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Caracterizao da adopo de sistemas CRM nas grandes empresas

portuguesas

Dissertao de Mestrado apresentada por

Daniela Adriana Santana

Sob orientao do Professor Doutor Joo Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajo e da
Professora Doutora Manuela Cunha












Universidade de Trs-os- Montes e Alto Douro
Departamento de Engenharias
Vila Real, 2009

Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro
Mestrado em Tecnologias da Informao e Comunicao




Caracterizao da adopo de sistemas CRM nas
grandes empresas portuguesas

Dissertao do curso de Mestrado em Tecnologias da Informao e Comunicao de
Daniela Adriana Santana







Dissertao submetida Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro, para cumprimento
dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Tecnologias da Informao e
Comunicao, elaborada sob a orientao do Prof. Doutor Joo Eduardo Quintela Alves de
Sousa Varajo e da Professora Doutora Manuela Cunha.

Vila Real, 2009






















Esta pgina foi intencionalmente deixada em branco.





















minha Me, Otlia.
Tudo lhe devo.
v

Ag
Agradecimentos
Esta dissertao representa o culmiar de dois anos de trabalho na Universidade de
Trs-os-Montes e Alto Douro. Ao longo deste tempo, vrias foram as pessoas que me
ajudaram e sempre me incentivaram para que este trabalho fosse concludo.
A essas pessoas gostaria de deixar umas palavras de reconhecimento e gratido.
Em primeiro lugar, expressar o meu profundo agradecimento ao orientador de
Mestrado, o Professor Joo Varajo, pela valiosa transmisso de conhecimentos e pela
pacincia. Alm de ter aprendido com ele muito do que sei sobre o tema que desenvolvi,
tambm consegui aprender a ter um pouco da sua determinao e no desistir quando a
primeira dificuldade aparece.
Professora Manuela Cunha pelas sugestes para a melhoria do trabalho.
minha me que nunca poupou esforos para que eu pudesse estudar, deu-me
sempre muita ateno, quer nos momentos alegres, quer nos mais tristes por que passei
nestes dois anos, e mesmo com toda a distncia, sempre esteve presente, seja nas conversas
por telefone ou no meu pensamento, guiando e ajudando-me a ter fora e dedicao para
que conseguisse realizar os meus objectivos.
Ao Steeve pela sua permanente pacincia e prezvel ajuda e por todo o amor e
estmulo que espero saber retribuir em igual dose.
Isabel, pelo auxlo prestado, no na componente cintifica mas pessoal.
vi

Andreia, a minha Professora de portugus preferida e grande amiga, pela fora,
coragem e incentivo na realizao desta dissertao.
Ao Romeu, pelo seu companheirismo, principalmente nesta fase final.
A todos os professores e colegas de Licenciatura e Mestrado pela importante
discusso de idias e amizade.
Ctia pelo seu carinho e conversas divertidas e pela preciosa ajuda que me deu
nesta fase final.
Ao Rui, meu amigo e companheiro de vida acadmica, pelas dicas valiosas que
contriburam para que esta dissertao fosse concluda.
Ao Rben, pela preciosa ajuda nos ltimos retoques desta dissertao.
A todos aqueles que contriburam de forma directa e indirecta na concluso deste
trabalho.

Por tudo, estou imensamente grata.





vii

Re
Resumo
As Tecnologias da Informao e Comunicao so hoje ferramentas poderosas, que
alteram as bases competitivas, estratgicas e operacionais das empresas.
Para uma gesto mais eficaz da informao, existem diversas aplicaes
empresariais, que lidam com o arquivo, manipulao e visualizao de dados, assim como
suportam e automatizam processos de negcio. Neste contexto, surge o conceito de CRM
(Customer Relationship Management), que propicia melhorias na comunicao e
disponibiliza softwarede apoio ao relacionamento com clientes. Proporciona s empresas
uma melhor compreenso do comportamento dos consumidores e a gerao de ofertas de
produtos e servios, sendo para estas uma fonte de vantagens competitivas.
Com vista a caracterizar a realidade actual da adopo destes sistemas nas grandes
empresas portuguesas desenvolveu-se um estudo baseado em questionrio, sendo nesta
dissertao apresentadas as motivaes que mais frequentemente esto subjacentes
adopo de sistemas de CRM, os critrios de seleco, os resultados que as empresas tm
obtido na prtica, entre outros aspectos.


viii

Ab
Abstract
The Information and Communication Technology are powerful tools today, which
change competitive strategic and operational bases of companies.
For a more effective management of information, there are many business
applications, dealing with the archiving, manipulation and visualization of data, as well
with the support and automation of business processes. In this context, it cames the concept
of CRM (Customer Relationship Management), which provides improvements in
communication and provides support software in the customer relationship. It gives to
companies a better comprehension of consumer behavior and the generation of product
offerings and services, and for such a source of competitive advantage.
In order to characterize the current reality of the adoption of these systems in large
Portuguese companies, has developed a study based on questionnaire. This thesis presented
the reasons that most often underlie the adoption of CRM systems, the selection criterion,
the results companies have achieved in practice, among other things.





ix




















"Tudo que sensato j pode ter sido pensado sete vezes.
Quando porm, for pensado novamente, noutra poca e situao,
j no ser a mesma coisa".
Ernst Bloch
x

G
ndice Geral
Agradecimentos v
Resumo vii
Abstract viii
ndice geral x
ndice de tabelas xii
ndice de figuras xiv
ndice de grficos xiv
Acrnimos xvi

1 Introduo 1
1.1 Contexto 2
1.2 Motivaes, objectivos e contributos fundamentais 4
1.3 Organizao da dissertao 4
2 Caracterizao do estado da arte 5
2.1 Enquadramento conceptual 5
2.2 Evoluo Histrica 6
2.3 Arquitectura e funcionalidades do sistema CRM 7
2.4 Solues implementadas nas empresas 11
2.5 reas suportadas pelos sistemas CRM 12
2.6 Motivaes que conduzem implementao dos sistemas CRM 12
2.7 Critrios utilizados na seleco dos sistemas CRM 14
2.8 Resultados obtidos com a implementao dos sistemas CRM 15
xi

2.9 Principais dificuldades sentidas na implementao dos sistemas CRM 17
2.10 Factores crticos de sucesso da implementao de sistemas de CRM 18
2.11 Critrios utilizados para a escolha dos fornecedores nos sistemas CRM 19
3 Abordagem e Processo de Investigao 20
3.1 Caracterizao das empresas participantes no estudo 21
3.2 Caracterizao das empresas que no possuem CRM 24
3.3 Caracterizao das empresas que possuem CRM 27
4 Anlise de dados e discusso de resultados 31
4.1 reas suportadas pelos sistemas CRM e satisfao relativa adopo do CRM 31
4.2 Motivaes para a adopo de sistemas CRM 33
4.3 Critrios para a adopo de sistemas CRM 34
4.4 Resultados obtidos com a adopo de sistemas CRM 36
4.5 Principais dificuldades sentidas na implementao dos sistemas CRM 39
4.6 Factores crticos de sucesso na implementao de sistemas CRM 41
4.7 Critrios usados na seleco de fornecedores 42
4.8 Correlao de resultados 44
4.9 Principais razes que levam a empresa a no dispor de um sistema CRM 55
5 Concluso 57
5.1 Sntese da dissertao 57
5.2 Discusso dos resultados e principais contributos 58
5.3 Desenvolvimento subsequente e propostas de trabalho futuro 59
5.4 Consideraes finais 60


xii

T
ndice de Tabelas
Tabela 1 - Nmero de colaboradores das empresas participantes no estudo 21
Tabela 2 - Volume de negcios das empresas participantes 22
Tabela 3 - Sector de actividade das empresas participantes 23
Tabela 4 - Adopo dos sistemas CRM 23
Tabela 5 - Nmero de colaboradores das empresas que no possuem CRM 24
Tabela 6 - Volume de negcios das empresas que no possuem CRM 25
Tabela 7 - Sector de actividade das empresas que no adoptaram CRM 26
Tabela 8 - Nmero de colaboradores das empresas que possuem CRM 27
Tabela 9 - Volume de negcios das empresas que possuem CRM 28
Tabela 10 - Sector de actividade das empresas que possuem CRM 29
Tabela 11 - Nmero de utilizadrores finais dos sistemas CRM 29
Tabela 12 - Tipo de CRM implementado na empresa 30
Tabela 13 - Mdia e desvio padro da satisfao relativamente adopo do sistema CRM na
globalidade e nas diversas reas da empresa 32
Tabela 14 - Mdia e desvio padro das motivaes que conduziram implementao de um sistema
CRM 34
Tabela 15 - Mdia e desvio padro dos critrios para a adopo de sistemas CRM 36
Tabela 16 - Mdia e desvio padro dos resultados obtidos com a adopo de sistemas CRM 39
Tabela 17 - Mdia e desvio padro das dificuldades sentidas na implementao do CRM 40
Tabela 18 - Mdia e desvio padro dos factores crticos de sucesso na implementao de sistemas CRM 42
Tabela 19 - Critrios usados na seleco de fornecedores 43
xiii

Tabela 20 - Correlao da motivao "Angariao mais eficaz de clientes" e os resultados 44
Tabela 21 - Correlao entre a motivao "Procura de maior eficincia nas vendas" e os resultados 46
Tabela 22 - Correlao entre a motivao "Realizao de mensagens de marketing individualizadas" e
os resultados 46
Tabela 23 - Correlao entre a motivao "Melhoria do servio ao cliente" e os resultados 47
Tabela 24 - Correlao entre a motivao "Criao de produtos e servios personalizados" e os
resultados 49
Tabela 25 - Correlao entre a motivao "Melhoria de processos" e os resultados 50
Tabela 26 - Correlao entre a motivao "Diminuio de custos nas vendas" e os resultados 52
Tabela 27 - Correlao entre a motivao "Diminuio de custos na ps-venda e os resultados 53
Tabela 28 - Correlao entre a motivao "Aumento dos resultados de negcio" e os resultados 53
Tabela 29 - Correlao entre a motivao "No ser ultrapassado pela concorrncia" e os resultados 54
Tabela 30 - Correlao entre a motivao "Implemetao de um novo modelo de negcio" e os
resultados 55
Tabela 31 - Principais razes que levam a empresa a no dispor de um sistema CRM 56


xiv

F
ndice de Figuras
Figura 1 - Arquitectura de uma estrutura de CRM 7
Figura 2 - As trs fases do CRM 10
ndice de Grficos
Grfico 1 - Nmero de colaboradores das empresas participantes no estudo 21
Grfico 2 - Volume de negcios das empresas participantes 22
Grfico 3 - Adopo dos sistemas CRM 24
Grfico 4 - Nmero de colaboradores das empresas que no possuem CRM 25
Grfico 5 - Volume de negcios das empresas que no possuem CRM 26
Grfico 6 - Nmero de colaboradores das empresas que possuem CRM 27
Grfico 7 - Volume de negcios das empresas que possuem CRM 28
Grfico 8 - Nmero de utilizadores finais dos sistemas CRM 29
Grfico 9 - Tipo de CRM implementado na empresa 30
Grfico 10 - Grau de satisfao relativamente adopo do sistema CRM, na globalidade e nas
diversas reas da empresa 32
Grfico 11 - Principais motivaes que conduziram implementao de um sistema CRM 33
Grfico 12 - Critrios para a adopo de sistemas CRM 35
Grfico 13 - Resultados obtidos com a adopo de sistemas CRM 37
Grfico 14 - Principais dificuldades sentidas na implementao do CRM 40
xv

Grfico 15 - Factores crticos de sucesso na implementao de sistemas CRM 41
Grfico 16 - Critrios usados na seleco de fornecedores 43
Grfico 17 - Principais razes que levam a empresa a no dispor de um sistema CRM 56



xvi

Ac
Acrnimos
Nesta dissertao so utilizadas abreviaturas de designaes comuns apenas
apresentadas aquando da sua primeira utilizao:

B2B Business to Business
B2C Business to Consumer
BI Business Intelligence
CRM Customer Relationship Management
CSF Critical Success Factor
ECM Enterprise Content Management
ERP Enterprise Resource Planning
GED Gesto electrnica de documentos
SAC Servio de Atendimento a Clientes
xvii

SAD Software de Apoio Deciso
SI Sistema de Informao
SRM Supplier Relationship Management
TI Tecnologias da Informao
TSI Tecnologias e Sistemas de Informao


1
1 Introduo
Para gerir de uma forma mais eficaz toda a informao que necessitam, as
organizaes tm procurado um uso cada vez mais intensivo das Tecnologias da
Informao (TI), utilizando-as como ferramentas que alteram as bases de competitividade,
estratgia e de operao (ALBERTIN 1999; RUST 2001). Para uma determinada
organizao, que necessite de gerir o relacionamento com um nmero significativo de
clientes (activos e no activos), seria praticamente impossvel de o fazer com eficincia
sem recorrer a TI.
Existem diversas aplicaes empresariais que lidam com a visualizao,
manipulao e arquivo de dados, assim como com o suporte e automao de processos de
negcio. Alguns dos exemplos dessas aplicaes so: Enterprise Resource Planning (ERP),
Customer Relationship Management (CRM), Business to Business (B2B), Business-to-
consumer (B2C), Business Intelligence (BI), Enterprise Content Management (ECM),
Gesto electrnica de documentos (GED) e Supplier Relationship Management (SRM).
Destacando o CRM, foco principal deste trabalho, este tem como objectivo
principal criar uma viso de 360 graus do cliente, de uma forma unificada e
multidepartamental. Envolve capturar, agrupar e organizar os dados do cliente, ao longo de
todo o relacionamento do mesmo com a empresa, consolidar esses dados recolhidos
internamente e externamente, numa base de dados central e tornar esses dados
significativos, atravs de anlises e interpretaes.
2


Permite tambm usar informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer
canal de comunicao que a empresa utilize (CHAN 2005).
O presente trabalho tem por finalidade a caracterizao da adopo de sistemas
CRM nas grandes empresas portuguesas.
1.1 Contexto
O segmento actual mais vigoroso e desenvolvido na adopo do CRM o das
mdias e grandes empresas. As pequenas empresas possuem um menor nvel de
entendimento referente adopo de prticas de relacionamento e tecnologia de CRM
(PEPPERS 2003). As grandes empresas, dado possuirem maiores recursos, utilizam
softwaree elaboram projectos mais sofisticados.
Com esta abordagem, as empresas podem dedicar-se mais aos seus clientes, vigiam
constantemente os seus concorrentes e desenvolvem um sistema de anlise de feedback.
Para administrar os vrios relacionamentos entre a empresa e as partes interessadas, o
marketing de relacionamento procura criar uma situao de lucro a longo prazo nas
relaes feitas atravs de redes de pessoas e de organizaes (GUMMESSON 2003).
A cada cinco anos, uma empresa contabiliza a perda de metade dos clientes. Esta
dramtica estatstica da Harvard Bussiness Review refora a importncia de uma
tecnologia que vem conquistando empresas em todo o mundo, interessadas em aumentar o
tempo de permanncia dos consumidores : o CRM (PEPPERS 2004).
O CRM considerado uma das estratgias de gesto de maior importncia. Pode
ser entendido como o conjunto de informao sobre o cliente, captada a partir de qualquer
tipo ou forma de interaco deste com a empresa, armazenada em forma de histrico, que
compe uma base de conhecimentos sobre o cliente e do seu relacionamento com a
empresa.
Os clientes devem ser tratados de uma forma diferenciada. Um cliente que compra
vrias vezes num curto espao de tempo, ou que compra uma maior quantidade, um
cliente de maior valor, e que deve possuir um tratamento personalizado.
Uma pesquisa americana do Insight Technologies Group, indica que 42% das
empresas que investiram em CRM aumentaram a receita e reduziram em 35% os custos
das vendas (PEPPERS 2004). Outra estatstica da Michaelson and Associates mostrou que
3


69% dos consumidores trocam de fornecedor devido a receberem um atendimento sofrvel.
Para ilustrar o tom dos novos tempos, em que a individualizao faz diferena, um
executivo de uma grande empresa de consultoria, cita uma estatstica ameaadora: cerca de
80% dos clientes que abandonam um fornecedor no esto insatisfeitos com produtos e
servios, nem sequer foram maltratados. O motivo que os levou a trocar de parceiro foi a
indiferena (PEPPERS 2004).
Considerando o exposto, podemos dizer que se houver um conhecimento mais
aprofundado dos consumidores torna-se possvel uma maior interactividade. A organizao
pode saber tanto sobre os seus clientes, que os seus produtos se adaptam s suas
necessidades de tal forma que a empresa no precisa de fazer mais nada para convenc-los
a adquirir os seus produtos ou servios, tornando-os, independentemente das variveis
econmicas, extremamente fiis.
Uma das ideias centrais do CRM considerar que todo cliente diferente. Quando
compram produtos ou servios eles esto a satisfazer necessidades diferentes e representam
nveis de rentabilidade diferentes para a organizao. Alguns clientes so altamente
rentveis, outros nem tanto e alguns at do prejuzo.
Para se ter uma ideia de como a estratificao de clientes importante, um banco
americano, aps estudar o rendimento dos seus clientes, chegou a nmeros bastante
interessantes: 27% da base de clientes era responsvel por 100% dos seus lucros; 31%
davam prejuzo ao banco e 42% no davam lucro nem prejuzo. Chegou tambm
concluso que se eliminassem 73% dos seus clientes, perderiam apenas 7% da sua
facturao (PEPPERS 2004).
Em vez de tentar crescer atravs de constantes polticas de marketing em massa
para conquistar clientes, a empresa que gere o relacionamento com os seus clientes cresce
fazendo com que cada cliente individual d mais lucro. O crescimento barato vem da
venda de produtos a clientes mais propensos a comprar, enquanto perde menos tempo
tentando inutilmente vender a clientes que talvez no vo comprar. Em poucas palavras,
crescimento barato consiste em tornar os clientes individuais mais rentveis
individualmente.
Qualquer empresa que conhea bem os valores individuais dos seus clientes poder
quase sempre aplicar esse conhecimento para melhorar a eficincia imediata das suas
vendas e racionalizar ou at reduzir os seus custos gerais de marketing. Isso no apenas
4


poupa dinheiro, mas quase sempre resulta em maior satisfao dos clientes, porque sentem-
se menos aborrecidos com solicitaes irrelevantes por parte do pessoal de marketing.
1.2 Motivaes, objectivos e contributos fundamentais
Esta dissertao tem por finalidade investigar e caracterizar a adopo de sistemas
CRM nas grandes empresas portuguesas. O estudo envolve um questionrio dirigido a
grandes empresas portuguesas em termos de volume de negcios, mais propriamente aos
gestores de tecnologias e sistemas de informao (TSI).
Os gestores de TSI so responsveis pela gesto do departamento de TSI, detm
uma percepo correcta da informao requirida nas diversas reas da organizao, no que
diz respeito s TSI, ou seja, de todo o sistema CRM (ALMEIDA 2002).
Procura-se assim identificar motivaes, benefcios obtidos com a adopo de
sistemas CRM, obstculos implementao, entre muitos outros aspectos.
1.3 Organizao da dissertao
Este documento est estruturado em quatro captulos. No capitulo I feita uma
breve introduo ao tema em que est focado o trabalho e so referidos os motivos e
objectivos desta dissertao, bem como a sua estruturao.
No capitulo II efectuada uma caracterizao do estado da arte nesta rea. Para
alm disso, so clarificados alguns conceitos essenciais de CRM. Por fim, so tambm
abordadas as reas de aplicao de sistemas CRM.
O capitulo III foca o trabalho de investigao realizado,sendo apresentado o
processo de investigao seguido. tambm apresentada a caracterizao das empresas
participantes no estudo em forma de grficos e tabelas de modo a facilitar a sua
interpretao.
Do captulo IV consta a anlise de dados e discusso de resultados obtidos do
estudo, caracterizando-se as grandes empresas portuguesas quanto adopo de sistemas
CRM. Finalmente, o captulo V apresenta uma sntese do trabalho desenvolvido e uma
breve discusso dos resultados obtidos.


2
2 Caracterizao do estado da arte
Nesta seco, definido o que um sistema CRM, so abordadas as suas principais
caractersticas, apresentada a sua arquitectura e as suas principais funcionalidades.
2.1 Enquadramento conceptual
O conceito de CRM firmou-se a partir da dcada de 1990, como TI que propicia
melhorias na comunicao e disponibiliza software de apoio ao relacionamento com
clientes (CRM Customer Relationship Management). Este proporciona s empresas
importantes ferramentas, para uma melhor compreenso do comportamento dos
consumidores e gerao de ofertas de produtos e servios (DOMINGUEZ 2000).
Tachivazawa e Scaico (TACHIZAWA 1997) destacam a importncia da empresa se
orientar para um relacionamento adequado com os seus clientes, pelo pressuposto de
satisfazer as necessidades, ou melhor, antecipar-se, assegurando a qualidade nos servios
prestados.
O CRM uma combinao entre a estratgia e os sistemas de informao,
direccionada para o cliente, a fim de o servir melhor. um modelo integrado de negcios
Captulo 2 6

importante para o sucesso de estratgias de CRM, unindo organizaes, processos,
informao e tecnologia ao longo de uma cadeia (CHAN 2005).
Na opinio de Shang (SHANG 2007), CRM uma combinao de pessoas,
processos e tecnologia que visa proporcionar a compreenso das necessidades do cliente,
para apoiar uma estratgia de negcio e para construir relacionamentos de longo prazo com
os clientes.
2.2 Evoluo Histrica
O final da dcada de 1980 e os anos 1990, caracterizaram-se pelas mudanas
radicais nos negcios ocasionadas pela revoluo da informao, a dissoluo do mercado
de massas, as transformaes sociais, a desregulamentao, e interseco entre os sectores,
a competio internacional e os avanos tecnolgicos contriburam para o fortalecimento
das pequenas empresas e, ao mesmo tempo, devastaram as grandes empresas, rgidas e
avessas a mudanas (McKENNA 1993).
Compreender os clientes e agir de modo a satisfazer as suas necessidades e os seus
desejos, , e sempre foi, o objectivo das relaes comerciais. Para atingi-lo ao longo do
tempo, o marketing tem evoludo e modificado-se, partindo de uma viso focada no
produto para a ateno maior no cliente. Desta forma pode ser analisado o
desenvolvimento histrico do marketing em termos de eras e da sua evoluo do marketing
de massa para o marketing de relacionamento (ZENONE 2007):
Nos anos de 1950 (Era da produo) toda a produo era colocada no mercado
facilmente. Essa Era caracteriza-se pelas organizaes que se concentravam no
desenvolvimento de tcnicas de produo em massa, na crena de que, se bons
produtos tivessem preos acessveis e fossem amplamente disponveis, os
consumidores iriam at s portas dos fabricantes desses produtos;
Anos de 1970 e de 1980 (Era do marketing) incio das actividades de marketing
baseadas no relacionamento cada vez mais pessoal. Foi caracterizada pela
importncia colocada na identificao e satisfao das necessidades e dos desejos
do consumidor antes de produzir os produtos. A procura de segmentos e nichos de
mercado ainda no desenvolvidos, que possibilitassem s empresas desenvolver
produtos e servios voltados para as necessidades especficas dos mesmos, permitiu
o desenvolvimento de novos mercados para a empresa;
Captulo 2 7

Anos de 1990 a 2007 (Era do marketing de relacionamento) a partir da
segmentao do mercado, percebe-se que cada vez mais as empresas reforam e
ampliam o foco nas aces, direccionando-se para o individual, em contraste Era
da produo. Neste novo estgio das aces de marketing reconhece-se o valor
potencial de lucro da conservao de clientes, criando relaes comerciais ao dar
razes para os j existentes continuarem a voltar. Essa mudana de foco gerada
principalmente pela contnua centralizao das negociaes, pela forte presso
sobre os custos, pelos novos produtos lanados diariamente, pela maior
profissionalizao do marketing das empresas e pelo maior uso das TI na gesto de
negcios.
A partir dessa evoluo histrica, podemos constatar que efectivamente o
marketing tem evoludo conceptualmente da viso focada no produto para a compreenso e
satisfao das necessidades do consumidor, isto , com foco no cliente (ZENONE 2007).
2.3 Arquitectura e funcionalidades do sistema CRM
Uma soluo CRM, mais do que uma tecnologia, a integrao harmoniosa da
gesto, organizao e dos sistemas de informao, com vista a optimizar a relao comos
clientes, atravs da melhoria dos processos de suporte actividade de front-office, em
especial a actividade comercial, marketing, call-center e suporte a clientes.
Na figura 1 apresentada a arquitectura de uma estrutura de CRM.







Fonte: Adaptado de (MARTINELLI 2003)
Figura 1 - Arquitectura de uma estrutura de CRM
Captulo 2 8

Tendo em considerao os conceitos e expectativas das empresas em relao ao
CRM, possvel identificar as principais funcionalidades que um CRM deve apresentar.
Segundo (MARTINELLI 2003), essas funcionalidades esto compreendidas nas
seguintes operaes:
Suporte s vendas, com recursos de integrao de canais de vendas,
configuradores de pedidos e gestor de oportunidades;
Suporte ao servio ps-venda a clientes, com recursos de Call Center e
Servio de Atendimento a Clientes (SAC);
Suporte ao marketing, com recurso de gesto de campanhas, segmentao e
posicionamento de clientes, avaliao de valor do cliente, satisfao de
clientes e base de dados detalhados de informaes de clientes.

As aplicaes de automao da fora de vendas devem ser compostas por um conjunto
de funcionalidades, as quais devem ser concebidas com algumas caractersticas
consideradas fundamentais para qualquer sistema deste tipo. Peppers e Rogers apresentam
as seguintes caractersticas como essenciais para a automatizao da fora de vendas
(PEPPERS 2004):
Processar e acompanhar pedidos;
Gerir contactos;
Gerar e gerir propostas e configuraes de produtos;
Definir previso de vendas;
Planear visitas a clientes;
Extrair relatrios de despesas;
Extrair informaes de produtividade pessoal e funcionalidade de vendas;
Gerir territrios, contas, cotaes, contratos e vendas em equipa;
Possuir sistema de enciclopdia de marketing, designadamente, folhetos
electrnicos;
Integrar ferramentas de fluxo de trabalho.

Alm destas funcionalidades, (PEPPERS 2004) salienta a importncia da ligao
desse mdulo com sistemas de suporte a clientes, de expedio e de cobrana.
Captulo 2 9

Para Hempeck e Wedell (HEMPECK 1987), um programa de automao da fora
de vendas deve incluir as seguintes caractersticas:
Disponibilizar o acesso a computadores portteis, para obter informaes da
situao de pedidos, de preos, de stocks, de produtos e da concorrncia;
Possibilitar que a comunicao entre empresa e cliente seja feita por meio
de correio electrnico;
Disponibilizar um processador de texto, com o objectivo de gerar propostas
e oramentos solicitados pelos clientes;
Implementar um controlo de actividades a serem atendidas pela equipa de
vendas;
Disponibilizar uma base de dados com informaes das tendncias dos
clientes, com o objectivo de auxiliar na preparao de visitas de vendedores,
registo histrico de contactos com o cliente e controlo da conta do cliente.

Para Bretzke (BRETZKE 2000), uma caracterstica importante para uma aplicao
de automao da fora de vendas a montagem eficaz de uma base de dados que
sistematize todas as aces de venda e que permita gerir a comunicao, visando atingir as
pessoas certas, na empresa certa e no momento certo.
Sobre essa viso, Hughes (HUGHES 2002) afirma que a ideia bsica do CRM
recolher uma grande quantidade de informaes dos clientes, produtos, promoes e outros
dados, e coloc-los numa nica base de dados. Rust (RUST 2001) afirma que se tornou
mais fcil recolher, manter e analisar as informaes, produzindo assim avaliaes
financeiras mais responsveis e frequentes, podendo trazer vantagem competitiva a uma
organizao.
Segundo Peppers e Rogers (PEPPERS 2001), so vrias as formas de se classificar
as funcionalidades encontradas num sistema CRM. Numa classificao referencial, as
funcionalidades so agrupadas como, operacionais - CRM Operacional, analticas - CRM
Analtico, e colaborativas - CRM Colaborativo:
Operacionais - As funcionalidades operacionais, como, por exemplo, as
funcionalidades de automao da fora de vendas, visam melhorar o
relacionamento entre os clientes e a empresa, integrando os vrios canais de
contacto do cliente com os sistemas de back-office da empresa;

Captulo 2 10

Analticas - Por sua vez, as funcionalidades analticas permitem identificar
e acompanhar as aces de diferentes tipos de clientes de uma empresa e, na
posse dessas informaes, suportar a estratgia para atender s diferentes
necessidades dos clientes identificados;
Colaborativas - Por fim, as funcionalidades colaborativas suportam a
empresa na automao e integrao de todos os pontos de contacto do
cliente com a empresa, permitindo, dessa forma, uma troca de informaes
mais efectivas entre ambas as partes.

Kalakota e Robinson (KALAKOTA 2001) desenvolveram uma teoria, dentro da
filosofia do Marketing de Relacionamento, chamada ciclo de vida do cliente. Esse ciclo
possui trs fases: aquisio, aprimoramento e reteno. Todas elas tendo um impacto
directo com o cliente, conforme apresentado na figura 2. Para estes autores, tal como nos
relacionamentos pessoais, o nvel de intimidade cresce com o passar do tempo. Assim,
tambm ocorre no nvel dos negcios.








Figura 2- As trs fases do CRM
Fonte: Adaptado de (KALAKOTA 2001)
Captulo 2 11

2.4 Solues implementadas nas empresas
Existem vrias solues de CRM disponveis, comerciais ou open source, para as
empresas, dos quais se podem referir a ttulo de exemplo as seguintes.
Siebel - Permite s organizaes transformarem o seu relacionamento com os
clientes aumentando a experincia perante os mesmos. As suas solues so em vrias
indstrias.
SugarCRM - Soluo pioneira em aplicaes open source de CRM, ultrapassando
as limitaes do software de CRM tradicional porque uma soluo verstil e de grande
qualidade. um produto de excelncia a custos baixos, totalmente adaptvel s
necessidades do utilizador, que se caracteriza por ter uma forte componente em gesto
comercial, gesto de marketing, gesto de clientes e relatrios.
Compiere - Permite s organizaes automatizar os seus processos internos,
melhorar a sua satisfao e criar valor de negcio, mudando a economia de aplicaes da
empresa.
SAP - uma soluo capaz de viabilizar processos de negcios fiveis,
abrangentes e centrados no cliente, proporcionando um benefcio real de cada cliente. O
software SAP CRM aplica-se a processos dirigidos aos mercados verticais para suportar
departamentos que interagem directamente com os clientes, especificamente nas reas de
marketing, vendas e servios.
Oracle Communications - uma soluo de CRM que permite diminuir a
rotatividade de clientes e racionalizar as operaes. O CRM for Communications uma
soluo sectorial que faz parte da linha de produtos PeopleSoft Enterprise, da Oracle.

GoldMine Premium Edition - uma soluo de CRM da FrontRange Solutions,
fazendo parte da linha de produtos GoldMine. O GoldMine Premium Edition foi
desenhado de forma a permitir aos profissionais de vendas, marketing e servio a clientes
uma total interaco e conhecimento de toda a sua base de clientes. As aplicaes do
GoldMine ajudam as empresas a manter todas as interaces ao longo do ciclo de vida dos
clientes para criar uma soluo vencedora adaptada forma de trabalhar de cada empresa.

Captulo 2 12

CMS - um sistema de CRM projectado para auxiliar as empresas a controlar a
sua base de clientes eficazmente. Permite focar a ateno no cliente para maximizar os
relacionamentos e para aumentar a sua rentabilidade do negcio com as oportunidades de
lealdade e de mercado/vendas. Armazena a informao sobre clientes, contactos, produtos,
prospectos e vendas.

Microsoft Dynamics CRM - um sistema totalmente integrado de CRM. O
Microsoft Dynamics CRM permite criar e manter facilmente uma viso clara dos clientes,
desde o primeiro contacto at ps-venda, oferecendo ferramentas para melhorar os
processos de vendas, marketing e servio de atendimento ao cliente. Fornece uma soluo
rpida, flexvel e acessvel e ajuda a gerar melhorias consistentes e mensurveis em
processos de negcios.
2.5 reas suportadas pelos sistemas CRM
Ao analisar as principais reas de um CRM e os servios que estas devem
disponibilizar s organizaes, importante perceber como se encontram integradas no
CRM. As reas mais focadas so as seguintes:
A rea de Marketing uma ferramenta administrativa que possibilita a observao
de tendncias e a criao de novas oportunidades de consumo, visando a satisfao do
cliente e respondendo aos objectivos financeiros e de mercado (FRAGA 2006).
A rea comercial d suporte s vendas, com recursos de integrao de canais de
vendas, configuradores de pedidos e gestor de oportunidades.
A gesto de clientes permite que se tenha controlo e conhecimento das informaes
sobre os clientes de maneira integrada, principalmente atravs do acompanhamento e
registo de todas as interaces com o cliente, que podem ser consultadas e comunicadas a
diversas partes da empresa que necessitem desta informao para guiar a tomada de
deciso.

2.6 Motivaes que conduzem implementao dos sistemas CRM
Nesta seco so apresentadas diversas motivaes para a adopo de um sistema
CRM numa organizao.
Captulo 2 13

Dentre as vrias motivaes potenciais da implementao de um CRM, (BRETZKE
2000) destaca:
Aumentar o conhecimento da empresa a respeito dos seus clientes, permitir
o registo, manter e tratar um grande volume de dados sobre o cliente e
recuper-los em tempo real, com o objectivo de manter um relacionamento
diferenciado e rentvel da empresa com o cliente, aumentando a reteno e
a fidelidade do cliente;
Aperfeioar o processo de mercado lgico e empresarial, contribuindo para
orientar a empresa para o mercado;
Desenvolver e oferecer servios e produtos sob medida para clientes, em
massa, diferenciados de produtos e servios de concorrentes, atravs do uso
de mdulos pr-definidos ou diferentes combinaes;
Estabelecer uma comunicao prxima e sistemtica com os clientes
potenciais e actuais;
Diminuir os custos da venda e do atendimento ps-venda, aumentando a
eficcia de um vendedor no trabalho de conquista de novos clientes;
Agregar valor para o cliente, racionalizando os processos internos de
desenvolvimento de novos produtos, permitindo que a empresa conhea as
necessidades no atendidas e as caractersticas do produto desejadas por
segmentos de clientes, de administrao do fluxo de pedidos, reduzindo o
custo do tempo e o esforo fsico e psquico de compra dos clientes e de
atendimento ps-venda, atravs da oferta de servios especializados e
especficos com qualidade.
Em resumo, as motivaes para o envolvimento de uma organizao no
planeamento de sistemas interorganizacionais podem-se sintetizar em cinco grupos
principais: partilha de informaes, aumento de produtividade, reduo de custos,
determinao superior, legal ou normativa e incremento do relacionamento com os
clientes.
Estes aspectos levam-nos, naturalmente, ao passo mais importante que a
capacidade de identificar novos produtos e/ou servios que possam interessar aos clientes
mais lucrativos. Antecipar os desejos dos seus clientes uma situao perseguida pelas
organizaes que querem estar na frente nesse novo sculo.
Captulo 2 14

Kotler (KOTLER 2000) ressalta que cada vez mais a concorrncia no se d entre
empresas, mas entre redes de marketing, sendo o prmio conferido empresa que tiver
construdo a melhor rede. O princpio operacional simples, construa-se uma rede efectiva
de relacionamentos com os principais pblicos interessados e os lucros sero uma
consequncia.
2.7 Critrios utilizados na seleco dos sistemas CRM
Um dos primeiros aspectos a ser destacado na adopo do CRM refere-se sua
adequao, ao tipo de empresa e ao segmento de mercado em que essa actua. Depois de
avaliados os processos de negcios, identificadas as tecnologias, determinados os riscos e
examinadas as mudanas culturais que podem ocorrer, hora de escolher o pacote certo.
Esta etapa representa apenas 24% do custo da implementao, mas a escolha de umpacote
errado pode colocar todo o projecto em risco, por mais cuidadoso que tenha sido o
planeamento (GREENBERG 2002).
Antes de escolher o pacote, preciso definir a estratgia de uso. Por exemplo: a
soluo deve ser para toda a empresa ou modular? Com um ou mais mdulos de uma s
vez?
Pretende-se implementar um nico pacote ou pacotes para toda a empresa ou o
melhor pacote para cada rea identificada como crtica para a misso da empresa? Todas
estas perguntas so de vital importncia, e so directamente afectadas por todos os factores
que j fazem parte da estratgia e da economia. Por exemplo, num cenrio de recesso,
como a proposta de valor tende reteno do cliente e reduo de custos, a abordagem
normalmente adoptada modular. Se os seus pontos fracos mais bvios estiverem na
produtividade da equipa de vendas, a automao da fora de vendas pode ser uma opo
interessante. Contudo, se o ponto fraco estiver noutra parte (por exemplo, falta de
comunicao com os parceiros de negcio), talvez o melhor seja usar um gestor de
relacionamento com o parceiro (GREENBERG 2002).
Se as organizaes procuram valorizar o cliente, nada mais coerente do que
respeitar a sua vontade (de se relacionar ou no). Esta discusso indica que a proposta do
CRM precisa de ser analisada individualmente, no contexto especfico de cada
organizao, ou seja, no seu sector de actuao, na sua abrangncia de mercado, na cultura
em que est inserida, no tipo de cliente que atende, entre outros. O CRM no pode ser
aplicado a todos os tipos de indstria e mesmo para aqueles, cujas caractersticas se
Captulo 2 15

mostrem favorveis, ainda assim deve-se ouvir a outra face do dado, o cliente, que deve
mostrar interesse e motivao em participar num relacionamento prximo, caso contrrio,
o seu anonimato deve ser respeitado.
Alm deste aspecto, muitos outros aspectos devem ser levados em considerao
quando se adopta a estratgia de CRM. Mouzas e Arajo (Mouzas 2000) acreditam que
sistemas como esses so inovaes hbridas, uma vez que envolvem caractersticas
tecnolgicas e organizacionais.
2.8 Resultados obtidos com a implementao dos sistemas CRM
No ambiente actual, dinmico e competitivo, os sistemas de medidas do
desempenho so instrumentos de gesto muito importantes para que se possam alcanar
com xito os objectivos propostos (CERETTA 2003). O sucesso da estratgia do
relacionamento com o cliente numa organizao um dos principais assuntos a ser
discutidos, de forma exploratria, na literatura de CRM.
Avaliar o desempenho dos investimentos referidos ao relacionamento com o cliente
um assunto considerado relevante a todos aqueles que investem nesta estratgia (SHAW
2000). Uma das formas encontradas para resolver tal situao a proposta de indicadores
qualitativos, que complementam os indicadores quantitativos.
Dyche (DYCHE 2003) defende que definir os indicadores de sucesso de CRM
uma das partes mais difceis dessa estratgia. O autor aponta como indicadores do
desempenho da estratgia de CRM a satisfao do empregado, a melhoria cultural e do
lugar de trabalho, a percepo do lder tecnolgico, e a ampliao da reputao no
mercado. A lealdade e a satisfao do consumidor so citadas pelo autor como sendo
cruciais para o sucesso do negcio e tambm de difcil medio. No entanto, ele tambm
menciona dimenses que podem ser quantificadas como, por exemplo, a eficincia no
processo de negcio focado no cliente e a diminuio do atrito com o consumidor. Uma
implementao de um sistema CRM dever constituir vantagem tanto para o cliente como
para a empresa. Uma empresa que realmente deseje estabelecer estratgias de
relacionamento dever identificar os clientes potencialmente fortes e ret-los, de forma que
estes no se tornem clientes de empresas concorrentes. Tambm, aquando da
implementao deste tipo de sistemas, a organizao deve certificar-se que os seus
colaboradores esto preparados para o atendimento e satisfao dos potenciais clientes.
Captulo 2 16

A preocupao com a definio da estratgia de relacionamento um dos primeiros
passos a ser identificado no projecto de implementao de um sistema CRM. Este factor
identifica a forma como o cliente ser tratado, quais os eventos de relacionamento que iro
produzir a resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicao dever ser
desenvolvido para construir o relacionamento e fazer a entrega de valor proposta pela
estratgia competitiva da empresa (CROTEAU 2003).
A diferenciao de clientes contribui para a atribuio de importncias diferentes a
clientes que tm um significado diferenciado para a organizao. O apoio da gesto de
topo um factor decisivo para o sucesso de projectos de implementao de sistemas CRM.
O seu compromisso esclarece a todos os colaboradores que a adopo da estratgia de
relacionamento prioritria na empresa. So os executivos que fazem a interface entre os
objectivos centralizados nos clientes, comunicando e acompanhando os processos junto
aos funcionrios e zelando pelo resultado (MENDONZA 2007).
A implementao de um sistema CRM implica mudanas profundas uma vez que
este conceito assume um papel relevante na cultura, nos objectivos, na estrutura
organizacional, nos processos e nas polticas de Recursos Humanos (RH). Algumas
reavaliaes so drsticas pois envolvem, principalmente, a mudana de uma estrutura
centrada no produto para o cliente (BIEHL 2007).
A formao dos recursos humanos minimiza a resistncia na vivncia de uma nova
estratgia organizacional e na utilizao de novas ferramentas tecnolgicas. Essa formao
tambm dever ter em considerao uma nova forma de remunerao dos colaboradores da
empresa, incentivando o desenvolvimento de relacionamentos com os clientes de valor
(CROTEAU 2003).
A empresa utiliza esse conhecimento para aumentar a satisfao dos clientes e
conquistar a fidelidade dos mesmos. A deciso de implementar sistemas inter
organizacionais, na esfera pblica ou em qualquer tipo de organizao, significa uma
quebra de paradigma, uma forma de entender a realidade, uma forma de pensar num
modelo. Assim, afastar-se da forma tradicional de gesto de sistemas dispondo-se a
entender os benefcios e riscos do modelo colaborativo, implica aceitar um novo
paradigma, um novo modelo, com outros limites e novas regras (NEWELL 2000).
Captulo 2 17

2.9 Principais dificuldades sentidas na implementao dos sistemas CRM
Uma empresa, no decurso da sua transformao para actuar com o CRM, enfrenta
no mnimo trs obstculos, a resistncia mudana, a aprendizagem lenta do novo sistema
e o esquecimento rpido da formao recebida. Esses obstculos podem ser rapidamente
superados se a empresa possuir um conjunto de ideias que orientam a sua actuao,
articuladas por empregados que tenham um perfil adequado para essa funo. Para tal,
necessrio gerir a mudana que ser concebida com a implementao do novo sistema
(MUNHOZ 2003).
Muitos problemas so gerados devido falta de cultura de planeamento estratgico
e pela ausncia de viso do marketing integrado, que deveria fazer parte de todo o processo
de vendas. Muitas empresas confundem gesto de vendas com gesto de marketing, so
complementares e de necessidade de integrao constante. Porm, deve-se deixar claro que
o Marketing cria as condies para as vendas serem bem sucedidas.
O maior obstculo quando acontece a falta da adopo da filosofia de trabalho do
CRM em todo o grupo. A maioria dos projectos acontece com a escolha de uma tecnologia
de software ou hardware, e essa uma grande forma de se garantir o fracasso. Um passo
muito importante a automao da rea de vendas, sendo que, preciso mudar o conceito
de trabalho dos vendedores, mostrando que o cliente precisa de fazer parte da empresa. Por
isso, fundamental fazer um diagnstico, um planeamento e, at, um teste na empresa.
Muitos problemas podem ser identificados quando o pessoal da empresa, envolvido na
implementao do CRM tecnicamente no entende Marketing. Outro factor que torna a
implementao do CRM difcil a ausncia de registos fidedignos do histrico do
relacionamento com os clientes. E quando existe, h uma desordem nessas informaes
com perdas de dados importantes. Muitas empresas tm dificuldades de implementao do
CRM por no terem uma cultura administrativa de organizao e mtodos de trabalho bem
definidos (PEPPERS 2000).
Nos dias actuais, somente um sistema informatizado poderia manter o histrico de
cada um dos milhares de clientes de uma organizao de grande dimenso. Dentro desta, o
empregado que se est a relacionar com o cliente anota os desejos deste no sistema. Assim,
o sistema mantm um histrico de cada um dos clientes da empresa, gerindo tambm
relatrios sobre quais so as reclamaes mais frequentes, sugestes, solicitaes. A, que
comea a grande iluso. comum o telefone do sector de atendimento ao cliente ficar
ocupado, demorar minutos para atender ou at cair a ligao, forando o cliente a ligar
Captulo 2 18

novamente. Quando consegue fechar a ligao, atendido por uma funcionria que mal
remunerada num emprego altamente stressante e nem sempre se esfora em mostrar-se
interessada. Ao explicar o problema, o cliente descobre que no h soluo, pois a
funcionria do atendimento nunca possui empowerment suficiente para o resolver,
limitando-se a direccion-lo para a sua superviso, com a qual o cliente, normalmente, no
pode falar directamente. Para concluir, a tal superviso nunca ligar de volta para informar
ao cliente o que foi decidido, forando-o a passar pelo mesmo calvrio de novo. Na
verdade, um sistema no faz nada quando no h gente qualificada por trs (PEPPERS
2000).
Para Peppers e Rogers (PEPPERS 2000), o que est ao redor da maioria dos
projectos de CRM pouco tem a ver com o cliente. A organizao est sempre preocupada,
inicialmente, em reduzir os seus custos ou em "fidelizar" o cliente, pois desse modo fica
melhor e mais barato para a organizao. Mas, e o cliente? claro que no se pode perder
de vista os benefcios da organizao, mas o foco tem de ser nos benefcios para o cliente,
como consequncia, viro os benefcios para a organizao.
2.10 Factores crticos de sucesso da implementao de sistemas de CRM
Existem diversos nveis de factores crticos de sucesso relativos a questes mais altas
e prioridades estratgicas na organizao, em departamentos ou grupos de trabalho. Em
seguida apresentado um conjunto estratgico de factores de alto nvel, utilizados com o
objectivo de focar os elementos chave da empresa e os clientes, ao mesmo tempo (SWIFT
2001).
Esses factores consistem no seguinte:
Planeamento e definio da direco;
Gesto de servios e comunicaes;
Estratgias de tecnologias de relacionamento;
Proteco da informao e activos.
A escolha do software e do hardware que iro compor a parte tecnolgica dos
sistemas CRM tambm considerado um factor de sucesso, pois deve ser flexvel e estar
ligado ao modelo de relacionamento que a empresa deseja ter com o cliente (PRIES 2004).
O segredo do sucesso do CRM consiste em identificar o que que cria valor para os
clientes e oferecer-lhes precisamente o que desejam. No limite, ser satisfazer os desejos
individuais de cada um. Mas, como diferentes clientes tm diferentes conceitos de valor,
Captulo 2 19

h que tentar identificar segmentos de mercado com caractersticas idnticas e conceitos
semelhantes.
O factor crtico de sucesso, conforme define Aaker (AAKER 2001), um activo
competitivo ou uma competncia que necessria para vencer num mercado, ou seja, o
conjunto de itens de cuja existncia depende o sucesso de um empreendimento, estratgia
ou aco da gesto e a ausncia compromete o sucesso de todo o planeamento. Sob esse
foco podem identificar-se os ingredientes chave, bem como os resultados esperados com o
CRM. Pode dizer-se que a ligao entre os ingredientes chave e os resultados esperados a
utilizao da informao dos clientes e do mercado.
2.11 Critrios utilizados para a escolha dos fornecedores nos sistemas CRM
Devido grande proximidade existente entre os produtos, a expectativa por
servios diferenciados acaba por ser factor importante no processo de deciso de
fornecedores. Aqueles que realizam a manuteno e o acompanhamento dos seus produtos
podem estar certos de estar a conquistar uma vantagem competitiva.
Quando chega o momento de escolher o fornecedor, a empresa dispe j de uma
viso clara do que precisa se tiver desenvolvido a sua estratgia de CRM correctamente.
Contudo, existem ainda alguns pontos para notar:
Ao comprar o aplicativo, compra-se o fornecedor. Isso significa que o aplicativo
no o nico ponto a avaliar. importante saber: Qual a qualidade do atendimento do
fornecedor? A empresa tem bom relacionamento com o gestor de contas? Como a sade
financeira do fornecedor? O fornecedor entende do modelo de negcios que a empresa
adopta? A maior parte dos aplicativos tem funes semelhantes? A arquitectura do novo
programa pode ser integrada aos sistemas existentes?
Saber qual o seu nvel de eficincia ao executar determinada funo essencial.
Alm disso, preciso avaliar se oferece dificuldade aos utilizadores.
H vrios outros aspectos a considerar. Esses, porm, so os mais cruciais, no
devendo nenhum ser negligenciado (GREENBERG 2002).


3
3 Abordagem e Processo de Investigao
No sentido de investigar e caracterizar a adopo de sistemas CRM nas grandes
empresas portuguesas, realizou-se um estudo que envolveu um questionrio online cujo
convite para resposta foi enviado via e-mail a uma amostra casual estratificada de 500
empresas do universo das 1000 grandes empresas nacionais em termos de volume de
negcio, segundo o INE.
O questionrio (ver anexo 1), foi inserido numa plataforma on-line, disponibilizado
de 09/02/2009 a 11/05/2009, compreendendo quatro rondas de resposta. O questionrio foi
estruturado por grupos temticos de questes e contou com vrios tipos de perguntas
(escolha mltipla, texto livre) e foi pr-testado, sofrendo um processo iterativo de
validao de contedo e clareza at se obter a verso final. Obtiveram-se 85 respostas
vlidas, ou seja, 17% de taxa de resposta.
Aps a recolha de dados foi efectuada uma anlise estatstica descritiva, seguindo-
se a criao de grficos, tabelas e rankings que permitem a leitura mais simples e rpida
dos resultados.



Captulo 3 21

3.1 Caracterizao das empresas participantes no estudo
Com o primeiro grupo de perguntas do questionrio procuraram-se caracterizar as
empresas participantes no estudo.
Analisando os grficos e tabelas seguintes, pode-se verificar que as empresas
respondentes apresentam caractersticas diversificadas. No que concerne ao nmero de
colaboradores, atravs da anlise da tabela 1 e do grfico 1, podemos verificar que a
maioria das empresas esto situadas nos intervalos abaixo dos 2.000 colaboradores, sendo
que apenas 11% das empresas tmmais que 2000 colaboradores.

Nmero de Colaboradores Percentagem
1 a 200 26%
201 a 500 31%
501 a 2000 32%
2001 a 5000 8%
Mais de 5000 3%
Tabela 1 - Nmero de colaboradores das empresas participantes no estudo

No que respeita ao volume de negcios das empresas participantes, os resultados
apresentam-se na tabela 2 e no grfico 2. O volume de negcios das empresas encontra-se
bem distribudo pelos intervalos apresentados. De salientar que uma parte significativa das
26%
31%
32%
8%
3%
Sem resposta 1 a 200 201 500
501 a 2000 2001 a 5000 Mais de 5000
No sei / No respondo
Grfico 1 - Nmero de colaboradores das empresas participantes no estudo
Captulo 3 22

empresas (44%) apresenta um volume de negcios entre os 50 e os 250 milhes de euros
por ano. Talvez por ser uma questo que representa dados sensveis para as empresas, o
nmero de respostas No sei / No respondo apresenta um valor de 12% .
Volume de Negcio (euros) Percentagem
Menos de 5 000 000 0%
5 000 000 a 10 000 000 1%
10 000 001 a 50 000 000 29%
50 000 001 a 250 000 000 44%
250 000 001 a 500 000 000 5%
Mais de 500 000 000 9%
No sei/No Respondo 12%
Tabela 2 - Volume de negcios das empresas participantes


1%
29%
44%
5%
9%
12%
Menos de 5 000 000 euros 5 000 000 a 10 000 000 euros
10 000 001 a 50 000 000 euros 50 000 001 a 250 000 000 euros
250 000 001 a 500 000 000 euros Mais de 500 000 000 euros
No sei / No respondo
Grfico 2 - Volume de negcios das empresas participantes
Captulo 3 23

Os resultados referentes ao sector de actividade das empresas participantes
encontram-se ilustrados na tabela 3. Pela anlise feita ao resultado obtido, verifica-se que
se encontram distribudas pelos vrios sectores . Destacam-se os sectores dos Servios,
Transportes de distribuio, Metalomecnica e Metalurgia de base e Comrcio de
veculos automveis.

Sector de actividade Percentagem
gua, electricidade e gs 1%
Celulose e papel 1%
Distribuio de combustveis 1%
Equipamento de transporte 1%
Material elctrico e de preciso 1%
Qumica 1%
Hotelaria e restaurao 2%
Minerais metlicos e no metlicos 2%
Produtos farmacuticos 2%
Distribuio alimentar 4%
Madeira, cortia e mveis 4%
Telecomunicaes 4%
Comrcio 5%
Construo 5%
Txteis 5%
Agricultura e agro-indstria 6%
Comrcio de veculos automveis 6%
Metalomecnica e metalurgia de base 7%
Transporte e distribuio 7%
Servios 8%
Outro 27%
Tabela 3 - Sector de actividade das empresas participantes

Pela anlise da tabela 4 e do grfico 3, possvel constatar-se que apenas 25% das
empresas respondentes utilizam sistemas CRM.
Resposta Percentagem
Sim 25%
No 75%
Tabela 4 - Adopo dos sistemas CRM

Captulo 3 24



3.2 Caracterizao das empresas que no possuem CRM
Nesta seco so caracterizadas as empresas que no possuem CRM.
semelhana da caracterizao geral das empresas participantes e analizando a
tabela 5 e o grfico 4, a percentagem de nmero de colaboradores das empresas , na
esmagadora maioria, at aos 2000 colaboradores.

Nmero de Colaboradores Percentagem
1 a 200 27%
201 a 500 30%
501 a 2000 32%
2001 a 5000 9%
Mais de 5000 2%
No sei/No respondo 0%
Tabela 5 - Nmero de colaboradores das empresas que no possuem CRM

25%
75%
Sim No
Grfico 3 - Adopo dos sistemas CRM
Captulo 3 25

27%
30%
32%
9%
2%
1 a 200 201 500 501 a 2000
2001 a 5000 Mais de 5000 No sei / No respondo


O volume de negcios destas empresas aparece tambm bem distribudo pelos
intervalos apresentados, como se pode verificar na tabela 6 e no grfico 5. De notar que
parte significativa das empresas (43%) apresenta um volume de negcios entre os 50
milhes e os 250 milhes de euros por ano.

Volume de Negcio (euros) Percentagem
Menos de 5 000 000 0%
5 000 000 a 10 000 000 2%
10 000 001 a 50 000 000 30%
50 000 001 a 250 000 000 43%
250 000 001 a 500 000 000 5%
Mais de 500 000 000 9%
No sei/No respondo 11%
Tabela 6 - Volume de negcios das empresas que no possuem CRM

Grfico 4 - Nmero de colaboradores das empresas que no possuem CRM
Captulo 3 26

Na tabela 7 esto expostos os sectores de actividade a que pertencem as empresas que
no adoptaram CRM.
Sector de actividade Percentagem
Celulose e papel 2%
Distribuio de combustveis 2%
Equipamento de transporte 2%
Material elctrico e de presso 2%
Minerais metlicos e no metlicos 2%
Produtos farmacuticos 2%
Qumica 2%
Comrcio de veculos automveis 3%
Comrcio 5%
Construo 5%
Distribuio alimentar 5%
Madeira, cortia e mveis 5%
Telecomunicaes 5%
Agricultura e agro-indstria 6%
Metalomecnica e metalurgia de base 6%
Txteis 6%
Transportes e distribuio 8%
Servios 11%
Outro 21%
Tabela 7 - Sector de actividade das empresas que no adoptaram CRM
2%
30%
43%
5%
9%
11%
5 000 000 a 10 000 000 euros 10 000 001 a 50 000 000 euros
50 000 001 a 250 000 000 euros 250 000 001 a 500 000 000 euros
Mais de 500 000 000 euros No sei/ No respondo
Grfico 5 - Volume de negcios das empresas que no possuem CRM
Captulo 3 27

24%
32%
29%
5%
10%
1 a 200 201 500
501 a 2000 2001 a 5000
Mais de 5000 No sei / No respondo
3.3 Caracterizao das empresas que possuem CRM
No que diz respeito ao nmero de colaboradores das empresas que adoptaram CRM
e atravs da anlise da tabela 8 e do grfico 6, podemos verificar que as empresas esto
distribudas pelos vrios intervalos indicados. No caso do intervalo de 2.001 a 5.000
colaboradores, apenas 5% das empresas se enquadram. Por sua vez, o caso de mais de
5.000 apresenta um resultado significativo (10%).
Nmero de Colaboradores Percentagem
1 a 200 24%
201 a 500 32%
501 a 2000 29%
2001 a 5000 5%
Mais de 5000 10%
No sei/No respondo 0%
Tabela 8 - Nmero de colaboradores das empresas que possuem CRM


O volume de negcios das empresas participantes no estudo, que possuem CRM,
situa-se entre os 10.000.001 e os 500.000.000 em 76% dos casos, estes valores esto
presentes na tabela 9 e no grfico 7.
Grfico 6 - Nmero de colaboradores das empresas que possuem CRM
Captulo 3 28


Volume de Negcio (euros) Percentagem
Menos de 5 000 000 0%
5 000 000 a 10 000 000 0%
10 000 001 a 50 000 000 29%
50 000 001 a 250 000 000 42%
250 000 001 a 500 000 000 5%
Mais de 500 000 000 10%
No sei/No respondo 14%
Tabela 9 - Volume de negcios das empresas que possuem CRM



Os sectores aos quais pertencem as empresas que adoptaram CRM, esto
apresentados na tabela seguinte. Dos sectores apresentados, 14% enquadra-se no sector do
Comrcio de veculos automveis e 10% os sectores Metalomecnica e metalurgia de base
e Hotelaria e restaurao.

0%
29%
42%
5%
10%
14%
Menos de 5 000 000 euros 5 000 000 a 10 000 000 euros
10 000 001 a 50 000 000 euros 50 000 001 a 250 000 000 euros
250 000 001 a 500 000 000 euros Mais de 500 000 000 euros
No sei/ No respondo
Grfico 7 - Volume de negcios das empresas que possuem CRM
Captulo 3 29

Sector de actividade Percentagem
Agricultura e agro-indstria 5%
gua, electricidade e gs 5%
Comrcio 5%
Construo 5%
Minerais metlicos e no metlicos 5%
Produtos farmacuticos 5%
Transportes e distribuio 5%
Hotelaria e restaurao 10%
Metalomecnica e metalurgia de base 10%
Comrcio de veculos automveis 14%
Outro 31%
Tabela 10 - Sector de actividade das empresas que possuem CRM

Na tabela 11 e no grfico 8 que se seguem, podemos analisar o nmero (aproximado)
de utilizadores finais do sistema CRM.
Utilizadores finais do CRM Percentagem
1 a 20 37%
21 a 50 29%
51 a 100 10%
101 a 200 14%
201 a 500 5%
Mais de 500 5%
No sei/No respondo 0%
Tabela 11 - Nmero de utilizadrores finais dos sistemas CRM

37%
29%
10%
14%
5%
5%
1 a 20 21 a 50 51 a 100
101 a 200 201 a 500 Mais de 500
No sei/No respondo
Grfico 8 - Nmero de utilizadores finais dos sistemas CRM
Captulo 3 30

10%
10%
14%
14%
19%
33%
CMS Compiere
SugarCRM Outro
Oracle Gold Mine
Siebel Microsoft Dynamics
SAP Desenvolvimento internamente na empresa
Das empresas respondentes, podemos analisar na tabela 12 e no grfico 9, quais os
tipos de CRM implementados nas empresas. Dos sistemas CRM existentes no mercado, o
mais utilizado SAP CRM (19%), seguidamente o Siebel e Microsoft Dynamics (14%), e
por ltimo os sistemas CRM Oracle e Gold Mine (10%). O sistema que as empresas mais
adoptam o CRM desenvolvido internamente na empresa, talvez por se adaptar melhor s
suas caractersticas, uma vez que desenvolvido de acordo com as necessidades
particulares da empresa.
Tipo de CRM Percentagem
CMS 0%
Compiere 0%
SugarCRM 0%
Outro 0%
Oracle 10%
Gold Mine 10%
Siebel 14%
Microsoft Dynamics 14%
SAP 19%
Desenvolvimento internamento na empresa 33%
Tabela 12 - Tipo de CRM implementado na empresa













Grfico 9 - Tipo de CRM implementado na empresa


4
4 Anlise de dados e discusso de resultados
Neste captulo so apresentados os resultados do estudo, caracterizando-se a
realidade das grandes empresas portuguesas, quanto adopo dos sistemas CRM. Deste
modo, so discutidos vrios aspectos dessa realidade como, por exemplo, as reas
organizacionais suportadas, o grau de satisfao relativamente utilizao deste tipo de
sistemas, as motivaes para a sua implementao, os critrios para a sua adopo, os
resultados obtidos com a adopo destes sistemas, as dificuldades sentidas na sua
implementao, os factores crticos de sucesso na sua implementao, os critrios usados
na seleco de fornecedores e as razes pelas quais a empresa no dispe de um sistema
CRM.
4.1 reas suportadas pelos sistemas CRM e satisfao relativa adopo do CRM
O grau de satisfao relativamente adopo do sistema CRM, na sua globalidade
e relativamente adopo do sistema CRM nas diversas reas da empresa, apresentado
no grfico 10, numa escala de 0 a 5, onde 5 indica uma elevada satisfao e 0 insatisfao.
A mesma escala tambm usada nas seces seguintes.
Captulo 4 32


Pela anlise feita ao grfico 10, a satisfao global relativamente adopo do
sistema CRM razovel, situando-se acima do valor 3. Nas reas especficas
mencionadas, as empresas tambm se revelam satisfeitas. As empresas que possuem uma
satisfao global elevada (nvel 4) possuem na maioria, entre 501 e 2000 funcionrios e um
volume de negcio entre os 50 milhes e os 250 milhes de euros.
reas Mdia Desvio Padro
Satisfao global 3,17 0,94
rea comercial 3,35 1,23
rea marketing 3,33 1,19
Gesto de clientes 3,26 1,15
Outras 3,38 0,77
Tabela 13 - Mdia e desvio padro da satisfao relativamente adopo do sistema CRM na
globalidade e nas diversas reas da empresa
A tabela 13 apresenta a mdia da satisfao relativamente adopo do sistema CRM
na globalidade e nas diversas reas da empresa. Numa anlise geral a satisfao razovel,
situando-se volta do valor 3. A rea com maior disperso de dados a comercial, situada
entre 2,12<3,35<4,58.
0 1 2 3 4 5
Outras
rea marketing
Gesto de clientes
rea comercial
Satisfao global
Grfico 10 - Grau de satisfao relativamente adpo do sistema CRM, na globalidade e nas
diversas reas da empresa
Captulo 4 33

4.2 Motivaes para a adopo de sistemas CRM
No grfico 11 so apresentadas as principais motivaes que conduziram as empresas
a implementar um sistema CRM, onde 5 indica uma forte motivao e 0 indica ausncia de
motivao.

Pelo que se pode apurar dos dados obtidos, no top das motivaes encontram-se o
Aumento da qualidade de informao, Procura de maior eficincia nas vendas e
Melhoria da satisfao global dos clientes. No se destacou como motivao para
adopo de sistemas CRM, a Criao de produtos e servios personalizados.

0 1 2 3 4 5
Criao de produtos e servios personalizados
Diminuio de custos nas vendas
Diminuio de custos na ps-venda
Implementao de um novo modelo de negcio
No ser ultrapassado pelaconcorrncia
Angariao mais eficaz de clientes
Realizao demensagens de marketing individualizadas
Fidelizao declientes
Melhoria de processos
Aumento dos resultados de negcio
Melhoria do servio ao cliente
Melhoria da satisfao global dos clientes
Procura de maior eficincia nas vendas
Aumento da qualidade da informao
Grfico 11 - Principais motivaes que conduziram implementao de um sistema CRM
Captulo 4 34

Motivaes para a adopo do sistema CRM Mdia Desvio padro
Aumento da qualidade da informao 3,86 1,06
Procura de maior eficincia nas vendas 3,86 1,28
Melhoria da satisfao global dos clientes 3,86 1,31
Melhoria do servio ao cliente 3,71 1,31
Aumento dos resultados de negcio 3,67 1,35
Melhoria de processos 3,57 1,33
Fidelizao de clientes 3,24 1,37
Realizao de mensagens de marketing individualizadas 3,00 1,79
Angariao mais eficaz de clientes 2,95 1,63
No ser ultrapassado pela concorrncia 2,67 1,59
Implementao de umnovo modelo de negcio 2,62 1,63
Diminuio de custos nas vendas 2,38 1,60
Diminuio de custos na ps-venda 2,38 1,80
Criao de produtos e servios personalizados 2,05 1,69
Tabela 14 - Mdia e desvio padro das motivaes que conduziram implementao de um sistema
CRM
A recolha e anlise dos dados relativamente s motivaes que conduziram
implementao de um sistema CRM, permitiu apresentar os resultados na tabela 14. Ao
analisar esses mesmos dados, nota-se uma maior disperso entre os valores
0,58<2,38<4,18 referentes motivao Diminuio de custos na ps-venda. Quer isto
dizer que, apesar de o valor mdio indicar que este factor no suscita uma grande
motivao nas empresas, comparado com outros factores, o valor do desvio padro mostra
que na realidade este item em algumas empresas muito significativo.
Por outro lado, parte das mdias revelamque existe uma elevada preocupao
voltada para os clientes, de modo a satisfazer as suas necessidades, mostrando que estes
factores so uma elevada fonte de motivao para implememtar este tipo de sistema.
4.3 Critrios para a adopo de sistemas CRM
No que diz respeito aos critrios utilizados pelas empresas na adopo de sistemas
CRM, estes so apresentados no grfico 12, onde 5 indica um critrio importante e 0 indica
ausncia de importncia.

Captulo 4 35


Verifica-se que apenas trs critrios se encontram a baixo do nvel trs, a saber,
Compatibilidade com o software existente, Qualidade da documentao e
Compatibilidade com o hardware existente. O critrio que se revelou mais importante foi
a Adequao ao negcio, o que no surpreendente, uma vez que este um aspecto que
deve ter um especial destaque aquando da adopo do CRM, adequando-se ao tipo de
empresa e ao segmento de mercado em que essa actua.



0 1 2 3 4 5
Compatibilidade com o hardware existente
Qualidade da documentao
Compatibilidade com o software existente
Tecnologia utilizada (ex. Internet)
Facilidade de implementao
Custos de manuteno e suporte
Custo do software/hardware/servios
Facilidade de uso
Caractersticas do fornecedor
Qualidade do suporte
Escalabilidade e flexibilidade para alteraes futuras
Conjunto de funcionalidades disponveis
Adequao ao negcio
Grfico 12 - Critrios para a adopo de sistemas CRM
Captulo 4 36

Critrios para a adopo do sistema CRM Mdia Desvio Padro
Adequao ao negcio 4,19 1,21
Conjunto de funcionalidades disponveis 4,00 0,84
Escalabilidade e flexibilidade para alteraes futuras 3,81 0,87
Qualidade do suporte 3,71 1,15
Caractersticas do fornecedor 3,71 1,19
Facilidade de uso 3,62 1,36
Custo do software/hardware/servios 3,43 1,25
Custos de manuteno e suporte 3,38 1,12
Facilidade da implementao 3,38 1,28
Tecnologia utilizada (ex. Internet) 3,19 1,57
Compatibilidade como hardware existente 2,90 1,81
Qualidade da documentao 2,57 1,33
Compatibilidade como software existente 2,24 1,70
Tabela 15 - Mdia e desvio padro dos critrios para a adopo de sistemas CRM

Importa ter em conta alguns critrios que podem ser decisivos para que as empresas
optem pela implementao do sistema CRM. Estando apresentados na tabela 15. A
adquao do sistema ao ramo da empresa, parece ser decisivo, uma vez analisada a mdia
relativa a este critrio e o reduzido valor de desvio padro. O Conjunto de funcionalidades
disponveis outro dos critrios com mais importncia, salientando-se o valor reduzido
do desvio padro, mostrando assim consenso de opinio quanto relevncia deste item.
Os critrios com menor importncia referem-se a questes tcnicas, tais como a
Tecnologia utilizada, Compatibilidade como Hardware existente, Compatibilidade
com o Software existente e Qualidade da documentao. Estes factores revelam uma
mdia de escolha reduzida.
4.4 Resultados obtidos com a adopo de sistemas CRM
No grfico 13 apresenta-se o ranking de resultados obtidos com a adopo de
sistemas CRM, onde 5 indica um resultado significativo e 0 indica que o resultado no se
verificou.
Captulo 4 37



Analisando os resultados obtidos, verifica-se que grande parte destes refletem as
motivaes das empresas para adopo de sistemas CRM (Ver anexo 2). A motivao que
mais se destacou, o Aumento da qualidade de informao, parece ter gerado o resultado
significativo Melhoria da qualidade de informao. Na sua maioria, isto 12 das 21
empresas, o que equivale a 57,1% das empresas, mantiveram o nvel de satisfao
relativamente a este item, 6 das 21 empresas (28,6%) obtiveram um resultado superior
motivao e apenas uma nfima parte, 3 das 21 empresas (14,3), verificaram um resultado
inferior motivao. O tpico Melhoria da satisfao global dos clientes, que se
encontrava no top do ranking de motivaes, refeletiu-se como um resultado bastante
significativo, o que refora a ideia da principal misso do CRM. 9 das 21 empresas
(42,9%), mantiveram o nvel apresentado, 4 das 21 empresas (19%), verificaram um
resultado superior motivao e 8 das 21 empresas (38,1%), obtiveram um resultado
abaixo da motivao apontada.
0 1 2 3 4 5
Criao de produtos e servios personalizados
Definio de mensagens de marketing personalizadas
Angariao mais eficaz de novos clientes
Melhoria da Arquitectura de TSI (Tecnologias e Sistemas de Informao)
Fidelizao de clientes
Aumento dos resultados de negcio
Melhoria do servio ao cliente
Valorizao da empresa
Melhoria da satisfao global dos clientes
Aumento da produtividade
Maior eficincia nas vendas
Eliminao de actividades redundantes
Reduo do tempo de resposta s solicitaes
Melhoria de processos
Melhoria do processo de tomada de deciso
Melhoria da qualidade da informao
Grfico 13 - Resultados obtidos com a adopo de sistemas CRM
Captulo 4 38

Quanto Angariao mais eficaz de clientes, verificou-se que 12 das 21
empresas (57,1%), obtiveram um resultado igual motivao apontada, 5 das 21 empresas
(23,9%), superaram as motivaes e apenas 4 das 21 empresas (19%), obtiveram um
resultado inferiror. Em seguida comparou-se a Fidelizao de clientes, sendo uma
motivao que no se manteve muito constante, pelo que apenas 8 das 21 empresas
(38,1%), sustentou o valor mencionado, 7 das 21 empresas (33,2%), obteve um resultado
inferior e 6 empresas (28,7%), constataram que o resultado superou a motivao.
A motivao Procura de maior eficincia nas vendas, tambm se destacou pelos
resultados obtidos, 10 das 21 empresas (47,7%), retiveram o valor atribudo motivao, 7
das empresas (33,3%), baixaram o nvel e apenas 4 emprasas (19%), supararam a
motivao.
No resultado Definio de mensagens de marketing personalizadas obtiveram-se
o mesmo nmero de nveis mantidos e descidos, a saber 9 das 21 empresas (42,9%),
mantiveram e 9 obtiveram um resultado inferior motivao apontada. Apenas 3 empresas
(14,2%) aumentaram o grau de satisfao. Por sua vez a Criao de produtos e servios
personalizados, 10 empresas (47,6%), mantiveram o grau de satisfao, 5 empresas
(23,8%), desceram e 6 empresas (28,6%), superaram.
A Melhoria dos processos sendo uma motivao bastante significtiva, tambm se
reflete nos resultados obtidos, assumindo uma posio ainda melhor. A saber, 12 das 21
empresas (57,2%), obtiveram um resultado idntico motivao anotada, 5 das 21
empresas (23,8%), obtiveram um resultado superior motivao, 4 das 21 empresas
(19%), obtiveram um resultado inferior motivao.
Na motivao Melhoria do servio ao cliente, o nmero de insucesso foi elevado,
a saber 10 das 21 empresas (47,6%), 9 delas (42,9%) mantiveram e apenas 2 das empresas
(9,5%) aumentaram. Por ltimo, o Aumento dos resultados obtidos no foi bem sucedido
uma vez que 10 empresas (47,6%), tiveram uma diminuio dos nveis apontados, 8 das
empresas (38,1%), mantiveram e apenas 3 empresas (14,3%) aumentaram.
No que concerne os resultados obtidos, que focam primeiramente o cliente, a saber,
Melhoria da satisfao global dos clientes e Melhoria do servio ao cliente, estes foram
apontados como motivaes importantes, rondando a classificao de bom.
Estes resultados levam a crer que as motivaes subjacentes so um aspecto
importante na obteno de resultados.


Captulo 4 39

Resultados obtidos coma adopo de sistemas CRM Mdia Desvio Padro
Melhoria da qualidade da informao 3,86 1,20
Melhoria do processo de tomada de deciso 3,76 1,30
Melhoria de processos 3,76 1,18
Reduo do tempo de resposta s solicitaes 3,67 1,49
Eliminao de actividades redundantes 3,62 1,32
Maior eficincia nas vendas 3,62 1,53
Aumento da produtividade 3,48 1,29
Melhoria da satisfao global dos clientes 3,48 1,47
Valorizao da empresa 3,33 1,43
Melhoria do servio ao cliente 3,14 1,31
Aumento dos resultados de negcio 3,10 1,64
Fidelizao de clientes 3,10 1,37
Melhoria da Arquitectura de TSI (Tecnologias e sistemas de Informao) 3,05 1,69
Angariao mais eficaz de novos clientes 3,00 1,52
Definio de mensagens de marketing personalizadas 2,33 1,49
Criao de produtos e servios personalizados 2,24 1,64

Tabela 16 - Mdia e desvio padro dos resultados obtidos com a adopo de sistemas CRM

Ao analisar os resultados obtidos com a adopo de sistemas CRM na tabela 16,
verificamos que na opinio da maioria das empresas esses sistemas contriburam para uma
melhoria da qualidade de informao, atingido um resultado muito satisfatrio (3,86),
sendo que a Melhoria do processo de tomada de deciso e a Melhoria dos processos,
foram items fortemente valorizados com a implementao de sistemas CRM. No lado
oposto encontramos a Criao de produtos e servios personalizados, como resultado
que menos beneficiou com a implementao desses mesmos sistemas.
4.5 Principais dificuldades sentidas na implementao dos sistemas CRM

O grfico 14 apresenta o ranking de dificuldades sentidas aquando da implementao
dos sistemas CRM, em que 5 indica um obstculo significativo e 0 indica que o obstculo
no se verificou.

Captulo 4 40


Os principais obstculos na implementao dos sistemas CRM so Processo mais
demorado do que o previsto , Resistncia mudana por parte dos utilizadores e
Mudana organizacional forada. Uma dificuldade com alguma significncia o
Servio deficiente por parte do fornecedor.
Dificuldades sentidas na implementao dos sistemas CRM Mdia Desvio padro
Processos mais demorados do que o previsto 2,81 1,57
Resistncia mudana por parte dos utilizadores 2,57 1,57
Mudana organizacional forada 2,48 1,78
Servio deficiente por parte do fornecedor (ex. por falta de capacidade de resposta) 2,33 1,53
Integrao comoutros sistemas complexa 2,24 1,81
Aprendizagemlenta na utilizao do sistema 2,19 1,47
Migrao de dados problemtica 2,05 1,80
Dependncia da empresa relativamente ao software 1,95 1,56
Problemas coma equipa de projecto (ex. elevada rotatividade, falta de experincia, etc.) 1,76 1,34
Identificao inadequada de requisitos 1,76 1,45
Incumprimento das expectativas dos utilizadores (ex. no satisfao de requisitos) 1,71 1,15
Ocorrncia de custos no esperados 1,48 1,33
Falta de informao precisa sobre o sistema (ex. manuais de utilizao) 1,48 1,12
Segurana e confidencialidade da informao posta emcausa 1,43 1,50
Perturbaes no funcionamento da empresa 1,38 1,56
Infraestrutura tecnolgica existente na empresa inadequada 1,14 1,39
Decrscimo global do desempenho de negcio 0,95 1,28

Tabela 17 - Mdia e desvio padro das dificuldades sentidas na implementao do CRM
0 1 2 3 4 5
Decrscimo global do desempenho de negcio
I nfraestrututa tecnolgica existente na empresa inadequada
Perturbaes no funcionamento da empresa
Segurana e confidencialidade da informao posta emcausa
Falta deinformao precisa sobreo sistema (ex. manuais de utilizao)
Ocorrncia de custos no esperados
I ncumprimento das expectativas dos utilizadores (ex. no satisfao de requisitos)
Identificao inadequada derequisitos
Problemas coma equipa de projecto (ex. elevada rotatividade, falta de experincia, etc.)
Dependncia da empresa relativamente ao software
Migrao de dados problemtica
Aprendizagemlenta na utilizao do sistema
Integrao comoutros sistemas complexa
Servio deficiente por partedo fornecedor
Mudana organizacional forada
Resistncia mudana por parte dos utilizadores
Processo mais demorado do que o previsto
Grfico 14 - Principais dificuldades sentidas na implementao do CRM
Captulo 4 41

Analisando a tabela 17 verifica-se que na Migrao de dados problemtica existe
uma disperso bastante significativa (1,80) dos dados, o que sugere uma grande diferena a
nvel das empresas neste aspecto.
4.6 Factores crticos de sucesso na implementao de sistemas CRM

No grfico 15 apresentado o ranking dos factores crticos de sucesso na
implementao de sistemas CRM, onde 5 indica um factor de elevada importncia e 0
indica um factor sem importncia.

0 1 2 3 4 5
Gesto de contratos rigorosa
Contratao de servios rigorosa
Desenvolvimento detalhado do bussiness case
Utilizao dos bons princpios da gesto de projectos
Alinhamento estratgico das TSI
Oramentos e calendrios realistas
Processo de seleco de solues rigoroso
Conhecimento abrangente do sistema de informao existente
Repensar os processos de negcio
Formao adequada dos utilizadores
Comunicao eficiente com utilizadores
Seleco adequada de fornecedores para a implementao
Equipa de projecto interna forte
Conhecimento abrangente da realidade do negcio
Apoio da gesto de topo
Grfico 15 - Factores crticos de sucesso na implementao de sistemas CRM
Captulo 4 42

Sendo cada factor crtico de sucesso, um activo competitivo necessrio, para vencer
no mercado, apontam-se assim, como factores de elevada importncia, o Apoio da gesto
de topo, o Conhecimento abrangente da realidade do negcio, a Equipa de projecto
interna forte e a Seleco adequada de fornecedores para a implementao.

Factores crticos de sucesso Mdia Desvio Padro
Apoio da gesto de topo 4,29 0,78
Conhecimento abrangente da realidade do negcio 4,24 0,83
Equipa de projecto interna forte 4,24 0,70
Conhecimento abrangente da realidade do negcio 4,11 0,83
Seleco adequada de fornecedores para a implementao 4,14 0,96
Comunicao eficiente comutilizadores 4,00 1,00
Formao adequada dos utilizadores 3,67 1,06
Repensar os processos de negcio 3,62 1,07
Processo de seleco de solues rigoroso 3,52 0,98
Alinhamento estratgico das TSI 3,40 0,99
Utilizao dos bons princpios da gesto de projectos 3,30 0,98
Desenvolvimento detalhado do business case 3,25 1,29
Contratao de servios rigorosa 3,20 1,11
Oramentos e calendrios realistas 3,10 1,00
Gesto de contratos rigorosa 3,10 1,00

Tabela 18 - Mdia e desvio padro dos factores crticos de sucesso na implementao de sistemas CRM

Todos os factores analisados no estudo quanto aos factores crticos de sucesso na
implementao de sistemas CRM apresentam uma mdia bastante elevada o que significa
que os factores so todos eles importantes para que haja sucesso na implementao deste
tipo de sistemas, entre os quais podemos destacar o Apoio da gesto de topo que foi
considerado o factor mais importante para que esse sucesso ocorra, como possvel
verificar na tabela 18.
4.7 Critrios usados na seleco de fornecedores
Os critrios usados na seleco de fornecedores so apresentados no grfico 16. Estes
encontram-se ordenados por frequncia de escolha. A Capacidade do fornecedor em
assegurar os servios necessrios foi o critrio que mais se verificou seguido da
Capacidade do fornecedor na prestao de servios de suporte e ps-venda.
O factor custo ainda se revela bastante significativo quanto seleco de
fornecedores. A Estabilidade financeira do fornecedor e a Disponibilidade do
Captulo 4 43

0% 20% 40% 60% 80% 100%
Localizao das instalaes do fornecedor
Outro
Estabilidade financeira do fornecedor
Disponibilidade do fornecedor para partilhar riscos
Experincia do fornecedor no que respeita ao ambiente tecnolgico actual da empresa
Currculo do fornecedor
Experincia do fornecedor no que respeita ao ambiente tecnolgico futuro da empresa
Capacidade do fornecedor em responder a mudanas de negcio e tecnolgicas
Preocupao do fornecedor na melhoria contnua do sistema
Reputao do fornecedor no mercado
Proposta apresentada pelo fornecedor melhor em termos de caractersticas tcnicas
Experincia do fornecedor no sector de actividade da empresa
Proposta apresentada pelo fornecedor melhor em termos de custos
Capacidade do fornecedor na prestao de servios de suporte e ps-venda
Capacidade do fornecedor em assegurar os servios necessrios
fornecedor para partilhar riscos, so critrios com fraco significado, quando se trata da
seleco de um fornecedor.


Critrios usados na seleco de fornecedores Percentagem
Capacidade do fornecedor emassegurar os servios necessrios 67%
Capacidade do fornecedor na prestao de servios de suporte e ps-venda 62%
Proposta apresenta pelo fornecedor melhor emtermos de custos 48%
Experincia do fornecedor no sector de actividade da empresa 43%
Proposta apresentada pelo fornecedor melhor em termos de caractersticas tericas 43%
Reputao do fornecedor no mercado 43%
Preocupao do fornecedor na melhoria contnua do sistema 29%
Capacidade do fornecedor emresponder a mudanas de negcio e tecnolgicas 29%
Experincia do fornecedor no que respeita ao ambiente tecnolgico futuro da empresa 29%
Currculo do fornecedor 29%
Experincia do fornecedor no que respeita ao ambiente tecnolgico actual da empresa 24%
Disponibilidade do fornecedor para partilhar riscos 5%
Estabilidade financeira do fornecedor 5%
Outro 0%
Localizao das instalaes do fornecedor 0%

Tabela 19 - Critrios usados na seleco de fornecedores

Grfico 16 - Critrios usados na seleco de fornecedores
Captulo 4 44

A tabela 19 sintetiza os resultados referentes aos critrios usados na seleco de
fornecedores, onde a Capacidade do fornecedor em assegurar os servios necessrios e a
Capacidade do fornecedor na prestao de servios de suporte e ps-venda, se destacam
com as percentagens mais elevadas, com 67% e 62% respectivamente.
4.8 Correlao de resultados
Procurou-se ainda responder seguinte questo: Esto os resultados obtidos pelas
empresas relacionados com as motivaes inerentes adopo de sistemas CRM?
Relativamente motivao Angariao mais eficaz de clientes (M1), conforme
possvel observar na tabela 20, verifica-se que est fortemente correlacionada com o
resultado Angariao mais eficaz de novos clientes (R1), apresentando o valor (0,851),
com o resultado Fidelizao de clientes (R2), apresentando o valor ( 0,674) e com o
resultado Maior eficincia nas vendas (R3), em que o valor (0,631). Esta motivao
permitiu s empresas uma maior eficincia na angariao de novos clientes. Ao faz-lo, as
empresas conseguiam de forma mais eficaz fidelizar os clientes, tornando as vendas mais
eficientes.


M1 R1 R3 R10
M1 Pearson Correlation 1,000 ,851
**
,674
**
,631
**

Sig. (2-tailed)

,000 ,001 ,002
N 21,000 21 21 21
R1 Pearson Correlation ,851
**
1,000 ,753
**
,691
**

Sig. (2-tailed) ,000

,000 ,001
N 21 21,000 21 21
R3 Pearson Correlation ,674
**
,753
**
1,000 ,679
**

Sig. (2-tailed) ,001 ,000

,001
N 21 21 21,000 21
R10 Pearson Correlation ,631
**
,691
**
,679
**
1,000
Sig. (2-tailed) ,002 ,001 ,001

N 21 21 21 21,000


Tabela 20 - Correlao da motivao "Angariao mais eficaz de clientes" e os resultados

Captulo 4 45

No que respeita motivao Procura de maior eficincia nas vendas (M4), esta
est fortemente relacionada com os resultados Angariao mais eficaz de novos clientes
(R1), com o valor (0,620), com o resultado Maior eficncia nas vendas (R3),
apresentando o valor (0,712), com a Melhoria de processos (R8), em que o valor
(0,508), com o resultado Aumento da produtividade (R10), com o valor (0,590), com o
resultado Aumento dos resultados de negcio (R14), com o valor (0,532) e por fim com
o resultado Melhoria da arquitectura de TSI (R15), com o valor (0,607), como se pode
analisar na tabela 21. A correlao mais significativa verifica-se entre a motivao Procura
de maior eficincia nas vendas (M4) e o resultado Maior eficncia nas vendas (R3),
como sendo expectvel.


M4 R1 R3 R8 R10 R14 R15
M4 Pearson
Correlation
1,000 ,620
**
,712
**
,508
*
,590
**
,532
*
,607
**

Sig. (2-tailed)

,003 ,000 ,019 ,005 ,013 ,004
N 21,000 21 21 21 21 21 21
R1 Pearson
Correlation
,620
**
1,000 ,753
**
,475
*
,691
**
,462
*
,528
*

Sig. (2-tailed) ,003

,000 ,029 ,001 ,035 ,014
N 21 21,000 21 21 21 21 21
R3 Pearson
Correlation
,712
**
,753
**
1,000 ,611
**
,679
**
,632
**
,626
**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000

,003 ,001 ,002 ,002
N 21 21 21,000 21 21 21 21
R8 Pearson
Correlation
,508
*
,475
*
,611
**
1,000 ,736
**
,503
*
,584
**

Sig. (2-tailed) ,019 ,029 ,003

,000 ,020 ,005
N 21 21 21 21,000 21 21 21
R9 Pearson
Correlation
,412 ,469
*
,569
**
,897
**
,793
**
,415 ,524
*

Sig. (2-tailed) ,063 ,032 ,007 ,000 ,000 ,061 ,015
N 21 21 21 21 21 21 21
R10 Pearson
Correlation
,590
**
,691
**
,679
**
,736
**
1,000 ,450
*
,679
**

Sig. (2-tailed) ,005 ,001 ,001 ,000

,040 ,001
N 21 21 21 21 21,000 21 21
Captulo 4 46

R14 Pearson
Correlation
,532
*
,462
*
,632
**
,503
*
,450
*
1,000 ,504
*

Sig. (2-tailed) ,013 ,035 ,002 ,020 ,040

,020



N 21 21 21 21 21 21,000 21
R15 Pearson
Correlation
,607
**
,528
*
,626
**
,584
**
,679
**
,504
*
1,000
Sig. (2-tailed) ,004 ,014 ,002 ,005 ,001 ,020

N 21 21 21 21 21 21 21,000

Tabela 21 - Correlao entre a motivao "Procura de maior eficincia nas vendas" e os resultados

Analisando a tabela 22, no que concerne a motivao Realizao de mensagens de
marketing individualizadas (M5), esta est apenas correlacionada com o resultado
Definio de mensagens de marketing personalizadas (R5), aprensentando o valor
(0,561).


M5 R5
M5 Pearson Correlation 1,000 ,561
**

Sig. (2-tailed)

,008
N 21,000 21
R5 Pearson Correlation ,561
**
1,000
Sig. (2-tailed) ,008

N 21 21,000

Tabela 22 - Correlao entre a motivao "Realizao de mensagens de marketing individualizadas" e
os resultados

Na tabela 23, podem-se analisar as correlaes existentes entre a motivao
Melhoria do servio ao cliente (M6) e os resultados Fidelizao de cientes (R2), com o
valor (0,571), Melhoria da satisfao global dos clientes (R4), com o valor (0,724),
Melhoria do servio ao cliente (R6), apresentando o valor (0,722), Reduo do tempo
de resposta s solicitaes (R13), verificando-se o valor (0,690), Aumento dos resultados
de negcio (R14), com o resultado (0,526) e Valorizao da empresa (R16), com o
Captulo 4 47

valor (0,562). A correlao mais significativa destaca-se com os resultados Melhoria da
satisfao global dos clientes (R4) e Melhoria do servio ao cliente (R6).



M6 R2 R4 R6 R13 R14 R16
M6 Pearson Correlation 1,000 ,571
**
,724
**
,722
**
,690
**
,526
*
,562
**

Sig. (2-tailed)

,007 ,000 ,000 ,001 ,014 ,008
N 21,000 21 21 21 21 21 21
R2 Pearson Correlation ,571
**
1,000 ,817
**
,767
**
,722
**
,639
**
,697
**

Sig. (2-tailed) ,007

,000 ,000 ,000 ,002 ,000
N 21 21,000 21 21 21 21 21
R4 Pearson Correlation ,724
**
,817
**
1,000 ,842
**
,827
**
,789
**
,851
**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000

,000 ,000 ,000 ,000
N 21 21 21,000 21 21 21 21
R6 Pearson Correlation ,722
**
,767
**
,842
**
1,000 ,814
**
,689
**
,800
**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000

,000 ,001 ,000
N 21 21 21 21,000 21 21 21
R13 Pearson Correlation ,690
**
,722
**
,827
**
,814
**
1,000 ,830
**
,782
**

Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,000

,000 ,000
N 21 21 21 21 21,000 21 21
R14 Pearson Correlation ,526
*
,639
**
,789
**
,689
**
,830
**
1,000 ,798
**

Sig. (2-tailed) ,014 ,002 ,000 ,001 ,000

,000
N 21 21 21 21 21 21,000 21
R16 Pearson Correlation ,562
**
,697
**
,851
**
,800
**
,782
**
,798
**
1,000
Sig. (2-tailed) ,008 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 21 21 21 21 21 21 21,000


Tabela 23 - Correlao entre a motivao "Melhoria do servio ao cliente" e os resultados

A motivao Criao de produtos e servios personalizados (M7) est fortemente
relacionada com os resultados Fidelizaao de clientes (R2), com o valor (0,601),
Melhoria da satisfao global dos clientes (R4), apresentando o valor (0,514), Definio
de mensagens de marketing personalizadas (R5), verificando-se o valor (0,648),
Melhoria do servio ao cliente (R6), com o valor (0,650), Criao de produtos e
servios personalizados (R7), com o valor (0,772), Reduo do tempo de resposta s
Captulo 4 48

solicitaes (R13), apresentando o valor (0,542), Aumento dos resultados de negcio
(R14), com o valor (0,540) e por fim o resultado Valorizao da empresa (R16),
verificando-se o valor (0,575). Estes valores podem se analisados na tabela 24.


M7 R2 R4 R5 R6 R7 R13 R14 R16
M7 Pearson
Correlation
1,000 ,601
**
,514
*
,648
**
,650
**
,772
**
,542
*
,540
*
,575
**

Sig. (2-tailed)

,004 ,017 ,002 ,001 ,000 ,011 ,011 ,006
N 21,000 21 21 21 21 21 21 21 21
R2 Pearson
Correlation
,601
**
1,000 ,817
**
,470
*
,767
**
,655
**
,722
**
,639
**
,697
**

Sig. (2-tailed) ,004

,000 ,031 ,000 ,001 ,000 ,002 ,000
N 21 21,000 21 21 21 21 21 21 21
R4 Pearson
Correlation
,514
*
,817
**
1,000 ,379 ,842
**
,635
**
,827
**
,789
**
,851
**

Sig. (2-tailed) ,017 ,000

,090 ,000 ,002 ,000 ,000 ,000
N 21 21 21,000 21 21 21 21 21 21
R5 Pearson
Correlation
,648
**
,470
*
,379 1,000 ,484
*
,660
**
,478
*
,354 ,415
Sig. (2-tailed) ,002 ,031 ,090

,026 ,001 ,029 ,116 ,062
N 21 21 21 21,000 21 21 21 21 21
R6 Pearson
Correlation
,650
**
,767
**
,842
**
,484
*
1,000 ,517
*
,814
**
,689
**
,800
**

Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,026

,016 ,000 ,001 ,000
N 21 21 21 21 21,000 21 21 21 21
R7 Pearson
Correlation
,772
**
,655
**
,635
**
,660
**
,517
*
1,000 ,544
*
,493
*
,584
**

Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,002 ,001 ,016

,011 ,023 ,005
N 21 21 21 21 21 21,000 21 21 21
R13 Pearson
Correlation
,542
*
,722
**
,827
**
,478
*
,814
**
,544
*
1,000 ,830
**
,782
**

Sig. (2-tailed) ,011 ,000 ,000 ,029 ,000 ,011

,000 ,000
N 21 21 21 21 21 21 21,000 21 21
R14 Pearson
Correlation
,540
*
,639
**
,789
**
,354 ,689
**
,493
*
,830
**
1,000 ,798
**

Sig. (2-tailed) ,011 ,002 ,000 ,116 ,001 ,023 ,000

,000
Captulo 4 49

N 21 21 21 21 21 21 21 21,000 21
R16 Pearson
Correlation
,575
**
,697
**
,851
**
,415 ,800
**
,584
**
,782
**
,798
**
1,000
Sig. (2-tailed) ,006 ,000 ,000 ,062 ,000 ,005 ,000 ,000

N 21 21 21 21 21 21 21 21 21,000




Tabela 24 - Correlao entre a motivao "Criao de produtos e servios personalizados" e os
resultados

Como se pode analisar na tabela 25 a motivao Melhoria de processos (M8) est
fortemente relacionada com os resultados Maior eficincia nas vendas (R3), com o valor
(0,565), Melhoria do servio ao cliente (R6), com o valor (0,552), Melhoria de
processos (R8), com o valor (0,825), Melhoria da qualidade da informao (R9), com o
valor (0,810), Aumento da produtividade (R10), verificando-se o valor (0,715),
Melhoria do processo de tomada de deciso (R11), com o valor (0,773), Eliminao de
actividades redundantes (R12), com o valor (0,531), e por ltimo com o resultado
Melhoria da Arquitectura TSI) (R15), apresentando o resultado (0,510). Neste caso
pode-se verificar que a motiavao Melhoria de processos deu origem a esse mesmo
resultado. A Melhoria da qualidade da informao um factor de extrema importncia
para que haja uma melhoria de processos, assim como o Aumento da produtividade e a
Melhoria do processo de tomada de deciso.



M8 R3 R6 R8 R9 R10 R11 R12 R15
M8 Pearson
Correlation
1,000 ,565
**
,552
**
,825
**
,810
**
,715
**
,773
**
,531
*
,510
*

Sig. (2-tailed)

,008 ,009 ,000 ,000 ,000 ,000 ,013 ,018
N 21,000 21 21 21 21 21 21 21 21
R3 Pearson
Correlation
,565
**
1,000 ,401 ,611
**
,569
**
,679
**
,555
**
,493
*
,626
**

Sig. (2-tailed) ,008

,072 ,003 ,007 ,001 ,009 ,023 ,002
N 21 21,000 21 21 21 21 21 21 21
R6 Pearson
Correlation
,552
**
,401 1,000 ,475
*
,523
*
,430 ,489
*
,292 ,335
Sig. (2-tailed) ,009 ,072

,030 ,015 ,052 ,025 ,199 ,138
Captulo 4 50

N 21 21 21,000 21 21 21 21 21 21
R8 Pearson
Correlation
,825
**
,611
**
,475
*
1,000 ,897
**
,736
**
,809
**
,773
**
,584
**

Sig. (2-tailed) ,000 ,003 ,030

,000 ,000 ,000 ,000 ,005
N 21 21 21 21,000 21 21 21 21 21
R9 Pearson
Correlation
,810
**
,569
**
,523
*
,897
**
1,000 ,793
**
,910
**
,723
**
,524
*

Sig. (2-tailed) ,000 ,007 ,015 ,000

,000 ,000 ,000 ,015
N 21 21 21 21 21,000 21 21 21 21
R1
0
Pearson
Correlation
,715
**
,679
**
,430 ,736
**
,793
**
1,000 ,876
**
,728
**
,679
**

Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,052 ,000 ,000

,000 ,000 ,001
N 21 21 21 21 21 21,000 21 21 21
R1
1
Pearson
Correlation
,773
**
,555
**
,489
*
,809
**
,910
**
,876
**
1,000 ,730
**
,575
**

Sig. (2-tailed) ,000 ,009 ,025 ,000 ,000 ,000

,000 ,006
N 21 21 21 21 21 21 21,000 21 21
R1
2
Pearson
Correlation
,531
*
,493
*
,292 ,773
**
,723
**
,728
**
,730
**
1,000 ,726
**

Sig. (2-tailed) ,013 ,023 ,199 ,000 ,000 ,000 ,000

,000
N 21 21 21 21 21 21 21 21,000 21
R1
5
Pearson
Correlation
,510
*
,626
**
,335 ,584
**
,524
*
,679
**
,575
**
,726
**
1,000
Sig. (2-tailed) ,018 ,002 ,138 ,005 ,015 ,001 ,006 ,000

N 21 21 21 21 21 21 21 21 21,000

Tabela 25 - Correlao entre a motivao "Melhoria de processos" e os resultados


Na tabela 26 podemos ver a correlao que existe entre a motivao Diminuio
de custos nas vendas (M10) e os resultados Fidelizao de clientes (R2), com o valor
(0,552), Melhoria da satisfao global dos clientes (R4), com o valor (0,601), Definio
de mensagens de marketing personalizadas (R5), com o valor (0,573), Melhoria do
servio ao cliente (R6), com o valor (0,759), Criao de produtos e servios
personalizados (R7), apresentando o valor (0,613), Reduo do tempo de resposta s
solicitaes (R13), apresentando o valor (0,685), Aumento dos resultados de negcio
(R14), verificado-se o valor (0,692), Melhoria da Arquitectura de TSI (R15), com o
Captulo 4 51

valor (0,550), finalizando com o resultado Valorizao da empresa (R16), verificando-se
o valor (0,688).


M10 R2 R4 R5 R6 R7 R13 R14 R15 R16
M1
0
Pearson
Correlation
1,000 ,552
**
,601
**
,573
**
,759
**
,613
**
,685
**
,692
**
,550
**
,688
**

Sig. (2-tailed)

,009 ,004 ,007 ,000 ,003 ,001 ,001 ,010 ,001
N 21,000 21 21 21 21 21 21 21 21 21
R2 Pearson
Correlation
,552
**
1,000 ,817
**
,470
*
,767
**
,655
**
,722
**
,639
**
,041 ,697
**

Sig. (2-tailed) ,009

,000 ,031 ,000 ,001 ,000 ,002 ,860 ,000
N 21 21,000 21 21 21 21 21 21 21 21
R4 Pearson
Correlation
,601
**
,817
**
1,000 ,379 ,842
**
,635
**
,827
**
,789
**
,293 ,851
**

Sig. (2-tailed) ,004 ,000

,090 ,000 ,002 ,000 ,000 ,198 ,000
N 21 21 21,000 21 21 21 21 21 21 21
R5 Pearson
Correlation
,573
**
,470
*
,379 1,000 ,484
*
,660
**
,478
*
,354 ,211 ,415
Sig. (2-tailed) ,007 ,031 ,090

,026 ,001 ,029 ,116 ,357 ,062
N 21 21 21 21,000 21 21 21 21 21 21
R6 Pearson
Correlation
,759
**
,767
**
,842
**
,484
*
1,000 ,517
*
,814
**
,689
**
,335 ,800
**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,026

,016 ,000 ,001 ,138 ,000
N 21 21 21 21 21,000 21 21 21 21 21
R7 Pearson
Correlation
,613
**
,655
**
,635
**
,660
**
,517
*
1,000 ,544
*
,493
*
,321 ,584
**

Sig. (2-tailed) ,003 ,001 ,002 ,001 ,016

,011 ,023 ,156 ,005
N 21 21 21 21 21 21,000 21 21 21 21
R1
3
Pearson
Correlation
,685
**
,722
**
,827
**
,478
*
,814
**
,544
*
1,000 ,830
**
,344 ,782
**

Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,029 ,000 ,011

,000 ,127 ,000
N 21 21 21 21 21 21 21,000 21 21 21
R1
4
Pearson
Correlation
,692
**
,639
**
,789
**
,354 ,689
**
,493
*
,830
**
1,000 ,504
*
,798
**

Sig. (2-tailed) ,001 ,002 ,000 ,116 ,001 ,023 ,000

,020 ,000
N 21 21 21 21 21 21 21 21,000 21 21
Captulo 4 52

R1
5
Pearson
Correlation
,550
**
,041 ,293 ,211 ,335 ,321 ,344 ,504
*
1,000 ,533
*

Sig. (2-tailed) ,010 ,860 ,198 ,357 ,138 ,156 ,127 ,020

,013
N 21 21 21 21 21 21 21 21 21,000 21
R1
6
Pearson
Correlation
,688
**
,697
**
,851
**
,415 ,800
**
,584
**
,782
**
,798
**
,533
*
1,000
Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,062 ,000 ,005 ,000 ,000 ,013

N 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21,000

Tabela 26 - Correlao entre a motivao "Diminuio de custos nas vendas" e os resultados

A motivao Diminuio de custos na ps-venda (M11),como se pode verificar
na tabela 27 est correlacionada com os seguintes resultados, Melhoria da satisfao
global dos clientes (R4), com o valor (0,551), Melhoria do servio ao cliente (R6), com
o valor (0,630), Reduo do tempo de resposta s solicitaes (R13), apresentando o
valor (0,662), Aumento dos resultados de negcio (R14), com o valor (0,579), Melhoria
da Arquitectura de TSI (R15), com o valor (0,602) e com o resultado Valorizao da
empresa (R16), verificando-se o valor (0,687).


M11 R4 R6 R13 R14 R15 R16
M11 Pearson
Correlation
1,000 ,551
**
,630
**
,662
**
,579
**
,602
**
,687
**

Sig. (2-tailed)

,010 ,002 ,001 ,006 ,004 ,001
N 21,000 21 21 21 21 21 21
R4 Pearson
Correlation
,551
**
1,000 ,842
**
,827
**
,789
**
,293 ,851
**

Sig. (2-tailed) ,010

,000 ,000 ,000 ,198 ,000
N 21 21,000 21 21 21 21 21
R6 Pearson
Correlation
,630
**
,842
**
1,000 ,814
**
,689
**
,335 ,800
**

Sig. (2-tailed) ,002 ,000

,000 ,001 ,138 ,000
N 21 21 21,000 21 21 21 21
R13 Pearson
Correlation
,662
**
,827
**
,814
**
1,000 ,830
**
,344 ,782
**

Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000

,000 ,127 ,000
Captulo 4 53

N 21 21 21 21,000 21 21 21
R14 Pearson
Correlation
,579
**
,789
**
,689
**
,830
**
1,000 ,504
*
,798
**

Sig. (2-tailed) ,006 ,000 ,001 ,000

,020 ,000
N 21 21 21 21 21,000 21 21
R15 Pearson
Correlation
,602
**
,293 ,335 ,344 ,504
*
1,000 ,533
*

Sig. (2-tailed) ,004 ,198 ,138 ,127 ,020

,013
N 21 21 21 21 21 21,000 21
R16 Pearson
Correlation
,687
**
,851
**
,800
**
,782
**
,798
**
,533
*
1,000
Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,013

N 21 21 21 21 21 21 21,000

Tabela 27 - Correlao entre a motivao "Diminuio de custos na ps-venda e os resultados

Na tabela que se segue apresentada a correlao entre a motivao Aumento dos
resultados de negcio (M12) e o resultado Aumento dos resultados de negcio (R14.),
apresentando o resultado (0,578).


M12 R14
M12 Pearson Correlation 1,000 ,578
**

Sig. (2-tailed)

,006
N 21,000 21
R14 Pearson Correlation ,578
**
1,000
Sig. (2-tailed) ,006

N 21 21,000

Tabela 28 - Correlao entre a motivao "Aumento dos resultados de negcio" e os resultados


A motivao No ser ultrapassado pela concorrncia (M13) est fortemente
correlacionada com o resultado Definio de mensagens de marketing personalizadas
(R5), apresentando o valor (0,617), como se verifica na tabela 29.

Captulo 4 54





M13 R5
M13 Pearson Correlation 1,000 ,617
**

Sig. (2-tailed)

,003
N 21,000 21
R5 Pearson Correlation ,617
**
1,000
Sig. (2-tailed) ,003

N 21 21,000

Tabela 29 - Correlao entre a motivao "No ser ultrapassado pela concorrncia" e os resultados


A seguer na tabela 30 encontra-se a correlao entre a motivao Implemetao de
um novo modelo de negcio (M14) e os resultados obtidos Fidelizao de clientes (R2),
com o valor (0,643),Melhoria da satisfao global dos clientes (R4), com o valor (0,560),
Melhoria do servio ao cliente (R6), com o valor (0,541), Criao de produtos e
servios personalizados (R7), com o valor (0,523), Reduo do tempo de resposta s
solicitaes (R13), com o valor (0,665), Aumento dos resultados de negcio (R14), com
o valor (0,670) e Valorizao da empresa (R16), com o valor (0,769).


M14 R2 R4 R6 R7 R13 R14 R16
M1
4
Pearson
Correlation
1,000 ,643
**
,560
**
,541
*
,523
*
,665
**
,670
**
,769
**

Sig. (2-tailed)

,002 ,008 ,011 ,015 ,001 ,001 ,000
N 21,000 21 21 21 21 21 21 21
R2 Pearson
Correlation
,643
**
1,000 ,817
**
,767
**
,655
**
,722
**
,639
**
,697
**

Sig. (2-tailed) ,002

,000 ,000 ,001 ,000 ,002 ,000
N 21 21,000 21 21 21 21 21 21
R4 Pearson
Correlation
,560
**
,817
**
1,000 ,842
**
,635
**
,827
**
,789
**
,851
**

Sig. (2-tailed) ,008 ,000

,000 ,002 ,000 ,000 ,000
Captulo 4 55


4.9 Principais razes que levam a empresa a no dispor de um sistema CRM
Verifica-se que numa percentagem muito significativa de empresas os sistemas
CRM ainda no esto implementados.
No grfico 17 encontram-se as principais razes que levam a empresas a no dispor
de um sistema CRM. A estrutura da empresa no exige um CRM, a razo mais
referida, situando-se entre os 30% e os 35%. Outra situao que leva a empresa a no
dispor deste tipo de sistemas A gesto de topo decidiu no investir em CRM.
N 21 21 21,000 21 21 21 21 21
R6 Pearson
Correlation
,541
*
,767
**
,842
**
1,000 ,517
*
,814
**
,689
**
,800
**

Sig. (2-tailed) ,011 ,000 ,000

,016 ,000 ,001 ,000
N 21 21 21 21,000 21 21 21 21
R7 Pearson
Correlation
,523
*
,655
**
,635
**
,517
*
1,000 ,544
*
,493
*
,584
**

Sig. (2-tailed) ,015 ,001 ,002 ,016

,011 ,023 ,005
N 21 21 21 21 21,000 21 21 21
R13 Pearson
Correlation
,665
**
,722
**
,827
**
,814
**
,544
*
1,000 ,830
**
,782
**

Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,000 ,011

,000 ,000
N 21 21 21 21 21 21,000 21 21
R14 Pearson
Correlation
,670
**
,639
**
,789
**
,689
**
,493
*
,830
**
1,000 ,798
**

Sig. (2-tailed) ,001 ,002 ,000 ,001 ,023 ,000

,000
N 21 21 21 21 21 21 21,000 21
R16 Pearson
Correlation
,769
**
,697
**
,851
**
,800
**
,584
**
,782
**
,798
**
1,000
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,005 ,000 ,000

N 21 21 21 21 21 21 21 21,000
Tabela 30 - Correlao entre a motivao "Implemetao de um novo modelo de negcio" e os
resultados
Captulo 4 56

Apesar de ser um motivo pouco mencionado, cerca de 5% das empresas que no
possuem CRM afirmam que A implementao de um CRM encontra-se actualmente a
decorrer. Por sua vez quase 25% das empresas revelam que A implementao de um
CRM encontra-se actualmente planeada .

Na tabela 20 encontram-se agrupadas as razes apontadas pelas empresas,
justificando a razo pela qual no dispem de um sistema CRM.
Razes que levama empresa a no dispor de umsistema CRM Percentagem
A estrutura da empresa no exige umCRM 31%
A gesto do topo decidiu no investir emCRM 27%
Os sistemas existentes j so adequados 25%
O investimento necessrio significativo 23%
A implementao de umCRM encontra-se actualmente planeada 23%
A relao custo/beneficio no justifica o investimento emCRM 6%
A implementao de umCRM encontra-se actualmente a decorrer 5%
A empresa encontra-se emreestruturao 5%
Outro 5%
As chefias mdias no apoiama aquisio de umCRM 3%
A infra-estrutura tecnolgica existente na empresa no suporta umCRM 2%

Tabela 31 - Principais razes que levam a empresa a no dispor de um sistema CRM
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
A infraestrutura tecnolgica existente na empresa no suporta umCRM
As chefias mdias no apoiam a aquisio de umCRM
A implementao de un CRM encontra-se actualmente a decorrer
A empresa encontra-se emreestruturao
Outro
Os recursos humanos no tmformao suficiente para a utilizao de um CRM
O investimento necessrio significativo
A implementao de un CRM encontra-se actualmente planeada
A relao custo/benefcio no justifica o investimento emCRM
Os sistemas existentes j so adequados
A gesto de topo decidiu no investir emCRM
A estrutura da empresa no exige um CRM
Grfico 17 - Principais razes que levam a empresa a no dispor de um sistema CRM


5
5 Concluso
Aps a apresentao dos dados resultantes do processo de investigao, segue-se o
ltimo captulo, onde se considera til sintetizar os assuntos abordados, os principais
resultados e concluses obtidas.
5.1 Sntese da dissertao
Com a realizao deste estudo procurou-se caracterizar a realidade portuguesa
quanto adopo dos sistemas CRM nas grandes empresas portuguesas. Inicialmente foi
feita a caracterizao do estado da arte, por forma a melhor se compreender a rea em
questo. Aps estarem reunidas as principais ideias, estruturou-se um questionrio que foi
disponibilizado numa plataforma online, a fim de que as empresas o pudessem preencher
mediante um convite prvio.
A fase de recolha de dados compreendeu quatro rondas de respostas e
posteriormente foi efectuada uma anlise estatstica, com a criao de grficos, tabelas e
rankings que permitem uma interpretao mais facilitada dos resultados.

Captulo 5 58

5.2 Discusso dos resultados e principais contributos
Assim como o papel dos sistemas de informao nas organizaes tm assinalado
uma evoluo ao longo dos tempos, tambm o sistemas empresariais, em particular os
sistemas CRM, tm igualmente evoludo para responderem s novas exigncias que lhe so
colocadas. Deste modo, procurando caracterizar a realidade destes tipos de sistemas nas
empresas portuguesas foi concebido um estudo que permitiu identificar vrios aspectos
dessa realidade.
Atravs de uma anlise dos dados obtidos do inqurito realizado, foram extradas
vrias concluses.
Dentro do conjunto das empresas respondentes, a maioria (63%) tem entre 201 e
2000 colaboradores, um volume de negcios de 10 milhes a 250 milhes (73%) e
enquadram-se em vrios sectores de actividade.
De um conjunto de 85 empresas respondentes, apenas 25% adoptaram o sistema
CRM. Das empresas que no possuem CRM, 90% tem de 1 a 2000 colaboradores e 44%
dessas mesmas empresas, possuem um volume de negcios entre os 50 milhes e os 250
milhes anuais.
Referindo agora as empresas que adoptaram o sistema CRM, a maioria (85%),
possuem at 2000 colaboradores na empresa e 43% dessas empresas apresentam um
volume de negcios entre os 50 milhes e os 250 milhes por ano.
A soluo CRM mais implementada nas empresas a SAP CRM (19%), em
seguida aparecem o Siebel e Microsoft Dynamics com 14%. A maior parte das empresas
optou por um sistema de CRM desenvolvido internamente na empresa.
Quanto anlise de dados e discusso de resultados, analisando a satisfao
relativamente adopo do sistema CRM, na sua globalidade e nas diversas reas da
empresa, conclui-se que as empresas se encontram razoavelmente satisfeitas. As
motivaes mais fortes, que conduziram as empresas a adoptar um sistema CRM foram: o
Aumento da qualidade da informao, a Procura de maior eficincia nas vendas e a
Melhoria da satisfao global dos clientes. Com estes resultados verifica-se que as
empresas procuram uma melhoria global do seu desempenho, relacionando a qualidade da
informao com a eficincia nas vendas e a satisfao global dos clientes.
De notar que os critrios de mais destaque, para a adopo de sistemas CRM foram
a Adequao ao negcio e o Conjunto de funcionalidades disponveis.
Captulo 5 59

Os resultados obtidos com a adopo de sistemas CRM parecem ser a consequncia
directa das motivaes mencionadas anteriormente. A Melhoria da qualidade da
informao encontra-se no topo das tabelas de ranking, tanto de motivaes como de
resultados alcanados.
Foram apontadas vrias dificuldades sentidas aquando da implementao dos
sistemas CRM, apesar dos obstculos no serem muito significativos, destacam-se como
dianteiros da lista, o Processo mais demorado do que o previsto e Resistncia
mudana por parte dos utilizadores.
Os factores crticos de sucesso que se manisfestaram como factor de elevada
importncia foram, o Apoio da gesto de topo, o Conhecimento abrangente da realidade
do negcio, a Equipa de projecto interna forte e a Seleco adequada de fornecedores
para a implementao.
Por sua vez os critrios usados na seleco de fornecedores, com cerca de 70%,
destacam-se a Capacidade do fornecedor em assegurar os servios necessrios e a
Capacidade do fornecedor na prestao de servios de suporte e ps-venda.
As 75% das empresas que no adoptaram o sistema CRM, referiram como
principais razes o facto que, A estrutura da empresa no exige um CRM e a Gesto de
topo decidiu no investir em CRM. De salientar que cerca de 25% afirma que A
implementao de um sistema CRM encontra-se actualmente planeada e cerca de 5%
confirma que A implementao de um CRM encontra-se actualmente a decorrer.
5.3 Desenvolvimento subsequente e propostas de trabalho futuro
Existem ainda diversas possibilidades de desenvolvimento de trabalho futuro
relacionado com esta temtica.
Seria interessante acompanhar a evoluo da adopo destes sistemas nas empresas
portuguesas, dado que em cerca de 30% das empresas que referia no possuir, verifica que
a implementao de um CRM se encontra planeada e que a implementao se encontra a
decorrer. Como tal prev-se que a adopo de sistemas CRM nas empresas tenda a
aumentar gradualmente, dando origem a uma nova realidade.
Captulo 5 60

5.4 Consideraes finais
Ao longo deste trabalho foram referidas muitas das caractersticas funcionais dos
sistemas CRM. A sua implementao visa integrar todos os processos de forma a evitar
disperso de dados pelos vrios aplicativos, evitando assim redundncia. Pode-se concluir
que o CRM tem a ver com a captura, processamento, anlise e distribuio de dados, o que
ocorre em todos os tipos de sistemas, mas com a preocupao centrada no cliente, o que
no sucede nos sistemas tradicionais. Do ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao
dos mdulos de automatizao de vendas, gesto de vendas, telemarketing e televendas,
servio de atendimento e suporte ao cliente, automao de marketing, ferramentas para
informao essencial, e comrcio electrnico.
A proximidade ao cliente parece ser uma estratgia, que faz com que as empresas
captem algum diferencial competitivo no mercado em que actuam. Outra questo refere-se
necessidade de um olhar mais atento ao cliente, que parte fundamental do
relacionamento. Entende-se, assim, que a adopo do CRM no pode ser defendida de
forma indiscriminada para empresas de todos os sectores de actuao, muito menos para
todos os clientes de uma organizao. Com a anlise dos aspectos relacionados a adopo
do CRM, percebe-se claramente a importncia de observar o CRM, no apenas como uma
TI, mas como uma estratgia organizacional que envolve diversas dimenses da
organizao.







Bi
Bibliografia
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ZENONE, L. (2007). Gesto do Relacionamento com o cliente e a Competitividade
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Anexos 64

Anexo 1 Questionrio



0.Identificao do respondente
0.1: Nome (do respondente)

Escreva aqui a sua resposta:



0.2: Email (do respondente)

Escreva aqui a sua resposta:



0.3: Cargo desempenhado na empresa (do respondente)

Escreva aqui a sua resposta:


1. Caracterizao da empresa
* 1.1: Quantos funcionrios possui a empresa?

Escolha *apenas* uma das opes seguintes:
1 a 200
201 a 500
501 a 2000
2001 a 5000
Mais de 5000
No sei / No respondo


* 1.2: Volume de negcios da empresa (no ltimo ano conhecido)
Escolha *apenas* uma das opes seguintes:
Menos de 5 000 000 euros
5 000 000 a 10 000 000 euros
10 000 001 a 50 000 000 euros
50 000 001 a 250 000 000 euros
250 000 001 a 500 000 000 euros
Mais de 500 000 000 euros

ERP/CRM 2009 PT Caracterizao da adopo de sistemas ERP e CRM nas
grandes empresas portuguesas.
Anexos 65

1.3: Nmero de pases em que a empresa est presente (no considerando Portugal)?
Escreva aqui a sua resposta:

1.4: Sector de actividade
Escolha *apenas* uma das opes seguintes:
Agricultura e agro-indstria
gua, electricidade e gs
Celulose e papel
Comrcio
Comrcio de veculos automveis
Comrcio electro-electrnico
Construo
Distribuio alimentar
Distribuio de combustveis
Edio, informao e artes grficas
Equipamento de transporte
Higiene e limpeza
Hotelaria e restaurao
Madeira, cortia e mveis
Material elctrico e de preciso
Metalomecnica e metalurgia de base
Minerais metlicos e no metlicos
Produtos farmacuticos
Qumica
Servios
Telecomunicaes
Txteis
Transportes e distribuio
Vesturio e couro
Outro



No sei / No respondo
Anexos 66

1.5: Nmero de utilizadores finais de TSI (Tecnologias e Sistemas de Informao)?
Opcional Escreva aqui a sua resposta:


3.Caracterizao da utilizao do sistema CRM
* 3.0: A empresa possui um sistema CRM?
Escolha *apenas* uma das
seguintes:
Sim
No
[Responder apenas a esta questo Se respondeu Sim Para a questo 3.0 ]
* 3.1: Nmero (aproximado) de utilizadores finais do sistema CRM.
Escolha *apenas* uma das opes seguintes:
1 a 20
21 a 50
51 a 100
101 a 200
201 a 500
Mais de 500
No sei / No respondo

[Responder apenas a esta questo Se respondeu Sim Para a questo 3.0 ]
* 3.2: Qual o CRM implementado na empresa?
Por favor escolha *todas* as que se aplicam:
Oracle
CMS
Siebel
Compiere
SugarCRM
Gold Mine
SAP
Microsoft Dynamics
Desenvolvido internamente na empresa
Outro:






Anexos 67

[Responder apenas a esta questo Se respondeu Sim Para a questo 3.0 ]
* 3.3: Qual o grau de satisfao global relativamente adopo do sistema CRM na
empresa?
Onde 5 indica umelevado
grau de satisfao e 0
insatisfao.
Por favor escolha uma resposta apropriada para cada item:

0 1 2 3 4 5
Grau de satisfao
global



[Responder apenas a esta questo Se respondeu Sim Para a questo 3.0 ]
* 3.4: Indique o grau de satisfao relativamente adopo do sistema CRM nas diversas
reas da empresa.
Onde 5 indica uma elevada
satisfao e 0 insatisfao.
NA indica que a questo
no se aplica empresa (o
CRM no abrange essa
rea).

UmCRM na rea
comercial d suporte s
vendas, comrecursos de
integrao de canais de
vendas, configuradores de
pedidos e gestor de
oportunidades.

UmCRM na rea de
Marketing tipicamente
possibilita a observao de
tendncias e a identificao
de novas oportunidades
para a criao de
produtos/servios visando a
satisfao do cliente e
respondendo aos objectivos
de mercado das empresas.

UmCRM, relativamente
gesto de clientes, permite
que se tenha controlo e
conhecimento da
informao sobre os
clientes de maneira
integrada, principalmente
atravs do
acompanhamento e registo
de todas as interaces com
o cliente, que podemser
consultadas e comunicadas
a diversas partes da
empresa que necessitem
desta informao para guiar
a deciso.
Por favor escolha uma resposta apropriada para cada item:

NA 0 1 2 3 4 5
rea
comercial

rea
marketing

Gesto de
clientes

Outras








3.a Quais as principais motivaes que conduziram
implementao de um sistema CRM?
Anexos 68

[Responder apenas a esta questo Se respondeu Sim Para a questo 3.0 ]
* 3.5: Quais as principais motivaes que conduziram implementao de um sistema
CRM?
Onde 5 indica uma forte
motivao e 0 indica
ausncia de motivao.
Por favor escolha uma resposta apropriada para cada item:

0 1 2 3 4 5
Angariao mais eficaz
de clientes

Fidelizao de clientes

Melhoria da satisfao
global dos clientes

Procura de maior
eficincia nas vendas

Realizao de
mensagens de marketing
individualizadas

Melhoria do servio ao
cliente

Criao de produtos e
servios personalizados

Melhoria de processos

Aumento da qualidade
da informao

Diminuio de custos
nas vendas

Diminuio de custos na
ps-venda

Aumento dos resultados
de negcio

No ser ultrapassado
pela concorrncia

Implementao de um
novo modelo de negcio



3.b Quais os principais critrios que foram utilizados na seleco do
sistema CRM?
[Responder apenas a esta questo Se respondeu Sim Para a questo 3.0 ]
* 3.6b: Quais os principais critrios que foram utilizados na seleco do sistema CRM?
Onde 5 indica um
critrio importante e 0
indica ausncia de
importncia.
Por favor escolha uma resposta apropriada para cada item:

0 1 2 3 4 5
Custo do
software/hardware/servios

Facilidade de
implementao

Facilidade de uso

Adequao ao negcio

Conjunto de


Anexos 69


funcionalidades
disponveis
Compatibilidade com o
hardware existente

Compatibilidade com o
software existente

Escalabilidade e
flexibilidade para
alteraes futuras

Caractersticas do
fornecedor

Qualidade do suporte

Qualidade da
documentao

Custos de manuteno e
suporte

Tecnologia utilizada (ex.
Internet)



3.c Quais os resultados obtidos com a implementao do CRM na
empresa?
[Responder apenas a esta questo Se respondeu Sim Para a questo 3.0 ]
* 3.7c: Quais os resultados obtidos com a implementao do CRM na empresa?
Onde 5 indica um
resultado significativo e 0
indica que o resultado no
se verificou.
Por favor escolha uma resposta apropriada para cada item:

0 1 2 3 4 5
Angariao mais eficaz
de novos clientes

Fidelizao de clientes

Maior eficincia nas
vendas

Melhoria da satisfao
global dos clientes

Definio de mensagens
de marketing
personalizadas

Melhoria do servio ao
cliente

Criao de produtos e
servios personalizados

Melhoria de processos

Melhoria da qualidade
da informao

Aumento da
produtividade

Melhoria do processo de
tomada de deciso


Anexos 70


Eliminao de
actividades redundantes

Reduo do tempo de
resposta s solicitaes

Aumento dos resultados
de negcio

Melhoria da
Arquitectura de TSI
(Tecnologias e Sistemas
de Informao)

Valorizao da empresa



3.d Quais as principais dificuldades sentidas na implementao do
CRM?
[Responder apenas a esta questo Se respondeu Sim Para a questo 3.0 ]
* 3.8d: Quais as principais dificuldades sentidas na implementao do CRM?
Onde 5 indica um
obstculo significativo e 0
indica que o obstculo no
se verificou.
Por favor escolha uma resposta apropriada para cada item:

0 1 2 3 4 5
Servio deficiente por
parte do fornecedor (ex.
por falta de capacidade
de resposta)

Migrao de dados
problemtica

Integrao com outros
sistemas complexa

Processo mais
demorado do que o
previsto

Mudana organizacional
forada

Aprendizagem lenta na
utilizao do sistema

Resistncia mudana
por parte dos
utilizadores

Segurana e
confidencialidade da
informao posta em
causa

Identificao
inadequada de requisitos

Falta de informao
precisa sobre o sistema
(ex. manuais de
utilizao)


Anexos 71


Incumprimento das
expectativas dos
utilizadores (ex. no
satisfao de requisitos)

Dependncia da
empresa relativamente
ao software

Problemas com a equipa
de projecto (ex. elevada
rotatividade, falta de
experincia, etc.)

Ocorrncia de custos
no esperados

Decrscimo global do
desempenho de negcio

Perturbaes no
funcionamento da
empresa

Infraestrututa
tecnolgica existente na
empresa inadequada



3.e Quais os factores crticos de sucesso na implementao de um
sistema CRM?
[Responder apenas a esta questo Se respondeu Sim Para a questo 3.0 ]
* 3.9e: Quais os factores crticos de sucesso na implementao de um sistema CRM?
Onde 5 indica umfactor de
elevada importncia e 0
indica umfactor sem
importncia.
Por favor escolha uma resposta apropriada para cada item:

0 1 2 3 4 5
Seleco adequada de
fornecedores para a
implementao

Repensar os processos
de negcio

Equipa de projecto
interna forte

Processo de seleco de
solues rigoroso

Apoio da gesto de topo

Desenvolvimento
detalhado do bussiness
case

Oramentos e
calendrios realistas

Formao adequada dos
utilizadores

Utilizao dos bons


Anexos 72


princpios da gesto de
projectos
Conhecimento
abrangente da realidade
do negcio

Comunicao eficiente
com utilizadores

Contratao de servios
rigorosa

Conhecimento
abrangente do sistema
de informao existente

Alinhamento estratgico
das TSI

Gesto de contratos
rigorosa

3.f Quais os principais critrios utilizados para a escolha do
fornecedor do sistema CRM?
[Responder apenas a esta questo Se respondeu Sim Para a questo 3.0 ]
* 3.10f: Quais os principais critrios utilizados para a escolha do fornecedor do sistema
CRM?
Por favor seleccione os
critrios que considerar
mais relevantes, num
mximo de 5.
Por favor escolha *todas* as que se aplicam:
Currculo do fornecedor
Reputao do fornecedor no mercado
Estabilidade financeira do fornecedor
Capacidade do fornecedor em assegurar os servios necessrios
Localizao das instalaes do fornecedor
Experincia do fornecedor no que respeita ao ambiente tecnolgico
actual da empresa
Experincia do fornecedor no que respeita ao ambiente tecnolgico
futuro da empresa
Capacidade do fornecedor em responder a mudanas de negcio e
tecnolgicas
Disponibilidade do fornecedor para partilhar riscos
Proposta apresentada pelo fornecedor melhor em termos de custos
Proposta apresentada pelo fornecedor melhor em termos de
caractersticas tcnicas
Preocupao do fornecedor na melhoria contnua do sistema
Capacidade do fornecedor na prestao de servios de suporte e ps-
venda
Experincia do fornecedor no sector de actividade da empresa
Outro:

Anexos 73


[Responder apenas a esta questo Se respondeu No Para a questo 3.0 ]
3.11: Quais as principais razes que levam a empresa a NO dispor de um sistema CRM?
Por favor escolha *todas* as que se aplicam:
O investimento necessrio significativo
A gesto de topo decidiu no investir em CRM
Os sistemas existentes j so adequados
A estrutura da empresa no exige um CRM
A implementao de um CRM encontra-se actualmente planeada
A implementao de um CRM encontra-se actualmente a decorrer
A infraestrutura tecnolgica existente na empresa no suporta um
CRM
Os recursos humanos no tm formao suficiente para a utilizao
de um CRM
As chefias mdias no apoiam a aquisio de um CRM
A empresa encontra-se em reestrutrurao
A relao custo/benefcio no justifica o investimento em CRM
Outro: