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GESTODE

PRODUOE OPERAES
2009
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel Curitiba PR
0800 708 88 88 www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
S773 Siqueira, Joo Paulo Lara de. / Gesto de Produo e Opera-
es. / Joo Paulo Lara de Siqueira. Curitiba : IESDE
Brasil S.A. , 2009.
124 p.
ISBN: 978-85-387-0794-3
1. Controle de produo. 2. Engenharia de produo. 3. Admi-
nistrao de empresas. I.Ttulo.
CDD 658.5
Capa: IESDE Brasil S.A.
Crdito da imagem: IESDE Brasil S.A.
Joo Paulo Lara de Siqueira
Doutor e Mestre em Administrao pela Fa-
culdade de Economia, Administrao e Contabi-
lidade da USP (FEA USP). Engenheiro Civil pela
Escola de Engenharia Mau (EEM). professor
titular do programa de mestrado da Universi-
dade Paulista (UNIP) e professor de Logstica e
Operaes nos cursos de ps-graduao e MBA
da Fundao Instituto de Administrao (FIA).
Na graduao professor de Administrao da
Universidade Cidade de So Paulo (UNICID) e de
Marketing na Trevisan Escola de Negcios. Co-
autor do livro Clusters e Redes de Negcio: uma
nova viso para a gesto dos negcios e de di-
versos artigos publicados em revistas tcnicas e
peridicos.
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Venda X Produo: a funo produo e seu conceito
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9 | Introduo produo e vendas
10 | Histrico da produo e da venda
11 | Produto
16 | Bens e servios
19 | Funo programao da produo
24 | Conceito de programao da produo
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
31
31 | Controle do estoque
41 | Custo dos estoques
45 | Dimensionamento dos estoques
Sistemas e processos de produo
55
55 | Sistema de produo
56 | Necessidade de classifcar os sistemas de produo
57 | Classifcao dos sistemas de produo
59 | Administrao dos sistemas de produo
60 | Processos de fabricao industrial
63 | Planejamento agregado
65 | Programa Mestre de Produo
67 | Planejamento das necessidades de material
70 | Controle da produo
Produo enxuta e controle de qualidade
75
75 | Viso geral da produo enxuta
77 | Elementos da produo enxuta
84 | Qualidade do produto
Limites verticais da empresa e arranjo fsico
93
93 | Deciso de produzir ou comprar
95 | Seleo do que ser terceirizado
97 | Layout dos sistemas produtivos
Gabarito
113
Referncias
119
Anotaes
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Apresentao
Este material aborda a Gesto da Produo e
Operaes. Trata-se de um assunto relevante e
de conhecimento obrigatrio para todos os ad-
ministradores, pois no h organizao que no
possua operaes, mesmo as que no tenham
uma rea com esse nome. Um fato que corrobo-
ra a importncia do estudo da produo e das
operaes que a moderna administrao de
empresas tem suas origens exatamente nessa
rea, nos trabalhos pioneiros de Taylor e Fayol.
Inicialmente, fez-se uma pequena introduo
ao tema em questo, destacando seu histrico,
procurando mostrar a ligao entre produo e
vendas, e apresentando a funo produo e o
seu conceito. Como a atividade produtiva depen-
de, entre outras coisas, da tarefa de manter esto-
ques, estudou-se, em seguida, como controlar os
estoques, avaliar seu custo e defnir seu tamanho.
O terceiro tpico abrangeu os sistemas e proces-
sos de produo. Na sequncia, abordou-se a
produo enxuta, a tcnica do Just-in-Time e o
estudo da qualidade do produto e seu controle
na produo. Por ltimo, discutiu-se o layout das
plantas de produo e de varejo, bem como a
opo entre produzir os bens e servios neces-
srios na prpria organizao (verticalizao) ou
adquiri-los no mercado (terceirizao).
O presente texto destaca os aspectos prti-
cos da gesto da operao e dos servios que,
por meio dos materiais complementares, possi-
bilita ao leitor um aprofundamento dos temas
e assuntos desenvolvidos. As atividades de apli-
cao, por sua vez, oferecem uma oportunidade
para refexo e verifcao dos conhecimentos.
Venda X Produo:
a funo produo e seu conceito
Introduo produo e vendas
H muito tempo, em um determinado momento, o homem deixou de ser
nmade e passou a habitar locais fxos. Essa escolha permitiu o surgimento
da criao de animais e da agricultura, dando incio atividade conhecida
at hoje como produo. Com o passar dos anos, nossos ancestrais perce-
beram que, ao invs de cada pessoa produzir individualmente tudo que ne-
cessitava, era mais coerente que cada um aumentasse a produo do que
tinha mais facilidade para fazer e obtivesse o que no produzia por meio de
trocas com seus colegas. Esse procedimento, conhecido como escambo, a
origem do comrcio e da atividade hoje conhecida como venda, que troca
de produtos, que pode ser mercadoria ou servio, por moeda.
Essa viso histrica importante porque mostra claramente que a produ-
o e venda so atividades intimamente ligadas e que uma no pode existir
sem a outra. A produo sem venda s seria possvel em uma economia ex-
clusivamente de subsistncia, na qual um indivduo, famlia ou comunidade
muito pequena produz tudo que precisa e nada mais; j a venda sem pro-
duo seria impossvel, pois qualquer bem a ser comercializado, se no foi
produzido por seu dono, foi fruto do trabalho de outra pessoa, constituindo
uma sobra ou herana.
Hoje em dia a produo pode se dar em vrias escalas: individual, fami-
liar, em grupos ou em empresas. Como a tecnologia avanou muito e houve
necessidade de uma grande especializao em muitas reas, bastante
comum existirem empresas que produzam bens dos quais no consomem
uma nica unidade. Um exemplo disso so os fabricantes de embalagens,
que as vendem para outras empresas. Esse tipo de empresa til para que
se possa enxergar a relao e a dependncia existente entre a produo e a
venda, que so, no fundo, atividades complementares, dentro de um sistema
que gera valor, ou riqueza.
10
Gesto de Produo e Operaes
Histrico da produo e da venda
No incio, produzia-se apenas alguns poucos itens para consumo prprio
e obtinha-se o que mais fosse necessrio, por meio do escambo, do exceden-
te da produo. Com o advento da moeda esse processo foi grandemente
facilitado, surgindo, inclusive, a possibilidade da poupana. A existncia do
dinheiro permitiu que recursos fossem acumulados para diversas fnalida-
des, entre elas o custeio de atividades produtivas no futuro. Sem o dinheiro,
a poupana seria praticamente impossvel, pois no havia sentido, por exem-
plo, em uma poca sem tcnicas de refrigerao, armazenar frutas ou carne
para consumo (ou produo de comida) no futuro.
Em uma etapa posterior, na Idade Mdia, artesos urbanos passaram a se
reunir em corporaes de ofcio, que serviam para transmitir o conhecimento
profssional (os mestres ensinavam aos aprendizes), defender os interesses de
seus membros (por exemplo, fxando preos) e organizar a forma de produzir.
Na segunda metade do sculo XVIII, a inveno da mquina a vapor, que deu
incio substituio do trabalho humano pelo mecnico, trouxe a Revoluo In-
dustrial e a disseminao das fbricas. Neste novo ambiente de produo e pelo
fato das mquinas executarem tarefas repetitivas, surgiu a necessidade de o tra-
balho ser feito de forma padronizada. Por outro lado, o manuseio das mquinas
e a menor variao das tarefas, com os trabalhadores tendo que se concentrar
por longos perodos em umas poucas tarefas, trouxe a necessidade do treina-
mento. Embora na poca das corporaes de ofcio j houvesse a preocupao
com o aprendizado, o treinamento na Revoluo Industrial era menos amplo e
visava aspectos mais especfcos do trabalho como, por exemplo, preparar uma
mquina para a produo ou a abastec-la corretamente.
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Padronizao
Treinamento
Produtividade
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1769 1900 1910 Ps II Guerra
Figura 1 Linha do tempo da produo.
Venda X Produo: a funo produo e seu conceito
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No incio do sculo XX, Frederick Taylor, preocupado em tornar a produ-
o mais efciente e em desenvolver formas de administrar fbricas de porte
mdio, que ento j existiam, desenvolveu o que chamou de Administrao
Cientfca. Entre as contribuies de Taylor para o aumento da produtivida-
de, pode-se destacar a introduo da anlise dos tempos e movimentos na
produo, a ideia da especializao dos trabalhadores e a de que se deve
motivar economicamente os empregados para que eles produzam mais.
Pouco tempo depois, Henry Ford, com a inteno de fabricar carros bara-
tos o sufciente para que todos pudessem compr-los, usou e desenvolveu as
ideias de Taylor e criou a linha de montagem. Sua empresa era capaz de produ-
zir grandes quantidades, com grande rapidez e pouco custo. Isso tornou vivel
a produo em massa e levou a um grande crescimento econmico nos EUA.
Com pequenas mudanas, o Fordismo foi a maneira de produzir que
orientou praticamente o mundo todo at que, aps a II Guerra Mundial, o
setor automobilstico do Japo mais especifcamente a Toyota introduziu
a produo enxuta, uma maneira de fabricar produtos com mais qualidade,
custo baixo e uma rentabilidade superior. A produo enxuta (lean produc-
tion) se baseava na ideia de trabalhar com a menor quantidade de estoque
possvel (conhecida como Just-In-Time), no rgido controle de qualidade, no
uso de trabalhadores com habilidades mltiplas e no emprego de cartes
kanban (que uma indicao visual de que uma mquina precisa de rea-
bastecimento). Atualmente, todas essas ideias (resumidas na fgura 1) esto
bastante assimiladas, so complementadas e at mesmo elevadas a um pa-
tamar superior pelo uso da tecnologia de informao e dos robs.
Produto
O resultado fnal da produo e de uma venda um produto. Do ponto
de vista de um engenheiro, que se preocupa com o processo de fabricao
(o como fazer) e com as caractersticas do bem produzido, isso pode ser o
sufciente para compreender at mesmo defnir o que o produto. No
entanto, do ponto de vista de um vendedor, ou do marketing, que concentra
sua ateno na satisfao do cliente e nas demandas do mercado, o produto
pode ser entendido de forma muito diferente, no sendo to importantes
as suas caractersticas fsicas, a sua natureza ou como sua fabricao, mas
sim, aspectos ligados forma como ele ser usado, quem o usar, em qual
situao e qual a satisfao que ele proporcionar ao usurio.
12
Gesto de Produo e Operaes
Uma maneira de entender o que um produto capaz de englobar as
vises da engenharia e do marketing, deve considerar que o produto o
resultado fnal de um sistema de produo colocado disposio dos com-
pradores. Estes podero adquiri-lo ou no, us-lo ou apenas guard-lo.
Os compradores adquirem produtos para satisfazer suas necessidades e
tambm seus desejos. Todos possuem necessidades e muitas delas so se-
melhantes e comuns a todos os seres humanos, como a necessidade de ali-
mentos ou de agasalhos; desejos dependem da vontade das pessoas. Uma
boa ideia da diferena entre necessidade e desejo est na frase tenho ne-
cessidade de me alimentar e desejo comer uma pizza. O atendimento de
uma necessidade ou desejo o benefcio em troca do qual os consumidores
aceitam entregar seu dinheiro. No entanto, preciso notar que o benefcio
obtido com a compra de um produto no precisa ser necessariamente real,
podendo ser apenas percebido. Por exemplo: duas calas jeans de marcas
diferentes servem igualmente para vestir uma pessoa, mas alguns jovens
aceitam pagar mais por uma delas porque acreditam que ela lhes trar mais
prestgio.
importante que, mesmo as pessoas que trabalham apenas na produo,
distantes, portanto, do consumidor fnal, entendam essas sutilezas, porque
a compreenso por todos de qual o negcio da sua empresa faz com que
ela seja mais competitiva.
Nveis do produto
Do ponto de vista do marketing, comum dizer que todos os produtos
possuem diversos nveis (vide fgura 2). Os nveis representam o estgio de
desenvolvimento do produto e embora o seu nmero varie de acordo com
o entendimento de cada autor, possvel identifcar ao menos trs nveis,
com os quais todos concordam. O primeiro nvel o ncleo do produto, que
contm apenas as caractersticas para que ele possa ser aceito como preten-
de ser. O segundo nvel o bsico ou esperado, no qual o produto possui as
caractersticas que a maioria das pessoas espera encontrar. O ltimo nvel o
do produto ampliado, que possui caractersticas extras, talvez no esperadas
pelos clientes, mas que, quando percebidas so apreciadas.
Venda X Produo: a funo produo e seu conceito
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Ncleo
Bsico
Ampliado
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Figura 2 Os nveis do produto.
Para que isso fque mais claro, til considerar uma adaptao do exemplo
apresentado por Kotler e Keller (2006): para que o produto quarto de hotel
possa ser considerado como tal, preciso que o cliente possa adquirir, por
uma noite, o direito de ter um lugar para dormir e tomar banho. Sem essas ca-
ractersticas mnimas no se pode falar em quarto de hotel portanto, esse
o ncleo do produto. No entanto, a maioria das pessoas espera encontrar
tambm em um quarto de hotel bsico uma cama limpa, toalhas, sabonete,
um aparelho de TV e o caf da manh. Caso o quarto de hotel esteja no nvel
ampliado, outros atributos devem estar disponveis, como uma banheira de
hidromassagem, um terrao e at mesmo um piano de cauda.
Ncleo
Lugar para
dormir e
tomar banho
Cama limpa
Caf da manh
Sabonete
Toalha
TV
Hidromassagem
Terrao
Piano de cauda
Bsico
Ampliado

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Figura 3 Os nveis de produto de um hotel.
A produo e a operao de uma empresa precisam estar conscientes
desses aspectos do produto para que possam entreg-los aos clientes de
forma coerente com suas expectativas.
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Gesto de Produo e Operaes
Classifcao dos produtos
Os produtos podem ser agrupados de diversas formas. Os profssionais
de marketing costumam reuni-los de uma maneira bastante interessante,
que til tambm para aqueles que trabalham na produo, na distribuio
e nas vendas. Segundo essa classifcao, os produtos podem ser divididos
em trs categorias:
produtos de convenincia: so aqueles que os consumidores no
fazem pesquisa para comprar e consideram basicamente a sua con-
venincia. Normalmente, o envolvimento do comprador com esses
produtos baixo. Por exemplo, os fsforos difcilmente tm seu preo
pesquisado e so comprados no estabelecimento mais prximo poss-
vel. Como h pouca pesquisa, os vendedores sabem que possvel ser
relativamente mais liberal na fxao do preo. Entretanto, por outro
lado, a produo e a distribuio devem ser muito efcazes, pois, se o
cliente no encontrar o produto no seu ponto de venda habitual, mui-
to provavelmente ir substitu-lo pelo concorrente.
produtos de pesquisa: so aqueles cuja compra precedida por pes-
quisa de preos e condies, inclusive comparaes com a concor-
rncia, e que, geralmente, tm um envolvimento elevado com o com-
prador. Um exemplo desse tipo de produto o carro. Neste caso, um
preo acima da mdia do mercado pode levar o cliente a desistir da
compra, ao passo que o local da compra (o endereo da loja) no to
importante. Tambm possvel que o comprador aceite uma pequena
espera at receber o veculo, se as demais condies forem boas. Ou
seja, a fxao do preo de venda mais delicada, mas a abrangncia
da distribuio pode ser menor e os prazos da produo so relativa-
mente mais fexveis.
produtos especiais: so os que possuem um apelo to forte, que o
consumidor abre mo de sua convenincia para adquiri-los, sem rea-
lizar pesquisa, inclusive porque normalmente esses produtos e seus
revendedores no tm concorrentes (ou tm pouqussimos). Um bom
exemplo o de uma loja de roupas exclusivssimas, como as de uma
grife famosa. As clientes podem se deslocar de uma cidade at outra
para comprar esses produtos e concordar em pagar preos bastante
altos. Para a rea de vendas, o desafo com tais produtos atingir essa
condio de destaque na mente dos clientes. O importante a preo-
cupao com o nvel do servio e a qualidade.
Venda X Produo: a funo produo e seu conceito
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Ciclo de vida dos produtos
A todo momento, novos produtos so criados e oferecidos ao mercado,
somando-se aos que j existem e possuem compradores. Ao mesmo tempo,
outros produtos so retirados do mercado porque suas vendas diminuram
muito. O fato que a populao dos produtos, assim como a dos seres vivos,
possui um ciclo de vida. Produtos surgem, so vendidos em maior ou menor
escala e desaparecem. Da mesma forma como as pessoas, alguns produtos
tm ciclo de vida mais longo e outros, mais curtos.
possvel identifcar quatro fases distintas no ciclo de vida dos produtos
(vide fgura 4).
Introduo: ocorre quando um novo produto colocado venda. a
fase mais delicada, pois h muita incerteza sobre o futuro, que pode-
r ser rentvel ou no. fato que, aproximadamente, trs quartos dos
novos lanamentos fracassam. Essa , portanto, uma etapa em que a
equipe de vendas deve se empenhar ao mximo e a rea de produo
tomar decises com o maior cuidado possvel, principalmente com re-
lao a nveis de estoque e volumes produzidos, que devem estar em
sintonia com as incertezas tpicas da etapa.
Crescimento: d-se quando o produto supera a fase da introduo e
suas vendas comeam a crescer. A rea de vendas continua a atuar
fortemente, buscando novos mercados e expandindo o j existente.
Com o surgimento dos primeiros concorrentes, necessrio comear a
desenvolver estratgias para enfrent-los. A produo e a distribuio
devem se preparar para atender a demanda crescente.
Maturidade: a etapa em que as vendas se estabilizam e tambm a
ocasio em que, teoricamente, a concorrncia se torna mais intensa.
Isso leva ampliao da linha de produtos e outras estratgias para
manuteno da participao de mercado. A rea de vendas usualmen-
te conta com a propaganda de lembrana do produto e as promoes.
A produo e a distribuio, se no houver algum problema especfco,
vivem um momento de relativa tranquilidade, que pode ser usado para
a busca de redues de custos e melhoria do processo de fabricao.
Declnio: acontece quando as vendas tornam-se menores com o pas-
sar do tempo. Algumas estratgias de revitalizao podem ser tenta-
das, mas, geralmente, servem apenas para prolongar um pouco a vida
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Gesto de Produo e Operaes
do produto. O declnio ocorre principalmente pelo surgimento de pro-
dutos substitutos, por exemplo, o videocassete sendo substitudo pelo
DVD, por mudanas nos hbitos e preferncias dos consumidores, ou
ainda, por alteraes na macroeconomia. O declnio segue at o ponto
em que a empresa decide descontinuar o produto. Nesta fase, a rea
de vendas e produo tambm devem se adaptar, de modo a torn-la
o menos onerosa possvel.
Vendas
Tempo
Introduo Crescimento Maturidade Declnio
Figura 4 Ciclo de vida do produto.
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Bens e servios
At pouco tempo atrs, a administrao da produo era uma discipli-
na que se preocupava basicamente com as atividades de manufatura, isto
, com a gesto de fbricas que produziam bens tangveis. Entretanto, com
o crescimento da importncia do setor de servios, essa atividade tambm
passou a ser assunto dos estudiosos da produo. Para muitos, inclusive,
dever-se-ia falar em gesto de operaes, uma denominao que indicaria
tanto a preocupao com a produo de bens fsicos, como com a prestao
de servios.
Nas economias mais desenvolvidas, o setor de servios predominante.
No Brasil, os servios j representam mais de 60% do Produto Interno Bruto
e sua contribuio para o PIB, em relao aos outros setores da economia,
pode ser observada no grfco da fgura 5.
Venda X Produo: a funo produo e seu conceito
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Agropecuria
Indstria
Servios
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Figura 5 - Participao dos servios no PIB brasileiro.
O setor de servios no s emprega um grande nmero de trabalhadores,
como concentra uma quantidade considervel de empresas e por conta
disso que a administrao da produo se preocupa em estudar a aprimorar
a prestao de servios.
Diferena entre bens e servios
Um bem fsico, resultado da atividade produtiva de uma pessoa ou or-
ganizao, um objeto um conjunto de tomos, em ltima anlise que
serve a um determinado propsito. Um servio algo imaterial, uma ao,
realizada por uma pessoa ou organizao, com uma fnalidade, para atender
um interesse de algum. Segundo Lovelock e Wright (2006, p. 5), os servi-
os so atividades econmicas que criam valor e fornecem benefcios para
clientes em tempo e lugares especfcos, como decorrncia da realizao de
uma mudana desejada no ou em nome do destinatrio do servio.
So exemplos de servios os tratamentos mdicos, a hospedagem, a ad-
vocacia, o transporte (areo, terrestre, martimo), os trabalhos de engenharia,
o comrcio e as atividades fnanceiras. Como se v, o setor de servios, alm
de extenso, muito variado, englobando atividades to dspares como uma
cirurgia no crebro e a construo de uma ponte. E por essa razo que, no
estudo da produo dos servios, mais difcil encontrar pontos em comum
do que no caso das operaes de uma fbrica.
18
Gesto de Produo e Operaes
As caractersticas dos servios que mais os distinguem dos bens so
quatro: a intangibilidade, isto , os servios no podem ser tocados, uma vez
que so atos ou desempenhos; a perecibilidade, pois uma grande quanti-
dade de servios perece se no for consumida a tempo, como o caso do
pernoite em um hotel ou de um lugar em um voo de avio, que caso no
sejam consumidos no momento certo no podem mais ser vendidos; produ-
o simultnea com o consumo, como em um atendimento mdico; e, por
ltimo, a grande variabilidade dos servios prestados dentro de uma nica
rea, como o caso de um taxista que, embora preste sempre o mesmo ser-
vio de transporte, a cada viagem leva seus passageiros por caminhos dife-
rentes. No entanto, deve-se observar que essas caractersticas, ainda sejam
encontradas em muitos servios, no esto presentes em todos eles.
Alm das caractersticas acima citadas, Lovelock e Wright (2006, p. 17-20)
apontam tambm para o fato de que os clientes no obtm a propriedade
sobre os servios, sendo um exemplo disso o aluguel de carros; o maior en-
volvimento dos clientes com a produo dos servios, facilmente perceptvel
no caso do saque em um terminal bancrio; a difculdade em avaliar alguns
servios, sendo um exemplo tpico disso o desempenho de um advogado,
cujo cliente poderia questionar o tamanho da indenizao obtida; e a impor-
tncia do fator tempo para o atendimento do cliente, que normalmente no
aprecia longas esperas.
Um aspecto importante dos servios e que afeta diretamente a forma
como ele produzido a impossibilidade de se manter estoques. No
possvel, por exemplo, um laboratrio de anlises clnicas ter um estoque
de exames de sangue prontos para serem distribudos aos seus pacientes.
Isso signifca que conhecer os momentos em que h maior procura pelos
servios e o tamanho dessa procura de extrema importncia, pois a partir
dessa informao o gestor poder administrar os estoques de suprimentos e
o pessoal que ser utilizado para atender os clientes.
Da mesma forma que os bens fsicos, os servios podem ser entregues aos
compradores, ou usurios, por meio de canais tradicionais ou eletrnicos. Um
corte de cabelo feito com o deslocamento da cliente ou do cabeleireiro, mas
a atualizao de um antivrus pode ser obtida por um download da internet.
Existem inmeros casos em as pessoas adquirem bens e produtos ao mesmo
tempo, o que torna um pouco mais difcil ao observador distinguir a diferen-
a entre eles. Quem adquire uma caixa de fsforos no tem dvida que est
comprando um bem e quem vai ao engraxate sabe que est recebendo um
Venda X Produo: a funo produo e seu conceito
19
servio, mas o cliente de um restaurante pode ter dvidas sobre o que est
comprando, assim como o passageiro de um avio que recebe um lanche a
bordo ou o cliente de uma ofcina mecnica, cujo automvel tem as velas
trocadas. Todos esses casos constituem ofertas hbridas, com bens e servi-
os, embora em alguns casos seja possvel perceber que um dos dois pre-
domina. A fgura 6 apresenta a variao dos produtos de bens para servios
ao longo de um eixo, que admite posies intermedirias, ocupadas pelos
produtos hbridos.
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Bens
Fsforos
Hbridos
Restaurante
Servios
Engraxate
Figura 6 Continuum bens-servios.
Funo programao da produo
As organizaes podem ser divididas em reas que executam funes
especfcas. Embora as reas e seus nomes possam variar de empresa para
empresa, existem algumas funes que so encontradas em praticamente
todas as empresas. So elas:
estratgica que toma e implementa as decises que conduzem a em-
presa em direo aos seus objetivos maiores;
fnanceira que responde pela gesto dos ativos fnanceiros da em-
presa;
marketing que intermedeia o processo de trocas entre a empresa e o
mercado, de forma que a demanda pelos produtos atinja os patamares
desejados;
pesquisa e desenvolvimento que cria e desenvolve novos produtos e
a forma de produzi-los;
Recursos Humanos que capta, desenvolve e retm na empresa os
trabalhadores necessrios;
produo.
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Gesto de Produo e Operaes
A funo produo pode ser vista como uma reunio de recursos e ativi-
dades necessrios para que a empresa realize sua atividade de transformao,
caso ela produza bens fsicos ou de prestao de servios. Os recursos utiliza-
dos pela funo produo so as mquinas, os prdios, a tecnologia, os equi-
pamentos, os insumos, as matrias-primas e as pessoas envolvidas na tarefa de
transformar um bem em outro de maior valor ou, ainda, de prestar um servio.
Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 32) afrmam que a funo produo
, na realidade, a funo central das organizaes, sejam elas manufaturas
ou prestadoras de servio, e mais, so a prpria razo da sua existncia. Para
esses autores, alm da produo, existem outras duas funes centrais, a
funo de marketing e a de pesquisa e desenvolvimento. As funes liga-
das s fnanas e Recursos Humanos seriam funes de apoio. A tabela 1, a
seguir, apresenta alguns exemplos das trs funes centrais.
Tabela 1 Atividades das funes centrais de algumas empresas
Atividades
funcionais
centrais
Provedor de
servios de
internet
Cadeia de
fast food
Caridade
Fabricante
de mveis
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T
O
N
,

2
0
0
8
)
Marketing e
vendas
Promover servi-
os a usurios e
obter assina-
turas.
Vender espao
de propaganda.
Fazer propa-
ganda em
televiso.
Inventar
material pro-
mocional.
Desenvolver
contratos de
fundos.
Enviar mala
direta com
pedidos de
doaes.
Fazer propa-
ganda em
revistas.
Determinar
a poltica de
preos.
Vender para as
lojas.
Desenvol-
vimento de
produto e
servio
Criar novos
servios e
comissionar
novo con-
tedo de
informao.
Inventar ham-
brgueres,
pizzas etc.
Projetar a de-
corao dos
restaurantes.
Desenvolver
novas campa-
nhas de apelo.
Projetar novos
programas de
assistncia.
Projetar novos
mveis.
Coordenar
com cores da
moda.
Produo
Manter equi-
pamentos,
programas e
informao.
Implantar
novos links e
servios.
Fazer hambr-
gueres, pizzas
etc.
Servir aos
clientes.
Fazer a lim-
peza.
Manter o
equipamento.
Prover servi-
os para os
benefcirios
da caridade.
Fazer peas.
Montar os
mveis.
Venda X Produo: a funo produo e seu conceito
21
Essa forma de enxergar a funo produo interessante, pois associa
produo um modelo de transformao (vide fgura 7), que permite a visua-
lizao do antes e do depois, com a consequente possibilidade de avaliao
dos benefcios obtidos.
A aplicao do modelo de transformao produo de po francs
fresco em uma padaria leva a um resultado como o mostrado na fgura 8.
Ambiente
Ambiente
(Input) (Output)
Processo de
transformao
Entrada Sada
Figura 7 O modelo de transformao.
O

a
u
t
o
r
.
Ambiente
Ambiente Ingredientes
(farinha, sal etc.)
Padeiro
Equipamentos
Po fresco
(Input) (Output)
Processo de
transformao
Entrada Sada
Figura 8 Modelo de transformao aplicado a uma padaria.

O

a
u
t
o
r
.
O modelo de transformao facilita a utilizao de medidas de desem-
penho da produo. Essas medidas so importantes porque constituem o
ponto de partida para o controle e a gesto do sistema produtivo. A prin-
cipal medida de desempenho de um processo de transformao, como o
encontrado nas fbricas, a produtividade, que a relao entre o que sai
do sistema e o que entra, ou seja,
Produtividade =
Sada
Entrada
22
Gesto de Produo e Operaes
A medida de sada e de entrada pode ser expressa em quantidades ou em
unidades diferentes. Por exemplo, se com 10 sacos de cimento uma fbrica
produz 500 blocos de concreto, a produtividade ser de 500/10 = 50 blocos
por saco.
Obviamente, aumentar a produtividade uma preocupao constante
dos gerentes de produo e isso signifca aumentar a quantidade produzida
com a mesma quantidade de insumos. Aumentos de produtividades podem
ser conseguidos de vrias maneiras como, por exemplo, mquinas mais r-
pidas, trabalhadores mais bem treinados e mais efcientes ou matria-prima
mais fcil de ser benefciada. Ser inovador e capaz de encontrar novas formas
de aumentar a produtividade , atualmente, uma competncia bastante de-
sejada, e valorizada, nos gerentes.
Uma segunda medida de desempenho, tambm bastante utilizada, a
efccia da produo, que indica o grau em que o sistema atinge seus objeti-
vos. Em termos matemticos a efccia :
Efccia =
Produo
Objetivo
Assim, se uma fbrica tinha o objetivo de produzir 1000 carros em uma
semana e produziu apenas 850, a sua efccia de 850/1000 = 0,85 ou 85%.
A produtividade, assim como a efccia, pode ser utilizada tambm no
caso da prestao de servios. Se um escritrio de advocacia tem 120 proces-
sos resolvidos por 10 advogados durante um ano, pode-se dizer que nesse
perodo a produtividade foi de 120/10 = 12 processos por advogado. Se o
mesmo escritrio tinha como objetivo que cada advogado solucionasse 14
processos em um ano, a efccia foi de 12/14 = 0,857, ou 85,7%.
Gesto estratgica da produo
Durante muito tempo a funo produo foi vista como sendo tipica-
mente reativa, isto , a partir de uma solicitao de produo, em geral, uma
quantidade de itens a serem entregues em determinada data, havia uma
reao, que se consistia, basicamente, em conseguir matria-prima e produ-
zir. Atualmente, a situao outra.
Venda X Produo: a funo produo e seu conceito
23
Como a concorrncia aumentou muito, a viso estratgica passou a ter
importncia em todas as reas e funes da empresa, mesmo aquelas consi-
deradas mais estveis, como a produo. Apesar de, genericamente, a estra-
tgia poder ser um conjunto de aes para atingir um determinado objetivo
no ambiente empresarial, ela tambm pode ser entendida como a forma de
lidar com os concorrentes. Esta ideia de estratgia importante porque per-
mite compreender a gesto estratgica da produo, que signifca o alinha-
mento das decises de produo com os objetivos estratgicos da empresa,
que, por sua vez, podem ser, por exemplo, resultados fnanceiros esperados
ou participaes de mercado pretendidas. Alguns autores, como Corra e
Corra (2005, p. 26), ressalvam que para isso, necessrio incluir no trata-
mento do processo decisrio em operaes, elementos externos organiza-
o, como o cliente, a concorrncia, os parceiros fornecedores, o acionista e
outros grupos de interesse.
Embora as organizaes possuam objetivos especfcos, os pesquisadores
da produo identifcam alguns objetivos comuns em muitas delas, que so
suas prioridades competitivas, ou seja, so objetivos que, quando alcanados,
elevam a capacidade de competir da empresa. A tabela 2 apresenta as priori-
dades competitivas defendidas por diversos autores e consolidadas por Mar-
tins e Laugeni (2006, p. 211), que observam que h prioridades presentes
em todos os autores: custo, qualidade e fexibilidade.
Tabela 2 Prioridades competitivas
Autor Prioridades competitivas
(
M
A
R
T
I
N
S
;

L
A
U
G
E
N
I
,

2
0
0
6
,

p
.

2
1
1
)
Wheelwright Qualidade, confabilidade, custo, fexibilidade.
Skinner Custo, entrega, qualidade, servio confvel, fexibilidade de produto,
fexibilidade de volume, investimento.
Swamidass Flexibilidade, entrega, qualidade, custo, introduo de produtos.
Leong Qualidade, entrega, custo unitrio, fexibilidade, inovao.
Slack Qualidade, velocidade, custo, fexibilidade, confabilidade.
Ao tomar decises estratgicas na rea de produo, comum o adminis-
trador se deparar com situaes em que os objetivos so confitantes, sendo
impossvel atingir todos simultaneamente. Um exemplo hipottico seria o
de uma fbrica que recebe pedidos cada vez maiores e diferentes de seus
clientes. A produo de itens diferentes exige muitas paradas das mquinas
para ajust-las mudana na fabricao (procedimento conhecido como
setup), o que, por sua vez, prejudica a produo em larga escala. O gestor
24
Gesto de Produo e Operaes
de operaes deve decidir, ento, como resolver esse problema. Talvez seja
necessrio deixar de atender alguns clientes, provavelmente os que pedem
mais itens diferentes e as menores quantidades, para se concentrar na pro-
duo de itens semelhantes e em maiores volumes, o que deve ser mais lu-
crativo para empresa. Uma deciso desse tipo chamada de trade-of .
bastante frequente a utilizao de trade-ofs na gesto da produo e,
em ltima anlise, o seu emprego plenamente justifcvel, pois se trata de
abrir mo de algo de importncia menor para obter um benefcio maior.
Conceito de programao da produo
A programao da produo a tarefa de administrar os recursos da
funo produo. Muitos usam o termo programao da produo e no
administrao ou gesto, o que no est errado, e outros tambm costumam
indicar esse atividade como Programao e Controle da Produo, simplif-
cando-a por meio da sigla PCP.
Programar a produo signifca tomar decises relativas realizao das
tarefas necessrias para que produtos sejam fabricados e/ou os servios
prestados. Essa forma de ver a programao da produo permite que ela
seja aplicada a todas as reas das organizaes, desde a de fnanas, na qual,
por exemplo, uma planilha de custos pode estar sendo montada, at a de
Recursos Humanos, que pode estar preparando um novo plano de cargos
e salrios. Todas essas atividades so produtos ou servios que, de alguma
forma, esto sendo produzidos.
Programar e planejar a produo, em outras palavras, tambm pode ser
entendido como decidir:
o que ser produzido;
quais recursos sero utilizados para isso e, consequentemente, quais
recursos devem ser adquiridos e quando comprar;
quando produzir (vide fgura 9).
Zaccarelli (1979) defende que o planejamento e a programao da pro-
duo um sistema que transforma informaes sobre estoques, vendas
previstas, linhas de produtos, modo de produzir e capacidade de produzir
em ordens de fabricao.
Venda X Produo: a funo produo e seu conceito
25
O que produzir?
Quanto produzir?
Quais recursos sero usados?
Quais recursos devem ser comprados?
Quando as compras devem ser feitas?
Quando produzir?
O

a
u
t
o
r
.
Figura 9 A programao da produo.
A fgura 9 mostra que as decises de programao da produo podem
ser agrupadas em trs categorias: a primeira, o que e quanto produzir, est
ligada ao atendimento da demanda e para ser tomada, depende de informa-
es sobre estoques (de produtos acabados), vendas previstas e linhas de
produtos; a segunda categoria de decises, relativa aos recursos que sero
utilizados, depende de informaes sobre estoques (de matria-prima e de
produtos j sendo processados) e, tambm, sobre o modo de produzir; a ter-
ceira, quando iniciar a produo, depende de informaes sobre o modo de
produzir e a capacidade de produzir.
Ampliando seus conhecimentos
O Fordismo e o Modelo T
(MANSUR, 2007)
O Fordismo um sistema racional de produo em massa, que transfor-
mou radicalmente a indstria automobilstica na primeira metade do sculo
XX.
Uma das marcas do Fordismo foi o aperfeioamento da linha de monta-
gem. Com isto, os automveis eram construdos em esteiras rolantes que
26
Gesto de Produo e Operaes
funcionavam enquanto os operrios fcavam, praticamente, parados nas es-
taes, quando realizavam pequenas etapas da produo. Desta forma, no
era necessria quase nenhuma qualifcao dos trabalhadores.
Seu idealizador, Henry Ford, praticou risca os projetos de padronizao e
simplifcao criados por Taylor e promoveu novas tecnologias para o perodo
histrico. Alm do mais, Ford tambm criou o mercado de massa para os auto-
mveis. Seu grande objetivo era o de ter um produto muito barato, para que
todos pudessem compr-lo.
O empreendedor Henry Ford nasceu em 1863, numa fazenda em Dea-
born, no Estado norte-americano de Michigan. Quando tinha 12 anos, seu pai
o levou at Detroit, para apreciarem uma composio de trem. Disto, Ford
j pensou numa mquina com 20% das dimenses da locomotiva que havia
conhecido.
Entre 1883 e 1887, Ford foi estudar na Detroit Edison Lighting Company.
Neste perodo, alugou uma garagem na Bagley Avenue. Enquanto vrios es-
tudiosos discutiam em torno da ideia de se usar motor a vapor ou eltrico,
Ford partiu para experincias com motores combusto interna, com uso de
etanol e de gasolina como combustveis.
Em 1896, Ford fnalmente inaugurou sua garagem, quando construiu um
quadriciclo de motor traseiro, de quatro cilindros, com radiador de gua e
com rodas de bicicletas. Aps conhecer este veculo motorizado, a Detroit Au-
tomotive Company o contratou.
Pensando em fcar conhecido, Ford dedicou seu tempo na construo de
um automvel de corridas. Assim, em 1901, Ford construiu o Sweepstakes
automvel com motor de dois cilindros e 8.8L de cilindradas. Em outubro
deste mesmo ano, em sua primeira corrida, em Gross Point, Michigan, o auto-
mvel saiu vencedor.
No ano seguinte, Ford lanou o 999, ou seja, mais um automvel de corri-
das. Esta mquina fazia 60 milhas por hora. Agora, conhecido pelos seus bli-
dos, em 1903, o empreendedor fundou a Ford Motor Company.
Em 1908, apresentou o famoso Modelo T The Universal Automobile. O
sucesso desse automvel foi to grande que, num prazo de 12 meses aproxi-
madamente, foram vendidas 10 mil unidades. Com certas inovaes, frente s
demais marcas, foi o primeiro automvel com volante esquerda. Tambm,
Venda X Produo: a funo produo e seu conceito
27
era equipado com um cmbio de engrenagens e com duas marchas para a
frente e uma r. Estas marchas eram selecionadas por meio de pedais. Mas,
para funcionarem, o freio de mo deveria estar na posio correta.
Outra novidade era o acelerador: ainda no era com pedal, porm uma ala-
vanca ao volante, que fazia par com outra, para ajustar a regulagem do motor.
Essas duas alavancas, na horizontal, formavam a fgura de um bigode, o que
levou o Modelo T, no Brasil, a ser chamado de Ford de Bigode. O motor era um
2.9L de 17cv de potncia e velocidade mxima de 55km/h.
No incio, com sua linha de produo, Ford oferecia o Modelo T ao preo
de US$850,00 e em cinco cores: cinza, verde, vermelho, prola e preto. E, para
atrair seus potenciais compradores, Ford anunciava: Ford o melhor autom-
vel, no porque mais barato, mas porque vale mais.
Com este marketing, Henry Ford passou a vender 18 mil unidades/ano. Con-
tudo, em 1913, esta marca chegou a 200 mil unidades/ano. Mas o sucesso de ta-
manha produo e grande venda estava na linha de montagem idealizada por
Ford, quando esta fazia com que cada pea chegasse ao trabalhador que tinha
funo especfca. A, as peas se moviam de estao em estao de trabalho.
Este sistema de estaes, curiosamente, foi idealizado por Ford, depois que
ele tinha conhecido o trabalho dos empacotadores de carne, em Chicago, em
que os pedaos de carne se moviam em ganchos, que corriam pela linha, para
que a carcaa do animal fosse desmontada. Assim, juntando com as teorias do
Taylorismo, Ford pensou na reverso do processo, ou seja, a linha de produo
para montagem de automveis.
A partir de 1913, a produo Fordista fez com que cada automvel fosse
montado em 93 min. Neste contexto, em 1914, Ford lanou sua mais famosa
frase: Quanto ao meu automvel, as pessoas podem t-lo em qualquer cor,
desde que seja preta!. Acontece que, para a linha de produo Fordista, a cor
preta o que secava mais rpido.
Como consequncia do Fordismo, o principal produto, o Ford Modelo T,
a partir de 1915, passou do custo de US$850,00 para US$490,00 e com isto
passou a produzir 300 mil unidades/ano. S nos EUA, so 500 mil proprietrios
desse automvel.
No entanto, a linha de produo Fordista era entendiante. Com isto, por
anos, cada trabalhador estava apenas numa execuo de tarefas. Mas Ford,
28
Gesto de Produo e Operaes
tomando conscincia disso e para promover o entusiasmo dos trabalhado-
res, em 1914 lanou o cinco dlares/dia; baixou de 10 horas para 8 horas/dia.
Alm disso, Ford criou o departamento sociolgico: assim, passou a estabele-
cer regras de convivncia para seus trabalhadores.
E, para a felicidade daqueles que apreciavam a Revoluo Industrial For-
dista, em 1924, o Modelo T de nmero 10 milhes, custava US$290,00. Assim,
com seu baixssimo custo, em 27 de maio de 1927, foi produzido o ltimo Ford
Modelo T, sob n. 15.007.003.
Porm, Henry Ford, pela busca de resultados, literalmente, colocou o
mundo sobre rodas, quando uniu pessoas de todos os modos de vida, numa
gigantesca inter-relao social em torno do automvel.
Atividades de aplicao
1. Aplique o modelo de transformao a uma frma de cpias xerogrf-
cas e a uma fbrica de tamborins. Quais seriam as entradas (inputs) e
sadas (outputs)?
2. A produtividade foi defnida como a relao entre a entrada e sada
de um processo produtivo. Pensando nas formas vistas de aumentar a
produtividade, diga por que muito difcil aumentar a produtividade
de um fabricante de artesanato em uma cidade turstica no Nordeste
brasileiro.
3. Um gerente de produo deve decidir como resolver a seguinte situ-
ao: ser comprado um novo equipamento para a fbrica, que pode
ser da marca A ou da marca B. O equipamento da marca A mais caro,
quebra muito pouco e demora muito para ser ajustado para produzir
(isto , seu tempo de setup alto). O equipamento B mais barato,
quebra com mais frequncia e demora menos que o A para ser pre-
parado para produzir. Trs clientes so os mais importantes da empre-
sa, pois juntos respondem por 90% dos pedidos, que so sempre os
mesmos itens, com baixssima variao. Qual equipamento ele deve
escolher?
Controle, custo e
dimensionamento dos estoques
Controle do estoque
Administrar os diversos estoques de uma empresa, em sintonia com a sua
estratgia, e de forma a ajud-la a atingir seus objetivos deve ser uma preo-
cupao constante de todos os gerentes, principalmente daqueles ligados
operao, que a rea mais diretamente envolvida com essa tarefa. No caso
especfco dos estoques, o controle se refere, basicamente, busca do equil-
brio entre manter o servio de acordo com o esperado e evitar que os custos
se tornem excessivos. A administrao de estoques deve sempre levar em
conta que o estoque um recurso produtivo, necessrio, capaz de produzir
valor, tanto para a empresa, como para o cliente, mas que, em contrapartida,
gera custos que devem ser combatidos.
O estoque pode ser entendido como o conjunto de mercadorias e mate-
riais adquiridos pela empresa para serem benefciados, revendidos ou utili-
zados. Dependendo da rea de atuao, o estoque de uma empresa pode
ser composto por todos, ou apenas alguns, dos itens a seguir:
matria-prima: o material que ser benefciado (ou transformado)
durante o processo de fabricao;
material em processamento: material que j recebeu benefciamento
parcial, mas que ainda no est pronto para ser vendido;
produto acabado: material que j passou por todo processo de benef-
ciamento e est pronto para ser comercializado;
mercadorias: produtos acabados comprados com a fnalidade de se-
rem revendidos;
material de consumo: itens que a empresa consome durante sua ope-
rao, como produtos de limpeza e material de escritrio.
Uma empresa de prestao de servios normalmente possui apenas esto-
que de material consumo. Por exemplo, uma frma de advocacia deve ter um
32
Gesto de Produo e Operaes
pequeno estoque de papel, tinta para impressoras e demais produtos ne-
cessrios ao funcionamento de um escritrio. Uma empresa comercial deve
ter estoque de material de consumo inclusive as embalagens e tambm
das mercadorias que sero revendidas. Uma fbrica deve ter, tipicamente,
estoque de material de consumo, de matria-prima, de material em proces-
samento e de produto acabado.
As empresas precisam manter estoques, isto , acumular recursos tempo-
rariamente, porque a velocidade com a qual esses recursos so consumidos
diferente da velocidade com a qual eles so obtidos. Isso fcil de ser vi-
sualizado no caso de uma loja: preciso fazer compras, armazenar alguma
quantidade de mercadoria e t-la disponvel para atender aos clientes, que
podem entrar para fazer suas compras a qualquer momento. Nas fbricas,
apesar de geralmente haver uma programao das atividades, a necessida-
de do estoque semelhante, pois seria impossvel manter em operao uma
linha de produo fazendo compras de matria-prima toda vez que uma m-
quina tivesse que ser abastecida.
Tipos de estoque
A deciso de manter estoques pode ser tomada com vrias fnalidades.
A razo mais comum para a existncia de estoques a operacional, ou seja,
para garantir, em condies normais, o funcionamento da empresa. Usual-
mente, os estoques operacionais so estoques de matria-prima, de material
em processamento e de produtos acabados, ou de mercadorias.
To comum quanto o estoque operacional, o estoque de segurana, que
uma quantidade extra, armazenada com o propsito de permitir a conti-
nuidade das operaes caso haja atraso por parte dos fornecedores que efe-
tuam a reposio do estoque, ou um aumento inesperado no seu consumo.
Existem, ainda, os chamados estoques de itens recuperveis, presentes em
alguns tipos de negcios que precisam guardar materiais ou produtos que
sero devolvidos ou retrabalhados. Esses estoques podem ser encontrados,
por exemplo, em engarrafadoras de cervejas e refrigerantes, que guardam
e reutilizam vasilhames. No caso dos supermercados, h a necessidade de
guardar materiais ou produtos que sero devolvidos ao fornecedor, por es-
tarem vencidos ou danifcados.
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
33
Alm desses tipos, tambm possvel manter estoques estratgicos ou
especulativos. O estoque estratgico aquele que visa atender a um consu-
mo futuro que, espera-se, seja maior. Um exemplo disso uma elevao do
estoque de uma loja para o perodo de Natal. O estoque especulativo feito
com o objetivo de obter um ganho em funo da valorizao dos produtos.
o caso de pocas em que se espera que o dlar fque mais caro, nas quais
pode ser interessante antecipar as compras de produtos importados para
um consumo futuro.
Ao longo do tempo, durante a existncia de uma empresa, a quantidade
de materiais mantidos em estoque para atender a cada uma dessas fnalida-
des varia, mas, genericamente, se fossem apresentadas em grfco (como o
da fgura 1), seria possvel observar que, alm dos estoques cuja razo de ser
plenamente justifcvel, tambm existem estoques desnecessrios, que so
aqueles que, como qualquer tipo de estoque, tm custos, entretanto no
contribuem em nada para a operao e, inclusive, a prejudicam, ocupando
espao, exigindo ateno e segurana. Uma boa gesto de estoques con-
centra-se exatamente nos estoques desnecessrios, buscando reduzi-los ao
mnimo possvel.
Unidades em
estoque
Estoque desnecessrio
Estoque de segurana
Estoque operacional
Estoque estratgico e especulativo
Tempo
Figura 1 Tipos de estoque.
O

a
u
t
o
r
.
34
Gesto de Produo e Operaes
Preocupao com a reduo do estoque
extremamente importante que os gerentes ligados administrao dos
estoques estejam permanentemente comprometidos com a reduo dos
seus nveis. Essa preocupao correta e importante. correta porque o es-
toque possui um custo, que no desprezvel; e importante porque, como
as empresas esto sempre aumentando suas linhas de produtos com o intui-
to de oferecer mais opes aos consumidores, os estoques tambm crescem.
Para entender como isso ocorre, basta lembrar que h algum tempo nas pa-
darias havia apenas poucos tipos de po, ao passo que atualmente h uma
grande variedade. Isso signifca que mesmo que fosse mantido apenas um
estoque mnimo de cada tipo de po, ainda assim hoje o estoque geral seria
bastante elevado. Alm desse fato, h que se considerar o elevado custo do
capital, que penaliza os valores imobilizados em estoques.
Nvel de servio do estoque
Qualquer tarefa pode ser executada com um maior ou menor grau de
qualidade. A avaliao dessa qualidade, na maioria das vezes, subjetiva e a
forma utilizada para avali-la depende do tipo de tarefa. Assim, por exemplo,
em servio de transporte, a no existncia de atrasos e a entrega de merca-
dorias em boas condies podem ser considerados indicadores de uma boa
qualidade. No caso dos estoques, a percepo de qualidade por parte dos
seus usurios, geralmente considera fatores como os seguintes:
disponibilidade de materiais: um estoque capaz de atender qualquer
requisio de materiais possui um nvel de servio elevado;
integridade: uma operao de estoque capaz de manter os materiais
em segurana e evitar a deteriorao possui um alto nvel de servio;
velocidade de atendimento: alguns armazns so muito bem organi-
zados e conseguem atender aos pedidos de materiais com rapidez. Ao
fazer isso, demonstram ter um nvel de servio alto;
preciso das informaes: a existncia de sistemas de controle capa-
zes de apresentar rapidamente (de preferncia, em tempo real) e com
poucos erros as informaes sobre o estoque revela um nvel de ser-
vio elevado.
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
35
Ao contrrio do que se poderia supor, o ideal no o maior nvel de servio
possvel. Isso ocorre porque, para atingir uma qualidade elevada na realizao
das tarefas, so necessrios investimentos e gastos. Investimentos podem
ser direcionados, por exemplo, aquisio de equipamentos ou aluguel de
armazns e os gastos podem ser necessrios para pagamento de pessoal,
contas de energia e outras despesas. Como h custos associados a cada grau
de nvel de servio, preciso encontrar um ponto ideal, no qual o nvel de
servio seja considerado adequado pelos usurios do estoque e seu custo,
aceitvel.
A busca pelo equilbrio entre nvel de servio e custo passa pela seleo
de uma forma de medir o nvel de servio ou, como se costuma dizer, pela
utilizao de um indicador. Como as tarefas na rea logstica so muitas e
na armazenagem no diferente no vivel usar um nico indicador,
que sirva para todos os casos. Ao invs disso, os gerentes devem procurar,
ou desenvolver, indicadores que sejam compatveis com as atividades de
suas empresas. A tabela 1 apresenta algumas sugestes de indicadores que
podem ser teis para isso:
Tabela 1 Sugestes de indicadores de nvel de servio
Fatores Indicador Expresso
O

a
u
t
o
r
.
Disponibilidade dos
materiais em esto-
que.
Percentual de pedidos de ma-
teriais atendidos em relao
ao total de pedidos feitos (tam-
bm chamado de fll rate).
Fill rate =
N. pedidos atendidos (%)
Total de pedidos
Integridade dos pro-
dutos armazenados.
Percentual de produtos dani-
fcados em relao ao total de
produtos armazenados.
Dano =
N. produtos danifcados (%)
Total de produtos em estoque
Velocidade no aten-
dimento dos pedi-
dos dos materiais.
Tempo mdio para atendimen-
to dos pedidos de materiais. Horas ou dias
Preciso das informa-
es sobre o estoque.
Percentual de itens corretamen-
te cadastrados em relao ao
total de itens em estoque.
Preciso =
N. itens cadastrados (%)
Total de itens em estoque
Ser capaz de medir o nvel de servio do estoque importante, mas no
tudo. preciso determinar at qual ponto dessa medida o usurio aceita
pagar, lembrando que o usurio pode ser tanto um cliente interno, como um
departamento da prpria empresa; ou um cliente externo, que efetua uma
compra. A identifcao desse ponto de equilbrio nem sempre simples,
principalmente no caso dos clientes externos. De toda forma, uma referncia
geral nesse assunto o nvel de servio da concorrncia.
36
Gesto de Produo e Operaes
Trade ofs na armazenagem
Ajustar o nvel de servio a um custo aceitvel um trade of tpico da
gesto de estoques. Outro trade of bastante frequente que os gerentes so
obrigados a considerar entre o sistema de estoque e o sistema de transporte.
A ideia simples: caso a empresa invista mais no sistema de estoques, aumen-
tando a rea dos armazns, comprando mais empilhadeiras (para descarregar
caminhes rapidamente) e aceitando manter mais produtos em estoque, ela
poder reduzir seus gastos em transporte, usando caminhes maiores (que
apresentam um custo unitrio menor), comprando lotes maiores de produtos
(com desconto) e fazendo menos viagens para reposio. Se, por outro lado,
ela reduzir os gastos com armazenagem, ser obrigada a comprar lotes me-
nores (no haver espao para estocar), a fazer mais viagens para reposio e
usar veculos menores. Esse problema, aparentemente complexo, por conter,
ao mesmo tempo, presses para reduzir o custo de estoque, que levam a um
aumento do custo do transporte e vice-versa, costuma ser solucionado com
a abordagem de custo total, que consiste basicamente em encontrar o ponto
em que o custo total, ou seja, a soma dos custos de armazenagem e transpor-
te, o menor possvel, conforme pode ser visto na fgura 2.
Grau ideal de
utilizao do
estoque
Utilizao do sis-
tema de estoque
Custo
mnimo
$
Custo do sistema
de estoque
Custo do sistema
de transporte
Custo total
Figura 2 O custo total do estoque e da armazenagem.
O

a
u
t
o
r
.
Localizao do estoque
possvel encontrar estoques em diversos locais dentro das empresas. Na
indstria, podem estar em depsitos de produtos acabados, em armazns
com matria-prima e no cho de fbrica (no caso dos materiais em processa-
mento); no varejo, podem estar nas reas de vendas, nos depsitos das lojas
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
37
e nos centros de distribuio. No entanto, a discusso da localizao do esto-
que, no caso de empresas com diversas instalaes, normalmente focada
na escolha entre duas opes: concentr-los em um nico local ou descen-
traliz-los, dispondo-os prximos ao local que sero utilizados. Assim, uma
rede varejista poderia escolher entre armazenar suas mercadorias em um
centro de distribuio e envi-las s lojas medida que as vendas ocorrem
ou ento armazen-las diretamente nas lojas. fcil perceber que a primeira
opo conduz a benefcios econmicos para a empresa, que ganha volume
e economia em suas operaes, ao passo que a segunda leva a um melhor
servio ao cliente, que tem menos chance de no encontrar o que deseja.
A deciso de centralizar ou no os estoques est relacionada a alguns fa-
tores ligados ao tipo de produto estocado e natureza do negcio. O quadro
1 apresenta a relao entre esses fatores e o grau de centralizao do esto-
que, conforme proposto por Wanke (2003):
Quadro 1 Grau de centralizao do estoque
Quanto maior, maior a tendncia descentralizao.
Menores riscos de perecibilidade e obsolescncia.
Giro do produto
Quanto maior, maior a tendncia descentralizao.
Tentativa de reduo do prazo. Considerar aumento
do estoque em trnsito.
Tempo de
ressuprimento
Quanto maior, maior a tendncia a localizar o esto-
que prximo ao cliente fnal.
Considerar aumento do estoque em trnsito.
Nvel de servio
Quanto maiores, maior a tendncia centralizao.
A descentralizao pode levar a um aumento dos
nveis de estoques de segurana.
Custos unitrios de
aquisio
(
W
A
N
K
E
,

2
0
0
3
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
)
Tempo de ressuprimento
Uma das variveis mais importantes na gesto dos estoques o tempo
de ressuprimento (tambm conhecido por tempo de resposta ou lead time),
que o intervalo de tempo entre a realizao de um pedido ao fornecedor
38
Gesto de Produo e Operaes
e o recebimento do produto ou material solicitado. Difcilmente o tempo
de ressuprimento uma constante. Ele pode variar em funo do produ-
to, do fornecedor, do meio de transporte e de condies de trnsito ou
meteorolgicas.
Com o propsito de ter alguma forma de lidar com essas variaes todas,
associam-se probabilidades ocorrncia dos valores do lead time, sendo
comum um executivo de logstica afrmar algo como: em nossa frma, o res-
suprimento ocorre em trs dias com uma probabilidade de 85%. A avaliao
da probabilidade de ocorrer um particular valor de tempo de ressuprimento
feita com base no histrico das entregas. Se, por exemplo, nos ltimos 100
pedidos, 30 foram entregues em um ou dois dias, pode-se dizer que a proba-
bilidade da prxima entrega ocorrer em at dois dias de 30%.
Planejamento e reao do uso dos estoques
A forma como as empresas operam e atendem seus clientes tem impacto
direto na quantidade de seus estoques. Algumas empresas fazem previses
das vendas que ocorrero no futuro e, em funo disso, planejam as quan-
tidades a serem fabricadas. Nas frmas que trabalham assim e a Sony um
exemplo disso h uma tendncia a existirem grandes estoques de produ-
tos acabados. Em outras empresas a produo s tem incio quando rece-
bido um pedido dos clientes. So empresas que trabalham de forma reativa,
atendendo encomendas, como a Boeing, e neste caso, a tendncia que
existam muitos estoques de matria-prima, o que permite um rpido atendi-
mento dos pedidos recebidos. Tambm existe um caso intermedirio, que
o de frmas que montam seus produtos atendendo aos pedidos dos clientes,
o que usualmente envolve algum grau de personalizao dos produtos. Isso
acontece na Dell que monta computadores conforme eles so solicitados
pelos seus clientes, pela internet ou pelo telemarketing. Em empresas que
operam dessa forma e nas quais h planejamento e reao na produo a
tendncia que haja uma grande concentrao de estoques em processa-
mento, pois a montagem feita at um determinado ponto, sendo concluda
medida que chegam as especifcaes dos compradores (TAYLOR, 2005). A
fgura 3 apresenta, de forma resumida, essas trs possibilidades.
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
39
Fabricao contra previso de de-
manda
Produo antecipada
Estoques de produtos acabados
Fabricao sob encomenda
Produo com a chegada do pedido
Estoque de matria-prima
Montagem conforme pedido
Montagem com a chegada do pedido
Estoque em processo
Planejamento
Reao
Planejamento e
reao
Figura 3 Os estoques, o planejamento e a produo.
(
T
A
Y
L
O
R
,

2
0
0
5
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
)
Perfl do estoque e a dinmica de seu consumo
A gesto dos estoques deve levar em considerao as variaes de seus
nveis ao longo do tempo. Esta informao importante, entre outras coisas,
para a anlise de custos, a programao das operaes e de aes comerciais.
Por essa razo, sempre houve a preocupao por parte das empresas em
conhecer a quantidade de produtos disponvel em diversas datas. Quando
essas informaes so apresentadas em um grfco, ele recebe o nome de
perfl do estoque. O grfco 1 apresenta o perfl do estoque em uma situao
idealizada, na qual os ressuprimentos chegam exatamente no instante em
que o estoque acaba e o consumo dos materiais estocados constante e,
por isso, a quantidade de itens disponveis diminui linearmente. O grfco 2
apresenta o perfl do estoque em uma situao mais prxima do real, com
consumo varivel e atraso no ressuprimento (no momento 2).
Como h incertezas com relao demanda e ao recebimento do ressu-
primento, as empresas armazenam uma quantidade extra de produtos, com
o intuito de manter a operao caso o estoque operacional acabe. Esse esto-
que extra chamado de estoque de segurana e serve como um colcho,
que amortece os impactos das oscilaes da demanda e dos recebimentos.
40
Gesto de Produo e Operaes
Alm do estoque de segurana, outra grandeza importante, muito utilizada
em clculos, o estoque mdio, que representa a quantidade mdia de ma-
teriais armazenados durante determinado perodo de tempo. Observando o
grfco 3 possvel ver que o estoque mdio a soma do estoque de segu-
rana com metade do lote de reposio
1
.
Grfco 1 Perfl do estoque: situao ideal
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

e
m

e
s
t
o
q
u
e
Momento do
ressuprimento
Tempo 0 1 2
O

a
u
t
o
r
.
Grfco 2 Perfl do estoque: situao real
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

e
m

e
s
t
o
q
u
e
Momento do
ressuprimento
Tempo 0 1 2
O

a
u
t
o
r
.
1
A metade do lote de
reposio um valor co-
nhecido como ciclo do
estoque.
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
41
Grfco 3 Estoque de segurana e estoque mdio
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

e
m

e
s
t
o
q
u
e
1
0
6
0
1
1
0
Momento do
ressuprimento
Estoque mximo
Estoque
mdio
Estoque de segurana
Tempo 0 1 2
O

a
u
t
o
r
.
Para os valores do grfco 3, o ciclo do estoque, o estoque de segurana e
o estoque mdio so:
ciclo do estoque = metade da reposio = . (110 10) = 50
estoque de segurana = 10
estoque mdio = estoque de segurana + ciclo do estoque = 10 + 50 = 60
Custo dos estoques
Existem, basicamente, dois tipos de custos associados aos estoques. Em
primeiro lugar, h o custo fnanceiro do capital investido em materiais e
mercadorias estocadas e, em segundo lugar, h o gasto com a atividade de
armazenagem.
O custo fnanceiro do estoque existe porque se ao invs de usar seu capi-
tal para comprar estoques, a empresa investir essa mesma quantia em outra
aplicao, ela dever obter algum rendimento. Como para possuir o estoque
a empresa precisa abrir mo desse rendimento, considera-se que o deixar de
ganhar representa o custo de uma oportunidade perdida. Esse raciocnio a
42
Gesto de Produo e Operaes
base para o clculo do custo fnanceiro do estoque, que feito multiplicando
o valor do estoque mdio pelo rendimento que a empresa obtm com suas
aplicaes. Assim, se o estoque mdio do Emprio Silva Ltda, durante um
determinado ano, for R$100.000,00 e suas aplicaes renderem 17% ao ano,
durante esse ano o custo fnanceiro de seu estoque foi de:
Custo Financeiro = 17% . R$100.000,00 = R$17.000,00.
Chamando-se o rendimento do capital de i
Fin
, a frmula que fornece o
custo fnanceiro do estoque :
Custo
F
= Valor estoque mdio . i
Fin
A quantia que gasta com a atividade de manter estoques conhecida
como custo operacional do estoque e composta pelas despesas com o alu-
guel do armazm (ou compra do armazm), a mo-de-obra, os equipamen-
tos (computadores, empilhadeiras, balanas, paleteiras etc), a segurana, os
impostos, entre outras. conveniente informar o custo operacional do esto-
que em relao ao estoque mdio. Para chegar a esse valor deve-se consultar
a contabilidade, que possui o registro das despesas de armazenagem refe-
rentes ao perodo de interesse, e dividir a soma desses valores pelo valor do
estoque mdio.
Por exemplo, para uma frma que possui os seguintes gastos mensais:
aluguel do armazm = R$2.000,00;
leasing dos equipamentos = R$1.000,00;
mo-de-obra = R$6.000,00;
IPTU = R$300,00;
seguro = R$200,00;
luz, gua, telefone = R$500,00;
nmero mdio de itens estocados = 500 000;
valor do estoque mdio = R$5.000.000,00.
O custo operacional do estoque em relao ao estoque mdio calcula-
do da seguinte forma:
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
43
Total mensal dos gastos = R$2.000,00 + R$1.000,00 + R$6.000,00 +
R$300,00 + R$200,00 + R$500,00
Total mensal dos gastos = R$10.000,00
Total anual dos gastos = 12 . R$10.000,00 = R$120.000,00
Custo operacional em relao ao estoque mdio = R$120.000,00/
R$5.000.000,00
Custo operacional em relao ao estoque mdio = 2,4% ao ano
Chamando-se o custo operacional em relao ao estoque mdio de i
Op
, a
frmula que fornece o custo operacional do estoque :
Custo
Op
= Valor estoque mdio . i
Op
possvel consolidar em uma nica frmula o custo fnanceiro e opera-
cional do estoque, ambos expressos em relao ao estoque mdio de acordo
com a seguinte expresso:
Custo
E
= Valor estoque mdio . i
(Fin + Op)
Caso uma frma tenha possibilidade de obter ganhos de capital de i
Fin
= 15%
ao ano e sua operao de estoque custe i
Op
= 5% ao ano em relao ao estoque
mdio que, por sua vez, tem um valor igual a R$150.000,00, seu custo anual de
estocagem :
Custo
E
= R$150.000,00 . (15% + 5%) = R$30.000,00 por ano
Lote Econmico de Compra (LEC)
Uma das decises mais importantes na gesto dos estoques a quantida-
de de materiais a serem comprados para efetuar a reposio do que foi dado
baixa. Os gerentes costumam se referir a essa deciso como o quanto pedir
e ela to importante como o quando pedir, que se refere ao momento em
que a solicitao de compra deve ser feita. No entanto, se, de forma geral, o
quando pedir um problema relativamente mais simples pois pode ser
solucionado considerando-se o ritmo de consumo do estoque e o tempo de
ressuprimento do fornecedor o quanto pedir requer mais ateno.
44
Gesto de Produo e Operaes
H algum tempo se sabe que, dependendo das quantidades compradas,
isto , do tamanho do lote de reposio, os custos do estoque podem variar
bastante. Isso ocorre porque se feita uma grande reposio, h mais inves-
timento em estoques. Por outro lado, o transporte de um lote de reposio
grande mais econmico, porque cargas maiores podem ser mais consoli-
dadas, necessitando de menos viagens e ainda permitem o uso de veculos
maiores (que so mais efcientes). O mesmo ocorre na situao inversa: lotes
de reposio pequenos reduzem o custo de armazenagem, pois o estoque
mdio passa a ser menor, mas aumentam o do transporte, que precisar rea-
lizar mais viagens, com cargas menores. Sendo assim, percebe-se que decidir
o quanto pedir , na verdade, encontrar um equilbrio entre as tendncias
confitantes dos custos do estoque e do transporte.
A soluo terica para esse problema foi encontrada matematicamente
por F. W. Harris, em 1913, e tornou-se conhecida aps as anlises de R. H.
Wilson, em 1934. Eles desenvolveram uma frmula que fornece diretamente
o lote timo de compra Q* ou LEC, como conhecido que a quantidade
que, se utilizada na reposio, leva ao menor custo total, tanto do ponto de
vista do estoque, como de seu abastecimento. A frmula :
Q* =
2 . D . C
p
i . P
Nesta expresso, os parmetros correspondem a:
D = demanda (ou consumo do estoque)
CP = Custo do Pedido (ou do transporte)
P = custo dos materiais
i = custo percentual de manter os estoques
Assim, se, por exemplo, uma loja de eletrodomsticos tem uma demanda
por aparelhos de DVD igual a 1000 unidades por ms, um custo de aquisi-
o de cada aparelho de R$500,00, um custo de pedido e transporte igual a
R$4.000,00 e um custo percentual de manuteno de estoques de 20% ao
ano, o clculo do seu lote econmico de compra ser:
Demanda anual = 1 000 . 12 = 12 000 unidades
Q* =
2.12 000 . R$4.000,00
0,20 . R$500,00
= 980 unidades
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
45
O resultado indica que cada vez que for feito um pedido de reposio,
para que a operao como um todo seja a mais econmica possvel, devem
ser solicitados 980 unidades de aparelhos de DVD.
bvio que nem sempre se consegue operar de acordo com o LEC. Muitas
vezes, o fornecedor s aceita fornecer em quantidades diferentes, ou ento,
a prpria empresa possui restries internas, como o espao disponvel no
armazm, que impossibilitam a utilizao dos valores corretos. No entanto, o
LEC permanece como um norte a ser perseguido.
Dimensionamento dos estoques
Para tomar decises sobre a gesto dos estoques, os gestores usam mo-
delos que servem para representar seu funcionamento real, isto , como se
d a sua utilizao e como ocorre seu abastecimento. Os modelos so neces-
srios porque tomar decises considerando todas as inmeras possibilida-
des que a vida real oferece seria extremamente complexo ou at mesmo
invivel. No entanto, embora muito teis, preciso cuidado ao selecionar e
usar modelos, porque eles devem incluir os principais fatores que afetam
o fenmeno em estudo no caso, o estoque mas no devem excluir um
nmero excessivo de fatores. Se forem adicionados fatores em demasia, o
modelo pode se tornar quase to complexo quanto a realidade, e se forem
considerados fatores a menos, o modelo ser pobre e sua utilizao no
levar a resultados interessantes.
Os modelos mais simples usados para a gesto do estoque, e que con-
duzem a perfs de estoque ideais, como o do grfco 1, so relativamente
pobres, pois consideram que a demanda constante, que o tempo de res-
suprimento fxo, que os pedidos so entregues de uma s vez (no h en-
trega fracionada) e que no h desconto por compras em maior quantidade.
A realidade, no entanto, muito mais complexa do que isso e para que um
modelo de estoque esteja mais alinhado com o mundo real, preciso apri-
mor-lo, tornando-o mais sofsticado. O melhoramento mais importante o
que aceita a demanda como varivel.
Tomar a demanda ou seja, o consumo do estoque como uma varivel,
e no um valor fxo, signifca que importante estud-la, acompanhando o
seu comportamento ao longo do tempo e colecionando estatsticas a seu
respeito. A primeira medida importante para o conhecimento da demanda
46
Gesto de Produo e Operaes
a sua mdia, que obtida pela soma dos valores da demanda durante um
determinado perodo de tempo dividida pelo nmero de medies. Caso
uma empresa apresentasse um consumo do estoque de parafusos como o
apresentado na tabela 2, a sua mdia (indicada por x) seria:
Tabela 2 Demanda por parafusos
O

a
u
t
o
r
.
Demanda
(parafusos por dia)
10 12 11 9 12 11 15 8 10 12
Dia do ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mdia = x =
10 + 12 + 11 + 9 + 12 + 11 + 15 + 8 + 10 + 12
= 11

parafusos/dia
10
O conhecimento da mdia do consumo do estoque importante, mas
no sufciente para o entendimento do seu comportamento. Uma vez que
se espera melhorar o modelo de controle do estoque incorporando a pos-
sibilidade de haver variaes no seu consumo, preciso medir o tamanho
das variaes da demanda. Isso feito por meio de um parmetro estats-
tico conhecido como desvio-padro (indicado por s). O clculo do desvio-
-padro costuma ser apresentado de vrias maneiras, uma delas, adequada
ao escopo deste texto, a que toma o desvio-padro
2
como sendo a raiz
quadrada da mdia dos momentos da srie de dados. O momento (m)
defnido como o quadrado da diferena de um particular valor x da srie de
dados e a sua mdia. Assim sendo:
m = (x x)
2
e S =
x
m
Para os valores da tabela 2, o clculo dos momentos e do desvio-padro :
Tabela 3 Valores dos momentos
O

a
u
t
o
r
.
Momento (10 11)
2
(12 11)
2
(11 11)
2
(9 11)
2
(12 11)
2
(11 11)
2
(15 11)
2
(8 11)
2
(10 11)
2
(12 11)
2
Momento 1 1 0 4 1 0 16 9 1 1
Mdia dos momentos = 1 + 1 + 0 + 4 + 1 + 0 + 16 + 9 + 1 + 1 = 3,4
10
Desvio-padro = S =
3,4

Desvio-padro = 1,84 parafusos
2
De forma geral, o des-
vio-padro apresentado
como
S = +

(x x)
2
n
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
47
Dimensionamento do estoque em
funo da probabilidade de faltar produtos
Se a demanda fosse sempre constante, o dimensionamento do estoque
(a defnio da quantidade de materiais a serem mantidos no armazm) seria
uma tarefa simples: seriam feitos pedidos de ressuprimento iguais ao lote
econmico de compra, que levariam a um determinado valor de estoque
mdio que, por sua vez, deveria ser sufciente para manter a operao da
empresa. No entanto, ao se aceitar que a demanda varivel, passa a ser ne-
cessrio aumentar um pouco o nvel do estoque, de forma que eventuais au-
mentos no seu consumo no levem a uma situao de desabastecimento.
intuitivo que se o nvel do estoque for elevado em muito, a probabilida-
de de faltar produtos torna-se menor e caso ele seja baixo, a chance de haver
desabastecimento aumenta. A quantidade extra de materiais armazenada
para enfrentar oscilaes na demanda corresponde ao estoque de seguran-
a, que deve ser calculado em funo do risco de falta de estoque que o ad-
ministrador considera ser razovel correr. A fgura 4 apresenta uma situao
muito frequente, na qual a demanda apresenta uma distribuio normal
3
cujo
valor mdio, somado ao estoque de segurana (ES), corresponde a um novo
nvel de estoque (indicado por D*), que possui uma determinada probabili-
dade de atender todos os pedidos feitos.
ES
Demanda
mdia
Demanda D*
f
Figura 4 Distribuio normal da demanda e o estoque de segurana.
O

a
u
t
o
r
.
Aceitando-se que esse modelo representa bem o funcionamento do sis-
tema de armazenagem, o problema do dimensionamento do estoque passa
a ser selecionar o nvel de atendimento dos pedidos considerado aceitvel e,
em funo dele, calcular o tamanho do estoque de segurana, o que feito
por meio da seguinte frmula:
ES = Z . s
LT
3
A distribuio normal
uma funo densidade de
probabilidade e como tal,
para que seja conhecida
a probabilidade de sua
varivel aleatria assumir
valores dentro de um de-
terminado intervalo pre-
ciso calcular a rea entre a
curva e o eixo horizontal,
dentro desse intervalo
considerado.
48
Gesto de Produo e Operaes
Os parmetros da frmula correspondem a:
Z = coefciente referente ao risco de falta de estoque considerado aceit-
vel (obtido na tabela 4)
s = desvio-padro da demanda
LT = lead time ou tempo de ressuprimento (admitido como constante)
Tabela 4 Coefciente Z (obtido da distribuio normal reduzida)
O

a
u
t
o
r
.
Risco de no atender pedidos 10% 5% 2% 1%
Coefciente Z 1,282 1,645 2,055 2,325
Caso a empresa, cujo consumo do estoque de parafusos mostrado na
tabela 2, tivesse um lead time de dois dias e fosse razovel aceitar que 5% dos
pedidos de parafusos deixassem de ser atendidos, o estoque de segurana
deveria ser de:
ES = 1,645 . 1,84 .
2
= 4,28 parafusos (isto , 5 parafusos)
O clculo do tamanho do estoque de segurana pode ser melhorado caso
o lead time tambm seja considerado varivel, o que na prtica bastante ra-
zovel, pois so raros os fornecedores que atendem aos pedidos de ressupri-
mento sempre com a mesma rapidez. Para que isso seja feito, deve ser empre-
gada uma frmula um pouco mais complexa que a anterior e que est alm do
escopo deste texto. Entretanto, a essncia do raciocnio permanece a mesma.
Por fm, uma grandeza prtica muito importante no dia-a-dia da rea de ar-
mazenagem o ponto de pedido, que o nvel do estoque que quando atingido
deve gerar um pedido de reposio. O conceito do ponto de pedido semelhan-
te ao da reserva da gasolina no tanque dos carros: a quantidade de combust-
vel a partir da qual o motorista deve comear a se preocupar em achar um posto
para reabastecer. O ponto de pedido pode ser calculado pela expresso:
PP = D . LT + ES
No caso do estoque de parafusos, usando o valor da demanda mdia, o
ponto de pedido :
P = 11 . 2 + 5 = 27 parafusos
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
49
Em suma, com relao ao controle e gesto dos estoques, podem-se
destacar trs fatos: os gerentes so forados a fazer trade ofs constantemen-
te, buscando ajustar o nvel de servio (traduzido por um grau de disponibi-
lidade) aos custos suportveis pela empresa e seus clientes; o conhecimento
do comportamento da demanda permite um dimensionamento mais vanta-
joso dos estoques de segurana, valendo a mxima de que se deve buscar
trocar estoques por informao; e, fnalmente, de que, se as instalaes de
armazenagem forem muito superiores s necessidades (isto , se empresa
estiver muito alavancada), o custo operacional do estoque ser alto.
Ampliando seus conhecimentos
Gesto de estoque:
em busca de um desempenho melhor
(UNIVERSIA KNOWLEDGE WHARTON, 2006)
Celulares com acesso a e-mail, que tiram foto e navegam pela internet;
carros com opes que vo de rdios embutidos integrados a satlites a lmi-
nas de limpadores de para-brisa sensveis chuva; teclados de tecido sem fo
que o usurio pode enrolar e desenrolar dentro do bolso. No passa um dia
sequer sem que surja um novo produto ou sem que um produto antigo in-
corpore novos recursos tornando-se mais poderoso, prtico ou fcil de usar.
Embora sejam todos uma bno para o consumidor, esses milhes de
novos produtos que surgem regularmente tornam a gesto do estoque to
arriscada quanto adivinhar o presente que uma adolescente deseja ganhar de
aniversrio no ano que vem. Ningum sabe qual ser a demanda para esse
tipo de coisa, observa Serguei Netessine, professor de Gesto de Operaes
e de Informaes da Wharton. Contudo, com a crescente diminuio do ciclo
de vida dos produtos, diz ele, hoje a gesto da cadeia de suprimentos mais
importante do que nunca. Netessine cita como exemplos a indstria automo-
bilstica e de computadores. Basta lembrar que, no passado, o Ford modelo T
(Ford bigode) tinha uma cor s: preto. Agora, veja o nmero de modelos e de
opes so milhes de um mesmo carro. Como que se estima quantos
carros devem ser fabricados? Se observarmos a indstria da computao, ve-
remos que so vrios os chips de memria e os novos processadores lanados
em um mesmo ano.
50
Gesto de Produo e Operaes
natural, portanto, que a gesto de estoques de diferentes nveis tenha se
tornado uma operao altamente complexa. Se algum mantm um estoque
elevado demais, as despesas aumentam. Mas se o reduzirmos exageradamen-
te, no teremos nada para vender, diz Netessine. Entretanto, apesar do papel
fundamental da gesto de estoque para o sucesso de uma empresa, ningum
sabe como mensurar a qualidade da gesto da cadeia de suprimentos. Todos
sabem que a Dell e o Wal-Mart so bons nisso, mas fora essa duas empresas,
ningum sabe dizer se alguma outra saberia gerir sua cadeia de suprimentos
melhor do que o seu vizinho.
Decidido a descobrir se haveria um parmetro legtimo de mensurao da
qualidade, Netessine juntou-se a Serguei Roumiantsev, doutorando da Whar-
ton. Dessa parceria resultou uma metodologia estatstica que associa deci-
ses administrativas de estoque a retornos contbeis, observam os autores
em seu novo estudo intitulado A poltica de estoque deve ser rgida ou reati-
va? Evidncias para empresas americanas.
Estoque de menos no est na moda
Uma das maiores surpresas com que Roumiantsev e Netessine depararam
foi que a adoo de estoques enxutos no est necessariamente associada a
lucros mais polpudos. Os nveis de estoque, por si ss, no esto relacionados
de maneira signifcativa e negativa aos lucros atuais ou futuros, informam os
autores. Na verdade, em algumas indstrias, quanto maior o estoque, maior
o lucro, diz Roumiantsev.
O que de fato afeta a lucratividade de uma empresa a velocidade com
que o gestor ajusta o estoque para atender s mudanas do mercado. Ganhos
mais elevados esto relacionados velocidade do binmio mudana/reao
observada na gesto de estoque, assinalam os autores. Em outras palavras,
as empresas que elevam os nveis dos estoques rapidamente para atender
maior demanda, ou os reduzem quando a demanda decresce, so mais
lucrativas.
Tais descobertas parecem respaldar as tcnicas de fabricao Just-In-Time,
que enfatizam a preservao de nveis mnimos de estoque. S h solicitao
de novos itens quando o estoque do produto em questo atinge o nvel
mnimo de atendimento demanda real. Contudo, a pesquisa de Netessine
tira a nfase do estoque enxuto e o substitui pela velocidade, atribuindo a
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
51
esta maior importncia. No creio que nossa pesquisa contrarie o Just-In-Time,
cuja preocupao a de adequar rapidamente o estoque, diz ele. Contudo,
as pessoas no sabiam como mensurar esses dados fnanceiros disponveis
para consulta.
[...]
Ferramenta para determinao da qualidade
O estudo poder ajudar os investidores a predizer com maior acerto o
desempenho fnanceiro das empresas. Devido compreenso limitada da
relao entre gesto de estoque e desempenho fnanceiro, poucos analistas
e gestores de fundos recorrem aos estoques para predizer/explicar os retor-
nos contbeis de qualidade superior, afrma o relatrio. Contudo, os autores
apontam uma exceo David Berman, gestor de fundos de hedge que opera
no varejo. Ao conferir especial ateno dinmica conjunta de estoques e
vendas, Berman conseguiu um desempenho notvel para sua carteira (sua
metodologia foi detalhada em um caso recente da Harvard Business School
intitulado David Berman). Todavia, Roumiantsev ressalta que s a elasticida-
de do estoque no explica o seu desempenho, portanto, preciso pesquisar
mais antes de fazer essa ligao.
Um resultado mais bvio e importante do estudo que ele proporciona
um meio de mensurar a capacidade da empresa de gerir seu estoque. A an-
lise da elasticidade do estoque, conclui o relatrio, um parmetro mais re-
levante de excelncia operacional do que a simples observao dos nveis de
estoque. Na verdade, comum as empresas manipularem os nveis de esto-
que retardando a aceitao das remessas ou dando descontos reduzindo
assim, temporariamente, seu nvel de estoque. Nossa inteno mostrar que
mais difcil manipular as elasticidades de estoque, j que elas propiciam um
quadro mais abrangente da situao, informa Netessine. Ao analisar a reao
de uma empresa ao ambiente tomando-se como referncia seus ajustes de
estoque, os conselhos de administrao tero como avaliar melhor a gesto
da companhia.
Trata-se de um expediente que o Wal-Mart j incorporou. No h dvida
de que o Wal-Mart monitora o comportamento do estoque em relao s
vendas, diz Netessine. Tanto que em seu relatrio anual de 2004, a empre-
sa ressalta que uma medida fundamental para avaliao da nossa efcincia
52
Gesto de Produo e Operaes
consiste em observar se o crescimento do estoque se d a uma taxa inferior a
50% do crescimento das vendas.
Ao pr em funcionamento seu modelo de elasticidade e lucratividade,
Netessine e Roumiantsve constataram que os estoques do Wal-Mart no se
situavam em nveis muito reduzidos. Contudo, a empresa tem conseguido
reagir com sucesso s variveis ambientais, a tal ponto que hoje pertence ao
grupo de 25% das empresas com melhor desempenho no que diz respeito
elasticidade do estoque em relao s vendas. J o Kmart apresentou nveis
semelhantes de estoque, porm mostrou-se lento demais em geri-lo. Netes-
sine conclui que as empresas cuja gesto da cadeia de suprimentos mais
sofsticada sabem como importante reagir quando o assunto gesto de
estoques.
Atividades de aplicao
1. No ms de outubro, na cidade de Belm (PA), ocorre a procisso do
Srio de Nazar. Nesta ocasio a cidade recebe uma quantidade enor-
me de visitantes que praticamente dobram sua populao. Em funo
disso, o ms de outubro muito bom para as vendas do varejo local,
que alguns meses antes j comea a aumentar o tamanho dos seus
pedidos aos fornecedores, pensando nas vendas futuras. Que tipo de
estoque esse?
2. A Unilever uma empresa multinacional que produz bens de consu-
mo nas reas de nutrio, higiene e cuidados. Seus produtos so ven-
didos aos consumidores fnais em lojas de varejo que se abastecem
em distribuidores e atacadistas ou na prpria Unilever. Pergunta-se:
como se d a produo na Unilever e qual tipo de estoque deve ser
predominante?
3. Uma empresa produz tratores de grande porte que so utilizados em
obras civis que ocorrem em todo o pas. Faz parte desse tipo de neg-
cio fornecer manuteno aos tratores vendidos e, para isso, preciso
manter estoques de peas, que so importadas dos EUA e tm um va-
lor mdio bastante alto. O que seria mais indicado para essa empresa,
centralizar ou no seus estoques de peas?
Controle, custo e dimensionamento dos estoques
53
4. Uma fbrica de motores eltricos tem um estoque mdio cujo valor
R$8.000,00. Seu custo fnanceiro de 12% ao ano e o custo operacio-
nal em relao ao estoque mdio de 3% ao ano. Qual o custo total
do estoque ao longo de um ano nessas condies?
5. Qual deve ser o tamanho do estoque de segurana de uma empresa
que vende pneus e que tem uma demanda com desvio-padro igual a
10 pneus por dia e lead time de um dia? Aceita-se como razovel no
atender 5% dos pedidos.
6. Uma fbrica de canetas tem uma demanda por cargas de tinta igual a
10 000 unidades por ms, um custo de compra de R$10,00, um custo
de pedido e transporte igual a R$2.000,00 e um custo percentual de
manuteno de estoques de 18% ao ano. Qual o seu lote econmico
de compra?
Sistemas e processos de produo
Sistema de produo
O sistema de produo aquele que tem por objetivo efetuar as trans-
formaes que iro gerar os resultados desejados por seus administradores.
Essas transformaes iro fazer com que as entradas (inputs) do sistema tor-
nem-se sadas (outputs), com mais valor. Essa defnio geral e serve tanto
para o caso de processos fabris, nos quais so produzidos bens tangveis,
como para o caso da prestao de servios, cujo resultado fnal um servio
e no pode ser tocado. So exemplos o sistema de produo de uma inds-
tria de calados, que transforma couro e outros insumos em sapatos, e uma
empresa que faz programas de computador, que transforma informaes
em software.
O sistema de produo de uma frma refete sua histria, cultura e viso
de negcio e pode ser observado na forma pela qual a empresa se estrutura
e organiza suas operaes de produo. No caso de uma fbrica, o sistema
produtivo engloba os relacionamentos e as sequncias das etapas do pro-
cesso de produo, desde o recebimento dos insumos pelo almoxarifado, o
seu benefciamento, at a entrega do produto acabado aos clientes.
Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 42) ressaltam que o modelo
input-transformao-output pode tambm ser usado dentro da produo
e pedem ao leitor que note que a maioria das reas de produo cons-
tituda de vrias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam
como verses reduzidas da operao global de que fazem parte. Esses auto-
res apresentam o exemplo de uma emissora de TV, que dentro de um siste-
ma produtivo maior, que usa artistas e tcnicos para gerar e transmitir uma
programao, possui subsistemas menores que colaboram para o objetivo
maior. Exemplos dos subsistemas seriam as ofcinas de carpintaria que fazem
os cenrios ou o setor de manuteno.
56
Gesto de Produo e Operaes
Necessidade de classifcar
os sistemas de produo
Uma pessoa que faa uma srie de visitas rea de produo de empre-
sas de vrios setores econmicos, ir observar que h uma grande variedade
na forma como a produo se d. De empresa para empresa e, principalmen-
te, de setor para setor podem ser encontrados vrios tipos de diferenas.
Os volumes trabalhados variam bastante, j que algumas empresas, como
a Boeing, produzem poucas unidades por ano e outras, como a Panasonic,
muitas; h diversifcao no resultado da produo, pois certas frmas, como
a Coca-Cola, produzem sempre os mesmos produtos, ao passo que outras di-
fcilmente os repetem, como o caso de um escritrio de arquitetura que faz
casas personalizadas para seus clientes; nos fuxos de produo encontram-
se variaes, que vo desde processos ininterruptos, como os de uma refna-
ria de petrleo, at o caso de projetos ou encomendas especfcos; tambm
so encontradas diferenas no tipo de recurso cuja utilizao predomina,
pois em algumas empresas, como nas confeces de lingerie, a produo
fortemente baseada no uso de mo-de-obra, ao passo que em outras, como
as modernas montadoras de automveis, predomina o uso de mquinas.
Corra e Corra (2005, p. 218) apresentam cinco aspectos, cujas combi-
naes tm correlao com o processo produtivo das unidades fabris, que
pode oscilar desde a realizao de tarefas individuais at um fuxo contnuo
de produo. Os aspectos incluem os volumes e a variedade dos fuxos pro-
cessados, o recurso produtivo predominante, a forma como os incrementos
na capacidade de produo se do e a escolha do critrio pelo qual a empre-
sa espera obter melhores resultados na concorrncia, que pode ser a fexibi-
lidade de sua produo ou custos baixos (isto , a efcincia).
Figura 1 Processo produtivo e seus condicionantes.
(
C
O
R
R

A
;

C
O
R
R

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,

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0
5
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A
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.
)
Aspectos
Volumes de fuxos processados
Variedade de fuxos processados
Recursos dominantes
Incrementos de capacidade
Critrio competitivo de vocao
Baixo
Alta
Pessoas
Graduais
Flexibilidade
Processos
por tarefa
Processos
intermedirios
Contnuos de variao dos processos
Processos em
fuxo contnuo
Alto
Baixa
Tecnologia
Em grandes degraus
Efcincia
Sistemas e processos de produo
57
Em funo da diversidade dos negcios e, consequentemente, da forma
de produzir, um primeiro passo para o estudo e compreenso dos sistemas
produtivos a identifcao das suas caractersticas comuns, de modo que
eles possam ser agrupados e analisados em seus contextos especfcos.
Classifcao dos sistemas de produo
Muitas formas de classifcar os sistemas produtivos j foram propostas
por diversos autores e pesquisadores da produo, a maioria delas focando
o caso de unidades fabris, cujo resultado um bem tangvel. Uma classifca-
o bastante aceita atualmente a que rene esses sistemas produtivos de
acordo com o volume e a variedade da produo (ver fgura 2). Nesta linha
de raciocnio, possvel identifcar cinco classes de sistemas produtivos. A
primeira delas recebe o nome de fuxo contnuo e caracterizada por gran-
des volumes de produo e pouca ou nenhuma variao nos produtos.
Este o caso das fbricas de cimento, das siderrgicas, das petroqumicas,
das fbricas de papel e das cervejarias, que so empresas que raramente
param de trabalhar e tampouco desligam seus equipamentos.
O segundo caso o que ainda apresenta um grande volume de produo
e pouca variedade nos produtos, mas de forma menos intensa do que o do
fuxo contnuo e com a caracterstica do fuxo de produo ser intermitente,
isto , os produtos no percorrem o sistema produtivo por meio de tubula-
es. Essa segunda classe dos sistemas produtivos costuma ser chamada de
linha de produo e pode ser exemplifcada pelas montadoras de automveis
e pelas fbricas de eletrodomsticos.
A terceira classe dos sistemas produtivos a que contempla a produo
em lotes, o que corresponde a valores intermedirios nos volumes produ-
zidos e na variedade dos produtos. o caso dos fabricantes de remdios,
de alimentos e da indstria de cermica. Quando a variedade dos produ-
tos torna-se ainda maior e os volumes fabricados menores, uma outra classe
de produo identifcada, a da produo por encomenda, cujos exemplos
mais visveis so as fbricas de avio, de trens e, em alguns casos, de compu-
tadores, como a Dell.
A ltima classe a da produo por projeto, na qual um nico produto
desenvolvido e fabricado para atender a uma necessidade especfca de
um cliente, como no caso de obras de engenharia civil (pontes, barragens,
tneis), da construo naval ou de satlites espaciais.
58
Gesto de Produo e Operaes
Grande
Volume de produo
V
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Grande
Pequena
Pequeno
Projeto
Encomenda
Lote
Linha de
produo
Fluxo
contnuo
Figura 2 Classifcao dos sistemas produtivos fabris.
(
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C
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.

1
2
9
.

A
d
a
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o
.
)
A classifcao dos sistemas produtivos de prestao de servios um
pouco mais complexa, pois h trs aspectos principais que dependem da
quantidade de servios prestados ou seja, do nmero de clientes atendi-
dos e que concorrem para o enquadramento da empresa em uma de trs
categorias: os servios de massa, a loja de servios e os servios profssionais
(ver a fgura 3). No caso dos servios prestados em massa, muitos usurios so
atendidos por dia, com pouco envolvimento dos funcionrios com o cliente,
pouca personalizao e uso de equipamentos e tecnologia. So exemplos
desse tipo de servio o transporte nas grandes cidades, por metr ou nibus,
a promoo de grandes espetculos, os cartes de crdito e dbito e as em-
presas de telefonia celular.
O oposto dos servios de massa so os servios profssionais, como o dos
advogados, engenheiros, mdicos, dentistas e consultores, nos quais a quan-
tidade de atendimentos relativamente baixa, mas h um alto grau de en-
volvimento com o cliente, a nfase se d mais na mo-de-obra do prestador
do servio do que em equipamentos e a personalizao elevada. Em uma
situao intermediria h a loja de servios, que apresenta quantidade mdia
de atendimentos, emprega tanto equipamentos de tecnologia como mo-
-de-obra e a personalizao e o contato com o cliente so tambm mdios.
Enquadram-se nessa categoria as lojas em geral, as agncias bancrias, as
frmas que fazem cpias e os restaurantes.
Sistemas e processos de produo
59
M
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s
M
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s
M
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M
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o
b
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Servios
profssionais
Poucos Muitos N. de clientes por dia
Loja de
servios
Servio de
massa
Figura 3 Sistemas produtivos de servios.
(
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.
)
Administrao dos sistemas de produo
Para que um sistema produtivo execute suas funes a contento, isto ,
atingindo seus objetivos, preciso que diversas decises sejam tomadas.
Essas decises podem ser tomadas reativamente, de forma a apenas res-
ponder a uma solicitao do momento atual ou considerando uma situa-
o futura que se pretende alcanar. Outra forma de tomar decises leva
em conta um horizonte futuro, fazendo parte do campo do planejamento. A
ilustrao 4 mostra como a situao presente, aliada a uma viso de futuro,
subsidia as decises que, se tomadas acertadamente, conduzem aos objeti-
vos desejados.
Situao presente
Presente Futuro
Deciso Objetivo
Viso de futuro
+
Figura 4 O ato de planejar.
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)
60
Gesto de Produo e Operaes
Administrar um sistema produtivo , na prtica, tomar decises sobre o
que produzir e como produzir, isto , quais recursos sero usados no processo
de produo. importante lembrar que o termo recursos, nesta conjuntura,
abrange tudo que preciso para que a produo ocorra: matria-prima, mo-
de-obra, energia, tecnologia etc. Quando as decises de produo so toma-
das no contexto de um planejamento, preciso somar outra classe de reso-
lues, relativas varivel tempo, de forma que, assim, passa a ser necessrio
decidir tambm quando obter os recursos e quando iniciar a produo.
Nas empresas fabris, que trabalham de acordo com o sistema produtivo,
que se poderia chamar de tradicional, o planejamento ou programao
das atividades da produo feito de acordo com trs raciocnios relativa-
mente simples:
deve-se comprar os recursos necessrios para uma produo, em vo-
lume e variedade, capaz de atender s vendas que se imagina que iro
ocorrer;
de acordo com o momento em que se espera que as vendas ocorram,
se decide quando iniciar a produo;
em funo do incio da fabricao, se decide quando adquirir os recur-
sos necessrios.
Processos de fabricao industrial
Na rea de operaes, um processo entendido como sendo um con-
junto de eventos (que podem ser tarefas ou atividades) relacionados entre
si, com uma sequncia determinada e que promovem uma transformao
em algo. Por exemplo, em uma ofcina, no processo de pintura de uma pea
metlica, inicialmente um operrio lixa a pea, em seguida aplicada uma
camada de base e, aps isso, uma ou duas demos de tinta. O processo de
transformao da pea concludo com um polimento manual.
No ambiente de manufatura, a organizao dos processos de produo,
assim como o seu acionamento, se d no contexto do que costuma ser cha-
mado de Planejamento, Programao e Controle da Produo PPCP, que,
em suma, um conjunto de decises sobre quantidades e instantes para
incio de atividades.
Sistemas e processos de produo
61
O ponto de partida para o PPCP a determinao da demanda agregada,
que a reunio das demandas por todos os produtos fabricados pela em-
presa. A demanda agregada sempre referida a um determinado perodo
de tempo, geralmente de mdio prazo, oscilando entre seis e 18 meses. Por
exemplo, uma montadora de veculos pode esperar ter uma demanda agre-
gada por certo nmero de veculos nos prximos seis meses, sendo que por
veculos ela entende todos os carros que produz: os mais luxuosos, os mais
simples, os esportivos e as peruas.
Fazer previses de demanda uma atividade extremamente importante,
pois afeta as decises mais estratgicas da empresa. Em qualquer tipo de
previso e as projees de demanda no so excees imagina-se que o
futuro represente uma continuao do passado. As informaes sobre o pas-
sado podem estar contidas em sries histricas de valores que correspon-
dem s quantidades vendidas ao longo do tempo ou serem obtidas com um
especialista, que uma pessoa que durante sua vida profssional acumulou
experincia isto , informaes sobre o setor de interesse.
Quando so usadas sries histricas de dados, as previses so chamadas
de quantitativas e so feitas com a utilizao de tcnicas estatsticas. J as
previses feitas com base em avaliaes pessoais, como a de especialistas,
so ditas qualitativas. Existem duas diferenas principais entre essas duas
formas de fazer previso: a primeira delas que as previses quantitativas
geralmente permitem informar o tamanho do erro que se comete com a pre-
viso, o que no possvel com a anlise qualitativa; a segunda diferena
que as previses qualitativas, por serem subjetivas, dependem fortemente
da pessoa que faz a previso, ao passo que as tcnicas quantitativas, no.
Cada um dos diversos produtos comercializados por uma frma possui
uma demanda prpria, que varia conforme inmeros fatores, incluindo a
sua aceitao e sucesso no mercado, bem como sua fase no ciclo de vida.
importante lembrar que h fatores que afetam a demanda e que no so
controlveis pela empresa, nem infuenciados por suas aes de marketing,
como a situao econmica do pas. Nas empresas, o departamento de marke-
ting, em especial os gerentes de produto, costumam ter informaes sobre
as vendas nos meses e anos passados que so extremamente teis para a
realizao de previses de demanda. A tabela 1 apresenta as previses de
demanda dos perfumes Green Smell e Blue Smell, de uma empresa que s
62
Gesto de Produo e Operaes
produz esses dois produtos. A soma das previses representa a demanda
agregada para essa fbrica. O grfco 1 mostra como se espera que a deman-
da agregada varie ao longo do ano.
Tabela 1 Demanda (em 1 000 frascos) por produto e agregada em uma
fbrica de perfumes
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
O

a
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o
r
.
Demanda
prevista
perfume
Green Smell
150 120 140 150 160 170 150 140 160 170 200 210
Demanda
prevista
perfume
Blue Smell
230 200 190 200 200 180 160 190 180 210 250 280
Demanda
agregada
380 320 330 350 360 350 310 330 340 380 450 490
Grfco 1 A demanda agregada (em 1 000 frascos)
600
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Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
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Sistemas e processos de produo
63
Planejamento agregado
Quando a empresa est tomando decises de longo prazo o que, na
prtica, signifca que seus efeitos iro se estender por mais de 18 ou 24 meses
as projees sobre a demanda so teis para determinao da capacidade
do sistema produtivo. A deciso sobre a capacidade diz respeito defnio
do tamanho das instalaes, quantidade de equipamentos e o que mais for
necessrio para que um determinado volume de produtos possa ser fabrica-
do em certo intervalo de tempo. A deciso da capacidade depende direta-
mente da demanda esperada, mas tambm de inmeros outros fatores que
so importantes, ou por afetarem a demanda, ou por terem impactos sobre
os recursos a serem utilizados na produo. So exemplos desses fatores: o
comportamento esperado da economia, mudanas nos hbitos dos consu-
midores, investimento que a empresa planeja fazer em propaganda, custos
de capital, disponibilidade de matria-prima, taxa de cmbio e outros. Este
texto tem seu escopo na gesto da produo e das operaes no mdio e
curto prazo, portanto, a discusso sobre capacidade no ser aprofundada.
Em um mundo perfeito, no qual as empresas operam com efcincia total,
a quantidade produzida corresponde exatamente quantidade que o mer-
cado deseja comprar, ou seja, a produo igual demanda. Isso o ideal
porque no ocorrendo nem a falta nem a sobra de produtos, tambm no
ocorrem os custos associados a essas situaes. Infelizmente, na vida real
esse ajuste ideal da produo com a demanda muito raramente consegui-
do. Assim sendo, ao tomar decises sobre o quanto produzir e quando faz-lo,
o gestor da produo deve buscar minimizar a diferena entre a demanda e
o produzido de forma que os custos associados ao excesso de produo e
falta de produto sejam os menores possvel. No caso da fbrica dos perfu-
mes Green Smell e Blue Smell, se o gerente de produo decidir produzir ao
longo de todo o ano o valor mdio da demanda, que de 366 000 frascos,
haver momentos em que a produo ser excessiva e em outros, insufcien-
te, conforme pode ser observado no grfco 2. Para essa empresa manter um
volume constante de produo de 366 000 frascos por ms signifca que,
exceto no primeiro ms, no qual haver uma pequena falta de produtos
(380 000 366 000) nos trs primeiros trimestres, a produo ser sufciente
para atender todos os pedidos e ainda permitir a acumulao de estoques
que suportaro a demanda no quarto trimestre.
64
Gesto de Produo e Operaes
Grfco 2 Demanda mdia e produo de perfumes (em 1 000 frascos)
600
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Jan
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g
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380
366
320
Mdia
Excesso de
produo
Produo
insufciente
330 330
340
380
450
490
350
350
360
310
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
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Outras empresas tentam programar a produo de forma mais reativa, al-
terando os volumes produzidos de acordo com as mudanas na demanda. A
vantagem dessa forma de trabalhar que existiro menos estoques mdios
de produtos acabados. O grfco 3 apresenta visualmente essa ideia com a
produo aderindo, tanto quanto possvel, demanda.
Grfco 3 Produo acompanhando a demanda
Demanda
Produo
Q
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n
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Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
O

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.
Manter um volume de produo constante ou produzir de acordo com as
variaes da demanda so exemplos de decises tomadas com o objetivo de
equilibrar a produo com a demanda agregada. Ao fazer isso, a empresa est
realizando o planejamento agregado, que assim como a demanda agregada
Sistemas e processos de produo
65
a demanda por todos os produtos da frma. O planejamento agregado um
plano de produo para todos os produtos que ela produz.
importante compreender o horizonte de tempo para o qual feito o
planejamento agregado. Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 329), o pla-
nejamento agregado visa compatibilizar os recursos produtivos da empre-
sa com a demanda agregada, no mdio prazo, isto , com um horizonte de
cinco a 18 meses, aproximadamente. Alm disso, tambm preciso lembrar
que o ajuste entre a produo e a demanda pode ser feito tanto com aes
sobre a primeira delas, como sobre a segunda ou em ambas. Por exemplo,
se a frma dos perfumes Green Smell e Blue Smell tiver uma previso de que
a demanda por seus produtos ser elevada, ela poder se preparar para au-
mentar a produo programando horas extras, instituindo mais um turno
de funcionamento da fbrica, contratando mais trabalhadores, adiantando
a produo para formar estoques ou, ainda, terceirizando algumas ativida-
des. A empresa tambm pode atuar sobre a demanda, por meio de algumas
iniciativas que iro afet-la. As principais formas de modifcar a demanda, se-
gundo Martins e Laugeni (2006, p. 332), so as alteraes do preo de venda,
que fazem a procura subir ou descer, a promoo, que til quando os esto-
ques esto muito altos e o atraso da entrega. Mas, importante lembrar que
essas aes podem ter efeitos sobre a imagem da empresa e a fdelidade dos
clientes e que essas consequncias no podem ser esquecidas.
O ajuste da produo demanda pode ser perseguido por vrios cami-
nhos. Se a demanda cresce em determinada empresa, possvel que seu
gestor tenha duas opes para aumentar a produo, por exemplo, contra-
tar mais trabalhadores ou fazer horas extras. O critrio para a escolha entre
as opes o de selecionar a que apresentar os menores custos. Como nor-
malmente h vrias opes de solues, incluindo as mistas (por exemplo,
contratar apenas mais alguns trabalhadores e fazer algumas horas extras),
no planejamento agregado costuma-se utilizar mtodos quantitativos capa-
zes de encontrar resultados timos, como a programao linear.
Programa Mestre de Produo
O planejamento agregado uma programao da produo de cada uma
das famlias de produtos da empresa. Se o fabricante dos perfumes Green
Smell e Blue Smell tambm produzir cremes de beleza, ele dever prepa-
rar um planejamento agregado da produo de perfumes e outro para a de
66
Gesto de Produo e Operaes
cremes. No entanto, preciso que a gesto da produo seja mais detalhada,
pois apenas com o planejamento agregado seria impossvel organizar as ati-
vidades no cho de fbrica. Por essa razo elaborado o Programa Mestre de
Produo (PMP), que um desdobramento do planejamento agregado que
detalha quanto ser produzido de cada um dos produtos das vrias famlias
existentes na empresa, bem como quando se dar essa produo.
O Programa Mestre de Produo, por possuir um nvel de detalhamento
maior do que o do planejamento agregado, feito para um horizonte de
tempo menor, geralmente em torno de seis meses, sendo o seu respons-
vel, usualmente, um gerente de nvel hierrquico intermedirio. O PMP um
planejamento de atividades voltados ao atendimento da demanda por um
produto fnal especfco e, para isso, deve levar em considerao os estoques
existentes desses produtos, os pedidos j recebidos (em carteira) e a pre-
viso de demanda. A anlise dessas informaes, ao longo do horizonte do
PCP, permite a defnio do quanto e quando deve ser produzido.
O PMP dos seis primeiros meses do perfume Blue Smell pode ser obser-
vado na tabela 2. A Programao Mestre da Produo comea pelo clculo
da demanda total, que a soma da demanda prevista para cada ms com os
pedidos j existentes em carteira e que devem ser entregues nesses mesmos
meses. Em seguida, deve-se verifcar a existncia de estoques de produtos
acabados, remanescentes dos meses anteriores. No caso do perfume Blue
Smell, h 80 000 frascos em estoque.
O prximo passo encontrar valores para a produo que permitam que
a empresa atenda toda a demanda dos meses considerados e chegue ao fm
do perodo da programao sem estoques de produtos acabados. O racioc-
nio para a verifcao dos resultados simples: soma-se a produo ao esto-
que e subtrai-se a demanda total. O resultado o estoque do ms seguinte.
Na elaborao do PMP do Blue Smell, decidiu-se por uma produo mensal
constante de 210 000 frascos. No primeiro ms, somando-se os 80 000 fras-
cos do estoque com os 210 000 produzidos, obtm-se 290 000 frascos, que
atendem a demanda de 230 000 frascos e deixam 60 000 frascos em estoque
para o ms seguinte. A deciso de produzir 210 000 frascos mensalmente
mostrou-se acertada, pois atende toda a demanda, no produz estoques e,
ao possibilitar a produo em volumes constantes, facilita grandemente a
gesto da fbrica.
Sistemas e processos de produo
67
Tabela 2 Programao Mestre da Produo do perfume Blue Smell (em
1 000 frascos)
Perfume Blue
Smell
Em
atraso
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6
O

a
u
t
o
r
.
Previso da
demanda
0 230 200 150 200 200 180
Pedidos em
carteira
60 50 40 30
Total 230 260 150 250 240 210
Estoque 80 60 10 70 30 0 0
A produzir 210 210 210 210 210 210
+

Planejamento das necessidades de material


Concludo o Programa Mestre de Produo, o gerente tem em mos a
informao do quanto dever ser produzido de cada produto e quando. Isso
importante, mas no sufciente para que a operao da fbrica possa acon-
tecer. preciso tambm determinar quais insumos devero estar dispon-
veis e, caso seja preciso adquiri-los, quando isso deve ser feito. Essa etapa
conhecida como planejamento das necessidades de material (ou, em ingls
Material Requeriments Planning MRP).
A ideia central do MRP determinar a demanda dependente em funo
da demanda independente. A demanda independente a que existe pelo
produto fnal e a demanda dependente a que existe pelos componentes
usados na sua produo. No caso do perfume Blue Smell, os componentes
so a tampa, o rtulo, o vidro e o perfume, que comprado pronto (ver fgura
5). Como sero produzidos 210 000 frascos por ms para iniciar os trabalhos
na fbrica, ser preciso que estejam disponveis 210 000 tampas, 210 000
rtulos, 210 000 vidros e 210 000 x 50ml = 10 500 000ml = 10 500 litros de
perfume. Todos esses materiais precisaro ser adquiridos para a produo,
mas, logicamente, da lista de compras deve-se descontar o que j existe em
estoque.
68
Gesto de Produo e Operaes
No planejamento das necessidades de material tambm se determina
quando as compras devem ser realizadas. Isso feito considerando o mo-
mento em que os materiais devem estar disponveis e o tempo necessrio
para que eles sejam entregues aps o pedido ser feito. Por exemplo, se o for-
necedor do vidro do perfume Blue Smell leva um ms para fazer a entrega de
um pedido, esse pedido deve ser feito um ms antes do incio da produo.
Como sempre h a preocupao de se manter a menor quantidade possvel
de itens em estoque, as atividades devem ser programadas para o momento
mais tardio possvel, incluindo as compras. Isso o que se chama de progra-
mao de trs para frente.
BLUE
SMELL
BLUE
SMELL
Tampa Rtulo Vidro 50ml de
fragrncia
O

a
u
t
o
r
.
Figura 5 Exploso dos componentes do perfume Blue Smell.
Aps a determinao de todos os componentes de cada produto (a sua
exploso), preenchido o registro do planejamento das necessidades de
material, conforme apresentado na tabela 3, referente fragrncia do per-
fume Blue Smell. Neste caso especfco, existem duas limitaes que devem
ser respeitadas:
por uma imposio do fornecedor, os pedidos devem ser feitos em lo-
tes de 5 000 litros;
o tempo de ressuprimento de um ms.
O processo tem incio com um estoque de 13 500 litros que restaram da
programao anterior e com uma compra j feita de 20 000 litros (para apro-
veitar uma promoo do fornecedor), que ser entregue no ms quatro. No
primeiro ms, o estoque existente garante a produo e sobram 3 000 litros.
Sistemas e processos de produo
69
Para atender demanda ser preciso receber 10 000 litros para o segundo
ms, que somados aos 3 000 litros que restaram do primeiro ms sero suf-
cientes para a operao. Dado o tempo de ressuprimento de um ms, para
receber 10 000 litros no ms dois, preciso pedi-los no ms um. A repetio
desse mecanismo, respeitando as limitaes, permite o atendimento da de-
manda e conduz a um estoque fnal de 500 litros.
Tabela 3 Registro das necessidades de material da fragrncia Blue
Smell (em litros)
Fragrncia Blue
Smell (litros)
Antes Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6
O

a
u
t
o
r
.
Necessidades 10 500 10 500 10 500 10 500 10 500 10 500
Recebimentos j
programados
0 0 0 20 000 0 0
Estoque 13 500 3 000 2 500 2 000 11 500 1 000 500
Recebimentos
dos pedidos
10 000 10 000 10 000
Fazer pedidos 10 000 10 000 10 000
O ltimo passo da etapa de programao consolidar em uma lista todos
os materiais a serem comprados e a data em que os pedidos devem ser feitos.
Essa lista tambm conhecida pela sigla BOM, correspondente a Bill of Mate-
rials e deve abranger todos os itens necessrios para fabricar o produto fnal.
O exemplo do fabricante de perfumes apresentado propositadamente
simples, por razes didticas. Na prtica, os produtos so muito mais com-
plexos e, normalmente, quando feita a exploso surge uma grande quan-
tidade de peas e itens a serem comprados de um nmero tambm grande
de fornecedores, cada um com um tempo de ressuprimento prprio. Isso
aumenta em muito a complexidade do planejamento e para viabiliz-lo so
utilizados softwares. Esses softwares, como caracterstico do ramo da infor-
mtica, esto sempre sendo aperfeioados e, em funo disso, chegaram,
inclusive, a receber denominaes novas, medida que iam incorporando
novas funcionalidades. Assim, quando os programas de computador comea-
ram a planejar todas as necessidades para a manufatura, incluindo mo-de-obra
e no mais somente os materiais , passaram a ser chamados de Manufac-
turing Resources Planning e usada a sigla MRP II, para diferenci-los dos anti-
gos MRP. Em uma expanso posterior, passaram a planejar o funcionamento
de toda a empresa, incluindo as reas comerciais, de Recursos Humanos e
fnanceira e novamente tiveram sua denominao alterada, desta vez para
Enterprise Resources Planning ou, simplesmente, ERP.
70
Gesto de Produo e Operaes
Controle da produo
Aps o planejamento agregado, o plano mestre de produo, o planeja-
mento das necessidades de material e com a fbrica devidamente abasteci-
da, possvel dar incio produo propriamente dita.
A atividade de controle da produo atua no curto prazo e, basicamente,
trata da defnio da sequncia das tarefas para que os objetivos da produ-
o sejam alcanados. Tambm faz parte do controle da produo defnir a
alocao dos trabalhadores nas diferentes tarefas a serem executadas du-
rante o dia ou a semana, assim como a coleta de informaes que permitam
acompanhar o andamento da produo e detectar eventuais problemas. Em
empresas cujo negcio utiliza muita mo-de-obra, como a construo civil,
essa tarefa particularmente importante.
A fgura 5 apresenta uma viso geral do sistema de planejamento, progra-
mao e controle da produo.
Previso da demanda
Planejamento agregado
Controle da produo
Plano mestre de produo
Planejamento das necessidades
de material MRP
Concorrncia
Ciclo de vida do
produto
Gesto de recursos
Feito para produtos
individualmente
Planejamento de
compras
Lista de materiais
Nveis de estoque
Defnio do quanto/
quando produzir
Gesto da demanda
Pesquisas de mercado
Economia
Figura 6 O sistema PPCP.
(
M
A
R
T
I
N
S
;

L
A
U
G
E
N
I
,

2
0
0
6
,

p
.

3
3
0
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
)
Sistemas e processos de produo
71
Os processos tradicionais de manufatura vm sendo fortemente ques-
tionados desde que a maneira de produzir japonesa, conhecida como pro-
duo enxuta (lean production, em ingls), fcou conhecida no mundo todo,
com seus benefcios sendo propagados pelos meios de comunicao. Entre-
tanto, os processos tradicionais ainda tm seu lugar no estudo da gesto das
operaes e tambm no dia-a-dia de vrias empresas.
Ampliando seus conhecimentos
Construindo porta-avies sob encomenda
(SIEKMAN In: KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009)
Sem dvida o produto mais desafador e mais difcil de fabricar um por-
ta-avies movido a energia nuclear. Pense na mais nova incluso classe de
porta-avies Nimitz da marinha norte-americana, o USS Ronald Reagan, que
mede 320 metros da proa popa, tem 4,5 acres de convs superior, pode avan-
ar pelo oceano a mais de 35 milhas por hora e tem capacidade de levar 85
aeronaves. Cada navio da classe Nimitz (atualmente so nove) custa mais de
quatro bilhes de dlares e envolve 47 000 toneladas de ao, com at quatro
polegadas de espessura, soldadas com preciso, mais de um milho de peas
diferentes, 900 milhas de fos e cabos, cerca de 40 milhes de hora de trabalho
de operrios qualifcados, milhares de engenheiros e mais de sete anos para
construir. Esse produto exige enorme habilidade e coordenao tecnolgicas
e processos efcientes e com baixos volumes.
O nico produtor do mundo que constri porta-avies inteiros, nucleares
ou no, a Northrop Grumman Newport News, situada s margens do Rio
James, na Virgnia. O estaleiro possui 550 acres de galpes, guindastes, docas
secas e peres, e emprega 17 800 funcionrios, muitos dos quais de famlias
que trabalharam na doca durante geraes. Durante anos, a Newport News
criou processos com alto grau de fexibilidade para se adaptar s mudanas
dos projetos de porta-avies. Cada um deles, que difere signifcativamente
dos anteriores em desenho, tem toneladas de equipamentos especializados e
abriga compartimentos de munies e reatores nucleares, deve proporcionar
alojamentos para 6 000 pessoas e fornecer mais de 18 000 refeies por dia.
72
Gesto de Produo e Operaes
As mudanas de projetos podem ser drsticas. Por exemplo, os dois anos
de planejamento para a construo do Reagan resultaram em 1 362 modifca-
es importantes em relao ao seu predecessor, incluindo uma nova proa e
a expanso da torre de controle de voo. A necessidade de fexibilidade exigiu
que a Newport News reprojetasse seus processos. Os primeiros porta-avies
da classe Nimitz eram, em grande parte, construdos mo em doca seca
por artfces habilidosos. Canos, dutos e cabos s eram colocados depois que
grandes sesses da superestrutura j tinham sido construdas. As sesses mais
importantes do Reagan foram projetadas em computador por meio de um
software de desenho em 3D, construda com imensos mdulos pr-montados
dentro de fbricas, levados ao local da construo e iados para seus lugares.
O software evitou o uso de maquetes porque o projetista podia simular o uso
de vrios compartimentos ou a operao de equipamentos com manequins
gerados por computador.
O longo tempo de processamento necessrio para a construo de um
porta-avies tambm cria problemas para a Newport News. Por exemplo, uma
das primeiras tarefas do programa de construo fazer os pedidos de equi-
pamentos que tm longo tempo de espera, como os componentes principais
do reator nuclear. Contudo, depois de sete anos o equipamento pode estar
ultrapassado. preciso fazer modifcaes na superestrutura do porta-avies
para acomodar as novas especifcaes. Os processos devem ser capazes de
lidar com essas mudanas.
Um recurso muito importante para a operao de fabricao centrada na
produo personalizada, ou customizada, a equipe de trabalho, que deve
ser altamente qualifcada. Enquanto 2 700 funcionrios podem ter trabalhado
no Reagan em um certo momento, os indivduos e as tarefas mudaram ao
longo do tempo. No incio, havia muito trabalho para soldadores, mas perto
do fnal havia maior demanda de pintores. Soldadores podem manejar um
pincel, porm os pintores normalmente no conseguem operar um maari-
co. A Newport News conseguiu obter um contrato de trabalho fexvel com
a United Steelworkers e a nica contratante responsvel pela restaurao
de toda a frota de porta-avies nucleares. Essas duas vantagens ajudaram a
mitigar o problema.
O USS Ronald Reagan foi comissionado em 12 de julho de 2003, 8,5 anos
depois de o contrato ser outorgado.
Sistemas e processos de produo
73
Atividades de aplicao
1. Em qual tipo de sistema produtivo uma agncia dos correios pode ser
enquadrada?
2. Uma empresa fabrica trs produtos: bicicletas, patinetes e triciclos. A
demanda prevista por cada um desses produtos encontra-se na tabela
a seguir. Qual a demanda agregada?
Produto Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Bicicletas 1000 1200 900 850 950 1100 1400 800 700 900 1100 1500
Patinetes 200 150 200 150 50 100 250 150 100 200 300 400
Triciclos 50 50 50 50 50 50 80 50 50 50 50 100
3. Como seria a exploso das peas de uma caneta esferogrfca?
Produo enxuta
e controle de qualidade
Viso geral da produo enxuta
O desenvolvimento da forma de fabricar produtos e das operaes de
prestaes de servios, indiretamente deve muito indstria automobils-
tica, pois, por duas vezes neste sculo, ela alterou nossas noes mais fun-
damentais de como produzir bens (WOMACK; JONES; ROOS, 2004, p. 1). A
primeira grande contribuio do setor automotivo para o avano dos pro-
cessos de fabricao se deu nos Estados Unidos, no incio do sculo XX, com
o surgimento da produo em massa, tambm conhecida como Fordismo.
O segundo grande avano veio do Japo, aps a Segunda Grande Guerra,
pelas mos de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, respectivamente proprietrio e en-
genheiro da Toyota, que introduziram o conceito da produo enxuta.
A expresso produo enxuta foi cunhada pelo pesquisador do IMVP
1
John
Krafcik e se refere aos novos processos criados pela Toyota que visavam, em
ltima anlise, a poupar recursos ao longo das atividades manufatureiras.
A manuteno de baixos nveis de estoque durante toda a produo, sem
prejuzo do nvel de atendimento da demanda, elevou em muito a produtivi-
dade dos recursos e permitiu um grande avano da indstria automobilstica
japonesa.
A produo enxuta surgiu como uma reposta a um desafo enfrentado
pela Toyota em um momento especfco de sua histria. Aps a Segunda
Guerra, essa empresa, que at ento fabricava veculos militares, decidiu
entrar no mercado de carros e caminhes comerciais mas, para isso, seria
preciso enfrentar os seguintes problemas: o mercado japons tinha um ta-
manho restrito, o que inviabilizava a utilizao direta dos mtodos do Fordis-
mo, j que a escala mnima para operar economicamente segundo esses pa-
dres no seria alcanada; o mercado japons tinha necessidade de veculos
de vrios tipos; deveria ser observada uma situao de estabilidade para os
trabalhadores; havia escassez de capital no pas e os fabricantes estrangeiros
desejavam vender seus produtos no Japo (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
A resposta encontrada pela Toyota para superar essas difculdades foi uma
1
International Motor Vehi-
cle Program, ligado ao
Massachussetts Institute
of Technology, o MIT.
76
Gesto de Produo e Operaes
abordagem alternativa da manufatura, com lotes pequenos e o Just-In-Time
(CUSUMANO, 1994).
A produo em lotes pequenos ajusta-se bem ideia da produo
puxada, segundo a qual cada produto, pea ou item s deve ser fabricado
quando houver uma necessidade para isso, decorrente de uma solicitao
de um estgio mais frente na linha de produo. A consequncia direta
dessa maneira de trabalhar a queda expressiva dos estoques de material
em processamento e de produtos acabados. A reduo dos estoques, por
sua vez, leva a um aumento do retorno sobre os ativos.
Para que os benefcios da produo puxada possam ser mais bem per-
cebidos, interessante compar-la com outro mtodo de produzir, bastante
empregado, a produo empurrada, cuja lgica a de que uma demanda
constante, por parte dos consumidores, pode ser adequadamente atendida
por um fuxo de produo tambm constante. A rigor, os dois mtodos so
coerentes e devem conduzir a bons resultados se aplicados corretamente
nas situaes para as quais foram concebidos.
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) apresentam um bom exemplo de
situaes mais adequadas produo empurrada e puxada: uma cantina
popular, que atende a um grande nmero de clientes, com uma variedade
no muito grande de pratos, pode cozinhar de forma empurrada apenas
tomando o cuidado de no preparar pratos em excesso; j um restaurante
cinco estrelas, cujo nmero de clientes mais incerto, possui um cardpio
mais variado, e que eventualmente recebe solicitaes para um preparo
personalizado, pode operar de forma puxada, ou seja, somente preparar os
pratos quando houver um pedido.
A flosofa Just-In-Time consiste em alimentar as estaes de trabalho no
momento exato em ingls, Just-In-Time em que h necessidade, ou seja,
se determinada mquina precisa de, por exemplo, 10 peas para produzir,
ela deve receber somente essas 10 peas e no momento exato em que for
iniciar a produo. Ao fazer isso, os nveis de estoque, principalmente os in-
termedirios, caem muito, e por essa razo, tambm comum dizer-se que,
na prtica, o Just-In-Time signifca trabalhar com o menor estoque possvel.
fcil perceber que o objetivo geral a busca de uma produtividade ele-
vada. Este objetivo perseguido pela maximizao do valor adicionado por
cada uma das atividades e por meio da eliminao de recursos desnecessrios
Produo enxuta e controle de qualidade
77
e demoras excessivas (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 288), o que
consiste, na prtica, em reduzir ou, idealmente, eliminar os desperdcios, sendo
entendido como tal toda atividade que consome recursos e no agrega valor
ao produto (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 404).
Essa estratgia de manufatura conferiu indstria japonesa uma vanta-
gem signifcativa, permitindo que seus produtos, na maioria dos casos vecu-
los, fossem colocados em inmeros mercados importantes, principalmente
nos Estados Unidos (ANGELO; SIQUEIRA, 2000). A tabela 1 apresenta uma
comparao de alguns indicadores de desempenho da produo de uma
planta da GM e uma da Toyota e so ntidos os melhores resultados obtidos
com a produo enxuta.
Tabela 1 A planta da General Motors em Framingham e planta da
Toyota em Takaoka, 1986
GM Framingham Toyota Takaoka
(
W
O
M
A
C
K
;

J
O
N
E
S
;

R
O
O
S
,

2
0
0
4
,

p
.

6
9
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
)
Horas brutas de montagem por carro 40,7 18
Horas ajustadas de montagem por carro 31 16
Defeitos de montagem por 100 carros 130 45
Espao de montagem por carro (m) 0,75 0,45
Estoque de peas (mdio) 2 semanas 2 horas
Elementos da produo enxuta
A produo enxuta uma forma de produzir que, ao longo das ltimas
dcadas, vem sendo objeto de uma grande quantidade de estudos, anlises
e matrias na mdia. natural que todo esse material nem sempre comparti-
lhe dos mesmos pontos de vista e use as mesmas defnies. Por conta disso,
em inmeros textos, inclusive de autores bastante respeitveis, muitas vezes
o Just-In-Time, ou a flosofa Just-In-Time, tomado quase como um sinnimo
de produo enxuta. Neste texto, inclusive por razes didticas, a produo
enxuta preservada como um conceito mais amplo, que contm diversos
elementos entre eles o Just-In-Time e que, juntos, contribuem para o al-
cance dos objetivos de produo. importante salientar que os elementos
da produo enxuta representam um conjunto e dessa forma que devem
ser compreendidos.
78
Gesto de Produo e Operaes
Just-In-Time (JIT)
Para Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 482), o JIT signifca produzir
bens e servios no momento em que so necessrios e no antes para que
no formem estoques e no depois para que seus clientes no tenham que
esperar. A reduo dos estoques, alm de ser um elemento-chave da floso-
fa do JIT, de fato apresenta uma srie de benefcios para a empresa.
A reduo do custo fnanceiro, o que leva a um impacto positivo na renta-
bilidade e libera capital para ser alocado em atividades mais estratgicas.
A reduo do custo operacional de manter estoques e do trabalho ge-
rencial relativo a ele.
Aprimoramento do sistema produtivo como um todo, que forado a
melhorar seus padres de qualidade e velocidade.
Este ltimo aspecto bem ilustrado pela analogia entre os estoques
de uma frma e o nvel da gua em um lago onde um barco navega (ver
fgura 1). Da mesma forma que um nvel da gua elevado esconde rochas
que so perigos para a navegao, os estoques altos escondem problemas
(inefcincias, desperdcios, atrasos) que so problemas para a empresa.
Se houver uma reduo do nvel da gua, o barco poder ver as rochas e
contorn-las, assim como, se houver uma reduo dos estoques, a gerncia
poder enxergar os problemas e resolv-los.
Figura 1 Analogia dos estoques e o nvel do lago.
O

a
u
t
o
r
.
Produo enxuta e controle de qualidade
79
Fabricao em lotes pequenos
O emprego de lotes pequenos de produo foi uma iniciativa adequa-
da ao momento do surgimento da produo enxuta no Japo, quando a
demanda, embora variada, era relativamente pequena. Para que as empre-
sas fossem viveis economicamente era preciso que pudessem gerar lucro
mesmo trabalhando com escalas inferiores a das empresas estrangeiras, o
que foi conseguido graas ao aumento da efcincia geral dos sistemas pro-
dutivos. As vantagens dos lotes pequenos so a reduo do nvel mdio de
estoque em relao a lotes grandes e o aumento da fexibilidade da fbrica,
que assim pode diversifcar mais a sua produo.
Logicamente alguns requisitos so necessrios para a operao com lotes
pequenos e o consequente ganho de fexibilidade, sendo os mais impor-
tantes a reduo dos tempos de setup e o emprego de trabalhadores com
habilidades mltiplas. Chama-se setup a preparao de uma mquina para
executar uma tarefa. Dependendo da mquina e da tarefa, o tempo de setup
pode ser relativamente longo, o que constitui um problema, pois durante
esse perodo a mquina no est produzindo. Caso a empresa mude cons-
tantemente sua produo, ou seja, tenha a fexibilidade como um objetivo,
ser preciso realizar muitos setups e o tempo ocioso total das mquinas ser
muito elevado. Os sistemas de produo enxuta procuram trabalhar com
tempos de preparao o mais breves possveis. A meta a preparao de um
dgito, isto , em menos de 10 minutos. Alm de aumentar a fexibilidade da
produo, os setups rpidos permitem que os ciclos de produo tambm
sejam mais rpidos.
O emprego de trabalhadores com mltiplas habilidades abre a possibili-
dade de que a mo-de-obra seja transferida de uma estao de trabalho para
outra com rapidez e sem necessidade de treinamento adicional. Essa postura
com o pessoal, no sentido contrrio ao da especializao excessiva, tem diver-
sas implicaes, tanto para a empresa, como para os trabalhadores. Os bene-
fcios para a empresa so o ganho de fexibilidade na utilizao dos Recursos
Humanos, uma vez que cada trabalhador pode ser utilizado para mais de um
tipo de tarefa, maior facilidade para enfrentar imprevistos como, por exemplo,
a substituio de um colega que faltou, assim como uma compreenso por
parte de cada colaborador da produo como um todo, o que indiretamente
80
Gesto de Produo e Operaes
positivo para o controle de qualidade. Os trabalhadores tambm se bene-
fciam dessa poltica, pois passam a ter um dia-a-dia menos repetitivo, mais
estimulante, com mais responsabilidades e espao para a criatividade.
Como a maior quantidade dos setups, ainda que feitos mais rapidamente,
implica um maior tempo ocioso das mquinas, na produo enxuta a manu-
teno preventiva ganhou uma importncia especial, pois essa prtica reduz
a frequncia das paradas para a manuteno corretiva. A manuteno pre-
ventiva, dentro de certos limites, alm do pessoal especializado (que pode
ser necessrio dependendo da complexidade do equipamento), tambm
deve contar com a colaborao do prprio trabalhador que usa a mquina.
Relao com os fornecedores
Um elemento fundamental do sistema de produo enxuta so os forne-
cedores. Como as empresas, nessa forma de produzir, tm menos estoques,
mas, mesmo assim, desejam manter o nvel de atendimento de seus clientes,
preciso que o fornecimento de peas e insumos em geral seja altamente
efcaz e confvel. Assim sendo, os suprimentos devem ser enviados frequen-
temente, apresentar tempos de espera curtos, chegar pontualmente e ser de
alta qualidade (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 291). Para que
isso seja possvel preciso que as relaes com os fornecedores sejam muito
prximas, o que bastante difcil de ser conseguido caso eles sejam muitos,
sendo, ento, preciso reduzir sua quantidade. Para se adequar a essa floso-
fa, a Xerox, por exemplo, reduziu o nmero de seus fornecedores de cinco
mil para apenas 300 (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 291).
O tipo de relacionamento das empresas que adotam a produo enxuta
mantm com seus fornecedores diferente das empresas tradicionais. Na
produo enxuta, o foco do relacionamento deixa de ser a vantagem de
curto prazo obtida em cada pedido ou negociao, e passa a ser o desen-
volvimento de uma fdelizao entre as partes, que ganham importncia
estratgica mtua. comum que empresas, como a Toyota, participem ati-
vamente do desenvolvimento de seus fornecedores, oferecendo consulto-
res, treinamento e at mesmo emprestando capital. Percebe-se que, dessa
forma, cria-se uma rede de negcios em torno da empresa principal e todos
saem fortalecidos. Por exemplo, a Toyota enviou consultores fornecedora
Summit Polymers todos os dias por quatro meses e lhe deu suporte por mais
de cinco anos. A produtividade subiu 123% (DYER; HATCH, 2004).
Produo enxuta e controle de qualidade
81
Uma questo-chave no relacionamento com os fornecedores o com-
partilhamento do conhecimento. Ao invs de evitar a propagao do conhe-
cimento que desenvolveram internamente, as empresas enxutas o dividem
com seus fornecedores, em uma rede de troca de informaes. Alm da
Toyota, outras empresas, como Boeing, Harley-Davidson e Xilinx (fabricante
de semicondutores de San Jose, Califrnia), j perceberam como impor-
tante compartilhar o conhecimento com os parceiros e procuram fortalecer
esse processo (DYER; HATCH, 2004).
As associaes entre os fornecedores das empresas enxutas so estimu-
ladas pois, ao invs de enfraquecerem a posio da empresa-cliente, colabo-
ram para que toda a rede atinja um desempenho superior. Segundo Dyer e
Hatch (2004) um exemplo desse tipo de associao a quantidade de peas
defeituosas por milho produzidas para a Toyota, que caiu 84% entre 1990
e 1996, contra 46% das fabricadas para a GM, Ford e DaimlerChrysler. As
associaes entre os fornecedores permitem que eles aprendam com mais
velocidade, colaborando entre si, obtendo melhores resultados do que os
fornecedores rivais no participantes da rede. A fgura 2 apresenta dois mo-
mentos da rede entre uma empresa e seus fornecedores: em uma etapa ini-
cial ela repassa informaes e estimula o aprendizado, posteriormente, por
meio de associaes, os prprios fornecedores passam a trocar informaes
entre si e a se aprimorarem.
Empresa
Fluxo do conhecimento no estgio inicial
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Empresa
Fluxo do conhecimento com
as associaes de fornecedores
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Figura 2 As associaes entre os fornecedores: o surgimento e o desenvolvimento.
O

a
u
t
o
r
.
82
Gesto de Produo e Operaes
Sistema kanban
O sistema kanban uma forma visual de comunicao entre postos de
trabalho no cho-de-fbrica. Em um kanban (carto, em japons) h a es-
pecifcao do tipo de peas e quantidade que devem ser colocados em um
container, que utilizado para o transporte das peas de um posto de tra-
balho para outro. Em um sistema tpico, existem dois tipos de kanban: o de
reposio (tambm chamado de kanban de transporte) e o de instruo de
produo. O objetivo do sistema kanban assinalar a necessidade de mais
material e assegurar que tais peas sejam produzidas e entregues a tempo
de garantir a fabricao ou montagem subsequentes (MARTINS; LAUGENI,
2006, p. 408). Isso feito da forma como apresentado na fgura 3: ao rece-
ber um container vazio e um kanban de instruo, um operador produz a
quantidade exata de peas nele indicada, disponibilizando, em seguida, o
container com as peas e o kanban para a etapa de transporte, na qual um
operrio troca o kanban de instruo de produo por outro, de reposio e
conduz o container com o novo kanban para processo seguinte, em que as
peas so utilizadas at que se esgotem, quando, ento, um operador leva o
container vazio e o kanban de reposio para a etapa de produo, na qual o
processo voltar a se repetir.
Fluxo Operacional de Produo
Kanban de instruo A
Fluxo Operacional de Peas
Kanban de Reposio A
<Processo anterior>
<Processo seguinte>
Somente o n-
mero exato de
peas indicado
no kanban so
produzidas
O kanban de instruo
de produo A removi-
do quando um operador
retira as peas
O operador
carrega o kanban
para retirar peas
da reposio
O kanban de reposio
removido quando um
operador usa as peas
O operador remove o
kanban de instruo
de produo e o sub-
stitui por um kanban
de reposio
Container mostrando o kanban
de peas de reposio transpor-
tado para o processo seguinte
O kanban fxado nas
peas recm produzidas,
prontas para o processo
seguinte
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1
2
3
3
4
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)
Figura 3 Diagrama conceitual do sistema Kanban.
Produo enxuta e controle de qualidade
83
Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 495) ressaltam que a sequncia de
aes e o fuxo de kanbans podem, primeira vista, parecer complicados.
Entretanto, na prtica, seu uso fornece um mtodo transparente e simples
de solicitar material, somente quando necessrio e limitar a quantidade de
estoque que poderia acumular-se entre os estgios. O uso do kanban ajuda
a controlar o fuxo da produo e da movimentao dos materiais, e tambm
serve como uma forma de reduzir os estoques intermedirios, o que conse-
guido reduzindo-se o nmero de kanbans.
Melhoria contnua e a padronizao do trabalho
Um dos elementos mais importante da produo enxuta o kaizen, que
a soma das palavras japonesas kai, que signifca modifcar, com a palavra zen,
que signifca bom, e que juntas podem ser entendidas como mudana para
melhor. A ideia do kaizen que todos os dias h a oportunidade para a me-
lhoria e que ela deve ser aproveitada. Essas melhorias dirias representam
pequenos incrementos, mas so importantes. O kaizen no nega a importn-
cia das grandes melhorias, das mudanas revolucionrias para melhor. Trata-
se apenas de somar s grandes mudanas, as pequenas melhorias, que jus-
tamente por serem pequenas, so possveis de serem alcanadas todo dia.
A soma dos pequenos avanos, aps algum tempo, representar um grande
avano. A fgura 4 ilustra os benefcios no desempenho de uma empresa
com a soma de algumas mudanas signifcativas e as pequenas melhorias
do dia-a-dia, o kaizen.
D
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Tempo
D
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Tempo
D
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Tempo
Figura 4 A soma das melhorias revolucionrias e o kaizen.
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.
No quadro 1 h uma relao de foras que se opem ao kaizen, ligadas
ao acomodamento e de aes recomendadas para enfrent-las, conforme
apresentado por Martins e Laugeni (2006, p. 465).
84
Gesto de Produo e Operaes
Quadro 1 Foras contra e a favor do kaizen
Foras contra o kaizen
Aes contra o acomodamento
(a favor do kaizen)
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)
Estou muito ocupado para estudar o as-
sunto!
uma boa ideia, porm prematura!
No est previsto no oramento!
Voc no tem outra coisa a fazer?
Acho que isso no vem ao encontro das
polticas corporativas!
No da nossa alada; deixe outros pen-
sarem sobre o assunto!
Voc est insatisfeito com o seu trabalho?
No melhoria, bom-senso!
J sei os resultados, mesmo que a gente
no faa!
Eu no serei responsvel por isso!
Voc no pode pensar em algo melhor?
Descarte as ideias fxas e convencionais.
Pense em como fazer e no no porqu
no pode fazer.
No apresente desculpas. Comece por
questionar as prticas correntes.
No procure a perfeio. Faa-o imedia-
tamente, mesmo que seja para atingir
somente 50% dos objetivos.
Corrija o erro imediatamente, caso o co-
meta.
No gaste dinheiro com o kaizen, use a
criatividade.
A criatividade surge com as necessidades.
Faa a pergunta por qu? pelo menos
cinco vezes e procure as causas-razes.
Procure se aconselhar com 10 pessoas,
em vez de somente com uma.
As sugestes kaizen so infnitas.
fcil perceber que o kaizen mais do que um mtodo de trabalho, pos-
suindo carter comportamental e constituindo uma atitude perante a vida,
podendo ser empregado tambm em casa e no convvio social.
Outro elemento da produo enxuta e que pode ser associado direta-
mente ao kaizen a padronizao do trabalho. Afnal, faz sentido preocu-
par-se com o registro dos avanos do kaizen, das melhorias incrementais,
dirias, para que eles no se percam. A ideia de descobrir a melhor forma de
executar uma tarefa e realiz-la sempre dessa forma no nova, entretanto,
os japoneses ao desenvolverem a produo enxuta, levaram-na a um pata-
mar mais alto. Conforme observam Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.
291) em operaes altamente repetitivas, pode-se ganhar grande efcincia
analisando mtodos de trabalho e documentando as melhorias para que
todos os funcionrios as utilizem.
Qualidade do produto
Segundo um dos maiores nomes em controle de qualidade no Japo,
Kaoru Ishikawa (1993), o controle de qualidade moderno teve incio nos anos
1930, com uso do grfco de controle criado por W. A. Shewhart, nos EUA, e
com os trabalhos de E. S. Pearson, na Inglaterra. Para esse autor e pesquisador,
Produo enxuta e controle de qualidade
85
a utilizao do controle de qualidade com mtodos estatsticos permitiu aos
aliados produzir suprimentos militares mais baratos e em grande quantidade,
ajudando-os a vencer a Segunda Guerra Mundial.
No ps-guerra, durante a ocupao americana no Japo, a necessidade de
reconstruir o pas e suas indstrias despertou o interesse local pelo controle
de qualidade. Particularmente importante para a disseminao dos concei-
tos de qualidade no Japo, foram as visitas e consultorias de dois especialis-
tas americanos: W. Edwards Deming, que visitou o Japo pela primeira vez
em 1950 e J. M. Juran, que l esteve primeiramente em 1954. O interesse
pela qualidade permitiu que a indstria japonesa evolusse muito, deixando
de ser associada imagem de copiadora barata e sem qualidade dos produ-
tos ocidentais e passando a ser vista como uma referncia nesse campo. O
avano do controle de qualidade no Japo e a produo enxuta tm muitos
pontos em comum, sendo, muitas vezes, impossvel distinguir se determi-
nada ao ou iniciativa se refere a um ou outro. O fato que o controle de
qualidade pode ser uma fonte importante de vantagem competitiva para as
empresas e isso algo que deve interessar a todos os gerentes.
Conceito de qualidade
Defnir qualidade no uma tarefa simples, existindo muitas opes dis-
ponveis para isso. So bastante conhecidas as cinco categorias propostas
por D. Garvin (1984) para classifcar as diferentes formas de defnir a qualida-
de de um bem ou servio:
a abordagem transcendental que reconhece uma qualidade absoluta-
mente excepcional, como a de um relgio Rolex ou um carro Rolls Royce;
a abordagem da manufatura que considera de qualidade produtos fa-
bricados exatamente conforme suas especifcaes, sem erros mas
que no so necessariamente os melhores produtos;
a abordagem do usurio que considera de qualidade os produtos ade-
quados fnalidade a que se destinam por exemplo, o espao VIP em
um show de rock, em que a plateia no se importa de fcar em p, pois
o que importa estar perto de seus dolos;
a abordagem baseada no produto que deve ter algumas caractersti-
cas mensurveis, como um relgio que deve durar determinado n-
mero de anos e ter certa preciso;
86
Gesto de Produo e Operaes
a abordagem baseada no valor que se preocupa em comparar o be-
nefcio em relao ao seu custo um passageiro pode aceitar um voo
por uma companhia area com menos servio de bordo se o preo for
menor.
importante, no entanto, que a qualidade seja vista sempre pelo ponto
de vista daquele que compra o bem ou servio e, portanto, paga a conta.
Essa pessoa o cliente ou consumidor. Quando se fala especifcamente do
cliente, deve-se lembrar que ele pode ser externo, se for algum que paga
pelos produtos da empresa, ou interno, se for um colaborador ou um setor
da prpria empresa. Pode-se dizer que o consumidor forma a sua percepo
de qualidade de um produto, servio, de uma marca ou empresa da maneira
como mostrado na fgura 5. A ideia dessa ilustrao que a percepo de
qualidade adquirida depois de repetidas experincias com um produto,
servio (ou empresa), que podem ter gerado mais ou menos satisfao por
terem superado ou no as expectativas existentes. As expectativas, por sua
vez, podem ser criadas por experincias com os concorrentes, com informa-
es de amigos, leituras, observao e, principalmente, pela propaganda.
Expectativa
Experimentao
Satisfao
Repetio
Percepo de qualidade
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Figura 5 Formao da percepo de qualidade pelo consumidor.
Custo da qualidade
intuitivo que um preo extra deve ser pago por produtos e servios com
qualidade superior. Tambm intuitivo que defeitos e desempenhos insatis-
fatrios precisam ser corrigidos e que a correo tem um custo. Percebe-se,
assim, que custo e qualidade so atributos que esto associados fortemente.
Existem quatro tipos de custos relativos qualidade:
Produo enxuta e controle de qualidade
87
custo de preveno: esto associados a evitar defeitos antes que eles
aconteam;
custo de avaliao: ocorrem quando a empresa mede o desempenho
de seus processos;
custo de falhas internas: resultam de defeitos que so descobertos du-
rante a gerao de um servio ou produto, podendo gerar retrabalho
ou descarte;
custo de falhas externas: surgem quando um defeito descoberto
aps o cliente receber o servio ou produto, podendo gerar gastos
com consertos da garantia, aes judiciais, recalls e prejuzos para a
imagem da empresa.
Controle da qualidade na produo
Uma tendncia no controle de qualidade a busca pela qualidade na
origem, que vem a ser um esforo de toda a organizao para melhorar a
qualidade dos produtos da empresa por meio da atuao dos funcionrios
como seus prprios inspetores de qualidade (KRAJEWSKI; RITZMAN; MA-
LHOTRA, 2009, p. 290). Essa forma de controlar a qualidade da produo
substitui os postos fxos de controle de qualidade, em que amostras da pro-
duo so retiradas e analisadas por uma flosofa de trabalho na qual qual-
quer colaborador, caso encontre algo em desacordo com o previsto, pode
parar o processo produtivo. Com relao a essa afrmao preciso que duas
ressalvas sejam feitas:
claro que parar uma linha de produo um procedimento que gera
custo e, portanto, deve ser feito com critrio;
o maior benefcio da qualidade na origem que o controle de qualida-
de deixa de ser feito em amostras e passa a abranger toda a produo,
pois em qualquer pea os colaboradores podem detectar defeitos e
tomar as providncias para que eles sejam solucionados.
Um dos programas para controle de qualidade mais conhecido o que
foi desenvolvido por E. W. Deming, que contm 14 princpios e usa o ciclo
de melhoria contnua: planejar/executar/controlar/agir. Os princpios de
Deming so:
88
Gesto de Produo e Operaes
Educar e treinar o pessoal.
No aceitar defeitos.
Eliminar a inspeo do produto como forma de ter qualidade, atuar na
preveno.
Diminuir o nmero de fornecedores e no comprar pela etiqueta do
preo, mas sim, pelo custo para o sistema.
Utilizar tcnicas estatsticas para acompanhamento dos processos.
Treinar todos os trabalhadores.
Os supervisores no devem ser controladores, mas sim, treinadores de
uma equipe.
Combater o medo de dar sugestes ou de dizer o que est errado.
Eliminar as barreiras entre as vrias reas da empresa.
No adotar metas desnecessrias e inatingveis.
Estabelecer padres adequados.
Treinar o pessoal em metodologias estatsticas.
Realizar programas para o desenvolvimento do pessoal.
Implantar e manter os princpios.
Para Deming, a soluo de problemas deve ser feita com o ciclo plane-
jar/executar/controlar/agir (ver fgura 6), que mostra a sequncia de aes
a serem realizadas a partir do momento em que uma equipe identifca um
problema e comea a planejar a sua soluo.
Planejar
Controlar
Executar
Agir
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Figura 6 O ciclo planejar-executar-controlar-agir.
Produo enxuta e controle de qualidade
89
Outra iniciativa que vem apresentando bons resultados so os crculos de
qualidade, que so reunies peridicas de pequenos grupos de supervisores e
operrios que, juntos, identifcam problemas e buscam solues. Os crculos de
qualidade so um bom local para que as equipes discutam os resultados fora do
previsto e os classifquem como acidentais, isto , que tendem a no se repetir;
ou sistmicos, que so aqueles que fatalmente acontecero sempre que deter-
minado processo for executado. claro que dependendo da classifcao o grau
de importncia do problema muda, assim como a urgncia em solucion-lo.
Controle Estatstico de Processos CEP
Desde o princpio da preocupao das empresas com a qualidade, perce-
beu-se a utilidade que a estatstica poderia ter nessa rea. A ideia do CEP
exatamente essa: usar a estatstica para verifcar o desempenho da produo
e eventuais desvios que estejam acontecendo. O uso da estatstica descritiva e
de indicadores simples como a mdia, a mediana e o desvio-padro permitem
acompanhar os resultados de um sistema produtivo e identifcar variaes ex-
cessivas (isto , alm do previsto ou do aceitvel) em seus resultados.
Nas fguras 7 e 8 h um exemplo de uma das ferramentas mais conheci-
das do CEP, o grfco de controle, que, no caso, mostra os valores das mdias
dos pesos de diversos lotes de fabricao de certa pea de uma fbrica de
relgios. Na fgura 7 pode-se ver que as mdias dos pesos encontram-se ao
redor do valor que deveria ser a sua mdia, sem que os pontos extremos
passem os limites superiores e inferiores. J na fgura 8, os lotes 3 e 5 fcaram
abaixo do limite mnimo, o que indica que houve um problema nesses lotes,
que precisa ser corrigido. Alm disso, as mdias esto caindo, o que pode
indicar um problema sistmico na produo.
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Limite Superior LS
N. do lote 1 2
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Linha Mdia LM
Limite Inferior LI
Figura 7 Grfco de controle conforme o esperado.
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Gesto de Produo e Operaes
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Limite Superior LS
N. do lote 1 2
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Linha Mdia LM
Limite Inferior LI
Figura 8 Grfco de controle fora do esperado.
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Ampliando seus conhecimentos
Porsche lidera ranking de qualidade
(OLIVEIRA, 2008)
A empresa de consultoria J. D. Power and Associates divulgou nesta quarta-
-feira, dia 4, o resultado de seu mais recente estudo sobre a qualidade dos ve-
culos vendidos nos Estados Unidos. Foram analisados 100 veculos de todas
as marcas americanas, em seus primeiros 90 dias foras das concessionrias.
O objetivo era detectar falhas de produo e problemas tcnicos. Segundo a
empresa, este perodo sufciente para indicar se um determinado modelo
apresentar defeitos no longo prazo.
Em 2008, o nvel mdio geral de qualidade ganhou sete pontos e saltou de
125 para 118. A Porsche lidera o ndice pelo terceiro ano consecutivo (87 ocor-
rncias de problema), sendo seguida de perto pela Infniti, com 98. Mercedes
e Toyota empatam na terceira posio com 104. A Honda, fabricante do Civic,
modelo que tomou da Ford F-150 o posto de carro mais vendido na Amrica,
fca na stima posio. A Audi foi a fabricante que apresentou o maior cresci-
mento em relao a 2007, saltando do 26. para o 10. posto.
Produo enxuta e controle de qualidade
91
Entre as trs maiores, Ford, GM e Chrysler, a primeira ocupa a posio de
mais destaque. A Mercury, marca de sua propriedade, fca em sexto no geral,
enquanto a Ford fcou em oitavo. Pela GM, Cadillac e Chevrolet fcaram na
dcima posio. A Chrysler teve todas suas marcas abaixo da mdia de 118,
sendo que a Jeep fecha na ltima posio.
A fbrica da Mercedes-Benz em Sindelfngen, Alemanha, recebeu o prmio
Platinum Plant Quality Award por produzir unidades com menor nmero de
defeitos ou malfuncionamento. Deste local saem verses CL, CLS, srie E sedan
e perua, alm da classe S.
Dentre as fbricas nas Amricas, a planta da Toyota no Mxico, que produz
a picape Tacoma, levou Gold Plant Quality Award. Esta mesma honraria foi
recebida pela Toyota de Fujimatsu (Japo), considerada a melhor unidade
asitica.
Atividades de aplicao
1. Por que as empresas enxutas reduzem o nmero de seus fornecedo-
res? Isso no se torna uma desvantagem estratgica?
2. Quais so as vantagens de se trabalhar com setups mais rpidos?
3. Discuta as duas afrmaes a seguir que so verdadeiras e aparente-
mente contraditrias: 1) a qualidade tem um custo; 2) as empresas de-
vem reduzir seus custos.
Limites verticais
da empresa e arranjo fsico
Deciso de produzir ou comprar
Empresas de qualquer natureza frequentemente tm que escolher entre
produzir algo de que necessitam ou comprar de outras frmas. Esse tipo de
deciso pode ser tomada em vrios nveis hierrquicos e reas funcionais. Um
gestor das instalaes pode decidir contratar uma empresa para fazer o servio
de limpeza ao invs de realiz-lo com seu pessoal e um diretor de operaes
pode optar por produzir determinada pea, considerada importante, na pr-
pria fbrica, ao invs de adquiri-la pronta de um fornecedor. No primeiro caso
houve a compra de um servio no mercado, ou a sua terceirizao, como esse
procedimento costuma ser chamado e, no segundo, decidiu-se pela produo
interna de um item. A terceirizao do servio de limpeza tende a ser algo sem
impacto estratgico, mas a escolha entre produzir um item importante interna-
mente ou compr-lo no mercado pode ter consequncias mais relevantes.
Os economistas costumam chamar as decises relativas terceirizao
de atividades como sendo de produzir ou usar o mercado (para se abaste-
cer de um produto ou servio). Outro termo bastante empregado pelos eco-
nomistas verticalizao, referente extenso da cadeia vertical de valor da
empresa. Segundo essa forma de pensar, quanto mais usa o mercado, menos
verticalizada uma frma est, j que ela no se aprofunda na cadeia de valor.
oportuno observar que, ao terceirizar suas atividades, o gestor est tambm
defnindo o tamanho, ou os limites, de sua empresa, pelo menos no que se
refere s suas fronteiras verticais.
No passado, quando encontrar fornecedores capazes de atender as ne-
cessidades de suprimentos das empresas de forma efcaz e confvel era dif-
cil, a verticalizao, em alguns casos, quase total, era vista como uma forma
de garantir a continuidade das operaes de fabricao. Um exemplo disso
a Ford, que no incio do sculo XX, chegou a adquirir uma vasta rea na
Amaznia para plantar seringueiras e fazer borracha para os pneus de seus
carros. Atualmente, todas as montadoras compram pneus de fornecedores
independentes e isso ocorre por algumas razes:
94
Gesto de Produo e Operaes
o insumo bsico para a fabricao dos pneus passou do ltex para o petr-
leo, logo, para manter a verticalizao a Ford teria que perfurar poos;
passados quase 100 anos da criao da Fordlndia na Amaznia, j
existem fornecedores confveis em quantidade sufciente para aten-
der Ford e a todas as outras montadoras;
a Ford no obteria nenhuma vantagem signifcativa sobre seus con-
correntes fabricando os prprios pneus.
Alm disso, importante lembrar que o atual estgio de desenvolvi-
mento das telecomunicaes e dos transportes, assim como o processo de
globalizao, so fatores que facilitam a compra de produtos e servios no
mercado.
At h pouco tempo, era bastante frequente a deciso de terceirizar de-
terminada tarefa ou a produo de algum item ser tomada com base na im-
portncia do que estava sendo comprado no mercado. Assim, por exemplo,
a justifcativa para a terceirizao do servio de fotocpias em um escritrio
era justifcada por que no se tratava de uma atividade essencial e que era
melhor no perder tempo com ela. Atualmente, a terceirizao pode ser
aplicada a qualquer atividade, desde que sejam levados em considerao os
seus benefcios em comparao com os seus custos. O quadro 1 apresenta a
viso de Besanko et al. (2006) sobre essa comparao.
Quadro 1 Benefcios e custos do uso do mercado
Benefcios Custos
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)
Empresas de mercado podem conseguir
economias de escala que departamen-
tos internos apenas para as suas neces-
sidades no podem.
Empresas de mercado esto sujeitas
disciplina do mercado e precisam ser
efcientes e inovadoras para sobreviver.
O sucesso global da corporao pode
camufar as inefcincias e falta de inova-
o dos departamentos internos.
A coordenao de fuxos de produo
pela cadeia vertical pode ser compro-
metida quando uma atividade enco-
mendada a uma empresa de mercado
independente, em vez de executada em
casa.
Informao privativa pode vazar quando
uma atividade executada por uma em-
presa de mercado independente.
Pode haver custos de negociar com em-
presas independentes de mercado que
podem ser evitados executando-se a ati-
vidade em casa.
Limites verticais da empresa e arranjo fsico
95
A questo dos ganhos de escala que as empresas de mercado conseguem
sobre os departamentos internos crtica, uma vez que afeta a efcincia
com que a atividade de produo ou prestao de servio executada. Em
uma poca como a atual, em que a concorrncia cada vez mais acirrada,
oportunidades para ganho de efcincia no podem ser desperdiadas.
A capacidade de uma empresa, ou de um departamento, de lidar bem
com a terceirizao, tambm , em si prpria, uma vantagem, pois, caso exis-
tam fornecedores qualifcados em quantidade, a organizao torna-se mais
fexvel, adaptando-se mais facilmente s mudanas do mercado pela subs-
tituio ou contratao de fornecedores. A habilidade para identifcar, sele-
cionar e contratar bons fornecedores tambm permite que a empresa atinja
uma sintonia fna na sua cadeia de valor, tornando seus produtos e servios
mais valiosos para os clientes.
Seleo do que ser terceirizado
Alinhados com a ideia de usar a terceirizao para aumentar a efcincia
mdia da frma, Gottfredson, Puryear e Phillips (2005) desenvolveram uma
tcnica que tem o objetivo de identifcar, entre as atividades da frma, aque-
las que tm mais potencial para uma terceirizao bem sucedida. Trs passos
so recomendados para a deciso entre a compra no mercado de um bem
ou servio e a sua produo interna:
identifcar os componentes do negcio que so a sua essncia, verif-
cando se a empresa consegue faz-los melhor e mais barato do que os
concorrentes;
descobrir o que terceirizar, o que pode ser feito por meio da avaliao
da capacidade da empresa nas suas diversas atividades;
verifcar se o que vai ser terceirizado pode ser operado a distncia, sem
perda de qualidade.
96
Gesto de Produo e Operaes
Segundo esses pesquisadores, a anlise dos processos selecionados no
primeiro passo, referentes identifcao do seu grau de prioridade para
a terceirizao, deve ser feita com o auxlio da ferramenta apresentada na
fgura 1, que usa duas variveis, uma referente facilidade de se encontrar
o processo a ser terceirizado no mercado, e outra, relativa natureza da
propriedade do processo e seu efeito sobre o lucro da frma. Usando essa
ferramenta, uma empresa de confeco poderia, por exemplo, classifcar a
atividade de overlock (acabamento) como de alta prioridade para a terceiri-
zao, pois trata-se de um processo que no de propriedade de ningum e
bastante comum dentro desse tipo de indstria.
Alta
prioridade
No h
prioridade
Dados so
prioridade
nica Comum dentro
da indstria
Processo
prioridade
Modelo de lucro
a prioridade
Baixa
prioridade
Mdia
prioridade
Raridade do processo de negcio ou funo
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Figura 1 Identifcao de funes e atividades com potencial para terceirizao.
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)
O segundo passo que se preocupa em avaliar a capacidade da empresa
na atividade ou tarefa a ser terceirizada, deve ser realizado, ainda segundo
os mesmos pesquisadores, conforme a fgura 2. Novamente duas dimenses
so empregadas, a primeira relativa ao custo associado a cada realizao da
atividade, e a segunda, habilidade da empresa para realizar a atividade. Se
a frma de confeco no conseguir fazer a tarefa de overlock sufcientemen-
te bem e gastar muito para isso, sua capacitao ser pequena (caso 1, da
fgura 2) e a providncia recomendada (necessidade de aumentar a capaci-
tao a custo menor) precisar ser adotada, sendo a terceirizao da tarefa
uma alternativa interessante.
Limites verticais da empresa e arranjo fsico
97
5
4
3
1 2
Sufciente
No boa o
bastante
Acima da
mdia da
indstria
Necessidade de aumentar a capacitao a custo menor. 1.
Necessidade de aumentar a capacitao a um custo maior se preciso. 2.
Oportunidade para reduzir custos. 3.
Oportunidade para criar uma nova unidade de negcios. 4.
Oportunidade para reduzir custos: talvez sacrifcar a capacitao. 5.
Na mdia
da indstria
Abaixo da
mdia da
indstria
Melhor do que
o necessrio
Custo por transao
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Figura 2 Mapa para avaliao das capacitaes da empresa.
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2
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0
5
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A
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a
d
o
.
)
O terceiro e ltimo passo, relativo possibilidade da atividade ser contro-
lada distncia, depende das caractersticas especfcas de cada atividade e
do tipo de relacionamento com a empresa candidata a ser contratada como
fornecedora, que pode ser analisado quanto facilidade de comunicao,
interao entre as plataformas de tecnologia de informao, a proximidade
fsica (e facilidade de acesso) e a durao do relacionamento comercial.
Layout dos sistemas produtivos
Layout, ou arranjo fsico, a forma como os recursos produtivos so dis-
tribudos no espao disponvel para a operao. Ao longo do tempo, a expe-
rincia vem demonstrando que possvel melhorar o desempenho de sis-
temas produtivos adequando o seu layout e, embora primeira vista, possa
parecer razovel fazer mudanas em fbricas ou lojas por tentativa e erro, a
98
Gesto de Produo e Operaes
verdade que com um projeto de layout os resultados so mais garantidos.
Mudanas no layout podem ser feitas com vrios objetivos, mas o principal
deles permitir que a operao ocorra de forma efcaz e efciente.
Na viso de Slack, Chambers, e Johnston (2008), as decises sobre o
layout so importantes porque, em primeiro lugar difcil realizar mudanas
em um layout, mesmo que ele esteja oferecendo resultados insatisfatrios;
em segundo lugar, porque provavelmente ser preciso interromper a ope-
rao para corrigir um layout problemtico, o que gera custos; e, por ltimo,
porque um layout errado pode causar transtornos como de fuxos longos e
confusos, estoques elevados, flas e custos.
O impacto de um layout bem planejado e corretamente implantado sobre
as operaes no pequeno. Pesquisas realizadas tanto no Brasil como no exte-
rior j demonstraram que, por exemplo, no caso do varejo, melhorias no layout
podem ter efeitos expressivos sobre o volume de vendas. H casos de algumas
sees de hipermercados que, aps um aprimoramento no layout, registraram
aumentos de at 60% nas vendas. Nas manufaturas, o desempenho de um
layout tambm pode ser avaliado, mas em termos de custos e no de vendas.
Avaliao do layout de manufaturas
Como a meta do layout permitir a operao de forma efcaz e efciente,
a avaliao de um arranjo fsico deve ser feita segundo esses mesmos dois
critrios. A efccia do layout pode ser avaliada verifcando se ele permite
que os produtos desejados sejam efetivamente produzidos. Isto , um layout
efcaz permite que a produo ocorra sem problemas. O critrio da efcincia
refere-se ao baixo consumo de recursos na realizao das tarefas. Isso pode
ser avaliado pelo custo para movimentar os produtos desde o incio da sua
fabricao at o fm. O custo da movimentao de um item dado por:
Custo
item
= C
T
. D
Sendo CT o custo do transporte por metro de um item a ser produzido
e D a distncia que ele percorre do incio ao fm de sua fabricao. O custo
de movimentao de toda a produo, durante determinado intervalo de
tempo, dado pela soma dos custos de movimentao de todos os itens
fabricados. Caso s exista um item (produto), que seja produzido sempre
segundo os mesmos procedimentos, o custo de movimentao de toda a
produo ser dado por:
Limites verticais da empresa e arranjo fsico
99
Custo
produo
= Custo
item
. N. itens
Por exemplo, se, em funo da quantidade de mo-de-obra exigida
e do custo dos equipamentos empregados, o custo para movimentar por
um metro um aparelho de som que est sendo produzido em certa fbrica,
for de R$0,58/m e do incio ao fm de sua produo ele percorrer 170m, seu
custo de movimentao de:
Custo
item
= C
T
. D
Custo
item
= R$0,58 . 170 = R$98,60
Caso, em um dia tpico, sejam produzidos 1 000 desses aparelhos de som,
o custo dirio da movimentao de:
Custo
produo
= Custo
item
. N. itens
Custo
produo
= R$98,60 . 1 000 = R$98.600,00
Se a avaliao de um layout for negativa, isto , se ele no estiver atenden-
do aos critrios acima, no caso de uma indstria, ou o resultado das vendas
for insatisfatrio, no caso do varejo, considera-se a hiptese de sua alterao.
Entretanto, dada a natureza delicada desse tipo de mudana, as modifca-
es devem ser precedidas por uma etapa de planejamento e fazer parte de
um projeto.
Tipos bsicos de layout na manufatura
Embora os projetos de layout possam ser feitos das mais variadas formas,
no caso das indstrias possvel identifcar quatro tipos de arranjos que so
encontrados com bastante frequncia. Esses tipos de layout no devem ser
entendidos como uma imposio, mas sim, como respostas adequadas para
a grande maioria das situaes encontradas nos sistemas produtivos fabris.
Entretanto, sempre h espao para a criatividade dos gerentes e projetistas.
Os quatro arranjos tpicos so:
o layout funcional;
o layout em linha;
a clula de manufatura;
o layout de posio fxa.
100
Gesto de Produo e Operaes
Layout funcional
Neste tipo de arranjo, os recursos produtivos so agrupados em locais es-
pecfcos da fbrica, conforme suas funes, formando reas ou setores de
usinagem, do forno, de prensagem etc. Essa disposio dos recursos confere
ao sistema fexibilidade para atender mudanas no mercado e permite aten-
der pedidos de trabalho pequenos, mas, como inconveniente torna mais
longo o percurso que os produtos tm que percorrer at a sua fnalizao.
um exemplo desse tipo de layout uma metalrgica que tem reas de usi-
nagem, reas de prensagem, furao, montagem e acabamento, conforme
mostrado em planta na fgura 3.
rea de
usinagem
rea de
prensagem

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e
a

d
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o
rea de montagem
e acabamento
O

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.
Figura 3 Metalrgica com layout funcional.
Layout em linha
No layout em linha, os recursos so dispostos em sequncia linear, con-
forme a sequncia de operaes a ser realizada e os produtos se deslocam
seguindo essa linha. Esse tipo de arranjo tambm chamado de linha de pro-
duo ou de montagem. Uma linha de montagem no necessariamente apre-
senta uma forma linear, existindo tambm layouts em forma de S, de U e de
L. O layout em linha costuma exigir um investimento relativamente alto em
equipamentos e no muito fexvel, sendo mais indicado para operaes
pouco diversifcadas. So exemplos as montadoras de automveis e muitos
fabricantes de eletrodomsticos. A fgura 4 mostra uma fbrica de celulares
com um layout em linha, com forma de U, na qual os telefones deslocam-se
de um trabalhador para outro, at serem completados.
Limites verticais da empresa e arranjo fsico
101
Figura 4 Layout em linha em forma de U.
O

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.
Clula de manufatura
Uma clula de manufatura constituda por duas ou mais estaes de
trabalho em um s local, que so capazes de fabricar todo um produto ou de
executar por completo uma etapa de sua fabricao. Entre as clulas de ma-
nufatura h um fuxo em linha de produtos sendo fabricados. Trata-se de um
arranjo misto entre o funcional e o em linha e, por conta disso, sua fexibilida-
de mdia, porm, com ndices de qualidade elevados. Normalmente, esse
arranjo leva a um maior comprometimento dos trabalhadores de cada clula,
que conseguem ver o produto fnal de seu trabalho. A fgura 5 apresenta uma
fbrica de aparelhos de som com duas clulas de manufatura, uma onde os
alto-falantes so montados e outra, onde feita a parte de eletrnica. Aps
isso, os aparelhos seguem para as demais etapas da produo.
Figura 5 Clulas de manufatura em uma fbrica de aparelhos de som.
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102
Gesto de Produo e Operaes
Layout de posio fxa
Quando o produto a ser fabricado muito grande ou pesado pode ser
impossvel moviment-lo. Neste caso, ele mantido fxo e os trabalhado-
res e equipamentos usados na sua produo se deslocam ao seu redor. Em
muitos casos, como nos estaleiros navais e na produo de avies, a escolha
por esse arranjo quase automtica. A construo civil uma outra situao
que, devido impossibilidade de mover o produto um prdio ou viaduto
, esse tipo de layout surge como uma soluo natural. A fgura 6 mostra um
estaleiro, com os trabalhadores e os equipamentos em torno do navio em
construo.
Figura 6 Layout de posio fxa em um estaleiro naval.
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.
Escolha de um tipo de layout
Como foram apresentados quatro tipos de layout, o executivo respons-
vel pela produo precisa ser capaz de escolher o mais indicado para cada
sistema produtivo. Slack, Chambers, e Johnston (2008) apresentam a soluo
para essa questo na forma de uma ferramenta, mostrada na fgura 7. Essa
ferramenta considerando, basicamente, os volumes e a variedade da pro-
duo, sugere um ou dois tipos de layout. A deciso fnal deve ser tomada
considerando as vantagens e desvantagens especfcas de cada caso. Essa
Limites verticais da empresa e arranjo fsico
103
ferramenta destina-se a ser usada no caso de layouts para manufaturas. No
caso dos servios e do varejo, a seleo do layout se d em funo das carac-
tersticas do pblico-alvo, do tipo de negcio e seus objetivos estratgicos.
Layout de
posio fxa
Layout
funcional
Clula de
manufatura
Layout
em linha
Fluxo regular mais importante
Fluxo
intermitente
Fluxo
contnuo
Baixo
B
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Alto
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Volume
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Figura 7 Seleo do layout de manufatura.
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3
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)
Tipos bsicos de layout no varejo
H muito as empresas varejistas vm usando lojas com autosservio,
como os supermercados e as modernas drogarias. Nessas lojas normalmente
o nmero de atendentes pequeno, muitas vezes resumindo-se aos caixas,
aos empacotadores e mais alguns auxiliares. Nesta situao, em que no h
vendedores, o layout da loja assume uma importncia sem precedentes, pois
se ele no for capaz de expor os produtos e orientar os clientes, as vendas
no acontecero. Nas lojas com autosservio o layout um verdadeiro ven-
dedor silencioso, e por isso, no pode ser negligenciado. Existem trs tipos
bsicos de layouts para o varejo (mas que podem ser combinados entre si):
o do tipo grade;
o de fuxo livre;
o tipo butique.
104
Gesto de Produo e Operaes
Layout tipo grade
um layout muito utilizado em supermercados, farmcias, lojas de ferra-
mentas, lojas de desconto e home centers. Neste arranjo as prateleiras, gn-
dolas e equipamentos so alocados de forma semelhante a uma grade e sua
maior vantagem o aproveitamento do espao disponvel. A fgura 8 mostra
uma loja de convenincias que usa o layout tipo grade.
Figura 8 Layout tipo grade.
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Layout com fuxo livre
Algumas lojas precisam sacrifcar a utilizao mxima de seu espao para
criar caminhos, nichos e reas por onde os clientes possam circular livremen-
te e que servem para estimular sua permanncia na loja. E no varejo sabe-se
que quanto mais o cliente permanece na loja, mais ele compra. Sacrifcar um
pouco de espao para melhorar a experincia de compra dos clientes faz
sentido para lojas de roupas, de cama, mesa e banho e alguns tipos de per-
fumarias. A fgura 9 mostra uma loja de roupas com layout de fuxo livre.
Limites verticais da empresa e arranjo fsico
105
Sportwear
Casacos
Caixas
Malhas
Vestidos
Provadores
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Gndolas/Prateleiras
Porta do
estoque
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Figura 9 Layout com fuxo livre em uma loja de roupas.
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Layout tipo butique
O layout tipo butique encontrado em lojas de porte relativamente
grande, com alguns espaos (que podem ser departamentos) onde so
encontrados produtos especfcos (quanto a tipos ou marcas) e cuja venda
ocorre totalmente em seu interior, sendo verdadeiras lojas dentro de uma
loja. Embora sem aproveitar ao mximo o espao disponvel, esse tipo de
layout cria uma atmosfera de loja interessante e sofsticada. So exemplos
desse layout as lojas de departamento e as lojas especializadas.
possvel fazer uma analogia entre as clulas de manufatura da indstria
e o layout tipo butique, pois assim, como nas clulas, fabricado totalmente
um componente do produto fnal, nas butiques dentro da loja, o produto do
varejo a venda realizado totalmente. A fgura 10 apresenta uma loja de
departamento com layout tipo butique.
106
Gesto de Produo e Operaes
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Departamento
A
Departamento
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Departamento
B
Departamento
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Departamento
D
Departamento
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Displays de compra por impulso
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Figura 10 Layout tipo butique em uma loja de departamentos.
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.
Ampliando seus conhecimentos
Como fcam as empresas depois da terceirizao
dos processos de negcios?
(UNIVERSIA KNOWLEDGE WHARTON, 2005)
Finalmente voc assinou aquele contrato que lhe permitir enviar para um
terceiro na ndia as atividades de contas a pagar. Ento, agora hora de rela-
xar um pouco? De jeito nenhum. Todo contrato de Terceirizao dos Processos
de Negcios (TPN
1
) apresenta inmeros desdobramentos depois de fechado,
de modo que o terceiro se veja obrigado a cumprir sua parte do negcio, ga-
rantindo ao mesmo tempo uma transio tranquila para sua empresa.
Tome-se o caso de uma organizao de servios fnanceiros sediada nos
EUA que terceirizou suas atividades de back-ofce (isto , atividades adminis-
trativas de retaguarda que fornecem subsdios para a soluo dos problemas
operacionais do dia-a-dia da empresa) e de atendimento ao cliente, transfe-
rindo-as para um dos principais provedores indianos de TPN cerca de dois
1
Neste texto pode-se
entender TPN como con-
trato de terceirizao de
servios.
Limites verticais da empresa e arranjo fsico
107
anos atrs. O CEO
2
da empresa, que concordou em dar seu depoimento con-
tanto que sua identidade no fosse revelada, nunca mais teve um minuto de
tranquilidade desde ento. De modo geral, o executivo se disse satisfeito com
o acordo, que poupou empresa custos da ordem de 15% a 40% conforme
o processo. Contudo, viu-se obrigado a lidar na ndia com uma qualidade de
trabalho irregular em razo da alta rotatividade de funcionrios. Foi preciso
tambm reduzir o volume de processos mais complexos enviados ao exterior
e que requeriam a emisso de parecer sobre muturios americanos. O CEO se
viu ainda obrigado a mobilizar seus gerentes para uma superviso mais efcaz
de tarefas em andamento em outra parte do mundo.
Ningum pode alegar simplesmente que s porque terceirizou uma
funo nada mais tem a ver com ela, disse o CEO. Terceirizar uma atividade
no signifca abandon-la.
[...]
As atividades de TPN compreendem a terceirizao de tarefas que podem
abranger desde a gesto de benefcios concedidos aos empregados, processa-
mento de reclamaes de seguros, atividades de call-center e at mesmo pro-
jetos complexos de pesquisa. H anos as empresas fazem TPN, basta lembrar
atividades como a contratao de assessoria jurdica no exterior ou a confeco
de contracheques pela Automatic Data Processing. Contudo, nos ltimos anos,
em meio evoluo contnua da internet e experincia corporativa com con-
tratos de terceirizao de tecnologia, surgiram outras opes de terceirizao
como, por exemplo, a transferncia de atividades de back-ofce para pases de
mo-de-obra barata, como a ndia, Cingapura, Filipinas etc.
Em princpio, os acordos de TPN permitem s empresas cortar custos e
se concentrar em suas atividades principais. Contudo, pode acontecer de os
acordos no serem os ideais. Segundo um relatrio da Forrester Research di-
vulgado no ano passado, 20% dos executivos americanos de um universo es-
pecfco pesquisado pela empresa os quais haviam recorrido TPN ou que
estudavam a possibilidade de faz-lo disseram que a ausncia de uma m-
trica de desempenho adequada era o maior desafo que enfrentavam na par-
ceria com terceiros. Cerca de 9% dos executivos entrevistados disseram que o
maior obstculo era a falta de preparo do fornecedor, enquanto 19% disseram
que a economia feita com a TPN foi menor do que a esperada; houve casos em
que no houve economia alguma.
[...]
2
CEO (Chief Executive Of-
cer) o principal executivo
da empresa.
108
Gesto de Produo e Operaes
Desafos internos e externos
Outras difculdades prprias dos contratos de TPN dividem-se basicamen-
te em duas categorias: questes relativas s operaes internas e riscos decor-
rentes do trabalho em parceria com um scio externo. Os riscos de parceria
podem ser divididos ainda no que se pode chamar de riscos estratgicos e
riscos operacionais, de acordo com Ravi Aron, professor de Gesto de Opera-
es e de Informaes da Wharton. Os primeiros resultam do comportamen-
to oportunista, por meio do qual o terceiro prejudica intencionalmente a em-
presa do cliente. So exemplos desse tipo de comportamento, entre outros,
diz Aron, o roubo da propriedade intelectual e o mau desempenho proposital.
O sujeito corta custos e o cliente paga a conta, explica Aron. J os riscos ope-
racionais, acrescenta o professor, referem-se aos problemas que podem surgir
a despeito do mximo empenho do terceiro, e que podem resultar, por exem-
plo, na baixa qualidade de processamento das atividades terceirizadas.
Para evitar armadilhas desse tipo, preciso que as empresas conheam
com exatido os mtodos utilizados na execuo dos seus negcios antes de
terceiriz-los; alm disso, devem saber tambm o que esperam em relao
ao futuro, assinala Janice Co, consultora-chefe da consultoria de gesto A. T.
Kearney. Sem um bom entendimento das operaes existentes, e dos fatores
geradores de custos, a possibilidade de que a terceirizao termine em re-
morso enorme, diz Co.
Outro elemento fundamental nas parcerias de TPN a existncia de um
bom contrato. Aron recomenda que as empresas, ao terceirizarem quaisquer
atividades, no apenas especifquem as medies a serem usadas, e pelas
quais o terceiro dever prestar contas, como tambm empreguem diferentes
formas de precifcao. Por exemplo, prossegue o professor, transaes bsi-
cas facilmente quantifcveis seriam pagas por unidade de trabalho como
o pagamento de uma reclamao de seguro processada. Contudo, no caso de
trabalhos que no sejam facilmente mensurveis como o suporte investi-
gao jurdica um mtodo mais efciente seria o recurso ao preo do custo
fxo, no qual o cliente paga um determinado valor por um nmero especfco
de trabalhadores. Os contratos bem formulados adotam um esquema hbri-
do de preos que oferecem mais de uma forma de precifcao, de incentivos
e penalidades bem especifcados, alm de uma mtrica rgida, observa Aron.
[...]
Limites verticais da empresa e arranjo fsico
109
A Premier BPO realiza semanalmente revises operacionais ofciais, um
tipo de conference call entre o cliente e o gerente da conta da Premier no exte-
rior. Essas reunies podem ocorrer durante o horrio de trabalho dos EUA, f-
cando a Premier responsvel pelo pagamento das ligaes feitas. Alm disso,
a Premier organiza tambm sesses mensais de reviso em que so analisadas
tendncias mais abrangentes. A empresa recomenda ainda que se faam reu-
nies estratgicas de reviso de negcios uma vez a cada 15 dias para que
ambos os lados possam discutir os rumos gerais da companhia. Nesta ocasio,
a Premier poder dar sugestes para o aperfeioamento dos mtodos da em-
presa, disse Michel. Se o relacionamento se desenvolver a contento, voc se
torna uma extenso do cliente.
A Forrester recomenda um plano de interao semelhante, e sugere s
empresas que adotem uma estratgia de colaborao com seu terceiro. Em
vista da integrao do processo com o seu negcio, e dada a necessidade de
reduzir custos no decorrer da vigncia do contrato, o relacionamento deve se
caracterizar pela parceria o relacionamento frio, tpico de muitos acordos
de TI, simplesmente no funcionam, informou a Forrester em relatrio do ano
passado.
[...]
Sistema de clulas amplia produo de sof
(MARTINS; LAUGENI, 2006)
A A. B. Pereira, uma das maiores fbricas de mveis do municpio de Votu-
poranga conseguiu, por meio de uma nova gesto da produo da empresa,
iniciada h um ano, aumentar em 25% a produo, reduzir custos e melhorar
o aproveitamento do espao atravs de um novo layout da fbrica.
Por dia, os 226 funcionrios da A. B. Pereira produzem 380 sofs. O princi-
pal fator que levou ao crescimento da empresa foi a troca do processo de pro-
duo setorial pelo sistema de clulas. Outras pequenas mudanas realizadas
paralelamente apressaram o alcance de bons resultados.
O sistema de clulas substitui a montagem do sof antes feita parte a parte
por funcionrios isolados por outra na qual um grupo de pessoas respons-
vel pelo processo completo.
110
Gesto de Produo e Operaes
A A. B. Pereira a nica de Votuporanga a utilizar o processo, considera-
do um dos mais modernos na indstria moveleira e aplicado nas fbricas dos
polos moveleiros do Paran e Rio Grande do Sul.
Mas, a tecnologia est se disseminando no interior paulista. A Artes Sof,
que ser inaugurada no prximo ms, vai comear a produzir j com o novo
sistema. A previso do empresrio J. A. V. de fabricar 250 jogos estofados por
ms com sete funcionrios.
Atividades de aplicao
1. Uma empresa avalia a possibilidade de terceirizar as atividades de usi-
nagem de determinada pea utilizada para fabricar seus produtos. O
gerente sabe que seu pessoal extremamente competente e realiza
essa tarefa com mais qualidade do que 90% do mercado. O problema
o custo, que tambm bem superior ao resto do mercado. Deve-se
dar prosseguimento ideia de terceirizao?
2. Muitas pessoas criticam os processos de terceirizao alegando que as
empresas que prestam o servio buscam o lucro e que esse lucro sai
do preo pago pelo servio. Isso correto?
3. Por que as decises relativas a implantao ou alterao de layout so
delicadas?
4. Uma fbrica de eletrodomsticos produz 500 aspiradores de p por dia,
sendo que do incio ao fm da sua produo um aspirador percorre 87m.
Estima-se que o custo da movimentao seja de R$0, 47 por metro. Qual
o custo de movimentao total dirio dessa fbrica?
5. Uma empresa ir produzir um nico produto, portanto, com variedade
baixa o volume tambm baixo. Esse produto bastante grande. Qual
o tipo de layout mais indicado?
Gabarito
Venda X Produo:
a funo produo e seu conceito
1. Firma de cpias: entradas (inputs) papel, equipamentos, instalaes,
pessoal, material de consumo; sadas (outputs) cpias xerogrfcas.
Fbrica de tamborins: entradas (inputs) metal, peles, peas, pessoal,
ferramentas, equipamentos, instalaes; sadas (outputs) tamborins.
2. Realmente, as alternativas para aumento de produtividade das ativida-
des artesanais so limitadas porque se forem utilizadas mquinas auto-
mticas para dar mais velocidade produo e o trabalho for dividido,
segundo a especializao dos trabalhadores, o produto perde a caracte-
rstica responsvel pelo seu apelo comercial, que ser feito a mo.
3. Ele deve escolher o equipamento A, porque os pedidos so muito se-
melhantes e devem ser grandes, j que somam 90% do total. Isso tor-
na o tempo de setup alto em um problema menor, uma vez que haver
poucas mudanas de peas a serem produzidas. Com menos quebras
(e menos paradas) haver poucos atrasos e menos problemas com os
clientes importantes. Dessa forma, os trade-ofs de preo e fexibilida-
de na produo por menos quebras so razoveis.
Controle, custo e dimensionamento
dos estoques
1. Trata-se de um estoque estratgico, que aquele que visa a atender a
um consumo futuro.
2. Uma empresa que atua como a Unilever deve produzir com base em
planejamento, feito em funo de previses de demanda. Nestas con-
dies devem predominar os estoques de produtos acabados.
3. Como o valor mdio alto, o ideal seria centralizar o estoque para
reduzir os estoques de segurana. Mas, talvez para isso, seja preciso
114
Gesto de Produo e Operaes
investir um pouco para que o transporte das peas at o local onde
elas sero utilizadas seja rpido, pelo menos para aquelas em que
importante manter um nvel de servio elevado.
4. O custo total do estoque dado por:
Custo
E
= Valor estoque mdio . i
(Fin + Op)
Substituindo os valores, tem-se:
Custo
E
= R$8.000,00 . (12% + 3%) = R$1.200,00
5. O tamanho do estoque de segurana dado por:
ES = Z . s . LT
Efetuando-se as substituies, e utilizando-se Z = 1,645, relativo a uma
aceitao de 5% de perdas de vendas, tem-se:
ES = 1,645 . 10 . 1 = 16,45, portanto, o estoque de segurana de 17
pneus.
6. O LEC dado por:
Q* =
2 . D . C
p
i. P
Demanda anual = 10 000 . 12 meses = 120 000 unidades por ano
Q* =
2.120 000 . R$2.000,00
0,18 . R$10,00
= 16 329,93, logo o LEC igual a 16 330
unidades.
Sistemas e processos de produo
1. Uma agncia do correio uma atividade de prestao de servio, que
normalmente atende uma grande quantidade de pessoas por dia.
Exceto no atendimento aos flatelistas, h uma grande utilizao de
equipamentos, o servio pouco personalizado e a interao dos fun-
cionrios com os clientes relativamente pequena. Portanto, a classi-
fcao que mais se aproxima de uma agncia do correio a da loja de
servios.
Gabarito
115
2. A demanda agregada a soma das demandas por todos os produtos
da empresa, logo:
Produto Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Bicicletas 1000 1200 900 850 950 1100 1400 800 700 900 1100 1500
Patinetes 200 150 200 150 50 100 250 150 100 200 300 400
Triciclos 50 50 50 50 50 50 80 50 50 50 50 100
Demanda
agregada
1250 1400 1150 1050 1050 1250 1730 1000 850 1150 1450 2000
3. Uma caneta esferogrfca simples composta por: corpo, tampa do
corpo, tampa da ponta, tubo da tinta, tinta e ponta.
Produo enxuta e controle de qualidade
1. O relacionamento que as empresas enxutas tm com seus fornecedo-
res diferente das empresas tradicionais. Para essas empresas, o foco
do relacionamento deixa de ser a vantagem de curto prazo obtida em
cada pedido ou negociao e passa a ser o desenvolvimento de uma
fdelizao entre as partes, que ganham importncia estratgica m-
tua. Alm disso, como a interao com os fornecedores maior, o seu
nmero precisa diminuir.
2. Os setups rpidos aumentam a fexibilidade do sistema produtivo, per-
mitem que os ciclos de produo sejam mais curtos, ajudam a reduzir
o tamanho dos lotes de produo e diminuem o tempo ocioso das
mquinas.
3. As duas frases realmente so corretas e a forma de consider-las em
conjunto a abordagem da qualidade baseada no valor, desenvolvida
por Garvin. Segundo este autor, seria preciso comparar o benefcio em
relao ao seu custo, ou seja, o cliente dispe-se a pagar at certo va-
lor pela qualidade que deseja encontrar no produto que compra, mas
no mais que isso. As empresas deveriam, ento, ter metas de qualida-
de e buscar formas de atingi-las com o menor custo possvel.
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Gesto de Produo e Operaes
Limites verticais da empresa e arranjo fsico
1. O ponto de partida para a anlise a qualidade necessria no proces-
so de usinagem. Se uma qualidade igual da mdia do mercado for
sufciente, no h por que pagar por nveis de qualidade acima disso.
Neste caso, preciso reduzir os custos da usinagem e duas opes po-
dem ser utilizadas: uma alterao no processo ou a terceirizao pura
e simples. A escolha entre essas duas alternativas depende dos custos
de cada uma e de uma avaliao das suas consequncias. Esta respos-
ta foi elaborada usando a fgura 2, do modelo de Gottfredson, Puryear
e Phillips.
2. A afrmao correta, mas no um impeditivo terceirizao. Em pri-
meiro lugar porque a frma que contrata a terceirizada tambm busca
o lucro; e, em segundo lugar, porque a terceirizada, provavelmente
tem vrios clientes semelhantes e com isso consegue economias de
escala que permitem que, mesmo lucrando, ela possa oferecer um ser-
vio mais barato.
3. Porque difcil realizar mudanas em um layout, uma vez que isso ge-
ralmente envolve movimentao de equipamentos pesados, delica-
dos e at mesmo obras de engenharia civil; em segundo lugar porque
se houver necessidade de parar a produo, haver custos; e, por l-
timo, porque um layout errado pode causar transtornos como fuxos
longos e confusos, estoques elevados, flas e custos.
4. Se o custo para movimentar por um metro um aspirador de p de
R$0,47/m e do incio ao fm da produo ele percorre 87m, seu custo
de movimentao de:
Custo
item
= C
T
. D
Custo
item
= R$0,47 . 87 = R$40,89
Caso sejam produzidos 500 aspiradores de p por dia, o custo dirio
da movimentao de:
Custo
produo
= Custo
item
. N. itens
Custo
produo
= R$40,89 . 500 = R$20.445,00
5. O layout de posio fxa, como o de um estaleiro.
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Anotaes