Investigación e Innovación Tecnológica (Taller de Emprendimiento)

Taller de
Emprendimiento

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CARRERAS PROFESIONALES CARRERAS PROFESIONALES CARRERAS PROFESIONALES CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC CIBERTEC CIBERTEC CIBERTEC

EMPRESARI ADO 3
CIBERTEC CIBERTEC CIBERTEC CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES CARRERAS PROFESIONALES CARRERAS PROFESIONALES CARRERAS PROFESIONALES

NDICE

Presentacin
Red de Contenidos
Unidad de aprendizaje 1
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SEMANA 1 : El emprendimiento como capacidad de desarrollo
personal y profesional
7
SEMANA 2 : Habilidades de los emprendedores: Liderazgo 17
SEMANA 3 : Habilidades de los emprendedores: Trabajo en
equipo
32
SEMANA 4 : La idea de negocio 39
SEMANA 5 : El mercado I 55
SEMANA 6 : El mercado II 69
SEMANA 8 : Las operaciones I 79
SEMANA 9 : Las operaciones II 87
SEMANA 10 : La organizacin 95
SEMANA 11 : Recursos humanos 105
SEMANA 12 - 13 : Aspectos jurdicos legales 111
SEMANA 14 : Evaluacin econmica 119
SEMANA 15 : Evaluacin financiera 131
Bibliografa

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EMPRESARI ADO 5

PRESENTACIN

Empresariado pertenece a la lnea formativa y se dicta en las carreras de la
Escuela de Gestin y Negocios. El taller integra un conjunto de disciplinas de la
Administracin como Marketing, Contabilidad, Recursos humanos y Finanzas
para la puesta en marcha de nuevo negocio a travs de la elaboracin de un
Plan de Negocios.

El manual para el taller ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollarn durante semanas determinadas. En cada
una de ellas, hallar los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema
tratado, el cual ser ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe
desarrollar, es decir, los subtemas. Por ltimo, encontrar preguntas por
desarrollar que sern partes del Plan de negocio que realizar cada equipo de
alumnos.

El curso es eminentemente prctico: consiste en un taller de plan de negocios.
En primer lugar, se inicia con el reconocimiento de las caractersticas propias del
emprendedor y trata de desarrollar vivencialmente algunas habilidades
necesarias. Contina con una secuencia detallada del Plan de negocios,
comenzando por que los alumnos determinen su idea de negocio, luego, un
anlisis del mercado, fijacin de estrategias de competencias, determinacin de
la operacin del producto, determinacin de los recursos humanos, as como la
formalizacin legal del negocio para convertirse en empresa y, finalmente, la
evaluacin econmica - financiera para determinar su viabilidad.

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RED DE CONTENIDOS

EMPRESARIADO
El
emprendimiento
como capacidad
de desarrollo
personal y
profesional

La idea de
Negocio

Las
Operaciones

El Mercado
La
Organizacin
y Recursos
Humanos

Aspectos
Jurdicos
Legales

Evaluacin
econmica
financiera
EMPRESARI ADO 7

EL EMPRENDIMIENTO COMO CAPACIDAD DE
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos, trabajando individual y grupalmente, reconocern
los fundamentos del emprendimiento, del espritu emprendedor y del desarrollo de
modelos de creatividad e innovacin que provocan impacto en las organizaciones.

TEMARIO
1. EL EMPRENDIMIENTO

1.1. Iniciativa y emprendimiento
1.2. Caractersticas del emprendedor
1.3. Ejemplos de emprendedores
1.4. Emprendimiento como actitud de vida
1.5. Creatividad e innovacin en la empresa

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos leen y discuten los casos de xito de emprendedores.
Reconocen en si mismo qu caractersticas tienen los emprendedores que
coinciden con las suyas.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
1
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1. EL EMPRENDIMIENTO

Actualmente, el emprendedor y sus proyectos empresariales son un tema
recurrente que ha tomado gran relevancia en los diversos medios. Incluso, el
Per ha sido nombrado como el pas ms emprendedor del mundo en los aos
2004 y 2006, por un estudio publicado por la Global Entrepreneurship Monitor
(GEM); entonces, es un tema bastante serio e importante, y apoyado por la
economa libre de mercado en la cual nos desenvolvemos y que est en actual
crecimiento. Ello impulsa a enfocar los esfuerzo en lo que da xito en los
negocios, que son los recursos internos de la persona.

1.1 Iniciativa y Emprendimiento

Comenzaremos con la siguiente pregunta, qu es un emprendedor?

Los estudios realizados durante varios aos se consolidan en la
definicin sealada por Kilby (1971), quien refiere que el emprendedor es un
individuo que toma decisiones racionales, que asume riesgos y provee de
gestin a su empresa. Lo que busca el emprendedor es una sola cosa, un
solo objetivo: hacer realidad sus sueos.

Entonces la iniciativa y emprendimiento es la capacidad de llevar
adelante desafos que satisfagan necesidades en forma eficiente; es enfrentar
flexiblemente situaciones nuevas, presentando recursos, ideas y mtodos
innovadores, y concretndolos en acciones tendientes. La iniciativa se refiere
a poder desempearse en medios cambiantes, ya sea adaptndose y/o
proponiendo cambios necesarios para elaborar productos o servicios de
acuerdo con los requerimientos del mercado.

Buscar soluciones diversas, innovando, es tarea de todos los das.
Empezar nuevas actividades, hacer las cosas por uno mismo, asumir
responsabilidades, organizar recursos, vencer obstculos, perseverar son
todos esfuerzos que requieren de nuestra mejor disposicin. De lo contrario,
se imponen las limitaciones y hacen que los mejores propsitos no logren
producir resultados.

Cuando uno se enfrenta a la necesidad de buscar trabajo o comenzar
una actividad productiva por cuenta propia, sabe que inicia un proceso que
estar cargado de dificultades. Ciertamente, ayuda a disminuir la angustia,
verlo como un desafo que se ir abordando paso a paso sobre la base de
una planificacin personal, previendo las dificultades y diseando planes de
accin para solucionarlas.

Preguntas como qu puedo hacer, qu tan competente soy para
hacerlo, dnde obtengo informacin, con qu recursos cuento para
emprender una determinada accin, cunto me conozco a m mismo, cunta
frustracin soy capaz de tolerar, cunto sacrificio personal estoy dispuesto a
realizar, slo encuentran buenas respuestas cuando se ha forjado un espritu
emprendedor. Un buen nivel de iniciativa otorga la capacidad de ponerse
metas, de hacer tareas desde una autodisciplina, de alinear recursos
colaborativos, de organizar acciones en sintona con la meta que uno se ha
propuesto y tener la persistencia requerida para sortear dificultades, una y
otra vez, hasta obtener resultados deseables.
EMPRESARI ADO 9

1.2 Caractersticas del Emprendedor

Un individuo empieza a jugar el juego de los negocios cuando asume
riesgos. Esta persona tiene que decidir si ingresa a este tipo de juego y si
tiene el firme deseo de ganarlo. Por otro lado, tambin debe asumir la
posibilidad de perder y sus respectivas consecuencias. Esa tolerancia ante la
preocupacin de perder lo invertido (dinero, tiempo y esfuerzo), es lo que le
adjudica a esta persona la principal caracterstica del emprendedor.

Entonces, cunto riesgo debe asumir un emprendedor? Eso depende de
cada persona, de su disposicin para asumir riesgos visualizando como
posibilidad el ganar o perder. Cada individuo segn sus caractersticas define
esa particularidad.

El que provee gestin tiene que introducirse e involucrarse en el negocio
que va a realizar y poseer caractersticas directivas para tomar decisiones al
respecto.

Es decir que, alguien que no sabe de gestin, ni de administracin no
puede ser emprendedor? An sin contar con esa formacin se puede ser
emprendedor porque no es necesario tener conocimientos especializados
sino bsicos; por eso es recomendable que, mientras se procesa la idea del
nuevo proyecto a llevar a cabo, el emprendedor se capacite mediante algunos
estudios bsicos en administracin o gestin de negocios. Esto le brindar los
cimientos necesarios para organizar y crecer con menores dificultades y en
menor tiempo, sin tener que recurrir al ensayo y error para desarrollarse.

Otro aspecto fundamental en el emprendedor son sus habilidades
personales. El emprendedor debe tener iniciativa y ser innovador. Todo
proyecto se inicia con el primer paso que, al estar dirigido por una idea
innovadora y creativa en cuanto al tipo y forma del negocio, enrumbar
exitosamente la puesta en marcha.

El emprendedor focaliza su energa y ambicin hacia algo. Su deseo de
superacin lo impulsa a trascender los obstculos de modo autnomo e
independiente. Establece sus propios planes y es responsable del
cumplimiento de los mismos. Sus planes y objetivos los va consiguiendo
poco a poco, ordenadamente y sin premura, siendo l su propio jefe.

Al ser un cazador de oportunidades, huele y palpa oportunidades; ve
aquellas que otros no logran ver de modo optimista. Para ello, debe tener
confianza en s mismo, valorarse y ser tenaz en todo este proceso.

Los obstculos pueden llegar a ser el pan de cada da, pero a un
emprendedor eso no lo amilana; se enfoca en las alternativas a desarrollar e
intenta todo lo que est a su alcance.

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Proceso de emprender un negocio vs. las habilidades necesarias

Proceso Habilidades
1.- Idea de Negocio Tener iniciativa, Innovador, tener creatividad,
tener ambicin y deseo de independencia
2.- Plan de Negocio

Cazador de Oportunidades, creativo, habilidades
profesionales: administrativas (bsicas) y de
direccin
Energa, independencia y responsabilidad
3.- Comenzar a hacerlo ASUMIR RIESGOS, necesidad de logro,
autonoma, autoconfianza y tenacidad
Fuente: Revista Perfil (2007)

1.3 Ejemplos de Emprendedores
1

Cmo empezaron ellos? Son personas como nosotros? Estos son
algunos ejemplos de emprendedores que lograron convertir sus sueos en
negocios reales y rentables.

1.3.1 EDITORIAL LOS LIBROS MS PEQUEOS DEL MUNDO
Imagnese un libro del tamao del dedo meique. Piense en El
Quijote, en dos tomos del diminuto tamao de 5 x 6cm, an ms, tenga
la certeza que existen libros --claro, no de adorno-- del tamao de la ua
de su dedo meique con poemas para el ser amado (100% legibles).
Ahora, recuerde este nombre: Alberto Briceo Polo, creador desde hace
37 aos, de los libros ms pequeos en el mundo, aunque de ilustre
contenido.
Aquella aventura que se inici a los ochos aos por el mundo de la
lectura no se ha interrumpido ni un solo instante, ni siquiera cuando
lleg a Lima para estudiar Ingeniera Industrial en la UNI. Mientras
estudiaba, recopilaba frases que le quedaban impregnadas en la
memoria. As junto cien frases en pequeos papelitos, los cuales uni
mediante una grapa y lo mostr ante sus conocidos. Era un xito en el
Per de 1970.

Dej la carrera de Ingeniera Industrial, pues tena una familia
por quien cuidar, adems lo admite: las ingenieras no eran para l. Para
ese entonces, contaba con un mimegrafo, el cual facilitaba la impresin
de los libros miniatura. Su nica produccin se limitaba a Palabras que
guan, una coleccin de frases celebres ampliadas de aquella primitiva
serie de hojas engrapadas. En aquellos aos, su esposa empez a
colaborar en toda la produccin de los libritos: cortar, pegar, empastar.
Alberto los venda en las universidades y donde buenamente pudiera
ser admirado su producto.

En San Juan de Lurigancho, el distrito ms poblado del pas, el
ambiente es agradable en el Jirn Los Pelitres. All est localizado el
local principal de la editora Los libros ms pequeos del mundo, un
edificio de cuatro pisos, desde donde se exporta las diminutas
EMPRESARI ADO 11
colecciones de libros hacia 24 pases del mundo. Ingls, espaol,
portugus son los idiomas en los cuales uno puede leer perfectamente
colecciones como: Pensamiento de Fidel Castro, Per Turstico, La
Biblia y hasta un Diccionario de Marketing. Claro, las obras literarias y
los pensamientos celebres tienen un lugar especial entre las 300
publicaciones de la editorial.

La hija de Alberto Briceo, quien se encarga de la
administracin, mira con buenos ojos el mercado asitico, dice que para
el 2010 debe llegar al mercado japons. Ahora Europa es el mercado
que buscan abarcar con total nfasis. Para ello, Alberto Briceo y su
esposa estuvieron presentes en la Feria del Libro de Liber, Espaa.
Asimismo para el 2008 est confirmada su presencia en Frankfurt,
Alemania. De a pocos los libros estn conquistando el mundo por su
originalidad e impecable presentacin, aunque no por ello se descuide el
contenido. Todos los libros son editados con sumo cuidado y la
seleccin del contenido es la etapa donde ms se batalla.

Claves

Alberto Briceo lo recuerda muy bien. Era 1980 y decidi que sus
libros estaban listos para dar el gran salto fuera de nuestras fronteras,
as que eligi Ecuador como primer destino. Llev consigo 400 libros del
tamao de un dedo. Su estada la haba pronosticado en alrededor de
un mes. De pronto cuando estuvo en Guayaquil, sus libros literalmente
desaparecieron en cuestin de cuatro horas. No lo poda creer. Si en
Per venda alrededor de tres por da, vender 400 en unas horas era
algo inimaginable. Al ver esto se dijo a si mismo:que si durante ese mes
que haba pronosticado estar en Ecuador no me iba bien, me dedicaba a
otra cosa. Felizmente que todo sali bien, luego fui a Chile y el xito
continuo.

Si Briceo tendra que darle un consejo al emprendedor peruano
sera: Exportar, salir al extranjero y presentar nuestro producto uno
mismo, sin intermediarios

Ahora Briceo sostiene la primera edicin de Palabras que
guan, el libro que ha recorrido gran parte del mundo, un conjunto de
pensamientos que ha ido variando al paso de las lecturas, que ha
evolucionado en su presentacin, contagiando la curiosidad de una
lectura en el menor tiempo posible.

Si an sigue pensando que un libro del tamao de una ua es un
mero adorno, comprubelo por usted mismo. Leer est al alcance de las
manos o, mejor dicho, la lectura cabe en unas manos.

1.3.2 INDECO

La filosofa empresarial de INDECO, basada en la excelencia del
servicio al cliente, sigue siendo para esta empresa el mejor impulso
hacia la ruta del crecimiento sostenido.

Cobre, Oro rojo, capaz de disipar la oscuridad, cuando lleva en
sus entraas un golpe de energa que se convierte en luz elctrica en un
hogar. ste es el negocio de Indeco, que fabrica el 56% de los cables de
12
cobre para la infraestructura elctrica y de telecomunicaciones, adems
de la construccin civil en los sectores minero y petrolero que demanda
Per.

No obstante, los 53 aos de vida no han sido sencillos para esta
empresa limea que fue fundada por los ingenieros Jorge Cnepa
Campodnico y Alejandro Tabini Fernndez Dvila. Hoy, la tecnologa le
ha facilitado la produccin, pero le complic el mercado, especialmente
por la aparicin del contrabando de cables.

De hecho, la internacin ilegal de cables tiene contra las cuerdas
a Ceper (Conductores Elctricos Peruanos), la mayor competidora de
Indeco. Una de las razones que le permitieron a Indeco correr una
suerte distinta y transformarse en una de las pymes de mayor
crecimiento, segn el ranking de AmricaEconoma, fue su posibilidad
de encontrar un socio. En 1994, el Grupo Madeco, la mayor firma
chilena en la manufactura de productos del cobre, adquiri el 93% de las
acciones, lo que permiti capitalizarse en los momentos ms
complicados.

Hoy Indeco tiene una apuesta por la calidad, clave para quedarse con la
crema del negocio. "En este negocio, calidad y precio son atributos
fundamentales", dice Mile Cacic, gerente general de Luz del Sur, una de
las dos empresas ms grandes de distribucin elctrica en el Per y
cliente de Indeco. "Para dar un servicio de calidad, son necesarios
insumos de calidad. Sin esto, se degenera el servicio". Para asegurar la
calidad, Juan Enrique Rivera de la Barra, gerente general de Indeco, ha
puesto como objetivo central lograr la excelencia. Para ello ha apostado
a todos los certificados productivos que se le cruzaban por el frente,
como el ISO 9002 en 1998 e ISO 9001 en el 2000.

Hoy los analistas observan con buenos ojos que la empresa
cuente con dos plantas, una de cables y la otra de sulfatos. En ellas, su
uso de capacidad instalada se sita en alrededor del 85% en promedio y
mantiene un continuo plan de reinversin que busca la mejora de sus
lneas de produccin. As, se han invertido entre los aos 2002 y 2005
alrededor de US$ 1 600 millones. Definitivamente, una empresa a tomar
en cuenta.

1.3.3 YOL FASHION
Vctor Contreras dej el Ejrcito y hoy tiene 23 tiendas de ropa
para jovencitas en Gamarra.
No hay mal que por bien no venga, es el dicho que mejor se
aplica a la vida de Vctor Contreras. En 1989, cuando era tcnico de
tercera en el Ejrcito y piloteaba helicpteros, gan una beca para
especializarse en Rusia. Pero el da que la resolucin sali en "El
Peruano", firmada por el presidente y el comandante general, se enter
de que otro haba sido beneficiado en su lugar. No soport la injusticia y
pidi ser dado de baja.
Hoy, 18 aos despus, Contreras es un empresario textil, dueo
de una fbrica con 1.000 trabajadores y de una marca de ropa para
EMPRESARI ADO 13
mujeres jvenes: Yol Fashion. Pero Contreras no entr en el negocio de
las confecciones por casualidad, pues desde que perteneca al Ejrcito
haba demostrado habilidad como vendedor. "Iba al Mercado Central,
compraba ropa al por mayor y luego la ofreca a mis compaeros de
trabajo", recuerda.
Sin tener un taller ni mquinas, Contreras comenz en la
confeccin de camisetas para mujer. Tomaba los servicios de otros
talleres. Su primera inversin fue de S/.1.000 con los que encarg hacer
100 polos. Luego un sobrino, a quin entren en las ventas, fue el
encargado de colocar la mercadera a crdito y consignacin en Polvos
Azules, Polvos Rosados, Magdalena y Jess Mara. Sus clientes eran
tanto dueos de puestos como ambulantes en los alrededores.
Para finales de 1993 su produccin de temporada era de 2.000
polos y la marca Yol, nombre de su segunda hija que le pareci el ms
atractivo comercialmente, se consolidaba. "Ese mismo ao not que mi
ganancia poda ser mayor si confeccionaba en un taller propio", dice. Su
trabajo fue apreciado por la distribuidora Agunsa, que en 1994 le dio un
crdito de US$5.000 para comprar sus primeras seis mquinas de coser
industriales. Con ellas Creaciones Yol incorpor minifaldas y pantalones
a su lnea de productos y alcanz las 10.000 prendas mensuales.
Pero una red de clientes grande tambin tena su lado
problemtico. "Haba gente que no pagaba y eso me perjudicaba
mucho". Contreras no se dio por vencido ante esta situacin. Por el
contrario, considera que esta etapa lo prepar mejor para lo que
vendra. En 1998 ampli su planta a 70 mquinas y en el 2000, ante la
persistencia de los problemas con la venta mayorista, abri su primera
tienda en el emporio de Gamarra para vender directamente al pblico.
Termin ese ao con cinco tiendas --hoy tiene 23-- y empez a
confeccionar jeans.
En el campo de batalla, Contreras aplic todas sus habilidades y
formacin de estratega. El resultado de esta disciplinada conduccin es
Corporacin Yol, con dos fbricas de 150 mquinas cada una, 44 puntos
de venta en el Per y una produccin de 10.000 prendas diarias.

1.4 Emprendimiento como actitud de vida

Como hemos visto lneas arriba, el riesgo es una caracterstica
fundamental del acto de emprender. Para ellos, el emprendedor es un
"tomador de riesgos" que pondera los beneficios y asume los peligros que
son inherentes a su consecucin (Baty, 1990). Por su parte, Halloran (1992)
seala que los emprendedores son individuos dispuestos a tomar el riesgo y
a asumir sus propias ganancias y prdidas.

De la misma manera, Gray y Cyr (1994) establecen que emprendedor
es sinnimo de empresario. Pero, sobre todo, es "alguien que organiza,
controla y asume riesgos en un negocio ante su deseo de enfrentar desafos,
la oportunidad de alcanzar logros y el impulso de cumplir necesidades
personales, emocionales y psicolgicas". Por otro lado, Hiam y Olander
(1996) definen al emprendedor como un individuo que "inicia, administra y
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asume los riesgos y recompensas de un nuevo negocio", mientras que
Longe-necker, Moore y Petty (1994) lo definen como una persona con "aptitud
para innovar y disposicin para asumir el riesgo".

Stacey (1980) agrega otro elemento interesante en el perfil del
emprendedor, relacionado con la aceptacin del riesgo: la capacidad para
aprender de los errores o fracasos. Seala que el emprendedor es una
persona capaz de levantarse de sus cadas, con una nueva perspectiva de
las cosas y un aprendizaje que le permitir mejorar su desempeo (con
perseverancia para el logro de sus metas y objetivos).

1.5 Creatividad e innovacin en la empresa

La palabra creatividad se deriva del latn creare, que significa "crear
algo nuevo", es decir, hacer algo que no haba, ya sea un invento o una obra
de arte. Incluso, este trmino puede aplicarse a la introduccin de un cambio
en algo ya existente, una modificacin que le aada particularidades que no
tena o que mejore sus caractersticas de funcionamiento o eficiencia.

Entonces, la creatividad puede ser definida como un proceso mental
que consiste en la capacidad de dar existencia a algo nuevo, diferente, nico
y original. Es, pues, un estilo de actuar y de pensar que tiene nuestro cerebro
para procesar la informacin y manifestarse mediante la produccin de
situaciones, ideas u objetivos innovadores que puedan, de alguna manera,
trascender o transformar la realidad presente del individuo (Lpez y Recio,
1998; Liberal, 1998).

As pues, se podra entender la creatividad de acuerdo con la
siguiente secuencia: ver un problema, tener una idea, hacer algo con ella,
analizar los resultados y aplicar posibles mejoras. Es decir, realizar cosas
diferentes en distintas situaciones con la mente abierta al potencial del
entorno, tratando de no perder de vista u olvidar lo evidente.

Por lo tanto, la creatividad no tiene una definicin nica, ya que
puede ser interpretada de acuerdo con el contexto en que se aplique; sin
embargo, para entender mejor el concepto, he aqu algunas definiciones
asociadas

Creacin. El hecho de dar existencia a algo absolutamente nuevo
y diferente.
Genio. Del latn genios (de generare = engendrar). Capacidad de
generar nuevas ideas o formas de ver las cosas.
Ingenio. Asociacin inusual de ideas, presentada generalmente
en el lenguaje hablado, que produce sorpresa por su naturaleza
diferente. Apreciacin de una situacin compleja, en forma nueva
o no tradicional.
Intuicin. Indica la capacidad de "mirar adentro" de las cosas para
encontrar su significado o interpretacin.
Invencin. Palabra latina que se usa al encontrar o descubrir algo.
La palabra griega correspondiente es heurstica.
Innovacin. La aportacin de algo nuevo. La innovacin se
distingue de la creatividad en que la primera implica cosas o
situaciones diversas, pero no necesariamente mejores. Segn
algunos autores, la diferencia entre creatividad e innovacin es
EMPRESARI ADO 15
que la primera es abstracta, meramente conceptual, y se queda
en el terreno de las ideas, en tanto que la segunda es concreta y
prctica (aplicada).

Otra forma de diferenciar estos trminos es significar la creatividad
como el acto de creacin de algo nuevo y diferente, y a la innovacin como
la mejora de algo que ya exista.

Al observar el prrafo anterior y asociarlo con el acto de emprender,
se encuentra claramente que el emprendedor tiene que usar la creatividad
para dar origen al producto o servicio en el que basar el desarrollo de su
empresa, as como para hacerla crecer y perdurar.

Sucede, frecuentemente, que algunas personas piensan que no son
creativas, ya que asocian el trmino con obras de arte o descubrimientos
tecnolgicos. Sin embargo, no consideran que los seres humanos "crean"
todos los das en pequeas cosas; por ejemplo, al preparar un reporte en el
trabajo, buscar una nueva forma de presentar un proyecto o, simplemente, al
elegir y adaptar algn mtodo que permita hacer ms eficientes los procesos
laborales cotidianos.

Desde esta perspectiva, se puede afirmar que todas las personas
tienen la facultad de crear ideas u objetos nuevos y socialmente valiosos,
cada vez que transforman ideas e imgenes mentales en hechos concretos.
As pues, la creatividad es "...parte de la actividad mental que ocurre cuando
hay una interaccin entre los pensamientos de los seres humanos y su
contexto sociocultural". De esta forma prctica, la creatividad es la habilidad
para adaptar a cualquier situacin lo que se tenga disponible (recursos), con
el fin de alcanzar objetivos. Desde el punto de vista empresarial, una
compaa es creativa cuando sus empleados realizan algo nuevo y
potencialmente prctico sin necesidad de que se les muestre o ensee de
forma directa.

16

Para recordar

El emprendedor tiene las siguientes caractersticas bsicas: asume riesgos,
confianza en si mismo y ve oportunidades donde otros no.

La creatividad es el acto de creacin de algo nuevo y diferente, y la innovacin es
considerada como la mejora radical de algo que ya exista.

Bibliografa

GEM (Global Entrepreneurship Monitor a travs del Instituto Argentino de Altos
Estudios Empresariales (IAE), Argentina, 2007

Kilby, P. (1971) Hunting the Heffalump el espritu empresarial y el Desarrollo
Econmico, New. York, prensa libre, cap. 1, p. 1-40.

Baty, Gordon (1990), El espritu empresarial de los aos noventa, Ed. Prentice Hall,
EE.UU.,

Halloran, James (1992), La gua del empresario para iniciar un negocio exitoso, 2
Edicin, Ed. McGraw-Hill, EE.UU., pp. 3-34.

Gray, D. y D. Cyr (1994), Como evaluar su potencial Emprendedor, Ed. Vergara,
Espaa, pp. 15-118.

Hiam Alexander y Karen Olander (1991), Gua del emprendedor, Ed.
Prentice may, Mxico, pp. 23-45, 338.

Justine Longenecker, Carlos Moore y William Petty (1934), Gestin Pequeas y
Medianas Empresas, 9 Edicin, EE.UU., pp. 2-28.

Stacey Nicholas (1980), La sociologa del empresario , Ed. McMaster University,
Canad.

Si desea saber ms acerca de estos temas, puede consultar las siguientes
pginas.

(1) http://www.emprendedoresperu.com/
Portal EmprendedoresPeru
Patrocinado por el Instituto Emprendedores & Desarrollo

http://www.preparado.cl/descargas/iniciativa_y_emprendimiento/
Fundacin Chile - Programa Competencias Laborales
EMPRESARI ADO 17

HABILIDADES DE LOS EMPRENDEDORES I

TEMARIO
2. HABILIDADES DE LOS EMPRENDEDORES

2.1 Lder vs. Liderazgo
2.2 Caractersticas de un lder
2.3 Tipos de lderes
2.4 Ejemplos de lderes

Los alumnos realizan dinmicas vivnciales de Liderazgo.
Los alumnos leen y discuten las biografas de Lderes destacados.
Los alumnos ven videos sobre las biografas de grandes lderes de negocios.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
2
18
2. HABILIDADES DE LOS EMPRENDEDORES

Una de las principales habilidades que debe tener un emprendedor en la puesta
en marcha de su idea de negocio es el ejercicio del Liderazgo con su equipo de
trabajo.

2.1 Lder Vs. Liderazgo

Lder es la persona, liderazgo es la accin. Eres un lder, si ejerces el
liderazgo.

2.1.1 Lder
Lder es alguien que puede influir en otros y que posee
autoridad gerencial.

2.1.2 Liderazgo

Probablemente, hoy no haya un tema tan importante para el
xito en los negocios, as como el liderazgo. Es un concepto que sigue
evolucionando a medida que cambian las necesidades de las
organizaciones. Entre las ideas y la literatura referentes a l,
sobresalen tres aspectos: personas, influencia y metas. El liderazgo se
da entre personas, utiliza la influencia y sirve para alcanzar metas.
La influencia significa que la relacin entre los individuos no es
pasiva. Se define aqu como la capacidad de influir en la gente para
cumplir metas. Esta definicin incluye la idea de que los lderes tratan
con otras personas en la consecuencia de las metas.
El liderazgo es reciproco, pues se realiza entre personas. Es
una actividad con personas, muy distinta del trabajo administrativo de
manejar documentos o de la solucin de problemas. Es dinmico e
incluye el uso del poder.

2.2 Caractersticas de un Lder

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:

2.2.1 Fsicas

Energa
Fuerza fsica

2.2.2 Personalidad

Seguridad en s mismo
Honestidad e integridad
Entusiasmo
Deseo de dirigir
Independencia

2.2.3 Relacionadas con el trabajo

Impulso de logro, deseo de destacar
Escrupulosidad en la consecucin de las metas
Perseverancia contra obstculos, tenacidad
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2.2.4 Inteligencia y habilidad

Inteligencia, capacidad cognitiva
Conocimiento
Juicio, determinacin

2.2.5 Antecedentes sociales

Educacin
Movilidad

2.2.6 Sociales

Sociabilidad, habilidades interpersonales
Colaboracin
Capacidad de lograr la cooperacin
Tacto, diplomacia

2.3 Tipos de Lderes

Estilos de liderazgo

Los lderes utilizan varios estilos de liderazgo diferentes, que pueden
ser descritos de diversas maneras. Ciertos estilos de liderazgo pueden ser
ms adecuados en determinadas situaciones, y la mayora de los lderes
elige sus estilos entre una variedad de enfoques segn la cuestin de que se
trate. Daniel Goleman ha descrito los siguientes seis estilos de liderazgo:

Los lderes coercitivos exigen una obediencia inmediata.
Los lderes autoritarios impulsan a la gente hacia una visin.
Los lderes afiliadores crean vnculos emocionales.
Los lderes democrticos construyen un consenso.
Los lderes que marcan el paso fijan altos estndares y esperan
excelencia.
Los lderes de apoyo desarrollan a la gente.

Un empresario puede utilizar diferentes estilos en diferentes momentos
a medida que trata de obtener lo mejor de su empresa y sus empleados. El
liderazgo coercitivo incluso puede ser necesario y bienvenido, por ejemplo en
una emergencia, aunque no sera apropiado en la mayora de los ambientes.
Para la mayora de las empresas es muy recomendable el liderazgo
que reconoce y valora los mritos del individuo. Hace varios decenios muchos
directivos eran autcratas que se limitaban a dar rdenes y mostraban poca
preocupacin por sus subordinados.

Con el paso de los aos, este estilo de liderazgo ha ido cediendo su
lugar a una variedad ms benvola y efectiva, que enfatiza el respeto para
todos los miembros de la organizacin y muestra su aprecio tanto por su
trabajo como por su potencial.

Los directivos progresistas, con frecuencia, buscan algn nivel de
participacin de los empleados en las decisiones que afectan al personal y a
los procesos de trabajo. En muchos casos, los directivos llevan este enfoque
de liderazgo a un nivel llamado empowerment. El directivo que utiliza el
20
empowerment no se limita a solicitar a los empleados opiniones e ideas, sino
que les confiere autoridad para que acten por cuenta propia y tomen decisio-
nes sobre los procesos en que participan. Algunas empresas llevan la
participacin de los empleados un paso ms all cuando crean equipos de
trabajo autodigridos. A cada equipo de trabajo se le asigna una tarea u opera-
cin determinada; sus miembros manejan la tarea u operacin sin una
supervisin directa y asumen la responsabilidad de los resultados. Cuando
estos equipos de trabajo funcionan en forma adecuada, el nmero de
supervisores disminuye de manera notable.
De acuerdo con estudios recientes, las prcticas directivas que
incluyen un alto nivel de participacin de los empleados contribuyen a la
productividad y utilidades.

Liderazgo Situacional

Existen muchos teoras de Liderazgo, pero una de las ms aplicadas
es el Liderazgo situacional, en la que el Lder toma en cuenta el desarrollo del
subordinado en dos aspectos: la tarea y la relacin interpersonal; con ello se
utiliza, el cuadrante que mostramos.

Estilo efectivo
de liderazgo
Conducta de Tarea Alta
Conducta de
Relacin
Baja
Alta
Delegar:
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones y
su ejecucin.
Participar:
Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.
Persuadir:
Explica decisiones
y aclara dudas.
Dirigir:
Da instrucciones
y supervisa.
E1
E2
E4
E3
Estilo efectivo
de liderazgo
Conducta de Tarea Alta
Conducta de
Relacin
Baja
Alta
Delegar:
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones y
su ejecucin.
Participar:
Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.
Persuadir:
Explica decisiones
y aclara dudas.
Dirigir:
Da instrucciones
y supervisa.
E1
E2
E4
E3

Donde, si el subordinado no sabe mucho de la tarea y no necesita una
relacin interpersonal estrecha, entonces la conducta del Lder con este
subordinado deber ser dirigirlo; en cambio, si el subordinado es un experto
en la tarea y no necesita de una relacin interpersonal estrecha, entonces, la
conducta del Lder con este subordinado deber ser de delegacin.

Es importante destacar que esta teora del Liderazgo situacional tiene
como principio que todas las personas son diferentes, y que sera injusto que
el lder trate con un mismo estilo a todos.

EMPRESARI ADO 21

2.4 Ejemplos de Lderes

2.4.1 Nelson Rolihlahla Mandela
1

Dirigente del ANC y preso de conciencia

Como miembro del Consejo de Representantes Estudiantiles, su
participacin en acciones de protesta le acarre la expulsin de las
aulas en el tercer ao de carrera, con lo que tuvo que terminar su
diplomatura por correspondencia desde Johannesburgo. Posteriormente
inici estudios de Derecho en la Universidad de Witwatersrand. Fue en
Johannesburgo, ciudad en la que se haba establecido para evitar un
matrimonio concertado por su protector, donde trab contacto con el
activismo puramente poltico, unindose, en 1942, al Congreso Nacional
Africano (ANC), organizacin abanderada del nacionalismo negro que
haba sido fundada el 8 de enero de 1912. Mandela inici un estrecho
vnculo con Walter Sisulu, quien le present a un bufete de abogados,
facilitndole una salida profesional.

En los aos de la Segunda Guerra Mundial, Mandela, Sisulu, Oliver
Tambo y otros jvenes militantes, bajo el liderazgo de Anton Lembede,
trabajaron por la transformacin del ANC, que hasta entonces haba
expresado sus reivindicaciones dentro de los cauces parlamentarios, en
un movimiento de masas con un programa de exigencias ms firmes al
Gobierno racista sudafricano. A tal fin, en septiembre de 1944 pusieron
en marcha la Liga de la Juventud del ANC (ANCYL), de la que Mandela
fue elegido secretario tres aos despus.

En 1949, un ao despus de la victoria electoral del Partido Nacional
(NP) y del inicio formal por la minora blanca del sistema de segregacin
racial o apartheid, el Comit Ejecutivo Nacional (NEC) del ANC, con
James Moroka de presidente y Sisulu de secretario general, acept un
Programa de Accin, conforme a las tesis de la ANCYL, que fue
elaborado y supervisado en su aplicacin por un subcomit de seis
miembros entre los que figuraba Mandela.

El programa, que contemplaba el llamamiento a la huelga, la
desobediencia civil, la no cooperacin y otros instrumentos de lucha no
violenta, ms un plantel de demandas polticas y sociales sobre la
igualdad jurdica de los ciudadanos de color, un parlamento
representativo segn el principio de un hombre, un voto, una
redistribucin ms democrtica de la tierra y la remocin de
impedimentos a la educacin de los jvenes negros, se integr en la
doctrina de partido, ms all de constituir una estrategia coyuntural.
Cada vez ms prestigiado entre sus compaeros, en 1950 Mandela fue
promocionado a miembro del NEC.

Como presidente de la ANCYL desde 1951, en junio de 1952 el ANC le
encomend la divulgacin por todo el pas de la denominada Campaa
del Desafo a las Leyes Injustas, un movimiento de masas no violento
por el que en el mes de julio fue procesado bajo la acusacin de violar la
Ley de Supresin del Comunismo. En septiembre la sentencia de nueve
meses de prisin que recibi qued en suspenso durante dos aos, pero
a cambio se le prohibi participar en actos pblicos y ejercer cargos
22
polticos hasta 1958, quedando confinado en Johannesburgo por
espacio de seis meses.

En diciembre de 1952, Tambo y Mandela, el cual acababa de ser
elegido vicepresidente del partido y por tanto adjunto a su nuevo
mximo dirigente, Albert Lutuli, as como presidente de la seccin del
ANC en Transvaal, consiguieron abrir en aquella ciudad un despacho de
abogados, el primero del pas regentado con licencia por negros, labor
que fue constantemente hostigada por las autoridades hasta el cierre del
bufete en 1956.

En los aos siguientes, Mandela sigui participando en las campaas
contra las leyes discriminatorias de la mayora negra y prestando
asistencia legal a activistas con problemas con la justicia. Detenido y
encarcelado en varias ocasiones, a finales de marzo de 1960 le
sobrevino un nuevo arresto inmediatamente despus de producirse la
matanza de Sharpeville (21 de marzo) y en vsperas de las
declaraciones (8 de abril) por el Gobierno del primer ministro Hendrik
Verwoed del estado de emergencia nacional y de la ilegalidad tanto del
ANC como del Congreso Panafricano (PAC) de Robert Sobukwe. Ms
radical, el PAC haba surgido en diciembre 1959 como una escisin del
partido de Mandela para oponerse a la inclusin de activistas no de raza
negra, como indios y blancos autctonos, en la lucha anti apartheid.

En 1961 su caso fue revisado y Mandela qued exonerado de la
acusacin de participar en actividades terroristas, pero en junio de 1962
fue detenido otra vez y recibi una sentencia condenatoria de cinco
aos de crcel por los delitos de incitacin a la huelga y de abandono
ilegal del pas, en referencia a unas estancias en Etiopa y Argelia para
recibir entrenamiento militar.

Lo cierto es que, en diciembre de 1961, Mandela, convencido de la
inutilidad de la lucha pacfica contra el apartheid, haba organizado, en
la clandestinidad, y tomado la jefatura del brazo armado del ANC,
Umkhonto we Sizwe (Escudo de la Nacin). Este viraje fue
inmediatamente posterior a la proclamacin por el NP de la Repblica
de Sudfrica (31 de mayo de 1961) y la subsiguiente retirada de la
Commonwealth, rompiendo los lazos con la corona britnica mantenidos
desde la independencia de facto en 1910 como Unin de Sudfrica.

En octubre de 1963 Mandela continuaba encarcelado cuando se le
extendi su causa a los cargos de sabotaje y terrorismo. El 12 de junio
de 1964, junto con otros siete altos dirigentes del ANC, fue condenado a
cadena perpetua (el fiscal solicit para l la pena capital) e internado en
la prisin de mxima seguridad de Robben Island, situada en una
pequea isla en el mar a 11 Km. de Ciudad del Cabo. Desde su celda, el
preso 466/64 se convirti en el smbolo de la resistencia negra y de la
conciencia secuestrada de la nacin, ganando una masiva solidaridad
internacional y abundando en el descrdito de un gobierno que no
acertaba a presentarle como un extremista peligroso o como un racista
negro.

Su segunda esposa desde junio de 1958, Nkosikazi Nomzamo
Madikizela-Mandela, ms conocida como Winnie Mandela, que pronto
se iba a revelar como una dirigente del ANC radical y autocrtica a
EMPRESARI ADO 23
medida que la Polica se ensaaba con ella, fue a su vez puesta bajo
confinamiento en 1977 en compaa de sus dos hijas y de sus nietos, no
pudiendo visitarle en prisin ms que en contadas ocasiones.

En abril de 1984 Mandela fue transferido a la prisin de Pollsmoor, en
Ciudad del Cabo y, en diciembre de 1988, a la prisin Victor Verster,
cerca de Paarl, donde, en atencin a su dolencia de tuberculosis, se le
aisl en un bungalow con piscina, jardines y un cocinero particular.
Desde finales de los aos setenta vena rechazando los ofrecimientos
de los gobiernos de Balthazar Vorster y Pieter Botha para una remisin
de su pena a cambio de aceptar la independencia, no reconocida
internacionalmente, de cuatro -Bophuthatswana, Ciskei, Transkei y
Venda- de los bantustanes o homelands (los territorios de gobierno
negro tericamente autnomos que suponan el 13% de la superficie del
pas y que constituan una forma especialmente insidiosa de
segregacin racial) y de hacer pblico su rechazo a la violencia.
No obstante, a partir de 1986 sus contactos secretos con el rgimen,
agriamente rechazados por algunos dirigentes del ANC por su carcter
unilateral, permitieron intuir un prximo desenlace negociado. En un
encuentro sin precedentes, el 5 de julio de 1989 Mandela fue invitado a
tomar t con Botha en su residencia presidencial.

De la liberacin a la jefatura del Estado

La llegada al poder de Frederik de Klerk a la Presidencia del pas en
agosto de 1989 inaugur una era de reformas que liquid el apartheid.
El 13 de diciembre Mandela celebr con l el primero de tres encuentros
preliminares para tratar su liberacin, la cual tuvo lugar el 11 de febrero
de 1990. Tras casi 28 aos en prisin y varias ofertas de libertad
condicionada, Mandela haba conseguido la vindicacin poltica para su
causa, pero tambin una victoria personal.

En sus primeras declaraciones, tanto a la prensa como a la
muchedumbre que le acogi en el estadio de Soweto, el castigado barrio
negro de Johannesburgo, el lder nacionalista prodig los mensajes de
moderacin y de cooperacin en la empresa iniciada por de Klerk, lo
que, empero, no suscit la unanimidad en el campo negro nacionalista;
as, los extremistas de izquierda del PAC siguieron apostando por la va
revolucionaria y el derrocamiento del poder blanco por la fuerza.

Mandela acept la renuncia a la lucha armada del ANC, que haba sido
legalizado el 2 de febrero, por los Acuerdos de Pretoria del 6 de agosto
de 1990. En los meses siguientes, realiz una serie de viajes por todo el
mundo para advertir contra un prematuro levantamiento de las
sanciones a Sudfrica, en tanto el Gobierno blanco no adoptara
reformas decisivas y las fuerzas de seguridad siguieran cometiendo
abusos. En julio de 1991 fue elegido presidente ejecutivo del ANC,
reunido en Durban en su primera conferencia anual en Sudfrica desde
1959, sustituyendo a Tambo, quien, enfermo y hospitalizado en Suecia,
vena ocupando el puesto desde la muerte en 1967 de Lutuli,
galardonado en 1960 con el Premio Nobel de la Paz. Para la Secretara
General fue escogido el sindicalista Cyril Ramaphosa en sustitucin de
Alfred Nzo.
24

El desmantelamiento jurdico, poltico e institucional del apartheid fue un
proceso que estuvo trufado de tensiones y expuesto a muy peligrosos
embates, en particular los sangrientos enfrentamientos armados entre
xhosas -mayoritariamente identificados con el ANC- y zules -
representados por el Partido Inkatha de la Libertad (IFP) del primer
ministro del bantustn de Kwazulu en Natal, Mangosuthu Buthelezi-,
pero tambin las provocaciones terroristas de la extrema derecha
blanca.
Los respectivos compromisos adquiridos por Mandela y de Klerk
salvaron la delicada transicin, pese a los recelos y a las acusaciones
mutuas. El lder negro denunci en numerosas ocasiones que las
fuerzas de seguridad seguan perpetrando tropelas como en los
mejores tiempos del apartheid, y censur la intencin del NP de otorgar
a la minora blanca algn tipo de veto en un futuro Gobierno de mayora
negra.

Mandela tuvo tambin que aplicarse en la ordenacin de sus propias
filas, donde las posiciones radicales seguan teniendo vigencia. En esta
tesitura, se enmarc el anuncio de separacin, el 13 de abril de 1992, de
su esposa Winnie, a la sazn presidenta de la Liga de Mujeres del ANC
y miembro del NEC desde la conferencia del ao anterior, debido a que
las "tensiones aparecidas en los ltimos meses por diversas
cuestiones", haban hecho la ruptura "inevitable". Condenada el ao
anterior a seis aos de prisin por el rapto, en diciembre de 1988, de
cuatro jvenes y el asesinato de uno ellos a manos de sus
guardaespaldas (reclutados del Club de Ftbol United Mandela) en su
propia vivienda -un asunto escandaloso que da irremisiblemente una
trayectoria poltica ya controvertida-, Winnie apel y, en junio de 1993,
consigui la suspensin de la pena a cambio de una multa.

Luego de consensuar Mandela y de Klerk, los mecanismos e
instituciones del perodo de transicin ms una Constitucin provisional
en la Convencin por la Democracia en Sudfrica (CODESA, I y II) y,
tras el colapso de la anterior, en el ms plural Foro de Negociaciones
Multipartitas, que emprendi sus deliberaciones en abril de 1993, las
histricas elecciones a una Asamblea Nacional multirracial de 400
miembros pudieron celebrarse del 26 al 28 de abril de 1994. Sin
sorpresas, el ANC obtuvo una victoria arrolladora con el 62,6% de los
votos y 252 escaos, mientras que el NP se hizo con el 20,4% y 82
escaos.

El primer da de la consulta, entr en vigor la Constitucin provisional,
que supuso la abolicin de los diez bantustanes que posean el estatus
autnomo o independiente y, por ende, la incorporacin de sus
territorios a la divisin provincial. Tambin lo hizo la nueva bandera
nacional, con un diseo multicolor que simbolizaba la pluralidad racial
del pas.

El 6 de mayo de 1994, conforme a lo pactado, Mandela form un
Gobierno de unin nacional con el NP, el IFP y el Partido Comunista de
Sudfrica (SACP), una organizacin hermanada con el ANC hasta el
punto de tener asiento en el NEC varios de sus lderes. El da 9, la
Asamblea le eligi presidente de la Repblica y, al da siguiente, en
EMPRESARI ADO 25
presencia de numerosos lderes mundiales y en un ambiente festivo y
colorista, tom posesin del puesto con un mandato de cinco aos.

La construccin de una nueva Sudfrica

Sobre Mandela recayeron todas las esperanzas de un pueblo
que, si bien haba conseguido plenitud de derechos polticos, an
topaba con numerosas barreras para su promocin social, educativa y
profesional, pero que, fundamentalmente, sobre todo esos millones de
habitantes de los guetos y los barrios de miseria, ansiaba salir de su
extremada postracin econmica.

El presidente defini unas reglas de juego que equilibraban el dominio
indiscutible del ANC con la cooperacin y la concesin de parcelas de
poder y de responsabilidad a los otros partidos y las nuevas minoras,
que no necesariamente eran aliados naturales, incluso, ni siquiera
fcticos. Con sensatez y realismo, Mandela confi al NP sectores clave
casi en exclusiva, como la economa, la cual se mantuvo en los criterios
capitalistas de mercado, o en un rgimen de cogestin, como la defensa
y la seguridad interior.

El sistema, innegablemente, funcion en los cinco aos siguientes:
asegur el total respaldo internacional; implic a las lites blancas, luego
de calmar sus ltimas aprensiones, en la normalizacin del pas;
desarm dialcticamente, con ms rapidez de lo esperado, a la extrema
derecha racista, que se automargin completamente del escenario
poltico; y apacigu, a ojos vista, las tensiones violentas en la provincia
de Natal, luego de ir aceptando el IFP su posicin en el nuevo orden
poltico.

En la hora de su partida se hizo un balance agridulce del compromiso
con la emancipacin socioeconmica de la mayora negra, pues si bien
sta haba mejorado un tanto su situacin con la extensin de los
servicios sociales en los populosos barrios marginales y el surgimiento
de una incipiente clase media, los blancos, que constituyen menos del
14% de la poblacin, seguan detentando en la prctica, la totalidad del
sistema financiero y de los negocios. Adems, su Gobierno se vio
incapaz de contener la explosin de una violencia mayormente delictiva,
fenmeno que azota a todas las sociedades recin salidas del proscenio
de la guerra y que en el caso de Sudfrica se entremezcla con nuevas e
inquietantes formas de radicalismo.

El 30 de junio de 1996 el NP, conforme al anuncio hecho por de Klerk el
9 de mayo y coincidiendo con la aprobacin de la nueva Constitucin
(que fue ratificada por Mandela el 10 de diciembre), abandon el
Gobierno de unin nacional alegando que el perodo de transicin haba
concluido sin novedad, lo que dej al segundo de Mandela, Thabo
Mbeki, como nico vicepresidente. El hecho, ms que generar
incertidumbre, vino a certificar hasta que punto la minora blanca se
senta tranquila por la evolucin poltica, prefiriendo que el ANC -con
quien las relaciones tampoco haban sido excesivamente cordiales, sino,
antes bien, bastante resignadas- asumiera todas las cargas de gobierno.

Mandela, en aras de la unidad nacional, convoc por ley en julio de
1995 una Comisin de la Verdad y la Reconciliacin (TRC) para elucidar
26
las masivas violaciones de los Derechos Humanos cometidas durante el
apartheid. La TRC, presidida por el obispo y premio Nobel de la Paz
Desmond Tutu, public, el 29 de octubre de 1998, el resultado de sus
investigaciones en un documento de 3.500 pginas, cuyas conclusiones
eran contundentes: el Estado racista blanco fue responsable de la
mayora de las atrocidades, pero el movimiento de liberacin negro
tambin cometi violaciones de los Derechos Humanos, por todo lo cual
solicitaba el procesamiento de Pieter Botha, Buthelezi y Winnie
Mandela.

El informe provoc un terremoto en el ANC, donde un sector, tildado de
dogmtico y de excluyente, encabezado por Mbeki (l mismo sali
malparado en los testimonios escuchados por la TRC) se neg a
disculparse de cualquier aspecto de la lucha anti apartheid. Mandela,
que recibi de Tutu el documento, se limit a expresar su apoyo
incondicional al trabajo hecho por la TRC, pero se abstuvo de entrar en
polmicas.

Un referente internacional de primer orden

Con Mandela, Sudfrica removi sus ltimos estigmas
internacionales. En las semanas inmediatamente posteriores a su
asuncin presidencial, se produjeron los retornos a la Commonwealth (1
de junio) y a la Asamblea General de Naciones Unidas (23 de junio), as
como los ingresos en la Organizacin para la Unidad Africana (23 de
mayo) y el Movimiento de pases No Alineados (31 de mayo). Durban
fue la sede de la XII Cumbre trianual del MNA, el 2 y el 3 de septiembre
de 1998, en la que Mandela fue elegido presidente de turno de la
organizacin para lo que le quedaba de mandato y donde declar que
su pas tena intencin de mantener buenas relaciones con todos los
estados, incluidos los que figuran en la lista negra de Estados Unidos

El presidente sudafricano viaj a las principales capitales
mundiales, particip en numerosas citas multilaterales y tuvo
invitaciones especiales a cumbres de organismos de los que su pas no
es miembro, como el Consejo Europeo de Cardiff del 15 de junio de
1998, donde, sin embargo, no se logr firmar el acuerdo comercial que
Sudfrica vena negociando con la Unin Europea, y la XIV Cumbre
presidencial del Mercado Comn del Sur (MERCOSUR), en Ushuaia,
Argentina.

Durante y con posterioridad a su mandato, Mandela ha ejercido una
suprema autoridad moral en los conflictos blicos que asolan el
continente negro, apareciendo como rbitro y mediador. En mayo de
1997, intent, sin xito, reconciliar al dictador zaireo Mobutu Sese Seko
y al lder guerrillero Laurent Kabila, quien termin hacindose con el
poder en Kinshasa.

En la guerra que, a mucha mayor escala, estall en agosto de 1998 en
la nueva Repblica Democrtica del Congo, caracterizada por la
profusin de contendientes internos y la intervencin militar de otros
tantos estados de la regin, Mandela multiplic sus esfuerzos
pacificadores, adoptando en el seno de la Comunidad de Desarrollo de
frica del Sur (SADC, de la que fue presidente de turno hasta
septiembre de 1998) una posicin sumamente cauta, aunque con claras
EMPRESARI ADO 27
simpatas por el Gobierno de Kabila, y lleg a enfrentarse con el
presidente zimbabwo, Robert Mugabe, por su decisin de enviar tropas
en ayuda de Kabila, roces que soterraban una rivalidad cierta por el
liderazgo regional.

Precisamente, esta tendencia de buscar en la nueva Sudfrica
multirracial un patrn y gua para todo tipo de desavenencias y crisis
nacionales en los estados de la zona, ha parecido prefigurar un
escenario de presencia militar activa, ante la que, sin embargo, Mandela
se mostr bastante reticente por entender que las intervenciones
militares de interposicin o humanitarias podan aadir ms lea al
fuego y escalar el conflicto. La nica excepcin, y no por ello menos
clamorosa y polmica dado su carcter expeditivo y de injerencia, fue el
envo el 22 de septiembre de 1998, de un millar de soldados, junto con
tropas de Botswana, al estado de Lesotho, pequeo reino independiente
incrustado en Sudfrica, entre las provincias del Cabo Oriental,
Kwazulu-Natal y el Estado Libre, para poner orden en un contexto de
crisis poltica postelectoral y de motines militares.

Su xito mediador ms importante ha sido en Burundi, donde en octubre
de 1999 tom el relevo del fallecido Julius Nyerere, ex presidente de
Tanzania y otro destacado exponente de la lucha contra la supremaca
blanca de la regin, en los esfuerzos para un poder compartido entre las
distintas tendencias de la minora tutsi y la mayora hutu. As, el 28 de
agosto de 2000, presidi en Arusha, Tanzania, la firma de un
prometedor acuerdo de paz, del que, no obstante, se excluyeron los
insurgentes hutus y varios partidos extremistas tutsis.

Mandela cumpli 80 aos en un momento de plenitud personal y poltica
el 18 de julio de 1998, da que escogi para contraer matrimonio en
Johannesburgo con Graa Machel, de 52 aos, viuda del antiguo
presidente mozambiqueo Samora Machel, a la que conoci en Maputo
en 1990 y que era su compaera sentimental al menos desde 1996. De
su primera esposa, Evelyn Mase, una prima de su camarada Sisulu que
perteneca a los Testigos de Jehov, Mandela se separ en 1955 tras
nueve aos de matrimonio y haberle dado cuatro hijos (uno de ellos
muri siendo un beb y otro vstago pereci en un accidente de trfico
en 1969 cuando el padre estaba encarcelado), y la pareja termin
divorcindose en 1957. Como ya se cit, Mandela tuvo otras dos hijas
con Winnie, de la que, tras tres aos de separacin, obtuvo el divorcio el
19 de marzo de 1996.

El 7 de julio de 1996 Mandela declar a la BBC que no se presentara a
la reeleccin dentro de tres aos y que propondra a Mbeki para el
puesto. El 18 de diciembre de 1997, durante la 50 Conferencia
Nacional del partido celebrada en Mafikeng, present su renuncia oficial
como presidente del ANC y fue sustituido por Mbeki. A partir de
entonces fue alejndose del ejercicio prctico del poder y se concentr
en su papel simblico de padre de la nacin y de estadista prestigioso,
cuya presencia es solicitada en mltiples foros internacionales.

En la primavera de 1999, realiz una vibrante gira nacional de
despedida, en la que aleccion a su pueblo en un sentido moral, aunque
tampoco se priv de hacer diagnsticos negativos sobre una "sociedad
enferma", incapaz de librarse de la violencia y los sectarismos, y el 16
28
de junio, entreg el testigo a Mbeki, rotundo vencedor en las elecciones
presidenciales del da 2.

El jovial anciano de las camisas estampadas es un dirigente
universalmente respetado y admirado. Probablemente la mayor figura
poltica mundial viva, ha llegado a llamrsele el "estadista perfecto". En
su pas, entre la mayora negra es un personaje idolatrado, pero no son
pocos los que comparten este sentimiento entre la poblacin blanca,
que termin por rendirse ante su carisma, su talla humana y su
responsabilidad poltica.

Mandela est en posesin de ms de un centenar de ttulos
universitarios honorficos y galardones de todo el mundo. Adems del
Premio Nobel de la Paz concedido en 1993, que acept en nombre de
todos los sudafricanos que se sacrificaron para traer la paz a su pas,
posee los premios J. Nehru al Entendimiento Internacional (India, 1980),
Simn Bolvar a la Lucha por la Libertad (Venezuela, 1983), del Tercer
Mundo (Reino Unido, 1985), de la ONU en el campo de los Derechos
Humanos (1988), Lenin de la Paz (URSS, 1990), Sajarov a la Libertad
de Conciencia por el Parlamento Europeo (1988), de la UNESCO en el
campo de la Paz (1991) y Prncipe de Asturias de Cooperacin
Internacional (Espaa, 1992), as como la orden de Oro Olmpica del
COI (1993) y la medalla de Oro del Congreso de Estados Unidos (1998),
por citar slo los principales honores. Ha escrito los libros
autobiogrficos (ttulos traducidos al espaol) La lucha es mi vida (1988)
y El largo camino hacia la libertad (1995). Es miembro del Consejo
Interaccin

2.4.2 Mara Elena Moyano
2

Oponerse al terror y la violencia en un clima poltico que no slo
lo permite sino que lo apoya es tarea titnica, pero la bsqueda de la
paz es un bien comn por el que muchas veces merece la pena perder
la vida. Eso es lo que, con su vida, ense Mara Elena Moyano del
Per.

Mara Elena se enfrent contra la cara de la violencia del grupo Sendero
Luminoso grupo terrorista peruano de ideologa maosta, creado en
1970. Entre sus aportes ms destacados es el organizar los grupos de
mujeres feministas que trasforman la democratizacin desde las bases
del Per.

Mara Elena Moyano Delgado, naci el 29 de noviembre de 1958, en el
Distrito de Barranco, Lima. Sus padres son Eugenia Delgado Cabrera y
Hermgenes Moyano Lescano, tuvo siete hermanos.

La actividad poltica de Mara Elena se inici a la par de su ingreso a la
universidad con un grupo de jvenes de conviccin cristiana y
comprometida con la comunidad.

Ms tarde, form parte de la Escuela Popular donde el marxismo que
aprenda en sus clases universitarias se trasforma en prctica al ser
maestra del primer circulo infantil comunitario.
EMPRESARI ADO 29
Esa experiencia, la llev a entender los problemas de la mujer, tom
conciencia del papel de la mujer en la sociedad. El hecho de que la
mujer, a pesar de trabajar fuera de la casa, tiene que asumir las tareas
del hogar.

Comprendi lo machista que era su compaero y empez una lucha
constante para que l, tambin, asumiera algunas tareas del hogar.
Form el Club de Madres, organizado para limpiar las calles, al igual
que otros grupos de mujeres.
Posteriormente un grupo de ellas le propusieron formar la federacin de
mujeres en el grupo para que les pagaran las labores de limpieza con
vveres.

En 1984, a la edad de 24 aos, Mara Elena fue elegida presidenta de la
Fepomuves (Federacin Popular de Mujeres de Villa El Salvador), una
de las organizaciones de mujeres ms significativas del Per y
posiblemente de Amrica Latina. Con una visin poltica de largo plazo,
plural y democrtica, Mara Elena impuls la ampliacin de la cobertura
de la Fepomuves hacia todas las organizaciones de mujeres que
existan en ese momento en Villa El Salvador.

En ese momento la Fepomuves agrupa a cerca de diez mil mujeres del
distrito de Villa El Salvador, incluyendo diferentes organizaciones tales
como los comedores populares, el programa del Vaso de Leche, los
clubes de madres, los comits de salud, los comits de produccin, de
educacin inicial, etc.
Su conviccin poltica la llev a ser candidata a teniente Alcalde de Villa
El Salvador en 1989 y fue electa.
En 1990, Mara Elena dej la presidencia de la Fepomuves para dar
paso a la nueva generacin de lderes que se han perfilado en el ltimo
perodo en que la confrontacin poltica demandaba de los dirigentes
populares no slo un fuerte compromiso con las organizaciones de
base, sino tambin, y bsicamente, un distanciamiento y condena clara
de los mtodos de terror que impona Sendero Luminoso como una
forma de controlar, por la fuerza y el terror, lo que no pueden lograr con
argumentos polticos.
Con las organizaciones de mujeres Sendero Luminoso tuvo un gran
conflicto: el carcter popular de las organizaciones feministas, como las
de Villa El Salvador; el carcter democrtico de las mismas, marcaron
una clara distancia con el uso de la violencia y el terror por enfrentar las
adversas circunstancias que trae la crisis econmica del pas.
Por esas razones, Sendero inici una campaa de asesinatos, de terror,
de intentos por separar las dirigencias de las bases a partir de
acusaciones de traicin a la causa popular. As, las mujeres lderes son
acusadas por Sendero de reformistas, de colaborar con el gobierno, de
inmediatistas por sus intentos y logros en mejorar las condiciones de
vida de sus familias y de sus comunidades.
Sendero no acepta que la mujer asuma un rol activo en sus
organizaciones, que trate de influenciar el destino del pas, que busque
30
difundir y educar a las mujeres en sus derechos como ciudadanas y
como gnero subordinado.
Por ello, Mara Elena fue merecedora del Premio "Prncipe de Asturias",
distincin que recibiera conjuntamente con Michel Azcueta.
Mara Elena fue asesinada en Lima, Per, por un comando de
aniquilamiento del grupo terrorista Sendero Luminoso el 15 de febrero
de 1992, a la edad de 33 aos. Nos hered su lucha por la igualdad de
las mujeres y el derecho a vivir sin violencia.
2.4.3 Bill Gates
2

(William Henry Gates III) Empresario estadounidense (Seattle,
Washington, 1955 - ). Bill Gates naci en una familia acomodada que le
proporcion una educacin en centros de elite como la Escuela de
Lakeside (1967-73) y la Universidad de Harvard (1973-77). Siempre en
colaboracin con su amigo Paul Allen, se introdujo en el mundo de la
informtica formando un pequeo equipo dedicado a la realizacin de
programas que vendan a empresas o Administraciones pblicas.
En 1975, se trasladaron a Alburquerque (Nuevo Mxico) para
trabajar suministrando a la compaa MITS programas susceptibles de
ser utilizados con el primer microordenador, el Altair. En 1976 fundaron
en Alburquerque su propia empresa de produccin de software
informtico, Microsoft Corporation, con Bill Gates como presidente y
director general; su negocio consista en elaborar programas adaptados
a las necesidades de los nuevos microordenadores y ofrecrselos a las
empresas fabricantes ms baratos que si los hubieran desarrollado ellas
mismas.
En 1979 Microsoft comenz a crecer (16 empleados), momento en
que Bill Gates decidi trasladar su sede a Seattle. La expansin
posterior fue espectacular: en 1980 lleg a un acuerdo con IBM para
suministrarle un sistema operativo adaptado a sus nuevos ordenadores
personales, el MS-DOS, que desde 1981 ira instalado en todos los
ordenadores de la marca; la posterior imitacin del sistema IBM-PC por
los ordenadores compatibles de las dems marcas generaliz el uso
del DOS de Microsoft como soporte de todos los programas de
aplicacin concretos.
Volcado en un proceso de innovacin tecnolgica acelerada, en
1983 Gates volvi a revolucionar la informtica personal con la
introduccin del ratn y de un nuevo interfaz grfico llamado a
sustituir al DOS (el Windows); en aquel mismo ao fue cuando Allen
dej Microsoft, aquejado de una grave enfermedad.
Cuando, en 1986, Microsoft sali a la Bolsa, las acciones se
cotizaron tan alto que Bill Gates se convirti en el hombre ms rico de
Estados Unidos. Desde entonces, el negocio no ha cesado de crecer
(de los 1.200 empleados que tena en 1986 hasta ms de 20.000 en
1996), obteniendo un virtual monopolio del mercado del software
mundial (reforzado por su victoria en el pleito contra Apple en 1992); y
han seguido llegando innovaciones como las nuevas versiones Windows
EMPRESARI ADO 31
3.0 (muy bien recibida por los usuarios), Windows 95 (en cuya campaa
de promocin a escala mundial asumi el propio Gates el papel de
profeta de la sociedad ciberntica como personificacin de Microsoft),
Windows 98 y las sucesivas versiones de este sistema operativo.
Desde 1993, embarc a la compaa en la promocin de los soportes
multimedia, especialmente en el mbito educativo. El talento de Gates
se ha reflejado en mltiples programas informticos, cuyo uso se ha
difundido por todo el mundo, como lenguajes bsicos de los
ordenadores personales; pero tambin en el xito de una empresa
flexible y competitiva, gestionada con criterios heterodoxos y con una
atencin especial a la seleccin y motivacin del personal.

32

Para recordar

Un emprendedor debe ser un lder pues tiene que llevar a su equipo de socios o/y
de trabajadores a realizar la meta soada.

Un emprendedor tiene que ser un lder pues se le presentar obstculos, que no
deber evadir sino enfrentndolo, viendo no el problema sino la oportunidad.

Bibliografa

Rios Ramos, F. G. Ser emprendedor: Desarrollar Habilidades para el xito.
Revista Perfil. Centro de Desarrollo Personal y Profesional, 2007; Vol. 2 Nov Dic ,
pp 9 -10.

Alcaraz, Rafael. El emprendedor de xito. Mexico. Mc Graw Hill, Tercera edicin,
2006.

Bhide, A.; Sahlman, W.A.; Stancill, J.M.; Block, Z.; Macmillan, I.C.; Rock, A.;
Nevens, T.M.; Summe, G.L.; Uttal, B. La Iniciativa emprendedora. Harvard
Business Review, Ediciones Deusto S.A., 1999.

Daft, R.L. Administracin. Mxico: Intenational Thomson Editores, S.A., 6 edicin,
2005.

pginas.

(1) http://www.cidob.org/es/documentacion/biografias_lideres_politicos/africa
CENTRO DE INVESTIGACION DE RELACIONES INTERNACIONALES Y
DESARROLLO

(2) http://www.biografiasyvidas.com/
Aqu hallar biografas de diversos personajes de la historia.
EMPRESARI ADO 33

HABILIDADES DE LOS EMPRENDEDORES II

TEMARIO
3. TRABAJO EN EQUIPO

3.1 Diferencia entre equipo y trabajo en grupo
3.2 Caractersticas de equipos efectivos
3.3 Etapas de Formacin de Equipos
3.4 Formacin de Equipo

Los alumnos realizan dinmicas vivnciales de Trabajo en equipo
Los alumnos ven videos acerca de lo que se puede conseguir trabajando en
equipo.
Conformarn equipos para el desarrollo del Proyecto de curso

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
3
34

3. TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo para un emprendedor es una forma de llegar fcilmente a
implementar su negocio y llegar a las metas propuestas.

3.1 Diferencias entre equipo y trabajo en Grupo

Por naturaleza, el hombre es un ser social y por ello necesita de otros
individuos para crecer y desarrollarse. Dentro de los diversos grupos de
interaccin humana, como la familia, los compaeros de oficina, los
compaeros de la escuela o los amigos, surgen y se forman los equipos de
trabajo al organizar alguna actividad especfica para alcanzar una meta, como
lo afirman Thiagarajan y Parker (2000).

En los equipos, se ponen en juego las personalidades de los
involucrados, as como sus habilidades y cualidades. stas se otorgan al
equipo para lograr una meta comn (Stewart y otros, 2003). De esta forma
prctica se puede observar el significado del trabajo conjunto, aunque
definirlo es un poco ms complejo.

Con frecuencia, se escucha la expresin "trabajo en equipo" durante la
realizacin de tareas que exigen la colaboracin grupal, el desarrollo de
proyectos o al emprender ideas con varias personas que se conocen entre s,
pero realmente esto es trabajar en equipo?
En su definicin, Smith (2001) aclara que un equipo es un nmero reducido
de individuos con capacidades complementarias, comprometidas con un
propsito, un objetivo de trabajo y un plan comunes, adems de que
comparten las responsabilidades. Entonces, se puede decir que un equipo es
una unidad compuesta por un nmero indeterminado de personas, quienes se
organizan para la realizacin de una tarea concreta. Estn relacionadas entre
s y, por esta condicin, interactan para alcanzar los objetivos que se han
propuesto. Reconocen, tambin, que se necesitan mutuamente para dicho fin
y se ven como una unidad.

As pues, podemos definir el trabajo en equipo como un grupo de personas
que tiene una perspectiva organizada y clara sobre sus metas, que trabaja de
manera interdependiente donde todos los miembros participan de forma
activa y coordinada, que aportan sus cualidades y buscan el mejor
desempeo posible para el bien del proyecto y el cumplimiento de sus metas
comunes.

El trabajo en equipo ha ganado importancia dentro de las empresas,
donde poco a poco se ha vuelto una necesidad debido a las exigencias de
calidad, eficacia y competitividad que la sociedad espera del sector
empresarial. El mundo moderno demanda el mayor aprovechamiento y ahorro
de recursos, as como calidad de trabajo, eficiencia e innovacin. Todas stas
son cualidades que muy difcilmente un solo individuo puede generar
adecuadamente, ya que alcanzar y mantener el xito en las organizaciones
contemporneas requiere talentos que son prcticamente imposibles de
encontrar en un sujeto aislado. Las nuevas estructuras de las organizaciones
precisan una mayor interaccin entre las personas, lo que slo puede lograrse
con una actitud cooperativa (Johnson y Jonhson, 1996). De hecho, todos
EMPRESARI ADO 35
hacen trabajo en equipo, aunque muchas veces no lo noten. Esto es
fundamental en la vida, desde el ncleo familiar hasta la empresa.
Algunos autores sealan que, para que un equipo de trabajo se desempee
adecuadamente, es necesario cumplir con algunas condiciones, con las 5 C:

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del
proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe
actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta
entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas
actuaciones individuales.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus
compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del
equipo al propio lucimiento personal.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si
mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

3.2 Caractersticas de equipos efectivos

Un equipo efectivo es algo ms que un simple grupo de individuos cuya
coordinacin de esfuerzos es buena. Mas para constituir un grupo de alto
desempeo o altamente efectivo, se requieren algunas caractersticas que les
permitan alcanzar resultados de excelencia. Buchholz (1993) propone siete
atributos para que un equipo sea considerado de alto desempeo, o de gran
eficiencia (efectivo), como:

Liderazgo participativo que fomente la interdependencia entre los
miembros
Responsabilidad compartida que permita que todos los individuos se
sientan involucrados en el mismo grado y, de esa manera, se
comprometan de manera voluntaria
Una comunidad de propsito; es decir, que los integrantes conozcan
cul es su razn para pertenecer a ese equipo y, tambin, cul es su
funcin dentro de l
La buena comunicacin que permite un ambiente de confianza y
aceptacin
La mira en el futuro, tanto en la meta final como en el proceso, para
alcanzar los propsitos y no perder de vista su capacidad para mejorar
con el tiempo. Esto es esencial para concebir el cambio como una
oportunidad de crecimiento
Concentracin en las tareas que se acuerdan en las reuniones
peridicas de planeacin, seguimiento y evaluacin
Respuesta rpida y proactiva: es decir, capacidad para identificar y
aprovechar las oportunidades

Por otra parte, actualmente, una de las principales caractersticas de un
equipo eficiente es que tiene sinergia. Este trmino indica que el todo es
mayor que la suma de sus partes (Covey, 1998). Las aportaciones de cada
miembro, as como las juntas de trabajo orientadas hacia una misma
direccin, darn mejores resultados que los esfuerzos individuales y aislados.
Para que exista un equipo efectivo, siempre se debe contar con un elemento
clave: la motivacin. sta es el motor del equipo, el cual la pone en marcha
con sus acciones y, generalmente, surge del inters individual por alcanzar
36
las metas. Por esto es importante compartir metas en el equipo; es decir, que
los objetivos individuales estn alineados con los del conjunto, a fin de que, al
alcanzar las metas comunes, se logren las de cada integrante. Por lo tanto,
todos los integrantes de un equipo se vern como parte de un esfuerzo
compartido.

3.3 Etapas de formacin de equipos

Para tener una estructura o formacin efectiva de un equipo, ste
deber pasar por una serie de etapas de crecimiento y desarrollo (Bolaos,
2005; Stewart y otros, 2003). stas son las siguientes:

Etapa 1: Formacin (individualista).
Cuando se conforma el grupo, cada integrante tiene una actitud de
incertidumbre hacia los dems, por lo cual se crea una atmsfera de
inseguridad. Cada participante trata de mostrar sus habilidades y fortalezas.
Se establece un ambiente de competencia e individualidad. Los sentimientos
encontrados son excitacin, optimismo, orgullo por ser miembro, apego,
miedo y otros. sta es, bsicamente, la etapa de presentacin de los
integrantes.

Etapa 2: Poder (identificacin).
En esta etapa, los integrantes del equipo empiezan a establecer las
metas y a catalogar las competencias de cada uno. Se comienzan a definir
las funciones y comienza la accin.

Etapa 3: Regulacin (integracin).
Cuando los miembros se conocen e identifican, se inicia el verdadero
trabajo en equipo; poco a poco comienzan a ayudarse entre s, lo cual da
principio al establecimiento de reglas.

Etapa 4. Actuacin (resultados).
Es la fase del crecimiento en la que los integrantes se entienden y
estn cmodos con el trabajo conjunto; tienen una misma direccin: conseguir
las metas establecidas. Todos tienen las mismas expectativas y cada uno
acepta las virtudes y debilidades de los dems, por lo que se complementan
en su quehacer.

3.3.1 Cmo formar equipos exitosos.
Hay ciertas caractersticas o ingredientes que se necesitan
para tener un equipo exitoso. He aqu algunas:

Claridad en las metas. Cuando cada integrante entiende su
propsito y sus metas se obtienen mejores resultados.
Un plan de mejoras. Esto sirve para determinar lo que se puede
hacer en caso de un estancamiento; tambin es til para elevar el
desempeo con el paso del tiempo.
Funciones bien definidas. Cuando se usan eficientemente los
talentos de los participantes y stos entienden con claridad sus
deberes, los resultados son mejores.
Comunicacin clara. Es elemental que exista una comunicacin
efectiva para solucionar problemas y discusiones.
Comportamientos que beneficien al equipo. Se debe estimular
el empleo de habilidades y prcticas que beneficien al trabajo.
EMPRESARI ADO 37
Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones. La
toma de decisiones debe realizarse bajo un plan.
Participacin equilibrada. Cada integrante debe contribuir al
proyecto, compartir su compromiso y no ser excluido de las
actividades.
Reglas fundamentales. Se establecen, principalmente, para que
ninguno de los elementos tenga un comportamiento que afecte el
progreso del proyecto.
Conciencia del proceso conjunto. Se debe conocer cmo
trabaja el equipo. Debe prestarse atencin a las actividades que se
realizan.
Uso del mtodo cientfico. Es una manera de resolver los
conflictos o choque de ideas. De este modo, se toma la mejor
decisin bajo un mtodo ms factible.

3.4 Formacin de Equipos
Incluya los nombres de los compaeros que integrarn su equipo trabajo para
el Plan de Negocios:

N APELLIDOS Y NOMBRES TELEFONOS CORREOS
1

2

3

4

5

6

7

8

38

Para recordar

Los emprendedores deben formar equipos de alto rendimiento para poder hacer el
trabajo de manera ms eficiente y de calidad.

Los emprendedores debe basar su trabajo con su personal con las 5 C: Confianza,
Coordinacin, Complementariedad, Comunicacin y Compromiso.

Bibliografa
Thiagarajan, Sivasailam; Parker (2000), Glenn Equipos de trabajo: Actividades y
juegos de integracin, Pearson Educacin, Mxico

Stewart, M (2003). La tutora en el marco social. Ponencia presentada en las
conferencies Tutora en Francia, Grecia, Reino Unido, y Espaa

Steve Smith. 2001, Forme el Equipo Ediciones Granica

Covey, S. (1998). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Edit
Paidos.

Ricardo Bolaos (2005), Trabajo en Equipo, Pequeas y medianas empresas

Buchholz, Steve (1993) Cmo crear un equipo de alto rendimiento en su empresa,
Buenos Aires

Johnson, D., Johnson, R. (1989), Aprendizaje Corporativo, Edina.

EMPRESARI ADO 39

LA IDEA DE NEGOCIO
Al trmino de la unidad, los alumnos, trabajando individual y grupalmente,
desarrollarn y expondrn una propuesta de plan de Negocios que implique
orientacin al liderazgo e innovacin.

TEMARIO
4. LA IDEA DE NEGOCIO

4.1. Mtodo de seleccin de ideas de negocio
4.2. Evaluacin de la idea mediante anlisis FODA
4.3. Taller de anlisis de ideas de negocio

Los alumnos definen una idea de negocio en equipos.
Los alumnos definen brevemente su producto, el proceso de produccin y la
oferta y la demanda.
Los alumnos evalan su idea de negocio

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
4
40
4. LA IDEA DE NEGOCIO

La idea de negocio es la parte mas importante y fundamental para el xito futuro
del negocio. El emprendedor debe estar totalmente seguro que esta idea ser un
xito, y que slo el hecho de verla realizada lo motive a seguir a pesar de los
obstculos que encuentre.

La idea de negocio debe estar muy bien definida. Para ello, el emprendedor
deber hacer lo posible de visualizar con mayor detalle todo lo que involucre esta
idea con el objetivo de que sea fcil analizarla y luego implementarla.

4.1 Mtodo de seleccin de ideas de negocios

No todas las ideas de negocios son iguales ni se originan en las mismas
fuentes. Al reconocer la naturaleza y origen de las nuevas ideas, el
emprendedor puede ampliar la gama de nuevas ideas de que dispone para su
consideracin.

4.1.1 Tipos de ideas para el inicio de nuevos negocios

Segn Longenecker (2007), hay tres tipos bsicos de ideas en
que se suele basar el inicio de nuevos negocios: ideas para ingresar
en nuevos mercados, ideas basadas en nuevas tecnologas e ideas
para ofrecer nuevos beneficios.

Ideas tipo A, ideas que se ocupan de brindar a los clientes un
producto o servicio que no existe en un mercado particular, pero que
existe en alguna otra parte, por ejemplo, el xito de las AFP, idea que
se trajo desde Chile.

Ideas tipo B, que se relacionan con tecnologa nueva o relativamente
nueva, como, por ejemplo, You Tube.

Ideas tipo C, que se basan en ofrecer a los clientes los beneficios de
formas nuevas y mejores de realizar viejas funciones, probablemente
sean las que ms se convierte en el inicio de nuevos negocios. De
hecho, la mayora de los nuevos negocios, especialmente en el sector
servicios, se basa en estrategias de "yo tambin", se distinguen de los
dems por medio de caractersticas, como prestar un servicio superior
o vender a precios ms bajos; por ejemplo de las lavanderas
tradicionales donde se dejaba la ropa y luego de varios das lo haba
que recogerlas, a las lavanderas al instante en los supermercados,
donde, mientras estas haciendo las compras, tu prenda ya esta lista.

4.1.2 Fuentes de ideas para el inicio de nuevos negocios

Pero dnde estn las ideas de negocio que tengan una buena
oportunidad de inversin?, de dnde surgen?
Hay diversas fuentes a las que puede acudir para inspirarse. Y si una
fuente no lo lleva a la idea de sus sueos, siga buscando. La
inspiracin puede llegarle de muchos sitios diferentes.

EMPRESARI ADO 41
Segn estudios realizados por la National Federation of Independent
Business (federacin nacional de negocios independientes), encontr
que los siguientes son fuente de ideas de negocio:

Experiencia Personal. La fuente principal de ideas para iniciar
nuevos negocios es la experiencia personal, ya sea en el trabajo o
en el hogar. Los conocimientos que una persona obtiene en su
empleo actual u obtuvo en uno anterior, a menudo, le permiten ver
posibilidades de modificar un producto existente, mejorar un
servicio o repetir un concepto de negocios en un lugar diferente.

Pasatiempos En ocasiones los pasatiempos van ms all de ser
actividades que se realizan en el tiempo libre para convertirse en
negocios. Por ejemplo, una persona a la que le encanta esquiar
podra comenzar un negocio de renta de equipo para este deporte
como una forma de obtener ingresos de una actividad que disfruta.

Descubrimiento Accidental Otra fuente de ideas para el inicio de
nuevos negocios es el descubrimiento accidental. Esto requiere la
habilidad para hacer descubrimientos deseables de manera
accidental. Cualquiera puede tropezar con una idea til en el curso
de la vida diaria.

Bsqueda Deliberada Las posibilidades para iniciar un nuevo
negocio, tambin, pueden surgir de la bsqueda deliberada de
nuevas ideas por parte del emprendedor. De hecho, esta clase de
exploracin puede ser especialmente til porque estimula la mente
para estar preparada, lo cual motiva a los emprendedores en
potencia a ser ms receptivos a las nuevas ideas provenientes de
cualquier fuente. Una bsqueda deliberada a menudo significa
buscar oportunidades basadas en los cambios, pero tambin
puede tomar otros caminos.

El cambio, es una de las fuentes ms importantes de ideas para
los emprendedores. Mientras las grandes corporaciones prefieren
que las cosas no cambien, es muy probable que los
emprendedores vean en el cambio una oportunidad, y que sean
tan creativos y flexibles como para ajustarse a l. Peter Drucker, el
gur de los negocios, considera que los emprendedores deben
tomar en cuenta siete fuentes de oportunidades al prepararse para
iniciar o fomentar el crecimiento de sus empresas. Cuatro de estas
fuentes estn relacionado a la industria (Lo inesperado, lo
incongruente, necesidades de proceso y cambio estructural) y 3
fuentes estn relacionados a factores humanos y econmicos
(demografa, cambios en la percepcin y nuevos conocimientos).

4.2 Evaluacin de la idea mediante anlisis FODA

El anlisis FODA no es ms que identificar las fortalezas y debilidades
de la idea de negocio, as como sus oportunidades y amenazas.

Las debilidades y fortalezas son internas al proyecto, es decir, los
puntos de la idea de negocio que no dependen del entorno en el que se va a
ubicar la empresa (formacin y experiencia de los promotores del proyecto,
42
capacidad de financiacin, ventajas comparativas del producto, cualidades
personales de los promotores, etc.).
Las oportunidades y las amenazas son determinadas por el mercado o
entorno en el que la empresa deber desenvolverse (clientes, competencia,
proveedores, factores demogrficos, culturales, econmicos, etc).

Para realizar un buen anlisis FODA, debern tener en cuenta el
siguiente anlisis previo:

4.2.1 Acerca del producto

Se deber definir exactamente de qu trata el producto, ya sea un
bien o un servicio, distinguiendo, qu necesidad satisface.

Las necesidades fundamentales, segn Maslow (1943) de los
individuos tienen cinco categoras:

Necesidades fisiolgicas, son aquellas relacionadas con la
supervivencia de las personas, como comer, beber, etc.
Necesidades de seguridad, comprende aquel conjunto de
necesidades relacionadas con la proteccin fsica de las
personas, como puede ser la salud, seguridad en carretera,
etc. Un aspecto de la bsqueda de seguridad y estabilidad es
la preferencia por las cosas familiares ms que por las
desconocidas. Otro es la preferencia por un trabajo con
garantas y proteccin o el deseo de ahorrar o de cubrir
riesgos con algn seguro.
Necesidades de pertenencia o sociales, son aquellas
necesidades que tiene el individuo de sentirse aceptado por
su entorno ms cercano: familia, amistades, compaeros de
trabajo, etc.
Necesidad de autoestima, es llegar a tener confianza en
uno mismo y las necesidades relacionadas con la propia
reputacin, el reconocimiento por parte de los dems
(status social). Existen dos categoras:
o Deseo de fortaleza, logro, adecuacin, confianza
frente al mundo, independencia y libertad.
o Deseo de fama o prestigio, dominio, reconocimiento,
atencin y apreciacin.
Necesidad de autorrealizacin, conjunto de valores y metas
que cada individuo se establece (deseo de superacin).

4.2.2 Acerca del proceso productivo

Tecnologa, materiales y alternativas de integracin:

Se trata de definir, de manera sinttica, lo que el producto significa en
cuanto a tecnologa y al proceso de fabricacin que requiere.

Se especificarn las tecnologas del producto y de su fabricacin
(que ser preciso adquirir y dominar); cmo est constituido el
producto, en cuanto a materiales y estructura constructiva; cules son
los procesos productivos habituales, sealando las singularidades que
tengan en la realidad prctica y cules son las alternativas de
EMPRESARI ADO 43
integracin de los procesos productivos ms usuales en el conjunto de
la oferta.

El producto podr tener una problemtica especfica de
homologaciones con sus correspondientes normativas, protocolos de
ensayo y procedimiento para acceder a la homologacin, que puede
requerir largos plazos de tiempo desde el inicio de la fabricacin, hasta
el comienzo de las ventas efectivas.

Cuando se trata de servicios, puede tener la siguiente clasificacin:

Destinado a los cuerpos de las personas: Ejemplos de estas
empresas seran gimnasios, transporte de personas,
peluqueras, restaurantes, salones de belleza, etc.
Destinado a bienes o posesiones fsicas: Transporte de
mercancas, mantenimiento, tintorera, lavandera, vigilancia,
etc.
Destinados a la mente de la persona: Educacin, radio, TV,
teatro, museos, servicios de informacin, etc.
Destinados a posesiones intangibles: Bancos, bolsa, seguros,
consultora, asesora, etc.

4.2.3 La demanda

El entorno.

El macroentorno: La empresa, sus proveedores, intermediarios,
clientes, competencia y grupos de inters operan en un amplio entorno
de fuerzas y megatendencias que dibujan oportunidades y amenazas.
Se trata de un conjunto de factores que no estn bajo el control del
emprendedor y que tienen una clara influencia sobre la evolucin de
su futura empresa.

Entorno demogrfico: El emprendedor debe identificar los factores
relacionados con este campo, que pueden tener, en su caso, una
influencia significativa en el desarrollo y evolucin de la empresa
proyectada: ritmos de crecimiento de la poblacin objetivo (mundial,
espaola, local, etc., segn el tipo de empresa), tasas de natalidad y
matrimonio, esperanza de vida, distribucin por edades y sexo, tasas
de matrimonio, estructuras tnicas, religiosas y culturales, etc. En
buena lgica, el emprendedor no solamente debe describir aquellos
factores que existen al momento de poner en marcha su proyecto
empresarial, sino las tendencias evolutivas de los mismos a medio y
largo plazo.
Entorno econmico: La coyuntura econmica y las perspectivas de
evolucin de las distintas variables macroeconmicas tienen una
marcada influencia en la probabilidad de xito de una empresa de
nueva creacin. Difcilmente se podr aconsejar la puesta en marcha
de un proyecto empresarial (salvando algunas excepciones) cuando
las previsiones econmicas son desfavorables o nos hallamos
inmersos en una fase recesiva del ciclo econmico. Por el contrario,
una coyuntura favorable ofrece multitud de oportunidades y mayores
probabilidades de xito. Entre los factores del entorno econmico,
cuya potencial influencia el emprendedor debe considerar, podemos
destacar los siguientes: crecimiento econmico, inflacin, tipos de
44
inters, ndices de consumo, proceso de integracin econmica y
monetaria, nivel de desempleo, datos econmicos del sector de
actividad de pertenencia, etc.
Medio ambiente natural: El proceso de degradacin del medio
ambiente junto con la creciente sensibilidad social e institucional hacia
su conservacin, constituye un aspecto cada vez ms importante,
tambin en el mbito empresarial. El emprendedor debe considerar, si
as lo requiere su idea de negocio, tanto el posible impacto de su
actividad sobre el medio ambiente, como la legislacin al respecto y
las oportunidades que pueden derivarse de este mbito.
Entorno tecnolgico: La rapidez con la que se suceden los avances
tecnolgicos obliga al emprendedor a considerar sus posibles efectos
sobre la idea de negocio proyectada. Si bien la generalidad de
empresas est sujeta a la influencia de los cambios tecnolgicos,
existen algunos sectores en los que estos suponen reajustes
constantes para evitar las prdidas de eficiencia y competitividad
derivadas de desfases tecnolgicos.
Entorno poltico-legal: El escenario poltico y el marco legal pueden
resultar decisivos en el funcionamiento de determinados sectores de
actividad, ms proclives a ser objeto de una regulacin especfica y a
cambios en la misma. La entrada en vigor de determinada legislacin o
la decisin poltica de privatizar un servicio pblico puede constituir
una amenaza o una oportunidad para determinadas empresas. As por
ejemplo, las restricciones al consumo del tabaco y a la publicidad del
mismo representan una amenaza para los fabricantes de este
producto.
Entorno cultural: Las pautas de comportamiento de una sociedad
vienen definidas, en buena parte, por las tendencias socioculturales.
Cambios en las creencias, en los sistemas de valores y en los hbitos
y normas sociales de conducta pueden conformar amenazas u
oportunidades para la evolucin de las empresas.

Variables de segmentacin:

En la actualidad, debido a los cambios de hbito en la forma de
vivir, por tanto de consumir y de comprar, es muy importante
segmentar el mercado en atencin a los estilos de vida.
El estilo de vida de una persona viene definido por su patrn de
conducta respecto de la forma de vivir y entender el mundo que le
rodea y como expresin de sus actividades, intereses, opiniones, etc.
Refleja a la persona como un todo que interacta con su entorno. El
estilo de vida refleja algo ms que la clase social de la persona o su
personalidad. Si conociramos la clase social de un individuo,
podramos inferir algunas premisas acerca de su probable
comportamiento, pero nos equivocaramos al examinar a la persona
como individuo; en cambio, si conociramos su personalidad,
podramos colegir distintas caractersticas psicolgicas, pero
insuficientes para determinar sus actividades, intereses y opiniones. El
estilo de vida trata de reflejar un perfil sobre la forma de ser y actuar de
la persona en su entorno, comprensivo de todos los aspectos
mencionados.

Otra variable que puede ser interesante para establecer la
segmentacin del mercado es el comportamiento: En la segmentacin
EMPRESARI ADO 45
sobre la base del comportamiento, se divide a los compradores en
grupos segn su conocimiento, actitud, uso o respuesta a un producto.

sta se puede dividir en:

Momento de uso: Los compradores se pueden diferenciar de
acuerdo con el momento de desarrollo de la necesidad, compra o uso
del producto. Este tipo de segmentacin permite a las empresas
expandir la utilizacin de sus productos. En lugar de buscar ocasiones
de compra para un producto especfico, las empresas pueden buscar
ocasiones que marcan los principales momentos de la vida, con objeto
de promocionar alguno de sus productos o servicios.

Beneficios: Una poderosa herramienta de segmentacin es la
clasificacin de los compradores sobre la base de los diferentes
beneficios que esperan obtener de los productos. La segmentacin por
beneficios requiere identificar las principales ventajas que busca el
consumidor en cada producto, valorar la importancia relativa de cada
beneficio asociado a su consumo o utilizacin, cuantificar los clientes
que buscan idnticos beneficios y reconocer las principales marcas
que los proporcionan.

Categora de usuarios: Muchos mercados se pueden
segmentar entre no usuarios, ex usuarios, usuarios potenciales,
usuarios por primera vez y usuarios regulares de un producto. Las
empresas que buscan una alta participacin en el mercado se
interesan especialmente por convertir a los usuarios potenciales en
usuarios actuales, mientras que las empresas pequeas tratan de
atraer a los usuarios de marcas competidoras hacia la propia.

Nivel de uso: Los mercados se pueden tambin segmentar
sobre la base del nivel de uso -escaso, medio o elevado- de los
productos (segmentacin por volumen). Los "dependientes" son, con
frecuencia, un pequeo porcentaje del mercado, pero consumen un
alto porcentaje del producto.

Nivel de lealtad: Los mercados se pueden segmentar segn la
lealtad mostrada en el comportamiento de los consumidores, que
pueden ser fieles a marcas, a almacenes o a otras entidades. Las
empresas deben estudiar las caractersticas, tanto de sus clientes ms
leales como aquellos que muestran una dbil fidelidad y as, identificar
las marcas ms que constituyen la competencia ms directa.

Nivel de inclinacin a la compra: Segn el grado de inclinacin
a la compra de un producto podemos clasificar a las personas en
distintos niveles o categoras: Conocimiento de la existencia del
producto, informacin recibida y asimilada sobre el mismo, inters en
la compra, deseo de compra y decisin firme de compra (nivel en el
que efectivamente se procede a la adquisicin del producto).

Actitud: Se puede clasificar al pblico, en atencin a la postura o
grado de entusiasmo hacia el producto, en cinco categoras:
entusiasta, positiva, indiferente, negativa y hostil. En la medida en que
las actitudes se correlacionan con factores demogrficos, las
46

empresas pueden incrementar su eficacia en la localizacin de los
clientes potenciales.

4.2.4 Oferta

La competencia

El conocimiento de la competencia es fundamental para un
nuevo negocio, en la medida en que permite:

determinar en qu aspectos el nuevo negocio puede ser
competitivamente superior a la competencia;
identificar segmentos de mercado no atendidos por la misma;
detectar aquellos aspectos en los que, por el grado de
especializacin, experiencia, estructura de costes, etc., la
competencia es difcilmente superable.

As, se podrn disear las caractersticas del producto-servicio que
se ofrecer al mercado de manera que ste sea lo suficientemente
competitivo. Para conocer a la competencia, hay que realizar un
minucioso estudio que nos permita contestar a las siguientes
preguntas:

A. Quines forman la competencia del nuevo negocio?
La competencia se conoce normalmente cuando se hace
patente en el mercado. Las fuentes de informacin de su
presencia son:
El equipo de ventas;
Sus campaas de publicidad;
Proveedores comunes.

B. Cules son sus puntos fuertes y dbiles?
Se trata de conocer qu aspectos de la misma y de qu
forma son valorados por el mercado.

C. Cul es su posicionamiento en el mercado?
Este vendr reflejado por su cuota de mercado, la cantidad
de ventas con respecto a la venta total del mercado. Se trata de
conocer todos aquellos datos sobre la misma que permitan valorar
su capacidad de reaccin en el mercado ante las actuaciones de la
empresa, tales como su tamao, si fabrica o comercializa, su
implantacin, si tiene sucursales y almacenes, su capacidad
financiera, etc.

D. Cules son sus polticas y estrategias?
Se trata de conocer todo aquello que pueda hacer prever sus
actuaciones, tales como Qu busca en el mercado?, Cules son
sus planes de expansin?, Qu posicionamiento persigue? y
Qu decisiones en cuanto calidad/ precio?

EMPRESARI ADO 47

Anlisis estructural del sector o la competencia:

Segn Michael Porter (1985), la estructura del sector esta
definida por:

Rivalidad entre los competidores: describir si el mercado esta
en crecimiento o no, el numero de competidores, activos fijos
necesarios (caros y especializados), exceso de capacidad de
produccin, rentabilidad media del sector, diferenciacin del producto,
barreras y costos de salida, restricciones sociales o gubernamentales
y otras

Competidores Potenciales: describir si existen o no barreras de
entrada, como tener que competir con economas de escala, la
facilidad o dificultad de acceso a los canales de distribucin,
necesidades de capital importante, acceso a la tecnologa,
reglamentos o leyes limitativas, patentes de productos y tecnologas,
y otros

Productos sustitutos: Identificar los productos de otras
categoras que satisfacen las mismas necesidades

Poder de los proveedores: Nmero de proveedores, alto costo
de cambio de proveedor, posibilidad de integracin aguas abajo,
importancia del sector para los proveedores, y otros

Poder de los clientes: Nmero de clientes, posibilidad de
integracin hacia arriba, rentabilidad de los clientes, costo de cambio
de proveedor para el cliente, peso de nuestro suministro sobre ventas
del cliente

4.3 Taller de Anlisis de Ideas de Negocio

Segn los grupos conformados, debern definir los siguientes puntos:

1. Proponga la idea de negocio

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2. Defina su idea de negocio
Descripcin del producto

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48

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Descripcin del proceso productivo

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EMPRESARI ADO 49

Descripcin de la demanda
a. Identificacin de los factores del entorno

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50

b. Definicin de la segmentacin

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EMPRESARI ADO 51

Descripcin de la oferta
a. Descripcin de la competencia

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b. Descripcin del sector o industria

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EMPRESARI ADO 53

3. Realizar la matriz FODA

Anlisis Externo Anlisis Interno
OPORTUNIDADES FORTALEZAS

AMENAZAS DEBILIDADES

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Para recordar

Recuerda que lo ms importante para un emprendedor es tener claro y deforma
especfica la idea de negocio.

Identificar y fortalecer la idea de negocio es necesario al realizar la descripcin del
la oferta y demanda del mercado donde competir el producto.

Bibliografa
Longenecker, Justin G.; Moore, Carlos W.; Petty , J. William; Palich, Leslie E.
Administracin de pequeas empresas. Mexico Thomson. Primera edicin, 2007.

Porter, Michael. (1985) Estrategia competitiva, Compaa Editorial Continental,
Mxico.

Maslow, AH (1943). Teora de la motivacin. Psychological Review, 50. 370-396.

Drucker, Peter (1985), Innovacin y espritu emprendedor: Prctica y Principios
EMPRESARI ADO 55

EL MERCADO I
Al trmino de la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrn
definir lo que se desea lograr con el producto o servicio en trminos de ventas,
distribucin y posicionamiento del Mercado.

TEMARIO
5. EL MERCADO I

5.1. Definicin de producto
5.2. Anlisis del mercado
5.3. Anlisis de la competencia
5.4. Plan de Marketing I

Los alumnos definen la estrategia que seguir el Producto.
Los alumnos definirn comercialmente el producto.
Los alumnos realizarn una investigacin de Mercado.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
5
56
5. EL MERCADO I

Es importante definir los objetivos de futuro negocio que supone delimitar,
concisa y claramente, los principales campos competitivos dentro de los cuales
operar en el Mercado:

Sector de actividad: Hace referencia a la gama de industrias que,
agrupadas por la actividad que despliegan, van a suponer el entorno en que
se desarrollar la empresa.
Producto: Las empresas deben decidir qu productos lanzarn al mercado
y mediante la aplicacin de qu tecnologas sern fabricados.
Competidores: Se debe acotar el conjunto de empresas dedicadas a la
fabricacin de productos similares con quienes la empresa competir en
calidad, servicios o precios.
Definicin del pblico objetivo: Se refiere a las caractersticas propias de
los consumidores del producto, esto es, el tipo de mercado al que se dirigir
la empresa.
Definicin de la integracin vertical: Presupone el grado en el cual la
corporacin abastece internamente sus necesidades.
Definicin del rea geogrfica: Hace referencia a la delimitacin territorial
que define el rea de influencia de la empresa, es decir, a la zona o regin
en la que operar esta (ciudad, comarca, regin, pas, etc.).

Al definir estos elementos, estamos definiendo una visin que debe inspirar
los movimientos del negocio a lo largo de un perodo de, al menos, diez aos.

Definicin de Estrategias generales o ventajas competitivas

El emprendedor deber seleccionar qu estrategia utilizar para competir en
el Mercado.

Liderazgo en costos: Basar la estrategia o ventaja competitiva de la empresa
en el liderazgo en costos en un sector industrial concreto supone que esta tenga
las siguientes caractersticas o, al menos, una gran parte de ellas:

Requiere la construccin agresiva de instalaciones de gran capacidad de
produccin y eficiencia.
El bajo costo con relacin a los competidores es el objetivo que inspira toda
la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras reas no deben ser
descuidadas.
El bajo costo proporciona defensas contra los PROVEEDORES
PODEROSOS dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de
precio de las compras.
Los bajos costos, por lo general, colocan a la empresa en una posicin
favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los
POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Alcanzar una posicin general de bajos costos suele requerir una elevada
participacin en el mercado u otras ventajas, como un ms fcil acceso a las
materias primas.
La implantacin de una estrategia de Liderazgo en costos suele requerir una
inversin fuerte de capital inicial en equipos de primer nivel, precios
agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado.

EMPRESARI ADO 57
Estrategia de diferenciacin: Es una estrategia que, si bien resulta
incompatible con una alta cuota de mercado, permite la obtencin de
rendimientos mayores al promedio del sector. Proporciona un aislamiento
contra la rivalidad entre los competidores, debido a la lealtad de los clientes
hacia la marca y, asimismo, aumenta los beneficios, evitando la necesidad de
disear estrategias de bajo costo. Ofrece unos altos mrgenes y cierta posicin
de fuerza para tratar con los proveedores y mitigar el poder del comprador, ya
que carecen de alternativas comparables.

Al conseguir la lealtad de los clientes el negocio se sita en una buena
posicin contra la potencial amenaza de productos sustitutos.

La diferenciacin de la empresa puede basarse en:

Diferenciacin de la competencia: Esta diferenciacin no es slo de
producto/precio, sino mucho ms amplia. Est basada en el canal o medio
de comunicacin utilizado o en el servicio ofrecido. Cuanto ms nos
diferenciamos de nuestra competencia, mayor valor aadido tienen
nuestros productos.
Especializacin: Micro-segmentos (Nichos). La mejor manera de conseguir
valor aadido es mediante la micro-segmentacin, esto es, la ubicacin del
negocio en segmentos muy especficos y en los que el grado de
competencia es ms reducido. Esta estrategia es muy til para las PYMES.
Personalizacin o series cortas: Los sistemas productivos actuales ya no
tienden a la estandarizacin, hoy se tiende a series cortas.
Nuevas tecnologas: Las nuevas tecnologas se pueden aplicar a casi todos
los sectores.
Imagen de marca: Se trata de una estrategia de diferenciacin que si bien
es de notable importancia, debe ser completada con otros atributos:
especializacin, buena comunicacin.
Comodidad y proximidad al cliente: El trato al cliente y el enfoque basado
en la calidad al servicio del mismo, tiene en la actualidad un papel
fundamental. Es mucho ms fcil y econmico para el negocio mantener
un cliente que conseguir uno nuevo.
Calidad: Es condicin necesaria, pero no suficiente para dar valor aadido.
Podemos distinguir tres tipos de calidad:

Calidad tcnica: Viene referida a las caractersticas del
producto. Sin embargo, no genera valor aadido dado que su
adecuado funcionamiento, segn sus propias prestaciones
tcnicas, es una condicin mnima, aunque necesaria, de
calidad.
Calidad de servicio: Es lo que llamaramos producto
ampliado. Supone la incorporacin al producto de una serie
de servicios adicionales (financiacin, plazos de suministro
etc.). Un funcionamiento anmalo del servicio asociado a la
venta del producto produce tanto perjuicio como el incorrecto
funcionamiento del propio producto.
Calidad relacional: Es la calidad que se desprende del trato y
la relacin del cliente con la empresa.
La calidad se vincula cada vez ms a la satisfaccin del cliente.
Innovacin: La innovacin no es nueva tecnologa, consiste en aplicar al
nuestro una idea contrastada recogida de otro sector. La innovacin est
58
vinculada a la creatividad y a la constante bsqueda de mejoras a todos
los niveles.
Continuo producto/servicio: Las empresas fundamentan su xito no
solamente en el producto que ofrecen, sino en los servicios asociados al
mismo que prestan.
Tangibilizacin: Significa transformar lo intangible en tangible. Esto se
consigue estudiando el producto. Todo elemento intangible, en el fondo,
est fundamentado en pequeos elementos tangibles.

Estrategia de enfoque: La estrategia de Alta segmentacin o Nicho implica
el enfoque de la empresa sobre un grupo de compradores con necesidades
especficas con el objetivo de lograr ampliamente sus objetivos en su sector
de pertenencia.
La estrategia est basada en la premisa de que la empresa puede operar con
mayor eficacia que sus competidores en su estrecho objetivo estratgico, por
consiguiente, la empresa que consigue una alta segmentacin est en
condiciones de obtener mayores beneficios que el promedio de sus
competidores.
Por otra parte, la incorporacin de este enfoque a la estrategia empresarial
puede estar justificada por la seleccin de objetivos menos vulnerables a los
productos sustitutivos que, eventualmente, puedan aparecer en el mercado.

5.1 Definicin del producto

5.1.1 Clasificacin de los productos y sus implicaciones en la estrategia de
marketing.

Bienes segn su duracin o tangibilidad:

Bienes de consumo no duradero: Son aquellos que, siendo
tangibles, suelen consumirse rpidamente. Debido a esto, se compran
con frecuencia. La estrategia apropiada es hacerlos disponibles en
muchos lugares, aplicar un pequeo margen y anunciarlos
intensamente con objeto de inducir a su prueba y a la preferencia por
ellos.

Bienes de consumo duradero: Estos bienes son tangibles y
generalmente pueden usarse muchas veces. Este tipo de bienes
necesita de un mayor margen y precisa una mayor garanta por parte
del vendedor.

Bienes segn el hbito de compra:

Bienes de conveniencia: Los bienes de conveniencia son aqullos
que el consumidor adquiere frecuentemente de forma inmediata y con
un mnimo esfuerzo a la hora de efectuar comparaciones y decidirse.

Bienes de compra: Estos bienes son aqullos adquiridos por el
consumidor tras un proceso de seleccin, basndose en la
conveniencia, calidad, precio y estilo. Como ejemplo, pueden citarse
los muebles, la ropa, los autos de segunda mano o los
electrodomsticos de identidad.

EMPRESARI ADO 59
Bienes de especialidad: Son aquellos productos que tienen
caractersticas nicas o identificaciones de marca y para los cuales un
grupo significativo de compradores est dispuesto a realizar un
esfuerzo especial de compra. Como ejemplos se pueden citar
automviles, artculos de alta fidelidad, mquinas fotogrficas y trajes.

Bienes no buscados: Son aquellos cuya existencia no es conocida
por el consumidor o que, conocindola no desea comprar. Nuevos
productos, tales como detectores de humo o procesadores de
alimentos, son bienes no buscados hasta que el consumidor entra en
contacto con ellos a travs de la publicidad. Los clsicos ejemplos de
bienes no buscados son los seguros de vida y las enciclopedias.

5.1.2 La clasificacin de los bienes incorporables puede ser:

Materiales y conjuntos incorporables: Se refiere a los bienes
adquiridos por el fabricante para producir otros nuevos. Se pueden
clasificar en dos grupos: materias primas, y materiales parcial y
totalmente manufacturados.

Bienes de capital: Son mercancas destinadas a la fabricacin de
otros bienes. Pueden considerarse dos grupos: instalaciones y
equipos accesorios.

Suministros y servicios: Son productos que no entran en absoluto a
formar parte del producto terminado, pero que resultan imprescindibles
en el proceso de produccin.

5.1.3 Estrategia de marca

Para desarrollar una estrategia de Marketing sobre productos
individuales, el emprendedor tiene que adoptar decisiones en materia
de marca. La marca es un aspecto fundamental en la estrategia de
producto.

Una denominacin de marca poderosa tiene clientes fieles cuando
un nmero suficiente de consumidores demanda esa marca y rehsa
las sustitutivas, incluso a menor precio.

A la hora de elegir nombre para sus productos, los fabricantes se
enfrentan a varias opciones. Pueden distinguirse cuatro estrategias
para la designacin de marcas:

Nombres de marca individuales: esta poltica es seguida por
Procter & Gamble, que produce Ariel, Pampers, Duracell, etc.

Una misma denominacin de marca para todos los productos: esta
poltica es seguida por Nestl, Gloria, etc.

Denominacin de marca por lneas de productos: esta poltica es
seguida por Tiendas por departamento como Ripley y Saga
Falabella, que vende ropa masculina con marcas propias.

60
Marca designada a travs del nombre de la empresa junto con el
nombre de cada producto individual: esta poltica es seguida por
Kelloggs (los Crispies de Kelloggs).

5.2 Anlisis del Mercado

5.2.1 Investigacin de mercado

Las decisiones que se tomen en marketing y en otras reas de la
empresa deben buscar la satisfaccin del cliente. Para esto, es necesario
conocer las necesidades del mismo y cmo pueden satisfacerse. La
investigacin de mercado se utiliza como una herramienta valiosa en la
obtencin de esta informacin.

5.2.2 Tamao del mercado

La Investigacin de mercado es buscar, de manera objetiva y con
base en fuentes de informacin confiables, cuntos clientes posibles puede
tener la empresa, dnde estn y quines son. Para esto se requiere
obtener algunos detalles de los futuros clientes: edad, sexo, estado civil,
ingreso mensual, etctera. Es decir, se debe establecer el segmento de
mercado donde operar la empresa.

5.2.3 Estudio de mercado

Es el medio para recopilar, registrar y analizar datos en relacin
con el mercado especfico al cual la empresa ofrece sus productos.

5.2.3.1 Objetivo del estudio de mercado

Es necesario conocer en forma directa al cliente,
especialmente en los aspectos relacionados con el producto o
servicio (opinin sobre el producto, precio que est dispuesto a
pagar, etc.), para lo cual se recomienda hacer un estudio de
mercado a travs de una encuesta o entrevista.

Para lograr lo anterior, debe definirse el producto o servicio
que se planea ofrecer, de acuerdo con el punto de vista del
consumidor potencial.

Una vez realizada la definicin del producto o servicio es
necesario que el negocio determine la informacin que desea
obtener a travs del estudio de mercado, la cual le permitir
tomar decisiones con respecto al precio, presentacin y
distribucin del producto. Asimismo, se puede investigar la
frecuencia de consumo del producto o servicio.

5.2.3.2 Encuesta tipo

La encuesta de mercado debe ser cuidadosamente planeada.
Es muy importante que los datos que se quieren conocer
respecto al mercado potencial del negocio sean traducidos a
preguntas claras, concretas, que no impliquen clculos
EMPRESARI ADO 61
complicados, sean breves y realmente arrojen la informacin que
se busca.

5.2.3.3 Aplicacin de encuesta

No basta con disear el instrumento (encuesta) adecuado,
sino que tambin resulta necesario aplicarlo en la forma correcta
para asegurar que la informacin que se obtendr sea vlida
para los fines perseguidos. Por esto se necesita determinar
cmo, dnde y cundo se va a aplicar, adems de quin lo
aplicar.

Es recomendable evaluar si la encuesta est bien diseada.
Esto puede lograrse probndola mediante su aplicacin a dos o
tres personas, ya que as podrn detectarse preguntas mal
redactadas o confusas, y al interpretar las respuestas se podr
evaluar; si la informacin que se puede obtener es relevante.

5.2.3.4 Conclusiones del estudio realizado

La conclusin del estudio de mercado es la interpretacin de los
datos obtenidos, proyectada a condiciones potenciales de
desarrollo de la empresa para obtener una imagen lo ms clara
posible de las ventas que la empresa lograr, el sistema de
comercializacin adecuado y la mezcla de marketing ideal para
realizar el plan.

5.3 Anlisis de la Competencia

La participacin de la competencia en el mercado donde se pretende
incursionar tiene una gran influencia en las decisiones que tomar el
emprendedor para determinar sus actividades de marketing, ya que es posible
elegir varias rutas de accin una vez que se conoce este aspecto.

As, el marketing se enfocara en alguna de las siguientes actividades:

Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado;
Ofrecer innovaciones peridicas, como nuevos sabores, colores o
presentaciones;
Desarrollar nuevos productos;
Intensificar la lucha por ganar participacin de mercado a travs de
campaas peridicas de promocin y publicidad.

Para conocer esta participacin, es recomendable que la emprendedor
identifique a sus principales competidores:

El rea geogrfica que cubren
La principal ventaja que les ha permitido ganar mercado

Ya que con esta informacin podrn determinarse con mayor facilidad las
estrategias de posicionamiento que deber seguir la empresa para entrar y
desarrollarse en el mercado.

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5.4 Plan de Marketing I

1. Definicin de la estrategia de negocio

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EMPRESARI ADO 63

Te puedes Ayudar del FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

2. Realizar Una investigacin de Mercados por encuestas o
entrevistas.
Describa los resultados cuantitativos y cualitativos de la Investigacin.
NECESIDADES DEL CLIENTE:
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3. Definicin de Caractersticas y estrategias de producto.

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4. Listado de competidores

COMPETIDOR 1:_________________________________________________

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Principal ventaja competitiva: _______________________________________

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COMPETIDOR 2:_________________________________________________

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COMPETIDOR 3:_________________________________________________

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EMPRESARI ADO 67

Para recordar

Definir la estrategia de Negocio es fundamental para dirigir todas las acciones
posteriores del Plan de Negocio.

El Plan de Marketing comienza con la definicin del Productos y su estrategia para
competir en el mercado.

Conocer a la competencia y saber cuales son sus ventajas competitivas, ayudar a
generar estrategias en la introduccin de los productos.

Bibliografa
Friend, Gram y Zehle, Stefan. Cmo disear un plan de negocio, The Economist,
Coleccin Finanzas y Negocios. Editora El comercio S.A., 2008.

Hague, Pau y Jackon, Peter (1993). Cmo hacer investigacin de mercados,
Bilbao: Editorial Deusto, 1993.

Kotler, Philip (1993). Direccin de la Mercadotcnica. Anlisis, Planeacin,
Implementacin y Control. 7 ed. Mxico: Editorial Prentice Hall, 1994.

Aaker, David A y Day George S. (1989): Investigacin de Mercados: Mxico:
McGraw-Hill, 3 ed, 1995.

68
EMPRESARI ADO 69

EL MERCADO II
Al trmino de la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrn
definir lo que se desea lograr con el producto o servicio en trminos de ventas,
distribucin y posicionamiento del Mercado.

TEMARIO
6. EL MERCADO II

6.1. Distribucin y Puntos de Venta
6.2. Determinacin del Precio de Venta
6.3. Promocin del Producto o Servicio
6.4. Sistema de Ventas.
6.5. Plan de Marketing II

Los alumnos determinarn la estrategia de distribucin.
Los alumnos fijarn los precios de sus productos.
Los alumnos determinarn la estrategia de Promocin.
Los alumnos disearn su sistema de ventas.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
6
70
6. EL MERCADO II

6.1 Distribucin y puntos de venta

Luego de identificar las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar un
producto que las satisfaga, es necesario determinar cmo hacer llegar los
productos al mercado. Para ello, se deben escoger rutas mediante las cuales
se transporte el producto desde el centro de produccin hasta el consumidor,
de la manera ms eficiente posible.

Bsicamente, existen cuatro canales de distribucin:

Productor ---------------------------------------------------- Consumidor industrial
Productor------- Agente--------------------------------- Consumidor industrial
Productor -------------------------- Distribuidor------- Consumidor industrial
Productor------- Agente ----- Distribuidor-------- Consumidor industrial

Canales de distribucin para bienes de consumo:

Productor ------------------------------------------------------ Consumidor final
Productor ------ Mayorista------------------------------- Consumidor final
Productor ------ Mayorista---- Minorista----------- Consumidor final
Productor --------------------------- Minorista----------- Consumidor final

Cada paso del proceso de distribucin hace posible incrementar la
distribucin a un mayor nmero de clientes potenciales; sin embargo, cada
paso tambin provoca una prdida de control y contacto directo con el
mercado. Por ello, cuando se elija un canal de distribucin debern tomarse
en cuenta aspectos tales como:

Costo de distribucin del producto;
Control que pueda tenerse sobre polticas de precio, promocin al
consumidor final y calidad del producto con base en los deseos del
cliente;
Conveniencia para el consumidor del punto final de venta (por
cercana, preferencia de compra en cierto tipo de tiendas, etctera);
Capacidad del negocio para distribuir el producto.

6.2 Determinacin del precio de venta

El comprador entrega algo de valor econmico al vendedor a cambio de los
bienes y servicios que se le ofrecen. La cantidad de dinero que se paga por
los bienes o servicios constituye su precio.

La fijacin del precio es sumamente importante, pues el precio influye en la
percepcin que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. No
debe olvidarse a qu tipo de mercado est enfocando el producto. Debe
saberse si lo que buscar el consumidor ser calidad, sin importar mucho el
precio, o si el precio ser una de las variables de decisin ms importantes.
En muchas ocasiones, una mala fijacin del precio es la responsable de la
escasa demanda de un producto.

EMPRESARI ADO 71
Existen diversos criterios para la fijacin de precios:

Fijacin de precios mediante mrgenes: El mtodo ms sencillo para la
fijacin de precios consiste en aadir un margen al costo del producto.

Precio de venta = Costo unitario + Rentabilidad o Margen

Fijacin de precios basada en el valor percibido: Cada vez ms negocios
basan sus precios en el valor percibido del producto. El aspecto clave para
esta fijacin de precios lo constituyen las percepciones de valor de los
clientes, no los costos del vendedor.

ste utiliza variables independientes del precio en su marketing mix para
crear una imagen de valor en las mentes de los compradores. El precio, en
consecuencia, se fija con arreglo a la percepcin que el cliente tiene del valor
del producto.

Se trata de un mtodo que ofrece un buen resultado desde la ptica del
posicionamiento del producto. Una empresa desarrolla un concepto de
producto para un determinado mercado objetivo con una calidad planificada y
un precio. Posteriormente, la direccin estima el volumen que espera vender
a este precio.

La clave para la fijacin de precios segn el valor percibido consiste en
determinar con precisin la percepcin del mercado del valor de la oferta.
Lgicamente, para ello es necesaria una adecuada investigacin de mercado.

Fijacin de precios basada en la competencia: Consiste en que las
empresas fundamentan sus precios en los fijados por los competidores,
independientemente de sus propios costos o de la evolucin de la demanda;
es decir, segn esta estrategia, el negocio fija un precio anlogo al de sus
principales competidores.

Fijacin de precios psicolgicos: Los vendedores deben considerar los
precios psicolgicos junto a los razonamientos econmicos. Muchos
consumidores consideran el precio como un indicador de calidad. El precio
imagen es especialmente efectivo en productos ego-sensitivos tales como
perfumes y autos exclusivos. Una botella de perfume que cuesta 500 nuevos
soles podra contener solamente 100 nuevos soles de esencia, pero quien
hace el regalo est dispuesto a pagar 500 nuevos soles para transmitir al
receptor su alta estima.

6.3 Promocin del producto o servicio

Promover es esencialmente un acto de informacin, persuasin y
comunicacin, que incluye varios aspectos de gran importancia, como: la
publicidad, la promocin de ventas, las marcas, e indirectamente las etiquetas
y el empaque. A travs de un adecuado programa de promocin, se puede
dar a conocer un producto o servicio, incrementar su consumo, etctera.

6.3.1 Publicidad

Hacer publicidad es una serie de actividades necesarias para
hacer llegar un mensaje al mercado meta. Su objetivo principal es
crear un impacto directo sobre el cliente para que compre un producto,
72
con el consecuente incremento en las ventas. Para lograr esta
finalidad, el emprendedor debe hacer nfasis en:

Animar a los posibles compradores a buscar el producto o
servicio que se les ofrece
Ganar la preferencia del cliente

Cuando el empresario da a conocer informacin acerca de los
productos o servicios que ofrece, utiliza algunos medios, como son:

Peridicos, cubren con su circulacin un territorio geogrfico
seleccionado (parte de una ciudad, una ciudad completa, varias
poblaciones vecinas o un nmero de regiones adyacentes). Adems,
los anuncios en este medio llegan a personas de, prcticamente,
todos los estratos econmicos.

Radio, es accesible a todo lo largo y ancho de los pases (la mayor
parte de los hogares poseen radios y la mayora de los vehculos de
transporte tambin). Por tanto, la radio ofrece la oportunidad de una
exposicin masiva de los mensajes publicitarios. Este medio tambin
puede estar dirigido a un mercado particular, en un poblado o ciudad
especfica a travs de la seleccin adecuada del mensaje y de la
estacin.

Volantes, son generalmente distribuidos por los dueos o empleados
de la empresa, de puerta en puerta, en distritos seleccionados, en
puntos de reunin del segmento de mercado seleccionado, etc.; su
impacto puede ser muy fuerte, siempre y cuando se cuide el contenido
y la presentacin.

6.3.2 Promocin de ventas

Otro elemento que puede causar un gran impacto en el mercado meta
es el sistema de promocin de ventas. Esta abarca actividades que
permiten presentar al cliente con el producto o servicio de la empresa.
la promocin de ventas debe llevarse a cabo para que el cliente
ubique al producto o servicio de la empresa en el mercado.

Muestras gratuitas: Las muestras gratuitas son cantidades
determinadas de producto que se distribuyen para la adquisicin
gratuita de los mismos por parte de los consumidores y, as, facilitar
que estos prueben el producto. La muestra puede entregarse a
domicilio, enviarse por correo, distribuirse a los puntos de venta,
proporcionarse unida a otro producto u ofrecerse a travs de
publicidad. Constituyen la forma ms cara de introducir un nuevo
producto.

Vales de descuento: Son cupones que proporcionan a su portador un
descuento en la compra de un producto especfico. Pueden enviarse
por correo, envasados con otros productos o unidos a ellos, o
insertados en alguna publicacin (revistas, peridicos, etc.). Su tasa
de utilizacin depender del medio utilizado en su distribucin
(peridicos, buzn, en el punto de venta, etc.).

EMPRESARI ADO 73
Precios de paquete: Los precios de paquete (tambin denominados
descuentos) son aquellos que permiten un ahorro al consumidor al
adquirir, a precio reducido, varios productos en un mismo lote, es
decir, dentro de un paquete o bajo una misma etiqueta.

Regalos: Los regalos son mercancas de bajo valor que se ofrecen
gratuitamente o a un precio significativamente inferior al habitual, en
algunos casos puede ser Merchandising.

Sorteos, juegos y concursos: Se trata de instrumentos de eficacia
contrastada en la captacin de clientes, a travs de los cuales se
ofrece a los consumidores del producto la posibilidad de participar en
los mismos y, con ello, tener opcin a obtener determinados premios.

Premios: Los premios consisten en la entrega de sumas de dinero o
devoluciones realizadas de otra forma proporcionales a la actividad
desarrollada. Los vales canjeables tambin representan premios,
puesto que los clientes que los reciben pueden adquirir determinadas
mercancas de los proveedores a travs del canje de esos cupones,
bien en determinados establecimientos o bien a travs de compra por
catlogo.

Pruebas: Las pruebas consisten en ofrecer la posibilidad de probar el
producto, sin compromiso alguno, a aquellos potenciales clientes que
muestran cierta predisposicin a la compra del mismo. Constituyen un
medio eficaz para lograr una primera toma de contacto del cliente con
el producto.

Garantas sobre los productos: Las garantas son una herramienta
promocional importante, especialmente para los consumidores
sensibles a la calidad. Para iniciar una campaa de promocin basada
en una garanta, es necesario que la empresa realice algunas
consideraciones previas. Para ello, existen ciertas preguntas que no
deben quedar sin respuesta: Es la calidad del producto lo
suficientemente alta? Debera mejorarse? Podran los competidores
ofrecer la misma garanta? Qu duracin debe tener la misma? Qu
aspectos del producto debera cubrir? Indudablemente, la empresa
debe realizar un cuidadoso anlisis coste-beneficio para determinar la
idoneidad de su implantacin.

Demostraciones en los puntos de venta: Las demostraciones en los
puntos de venta tienen una gran utilidad como herramienta de
promocin de determinados productos que por sus caractersticas
permiten mostrar su funcionamiento como reclamo que incite a la
compra a los consumidores.

6.3.3 Marcas

La venta de un producto se facilita cuando el cliente conoce el
producto y lo solicita por su nombre. Esto es posible gracias a las
marcas. Una marca es un nombre, trmino, signo, smbolo o diseo, o
combinacin de todos estos elementos, que identifica los bienes y/o
servicios que ofrece una empresa y seala una clara diferencia con los
de su competencia.

74
Otros elementos que generalmente contribuyen a diferenciar al
producto o servicio de la empresa de los ofrecidos por otras
organizaciones son el logotipo (figura o smbolo especfico y original) y
el eslogan (frase o grupo de palabras, tambin originales, que
representan la imagen de la empresa o su producto).

6.3.4 Etiqueta

Son las formas impresas que lleva el producto para dar informacin al
cliente acerca de su uso o preparacin. Las etiquetas no slo son
exigidas por ley, sino que pueden jugar un papel importante en la
imagen que el consumidor se haga del producto; por tanto, es
necesario disearlas con mucho cuidado y detenimiento.

6.3.5 Empaque

El empaque debe ayudar a vender el producto, en especial el que es
adquirido directamente por el consumidor final. No basta que el
empaque muestre el nombre del fabricante y la marca. El recipiente
tambin debe servir como medio publicitario, lo que hace aumentar el
valor del producto ante el cliente; adems, se debe buscar que sea
reciclable y, si es posible, biodegradable.

6.4 Sistema de Ventas

Las ventas constituyen una de las funciones bsicas de la empresa. El mejor
sistema contable, la mejor publicidad y los mejores mtodos de produccin no
podrn ayudar en nada, si las ventas no ocurren; nada pasa en la empresa
hasta que alguien vende.

Las ventas pueden traducirse en el resultado final de un adecuado, sistema
de produccin, acompaado por el diseo y desarrollo de un plan integrado
de marketing. Muchas veces, las ventas sirven como indicadores de la
manera en que estn funcionando otras reas de la empresa, de ah su
importancia.

Existen diversos sistemas de ventas que abarcan desde las personales hasta
aquellas que implican sistemas complejos de distribucin. Las ventas
personales son especialmente importantes para el emprendedor, ya que la
mayor parte de estas actividades en el negocio se realizan en esa forma. El
personal de ventas, generalmente, abarca desde los dependientes hasta los
vendedores creativos que resuelven problemas o satisfacen necesidades de
los clientes.

Con el propsito de disear una mezcla de marketing adecuada al mercado
meta del negocio, es necesario tener bien identificadas sus caractersticas y,
en caso de que se presenten diversos mercados de inters, es recomendable
proceder a segmentarlo.

Segmentar consiste en dividir el mercado en secciones ms pequeas con
caractersticas homogneas entre s y heterogneas en cuanto a otros grupos
del mercado. Los criterios son muy diversos, pueden obedecer a
caractersticas demogrficas, como sexo, edad, nivel de ingresos, regiones
geogrficas, etc. Los segmentos a los cuales planee orientarse la empresa
EMPRESARI ADO 75
dictarn aspectos importantes para el rea de ventas, como punto de ventas,
esfuerzo publicitario que le acompaa, cantidad a distribuir, etctera.

Otro aspecto que repercute en el rea de ventas es la organizacin. Al igual
que en el resto del negocio, es de suma importancia que se definan en forma
clara y precisa las funciones del personal de ventas, as como sus objetivos.

Para lograr lo anterior, puede utilizarse un organigrama como una
herramienta til a travs de la cual se reflejen dependencias y funciones entre
el personal del rea. En el caso de ventas, el organigrama puede estar
estructurado en funcin del rea geogrfica, lnea de productos o por clientes,
entre otros criterios.

6.5 Plan de Marketing II

1. Definicin de la distribucin y/o punto de venta

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2. Fijacin del precio

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3. Determinacin de la promocin

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EMPRESARI ADO 77

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4. Diseo del sistema de ventas

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78

Para recordar

Determinar el Precio del bien o servicio que producir el negocio es sumamente
Importante, pues tendr alta sensibilidad con las ventas que realicemos.

La estrategia que utilizaremos para promocionar nuestro producto har que se
conozca y que lo posiciones en el mercado Meta.

El sistema de ventas deber generar un crecimiento sostenible del negocio.

Bibliografa

Kinnear-Taylor (1991): Investigacin de mercados. Mcgraw-Hill, Bogot.

Lambin, Jean-Jaques Marketing estratgico. 3 edicin. Madrid: McGraw-Hill, 1995

Huges, David Mercadotecnia, planeacin estratgica. USA, Iberoamericana, 1986

Miller, Paul Marketing estratgico, Barcelona, Gestin 2000, 1995

Munuera, J. Rodrguez, A Marketing estratgico, teora y casos, Madrid,
Pirmide, 1998
EMPRESARI ADO 79

LAS OPERACIONES I
Al finalizar la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrn
definir los procesos de produccin de bienes u operacin de servicio, incluyendo la
necesidad de recursos, insumos y tecnologa para ello.

TEMARIO
8. LAS OPERACIONES I

8.1. Especificaciones tcnicas del producto
8.2. Gestin de insumos y manejo de inventarios
8.3. Proceso de operacin
8.4. Plan de operaciones I

Los alumnos determinarn las especificaciones tcnicas de su producto.
Los alumnos disearn los procesos de operacin.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
8
80

8. LAS OPERACIONES I

8.1 Especificaciones tcnicas del producto

El diseo de un producto o servicio debe cumplir con varias caractersticas,
entre otras:

Simplicidad y practicidad (facilidad de uso)
Confiabilidad (que no falle)
Calidad (bien hecho, durable, etctera)

Asimismo, en el diseo debe especificarse en qu consiste el producto o
servicio, a travs de una descripcin detallada del mismo, incluyendo
dimensiones, colores, materiales y otras caractersticas que lo definen.

8.2 Gestin de insumos y manejo de inventarios

8.2.1 Necesidades de materia prima

La materia prima se refiere a los elementos, partes o sustancias
de las que est compuesto el producto del negocio o a los insumos
necesarios para prestar un servicio. Es conveniente que cuando se
especifiquen las cantidades a utilizar de materia prima, se contemple
cunto se requerir por un volumen dado de produccin o en relacin
con cierto periodo.

8.2.2 Manejo de inventarios

El inventario es la cantidad de materiales que se encuentran en
la empresa, ya sea materia prima, producto en proceso o producto
terminado.

El objetivo del control de inventarios es, por un lado, mantener una
cantidad ptima de materiales para que haya disponibilidad en
cualquier momento y que, de esta forma, el proceso productivo no se
vea afectado por escasez de materia prima, y por otro, que no se
perjudique econmicamente a la empresa por exceso de ste, ya que
a una sobreexistencia mayor de la necesaria corresponde una mayor
cantidad de capital improductivo.

Para lograr este objetivo, es necesario establecer una cantidad
mnima de inventario antes de volver a comprar. La informacin
requerida para calcular la cantidad mnima de stock es la siguiente:

Consumo estimado de material en un periodo determinado.
El tiempo que se emplea en colocar una orden de compra:
o Tiempo para pedir cotizaciones
o Tiempo para seleccionar proveedor
o Tiempo de entrega
Margen de seguridad

EMPRESARI ADO 81
Ejemplo: Se consumen 100 unidades al mes de un
material, el proveedor tarda dos semanas en entregar despus
de efectuada la orden de compra, el tiempo estimado de
tardanza es de dos das.
Si se considera que el mes tiene 4 semanas (se laboran cinco
das por semana) se deduce lo siguiente:

100 unidades/4 = 25 unidades por semana (consumo por
semana, o 25/5 = 5 unidades por da).
2 semanas x 25 unidades = 50 unidades (2 semanas es el
tiempo que el proveedor tarda en surtir el material).
2 das de margen = 10 unidades (5 unidades/da por 2 das de
tardanza estimada en la entrega).

Entonces:

50 unidades, punto mnimo en almacn.
10 unidades de margen de seguridad.

60 unidades en inventario, mnimo aceptable antes de
reordenar.

8.3 Proceso de operacin

8.3.1 Descripcin del proceso de produccin o prestacin del servicio

Independientemente de si se va a producir, maquilar o comprar
en un principio, es necesario conocer el proceso de produccin y/o
prestacin de servicios del negocio.

El proceso de produccin es el conjunto de actividades que se llevan a
cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En l se
conjuntan la maquinaria, la materia prima y el recurso humano
necesarios para realizar el proceso. El proceso de produccin debe
quedar establecido en forma clara, de modo que permita a los
trabajadores obtener el producto deseado con un uso eficiente de los
recursos necesarios. Debe considerarse, tambin, que este proceso
tendr que evitar cualquier dao probable al medio o a la sociedad en
general.

El proceso de produccin se establece siguiendo el procedimiento que
a continuacin se describe:

Determinar todas las actividades requeridas para producir un
bien o prestar un servicio
Organizar las actividades de manera secuencial
Establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo cada
actividad

8.3.2 Diagrama de operacin y diagrama de flujo del proceso

El diagrama de operacin es una secuencia de operaciones
expresada en forma grfica. Es una forma de detallar y analizar el
82
proceso de produccin, mediante el uso de esta herramienta, cuya
simbologa bsica ms comn es la siguiente:

Operacin
Cualquier actividad que d como
resultado un cambio fsico o
qumico en un producto o algn
componente del mismo. Incluye
tambin el ensamble y
desensamble de productos

Inspeccin
Cualquier comparacin o
verificacin de caractersticas
contra los estndares de calidad
o cantidad establecidas

Transporte
Cualquier movimiento que no sea
parte integral de una operacin o
inspeccin

Retraso
Cualquier periodo en el que un
componente del producto est
esperando para alguna
operacin, inspeccin o
transporte

Almacenamien
to
Mantener un producto o materia
prima en el almacn hasta que se
requiera para su uso o venta

El diagrama de Flujo tienen los siguientes smbolos bsicos:

EMPRESARI ADO 83
Actividad
Subproceso
Actividad que ser detallada en otro diagrama de flujo.
Suceso
Representa el inicio o final de un proceso.
A
Representa la conexin entre diagramas.
Representa las lneas de flujo.
Decisin
S
No
A
Formulario
Documentos que se utilizan en el proceso.
Representa las actividades de un proceso.
Representa la Toma de decisin dentro de un Proceso.
Actividad
Subproceso
Actividad que ser detallada en otro diagrama de flujo.
Suceso
Representa el inicio o final de un proceso.
A
Representa la conexin entre diagramas.
Representa las lneas de flujo.
Decisin
S
No
Decisin
S
No
A
Formulario
Documentos que se utilizan en el proceso.
Representa las actividades de un proceso.
Representa la Toma de decisin dentro de un Proceso.

Es necesario disear y conocer el proceso productivo o de prestacin
de servicios de la empresa para determinar actividades, tiempos,
responsables y costos. De esta informacin, se podr derivar la
capacidad productiva de la empresa.

8.3.3 Programa de produccin

El programa de produccin es la planificacin de las operaciones que
debern realizarse para asegurar el cumplimiento de los objetivos
propuestos para el rea. El programa de produccin se divide en dos
partes:

Actividades pre-operativas. Son todas aquellas actividades
que deben realizarse para iniciar las operaciones productivas.
Actividades operativas. Son todas las actividades que es
necesario desarrollar para tener listo el producto o prestar el
servicio de la empresa.

Algunos ejemplos de actividades pre-operativas son:

Compra o renta de equipo, herramientas, instalaciones,
etctera;
Acondicionamiento de reas de trabajo;
Contratacin y adiestramiento de personal operativo;
Seleccin de proveedores;
Adquisicin de materias primas;
Etapa de pruebas con el producto o servicio.

El programa de produccin de la empresa, generalmente, se expresa
a travs de un diagrama que relacione las diversas actividades que se
deben realizar con relacin al tiempo y los responsables para llevarlas
a cabo.

84
8.4 Plan de operaciones I

1. Defina las especificaciones tcnicas del producto.

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2. Defina los Insumos que necesita y su manejo de Inventarios.

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EMPRESARI ADO 85

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3. Disee el proceso de operacin.

86

Para recordar

Es parte de la Operacin definir las materias primas necesarias; y definir cmo se
har con el manejo de estas.

Es muy importante definir al detalle el proceso de la operacin utilizando el
diagrama adecuado o combinacin de ambos.

Si el producto es un bien, se utilizar el diagrama de operacin para el proceso de
produccin, y para todo los dems el diagrama de flujo.

Si el producto es un servicio, se utilizar nicamente el diagrama de flujo.

Bibliografa
Lee J. Krajewski, Administracin de Operaciones Estrategia y anlisis, Quinta
edicin, editorial Pearson Educacin

Jay Heizer y Barry Render, Direccin de la Produccin, Prentice Hall. Sexta
edicion. Impresin ao 2001.

Dominguez Machuca y otros, Direccin de Operaciones. Aspectos Estratgicos.
1995 Ed Mc Graw - Hill.
EMPRESARI ADO 87

LAS OPERACIONES II
definir los procesos de produccin de bienes u operacin de servicio, incluyendo la
necesidad de recursos, insumos y tecnologa para ello.

TEMARIO
9. LAS OPERACIONES II

9.1. Tecnologa aplicada+
9.2. Capacidad de operacin
9.3. Proveedores
9.4. Determinacin de la mano de obra requerida
9.5. Plan de operaciones II

Los alumnos definen la tecnologa que se utilizar.
Los alumnos calculan la capacidad de operacin y la mano de obra requerida.
Los alumnos identifican los principales proveedores.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
9
88
9. LAS OPERACIONES II

9.1 Tecnologa Aplicada

9.1.1 Caractersticas de la tecnologa

Es importante determinar la tecnologa disponible para elaborar el
producto. Es necesario especificarla porque a travs de ello es
posible:

Asegurar que se usar un nivel de tecnologa apropiado al tipo
de proyecto y a la regin donde se piensa desarrollar;
Tener en mente todas las alternativas de tecnologa, para
considerarlas en la seleccin;
Cuando se elige la tecnologa, es necesario tomar en cuenta
aspectos tales como:
o Facilidad para adquirir la tecnologa;
o Condiciones especiales para hacer uso de ella (pago de
patentes, acuerdos, etctera);
o Aspectos tcnicos especiales de la tecnologa, al
aplicarla al proceso de produccin (capacitacin,
equipo, instalaciones, etctera);
o Posibilidades de copiado (si la tecnologa es original, lo
ms conveniente es buscar las formas de registro y
proteccin legal).

9.2 Capacidad de operacin

9.2.1 Capacidad instalada

La capacidad instalada se refiere al nivel mximo de
produccin que puede llegar a tener una empresa con base en los
recursos con los que cuenta, refirindose principalmente a maquinaria,
equipo e instalaciones fsicas.

La determinacin de la capacidad instalada de la empresa permitir
determinar tiempos de respuesta (entrega) al mercado y conocer las
posibilidades de expansin o requerimientos de inversin a largo
plazo.

La capacidad instalada debe ser acorde con el mercado (mercado
potencial y planes de ventas), as como con los recursos limitantes de
la empresa (mano de obra, disponibilidad de materia prima, etctera).
Bsicamente, es necesario determinar dos factores:

Capacidad instalada total (potencial);
Nivel de produccin adecuado (requerido).

Es necesario tomar en cuenta el mantenimiento preventivo que
requerirn instalaciones, equipo y herramientas utilizadas en el
proceso.

EMPRESARI ADO 89
9.2.2 Equipo e instalaciones

El proceso productivo permite determinar las actividades que se va a
realizar, as como el equipo, herramientas e instalaciones requeridas
para llevar a cabo la elaboracin de productos y/o prestacin de
servicios de la empresa. Para esto se requiere:

Descomponer el proceso en actividades especficas,
Elaborar una lista de todo el equipo requerido para cada
actividad,
Elaborar una lista de todas las herramientas requeridas para
cada actividad,
Calcular la materia prima requerida en el proceso,
Determinar el espacio necesario para llevar a cabo cada
actividad,
Establecer cualquier requerimiento especial de instalaciones o
facilidades para llevar a cabo cada actividad.

Adems, es necesario prever un programa de mantenimiento del
equipo, a fin de garantizar un adecuado funcionamiento del mismo.

9.3 Proveedores

9.3.1 Identificacin de proveedores y cotizaciones

Esto facilitar el inicio de actividades productivas. Para ser ms
eficiente en la seleccin de proveedores, es indispensable establecer
criterios; entre otros, se encuentran:

Cumplimiento en fechas de entrega;
Calidad;
Precio;
Servicios que ofrece;
Crditos;
Localizacin del proveedor.

Si son identificados los proveedores, se facilitar el proceso de
seleccin del tipo de materia prima que se desee utilizar en el proceso
de produccin del bien. Es recomendable identificar a varios
proveedores y llevar a cabo la evaluacin de cada uno de ellos con
base en los criterios establecidos anteriormente.

Asimismo, es conveniente diversificar la adquisicin de la materia
prima entre varios proveedores para no establecer un lazo de
dependencia nica con uno solo, ya que esto puede llegar a
representar problemas en el rea de produccin si se tienen
desacuerdos con el proveedor o si se presenta desabastecimiento de
una materia prima en particular.

9.4 Determinacin de la mano de obra requerida

La mano de obra se refiere a las personas que forman parte del proceso
productivo o prestan el servicio, que con su esfuerzo y trabajo transforman la
materia prima y obtienen el producto terminado. Planear la mano de obra
90
para la produccin o prestacin del servicio significa definir caractersticas
que la persona debe poseer para desempear su trabajo.

9.5 Plan de operaciones II

1. Definir la tecnologa que utilizar

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2. Con la tecnologa, Instalaciones y equipos determinar la capacidad
de operacin

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EMPRESARI ADO 91

3. Identificar los principales proveedores

Proveedor 1: ____________________________________________________

Productos: ______________________________________________________

_______________________________________________________________

Caractersticas: __________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Proveedor 2: ____________________________________________________

Productos: ______________________________________________________

_______________________________________________________________

Caractersticas: __________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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Proveedor 3: ____________________________________________________

Productos: ______________________________________________________

_______________________________________________________________

Caractersticas: __________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

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_______________________________________________________________

92

4. Determinacin de la mano de obra requerida

EMPRESARI ADO 93

Resumen

Especificar la tecnologa que se usar es de suma importancia porque
dependiendo de ello variar las materias primas que se utilizar.

Los equipos e instalaciones definirn en gran medida la capacidad de Operacin,
pero tambin lo determinar el nivel de ventas.

Es necesario definir con qu proveedores se trabajar y qu servicios tienen, por
que de ello depender mis costos futuros.

Bibliografa
Render Barry, Heizer Jay (1997), Administracin de Operaciones, Prentice Hall

Loyola y Schetino, (1998), Estrategia Empresarial en una Economa Global, Grupo
Editorial Iberoamrica
94
EMPRESARI ADO 95

LA ORGANIZACIN DEL NEGOCIO
Al finalizar la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrn definir el
tipo y forma de organizacin de la nueva empresa, adems de determinar los aspectos
relevantes del personal.

TEMARIO
10. LA ORGANIZACIN

10.1. Estructura organizacional y puestos
10.2. La organizacin del negocio

Los alumnos puntualizan la visin de negocios a travs de definir los objetivos y
actividades a largo plazo.
Los alumnos definen la estructura organizacional necesaria para el negocio y los
principales puestos.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
5
SEMANA
10
96

10. LA ORGANIZACIN

Los principios fundamentales de la funcin de organizar son la divisin del
trabajo (Especializacin a travs de la estructura organizacional), los mecanismos
de coordinacin (Integracin a travs de los procesos) y la alineacin con la
estrategia (Identificar bien los objetivos y las actividades necesarias para llegar a
estos objetivos).

10.1 Estructura organizacional y puestos

La estructura se define como la suma total de las formas en las que
una Organizacin divide su trabajo en diversas tareas, coordinndolas
entre s posteriormente. A la estructura, podemos dividir en 2 partes,
segn el nivel de profundidad de su estudio:

Macro estructura: Organigrama
Micro estructura: Puesto de trabajo

10.1.1 Objetivos del negocio a largo plazo : Visin

La organizacin es la forma en que se dispone y asigna el trabajo entre
el personal de la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos
propuestos.

La visin del negocio nos responde la pregunta: qu queremos?
(Objetivos), y al responder la pregunta CMO llegamos a lo que
queremos? (Actividades); es decir, al responder estas dos preguntas
estamos definiendo nuestra estrategia de manera completa.

Es esta alineacin la clave de xito para una implementacin de
excelencia, es por ello que el modelo Organizativo que debemos disear
debe estar en base a las actividades con las cuales llegamos a cumplir
nuestra visin del negocio.

Alineacin con la estrategia

PLANEACIN
DEFINIR METAS,
ESTABLECER ESTRATEGIAS
Y DESARROLLAR
SUBPLANES PARA
COORDINARACTIVIDADES.
ORGANIZACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PUESTOS DE TRABAJO
PROCESOS
ORGANIZACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PUESTOS DE TRABAJO
PROCESOS
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
ACTIVIDADES
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
ACTIVIDADES
EMPRESARI ADO 97

10.1.2 Tipos de estructuras organizacionales

La estructura funcional, es la manera bsica y general para agrupar
las actividades a realizar segn la especializacin de las funciones.
Esta forma representa las funciones tpicas y generales de cualquier
organizacin en una clara y objetiva divisin del trabajo. Las funciones
generales en cualquier organizacin son compras, ventas, produccin
o fabricacin, servicios generales, finanzas, contabilidad, recursos
humanos, marketing, informtica o sistemas, entre otras. La
organizacin puede estar en el sector industrial, el de comercio o
servicios. Veamos una grfica modelo:

Gerente General
Gerente General
Tecnologa de
la Informacin
Tecnologa de
la Informacin
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Logstica
Logstica
Produccin
Produccin
Comercial
Comercial Finanzas
Finanzas
Compras
Compras
Almacenes
Almacenes
Materia Prima
Materia Prima
Productos
Terminados
Productos
Terminados
Diseo Producto
Diseo Producto
Operaciones
Operaciones
Control de Calidad
Control de Calidad
Marketing
Marketing
Ventas
Ventas
Servicio al
cliente
Servicio al
cliente
Presupuestos
Presupuestos
Tesorera
Tesorera
Contabilidad
General
Contabilidad
General
Contabilidad de
Costos
Contabilidad de
Costos
Investigacin de
mercados
Investigacin de
mercados
ESTRUCTURA
FUNCIONAL

Estructuras por grupos o asociacin: Las estructuras combinadas,
representan varios criterios de agrupacin de las aptitudes, reas o
actividades de una organizacin.
98
Estructura Divisional
Empresa de TI
GERENTE
CORPORATIVO
GERENTE
CORPORATIVO
DIVISIN
ELECTRONICA
DIVISIN
ELECTRONICA
DIVISIN DE
AUTOMATIZACION
DIVISIN DE
AUTOMATIZACION
DIVISIN
REALIDAD
VIRTUAL
DIVISIN
REALIDAD
VIRTUAL
MANUFACTURA
MANUFACTURA
ADMINISTRACION
FINANZAS
ADMINISTRACION
FINANZAS
MARKETING
MARKETING
DESARROLLO
PROYCTOS
DESARROLLO
PROYCTOS
MANUFACTURA
MANUFACTURA
ADMINISTRACION
FINANZAS
ADMINISTRACION
FINANZAS
MARKETING
MARKETING
I & D
I & D
MANUFACTURA
MANUFACTURA
ADMINISTRACION
FINANZAS
ADMINISTRACION
FINANZAS
MARKETING
MARKETING
PLANEACION
CONTROL
CORPORATIVO
PLANEACION
CONTROL
CORPORATIVO

Estructura Matricial. La organizacin matricial se llama tambin de
rejilla; combina bsicamente, dos criterios de agrupacin para ordenar
las reas. Cuando se necesita de actividades que combinen la
especializacin unida a la precisin tcnica y una gran capacidad de
respuesta a exigencias del mercado, nos encontramos frente a una
estructura matricial que representa, a la vez, la diferenciacin de
ambas caractersticas y la integracin de stas bajo una misma
estructura.
Estructura Matricial
Empresa de Consultora
Gerente General
Gerente General
Evaluacin
de Proyectos
Evaluacin
de Proyectos
Marketing
Marketing
Diseo
Organizacional
Diseo
Organizacional
Sistemas de
Informacin
Sistemas de
Informacin
Gerente
Proyecto 1
Gerente
Proyecto 2
Gerente
Proyecto 3
Fuente: elaboracin propia

Estructura Hbrida. Esta forma se origina a partir de combinaciones
de criterios de agrupacin, segn requerimientos de operacin, y las
necesidades de gestin corporativa. Ante esta situacin se generan
las llamadas formas hbridas como se muestra en la figura siguiente.

EMPRESARI ADO 99

Estructura hbrida
(Geogrfica-funcional)
Gerencia General
Gerencia General
Sistemas
Informacin
Sistemas
Informacin
Amrica
Del Sur
Amrica
Del Sur
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Amrica
Central
Amrica
Central
Finanzas
Finanzas
Ingeniera
Ingeniera
Produccin
Produccin
Marketing
Marketing
Ingeniera
Ingeniera
Produccin
Produccin
Marketing
Marketing

Fuente: Elaboracin propia

10.1.3 Definicin de la estructura organizacional del negocio

El primer paso para establecer un sistema de organizacin en la
empresa es revisar que los objetivos de la empresa y, principalmente,
las actividades. De acuerdo ala ellas, se definirn sus reas
funcionales concuerden y se complementen. Una vez realizado esto,
es necesario definir los siguientes aspectos:

Funciones de la empresa:
Qu se hace?
Cmo se hace?
Con qu se hace?
Dnde se hace?
En cunto tiempo se hace?

Descripcin de puestos:
Agrupar las funciones por similitud
Crear los puestos por actividades respecto del
tiempo (cargas de trabajo)
Disear el organigrama de la empresa

Definicin del "perfil" del puesto, en funcin de lo que
se requiere en cuanto a:
Caractersticas fsicas
Habilidades mentales
Preparacin acadmica
Habilidades tcnicas (uso de mquinas y
herramientas)
Experiencia laboral

Mientras ms especfico sea el perfil, ms seguro ser cubrir las
necesidades del puesto, aunque ser ms difcil conseguir a la
persona. Es tambin necesario tener presente que contar con el perfil
detallado por puesto no garantizar que la persona sea la ms
100
adecuada; quiz sea ms sencillo que al cumplir con dichas
caractersticas se pueda poner mayor atencin a aspectos tan
importantes como la actitud, lo cual a veces es mucho ms importante
que sus conocimientos o habilidades.

10.2 La Organizacin del negocio

1. Defina los objetivos del negocio a 3 o 5 aos y defina que
actividades son necesarias de realizar (utilice las estrategias
definidas anteriormente)

Objetivo 1:_______________________________________________________

Actividades:

1.1. ____________________________________________________________

1.2. ____________________________________________________________

1.3. ____________________________________________________________

1.4. ____________________________________________________________

1.5. ____________________________________________________________

Objetivo 2:_______________________________________________________

Actividades:

2.1. ____________________________________________________________

2.2. ____________________________________________________________

2.3. ____________________________________________________________

2.4. ____________________________________________________________

2.5. ____________________________________________________________

Objetivo 3:_______________________________________________________

Actividades:

EMPRESARI ADO 101
3.1. ____________________________________________________________

3.2. ____________________________________________________________

3.3. ____________________________________________________________

3.4. ____________________________________________________________

3.5. ____________________________________________________________

2. Con las actividades definidas en el punto 1, determine cul
sera la estructura organizacional, y qu puestos principales
existira.

Puesto 1: ______________________________________________________

Funciones principales: ____________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Perfil:___________________________________________________________

_______________________________________________________________

Puesto 2: ______________________________________________________

102

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Perfil:___________________________________________________________

_______________________________________________________________

Puesto 3: ______________________________________________________


_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Perfil:___________________________________________________________

_______________________________________________________________

Puesto 4: ______________________________________________________


_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Perfil:___________________________________________________________

_______________________________________________________________

Puesto 5: ______________________________________________________


_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Perfil:___________________________________________________________

_______________________________________________________________
EMPRESARI ADO 103

Para recordar

Es necesario tener una visin del negocio a futuro, de tal manera que la estrategia
este bien definida (Objetivos y Actividades).

Una estructura organizacional bien definida ayuda a la consecucin de los objetivos
empresariales.

Definir las funciones de los puestos facilitaran el trabajo y coordinacin de las
acciones de los integrantes para llegar a los objetivos empresariales.

Bibliografa
Daft, R.L. Administracin. Mxico: Intenational Thomson Editores, S.A., 6 edicin,
2005.

Robbins, S, y Coulter, M., Administracin. Mxico, Prentice Hall, 6 Edicin, 2000.
Kreitner y Kinicki, Comportamiento de las Organizaciones, Mc Graw Hill 3 Edicin

B. Hodge, W. Anthony y L. Gales, Teora de la Organizacin Un Enfoque
Estratgico, Prentice Hall 5 Edicin

Rios Ramos, Franklin G. Material de Trabajo del Cursos de Diseo organizacional
y Procesos. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Per, 2007.

104
EMPRESARI ADO 105

LOS RECURSOS HUMANOS
Al finalizar la unidad, los alumnos, trabajando individualmente y en equipo, podrn definir el
tipo y forma de organizacin de la nueva empresa, adems de determinar los aspectos
relevantes del personal.

TEMARIO
11. LOS RECURSSOS HUMANOS

11.1. Captacin de Personal
11.2. Desarrollo Personal
11.3. Determinacin de sueldos y salarios
11.4. Recursos Humanos para el Negocio

Los alumnos definen las formas de captacin del personal.
Los alumnos determinan los sueldos del personal que trabajar en el negocio.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
5
SEMANA
11
106
11. LOS RECURSOS HUMANOS

11.1 Captacin de personal

11.1.1 Reclutamiento

Es muy importante establecer un proceso formal de reclutamiento que
garantice la captacin del personal requerido, de acuerdo con los
perfiles establecidos para los diversos puestos. Existen muchos y muy
diversos medios para reclutar personal, cada uno de ellos tiene sus
respectivas ventajas y desventajas. Asimismo, todos tienen,
lgicamente, un impacto sobre el presupuesto que se deber asignar
para el rea de Recursos Humanos, por lo que deber determinarse el
proceso y el costo que se est dispuesto a pagar por llevarlo a cabo.

11.1.2 Seleccin

El sistema de seleccin de personal es un asunto muy delicado, que
debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado, por lo que es muy
importante que el emprendedor tenga muy claras las herramientas y
tcnicas que utilizar, as como el costo que el sistema implicar. Se
deben determinar varios aspectos relacionados con este proceso,
como:

Solicitud de empleo: Cul se usar y por qu? Es necesario
disear una especial para la empresa?
Entrevista: Quin la llevar a cabo? Cmo se realizar? Qu
informacin se quiere obtener?
Exmenes: Se cuenta con diferentes tipos de exmenes; entre los
ms utilizados se encuentran:
o Psicomtricos. Cules se usarn? Quin los aplicar e
interpretar?
o Fsicos. Qu mdico los aplicar? Cules se pedirn?
o De conocimientos. Quin los disear? Qu informacin se
quiere obtener?

Investigacin de candidatos: En qu consistir la investigacin
(telfono, visitas, etc.)? Quin la realizar?

11.1.3 Contratacin

ste es un proceso simple, si se toman en cuenta los detalles legales
que implica, o muy complejo y preocupante, cuando stos se pasan
por alto. Por tanto, antes de entablar una relacin laboral con alguien
es muy importante conocer todos los compromisos legales que esto
conlleva. Se recomienda investigar y prever todas las acciones que
debe tomar en cada una de las siguientes reas:

Formas de contratacin y clusulas especiales del contrato
(confidencialidad, patentes, etc.), duracin de los contratos,
derechos y obligaciones que contraen tanto el trabajador como el
empleador, etctera;
Relaciones sindicales;
Requisitos y prestaciones de ley.
EMPRESARI ADO 107

11.1.4 Induccin

El proceso de induccin es el primer encuentro entre el trabajador y la
empresa cuando ste es contratado; es la presentacin con la misin,
valores y carcter de la compaa y con el puesto que va a
desempear. En ellas se ofrece al trabajador una panormica de lo
que se espera de l, as como de lo que ste puede esperar de la
empresa. Por otro lado, en la induccin se dan a conocer tanto las
polticas como los cdigos escritos y no escritos que la empresa
posee.
La induccin es un elemento de gran importancia, por lo que es
necesario determinar:

Personas que se encargarn de realizarla
Material de apoyo que se utilizar en el proceso
Momento en que se llevar a cabo

11.2 Desarrollo personal

El desarrollo del personal involucra dos elementos sumamente
parecidos, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas
formas de diseo y ejecucin Estos son:

11.2.1 Adiestramiento.

Es el entrenamiento bsico requerido para que la persona desempee
las funciones para las que ha sido contratada.

11.2.2 Capacitacin.

Es el entrenamiento avanzado que se le proporciona a la persona para
facilitarle un mayor desarrollo individual y profesional que facilite,
consecuentemente, el desarrollo de la compaa.

Para establecer un programa efectivo y eficiente de entrenamiento del
personal, se debern considerar y tratar de dar respuesta a una serie
de preguntas especficas, a saber:

Qu puestos requieren entrenamiento especial?
Qu reas debe contemplar el entrenamiento que se
programe para el personal?
Cmo se llevar a cabo el entrenamiento del personal? Se
proporcionar internamente o a travs de instituciones
especializadas?
Qu costos implica el programa de entrenamiento? (de
entrenamiento y del tiempo muerto por participante en este
proceso).
Cmo se determinarn y priorizarn las necesidades futuras
de capacitacin del personal?

Una vez que hayan sido definidos los puntos anteriores, es posible
definir un programa de desarrollo del personal.

108
11.3 Determinacin de sueldos y salarios

Se realizar una investigacin de los salarios que tiene el mercado para
los puestos que tiene la organizacin. El emprendedor definir si desea
pagar arriba o abajo del mercado. Generalmente al pagar sobre los
sueldos del mercado, genera mayor fidelidad del trabajador.

11.4 Recursos Humanos para el negocio

1. Defina cules sern los mtodos de captacin de personal para
su negocio de los puestos definidos.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. Defina qu clase de desarrollo personal necesitarn el personal
para su negocio.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

EMPRESARI ADO 109
3. Determine los salarios que se pagarn para los puestos
principales.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________
N PUESTOS
SALARIO DE
MERCADO
DETERMINACIN
DE SALARIO
1

2

3

4

5

110

Para recordar

Investigar si en el mercado existe las personas con el perfil requerido, ello nos
ayudar a definir como reclutarlas y como ser su desarrollo dentro de la
Organizacin.
La fijacin de sueldo es un punto importante para mantener seguro y motivado al
personal.

Bibliografa

pginas.

www.mintra.gob.pe
Aqu hallar todas las formas legales de contratacin de personal y lo necesario a
realizar para la contratacin.

EMPRESARI ADO 111

ASPECTOS JURIDICOS LEGALES
definir los requerimientos legales, jurdicos, laborales y trmites diversos para la puesta
en marcha de la idea de negocio.

TEMARIO
12. ASPECTOS JURIDICOS LEGALES

12.1. Forma jurdica
12.2. Obligaciones fiscales
12.3. Obligaciones laborales
12.4. Constitucin, permisos, licencias y tramites diversos
12.5. Determinacin de los requerimientos legales jurdicos

Los alumnos definen e identifican los requerimientos jurdicos legales para la
puesta en marcha del Negocio.
Los alumnos aprenden las ventajas de la formalidad en los negocios.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
6
SEMANA
12 - 13
112
12. ASPECTOS JURIDICOS LEGALES (PARTE I)

12.1 Forma jurdica

12.1.1 Sociedad Annima S.A.

Es una persona jurdica de derecho privado, de naturaleza comercial o
mercantil, cualquiera sea su objeto social.

Est representado por acciones y se integra a los aportes de cada uno
de los socios, quienes no responden personalmente de las deudas
sociales. El aporte puede ser en efectivo y/o en bienes (muebles,
enseres, maquinarias y equipos).

El objeto social es la actividad de comercio, manufactura, servicio,
extraccin y otros.

Los rganos de gobierno:
Junta General de Accionistas: es el rgano superior de
la sociedad. Est integrado por el total de socios.
Directorio: es el rgano colegiado, elegido por la Junta
General de Accionistas. En ningn caso el nmero de
directores es menor de tres (3).
Gerente: es nombrado por el Directorio. Es el
representante legal y administrador de la empresa.
Sub-Gerente: reemplaza al Gerente en caso de
ausencia.
Las Modalidades de la sociedad annima:
Sociedad Annima Cerrada: Aquellas sociedades annimas
que no tienen ms de 20 accionistas y sus acciones no estn
inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores. La
denominacin debe incluir la indicacin "Sociedad Annima
Cerrada" o las siglas S.A.C.
Debe tener Requisitos, derecho de adquisicin preferente,
transmisin de acciones por sucesin, derecho de separacin,
exclusin de accionistas, directorio facultativo, juntas no
presnciales.
Sociedad Annima Abierta: es aquella que cumple con uno o
ms requisitos: que las acciones estn inscritas en el Registro
Pblico del Mercado de Valores, tener ms de 750 accionistas,
que se constituya como tal, etc. La denominacin debe incluir la
indicacin "Sociedad Annima Abierta" o las siglas S.A.A.
Debe tener Requisitos, inscripcin, control de CONASEV,
convocatoria por los accionistas, aumento de capital sin derecho
preferente, derecho de separacin y de informacin.
12.1.2 Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L.:
En la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada el capital est
dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no
pueden ser incorporadas en ttulos valores, ni denominarse acciones.
EMPRESARI ADO 113
Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente
por las obligaciones sociales.
La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada, tiene una
denominacin, pudiendo utilizar, adems, un nombre abreviado, al que
en todo caso, se le debe aadir la indicacin "Sociedad Comercial de
Responsabilidad Limitada" o su abreviatura "S.R.L."
El capital est integrado por las aportaciones de los socios, dividido en
participaciones sociales iguales, acumulables e indivisibles. Estas
participaciones no podrn ser incorporadas en ttulos valores ni
denominarse acciones.
Al constituirse la sociedad el capital debe estar pagado en no menos
del 25% de cada participacin y depositado en una entidad bancaria a
nombre de la sociedad.
Los rganos de gobierno son:
Junta General de Socios: representa a todos los socios de
la empresa.
Gerencia: es el rgano encargado de la direccin y
administracin de la sociedad y es el representante legal de
la empresa.
12.1.3 Empresa individual de responsabilidad limitada E.I.R.L.

Es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad
unipersonal con patrimonio distinto al de su titular. Se constituye para
el desarrollo exclusivo de actividades econmicas de pequea
empresa.

La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio y el titular
de la misma no responde personalmente por las obligaciones
contradas por sta.
La empresa adoptar una denominacin o razn social que le permita
individualizarla, seguida de la indicacin Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada o la sigla E.I.R.L.
Est constituido, inicialmente, por los bienes que aporta quien la
constituye y es determinado por el titular. Estos pueden ser:
Bienes dinerarios (efectivo);
Bienes no dinerarios (muebles, enseres, mquinas, equipos,
etc.);
Bienes mixtos (efectivos y no dinerarios).
Los rganos de gobierno son:
Titular: rgano mximo de la empresa que tiene a su cargo
la disposicin de los bienes y actividades.
Gerencia: rgano que tiene a su cargo la administracin y la
representacin de la empresa es designado por el Titular.
114
El Titular, puede asumir el cargo de gerente, en cuyo caso asumir las
facultades, deberes y responsabilidades de ambos cargos, debiendo
denominrsele Titular Gerente.
12.1.4 La Sociedad Colectiva.

Es aquella compaa que tiene dos o ms propietarios, que se llaman
socios. Por lo tanto, el patrimonio de la compaa est repartido entre
los socios. Al igual que en la empresa individual, existe una
responsabilidad ilimitada por parte de los socios.

No obstante, se puede limitar la responsabilidad de algn socio, pero
por lo menos uno de ellos debe tener responsabilidad ilimitada. A esta
persona se le llama "socio general".
Debe tener:
Referencia Histrica;
Constitucin;
Rgimen Administrativo;
Rgimen Econmico;

12.2 Obligaciones fiscales
Todo el tributario deber consultar a la SUNAT, ver regimenes por
actividad, pagos de impuestos como impuesto general a las ventas e
impuesto a la renta.

12.3 Obligaciones laborales.
Todas las obligaciones laborales deber consultar el Ministerio de
Trabajo y proyeccin social, para identificar obligaciones laborales como
planillas y temas especiales segn actividad y sector.

12.4 Constitucin, permisos, licencias y tramites diversos
Los tramites de permisos y licencias deber consultar la
municipalidad en la cual se encontrar las instalaciones del nuevo
negocio.

12.5 Determinacin de los requerimientos legales y jurdicos

1. Defina la forma de jurdica que tendr su futura empresa.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________
EMPRESARI ADO 115

2. Identifique qu requerimientos tributarios tendr el
nuevo negocio segn su actividad y sector.

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_______________________________________________________________

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_______________________________________________________________

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_______________________________________________________________

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3. Identifique las obligaciones laborales que tendr el
nuevo negocio segn su actividad y sector.

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116

4. Identifique los permisos y licencias que tendr el nuevo
negocio segn su actividad y sector.

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_______________________________________________________________

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_______________________________________________________________

_______________________________________________________________
EMPRESARI ADO 117

Para recordar

Para la formalizacin del nuevo negocio y pueda comenzar su actividad es
necesario definir la forma jurdica con la cual actuar.

Bibliografa

pginas.

www.sunat.gob.pe
Aqu hallar los tipos de regimenes tributarios segn actividad y sector.

http://www.produce.gob.pe
En esta pgina, hallar las formas jurdicas y los procesos de formalizacin de
empresa.

http://www.mintra.gob.pe
En esta pgina, hallar las obligaciones laborales para la formalizacin de
empresa.

118
EMPRESARI ADO 119

EVALUACIN ECONMICA
determinar si su idea de negocios es econmica y financieramente rentable.

TEMARIO
14. EVALUACION ECONMICA

14.1. Anlisis de costos y punto de equilibrio
14.2. Proyeccin de estados de resultados
14.3. Los costos y resultados proyectados del negocio

Los alumnos Identifican los costos del negocios.
Los alumnos proyectan las ganancias generadas por el negocio.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
6
SEMANA
13
120
14. EVALUACION ECONOMICA

14.1 Anlisis de costos y punto de equilibrio

Definicin de costo

Es la suma de los gastos invertidos por la empresa para obtener
los recursos utilizados en la produccin y distribucin del producto o
servicio.

Costo total = Costo fijo + costo variable

Los costos de produccin son directos e indirectos.

De manera general, para la elaboracin de las curvas de costos en
el corto plazo, se involucran a los costos fijos, costos variables, costos
marginales o incremntales. El anlisis de costos y el control de estos
es una funcin, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posicin
econmica satisfactoria.

Costo fijo, se define como el grupo de gastos que la empresa
desembolsa, aunque no produzca ningn bien. (Alquiler, sueldo
de los vigilantes, etc.)

Costo variable, son aquellos costos que varan con l nmero
de unidades producidas. Los componentes ms importantes de
estos son la mano de obra y materia prima.

Costos marginales o incremntales, es la adicin al costo total
que se atribuye a una unidad mas de fabricacin.

Curvas de costos en el corto plazo.

Se define el corto plazo como un periodo de duracin suficientemente
largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de
produccin, a partir de su capacidad de instalada, pero no lo
suficientemente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta
misma capacidad.

Ejemplo: La capacidad mxima de produccin de una empresa es de
5000 unidades. Podra producir 1000, 2000,...., 5000, pero si quiere
aumentar su produccin a mas de 5000, entonces tendra que aumentar
su capacidad en las instalaciones. El efecto de esta definicin nos permite
decir que algunos costos estn sujetos a un cambio, pero el tamao de la
planta permanece igual.

Formulas sobre costos

Costo Variable medio = Costo Variable Total / q
Costo Fijo medio = Costo Fijo Total / q
Costo Total medio = Costo Total /q
Costo Total medio = Costo Fijo medio + Costo Variable medio
CT / q = CFT /q + CVT / q
Costo Marginal = CVT / q = CVT2 - CVT1 / q2 - q1
EMPRESARI ADO 121
Anlisis del punto de equilibrio.

El punto de equilibrio es el estudio de la utilidad de una empresa. Se
facilita por el procedimiento grfico conocido con el nombre de grfica
del punto de equilibrio econmico, que sirve como base para indicar
cuntas unidades deben de venderse si una compaa opera sin
perdidas ni ganancias.

Los ingresos y costos totales, a diferentes volmenes de ventas, pueden
estimarse y graficarse.

Por ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos.

Q CV CF CT IT IT - CT
5,000 50,000 100,000 150,000 100,000 50,000
10,000 100,000 100,000 200,000 200,000 0
15,000 150,000 100,000 250,000 300,000 50,000
20,000 200,000 100,000 300,000 400,000 100,000
30,000 300,000 100,000 400,000 600,000 200,000

Como el objetivo de anlisis del punto de equilibrio es el de encontrar el
punto en el que el costo iguala a los beneficios, diremos entonces que
podemos concluir que el punto de unidades vendidas donde no se gana
ni se pierde es con Q= 10,000 unidades producidas o S/. 200,00 de
ingresos totales.

Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el
procedimiento analtico, en el cual se requiere hacer estimaciones del
costo fijo, variable y ganancias.

El anlisis del punto de equilibrio es un modelo muy til cuando se trata
de un solo producto, pero, generalmente, supone condiciones de
certidumbre, lo cual limita su aplicacin.

Los supuestos que tenemos es que todos los costos y volmenes son
conocidos, las relaciones costo - volumen son lineales, y toda la
produccin puede ser vendida, pero tiene algunas ventajas:

Es simple y fcil de visualizar,
Se enfoca sobre la rentabilidad,
Usa una presentacin tanto grfica como algebraica,

Frmulas para el clculo del punto de equilibrio

Vamos a derivar una expresin para el punto de equilibrio partiendo del
siguiente supuesto:

Ventas = Costo Total

122

Por debajo de ese nivel de actividad, la empresa tendra prdidas.

Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa obtendra beneficios

Del grfico podemos concluir entonces que:

Precio * Cantidad = Cto. Variable + Cto. Fijo

Precio * Cantidad = (Cto. Variable Unitario)*Cantidad + Cto. Fijo

Precio * Cantidad - (Cto. Variable Unitario)*Cantidad = Cto. Fijo

Cantidad * (Precio - Cto. Variable Unitario) = Cto. Fijo

Pero si afirmamos que punto de equilibrio es la cantidad a la cual la
igualdad se cumple, entonces:

Punto de equilibrio * (Precio - Cto. Variable Unitario) = Cto. Fijo

Punto de equilibrio = Costo fijo .
Precio - Cto. Var. Unitario

Si adems definimos al Margen de Contribucin como el monto que
resulta de restar el Costo variable Unitario al Precio de Venta, entonces
podemos escribir:

Punto de Equilibrio = Costo fijo .
Margen de Contribucin

EMPRESARI ADO 123

14.2 Proyeccin de Estados de Resultados

Para proyectar las ganancias del negocio es necesario seguir
este proceso.

1 Recoleccin de informacin: Recolectar, de un
especialista, todos los componentes que participen directa o
indirectamente en la fabricacin (o comercializacin) del
producto.

2 Cotizacin de tems: Pedir cotizaciones de empresas
proveedoras de todos los productos requeridos y optar por la
ms conveniente.

3 Tipificar tems: Para cada uno de los componentes, indicar
si es un Costo fijo o Costo variable, as como sub-
tipificarlo; es decir, verificar si ser un Costo de
administracin, costo de ventas, costo financiero, materia
prima, mano de obra o gasto de fabricacin.

4 Cuantificar inversin por tem: Calcular el monto en dinero
requerido por cada tem de acuerdo con l nmero de
unidades presupuestadas.

5 Resumir costos: Resumir en un cuadro la suma de montos
por cada tem.

6 Proyectar EE.GG.PP.: Proyectar el Estado de Ganancias y
Prdidas, en el supuesto de que se vender todas las
unidades producidas.

CASO DE APLICACIN. Luego de perder su empleo en una Fbrica de
Alimentos, Miguel se encuentra pasando momento difciles. Es as que
se encuentra indagando la posibilidad que podra tener al abrir una
pequea cevichera en lo que era la cochera de su domicilio utilizando,
para ello, algunos implementos que ya tena en casa.

Para iniciar su nuevo negocio, hizo un pequeo focus group entre sus
amigos mas cercanos y lleg a la conclusin de que deba iniciarse
ofreciendo una sola combinacin de productos, ello, para que le sea
ms fcil hacer un seguimiento y conseguir mejores rendimientos. Por
ello crea su Combo Chela-Ceviche, el cual consta de la venta de una
fuente de ceviche combinada con una cerveza Cristal.

Llevar a cabo el focus group le resulto ms o menos simple. Esto,
debido a su muy dinmica y abierta personalidad. Sin embargo, hacer
una proyeccin de estado de ganancias y prdidas le llevara mucho
ms esfuerzo, por lo que le solicita que lo ayude a calcular cul sera su
punto de equilibrio, punto de cierre, utilidad neta y utilidad por combo
vendido. Adems, l ha auscultado, mediante una encuesta, su probable
mercado y cree que podra colocar un promedio de 450 combos
mensuales y quiere saber, para este estado de ventas, cul podra ser
su probable utilidad si se sabe que incurrir en los siguientes gastos
mensualmente:
124

COSTOS VARIABLES

Materiales por cada porcin de ceviche preparado:
250 gr. de corvina. El Kg. de corvina se compra a S/. 18.00
10 limones. El Limn lo compra en sacos de 10 Kg, que
cuesta S/. 12.50 c/kg, y en un Kg. vienen 16 limones en
promedio.
de rocoto. El rocoto lo compra por unidad. Cada uno le
cuesta S/. 0.50
100 gr. de cebolla, la que compra por saco de 50 Kg. a S/.
54.00
2 hojas de lechuga. El atado de 5 lechugas lo compra a S/.
1.80 y cada una rinde 10 hojas.
1 choclo, el que compra por docenas a S/. 4.90
100 gr. camote, el que compra en sacos de 50 Kg. a S/.
38.50
1 Cerveza Cristal, la que compra en cajas de 12 unidades a
S/. 36.00
Mano de obra:
Al cocinero le paga al destajo: S/. 1.20 por porcin
preparada.
Gastos de fabricacin:
Por cada porcin se consume un equivalente de S/. 0.25 en
agua.
Gastos de ventas:
Para promocionar la venta ofrece 100 gr. de canchita tostada
por cada porcin vendida, la que compra en paquetes de 1
Kg. y paga S/. 2.20.
Frer la cancha requiere 20 gr. de aceite, el que compra en
bidones de 10 litros a S/. 35.00
El proceso de frer 100 gr. requiere 5 minutos de cocina
elctrica, la que consume 12 watts. El watts de electricidad le
cuesta S/. 0.02

COSTOS FIJOS

Gastos de Administracin:
Requiere comprar una cocina y sus implemento, cuyo costo
es de S/. 1,200.00, la que se depreciar en 60 meses.
Se paga S/. 175.00 de alquiler mensual.
El se asigna S/. 800.00 de sueldo mensual.
Los gastos administrativos equivalen a S/. 200.00 (servicios
generales y pblicos) mensuales.
La licencia anual de funcionamiento le cuesta S/. 350.00
Gastos de Ventas:
Los gastos en publicidad equivalen a S/. 100.00 mensuales.

VALOR VENTA

Cada Chela-Ceviche se vender en S/. 20.00

Determine el punto de equilibrio y proyecte los estados de resultados
del negocio.

EMPRESARI ADO 125
14.3 Los costos y resultados proyectados del negocio

1. Identifique los costos de operacin y sus respectivas
cotizaciones con los proveedores (Sin IGV)

PRESENTACIN COMERCIAL DEL PRODUCTO
N
Materias primas, servicios
adicionales, etc.
Tipo de
empaque
N Unidades x
empaque
Unidades en
empaque
Costo por
empaque S/.
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

2. Determine cunto ser necesario de cada insumo o servicio
mensualmente para una produccin presupuestada.

N
adicionales, etc.
Unidades
necesarias
1

2

3

4

5

126
6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

3. Tipifique los costos segn su clase y origen

Tipificacin
N
adicionales, etc.
Tipo Sub-Tipo
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

EMPRESARI ADO 127
4. Totalice los costos segn los tipos de costo.

CENTRO DE COSTOS FIJO VARIABLE TOTAL
Materia prima
Mano de obra
Gastos de fabricacin
Costo de produccin
Gastos administrativos
Gastos de ventas
Gastos financieros
Costo Total
Costo unitario de produccin
Costo unitario total

5. Halle el Punto de Equilibrio con los datos anteriores.

128
6. Elabore el Estado de resultados proyectado

VENTAS
(-) Costo de ventas
UTILIDAD BRUTA
(-) Gastos de administracin
(-) Gastos de ventas
UTILIDAD OPERATIVA
(-) Gastos financieros
UTILIDAD ANTES DE IMP. Y UTIL.
(-) Impuesto a la renta
UTILIDAD ANTES DE UTIL.
(-) Reparto de Utilidades
UTILIDAD NETA

EMPRESARI ADO 129

Para recordar

El punto de equilibrio me determinar la valla que, periodo a periodo, tiene el
emprendedor que sobrepasar para generar ganancias.

La proyeccin de los resultados es un proceso delicado, pues tiene que determinar
bien las ventas que podrn realizar el negocio en un inicio.

Bibliografa
Rios Ramos, Franklin G. Material de Trabajo del Cursos de Diseo organizacional y
Procesos. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Per, 2007.

Rios Ramos, F. G. y Huaman Pulgar Vidal, L. Metodologa para Implementacin de
la Estrategia: Diseo Organizacional. Per: Editorial de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC), 2008.

Friend, Gram y Zehle, Stefan. Cmo disear un plan de negocio, The Economist,
Coleccin Finanzas y Negocios. Editora El comercio S.A., 2008.
130
EMPRESARI ADO 131

EVALUACIN FINANCIERA
determinar si su idea de negocios es econmica y financieramente rentable.

TEMARIO
15. EVALUACION ECONMICA

15.1. Determinacin de las inversiones iniciales
15.2. Plan de financiacin
15.3. Ratios de rentabilidad
15.4. Determinacin de la viabilidad del Negocio

Los alumnos definen la inversin inicial para el negocio.
Los alumnos definen su plan de financiamiento para el negocio.
Los alumnos evalan la viabilidad del negocio.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
7
SEMANA
15
132
15. EVALUACION FINANCIERA

15.1 Determinacin de las inversiones iniciales

Para determinar la inversin inicial es necesario que definas qu
necesitas para comenzar. No confundir con costos de operacin, que
estos ltimos sern continuos durante toda la operacin y estarn
evaluados en la Evaluacin econmica.

Entonces para determinar la inversin inicial debers tener en cuenta:

Equipos y tecnologa necesaria
Requerimientos de material y muebles de Oficina y planta.
Un periodo de gastos de Operacin (6 meses).
Y cualquier otro recurso que necesites para la puesta en
marcha como gasto nico y puntual.

15.2 Plan de financiacin

Tal vez, al determinar la inversin inicial de su negocio, tenga un poco
de tristeza, pero no necesariamente se tiene que tener en efectivo toda
esa inversin, pues puede solicitar un prestamos, ya se a una entidad
bancaria, un inversionistas, etc.

Por ello es importante que no necesariamente puede ser un crdito
tpico, sino que existen otros instrumentos de financiacin, como el
leasing, letras y pagares.

Lo importante es tener claro el cronograma de pago de ese prstamo e
incluirlo en la evaluacin econmica para que determine si podr asumir
dicha obligacin.

Los costos financieros que se generan le otorgarn y generarn ahorro
tributario, que no es ms que optimizar el pago de Impuestos.

15.3 Ratios de rentabilidad

Para evaluar un proyecto de negocio son importantes dos parmetros
de evaluacin durante un periodo de tiempo de los flujos econmicos.

15.3.1 TIR

La tasa interna de retorno equivale a la tasa de inters
producida por un proyecto de inversin con pagos (valores negativos)
e ingresos (valores positivos) que ocurren en perodos regulares.

15.3.2 VAN

El valor neto actual de una inversin es el valor que tienen una
serie de pagos futuros (valores negativos) e ingresos (valores
positivos).

EMPRESARI ADO 133
CASO DE APLICACIN - Usted ha sido contratado como asesor en una empresa que
se dedica a realizar inversiones en proyectos espaciales. La empresa desea obtener
un rendimiento sobre su inversin (Tasa de descuento) equivalente al 10%. A
continuacin se muestran las opciones de inversin existentes actualmente, para que
usted recomiende en cual(es) de ella se deberan de invertir.

Tasa de descuento 10.00%

FLUJO FLUJO DESCONTADO
Mes Fecha
Proyecto
Alfa
Proyecto
Omega
Proyecto
Gamma
Proyecto
Alfa
Proyecto
Omega
Proyecto
Gamma
0 01/10/2004 ( 3,500.00) ( 3,000.00) ( 3,250.00)
1 01/10/2005 900.00 800.00 700.00
2 01/10/2006 925.00 800.00 770.00
3 01/10/2007 950.00 800.00 847.00
4 01/10/2008 975.00 800.00 932.00
5 01/10/2009 1,000.00 800.00 1,025.00
6 01/10/2010 1,025.00 800.00 1,127.00
VAN
ORDEN DE LA OPCION
TIR
ORDEN DE LA OPCION

Se pide determinar cul de los tres modelos es el ms conveniente, si se conoce que
la tasa de descuento o costo de oportunidad de inversiones espaciales es de 10%
anual y se aplican los siguientes mtodos:
Flujo de caja descontado y Valor Presente Neto (VAN).
Tasa Interna de Retorno (TIR).
Si slo pudiera invertir en dos de los proyectos en cual de ellos invertira?

15.4 Determinacin de la viabilidad del negocio

1. Determinacin de las inversiones iniciales.

N INVERSIN MONTO
1

2

3

4

5

6

7

134

8

9

10

TOTAL

2. Plan de financiacin.

N ENTIDAD MONTO CUOTA MENSUAL
1

2

3

4

5

6

7

3. Ratios de rentabilidad.
Inversin
COK
COK(mes)
TIR
TEA
VNA(1)
Flujo:
Mes Monto Mes Monto Mes Monto Mes Monto Mes Monto
0

1 13 25 37 49
2 14 26 38 50
3 15 27 39 51
4 16 28 40 52
5 17 29 41 53
6 18 30 42 54
7 19 31 43 55
8 20 32 44 56
9 21 33 45 57
10 22 34 46 58
11

23

35

47

59

12

24

36

48

60

EMPRESARI ADO 135

Para recordar

Es importante definir que un negocio ser viable si el nivel de rentabilidad es mayor
a nuestro costo oportunidad, es decir si un banco nos da 10% anual por nuestros
ahorros, el negocio deber darnos una rentabilidad mucho mayor pues sino
preferimos poner nuestro dinero en el banco como ahorro.
Si bien el financiamiento nos quita rentabilidad, las entidades prestatarias asumen
un riesgo con el negocio.
Recuerda que el negocio tiene que producir mayor rentabilidad que el costo
financiero por el financiamiento realizado.

Bibliografa
Senmache Sarmiento, J. M. Martn. Material de Trabajo del Curso de Informtica
para los Negocios. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Per, 2008.

Santos Jimnez, Nstor. Evaluacin de Alternativas de Inversin, material de
enseanza, Publicado en el campus virtual de la Facultad de Ingeniera Industrial
de la UNMSM

Sapag Chain Nassir, Sapag Chain Reinaldo, Preparacin y Evaluacin de
Proyectos

Investigación e Innovación Tecnológica (Taller de Emprendimiento)

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