PORTER, Michael. Clusters e competitividade. HSM Management, n.

15, julho-agosto,
1, p. 1!!-11!.
SINOPSE
"gora #ue as empresas podem ad#uirir capital, $ens, in%orma&'es e tecnologia
em todo o mundo, muitas ve(es apenas com um cli#ue do mouse, grande parte
do conhecimento acumulado so$re a concorr)ncia de neg*cios e pa+ses precisa
ser revista. Teoricamente, mercados internacionais mais a$ertos, transportes e
comunica&'es mais velo(es deveriam diminuir a import,ncia, para a
competi&-o, da locali(a&-o geogr.%ica das empresas. "%inal, tudo pode ser
e%icientemente comprado a dist,ncia. Certo/ Errado. "companhe este
racioc+nio0 se a locali(a&-o geogr.%ica perdeu import,ncia, por #ue as chances
de desco$rir uma administradora de %undos m1tuos de padr-o internacional
em 2oston s-o muito maiores do #ue em v.rios outros lugares/ Por #ue o
mesmo pode ser dito das tecelagens da Carolina do 3orte e da Carolina do
4ul, dos %a$ricantes de ve+culos de alto desempenho do sul da "lemanha ou,
ainda, dos %a$ricantes de cal&ados so%isticados do norte da 5t.lia/ Por causa
dos clusters. 6 isso #ue o especialista em estrat7gia Michael Porter e8plica
neste artigo. Clusters 9grupos, agrupamentos ou aglomerados: s-o
concentra&'es geogr.%icas de empresas de determinado setor de atividade e
organi(a&'es correlatas, de %ornecedores de insumos a institui&'es de ensino e
clientes. 3o 2rasil, pode-se pensar, por e8emplo, no cluster dos %a$ricantes de
cristais ao redor de 2lumenau 94C:.
3este artigo, Porter a$orda o assunto com pro%undidade e mostra como as
empresas podem participar e tirar proveito de um cluster. 3os #uadros das
p.ginas 1!; e 1!, o estrategista, #ue %re#uentemente assessora empresas e
governos, discorre so$re a import,ncia dos clusters para pa+ses em
desenvolvimento e so$re a responsa$ilidade do Estado de incentivar sua
%orma&-o.
O mapa econmico do mundo dominado hoje pelo que chamo de
cluster: agrupamento de empresas em uma regio com sucesso
extraordinrio em determinado setor de atividade. O cluster uma
caracterstica marcante de praticamente todas as economias,
principalmente nos pases desenvolvidos. Seus exemplos mais amosos
talve! sejam o "ale do Silcio e #oll$%ood, am&os na 'ali(rnia, )*+.
Os clusters, no entanto, no so singulares, ao contrrio, so tpicos. -a
o paradoxo: as vantagens competitivas duradouras em uma economia
glo&ali!ada dependem cada ve! mais de atores locais . conhecimento,
relacionamentos, motiva/o etc. . com os quais os concorrentes
geogra0camente distantes no conseguem competir.
)m&ora a locali!a/o geogr0ca continue sendo undamental para a
concorr1ncia, seu papel hoje muito dierente do que h uma gera/o.
2uando a competi/o era impulsionada &asicamente pelo custo dos
insumos, as regi3es com algum recurso importante . um porto natural
ou mo4de4o&ra &arata, por exemplo . geralmente desrutavam uma
5vantagem comparativa6, ao mesmo tempo decisiva e duradoura.
+ concorr1ncia atualmente muito mais din7mica. +s empresas podem
atenuar desvantagens de custo de insumos por meio de compras ao
redor do mundo, o que torna a antiga no/o de vantagem comparativa
menos relevante. 8ais que isso, a vantagem competitiva um papel vital.
+ import7ncia da locali!a/o geogr0ca vem sendo, entretanto,
negligenciada, a despeito da evid1ncia clara de que a inova/o e o
sucesso competitivo em vrios setores esto geogra0camente
concentrados . sejam o entretenimento em #oll$%ood e as 0nan/as em
9all Street, sejam os produtos eletrnicos no :apo.
Os clusters aetam a competitividade dentro e ora das ronteiras
depende hoje do uso mais produtivo dos insumos, o que requer
constante inova/o. + solu/o do paradoxo da locali!a/o geogr0ca em
uma economia glo&ali!ada revela como as empresas criam
continuamente vantagem competitiva. O que acontece dentro das
empresas importante, mas os clusters mostram que o am&iente
empresarial ora das empresas tam&m desempenha nacionais. ;or isso,
eles criam novas prioridades para os executivos de todas as empresas, e
no somente para os das que concorrem internacionalmente.
<epresentam tam&m uma nova orma de encarar a locali!a/o
geogr0ca, desa0ando muito do conhecimento acumulado so&re como
as empresas devem ser ormadas, de que orma institui/3es como as
universidades podem contri&uir para o sucesso competitivo e so&re
como os governos podem promover o desenvolvimento econmico e a
prosperidade.
O que um cluster?
Os clusters =grupos, agrupamentos ou aglomerados> so concentra/3es
geogr0cas de empresas de determinado setor de atividade e
companhias correlatas. )stas podem ser, por exemplo, ornecedores de
insumos especiais . componentes, mquinas, servi/os . ou provedores
de inra4estrutura especiali!ada.
)m geral, os clusters tam&m se expandem diretamente em dire/o aos
canais de distri&ui/o e clientes e marginalmente em dire/o aos
a&ricantes de produtos complementares e empresas de setores a0ns.
8uitos clusters incluem ainda institui/3es, governamentais ou no, como
universidades, entidades normativas e associa/3es comerciais. )ssas
institui/3es oerecem treinamento, inorma/o, pesquisa e apoio tcnico.
O cluster do vinho da 'ali(rnia, o 9ine 'ountr$, um &om exemplo
disso. )le envolve ?@A vincolas comerciais e vrios milhares de
produtores independentes de uvas. +lm disso, conta com um grande
nBmero de setores de apoio C produ/o de uva e vinho, que inclui
ornecedores de equipamentos para irriga/o e colheita, de &arris e de
r(tulos, 0rmas especiali!adas em rela/3es pB&licas e pu&licidade, e
inBmeras pu&lica/3es dirigidas ao pB&lico consumidor e a empresas.
"rias institui/3es locais esto envolvidas com o vinho, como o
mundialmente conhecido programa de viticultura e enologia da
*niversit$ o 'aliornia em -avis, o 9ine Dnstitute =Dnstituto do "inho> e a
comisso especial da assem&lia legislativa da 'ali(rnia. O cluster do
vinho tam&m tem liga/3es secundrias com outros clusters da
'ali(rnia, nas reas de agricultura, alimenta/o e turismo.
+s ronteiras de um cluster so de0nidas pelos elos e pela
interdepend1ncia entre os dierentes setores e institui/3es. ;or isso,
em&ora em geral os clusters permane/am con0nados Cs ronteiras
polticas, nada impede que eles cru!em ronteiras estaduais e at
nacionais. Eos )*+, por exemplo, o cluster de produtos armac1uticos
esparrama4se pelos )stados de Eova :erse$ e ;ensilv7nia. -a mesma
orma, o cluster alemo de produtos qumicos atravessa as ronteiras e
chega at a regio su/a de lngua alem.
Os clusters promovem tanto a concorr1ncia como a coopera/o. Os
concorrentes competem intensamente para vencer e reter seus clientes,
e sem isso nenhum cluster poderia ter sucesso. 8as a coopera/o
tam&m est presente, em grande parte verticali!ada, envolvendo
empresas de setores a0ns e institui/3es locais. + concorr1ncia convive
com a coopera/o, pois as duas ocorrem em dimens3es dierentes e
entre participantes
distintos.
Os clusters so uma orma alternativa de organi!a/o da cadeia de
valor. 'omparada com as transa/3es de mercado entre compradores e
vendedores dispersos e heterog1neos, a proximidade sica de empresas
e institui/3es, assim como as sucessivas trocas entre elas, acilita a
coordena/o e amplia a con0an/a. ) sem impor Cs empresas as
caractersticas de inFexi&ilidade da integra/o vertical ou os desa0os de
criar e manter associa/3es ormais como redes, alian/as e parcerias. *m
cluster de empresas e institui/3es independentes e inormalmente
vinculadas representa um modelo organi!acional ro&usto, que oerece
vantagens em atores como e0ci1ncia e Fexi&ilidade.
A importncia dos clusters
" concorr)ncia moderna depende da produtividade, n-o do acesso a insumos ou da
economia de escala de empreendimentos isolados. " produtividade, por sua ve(, depende
de como as empresas concorrem, n-o dos campos em #ue concorrem. "s empresas podem
ser altamente produtivas em #ual#uer setor se empregarem m7todos so%isticados, utili(arem
tecnologia avan&ada e o%erecerem produtos e servi&os di%erenciados. Todos os setores
podem tanto empregar tecnologia avan&ada como se caracteri(ar pelo uso intensivo de
conhecimento.
O grau de so%istica&-o das empresas, entretanto, 7 %ortemente in%luenciado pelas condi&'es
do am$iente empresarial local. "s empresas n-o podem empregar t7cnicas avan&adas de
log+stica, por e8emplo, sem uma in%ra-estrutura de transporte de alta #ualidade.
E tam$7m n-o podem concorrer de %orma e%ica( o%erecendo servi&os so%isticados se n-o
tiverem %uncion.rios $em %ormados.
3esse sentido, os clusters a%etam a capacidade de competi&-o de tr)s maneiras principais0
1. "umentando a produtividade das empresas sediadas na regi-o<
=. 5ndicando a dire&-o e o ritmo da inova&-o, #ue sustentam o %uturo crescimento da
produtividade<
>. Estimulando a %orma&-o de novas empresas, o #ue e8pande e re%or&a o pr*prio cluster.
Os clusters e a produtividade
" participa&-o em um clusterpermite ?s empresas ser mais produtivas na compra de
insumos e contrata&-o de m-o-de-o$ra, no acesso a in%orma&'es, tecnologias e institui&'es,
na coordena&-o com empresas complementares e na melhora de %atores como medi&-o e
motiva&-o.
Maior acesso a m-o-de-o$ra e %ornecedores. "s empresas #ue participam de clusters
din,micos podem utili(ar um pool de pro%issionais especiali(ados e e8perientes e assim
redu(ir seus custos de recrutamento. Por o%erecer oportunidades e diminuir os riscos de
trans%er)ncias para os %uncion.rios, o cluster tam$7m pode se tornar mais atraente para
pessoas talentosas de outras regi'es @ uma vantagem decisiva em certos setores.
Am cluster $em desenvolvido representa um meio e%iciente para a a#uisi&-o de insumos
relevantes, por contar com uma $ase s*lida e especiali(ada de %ornecedores. " a#uisi&-o de
insumos no pr*prio local redu( o custo total das transa&'es. 5sso por#ue a empresa
minimi(a a necessidade de manter esto#ues, elimina custos e atrasos nas entregas de
%ornecedores distantes e, uma ve( #ue a reputa&-o local 7 importante, diminui o risco de os
%ornecedores co$rarem pre&os mais altos ou %altarem com seus compromissos. "
pro8imidade tam$7m melhora a comunica&-o e permite aos %ornecedores proporcionar
servi&os au8iliares ou de apoio, como instala&-o e depura&-o. Bessa maneira, em condi&'es
de igualdade, o Ca$astecimentoD local 7 mais vantajoso do #ue as compras a dist,ncia,
principalmente de insumos avan&ados e especiali(ados #ue envolvem tecnologia,
in%orma&-o e servi&os.
Em muitos casos, os clusters tam$7m representam uma alternativa ? integra&-o vertical.
Comparados com as unidades internas, os especialistas e8ternos geralmente custam menos
e s-o mais .geis, n-o apenas na produ&-o de componentes, mas tam$7m em servi&os, como
os de treinamento. Em$ora a integra&-o vertical em grande escala possa ter sido norma no
passado, um am$iente de mudan&as r.pidas como o de hoje pode torn.-la ine%iciente,
ine%ica( e in%le8+vel.
O #ue talve( a%ete negativamente as vantagens de um cluster de reunir recursos 7 a
possi$ilidade de #ue a concorr)ncia os torne mais caros e escassos. Entretanto, as empresas
continuam a dispor da alternativa de comprar v.rios insumos de outras regi'es, o #ue pode
ajudar a atenuar os poss+veis aumentos em seus custos. "l7m disso, os clusters aumentam
n-o apenas a demanda, como tam$7m a o%erta de insumos especiali(ados.
"cesso a in%orma&'es especiali(adas. Os clusters acumulam uma grande #uantidade de
in%orma&'es, dos mais diversos tipos, com acesso pre%erencial garantido a seus mem$ros.
"l7m disso, os relacionamentos pessoais e os la&os com a comunidade promovem a
con%ian&a e %acilitam o %lu8o de in%orma&'es.
Atividades correlatas. O grande n1mero de liga&'es dos mem$ros de um cluster %a( com
#ue o todo seja maior do #ue a simples soma das partes. Em um cluster de turismo t+pico,
por e8emplo, a satis%a&-o do turista depende n-o apenas do apelo da atra&-o prim.ria do
local, mas tam$7m da #ualidade e e%ici)ncia de empresas correlatas @ hot7is, restaurantes,
centros comerciais e meios de transporte. Como os mem$ros do cluster s-o mutuamente
dependentes, o $om desempenho de um pode aumentar o sucesso dos demais.
Tal complementa&-o assume %ormas diversas. " mais *$via 7 #uando os produtos se
complementam para atender ?s necessidades dos clientes, como ilustra o e8emplo do
turismo. Outra %orma 7 a coordena&-o de atividades entre as empresas para otimi(ar sua
produtividade coletiva. 3a ind1stria madeireira, por e8emplo, a e%ici)ncia das serrarias
depende do %ornecimento con%i.vel de toras de alta #ualidade e de sua capacidade de
utili(.-las integralmente, %a$ricando desde m*veis de alta #ualidade a estrados e cai8as de
menos #ualidade.
E. tam$7m complementa&'es na .rea de marFeting. Am cluster geralmente melhora a
reputa&-o de uma regi-o em determinado setor, aumentando as oportunidades de os
compradores procurarem as empresas ali sediadas. " reputa&-o da 5t.lia em moda e design,
por e8emplo, $ene%icia as empresas ligadas a produtos de couro, cal&ados, vestu.rio e
acess*rios. Os mem$ros do cluster lucram ainda com a variedade de mecanismos conjuntos
de marFeting, como %eiras e revistas especiali(adas.
Por %im, o cluster pode tornar as compras mais atraentes para os clientes, #ue t)m a
oportunidade de visitar v.rios %ornecedores em uma 1nica viagem, comparando as o%ertas.
Em parte, 7 por esse motivo #ue Eong Gong prospera como %ornecedora de vestu.rio.
Acesso a instituies e ens p!licos. Os investimentos %eitos por governos e outras
institui&'es p1$licas, entre eles os relativos ? in%ra-estrutura e ? educa&-o, podem aumentar
a produtividade de uma empresa. " possi$ilidade de recrutar pro%issionais treinados em
programas locais, por e8emplo, redu( os custos do treinamento interno.
Mas n-o s-o apenas os governos #ue criam os $ens p1$licos #ue contri$uem para o
aumento da produtividade do setor privado. Os investimentos das empresas @ em
programas de treinamento, in%ra-estrutura, centros de #ualidade, la$orat*rios de teste etc. @
tam$7m desempenham esse papel.
3os clusters, em geral, tais investimentos privados s-o %eitos coletivamente, por#ue os
mem$ros reconhecem sua import,ncia.
Mel"ora da motiva#o e da avalia#o de desempen"o. " concorr)ncia local 7 altamente
motivadora. " press-o dos pares amplia a press-o competitiva em um cluster, mesmo entre
empresas n-o-concorrentes ou de concorr)ncia indireta.
Os clusters tam$7m %acilitam a medi&-o e a compara&-o de desempenhos, pois os
concorrentes locais compartilham as mesmas vari.veis @ por e8emplo, custo da m-o-de-
o$ra e acesso @ e e8ecutam atividades semelhantes. "s empresas do cluster geralmente
sa$em muito $em #uais s-o os custos de seus %ornecedores, e os e8ecutivos podem
comparar os custos e o desempenho de seus %uncion.rios com os das demais empresas.
Os clusters e a inova#o
"l7m de melhorar a produtividade, os clusters desempenham um papel crucial na
capacidade de inova&-o permanente das empresas. H. #ue os consumidores mais e8igentes
costumam %a(er parte do cluster, as empresas participantes geralmente disp'em de uma
janela mais ade#uada para o mercado do #ue seus concorrentes isolados. Os %a$ricantes de
computadores do Iale do 4il+cio e de "ustin 9Te8as, EA":, por e8emplo, conseguem
desco$rir as necessidades e tend)ncias dos clientes com uma velocidade di%+cil de ser
igualada por empresas de outras regi'es.
"o mesmo tempo, o relacionamento permanente com outras entidades do cluster contri$ui
para #ue as empresas sai$am com anteced)ncia como a tecnologia est. evoluindo, #ual a
disponi$ilidade de componentes e m.#uinas, #uais os novos conceitos de servi&o e
marFeting, e assim por diante.
" o$ten&-o dessas in%orma&'es 7 %acilitada pela pro8imidade das empresas e pelo contato
%re#uente.
Mas os clusters v-o al7m de tornar mais vis+veis as oportunidades de inova&-o< eles
proporcionam capacidade e %le8i$ilidade para uma atitude r.pida. "s empresas #ue %a(em
parte de um cluster podem ad#uirir com maior rapide( tudo #ue necessitam para
implementar suas inova&'es. Os %ornecedores e parceiros locais podem se envolver @ e de
%ato o %a(em @ muito mais com o processo de inova&-o, garantindo assim um resultado #ue
melhor atenda ?s necessidades dos clientes.
E mais0 as empresas do cluster podem %a(er e8peri)ncias gastando menos e postergar os
grandes compromissos at7 #ue tenham seguran&a de #ue determinada inova&-o ter. um
resultado positivo.
Os clusters e a cria#o de novas empresas
Por tudo isso, n-o 7 surpresa #ue muitas empresas novas surjam nos clusters mais do #ue
em regi'es isoladas. Jornecedores novos, por e8emplo, proli%eram no cluster, por#ue uma
$ase concentrada de clientes diminui seus riscos e %acilita a desco$erta de oportunidades de
mercado. "l7m disso, como os clusters desenvolvidos englo$am setores relacionados #ue
normalmente utili(am insumos comuns ou $astante semelhantes, os %ornecedores des%rutam
oportunidades ainda maiores.
Os clusters s-o prop+cios ? %orma&-o de novas empresas por uma s7rie de motivos. Kuem
tra$alha em um cluster pode perce$er mais %acilmente as lacunas em produtos ou servi&os,
o #ue 7 um $om motivo para montar uma empresa. "s $arreiras ? entrada no mercado s-o
menores do #ue em outras regi'es, en#uanto os ativos necess.rios @ capacidades, insumos e
m-o-de-o$ra @ geralmente est-o ? disposi&-o na regi-o do cluster.
"s institui&'es %inanceiras e os investidores locais, por sua ve(, j. %amiliari(ados com o
cluster, podem e8igir um pr)mio menor de risco so$re o capital. Por %im, o cluster
geralmente apresenta um mercado local signi%icativo, e o novo empreendedor pode se
$ene%iciar dos relacionamentos j. esta$elecidos.
Implicaes para as empresas
Como j. desta#uei, o #ue mais pesa na nova economia n-o s-o insumos e escala, mas
produtividade @ e isso se aplica a todos os setores. O termo alta tecnologia, geralmente
utili(ado para se re%erir a setores como os de tecnologia da in%orma&-o e de $iotecnologia,
distorceu o conceito de concorr)ncia, criando a id7ia e#uivocada de #ue somente um
punhado de empresas concorre de %orma avan&ada.
3a verdade, n-o e8istem setores de $ai8a tecnologia. E8istem apenas empresas de $ai8a
tecnologia, ou seja, a#uelas #ue n-o utili(am tecnologia e pr.ticas de padr-o internacional
para melhorar sua produtividade e estimular a inova&-o. Am cluster vigoroso pode ajudar
#ual#uer empresa, de #ual#uer setor, a concorrer por meio da utili(a&-o das capacidades e
das tecnologias mais avan&adas.
Por isso mesmo, os e8ecutivos precisam ir al7m do #ue acontece em suas organi(a&'es e
em seus setores. " integra&-o vertical pode ter sido uma estrat7gia apropriada no passado,
mas hoje as empresas precisam construir rela&'es s*lidas com compradores, %ornecedores e
outras institui&'es.
"ssim, o conceito de cluster acrescenta ? agenda estrat7gica das empresas #uatro #uest'es0
$. %omo escol"er a locali&a#o geogr'(ica. " glo$ali(a&-o e a %acilidade de transporte e
comunica&-o levaram muitas empresas a trans%erir parte ou a totalidade de suas opera&'es
para regi'es com sal.rios, impostos e servi&os p1$licos mais $aratos. Mas algumas dessas
vantagens podem ser ilus*rias. "s regi'es #ue o%erecem essas vantagens geralmente
carecem de in%ra-estrutura e%iciente, %ornecedores e8perientes e outros $ene%+cios
proporcionados por um cluster, o #ue pode redu(ir a vantagem decorrente de insumos mais
$aratos.
Mesmo assim, no caso de atividades est.veis e de m-o-de-o$ra intensiva @ como
ela$ora&-o e tradu&-o de software , os elementos de custo mais $ai8o aca$am sendo
decisivos para a escolha de uma regi-o.
Mas os clusters s-o %undamentais para a C$ase de opera&'esD das linhas de produtos de uma
empresa. "s atividades da $ase de opera&'es @ ela$ora&-o de estrat7gias, produtos e
processos essenciais, pes#uisa e desenvolvimento, escala de produ&-o ou presta&-o de
servi&os mais so%isticada @ criam e renovam os produtos, processos e servi&os de uma
empresa.
Portanto, as decis'es so$re locali(a&-o geogr.%ica devem $asear-se no custo total dos
sistemas e no potencial para inova&-o, n-o apenas no custo dos insumos. O conhecimento
acumulado so$re clusters indica #ue cada linha de produto precisa de uma $ase de
opera&'es, e os clusters mais vigorosos o%erecem as melhores locali(a&'es geogr.%icas.
3os Estados Anidos, por e8emplo, a EeLlett-PacFard escolheu as seguintes regi'es para
instalar as $ases de opera&'es de suas principais linhas de produtos0 a Cali%*rnia, onde
est-o #uase todas as empresas com lideran&a mundial na %a$rica&-o de microcomputadores,
7 a $ase de opera&'es para seus micros e esta&'es de tra$alho< e Massachusetts, #ue possui
uma concentra&-o e8traordin.ria de hospitais dedicados ? pes#uisa internacionalmente
conhecidos e de importantes %a$ricantes de produtos m7dicos, 7 a $ase de opera&'es para
seus produtos m7dicos.
Como a concorr)ncia glo$al anula as vantagens comparativas tradicionais e e8p'e as
empresas a seus melhores concorrentes em todo o mundo, um n1mero crescente de
multinacionais est. trans%erindo suas $ases de opera&'es para clusters mais vigorosos.
" 3estl7, por e8emplo, trans%eriu a divis-o de con%eitaria para MorF, na 5nglaterra, onde h.
consumidores viciados em chocolate, varejistas so%isticados, ag)ncias de pu$licidade de
primeira linha e %irmas de m+dia altamente competitivas.
). %omo se envolver na regi#o. O %ator social de uni-o dos clusters %acilita o acesso a
importantes recursos e in%orma&'es. " e8plora&-o dos recursos competitivos valiosos
contidos em um cluster re#uer relacionamentos pessoais, contatos individuais, interesses
comuns e status de CinsiderD. " simples reuni-o geogr.%ica de empresas, %ornecedores e
institui&'es cria a possi$ilidade de valor econNmico, mas n-o garante, necessariamente, #ue
ela se trans%ormar. em realidade.
Para ma8imi(ar os $ene%+cios de envolvimento no cluster, as empresas precisam participar
ativamente e esta$elecer uma presen&a signi%icativa na regi-o. Elas devem investir
su$stancialmente na .rea, mesmo #ue sua matri( esteja locali(ada em outro lugar, e
promover um relacionamento permanente com *rg-os governamentais e institui&'es locais.
*. %omo aprimorar o cluster. Como a sa1de do am$iente empresarial local 7 importante
para a sa1de da pr*pria empresa, o aprimoramento do cluster deve ser uma das prioridades
de seus e8ecutivos. 5sso pode ser %eito de v.rias maneiras.
E8aminemos a Oen(Pme, com sede em Massachusetts 9EA":. O Estado a$riga um
vigoroso cluster de $iotecnologia, #ue se $ene%icia da solide( das universidades, dos
centros m7dicos e das %irmas de capital de risco da regi-o. Mas, #uando a Oen(Pme atingiu
o est.gio de desenvolvimento em #ue precisava de instala&'es para %a$rica&-o, o CEO
Eenri Termeer pensou no cluster de ind1strias %armac)uticas da regi-o de 3ova HerseP e
Jilad7l%ia, por#ue ela possu+a o #ue Massachusetts n-o tinha0 um expertise esta$elecido na
%a$rica&-o de medicamentos.
Bepois de re%letir, no entanto, Termeer decidiu se empenhar para desenvolver essa
capacidade na pr*pria $ase de opera&'es da Oen(Pme, argumentando #ue, se seus planos
%ossem $em-sucedidos, a empresa poderia se tornar mais competitiva.
"ssim, a Oen(Pme decidiu tra$alhar com construtoras comprometidas com a .rea de
2oston, preterindo as in1meras %irmas de engenharia especiali(adas e8istentes perto de
Jilad7l%ia. "l7m disso, a empresa tomou uma s7rie de iniciativas, com a ajuda dos governos
municipal e estadual, para melhorar a #uali%ica&-o da m-o-de-o$ra, entre elas a o%erta de
$olsas de estudo e est.gios para os jovens de Massachusetts.
Bessa %orma, a Oen(Pme se empenhou para criar uma massa cr+tica de pro%issionais para
seu cluster. Termeer acredita #ue o sucesso da Oen(Pme est. ligado ao sucesso do cluster e
#ue uma s*lida $ase de %un&'es e institui&'es de apoio $ene%icia todos os seus mem$ros.
+. %omo traal"ar coletivamente. O modo de opera&-o dos clusters sugere uma nova
agenda de a&'es coletivas para o setor privado. O investimento em $ens p1$licos 7
geralmente considerado como %un&-o do governo, mas o conceito de cluster demonstra
claramente #ue os recursos e as institui&'es locais $ene%iciam as empresas.
3esse sentido, as associa&'es comerciais podem se trans%ormar em %*runs para a troca de
id7ias e em centros de a&-o coletiva para a supera&-o dos o$st.culos ? produtividade e ao
crescimento. Tam$7m podem assumir a lideran&a em atividades como montagem de
instala&'es de teste e programas de treinamento, ou pes#uisa em parceria com
universidades, coleta de in%orma&'es relacionadas com os clusters, promo&-o de %*runs
so$re pro$lemas comuns de gest-o, investiga&-o de solu&'es so$re #uest'es am$ientais,
organi(a&-o de %eiras e delega&'es comerciais e gest-o de cons*rcios de compras.
3o caso de clusters com grande participa&-o de pe#uenas e m7dias empresas @ como os de
turismo, vestu.rio e agricultura @, h. uma enorme necessidade de *rg-os coletivos #ue
assumam %un&'es #ue levem a economias de escala. 3a Eolanda, por e8emplo, as
cooperativas de produtores constru+ram instala&'es especiali(adas em leil-o e manejo, #ue
s-o uma das maiores vantagens competitivas do cluster de %lores holandesas.
" maioria das associa&'es comerciais de hoje 7 muito limitada< representa setores, n-o
clusters. "l7m disso, uma ve( #ue seu papel 7 de%inido como de press-o so$re o governo
%ederal, seu escopo 7 nacional, e n-o local. E associa&'es nacionais raramente d-o conta de
#uest'es locais #ue a%etam a produtividade dos clusters.
Traduzido e reproduzido com autorizao da Earvard 2usiness RevieL. Este artigo foi originalmente
publicado com o ttulo Clusters and the neL economics o% competition, de Micael !orter, em
no"embrodezembro de #$$%& CopPright #$$% do presidente e membros do 'ar"ard College& Todos os direitos
reser"ados&
An'lises complementares
$. Os clusters e o desenvolvimento de um Pa,s
Os pa+ses po$res e em desenvolvimento, em geral, concorrem no mercado mundial com
m-o-de-o$ra $arata e recursos naturais. Para ultrapassar esse est.gio, o desenvolvimento de
clusters e%icientes 7 essencial. 5sso signi%ica come&ar pelo n+vel mais $.sico. 4eus
dirigentes precisam en%rentar primeiro os pro$lemas %undamentais0 melhorar os n+veis de
educa&-o e de capacita&-o, desenvolver tecnologia, promover o acesso aos mercados de
capital e aper%ei&oar as institui&'es.
"s pol+ticas governamentais dos pa+ses em desenvolvimento %uncionam em geral
involuntariamente contra a %orma&-o de clusters. "s restri&'es ? instala&-o de ind1strias em
determinadas .reas e os su$s+dios para investir em regi'es com alto n+vel de desemprego,
por e8emplo, podem dispersar arti%icialmente as empresas.
3os est.gios iniciais do desenvolvimento econNmico, os pa+ses devem e8pandir o com7rcio
interno entre cidades e Estados e com pa+ses vi(inhos. E isso %avorece muito a %orma&-o
dos clusters. O #ue vemos, no entanto, 7 esses pa+ses se voltarem para mercados
desenvolvidos, onde comerciali(am principalmente commodities e $ens sens+veis ao custo
da m-o-de-o$ra.
" locali(a&-o geogr.%ica do cluster tam$7m 7 importante. 3os pa+ses em desenvolvimento,
grande parte da atividade econNmica se concentra em torno das capitais dos Estados. Mas
os pro$lemas decorrentes dessa tend)ncia @ como congestionamento e in%le8i$ilidade @
tra(em custos administrativos e ine%ici)ncia. "s empresas, entretanto, n-o podem
simplesmente sair das .reas centrais, por#ue as cidades pe#uenas n-o possuem in%ra-
estrutura nem clusters rudimentares.
Por isso, a %orma&-o de clusters de turismo nos pa+ses em desenvolvimento pode contri$uir
tanto para melhorar a in%ra-estrutura de cidades a%astadas como para distri$uir a atividade
econNmica.
). Nascimento, evolu#o e decl,nio de um cluster
"s ra+(es de um cluster geralmente remontam a circunst,ncias hist*ricas @ em
Massachusetts, por e8emplo, v.rios deles tiveram origem em pes#uisas %eitas pelo M5T
9Massachusetts 5nstitute o% TechnologP: ou pela Earvard AniversitP. Mas os clusters
tam$7m podem surgir devido a uma necessidade local espec+%ica. 6 o caso do cluster de
e#uipamentos para irriga&-o e outras tecnologias agr+colas avan&adas de 5srael.
" e8ist)ncia anterior de setores de %ornecedores, setores a%ins ou mesmo clusters inteiros
relacionados proporciona outra semente para o %lorescimento de novos clusters. E novos
clusters podem emergir ainda a partir de uma ou duas empresas inovadoras #ue estimulem
a %orma&-o de outras.
"ssim #ue um cluster come&a a se %ormar, um ciclo de auto-re%or&o promove seu
crescimento, especialmente #uando as institui&'es locais o ap*iam e a concorr)ncia local 7
vigorosa. Q medida #ue o cluster se e8pande, aumenta tam$7m sua in%lu)ncia so$re o
governo e so$re as institui&'es p1$licas e privadas.
Am cluster em crescimento sinali(a oportunidades, e suas hist*rias de sucesso atraem os
melhores talentos. 4urgem os %ornecedores especiali(ados<
acumulam-se as in%orma&'es< treinamento, pes#uisa e in%ra-estrutura especiali(ados s-o
desenvolvidos pelas institui&'es locais< e crescem a %or&a e a visi$ilidade do cluster.
Jinalmente, o cluster 7 ampliado para englo$ar os setores associados.
Os clusters evoluem continuamente ? medida #ue novas empresas e setores crescem e as
institui&'es locais se desenvolvem e se modi%icam. Eles podem manter seu vigor como
.reas competitivas por s7culos< muitos clusters $em-sucedidos prosperam por d7cadas, no
m+nimo. Mas eles podem perder @ e de %ato perdem @ sua vantagem competitiva devido a
%or&as e8ternas e internas.
"s descontinuidades tecnol*gicas talve( sejam a mais signi%icativa das amea&as e8ternas,
por#ue podem neutrali(ar muitas vantagens simultaneamente. 3esse caso, os recursos de
um cluster @ in%orma&'es de mercado, ha$ilidades dos %uncion.rios, expertise cient+%ico-
t7cnico e $ases de %ornecedores @ podem se tornar irrelevantes.
" perda de participa&-o no mercado do Estado da 3ova 5nglaterra, EA", no setor de
materiais para gol%e 7 um $om e8emplo. O cluster da 3ova 5nglaterra tinha como $ase os
tacos com haste de a&o, com ca$e&as de metal e de madeira. Kuando as empresas da
Cali%*rnia come&aram a produ(ir tacos de gol%e com materiais avan&ados, os %a$ricantes da
Costa Reste passaram a ter di%iculdade de concorrer. Muitos deles %oram comprados ou
%aliram.
Os clusters s-o, no m+nimo, t-o vulner.veis ? in%le8i$ilidade interna #uanto ?s amea&as
e8ternas. O e8cesso de %us'es, os acordos, os cart7is e outras restri&'es ? competi&-o
solapam a concorr)ncia local. " in%le8i$ilidade normativa ou a introdu&-o de regras
sindicais restritivas retardam a melhoria da produtividade. " #ualidade de institui&'es como
escolas e universidades pode estagnar.
3a medida em #ue a concorr)ncia interna permane&a su%icientemente vigorosa, as empresas
podem compensar parcialmente algum decl+nio na capacidade de competi&-o do cluster,
recorrendo a %ornecedores distantes ou trans%erindo sua produ&-o, total ou parcialmente,
para outra regi-o, a %im de contra$alan&ar os gastos com sal.rios locais, #ue crescem mais
#ue a produtividade. 6 e8atamente isso #ue as empresas alem-s, por e8emplo, v)m %a(endo
nos anos !.
*. Novas responsailidades p!licas e privadas
Biante da nova economia mundial, os governos t)m novos pap7is para desempenhar. Eles
precisam garantir o suprimento de insumos de alta #ualidade, como in%ra-estrutura %+sica e
cidad-os com $oa %orma&-o, e devem esta$elecer regras para a concorr)ncia @ protegendo a
propriedade intelectual e aplicando leis antitruste, por e8emplo @, a %im de #ue a
produtividade e a inova&-o determinem o sucesso econNmico. Jinalmente, os governos
devem promover a %orma&-o e a evolu&-o dos clusters, $em como o ac1mulo de $ens
p1$licos #ue tenham impacto signi%icativo so$re muitas empresas relacionadas.
Esses desa%ios est-o a anos-lu( do conceito de pol+tica industrial. 3a pol+tica industrial, os
governos de%inem os setores de atividade Cdesej.veisD e interv)m @ com su$s+dios ou
restri&'es aos investimentos de empresas estrangeiras, por e8emplo @ para %avorecer as
empresas locais. O o$jetivo da pol+tica de clusters, em ve( disso, 7 re%or&ar o
desenvolvimento de todos os clusters. 5sso signi%ica #ue um cluster tradicional, como o de
agricultura, n-o deve ser a$andonado< deve ser moderni(ado.
O governo, tra$alhando com o setor privado, deve re%or&ar e aprimorar os clusters
e8istentes e emergentes em ve( de tentar criar outros totalmente novos. 4etores e clusters
novos e $em-sucedidos geralmente emergem da#ueles j. esta$elecidos. "s empresas #ue
utili(am tecnologia avan&ada n-o progridem no v.cuo, mas sim nas regi'es onde j. e8iste
uma $ase de atividades relacionadas com seu setor.
"s iniciativas para o desenvolvimento de novos clusters devem concentrar-se na $usca de
vantagem competitiva e especiali(a&-o em ve( de simplesmente imitar os clusters $em-
sucedidos de outras regi'es. 5sso re#uer o aproveitamento de %ontes locais de recursos
e8clusivos. Em geral, a desco$erta de .reas de especiali(a&-o tem-se mostrado mais e%ica(
do #ue a concorr)ncia direta com regi'es rivais $em esta$elecidas.
Todos os l+deres de empresas, governos e institui&'es t)m um papel para desempenhar na
nova economia da concorr)ncia. Os clusters revelam a depend)ncia m1tua e a
responsa$ilidade coletiva dessas entidades na cria&-o das condi&'es para uma concorr)ncia
produtiva. Essa tare%a e8ige uma nova re%le8-o por parte desses l+deres e a disposi&-o de
a$andonar as categorias tradicionais #ue orientam nossa vis-o so$re #uem %a( o #ue na
economia.
" %ronteira entre investimento p1$lico e privado tornou-se o$scura. "s empresas, n-o
menos #ue os governos e as universidades, t)m participa&-o na %orma&-o pro%issional. "s
universidades t)m participa&-o na competitividade das empresas locais. "o revelar o
processo pelo #ual a ri#ue(a 7 realmente criada em uma economia, os clusters a$rem novos
caminhos p1$licos e privados para a a&-o construtiva.
Saia mais sore Mic"ael Porter
Michael Porter aca$a de lan&ar no 2rasil seu novo livro, Competio Estrat(gias
Competiti"as Essenciais 9ed. Campus:, uma tradu&-o do original )n Competition, #ue
inclui dois ensaios de 1S em #ue o especialista analisa especi%icamente a import,ncia da
locali(a&-o geogr.%ica para a estrat7gia de uma empresa. Pro%essor de "dministra&-o de
Empresas da Earvard 2usiness 4chool *"e+a reportagem na p,gina -./, Porter 7
considerado a maior autoridade mundial em estrat7gia competitiva e tam$7m 7 um dos
consultores mais solicitados por companhias e governos do mundo inteiro.
In(lu-ncia sore o governo rasileiro
3a d7cada de 1S!, Michael Porter contri$uiu para mudar os paradigmas de
competitividade ao %a(er parte de uma comiss-o de competitividade industrial instalada
pelo governo dos Estados Anidos no per+odo Reagan para pes#uisar as ra('es do sucesso
das empresas japonesas. 3o in+cio da d7cada de 1!, o especialista in%luenciou a a$ertura
econNmica $rasileira e de outros pa+ses.
Be seus livros, al7m do 1ltimo, Competio, %oram pu$licados no 2rasil 0antagem
Competiti"a, Estrat(gia Competiti"a e 1 0antagem Competiti"a das 2a3es 9os tr)s,
tam$7m ed. Campus:. Porter j. concedeu entrevista e8clusiva a HSM Management, em
#ue discorreu so$re v.rios assuntos relativos a estrat7gia. Joi pu$licada na edi&-o n1mero 5
9p.gina T:. "l7m disso, teve artigo pu$licado na edi&-o n1mero 1 9p.gina SS:, so$re como
criar vantagem competitiva, e %oi tema de artigo de 4teve Milunovich na n1mero > 9p.gina
5S:.