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UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS


CAMPUS SANTIAGO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FLÁVIO GIOVANI BRASIL DE CARVALHO

LIDERANÇA DE ORGANIZAÇÕES ONDE HÁ PESSOAS COM TALENTO ACIMA


DA MÉDIA (CLEVER PEOPLE) E QUE NÃO QUEREM SER LIDERADAS

SANTIAGO
2009
FLÁVIO GIOVANI BRASIL DE CARVALHO

LIDERANÇA DE ORGANIZAÇÕES ONDE HÁ PESSOAS COM TALENTO ACIMA


DA MÉDIA (CLEVER PEOPLE) E QUE NÃO QUEREM SER LIDERADAS

Trabalho apresentado como


instrumento avaliativo à disciplina de
Metodologia da Pesquisa, do Curso de
Administração pela Universidade
Regional Integrada do Alto Uruguai e
das Missões, URI – campus de
Santiago.

Prof.ª. Lucineide Marian

SANTIAGO
2009
RESUMO

Este trabalho tem por objetivo apresentar soluções para um problema


enfrentado por muitas organizações na atualidade: a dificuldade em manter no staff
das empresas pessoas com talento acima da média, chamadas de clever people.
Estas pessoas, devido a sua elevada capacitação, conhecimento, visão excepcional
da organização e experiência, são muito importantes para os negócios das
empresas, pois podem com uma única inovação ou descoberta garantir o
faturamento de uma empresa por vários anos. Porém, tais pessoas frequentemente
não querem ser lideradas, representando um problema aos administradores como
líderes. Este trabalho visa apontar métodos e procedimentos a serem adotados
pelos administradores para que estes tenham sua liderança aceita e reconhecida
pelos seus liderados, e para evitar que as pessoas com talento acima da média
deixem a organização, originando o que é conhecido como “fuga de cérebros”.

Palavras - chave: Liderança, administração, clever people.


ABSTRACT

This work aims to present solutions to a problem faced by many organizations


today: the difficult in retaining in the business staff people with above-average talent,
called clever people. These people, due to their high capacity, knowledge,
exceptional view of organization and experience are very important for enterprises
businesses, because they can, with a single innovation or discovery, bankroll an
entire company for several years. However, such people often don’t want to be led,
representing a problem for administrators as leaders. This work intends to point out
methods and procedures to be adopted by administrators to have their leadership
accepted and recognized by their followers and to avoid that people with above-
average talent leave the organization, creating what is known as “brain drain”.

Keywords: Leadership, administration, clever people.


SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................6
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA............................................................8
1.2 OBJETIVOS........................................................................................9
1.2.1 Objetivo geral...................................................................................9
1.1.2 Objetivos específicos.......................................................................9
1.3 JUSTIFICATIVA..................................................................................9
2 REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................10
3 METODOLOGIA...................................................................................21
3.1 DO PONTO DE VISTA DA SUA NATUREZA....................................21
3.2 DO PONTO DE VISTA DA FORMA DE ABORDAGEM....................21
3.3 DO PONTO DE VISTA DE SEUS OBJETIVOS.................................21
3.4 DO PONTO DE VISTA DOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS..........21
3.5 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS...................................................21
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS............................................................21
4 CRONOGRAMA...................................................................................22
5 REFERÊNCIAS ...................................................................................23
1 INTRODUÇÃO

Liderança é uma palavra de grande uso na atualidade. Basta abrir uma


revista, um jornal ou acessar um website de negócios que ela irá aparecer com
bastante frequência em qualquer um desses meios. Percebe-se, portanto, que
liderança não é apenas mais uma palavra da moda utilizada em publicações
periódicas para atrair mais leitores, mas uma verdadeira necessidade do mundo
moderno, e uma exigência de suas complexas organizações sociais e econômicas.
As organizações modernas já não se restringem a apenas contratar
funcionários comuns, meros executores de tarefas, como acontecia durante a
vigência das primeiras teorias administrativas, como as de Taylor e Fayol. Suas
exigências são cada vez mais direcionadas para desempenho e resultados, que
possam manter as empresas competitivas e rentáveis em um mundo tão dinâmico e
globalizado, onde as mudanças caminham a um ritmo assustadoramente rápido, e o
tempo parece ser cada vez mais curto.
Agora, os colaboradores das empresas precisam possuir algo que os
diferencie dos demais, algo que possa levá-los a influenciar outras pessoas dentro
da empresa e torná-los aptos a gerenciar equipes, devido a sua capacitação,
comunicação e capacidade de planejamento. E a esta qualidade se dá o nome de
liderança.
Apesar de ser uma palavra em voga na atualidade, a liderança não é um
conceito novo, nem líderes são criações modernas. Há registros deles desde a
antiguidade, sejam eles líderes religiosos, políticos, sociais ou militares, que guiaram
os primeiros povos da história da humanidade, levaram nações a fazer a guerra e a
paz, quebraram paradigmas, e ajudaram a desenvolver economias de muitos países
ao redor do globo, construindo impérios, gerando riquezas e transformando
completamente o mundo em que vivemos.
Após a introdução da Teoria das Relações Humanas, e das pesquisas
levadas a cabo por Elton Mayo e outros pesquisadores da ciência administrativa,
começou-se a dar um enfoque especial à questão da liderança. Percebeu-se que
era necessário mais que um bom gerente em uma organização, era necessário ter
em cada grupo informal, em cada departamento da empresa uma pessoa capaz de

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motivar e guiar os demais funcionários pelo seu exemplo e pelo seu caráter. Ou
seja, o líder deve personificar as aspirações das pessoas as quais lidera.
A partir desse ponto, as pesquisas sobre liderança e seu efeito na
organização cresceram exponencialmente. Surgiram diversas teorias e
experimentos para demonstrar a importância dos líderes para uma empresa.
Algumas teorias sugerem que liderança e gerenciamento são dois conceitos
distintos, outras, que são relacionados. Para Adair (2000), as qualidades de
liderança são elementos chave em administração. Um bom administrador será um
líder, e da mesma maneira, um bom líder será um administrador. Porém, segundo o
mesmo autor, a diferença entre líderes e administradores é que estes últimos podem
ser nomeados sobre os outros numa hierarquia, enquanto os líderes necessitam
possuir as qualidades morais requeridas pelo grupo para serem aceitos.
Para Vries (1997), o líder apresenta dois papéis dentro da empresa, ambos
necessários: o carismático e o instrumental. Ele precisa ter visão de futuro, delegar
poder, transmitir energia e motivar seus liderados, mas também precisa estruturar,
projetar, controlar e recompensar comportamentos. O papel carismático relaciona-se
com a liderança, e o instrumental, com a administração.
Algumas teorias ainda afirmam que liderança é uma qualidade própria de
cada indivíduo, e que não pode ser aprendida, e outras, em contrapartida, afirmam
que a liderança é sim algo que pode ser aprendido e deve ser exercitado pelos
gerentes dos mais diversos níveis hierárquicos.
Com o aumento exponencial do tamanho e lucratividade das empresas,
tornou-se condição fundamental para a sobrevivência das organizações a existência
e aperfeiçoamento dos líderes de seu staff. Neste sentido também, cresceu a
necessidade de recrutar as melhores mentes para agregar valor à empresa. Os
chamados headhunters (caçadores de talentos) começaram a surgir, buscando em
outras empresas, algumas vezes até concorrentes, os melhores profissionais que
pudessem aumentar os ativos tangíveis e intangíveis de suas corporações.
Segundo Trigueiros (2009) atualmente o valor de uma empresa já não pode
ser medido apenas através de seus ativos físicos, mas principalmente através de
seus intangíveis, principalmente o capital humano. A vantagem competitiva não
repousa mais em posição financeira ou em produtos de alta tecnologia, mas em
atrair e reter pessoas talentosas.

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Neste cenário, percebe-se a necessidade cada vez maior de atrair pessoas
com talento acima da média, chamadas de clever people, pessoas que possuem
uma formação e capacidades excepcionais, e são capazes de gerar um valor
incalculável para a empresa com apenas uma pesquisa ou descoberta.
Porém, com esta necessidade também surgiram alguns inconvenientes, pois
tais pessoas, na maioria das vezes, são relutantes em aceitar a liderança de seus
chefes, por se considerarem mais inteligentes e mais preparados que eles (e
normalmente são). Isto cria um problema para os administradores. Ao mesmo tempo
em que devem esforçar-se por manter estas mentes preciosas trabalhando para
eles, também precisam fazer com que sua liderança seja aceita e respeitada.
Portanto, o conhecimento das características de comportamento das “clever
people”, e dos procedimentos a serem adotados para melhor relacionamento com
estas é de suma importância para os gerentes, pois só desenvolvendo verdadeiras
qualidades de liderança estes poderão manter os altos lucros de suas empresas
proporcionados por novas descobertas e inovações, evitando a ação dos
headhunters de outras organizações, bem como a fuga de cérebros que pode ser
muito prejudicial aos negócios e ao próprio futuro da empresa.

1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

O cenário econômico atual, globalizado e altamente dinâmico e competitivo,


faz com que as empresas cada vez mais invistam em atrair para seus quadros
pessoas com talento acima da média, que possam colaborar de forma decisiva com
o seu desenvolvimento. Esta iniciativa, não só aumenta o capital intangível de uma
empresa, ou seja, o conhecimento tácito (conhecimento não registrado em meios
físicos ou digitais, mas presente apenas no cérebro de quem o possui), e as
habilidades que os colaboradores dentro dela possuem, como também pode fazer
com que um pequeno número de pessoas garanta o sucesso financeiro de uma
organização por um razoável período. Segundo Goffee e Jones (2007, p.2), “their
single innovations may bankroll an entire company for a decade”.
Porém, gerenciar pessoas pode não ser uma missão tão fácil, principalmente
quando se trata de pessoas acima da média, as chamadas “clever people”. Elas
normalmente apresentam restrições quanto à aceitação da liderança. Segundo

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Goffee e Jones (2007, p.2) “If clever people have one defining characteristic, it is that
they do not want to be led”.
Manter essas pessoas no staff de uma empresa é uma tarefa desafiadora,
principalmente em um mundo tão globalizado, onde as pessoas estão mais móveis
do que nunca. É neste momento que o perfeito conhecimento das características de
comportamento de pessoas com talento acima da média, bem como de métodos
eficazes de liderança torna-se fator indispensável ao administrador, que deve
propiciar um ambiente agradável dentro da empresa, onde todas essas pessoas
possam se desenvolver e aplicar plenamente suas capacidades, e ao mesmo tempo
conseguindo delas envolvimento, comprometimento e dedicação.
Diante do exposto, como o administrador pode exercer sua liderança em
organizações onde há pessoas com talento acima da média (clever people), e que
não querem ser lideradas?

1.2 OBJETIVOS:
1.2.1 Objetivo geral

Definir os métodos e procedimentos a serem adotados pelo administrador


para que este possa exercer sua liderança em organizações onde há pessoas com
talento acima da média e que não querem ser lideradas.

1.2.2 Objetivos específicos

a. Conceituar líder,funções do líder, liderança e tipos de liderança;


b. Conceituar pessoas com talento acima da média (clever people) e definir
a sua importância para a organização;
c. Definir os fatores que levam as pessoas com talento acima da média a
não aceitarem ser lideradas;
d. Identificar as habilidades, conhecimentos e procedimentos a serem
adotados pelo administrador para que este possa exercer sua liderança em
organizações onde há pessoas com talento acima da média, observando os fatores
críticos para evitar a saída de tais pessoas da organização (fuga de cérebros).

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1.3 JUSTIFICATIVA
A fuga de cérebros é um problema cada vez mais presente nas organizações,
principalmente nas maiores, e particularmente em setores onde há maior
competitividade e que geram grandes lucros. A fuga de cérebros é definida como a
saída de pessoas de alto valor para a empresa , seja por sua formação profissional,
seja por sua experiência.
Tais pessoas, possuidoras de talento acima da média, são muito importantes
para a organização, podendo, inclusive garantir o faturamento de uma empresa por
um razoável período, como o farmacêutico que descobre um novo medicamento, ou
o programador que desenvolve um novo sistema operacional para computadores.
Essas pessoas, de grande talento, são conhecidas como “clever people”, e, por
conhecerem sua capacidade e sua importância para a empresa, normalmente são
relutantes em aceitar a liderança de outras pessoas, e buscam por seus próprios
meios as condições necessárias ao seu desenvolvimento, muitas vezes ignorando a
hierarquia formal da empresa.
Porem, esse comportamento acaba gerando um grande desafio para o
administrador, pois além de manter sua autoridade e liderança sobre esses
funcionários, ainda tem a missão de criar um ambiente de trabalho em que estas
pessoas sejam inspiradas a desenvolver seu potencial por completo, de maneira a
gerar riqueza e valor para todos os stakeholders (interessados) na organização, e
assim, mantê-los dentro da empresa. Este trabalho visa apontar procedimentos a
serem adotados pelos administradores para tornar essa missão um pouco menos
árdua.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo o dicionário de marketing online Power Minas, liderança é “o poder


de influência positiva sobre pessoas ou grupos baseado na experiência pessoal e
profissional, conquistando credibilidade e confiança e obtendo aceitação, consenso
e ação na execução de objetivos”.
De acordo com Hunter (2004, p.11), liderança é “a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns,
inspirando confiança por meio da força do caráter”. Estes conceitos já afirmam que
a qualidade de um líder está em sua influência, na sua experiência, e como ele faz
para demonstrá-las para obter respeito e aceitação do grupo.
Para muitas pessoas ainda é difícil distinguir os conceitos de liderança e de
administração, e como distinguir adequadamente os papéis desenvolvidos por
líderes e administradores dentro de uma organização, onde pode haver líderes que
não são administradores (liderança informal), ou ainda administradores que não
possuem qualidades de líder, ou seja, são apenas chefes.
Assim, temos que:
Liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem
seu coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de um
objetivo. É preciso fazer com que se empenhem ao máximo na missão,
dando tudo pela equipe. Você não gerencia pessoas. Você lidera
pessoas.(HUNTER, 2004, p.11)

Para Kondalkar (2007, p.224) “All leaders are not managers as they have to
work in non-organized sectors while the managers work in the organized sectors. All
managers should be leaders so that they are able to work efficiently”. Isso atesta a
necessidade de que os administradores capacitem-se também como líderes.
De acordo com Adair (2004) em liderança, há sempre três elementos ou
variáveis, chamadas de “funções da liderança”:
1. O líder: qualidades de personalidade e caráter;
2. A situação: parte constante, parte variando;
3. O grupo: os seguidores, suas necessidades e valores.
Além dessas variáveis, deve-se citar a importância da comunicação entre o
líder e o grupo, sem a qual não há como haver a liderança.
Segundo Adair (2004, p.119), “Perhaps management has the overtone of
carrying out objectives laid down by someone else. It is certainly true that a well-
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managed business, in the sense of having perfect organisation, still needs that extra
something”.
Para o mesmo autor, a liderança tem cinco nuances que não são encontradas
em administração, pois são funções de um líder:
a) Dar direção;
b) Prover inspiração;
c) Construir equipes;
d) Dar o exemplo;
e) Ser aceito;
A liderança pode ainda ser específica de cada situação e derivar:
a) da posição hierárquica dentro da organização;
b) da personalidade, como uma influência natural;
c) do conhecimento, como as habilidades técnicas e profissionais.
Diante do exposto, percebe-se que liderança e administração são dois
conceitos distintos, porém, que se sobrepõe consideravelmente. Um administrador
só será efetivamente bem sucedido se desenvolver qualidades de líder, e da mesma
forma, um líder só obterá os resultados importantes para a organização se tiver
conhecimentos e habilidades de administrador. Um gerente torna-se um líder
quando sua personalidade e caráter, seu conhecimento e habilidades funcionais de
liderança são reconhecidos e aceitos pelos demais envolvidos na organização.
É fácil entender como tantas pessoas chegam a conclusões divergentes
sobre o conceito de liderança e sobre o que é ser um líder. Assim como há um
número expressivo de estilos de liderança, há muitos estilos de líderes. Os líderes
podem ter diferentes personalidades, diferentes graus de formação e diferentes
motivos para liderar. Compreender os diferentes estilos de liderança é de suma
importância para que o líder desenvolva o seu estilo próprio, e aquele que mais se
adapte a organização na qual atua.
Para Adair (2000, p.120), “A leader is the kind of person (with leadership
qualities), who has the appropriate knowledge and skill to lead a group to achieve its
ends willingly “.
A liderança também pode apresentar diversos estilos, segundo Kondalkar
(2007) existem quatro estilos de liderança: liderança autocrática, liderança
democrática ou participativa, liderança “laissez-faire” e autocracia benevolente.

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Liderança autocrática: este tipo de liderança é usado quando os gerentes
centralizam o poder e a autoridade neles mesmos. O líder espera um alto grau de
complacência de seus subordinados, e usa frequentemente do medo e de punições
para ter suas decisões aceitas. A comunicação tende a fluir unicamente do líder para
os liderados. Uma vantagem deste tipo de liderança é a rapidez na tomada de
decisão, pois o líder não precisa da aprovação da sua equipe. Porém, pode afetar
negativamente o moral dos subordinados, pois estes vêem que seus pontos de vista
não são levados em consideração.
Liderança democrática ou participativa: O líder consulta os subordinados e
encoraja a sua participação na tomada de decisão. O líder democrático sugere
ações ou decisões e obtém pontos de vista de seus subordinados. Ele tem respeito
pela opinião dos subordinados e não age sem sua concordância. O líder é um
apoiador. Este estilo tem muitas vantagens, que incluem alto moral e apoio dos
subordinados, e fácil implementação, devido ao fato de os subordinados serem parte
do sistema de decisão. Também por este motivo, as decisões são de melhor
qualidade se comparadas à liderança autocrática. Suas desvantagens incluem
decisão mais lenta, falta de responsabilidade pela tomada de decisão e possíveis
compromissos em tentar agradar a maioria das pessoas envolvidas no processo de
decisão.
Liderança “laissez-faire”: Também chamado de líder “rédea solta”, é o líder
que usa muito pouco de seu poder, dando a seus subordinados liberdade total de
ação e independência para determinar suas metas e os meios de alcançá-las. Este
tipo de líder depende muito de seus subordinados, e vê seu papel como uma ajuda
na operação dos subordinados, dando-lhes as informações necessárias quando
pedido, atuando apenas como um contato entre os diversos departamentos e o
ambiente externo. O líder tenta muito pouco exercer controle sobre os membros do
grupo. Este estilo de liderança promove crescimento individual e liberdade de ação
para o estabelecimento de metas. Entretanto o controle frouxo do líder sobre o grupo
pode levar a uma falta de coesão e unidade de propósito na direção do objetivo da
organização. Isto pode levar definitivamente à ineficiência, e pior, ao caos.
Autocracia benevolente: Considerado por muitos como o melhor estilo de
liderança, baseia-se nas seguintes premissas:

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- A maioria dos gerentes de nível mais elevado tem personalidades
autocráticas, portanto para eles a liderança participativa é difícil de aceitar;
- A maioria das decisões mais importantes devem ser tomadas pelos gerentes
mais altos, devido ao potencial dano que pode ser causado por uma má decisão;
- Muitos membros de grandes burocracias são na realidade buscadores de
segurança que não querem dividir a responsabilidade pelo processo decisório;
- A participação pode ser interpretada pelo empregado como seu direito de
veto à decisão gerencial, e isso pode torná-lo relaxado no seu comportamento de
trabalho.
O uso de qualquer um desses estilos dependerá da situação. Os gerentes
podem ser altamente autocráticos em situações de emergência, ou quando estão
incumbidos de uma solução particular. O mesmo líder pode ser participativo quando
quer encontrar soluções alternativas para o problema.
Liderança e personalidade também não podem ser tratadas como assuntos
separados. Para que uma pessoa lidere, deve ter as características identificadas
pelo grupo onde ela se insere como as mais importantes, porém, isso ainda não
garante que elas serão vistas como líderes. Para que isso ocorra efetivamente, ela
necessita ter também algumas qualidades, que representam o que o líder deve ser,
tais como:
a) Entusiasmo: que pode ser refletido no comportamento dos liderados;
b) Integridade: que gera credibilidade e confiança dentro do grupo, além de
significar a adesão a valores considerados essenciais para o grupo;
c) Firmeza: que faz com que seus padrões de exigência sejam altos, e
fazendo-os obstinados e persistentes, mas nem sempre populares;
d) Imparcialidade: os líderes devem tratar os indivíduos diferentemente,
mas de forma igualitária, sem favoritismos e sem parcialidade ao
distribuírem recompensas ou penalidades;
e) Zelo: o líder deve ser sensível às necessidades de seus liderados,
importar-se com eles;
f) Humildade: O líder não pode ser arrogante nem egocêntrico, antes de
tudo deve ter o desejo sincero de ouvir as pessoas e compreender seus
problemas;

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g) Confiança: a pessoa investida de liderança deve “ter presença”, ser
autoconfiante, mas não a ponto de se tornar arrogante.
Dentro dos requisitos para a liderança. Ainda há o que o líder deve saber.
Pessoas que possuem um elevado conhecimento técnico e profissional têm maiores
possibilidades de serem aceitas pelo grupo como líderes. Isto dá a elas autoridade
moral sobre os seus liderados, semelhante aos marinheiros que acatam as ordens
do capitão de seu navio durante uma tempestade, pois sabem que ele possui o
conhecimento e a experiência necessária para conduzi-los com segurança naquela
situação.
Porém, apesar de conhecimento técnico ser essencial, ainda não garante que
um indivíduo se torne um líder. Ele deve ser flexível, adaptável a novas situações e
a mudanças de suas funções, mesmo as imprevistas.
Por último, há o que os líderes devem fazer. Eles tem o papel de atender a
três necessidades sobrepostas: necessidades das tarefas, necessidades de
conservação da equipe e necessidades individuais, principalmente pelo atendimento
das necessidades psicológicas dos integrantes do grupo. Estas três necessidades
são verdadeiros lemas da liderança, pois as pessoas esperam que seus líderes as
ajudem a realizar a tarefa comum, construam a sinergia do trabalho em equipe e
atendam aos indivíduos e suas necessidades. Destes três papéis, surgem oito
funções da liderança:
a) Definição da tarefa: que deve ser clara, concreta, desafiadora, realista, com
limite de tempo e possível de ser avaliada. Deve ainda ser “quebrada” em objetivos
que sejam comunicáveis com clareza.
b) Planejamento: Buscar alternativas para a realização das tarefas, com
mente aberta e criatividade. Todas as possíveis contingências devem ser previstas.
c) Instrução (briefing): função básica, realizada normalmente “cara-a-cara” , é
uma oportunidade para criar a atmosfera correta, promover o trabalho em equipe e
informar, encorajar e motivar cada indivíduo. Depende muito da capacidade de
comunicação do líder.
d) Controle: Para controlar os outros, é necessário que primeiro o líder tenha
autocontrole e mantenha controles simples financeiros e de tarefas para manter o
foco na tarefa e garantir o resultado.

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e) Avaliação: o líder deve ser capaz de avaliar as consequências, avaliar o
desempenho da equipe, treinar e avaliar os indivíduos e julgar pessoas.
f) Motivação: Para motivar, o líder deve estar motivado, selecionar pessoas
que estão altamente motivadas, estabelecer metas realistas e desafiadoras, lembrar
que o progresso motiva, prover recompensas justas e dar reconhecimento. Deve
compreender onde cada indivíduo está na hierarquia das necessidades e motivá-los
de acordo.
g) Organização: os líderes devem se auto-organizar, organizar a equipe e a
organização, sempre com um propósito claro em mente.
h) Apresentação de exemplos: O líder, através de suas atitudes e palavras,
deve ser o exemplo vivo daquilo que espera de seus subordinados.
A liderança existe em três diferentes níveis:
a) Liderança de equipes: em equipes entre 5 a 20 pessoas, por exemplo,
chefe de departamento.
b) Liderança operacional: em um negócio ou organização onde há várias
equipes com seus respectivos líderes se reportando a um único líder, por
exemplo, um supervisor de departamentos;
c) Liderança estratégica: é a liderança de um negócio ou organização
completa, com responsabilidade global sobre todos os outros níveis de
liderança, por exemplo, o diretor-geral de uma empresa.
Para Adair (2004, p.128), o líder precisa exibir os seguintes atributos,
qualidades e características no exercício das funções:
a) Influência de grupo: para gerar a vontade do grupo para realizar um
objetivo ou meta desejada;
b) Comando: para decidir sobre um curso de ação tão logo a situação
demandar e para conduzí-la com firmeza e força de propósito;
c) Calma: para manter-se frio ou impassível sob situações de ensaio ou
teste;
d) Julgamento: Habilidade para organizar os recursos disponíveis e
informação de forma sistemática e de senso comum para alcançar
resultados efetivos;

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e) Aplicação/responsabilidade: para demonstrar empenho combinado com
um grau de responsabilidade a fim de completar uma tarefa ou alcançar
um objetivo.
As empresas de maneira geral devem investir em cursos de formação de
líderes e assegurar que os colaboradores que estão em funções de liderança
estejam sempre se atualizando através da leitura, análise e seguimento de exemplos
de bons líderes.
Sabendo as qualidades necessárias para ser um bom líder, e como usar a
sua liderança eficazmente, o gerente pode ainda ter problemas, se tiver em seus
quadros pessoas de elevada formação e experiência, talentos acima da média,
chamados de clever people.
Clever People são:
Employees whose knowledge and skills enable them to produce
disproportionate value for your firm. Think the pharmaceutical researcher
who formulates a new drug, or the programmer who creates a new piece of
code. Their single innovation may bankroll their entire organization for a
decade (GARETH ; JONES, 2007, p.2)

Para desenvolver sua organização através das clever people, os líderes


devem aproveitar os seus talentos. Mas isto não é uma tarefa tão simples quanto
parece. Elas normalmente não querem ser lideradas, não se importam com títulos,
promoções ou gratificações financeiras, e ficam entediadas com facilidade.
Para Goffee e Jones (2007), um líder precisa tratar clever people de forma
diferente de outros empregados. O líder precisa ser um guardião benevolente em
vez de um chefe tradicional, protegendo-os de regras complexas e de atividades
extremamente burocráticas, criar um ambiente seguro, onde elas possam
experimentar e falhar e deixá-las demonstrar sua capacidade, enquanto,
silenciosamente, mostra a sua própria.
O tratamento dado às pessoas com talento acima da média da organização
deve ser diferenciado, e as pessoas que as lideram devem ser muito bem
capacitadas, pois:
Estudos realizados pelo Instituto Gallup demonstram que mais de dois
terços das pessoas pedem demissão de seus chefes, não das empresas.
Em outras palavras, a maioria significativa dos que deixam suas
organizações está renunciando a um gerente ineficaz ou incompetente.
(HUNTER, 2004, p.7)

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Para liderar pessoas acima da média, os antigos métodos de controle,
baseados na ameaça não funcionam, pois esta é uma força de trabalho muito
qualificada, que sabe o seu valor para a empresa e que não hesitará em deixá-la se
não encontrar nela as melhores condições para a realização de seus objetivos.
Com a globalização, é cada vez mais acirrada as disputas entre empresas por
uma fatia do mercado consumidor, e maior é a procura por boas idéias. Segundo
Humer apud Gareth e Jones (2007, p.2), “Globally today we spend $4 billion on R&D
every year. In research there aren’t economies of scale, there are economies of
ideas”. Percebe-se então a preocupação das empresas em atrair para seus quadros
pessoas com talento acima da média, e também sua necessidade de criar um
ambiente em que elas possam prosperar. As empresas estão se dando conta de que
todo o dinheiro investido em pessoas acima da média retorna como lucro.
Porém, atrair pessoas acima da média é apenas o início do trabalho. Os
diretores devem também criar um ambiente em que as pessoas acima da média se
sintam inspiradas a desenvolver seu potencial por completo, de um modo que possa
gerar riqueza e valor para todos os stakeholders.
Esta é uma tarefa realmente difícil. Se as pessoas com talento acima da
média tem uma característica que as define é que elas não gostam de ser lideradas.
Isto cria um problema para os administradores como líderes. Com a globalização o
problema tornou-se maior, pois estas pessoas podem estar sediadas em qualquer
lugar do mundo, e mover-se com facilidade. Elas sabem o seu valor, e esperam que
seus líderes também o saibam. Segundo Gareth e Jones (2007,p3):

Psychological relationship leaders have with their clever people is very


different from the one they have with traditional followers. Clever people
want a high degree of organizational protection and recognition that their
ideas are important. They also demand the freedom to explore and fail.
(GARETH;JONES, 2007, p.3)

Ainda convém ressaltar que as pessoas acima da média esperam que seus
líderes estejam em um nível intelectual semelhante ao seu, mas não aceitam que
seus superiores “brilhem” mais do que elas.
Ao contrário do que se pode pensar, os diretores de empresas não estão
numa dependência “cega” das pessoas acima da média existentes em sua
organização. As “clever people” precisam tanto da empresa quanto a empresa delas,
pois elas não têm como realizar seus projetos e objetivos sem os recursos
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oferecidos pela organização, sem os quais elas produzem muito pouco. Elas
necessitam de estrutura e disciplina, alguém que tire o máximo delas.
Porém, também é verdade que todos os sistemas e recursos de uma
organização são inúteis se não houver pessoas acima da média para tirar o máximo
deles. As pessoas acima da média sabem que as empresas precisam contratá-las
para contar com seus conhecimentos e habilidades, e não há como reter o
conhecimento dessas pessoas através dos melhores sistemas de Gestão do
Conhecimento, pois é muito difícil o registro do conhecimento tácito (não
documentado).
Isto se reflete no comportamento das clever people perante a organização.
Elas ignoram a hierarquia formal da empresa, e embora saibam muito bem o valor
de seu trabalho, não se importam com recompensas salariais e promoções, e às
vezes até reagem a elas com indiferença. Elas querem estar sempre em contato
com o trabalho real, e ficam entediadas com tarefas repetitivas ou muito
burocráticas. Mas isto também não significa que elas não se importam com status.
Segundo Goffee e Jones (2007, p.3) “The same researcher who affects not to know
his job title may insist on being called “doctor” or “professor.”
As pessoas acima da media também possuem um bom network (contatos em
outras empresas) e sabem profundamente sobre a organização em que atuam,
como ela está sendo gerenciada e a direção em que está indo. Elas são altamente
exigentes quanto às informações sobre a empresa e os negócios, e não aceitam que
seu líder omita fatos sobre seus projetos ou tente enganá-las.
Um fato a ser observado é que as pessoas acima da média vêem a empresa
como uma distração para seus projetos-chave, e então, os líderes devem protegê-
las da chamada “chuva organizacional”, ou o excesso de regulamentos e atividades
burocráticas. Deixá-los livres de algumas reuniões ou dar maior liberdade de ação e
estes profissionais são algumas das formas de proteção contra a chuva
organizacional. Deve-se ainda procurar manter um ambiente onde os regulamentos
e normas sejam simples e universalmente aceitos.
Os líderes também devem estar atentos e incentivar seu staff e mantê-lo
seguro em caso de falhas. Na indústria farmacêutica, por exemplo, para cada novo
medicamento aprovado, muitos falham, e a equipe deve ser encorajada a não
desanimar e partir para o próximo desafio, pois um sucesso cobre todos os custos

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dos projetos que falharam. Um exemplo deste caso foi da gigante de bebidas
Diageo, que ao analisar pesquisas verificou que havia um espaço no mercado
voltado ao seguimento jovem. A empresa tentou diversas combinações, mas que
pareciam não dar certo, até que surgiu uma idéia arriscada: uma vodca com sabor
cítrico. Surgiu então a Smirnoff Ice, um sucesso mundial da empresa.
Outra forma de aproveitar o talento das clever people e gerar valor para a
organização é deixá-las trabalhar em projetos próprios, durante o horário de trabalho
da empresa. O Google é uma empresa que adotou esta idéia, e uma vez por
semana, permite que seus funcionários trabalhem em iniciativas próprias, os
“googlettes”. A rede social Orkut, por exemplo, começou originalmente desta forma.
Segundo Tyson apud Goffee e Jones (2007), é necessário também criar uma
situação de interdependência com as clever people. O líder deve mostrar que as
suas capacidades podem ajudar ou complementar as habilidades das pessoas que
lidera.
Para Goffee e Jones (2007), há sete coisas que um líder precisa saber sobre
as clever people, características que elas compartilham, e que as tornam um público
tão difícil de administrar:
1. Elas sabem o seu valor: O conhecimento e as habilidades tácitas dessas
pessoas não pode ser codificado ou armazenado, sendo impossível transferir o
conhecimento sem as pessoas;
2. Elas conhecem a organização: elas sabem a quem recorrer para o
financiamento de seus projetos pessoais;
3. Elas ignoram a hierarquia da organização: Elas não se importam com
promoções ou títulos, mas se importam com status, exigindo, muitas vezes, serem
chamadas de “doutor” ou “professor”;
4. Elas esperam acesso instantâneo aos níveis mais altos da organização: se
elas não tiverem acesso ao diretor da empresa, elas podem achar que a
organização não leva o seu trabalho a sério.
5. Elas são bem conectadas: as pessoas acima da média estão
frequentemente conectadas a networks de grande conhecimento. Quem elas
conhecem é geralmente tão importante quanto o que elas sabem. Isso tanto
aumenta o seu valor para a organização quanto as torna mais propensas a mudar
de organização.

19
6. Elas tem uma baixa tolerância ao tédio: em uma era de mobilidade de
emprego, se o líder não motivar as pessoas acima da média que tem a sua
disposição e inspirá-las com um propósito organizacional, corre o risco de perdê-las.
7. Elas não vão agradecer: Mesmo que sejam bem lideradas, não vão
agradecer ao seu líder, pois pensam que não precisam de liderança.
Araújo(2009) sintetiza as ações que os líderes devem ter com as pessoas
mais talentosas de seu staff:
a) Protegê-los das distrações corporativas, principalmente da burocracia, que
podem desmotivá-los e desviar o seu foco de sua principal tarefa, que é agregar
valor à empresa;
b) Manter a diversidade do ambiente, de forma a fomentar o seu pensamento
inovador;
c) Incentivar seus trabalhos pessoais, de forma a desenvolver sua
independência de raciocínio e seu potencial criativo
d) Mostrar-lhes que é seguro falhar, pois desta maneira eles não irão sentir-se
acuados em tentar.
Muitas vezes mesmo equipes formadas por pessoas acima da média pode ter
um desempenho abaixo do que seria esperado delas. Para Hallowell (2005) isto se
deve a um recentemente diagnosticado distúrbio neurológico chamado de
“Transtorno de Déficit de Atenção”, causado pelo excesso de estresse e sobrecarga
de trabalho. Para evitar este mal, as empresas devem fomentar um ambiente
saudável dentro da organização e incentivar os colaboradores a ter hábitos
saudáveis de alimentação e exercício. Desta forma, o retorno dos colaboradores virá
em forma de maior produtividade.
O esforço de manter pessoas acima da média no quadro das empresas é
muito grande, como pode ser visto. Porém, se o líder aprender a ser um guardião
desses funcionários, dando-lhes as condições necessárias para crescer, verá os
resultados aparecerem na sua organização, como maior lucratividade e projeção,
fazendo com que o cumprimento da missão da empresa torne todo o esforço
recompensador.

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3 METODOLOGIA

3.1 DO PONTO DE VISTA DA SUA NATUREZA


Será feita uma pesquisa básica, com objetivo de gerar conhecimentos novos
úteis sem previsão de aplicação imediata. Envolve verdades e interesses universais.
3.2 DO PONTO DE VISTA DA FORMA DE ABORDAGEM
O projeto será feito com base em uma pesquisa qualitativa, considera que hà
uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo entre o
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.
3.3 DO PONTO DE VISTA DE SEUS OBJETIVOS
O projeto será realizado com estudos exploratórios, pois visa proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas à torná-lo explícito ou a construir
hipóteses.
3.4 DO PONTO DE VISTA DOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS
Será realizado um estudo bibliográfico, ou seja, a pesquisa será elaborada a
partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de
periódicos e com material disponibilizado na Internet, o qual será embasado em
autores ligados ao assunto.
3.5 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Como ferramenta principal de estudo, serão realizadas pesquisas
bibliográficas.
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS
O projeto será realizado com estudos exploratórios e análise de material
bibliográfico, que foram analisados cuidadosamente a fim de redigir o relatório final.

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4 CRONOGRAMA

Etapa Período - Meses

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Definição das
duplas,
X
Orientador
Definição do
Tema,
Situação-
X
Problema,
Objetivos e
Justificativa
Elaboração da
Metodologia e
X
Cronograma
Elaboração do
Referencial
X
Teórico
Entrega do
X
Projeto
Apresentação
X
do Projeto
Elaboração do
X X X X
Projeto
NOME: CRONOGRAMA
FONTE: DIAS, 2009;
RAMOS, 2009.

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5 REFERÊNCIAS

ADAIR, John. The John Adair Handbook of Management and Leadership,


Londres:Thorogood, 2004.

__________. Você S/A - Como Tornar-se um líder, São Paulo: Ed. Nobel,2000.

ARAÚJO, Rodolfo. Liderando gênios, disponível em <www. administradores.com


.br> , acesssado em 05/12/2009.

GOFEE, Rob ; JONES, Gareth. Leading Clever People, Harvard Business Review,
Março 2007.

HALLOWELL, Edward M. Overloaded circuits: Why smart people underperform,


Harvard Business Review, Janeiro 2005.

HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor, São Paulo: Sextante, 2004.

KONDALKAR, V.G. Organizational Behaviour, Nova Déli:New Age International


Publishers, 2007.

TRIGUEIROS, Francisco Miguel. How to manage clever people, disponível em


<http://www.scribd.com/doc/16592014/How-to-Manage-Clever-People>.

VRIES, Manfred F. R. Kets de. Liderança na empresa, São Paulo: Atlas, 1997.

<http://dicionariodemarketing.powerminas.com>, acessado em 05/12/2009.

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