Practica 2

Funciones y Ubicacin del Departamento de

Recursos Humanos en las Empresas


FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona
entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre
estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorndums o contactos personales.
Supervisar la administracin de los programas de prueba.
Desarrollar un marco personal basado en competencias.[
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Practica 3
Reclutamiento y Seleccin de Personal

Para lograr empresas que permitan inyectar una mejor economa en nuestro pas, es
necesario contar con gente capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los
objetivos de la organizacin a la cual pertenecen.
Mediante el proceso de seleccin se podr contar con la seguridad de que en las
empresas tienen el personal adecuado para lograr el xito. Est seguridad se logra
aplicando cada uno de los pasos del proceso de seleccin, adecuadamente,
obteniendo as a la persona idnea para desempear con xito las funciones de un
puesto determinado.
A continuacin nos enfocaremos a definir el proceso de seleccin de personal.
A. Definicin del proceso de seleccin.
Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de seleccin, pero a pesar de
que existen pequeas diferencias entre stas todas llegan a una misma conclusin.
El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad
de obtener aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios para
ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra
con el fin de evitar errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un
paso se corre el riesgo de no obtener el xito deseado al momento de realizarlo.
B. Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de seleccin.
El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que
rena los requisitos para el perfil del puesto.
Para facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 3
elementos. El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el
anlisis de puesto, la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil
deseado; pero tambin es necesario analizar las necesidades futuras que tiene una
organizacin en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento distinguir las
habilidades que necesita un puesto.








C. Pasos del proceso de seleccin.
El proceso de seleccin cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros slo
vamos a considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son:
1. Puesto vacante.
2. Requisicin.
3. Anlisis de puesto.
4. Inventario de Recursos Humanos.
5. Reclutamiento.
6. Solicitud de empleo.
7. Entrevista.
8. Informe de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas.
10. Pruebas de trabajo.
11. Examen mdico.
12. Estudio socioeconmico.
13. Contratacin.
14. Control del proceso de seleccin.
Estos a su vez cuentan con una serie de variantes que veremos ms adelante.
Para que el proceso de seleccin se realice con xito se debe llevar a cabo una serie
de pasos a seguir en un orden lgico que se encuentran interrelacionados.
1. Puesto vacante.
Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso
de seleccin debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.
2. Requisicin.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la
existencia de este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada por el
jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de
realizar el proceso de seleccin.
3. Anlisis de puesto.
El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el
objetivo del proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de
tomar en cuenta puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y dems que
requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva.
4. Inventario de Recursos Humanos.
En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el
cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados
cuya documentacin contiene datos relevantes de su desempeo que van desde la
solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de seleccin, las
incapacidades que ha tenido, permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio con el fin
de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organizacin
para ocupar el puesto.
5. Reclutamiento.
Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores
consideran ste como un procedimiento ajeno al proceso de seleccin, sin embargo,
nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de seleccin.
El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para obtener a
candidatos que estn acordes con el perfil que la empresa desea.
El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas
empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta ste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes,
entre otros.
b. Reclutamiento Externo.
Esta tcnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se
encontr a la persona indicada. Se pasa a ste para buscar candidatos ajenos a la
organizacin.
Un medio utilizado es el peridico, sin embargo es en ltima instancia cuando se
recurre a l, a causa de que resulta ser muy costoso y slo cuando se trata de reclutar
a personal de nivel intermedio y administrativo.

6. Solicitud de empleo.
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana con la
empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones
es establecido por la empresa, pero bsicamente contiene los datos generales del
aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, direccin, entre otros ms.
La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del
aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre l y la
organizacin.
Las solicitudes ms comunes que utilizan las empresas son las conocidas como
PRINTAFORM.
7. Entrevista.
Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se escoge
aquellos que estn lo ms cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables
para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms datos
relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la
persona que solicita el puesto.
8. Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de
ello con el objetivo de no emitir informacin dada por el candidato.
Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general
contiene: apariencia personal, condiciones fsicas, deseo que presenta y muchos ms.
Tambin es necesario que en ese mismo reporte d una autoevaluacin del
entrevistador, puesto que la actitud que present ste ser factor que marque el
transcurso de la entrevista.

9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas.
Existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden aplicar a los
solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y
capacidades con las que cuenta.
Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre
las cuales slo una puede ser elegida.
Gran parte de las empresas aplican stas a los niveles intermedios o administrativos,
considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo fsico.



Los Tipos de test utilizados para la seleccin de personal.
Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:
Los de personalidad
Los de aptitud o eficiencia
Los primeros slo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo
concerniente al carcter esta demostrado que falsearlos no hara ms que causarte
trastornos en el momento de la seleccin.
Los test de eficiencia, son otra cuestin. Aqu la tcnica puede, darte una idea de las
diferentes posibilidades de respuestas.

10. Pruebas de trabajo.
Otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de trabajo, las
cuales consisten en proporcionarle al aspirante las herramientas o tcnicas que sean
necesarias para desarrollar las actividades del puesto. Es necesario corroborar los
datos que proporcion el prospecto, pero de una manera ms prctica.

11. Examen mdico.
Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo
que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa.

12. Estudio socioeconmico.
Este paso a seguir en el proceso de seleccin es definido como el estudio que es
realizado para conocer la situacin econmica del solicitante, capacidad crediticia y
posibles antecedentes penales.
Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este paso, sin embargo,
consideramos que es muy necesario aplicarlo a aquellos puesto que tengan como
responsabilidad hacerse cargo de dinero.





13. Contratacin.

El penltimo paso del proceso de seleccin es la contratacin, la cual consiste en
notificarle a la persona que se eligi para ocupar el puesto vacante. Se puede decir
que es aqu donde se establece una relacin ms formal con el nuevo empleado.

14. Control del proceso de seleccin.
Se puede definir este ltimo paso como la verificacin del proceso de seleccin
mediante evaluaciones peridicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo
radica en constatar si el proceso de seleccin tuvo el xito deseado por la empresa y
si cumpli con su objetivo.
Si omitimos uno de estos pasos podemos correr el riesgo que el objetivo del proceso
de seleccin no se cumpla y caer errneamente en el concepto del proceso de
seleccin.
Una vez estudiadas las etapas del proceso de seleccin presentaremos las ventajas y
desventajas del proceso de est.














Practica 5
Induccin

PROCESO DE INDUCCIN
El propsito fundamental de un programa de induccin segn autores, es lograr que el
empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de
interacciones internas y externas en permanente evolucin, en las que un buen
desempeo de parte suya, incidir directamente sobre el logro de los objetivos
corporativos.

Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir
encausar el potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos de la
empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de induccin deber contener
bsicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgacin y
conocimiento de stos:

Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas generales
de la organizacin.
Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y
relevantes del oficio a desempear.
Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones
correspondientes.

Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y
que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicacin y participacin, para que
se puedan alcanzar los objetivos planteados.






INDUCCIN GENERAL

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se
considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de ste,
se profundizar en algunos aspectos especficos), considerando la organizacin como
un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una
empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual
hace que sea fundamental una orientacin de todos hacia una misma imagen
corporativa.

En esta etapa, se deber presentar entre otros la siguiente informacin:

Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin, valores
corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensin o tamao de
la empresa (ventas en pesos o toneladas al ao).

Presentacin del video institucional y charla motivacional.

Productos, artculos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su
contribucin a la sociedad.

Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y planes
de desarrollo.

Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos
de alimentacin y marcaciones, prestaciones y beneficios, das de pago, de descanso
y vacaciones entre otros).

Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la organizacin.

Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.

Los sistemas de retribucin, reglamentos, rgimen disciplinario y otros aspectos de
inters institucional, que sean pertinentes para el caso.




Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotacin general, ubicacin de baos, comedor
y vestieres, salidas de emergencia y otros).

Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la salud y
la seguridad, y capacitacin general en salud ocupacional y seguridad industrial.

Sobre ste ltimo punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es
responsabilidad de la empresa y est a cargo del personal dirigente; por lo que es
responsabilidad de los funcionarios con nivel de direccin y coordinacin, ofrecer
adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopcin de medidas preventivas en el
desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su
cargo.

De igual forma, la compaa debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la
produccin, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al
trabajador de que l es responsable de la seguridad de su trabajo.

INDUCCIN ESPECFICA

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar
dentro de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es
supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin
clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga,
como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a ser evaluada
individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien
realizar la presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las
personas claves de las distintas reas. Entre otros, se deber presentar la siguiente
informacin:

El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve informacin sobre la forma
en que ser entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.



Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las personas
con las que debe interactuar.

Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y subproductos o
servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales
disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.

La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del
proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones.

El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor
claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones especficas del cargo a
desempear incluyendo su ubicacin dentro del organigrama y del proceso productivo,
sus relaciones e interacciones con otras reas y dependencias, los planes de
contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc.

El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es necesario que
se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentacin, pausas, permisos para
ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotacin de los turnos, etc.

El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto de
trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas
conozcan los riesgos a los que se sometern mientras desempean sus funciones y
las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en
niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artculo 62 de la
resolucin 1295 de 1994, el gobierno nacional a travs del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, estableci la obligatoriedad de los empleadores de informar a los
trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el
desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.

Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una
copia de los estndares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en
prctica en su puesto de trabajo. Esta informacin le servir al empleado como
material de consulta



Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud
ocupacional.

Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: an cuando parezca
evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de
trabajo. Aqu se debe tratar adems lo concerniente al uso de los guardarropas o
vestideros, y la reglamentacin y procedimientos establecidos para su empleo.

Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin: es preciso que antes de
entregrselos, se desarrolle una capacitacin que tienda a generar la sensibilizacin y
la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de
compromiso la aceptacin de los mismos y la adaptacin a su uso permanente. Esta
capacitacin debe considerar como mnimo los siguientes aspectos :

El sistema de dotacin: es decir cmo y bajo que procedimiento puede el empleado
acceder a estos (prstamo o de dotacin personal), tanto en horarios diurnos como
nocturnos y en das feriados.
El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el
propsito de prolongar su vida til y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.
Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cual
es la forma tcnica y correcta para el empleo de los elementos de proteccin personal.
Es comn que debido a la falta de esta informacin los protectores sean utilizados en
forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se
somete el trabajador a una falsa proteccin. Se debe tener en cuenta que an cuando
la persona manifieste que conoce el modo de usarlos, se debe efectuar un
reentrenamiento para verificar tal afirmacin.
Estndares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe conocer
todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los
estndares de seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el
reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa
y en el artculo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994.

Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de
este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente
de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicacin de
lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros.
Procedimientos bsicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de
que en la etapa de induccin, el trabajador conozca las emergencias ms comunes
que se pueden presentar, las salidas y vas de evacuacin, la ubicacin de los
extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en
ste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad econmica.

Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella depender en
buena medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo empleado.

Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de
suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta
permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo
empleado, como constancia de haber recibido la capacitacin en todas las actividades
realizadas en ste proceso de induccin.
EVALUACIN

Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de
entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una
evaluacin con el fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no
quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar
acciones concretas sobre los mismos (reinduccin, refuerzos y otros).

Esta evaluacin se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde
consta que se recibi la capacitacin por parte del trabajador.

Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones peridicas de algunos cargos
y funciones especficas segn criterios propios de cada empresa, ya que en el da a
da de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecnica, y
pueden ser causal de errores de proceso, daos de maquinaria y hasta de promotores
de riesgos accidentes.

Por ltimo, es importante recalcar que se debe de mantener una motivacin
permanente del personal, ya que sta es el impulso que permite mantener la
continuidad de la accin. Un buen proceso de induccin, no merece terminar en una
falta de motivacin.
Practica 6
Capacitacin y Desarrollo Personal

Cuando hablamos de capacitacin y desarrollo profesional nos referimos a la
educacin que recibe una persona con el fin de estimular su efectividad en la posicin
que desempea dentro de la compaa. Normalmente la capacitacin tiene objetivos a
corto o mediano plazo y busca desarrollar una capacidad especfica, como por
ejemplo: un curso de Excel. En contraste, el desarrollo profesional busca formar a
mediano o largo plazo, lderes y ejecutivos con conocimientos y talentos especficos,
por ejemplo: un posgrado en Finanzas.

Para tomar las decisiones correctas en cuanto a que programas de capacitacin
requieren nuestros colaboradores, y con la finalidad de no convertir a la capacitacin
en un gasto sino en una inversin, debemos realizar previamente las siguientes
actividades:

- Elabore una descripcin de todos los puestos de su compaa

- Realice una Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Observe como se
desempean sus empleados, como tratan a los clientes, o simplemente conteste lo
siguiente: Qu tendra que tener esta persona para poder ser gerente del rea? A
travs de la observacin, realizando cuestionarios a los empleados sobre sus
intereses y evaluando su desempeo, podemos formarnos una idea sobre las
necesidades de capacitacin.

- Determine cual o cuales cursos entrenamientos son necesarios para mejorar el
desempeo de su empresa en general y despus seleccione que empleados son los
adecuados para adquirir esa capacitacin.

- Establezca los objetivos que quiere alcanzar con la capacitacin y determine de que
forma recuperar el dinero que invierta (retorno sobre inversin). Por ejemplo, si
contrato un curso profesional de ventas para todos mis vendedores, y si despus de
tomar este curso mis vendedores incrementan sus ventas en un 30%, esto generara
utilidades por X cantidad y por lo tanto recuperara mi inversin en Y meses.


Determinando la efectividad de la capacitacin

Una vez que los conceptos aprendidos fueron puestos en prctica y la medicin de los
avances reflejan resultados positivos, podemos determinar que tan efectiva fue la
capacitacin impartida. Cuando un curso no tuvo el impacto esperado, puede deberse
a que este no fue bien canalizado o no se detectaron adecuadamente las necesidades
de capacitacin.

Si la capacitacin fue efectiva, se podr observar:
Cambio de conducta en el personal
Impacto positivo en la productividad de la empresa
Mejora en el desempeo despus de la capacitacin.
Existen otros programas de capacitacin que es importante incluir dentro de los planes
de desarrollo de los empleados:
Alfabetizacin. Pngase en contacto con la oficina del Instituto Nacional de Educacin
para los Adultos (INEA) mas cercano.
Educacin sexual, programas de combate a la drogadiccin, problemas familiares, etc.
Diversos centros de capacitacin imparten gratuitamente estos temas.
Las actividades de capacitacin que realice en su compaa tienen el efecto de hacer
que el empleado se sienta ms agradecido y comprometido con la empresa, con lo
que se logra una mayor permanencia del empleado y se reduce la rotacin de
personal.

Para su informacin: aspecto legal de la capacitacin

CAPITULO III BIS (Ley Federal del Trabajo - Mxico)

De la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores

Artculo 153-A.- Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione
capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por
el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y
Previsin Social.

Tenga siempre una Ley Federal del Trabajo actualizada y consulte en ella todo lo
relacionado a la Capacitacin y Adiestramiento de los trabajadores en el art. 153.















Practica 7
Anlisis y Valuacin de Puestos

ETAPAS EN EL ANALISIS DE CARGOS.
1. ETAPA DE PLANEACION. La planeacin del anlisis de cargos requiere
algunos pasos. Muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la
situacin en que se encuentre la definicin de los cargos en la empresa, los
pasos son:
a. Determinacin de los cargos que habrn de analizarse.
b. Elaboracin del organigrama de cargos
c. Elaboracin del cronograma de trabajo
d. Eleccin del (de los) mtodo (s) que habr (n) a aplicarse
e. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el
anlisis, sobre la base de los criterios:
i. Criterio de generalidad. Los factores de
especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos por
analizar o al menos en el 75% de ellos, por debajo de este porcentaje,
el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparacin.
ii. Criterio de variedad o diversidad. Los factores de
especificaciones deben variar segn el cargo, es decir, no pueden ser
constantes o uniformes, por ejemplo, el factor de instruccin bsica
necesaria, responde al criterio de generalidad, pues todos los cargos
exigen cierto nivel de escolaridad o instruccin, y tambin responde al
criterio de diversidad, ya que todos los cargos requieren grados
diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa
hasta la educacin superior.
f. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su
amplitud de variacin: distancia comprendida entre el limite inferior y el
lmite superior que un factor puede abarcar con relacin a un conjunto
de cargos. El factor de especificaciones: educacin bsica necesaria,
por ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas, no calificados, podr
tener un limite inferior (alfabetizacin) y un limite superior (educacin
primaria completa) diferentes cuando se trata de cargos de supervisin.
En este caso, el limite inferior (educacin primaria completa) y el
superior (educacin superior completa) son bastante elevados.
g. Gradacin de los factores de especificaciones. Consiste en
transformarlos de variables continuas (que puede asignrseles
cualquier valor a lo largo de su amplitud de variacin) en variable
discreta o discontinua (que puede asignrsele solo determinados
valores que representan segmentos o franjas de su amplitud de
variacin). Un factor de especificaciones se grada para facilitar y
simplificar su paliacin.

2. ETAPA DE PREPARACIN. En esta fase se aprestan las personas, los
esquemas y los materiales de trabajo:
a. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos
b. Preparacin del material de trabajo
c. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, gerencia,
supervisin y a todo el personal incluido en el programa de anlisis de
cargos
d. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los
cargos; elaborar una relacin de los equipos, herramientas, materiales,
formularios, etc, utilizados por los ocupantes de los cargos.
La etapa de preparacin puede ser simultanea a la de planeacin.
3. ETAPA DE EJECUCIN. Se recolectan los datos relativos a los cargos que
van a analizarse y se redacta en anlisis:
a. Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante los mtodos de
anlisis de cargos elegidos (con el ocupante del cargo y con el
supervisor inmediato)
b. Seleccin de los datos obtenidos
c. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos
d. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para
que la ratifique o rectifique;
e. Redaccin definitiva del anlisis del cargo
f. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la
aprobacin (ante el comit de cargos y salarios o al ejecutivo o al
organismo responsable de su oficializacin en la empresa).
DISEO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS.
El diseo del cargo en la especificacin del contenido, de los mtodos y de las
relaciones de cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales,
sociales y personales del ocupante del cargo.
Disear un cargo implica:
a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber
desempear (contenido).
b) Determinar como debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y
procesos)
c) Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)
En general el rea de recursos humanos no es responsable del diseo de los cargos
en una empresa, de los cual se encarga muchas veces algn organismo de ingeniera
industrial o de organizacin y mtodos, al que le compete la planeacin distribucin de
las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las reas administrativa,
financiera y mercadolgica son diseados por la gerencia respectiva.
MODELOS DE DISEO DE CARGOS.
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Pueden
distinguirse tres modelos bsicos de diseo de cargos:
MODELO CLSICO. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la
administracin y los obreros, sus seguidores fueron ms restrictivos y se
concentraron en dos aspectos principales: determinacin de la mejor manera de
desempear las tareas de un cargo (the best way) y utilizacin de incentivos
salriales para preservar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo
establecidos. Esta mejor manera se estableca mediante estudios de tiempos y
movimientos y del mtodo de trabajo. Se estableca una separacin entre
pensamiento (gerencia) y actividad (obreros):los cargos se proyectaban segn el
modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, segn el modelo
clsico, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la
ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y
repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.
MODELO DE RELACIONES HUMANOS. El modelo humanista tiende a
centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en las que se
desempea, que en el contenido del cargo o en su ejecucin. La persona que
ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus
necesidades, y no es tratado como mquina. El modelo humanista permite una
mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas
decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer la
necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. El superior esta
obligado a incrementar las actividades en el cargo, como rotar a las personas que
ocupan cargos similares y dar oportunidad de interactuar con otras unidades o
departamentos.
MODELO DE RECURSOS HUMANOS. El administrador debe alcanzar altos
niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de auto
direccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les
proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.
De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena
cuatro dimensiones profundas:
a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de
equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante
b) Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para
programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que
procedimientos va a seguir.
c) Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado
efecte un trabajo integral o global para poder identificar con claridad los
resultados de sus esfuerzos.
d) Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando
esta trabajando, la cual le indica cmo est desempeando su tarea.
Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo de un
cargo, tanto mayor ser la satisfaccin del ocupante en relacin con el contenido de su
tarea y, en consecuencia, mayor ser su productividad.
ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIN DEL CARGO.
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el enriquecimiento
del cargo. McGregor haba definido ya un concepto ligeramente diferente de
ampliacin del cargo como medio de llevar significacin al trabajo e innovacin para
poder animar la aceptacin de responsabilidad en los niveles inferiores de la
organizacin, adems de ofrecer oportunidades de satisfaccin de las necesidades
sociales e individuales.
Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad,
los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede
ser lateral (adicin de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adicin de
responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado).
Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador
se amplia para que el ocupante realice una mayor variedad o un mayor nmero de
tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si el operador se incluye en la
planeacin, en la organizacin y en la inspeccin, -as como en la ejecucin de su
trabajo-, su cargo se ampli verticalmente. La evidencia que muestran muchas
empresas indica que algunas formas de ampliacin del cargo horizontal o vertical,
individual o grupal- dan como resultado un mejoramiento en el desempeo o, como
mnimo, una menor insatisfaccin en el trabajo.
Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las
condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de la
productividad y una reduccin en las tasas de rotacin (turnover) y de ausentismo en
la organizacin.
En realidad, hay muchos factores implcitos en el tema, pero el principal es que si la
organizacin no est lo suficientemente madura y concientizada para poner en marcha
un programa sincero y autntico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.





VALUACIN DE PUESTOS
La evaluacin de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo
dentro de la estructura organizacional, y, por tanto la posicin relativa de cada cargo
dentro de la estructura de cargos de la organizacin. En sentido estricto, la valuacin
de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los dems: las
diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base
comparativa con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de
una organizacin, para neutralizar cualquier arbitrariedad.
Cabe resaltar que todo mtodo de valuacin parte de una estructura organizacional
bien definida, un estudio de anlisis de puestos realizado previamente y la
conformacin o asignacin de un comit valuador.
A) IMPORTANCIA: USOS Y LIMITACIONES.
Los propsitos o ventajas administrativos de la evaluacin de puestos no han recibido
suficiente nfasis. Esto tiene especial importancia cuando un comit administrativo
tiene la responsabilidad de la evaluacin de puestos:
I. Especializar y centralizar el proceso de determinar los diferenciales
de sueldos y salarios en el comit, con la ayuda de analistas de staff.
II. Procurar el acuerdo entre varios funcionarios administrativos y entre
los representantes del sindicato en las plantas sindicalizadas sobre el asunto
de los diferenciales adecuados para sueldos y salarios.
III. Establecer un marco de referencia para el arreglo de las quejas sobre
tarifas de puestos individuales y para negociaciones con el sindicato sobre
diferenciales salariales internos.
IV. Desarrollar procedimientos para revisar sistemticamente las tarifas
de los puestos respecto a cambios en el contenido del puesto debido a
mejoras tecnolgicas y de proceso o a medida que se presentes variaciones
en las tarifas de mercado para puestos en particular.
Estas ventajas no se realizarn sin embargo, a menos que exista una plena
comunicacin de los propsitos de un enfoque sistemtico para todos los empleados
afectados.
Las administraciones progresistas creen que los empleados tienen derecho a en
dnde se encuentran en la escala salarial, y en qu forma los afectan las polticas
salariales. Sin este conocimiento, es mucho menos probable que los aumentos en la
paga motiven a los empleados para alcanzar niveles ms altos de desempeo.
LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIN DE PUESTOS
No es correcto atribuir una exactitud cientfica para los resultados de la evaluacin de
puestos. Ningn criterio , por bien informado que est es exacto en el sentido
cientfico. Si se adopta esta postura, le impide a la administracin la oportunidad de
explicar sus propios mtodos vlidos directamente a los funcionarios del sindicato y a
los empleados
Otra limitacin de la evaluacin de puestos, es que los puestos de igual contenido en
trminos de los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual atractivo para
los trabajadores. Por ejemplo, no es raro encontrar que un puesto en una planta sea
ms o menos un callejn sin salida, en tanto que otro est reconocido por los
trabajadores como el umbral para un puesto mejor. Sin embargo, los dos puestos
pueden ser iguales en trminos de habilidad, responsabilidad, esfuerzo fsico esfuerzo
mental y condiciones de trabajo. Tradicionalmente, la tarifa sobre el puesto del callejn
sin salida puede haber sido ms alta que para el otro; sin embargo, un programa de
evaluacin de puestos puede alterar esta relacin y crear una nueva clase de
injusticia. En pocas palabras, a menos que los resultados de la evaluacin del puesto
se aproximen en la prctica a las evaluaciones sociales relativas que los trabajadores
ponen en los puestos, es probable que creen inconformidades por el mismo sistema.
Por ejemplo, es bien sabido que los carpinteros de mantenimiento de una fbrica
tienen un empleo ms estable que los carpinteros de construccin fuera de ella, y que
las tarifas por hora ms elevadas de la primera reflejan por lo general esta importante
diferencia.
La inflexibilidad y el exceso de confianza en los factores internos de la comparacin de
puestos son otras limitaciones de la evaluacin de puestos. En algunos mercados
laborales, la oferta y la demanda para un tipo particular de trabajo tiene mucho que ver
con las tarifas que se pagan, y un plan de evaluacin de puestos que busque
determinar los diferenciales de salarios principalmente sobre la base de factores y
puntos, sin referencia a las tarifas del mercado, es probable que engendre oposicin,
en especial en situaciones sindicales. Esta dificultad puede minimizarse si el plan tiene
un nmero relativamente grande de puestos clave que estn relacionados con las
tarifas del mercado.
Si la tarifa de mercado que deba pagarse en cierto puesto para atraer y retener a
buenos trabajadores es mucho ms alta que lo que justificara el sistema de
evaluacin de puestos, puede ser preferible hacer de este puesto una excepcin y
que todos lo conozcan como tal.
En vista de estas limitaciones, es ms necesario el sentido comn, que la devocin a
un sistema.
El proceso de la evaluacin de puestos puede dar como resultado la reduccin de la
tarifas de algunos puestos, as como el aumento de otras. La idea de cualquier
reduccin de tarifas es combatida por muchos sindicatos. Un puesto simplificado debe
llevar un tarifa menor relativa a puestos no cambiados, y los beneficios del cambio
tecnolgicos deben ser compartidos con todos los empleados a travs de aumentos
generales de salarios en vez de solo con empleados determinados en los puestos
afectados.
Otro problemas se presenta en las plantas sindicalizadas, la administracin debe
aceptar en forma realista el hecho de que las tarifas sobre puestos clave o de
importancia deben negociarse con el sindicato, y no determinarse en forma precisa en
factores y puntos bajo un sistema formal de evaluacin. En realidad, este mismo
proceso de negociacin puede dar al plan la flexibilidad necesaria con referencia a las
fuerzas del mercado y a las evaluaciones sociales de los trabajadores.


B) FORMACIN Y FUNCONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACIN.
La evaluacin de cargos es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser
aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. Para facilitar
este trabajo de aprobacin por lo general se utiliza la comisin de evaluacin,
compuesta por el responsable de la administracin de salarios y los analistas,
directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes
corresponda. En esta comisin se llega a una solucin armnica e integrada,
garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa.
La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:
Objetivo tcnico: la comisin esta organizada con los elementos de las
diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que
sern evaluados, con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las
evaluaciones en todas las reas de la organizacin.
Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de
todas la reas de la organizacin , representndolas debidamente, las
evaluaciones de aceptarn sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con
tranquilidad.
La comisin de evaluacin de cargos generalmente esta compuesta por:
Miembros permanentes o estables: son los miembros que debern participar de
todas las evaluaciones de la organizacin, por ejemplo, el gerente de recursos
humanos y el ejecutivo responsable de la administracin de salarios.
Miembros provisionales: son los miembros que debern opinar exclusivamente en
las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisin, teniendo, por tanto,
actuacin parcial .
C) METODOS DE EVALUACION
MTODO DE ESCALONAMIENTO
Tambin denominado mtodo de comparacin simple y comparacin cargo a cargo.
Consiste en disponer los cargos en orden ascendente o descendente con relacin a
algn criterio de comparacin. Cada cargo se compara con los dems en funcin del
criterio elegido como base de referencia.
Existen dos maneras de aplicar el escalonamiento:
I. Mediante la definicin previa de los limites superior e inferior del
escalonamiento
a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos
(por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los
objetivos de la empresa, etc).
b. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos
extremos en el escalonamiento:
i. El limite superior, es decir, el cargo que
ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, por ejemplo: el cargo
ms importante o ms complejo).
ii. El limite inferior, el cargo que ocupa la
menor cantidad del criterio escogido, (por ejemplo: el cargo menos
importante o el menos complejo).
c. Se comparan los dems cargos entre si (cargo a cargo), en
funcin del criterio escalonndolos en un orden creciente o
decreciente con relacin al criterio.
II. MEDIANTE LA DEFINICIN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA.
a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos
b. Se definen algunos cargos de referencia que representan
cantidades variadas, ms conocidas del criterio escogido (un cargo
en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente
complejo, otro menos complejo y otro no complejo). Cada cargo de
referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan
los otros cargos.
c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o
decreciente.
d. Los dems cargos se comparan en todos los aspectos con cada
uno de los cargos de referencia y se colocan en el orden
correspondiente al resultado de esa comparacin.
Mtodo de escalonamiento
VENTAJAS DESVENTAJAS
Costo mnimo en tiempo, energa y
recursos
Proporciona una base aceptable
para la discusin y negociacin
Fcil de que lo comprendan los
empleados
Alto grado de aceptabilidad por su
simplicidad
Propio para empresas con poco
personal y grupos bien definidos
Tiende a ser superficial
No toma en cuenta los
componentes y requisitos del cargo
(mtodo no analtico)
No da ninguna indicacin del grado
de referencia entre los cargos (mtodo
no cuantitativo)
Bajo grado de precisin



MTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS
Tambin llamado mtodo de escalonamientos simultneos. Las categoras son
conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una
jerarqua o escala predeterminada.
EJEMPLO.
CLASIFICACIN DE LOS CARGOS EN CATEGORAS
Categora 1 Cargos no calificados Trabajo esencialmente rutinario, que
requiere poca precisin y experiencia
limitada
Categora 2 Cargos calificados Exigen cierto potencial intelectual y alguna
experiencia general y especifica en el
desempeo de tareas de cierta variedad y
dificultad
Categora 3 Cargos especializados Exigen espritu analtico y creador para
solucionar problemas tcnicos complejos y
desarrollar mtodos

Una vez que se ha determinado el numero de categoras mas apropiadas para la
organizacin (el cual inclusive puede tratarse a nivel sindical o junto con la delegacin
regional del trabajo), cada categora debe definirse con claridad en trminos del nivel
de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las
definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un marco o patrn
con respecto al cual los dems cargos se evalan y clasifican en el grado apropiado.
Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada
categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin.
Mtodo de categoras predeterminadas
VENTAJAS DESVENTAJAS
Permite que se integren nuevos
cargos
Rapidez y simplicidad administrativa
Reduce la subjetividad
Inflexible y poco sensible a los
cambios
Es un mtodo no analtico y no
cuantitativo

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
Exige las siguientes etapas:
1) Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de
comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que
permitirn escalonar los cargos que se evalen. La idea basca de este mtodo
es identificar pocos y ms amplios factores para proporcionar sencillez y
rapidez en las comparaciones.
2) Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto
mejor sea la definicin, mejor ser la precisin del mtodo.
3) Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los
dems cargos.
4) Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se
evala mediante el escalonamiento de los factores de valuacin.
EJEMPLO: ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE
REFERENCIA

Orden de escalonamiento
de los factores
Aseador Recepcionista
1
2
3
4
5
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo

5) Evaluacin de cargos en los factores de referencia. Los factores deben
posicionarse y ponderarse en cuanto a su habilidades individual para el total (lo
cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de modo que la suma total de
salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en
trminos absolutos para cada factor.
En el presente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la
seleccin de los cargos de referencia recae sobre los de recepcionista y aseador.
El primero recibe una habilidades de $30,000 mensuales y el segundo $15,000.
EJEMPLO: EVALUACIN DE FACTORES EN LOS DOS CARGOS DE REFERENCIA






Factores de evaluacin Recepcionista
($)
Aseador
($)
Requisitos habilidades
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
6 000
10 000
4 000
8 000
2 000
30 000
1 000
3 000
5 000
2 000
4 000
15 000
6) Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la
tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de
factores con los resultados obtenidos en el escalonamiento original de los
factores. El medio mas simple consiste en montar una matriz de
escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y
se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia, como
el siguiente cuadro:
Orden de
escalonamiento
Requisitos
intelectuales
Habilidades
exigidas
Requisitos
fsicos
Responsabilidad Condiciones
de trabajo
1
2
3
4
5


Recepcionista

Aseador
Recepcionista

Aseador
Aseador


Recepcionista

Recepcionista

Aseador

Aseador


Recepcionista
La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no
indica las diferencias absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se
determinaran mediante el proceso de evaluacin de factores. Con los resultados de la
evaluacin de factores, la matriz anterior de completa transformndose en una matriz
de escalonamiento y de evaluacin de factores:






MATRIZ DE ESCALONAMIENTO DE FACTORES Y DE EVALUACIN DE
FACTORES
Orden de
escalonamiento
Requisitos
intelectuales
Habilidades
exigidas
Requisitos
fsicos
Responsabilidad Condiciones
de trabajo
1

2

3

4

5




Recepcionista
($6,000)


Aseador
($1,000)
Recepcionista
($10,000)


Aseador
($3,000)
Aseador
($5,000)




Recepcionista
($4,000)


Recepcionista
($8,000)


Aseador
($2,000)


Aseador
($4,000)




Recepcionista
($2,000)

7) escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta
matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala
comparativa de cargos:












ESCALA COMPARATIVA DE CARGOS
Valores en $ Requisitos
intelectuales
Habilidades
exigidas
Requisitos
fsicos
Responsabilidad Condiciones
de trabajo
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
1,100
1,200
1,300
1,400
Aseador




Recepcionista






Aseador






Recepcionista







Recepcionista
Aseador




Aseador





Recepcionista

Recepcionista

Aseador






A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por
medio de la comparacin de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en
porcentaje), para tener la evaluacin global del cargo.
Si hubiere contradicciones o anomalas en el proceso doble de escalonamiento de
factores y de evaluacin de factores, debern hacerse nuevos ajustes hasta que los
resultados sean consistentes.
Mtodo de escalonamiento
VENTAJAS DESVENTAJAS
Apropiado para trabajos realizados
por hora y poco complejos
Es una tcnica analtica
Proporciona resultados ms
confiables
Aplicacin complicada
Requiere mayor tiempo
Difcil de entender para los
trabajadores



METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS.
Tambin denominado mtodo de evaluacin por factores y puntos. Este mtodo exige
las siguientes etapas:

1.- Eleccin de factores de evaluacin.- son los mismos factores de
especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargos. Ms
que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores:
a) Requisitos intelectuales
b) Requisitos fsicos
c) Responsabilidades implicadas
d) Condiciones de trabajo
Estos grupos, habitualmente involucran los siguientes factores:
FACTORES DE EVALUACIN
Requisitos intelectuales
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
3. Esfuerzo fsico necesario
Concentracin mental o visual
Responsabilidad por:
4. Supervisin de personal
5. Material o equipo
6. Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
7. Ambiente de trabajo
8. Riesgos
2.- Ponderacin de los factores de evaluacin. La ponderacin es lo que se da
a cada uno de os factores de evaluacin o su peso relativo en las comparaciones entre
los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la
evaluacin de cargos. Al terminar la ponderacin muchas veces se intenta hacer
ciertos ajustes, y esto hace que la suma de participacin de todos los factores se
vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrir una reduccin o
crecimiento constantes, lo cual no anula la precisin del instrumento de medicin que
estamos considerando.
PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN:
Factores Primera ponderacin Segunda ponderacin
Requisitos intelectuales
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
Iniciativa e ingenio

15
20
15

15
25
15
Requisitos fsicos
3. Esfuerzo fsico necesario
Concentracin mental o visual

6
6

6
6
Responsabilidad por:
4. Supervisin de personal
5. Material o equipo
6. Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales

10
4
4
4

10
4
4
4
Condiciones de trabajo
7. Ambiente de trabajo
8. Riesgos

6
10

6
10
TOTAL 100 105

3.- Montaje de escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos
(puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de
cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir,
los valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la escala de puntos y
constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.



Practica 8
Higiene y Seguridad Industrial

Conceptos de la Seguridad Industrial.
La seguridad industrial se define como un conjunto de normas y procedimientos para
crear un ambiente seguro de trabajo, a fin de evitar prdidas personales y/o
materiales.
Otros autores la definen como el proceso mediante el cual el hombre, tiene como
fundamento su conciencia de seguridad, minimiza las posibilidades de dao de s
mismo, de los dems y de los bienes de la empresa. Otros consideran que la
seguridad es la confianza de realizar un trabajo determinado sin llegar al descuido. Por
tanto, la empresa debe brindar un ambiente de trabajo seguro y saludable para todos
los trabajadores y al mismo tiempo estimular la prevencin de accidentes fuera del
rea de trabajo. Si las causas de los accidentes industriales pueden ser controladas, la
repeticin de stos ser reducida.
La seguridad industrial se ha definido como el conjunto de normas y principios
encaminados a prevenir la integridad fsica del trabajo, as como el buen uso y cuidado
de las maquinarias, equipos y herramientas de la empresa.

Desarrollo Sobre Seguridad.

La palabra seguro en trminos de la seguridad industrial, significa que el trabajador se
encuentra libre y exento de todo dao o riesgo. Tambin la palabra seguro se refiere al
contrato por el cual una persona, natural o jurdica, se obliga a compensar prdidas o
daos que ocurran en las situaciones que conlleven riesgos.
La seguridad industrial es una actividad Tcnico Administrativa, encaminada a prevenir
la ocurrencia de accidente, cuyo resultado final es el dao que a su vez se traduce en
prdidas.
Esta actividad es consecuencia de la etapa histrica, conocida con el nombre de
Revolucin Industrial, la cual se inicia en 1776, a raz de haberinventado
el Ingeniero Ingls James Watt, la mquina de vapor.
No es que antes de este invento no existieran medios de produccin, ya funcionaban
motores hidrulicos y molinos de vientos, pero la escasez de estos medios de
produccin, su baja velocidad y escasa potencia, hacan irrelevante la ocurrencia de
accidentes, que a su vez proporcionaran graves lesiones.
Los prototipos de mquinas de vapor, no eran ni sombra de lo que hoy existe, carecan
de manmetros, controles de temperatura, niveles de flujos, termostatos y sobre todo,
la importante e indispensable vlvula de seguridad, a travs de la cual se libera
presin del interior de la caldera, para evitar el estallido de la misma. Por tanto, los
accidentes comenzaron a multiplicarse, adems de los daos y las prdidas.
Las primeras medidas en cuanto a seguridad se refiere, comenzaron a tomarse
en Inglaterra, al nombrarse inspectores, los cuales visitaban a las empresas y
recomendaban la colocacin de protectores de los llamados puntos crticos de las
mquinas, lugares en los que podan ser afectados los obreros, al ser atrofiados a
manos, brazos y piernas. Estas recomendaciones no surtan los efectos apetecidos,
por carecer de sanciones para aquellos patronos que no la pusieran en prctica y
como no existan precedentes al respecto, desde el punto de vista de
justicia social, eran los obreros los que soportaban la peor parte.
Para el ao 1868, durante el gobierno de Bismark, a casi un siglo de iniciarse la
Revolucin Industrial, se emite en Alemania la Ley de Compensacin al Trabajador,
dicha ley estableca, que todo trabajador que sufriera una lesin incapacitante, como
consecuencia de un accidente industrial, deba ser compensado econmicamente por
su patrn. Dicha ley se fue adoptando rpidamente en los pases industrializados
de Europa y en los Estados Unidos.
Debido a los fuertes desembolsos que tenan que hacer los propietarios de empresas,
dispusieron que los accidentes que produjeran lesiones incapacitantes fueran
investigados, con la finalidad de descubrir los motivos que los provocaban y hacer las
correcciones de lugar, para que en el futuro por una causa similar, no ocurrieran
hechos parecidos.
Las investigaciones de accidentes, las inspecciones a los planteles industriales, la
creacin de normas de diseo, maquinarias y equipos, el cumplimiento de reglamentos
en las empresas y el uso incipiente de equipos protectores produjeron un descenso en
las curvas de las estadsticas de accidentes en el mbito mundial, aunque no haba
uniformidad de aplicacin de trminos generales.

La Higiene en las Industrias.

Se puede definir como aquella ciencia y arte dedicada a la participacin,
reconocimiento, evaluacin y control de aquellos factores o elementos estresantes del
ambiente presentados en el lugar de trabajo, los cuales pueden causar enfermedad,
deterioro de la salud, incomodidad e ineficiencia de importancia entre trabajadores.
La Administracin de Seguridad y Salud Ocupacional, (OSHA) reuni en efecto la
seguridad y la higiene. An cuando las dos especialidades continan estando
separadas y distintas, la implementacin para evitar ambas lesiones con frecuencia
pueden ser objeto del mismo tipo de remedio. En un anlisis final es poca la diferencia
para los trabajadores.
La higiene industrial es la especialidad profesional ocupada en preservar la salud de
los trabajadores en su tarea. Es de gran importancia, porque muchos procesos y
operaciones industriales producen o utilizan compuestos que pueden ser perjudiciales
para la salud de los trabajadores.
Para conocer los riesgos industriales de la salud es necesario que el encargado del
departamento de seguridad tenga conocimiento de los compuestos txicos ms
comunes de uso en la industria, as como de los principios para su control.
Se debe ofrecer proteccin contra exposicin a sustancias txicas, polvos, humos que
vayan en deterioro de la salud respiratoria de los empleados. La ley (OSHA) exige que
los patronos conserven registros precisos de exposiciones de los trabajadores a
materiales potencialmente txicos.
Las empresas estn en la obligacin de mantener el lugar de trabajo limpio y libre de
cualquier agente que afecte la salud de los empleados.

Objetivo de la Seguridad e Higiene Industrial.

1. El objetivo de la seguridad e higiene industrial es prevenir los accidentes
laborales, los cuales se producen como consecuencia de las actividades de
produccin, por lo tanto, una produccin que no contempla las medidas de
seguridad e higiene no es una buena produccin. Una buena produccin debe
satisfacer las condiciones necesarias de los tres elementos indispensables,
seguridad, productividad y calidad de los productos. Por tanto, contribuye a la
reduccn de sus socios y clientes.
2. Conocer las necesidades de la empresa para poder ofrecerles la informacin
ms adecuada orientada a solucionar sus problemas.
3. Comunicar los descubrimientos e innovaciones logrados en cada rea de inters
relacionadas con la prevencin de accidentes.

Concepto de Normas de Prevencin de Accidentes.

1. La seguridad industrial se define como el conjunto de normas tcnicas y
procedimientos que se utilizan para prevenir los accidentes mediante la
supervisin de sus causas, por tanto realiza una labor de convencimiento entre
los patrones (o patronos) y los trabajadores. Las normas de la OSHA se
extienden a cuatro actividades principales: industria general, industria martima,
construccin y agricultura.
2. El consejo interamericano de seguridad (CIAS), el cual es una organizacin
educativa, independiente, sin fines de lucro que est a la vanguardia en
el campo de la prevencin de accidentes en los pases en que se habla espaol y
portugus, ofreciendo una gran diversidad de servicios y material educativo. El
consejo fue fundado en 1938, y no depende de ningn gobierno, ni tiene ninguna
conexin religiosa, poltica o econmica con ninguna institucin.
Normas de Seguridad Nacionales.

En la Repblica Dominicana, las normas de seguridad estn bajo el control y la
vigilancia de la Secretara de Estado de Trabajo, sin perjudicar a los dems
organismos que tienen atribuciones en la materia de salud.
Dentro de dicha Secretara, existe la Direccin General de Higiene y Seguridad
Industrial, la cual tiene la facultad para realizar visitas de inspeccin y toda clase de
investigacin es para anlisis y estudio. Los datos, las informaciones y muestras al
respecto sern suministradas por los patronos in impedimento alguno.
Esta Direccin est facultada para levantar actas de informacin a las disposiciones
que establecen el reglamento y la ley, sin perjuicio de las atribuciones de otros
organismos que rigen el rea de salud.
Programas de Prevencin de Accidentes.

El empleo en la industria de algunas tcnicas de la psicologa del comportamiento,
puede lograr que las actividades en el programa de prevencin de accidentes resulten
ms eficaces para los trabajadores y, por consiguiente, que estos participen ms
activamente en la prevencin de accidentes.
Para lograr esta meta pueden servir de gua los elementos bsicos de la prevencin
de accidentes e incorporar la participacin a cada uno de estos elementos. Hay siete
elementos bsicos:
Liderato o liderazgo de alta gerencia.
Asignacin de responsabilidades.
Mantenimiento de condiciones adecuadas de trabajo.
Entrenamiento en prevencin de accidentes.
Un sistema de registro de accidentes.
Servicio mdico y de primeros auxilios.
Aceptacin de responsabilidad personal por parte de los trabajadores.
Inspecciones de Riesgos.

Nunca ha sido mayor la necesidad de que las inspecciones sean efectivas, a fin de
mantener a los empresarios informados de los problemas que puedan afectar las
operaciones. Uno de los elementos ms antiguos y ms usados de detectar y controlar
los accidentes potenciales, antes de que ocurran las prdidas que pueden involucrar
gentes, equipos, material y medio ambiente.
Se tratarn aquellos mtodos que han demostrado ser valiosos a travs de los aos y
tambin se presentarn nuevas tcnicas para ser inspecciones, que pueden ayudar a
hacer frente a las mayores demandas de la actualidad.

Inspeccin.

Se realiza para verificar el funcionamiento seguro, eficiente y econmico de la
maquinaria y del equipo de proteccin.

Riesgo.

No es ms que una relativa exposicin a un peligro, podemos afirmar que la ausencia
de riesgos constituye la seguridad, la cual podemos definir como la proteccin relativa
de exposicin a peligros.




Inspecciones de riesgos.

Son las tcnicas y procedimientos de las cuales se vale el supervisor con la finalidad
de detectar condiciones o actos riesgosos.

Proteccin Contra los Incendios.

Para que pueda ser efectivo un programa de proteccin contra incendios, debe contar
con la comprensin y cooperacin de todos los trabajadores dentro de la empresa.
La proteccin contra incendio, como otras especialidades, es una ciencia en s misma.
Debido a su conocimiento de las operaciones, el supervisor est en una posicin
excelente para determinar las medidas de prevencin de incendios que su
departamento necesita. Debe estar en condiciones de reconocer la necesidad de tener
equipos especficos de proteccin contra incendios y tomar las medidas necesarias
para adquirir de estos equipos. Deber, as mismo, familiarizarse con el uso de los
equipos contra incendio de su sector.
Un buen programa de prevencin de incendios, requiere un entrenamiento continuo en
los procedimientos de trabajos, inspecciones regulares del sector de trabajo. A pesar
de que los equipos contra incendios puedan ser mantenidos por otras personas, la
responsabilidad por la seguridad de los trabajadores, con los materiales que estn en
proceso y por los equipos de produccin, en ltima instancia y por derecho natural,
recae en el supervisor. Siendo as, todo supervisor debe asegurarse no solamente, de
que se provean los equipos de proteccin contra incendios adecuados, sino que los
trabajadores sigan los procedimientos de trabajos seguros desde el punto de vista de
la prevencin de los incendios.












Practica 9
Tipos de Prestaciones

Prestaciones laborales
Junto con el salario, las prestaciones de trabajo es uno de los ms importantes
trminos a analizar en la contratacin. No es raro que el empleado decida unirse a una
empresa solo por las prestaciones ofrecidas, sobre todo si se trata de un empleado
con familia. Las prestaciones laborales son, sin lugar a duda, parte fundamental de la
seguridadsocial.

Las prestaciones de trabajo son tan importantes, que Ley Federal del Trabajo define
como salario el conjunto de beneficios recibidos por el trabajador: Articulo 84. El
salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones,
percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera
otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo.

Sin embargo, no todos los empleados conocen a fondo sus derechos en materia de
trabajo. Las leyes son claras en lo que respecta a los derechos de los trabajadores, y
es responsabilidad del empleado y de la misma empresa el divulgar la informacin y
mantener a la planta laboral informada sobre sus derechos y obligaciones.

La ley Federal del trabajo aplica la normatividad a todos los aspectos de la vida
laboral, entre ellos las condiciones dignas de trabajo, las prestaciones, los das de
descanso y vacaciones, el salario mnimo, derecho a huelga, entre otros. As mismo la
ley federal del trabajo describe la existencia de la Procuradura de la Defensa del
Trabajo, el Servicio Nacional del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento, la Comisin
Nacional de los Salarios Mnimos, entre otras dependencias e Instituciones creadas
para la administracin y proteccin de los trabajadores en Mxico.
PRESTACIONES POR LEY
Las prestaciones de Ley son las que garantizan los privilegios mnimos a que un
empleado debe tener derecho, cualquiera que sea su trabajo. Estas son:

1. Jornada de Trabajo.
Diurna, nocturna o mixta. Con un mximo de 8 horas de trabajo y 7 en caso de ser
turno nocturno.

2. Descansos.
Es obligatorio que el trabajador tenga por lo menos 1 da de descanso por cada 6
trabajados. Tambin la Ley del Trabajo especifica los das festivos de descanso
obligatorio.

3. Vacaciones.
La ley impone un mnimo de 6 das de vacaciones cuando el empleado tenga por lo
menos 1 ao laborando en la empresa.

4. Prima Vacacional.
Los empleados tendrn derecho a una prima mnima de 25% sobre los salarios que
les correspondan durante el perodo de vacaciones.


5. Aguinaldo.
Un mnimo de 15 das de salario por ao, pagaderos antes del 20 de Diciembre.

6. Capacitacin.
La capacitacin del trabajador es obligatoria y los costos y tiempos requeridos debern
ser cubiertos por la empresa en su totalidad.
SEGURO SOCIAL
"La Misin del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es otorgar a los
trabajadores mexicanos y a sus familias la proteccin suficiente y oportuna ante
contingencias tales como la enfermedad, la invalidez, la vejez o la muerte".

Aunque no todos los empleados tienen derecho al Seguro Social, los trabajadores, los
miembros de sociedades cooperativas de produccin y las personas que determine el
Ejecutivo Federal a travs del decreto respectivo, son sujetos de aseguramiento del
rgimen obligatorio.

Aquellos individuos que no gocen de esta prestacin por trabajar por su cuenta o en
empresas familiares, los profesionistas o pequeos comerciantes, los empleados
domsticos, artesanos o trabajados no asalariados; pueden gozar de los beneficios del
seguro social (IMSS) si contratan un convenio directamente con el instituto y de
manera voluntaria.

Los beneficios de contar con Seguro Social van ms all de la prestacin de servicios
mdicos, en teora es una cobertura total para cualquier riesgo que atente contra tu
calidad de vida, el seguro social cubre:

* Enfermedades y Maternidad
* Riesgos de Trabajo
* Invalidez y Muerte
* Retiro, Cesanta en Edad Avanzada y Vejez
* Guarderas y Prestaciones Sociales

Aunque es de todos sabido que el IMSS sufre de rezagos en materia de infraestructura
y recursos, tambin es cierto que muchos mexicanos se sientes afortunados de contar
con esta proteccin. El Seguro Social provee servicios a millones de mexicanos, que
de otra forma no tendran acceso a la atencin mdica; y en caso de accidentes y
enfermedad, el IMSS cubre los salarios perdidos de los trabajadores por incapacidad.
Existen alternativas al Seguro Social, pero por lo general son costosas y limitan
muchos los beneficios otorgados.




Practica 10
Terminacin de la Relacin de Trabajo

Independientemente de estar buscando un nuevo trabajo o haber sido despedido,
intente obtener copias de lo siguiente, a fin de proteger sus intereses futuros:
Copia del manual de empleados.
Copia de su contrato laboral, si corresponde, previamente firmado y fechado
por usted y su empleador.
Una descripcin escrita de sus responsabilidades en el puesto cuando comenz a
trabajar y una descripcin de su puesto ms reciente , si sus tareas cambiaron
antes de dejar el empleo.
Una declaracin escrita y firmada especificando las razones por las cuales dej el
empleo. Esto es importante, ya que puede determinar:
o Si le pagarn seguro de desempleo.
o La informacin que se les dar a futuros empleadores con respecto al
motivo por cual usted dej su trabajo.
o Qu beneficios como empleado le correspondern al dejar de trabajar,
por ejemplo, la cobertura de seguro mdico, das de ausencia acumulados y
los fondos depositados en un plan 401(k), una pensin u otro programa.
Copias de todo el material en su archivo de personal que le entregue su
empleador. Si se lo permiten, asegrese de obtener documentacin con
respecto a lo siguiente:
o Sus salarios pagados
o Beneficios de los empleados
o Ascensos
o Evaluaciones de su rendimiento laboral
o Declaraciones hechas por escrito y firmadas por sus supervisores o
compaeros de trabajo.
o Bonificaciones pagadas o prometidas.
Copia de todo contrato de terminacin o desvinculacin laboral que haya firmado.
Si tiene alguna duda, trate de abstenerse de firmar cualquier contrato antes de
consultar a un abogado. No querr poner en peligro sus futuros derechos.
Copia de todo acuerdo de no competir. ste puede incluir un documento o
contrato que estipule que usted no buscar un empleo similar durante un
determinado perodo ni competir de una manera especfica durante un plazo
establecido.
Copia de los memorandos o correos electrnicos enviados a usted, o por usted,
durante el tiempo que trabaj, siempre que su empleador no le haya prohibido
realizar dichas copias, conforme a las normas de confidencialidad. En este
aspecto, es posible que un abogado le ayude a determinar cules copias
puede hacer y cules no. El objetivo es protegerse a s mismo y contar con
vasta prueba que respalde cualquier futura demanda legal en caso de que su
ex empleador se comporte injustamente con usted.
Todo este material podr resultarle til, si en el futuro usted necesitara:
Entablar una demanda por despido ilegtimo.
Iniciar una accin legal contra su ex empleador por cuestionar indebidamente
el hecho de recibir beneficios del seguro de desempleo.
Entablar una demanda por discriminacin laboral.
Iniciar una accin legal como consecuencia de que su empleador no le haya
pagado los beneficios pendientes que le corresponden, incluso su ltimo
cheque de pago.
Entablar una demanda sobre la base de cualquier otra ley estatal o federal
vigente que usted crea que su empleador viol durante la terminacin de la
relacin laboral.
Seguro de desempleo
Ya sea que usted deje su empleo por eleccin propia o no, debe pedirle a su
empleador que haga constar por escrito la razn por la cual usted deja de trabajar.
Usted no puede recibir beneficios del seguro de desempleo si su empleador declara que
fue despedido por flagrante mala conducta. Asimismo, si usted deja el empleo porque,
si se queda, su salud o bienestar general estarn en riesgo , deber probar ms
adelante, a fin de recibir beneficios, que sus razones eran apremiantes.
Elegibilidad
Segn el Departamento de Trabajo Federal (U.S. Department of Labor o DOL,
por sus siglas en ingls), la elegibilidad para el seguro de desempleo, el monto
de los beneficios y el tiempo durante el cual dispondr de stos estn
determinados por la ley estatal conforme a la cual se establecen las demandas
del seguro de desempleo.
La elegibilidad para recibir los beneficios del seguro de desempleo se basan en
dos factores:
o Debe cumplir con un requisito en relacin con el salario percibido o el
tiempo trabajado durante un perodo establecido por el estado,
conocido como el "perodo base". En la mayora de los estados,
generalmente, esto significa haber trabajado durante los primeros
cuatro de los ltimos cinco trimestres calendario que haya completado
antes de presentar su reclamo.
o De acuerdo con la ley estatal, debe determinarse que usted se
encuentra desempleado por causas ajenas a su responsabilidad.
La mayora de los estados pagan beneficios del seguro de desempleo durante un
perodo mximo de 26 semanas. Generalmente, sus beneficios se basan en un
porcentaje de los ingresos percibidos durante un perodo reciente de 52 semanas,
hasta un monto mximo establecido por el estado.
Leyes laborales estatales y amparo legal del gobierno federal
Las leyes laborales de su estado pueden otorgarles derechos importantes a los
empleados. El gobierno federal brinda derechos bsicos a los trabajadores que dejan
el empleo.
El derecho a continuar con el seguro mdico conforme al programa de seguro
de COBRA. Segn COBRA, usted puede pagar el costo total de su seguro de
salud conforme al plan de su ex empleador durante aproximadamente 18
meses. Es posible que la Ley Federal de Portabilidad y Responsabilidad de Seguros
de Salud (Health Insurance Portability and Accountability Act) le permita la
adquisicin de cobertura individual en caso de que la cobertura grupal de salud
no est disponible y usted haya agotado la cobertura COBRA u otra cobertura
de continuacin.
El derecho a recibir cualquier pago atrasado que su empleador an le deba.
El derecho a recibir su cheque de pago en tiempo y forma. Si usted deja el
empleo de manera voluntaria, muchos estados le permiten al empleador
esperar hasta el prximo da de pago programado para pagarle. Si su
empleador rescinde el empleo por algn motivo distinto al de flagrante mala
conducta, podr recibir el pago antes.
El derecho a recibir ciertos fondos del plan 401(k) o los fondos de una pensin
que sean exigibles. La ley federal exige que ciertos planes de empleadores
paguen los beneficios de jubilacin en el momento en que la persona cumple la
edad de jubilarse. Pero muchos planes, entre ellos los 401(k), en algunas
circunstancias, permiten realizar el pago antes.
Si usted no est cubierto por las disposiciones anteriores con respecto al plan 401(k)
ni por ninguno de los diferentes programas de jubilacin disponibles al dejar un
empleo, debe consultar la legislacin sobre derecho laboral de su estado. De lo
contrario, es probable que est obligado a actuar segn el manual de empleados de la
compaa para la cual trabaj.
Es recomendable que verifique en su contrato laboral, manual de empleados o ley
estatal si le corresponde recibir algn pago acumulado por ausencia mdica que usted no
us, bonificacin o vacaciones pendientes(siempre y cuando usted no sea empleado del
gobierno federal con derechos contractuales). Posiblemente pueda negociar con su ex
empleador un contrato de cese de la relacin laboral que le garantice algunos o todos
sus beneficios exigibles a cambio de su renuncia a ciertos derechos futuros.
Demandas por despido ilegtimo
Las demandas por despido ilegtimo pueden basarse en muchos tipos de problemas o
circunstancias que surjan en el lugar de trabajo. Algunos demandantes han alegado,
con xito, haber sido despedidos ilegtimamente ante los siguientes hechos o
circunstancias:
Servicio en un jurado.
Servicio en las fuerzas armadas.
La denuncia de una situacin ilegal.
Licencia segn la Ley de ausencia familiar y mdica (Family and Medical Leave Act o
FMLA, por sus siglas en ingls).
Notificacin inadecuada segn la Ley de notificacin de ajustes y reentrenamiento
del trabajador (Worker Adjustment and Retraining Notification Act).
Incumplimiento de contrato.
Violacin de leyes federales y/o estatales que prohben la discriminacin
laboral.






Practica 4
Relaciones Laborales

La relacin laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el
trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el
trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina
empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona fsica, en
tanto que el empleador puede ser tanto una persona fsica como una persona jurdica.
En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un contrato de trabajo en
el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se
encuentra en una situacin de hecho de debilidad frente al empleador que le impide
establecer una relacin libre, por lo que se entiende que una relacin laboral para que
sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores
organizados sindicalmente y el empleador.

Relacin y contrato de trabajo
El contrato de trabajo son las normas que regulan la relacin laboral. El contrato de
trabajo tiene un contenido mnimo obligatorio establecido en todo lo mencionado
anteriormente, entre los que se destacan el derecho laboral y leyes laborales.
El salario
El salario o remuneracin es uno de los elementos importantes en el mantenimiento de
una relacin de trabajo armnica. La mayora de los conflictos y usualmente las
cuestiones ms controvertidas, estn relacionadas con el salario. El salario es la
plusvala del esfuerzo fsico o mental que contribuye en el proceso productivo a
obtener un bien de uso o brindar un servicio. Se define como remuneracin a la
contraprestacin que se brinda en dinero o en especie al trabajador por poner a
disposicin del empleador su capacidad de trabajo. Esto implica el conocimiento de
ambas partes de obligarse al cumplimiento de determinados deberes y obligaciones,
como por ejemplo para el empleador: dar trabajo y pagar una remuneracin por el
mismo, y en el caso del trabajador estar a disposicin un determinado nmero de
horas en un da (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son
encomendadas por el empleador.
Para la determinacin del salario existen mltiples posiciones, muchas veces
contradictorias y regulaciones legales.
La referencia principal para la determinacin del salario es el llamado salario mnimo.
El salario mnimo es una decisin del Estado estableciendo un monto mnimo para
todos los salarios. En muchos casos esa decisin se adopta de manera consensuada
con las organizaciones sindicales y de empleadores. En algunos pases el salario
mnimo se establece por estado-provincia (regionalmente), en tanto que en otros
pases se establece para todo el pas.
Dos parmetros bsicos suelen utilizarse para establecer los salarios: la ganancia del
capital y la productividad del trabajo. En el primer caso se calcula el porcentaje sobre
el valor agregado que corresponde a las ganancias del capital y a los salarios; en los
pases ms desarrollados el porcentaje correspondiente a los salarios es
considerablemente ms alto que en los pases no desarrollados. En el segundo caso
se calcula el producto generado por un trabajador en determinado tiempo de trabajo;
en general, a mayor produccin en el mismo tiempo, debera corresponder un
aumento salarial.
En los convenios colectivos suelen establecerse grillas salariales en relacin con la
categora de cada trabajador, es decir con la complejidad y capacitacin necesaria
para cada tarea.
Relaciones individuales y colectivas
Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado
directamente con su empleador o su representante. Las relaciones laborales colectivas
son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u
organizacin patronal, o un grupo de unas u otras.
En la relacin laboral individual, el trabajador se encuentra en situacin de
dependencia o subordinacin del empleador. Esa desigualdad jurdica dificulta la
posibilidad de una relacin contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del
trabajador est afectada. Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una
situacin de debilidad econmica frente al empleador. Por esta razn Alain Suppiot ha
sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relacin laboral
individual y que el mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el trabajador se
organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.
Negociacin colectiva y dilogo social
Una de las manifestaciones ms importantes de las relaciones laborales son las que
se realizan de manera colectiva, es decir entre los sindicatos y las empresas o las
organizaciones de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el
Estado.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre s o con el
Estado, se denomina dilogo social y est fundado en el principio del tripartismo, es
decir que las cuestiones relacionadas con el empleo deben ser resueltas por las tres
partes principales en las relaciones laborales: Estado, capital y trabajo. El dilogo
social intenta establecer un clima de cooperacin entre los actores sociales
(sindicatos, empresas y Estado), compartiendo informacin, consultndose
mutuamente, o negociando colectivamente y arribando a convenios colectivos (cuando
es entre sindicatos y patrones) o pactos sociales tripartitos (cuando incluye al Estado).
Recursos humanos y relaciones laborales
Las empresas suelen denominar con el trmino recursos humanos a las cuestiones
relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como recursos, los
trabajadores son asimilados a otro tipo de recursos, como los recursos
financieros, o los recursos materiales (materia prima, maquinaria, etc).
La definicin como recurso de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a
concentrarse en las relaciones tcnicas de produccin, antes que en las relaciones
sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente psicolgicos,
pero postergando habitualmente las relaciones colectivas y los intereses personales
de los trabajadores.
Relaciones internacionales de trabajo
Las relaciones internacionales de trabajo existen desde principios del siglo XX cuando
se conform la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en 1919, como mbito
para canalizar las relaciones entre los estados y las organizaciones de trabajadores y
empleadores. Los acuerdos alcanzados en la OIT suelen tomar forma como convenios
internacionales de trabajo que siguen los mismos principios que los tratados.
Internacionalmente los empleadores estn agrupados en una organizacin nica, la
Organizacin Internacional de Empleadores (OIE), en tanto que los trabajadores estn
organizados en dos centrales, la mayoritaria Confederacin Sindical Internacional
(CSI) y la Federacin Sindical Mundial (FSM), de tendencia comunista.
Asimismo, tanto los empleadores como los trabajadores se encuentran organizados
por ramas de industria (construccin, metalurgia, textil, minera, hotelera, etc.). Desde
fines de los aos 80, las organizaciones sectoriales de empleadores y trabajadores
han comenzado a firmar acuerdos marco internacionales (AMIs), con el fin de
garantizar derechos laborales mnimos en todo el mundo.
Las relaciones internacionales de trabajo han mostrado un gran aumento de su
importancia a partir de la globalizacin.















Practica 1
Plan de Vida y Carrera

Introspeccin:
Soy una persona sencilla pero que tiene las metas claras en cuanto a la visin
de su futuro, que aunque muchas de ellas se tornen difcil siempre encuentro la
manera de arreglarlo.
Muchas veces se me dificulta creer un poco en mi persona aunque siempre doy
todo el 100 y al final logro las metas establecidas.
Al hablar de mi carrera escogi Ingeniero Mecanico Administrador , pues siento
que es uan de las carreras mas completas en cuanto a ingeniera pues te
ensea a verla desde todos lo campos y aplicarla del mismo modo.
Metas
Familiar
Formar una familia dentro de 6 aos y poder llevarla con los valores y
tradiciones que me forjaron a mi.
Acadmico
Terminar la carrera de IMA y posteriormente realizar una maestria en algn
campo de mi inters
Laborar
Desempearme de manera exitosa en mi trabajo y crecer lo mas que pueda
con la capacitacin necesaria

Lo que me impulsa a realizar las metas es el apoyo de mi familia y mis amigos
con los cuales cuanto incondicionalmente.
Y espero seguir contando con el apoyo de ellos durante toda mi vida
independientemente de eso, tambin debo creer en mi misma y seguir
adelante.