Introducción A La Politica Retributiva

INTRODUCCIN A
LA POLTICA
RETRIBUTIVA
Unidad 1. Introduccin
Unidad 2. Retribucin fija
Unidad 3. Retribucin variable
Unidad 4. Retribucin extrasalarial
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A LA POLTICA
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Sumario
UNIDAD 1. INTRODUCCIN
1. Introduccin
2. La retribucin como herramienta de direccin
3. La retribucin como factor de coste empresarial
4. Objetivos de la compensacin
5. El modelo de compensacin total: elementos
5.1. Compensacin intrnseca
5.2. Compensacin extrnseca
5.2.1. Retribuciones no dinerarias
5.2.2. Retribuciones dinerarias
5.2.2.1. Compensacin directa
5.2.2.2. Compensacin indirecta
6. Procesos de recursos humanos relacionados con la compensacin
7. Contexto de la compensacin
7.1. Cultura y valores de la empresa
7.2. Estrategia de negocio, de recursos humanos y de compensacin
7.3. Mercado laboral y empleo
7.4. Sector de actividad y competencia
7.5. Aspectos jurdico-laborales y scales
7.6. Perl de los empleados de la compaa
8. Aspectos a considerar en el diseo de un sistema de retribucin
8.1. Composicin del paquete retributivo
8.1.1. Retribucin ja/retribucin variable
8.1.2. Retribucin inmediata/retribucin diferida
8.1.3. Retribucin dineraria/retribucin no dineraria
9. Situacin actual de la retribucin en la empresa. Perspectiva crtica y propuestas de mejora
UNIDAD 2. RETRIBUCIN FIJA
1. Retribucin ja
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1.1. Concepto
1.2. Diseo de una estructura salarial. Enfoques y elementos
1.2.1. Enfoques en el diseo de una estructura salarial
1.2.1.1. Enfoque de mercado
1.2.1.2. Enfoque de contenido del puesto
1.2.1.3. Enfoque mixto
1.2.2. Elementos e indicadores de una estructura salarial
1.2.2.1. Nivel de puesto
1.2.2.2. Banda salarial
1.2.2.3. Amplitud o apertura de la banda salarial
1.2.2.4. Diferencial entre puntos medios
1.2.2.5. Solape de rangos salariales
1.2.2.6. Profundidad de la retribucin en el rango o banda salarial
1.2.2.7. Incremento entre puntos mnimos y mximos
1.2.3. Aspectos a tener en cuenta en el diseo de una estructura salarial
1.2.3.1. Nmero de estructuras salariales
1.2.3.2. Nmero de bandas salariales
1.2.3.3. Amplitud de las bandas salariales
1.2.3.5. Sector de actividad y competencia
1.2.3.6. Mercado salarial de referencia
1.2.3.7. Adecuacin a las polticas de recursos humanos y organizativas
1.2.3.8. Aspectos internos de compaa
1.3. Indicadores de anlisis en retribucin
1.3.1. Masa salarial
1.3.2. Posicin en banda
1.3.3. Situacin de la retribucin en la banda
1.3.4. Coste de equidad o ajuste al punto mnimo
1.3.5. Salario medio
1.3.6. Mediana de los salarios
1.3.7. Dispersin salarial
1.3.8. Estadsticos: Q1, P50 y Q3
1.3.9. Mapa de equidad
1.4. Equidad interna y competitividad externa
1.4.1. Equidad interna
1.4.2. Competitividad externa
1.5. Los estudios retributivos
1.5.1. Tipos de mercados retributivos
1.5.2. Informacin que proporcionan los estudios salariales
1.5.3. Tipos de estudios salariales segn la informacin que proporcionan
1.5.4. Utilidades de un estudio salarial
1.6. Revisiones y ajustes salariales
1.6.1. Concepto
1.6.2. Tipos de revisiones y ajustes salariales
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1.6.3. Incrementos salariales
1.6.3.1. Incremento de suma puntual
1.6.3.2. Incremento peridico
1.6.3.3. Ajuste salarial al mnimo
1.6.3.4. Incremento salarial por promocin
1.6.3.5. Incremento general o ajuste por coste de vida
1.6.3.6. Salario por mrito
1.6.3.7. Incremento mixto (matriz de mrito-posicin de la retribucin)
1.6.3.8. Graticaciones extraordinarias
1.6.4. Propuestas salariales y asignacin de salarios en incorporaciones y promociones
1.6.5. Trayectorias salariales
1.7. El coste de la retribucin
1.7.1. Conceptos relacionados con el coste
1.7.1.1. Coste salarial total
1.7.1.2. Masa salarial elegible
1.7.1.3. Incremento porcentual
1.7.1.4. Fecha de efectos de los incrementos
1.7.1.5. Periodo de efectos
1.7.1.6. Frecuencia media de los incrementos
1.7.1.7. Incrementos mltiples en un mismo ejercicio
1.7.2. El presupuesto de las retribuciones
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UNIDAD 3. RETRIBUCIN VARIABLE
Gua de estudio
1. La poltica de retribucin dentro de la gestin de recursos humanos
1.1. La retribucin: herramienta de gestin de los recursos humanos
1.2. La retribucin como factor de coste empresarial
1.3. Modelo de Compensacin Total
1.4. Interacciones con otros sistemas de recursos humanos
1.4.1. Retribucin, motivacin y rendimiento
1.5. Retribucin y cultura de empresa
2. Pautas bsicas para el diseo de sistemas retributivos
2.1. Composicin del paquete retributivo
2.1.1. Remuneracin ja/contingente-remuneracin variable
2.1.2. Remuneracin inmediata-remuneracin diferida
2.1.3. Remuneracin monetaria-remuneracin no monetaria
2.2. Poltica de comunicacin
3. La estructura interna
3.1. Equidad interna y competitividad externa
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3.2. Determinacin y evolucin de los niveles retributivos
3.3. Progresividad y amplitud de la estructura salarial
3.3.1. El abanico salarial
3.3.2. Salario en la base
3.3.3. La pendiente
3.3.4. Banda salarial
3.3.5. Pautas del mercado
3.3.6. Politica retributiva
4. La retribucion variable
4.1. Retribucin variable tradicional
4.1.1. Bonus discrecionales
4.1.2. Comisiones por ventas
4.1.3. Primas de produccin por actividad
4.1.4. Primas basadas en la evaluacin del rendimiento
4.2. Tendencias en retribucin variable
4.2.1. Retribucin variable basada en objetivos individuales
4.2.2. Retribucin variable basada en objetivos colectivos
5. La direccin por objetivos
5.1. Concepto DPO
5.2. Objetivos del sistema
5.3. Puntos fuertes y dbiles de la DPO
5.4. Aplicacin retributiva de la DPO
5.5. El ciclo de gestin por objetivos
5.6. Objetivos
5.6.1. Requisitos de los objetivos
5.6.2. Errores en la denicin de los objetivos
5.7. Etapas en la denicin de objetivos
5.8. Diseo de sistemas DPO
5.8.1. Denicin de objetivos
5.8.1.1. Requisitos
5.8.1.2. Caractersticas
5.8.2. Anlisis del contexto
5.8.3. Financiacin del sistema
5.8.4. Diseo preliminar del modelo
5.8.5. Estimacin de impacto
5.8.6. Informacin y comunicacin
6. Gain sharing: productividad colectiva
6.1. Concepto
6.2. Objetivos
6.3. Goal sharing
6.4. Grupo al que se dirige el sistema
6.5. Frmula de participacin
6.6. Lnea base (estndar de referencia)
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6.7. Determinacin de la participacin
6.8. Bonicacin
6.9. Otros elementos opcionales
7. Prot sharing: participacin en benecios
7.1. Marco conceptual
7.1.1. Concepto
7.1.2. Objetivos
7.1.3. Prot sharing versus gain sharing
7.2. Criterios de aplicacin
7.2.1. Requisitos
7.2.2. Participacin de los empleados
7.2.3. Pertenencia al plan
7.2.4. Frmula del reparto
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UNIDAD 4. RETRIBUCIN EXTRASALARIAL
Gua de estudio
1. La retribucin en especie
1.1. La compensacin extrasalarial
1.2. Compensacin a la carta
1.3. Poltica de comunicacin
2. Modalidades tradicionales de compensacin extra salarial
2.1. Seguros de vida y accidentes
2.2. Planes de pensin y jubilacin
2.2.1. Planes y fondos de pensiones
2.2.2. Contratos de seguros
2.2.3. Mutualidades y entidades de previsin social
2.3. Asistencia sanitaria
2.4. Coche de empresa
3. Compensacin diferida
3.1. Concepto
3.2. Planes de acciones de empresa
4. Otras modalidades de compensacin extrasalarial
4.1. Vivienda
4.2. Alimentacin
4.3. Prstamos a bajo o nulo inters
4.4. Resto de modalidades
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1. INTRODUCCIN
Retribuir adecuadamente a los empleados constituye una de las mayores ocupaciones (y
preocupaciones) de las reas de recursos humanos y las empresas en estos momentos.
El diseo y la implantacin de sistemas de retribucin es una necesidad actual que
tienen las empresas que se ven en la obligacin de ofrecer a sus empleados paquetes de
retribucin atractivos y competitivos que sirvan para recompensar su contribucin a la
compaa.
Las reas de recursos humanos que se ocupan de la funcin de compensacin debern
agudizar su ingenio a la hora de adaptar sus modelos retributivos al entorno econmico, social
y laboral donde, en el mbito empresarial, hay que prestar especial atencin a los costes sala-
riales y, desde el punto de vista de la gestin de personas, no podemos perder la capacidad de
atraer y retener a los mejores.
La retribucin se convierte, probablemente, en la herramienta de gestin ms potente que
tienen hoy da las empresas para dirigir los esfuerzos de sus empleados hacia la consecucin
de sus objetivos de negocio.
Se hace necesario, por tanto, desarrollar propuestas retributivas que sean competitivas,
atractivas y de alto valor para los empleados y que estn vinculadas con la productividad y los
resultados empresariales.
Frente a pocas anteriores donde el desarrollo de lo que hoy entendemos por compensa-
cin total era ms incipiente, la tendencia actual en retribucin es ofrecer a los empleados pa-
quetes de retribucin globales que dan cabida a otras compensaciones y/o benefcios ms all
de los puramente econmicos y/o dinerarios.
La incorporacin progresiva de otras compensaciones y/o benefcios al paquete de retri-
bucin total de los empleados que hasta ahora, en muchos casos, contemplaba nicamente la
retribucin fja, confgurar una concepcin ms amplia y global de la compensacin que dar
cobertura a las necesidades individuales y familiares de las personas y generaciones que con-
viven hoy da en el mercado laboral y en la empresa.
Como empleadores, enriqueceremos el paquete de retribucin total tanto de los que ya
trabajan con nosotros como de aquellos que potencialmente puedan hacerlo, sin perder nuestra
capacidad para atraer y retener a los mejores.
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Como empresa, actuar estratgicamente en retribucin nos permitir tener un mayor con-
trol sobre los costes de manera que los incrementos de masa salarial no supongan necesaria-
mente una prdida de competitividad y/o productividad.
El reto pasa no por pagar ms, sino por pagar mejor (no cunto sino cmo) que, en lti-
ma instancia, y si todas esas polticas de compensacin se integran bien con otras polticas de
recursos humanos, el valor percibido por el empleado de su retribucin total (dineraria y emo-
cional) ser mucho mayor.
En este sentido, desde el punto de vista salarial, los esfuerzos tendrn que centrarse en diferen-
ciar bien a los empleados y/o colectivos en quien destinar los recursos disponibles y ser fnos en la
toma de decisiones que tendrn que pasar, quizs, por no dar menos a ms sino por dar ms a menos.
Como funcin dentro del mbito de los recursos humanos, la retribucin se consolida como
una funcin emergente y estratgica frente a las funciones tradicionales, esperndose a futuro
un desarrollo creciente como disciplina de recursos humanos.
El impacto que tiene la retribucin y su tratamiento en el mbito empresarial podemos
establecerlo desde una doble ptica, como herramienta de direccin y como factor de coste
empresarial.
2. LA RETRIBUCIN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN
Es, en este sentido, un elemento dinamizador del potencial humano de una empresa con
incidencia directa sobre numerosos aspectos de la gestin de los recursos humanos y de la es-
trategia de negocio de la compaa.
La retribucin constituye una herramienta de direccin que trata de mover la voluntad de
los empleados hacia la consecucin de determinados objetivos que la compaa considera es-
tratgicos para el desarrollo de su negocio.
El objeto de los sistemas de retribucin no es exclusivamente el de pagar dinero a los em-
pleados ni estn nicamente concebidos para decirle a cada uno lo que gana, a travs de la re-
tribucin el empleado recibe mucho ms que el mero salario.
Como herramienta de direccin la compaa utiliza la retribucin para lanzar mensajes a
los empleados sobre lo que valora de su aportacin, los niveles de pago que establece segn
sea su contribucin al negocio o lo que tiene que hacer para ganar ms.
As, permite diferenciar las retribuciones segn el nivel de responsabilidad de los puestos, el
desempeo de las personas o la consecucin de determinados resultados, adems de establecer otro
tipo de compensaciones como benefcios, oportunidades de carrera o polticas de conciliacin que,
como veremos ms adelante, confguran tambin el paquete de retribucin total de los empleados.
En defnitiva, las empresas son cada vez ms conscientes de que la remuneracin puede
convertirse en una poderosa herramienta de gestin estratgica, necesaria para canalizar los es-
fuerzos de los empleados en la misma direccin que los objetivos corporativos.
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3. LA RETRIBUCIN COMO FACTOR DE COSTE EMPRESARIAL
Por otra parte, la retribucin constituye un importante coste en la mayora de las empre-
sas llegando a representar en algunos casos hasta el 60-80 por 100 del coste, es, por lo tanto,
un factor de coste que, como tal, conviene mantenerlo bajo control para no perder competiti-
vidad empresarial.
Existe una enorme presin en todas las empresas y sectores para reducir los costes. Entre
las medidas que las compaas han tomado para controlar y reducir los costes salariales pode-
mos enunciar las siguientes:
Reducir el coste por la va de la disminucin de la plantilla mediante los despidos,
aunque ello ha supuesto en algunos casos importantes costes en el corto plazo de-
rivados de las indemnizaciones a abonar.
Reducir el coste salarial absoluto por la va de la contratacin de candidatos con
salarios ms bajos que los percibidos por los ocupantes anteriores del mismo pues-
to.
Reducir el coste salarial relativo, especialmente el fjo, mediante frmulas de ne-
gociacin que tratan de ligar el mantenimiento del poder adquisitivo de los sala-
rios al mantenimiento de la productividad.
Negociaciones ms centradas en el incremento de la masa salarial global que en
aumentos individuales: con ello se pretende evitar el coste adicional de los desli-
zamientos, derivados de aumentos por mritos, promociones, cambios de niveles
o categoras, etc.
Vincular la masa salarial a los resultados de la empresa que se aaden como un
referente bsico a tener en cuenta junto con los clsicos de infacin, medianas de
mercado y/o similares.
Control de los gastos de personal colaterales; relacionados con viajes, dietas, com-
pensaciones extrasalariales y ventajas o benefcios sociales.
El problema es que algunas de estas medidas, especialmente las primeras, han tenido un
impacto negativo en la motivacin de los empleados y en el clima general de las empresas
donde se han producido.
En cualquier caso, la perspectiva adecuada de acometer este problema consiste en enfo-
car el sistema retributivo en trminos de optimizacin de la relacin coste/benefcio, ms que
obcecarse en la reduccin del coste.
Por supuesto, ello no puede improvisarse, sino que requiere una planifcacin y previsin
a largo plazo. De este modo, la clave radica en encontrar los objetivos o resultados que se ne-
cesitan para que la organizacin sea exitosa y, a partir de ello, disear el sistema retributivo de
manera que garantice en gran medida la consecucin de esos objetivos o resultados.
La situacin requiere, desde el punto de vista salarial, conjugar situaciones contradictorias y
combinar medidas que, por un lado, no generen incrementos de costes en la masa salarial de las
empresas y, por otra parte, no supongan un menoscabo en la retribucin total de los empleados.
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4. OBJETIVOS DE LA COMPENSACIN
Una vez tratados los dos enfoques desde los que puede gestionarse la retribucin, nos plan-
teamos a continuacin cules son los objetivos ms importantes que se persiguen con el diseo
de un modelo de compensacin:
Atraer buenos profesionales mediante la implantacin de sistemas retributivos que
reconozcan o recompensen la aportacin o contribucin de los empleados.
Retener selectivamente a los empleados ms valiosos. La retribucin vinculada
al desempeo posibilita discriminar de manera objetiva entre los empleados ms
valiosos y los que no satisfacen las expectativas de rendimiento, de manera que
podemos fortalecer la vinculacin a la empresa de los primeros, y estimular o for-
zar la salida de los segundos.
Estimular el rendimiento organizativo, individual y colectivo mediante la vincula-
cin de determinadas recompensas a la consecucin de determinados objetivos de
la compaa, contribuye a orientar y reforzar el comportamiento de los empleados
hacia la consecucin de mayores cotas de desempeo.
Fomentar la identifcacin de los empleados con la empresa mediante el diseo de
planes de comunicacin (sesiones informativas, incluso formativas) en los que se
explican cules son los objetivos, por qu su consecucin es importante, y cmo
deben conseguirse. Se trata, con ello, de sensibilizar y comprometer a los emplea-
dos para que perciban como propios dichos objetivos.
Favorecer la adquisicin y desarrollo de competencias. La retribucin permite
estimular el desarrollo de los empleados mediante una recompensa selectiva que
premie la posesin de aquellos conocimientos, habilidades y competencias que
respondan a las necesidades crticas, presentes y futuras, de la compaa.
Difundir los valores corporativos. La retribucin puede actuar como factor catali-
zador en los proyectos de cambio y desarrollo organizacional. En este sentido ya
existen experiencias en nuestro pas de empresas que utilizan la retribucin, no
solamente como elemento para orientar los esfuerzos de los empleados en la di-
reccin deseada por la compaa, sino que tambin refuerzan la transicin a una
nueva cultura organizativa.
Alinear e integrar la contribucin de los empleados con los objetivos estratgicos del
negocio, vinculando la retribucin a la productividad y los resultados empresariales.
Recompensar a aquellos empleados con una mayor contribucin al negocio y di-
ferenciar a los empleados, desde el punto de vista retributivo, en funcin de su
desempeo, potencial, resultados o cualquier otro factor que la compaa consi-
dere crtico para el desarrollo de su negocio.
5. EL MODELO DE COMPENSACIN TOTAL: ELEMENTOS
Como hemos comentado antes, ni el objeto ltimo de los sistemas de retribucin es pagar
dinero ni el dinero es exclusivamente lo nico que recibe el empleado a travs de su compen-
sacin, no slo de pan vive el hombre.
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Ms all de las retribuciones puramente econmicas o dinerarias, otras compensaciones
emergen para constituirse como alternativa retributiva frente a las tradicionales, particularmente
en los ltimos aos donde el margen de incrementos salariales ha sido signifcativamente bajo.
Son los benefcios o productos en especie facilitados por la empresa que, con independen-
cia del rgimen en que se conceden (fnanciacin total, parcial o como frmula de retribucin
fexible), estn cada vez ms extendidos en todas las organizaciones y niveles de la empresa,
si bien inicialmente su concesin se introdujo en los niveles directivos.
Todos estos elementos (dinerarios y no dinerarios) constituyen elementos de recompensa
dentro del modelo actual de compensacin total.
Entendiendo por compensacin todo lo que el empleado percibe de la empresa como con-
traprestacin de su trabajo, podemos distinguir los siguientes elementos de recompensa y re-
conocimiento dentro del modelo de compensacin total:
5.1. COMPENSACIN INTRNSECA
Son todos aquellos elementos que son percibidos de manera subjetiva por el empleado
como una recompensa. Por ejemplo, podemos considerar como tal la satisfaccin de realizar
un trabajo interesante, no repetitivo, que permita realizarse personalmente. Tambin lo sera en
algunos casos, el hecho de trabajar en una compaa con cierto prestigio, de un volumen deter-
minado, con un mbito de negocio internacional, en un sector determinado o con una imagen
de marca consolidada. Estos elementos pueden ser infnitos, ya que varan de unos individuos
a otros en funcin de sus preferencias, necesidades, valores y experiencia vital.
5.2. COMPENSACIN EXTRNSECA
Son todos aquellos aspectos objetivos o tangibles, externos al individuo, que son percibidos
como recompensa por el mismo. Es decir, aunque son elementos externos al individuo, tambin
en este caso su efecto como recompensa depende de un proceso valorativo subjetivo que realiza
un individuo. Estaran incluidos en este apartado, por ejemplo, desde los aspectos ms propia-
mente dinerarios, como el salario, hasta disponer de un horario fexible, de un despacho o lugar
de trabajo adecuado, de una plaza de aparcamiento, de posibilidades de realizar parte del trabajo
desde casa, de ser escuchado, de poder participar o tomar ciertas decisiones en la empresa, etc.
A su vez, dentro de estas compensaciones extrnsecas, podemos distinguir entre:
5.2.1. Retribuciones no dinerarias
Hay algunos elementos de la compensacin del empleado que no tienen un valor moneta-
rio o que no se pueden comprar en el mercado. Por ejemplo, de los citados arriba, el disponer
de fexibilidad horaria, la posibilidad de realizar parte del trabajo desde casa, poder participar
de forma activa en determinadas decisiones de la compaa, etc. stos son los que defnimos
como elementos no econmicos de la retribucin.
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5.2.2. Retribuciones dinerarias
Son aquellos componentes extrnsecos que tienen un valor monetario en el mercado. Ah
estaran, entre otros, la retribucin fja y variable, la plaza de parking, un viaje de placer, un
coche de empresa, la pertenencia a un club, etc.
Todava podemos hacer una distincin ms y diferenciar a las compensaciones en dos ca-
tegoras: compensaciones directas e indirectas.
5.2.2.1. Compensacin directa
Son aquellos componentes extrnsecos y econmicos que el empleado recibe directamen-
te de la empresa. Es decir, las contraprestaciones monetarias (cash) que se reciben como con-
secuencia de la relacin laboral. Se incluyen en este apartado la retribucin fja (salario base y
complementos) y la retribucin variable (comisiones, bonos, incentivos basados en el cumpli-
miento de objetivos, participacin en benefcios, primas por actividad, etc.).
5.2.2.2. Compensacin indirecta
Se trata de aquellas recompensas extrnsecas y que tienen un valor en el mercado (que se
pueden comprar), pero que el empleado recibe de manera indirecta. La empresa las compra o
produce para l, como consecuencia de la relacin laboral. Aqu estn incluidos desde la plaza
de parking, hasta un seguro de vida, pasando por el comedor de la empresa, la ayuda para el
transporte, acciones de la empresa, etc. Es lo que se denomina compensaciones extrasalariales.
De este modo, dentro de este marco global que acabamos de estructurar, podemos ubicar
cualquier elemento que represente una compensacin para cualquiera de nuestros empleados.
Este planteamiento del modelo de compensacin total debe considerarse como lo que es,
un marco terico que integra todos los elementos que representan una recompensa en una re-
lacin laboral, que permite entender y posibilita el anlisis del funcionamiento de los mecanis-
mos de compensacin del personal que pueden existir en cualquiera de nuestras organizaciones.
A nivel prctico, unos elementos y otros se mezclan o solapan en un mismo concepto. Es
decir, recibir una determinada retribucin (por ejemplo, 60.000 euros) es clasifcable como un
elemento de compensacin econmica y directa. Pero tambin puede clasifcarse como un ele-
mento intrnseco, por la satisfaccin percibida por la persona que lo recibe, que lo ve cmo el
salario ms elevado dentro del crculo estrecho de compaeros del mster que realiz reciente-
mente. En este caso ello representa un efecto motivacional positivo. Pero, con esa misma cifra
retributiva, el efecto podra ser el contrario si la circunstancia fuera diferente.
El modelo de compensacin total sita a la retribucin dentro de los elementos extrn-
secos y econmicos. se es su sitio indiscutible. Pero, a nivel prctico, los componentes que
confguran una poltica retributiva tambin pueden desempear el papel de elementos intrn-
secos, que pueden ser recompensas tan importantes o ms que el valor extrnseco de la retri-
bucin que se recibe. Ah radica, en gran medida, su importancia e impacto en la empresa. Por
un lado, como elemento extrnseco y econmico, la retribucin representa un factor de coste
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muy relevante para la empresa. Pero a la vez, como elemento tambin extrnseco y econmi-
co, y con todo su peso como elemento intrnseco, juega un papel esencial como herramienta
para la gestin del desempeo, interaccionando con el resto de reas en las que estructuramos
la funcin de recursos humanos.
6. PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS RELACIONADOS CON LA
COMPENSACIN
Las utilidades o implicaciones de la retribucin derivan del hecho de que sta es un fac-
tor eminentemente sistmico, que presenta una fuerte interaccin con otras reas o sistemas de
recursos humanos, tales como:
Seleccin de personal. La retribucin es una herramienta de atraccin de los me-
jores candidatos. Ello se justifca porque aquellas empresas que utilizan la retri-
bucin como herramienta de gestin disponen de un mayor atractivo para fchar
a los profesionales ms cualifcados.
Formacin y desarrollo. Los programas de retribucin por habilidades o por
competencias contribuyen, de manera decisiva, a la formacin de los empleados
de una empresa, potenciando su inters por la adquisicin de nuevas competen-
cias o el desarrollo de las existentes, siempre en una direccin congruente con los
intereses y objetivos empresariales.
Comunicacin. La relacin entre la retribucin y la comunicacin es muy estre-
cha. Los mensajes implcitos en la poltica retributiva constituyen una herramien-
ta privilegiada de comunicacin para orientar la accin de las personas hacia la
consecucin de determinados objetivos, para facilitar o reforzar cambios organi-
zativos, etc.
Gestin del desempeo. Sin duda se trata de la conexin o impacto ms impor-
tante. El objetivo fundamental de la retribucin es vertebrar y dar credibilidad y
sentido a uno de los principales procesos de gestin de personas, como es la ges-
tin del desempeo. La gestin del desempeo es el proceso continuo de planifcar,
orientar, analizar y evaluar la contribucin de los empleados. Esta contribucin
puede, a su vez, defnirse como las aportaciones realizadas por los empleados
orientadas a la consecucin de los objetivos de la empresa.
Anlisis, descripcin y valoracin de puestos. El proceso a partir del cual se ana-
lizan, describen, valoran y clasifcan los puestos de una organizacin constituye la
base y el proceso terico ideal para llegar a crear la estructura salarial de cualquier
compaa, aspecto que desarrollamos y veremos con ms detalle en la Unidad 2.
7. CONTEXTO DE LA COMPENSACIN
A continuacin comentamos aquellos elementos, internos y/o externos, que tenemos que
considerar y que condicionan el diseo y la gestin que de la retribucin podemos hacer en
las empresas.
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7.1. CULTURA Y VALORES DE LA EMPRESA
Se puede defnir la cultura de una empresa como el modo de hacer de la organizacin y
generalmente se defne considerando los valores, creencias y asunciones arraigadas en la orga-
nizacin que sealan lo que esta bien y/o es apropiado.
Cualquier sistema retributivo ha de considerar su adecuacin con la cultura y valores de
la empresa. En tanto que recompensa lo que se hace (comportamientos) y lo que se consigue
(resultados), la retribucin es un magnifco elemento para inducir cambios en las conductas y
para orientar la consecucin de los resultados deseados.
La gestin de la poltica retributiva contribuye a la creacin de la cultura de la organiza-
cin y la flosofa de la direccin. Existe un efecto recproco entre una y otra. Si una compaa
est dispuesta a incorporar un sistema retributivo para promover un cierto tipo de comporta-
mientos, pero stos no se integran con los otros procesos de gestin, el esfuerzo sera en vano.
Tendremos que evitar en lo posible utilizar la retribucin de una manera desincronizada,
incoherente o no integrada con el resto de prcticas de la empresa y/o de procesos de recursos
humanos.
Aquellas organizaciones que pretenden desarrollar una cultura caracterizada por unas prc-
ticas de gestin participativas, abiertas, que promueven la responsabilidad y confanza entre
los empleados, no pueden ni practicar una poltica de comunicacin oscura sobre los aspectos
salariales, y todava ms, no pueden contar con unos modelos retributivos que contradigan o
desincentiven esas prcticas. El elemento clave es la integracin del sistema en la organiza-
cin, en su cultura y en su estrategia, as como su adecuacin a las caractersticas de sus recur-
sos humanos. Las claves para la efcacia de cualquier sistema retributivo se sustentan en una
defnicin clara de los objetivos del sistema, en un diseo a medida de esos objetivos, en la in-
tegracin en la cultura de la organizacin y, fnalmente, en la comunicacin clara del sistema.
7.2. ESTRATEGIA DE NEGOCIO, DE RECURSOS HUMANOS Y DE COM-
PENSACIN
Ya hemos comentado a lo largo del presente captulo la conexin entre la retribucin y la
estrategia de negocio, as como la necesidad de gestionar la retribucin no como un elemento
aislado y desconectado del resto de polticas y prcticas de recursos humanos, sino como una fun-
cin ms que tiene que integrarse y ser coherente con el resto de procesos de recursos humanos.
7.3. MERCADO LABORAL Y EMPLEO
Tambin las prcticas retributivas que llevemos a cabo en la empresa dependern de la si-
tuacin del mercado laboral y del empleo que tengamos en cada momento.
La tasa de empleo de un pas, la demanda de profesionales en un determinado sector de
actividad, la necesidad de contratar un perfl muy especfco, etc., son condicionantes que de-
terminaran las decisiones retributivas que tengamos que adoptar en cada momento.
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7.4. SECTOR DE ACTIVIDAD Y COMPETENCIA
El sector de actividad al que pertenece nuestra compaa y el nivel de competencia que
tengamos condicionan tambin nuestras polticas y prcticas retributivas por cuanto la retribu-
cin puede ser una posible fuente de ventaja competitiva.
Tambin, el negocio de nuestra empresa y el sector de actividad al que pertenece marca-
rn el posicionamiento de nuestra estructura salarial en el mercado retributivo que tomemos
como referencia, lo veremos ms adelante en la Unidad 2.
As, es tpico hablar de cmo el posicionamiento y los niveles retributivos de empresas de
determinados sectores de actividad como, por ejemplo, de los sectores farmacutico, energti-
co, petroqumico o bancario es, o puede ser, signifcativamente diferente al de otras compaas
con resultados ms modestos.
7.5. ASPECTOS JURDICO-LABORALES Y FISCALES
El marco jurdico-laboral y fscal del pas en el que nos encontramos condiciona tambin
el margen de maniobra que tenemos, desde el punto de vista salarial, para disear, gestionar y
tomar decisiones en materia retributiva.
7.6. PERFIL DE LOS EMPLEADOS DE LA COMPAA
La edad, por ejemplo, o la situacin personal y familiar de las personas que trabajan en nues-
tra empresa determina, igualmente, las polticas y prcticas retributivas que podamos implantar.
El conocimiento del perfl de los empleados que trabajan con nosotros nos permitir seg-
mentar y poner en marcha polticas que den respuesta a los nuevos valores que, respecto del
empleo y del trabajo, tienen las diferentes generaciones que conviven hoy da en el mercado
laboral y en la empresa.
Desde la denominada generacin de los baby-boomers donde exista un fuerte compromiso
laboral entre empresa y trabajador que, adems, se estableca por un largo periodo de tiempo,
pasando por la llamada Generacin X, donde ese paradigma de empresa para toda la vida se
desvanece, hasta llegar, por ltimo, a lo que se ha dado en llamar Generacin Y, donde, adems
de la infuencia que tienen otros condicionantes econmicos, sociales y demogrfcos, desde el
punto de vista del empleo, las relaciones laborales se vuelven cortoplacistas, las necesidades de
los nuevos profesionales cambian y emergen otros nuevos valores que, con tanta o ms fuerza
que el salario, se vuelven determinantes en las relaciones empresa/empleado.
8. ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DISEO DE UN SISTEMA DE
RETRIBUCIN
Disear el sistema de retribucin consiste en seleccionar los elementos de compensa-
cin adecuados para contribuir a los objetivos de negocio. Se trata de elegir los distintos ele-
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mentos, intrnsecos o extrnsecos, dinerarios o no dinerarios, fjos o variables, a corto o largo
plazo, etc., y ajustarlos a la flosofa y cultura de la empresa.
Pero, antes de disear cualquier sistema retributivo, es necesario refexionar sobre cul
va a ser el papel del mismo. Hemos visto que la poltica retributiva es slo un sistema ms de
los utilizados por las empresas para realizar la gestin de las personas que la componen. Tam-
bin hemos analizado el papel de la poltica retributiva como elemento que facilita el cambio
o transicin hacia una nueva cultura organizativa, hacia una nueva manera de entender la rela-
cin entre la empresa y los empleados.
De este modo, la primera decisin a tomar para el diseo de una poltica retributiva es de-
terminar cul va a ser su papel y los objetivos que pretendemos alcanzar:
Se va a integrar junto con el resto de sistemas de recursos humanos, apoyando la
estrategia de esta funcin?
Va a ir ms all y se va a utilizar como elemento dinamizador del cambio orga-
nizacional?
Tenemos un problema de retencin con los directivos?
Nos abandonan determinados profesionales al tercer ao de estar entre nosotros?
Se trata de un problema de estmulo del rendimiento de la red comercial?
Existe una falta de identifcacin o compromiso con los objetivos de la organi-
zacin?
Disear un sistema retributivo sin resolver esta situacin es la mejor manera de generar
problemas a futuro, que se manifestarn en una falta de integracin de la retribucin con la es-
trategia de recursos humanos y del negocio en general, y en una prdida de efcacia organiza-
tiva que puede conducir a la desorientacin y desconfanza de los empleados.
8.1. COMPOSICIN DEL PAQUETE RETRIBUTIVO
Los sistemas retributivos ms simples se canalizan a travs de un nico componente: la
retribucin fja. Esta opcin tiene la ventaja de su simplicidad, pero limita las posibilidades que
la retribucin ofrece para alcanzar todos los objetivos enumerados anteriormente: atraccin,
retencin, estmulo del rendimiento organizativo, etc. Por ello, los componentes salariales se
han ido diversifcando progresivamente, dando lugar al concepto de paquete retributivo. Esta
diversifcacin se puede realizar tericamente en tres ejes fundamentales:
8.1.1. Retribucin fja/retribucin variable
La retribucin fja es aquella porcin del salario que se recibe a cambio de los servicios
prestados, que no vara regularmente en funcin del desempeo o los resultados obtenidos y
que se establece normalmente en funcin de la responsabilidad del puesto. Sus principales ca-
ractersticas son su carcter inalterable y consolidable. Es decir, se trata de aquella percepcin
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que se abona con independencia del rendimiento de la persona que la percibe y de los resul-
tados de la empresa, y que una vez establecida se convierte en un derecho prcticamente ina-
lienable del perceptor mientras exista la relacin laboral.
La retribucin variable est compuesta por aquellos ingresos cuya percepcin o cuanta
est supeditada a que se cumplan determinadas condiciones, normalmente relacionadas con
la efcacia del perceptor o perceptores. Consiste, pues, en una remuneracin condicionada, no
consolidada. Se incluyen dentro de esta categora las comisiones sobre ventas, los incentivos
sobre objetivos, las participaciones en los benefcios o en las mejoras de productividad colec-
tiva, las gratifcaciones discrecionales, etc.
En este apartado podemos diferenciar el concepto de retribucin contingente, el cual se re-
fere a aquellas percepciones que tienen carcter fjo, es decir, no sujeto a variabilidad supeditada
al cumplimiento de determinadas condiciones, pero que derivan de circunstancias especiales que
no constituyen parte permanente del puesto que desempea el perceptor, que la convierten en una
percepcin no consolidable. Es el caso del complemento derivado de la pertenencia a un comit
determinado, o por encontrarse desplazado durante una temporada fuera del lugar de trabajo ha-
bitual. Estas percepciones se dejan de abonar cuando desaparece la contingencia que las ocasiona.
8.1.2. Retribucin inmediata/retribucin diferida
La retribucin inmediata es aquella porcin del salario que se recibe por unos derechos
surgidos dentro del mismo periodo. Es decir, el devengo y abono de la percepcin se producen
en el mismo ejercicio.
La retribucin diferida, principalmente orientada a la creacin de incentivos a largo plazo,
est constituida por ingresos cuya percepcin se desplaza en el tiempo, con el objetivo de favore-
cer la retencin y adhesin a la empresa. Se incluyen bajo este epgrafe los planes de pensiones,
los sistemas de acceso a acciones de la empresa, etc. Este tipo de instrumentos, sobre todo este
ltimo, comienzan a implantarse en Espaa pero no se trata todava de una prctica arraigada.
8.1.3. Retribucin dineraria/retribucin no dineraria
La retribucin monetaria es la porcin de salario que se percibe en forma de dinero (cash).
En todos los casos supone la mayor parte del salario (de hecho, en Espaa, la ley no permite
que sta sea inferior en ningn caso al 70 por 100 del conjunto del paquete retributivo).
La retribucin no monetaria est formada por todas aquellas prestaciones mediante las cua-
les la empresa asume unos gastos de unos servicios, productos, etc., que normalmente corres-
pondera satisfacer al empleado y de los que ste se benefcia. El concepto se acerca bastante
a lo que en la gestin espaola se denomina retribuciones en especie, si bien algunas compen-
saciones extrasalariales no encajan totalmente dentro de esta denominacin.
De este modo, cualquier tipo de percepcin se sita en una de las ocho condiciones resul-
tantes de cruzar los tres ejes anteriores. As, por ejemplo, el sistema de acceso a acciones de la
empresa vinculado a la consecucin de unos objetivos de resultados durante cinco aos es una
retribucin de carcter variable, diferida y no monetaria.
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No tiene sentido aconsejar genricamente una determinada composicin del paquete re-
tributivo, sin tener en cuenta el contexto en que se aplica (cultura, valores, estrategia, sec-
tor, competencia, mercado laboral, ciclo econmico, etc.). Sin embargo, existen algunas pautas
generales, considerando el horizonte competitivo en el que van a desenvolverse las empresas
en los prximos aos:
Se deben aprovechar las posibilidades de conferir dinamismo a la retribucin a
travs del salario fjo, mediante una poltica de revisin salarial con la siguiente
orientacin:
Incrementos ms ligados a la productividad y resultados de la empresa que
a la tasa de infacin.
Sustituir los incrementos igualitarios indiscriminados por incrementos di-
ferenciales que tengan en cuenta los mritos y resultados de los individuos
o grupos.
Las empresas que no apliquen retribucin variable o aquellas en las que sta tenga
una presencia testimonial debern reequilibrar la composicin de sus paquetes re-
tributivos, introduciendo componentes variables e incrementando progresivamente
el peso econmico de los mismos.
Sustituir componentes variables obsoletos o poco motivadores por sistemas de in-
centivos ms estimulantes y competitivos.
Enriquecer los sistemas de incentivos demasiado polarizados tradicionalmente
hacia la cantidad, con la incorporacin de factores referentes a la calidad, servi-
cio al cliente y sinergia entre unidades o departamentos.
Mientras las compensaciones extrasalariales tengan el tratamiento que actualmen-
te les confere la legislacin espaola, abordar la introduccin de nuevos concep-
tos o la ampliacin de los existentes con suma prudencia, sobre todo en aquellas
modalidades que implican compromisos econmicos a largo plazo.
La fexibilidad y el coste son dos caractersticas que estn estrechamente interrela-
cionadas en un sistema retributivo. As, la combinacin de ambas incide de modo funda-
mental en el posicionamiento de la poltica retributiva de una compaa, y confgura sus
posibilidades.
La fexibilidad es la capacidad de la poltica retributiva para adaptarse a las circunstancias
propias del mercado laboral, de la empresa y de los empleados. Es decir, una poltica retributi-
va fexible es aquella que permite incorporar personas del mercado laboral, con independencia
de que ste est infacionario o defacionario, sin tener que romper la estructura salarial. Cuen-
ta con los mecanismos para incorporar profesionales de todo tipo y en todo momento, sin que
ello suponga una quiebra de los criterios internos de equidad. Ello se consigue principalmen-
te con sistemas de incrementos salariales por mrito y otros mecanismos de individualizacin
de la retribucin.
Por otro lado, la fexibilidad tambin se manifesta en la capacidad de una poltica retri-
butiva para adaptarse a las oscilaciones de los ciclos econmicos de la empresa. Es decir, una
poltica retributiva fexible en este sentido es aquella que genera un coste salarial ms bajo
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cuando los resultados no acompaan, y ms elevado cuando la empresa tiene buenos resulta-
dos. Ello se consigue fundamentalmente mediante la introduccin de componentes variables
contingentes a la consecucin de determinados resultados.
Finalmente, la fexibilidad relativa a circunstancias de los empleados se refere a la capa-
cidad de la poltica retributiva de proporcionar a cada empleado aquello que para l supone una
recompensa ms signifcativa. Ello se consigue tanto hacindoles participar en la medida de lo
posible en la confguracin de la poltica retributiva, como creando sistemas que les permitan
escoger entre uno u otro tipo de compensacin.
Lgicamente, todo ello incide sobre el coste de administracin y gestin del sistema. Un
sistema simple representa un coste menor (tanto en diseo, administracin y comunicacin)
que un sistema complejo, sin embargo, puede llegar a ser lo no sufcientemente fexible para
adaptarse a las necesidades de la empresa y de los empleados. Ahora bien, esta complejidad se
puede limitar a la administracin, mediante la confguracin de varios sistemas sencillos que
se adecuen a cada uno de los colectivos diferenciados. En este caso se gana fexibilidad y au-
menta el coste de administracin.
Otro de los aspectos fundamentales para gestionar la retribucin es decidir qu colectivos
van a estar incluidos o cubiertos por cada uno de los sistemas o tipos de retribucin. Por supues-
to, todos los empleados van a recibir el salario fjo. Ahora bien, si introducimos un sistema de
retribucin por mrito, que determine los incrementos salariales o ubique a los empleados en
una posicin en una banda salarial en funcin de la aportacin de cada uno, para qu colecti-
vo lo utilizaremos? Del mismo modo, si decidimos disear un sistema de participacin en los
benefcios, quines estarn incluidos? Y para un plan de opciones sobre acciones de empre-
sa? Los criterios de aplicacin en todos estos casos derivan, principalmente, de:
Pertinencia o necesidad del sistema. En este sentido parece poco pertinente tener
como compensacin extrasalarial el coche de empresa para todos los empleados
de la organizacin. Sin embargo, puede estar ms que justifcado que los directi-
vos de una empresa determinada dispongan de un seguro de asistencia sanitaria
de reembolso de gastos porque es una prctica habitual en el sector, o porque con-
tribuye a garantizar su vinculacin a la empresa.
Posibilidad de medir con la mxima objetividad posible la aportacin individual
y colectiva de los empleados y, de este modo, diferenciarla de la de otros, tanto
en los sistemas que vinculan la percepcin salarial a la contribucin estable como
a la puntual, aunque existen numerosos modelos de gestin del desempeo basa-
dos en la apreciacin del rendimiento o en la consecucin de objetivos, a los que
no se les vincula ninguna consecuencia retributiva.
Impacto sobre los resultados de la empresa de la aportacin de las personas im-
plicadas en el sistema. En este sentido, se trata de que las mejoras obtenidas con
uno de estos sistemas de retribucin vinculada al desempeo sean superiores a
los costes generados por el mismo. Probablemente, el impacto econmico del di-
seo, de un sistema de retribucin variable para los directivos o jefes, es mucho
mayor que para los niveles operativos. Adems, en algunos, en el primer caso, es
ms fcil de disear, y prcticamente siempre, es ms fcil de comunicar.
Otro criterio importante en cuanto a la inclusin o no de los empleados en una
modalidad retributiva es la antigedad en la empresa. Nadie es elegible para
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una compensacin por mrito, hasta que no lleva un tiempo determinado en la
empresa. Ello se hace por dos razones principales. En primer lugar, funciona
como mecanismo de retencin. Ello es especialmente importante en sistemas
como las opciones sobre acciones de la empresa o participacin en planes de
pensiones. En segundo lugar, tambin es til como una medida para simplifcar
la administracin del sistema, evitando la inclusin de empleados con eleva-
dos niveles de rotacin. De este modo, es habitual la coexistencia de elevadas
tasas de rotacin entre aquellos que llevan algunos meses en la compaa. Sin
embargo, una vez superado el primer ao, estas tasas disminuyen signifcati-
vamente.
9. SITUACIN ACTUAL DE LA RETRIBUCIN EN LA EMPRESA. PERS-
PECTIVA CRTICA Y PROPUESTAS DE MEJORA
Para terminar esta primera unidad vamos a exponer una refexin crtica pero, a la vez,
realista sobre la situacin actual y el desarrollo que la funcin de retribucin tiene actualmen-
te en el mundo de la empresa.
La realidad es que asistimos a un planteamiento demasiado elemental de la retribucin,
como si lo nico importante fuera determinar cunto tenemos que pagar a alguien para que se
incorpore o no se vaya de nuestra compaa, qu sistema de retribucin tenemos que aplicar o
cunto paga el mercado o la competencia en un determinado puesto o posicin.
Ya hemos comentado que los sistemas de retribucin no estn para decirle a cada uno lo
que gana, sino que constituyen herramientas de direccin que deben contener un mnimo de
racionalidad que permitan explicar a los empleados los porqus de cada decisin en materia
retributiva.
En este sentido, no es aconsejable actuar de modo que las decisiones sobre retribucin se
conviertan en una mera intuicin o capricho envuelto en un formalismo verbal carente de toda
explicacin lgica.
Ante la necesidad de dar explicaciones racionales a cualquiera que desee saber las causas
de su situacin retributiva o lo que tiene que hacer para ganar ms, las respuestas son confu-
sas, poco concretas y no aportan claridad y transparencia.
Ante esta situacin, se hace necesario plantearnos algunas propuestas de mejora que nos
permitirn trabajar la retribucin no desde un plano superfcial, sino desde el rigor profesional
que requiere un aspecto clave en la gestin de cualquier compaa, como es la retribucin y
compensacin de sus empleados:
Tener una poltica de retribucin con una estructura conceptual slida y coherente
que est en armona (integrada) con los aspectos clave de la estrategia de recursos
humanos y del negocio.
Las decisiones que se tomen en materia retributiva tengan un mnimo razonamien-
to que permitan explicarse con claridad los porqus de cada decisin.
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Hacer la retribucin lo ms transparente posible y que la plantilla perciba que un
tema clave como la retribucin se gestiona con ciertos criterios y razonamientos.
Adecuar la retribucin a la realidad de la empresa y al contexto.
No existe un sistema meramente causal, una frmula matemtica, una receta
universal, que establezca de una forma automtica e impersonal la retribucin de
cada persona.
Deben existir unas normas que, aunque puedan parecer subjetivas, eviten caer en
el subjetivismo de quienes las aplican.
Evitar que la retribucin se convierta o sea un tema tab.
Con esta refexin cerramos la Unidad 1 en la que hemos ofrecido una visin global de
la retribucin y la compensacin como disciplina y funcin dentro del mbito de los recursos
humanos.
En las siguientes unidades abordamos especfcamente los principales elementos de la
compensacin: retribucin fja, variable, benefcios, retribucin en especie y compensaciones
extrasalariales.

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1. RETRIBUCIN FIA
1.1. CONCEPTO
La retribucin fja constituye la parte ms importante de la retribucin, tanto por su cuan-
ta, representa entre el 70 por 100 y el 90 por 100 de la retribucin total, como por los mensa-
jes que se transmiten a travs de ella a la compaa.
La retribucin fja es la compensacin dineraria (en metlico) proporcionada por un em-
pleador a un empleado a cambio de los servicios prestados y que no vara regularmente en
funcin del desempeo o los resultados obtenidos, como ocurre en la retribucin variable que
veremos ms adelante.
Dicho de otro modo, la retribucin fja es la compensacin que percibe un empleado por
desempear las funciones y responsabilidades propias de su puesto de trabajo.
Confguran, por lo tanto, esta parte fja o estructural de la retribucin tanto el contenido
de los puestos como la competencia de las personas que los desempean.
La retribucin fja queda ligada, de esta manera, a la trayectoria profesional de la persona
individualmente considerada y se va consolidando con el paso del tiempo.
1.2. DISEO DE UNA ESTRUCTURA SALARIAL. ENFOQUES Y ELE
MENTOS
En el proceso de diseo y creacin de una estructura salarial tenemos que diferenciar, ge-
neralmente, los siguientes pasos:
1. Anlisis y descripcin de los puestos
Proceso en el que se identifcan las funciones y responsabilidades de los puestos
de trabajo, as como los conocimientos, destrezas y/o habilidades que se requie-
ren para su desempeo.
2. Documentacin de los puestos
Es el refejo documental de la naturaleza, impacto y alcance que tiene un puesto
para la organizacin.
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3. Valoracin de los puestos
Es el valor relativo que tienen los puestos para la organizacin segn su impacto
en el negocio.
4. Clasifcacin y/o mapa de puestos
Es la ordenacin formal de los puestos de la organizacin por departamentos y
niveles de puestos.
5. Estructura salarial
Es una herramienta de direccin y gestin que nos permite tomar decisiones retri-
butivas.
A continuacin abordamos los diferentes enfoques que se pueden adoptar para di-
sear una estructura salarial, siendo el ms habitual el enfoque mixto que integra
diferentes elementos de los enfoques de mercado (externo) y contenido del puesto
(interno).
1.2.1. Enfoques en el diseo de una estructura salarial
El enfoque para crear una estructura salarial puede ser diferente dependiendo del mtodo
que se utilice por una organizacin para valorar y clasifcar sus puestos de trabajo.
En trminos generales, podemos distinguir tres diferentes enfoques para el diseo y crea-
cin de una estructura salarial:
1.2.1.1. Enfoque de mercado
Consiste en la creacin de una estructura salarial a partir de informacin sobre cmo se
retribuyen determinados puestos en el mercado.
La retribucin del puesto se establece, en este caso, en funcin de la retribucin que para
el mismo puesto est pagando el mercado, sin tener en cuenta ms consideraciones.
1.2.1.2. Enfoque de contenido del puesto
En este enfoque, se clasifcan los puestos y se asignan las retribuciones en funcin del valor
del puesto al que se llega tras el anlisis y la consideracin de determinados factores internos
relacionados con los requerimientos de propio puesto en trminos de funciones, competencias
o responsabilidad: competencia gerencial, competencia tcnica, grado de autonoma, impacto
en el negocio, nivel de interaccin, etc.
El resultado fnal del proceso de clasifcacin es la asignacin de un determinado valor a
cada uno de los puestos de la organizacin y su ordenacin en funcin del nivel de importan-
cia que los puestos tienen para la compaa.
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1.2.1.3. Enfoque mixto
El diseo y la creacin de una estructura salarial mediante un enfoque mixto supone conside-
rar tanto aspectos relativos al contenido de los puestos (enfoque de contenido) como de mercado
(enfoque de mercado) para establecer las retribuciones que conforman dicha estructura salarial.
Esto es, por un lado, hay una agrupacin de los puestos en niveles segn la importancia
que cada puesto y nivel tiene para la compaa y, por otro lado, se asigna a cada nivel de puesto
una banda salarial cuyas referencias (puntos mnimo, medio y mximo) se establecen en fun-
cin de datos de un mercado retributivo que se tome como referencia.
1.2.2. Elementos e indicadores de una estructura salarial
Los elementos que puede incorporar una estructura salarial son los siguientes:
1.2.2.1. Nivel de puesto
Es aquella agrupacin de puestos que cuentan con un contenido organizativo similar y
para los cuales la organizacin considera que su retribucin debe situarse en niveles similares.
Un nivel puede contener o agrupar diferentes puestos.
1.2.2.2. Banda salarial
Es el rango de variacin de la retribucin, defnido para cada uno de los niveles de pues-
tos y/o retributivos, en el que habitualmente se establece un lmite inferior o de entrada (punto
mnimo), un punto medio y un lmite superior (punto mximo).
Dentro de las bandas salariales transitan las retribuciones, de forma individualizada, de
los empleados que estn asignados a un mismo nivel retributivo.
El desarrollo e implantacin de la poltica retributiva requiere que se explicite una banda
salarial por cada nivel de puesto.
En la prctica, las bandas salariales se revisan anualmente en funcin de la evolucin de
los mercados retributivos y del entorno de competitividad de la compaa.
1.2.2.3. Amplitud o apertura de la banda salarial
Es el ancho de una banda o rango salarial, desde el punto mnimo hasta el punto mximo.
La amplitud de una banda salarial podemos calcularla de dos formas diferentes:
Amplitud desde el mnimo hasta el mximo
(Mximo Mnimo) / Mnimo
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Amplitud por encima o por debajo del punto medio
(Mximo/Mnimo Medio) / Medio
As, por ejemplo, en una banda salarial donde el punto mnimo, medio y mximo son, res-
pectivamente, 25.000, 32.000 y 39.000, la amplitud es del 50 por 100.
50%
39.000 Mximo
32.000 Medio
25.000 Mnmo
La amplitud ms usual de las bandas salariales es de +/ 20%.
Esta apertura es lo sufcientemente amplia como para facilitar y potenciar que en la retri-
bucin fja existan otros criterios de evaluacin aparte del contenido organizativo de los pues-
tos (desempeo, potencial, desarrollo, etc.), y lo sufcientemente reducida como para corregir
el grado de equidad interna, que veremos ms adelante.
La apertura de las bandas salariales puede ser mayor en los colectivos de mayor respon-
sabilidad e impacto en el negocio, ya que adquieren mayor peso las variables antes menciona-
das, y menor en los colectivos de menor responsabilidad.
Es la diferencia salarial entre los puntos medios de dos grados o niveles adyacentes.
27.000
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Podemos calcular el diferencial entre puntos medios mediante de la siguiente frmula:
(P. medio nivel superior P. medio nivel inferior) / P. medio nivel inferior
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As, por ejemplo, en la estructura salarial que se representa ms arriba el diferencial entre
los puntos medios de los niveles e-f ser del 19 por 100, mientras que entre f-g es del 34
por 100.
1.2.2.5. Solape de rangos salariales
Es el rango en que coinciden dos rangos salariales adyacentes y que nos permite el movi-
miento por los niveles de la estructura salarial debido al desempeo, promociones, reclasifca-
cin, democin, ajustes de mercado, etc.
En una estructura salarial puede haber o no solape entre sus niveles o bandas salariales,
pudindose establecer tres tipos de solape:
Estructura salarial sin solape, tpica de estructuras organizativas muy jerarquizadas
donde los saltos de nivel son muy visibles, hay mucha diferenciacin, funcional
y retributiva, entre un nivel y otro.
Estructura salarial con solape moderado, tpica de estructuras organizativas ms
planas, menos jerarquizadas, que permite mayor recorrido o movilidad horizontal
dentro del mismo nivel de puesto y/o banda salarial.
Estructura salarial con solape considerable, tpica de estructuras organizativas
donde no hay diferenciacin entre el contenido de los puestos.
1.2.2.6. Profundidad de la retribucin en el rango o banda salarial
Es un enfoque alternativo al indicador de posicin en banda que veremos ms adelante y
nos permite ver cul es la situacin de una retribucin en la banda salarial considerando una
escala 0%, 50% y 100%.
De esta manera, cuando la profundidad de la retribucin en el rango salarial es:
0%: la retribucin est en el punto mnimo de la banda.
50%: la retribucin est en el punto medio de la banda.
100%: la retribucin est en el punto mximo de la banda.
Podemos calcular la profundidad de una retribucin en la banda salarial mediante la si-
guiente frmula:
(Retribucin Mnimo) / (Mximo Mnimo)
As, por ejemplo, en una banda salarial como la que se muestra ms abajo, la profundidad
de una retribucin de 34.000 euros y 28.000 euros es, respectivamente, del 64 por 100 (ligera-
mente por encima del punto medio de la banda) y del 21 por 100 (ligeramente por encima del
punto mnimo de la banda).
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25.000 Mnmo
100%
50%
0%
1.2.2.7. Incremento entre puntos mnimos y mximos
Al igual que podemos calcular el incremento entre puntos medios, lo vimos al tratar el
diferencial entre puntos medios, podemos tambin calcular en un estructura salarial el incre-
mento entre los puntos mnimos y mximos.
Ambos nos proporcionan una informacin complementaria sobre el diseo tcnico de la
estructura salarial y nos aportan algunas claves para entender el modelo organizativo que hay
detrs de esa estructura salarial.
La forma de clculo en ambos casos es la siguiente:
(P. mnimo nivel superior P. mnimo nivel inferior) / P. mnimo nivel inferior
(P. mximo nivel superior P. mximo nivel inferior) / P. mximo nivel inferior
Para ilustrar los elementos de una estructura salarial podemos apoyarnos en el siguiente
grfco:
d
c f
g
e
a
a: punto mnimo de la banda
b: punto mximo de la banda
e: punto medio de la banda
ab: amplitud o apertura de la banda
dc: solape de la banda salarial
ef; fg: diferencial entre puntos medios
b
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A continuacin mostramos un ejemplo de una estructura salarial de niveles y rangos sa-
lariales:
1.2.3. Aspectos a tener en cuenta en el diseo de una estructura salarial
1.2.3.1. Nmero de estructuras salariales
El nmero de estructuras salariales de una compaa depender de las caractersticas de
cada organizacin y de la existencia de colectivos con una gestin salarial claramente dife-
renciada.
1.2.3.2. Nmero de bandas salariales
El nmero de bandas de nuestra estructura salarial depender de los niveles organizati-
vos, del tamao de nuestra compaa, de la poltica retributiva, de la gestin de las carreras
profesionales, etc.
1.2.3.3. Amplitud de las bandas salariales
Como ya hemos visto, la amplitud est expresada tpicamente como el porcentaje entre el
punto mximo y mnimo de la banda salarial.
Si bien la amplitud tpica es del 50 por 100, el rango de variacin de las amplitudes puede
oscilar entre el 40 por 100 y el 100 por 100 dependiendo del nivel organizativo de los puestos
(administrativos, tcnicos, mandos o directivos).
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Tpicamente expresado como la diferencia porcentual entre el punto medio de una banda
y la siguiente superior, la progresin tpica es del 15/20 por 100, pudiendo llegar en algunos
casos hasta el 40 por 100.
1.2.3.5. Sector de actividad y competencia
Constituye otro aspecto ms a tener en cuenta a la hora de disear o crear una estructura
salarial que no hay que dejar pasar por alto.
El negocio de la empresa y el sector de actividad al que pertenece marcarn el posi-
cionamiento de nuestra estructura salarial en el mercado retributivo que tomemos como
referencia.
As, las referencias retributivas que se tomen del mercado de referencia y el posiciona-
miento en dicho mercado sern diferentes en funcin de la empresa de que se trate y del sector
de actividad al que pertenece.
Es tpico hablar en estos casos del posicionamiento y de los niveles retributivos de empre-
sas, por ejemplo, de los sectores farmacutico, energtico, petroqumico o bancario, que son
diferentes a los de otras compaas con resultados ms modestos.
1.2.3.6. Mercado salarial de referencia
El mercado salarial que tomemos como referencia para compararnos ser otro aspecto que
tendremos que tener en cuenta a la hora de disear nuestra estructura salarial.
As, en el diseo debemos considerar cul va a ser el posicionamiento de nuestra estruc-
tura salarial en dicho mercado.
La decisin que tendremos que tomar en este sentido ser, por ejemplo, si el posiciona-
miento de los puntos mnimos, medios y mximos de nuestra estructura salarial debe coinci-
dir o no con los Q1, mediana y Q3 o, por el contrario, nuestra estructura salarial se desplazar
hacia un lado u otro del mercado retributivo para ser ms o menos competitivo.
1.2.3.7. Adecuacin a las polticas de recursos humanos y organizativas
La estructura salarial no debe ser una herramienta aislada que se disee de espaldas al resto
de polticas de recursos humanos y organizativas de la compaa.
Todo lo contrario, deber responder y ser coherente, por ejemplo, con la poltica de pro-
mociones, con las funciones y responsabilidades de los puestos en cada uno de los niveles que
defnamos o con los mensajes de desarrollo profesional que estamos lanzando a los empleados
de la compaa.
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No hay que olvidar que la estructura salarial es quiz una de las herramientas de gestin
ms potentes en recursos humanos, ya que manda mensajes muy claros sobre lo que hay que
hacer para ganar ms.
1.2.3.8. Aspectos internos de compaa
Tambin entre los aspectos a tener en cuenta a la hora de disear una estructura salarial
se encuentran aquellos propios o internos de la compaa, como puedan ser el benefcio em-
presarial, la situacin fnanciera de la empresa, la capacidad para corregir inequidades, los n-
dices de rotacin, etc.
Debemos ser conscientes en este sentido del tipo de empresa en la que trabajamos, del
sector al que pertenece y de la capacidad de posicionamiento que tenemos que adoptar en el
mercado retributivo que tomemos como referencia.
1.3. INDICADORES DE ANLISIS EN RETRIBUCIN
Desde el punto de vista tcnico, en el mbito de la compensacin, se trabaja habitualmen-
te con los siguientes indicadores que nos permiten realizar mltiples anlisis en esta materia y,
sobre todo, nos ayudan a tomar diferentes decisiones retributivas a nivel global, departamen-
tal o individual:
1.3.1. Masa salarial
Es la suma de los salarios de los empleados de una compaa; conceptualmente hablan-
do, admite tres vertientes:
Los salarios tal y como, efectivamente, son percibidos por los empleados, in-
cluyendo las reducciones de jornada y/o minoraciones salariales por cualquier
otra circunstancia; en trminos de coste, sera lo que realmente estamos pa-
gando.
Los salarios sin tener en cuenta las minoraciones salariales, esto es, elevados al
100 por 100; en trminos de coste, sera lo que potencialmente podemos pagar si
todos los empleados de la compaa estn a jornada completa.
En ocasiones la masa salarial, adems de considerar los salarios, engloba tambin
el coste empresarial de las cotizaciones que paga la compaa por los empleados
(salarios ms seguridad social).
1.3.2. Posicin en banda
Es la posicin en que se encuentra un salario con respecto al punto medio de la banda sa-
larial de su nivel de puesto.
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La forma de calcular la posicin en banda es la siguiente:
(Retribucin fja anual 100%) / (Punto medio de la banda)
Del resultado de esta operacin se obtiene un valor donde el 100 por 100 signifca que
la retribucin fja anual del empleado coincide con el punto medio de la banda de su nivel de
puesto.
Mnimo Mximo
Medio
Salario en
mercado
20%
100%
+20%
Por encima o por debajo del 100 por 100 la posicin en banda de la retribucin estar ms
o menos cerca o lejos del punto mnimo o mximo de la banda dependiendo de la distancia que
separa dichos puntos del punto medio de la banda.
La prctica retributiva nos indica que cualquier desviacin de la retribucin en +/- 20%
sobre el punto medio de la banda supone la consideracin de un salario en mercado si la es-
tructura salarial est construda de tal manera que el punto medio de la banda coincide con la
mediana del mercado de referencia o comparacin.
1.3.3. Situacin de la retribucin en la banda
Se refere a la posicin de la retribucin a lo largo de la banda salarial del nivel de pues-
to correspondiente.
En trminos generales, se suelen considerar cuatro situaciones o posiciones:
Por debajo del punto mnimo de la banda (1).
Entre el punto mnimo y medio de la banda (2).
Entre el punto medio y mximo de la banda (3).
Por encima del punto mximo de la banda (4).
Podemos representarlo grfcamente segn el plano (vertical / horizontal) desde el que se
visualice la banda salarial:
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En un plano vertical:
Punto medio de
la banda
Entre mnimo y
punto medio
Entre punto
medio y mximo
Entre punto
medio y mximo
Por debajo del
mnimo de banda
2
3
1
4
En un plano horizontal:
Mx. Min.
Min.Med.
2
< Min
1
< Mx.
4
Med.Mx.
3
Medio
20%
100%
+20%
1.3.4. Coste de equidad o ajuste al punto mnimo
Mx. Min. Retribucin fja
Medio
20%
100%
+20%
Es un indicador muy utilizado en Compensacin para comprobar el grado de competiti-
vidad de nuestros salarios y el riesgo que, como empresa, asumimos por tener a determinados
empleados pagados por debajo del mnimo de la banda.
Es un indicador tambin muy utilizado para instrumentalizar determinadas decisiones y
actuaciones retributivas que tienen por objeto corregir dichos costes de equidad con ajuste de
los salarios al punto mnimo de la banda.
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1.3.5. Salario medio
Es la suma total de los salarios dividido entre el nmero de empleados de una compaa.
(Suma total de los salarios) / (Nmero de empleados)
No es un indicador que se utilice habitualmente para tomar ni justifcar decisiones retri-
butivas y, como indicador, nos facilita una informacin adicional a la que nos proporcionan
otros indicadores.
1.3.6. Mediana de los salarios
Es el valor por encima y por debajo del cual se encuentran el 50 por 100 de las retribuciones.
Desde el punto de vista estadstico, es un indicador de tendencia central que no tiene en
cuenta los valores extremos de la muestra que se est considerando.
1.3.7. Dispersin salarial
Es la distancia entre la retribucin ms alta y la ms baja de un mismo nivel o rango salarial.
La dispersin salarial ser mayor o menor cuanto ms cerca o lejos se encuentren los va-
lores de la media y la mediana de los salarios, de tal manera que cuanto ms se aproximen,
menor es la dispersin salarial.
1.3.8. Estadsticos: Q1, P50 y Q3
Q1 (cuartil 1.): es el valor por debajo de cual se sitan el 25 por 100 de los datos
(o por encima del cual se sitan el 75% de los datos).
P50 (percentil 50): es la mediana de mercado, el valor por debajo y por encima
del cual se sitan el 50 por 100 de los datos.
Q3 (cuartil 3.): es el valor por debajo del cual se sitan el 75 por 100 de los datos
(o por encima del cual se sitan el 25% de los datos).
Adicionalmente, se utilizan tambin los estadsticos D1 (para referirse al valor por encima del
cual se sitan el 90% de los datos) y D9 (valor por debajo del cual se sitan el 90% de los datos).
1.3.9. Mapa de equidad
No es un indicador en s mismo, es un anlisis o una representacin que muestra la distri-
bucin de la plantilla segn el posicionamiento o la situacin de las retribuciones de los em-
pleados en las bandas salariales de sus correspondientes niveles de puesto.
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Podemos verlo mediante el siguiente ejemplo:
Nivel de puesto
Situacin
en banda
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total
Empleados
%
1 < Min. 2 50 60 200 50 6 5 4 1 1 379 29%
2 > Min. < med. 16 225 100 210 50 26 31 6 1 7 672 51%
3 > Med. < mx. 4 39 31 44 23 24 23 7 5 2 202 15%
4 > Mx. 4 10 6 16 14 6 5 4 2 1 68 5%
Total ................. 26 324 197 470 137 62 64 21 9 11 1.321
Este tipo de representacin nos permite visualizar, por ejemplo, por niveles de puesto, la
distribucin de los empleados segn su retribucin est por debajo del mnimo, entre el mni-
mo y el medio, entre el medio y el mximo y por encima del mximo.
1.4. EQUIDAD INTERNA Y COMPETITIVIDAD EXTERNA
1.4.1. Equidad interna
Cuando en Compensacin hablamos de equidad interna nos referimos al grado de corre-
lacin existente entre el contenido (valoracin) de los puestos de trabajo y la retribucin per-
cibida por sus ocupantes.
En un modelo terico ideal, existir una relacin lineal entre las valoraciones y las retri-
buciones, de tal manera que conforme la valoracin de un puesto sea mayor, su retribucin
tambin debera serlo.
Pero a efectos de anlisis se acepta un cierto margen de dispersin de las retribuciones
(+/ 20%) con respecto a su valoracin, que puede estar explicado o justifcado por el diferen-
te desempeo de las personas en sus puestos de trabajo, entendiendo por tal la diferente apor-
tacin de los empleados en la compaa, ya sea medido en trminos cuantitativos (objetivos) o
cualitativos (competencias), o ambos a la vez.
En general, la falta de equidad interna slo puede justifcarse cuando es debida a alguna
de las siguientes razones:
Desviaciones superiores al 20%. Seran personas:
De reciente incorporacin a la compaa.
Que hemos promocionado recientemente.
Con bajo desempeo.
Desviaciones superiores al + 20%. Seran personas:
Clave para la compaa.
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Recientemente contratadas en un mercado con alta demanda de profesio-
nales.
Actualmente ocupando puestos de menor contenido a otros anteriores.
Para el anlisis de la equidad interna de una compaa se utilizan diferentes indicadores
estadsticos, que para explicarlos, nos apoyamos en el siguiente grfco:
Curva de regresin
Es la curva matemtica que explica la distribucin (lineal, exponencial) de una
muestra de datos, en este caso retributivos; se calcula mediante la tcnica estads-
tica de diferencias de mnimos cuadrados.
Coefciente de correlacin
Es el coefciente de correlacin que resulta de la curva y su valor vara entre 0 y 1.
Por ello:
Si est prximo a 0, el nivel de equidad interna es bajo, la curva apenas es
capaz de explicar lo que ocurre en la distribucin.
En trminos retributivos, podramos concluir que no hay en la muestra de
datos analizados correlacin entre las valoraciones de los puestos y las re-
tribuciones percibidas por sus ocupantes.
Si est prximo a 1, el nivel de equidad interna es alto, la curva explica,
en buena medida, lo que ocurre en la distribucin de los datos que estamos
analizando.
En trminos retributivos, podramos concluir que hay relacin, ms/menos,
directa entre las valoraciones de los puestos y las retribuciones percibidas
por sus ocupantes (a igual puesto, igual salario).
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Curva de prctica salarial
Es la curva de regresin de carcter exponencial que explica lo que en trminos
retributivos est pasando en la compaa relacionando las valoraciones de los
puestos con los salarios de sus ocupantes.
1.4.2. Competitividad externa
Es aquel aspecto de la retribucin que permite determinar la capacidad de atraccin, re-
tencin y motivacin, desde el punto de vista cuantitativo, que posee la prctica retributiva de
una compaa en relacin a un determinado mercado retributivo.
Lo vemos a continuacin donde abordamos el captulo de los estudios salariales.
1.5. LOS ESTUDIOS RETRIBUTIVOS
Los estudios salariales nos aportan informacin retributiva que, dependiendo del tipo
de mercado en el que nos encontremos o estemos analizando, nos permite ver el posicio-
namiento o la competitividad de los salarios de nuestros empleados en relacin con dicho
mercado.
1.5.1. Tipos de mercados retributivos
Podemos diferenciar los siguientes mercados retributivos:
Mercado general
Incluye informacin salarial de mercado en el que hay representadas empresas de
diferentes sectores de actividad.
Es el ms comnmente utilizado y en los estudios salariales de este tipo confuyen
empresas de diferentes sectores de actividad que aportan datos retributivos de los
puestos o posiciones que incluye el estudio.
Suele ser, desde el punto vista salarial, una aproximacin vlida dada la estabili-
dad de su evolucin.
Mercado sectorial
Incluye informacin salarial de mercado de empresas de un determinado sector
de actividad (sector bancario, seguros, farmacuticas, etc.) y sirve para pulsar la
competitividad de la retribucin de nuestros empleados con las de los empleados
que pertenecen a nuestro mismo sector.
Es tambin muy utilizada, pero la realizacin de estos estudios suele ser ad hoc
por el inters que manifestan determinadas empresa de un mismo sector de unir-
se para promover un estudio de este tipo.
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Mercado funcional
Incluye informacin salarial de determinados colectivos que tienen funciones co-
munes o similares (comerciales, ingenieros, etc.) y es interesante para colectivos
con alta demanda de profesionales cuyas retribuciones estn por encima de la me-
diana de mercado.
El ms comn ha sido el de comerciales, pero ms all de ste es raro encontrar
estudios salariales tan especfcos, salvo el de Directivos que ahora comenta-
mos.
Directivos
Incluye informacin salarial de posiciones y niveles Directivos, de Consejeros y
Consejos de Administracin.
Mercado geogrfco
Incluye informacin retributiva diferenciada por mbito geogrfco (pas, comu-
nidad autnoma, provincia).
La eleccin del mercado salarial que, como compaa, vamos a tomar como referencia nos
servir tanto para posicionar nuestra estructura salarial dentro de ese mercado como para ase-
gurar la competitividad de las retribuciones de nuestros empleados en dicho mercado.
Antes de avanzar ms conviene aclarar algunos conceptos muy utilizados en el mbito de
los estudios salariales:
Maching de puestos
Grado de adaptacin de las funciones de los puestos recogidas en los estudios sa-
lariales con la realidad funcional de los puestos de los que se aporta informacin
retributiva para un estudio.
Es un trabajo previo a la participacin en cualquier estudio salarial que consiste
en identifcar o equiparar los puestos de los estudios con los puestos de nuestra
compaa.
Benchmarking
Consiste en identifcar el dato de mercado ms adecuado para los puestos anali-
zados (estudios salariales, bases de datos, etc.).
Pricing
Se refere a la bsqueda de datos retributivos de algunos puestos o posiciones es-
pecfcas que posee una base de datos de una consultora en particular.
Centiles, deciles y cuartiles
Como ya hemos visto, son los indicadores estadsticos que utilizamos para ver el
posicionamiento de nuestras retribuciones y del mercado.
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1.5.2. Informacin que proporcionan los estudios salariales
Los estudios salariales, adems de proporcionarnos datos sobre retribuciones de deter-
minados puestos o posiciones, facilitan tambin informacin sobre polticas y prcticas re-
tributivas.
La informacin sobre polticas y prcticas retributivas que suele contener un estudio sa-
larial es la siguiente:
Poltica de incrementos, revisiones o ajustes salariales (frecuencia, fechas, tipos
de incrementos).
Informacin relativa a la propia estructura salarial (utilizacin para la gestin, evo-
lucin e incrementos en las bandas salariales, nmero de niveles de la estructura
salarial).
Salarios de entrada (para licenciados, puestos estndar, puestos junior o senior,
puestos directivos, etc.).
Posicionamiento de la remuneracin (situacin en banda y estadsticos).
Polticas salariales segn el rea geogrfca.
Informacin sobre retribucin variable (modelos, tipos, target, frecuencia, pagos,
incentivos a la venta...).
Incentivos a largo plazo (opciones sobre acciones, compra de acciones...).
Benefcios y retribuciones en especie.
Poltica de vacaciones y festivos.
Etctera.
Sin embargo, no todos los estudios salariales tienen la misma estructura o proporcionan
la misma informacin de una manera homognea.
Por ello, como compaa tendremos que decidir qu tipo de estudio salarial nos propor-
ciona una informacin ms fable y adaptada a nuestros propsitos desde el punto de vista
retributivo.
1.5.3. Tipos de estudios salariales segn la informacin que proporcionan
Podemos distinguir, bsicamente, dos tipos de estudios salariales segn su estructura y la
informacin que reportan:
1. Aquellos que proporcionan nicamente datos salariales sin ms informacin es-
pecfca sobre puestos en concreto.
Son estudios propios de metodologas especfcas y que, como vemos en el si-
guiente ejemplo, proporcionan nicamente informacin salarial en funcin de la
clasifcacin de los puestos en niveles.
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Nivel de
puesto
Bandas salariales
D9 Q3 Md Q1 D1
10 253.000 218.000 184.500 151.500 128.600
9 212.800 179.000 156.800 133.000 117.800
8 179.000 152.800 129.500 110.400 92.800
7 139.200 122.500 107.400 90.800 78.000
6 95.000 82.700 72.800 62.300 53.900
5 79.600 69.800 61.000 51.800 44.500
4 67.300 59.800 51.200 43.400 37.400
3 57.000 50.500 43.300 37.000 31.300
2 45.000 38.500 32.200 27.000 22.300
1 41.800 34.500 28.500 23.200 19.000
Dentro de cada nivel puede haber varios puestos y dependiendo del nivel del pues-
to, asignamos la retribucin en funcin de donde competitivamente nos queremos
posicionar, globalmente como compaa o particularmente con respecto a la retri-
bucin de un empleado.
2. Estudios que proporcionan informacin salarial de puestos en concreto, si bien
no todos los estudios disponen de informacin de los mismos puestos, de ah que,
en cada momento, tengamos que utilizar el que ms nos convenga segn los datos
salariales que queramos conocer.
1.5.4. Utilidades de un estudio salarial
La utilidad de los estudios salariales como herramientas de informacin en compensacin
puede ser varia:
Conocer la retribucin de mercado de un determinado puesto o posicin que va-
yamos a crear, incorporar o tengamos ya en nuestra compaa.
Conocer el posicionamiento de nuestra estructura salarial y la competitividad de
nuestros salarios en el mercado salarial de referencia con el que me comparo como
compaa.
Realizar ajustes de mercado en determinados puestos o posiciones.
Revisar y actualizar la estructura salarial de la compaa, que habitualmente suele
hacerse con carcter anual.
Conocer las polticas y prcticas retributivas del mercado salarial de referencia.
Ayudar a defnir cualquier poltica de compensacin (benefcios, vehculos...).
Conocer cmo se estn retribuyendo en el mercado determinados complementos
o gastos (de viaje y representacin, precio del kilmetro, cuotas de renting de los
vehculos de direccin, traslados, prstamos, anticipos...)
Ver la evolucin de un determinado puesto o posicin a lo largo de los aos.
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1.6. REVISIONES Y AJUSTES SALARIALES
1.6.1. Concepto
La retribucin, como hemos visto, no es algo esttico que permanece inalterable a lo largo
del tiempo, al contrario, la retribucin va cambiando o evolucionando a lo largo del tiempo.
Este tipo de cambios en los salarios puede hacerse instrumentalmente a travs de revisio-
nes o ajustes en las retribuciones que conceptualmente hablando llamamos acciones salariales.
Una accin salarial es el movimiento o cambio en la retribucin, debido a infuencias ex-
ternas (ajustes de mercado) o internas (promocin, por ejemplo), que puede ser generado tanto
por la empresa como por el empleado y que resulta de un incremento o disminucin de la re-
tribucin.
Existen, por lo tanto, tres notas caractersticas de una accin salarial:
El carcter interno o externo de la accin salarial, esto es, si el cambio o el mo-
vimiento de la retribucin obedece a factores internos (hay un cambio de puesto
o una promocin que consecuentemente desencadena una revisin salarial) o ex-
ternos (el salario de mercado de una posicin es, por ejemplo, superior al que no-
sotros como compaa estamos retribuyendo para ese puesto y se decide ajustar
la retribucin al mercado).
La iniciativa del movimiento salarial que puede ser de la empresa (se decide rea-
lizar determinados ajustes a un colectivo o empleado) o del empleado (l propicia
que su retribucin cambie al negociar, por ejemplo, su retribucin con la empre-
sa).
El resultado del cambio o del movimiento salarial puede devenir en un incremen-
to o en una disminucin de la retribucin.
1.6.2. Tipos de revisiones y ajustes salariales
Al hablar de revisiones salariales conviene hacer una aclaracin: no toda revisin salarial
supone automticamente un incremento, tambin puede acarrear una disminucin del salario,
de ah que podemos diferenciar, bsicamente, a grandes rasgos, dos tipos de revisiones o ajus-
tes salariales:
Aquellos cuya revisin supone un incremento salarial, que veremos en el siguien-
te apartado.
Aquellos cuya revisin supone una disminucin salarial como consecuencia de
una democin o reclasifcacin profesional o de los puestos.
Es muy frecuente que, coloquialmente hablando, utilicemos indistintamente el concepto
de revisin salarial para hacer alusin a un incremento en la retribucin, pero no tiene por qu
ser as necesariamente.
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1.6.3. Incrementos salariales
El incremento salarial es un movimiento al alza en la retribucin que es consecuencia de
un cambio organizativo y/o personal que afecta al empleado y que justifca que su retribucin
tenga que ser otra distinta de la que vena percibiendo hasta la actualidad.
Tratamos, a continuacin, los diferentes tipos de incrementos que pueden darse:
1.6.3.1. Incremento de suma puntual
El empleado recibe un incremento completo de una vez, es el incremento tpico por el que
se revisan los salarios de la mayor parte de los trabajadores de nuestro pas.
Puede ser:
Consolidable y, por lo tanto, constituye salario.
Coyuntural, por ejemplo, una gratifcacin extraordinaria, no consolida y, por lo
tanto, no constituye salario.
1.6.3.2. Incremento peridico
El empleado recibe una parte del incremento en un momento y la otra parte en una fecha
posterior.
Es lo que tcnicamente en Compensacin se denomina establecer una trayectoria salarial
que consiste en diferir el incremento o dos o tres periodos.
Se utiliza, habitualmente, en incorporaciones y en promociones donde la diferencia salarial
entre el puesto nuevo y el anterior es grande o donde el incremento es superior al 35 por 100.
1.6.3.3. Ajuste salarial al mnimo
Es el incremento hasta el punto mnimo, de la banda salarial del nivel del puesto o de mer-
cado, de aquellos salarios que se encuentran por debajo de dicho punto o nivel.
El objeto de este tipo de incrementos es reducir el coste de equidad.
1.6.3.4. Incremento salarial por promocin
El incremento difere en este caso, segn el tipo de promocin de que hablemos:
Organizativa o vertical
El empleado percibe un incremento de su salario como consecuencia de un cam-
bio en la naturaleza de su trabajo o en su responsabilidad (hay en estos casos tanto
un cambio de puesto como de nivel).
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Crecimiento u horizontal
El empleado percibe un incremento de su salario debido al reconocimiento de su
desarrollo profesional (puede haber o no cambio de nivel y no tiene que haber ne-
cesariamente cambio de puesto).
Conviene aclarar, conceptualmente hablando, que una promocin no implica necesaria-
mente cambio de nivel o de puesto de trabajo, s de salario, ni tampoco un incremento salarial
implica necesariamente cambio de puesto o nivel.
A partir de aqu, la pregunta sera cul es el incremento salarial que tiene una promocin.
La respuesta, no hay un valor universal de incremento salarial que valga para todas las
compaas, depender del tipo de empresa, de su estrategia de compensacin, del posiciona-
miento de su retribuciones, etc. (lo que en una empresa un incremento de 3.000 euros en el sa-
lario puede ser aceptable, en otra podra ser insufciente).
1.6.3.5. Incremento general o ajuste por coste de vida
Es un incremento idntico que se otorga a la plantilla para adecuar, tericamente, el poder
adquisitivo real al coste de vida.
Podramos diferenciar tres tipos:
IPC: contina siendo la gran referencia para revisar los salarios de la mayor parte
de los trabajadores de nuestro pas, directa o indirectamente.
Ajuste a mercado: en este caso, los salarios se incrementan segn la fuctuacin
al alza que haya tenido el mercado retributivo que tomamos como referencia.
Negociacin colectiva va convenio colectivo.
1.6.3.6. Salario por mrito
Es el incremento que se otorga al empleado y que se vincula con su desempeo, poten-
cial o cualquier otro factor que la compaa considere crtico para el desarrollo de su negocio.
Admite dos posibilidades:
Vincular el salario al desempeo
y al tiempo. Tericamente, cuanto
mayor es el tiempo que el emplea-
do se consolida en un puesto de
trabajo o nivel, mayor es el nivel
de desempeo, por lo que el sa-
lario se incrementa segn dicho
nivel de desempeo.
Sit. banda Desempeo
> Mx. Experto
Med. Mx. Establecido
Punto medio
Med. Mn. Emergente
< Mn. Nuevo en el rol
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Vincular la progresin salarial al
desempeo en funcin de la po-
sicin en el rango. El nivel de
desempeo del mercado marca
su incremento salarial y, conse-
cuentemente, el posicionamiento
de su retribucin en la banda sa-
larial de su nivel de puesto.
1.6.3.7. Incremento mixto (matriz de mrito-posicin de la retribucin)
El empleado recibe un incremento salarial segn una matriz que cruza tanto su valoracin
personal (en trminos de desempeo, potencial, competencias, etc.) como el posicionamiento
de su retribucin en la banda salarial de su nivel de puesto.
Admite dos posibilidades segn para el posicionamiento de la retribucin utilicemos el in-
dicador de posicin en banda o situacin de la retribucin en la banda, que vimos en el apar-
tado de indicadores de anlisis de retribucin de este mdulo.
Matriz valoracin Posicin en banda
MATRIZ DE INCREMENTOS
Valoracin
Posicin en Banda
< 60 61-70 71-80 81-100 101-110 111-120 > 121
A 6,30 6,10 6,00 5,50 5,25 5,10 5,00
B 6,10 5,90 5,60 5,30 5,00 4,30 4,20
C 5,80 5,50 5,20 4,90 4,60 4,20 4,10
D 5,50 5,25 5,00 4,20 4,20 4,00 3,80
E 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
En este caso, segn la posicin en banda y la valoracin, la matriz otorga un incremento
salarial de tal manera que cuanto menos es la posicin en banda y mayor la valoracin, mayor
es tambin el incremento salarial, y viceversa, cuanto mayor es la posicin en banda y menor
la valoracin, menor es tambin el incremento salarial.
Es habitual en estos casos que en el diseo de la matriz se tome como referencia el indi-
cador de IPC (cierre interanual a diciembre del ejercicio en curso) para otorgar incrementos a
aquellos que tienen una posicin entre 80 y 120 y una valoracin estndar.
A partir de aqu, se construye la matriz segn el presupuesto de incremento que tengamos
establecido.
Desempeo
Penetracin
en el rango
Sobresaliente 75% 100%
Excede estndar 50% 75%
Punto medio
Alcanza estndar 25% 50%
No alcanza estndar 0% 25%
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Matriz valoracin Situacin en banda
MATRIZ DE INCREMENTOS
Valoracin
< Mn. < Mn. - < Med. > Med. - < Mx. > Mx.
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A 2,00 1,60 1,50 0,00
B 1,60 1,50 1,40 0,00
C 0,00 0,00 0,00 0,00
Es similar al modelo anterior, pero en lugar de utilizar el indicador de posicin en banda,
el incremento se otorga en funcin de que la retribucin del empleado en la banda salarial de
su nivel de puesto est:
Por debajo del mnimo de la banda.
Entre el mnimo y el medio de la banda.
Entre el medio y el mximo de la banda.
Por encima del mximo de la banda.
En ambos casos, a la hora de construir la matriz de incrementos, el nmero de rangos va-
riar o podr variar, segn el presupuesto de incrementos que tengamos asignado, de ah que,
cuanto mayor sea dicho presupuesto es susceptible que la matriz tenga ms rangos, mientras
que cuando el presupuesto sea inferior es susceptible que la matriz tenga menos rangos (tanto
en lo que se refere a las valoraciones como a la retribucin).
1.6.3.8. Gratifcaciones extraordinarias
Como hemos visto anteriormente, las gratifcaciones extraordinarias son incrementos sa-
lariales coyunturales que, en trminos generales, no son consolidables ni constituyen salario.
Estrictamente no es una retribucin fja, conceptualmente est ms cerca de un elemen-
to variable cuya frecuencia no est previamente establecida, como ocurre habitualmente en la
retribucin variable.
Este tipo de incrementos, en trminos de gratifcaciones, se conceden generalmente por
cuatro motivos, aunque la lista no es cerrada:
Por el desempeo temporal de un puesto de nivel superior: el empleado, durante
un periodo determinado, realiza funciones de un nivel superior al suyo.
Por la realizacin de un proyecto extraordinario: el empleado participa en un pro-
yecto de gran importancia para la compaa y por su aportacin en este proyecto
decide gratifcarle.
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Por una contribucin sufcientemente signifcativa: el empleado realiza una labor o
un trabajo que reporta a la compaa unos ingresos o un benefcio extraordinario.
Por amortizacin temporal de un puesto similar: el empleado, durante un periodo
determinado, cubre un puesto similar al suyo hasta que dicho puesto es cubierto
por un compaero suyo.
Respecto al importe de las gratifcaciones, como hemos visto en otras circunstancias, no
hay recetas universales aplicables a cualquier empresa, en cada compaa se establece de una
determinada manera.
No obstante, suele ser usual que el importe de la gratifcacin sea:
Un determinado importe, tasado, segn sea el motivo que genera dicha gratifcacin.
En los casos de sustituciones temporales de puestos, la diferencia de los salarios
por el tiempo de dicha sustitucin.
Es tambin muy habitual en la prctica retributiva calcular el importe de la grati-
fcacin como un porcentaje del salario bruto ao segn el puesto del empleado,
de tal manera que cada puesto o nivel de puesto tiene asignado un porcentaje.
Este tipo de herramienta retributiva, para gratifcar esfuerzos o aportaciones extraordina-
rias por encima del estndar, suele ser muy sensible a la percepcin del empleado, por lo que
hay algunos aspectos que no debemos descuidar a la hora de concederlas:
Tratar igual a los iguales, es decir, que ante los mismos motivos las mismas gra-
tifcaciones.
Cargarse de argumentos en la decisin, como en cualquier decisin retributiva.
Tener en cuenta cunto de grande o pequeo es el importe de la gratifcacin, ya
que si no hay correlacin entre el esfuerzo y la gratifcacin, sta se puede volver
desmotivante.
Tener el cuenta el historial de gratifcaciones de la compaa, de manera que no
se generen inequidades por este motivo.
Como en toda cuestin retributiva, cuidar mucho la comunicacin y explicarle al
empleado los motivos por los que se le ha concedido.
Respecto a la forma de pago de las gratifcaciones, sta tambin puede ser variada y de-
pender del uso y costumbre de cada empresa, pudiendo ser:
En metlico, ingreso en nmina.
En especie, mediante alguna tarjeta comercial o ticket regalo.
A travs de los programas de puntos instaurados en algunas empresas.
Mediante entrega de productos que comercializa la misma empresa.
Viajes, muy tpico en el sector comercial.
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En lo que se refere al momento del pago de la gratifcacin, lo habitual es hacerlo al f-
nalizar el periodo que genera dicha gratifcacin, aunque se admiten tambin otras frmulas,
como el prorrateado mensual durante dicho periodo.
1.6.4. Propuestas salariales y asignacin de salarios en incorporaciones y
promociones
Es muy frecuente en el da a da de una empresa que se produzcan incorporaciones, pro-
mociones, cambios de puesto o nivel, ajustes, demociones, etc.
El trabajo que se solicita de un departamento de compensacin en estos casos es realizar
propuestas salariales que atiendan, desde el punto de vista retributivo y organizativo, dichos
movimientos.
Una propuesta salarial es la propuesta que, en relacin con la retribucin total, se le hace
a un empleado con motivo de su incorporacin a la compaa, promocin, cambio de puesto o
nivel, ajuste organizativo, democin, etc.
Adems de los motivos que se generan como consecuencia de la incorporacin de un em-
pleado a nuestra compaa, puede generar la necesidad de establecer una propuesta salarial
cualquier movimiento interno en la compaa por los siguientes motivos:
Cambio de puesto y nivel.
Cambio de nivel sin cambiar de puesto.
Cambio de puesto sin cambiar de nivel.
No hay cambio de puesto ni de nivel.
Cambio de puesto con traslado y mismo nivel.
Cambio de puesto con traslado y distinto nivel.
Traslado sin cambio de nivel ni de puesto.
A continuacin se muestra grfcamente un modelo de propuesta salarial con motivo de
un cambio de puesto (promocin).
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NOMBRE Y APELLIDOS
Jefe
departamento
Nivel Ps. Banda Director dpto. Nivel
Posicin
en banda
Retribucin fja 56.860 6 116 61.000
7
103
Retribucin variable (Target) 15%
Retribucin variable (Terica) Ejercicio 2007 8.529 Ejercicio 2008 12.200
Retribucin especie (Vehculo) No aplica 2.500,00
Gratifcacin por traslado No aplica No aplica
Retribucin total 2007 65.389,00 Retribucin total 2008
75.700,00
Incremento retribucin fja
7%
Incremento retribucin total
16%
Nivel Mn. Med. Mx.
7 47.000 59.000 69.000
6 41.000 49.000 57.000
El tema de los traslados nos permite introducir una prctica que tambin suele ser usual
en las empresas, la de retribuir o compensar los traslados de empleados entre reas geogrfcas
nacionales o internacionales.
Cuando por necesidades de la compaa, la direccin de la empresa propone el tras-
lado del empleado a otra rea geogrfca que implica, adems, cambio permanente de re-
sidencia, el trabajador podr tener derecho a una compensacin por traslado, cuya cuanta
bruta percibir el empleado en funcin, por ejemplo, de su nivel de puesto y rea geogr-
fca de destino.
Las cuantas a percibir podrn variar igualmente dependiendo de la situacin personal
y familiar del empleado, pudindose establecer pluses sobre la cuanta inicial por cnyuge e
hijos, por ejemplo.
Adems de las compensaciones por traslado que hemos visto, el empleado podr tener de-
recho a la percepcin de gastos que se generen con motivo del traslado:
Gastos de viaje.
Gastos de hotel.
Gastos de mudanza.
1.6.5. Trayectorias salariales
Una trayectoria salarial es un incremento peridico por el cual un empleado recibe una
parte del incremento en un momento y la otra parte en una fecha posterior.
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Este tipo de prctica retributiva se utiliza en los siguientes casos:
En incorporaciones como herramienta de prueba y retencin.
En promociones como herramienta de prueba.
Cuando la diferencia salarial entre el puesto nuevo y el anterior es elevada.
Cuando el incremento es superior al 35 por 100; este valor no es ms que una re-
ferencia que podr ser diferente segn el nivel retributivo de la compaa o, in-
cluso, dependiendo del nivel salarial de los pases.
Respecto a los tramos en que se puede diferir el incremento, no suelen ser ms de tres tra-
mos, pudiendo diferirse hasta un ao y medio o dos aos desde que se produce el hecho que
causa dicho incremento.
Tambin existe un mnimo, siendo la prctica que no se establezcan por periodos inferio-
res a seis meses.
1.7. EL COSTE DE LA RETRIBUCIN
Completa la visin de la retribucin, que hasta el momento hemos abordado desde el punto
de vista de la gestin, su consideracin o su tratamiento desde el punto de vista del coste.
El coste de las retribuciones supone un partida muy importante en la mayor parte de las
organizaciones, representando incluso, en algunos casos, entre el 60 por 100 y el 80 por 100
de los costes.
1.7.1. Conceptos relacionados con el coste
Como hiciramos al abordar el captulo de los indicadores de anlisis en retribucin, cuan-
do nos referimos a la retribucin como coste, tambin tenemos necesariamente que referirnos
a algunos conceptos que, sin el nimo de que resulten redundantes, ya que su connotacin es
diferente, exponemos a continuacin:
1.7.1.1. Coste salarial total
Es el coste total de los salarios, incluidos los costes de las cotizaciones sociales, que paga
la empresa en un determinado periodo o ejercicio econmico.
1.7.1.2. Masa salarial elegible
Es la suma de los salarios, ms las cotizaciones sociales, de aquellos empleados que son
elegibles para participar en un programa de revisiones salariales, por ejemplo, tengan o no in-
cremento salarial.
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As, en el ejemplo que tenemos a continuacin, si bien la suma de los salarios al 100 por
100 es de 631.744 euros, la masa salarial elegible es de 534.685 euros, ya que hay un emplea-
do que no participa en el programa de incrementos.
Empleado Salario Salario 100% Elegible
1 122.025 122.025 122.025
2 97.059 97.059
3 100.013 117.662 117.662
4 165.561 165.561 165.561
5 87.370 129.437 129.437
Total 572.028 631.744 534.685
1.7.1.3. Incremento porcentual
Es la suma de los salarios de todos los empleados elegibles, una vez incrementados los
mismos, divididos por la masa salarial elegible antes de ser revisada.
[(Masa salarial fnal) / (Masa salarial inicial)] 100
1.7.1.4. Fecha de efectos de los incrementos
Es la fecha en que tiene efectos la aplicacin real de un salario, pudiendo ser:
Fecha nica de efectos
Todos los incrementos suceden en un mismo punto en el tiempo para todos los
empleados elegibles (por ejemplo, 1-1-2011).
Es el ms habitual en la mayor parte de las compaas, si bien puede haber varias
fechas en que se realizan incrementos.
Fecha de aniversario
El empleado recibe el incremento o el cambio en su salario en un momento que
depender del aniversario en que se cumpla, por ejemplo, la fecha de ingreso en
la compaa.
No es muy habitual, ya que el coste de gestin que tiene es elevado.
1.7.1.5. Periodo de efectos
Es el periodo durante el que un incremento tiene efectos en un ejercicio dado; dicho de
otro modo, es el tiempo en que se aplica el salario durante un ao.
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Empleado Salario
Salario
100%
Elegible
% de
incremento
Incremento
en va
Fecha de
efectos
Periodo
de efectos
1 122.025 122.025 122.025 3,60% 4.393 01/01/2009 100%
2 97.059 97.059
3 100.013 117.662 117.662 3,60% 4.236 04/04/2009 75%
4 165.561 165.561 165.561 3% 4.967 01/09/2009 33%
5 87.370 129.437 129.437 3,60% 4.660 01/07/2009 50%
As, en el ejemplo anterior, si consideramos un ao natural (2009), observamos que los
periodos de efectos de los incrementos son diferentes, lo que consecuentemente tiene sus re-
percusiones en trminos de coste:
Empleado 1: 12 meses.
1.7.1.6. Frecuencia media de los incrementos
Es la suma de los meses entre los incrementos otorgados, esto es, cada cunto tiempo se
realizan los incrementos.
El coste puede expresarse de diferentes formas:
Como porcentaje, en trminos relativos, hablamos entonces en trminos de se
han incrementado los salarios un 4,2 por 100 o la masa salarial de la compa-
a representa un 80 por 100 de los costes.
En valor absoluto, indicamos que me han subido el salario 6.000 euros respecto
a lo que vena percibiendo hasta la fecha o el coste de las revisiones salariales
de este ao ha sido de 1,5 millones de euros.
Como coste anualizado de la retribucin, que calculamos mediante la siguiente
frmula:
Coste
anualizado:
A
Masa salarial
elegible
X
B
% de
incremento
X
C
% de efectivo
en el ao
Como vemos, habra que multiplicar la masa salarial de los elegibles por el por-
centaje de incremento y por el porcentaje de tiempo efectivo en que aplica el sa-
lario durante un determinado periodo o ejercicio.
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1.7.1.7. Incrementos mltiples en un mismo ejercicio
En ocasiones puede establecerse ms de un incremento salarial en el mismo ejercicio, por
ejemplo:
Ajuste de IPC en enero y ajuste al mercado en octubre.
Incremento salarial en enero y revisin extraordinaria en julio.
Cmo se calcula el coste anual cuando hay incrementos mltiples?
Coste
incre
mento 1:
A
Masa
salarial
elegible
X
B
%
incre
mento
X
C
%
efectivo
en el ao
+
Coste
incre
mento 2
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Masa
salarial
elegible
X
B
%
incre
mento
X
C
% de
efectivo
Sera, como vemos, la suma del coste anualizado de cada uno de los incrementos que se
dan durante el ejercicio.
El coste anualizado, sobre todo cuando se dan varios incrementos mltiples en un mismo
periodo, no coincide necesariamente con el coste anual real.
1.7.2. El presupuesto de las retribuciones
El presupuesto de las retribuciones de una compaa o un departamento es una herramien-
ta que nos permite tener o llevar un control sobre los costes asociados a dichas retribuciones.
Un anlisis completo de estos costes nos debe llevar a presupuestar cualquier elemento
que compone el paquete salarial de nuestros empleados.
As, entre los aspectos que debemos tener en cuenta para realizar un presupuesto retribu-
tivo, destacamos los siguientes:
Retribucin fja del ejercicio anterior.
Estimacin de la revisin salarial del nuevo ejercicio.
Retribucin fja del nuevo ejercicio.
Retribucin variable target o terica (en porcentaje y valor absoluto)
Estimacin del cumplimiento de los objetivos de retribucin variable.
Retribucin variable real.
Costes de las retribuciones en especie.
Costes de otras retribuciones (gratifcaciones, bonos, etc.).
Costes de Seguridad Social de las retribuciones.

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INCREMENTOS Y AMPLITUD DE BANDA DE UNA ESTRUCTURA
SALARIAL
SE PIDE:
Calcular los incrementos y la amplitud de banda entre los puntos mnimo, medio
y mximo de la estructura salarial que se muestra a continuacin:
Nivel
Bandas salariales Incrementos Amplitud de banda
Mn. Med. Mx. Mn. Med. Mx. Med.-Mn. Mx.-Med. Mx.-Mn.
11 210.000 260.000 315.000
10 89.000 119.000 149.000
9 75.000 100.000 125.000
8 52.000 66.000 80.000
7 42.000 55.000 68.000
6 36.000 46.000 56.000
5 30.000 37.500 45.000
4 24.000 31.000 38.000
3 22.000 25.000 28.000
2 13.000 17.000 21.000
1 12.000 14.000 16.000

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Solucin
Supuesto 1
INCREMENTOS Y AMPLITUD DE BANDA DE UNA ESTRUCTURA
SALARIAL
Nivel
Bandas salariales Incrementos Amplitud de banda
Mn. Med. Mx. Mn. Med. Mx. Med.-Mn. Mx.-Med. Mx.-Mn.
11 210.000 260.000 315.000 136% 118% 111% 24% 21% 50%
10 89.000 119.000 149.000 19% 19% 19% 34% 25% 67%
9 75.000 100.000 125.000 44% 52% 56% 33% 25% 67%
8 52.000 66.000 80.000 24% 20% 18% 27% 21% 54%
7 42.000 55.000 68.000 17% 20% 21% 31% 24% 62%
6 36.000 46.000 56.000 20% 23% 24% 28% 22% 56%
5 30.000 37.500 45.000 25% 21% 18% 25% 20% 50%
4 24.000 31.000 38.000 9% 24% 36% 29% 23% 58%
3 22.000 25.000 28.000 69% 47% 33% 14% 12% 27%
2 13.000 17.000 21.000 8% 21% 31% 31% 24% 62%
1 12.000 14.000 16.000 17% 14% 33%

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Supuesto 2
ASIGNAR POSICIONES DE MERCADO EN UNA ESTRUCTURA
SALARIAL
A continuacin se muestra un mercado retributivo con referencias salariales para cada
nivel de puesto.
Mx. Mn.
D9 Q3 Md Q1 D1
90th 75th 50th 25th 10th
Base salary
Grade 20 (735 879) 10 95909980 82239515 70758462 60977402 54449346
Grade 19 (614 734) 9 74828219 66509741 54909594 46138496 39612303
Grade 18 (519 613) 60845109 52793843 43499891 36606927 31619904
Grade 17 (439 518) 7 48597973 40954217 34230522 28110674 24199444
Grade 16 (371 438) 6 37544009 31943741 27306930 22686078 18606945
Grade 15 (314 370) 5 30440434 25747604 20977784 17046068 14079355
Grade 14 (269 313) 4 24662160 20104903 15689073 13058271 10851616
Grade 13 (228 268) 18607794 15556456 12112614 9697133 7884725
Grade 12 (192 227) 3 15906382 12959108 10100951 7560619 6019355
Grade 11 (161 191) 2 13565073 10726505 8383594 6369113 4756694
Grade 10 (135 160) 11534092 8721388 6902048 5233680 4077588
Grade 9 (114 134) 1 11200406 8034949 5738495 4455775 3758607
Grade 8 (98 113) 9007950 6056737 4497784 3584504 2905500
SE PIDE:
Asignar la posicin de mercado (D9, Q3, Md, Q1, D1) de cada una de las retri-
buciones de los puntos mnimos, medios y mximos de la estructura salarial que se
muestra a continuacin.
INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 2

ENUNCIADO
2
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Bandas salariales
Nivel Mximo
Posicin de
mercado
Medio
Posicin de
mercado
Mnimo
Posicin de
mercado
10 95.000.000 80.000.000 70.000.000
9 74.000.000 67.000.000 59.000.000
8 59.000.000 54.000.000 48.000.000
7 48.000.000 41.000.000 34.000.000
6 33.000.000 27.500.000 23.000.000
5 26.000.000 21.000.000 17.000.000
4 15.500.000 12.100.000 10.000.000
3 13.000.000 10.000.000 8.000.000
2 8.700.000 6.900.000 5.200.000
1 4.500.000 3.700.00 2.900.000

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 2

SOLUCIN
1
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Solucin
Supuesto 2
ASIGNAR POSICIONES DE MERCADO EN UNA ESTRUCTURA
SALARIAL
Bandas salariales
Nivel Mximo
Posicin de
mercado
Medio
Posicin de
mercado
Mnimo
Posicin de
mercado
10 95.000.000 D9 80.000.000 Q3 70.000.000 Md
9 74.000.000 D9 67.000.000 Q3 59.000.000 Q3-Md
8 59.000.000 D9 54.000.000 Q3 48.000.000 Q3-Md
7 48.000.000 D9 41.000.000 Q3 34.000.000 Md
6 33.000.000 D9-Q3 27.500.000 Md 23.000.000 Q1
5 26.000.000 Q3 21.000.000 Md 17.000.000 Q1
4 15.500.000 Md 12.100.000 Q1 10.000.000 D1
3 13.000.000 Q3 10.000.000 Md 8.000.000 Q1
2 8.700.000 Md 6.900.000 Q1 5.200.000 D1
1 4.500.000 Q1 3.700.00 D1 2.900.000 < D1

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 3

ENUNCIADO
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Supuesto 3
CALCULAR INDICADORES DE RETRIBUCIN
Se muestra a continuacin una estructura salarial.
Nivel
Banda salarial
Mn. Med. Mx.
6 41.000 49.000 57.000
5 33.000 39.000 46.000
4 25.000 32.000 39.000
3 22.000 25.000 28.000
SE PIDE:
Calcular los indicadores de retribucin de la tabla que se muestra tambin a con-
tinuacin:
Salarios 100 por 100, posicin en banda, situacin en banda y coste de equi-
dad para cada uno de los empleados.
Salario medio, mediana de los salarios y dispersin salarial.
Total coste de equidad y lo que representa sobre la masa salarial (100%).
Empleado Puesto Nivel Jornada Salario
Salario
100%
Posicin en
banda
Situacin en
banda
Coste de
equidad (s/
Min.)
Mn. Med. Mx. Sexo
1 Tcnico 4 82,5 17.598 25.000 32.000 39.000 H
2 Tcnico 4 100 18.626 25.000 32.000 39.000 M
3 Gerente 6 65 25.429 41.000 49.000 57.000 H
4 Jefe 5 100 46.140 33.000 39.000 46.000 H
5 Tcnico 4 100 33.000 25.000 32.000 39.000 H
6 Supervisor 3 75 14.202 22.000 25.000 28.000 M
7 Tcnico 4 100 18.300 25.000 32.000 39.000 M
.../...
INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 3

ENUNCIADO
2
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Salario
100%
Posicin en
banda
Situacin en
banda
Coste de
equidad (s/
Min.)
Mn. Med. Mx. Sexo
.../...
8 Supervisor 3 100 18.000 22.000 25.000 28.000 H
9 Supervisor 3 100 18.000 22.000 25.000 28.000 H
10 Supervisor 3 100 19.320 22.000 25.000 28.000 H
11 Supervisor 3 100 18.792 41.000 25.000 28.000 H
12 Gerente 6 100 51.205 41.000 49.000 57.000 M
13 Gerente 6 100 57.680 41.000 49.000 57.000 H
14 Gerente 6 67,5 40.452 41.000 49.000 57.000 H
15 Gerente 6 100 43.000 41.000 49.000 57.000 H
Total em-
pleados
15 Total 439.744
Total
coste de
equidad
Salario
medio
Mediana
% s/Masa
salarial
Dispersin salarial

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 3

SOLUCIN
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Solucin
Supuesto 3
CALCULAR INDICADORES DE RETRIBUCIN
Salario
100%
Posicin en
banda
Situacin en
banda
Coste de
equidad (s/
Min.)
Mn. Med. Mx. Sexo
1 Tcnico 4 82,5 17.598 21.331 67 1 3.669 25.000 32.000 39.000 H
2 Tcnico 4 100 18.626 18.626 58 1 6.374 25.000 32.000 39.000 M
3 Gerente 6 65 25.429 39.122 80 1 1.878 41.000 49.000 57.000 H
4 Jefe 5 100 46.140 46.140 118 4 0 33.000 39.000 46.000 H
5 Tcnico 4 100 33.000 33.000 103 3 0 25.000 32.000 39.000 H
6 Supervisor 3 75 14.202 18.936 76 1 3.064 22.000 25.000 28.000 M
7 Tcnico 4 100 18.300 18.300 57 1 6.700 25.000 32.000 39.000 M
8 Supervisor 3 100 18.000 18.000 72 1 4.000 22.000 25.000 28.000 H
9 Supervisor 3 100 18.000 18.000 72 1 4.000 22.000 25.000 28.000 H
10 Supervisor 3 100 19.320 19.320 77 1 2.680 22.000 25.000 28.000 H
11 Supervisor 3 100 18.792 18.792 75 1 3.208 41.000 25.000 28.000 H
12 Gerente 6 100 51.205 51.205 105 3 0 41.000 49.000 57.000 M
13 Gerente 6 100 57.680 57.680 118 4 0 41.000 49.000 57.000 H
14 Gerente 6 67,5 40.452 59.929 122 4 0 41.000 49.000 57.000 H
15 Gerente 6 100 43.000 43.000 88 2 0 41.000 49.000 57.000 H
Total em-
pleados
15 Total 439.744 481.380
Total
coste de
equidad
35.574
Salario
medio
32.092 Mediana 21.331
% s/Masa
salarial
7,39%
Dispersin salarial
10.761

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 4

ENUNCIADO
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Supuesto 4
REALIZAR UN MAPA DE EQUIDAD
SE PIDE:
Con los datos del ejercicio anterior, realizar tambin un mapa de equidad.
Nivel de puesto
Cdigo
Situacin en
banda
3 4 5 6
Total
empleados
%
empleados
1 > Mn.
2 > Mn. - < Med.
3 > Med. - Mx.
4 > Mx.
Total ................

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 4

SOLUCIN
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Solucin
Supuesto 4
REALIZAR UN MAPA DE EQUIDAD
Nivel de puesto
Cdigo
Situacin en
banda
3 4 5 6
Total
empleados
%
empleados
1 > Mn. 5 3 0 1 9 60%
2 > Mn. - < Med. 0 0 0 1 1 7%
3 > Med. - < Mx. 0 1 0 1 2 13%
4 > Mx. 0 0 1 2 3 20%
Total ................ 5 4 1 5 15 100%

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 5

ENUNCIADO
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Supuesto 5
INCREMENTOS Y AJUSTES SALARIALES
Nuestra compaa tiene una masa salarial de 31.342.337 euros; si sabemos que el IPC
ha cerrado en el 4,2% y la Direccin nos ha aprobado un incremento de la masa salarial del
IPC + 0,3%:
SE PIDE:
1. Calcular la masa salarial fnal aprobada.
2. Calcular el incremento aprobado en valor absoluto.
3. Si no disponemos de ms informacin, qu tipo de revisin o incremento
salarial podramos realizar?
4. Si, adems, conocemos el mapa de equidad y retributivo de la compaa,
dnde tendramos que concentrar los esfuerzos o destinar los recursos
en el momento de hacer la revisin salarial si nuestro objetivo es reducir
el coste de equidad?
Nivel de puesto
Cdigo
Posicin
Situacin en
banda
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Empleados
%
1 < Mn. 5 84 84 227 47 13 4 2 1 467 37
2 Mn. - Med. 10 265 48 171 49 23 21 6 3 4 600 48
3 Med. - Mx. 28 13 29 17 25 12 2 4 1 131 10
4 > Mx. 6 8 4 11 9 9 6 2 2 1 58 5
Total ............... 21 385 149 438 122 70 43 12 9 7 1.256 100
Nivel de
puesto
Empleados Total masa
% Masa
s/Total
masa
Salario
medio
Coste
equidad
% CE s/
Masa
salarial
Antige-
dad media
Edad
media
1 21 310.120 0,99 14.768 4.840 1,56 7,58 40
2 385 5.443.541 17,37 14.139 74.493 1,37 6,33 34
3 149 3.214.695 10,26 21.575 282.133 8,78 11,19 41
.../...
INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 5

ENUNCIADO
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Nivel de
puesto
Empleados Total masa
% Masa
s/Total
masa
Salario
medio
Coste
equidad
% CE s/
Masa
salarial
Antige-
dad media
Edad
media
.../...
4 438 10.336.559 32,98 23.599 1.010.221 9,77 7,08 36
5 122 3.940.542 12,57 32.300 231.523 5,88 9,28 39
6 70 3.176.461 10,13 45.378 37.074 1,17 13,17 43
7 43 2.386.203 7,61 55.493 4.454 0,19 15,69 46
8 12 761.030 2,43 63.419 7.411 0,97 15,75 46
9 9 971.129 3,10 107.903 0 0,00 11,35 48
10 7 802.057 2,56 114.580 1.630 0,20 14,80 47
Total ...... 1.256 31.342.337 100 24.954 1.653.780 5,28 8,35 37

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 5

SOLUCIN
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Solucin
Supuesto 5
INCREMENTOS Y AJUSTES SALARIALES
Masa salarial fnal aprobada e incremento aprobado en valor absoluto.
Masa salarial ................................................................... 31.342.337
IPC .................................................................................... 4,20%
Plus sobre IPC ................................................................. 0,30%
Incremento aprobado (%) ............................................. 4,50%
Masa salarial fnal aprobada ......................................... 32.752.742
Incremento en valor absoluto ....................................... 1.410.405
Qu tipo de revisin o incremento salarial podramos aplicar?
Al no disponer de ms informacin que nos permitiera, por ejemplo, poder discriminar
positivamente aquellos empleados que tienen buenas valoraciones o resultados, el tipo de in-
cremento que podemos realizar es un incremento general o lineal para toda la plantilla, esto
es, todos los empleados de la compaa recibiran un incremento del 4,5% sobre el salario del
ejercicio anterior y/o su anterior salario.
Dnde tendramos que concentrar los esfuerzos o destinar los recursos en el momen-
to de hacer la revisin salarial si nuestro objetivo es reducir el coste de equidad?
En primer lugar, vemos en el mapa de equidad que 467 empleados tienen retribuciones
inferiores al mnimo de la banda de su nivel de puesto, lo que representa el 37% de la plantilla,
por lo que inicialmente nos tenemos que centrar en este colectivo.
Por otra parte, vemos con ms detalle en el mapa retributivo que el coste de equidad se
concentra principalmente en los niveles 3, 4 y 5.
Por lo tanto, si nuestro objetivo es reducir el coste de equidad, tendremos que centrar los
esfuerzos en ponderar al alza las revisiones de los empleados de los niveles 3, 4 y 5 para ir ajus-
tando sus retribuciones hacia el punto mnimo de la banda de sus respectivos niveles de puesto.

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 6

ENUNCIADO
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Supuesto 6
ESTABLECER UNA GRATIFICACIN EXTRAORDINARIA
Qu gratifcacin le concederais a un empleado que durante cuatro meses ha realizado
un puesto superior sabiendo que la diferencia anual entre los salarios del superior y el suyo
propio es de 6.000 euros/ao?

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 6

SOLUCIN
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Solucin
Supuesto 6
ESTABLECER UNA GRATIFICACIN EXTRAORDINARIA
6.000 4 / 12 = 2.000
Para establecer una gratifcacin por diferencia de los salarios, tendramos que multiplicar
dicha diferencia (6.000 ) por los meses en que se ha realizado un trabajo de nivel superior (4)
y dividir entre los meses del ao (12).
El resultado es una gratifcacin de 2.000 euros brutos.

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 7

ENUNCIADO
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Supuesto 7
REALIZAR UNA PROPUESTA SALARIAL
SE PIDE:
A partir de la siguiente informacin, realizar una propuesta salarial para un emplea-
do que vamos a promocionar y exponer como acometemos su incremento salarial.
Promocin de Tcnico a Jefe.
Pasa de nivel 4 a 6.
Su retribucin fja anual es actualmente de 28.000 euros.
Utilizar los datos de la estructura salarial que se muestra a continuacin:
Nivel
Banda salarial
Mn. Med. Mx.
6 41.000 49.000 57.000
5 33.000 39.000 46.000
4 25.000 32.000 39.000
3 22.000 25.000 28.000

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 7

SOLUCIN
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Solucin
Supuesto 7
REALIZAR UNA PROPUESTA SALARIAL
Con los datos que nos proporciona el ejercicio, tenemos varias posibilidades, no hay una
solucin nica.
Posibilidad/propuesta 1:
Puesto actual Tcnico Nuevo puesto Jefe
Salario actual 28.000 Incremento 1 37.500 34%
Nivel 4 Nivel 6
Punto medio banda nivel 4 32.000 Punto medio banda nivel 6 49.000
Posicin en banda 88 Posicin en banda 77
Incremento 2 43.000 54%
Posicin en banda 88
Establecer una trayectoria salarial con un incremento inicial de la retribucin a 37.500
euros (un 34%) y un incremento posterior a 43.000 euros que le situara con la misma posicin
en banda (88) de la que parta inicialmente.
Posibilidad/propuesta 2.
Otra posibilidad sera establecer tambin una trayectoria salarial para llevar la retribucin
al punto medio de la banda salarial del nuevo puesto (nivel 6, 49.000 ).
Ello supondra que el incremento total de su retribucin sera del 75 por 100 frente al
54 por 100 de la propuesta 1.

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 8

ENUNCIADO
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Supuesto 8
CALCULAR COSTES ANUALIZADOS E INCREMENTOS DE MASA
SALARIAL
SE PIDE:
Con los datos de la siguiente tabla, calcular:
Coste anualizado de los incrementos.
Masa salarial fnal y porcentaje de incremento.
Empleado Salario
Salario
100%
Elegible Jornada
% de
incremento
% de
efectivo
en el ao
Coste
anualizado
Masa
salarial
fnal
1 122.025 122.025 S 100 3,60 100
2 97.059 97.059 100
3 100.013 117.662 S 85 3,60 85
4 165.561 165.561 S 100 3 100
5 87.370 129.437 S 67,5 3,60 50
6 115.000 115.000 100
7 115.029 115.029 S 100 4,20 100
8 117.091 234.182 S 50 4 100
9 100.877 100.877 100
10 106.000 169.600 S 62,5 3 75
11 77.813 77.813 S 100 3,60 100
Total ......

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 8

SOLUCIN
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Solucin
Supuesto 8
CALCULAR COSTES ANUALIZADOS E INCREMENTOS DE MASA
SALARIAL
Empleado Salario
Salario
100%
Elegible Jornada
% de
incre-
mento
Incremento
en Va
% de
efectivo
en el ao
Coste
anualizado
Masa
salarial
fnal
1 122.025 122.025 122.025 100 3,60 4.393 100 4.393 126.418
2 97.059 97.059 100 97.059
3 100.013 117.662 100.013 85 3,60 3.600 85 3.060 103.073
4 165.561 165.561 165.561 100 3 4.967 100 4.967 170.528
5 87.370 129.437 87.370 67,5 3,60 3.145 50 1.573 88.943
6 115.000 115.000 100 115.000
7 115.029 115.029 115.029 100 4,20 4.831 100 4.831 119.860
8 117.091 234.182 117.091 50 4 4.684 100 4.684 121.775
9 100.877 100.877 100 100.877
10 106.00 169.600 106.000 62,5 3 3.180 75 2.385 108.385
11 77.813 77.813 77.813 100 3,60 2.801 100 2.801 80.614
Total .... 1.203.838 1.444.245 890.902 2,63% 31.602 28.694 1.232.532

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 9

ENUNCIADO
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Supuesto 9
REALIZAR EL PRESUPUESTO RETRIBUTIVO DE UN DEPARTA-
MENTO
SE PIDE:
Realizar el presupuesto de las retribuciones de este departamento sabiendo que:
El IPC estimado es del 2,5%.
La consecucin estimada a presupuestar para la retribucin variable es del 75%.
La base mxima de cotizacin es de 3.074,1 euros/mes.
El salario topado es de 36.889 euros/ao.
El coste de seguridad social de empresa es del 30,9% (11.399 euros para
salarios en mximos).
Empleado Puesto
RETRIBUCIN FIA
RETRIBUCIN
VARIABLE
RETR.
ESPE-
CIE
RETR.
TOTAL
SEGURIDAD SOCIAL
TOTAL
COSTE
Jorn. Seg. vida
Vehculo
Dir.
RF 2008
RF 2008
100%
RF 2009
100%
RV 2009
(target)
RV 2009
(Bono t.)
Total RE RT 2009
Coste RF
2009
Coste RV
2009
Total
Coste
Total
Coste
(610 +
617)
1 Jefe 52.729 18 0 297,25 0,00
2 Jefe 61.000 18 0 662,77 1.574,33
3 Jefe 56.569 18 0 585,69 0,00
4 Jefe 56.726 18 0 696,53 0,00
5 Tcnico 24.150 10 0 41,98 0,00
6 Tcnico 26.499 10 0 44,13 0,00
7 Tcnico 23.000 10 0 35,90 0,00
8 Tcnico 23.210 10 0 30,12 0,00
9 Tcnico 24.863 10 0 50,22 0,00
10 Auxiliar 14.082 5 0 24,80 0,00
11 Auxiliar 14.344 5 0 83,15 0,00
12 Auxiliar 15.796 5 0 19,55 0,00
.../...
INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 9

ENUNCIADO
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Empleado Puesto
RETRIBUCIN FIA
RETRIBUCIN
VARIABLE
RETR.
ESPE-
CIE
RETR.
TOTAL
SEGURIDAD SOCIAL
TOTAL
COSTE
Jorn. Seg. vida
Vehculo
Dir.
RF 2008
RF 2008
100%
RF 2009
100%
RV 2009
(target)
RV 2009
(Bono t.)
Total RE RT 2009
Coste RF
2009
Coste RV
2009
Total
Coste
Total
Coste
(610 +
617)
.../...
13 Auxiliar 11.984 5 82 19,59 0,00
14 Auxiliar 16.083 5 0 35,36 0,00
15 Auxiliar 18.980 5 0 130,25 0,00

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
RETRIBUCIN FIJA
SUPUESTO 9

SOLUCIN
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Solucin
Supuesto 9
REALIZAR EL PRESUPUESTO RETRIBUTIVO DE UN DEPARTA-
MENTO
Empleado Puesto
RETRIBUCIN FIA
RETRIBUCIN
VARIABLE
RETR.
ESPE-
CIE
RETR.
TOTAL
SEGURIDAD SOCIAL
TOTAL
COSTE
Jorn. Seg. vida
Vehculo
Dir.
RF 2008
RF 2008
100%
RF 2009
100%
RV 2009
(target)
RV 2009
(Bono t.)
Total RE RT 2009
Coste RF
2009
Coste RV
2009
Total
Coste
Total
Coste
(610 +
617)
1 Jefe 52.729 52.729 54.047 18 7.296 297,25 61.641 11.399 0 11.399 73.040 0 297 0,00
2 Jefe 61.000 61.000 62.525 18 8.441 2.237,10 73.203 11.399 0 11.399 84.602 0 663 1.574,33
3 Jefe 56.569 56.569 57.983 18 7.828 585,69 66.397 11.399 0 11.399 77.796 0 586 0,00
4 Jefe 56.726 56.726 58.144 18 7.849 696,53 66.690 11.399 0 1.399 78.089 0 697 0,00
5 Tcnico 24.150 24.150 24.754 10 1.857 41,98 26.652 7.649 574 8.223 34.875 0 42 0,00
6 Tcnico 26.499 26.499 27.161 10 2.037 44,13 29.243 8.393 629 9.022 38.265 0 44 0,00
7 Tcnico 23.000 23.000 23.575 10 1.768 35,90 25.379 7.285 546 7.831 33.210 0 36 0,00
8 Tcnico 23.210 23.210 23.790 10 1.784 30,12 25.605 7.351 551 7.903 33.507 0 30 0,00
9 Tcnico 24.863 24.863 25.485 10 1.911 50,22 27.446 7.875 591 8.465 35.911 0 50 0,00
10 Auxiliar 14.082 14.082 14.434 5 541 24,80 15.000 4.460 167 4.627 19.628 0 25 0,00
11 Auxiliar 14.344 14.344 14.703 5 551 83,15 15.337 4.543 170 4.713 20.051 0 83 0,00
12 Auxiliar 15.796 15.796 16.191 5 607 19,55 16.818 5.003 188 5.191 22.008 0 20 0,00
13 Auxiliar 11.984 14.615 14.980 5 562 19,59 15.561 4.629 174 4.802 20.364 82 20 0,00
14 Auxiliar 16.083 16.083 16.485 5 618 35,36 17.139 5.094 191 5.285 22.424 0 35 0,00
15 Auxiliar 18.980 18.980 19.455 5 730 130,25 20.314 6.011 225 6.237 26.551 0 130 0,00
440.015 442.646 453.712 44.381 4.332 502.424 113.889 4.007 117.895 620.320 2.757 1.574
Comentamos algunos pasos para la resolucin del ejercicio:
La retribucin fja 2009 se calcula incrementando el salario 100% 2008 un
2,5%.
La retribucin variable 2009 se halla calculando el target sobre la retribucin fja
2009 y estimando un cumplimiento del 75%.
Para hallar la retribucin en especie total sumamos el coste del seguro de vida y
el de los vehculos.
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A LA POLTICA
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Sumando las retribuciones fjas, variables y en especie obtenemos la retribucin
total.
El clculo del coste de seguridad social lo hallamos de la siguiente forma:
Para la retribucin fja: el coste mximo de seguridad es de 11.399 euros
para los salarios topados (36.889 30,9%); para el resto habr que
multiplicar su retribucin fja 2009 por 30,9% igualmente.
Para la retribucin variable: habr que calcular el 30,9% de la retribucin
variable 2009 estimada; el coste de la retribucin variable para los salarios
topados es 0.
Sumandos ambos costes, fjos y variables, obtenemos el coste total de se-
guridad social.
Si sumamos la retribucin total y el coste de seguridad social obtenemos el
total coste.

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Gua de Estudio
Unidad 3
OBJETIVO GENERAL
Conocer los principales sistemas de retribucin variable y su aplicacin en las es-
tructuras salariales de empresas y organizaciones.
OBJETIVOS OPERATIVOS
Defnir la poltica de retribucin en el marco de la gestin de recursos humanos.
Describir el concepto y modalidades de retribucin variable.
Elaborar un sistema DPO de direccin por objetivos.
Aplicar la productividad colectiva.
Implantar la participacin en benefcios.

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Unidad 3
1. LA POLTICA DE RETRIBUCIN DENTRO DE LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
La poltica retributiva tiene un doble impacto empresarial: por una parte se trata de un
coste empresarial, y como tal, el objetivo siempre ser mantenerlo bajo control, y por otro lado,
es un elemento dinamizador del potencial humano de una empresa con incidencia directa sobre
numerosos aspectos de la gestin de recursos humanos. Encontrar el equilibrio entre ambos
impactos debe ser uno de los objetivos prioritarios de cualquier responsable de la poltica re-
tributiva de una empresa.
Adems de esta incidencia directa, tambin tiene relacin con otras reas signifcativas de
la gestin de recursos humanos, con especial atencin a su relacin con la gestin del desem-
peo, la satisfaccin laboral, la motivacin y la cultura de empresa.
1.1. LA RETRIBUCIN: HERRAMIENTA DE GESTIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Adems de representar una carga econmica, las empresas son cada vez ms conscien-
tes de que la remuneracin puede convertirse en una poderosa herramienta de gestin estra-
tgica, necesaria para canalizar los esfuerzos de los empleados en una direccin congruente
con los objetivos corporativos. se es el principal potencial de la retribucin. Se entiende
que la retribucin constituye una herramienta para la gestin de los recursos humanos. As
su impacto y dimensin se refeja en los siguientes objetivos que podemos lograr mediante
su adecuada gestin.
Los objetivos ms importantes de la poltica de retribucin son:
Atraer buenos profesionales. Mediante la implantacin de sistemas retributivos
que reconozcan la aportacin conseguiremos aumentar la capacidad de atraccin
de nuestra empresa para posibles candidatos.
Retener selectivamente a los empleados ms valiosos. La retribucin vincula-
da al desempeo posibilita discriminar de manera objetiva entre los empleados
ms valiosos y los que no satisfacen las expectativas de rendimiento, de manera
que podemos fortalecer la vinculacin a la empresa de los primeros, y estimular
o forzar la salida de los segundos.
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Estimular el rendimiento, individual y colectivo. La vinculacin de determina-
das recompensas a la consecucin de determinadas metas u objetivos de la com-
paa contribuye a orientar y reforzar la conducta de los empleados hacia mayores
cotas de rendimiento.
Fomentar la adhesin de las personas a la empresa. Muchas compaas utilizan
mltiples medios para conseguir identifcar a sus empleados con los objetivos de
negocio. Para ello disean programas de formacin e incluso planes de comuni-
cacin interna, explicando cules son estos objetivos, por qu su consecucin es
importante, y cmo deben conseguirse. Con todo ello tratan de sensibilizarlos y
comprometerlos para que perciban esos objetivos como propios. Ahora bien, este
efecto se reforzara, se prolongara y se consolidara en mayor medida si adems
somos capaces de reconocer y premiar a aquellos empleados con un mayor grado
de compromiso con la empresa.
Favorecer la adquisicin y desarrollo de capacidades. La retribucin permite
estimular el desarrollo de los empleados mediante una recompensa selectiva que
premie la posesin de aquellos conocimientos, habilidades y competencias que
respondan a las necesidades crticas, presentes y futuras de la compaa.
Incrementar la satisfaccin y la calidad de vida laboral. Aun reconociendo la
importancia trascendental de otros aspectos que inciden en la calidad de vida la-
boral de los empleados, las situaciones de insatisfaccin y descontento con res-
pecto a la remuneracin son ms frecuentes de lo que cabra esperar, y ello ofrece
mltiples posibilidades de actuacin.
Difundir valores corporativos. La retribucin puede actuar como factor desen-
cadenante o catalizador en los proyectos de cambio y desarrollo organizacional.
En este sentido ya existen experiencias en nuestro pas de empresas que utilizan
la retribucin, no solamente como elemento para orientar los esfuerzos de los em-
pleados en la direccin deseada por la compaa, sino que tambin refuerzan la
transicin a una nueva cultura organizativa.
1.2. LA RETRIBUCIN COMO FACTOR DE COSTE EMPRESARIAL
La remuneracin constituye un importante coste en la mayora de las empresas. Sin em-
bargo, no ha sido hasta el ciclo recesivo entre fnales de los 80 y principios de los 90, cuando
la preocupacin por el impacto de los costes salariales cal en las empresas espaolas. Ello
dio lugar a la aplicacin de diversas medidas paliativas o de control de esta situacin, entre las
que, de ms a menos traumticas, destacan las siguientes:
Reduccin del coste salarial absoluto. Por la va de disminucin de la plantilla
mediante los despidos, aunque ello ha supuesto en algunos casos importantes cos-
tes en el corto plazo derivados de las indemnizaciones a abonar.
Reduccin del coste salarial absoluto. Pero en este caso si no por la reduccin
de la plantilla, sino por va de la contratacin de candidatos con salarios ms bajos
que los percibidos por los ocupantes anteriores del mismo puesto. A pesar de que
ello se ha hecho en muchos casos de acuerdo con los sindicatos, en no pocas em-
presas se han generado problemas de tipo legal por el establecimiento de las lla-
madas dobles escalas salariales.
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Reduccin del coste salarial relativo. Especialmente el coste fjo, mediante fr-
mulas de negociacin que tratan de ligar el mantenimiento del poder adquisitivo
de los salarios al mantenimiento de la productividad.
Negociaciones ms centradas en el incremento de la masa salarial global que
en aumentos individuales. Con ello se pretende evitar el coste adicional de los
deslizamientos, derivados de aumentos por mritos, cambios de categora, etc. Este
enfoque tambin facilita el camino hacia una mayor individualizacin retributiva,
cuando la compaa cuenta con total o parcial discrecionalidad para traducir el in-
cremento global en aumentos particulares.
Vinculacin de la masa salarial a los resultados de la empresa. Que se aaden
como un referente bsico, a tener en cuenta junto con los clsicos de infacin,
promedios de mercado y similares.
Control de los gastos de personal colaterales. Relacionados con viajes, dietas,
compensaciones extrasalariales y ventajas sociales.
El problema es que algunas de estas medidas, especialmente las primeras, han tenido un
impacto negativo tremendo sobre la moral de los empleados y el clima general de las empresas
donde se han producido, han limitado u obstaculizado la implantacin de prcticas basadas en la
implicacin y compromiso de los empleados (por ejemplo, la gestin de la calidad total, trabajo
en equipo, sistemas de mejora continua, modelos retributivos basados en la participacin, etc.).
En cualquier caso, la perspectiva adecuada de este problema consiste en enfocar el siste-
ma retributivo en trminos de optimizacin de la relacin coste/benefcio, ms que obcecarse
en la reduccin del coste. Por supuesto, ello no puede improvisarse, sino que requiere una pla-
nifcacin y previsin a largo plazo. De este modo, la clave radica en encontrar los objetivos
o resultados que se necesitan para que la organizacin sea exitosa, y a partir de ello disear el
sistema retributivo de manera que garantice, en gran medida, la consecucin de esos objetivos
o resultados.
1.3. MODELO DE COMPENSACIN TOTAL
Una gestin efcaz de la poltica retributiva tiene un impacto directo sobre la competitividad
de la empresa, sobre el rendimiento de los empleados, adems de un alto potencial desde el punto
de vista de herramienta de gestin de recursos humanos. Pero no todo lo que motiva es dinero.
Efectivamente, los resortes y mecanismos de la motivacin en el trabajo son temas muy com-
plejos, amplia y largamente estudiados, pero todava lejos de estar completamente explicados.
A continuacin se presentan aquellos aspectos que confguran la poltica retributiva como
un elemento vertebrador de la gestin del desempeo, e integrante de la gestin de recursos
humanos. Vamos a estudiar todos aquellos elementos que compensan a un individuo concreto
con base en su aportacin personal a una organizacin. El objetivo de este planteamiento es
integrar de manera precisa todos los factores que existen en una relacin laboral y que, de uno
u otro modo, constituyen una recompensa para los empleados.
Entendemos por compensacin todo lo que el empleado percibe que tiene valor y es re-
sultado de la relacin con la empresa. En este concepto se distinguen dos elementos:
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Elementos intrnsecos. Son todos aquellos elementos que son percibidos de ma-
nera subjetiva por el empleado como una recompensa. Por ejemplo, podemos
considerar como tal la satisfaccin de realizar un trabajo interesante, no repetiti-
vo, que permita realizarse personalmente. Tambin lo sera, en algunos casos, el
hecho de trabajar en la misma empresa que su padre o madre, o en una organiza-
cin de ayuda humanitaria, etc. Estos elementos pueden ser infnitos, ya que varan
de unos individuos a otros en funcin de sus preferencias, necesidades, valores y
experiencia vital.
Elementos extrnsecos. Son todos aquellos aspectos objetivos o tangibles, exter-
nos al individuo, que son percibidos como recompensa por el mismo. Es decir,
aunque son elementos externos al individuo, tambin en este caso su efecto como
recompensa depende de un proceso valorativo subjetivo que realiza un individuo.
No obstante, por su carcter externo, el consenso social sobre su valor compen-
satorio es amplio, especialmente para algunos de ellos. Estaran incluidos en este
apartado todos los elementos no incluidos en el anterior. Por ejemplo, desde el
salario hasta disponer de un horario fexible, de un despacho o lugar de trabajo
adecuado, de una plaza de parking, de posibilidades de realizar parte del traba-
jo desde casa, de ser escuchado, poder participar o tomar ciertas decisiones en la
empresa, etc.
Dentro de estos elementos extrnsecos, podemos distinguir entre:
Elementos no econmicos. Existen unos componentes que no tienen un
valor monetario o que no se pueden comprar en el mercado. Por ejemplo,
de los citados arriba, el disponer de fexibilidad horaria, la posibilidad de
realizar parte del trabajo desde casa, poder participar de forma activa en
determinadas decisiones de la compaa, etc. stos son los que defnimos
como elementos no econmicos.
Elementos econmicos. Son aquellos componentes extrnsecos que tienen un
valor monetario en el mercado. Ah estaran, entre otros, la retribucin fja y
variable, la plaza de parking, un viaje de placer, un coche de empresa, la perte-
nencia a un club ms o menos elitista, etc. Estos elementos pueden ser clasif-
cados en dos categoras: compensaciones directas y compensaciones indirectas.
- Compensacin directa. Son aquellos componentes extrnsecos y
econmicos que el empleado recibe directamente de la empresa. Es
decir, las contraprestaciones monetarias (cash) que se reciben como
consecuencia de la relacin laboral. Se incluyen en este apartado el
salario fjo (base y complementos) y el salario variable (comisiones,
incentivos basados en el cumplimiento de objetivos, participacin en
benefcios, primas por actividad, etc.).
- Compensacin indirecta. Se trata de aquellas recompensas extrn-
secas y que tienen un valor en el mercado (que se pueden comprar),
pero que el empleado recibe de manera indirecta. La empresa las
compra o produce para l, como consecuencia de la relacin laboral.
Aqu estn incluidos desde la plaza de parking, hasta un seguro de
vida, pasando por el comedor de la empresa, la ayuda para el trans-
porte, acciones de la empresa, etc. Es lo que se denomina compen-
saciones extrasalariales.
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De este modo, dentro de este marco global que acabamos de estructurar, podemos ubicar
cualquier elemento que represente una compensacin para cualquiera de nuestros empleados.
Adems, hay que destacar el carcter subjetivo de la propiedad compensatoria de cualquier
componente, para resaltar que para estructurar y gestionar una poltica retributiva con xito no
slo debemos disponer de unos buenos principios y herramientas, sino que habremos de cono-
cer a nuestra empresa y a cada uno de los empleados.
Este planteamiento del Modelo de Compensacin Total debe considerarse como lo que es:
un marco terico que integra todos los elementos que representan una recompensa en una re-
lacin laboral, que permite entender y posibilita el anlisis del funcionamiento de los mecanis-
mos de compensacin del personal que pueden existir en cualquiera de nuestras organizaciones.
A nivel prctico, unos elementos y otros se mezclan o solapan en un mismo concepto. Es
decir, recibir un determinado salario (por ejemplo, 60.000 euros) es clasifcable como un ele-
mento de compensacin econmica y directa. Pero tambin puede clasifcarse como un elemento
intrnseco, por la satisfaccin percibida por la persona que lo recibe, que ve cmo consigue el
salario ms elevado dentro del crculo estrecho de compaeros del mster que realiz recien-
temente. En este caso, ello representa un efecto motivacional positivo. Pero, con esa misma
cifra retributiva, el efecto podra ser el contrario.
El Modelo de Compensacin Total sita a la retribucin dentro de los elementos extrn-
secos y econmicos. se es su sitio indiscutible. Pero, a nivel prctico, los componentes que
confguran una poltica retributiva tambin pueden desempear el papel de elementos intrn-
secos que pueden ser recompensas tan importantes o ms que el valor extrnseco de la retribu-
cin que se recibe. Ah radica, en gran medida, su importancia e impacto en la empresa. Por
un lado, como elemento extrnseco y econmico, la retribucin representa un factor de coste
muy relevante para la empresa. Pero, a la vez, como elemento tambin extrnseco y econmi-
co, y con todo su peso como elemento intrnseco, juega un papel esencial como herramienta
para la gestin del desempeo, interaccionando con el resto de reas en las que estructuramos
la funcin de recursos humanos.
1.4. INTERACCIONES CON OTROS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Las utilidades o implicaciones de la retribucin derivan del hecho de que sta es un fac-
tor eminentemente sistmico, que presenta una fuerte interaccin con otras reas o sistemas de
recursos humanos, tales como:
Seleccin de personal. La retribucin es un mecanismo de atraccin de los me-
jores candidatos. Ello se justifca porque aquellas empresas que utilizan la retri-
bucin como herramienta de gestin disponen de un mayor atractivo para fchar
a los profesionales ms cualifcados.
Formacin y desarrollo. Los programas de retribucin por habilidades o por
competencias contribuyen de manera decisiva a la formacin de los empleados
de una empresa, potenciando su inters por la adquisicin de nuevas capacidades
o el desarrollo de las existentes, siempre en una direccin congruente con los in-
tereses y objetivos empresariales.
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Comunicacin. La relacin entre la retribucin y la comunicacin es muy estre-
cha. Los mensajes implcitos en la poltica retributiva constituyen una herramien-
ta privilegiada de comunicacin para facilitar o reforzar cambios organizativos o
procesos de consolidacin cultural. Las investigaciones realizadas ponen de ma-
nifesto que los temas relacionados con la remuneracin son particularmente sen-
sibles y se tien fcilmente de subjetividad.
Gestin del desempeo. Sin duda se trata de la conexin o impacto ms impor-
tante. El objetivo fundamental de la retribucin es vertebrar y dar credibilidad y
sentido al principal proceso de gestin de recursos humanos, que es la gestin del
desempeo. La gestin del desempeo es el proceso continuo de planifcar, orien-
tar, analizar y evaluar la contribucin de los empleados. Esta contribucin puede,
a su vez, defnirse como las aportaciones realizadas por los empleados orientadas
a la consecucin de los objetivos de la empresa.
1.4.1. Retribucin, motivacin y rendimiento
Todava son numerosos los que creen que un aumento de salario motiva al empleado y
aumenta su productividad, lo cual a la vez les lleva a pedir un salario mayor que le motiva to-
dava ms, etc. Pero, aumenta la productividad porque aumenta el salario? Sin duda se trata
de uno de los aspectos ms analizados en las ltimas dcadas. Todos conocemos las principa-
les aportaciones de las teoras clsicas de la motivacin. Estas investigaciones han demostrado
que la satisfaccin y la motivacin son reacciones complejas, y estn infuenciadas por nume-
rosos factores, muchos de ellos de tipo cognitivo y subjetivo.
En primer lugar, vamos a distinguir entre satisfaccin y motivacin. Con respecto a cada
una de ellas vamos sacar algunas conclusiones:
A) Satisfaccin:
La satisfaccin con el salario es funcin de la diferencia entre cunto se ha
recibido y cunto se considera que se debera recibir.
La satisfaccin percibida est infuenciada por comparaciones con lo que
les sucede a otros.
La satisfaccin en el trabajo est infuenciada por la adecuada combinacin
entre recompensas extrnsecas e intrnsecas.
B) Motivacin:
La motivacin viene cuando la persona tiene la expectativa de que su es-
fuerzo se traducir en resultados.
La motivacin llega cuando la persona tiene la expectativa de que los re-
sultados se traducirn en una recompensa.
La motivacin se consolida cuando la persona valora la recompensa como
algo atractivo.
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1.5. RETRIBUCIN Y CULTURA DE EMPRESA
La gestin de la poltica retributiva contribuye a la creacin de la cultura de la organiza-
cin y la flosofa de la direccin. Existe un efecto recproco entre una y otra. Si una compaa
est dispuesta a incorporar un sistema retributivo para promover un cierto tipo de comporta-
mientos, pero stos no se integran con los otros mtodos de gestin, el esfuerzo sera en vano.
Por otro lado, cuando intentamos introducir ciertos mtodos de gestin que suponen cam-
bios tanto en las prcticas organizativas como en sus valores (por ejemplo, el cuadro de mando
integral, el trabajo en equipo, la gestin de la calidad total, la direccin por objetivos, la ges-
tin por competencias, etc.), la efcacia de stos es ms que dudosa si ello no se manifesta en
las prcticas de gestin de recursos humanos, y especialmente en las relacionadas con la po-
ltica retributiva.
ste es el problema de muchas empresas espaolas en la actualidad. Utilizan la retribucin
de manera desincronizada con el resto de prcticas y cultura de la organizacin. No acaban de
reconocer o percibir que la retribucin, ms all del clsico atraer, retener y motivar, constitu-
ye un medio de comunicacin de los valores y principios de la organizacin.
Aquellas organizaciones que pretenden desarrollar una cultura caracterizada por unas prc-
ticas de gestin participativas, abiertas, que promueven la responsabilidad y confanza entre
los empleados, no pueden practicar una poltica de comunicacin oscura sobre los aspectos
salariales y, todava ms, no pueden contar con unos modelos retributivos que contradigan o
desincentiven esas prcticas. El elemento clave es la integracin del sistema en la organiza-
cin, en su cultura y en su estrategia, as como su adecuacin a las caractersticas de sus recur-
sos humanos. Las claves para la efcacia de cualquier sistema retributivo se sustentan en una
defnicin clara de los objetivos del sistema, en un diseo a medida de esos objetivos, en la in-
tegracin en la cultura de la organizacin y, fnalmente, en la comunicacin clara del sistema.
2. PAUTAS BSICAS PARA EL DISEO DE SISTEMAS RETRIBUTIVOS
Antes de disear cualquier sistema retributivo es necesario refexionar sobre cul va a ser
el papel del mismo. Hemos visto que la poltica retributiva es slo un sistema ms de los utili-
zados por una organizacin, para realizar la gestin de su personal. Tambin hemos analizado
el papel de la poltica retributiva como elemento que facilita el cambio o transicin hacia una
nueva cultura organizativa, hacia una nueva manera de entender la relacin entre la organiza-
cin y los empleados.
De este modo, la primera decisin a tomar para el diseo de una poltica retributiva es de-
terminar cul va a ser su papel fundamental y los objetivos que pretendemos alcanzar. Se va
a integrar junto con el resto de sistemas de recursos humanos, apoyando la estrategia de esta
funcin? Va a ir ms all y se va a utilizar como elemento dinamizador del cambio organiza-
cional? Tenemos un problema de retencin con los directivos? Nos abandonan determinados
profesionales al tercer ao de estar entre nosotros? Se trata de un problema de estmulo del
rendimiento de la red comercial? Del departamento de I+D? Existe una falta de identifca-
cin o compromiso con los objetivos de la organizacin?
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Disear un sistema retributivo sin resolver esta situacin es la mejor manera de generar
problemas cara al futuro, que se manifestarn en una falta de integracin de la retribucin en
la estrategia de recursos humanos y del negocio en general, y en una prdida de efcacia orga-
nizativa que puede conducir a la desorientacin y desconfanza de los empleados.
2.1. COMPOSICIN DEL PAQUETE RETRIBUTIVO
Los sistemas retributivos ms simples se canalizan a travs de un nico componente: el
sueldo fjo. Esta opcin tiene la ventaja de su simplicidad, pero limita las posibilidades que la
remuneracin ofrece para alcanzar todos los objetivos enumerados anteriormente: captacin,
retencin, estmulo del rendimiento, etc. Por ello, los componentes salariales se han ido diver-
sifcando progresivamente, dando lugar al concepto de paquete retributivo. Esta diversifca-
cin se puede realizar tericamente en tres ejes fundamentales:
2.1.1. Remuneracin fja/contingente-remuneracin variable
La retribucin fja es aquella porcin del salario que se recibe por la mera pertenen-
cia a una organizacin, normalmente est confgurada principalmente en torno a las respon-
sabilidades del puesto de trabajo. Sus principales caractersticas son su carcter inalterable
y consolidable. Es decir, se trata de aquella percepcin que se abona con independencia del
rendimiento de la persona que la percibe y de los resultados de la empresa, y que una vez es-
tablecida se convierte en un derecho prcticamente inalienable del perceptor mientras exista
la relacin laboral.
La retribucin variable est compuesta por aquellos ingresos cuya percepcin o cuanta
est supeditada a que se cumplan determinadas condiciones, normalmente relacionadas con
la efcacia del perceptor o perceptores. Consiste, pues, en una remuneracin condicionada, no
consolidada. Se incluyen dentro de esta categora las comisiones sobre ventas, los incentivos
sobre objetivos, las participaciones en los benefcios o en las mejoras de productividad colec-
tiva, las gratifcaciones discrecionales, etc.
En este apartado podemos diferenciar el concepto de retribucin contingente, el cual se
refere a aquellas percepciones que tienen carcter fjo, es decir, no sujeto a variabilidad supe-
ditada al cumplimiento de determinadas condiciones, pero que derivan de circunstancias es-
peciales que no constituyen parte permanente del puesto que desempea el perceptor, que la
convierten en una percepcin no consolidable. Es el caso del complemento derivado de la per-
tenencia a un comit determinado, o por encontrarse desplazado durante una temporada fuera
del lugar de trabajo habitual. Estas percepciones se dejan de abonar cuando desaparece la con-
tingencia que las ocasiona.
2.1.2. Remuneracin inmediata-remuneracin diferida
La retribucin inmediata es aquella porcin del salario que se recibe por unos derechos
surgidos dentro del mismo periodo. Es decir, el devengo y abono de la percepcin se producen
en el mismo ejercicio.
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La retribucin diferida, principalmente orientada a la creacin de incentivos a largo
plazo, est constituida por ingresos cuya percepcin se desplaza en el tiempo, con el objetivo
de favorecer la retencin y adhesin a la empresa. Se incluyen bajo este epgrafe los planes
de pensiones, los sistemas de acceso a acciones de la empresa, etc. Este tipo de instrumentos,
sobre todo este ltimo, comienzan a implantarse en Espaa pero no se trata todava de una
prctica arraigada.
2.1.3. Remuneracin monetaria-remuneracin no monetaria
La retribucin monetaria es la porcin de salario que se percibe en forma de dinero (cash).
En todos los casos supone la mayor parte del salario (de hecho, en Espaa, la ley no permite
que sta sea inferior en ningn caso al 70% del conjunto del paquete retributivo).
La retribucin no monetaria est formada por todas aquellas prestaciones mediante las cua-
les la empresa asume unos gastos de unos servicios, productos, etc., que normalmente corres-
pondera satisfacer al empleado y de los que ste se benefcia. El concepto se acerca bastante
a lo que en la gestin espaola se denomina retribuciones en especie, si bien algunas compen-
saciones extrasalariales no encajan totalmente dentro de esta denominacin.
De este modo, cualquier tipo de percepcin se sita en una de las ocho condiciones resul-
tantes de cruzar los tres ejes anteriores. As, por ejemplo, el sistema de acceso a acciones de la
empresa vinculado a la consecucin de unos objetivos de resultados durante cinco aos es una
retribucin de carcter variable, diferida y no monetaria.
No tiene sentido aconsejar genricamente una determinada composicin del paquete retri-
butivo, sin tener en cuenta las circunstancias concretas en que se aplica. Sin embargo, existen
algunas pautas generales, considerando el horizonte competitivo en el que van a desenvolverse
las empresas en los prximos aos:
Se deben aprovechar las posibilidades de conferir dinamismo a la remuneracin
a travs del salario fjo, mediante una poltica de revisin salarial con la siguiente
orientacin:
Incrementos ms ligados a la productividad y resultados de la empresa que
a la tasa de infacin.
Sustituir los incrementos igualitarios indiscriminados por incrementos di-
ferenciales que tengan en cuenta los mritos y resultados de los individuos
o grupos.
Las empresas que no apliquen retribucin variable o aquellas en las que sta tenga
una presencia testimonial debern reequilibrar la composicin de sus paquetes re-
tributivos, introduciendo componentes variables e incrementando progresivamente
el peso econmico de los mismos.
Sustituir componentes variables obsoletos o poco motivadores por sistemas de in-
centivos ms estimulantes.
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Enriquecer los sistemas de incentivos demasiado polarizados tradicionalmente
hacia la cantidad, con la incorporacin de factores referentes a la calidad, servi-
cio al cliente y sinergia entre unidades o departamentos.
Mientras las compensaciones extrasalariales tengan el tratamiento que actualmen-
te les confere la legislacin espaola, abordar la introduccin de nuevos concep-
tos o la ampliacin de los existentes con suma prudencia, sobre todo en aquellas
modalidades que implican compromisos econmicos a largo plazo.
La fexibilidad y el coste son dos caractersticas que estn estrechamente interrelaciona-
das en un sistema retributivo. As, la combinacin de ambas incide de modo fundamental en
el posicionamiento de la poltica retributiva de una compaa, y confgura sus posibilidades.
La fexibilidad es la capacidad de la poltica retributiva para adaptarse a las circunstancias
propias del mercado laboral, de la empresa y de los empleados. Es decir, una poltica retributiva
fexible es aquella que permite incorporar personas del mercado laboral, con independencia de que
ste est infacionario o defacionario, sin tener que romper la estructura salarial. Cuenta con los
mecanismos para incorporar profesionales de todo tipo y en todo momento, sin que ello supon-
ga una quiebra de los criterios internos de equidad. Ello se consigue principalmente con sistemas
de incrementos salariales por mrito y otros mecanismos de individualizacin de la retribucin.
Por otro lado, la fexibilidad tambin se manifesta en la capacidad de una poltica retri-
butiva para adaptarse a las oscilaciones de los ciclos econmicos de la empresa. Es decir, una
poltica retributiva fexible en este sentido es aquella que genera un coste salarial ms bajo
cuando los resultados no acompaan, y ms elevado cuando la empresa tiene buenos resulta-
dos. Ello se consigue, fundamentalmente, mediante la introduccin de componentes variables
contingentes a la consecucin de determinados resultados.
Finalmente, la fexibilidad relativa a circunstancias de los empleados se refere a la capa-
cidad de la poltica retributiva de proporcionar a cada empleado aquello que para l supone una
recompensa ms signifcativa. Ello se consigue tanto hacindoles participar en la medida de lo
posible en la confguracin de la poltica retributiva, como creando sistemas que les permitan
escoger entre uno u otro tipo de compensacin.
Lgicamente, todo ello incide sobre el coste del sistema. Un sistema simple representa
un coste menor (tanto en diseo, administracin y comunicacin) que un sistema complejo.
No obstante, en muchas ocasiones un sistema simple no es lo sufcientemente fexible como
para adaptarse a las necesidades de la empresa y de los empleados, por lo que se hace necesa-
rio hacerlo ms complejo. Ahora bien, esta complejidad se puede limitar a la administracin,
mediante la confguracin de varios sistemas sencillos que se adecuen a cada uno de los co-
lectivos diferenciados. En este caso, se gana fexibilidad y aumenta el coste de administracin.
Otro de los aspectos fundamentales para gestionar la retribucin es decidir qu colectivos
van a estar incluidos o cubiertos por cada uno de los sistemas o tipos de retribucin. Por supues-
to, todos los empleados van a recibir el salario fjo. Ahora bien, si introducimos un sistema de
retribucin por mrito, que determine los incrementos salariales o ubique a los empleados en
una posicin en una banda salarial en funcin de la aportacin de cada uno, para qu colecti-
vo lo utilizaremos? Del mismo modo, si decidimos disear un sistema de participacin en los
benefcios, quines estarn incluidos? Y para un plan de opciones sobre acciones de empre-
sa? Los criterios de aplicacin en todos estos casos derivan, principalmente de:
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Pertinencia o necesidad del sistema: en este sentido parece poco pertinente tener
como compensacin extrasalarial el coche de empresa para todos los empleados
de la organizacin. Sin embargo, puede estar ms que justifcado que los directi-
vos de una empresa determinada dispongan de un seguro de asistencia sanitaria
de reembolso de gastos porque es una prctica habitual en el sector, o porque con-
tribuye a garantizar su vinculacin a la empresa.
Posibilidad de medir con la mxima objetividad posible la aportacin individual
y colectiva de los empleados y, de este modo, diferenciarla de la de otros, tanto
en los sistemas que vinculan la percepcin salarial a la contribucin estable como
a la puntual. Aunque existen numerosos modelos de gestin del desempeo basa-
dos en la apreciacin del rendimiento o en la consecucin de objetivos, a los que
no se les vincula ninguna consecuencia retributiva.
Impacto sobre los resultados de la empresa de la aportacin de las personas im-
plicadas en el sistema. En este sentido, se trata de que las mejoras obtenidas con
uno de estos sistemas de retribucin vinculada al desempeo sean superiores a los
costes generados por el mismo. Probablemente, el impacto econmico del diseo
de un sistema de retribucin variable para los directivos o jefes es mucho mayor
que para los niveles operativos. Adems, en algunos, en el primer caso, es ms
fcil de disear, y prcticamente siempre, es ms fcil de comunicar.
Otro criterio importante en cuanto a la inclusin o no de los empleados en una
modalidad retributiva es la antigedad en la empresa. Nadie es elegible para una
compensacin por mrito, hasta que no lleva un tiempo determinado en la em-
presa. Ello se hace por dos razones principales. En primer lugar, funciona como
mecanismo de retencin. Ello es especialmente importante en sistemas como las
opciones sobre acciones de la empresa o participacin en planes de pensiones.
En segundo lugar, tambin es til como una medida para simplifcar la adminis-
tracin del sistema, evitando la inclusin de empleados con elevados niveles de
rotacin. De este modo, es habitual la coexistencia de elevadas tasas de rotacin
entre aquellos que llevan algunos meses en la compaa. Sin embargo, una vez
superado el primer ao, estas tasas disminuyen signifcativamente.
2.2. POLTICA DE COMUNICACIN
En la situacin actual, comunicar la poltica retributiva adecuadamente es tan importante
como disearla y administrarla con efcacia, ya que la mejor estrategia y el mejor diseo pue-
den no conseguir los resultados esperados si los empleados y la Direccin no los entienden y,
por ello, no acaban comprando el sistema. Sin embargo, es sorprendente la poca importancia
que muchas empresas dan a la comunicacin de la poltica retributiva. Y lo es ms an porque
la retribucin es el asunto ms importante de la relacin entre los empleados y la compaa. A
pesar de la reconocida importancia de otros muchos factores como elementos motivadores o
compensatorios para una persona, numerosos estudios realizados, tanto en nuestro pas como
en el extranjero, muestran de manera consistente que la retribucin es la razn ms importante
para aceptar un nuevo trabajo o para permanecer en una empresa.
Algunas compaas no comunican sus polticas retributivas por la debilidad y difcil jus-
tifcacin de las mismas. Otras creen que lo importante es contar con una poltica retributiva
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bien diseada, slidamente fundamentada y que vincule las recompensas de los empleados a
los resultados de la empresa. Ello es responsabilidad de la Direccin, y los empleados deben
aceptarlo mostrando su confanza en ella. Incluso los hay que argumentan que cuanto ms co-
munican, ms preguntas les hacen, y ms tiempo deben pasar explicando y convenciendo a los
interesados, por lo que ello quita tiempo necesario para dedicarse a hacer su trabajo.
Es importante resaltar que una parte importante del trabajo de los responsables de la po-
ltica retributiva es escuchar las inquietudes que sta suscita y dar respuesta de manera precisa
y clarifcadora a las mismas. La comunicacin de la poltica retributiva se realizar mediante
las siguientes fases:
1. Defnir los objetivos. El primer paso es defnir los objetivos, es decir, refexionar
sobre qu necesita ser comunicado y qu es lo que la compaa espera obtener
con ello. Lo ms importante es contar con el respaldo de la Direccin. Una vez
que esto est asegurado, los tres objetivos ms importantes son:
Garantizar que los empleados entienden bien todos los componentes del
nuevo sistema retributivo.
Cambiar la percepcin de los empleados acerca de cmo se determina su
retribucin.
Motivar a los empleados para obtener, en el desempeo de sus responsabi-
lidades, lo mejor de cada uno.
2. Obtener informacin. El prximo paso es recoger informacin sobre la percep-
cin y comprensin de la poltica retributiva por parte de los directivos, mandos
y personal general. Esto incluye sus actitudes respecto a la situacin actual, as
como las derivadas de los cambios previstos. Esta informacin, junto con los
objetivos defnidos en la primera etapa, garantizan que el resto de etapas se en-
foquen de modo ptimo. Adems, la evaluacin de las percepciones y actitudes
de los empleados es una muestra de que la empresa se interesa por lo que ellos
piensan, y siempre que despus se les proporcione informacin sobre estas eva-
luaciones y sobre su utilidad, se consigue tambin su implicacin y se refuerza
el compromiso.
3. Desarrollar la estrategia. Despus de recoger y analizar la informacin perti-
nente, la siguiente etapa es desarrollar la estrategia del plan de comunicacin, de
acuerdo con el marco proporcionado en la defnicin de los objetivos. La estra-
tegia es el enfoque global que, apoyando la consecucin de los objetivos, orienta
las acciones especfcas a seguir.
4. Seleccionar los medios. En muchas ocasiones ste es el punto de partida de los
planes de comunicacin. Sin embargo, slo despus de defnir los objetivos, eva-
luar la situacin actual recogiendo informacin, y desarrollando una estrategia,
es posible determinar cules son las herramientas de comunicacin ms efca-
ces. Existe una amplia variedad de medios, pero la mayora se pueden agrupar en
cuatro categoras: audiovisuales, impresos, personales o electrnicos. Un plan de
comunicacin exitoso suele incluir una adecuada combinacin de stos, siempre
dentro de las posibilidades de la compaa.
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5. Implementar las acciones. Es el momento de la verdad del plan. Las etapas ante-
riores han servido para llegar con las mejores garantas a las acciones de comunica-
cin. Entre stas, las ms importantes son las sesiones o reuniones de presentacin
del proyecto, las cuales se confguran como excelentes vehculos para explicar y
vender el nuevo sistema o la nueva confguracin de la poltica retributiva.
6. Evaluar el impacto. La ltima etapa en la comunicacin de la poltica retributiva
es evaluar la efcacia del esfuerzo realizado. Es el momento de mirar atrs, anali-
zando y midiendo qu se ha conseguido, qu ha funcionado, qu no ha funciona-
do, y por qu. Por supuesto, por mucho cuidado que se ponga, no todo va a salir
como se haba planeado. La comunicacin es un proceso de interaccin entre per-
sonas, y como tal no es una ciencia exacta. Ello hace ms necesario disponer de un
sistema de evaluacin, que nos permita conocer el impacto de nuestras acciones,
para saber cmo reforzar aquellos puntos fuertes del sistema, y cmo mejorar sus
debilidades.
En defnitiva, se trata de que unos cuatro o seis meses despus de iniciar las acciones de
comunicacin se trate de hacer un anlisis del antes y el despus. Los medios a utilizar pue-
den ser los mismos que se utilizaron en la segunda etapa, y la informacin que obtendremos
nos debe permitir analizar las mismas o similares cuestiones a las analizadas en aquella etapa.
Con el tiempo, una empresa puede percibir que todo este esfuerzo se plasma en determi-
nadas mejoras, como pueden ser una reduccin en la rotacin de unos profesionales concre-
tos, o que el aumento de la motivacin y del trabajo en equipo se ha traducido en una mayor
rentabilidad. Obviamente, la poltica retributiva debe estar bien diseada e implementada para
que esto ocurra. En cualquier caso, la comunicacin es un proceso clave de la organizacin, no
menos importante que la poltica retributiva que pretende promover.
3. LA ESTRUCTURA INTERNA
3.1. EQUIDAD INTERNA Y COMPETITIVIDAD EXTERNA
En general, la satisfaccin de un individuo ante la remuneracin u otras compensaciones
est fuertemente condicionada por las comparaciones que ste establece con las remuneraciones
o recompensas de otros individuos de su entorno y que le sirven de referencia. Por tanto, exis-
te equidad cuando, segn la percepcin del sujeto, existe una equivalencia entre su aportacin
y la recompensa por la misma, y la aportacin de otros y la recompensa que reciben por ello.
Cuando una persona percibe una falta de equidad, ya sea en sentido favorable o desfavo-
rable para ella, se esforzar en restaurarla. Para ello tiene diversas alternativas:
Aumentar sus aportaciones, es decir, su rendimiento, cuando la inequidad le fa-
vorece.
Disminuir esas aportaciones o intentar conseguir mayor recompensa, en caso con-
trario.
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Distorsionar la percepcin de la realidad, normalmente a su favor, bien sobreva-
lorando sus aportaciones, bien infravalorando las aportaciones de los dems.
La equidad interna se defne como el equilibrio en la relacin entre el valor de cada in-
dividuo para la organizacin y la retribucin que recibe. Cuando esta relacin es proporcional
existe equidad interna. A partir de esta defnicin, podemos diferenciar dos componentes en el
valor de cada individuo para la organizacin:
El primero viene determinado por la responsabilidad asumida, por el nivel de ha-
bilidades, conocimientos y experiencia que se le exige. stas son las que confgu-
ran su puesto de trabajo o nivel ocupacional.
El segundo componente es la contribucin personal de cada individuo o dife-
rencia entre la contribucin personal estable y aquella contribucin de naturaleza
puntual. Es decir, personas que desempean un mismo puesto pueden, y suelen,
desempearlo, con diferente rendimiento. Por ello, para conseguir una equidad in-
terna adecuada no es sufciente con valorar la importancia de cada puesto o nivel
ocupacional y disear una estructura salarial proporcional a esa importancia. Tam-
bin es necesario considerar las diferentes contribuciones de cada empleado.
La ausencia de equidad interna, entre otras consecuencias, origina costes innecesarios, di-
fcultades para la movilidad interna del personal y, sobre todo, percepciones de agravio com-
parativo que suelen conllevar la aparicin de sentimientos de insatisfaccin y deterioran el
clima laboral. Algunas empresas consideran que pueden eludir la aparicin de sentimientos de
inequidad evitando que el personal conozca la remuneracin de los dems. Para ello estable-
cen una poltica de estricto secreto respecto a los salarios. Sin embargo, en la mayora de los
casos, es prcticamente imposible evitar fltraciones o que los mismos empleados se comuni-
quen entre ellos sus salarios.
Al margen de la difcultad de impedir estas comunicaciones, numerosas investigacio-
nes muestran que, en caso de desconocimiento de los datos objetivos, el empleado tiende a
sobreestimar la remuneracin de sus colegas, con lo cual el sentimiento de inequidad se acen-
ta. Las herramientas bsicas para mantener la equidad interna son dos:
La valoracin de los puestos de trabajo. Que nos permite clasifcar a los puestos
en una escala (de puntos o niveles de valoracin), de acuerdo con las exigencias
que stos plantean a sus ocupantes y su contribucin a la empresa. A partir de los
resultados de la valoracin tras traducir, mediante una frmula predeterminada,
los puntos a unidades monetarias (en nuestro caso a euros) es posible establecer
una estructura salarial que tenga en cuenta el valor que cada puesto tiene dentro
de la organizacin. La valoracin debe ser actualizada cada vez que se produzcan
cambios organizativos que supongan variaciones signifcativas en las exigencias
del puesto.
Evaluacin de la contribucin personal. Normalmente realizada mediante algn
modelo de gestin del desempeo que, con periodicidad generalmente anual o se-
mestral, evala las aportaciones de cada individuo (estables y puntuales), y cuyas
consecuencias retributivas se manifestan bien en la parte fja del salario, o bien
en un incentivo no consolidable.
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Las personas no buscan nicamente criterios internos de referencia, sino que tambin bus-
can personas que ocupan puestos similares a los suyos en otras empresas. Se dice, pues, que
existe competitividad externa en una compaa cuando las retribuciones de sus empleados
presentan una posicin satisfactoria con respecto a las que perciban cargos similares, perte-
necientes a otras empresas, ms concretamente lo que denominamos su mercado laboral de
referencia, que suele estar formado por diferentes empresas para distintos colectivos de em-
pleados, y que no siempre coincide con aquellas empresas que comercialmente constituyen
nuestra competencia.
Cada organizacin, en funcin de sus posibilidades y de sus objetivos, debe defnir en qu
posicin de la banda salarial (baja, media, alta) decide situarse, buscando un compromiso razo-
nable entre el impacto econmico y el impacto motivacional de su decisin. Es decir, el grado
de competitividad externa infuye en:
La poltica de costes de la compaa. Remuneraciones demasiado altas pueden
poner en peligro la viabilidad de la empresa, especialmente si stas son de carc-
ter fjo y se presentan coyunturas econmicas desfavorables.
Las actitudes y comportamientos del empleado. Remuneraciones demasiado
bajas con relacin al mercado originan difcultades de captacin, retencin y mo-
tivacin de los empleados.
A partir de estos postulados, una organizacin puede establecer su estrategia del siguien-
te modo:
Remunerar por encima de mercado. Una poltica de este tipo permite maximizar
la capacidad de atraccin y retencin de empleados altamente cualifcados. Otras
compaas establecen una poltica altamente competitiva, desde el punto de vista
salarial, para poder compensar las defciencias en otros aspectos de su poltica de
compensacin total, como la seguridad en el empleo, tareas poco atractivas o pe-
nosas, ausencia de promocin interna, de formacin continua, etc.
Remunerar al nivel medio del mercado. Una de las opciones ms extendidas,
en general en la empresa espaola, es la de situar la poltica salarial al nivel del
mercado de referencia (en funcin del sector de actividad, tipo de producto, zona
geogrfca, etc.), con el fn de retener a los empleados ms cualifcados frente a
sus competidores directos.
Remunerar por debajo del mercado. Establecer una poltica salarial por deba-
jo del mercado difculta la capacidad para atraer empleados. Sin embargo, si la
compaa promete a sus empleados potenciales futuros benefcios econmicos, de
empleabilidad, de seguridad u otros, puede minimizar ese riesgo. No cabe duda de
que este tipo de poltica salarial es ms efcaz cuanto mayor es la oferta de empleo
respecto a la demanda.
Posicionamiento mixto. Es lo que suele ocurrir en la prctica en la mayora
de empresas, especialmente en aquellas con un tamao considerable. As, se
establecen diferentes posiciones competitivas. stas suelen variar en funcin
de las diferentes categoras, niveles profesionales, etc. Interfere en la equidad
interna.
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3.2. DETERMINACIN Y EVOLUCIN DE LOS NIVELES RETRIBUTIVOS
Para la determinacin y evolucin de los niveles retributivos hemos de considerar las si-
guientes variables:
El puesto de trabajo ha sido tradicionalmente y sigue siendo el criterio funda-
mental para la fjacin de la cuanta retributiva para la mayora de las empresas
en todo el mundo occidental y, por tanto, para explicar las diferencias salariales.
No cabe duda de que aspectos como la complejidad de las tareas, la responsabili-
dad, las relaciones profesionales, el ejercicio del mando, etc., determinan niveles
retributivos diferentes con el fn de remunerar equitativamente a los empleados.
En esta lnea, el campo de la gestin de recursos humanos posee herramientas al-
tamente efcaces, aunque no exentas de limitaciones, para valorar la aportacin e
importancia relativa de cada puesto de una organizacin.
La consideracin del puesto es esencial para dar congruencia y estabilidad a una
estructura salarial, por lo que constituye un determinante retributivo principal o
primario. Sin embargo, la remuneracin basada exclusivamente en este criterio,
sin tener en cuenta diferencias basadas en la persona, es poco efcaz para utilizar
el potencial motivador de la remuneracin (las personas son motivables, los pues-
tos no). Por ello deben buscarse otros criterios de carcter secundario, que reco-
nozcan estas diferencias.
Con respecto a la empresa, existen cuatro caractersticas organizativas que tienen
un impacto signifcativo sobre la determinacin de los niveles retributivos. stas
son:
El tamao de la empresa. Una vez que nos situamos en un determinado
puesto de trabajo, el tamao de la organizacin es la variable que muestra
mayor infuencia en la remuneracin, especialmente en lo que concierne a
los cargos ejecutivos.
Nacionalidad de la empresa. La infuencia de la nacionalidad de la empre-
sa en el nivel salarial, en cuanto a procedencia del capital ha ido perdien-
do peso en los ltimos aos. Las diferencias entre empresas nacionales y
multinacionales se mantienen, sin embargo, ms acusadas en lo referente a
criterios de remuneracin, composicin del paquete retributivo y modali-
dades de compensacin extrasalarial.
Sector de actividad. La comparacin intersectorial plantea problemas de-
rivados de las peculiaridades de cada sector en cuanto a tamao, tipo de or-
ganizacin y composicin de la plantilla.
Ubicacin geogrfca. Para el estudio de la variacin interterritorial, los
anlisis realizados nos llevan a tener en cuenta las zonas geogrfcas para
determinar la estructura salarial.
Con respecto a la persona, la tendencia general es hacia una individualizacin de
la retribucin, basada en la valoracin de la aportacin personal que requiere la
utilizacin de criterios que contemplen el valor diferencial de cada persona de la
organizacin. Estos determinantes o indicadores se pueden clasifcar en dos gran-
des grupos: los indicadores directos de contribucin y los indicadores indirectos
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de contribucin. Los primeros requieren de un mayor esfuerzo en su utilizacin
pero son ms efcaces y fables como criterio retributivo. Los segundos, por el
contrario, son fciles de utilizar pero no contribuyen a una gestin efcaz de la
poltica retributiva. La tendencia desde hace ya bastantes aos viene marcada por
la sustitucin de los indicadores indirectos por los directos. Entre los indicadores
directos de la contribucin individual destacan:
Valoracin del rendimiento o desempeo. Basado normalmente en las
apreciaciones del superior inmediato del empleado, a veces consensuado
con ste.
Valoracin de habilidades/competencias. Se utiliza normalmente como
criterio complementario para determinar, por una parte, la progresin
salarial del individuo dentro del recorrido de cada puesto y, por otra, su
promocin interna, es decir, el salto a otros puestos con un valor y remu-
neracin superiores.
Valoracin del potencial de desarrollo. Se trata de remunerar por la ex-
pectativa de rendimiento futuro. Actualmente est limitado a un selecto y
reducido grupo de profesionales jvenes a los que se les planifca una carre-
ra profesional con el objetivo de convertirlos en futuros directivos.
Cumplimiento de objetivos. Cada vez ms se implantan los sistemas de
gestin por objetivos, a los que adems se les suele asociar un sistema de
incentivos. En estos casos, es recomendable que el grado de cumplimien-
to de los objetivos pueda contrastarse con mediciones operativas y cuan-
tifcables.
Entre los indicadores indirectos destacan:
Experiencia. La edad y la antigedad son indicadores indirectos de experiencia.
La legislacin laboral establece complementos retributivos por antigedad, de
cumplimiento obligatorio cuando se aplican los salarios mnimos de convenio.
Formacin. La titulacin acadmica es un indicador indirecto de conocimientos
tericos, del que cabe efectuar similar consideracin que la experiencia.
Establecimiento de los niveles retributivos
Existen tres formas de abordar el problema de calcular o determinar el nivel retributivo
terico de un puesto de trabajo:
Contraste mediante puntos o niveles de valoracin. Esta opcin exige una va-
loracin previa de los puestos de trabajo y su jerarquizacin mediante escalas de
puntos (o niveles de valoracin). La ley de oferta y demanda a la hora de deter-
minar los salarios limita este mtodo ya que el mercado salarial no se rige por
puntos de valoracin u otros criterios de equidad interna. Por esta razn, puestos
con idntica valoracin pueden tener una cotizacin muy diferente, y adems sta
vara con el tiempo.
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Contraste directo puesto a puesto en el mercado. En esta opcin se compara di-
rectamente cada puesto con sus homlogos en el mercado. Para ello se puede utili-
zar, por ejemplo, un modelo estadstico (regresin mltiple), que permite obtener
el valor de mercado de un puesto, a partir del anlisis de la infuencia de otras va-
riables objetivas, tales como el tamao y tipo de empresa, rango profesional, n-
mero de subordinados, edad del ocupante, nivel acadmico, etc. Este mtodo slo
es aplicable a aquellos puestos que se puedan asimilar a los puestos estndar del
mercado. Por ello, los puestos que tengan atribuciones y responsabilidades sensi-
blemente distintas de las habituales en cargos homlogos en el mercado recibirn
estimaciones no congruentes con su valoracin interna. El mtodo, no obstante,
cuenta con la ventaja de su rapidez y bajo coste. No requiere una valoracin pre-
via de los puestos y funciona satisfactoriamente en los cargos que cuentan con un
perfl estndar de atribuciones y responsabilidades.
Job Pricing. La solucin ptima pasa por la combinacin de ambos mtodos, es
decir, teniendo en cuenta tanto la valoracin del puesto como los factores de mer-
cado. Para la aplicacin de este sistema es necesario valorar los puestos objeto de
estudio. La utilizacin de esta metodologa permite contrastar con el mercado el
resultado de la valoracin interna, e incluso corregirla para aquellos casos en que
sea recomendable. Al mismo tiempo, se consigue mantener la coherencia interna
de una estructura salarial.
Cuando hablamos de evolucin de una estructura salarial nos referimos a dos aspectos que,
aunque relacionados, en principio son independientes en su tratamiento. Por un lado est la evo-
lucin global o colectiva de los niveles salariales (masa salarial), mientras que por otro los in-
crementos individuales que se producen en estos niveles (salario de cada uno de los empleados).
Se utiliza genricamente el trmino incremento, queriendo decir con ello que en la mayo-
ra de los casos, lo que se produce es un aumento de la retribucin. Sin embargo, en ocasiones,
puede existir lo que se denomina incrementos negativos, que no son ms que disminuciones
de la masa salarial o del salario de algn individuo.
A continuacin se describen los dos tipos de evolucin:
Evolucin colectiva. Los criterios principales sobre los que tomar las decisiones
de evolucin colectiva son:
Incrementos genricos. Son aquellos que se aplican, con carcter general,
a todos o la mayora de los integrantes de un colectivo de personas. Tam-
bin son conocidos como aumentos por el coste de la vida porque esta
referencia, concretamente el IPC, es la ms utilizada para su determinacin.
Incrementos por creacin o supresin de impuestos. Fruto de cambios
organizativos, innovaciones tecnolgicas y otros procesos, pueden supri-
mirse o crearse determinados puestos de trabajo. Ello, indudablemente, re-
presentar un cambio en la masa salarial, y en su distribucin.
Incrementos por incorporacin, salida o sustitucin de empleados. Son
los incrementos derivados de las variaciones de plantilla. stas pueden ser
resultado de la incorporacin de nuevos empleados, la salida de integrantes
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de la plantilla, o por ambas contingencias a la vez, es decir, sustitucin de
un empleado por otra persona con menor (habitualmente), o mayor salario.
Estos dos ltimos mecanismos se utilizan especialmente en las reestructu-
raciones, fruto de procesos de fusiones, adquisiciones o crisis.
Incrementos por deslizamientos. Se denomina as a aquellas variaciones
que se producen en la masa salarial de la empresa por cambios de catego-
ra de determinadas personas o puestos, por el aumento de la experiencia
cuando sta es un criterio retributivo, por las promociones producidas en
un periodo determinado, etc.
Evolucin individual. Cuando nos centramos en la personas, los criterios de evo-
lucin del nivel salarial son:
Incrementos genricos. En este caso se trata del mismo criterio que hemos co-
mentado en el punto anterior, pero relativo a un individuo o puesto de trabajo.
Incrementos por contribucin personal estable. Tambin conocidos como
incrementos por mrito o por desempeo, son aqullos derivados del reco-
nocimiento del valor de la aportacin de cada persona al resultado global
de la compaa.
Incrementos por cambio de puesto. Se trata del incremento derivado de una
promocin o recolocacin de una persona dentro de la propia organizacin.
Incrementos por reestructuracin del puesto. En estos casos cambia el
valor de un puesto o categora como consecuencia de una modifcacin en
el contenido del mismo, es decir, aumento de la responsabilidad, de la pe-
nosidad, etc. Ello implica una recalifcacin del puesto que tiene consecuen-
cias retributivas.
3.3. PROGRESIVIDAD Y AMPLITUD DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
3.3.1. El abanico salarial
Uno de los indicadores ms sencillos que describen la progresividad de una estructura
salarial es el abanico salarial, entendiendo como tal el cociente resultante de dividir la media
de los salarios ms elevados de una empresa (equipo directivo), por la media de los ms bajos
(operarios o empleados de la base). En ambos casos suelen eliminarse los valores extremos,
que pueden distorsionar las medias y, en consecuencia, el valor del abanico.
Se trata de un indicador que evala el grado de dispersin de la remuneracin, y el mismo
oscila de unas empresas a otras en funcin de determinadas variables, especialmente su tama-
o, aunque tambin su estructura organizativa, sector de actividad, cultura, etc. De este modo,
en las empresas pequeas no es frecuente que este cociente sea superior a 5. Sin embargo, en
las grandes corporaciones, el mismo puede llegar a ser superior a 10.
Otro caso signifcativo es el de organizaciones como las cooperativas o el de las ONG
(organizaciones no gubernamentales). En estos casos, los abanicos salariales suelen ser sensi-
blemente inferiores que en el resto de empresas.
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Otro aspecto importante es el hecho de que en numerosas ocasiones, especialmente en
compaas de cierta dimensin, no es posible defnir una nica estructura salarial, sino que se
dan varias estructuras con diferencias signifcativas en su progresividad y amplitud.
Cuando analizamos ms en detalle el concepto de estructura salarial, no slo su progresi-
vidad sino tambin su forma, as como el impacto sobre la confguracin de los salarios de una
empresa, descubrimos que sta se halla confgurada en torno a unos parmetros fundamentales
de los que hablamos a continuacin.
3.3.2. Salario en la base
Se trata del salario que se le asigna a un puesto hipottico representado por la valoracin
mnima. As, este parmetro puede determinarse en funcin de los datos salariales del mercado
laboral mediante la utilizacin de estudios realizados por consultoras especializadas, o bien
su valor puede fjarse a partir de los datos salariales propios de la empresa. Este valor deber
ser actualizado peridicamente en un porcentaje equivalente al incremento general del merca-
do de referencia.
3.3.3. La pendiente
Se trata del parmetro que determina el grado de curvatura de la distribucin salarial. Aun-
que muchas estructuras salariales se resumen con una lnea recta, es difcil encontrar una que se
ajuste a ese patrn. Habitualmente, la forma de cualquier estructura salarial tiende a ser curvilnea.
En cualquier caso, una pendiente igual a 1 implica una distribucin salarial en lnea recta,
como es posible comprobar en el cuadro anterior. Sin embargo, cuando esta pendiente es supe-
rior a 1, la distribucin salarial presenta una curvatura positiva que tiende a tener una forma de
U. De este modo, si todo lo dems se mantiene constante, cuanto ms agresiva sea la poltica
de promocin de una empresa determinada, mayor ser su pendiente.
Lgicamente, tanto la curvatura como el siguiente parmetro, la progresividad, pueden
verse afectados por otras circunstancias. Una de las ms relevantes es el sistema de valoracin
de puestos utilizado, si es el caso. Ello quiere decir que hay sistemas de valoracin que pueden
incluir ya esa curvatura y/o progresividad y, por tanto, no se refejar, o lo har dbilmente, en
la representacin grfca de los puntos de cada puesto y las cantidades econmicas asignadas
a los mismos.
3.3.4. Banda salarial
La banda salarial defne para cada puesto o nivel profesional un valor salarial central o
estndar, un lmite inferior o mnimo, y un lmite superior o mximo. De este modo, este en-
foque facilita el camino hacia una mayor individualizacin retributiva. Es decir, en un mismo
puesto o grupo ocupacional se pueden establecer diferentes retribuciones.
La concrecin de la posicin de una persona en la banda puede realizarse incorporando
otros criterios retributivos que permitan valorar la contribucin personal estable (evaluacin
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por competencias, evaluacin del desempeo, aumentos salariales por mritos, etc.). Por tanto,
cuanto mayor sea la amplitud de estas bandas, mayor ser el peso y la contribucin de estos
criterios a la retribucin total.
Actualmente, se tiende a la utilizacin de bandas ms o menos amplias (entre el 15%
y el 20% del salario estndar del puesto), aunque tambin es posible trabajar con bandas de
amplitud cero, lo que signifcara que todas las personas encuadradas dentro de un determinado
nivel o puesto tienen la misma remuneracin. Las bandas suelen ser ms amplias si se agrupan
los puestos en niveles retributivos.
Finalmente, los criterios que deben guiar las decisiones a tomar respecto a los valores de-
terminantes tanto de la progresividad como de la amplitud de la estructura salarial se funda-
mentan en las pautas de mercado y la poltica retributiva.
3.3.5. Pautas del mercado
La amplitud del abanico salarial en Espaa es similar a la existente en los pases de nuestro
entorno ms cercano, como Francia e Italia. En los pases del norte de Europa, especialmente
los escandinavos, prevalece una poltica salarial ms igualitaria y el abanico se estrecha, en al-
gunos casos de forma considerable.
Haciendo referencia al mercado laboral espaol, la variable ms importante en la determi-
nacin de la amplitud del abanico salarial es, sin discusin, el puesto de trabajo. Para una em-
presa industrial espaola de tamao medio, con una facturacin en torno a los 36 millones de
euros anuales, los salarios medios del conjunto de puestos situados en los extremos presentan
una relacin aproximada de 6 a 1.
El tamao de empresa es el segundo factor ms importante en la determinacin de esta
amplitud. En consecuencia, la relacin anteriormente mencionada se estrecha en las empre-
sas ms pequeas y se ampla en las ms grandes. Tambin aparecen diferencias signifcativas
geogrfcas, siendo la situacin ms llamativa la del Pas Vasco, donde la distancia entre los
sueldos mximos y mnimos es sensiblemente inferior a la del resto de Espaa.
La infuencia de todas estas variables puede variar sensiblemente de unos aos a otros,
por lo que es recomendable obtener y actualizar esta informacin mediante estudios salariales
publicados por consultoras especializadas.
3.3.6. Poltica retributiva
Tambin es importante valorar la posicin competitiva que la empresa desee adoptar con
respecto a las pautas de mercado, como ilustran los siguientes supuestos:
Una empresa desea situar su retribucin por encima de la media del mercado, pero
manteniendo la misma tendencia. Solucin: elevar la base en el porcentaje apro-
piado.
Una empresa, por ejemplo una entidad cooperativa, desea aplicar una poltica ms
igualitaria. Solucin: elevar el salario en la base y bajar la pendiente.
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4. LA RETRIBUCIN VARIABLE
La retribucin variable es el instrumento que mayores posibilidades ofrece para desarro-
llar alternativas imaginativas y efcaces en el mbito de la poltica retributiva. As lo confrma
su consolidacin en la empresa actual, como un modelo imprescindible que ayuda a que los
empleados compartan tanto los xitos derivados de la actividad empresarial como la incerti-
dumbre propia de la misma. Por otra parte, adems de ser un instrumento para fexibilizar los
costes salariales en funcin de los resultados de la empresa, la remuneracin variable ofrece
grandes posibilidades como elemento de la gestin de recursos humanos.
Entendemos como retribucin variable cualquier forma de retribucin monetaria direc-
ta que no se incluye dentro de la retribucin fja, y que vara de acuerdo con un rendimiento o
consecucin de resultados determinados. Las ltimas tendencias en retribucin variable permi-
ten que la organizacin retribuya a todos sus empleados en funcin, no slo de su rendimiento,
sino tambin de su capacidad para pagar, en lugar de utilizar exclusivamente prcticas compe-
titivas, u otros factores que estn a veces no relacionados con medidas de productividad, ren-
dimiento o calidad: adaptacin al entorno.
La retribucin variable tradicional se confgura a menudo como un componente del
paquete salarial que en numerosas empresas est escasamente vinculado a los resultados
de la organizacin, o a su capacidad para pagar. De hecho, incluso en no pocos casos, se
trata de un concepto cuyo importe se negocia en funcin del aumento del coste de la vida.
Es decir, es un componente fjo ms. Son muchas las empresas que, de una manera u otra,
utilizan algn tipo de retribucin variable. Histricamente, su uso se ha centrado exclusi-
vamente en los niveles directivos y en el rea comercial. De hecho, es difcil encontrar una
compaa donde, al menos, el equipo comercial no sea recompensado con algn tipo de re-
tribucin variable.
Los sistemas retributivos tradicionales estn infuenciados, en gran medida, por la cultura
laboral en que se iniciaron. Su misin, igual que ahora, era la de reforzar y fortalecer un tipo
de valores determinados: organizaciones jerrquicas, compartimentalizadas y basadas en la
estandarizacin de los puestos de trabajo. De este modo, los sistemas retributivos empezaron
centrndose en el puesto de trabajo como elemento casi nico para determinar los salarios. Son
los aos de extensin de sistemas como el NEMA o el HAY. Se trataba de repartir los salarios
asignando ms a aquellos que tenan ms responsabilidad, ms poder o autoridad. Las descrip-
ciones de trabajo de entonces se realizaban dentro del contexto de la responsabilidad del supe-
rior, de modo que cada empleado deba centrarse en satisfacer las necesidades de su supervisor.
Estos sistemas retributivos eran refejo de la jerarqua organizativa que a la vez contribuan a
reforzar. En esta situacin, cuando exista retribucin variable, sta siempre estaba vinculada a
indicadores de volumen: bien la cantidad que se fabricaba o produca, la cantidad que se ven-
da, etc. Hoy en da, ello supone un serio obstculo para la efcacia de la empresa porque las
prcticas de gestin han cambiado.
El potencial de la retribucin variable es ms que destacable. Las organizaciones adap-
tan sus costes laborales a los ciclos econmicos, es decir, cuando los resultados fnancie-
ros de una compaa caen, la retribucin variable tambin disminuye o desaparece, y con
ella se decrementan los costes salariales, contribuyendo as al mantenimiento de los pues-
tos de trabajo.
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Del mismo modo, si la retribucin variable es utilizada por un nmero relevante de orga-
nizaciones, tambin contribuye a reducir la infacin durante los periodos recesivos, a la vez
que se evitan o reducen grandes fracturas sociales. Adems, si la retribucin variable est co-
rrectamente vinculada a la situacin fnanciera de la compaa, tambin contribuye a estabili-
zar sus resultados, especialmente en las empresas intensivas en mano de obra.
Mayores retribuciones durante las etapas de mejores resultados, y menores retribuciones
durante las etapas de menos resultados. Esto signifca mayores niveles de estabilidad y equili-
brio en las cuentas de la empresa. Ello permite liberarse de ciertas presiones del corto plazo y
centrarse en el largo plazo.
La experiencia de aquellas empresas espaolas que estn utilizando modelos de gestin de
recursos humanos ms avanzados apunta a que en estos momentos se estn consolidando una
serie de tendencias que confguran una nueva manera de gestionar la poltica retributiva y, en
concreto, la orientacin de los modelos de retribucin variable. Estas tendencias son:
Considerar a los empleados socios del negocio. Existen numerosas eviden-
cias que sostienen que el xito de una organizacin pasa por la vinculacin de
los intereses de los trabajadores con los de sta. Este enfoque supone cambiar
desde una cultura organizacional tradicional, autoritaria, o cuanto menos, poco
sensible a las aportaciones de los empleados, hacia modelos que permiten la aso-
ciacin de intereses entre los accionistas, los empleados y la direccin. Las con-
secuencias de esta prctica pueden ser unos empleados mejor informados sobre
los objetivos de la organizacin, con intereses tanto en los resultados a corto
como a largo plazo. Esta colaboracin, y por tanto la asociacin, slo existir
en la medida en que todas las partes obtengan un benefcio como resultado de
sus esfuerzos.
Mejorar la colaboracin entre organizacin y empleados. Todos los anlisis
realizados sobre cmo se gestiona mejor una organizacin nos remiten a la bs-
queda en la integracin de esfuerzos entre los diferentes grupos con intereses en la
misma. Esta situacin obliga a todos los grupos, y principalmente a la direccin y
a los empleados, a intercambiar informacin para obtener una ventaja diferencial
sobre las organizaciones que aprovechan las oportunidades derivadas de la cola-
boracin y del intercambio de informacin.
Centrar la atencin en las necesidades de los clientes. Dejar a los clientes
fuera de la relacin empleados-organizacin no funciona. La clave del xito de
cualquier empresa que opera en un mercado abierto pasa por centrarse conjun-
tamente en el hecho de proporcionar valor al cliente de manera continuada. A
pesar de la creencia compartida de que el cliente es lo primero, en no pocas oca-
siones los hechos refejan otra cosa. En pocas ocasiones, en las relaciones entre
organizacin y empleados, surgen cuestiones tales como la mejora del diseo
o calidad de los productos de la compaa. Como consecuencia, no queda ms
remedio que transmitir a los clientes (va aumento de precios o va menor inno-
vacin o calidad) los incrementos en los costes laborales y en la retribucin del
capital.
El xito pertenece a todos los empleados. Una vez que mediante la retribucin
variable se establece una relacin de asociacin entre accionistas, direccin y em-
pleados, los resultados de trabajar con efcacia deben ser compartidos, de modo
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que todos los implicados entiendan cmo evoluciona el producto de su esfuerzo.
Ello implica que segn se miden los resultados, los asociados comparten los re-
sultados fnancieros del xito (o del no xito), para que la asociacin establecida
se perciba como justa, se consolide y fortalezca. Este tipo de relaciones requieren
que los sistemas retributivos cumplan con una serie de caractersticas, entre las
que estn:
El desarrollo conjunto de los objetivos a conseguir: el nivel de consecucin
de las metas establecidas determina la existencia y magnitud de las recom-
pensas obtenidas. En la medida en que esas metas se establecen de manera
compartida, a la vez que se establecen con una visin realista de lo que ne-
cesita la organizacin para tener xito en el futuro, la credibilidad y acep-
tacin de las mismas ser superior.
El grupo es la base de la asociacin y, por tanto, la unidad de participacin
en el programa retributivo: de este modo, los sistemas de retribucin se cen-
tran en la organizacin, en la unidad de negocio o en el equipo, y propor-
cionan la oportunidad tanto de ganar como de no ganar ante cambios en el
resultado del grupo.
Menor peso de derechos adquiridos y consolidacin. Los aos que un emplea-
do ha trabajado en la empresa, as como los derechos adquiridos en el tiempo,
estn poco o escasamente relacionados con los resultados que una organizacin
puede esperar de una estrecha relacin de asociacin entre los empleados y la
empresa.
Ms peso de calidad y del valor aadido. Cada vez ms, las organizaciones estn
haciendo esfuerzos mayores para implementar la calidad y las iniciativas que au-
menten el valor aportado tanto a clientes como accionistas. Los nuevos modelos
de retribucin variable son el instrumento natural para recompensar la calidad y
el valor aportado, tanto a los accionistas como a los clientes. Tienen la fexibili-
dad para adaptarse a cada oportunidad mejorando estos objetivos y reforzando los
comportamientos de colaboracin. Adems, permiten ser modifcados cada ao,
asegurando que siempre respondan a las necesidades y caractersticas de la com-
paa.
Mejora constante de los sistemas retributivos. No es posible establecer un sis-
tema retributivo que permanezca inamovible en el tiempo. Las organizaciones
cambian de estructura, los puestos cambian de contenido y responsabilidades, las
personas cambian de puesto, nuestros competidores actan y los clientes evolu-
cionan. Por otro lado, a menos que las medidas de rendimiento utilizadas propor-
cionen recompensas estrechamente conectadas al xito fnanciero de la empresa,
sta no estar dispuesta a apoyar el plan. La no revisin, la mejora y la adaptacin
de los sistemas retributivos ponen en serio peligro a cualquier organizacin. Un
sistema que se puede mostrar muy efcaz durante un tiempo o en una organiza-
cin concreta, puede no facilitar una verdadera relacin de provecho mutuo entre
la empresa y los empleados en otros tiempos o empresa diferente: los empleados
pueden ganar cuando la organizacin pierde. En consecuencia, la gestin de la
poltica retributiva es una actividad, que como muchas otras, requiere un perma-
nente anlisis de cmo funcionan los modelos aplicados, cmo se va confguran-
do la organizacin, los empleados, el mercado de trabajo, etc.
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4.1. RETRIBUCIN VARIABLE TRADICIONAL
A continuacin se explican las cuatro modalidades tradicionales de retribucin variable:
4.1.1. Bonus discrecionales
Se trata de experiencias salariales que se abonan de una vez, despus de una contribu-
cin o resultado extraordinario, o por exceder de manera signifcativa las expectativas de
rendimiento. Son bonus discrecionales, ya que a priori no existe frmula o procedimiento
que establezca las condiciones para que se generen. El efecto de este tipo de recompensas
suele ser negativo. Aunque en principio genera la satisfaccin inmediata por recibir una re-
compensa que excede las expectativas previas, este efecto se diluye rpidamente, no as las
nuevas expectativas de volver a recibir la recompensa, con la desorientacin aadida deri-
vada de la discrecionalidad de la misma (as como posible desinhibicin e insatisfaccin de
los colaboradores).
4.1.2. Comisiones por ventas
Se trata de un incentivo basado en la distribucin de un porcentaje del valor de las uni-
dades vendidas en puestos comerciales. En su concepcin ortodoxa, la percepcin variable se
genera normalmente desde la primera unidad, es decir, no existe un umbral mnimo. Las co-
misiones tradicionales tienen pleno sentido slo en el caso de representantes libres, sin sueldo
fjo o con un fjo simblico. Pueden aceptarse tambin en aquellos casos en los que al confgu-
rar el paquete retributivo, se establece deliberadamente un fjo ms bajo, contando con la com-
plementariedad de las comisiones.
4.1.3. Primas de produccin por actividad
Se trata de una compensacin variable, utilizada casi exclusivamente en puestos del rea
de produccin, generada en funcin de las unidades producidas o procesadas, con unas cotas
mnimas y mximas, establecidas generalmente a partir de estudios de tiempos, que determinan
los niveles de actividad esperados. Este modelo establece una fcil conexin entre resultados
y recompensa, la cifra de produccin sirve como clculo de la prima y se basa en estudios de
tiempos, difciles de administrar y revisar. Por esto ltimo, se recomienda su sustitucin por
incentivos, objetivos de equipo o sistemas de productividad colectiva (gain sharing).
4.1.4. Primas basadas en la evaluacin del rendimiento
En este modelo, la compensacin est determinada por la puntuacin obtenida median-
te un sistema de apreciacin del desempeo. Esta modalidad se utiliza preferentemente como
mecanismo para determinar parte del salario fjo. Tambin puede ser empleada como criterio
de retribucin variable, preferentemente en aquellos colectivos en los que es difcil encontrar
indicadores objetivos de resultados, como sucede, por ejemplo, en puestos del rea de admi-
nistracin, recursos humanos o informtica.
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4.2. TENDENCIAS EN RETRIBUCIN VARIABLE
A continuacin describimos las dos tendencias actuales en retribucin variable:
4.2.1. Retribucin variable basada en objetivos individuales
En esta modalidad la percepcin monetaria se halla ligada al grado de cumplimiento de
unos objetivos previamente fjados, de cuyo cumplimiento es responsable un individuo. Ello
no quiere decir que los objetivos individuales se fjen sobre actividades o resultados que de-
penden exclusivamente de una persona, sino que el sistema genera una recompensa individual
sobre unos determinados resultados, sobre los que la persona tiene un impacto signifcativo.
Se trata de la modalidad de retribucin variable ms utilizada en la empresa espaola,
aunque la frecuencia relativa respecto a las modalidades colectivas se ha estancado o incluso
disminuye. Se utiliza principalmente para cargos directivos, en el rea comercial en general,
y entre los mandos de las reas industriales. Lgicamente, se utiliza en aquellos colectivos en
los que es ms fcil determinar resultados cuantitativos sobre los que establecer los objetivos.
4.2.2. Retribucin variable basada en objetivos colectivos
Se trata de una variacin de la modalidad anterior. Al igual que en sta, la percepcin
est ligada al grado de cumplimiento de unos objetivos previamente fjados. Pero en este caso,
en su diseo se decide considerar el hecho de que la responsabilidad del cumplimiento, y por
tanto la recompensa susceptible de ser generada, viene determinada por los resultados de un
colectivo determinado.
Podemos defnir colectivo en este contexto como cualquier grupo formal o informal de
dos o ms empleados que, de un modo u otro, comparten un objetivo o meta comn. La conse-
cucin de este objetivo se utiliza para determinar el incentivo a repartir. Este colectivo puede
estar formado por un grupo reducido o por un conjunto de personas ms numeroso. As, de
acuerdo con el nmero y heterogeneidad de las personas involucradas en la consecucin de los
resultados, estos sistemas pueden desglosarse en las modalidades de equipo, departamento o
divisin, empresa y multinivel.
Objetivos de equipo. Son aquellos vinculados a los resultados esperados por un
equipo de trabajo, una unidad o cualquier colectivo ms o menos reducido, y con
una alta integracin de sus actividades.
Objetivos de divisin. Cuando el incentivo se determina sobre los resultados es-
perados de una divisin, rea funcional o departamento relativamente importan-
te, en el que pueden existir diversos equipos con responsabilidades diferenciadas
pero interrelacionadas, y el diseo incluye a todos o a una parte de los miembros
de estos equipos, nos encontramos ante un sistema colectivo de retribucin varia-
ble basado en objetivos de divisin.
Objetivos de empresa. En este caso la percepcin de la retribucin variable va vin-
culada al cumplimiento de metas establecidas sobre los resultados globales de la em-
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presa, o incluso de una corporacin o grupo de empresas. Su mbito de aplicacin
mayoritario est constituido por los primeros niveles de responsabilidad, aunque
aproximadamente uno de cada cuatro modelos incluyen a gran parte de la plantilla.
Objetivos multinivel. Pueden ser:
Basados en la consecucin de objetivos plurianuales.
Basados en la consolidacin de resultados durante varios periodos.
Basados en periodos solapados.
Proft sharing: basado en la participacin de los empleados en un porcen-
taje de los benefcios de la empresa.
Gain sharing: basado en la participacin de los empleados, pero no en los
benefcios, sino en las mejoras de productividad colectiva obtenidas respec-
to a unos estndares determinados.
Variable a largo plazo: basado en cualquier incentivo vinculado al rendi-
miento o a los resultados conseguidos en un periodo superior a un ao, nor-
malmente durante un periodo de dos, tres o, incluso, cinco aos.
La implementacin de un diseo de retribucin variable constituye una oportunidad para
empezar a comunicar de manera positiva a los empleados la disposicin de la empresa para
convertirlos en socios en los resultados. Aunque es cierto que el xito en la implementacin
est condicionado de manera muy importante por las caractersticas de cada situacin concre-
ta, existen unas caractersticas comunes a las empresas con sistemas de retribucin variable
alternativos. Las ms importantes son:
Asociacin entre empresa y empleados.
Empleados comprometidos e implicados.
Indicadores de resultados relevantes y claros.
Comunicacin efcaz.
Orientacin a corto y largo plazo.
Equilibrio entre conexin esfuerzo-recompensa y xito empresarial.
Existencia de recompensa al inicio.
5. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS
La direccin por objetivos (DPO) es una plataforma sobre la que podemos construir un sis-
tema efcaz de incentivos por objetivos. Este sistema de incentivos no debe disearse ni operar
de forma aislada dentro de la organizacin, sino que idealmente debe integrarse en un marco
ms amplio. La DPO es el proceso participativo de vinculacin en cascada de los objetivos ge-
nerales de la empresa con los objetivos especfcos de cada nivel de la organizacin. Este pro-
ceso implica un fujo de informacin descendente y un refujo ascendente, con la participacin
de las personas o equipos involucrados en la discusin y defnicin de las metas que conciernen.
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5.1. CONCEPTO DPO
Existen dos principios bsicos sobre los que se sustenta la DPO:
Orientacin a resultados. La consideracin ms importante en una situacin em-
presarial es obtener resultados.
Comportamiento y motivacin humanos. La mayora de los empleados desean
satisfacer sus necesidades ms elevadas (logro, reconocimiento, estatus, realiza-
cin personal) en el trabajo, y presupone que estn deseosos de asumir responsabi-
lidades, que tienen una orientacin a resultados y que, si se les da la oportunidad,
pueden ejercer un alto grado de autocontrol en la realizacin de sus funciones. La
DPO acenta la importancia de la participacin, buscando la implicacin directa
de los empleados en la planifcacin, direccin y control de sus trabajos.
5.2. OBJETIVOS DEL SISTEMA
Existen unos objetivos bsicos cuya consideracin debe estar presente en cualquier plan-
teamiento de remuneracin variable. El peso y los matices de cada uno de ellos pueden ser, no
obstante, muy diferentes, condicionando signifcativamente la modalidad y el diseo que con-
venga adoptar en cada caso:
Mejorar la actuacin de los empleados. La DPO facilita un instrumento para
estimular la participacin de los empleados, propiciar el compromiso de cada
persona con los objetivos de la empresa y, por ltimo, medir y reconocer su con-
tribucin.
Mejorar la planifcacin. La DPO no slo permite que cada persona sepa lo que
se espera de ella, sino que tambin facilita el acuerdo mutuo sobre las lneas de
actuacin y los medios necesarios (propios y ajenos) para alcanzar las metas pro-
puestas.
Incrementar la fexibilidad. La DPO, mediante el establecimiento de medidas de
control y revisiones peridicas, permite responder con diligencia a las contingen-
cias inesperadas. Como parte del proceso de desarrollo de los planes de accin, se
alienta a los empleados a anticipar y resolver posibles problemas. De este modo
se confere dinamismo al proceso de planifcacin, y se estimula el desarrollo de
una actitud positiva ante el cambio.
Reforzar la relacin superior-colaborador. Con la DPO, los colaboradores ad-
quieren mayor autonoma, participan directamente sobre aquellas decisiones que
afectan a su trabajo y reciben una comunicacin ms abierta sobre la organizacin
y su papel en ella.
Estimular el desarrollo personal. La DPO contribuye directamente al desarro-
llo y realizacin personal de los empleados. La DPO anima a stos a asumir la
responsabilidad de su propia actuacin. A la vez, les estimula y da la oportuni-
dad de aumentar sus conocimientos, capacidad y experiencias para poder actuar
mejor.
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5.3. PUNTOS FUERTES Y DBILES DE LA DPO
La DPO tiene los siguientes puntos fuertes y dbiles:
Puntos fuertes:
Mejora la actuacin de los empleados y fomenta el compromiso.
Mejora la planifcacin.
Incrementa la fexibilidad a la organizacin.
Refuerza la relacin superior-colaborador.
Refuerza o modifca valores de la cultura organizativa.
Proporciona fexibilidad al sistema retributivo.
Personaliza la remuneracin.
Puntos dbiles:
Es difcil determinar los objetivos.
Es difcil determinar los indicadores de gestin.
Tendencia a corto plazo.
5.4. APLICACIN RETRIBUTIVA DE LA DPO
Una vez analizada la DPO tenemos que plantearnos si sta debe o no ser aplicada con fnes
retributivos. En la mayora de los casos la DPO va acompaada de un sistema retributivo. La
vinculacin entre remuneracin y resultados debe ser un objetivo bsico de toda poltica retri-
butiva. Por ello, dado que en estos sistemas de gestin los resultados se materializan en el grado
de cumplimiento de los objetivos, la consecuencia obvia es que la remuneracin debe estar, al
menos parcialmente, ligada a ellos. No cabe duda de que la aplicacin retributiva de la DPO est
en lnea con una de las tendencias ms actuales en materia retributiva, consistente en la indivi-
dualizacin de las retribuciones. Su carcter no consolidable y cclico permite un mayor apro-
vechamiento cuando su impacto se traslada a la retribucin variable. Prueba de ello es que los
modelos de retribucin variable ms utilizados en nuestro pas responden a este tipo de sistemas.
5.5. EL CICLO DE GESTIN POR OBJETIVOS
En el momento en que la empresa decida poner en marcha un sistema de incentivos basa-
dos en objetivos, debe seguir una metodologa que ayude a su implantacin:
En primer lugar, deben defnirse los objetivos adecuadamente.
El siguiente paso es el desarrollo de planes de accin, es decir, planifcar y defnir
las responsabilidades de los actores y temporalizarlos.
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Cuando el sistema ya est en funcionamiento, se ha de revisar el cumplimiento de
los objetivos para luego evaluar la actuacin del empleado y, si procede, retribuir
su desempeo.
En esta ltima fase, es cuando se han de revisar y concretar los objetivos para el
nuevo ejercicio.
5.6. OBJETIVOS
En la DPO, los empleados de una organizacin defnen sus objetivos de manera conjun-
ta. Cada miembro, con la asistencia de su superior, determina su rea de responsabilidad, fja
objetivos que claramente formulan los resultados que se esperan de l y desarrolla medidas de
actuacin encaminadas a su consecucin.
5.6.1. Requisitos de los objetivos
La defnicin de los objetivos debe seguir unas pautas, sobre las que existe acuerdo gene-
ralizado y son las siguientes:
Relevantes para la organizacin y congruentes con los objetivos de los dems.
Orientados a resultados especfcos.
Mensurables o susceptibles de evaluacin.
Realistas: exigentes pero alcanzables y limitados en nmero.
Gua para la actuacin.
Priorizados.
Acotados en el tiempo.
5.6.2. Errores en la defnicin de los objetivos
Falta de especifcidad.
Expresan tareas y no resultados.
Irrelevantes, no aportan ninguna mejora.
Incoherentes con los objetivos de nivel superior.
Incongruentes con los objetivos de los dems.
Imposibles de medir.
Indicadores de medida inapropiados.
Imposibles de conseguir.
Compartidos pero no consensuados.
Pocos.
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Mal priorizados.
Demasiado nfasis en el provecho personal.
5.7. ETAPAS EN LA DEFINICIN DE OBJETIVOS
Existen cuatro actividades bsicas en un sistema de DPO:
1. Defnicin de objetivos. Cuando defnimos los objetivos hemos de considerar tres
etapas:
reas de responsabilidad: para defnir estas reas, cada directivo solicitar
la asistencia de sus colaboradores para que le ayuden en la elaboracin del
plan. Los objetivos se fjan coherentemente con las necesidades del conjun-
to de la empresa.
Indicadores: para cada rea de responsabilidad, se establecern los indica-
dores que se utilizarn para medir las actividades clave.
Cotas a alcanzar: se fjan las cotas a alcanzar para cada indicador seleccio-
nado, que servirn como parmetro para medir los resultados obtenidos.
2. Desarrollo de planes de accin. Para lograr un mayor grado de cohesin, es
conveniente que tanto el empleado como su superior elaboren un documento
escrito, en el que ambas partes se comprometan a la consecucin en plazo de
los objetivos establecidos y a las contrapartidas que se obtendrn si stos se
consiguen.
3. Realizacin de revisiones peridicas. Una vez desarrolladas las fases anteriores,
es preciso establecer un sistema de control que permita el seguimiento del proceso
y la deteccin de posibles desviaciones respecto a los objetivos predeterminados.
Estas revisiones constan de dos componentes, las normas o estndares parciales
con los que medir los rendimientos, y la informacin que reciben los empleados
sobre su progreso hacia los objetivos.
4. Evaluacin de los resultados. El ltimo componente bsico de un sistema DPO
es la evaluacin de la actuacin, por lo general de carcter anual, y con un doble
propsito: revisar y evaluar lo que se ha conseguido y comenzar la planifcacin
y establecimiento de objetivos del siguiente periodo.
5.8. DISEO DE SISTEMAS DPO
5.8.1. Defnicin de objetivos
Los objetivos se engloban dentro de la poltica general de la empresa, y pretenden, en
general, estimular el rendimiento de los empleados, mejorar la planifcacin y estimular el
desarrollo personal, entre otros. Los objetivos han de tener los siguientes requisitos y carac-
tersticas:
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5.8.1.1. Requisitos
Relevantes para la organizacin y congruentes con los objetivos de los dems.
Orientados a resultados especfcos.
Mensurables o susceptibles de evaluacin.
Realistas: exigentes pero alcanzables y limitados en nmero.
Gua para la actuacin.
Priorizados.
Acotados en el tiempo.
5.8.1.2. Caractersticas
Estimular el rendimiento.
Reconocer la efcacia.
Reforzar o modifcar valores de la cultura organizativa.
Proporcionar fexibilidad al sistema retributivo.
Personalizar la retribucin.
5.8.2. Anlisis del contexto
El contexto en el que se va a implantar la DPO tiene una gran importancia. Por esta razn,
hay que tener en cuenta:
Variables de la empresa y del entorno:
Objetivos estratgicos.
Estructura societaria.
Ciclo de vida del negocio.
Tipo de negocio y mercado.
Tipo de producto.
Cultura corporativa.
Modelo de gestin.
Prcticas retributivas del entorno.
Caractersticas de los puestos de trabajo. Los puestos directamente implica-
dos en la produccin y en la venta perciben tradicionalmente ms remuneracin
variable que los que tienen carcter staff. Los aspectos del puesto que tienen ms
incidencia en el diseo de un sistema de remuneracin variable son:
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Contenido de los puestos involucrados.
Situacin orgnica y funcional.
Relaciones con otros puestos de la organizacin.
Organizacin de los fujos de trabajo.
Caractersticas de los perceptores. Para que el sistema funcione satisfactoria-
mente es necesario que los perceptores lo compren. Ser ms fcil vender el sis-
tema si ste ha sido diseado teniendo en cuenta las caractersticas y preferencias
de las personas involucradas. Por ello, es conveniente tener en cuenta:
Caractersticas del equipo en cuanto a edad, antigedad y formacin.
Aspiraciones profesionales.
Clima laboral y actitud hacia la empresa.
Situacin actual y antecedentes retributivos. Es necesario obtener informacin
acerca del sistema retributivo actual y su historia reciente:
Equidad interna y externa: un sistema de retribucin variable debe ser edi-
fcado sobre una estructura salarial bsica (sueldos fjos) razonablemente
equitativa y no ser utilizado como un mecanismo para compensar las de-
fciencias de sta, salvo en aquellos casos en los que estas defciencias no
pueden ser corregidas, por limitaciones legales o de otro tipo.
Elementos dinmicos de la remuneracin fja: uno de los propsitos fun-
damentales de la remuneracin variable es favorecer el acercamiento entre
las aportaciones de las personas y su remuneracin.
Otros aspectos a tener en cuenta, tales como las defciencias del sistema vi-
gente, los compromisos adquiridos y las experiencias anteriores en materia
de remuneracin variable.
5.8.3. Financiacin del sistema
Uno de los requisitos bsicos para que un sistema de remuneracin variable sea efectivo es
que debe permitir a las personas involucradas obtener recompensas econmicas signifcativas.
Obviamente, recompensas signifcativas para los empleados representan costes importantes para la
empresa. Es frecuente que un proyecto de remuneracin variable no llegue a implantarse o fracase
por problemas de viabilidad econmica. Por ello, hay que conceder mucha importancia a esta fase.
La implementacin de un sistema de remuneracin variable va a incrementar casi con se-
guridad el coste de la nmina. La difcultad que plantea la fnanciacin de este coste se agudiza
cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:
Ausencia previa de remuneracin variable.
Nmina elevada.
Posibilidades limitadas de inversin.
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La fnanciacin del sistema se puede hacer de dos formas:
Financiacin interna. La principal fuente de fnanciacin ha de ser interna. La
aplicacin del sistema debe generar unas mejoras de rendimiento de las que deri-
ven unos benefcios para la empresa superiores a los gastos.
Financiacin externa. La solucin ms sencilla consistira en reducir los salarios
fjos y destinar el ahorro obtenido a fnanciar el sistema de remuneracin variable.
Pero esto es difcil de negociar. Existe una serie de conceptos que pueden ser ab-
sorbidos en el nuevo sistema:
Componentes retributivos variables.
Pluses o componentes.
Incrementos salariales.
Un porcentaje del salario fjo.
Clusulas opcionales de garanta.
5.8.4. Diseo preliminar del modelo
El diseo de la DPO ha de considerar los siguientes aspectos fundamentales:
Las circunstancias especfcas. Se derivan de los objetivos que se pretenden con-
seguir, el contexto en que se aplica y las posibilidades de fnanciacin.
Pautas genricas o requisitos que todo sistema de incentivos debe poseer:
Recompensas congruentes con los objetivos y valores de la empresa.
Sistema autofnanciado.
Factores sobre los que los interesados tengan infuencia apreciable.
Proporcionalidad entre resultados y recompensa.
Evitar recompensas por debajo del mnimo aceptable.
Mediciones objetivas de los resultados.
Sistema comprensible por los interesados.
Reglas de juego de antemano y darlas a conocer.
Mecanismos de ajuste y autorregulacin.
Carcter no consolidable de la remuneracin variable.
Retrasar lo menos posible la fecha de pago.
Grado de agregacin, o consideracin de los resultados obtenidos:
Incentivos individuales.
Incentivos colectivos de equipo.
Incentivos colectivos de empresa, departamento o rea de negocio.
Incentivos mixtos.
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Factores objeto de incentivo, que pueden ser de dos tipos:
Competencias: en este caso es habitual disponer de una puntuacin global,
que puede integrar los conocimientos, las habilidades, los comportamien-
tos y las actitudes.
Resultados: los criterios indicadores de resultados pueden ser variados, tales
como facturacin, costes directos, plazos de entrega, ndices de satisfaccin
de clientes, etc.
Medicin de los valores de incentivo. La medicin de la efcacia de las personas
en el desempeo de su trabajo es un reto para los sistemas de incentivos. En este
caso hay que tener en cuenta dos cosas:
Objetividad de la medicin: en general, los criterios basados en competen-
cias o desempeo suelen requerir una apreciacin subjetiva, mientras que
los resultados se prestan ms a una valoracin cuantitativa.
Marco de referencia: los resultados de una medicin requieren a menudo
referencias para valorarla.
Nmero y combinacin de factores. La eleccin del nmero de factores est l-
gicamente relacionada con los criterios elegidos y su posible combinacin. En este
caso podemos tener:
Un solo factor.
Varios factores homogneos.
Varios factores heterogneos.
En caso de haber elegido varios factores, sean stos homogneos o heterogneos,
caben dos opciones:
Factores independientes yuxtapuestos: se utilizan diversos indicadores de
efcacia, cada uno de los cuales tiene establecida su propia recompensa. En
la prctica, equivale a tener incentivos separados e independientes.
Factores integrados o interdependientes: el incentivo total de una persona o
colectivo no es el resultante de una suma de recompensas parciales sino de la
interaccin de los diversos indicadores mediante una frmula que los integra.
Conversin a una escala de puntos: los resultados obtenidos en varios fac-
tores heterogneos se convierten en puntos mediante un baremo y stos se
suman posteriormente para obtener una puntuacin global, que sirve de base
para establecer el incentivo.
Unidades estndar equivalentes: sirven para sumar unidades de producto
con distinto valor.
Combinacin multiplicativa: la puntuacin total se obtiene multiplicando
las puntuaciones parciales, en vez de sumarlas.
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Combinacin en cascada: se establece una jerarqua de los factores de ma-
nera que, para obtener el incentivo establecido para el segundo factor, es
preciso haber superado previamente una cota determinada en el primero, y
as sucesivamente.
Referentes para fjar la recompensa, o la cuanta de la misma. En este caso
podemos fjar:
Recompensas en valor absoluto (forfait): asignacin de un valor econmico ab-
soluto, no directamente ligado ni al sueldo del individuo ni a otras magnitudes.
Traduccin a porcentajes del sueldo: la recompensa se concreta en un por-
centaje del sueldo, variable en funcin de los resultados obtenidos.
Porcentaje sobre las magnitudes utilizadas como factor de incentivo: la tra-
duccin de la recompensa en euros se realiza calculando un determinado
porcentaje de una magnitud econmica sobre la que el individuo o grupo
tiene responsabilidad.
Criterios de reparto (incentivos colectivos). En el supuesto de incentivos colec-
tivos, existe una cantidad que debe ser distribuida entre los integrantes del grupo.
Podemos hacer:
Reparto proporcional al sueldo.
Reparto lineal.
Reparto en funcin de la contribucin personal.
Reparto mixto.
Fijacin de la cotas de incentivo. Lo habitual es que la magnitud de la recom-
pensa vare en funcin de los resultados obtenidos, por lo que es preciso fjar los
puntos siguientes:
Fijacin de la cota estndar: para cada factor que intervenga en la confgu-
racin del incentivo, se defne una cota estndar.
Determinacin de la recompensa para la cota estndar: una vez defnida la
cota estndar se procede a determinar la percepcin econmica que corres-
ponde al alcance de la cota estndar.
Fijacin del umbral mnimo: en los sistemas de incentivos sobre objetivos
se suele fjar el umbral por debajo de la cota estndar (por ejemplo en el
80, 90 o 95% del objetivo), si bien algunas empresas preferen situarlo di-
rectamente en el valor 100.
Fijacin del techo de recompensa (opcional): la solucin ms sencilla con-
siste en que el lmite de la recompensa sea 0 y el lmite superior indefnido,
es decir, que no exista tal lmite. Sin embargo, es conveniente utilizar estos
lmites como vlvula de seguridad.
Curva de incentivo. Es la relacin que establecemos entre el crecimiento de las
magnitudes de los factores de incentivo y la percepcin econmica que de ellos
se deriva para el empleado. En este caso conviene diferenciar dos puntos:
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Escalonamiento: la gradacin de la recompensa a travs de la curva puede
realizarse mediante el uso de hitos discontinuos, cuya superacin produce
un salto retributivo, o bien mediante una progresin continua sin escalones.
Se recomienda la segunda opcin, ya que mantiene una mayor proporcio-
nalidad entre resultados y recompensa.
Grado de aceleracin: bsicamente caben tres opciones, que son el crecimiento
lineal, el crecimiento acelerado (por tramos) y el crecimiento desace lerado.
Periodicidad de abono y regularizacin. Las periodicidades ms habituales son
de tipo mensual, trimestral, cuatrimestral, semestral o anual.
Periodicidad de abono: los pagos suelen hacerse mensuales o trimestrales
para puestos no directivos. Para puestos directivos el pago suele ser semes-
tral o anual.
Periodicidad de regulacin o devengo: es el lapso de tiempo, transcurrido
el cual, los marcadores se vuelven a poner a cero. Lo habitual es fjar pe-
riodos de regularizacin anuales.
5.8.5. Estimacin de impacto
El diseo preliminar debe ser sometido a una revisin exhaustiva, tras la cual se decidir
mantenerlo sin cambios, efectuar retoques menores o bien introducir modifcaciones sustan-
ciales. La revisin debe hacer referencia a dos aspectos:
Impacto econmico. Estimacin del coste econmico que supone para la empresa.
Impacto motivacional. Estimacin del impacto sobre comportamientos que tra-
tamos de estimular.
5.8.6. Informacin y comunicacin
Para que un sistema de incentivos funcione correctamente debe ser bien aceptado y com-
prendido por las personas implicadas. Esta aceptacin ser mayor si se han tenido en cuenta
las opiniones de los interesados en la fase de diseo. Pero, al margen de que haya sido desa-
rrollado de forma ms o menos participativa, debe ser explicado a todas las personas implica-
das, perceptores, mandos intermedios y dems personas involucradas en su tutela y control.
6. GAIN SHARING: PRODUCTIVIDAD COLECTIVA
El gain sharing o sistema de participacin en las mejoras de productividad colectiva cons-
tituye un plan en el que se determina una bolsa o compensacin grupal, basada en el reparto
entre empresa y empleados de los ahorros obtenidos con las mejoras de productividad (can-
tidad, calidad, mermas, consumos, costes, etc.) con respecto a unos estndares de referencia
previamente acordados.
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6.1. CONCEPTO
Aunque conviene seguir unas pautas genricas, fruto de la experiencia y del sentido comn,
coexisten reglas precisas para el diseo de un modelo de gain sharing. Las empresas deben di-
sear un sistema que responda a sus necesidades y refeje adecuadamente las caractersticas de
su organizacin. Las caractersticas fundamentales de este modelo son:
Incentivo colectivo. Las bonifcaciones se basan en el rendimiento de la organi-
zacin, unidad o grupo de la misma, y se distribuyen entre todos los miembros
que confguran el colectivo.
No discrecional. Requiere la existencia previa de una frmula y un mecanismo
de desembolso y reparto.
Autofnanciado. Es un sistema que se autofnancia, ya que las primas o bonifca-
ciones se pagan solamente cuando hay ganancias para compartir.
Basado en una cultura de la participacin. Constituye un sistema cultural ba-
sado en los principios de la gestin participativa.
Extendido en sectores industriales, aunque hay experiencias con buenos resul-
tados en otros sectores.
6.2. OBJETIVOS
Los objetivos fundamentales que persigue este modelo son dinamizar el potencial humano
disponible y fexibilizar los costes salariales. Otros objetivos ms operativos son:
Aumentar la estabilidad laboral: la fexibilidad de costes producida por la remu-
neracin variable disminuye la necesidad de reducir la mano de obra.
Estimular la mejora continua: genera un estmulo permanente sobre el rendimien-
to de la organizacin.
Favorecer el compromiso y el trabajo en equipo: aspira a lograr el compromiso
del personal, la gestin participativa, la mejora de las condiciones de trabajo y el
espritu de equipo.
Para ser efcaz, el gain sharing debe estar asociado con un proceso de compromiso del
personal, respaldado de modo claro y activo por la Direccin. Una empresa no puede comprar
este compromiso exclusivamente a travs de un determinado sistema retributivo. Solamente
se puede obtener a travs de los sistemas, procesos y prcticas que institucionalizan y conso-
lidan el compromiso.
6.3. GOAL SHARING
Es una variante del gain sharing basada en la consecucin de objetivos, tomando como
referencia una unidad de negocio, estableciendo la participacin de todos los empleados.
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Mientras que el gain sharing parte de defnir estndares de consecucin histricos, el goal
sharing parte de la defnicin de objetivos futuros que deben alcanzarse para dar pie al in-
centivo.
Es necesario crear un modelo operacional que defna los procesos clave de la unidad de
negocio, identifcando de tres a cinco indicadores de gestin y estableciendo la conexin con
sus objetivos correspondientes. Despus de establecer los objetivos y su medida, los empleados
deben ser capaces de observar a travs de un informe los avances que se producen. La empresa
debe decidir qu colectivos entrarn en el plan y, en general, se utilizar una recompensa mo-
netaria, expresada en porcentaje, de las ganancias conseguidas durante el periodo de devengo.
No obstante, puede establecerse como incentivo un porcentaje del salario fjo del empleado.
Tambin podran utilizarse incentivos monetarios indirectos como compensacin extrasalarial.
6.4. GRUPO AL QUE SE DIRIGE EL SISTEMA
La primera decisin que se debe tomar es acerca de quines integrarn el grupo. Cuanto
mayor sea el colectivo incluido en el sistema, mayor nmero de factores debern contemplar-
se en la frmula. Existen dos opciones fundamentales:
Limitacin a un rea funcional o nivel jerrquico: la aplicacin ms habitual se
centra en fbrica o rea de produccin. Es habitual la exclusin de los directivos,
cuyos incentivos suelen basarse en los benefcios, la facturacin, la rentabilidad o
el incremento del valor de las acciones de la empresa.
Toda la empresa: esta opcin ayuda a promover la idea de que todos los emplea-
dos se hallan embarcados en el mismo proyecto en la bsqueda de unos objetivos
comunes. No existe distincin entre categoras o departamentos. El principal in-
conveniente reside en la difcultad para encontrar una frmula general que abar-
que a toda la organizacin.
6.5. FRMULA DE PARTICIPACIN
Las empresas que estn dispuestas a compartir con su personal las ganancias vinculadas
con el aumento de los rendimientos de la organizacin deben tener un mtodo para estimar con
precisin dicho incremento. En este sentido, la frmula constituye el medio para cumplir con
ese objetivo. La frmula se puede concebir para recompensar los rendimientos en prcticamen-
te todos los aspectos que son importantes para el xito de la empresa, desde la productividad
(cantidad) hasta la calidad, los costes, el absentismo, la satisfaccin del cliente, la seguridad
en el trabajo, etc.
La organizacin, al plantearse la implantacin de un sistema de participacin en las mejo-
ras de la productividad colectiva, no debera perder la oportunidad de ajustar la frmula a sus
necesidades especfcas. De ningn modo es necesario ni recomendable utilizar una frmula ya
experimentada por otra empresa. La frmula debe ser estudiada y diseada con detenimiento,
rigor y precisin para que incluya aquellos factores crticos para el negocio de cada empresa.
Las diferentes frmulas que se pueden utilizar en un plan de gain sharing son:
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Productividad fsica. Incrementar la productividad signifca conseguir un mayor
rendimiento por aquello que se ha incorporado al proceso productivo. Las frmu-
las de productividad fsica utilizan variables de rendimiento que estn, en su ma-
yora, bajo control de la organizacin y de su personal y son menos dependientes
de las condiciones del mercado o de otras situaciones ajenas a la organizacin.
Dentro de los planes estandarizados basados en la productividad fsica, tenemos
el improshare, que utiliza estndares de mano de obra directa para medir la pro-
ductividad colectiva.
Productividad fnanciera. En este caso se desarrollan frmulas que relacionan
las bonifcaciones ms estrechamente con el rendimiento fnanciero, en la bsque-
da de una situacin en la que se alineen los intereses econmicos de empleados,
direccin y accionistas. Se trata del denominado principio del destino comn. La
aplicacin de una frmula fnanciera aumenta la necesidad de formar al personal
y suministrar informacin, para que los empleados comprendan bien el negocio y
los factores externos que pueden incidir en el rendimiento fnanciero. Dentro de
los planes estandarizados basados en este tipo de frmulas estn el plan scanlon,
el plan rucker y el multi-cost.
Productividad mltiple. La utilizacin de factores mltiples (family measures) es
relativamente nuevo. Sin embargo, su uso est aumentando rpidamente, ya que
ofrece varias ventajas que permiten obviar las limitaciones de las otras dos. Los
programas de factores mltiples han sido estructurados para recompensar explci-
tamente diferentes factores como la calidad, seguridad, efciencia en la distribucin
o expedicin, asistencia, satisfaccin del cliente, y muchos otros. Es evidente que
stas no son variables directamente relacionadas con los costes y, por ello, difci-
les de contemplar en las frmulas fnancieras. Bsicamente, los factores mltiples
defnen cualquier frmula de participacin en las ganancias que utilice clculos
variados e independientes. Cada ganancia (o prdida) se calcula por separado y
luego se suman para determinar el monto del fondo de bonifcacin.
6.6. LNEA BASE (ESTNDAR DE REFERENCIA)
Antes de emprender un programa de gain sharing, una compaa debera partir de un punto
de referencia. Existen dos cuestiones a tratar. La primera es la determinacin inicial de un valor
de base para el clculo o las estimaciones. Una compaa no puede calcular una ganancia sin
esta referencia. La segunda cuestin se relaciona con la manera en que la lnea de base puede
cambiar en futuras etapas.
Lnea base. Las lneas de base se pueden clasifcar en dos categoras, con muchas
variantes entre las mismas:
Las lneas base histricas. Una compaa comparte con sus empleados cual-
quier mejora en los rendimientos, respecto a etapas anteriores. Si optamos
por este tipo, debemos decidir qu periodo utilizar. Para tomar la decisin
adecuada, es de gran utilidad representar grfcamente los datos histricos
con sus estimaciones pertinentes. En general, es recomendable tener una
lnea de base homognea para cada uno de los factores. Sin embargo, en
ocasiones, como resultado de un anlisis minucioso y de la interpretacin
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de los datos histricos, puede llegar a ser ms adecuado utilizar diferentes
periodos para establecer la lnea de base de cada uno de los factores que
componen el plan.
Las lneas base objetivo. En este caso, se establece como base o par-
metro un nivel de rendimiento a conseguir en el futuro. El objetivo puede
provenir de cualquier fuente, aunque, por lo general, se trata de una pre-
visin de un rendimiento competitivo o deseado. Tambin se puede deter-
minar mediante estndares de produccin, referencias de otras empresas
del mismo sector o ser metas de desarrollo decididas de forma discrecio-
nal. Desde el punto de vista de la empresa, la ventaja de una lnea base
objetivo es que el pago de las bonifcaciones no se produce hasta que se
supera el umbral de un rendimiento sufciente, para ser un rendimiento
satisfactorio.
Cambios en lnea base. Una vez fjada la lnea base, los responsables del dise-
o del plan deben decidir sobre el mecanismo que determinar la evolucin de la
lnea de base a travs del tiempo. Es preciso defnir por adelantado cmo se de-
terminarn las futuras lneas de base. En este sentido caben tres posibilidades:
Lnea base fja. La lnea base no cambia con el tiempo. Desde el punto
de vista de los empleados, es la opcin ms ventajosa, ya que las mejoras
obtenidas en un determinado periodo continuarn generando bonifcacio-
nes indefnidamente. Una lnea base fja es difcilmente compatible con la
flosofa de la mejora continua. Los empleados cuyos ingresos incremen-
tan durante aos con los rendimientos obtenidos en el pasado pueden estar
menos motivados por conseguir nuevas mejoras, que adems son cada vez
ms difciles.
Lnea base progresiva o escalonada. En este caso, la lnea base se con-
creta cada ao, o cualquier otro periodo de revisin determinado, para
refejar el rendimiento del periodo previo. De este modo, la lnea base
sube un peldao y con ello las mejoras anteriores se eliminan del clcu-
lo de la participacin del periodo en curso. Las consecuencias de la lnea
base son evidentes si se comparan con la lnea base fja. Si se consiguiera
el mismo nivel de rendimiento durante varios aos, el fondo del sistema
de gain sharing sera mucho ms reducido con una lnea base escalona-
da. El mecanismo de la lnea base progresiva es bastante simple. La lnea
base se determina cada periodo en funcin del promedio de rendimiento
del ao precedente. En estos casos es recomendable establecer un umbral
mnimo para evitar recompensar un rendimiento discreto despus de un
ao psimo.
Lnea base fuctuante. La lnea base fuctuante vara sobre el rendimien-
to de un periodo anterior. Difere de las anteriores en que el cambio es ms
gradual. Esencialmente, refeja el promedio de rendimiento de varios pe-
riodos previos. Este tipo de lnea es conciliatorio con los puntos de vista
de la direccin y del personal. La direccin est satisfecha porque la lnea
base cambia cada ao y, si cesara el crecimiento, la bonifcacin fnalmen-
te desaparecera. Por su parte, los empleados disfrutan los benefcios de su
contribucin al desarrollo durante ms de un ao.
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6.7. DETERMINACIN DE LA PARTICIPACIN
Es importante decidir por anticipado la proporcin de las ganancias obtenidas por el siste-
ma de participacin en las mejoras de productividad colectiva. La primera reaccin del personal
ante la cuestin es que la participacin debera ser 50/50, es decir, la compaa se queda con una
mitad y la otra se paga a los empleados. Pero esta decisin no es tan simple como parece, y el
hecho de que esta proporcin parezca justa no signifca que necesariamente sea lo apropiado.
En la mayora de los planes, la participacin del empleado oscila entre un 25 por 100 y un 50
por 100. Para determinar la proporcin ms equitativa se deben considerar los siguientes criterios:
a) Tipo de frmula: cuanto ms amplia sea la frmula, manteniendo constante el resto
de condiciones, la participacin del empleado debe ser inferior.
b) Intensidad del capital: las compaas de capital intensivo pueden tener la necesi-
dad de retener gran porcentaje de las ganancias obtenidas mediante un sistema de
gain sharing para fnanciar sus continuos programas de inversin.
c) Decisiones acerca de la lnea base: si una compaa intenta dar una imagen de equi-
dad, no puede determinar la participacin sin considerar antes las caractersticas
de la lnea base. Por ello, la determinacin de la participacin se debera pospo-
ner hasta despus de haber tomado una decisin respecto a la lnea base. Cuanto
ms exigente es la lnea base, mayor debe ser la participacin del empleado.
Recientemente ha surgido un sistema que es el de participacin variable, que consiste en un
acuerdo segn el cual la participacin del empleado no est predeterminada, sino que se calcula
en funcin del valor de otra variable. Esta variable est siendo una medida de rentabilidad. El
fondo se calcula de la manera habitual, y luego se divide entre la compaa y sus empleados.
El propsito de esta participacin variable es asegurar que no se paguen altas bonifcaciones
en periodos de baja o inexistente rentabilidad.
6.8. BONIFICACIN
Cuando ya tenemos todos los elementos que permiten confgurar el volumen del fondo
destinado a la bonifcacin, quedan dos cuestiones a resolver: con qu frecuencia se pagar la
participacin a los empleados?, y qu mtodo de distribucin o reparto se utilizar?
Frecuencia. Existe un consenso general sobre la tesis de que la recompensa fre-
cuente y contingente a la conducta deseada aumenta la probabilidad de que sta
vuelva a producirse, y de este modo que se incorpore al patrn conductual del in-
dividuo. As, cuando una compaa pretende que sus empleados estn ms com-
prometidos con la mejora de los rendimientos, debe recompensarles con la mayor
celeridad posible tras la consecucin de stos.
La mayor parte de los planes, aunque utilizan un periodo de devengo anual con
objeto de simplifcar los clculos del sistema y evitar los efectos de bruscas fuc-
tuaciones en cortos periodos, efectan abonos de las bonifcaciones sobre una base
mensual o trimestral. El pago debe ser con periodicidad superior a la mensual,
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atendiendo a que el abono de las percepciones variables se separe, en la medida
de lo posible, del abono de las percepciones fjas, con el objetivo de evitar que
aqullas tiendan a considerarse como elementos fjos y consolidables.
Reparto. El mtodo de distribucin es uno de los componentes que genera ms
controversia. Existen tres alternativas:
Reparto proporcional al salario. La bonifcacin total se distribuye en
proporcin al salario de cada empleado.
Reparto lineal. La bonifcacin se divide por el nmero de participantes.
Cada empleado recibe la misma cantidad en concepto de bonifcacin.
Reparto en funcin de la contribucin a los empleados. La distribucin
de las ganancias es proporcional, pero no al salario, sino a la contribucin
de cada empleado a los resultados del colectivo.
6.9. OTROS ELEMENTOS OPCIONALES
Una vez tomadas las decisiones sobre las opciones de cada uno de ellos, ya se cuenta con
la estructura necesaria para la implantacin de un sistema variable. No obstante, antes de pro-
ceder, es conveniente considerar algunos aspectos complementarios del sistema que, pueden
tener sentido y resultar decisivos en determinadas situaciones. De este modo, el proceso de di-
seo debe contemplar los siguientes componentes opcionales:
Mecanismos de nivelacin. El objetivo general del mecanismo es nivelar la va-
riabilidad propia de un sistema de participacin. Las mejoras obtenidas con uno
de estos sistemas pocas veces se manifestan de un modo estable. Es probable que
ocurran retrocesos dentro de una tendencia ascendente. Un mecanismo de nive-
lacin complica en parte el sistema y, en la mayora de ocasiones, tiene conse-
cuencias negativas. No debera utilizarse de no ser necesario. Pero si lo fuera, su
aplicacin podra ayudar a evitar un fracaso. La necesidad de uno de estos meca-
nismos depende de dos factores: la variabilidad o inestabilidad de la frmula y la
frecuencia de pago. Cuanto mayor sea la inestabilidad de la frmula o mayor sea
la frecuencia de los abonos, ser ms probable que ocurra esta situacin. Las al-
ternativas de nivelacin son cuatro:
Fondo de reserva. Se retiene en cada periodo un porcentaje predetermina-
do de la participacin del empleado, colocndose en una cuenta de reserva.
Este porcentaje vara entre el 10 por 100 y el 50 por 100, siendo el 25 por
100 la cifra ms frecuente. En la mayora de los casos, la cuestin del fondo
de reserva se resuelve al fnalizar el ao. Cuando se logra un balance po-
sitivo, se paga a los empleados. Es su dinero y la compaa no lo necesita
para compensar resultados negativos. Pero, si la cuenta arrastra un balance
negativo, ste es habitualmente absorbido por la compaa.
Pago variable. Aqu las bonifcaciones se calculan sobre la base del pro-
medio de rendimiento de dos o ms periodos. Por ejemplo, en un sistema
con pago variable de dos trimestres, la percepcin salarial se calcula sobre
la base del promedio de ganancia de los dos meses previos.
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Recuperacin de las prdidas. La participacin de los empleados en los
benefcios se reduce (o se elimina) en los periodos posteriores a un dfcit,
hasta que la compaa haya recuperado las prdidas. Existen sistemas en los
cuales la participacin del empleado se elimina completamente despus de
un periodo defcitario. Si bien esto acelera la recuperacin del dfcit para
la compaa, debera ser motivo de preocupacin porque va en detrimento
del efecto motivacional del programa.
Pago hasta el periodo. En este caso el pago acumulado en el transcurso del
ao no debe exceder nunca la participacin del empleado en las ganancias
registradas hasta el periodo. Para obtener el pago de un determinado perio-
do, se calcula la participacin del empleado hasta dicho periodo, y luego
se le resta la cantidad total pagada hasta la fecha durante todo el ao. Si el
balance fuera positivo, esa diferencia se pagara al empleado.
Lmite de pagos y reembolsos. Debe establecerse un lmite en la bonifcacin?
Ello est motivado por el temor de que en una situacin concreta, circunstancias
excepcionales externas o internas puedan generar unos resultados algo desmesu-
rados y se deba pagar demasiado dinero a los empleados participantes. Uno de
los argumentos que se utilizan para limitar el pago de las bonifcaciones es que la
remuneracin variable de los empleados no debera exceder de una determinada
proporcin respecto de sus ingresos totales. Ello es debido a que los empleados
deben contar con un nivel predecible de ingresos, sufciente como para manejar
su economa. Si sus ingresos estuvieran sujetos a continuos vaivenes, les podra
resultar difcil tomar sus decisiones fnancieras de modo razonable. En consecuen-
cia, el lmite de pago tiene pleno sentido en un programa con lnea base fja. Su-
poniendo que una compaa est en continuo desarrollo, las bonifcaciones en un
sistema semejante podran aumentar todo el tiempo y quiz llegar a ser excesivas
respecto al salario fjo. En este caso se podra utilizar el lmite de pago como me-
canismo indirecto de ajuste de la lnea base. Cuando los pagos exceden el lmite
establecido durante un periodo prolongado, es el momento de ajustar la lnea base.
Los estndares se ajustan a un importe que har bajar el nivel actual de rendimien-
to por debajo del lmite de pago.
Ajustes en la inversin de capital. Su objetivo es apartar del fondo que va a ser
compartido con los empleados las ganancias generadas o asociadas a la inversin
del capital. Las inversiones requieren fnanciacin. Si el retorno de dicha inver-
sin supera sus costes, no se deberan hacer. Cuando las ganancias que provienen
de las inversiones de capital se destinan al fondo a compartir con los empleados,
evidentemente son menores los rditos para la empresa. En consecuencia, algunas
inversiones del capital, importantes para mantener y desarrollar la competitividad
de la empresa, no se podran hacer. El recurso ms adecuado es la lnea base fuc-
tuante o progresiva. De este modo los ajustes de la inversin de capital se realizan
automticamente. La ganancia asociada con cualquier inversin previa de capital
formar parte de los datos actuales de rendimiento, y la lnea base se ajustar en
conformidad. La nica preocupacin puede ser el tiempo requerido por la lnea
base para ajustar completamente la inversin de capital. Si se considera necesario
tener en cuenta los ajustes por la inversin de capital, hay que determinar el m-
todo ms adecuado:
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Ajuste total. Se calcula el efecto de la inversin de capital sobre la frmula
de participacin, y luego se ajusta la lnea base a esa cifra.
Ajuste parcial. La lnea base no llega a ajustarse exactamente en la
misma medida que el incremento del rendimiento debido a la inversin
de capital.
Cualquiera que sea la opcin elegida para el ajuste de las inversiones de capi-
tal, es vital que esas medidas se expliquen anticipadamente y en forma precisa y
difana. De no aclararse las expectativas en torno a los ajustes por la inversin
de capital, los empleados podran sentir, con toda razn, que estn siendo mani-
pulados.
7. PROFIT SHARING: PARTICIPACIN EN BENEFICIOS
7.1. MARCO CONCEPTUAL
7.1.1. Concepto
Un sistema de participacin en benefcios es aquel que distribuye un porcentaje del bene-
fcio empresarial entre los empleados de la compaa. Esto supone un incentivo colectivo, no
discrecional, autofnanciado y basado en una cultura de la participacin. Podemos encontrar
diferentes tipos de planes de participacin en benefcios:
Segn el nmero de integrantes del plan, podemos distinguir:
Planes reservados para un pequeo grupo de directivos (top hat plans): su
objetivo es establecer una estrecha vinculacin entre los resultados del tra-
bajo de sus miembros y las percepciones que stos reciben.
Planes para la mayora de los empleados (broad based plans): en este caso
se busca tambin una mayor fexibilidad de los costes mediante la vincula-
cin de una parte del salario de los empleados a los resultados de la orga-
nizacin.
Segn el momento de hacer efectiva la bonifcacin, podemos distinguir:
Sistemas en los que la percepcin salarial se realiza una vez que se calcula
la bonifcacin (cash plans): tienen un impacto motivacional ms directo
sobre los empleados.
Sistemas en los que la percepcin monetaria se difere, generalmente, hasta
la fnalizacin de la vida laboral del empleado (deferred plans): son una mo-
dalidad muy extendida en los pases ms avanzados en prcticas retributi-
vas. Aunque el dinero del fondo est destinado a los empleados, stos no
poseen la titularidad del mismo y pueden perder sus derechos si abandonan
la empresa.
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7.1.2. Objetivos
Los objetivos que se persiguen al instaurar un sistema de participacin en benefcios son:
Incrementar los benefcios.
Reducir los costes salariales fjos.
Reforzar las prcticas de trabajo en equipo mediante un incentivo que estimule la
colaboracin y la cohesin grupal.
Aumentar la identifcacin y compromiso de los empleados con la compaa, ha-
cindoles sentir parte del proyecto de empresa.
Reforzar la transicin hacia una nueva cultura organizacional.
Mejorar la capacidad para atraer a los mejores profesionales, ofreciendo un pa-
quete retributivo estimulante y atractivo.
Reducir la rotacin y el absentismo.
7.1.3. Proft sharing versus gain sharing
Los sistemas gain sharing y los de participacin en benefcios tienen muchos aspectos en
comn. Ambos son modelos de remuneracin variable que se basan en parmetros objetivos,
diseados para repartir una bonifcacin obtenida como consecuencia de una mejora del des-
empeo colectivo de un grupo de empleados. Un elemento clave de estos sistemas es que se
fundamentan en una cultura caracterizada por la participacin y el compromiso, y su funcin
va ms all de la de servir como herramienta para distribuir una determinada cantidad de dine-
ro. Ambos sistemas se diferencian en lo siguiente:
En los planes de participacin en benefcios la bonifcacin es una proporcin de
los benefcios de cada periodo. Su clculo es independiente de un estndar pre-
viamente fjado. Sin embargo, en los sistemas gain sharing, el clculo de la boni-
fcacin s que compara el rendimiento conseguido con un hito de referencia, ya
sea histrico o un rendimiento esperado.
Los planes de participacin en los benefcios suelen realizar el clculo de la boni-
fcacin y el pago de la misma una vez al ao. Sin embargo, los modelos de gain
sharing utilizan con frecuencia tanto los devengos como los abonos mensuales y
otros periodos inferiores al ao.
Los planes de gain sharing siempre reparten la bonifcacin prorrateada en funcin
del salario fjo. Los modelos de participacin en benefcios tambin utilizan a menu-
do este criterio, pero en numerosas ocasiones unido a otras variables de referencia.
7.2. CRITERIOS DE APLICACIN
7.2.1. Requisitos
Para implantar un sistema de participacin en benefcios en la empresa, es conveniente
que se den las siguientes condiciones:
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Buen clima laboral. Ha de existir, al menos, un clima laboral razonable. La parti-
cipacin en benefcios contribuye a mejorar las relaciones entre la direccin y los
empleados y a complementar unas buenas prcticas de gestin, pero no puede, en
ningn caso, sustituirlas.
Estructura salarial competitiva. Ha de existir una estructura salarial que mantenga
unos niveles adecuados de equidad interna y competitividad externa.
Benefcios. Cuando se implante el sistema debe existir una razonable expectativa
de que en los prximos ejercicios existan benefcios a repartir. Durante al menos
los dos primeros aos, el sistema debe asegurar que las percepciones se situarn
en torno al 5 por 100 del salario de las personas que integran el plan.
Estabilidad. Es importante que no se inicie este sistema cuando la empresa se en-
cuentre en otros procesos de cambio importantes.
Comunicacin. La existencia de una poltica ptima de comunicacin interna es
un elemento esencial para el establecimiento de un sistema de participacin en los
benefcios. Los empleados deben creer en la integridad y transparencia de la Di-
reccin y tener gran confanza en la misma. La mejor comunicacin que se puede
hacer durante el diseo de un plan de participacin en benefcios es implicar en el
mismo a los empleados.
7.2.2. Participacin de los empleados
La implicacin de los empleados en el diseo del sistema puede hacerse de dos formas:
la empresa puede disear el sistema sola, seguramente con algn consultor externo, o puede
contar con la participacin de los empleados en todo el proceso. Ambos enfoques tienen ven-
tajas e inconvenientes.
Si la empresa lo disea sola gana en rapidez y comodidad, pero los empleados pueden
mostrar su rechazo o ausencia de apoyo y compromiso con el sistema. Y para ello no
es necesario que exista una historia previa de confictividad explcita o latente.
Si la empresa decide implicar a los empleados, el primer paso ser establecer
una comisin para la participacin en benefcios. Los miembros de sta pueden
ser nombrados por la Direccin, elegidos por los empleados o seleccionados por
combinacin de ambas opciones. Generalmente es ms recomendable nombrar
la primera comisin. Aunque se facilite al mximo la participacin e implicacin
del personal de la compaa, existen una serie de decisiones que son propias de la
Direccin, que son:
Delimitacin de los benefcios a compartir con los empleados.
Tipo de frmula: fjar si la frmula es constante o vara cada ao en funcin
de lo que disponga la direccin.
Frecuencia del devengo y del abono: la mayora de los sistemas utilizan
el ejercicio fscal para determinar la participacin de los empleados. Gran
parte de ellos suelen realizar uno o ms abonos a cuenta de los benefcios,
con el objetivo de aumentar la conexin entre el rendimiento a reforzar y
la recompensa.
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7.2.3. Pertenencia al plan
Todos los planes defnen qu miembros de la organizacin pertenecen al mismo y qui-
nes no. Al margen de esta distincin, todos los planes establecen unas condiciones de perte-
nencia. stas son:
Antigedad en la empresa. Muchos planes no consideran a los empleados que lle-
van menos de un cierto tiempo en la empresa, porque se considera que un emplea-
do no contribuye a los benefcios empresariales hasta que pasa un cierto periodo.
Tipo de contrato. La mayora de los planes incluyen a los empleados con dedica-
cin exclusiva. Sin embargo, est claro que cada vez mayor nmero de empleados
prestan sus servicios a tiempo parcial. Por ello, es necesario plantearse la necesi-
dad de considerar la inclusin de este colectivo en el sistema.
Existencia de otras modalidades de retribucin variable. Otro dilema que hay
que resolver es la inclusin o no de los empleados que ya disponen de otra moda-
lidad de retribucin variable. Teniendo en cuenta que la participacin en los bene-
fcios es un sistema que facilita la cooperacin entre los empleados y refuerza el
concepto de equipo, motivando a toda la organizacin hacia un objetivo comn,
es conveniente que participe todo el mundo.
7.2.4. Frmula del reparto
La frmula de reparto es el modo por el cual el dinero destinado a la participacin de los
empleados es dividido entre stos. El reparto de la bonifcacin global puede realizarse tenien-
do en cuenta lo siguiente:
Salario fjo de los empleados. El razonamiento bsico para utilizar el salario fjo
de los empleados es que, si la empresa tiene implementado un sistema de valora-
cin de los puestos, ste refeja la contribucin relativa de cada empleado al re-
sultado global.
Niveles profesionales. El nivel profesional de una persona refeja su contribucin
al xito de la empresa.
Antigedad. La razn de utilizar los aos de servicio como criterio de reparto se basa
en el supuesto que establece que los empleados con mayor tiempo en la empresa tie-
nen mayor infuencia en los resultados que aquellos con menor tiempo en la misma.
Valoracin de la contribucin. Algunos sistemas utilizan como criterio de repar-
to la evaluacin de la contribucin de cada empleado al xito global. Esta prctica
se puede considerar contraria a la flosofa de la participacin en benefcios, cuyo
nfasis no se sita tanto en la valoracin de los mritos personales como en la idea
de compartir resultados con los empleados, por el simple hecho de ser miembros
de la organizacin.
Reparto lineal. Otra alternativa es llevar al extremo la idea de que estamos todos
en el mismo barco, cuando el plan se aplica a colectivos homogneos o en orga-
nizaciones pequeas. Es decir, en contextos donde el abanico salarial no es muy
amplio.
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Combinacin. La prctica ms habitual, sobre todo en las organizaciones ms
avanzadas en esta materia, consiste en combinar algunos de los factores mencio-
nados. La combinacin de factores permite conseguir varios objetivos mediante
un mismo sistema. Las combinaciones ms utilizadas son, por este orden:
Salario fjo y antigedad.
Nivel profesional y antigedad.
Salario fjo y valoracin de la contribucin.

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1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
La empresa RETVAR nace en el ao 2000, dentro del sector de alimentacin. Surge
por iniciativa de una cadena de distribucin y con la idea de disponer de un proveedor que
se adaptase a sus exigentes necesidades. Desde sus orgenes esta cadena de distribucin es su
nico cliente. Se trata de una empresa muy joven que ha experimentado un fuerte crecimiento
y expansin para poder seguir los pasos de la cadena de distribucin. RETVAR cuenta con:
Plantilla media: 458 trabajadores.
Porcentaje sexos: 75% mujeres/25% hombres.
Edad media: 34 aos.
Nacionalidades: 70% espaoles /30% inmigrantes.
Facturacin: 75 millones de euros/ao.
RETVAR se dedica a la elaboracin de productos alimentarios vegetales frescos (frutas
y hortalizas), mnimamente procesados, cortados, lavados y empaquetados en bolsas o bande-
jas, listos para cocinar y llevar a la mesa con un alto nivel de calidad. Todo esto hace que se
confera una gran importancia a factores como:
Higiene y seguridad alimentaria en todo el proceso industrial.
Logstica efciente de distribucin.
Equipo humano altamente cualifcado y formado en manipulacin de alimentos.
Slida cultura de prevencin de riesgos laborales.
Por ello, dada la idiosincrasia de los productos que se comercializan, el departamento de
mayor importancia es el de calidad e I+D+I, fundamental para el desarrollo de productos no-
vedosos y al mismo tiempo del que emanan las especifcaciones de materia prima y procesos.
Actualmente RETVAR est presente en todo el territorio nacional contando con cuatro
plantas de produccin situadas en Burgos, Mlaga, Valencia y Tenerife. Con esta estructura
se da cobertura a los supermercados de la cadena de distribucin de toda la geografa espa-
ola.
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Su facturacin asciende a ms de 70 millones de euros al ao y emplea a unos 458 traba-
jadores. Sus ventas han experimentado un crecimiento exponencial, pasando de los 20 millo-
nes de unidades en 2002 a los 100 millones de unidades en 2007.
Segn el convenio propio de RETVAR, de mbito nacional, los trabajadores de la em-
presa quedan encuadrados en los siguientes grupos y categoras profesionales:
Grupo 1: Personal tcnico y administrativo
Personal tcnico:
Con ttulo superior:
Responsable de rea 1..
Tcnico de rea.
Con ttulo no superior:
Supervisores de 1..
Supervisores de 2..
Supervisores de 3..
Ayudante tcnico.
Personal administrativo:
Administrativo.
Auxiliar administrativo.
Grupo 2: Personal de fabricacin y mantenimiento
Ofcial 1..
Ofcial 2..
Ofcial 3..
Volcador 1..
Volcador 2..
Carretillero 1..
Carretillero 2..
Carretillero 3..
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Operarios de calidad 1..
Coordinador 1..
Coordinador 2..
Coordinador 3..
Ofcial mantenimiento 1..
Adems todas las plantas de produccin tienen una serie de caractersticas comunes:
Existen dos turnos de produccin, de 6,00 a 14,15 h. y de 14,15 a 22,30 h., de
lunes a sbado.
Las plantas estn divididas por secciones, con la fgura del coordinador por sec-
cin. Las principales secciones son las de: carga/descarga, almacn materia prima,
corte, semicorte, empaquetado y almacn producto terminado.
Se han establecido unos indicadores de la funcin de recursos humanos que se
publican semanalmente en los tablones de acceso a la planta de produccin, como
son absentismo, rotacin, accidentes, porcentaje de personal de empresas de tra-
bajo temporal, horas de formacin por persona y ao y anualmente se realiza una
encuesta de clima social-laboral.
Dentro de su poltica estratgica, en 2008 se puso en marcha un modelo de desarrollo y
retencin del talento basado en cuatro ejes:
1. Participacin:
Buzn de sugerencias.
Equipos de mejora por planta.
2. Marca de la empresa:
Compromisos con los empleados.
Campaas de valores RETVAR.
Revista comunicacin interna.
3. Posibilidades de desarrollo personal y profesional:
Programa de atencin al empleado.
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Desarrollo de un plan de acogida.
Plan de puesta a punto.
4. Retribucin:
Crear una poltica retributiva acorde a la cultura del grupo, que permita
atraer a los buenos profesionales, retener a los ms valiosos y crear mayo-
res vnculos identifcativos con la empresa.
Fijo + Variable para personal de ofcinas.
Productividad para personal de produccin.
A continuacin se describe el organigrama de la empresa.
Organigrama:
RETVAR es una empresa que se caracteriza por un organigrama bien defnido jerrqui-
camente, y en el cual se establecen una serie de relaciones claras, segn las cuales todos sus
empleados saben de quin dependen y quin depende de ellos.
Para que dicha estructura jerrquica resulte an ms efectiva, y dado que el grupo posee
cuatro plantas en el territorio espaol, se decidi realizar dos organigramas:
El primero englobara al personal denominado estructura, en el se incluiran todos
los puestos de trabajo cuyas funciones comprenden la gestin y administracin
del grupo en conjunto, aplicando su trabajo indistintamente sobre todas las plan-
tas. Este primer organigrama engloba fundamentalmente al personal de direccin
y administracin, as como a los principales tcnicos encuadrados en los departa-
mentos de operaciones y aprovisionamiento. Cabe resaltar que en el organigrama
todava est representada la seccin de cultivos, que actualmente ya no existe, ya
que se ha decidido externalizar dicha seccin. Es por ello que tanto en la descrip-
cin de puestos como en el itinerario no se encuentra refejada.
El segundo se realiz con vistas a operativizar al mximo posible la estructura de
las plantas, diferencindola claramente del personal de gestin del grupo. Este
segundo organigrama engloba desde el personal base de produccin hasta los dis-
tintos tcnicos y responsables de las plantas. En este organigrama se obvi a los
operarios de produccin aunque stos dependen jerrquicamente de las coordina-
doras de cada departamento.
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
a) Anlisis histrico de la retribucin en RETVAR.
Desde sus inicios en el ao 2000, RETVAR ha basado su poltica salarial en el Conve-
nio propio. A continuacin se muestran las tablas salariales correspondientes al PERSONAL
BASE ao 2009:
IPC previsto 2009 (oficial Gobierno) ........ 2,0%
Diferencial .................................................. 0,5%
Total ........................................................... 2,5%
INTRODUCCIN
A LA POLTICA
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Categoras
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Festivo
local
PERSONAL PRODUCCIN
Supervisor 1. ...................... 28.130,48 2.009,32 15,63 255,04 275,04
Supervisor 2. ...................... 25.215,00 1.801,07 14,01 231,72 251,72
Supervisor 3. ...................... 22.063,13 1.575,94 12,26 206,51 226,51
Las categoras profesionales de responsables y directivos quedan de la siguiente forma:
Categora profesional Salario
Responsable rea de 1. ........................................... 33.620 euros/ao
Tcnico rea ............................................................... 21.013 euros/ao
Los puestos de: Director general, Director de administracin y fnanzas, Director de ope-
raciones, Director de aprovisionamiento, Director de planta y Responsables corporativos de
rea (calidad, ingeniera y mantenimiento, informtica y recursos humanos) quedan fuera de
convenio.
b) Puesta en marcha de la DPO (direccin por objetivos).
A partir del ao 2008 se plantea una nueva poltica de retribucin basada en una DPO. El
nuevo sistema de compensacin queda de la siguiente forma:
Retribucin fja para todos los puestos de la empresa.
Retribucin variable por objetivos: DPO, que afecta a:
Gestores de recursos y resultados: desde Directivos/as a Coordinadores/as.
Personal base de produccin: productividad.
Qu se va a evaluar?
Funciones: qu se espera que haga el trabajador? Las funciones no se contem-
plan a efectos de retribucin variable. Slo se tienen en cuenta para futuras pro-
mociones.
Objetivos: qu tiene que conseguir?
Competencias: cmo ha de desarrollar su trabajo?
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Sistema de objetivos. Se contemplan 4 V:
V1. Objetivos de empresa (BAI, benefcios antes de impuestos).
V2. Objetivos de equipo (perspectiva fnanciera, cliente, procesos, personas).
V3. Objetivos individuales.
V4. Competencias.
A continuacin se describen los objetivos con un peso de:
Perspectiva financiera ....................................................... 100% (V1).
Perspectiva cliente ............................................................. 33,33% (V2).
Perspectiva procesos .......................................................... 33,33% (V2).
Perspectiva personas .......................................................... 33,33% (V2).
Defnicin de objetivos:
1. V1. Perspectiva financiera .............................................. 100%
2. V2. Perspectiva cliente .................................................... 033,33%
1. Tasa de servicio ...................................... 20%
2. Calidad percibida .................................. 35%
3. Reclamacin objetos extraos ............... 35%
4. Otras reclamaciones .............................. 10%
3. V2: Perspectiva procesos ................................................. 33,33%
1. Costes MOD .......................................... 20%
2. Mermas MP ........................................... 35%
3. Auditora higinico-sanitaria ................. 30%
4. Gastos generales .................................... 15%
4. V2. Perspectiva personas ................................................ 33,33
1. Rotacin ................................................ 20%
2. ETT ....................................................... 10%
3. Encuesta clima ...................................... 20%
4. Seguridad .............................................. 30%
5. Absentismo ............................................ 20%
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Los porcentajes de asignacin de las 4 V por niveles de puestos de trabajo son en 2008:
Resultados empresa
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Resultados equipo
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Competencias
V3
Director departamento ..................................... 60% 30% 10%
Director planta ................................................... 50% 40% 10%
Responsable rea grupo ................................... 40% 40% 20%
Responsable rea planta/Supervisores .......... 30% 45% 25%
Tcnicos/Administrativos ................................ 30% 40% 30%
Ofciales mantenimiento .................................. 20% 45% 35%
Y en 2009:
Tabla % objetivos por puesto
Por conseguir objetivo en
resultado operativo
Si B
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> 0 Si B
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Resultados empresa

V1
Resultados
equipo
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Resultados
individuales
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Competencias

V4
Resp. rea planta/Supervisor/ICI 30% 30% 25% 15%
Aprovisionamiento .................... 35% 30% 20% 15%
Tecnologas de informacin ...... 20% 40% 20% 20%
Administracin ........................... 20% 00% 60% 20%
Ofcciales mantenimiento ......... 20% 30% 30% 20%
Los objetivos en la V3, objetivos individuales, se pactan directamente con el superior je-
rrquico, y tienen el valor porcentual que marca la tabla anterior. Finalmente, los objetivos de
la V4 vienen marcados por los niveles de competencias a desarrollar, tal como aparecen en la
siguiente tabla:
Competencias a desarrollar
1. Liderazgo.
2. Sensibilidad interpersonal.
3. Direccin de personas.
4. Desarrollo de personas.
5. Trabajo en equipo.
6. Identificacin con la empresa.
7. Orientacin a resultados.
8. Orientacin al orden y a la calidad.
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9. Aprendizaje y mejora continua.
10. Orientacin a negocio.
11. Iniciativa.
12. Flexibilidad.
13. Autocontrol.
Cada competencia es valorada de 1 a 4 puntos, entendiendo 1 = nivel elemental y 4 = nivel
excelente de desarrollo de la competencia.
Nivel en la empresa % Cumplimiento competencia Puntuacin total mxima
Director de departamento ............................. 10,00% 52 puntos
Director de planta .......................................... 10,00% 52 puntos
Responsable rea grupo ................................ 15,00% 52 puntos
Responsable rea planta/Supervisores/ICI . 15,00% 39 puntos
Aprovisionamiento ........................................ 15,00% 33 puntos
Tecnologas de informacin .......................... 20,00% 25 puntos
Administracin ............................................... 20,00% 22 puntos
Ofcial mantenimiento ................................... 20,00% 19 puntos
Coordinadoras ................................................ No 39 puntos
Operarios ......................................................... No 15 puntos
SE PIDE:
1. Con esta nueva poltica de retribucin, realiza una tabla con los nuevos valo-
res de la Retribucin fja + Retribucin variable, teniendo en cuenta que la re-
tribucin variable supone un 10 por 100 sobre la retribucin fja.
2. Identifca la modalidad de retribucin variable.
3. Puntos fuertes y dbiles de la DPO implantada.
4. Disea un modelo de productividad para el personal base.
5. Es posible implantar un sistema de participacin en benefcios?
6. Realiza nuevas propuestas de retribucin variable para el personal de Direc-
cin (Comit de Direccin: Director general, Directores de departamento, Res-
ponsables corporativos de rea y Directores de planta; total, 11 personas).

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Supuesto 10
CASO RETVAR, SL
1. TABLA DE NUEVOS VALORES DE RETRIBUCIN FIJA + RETRIBUCIN
VARIABLE
Se ha construido la siguiente tabla, contemplando que la retribucin variable es hasta un
10 por 100 de la retribucin fja. Se presenta a continuacin:
TABLA CON VALORES DE RETRIBUCIN FIA + RETRIBUCIN VARIABLE
Puesto Retribucin fja Retribucin variable
Director/a general ............................................................. 70.000,00 7.00000
Director/a de departamento ........................................... 60.000,00 6.00000
Director/a de planta ......................................................... 55.000,00 5.50000
Responsable corporativo ................................................. 45.000,00 4.50000
Responsable rea planta 1. ............................................ 33.620,00 3.36200
Responsable rea planta 2. ............................................ 28.367,00 2.836,700
Responsable rea planta 3. ............................................ 22.063,00 2.206,300
Tcnico de rea ................................................................ 21.013,00 2.101,300
Supervisor/a 1. ................................................................. 27.444,00 2.744,400
Supervisor/a 2. ................................................................. 24.600,00 2.460,000
Supervisor/a 3. ................................................................. 21.525,00 2.152,500
Coordinador/a 1. ............................................................. 18.819,00 1.881,900
Coordinador/a 2. ............................................................. 17.634,00 1.763,400
Coordinador/a 3. ............................................................. 15.383,20 1.538,320
Ofcial de mantenimiento 1. .......................................... 25.352,35 2.535,235
2. MODALIDAD DE RETRIBUCIN VARIABLE
En nuestro caso, en RETVAR se ha implantado una DPO.
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Primas basadas en la evaluacin del rendimiento DPO:
V2. Objetivos de equipo.
V4. Competencias.
En este modelo, la compensacin est determinada por la puntuacin obtenida median-
te un sistema de apreciacin del desempeo. Esta modalidad se utiliza preferentemente como
mecanismo para determinar parte del salario fjo. Tambin puede ser empleada como criterio
de retribucin variable, preferentemente en aquellos colectivos en los que es difcil encontrar
indicadores objetivos de resultados, como sucede, por ejemplo, en puestos del rea de admi-
nistracin, recursos humanos o informtica.
En nuestro caso se utilizan las dos tendencias actuales en retribucin variable:
Retribucin variable basada en objetivos individuales: V3 y V4.
Retribucin variable basada en objetivos colectivos: V1 y V2.
Dos principios bsicos:
Orientacin a resultados.
Comportamiento y motivacin humanos.
Objetivos del sistema:
Mejorar la actuacin de los empleados.
Mejorar la planifcacin.
Incrementar la fexibilidad.
Reforzar la relacin mando-colaborador.
Estimular el desarrollo personal y profesional.
Se evala:
Funciones: no se contemplan a efectos de retribucin variable, pero se tienen en
cuenta para futuras promociones.
Objetivos: lo que se tiene que conseguir a nivel individual y colectivo.
Competencias: 13 competencias a desarrollar para el correcto desempeo del pues-
to de trabajo.
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3. PUNTOS FUERTES Y DBILES DE LA DPO IMPLANTADA
Puntos fuertes:
Mejora la actuacin de empleados y fomenta el compromiso: en nuestro caso me-
jor la productividad y la motivacin de las personas.
Mejora la planifcacin: en nuestro caso mejor la planifcacin de las actividades
diarias y mensuales.
Incrementa la fexibilidad de la organizacin: en nuestro caso mejor la fexibili-
dad, la polivalencia y policompetencia de las personas.
Refuerza la relacin mando-colaborador: en nuestro caso mejor el sistema de co-
municacin entre mando y colaboradores, a travs de las entrevistas de desarrollo
y progreso.
Refuerza o modifca valores de la cultura organizativa: en nuestro caso sirvi como
canal de comunicacin de los valores corporativos.
Proporciona fexibilidad al sistema retributivo: en nuestro caso permiti fexibi-
lizar la retribucin, con una consecucin de entre un 80/90 por 100 de la retribu-
cin variable.
Personaliza la remuneracin: en nuestro caso permiti individualizar la retribu-
cin en funcin del desempeo individual y colectivo. Es curioso resaltar cmo las
personas de mayor productividad incitaban y ayudaban a las personas de menor
productividad.
Puntos dbiles:
Es difcil determinar los objetivos: en nuestro caso contemplamos las cuatro pers-
pectivas: fnanciera, cliente, procesos y personas.
Es difcil determinar los indicadores de gestin: en nuestro caso se defnieron los
objetivos para cada una de las perspectivas con un porcentaje concreto.
Tendencia a corto plazo: en nuestro caso se complement este sistema retributivo
con otro de retribucin en especie (seguro mdico, seguro de accidentes, seguro
de vida y cheques restaurante, guardera e informtica).
4. MODELO DE PRODUCTIVIDAD PARA PERSONAL BASE
Primas de produccin por actividad
Se trata de una compensacin variable, utilizada casi exclusivamente en puestos del rea
de produccin, generada en funcin de las unidades producidas o procesadas, con unas cotas
mnimas y mximas, establecidas generalmente a partir de estudios de tiempos, que determinan
los niveles de actividad esperados. Este modelo establece una fcil conexin entre resultados
y recompensa. La cifra de produccin sirve como clculo de la prima y se basa en estudios de
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tiempos, difciles de administrar y revisar. Por esto ltimo, se recomienda su sustitucin por
incentivos, objetivos de equipo o sistemas de productividad colectiva.
En nuestro caso, el sistema de productividad para el personal base es tambin de un 10 por 100
de la retribucin fja y en funcin de cuatro parmetros:
Produccin colectiva/mes.
Produccin individualizada/mes.
Mermas.
Absentismo.
A continuacin se muestra la tabla correspondiente con los valores de retribucin variable
por productividad para personal base:
TABLA CON VALORES DE PRODUCTIVIDAD (RF + RV)
Puesto Retribucin fja Retribucin variable
Personal de produccin
Ofcial de 1. ........................................................................ 13.940,00 1.394,00
Ofcial de 2. ........................................................................ 13.017,50 1.301,75
Ofcial de 3. ........................................................................ 11.480,00 1.148,00
Volcador de 1. .................................................................... 13.949,23 1.394,923
Volcador de 2. .................................................................... 13.194,83 1.319,483
Volcador de 3. .................................................................... 12.115,50 1.211,55
Carretillero de 1. ............................................................... 15.047,00 1.504,7
Carretillero de 2. ............................................................... 14.537,58 1.453,758
Ofcial de calidad de 1. ..................................................... 17.111,35 1.711,135
5. SISTEMA DE PARTICIPACIN EN BENEFICIOS
El sistema de participacin en benefcios distribuye un porcentaje del benefcio empresa-
rial entre los empleados de la compaa. Esto supone un incentivo colectivo, no discrecional,
autofnanciado y basado en una cultura de la participacin. Los objetivos que se persiguen a la
hora de instaurar un sistema de participacin en benefcios son:
a) Incrementar los benefcios.
b) Reducir los costes salariales fjos.
c) Reforzar las prcticas de trabajo en equipo.
d) Aumentar el compromiso de los empleados con la compaa.
e) Reforzar la transicin hacia una nueva cultura organizacional.
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f) Mejorar la capacidad de atraer a los mejores profesionales.
g) Reducir la rotacin y el absentismo.
En nuestro caso, es aplicable al personal directivo y responsables corporativos, con el ob-
jetivo de: incrementar los benefcios, retener el talento y mejorar la identifcacin con los va-
lores corporativos de la compaa.
6. NUEVAS PROPUESTAS DE RETRIBUCIN VARIABLE PARA PERSONAL DE
DIRECCIN
Se aplic la compensacin diferida.
Objetivo:
Creacin de incentivos a largo plazo. Se trata de ingresos cuya percepcin se desplaza en
el tiempo, con el objetivo de favorecer la retencin y adhesin a la empresa. Es lo que se deno-
mina la compensacin directa diferida: componentes extrnsecos y econmicos que el emplea-
do recibe directamente de la empresa, siendo su abono a largo plazo, es decir, en un periodo
superior a un ao, normalmente a partir de tres aos. Entre los mecanismos ms conocidos se
encuentran los incentivos basados en objetivos plurianuales, los incentivos basados en la con-
solidacin de varios periodos con buenos resultados, las acciones fantasma y el valor de ac-
ciones sujeto a frmulas.
Aplicable a:
Comit de direccin:
Director general.
Directores de departamento (Aprovisionamiento, Operaciones y Administracin/
Recursos Humanos.
Directores de planta (Centros 1, 2, 3 y 4).
Responsables corporativos de rea (Calidad, Ingeniera/Mantenimiento, Tecnolo-
ga de Informacin y Comunicacin y Recursos Humanos).
Mtodo:
15.000 euros a los 3 aos, en funcin de los benefcios esperados por la empresa.

RETRIBUCIN
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Gua de Estudio
Unidad 4
OBJETIVO GENERAL
Conocer los principales sistemas de compensaciones extrasalariales y su aplica-
cin en las estructuras salariales de empresas y organizaciones.
OBJETIVOS OPERATIVOS
Defnir la poltica de compensaciones extrasalariales en el marco de la gestin de
recursos humanos.
Describir el concepto y modalidades de compensaciones extrasalariales.
Elaborar un sistema de compensaciones extrasalariales.
Aplicar la compensacin diferida.
Implantar modelos de compensacin extrasalarial.

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INTRODUCCIN
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Unidad 4
1. LA RETRIBUCIN EN ESPECIE
En sus orgenes, la retribucin del trabajo por cuenta ajena era un acto muy simple. Sin
embargo, de forma gradual, la retribucin monetaria fue complementada con otras formas de
compensacin (retribucin no monetaria o extrasalarial), tales como las pensiones, los seguros
de vida y accidente, planes de ahorro, asistencia sanitaria, etc.
1.1. LA COMPENSACIN EXTRASALARIAL
En sus orgenes, se acu el trmino fringe benefts (benefcios o compensaciones margi-
nales) referido a aquellos componentes retributivos que no formaban parte estrictamente del sa-
lario o nmina. El trmino, utilizado tambin en nuestro pas, era pertinente entonces, ya que el
concepto de fringe aluda a algo casi decorativo, un pequeo extra que haca algo ms atractiva
la retribucin total, pero que estaba al margen de lo que se consideraba realmente importante.
Sin embargo, mantener este trmino en nuestros das no es correcto, ya que esa connotacin
marginal no tiene nada que ver con una realidad en la que esta parte del paquete retributivo es
cada vez ms importante, compleja, diversifcada y gravosa para la empresa.
Una denominacin generalizada para este tipo de compensaciones es la de retribucin en
especie. Si bien el trmino es ilustrativo, por oposicin a retribucin monetaria, es el utilizado
en nuestro marco fscal para referirse a aquellas transferencias no monetarias procedentes de
una contraprestacin por el trabajo realizado y que tributan en el IRPF. La legislacin, durante
los ltimos aos, ha ido ampliando los conceptos considerados como retribucin en especie,
con la clara intencin de acabar con la utilizacin de la misma como mecanismo para reducir la
presin fscal de los empleados. Otros denominan a esta forma de compensacin, benefcios,
benefcios sociales o benefcios marginales. Esto puede llevar a cierta confusin con los
conceptos de benefcio empresarial, participacin en benefcios, etc.
La denominacin de compensacin extrasalarial es correcta. As, es posible argumen-
tar que la ley dice que el salario, contraprestacin por el trabajo, puede ser satisfecho tanto en
dinero como en especie. Es decir, que muchos de los conceptos que denominamos compensa-
ciones extrasalariales, estrictamente hablando, no seran algo extra al salario, sino que forma-
ran parte de l.
El origen de las compensaciones extrasalariales se explica tanto por la presin de los em-
pleados y sindicatos para que las empresas asuman ciertas prestaciones que garanticen unas
mejores condiciones de vida, como incluso por la iniciativa de muchas compaas, que enten-
UNIDAD 4
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dieron el efecto motivacional y de mejora de la productividad que implicaba tomar medidas
para aumentar el bienestar o la calidad de vida de su plantilla, especialmente de aquellos em-
pleados clave. Adems, tambin han contribuido los gobiernos occidentales, bien estableciendo
como obligatorias algunas prestaciones, bien favoreciendo fscalmente la utilizacin de estas
prestaciones con respecto al salario monetario, o bien disminuyendo las coberturas de los sis-
temas de prestaciones pblicas, transfriendo as progresivamente a la esfera privada esta res-
ponsabilidad previsora.
Las motivaciones actuales que impulsan a las empresas a establecer este tipo de presta-
ciones son:
Razones econmicas. Existen determinadas prestaciones que la empresa colec-
tivamente, por simple economa de escala y capacidad de compra, puede nego-
ciar en mejores condiciones que las obtenidas si el empleado acta por su propia
cuenta.
Razones sociales. Algunas empresas quieren que los empleados y sus allegados
dispongan de una alta cobertura ante los riesgos de fallecimiento, enfermedad,
accidente y similares, a fn de liberar a sus colaboradores de preocupaciones mar-
ginales, paliando posibles traumas adicionales ante una contingencia de este tipo.
En otros casos, son los propios empleados los que demandan este tipo de cobertu-
ra. Esta preocupacin se canaliza a travs de seguros, planes de pensiones y otras
modalidades, que sirven de alternativa o complemento a las prestaciones pblicas.
Razones motivacionales. A travs de las compensaciones extrasalariales se puede
actuar ms selectivamente sobre las necesidades psicolgicas (seguridad, perte-
nencia y reconocimiento) de las personas y estimular actitudes y comportamien-
tos en una direccin convergente con los intereses de la empresa.
Razones fscales. Algunas compensaciones estn exentas de tributacin o tienen
un tratamiento fscal ms favorable que los pagos directos en nmina. Sin em-
bargo, su tratamiento en la legislacin espaola es muy restrictivo, especialmente
desde que entr en vigor la Ley del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsi-
cas. Persiste, no obstante, el hecho de que las percepciones no dinerarias son, en
general, de ms difcil valoracin y control.
El uso de compensaciones extrasalariales tiene ventajas e inconvenientes:
Coste de administracin. Un paquete diversifcado, sobre todo si incorpora una
gran variedad y heterogeneidad de componentes, es ms costoso de administrar
que un sistema basado exclusivamente en un solo componente.
Riesgo de desajuste entre la compensacin ofrecida por la empresa y las prefe-
rencias del empleado. El dinero que se recibe mediante un pago en nmina tiene
la ventaja de ser fcilmente convertible en cualquier otro bien o servicio. La con-
vertibilidad de las compensaciones extrasalariales es prcticamente nula, y ello
tiene un importante impacto motivacional.
Prdida de su consideracin como componente retributivo. La mayora de las
compensaciones extrasalariales tienden a ser permanentes y difcilmente reversi-
bles. Adems, aquellas que implican una percepcin diferida pueden generar unos
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compromisos econmicos para el futuro difcilmente asumibles si el programa no
ha sido adecuadamente estudiado desde el punto de vista jurdico, econmico y
actuarial. Tiene sentido introducir una compensacin extrasalarial cuando el be-
nefcio para el empleado sea superior al que se lograra con una percepcin dine-
raria de coste equivalente para la empresa.
Cuando una empresa desea poner en marcha un sistema de compensaciones extrasalaria-
les, ha de contemplar previamente tres cosas:
Demanda del conjunto de los empleados. Normalmente los compromisos vienen
canalizados a travs de las negociaciones del convenio colectivo. En caso de ser
aceptados por la empresa, dichos compromisos se plasman en uno o varios regla-
mentos cuyo articulado defne los compromisos asumidos con las prestaciones.
Demanda de un grupo especfco de empleados. Puede ocurrir que la demanda de
este tipo de prestacin surja del grupo de empleados con mayor responsabilidad
y, por ello, tambin con mayor nivel de ingresos, en cuyo caso las motivaciones
pueden ir desde mayor reconocimiento del estatus hasta obtener ciertas ventajas
fscales.
Decisin de la propia empresa. En numerosas ocasiones es frecuente que la ini-
ciativa del establecimiento de sistemas de compensacin extrasalarial surja de la
propia compaa. Es el caso de algunos sectores tales como banca, elctricas y
qumico-farmacutico.
La procedencia o titularidad del capital social de la empresa tambin tiene un peso espe-
cfco importante. La presencia de capital extranjero (especialmente norteamericano) o euro-
peo (especialmente germnico), favorece la implantacin de compensaciones extrasalariales.
Tambin, en ocasiones, la competitividad a la hora de retener o atraer empleados hace que las
empresas cuiden estas prestaciones.
Un problema importante de estas prestaciones deriva de la existencia de que la mayora
de los empleados, o bien no perciben todas las prestaciones como parte de su paquete retri-
butivo, o bien las perciben con un valor inferior al que tienen realmente. Ello, que indudable-
mente representa un impacto motivacional inferior al deseable, puede ocurrir por dos motivos:
Que se ofrezca algn tipo de prestaciones a los empleados que no las necesiten o
que las consideren poco interesantes. La solucin a esta situacin pasa por perso-
nalizar las compensaciones extrasalariales a cada tipologa de empleado.
Que no exista una comunicacin completa, continua y adecuada explicando lo
que invierte la compaa en prestaciones para sus empleados, cmo funcionan las
mismas y qu coberturas o ventajas suponen para los empleados.
Un programa de compensaciones extrasalariales, adecuadamente planifcado, diseado,
gestionado, administrado y comunicado, como un elemento ms del paquete retributivo total,
permite a la empresa alcanzar sus fnes y objetivos contribuyendo de modo importante a gene-
rar las condiciones motivacionales apropiadas, incrementando el rendimiento de los empleados
y actuando sobre sus actitudes y comportamientos.
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Hasta hace pocos aos, imperaba el paradigma industrial clsico, cuyas caractersticas vin-
culadas a la gestin de recursos humanos o a la poltica retributiva en particular eran:
Cultura paternalista en la que las empresas proporcionan seguridad y estabilidad
en el empleo a cambio de dedicacin y fdelidad a la empresa.
Los empleados aceptan casi sin cuestionarse las decisiones relacionadas con la
gestin de la empresa, aunque no las hacen suyas.
Un buen salario y unas buenas prestaciones sociales son ms que sufcientes para
aumentar la productividad y asegurar la motivacin y satisfaccin de los empleados.
En el plano macroeconmico, las economas nacionales occidentales permanecen
estables y saludables durante largos periodos de tiempo. Esa misma estabilidad, e
incluso homogeneidad, se hace extensible a los valores y actitudes predominantes.
Sin embargo, en las ltimas dcadas se han producido una serie de cambios en esta situa-
cin que confguran un nuevo marco de actuacin. stos son:
Cambio en las expectativas de los empleados acerca de lo que debe ser la rela-
cin entre la empresa y el empleado. Vivimos en una cultura individualista. Los
empleados demandan un trato y reconocimiento personalizado. Nuestros recursos
humanos estn solicitando que se reconozcan sus aportaciones personales, que se
valore con equidad y justicia su aportacin, que puedan participar e implicarse en
los aspectos del negocio, especialmente en aquellos que les afectan en mayor me-
dida.
Debilidades de los sistemas pblicos de previsin social y de asistencia sanita-
ria. Vamos hacia una sociedad de edad ms avanzada y esto est poniendo en
serias difcultades estos sistemas pblicos. Los pases occidentales se estn con-
virtiendo en sociedades de cuatro generaciones, en los que slo una tiene acceso
generalizado al empleo y, por tanto, se responsabilizar del mantenimiento del
sistema.
Incertidumbre, inseguridad y recelo que genera el proceso de Unin Europea. Con-
junto de pases con unas altas tasas de desempleo, difcultades para el control de
la infacin y del gasto pblico, y elevados y rgidos costes salariales, que hacen
especialmente difcil el mantenimiento de los niveles de competitividad necesa-
rios para que nuestras empresas puedan competir en un mercado global con las
empresas de otras economas.
Todo ello genera una situacin en la que las compensaciones extrasalariales se van a cons-
tituir cada vez ms en una necesidad y exigencia de los empleados y, en consecuencia, en una
de las partidas ms importantes de los costes de personal en particular y de los costes de explo-
tacin en general. Esto va a jugar un papel importante en el mantenimiento de la competitivi-
dad de nuestras empresas y tendr un efecto directo sobre los procesos de atraccin, retencin
y motivacin del personal clave.
Las empresas deben alinear su estrategia de compensaciones extrasalariales con su estra-
tegia global de compensacin y de recursos humanos. La determinacin de cualquier paque-
te de prestaciones precisa de un anlisis y toma de decisiones en tres mbitos diferenciados:
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Combinacin de compensaciones extrasalariales. Es el conjunto total de presta-
ciones que una empresa decide ofrecer a sus empleados. Los factores determinantes
de la oferta sern: la estrategia global de retribuciones, los objetivos empresariales
y las caractersticas de la plantilla o grupo objetivo.
Cuanta de las compensaciones extrasalariales. Se trata de determinar el porcen-
taje del paquete retributivo total que se confgurar como compensacin extrasa-
larial. En lneas generales, una vez fjada la posicin competitiva de la compaa
en el mercado se trata de ver cul es el mix idneo entre retribucin fja, variable
y extrasalarial.
Flexibilidad de las compensaciones extrasalariales. Se refere al grado de dis-
crecionalidad que ofrece la empresa a los empleados para que stos diseen su
componente extrasalarial a medida de sus intereses o necesidades. Los paquetes
de algunas empresas estn relativamente estandarizados, ofreciendo escasas opor-
tunidades de confguracin a los empleados. Ello tiene sentido para colectivos de
empleados muy heterogneos. Adems, abarata el coste de administracin y co-
municacin. Sin embargo, muchas empresas estn personalizando su estrategia
retributiva en funcin de los diferentes tipos de empleados, buscando optimizar
sus inversiones en este tipo de prestaciones.
1.2. COMPENSACIN A LA CARTA
Actualmente, los empleados tienen diferentes necesidades susceptibles de ser satisfechas
mediante prestaciones que dependen de una serie de factores tanto objetivos (edad, estado
civil, prestacin del cnyuge y presencia de nios/ancianos en la familia, etc.) como de otros
factores de carcter ms subjetivo. Uno de los problemas de proporcionar un determinado pa-
quete de compensaciones extrasalariales para todos los empleados es que el mismo paquete no
satisface por igual a cada empleado. En lnea con este hecho y con objeto de proporcionar a
los empleados mayor responsabilidad en la confguracin de su paquete retributivo total, sur-
gen los planes de compensaciones extrasalariales a la carta, planes men o planes fexibles. En
estos momentos se estn desarrollando en Europa, especialmente en Gran Bretaa y Francia.
La compensacin a la carta se refere a aquellos planes que permiten a los empleados elegir
su paquete de compensaciones extrasalariales entre una lista en la que fguran diferentes opcio-
nes. Con ello la empresa no slo busca adaptarse a las diferentes necesidades de sus empleados,
sino que tambin consigue optimizar la inversin en sus planes de compensaciones extrasalaria-
les, obteniendo la mxima utilidad para un determinado coste. De este modo, este tipo de instru-
mentos se convierte en un mecanismo de gran impacto motivacional que permite combinar los
deseos y necesidades de los empleados con la optimizacin y control de los costes de la empresa.
Segn el grado de fexibilidad o personalizacin que ofrecen, encontramos diferentes tipos
de planes a la carta. Existen tres enfoques o planteamientos bsicos para realizar la implemen-
tacin o transicin hacia un sistema fexible de compensaciones extrasalariales:
Mtodo tradicional. La empresa mantiene el sistema de prestaciones actual y pro-
porciona progresivamente mayores prestaciones que el empleado puede seleccio-
nar entre un conjunto de mltiples opciones entre las modalidades ya existentes u
otras nuevas.
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Mtodo de combinacin. Se parte de un sistema ya existente, pero al cual se in-
corporan variantes. Algunas de estas disminuyen la cobertura de las modalidades
del plan, y otras la aumentan.
Mtodo de sustitucin. Se reduce o recorta el nivel de prestaciones existente hasta
un mnimo considerado esencial. De este modo, la diferencia entre el valor del an-
tiguo plan y el nuevo constituye el margen de discrecionalidad de que disponen los
empleados para seleccionar entre diferentes modalidades y niveles de cobertura.
La eleccin de uno u otro mtodo depender del punto de partida de la empresa y de sus
objetivos. Evidentemente, el primer mtodo es el que supone un coste inicial mayor, si bien
tambin es el ms fcil de comunicar. En todo caso, todos ellos permiten controlar los costes
futuros proporcionando a los empleados la posibilidad de acceder a determinadas prestacio-
nes, pero no suscribiendo compromisos que garanticen el mantenimiento o incremento de las
actuales o nuevas coberturas.
La implantacin de un sistema de compensaciones extrasalariales puede aportar una serie
de ventajas e inconvenientes, tanto para la empresa como para los empleados. Entre las ven-
tajas destacan:
Mayor control sobre los costes de las compensaciones extrasalariales.
La percepcin e inters de los empleados sobre las compensaciones extrasalaria-
les, as como la percepcin de su valor aumenta signifcativamente. Esto contri-
buye a desarrollar y reforzar una cultura de participacin.
Mayor capacidad de atraccin y retencin de los empleados ms interesantes.
Permite incorporar nuevas opciones salariales sin que por ello aumente el coste
para la empresa.
El plan se puede adaptar o ajustar a los cambios de actitudes, necesidades y com-
portamientos de los empleados.
Entre los posibles inconvenientes destacan:
La complejidad y, por lo tanto, el coste de implementacin y administracin, es
mayor.
Mayor esfuerzo de comunicacin.
Las opciones de los empleados pueden suponer la conversin de lo que seran
prestaciones futuras en prestaciones presentes.
El coste inicial de las compensaciones extrasalariales puede incrementarse como con-
secuencia de ajustar el plan para que se acomode a las diferentes opciones a elegir.
Estos planes se hallan al alcance de la mayora de las empresas. Sin embargo, s que es
cierto que la diferenciacin y personalizacin que comporta su implementacin presenta un
grado de complejidad importante, que hace aconsejable estudiar de antemano sus implicacio-
nes, y que tanto el diseo, la implantacin y comunicacin sean realizados por un equipo de
profesionales experimentados.
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1.3. POLTICA DE COMUNICACIN
Para una gestin efcaz de las compensaciones extrasalariales se requieren cuatro puntos:
Planifcacin. Los pasos a dar son:
Conocer el producto. Lo primero es conocer el conjunto de compensacio-
nes extrasalariales que ofrece la empresa.
Conocer a los destinatarios. A continuacin debemos conocer a nuestros
clientes.
Conocer los objetivos y prioridades. Es necesario saber qu esperamos
conseguir antes de decidir qu necesitamos decir para ello y cmo lo di-
remos.
Determinar la estrategia. Es el momento de decidir la imagen que quere-
mos transmitir y el estilo y tono que debemos utilizar.
Defnir el mensaje. Pasamos a defnir lo que queremos decir y la informa-
cin que debemos distribuir por la organizacin para causar el impacto de-
seado.
Seleccionar los medios. Hay que decidir los medios a travs de los cuales
vamos a canalizar los mensajes, cmo los vamos a utilizar, cundo y con
qu periodicidad. Para ello es conveniente poner en marcha una referencia
bsica (manual de compensaciones extrasalariales), mantener un proceso
regular y continuo (medios de publicacin peridica, tipo boletn interno),
aprovechar las oportunidades especiales para comunicar y, sobre todo, la
comunicacin cara a cara.
Calendario y presupuesto. Finalmente, determinar cunto tiempo y dinero
se necesita para la comunicacin de las compensaciones extrasalariales.
Diseo. Llegados a este punto tendremos que defnir:
Contenido. Ha de ser sencillo y especfco.
Continente. Se trata de encontrar un punto medio y asegurarse de que los
medios a utilizar van a funcionar adecuadamente. El programa de comuni-
cacin slo ser efcaz si se implementa adecuadamente.
Evaluacin. Es necesario disponer de un sistema de evaluacin que nos permita
conocer el impacto de nuestras acciones, para saber cmo reforzar aquellos puntos
fuertes del sistema, y cmo mejorar sus debilidades. Podemos utilizar una encuesta
de medicin de actitudes o contar con un registro del nmero y tipo de preguntas
recibidas.
Tendencias. La comunicacin del paquete retributivo total sigue unas tendencias
fundamentales marcadas por dos puntos:
Comunicacin cada vez ms personalizada y detallada de todos los elemen-
tos que componen la retribucin total.
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Explicaciones cara a cara con los especialistas en la materia.
Todo ello es un claro refejo del nuevo rol de la funcin de recursos huma-
nos como consultores internos, orientados al negocio y a la prestacin de
servicios de sus clientes internos.
2. MODALIDADES TRADICIONALES DE COMPENSACIN EXTRA
SALARIAL
Desde hace unos aos ha aumentado el inters por las compensaciones extrasalariales de
carcter previsional, tales como los seguros de vida y accidentes, los planes de pensin y jubi-
lacin, la asistencia sanitaria y el coche empresa.
2.1. SEGUROS DE VIDA Y ACCIDENTES
Mediante la prestacin originada por el seguro de vida se asegura al benefciario el pago
de un capital en caso de fallecimiento por causa natural. Esta cobertura bsica se suele ampliar
con seguros complementarios de accidente o invalidez. En el primer caso, la pliza se puede
suscribir con independencia de la del seguro de vida. En el segundo caso, sin embargo, siem-
pre son complementarios.
Las coberturas ms habituales son:
Muerte por accidente. Se garantiza el pago de un capital adicional, normalmente igual
al del seguro de vida, al benefciario en los casos en que el fallecimiento del asegurado
sea consecuencia de un accidente. Este supuesto se produce cuando el fallecimiento
es causado por una lesin corporal debido a la accin directa de un acontecimiento
exterior, sbito y violento, ajeno a la voluntad del asegurado, y siempre que dicho fa-
llecimiento se produzca dentro de un ao a partir de la fecha en que sufri la lesin.
Muerte por accidente de circulacin. Mediante este seguro adicional se percibe
un capital si el causante del fallecimiento es un accidente de trfco.
Invalidez absoluta y permanente para todo tipo de trabajo. En este caso se ga-
rantiza el pago de un capital al empleado en caso de que ste resulte afectado por
una invalidez absoluta y permanente para todo tipo de trabajo, previsiblemente
para el resto de su vida.
Incapacidad permanente para el trabajo habitual. El pago del capital se garan-
tiza si el empleado resulta afectado por una incapacidad profesional permanente
para su profesin habitual durante el resto de su vida. La cobertura de este segu-
ro se limita exclusivamente a los supuestos de fallecimiento o invalidez, cuando
stos se producen como consecuencia de un accidente. La cobertura puede estar
restringida a accidentes producidos como consecuencia de la actividad laboral,
incluidos habitualmente los viajes que de ella se derivan. Pero la tendencia actual
es cubrir cualquier tipo de accidente las 24 horas del da. Ocasionalmente, la p-
liza cubre, adems del pago de un capital en caso de fallecimiento o invalidez, la
subvencin de los gastos de asistencia sanitaria derivada del accidente.
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Cuando se aplica un plan de seguros de vida y/o accidentes, habitualmente se establece un
capital asegurado, cuya magnitud est vinculada al nivel profesional del individuo, bien me-
diante una relacin directa con el sueldo (el capital asegurado oscila entre 1 y 3 anualidades)
o bien mediante una estratifcacin por niveles jerrquicos. A pesar de ello, en organizaciones
con estructuras jerrquicas planas, podemos encontrar un capital asegurado igual para todos
los puestos.
En la mayora de los casos la empresa subvenciona el 100 por 100 de la prima. Los capi-
tales asegurados y las primas correspondientes se revisan peridicamente, aunque esta revisin
no siempre es anual ni suele estar directamente ligada al incremento del IPC. La aplicacin del
seguro de accidentes sigue pautas bastante similares a las del seguro de vida. La magnitud del
capital asegurado suele ser superior en este caso, oscilando normalmente entre 2 y 4 anualidades.
En el momento de contratar un seguro de vida/accidentes existen varias modalidades:
Seguro de vida para caso de muerte. En funcin de su temporalidad y cobertu-
ra, existen diferentes opciones:
Seguro de decesos. Por el cual se cubren los gastos de entierro y funeral.
Seguro a vida entera. Al no tener vencimiento se garantiza que el benef-
ciario percibir el capital. En este caso existe la posibilidad de recuperar el
dinero mediante rescate.
Seguros mixtos y de jubilacin. Su fnalidad es la de formar un ahorro.
Temporal constante. La cobertura de capital es constante as como la cuanta
anual de las primas. La duracin del seguro la escoge el tomador. Finalizado
el plazo, si el asegurado no ha fallecido, las primas pagadas no se recuperan.
Temporal decreciente. Este tipo de seguro es habitual en las situaciones en
que se pide un prstamo. Con el seguro de amortizacin de prstamos el to-
mador se asegura de que, en caso de muerte, la entidad aseguradora pague
el capital que se deba a la entidad fnanciera.
Tratamiento fscal. En los seguros para caso de fallecimiento, el empleado
tiene derecho a deducir de la cuota de su impuesto el 10 por 100 de las pri-
mas satisfechas con el lmite del 30 por 100 de la base liquidable. El em-
pleado debe tener en cuenta que las prestaciones en caso de fallecimiento
estn sujetas al impuesto sobre sucesiones y donaciones.
Seguros en caso de vida. En este caso, adems del fallecimiento, el seguro cubre
habitualmente los supuestos de incapacidad laboral permanente (ILP). El objeti-
vo de este seguro es proteger al asegurado cuando no puede seguir trabajando a
causa de una enfermedad, es decir, quedara invlido.
Tratamiento fscal. En la contratacin del seguro para caso de vida, se dan
las mismas condiciones que en el anterior pero aadiendo el lmite de 300
euros en la deduccin de la cuota del IRPF. Las prestaciones para caso de
vida, as como los rescates, anticipos y benefcios, tienen la consideracin
fscal de incrementos de patrimonio. Asimismo, las prestaciones en caso de
invalidez estn exentas de tributacin hasta 150.253 euros.
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Seguro de accidentes. El seguro de accidentes es independiente del seguro de
vida, pero normalmente su aplicacin habitual en las empresas espaolas se esta-
blece como un complemento de ste.
Tratamiento fscal. nicamente quedan exentas de gravamen las primas sa-
tisfechas en concepto de accidente laboral o responsabilidad civil, por lo que
las cuotas correspondientes a las coberturas complementarias relacionadas
con estos conceptos no estn sometidas a tributacin. Se pretende, en este
caso, cubrir la compensacin al trabajador de los daos fsicos o psquicos
producidos por accidentes, como consecuencia del ejercicio de su trabajo.
Una excepcin es la consideracin como retribucin en especie y, por tanto,
sometida al ingreso a cuenta de la prima de seguro de accidente satisfecha
por la empresa, para cubrir el riesgo de muerte o invalidez permanente de
los miembros del consejo de administracin.
Los seguros, en general, aparecen expresamente mencionados como una de las retribu-
ciones en especie, segn la Ley de Impuestos sobre la Renta de las Personas Fsicas (40/1998),
que entr en vigor en 1999. En consecuencia, el importe de las primas pagadas por la empresa
debe ser declarado como ingreso del empleado y practicado el correspondiente ingreso a cuen-
ta. En general, las primas de seguros colectivos satisfechas por el empresario slo se debern
considerar retribucin en especie cuando se traslade de manera efectiva al trabajador la titu-
laridad de los derechos econmicos de aqullos. Naturalmente, en la medida en que no exista
retribucin en especie, tampoco existe la posibilidad de que el empleado efecte la deduccin
correspondiente.
Existen contratos de seguro que no incorporan un componente mnimo de riesgo y dura-
cin, los cuales pueden generar rendimientos del capital mobiliario por proceder de operacio-
nes de capitalizacin (por ejemplo, los seguros a prima nica). Entran en este apartado aquellos
contratos que combinan una prestacin para caso de supervivencia con cualquier otra para caso
de muerte o invalidez cuando presentan alguna de estas caractersticas:
Duracin inferior a un ao.
Siendo su duracin igual o superior a un ao, cuando la prestacin total prevista
para caso de muerte durante los tres primeros aos sea inferior al 150 por 100 de
la prevista para caso de supervivencia para el mismo periodo.
Duracin igual a la anterior, cuando dentro del primer ao se pague una parte de
las prestaciones para caso de supervivencia de cuanta superior al 50 por 100 de
las previstas para esta contingencia.
Duracin igual a la anterior, cuando haya entregas de efectivo o en especie en los
tres primeros aos en concepto de intereses, participaciones en benefcios, etc.
Por tanto, si no hay combinacin de las contingencias de supervivencia con las de muer-
te o invalidez, el seguro no generar rendimientos de capital, sino incrementos de patrimonio
sujetos a IRPF o al Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones, en el caso de que el benefcia-
rio sea una persona distinta del asegurado. Por otra parte, si las rentas derivadas del seguro se
califcan como rendimiento del capital, en caso de rescate estarn sujetas a retencin a cuenta.
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En general, este tipo de compensaciones extrasalariales suelen ser consideradas subjeti-
vamente por muchas personas, exclusivamente como un elemento de previsin social, y no
como un elemento ms del paquete retributivo. En las empresas hay que resaltar ms la rele-
vancia y visibilidad de todo aquello con lo que la empresa remunera a sus empleados. Algunas
consideraciones:
En el seguro de vida, el comportamiento fscal es neutro para el empleado, ya que las
posibilidades de deduccin son las mismas que se aplican si lo contrata por su cuen-
ta. Una ventaja para el empleado la constituye el hecho de que los seguros colectivos
que cubren a un gran nmero de personas suelen ser ms econmicos que una con-
tratacin individual. Para la empresa, el coste de administracin es poco signifcati-
vo, debido a que esta carga se traslada a la entidad fnanciera que gestione el seguro.
El comportamiento fscal en el caso del seguro de accidentes (laborales y de res-
ponsabilidad civil) es claramente positivo, al tratarse de una de las pocas presta-
ciones no sujetas a gravamen.
Tambin existe un aspecto social y motivacional para este tipo de seguros. La em-
presa se preocupa por la seguridad y las necesidades de sus empleados.
Desde un punto de vista fscal o econmico, las ventajas de este tipo de retribucin extra-
salarial recaen en el empleado. A pesar de que para la empresa el tratamiento fscal sea neutro,
sta puede asumir el mnimo coste inducido que puede generar la implementacin de esta mo-
dalidad, siempre y cuando ello entre dentro de la estrategia de la poltica retributiva en parti-
cular, y de los recursos humanos en general.
2.2. PLANES DE PENSIN Y JUBILACIN
La pensin es la renta sustitutiva del salario que una persona genera en el momento en que
fnaliza toda relacin laboral (jubilacin, incapacidad laboral, fallecimiento o circunstancias asi-
milables como el paro de larga duracin, etc.). Los sistemas de previsin social en las empresas
es una de las modalidades de compensacin diferida con mayor auge en la empresa espaola
desde 1995. Esto se debe fundamentalmente a la evolucin del sistema pblico de pensiones.
A pesar de ello, la inversin en este tipo de productos de previsin social no ha alcanzado en
Espaa el mismo nivel que en otros pases de nuestro entorno. Por otra parte, cabe sealar que
la tasa de sustitucin del sistema pblico espaol posee un mayor grado de cobertura que el de
pases como Suiza, Holanda, Reino Unido, Francia, etc. La armonizacin en el largo plazo de
las pensiones pblicas en el mbito de la Unin Europea probablemente obligar a recortar el
nivel de prestaciones en Espaa.
En nuestro pas, el sistema de previsin contempla un componente pblico (pensin de la
Seguridad Social) y un componente derivado de las aportaciones privadas (de la empresa, del
empleado o ambos). Las contingencias contempladas para que el benefciario tenga derecho a
recibir las prestaciones son:
Jubilacin.
Situacin asimilable a la jubilacin: desempleo de laga duracin y enfermedad
grave a partir de los 52 aos.
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Invalidez absoluta permanente.
Fallecimiento.
Las empresas que desean implantar una prestacin complementaria de las pensiones tie-
nen que elegir entre dos opciones:
Establecer un plan de pensiones y acogerse, por tanto, a la normativa reguladora
de estos instrumentos. Esta opcin se benefcia de un tratamiento fscal ms fa-
vorable y proporciona mayor seguridad y garantas para los empleados. Pero es
menos fexible por las trabas y limitaciones previstas en su reglamentacin. La
administracin es ms compleja y costosa.
Establecer su sistema al margen de la misma, utilizando para ello el trmino plan
de jubilacin.
El Real Decreto 1888/1999, del 15 de octubre, por el que se aprueba el reglamento sobre
la instrumentalizacin de los compromisos por pensiones de las empresas con los empleados y
benefciarios, desarrolla el marco legal para la exteriorizacin obligatoria de los compromisos
por pensiones. Esto implica que todas aquellas empresas que tengan compromisos por pensiones
con sus empleados debern sacar fuera de su balance antes del 1 de enero de 2000, los fondos
destinados a la cobertura de los mencionados compromisos tanto del personal activo como del
pasivo (jubilados e invlidos), con la excepcin hecha a los bancos, cajas, aseguradoras, socie-
dades y agencias de valores para aquellos compromisos adquiridos antes del 9 de mayo de 1996.
En estos momentos existen en Espaa bsicamente tres mecanismos o instrumentos dise-
ados para complementar las pensiones pblicas:
Los planes de pensiones.
Los contratos de seguros.
Las mutualidades. Una modalidad de estas ltimas seran las entidades de previ-
sin social voluntarias (EPSV), existentes en algunas comunidades autnomas.
La promocin de un sistema de previsin social complementaria requiere el anlisis de las
necesidades de la empresa y las caractersticas del colectivo de empleados que se integrar en
el plan. Con esto debemos concretar:
Objetivos del sistema: stos deben ser atraer, retener y, en algunos casos, motivar
al personal clave de la compaa. No obstante, los sistemas de previsin social
pueden impactar de manera diferente en los anteriores conceptos, de la siguiente
forma:
Sistemas no condicionados: la titularidad de las aportaciones corresponde
al empleado desde el primer momento en que se realizan. En este caso, el
objetivo que se persigue es la atraccin y captacin.
Sistemas condicionados a la pertenencia y/o antigedad: el empleado tiene
derecho a las prestaciones siempre y cuando cumpla una antigedad mni-
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ma, exista una vinculacin laboral en el momento en que se produzcan las
contingencias o ambas. El objetivo que se persigue es la retencin del per-
sonal.
Sistemas condicionados a resultados: en este caso el empleado tiene dere-
cho a unas aportaciones siempre y cuando se alcancen unos resultados es-
tablecidos.
En general, la Ley del IRPF atribuye explcitamente la categora de rendimientos del tra-
bajo a las contribuciones o aportaciones que realicen los promotores de planes de pensiones
u otros instrumentos de previsin social a favor de sus empleados y, por tanto, se les imputa en
la base imponible del citado impuesto. Ahora bien, segn sea el instrumento mediante el que
se canalizan estas pensiones, el tratamiento fscal diferir sensiblemente. En cualquier caso, en
todos estos instrumentos de previsin alternativos a los planes de pensiones, el empleado tri-
buta por las aportaciones efectuadas, pero en el momento de percibir las prestaciones, el gra-
vamen se aplica slo a la diferencia entre prestacin y aportacin.
Para que las contribuciones empresariales a estos sistemas alternativos sean deducibles en
el Impuesto sobre Sociedades o en el IRPF, deben cumplir los siguientes requisitos:
Que sean imputadas fscalmente a los empleados.
Que el pagador transmita la titularidad de los recursos.
Que sean obligatorias para el pagador.
Las empresas estn obligadas a presentar la declaracin anual de partcipes y aportaciones
y se ha de tener en cuenta que cuando el benefciario de las prestaciones no sea el partcipe,
dichas prestaciones deben tributar por el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones. Las apor-
taciones que estn fuera de los requisitos anteriores no podrn ser deducidas. A pesar de ello,
las prestaciones satisfechas una vez producido el supuesto que d derecho a percibirlas pueden
ser deducibles para la empresa que las satisface, an cuando el cmputo contable del gasto se
haya registrado con anterioridad.
A continuacin se estudia cada una de estas modalidades:
2.2.1. Planes y fondos de pensiones
Los planes de pensiones son contratos colectivos de previsin, de naturaleza asociativa,
constituidos de forma voluntaria y libre, que defnen el derecho de los partcipes a percibir unas
rentas o capitales al producirse determinadas contingencias, as como las obligaciones de con-
tribucin a los mismos y las dems reglas de constitucin y funcionamiento del patrimonio.
Las prestaciones que otorguen no sustituyen a las de la Seguridad Social. Por eso, estas pres-
taciones son de carcter privado y complementarias de aqullas.
Los planes de pensiones se integran obligatoriamente en fondos de pensiones, adoptando
la naturaleza de patrimonios separados e independientes de stas, carentes de personalidad ju-
rdica, e integrados exclusivamente por los recursos de los planes de pensiones adscritos. Los
sujetos constituyentes de los planes de pensiones son el promotor del plan y los partcipes.
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Los planes y fondos de pensiones se rigen por la Ley 8/1987 de Regulacin de Pla-
nes y Fondos de Pensiones y el Reglamento de Planes y Fondos de Pensiones, modifcados
en parte por la Ley 30/1995 de Ordenacin y Supervisin de los Seguros Privados y por
la Ley 66/1977 de Medidas Fiscales, Administrativas y del Orden Social. El Real Decreto
1888/1999 introdujo ya la obligacin a las empresas de externalizar los fondos de pensio-
nes de sus empleados.
La ley hace una doble distincin de los planes de pensiones segn:
A) Sujetos constituyentes:
Sistema individual. Cuando sus promotores son entidades fnancieras y
los partcipes cualquier persona fsica a excepcin de aquellas vinculadas
al promotor laboralmente o familiar hasta tercer grado inclusive.
Sistema asociado. Cuando el promotor es una asociacin, colegio profe-
sional, sindicato u otras organizaciones similares, siendo los miembros de
la organizacin los partcipes del plan.
Sistema de empleo. Cuando se constituye como promotor una empresa y
como partcipes sus empleados. Los planes pueden ser promovidos por va-
rias empresas, siempre que el nmero de empleados de las mismas no sea
superior a 250.
B) Obligaciones estipuladas:
Planes de prestacin defnida: cuando se establece desde el primer mo-
mento la cuanta de las prestaciones que recibir el titular o benefciarios
del plan de previsin. En este caso el complemento de pensin se calcula
en funcin de una serie de parmetros tales como el salario pensionable,
el tiempo de servicio en la empresa y las prestaciones que se reciban de la
Seguridad Social. Utilizando hiptesis sobre la proyeccin de estas varia-
bles hasta el momento de la jubilacin, se determina el coste probable de
garantizar el complemento de pensin defnido a priori. Los costes para
la empresa dependen, en el tiempo, de qu prestaciones se consideren, del
colectivo al que va dirigido y de las hiptesis y su adecuacin a la realidad.
Por tanto, el control de los costes en esta forma de aplicacin es mnimo.
Por ello, la mayora de las empresas se decantan por los planes de aporta-
cin defnida.
Planes de aportacin defnida: se defne la cuanta a satisfacer cada ao,
de tal manera que el complemento de pensin depende del nmero de aos
de contribucin, de la cuanta de la aportacin realizada y del rendimiento
obtenido de los fondos invertidos. En este caso el coste es ms controlable
para la empresa a pesar de que el riesgo de posibles desviaciones se trasla-
da al sujeto partcipe del plan.
Planes mixtos: la compaa establece una aportacin o una prestacin de-
fnida dependiendo de la contingencia. La empresa puede establecer una
aportacin fja al fondo o una aportacin variable en funcin de indicado-
res basados en los resultados econmicos de la compaa. Las aportaciones
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anuales mximas a los planes de pensiones no podrn exceder, en ningn
caso, de 7.212 euros por partcipe. La asignacin de las aportaciones a cada
empleado puede establecerse de forma lineal, proporcional al salario, pro-
gresiva o mixta.
Los planes de pensiones se caracterizan por:
No discriminacin. El plan de pensiones no puede hacer diferencias entre el per-
sonal acogido, siempre que tenga una antigedad mnima de dos aos en l.
Integracin en un fondo de pensiones. Los planes de pensiones han de estar in-
tegrados en un fondo de pensiones obligatoriamente. Podemos hablar de fondos
de pensiones abiertos cuando puedan canalizar las inversiones de otros fondos de
pensiones y cerrados si nicamente canalizan las inversiones del plan o planes in-
tegrados en l.
Liquidez de los derechos consolidados. Las aportaciones realizadas tienen
como fnalidad una frmula de previsin social y no como una inversin a largo
plazo, dado que no permite rescatar parte o la totalidad de las aportaciones si
no es para traspasarlas a otro plan de pensiones o, en caso de enfermedad grave
o desempleo de larga duracin. As se permite que ante una disminucin repen-
tina y continuada de los ingresos, se pueda rescatar la inversin realizada en el
plan de pensiones.
Lmite mximo de aportaciones. La ley establece el lmite mximo de aporta-
ciones a los planes de pensiones, pero reglamentariamente se pueden determinar
cuantas superiores en funcin de la edad de los partcipes, dado que los importes
mximos establecidos les pueden resultar insufcientes para asegurarse una pres-
tacin posterior con solvencia.
Creacin de una comisin de control. Cada plan de pensiones y cada fondo de
pensiones deben estar supervisados por una comisin de control propia. sta se
compone de representantes de los promotores, partcipes y benefciarios, quienes
supervisan el cumplimiento de las clusulas del plan de pensiones y la potestad de
modifcar las aportaciones o prestaciones. Los miembros de la comisin de con-
trol del plan de pensiones eligen a la comisin de control del fondo de pensiones.
Imposibilidad de embargar los derechos consolidados. Las aportaciones rea-
lizadas no pueden ser objeto de embargo, traba judicial o administrativa, hasta el
momento en que se cause la prestacin o en los supuestos de enfermedad grave o
desempleo de larga duracin.
Forma de cobro de las prestaciones. Producida la contingencia cubierta por el
plan, el benefciario puede cobrar las prestaciones en un pago nico (capital), en
forma de renta o pagos sucesivos o combinando ambas modalidades.
Inversiones de los fondos de pensiones. El Reglamento de Planes y Fondos de
Pensiones establece que las inversiones de los fondos de pensiones debern ga-
rantizar los compromisos asumidos en cuanto a liquidez, seguridad, rentabilidad y
congruencia de plazos. Las cuotas mximas que los fondos deben respetar en sus
inversiones son: inversin regulada (90%), inversin libre (9%), depsitos ban-
carios (15%) y liquidez del fondo (1%).
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Para el inicio de un plan de pensiones del sistema de empleo es necesario que la empresa,
como entidad promotora, desarrolle un proyecto donde cuantifque mediante proyecciones y
estimaciones el coste del sistema de previsin que pretende implantar y cul debe ser el ritmo
de constitucin de los recursos para que el plan sea asumible en trminos fnancieros. Es reco-
mendable que en este momento los aspectos fundamentales del plan estn consensuados con
los representantes de los trabajadores. Sus caractersticas ms importantes son:
El proyecto del plan de pensiones est compuesto por las especifcaciones del plan
(reglamento), dictamen de un actuario sobre la sufciencia del sistema fnanciero
y actuarial del proyecto incluyendo el pronunciamiento sobre su viabilidad y la
constitucin de una comisin promotora del plan.
Dicha comisin debe presentar el plan ante el fondo de pensiones en el que preten-
da integrarse. El fondo de pensiones es el medio de instrumentalizacin del plan.
ste tendr una cuenta en el fondo en la que se irn integrando las aportaciones
del promotor y partcipes, y con la que se ir atendiendo el cumplimiento de las
prestaciones establecidas en el plan.
El fondo es administrado por una entidad gestora, habitualmente entidades fnan-
cieras o aseguradoras, y custodiado por una entidad depositaria. El papel de la
entidad gestora es clave, ya que es la que determina las inversiones que realiza el
fondo y la incidencia que en la determinacin del valor de los derechos consoli-
dados de los partcipes tienen los rendimientos obtenidos por dichas inversiones.
La comisin de control del fondo de pensiones es quien decide si admite o no la
integracin de dicho plan de pensiones una vez visto el proyecto. Desde el mo-
mento en que el fondo de pensiones d el visto bueno al proyecto y admita el plan
bajo su responsabilidad, ste quedar integrado y formalizado.
Slo en el caso de que el fondo de pensiones no tenga ningn otro plan integrado,
y carezca, por tanto, de comisin de control, sern conjuntamente la entidad pro-
motora y la entidad gestora quienes deban decidir sobre su admisin. De hecho,
la comisin de control del fondo de pensiones est formada por representantes
de las comisiones de control de los planes integrados, por lo que en caso de exis-
tencia de un solo plan, la comisin de control del plan y del fondo ser la misma.
Cuando se trata de un plan acogido a la ley, el empleado podr deducir de su base imponible
las aportaciones efectuadas, en la medida en que stas no sobrepasen el 20 por 100 de los rendi-
mientos netos del trabajo ni el lmite de 7.212,15 euros (ao 2002). Esta cuanta puede ser superada:
Cuando se producen aportaciones correspondientes a la transferencia de derechos
consolidados por alteracin de la adscripcin a un plan de pensiones o a las pre-
visiones de un plan en reequilibrio.
Para los partcipes mayores de 52 aos el lmite de 7.212,15 euros se incrementa-
r en 601 euros adicionales por cada ao de edad del partcipe que exceda de 52
aos, fjndose en 15.025 para partcipes de 65 aos o ms.
Las prestaciones recibidas se integran en la base imponible como rentas del trabajo y se hallan
sujetas al correspondiente gravamen. Si en vez de una pensin vitalicia, el benefciario opta por
un pago nico, el rendimiento ntegro se calcular aplicando una reduccin del 40 por 100 sobre
los derechos econmicos, siempre que hayan transcurrido dos aos desde la primera aportacin.
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Por otra parte, al propio fondo de pensiones, constituido en conformidad con la ley citada,
se le aplica un gravamen cero en el Impuesto sobre Sociedades. Por tanto, los fondos de pen-
siones tienen derecho a la devolucin de las rentas que se le practiquen sobre los rendimientos
del capital mobiliario. Adems, tampoco tributan por los conceptos de operaciones societarias
y actos jurdicos documentados del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales.
2.2.2. Contratos de seguros
Se trata, normalmente, de seguros de vida-ahorro, en los que una parte de las primas, no
aportaciones, se destina a fnanciar un plan de ahorro y otra a suscribir el seguro de vida. Pre-
senta mayor fexibilidad para las empresas que el plan de pensiones, ya que no exige la clusula
de no discriminacin entre los empleados, no requiere comisin de control ni impone limita-
cin en las aportaciones anuales.
Legalmente, un contrato de seguro es aquel por el que el asegurador se obliga, mediante
el cobro de una prima y para el caso de que se produzca el evento cuyo riesgo es objeto de co-
bertura a indemnizar, dentro de los lmites pactados, el dao producido al asegurado o a satis-
facer un capital, una renta u otras prestaciones convenidas (art. 1 Ley 50/1980). El contrato de
seguro se rige por la Ley 50/1980 del Contrato de Seguro y por la Ley 30/95 de Ordenacin y
Supervisin de los Seguros Privados que modifca la disposicin adicional primera de la Ley
8/1987 de Regulacin de los Planes y Fondos de Pensiones.
Los contratos de seguro son sistemas alternativos, aunque complementarios en algunos
casos, de cobertura de prestaciones anlogas a las de los planes de pensiones y gozan de un
rgimen jurdico y fscal propio, sin tener las restricciones de los planes de pensiones. A dife-
rencia de los planes de pensiones, pueden instrumentar tanto los compromisos por pensiones
de las empresas como los sistemas de previsin puros, donde las primas pagadas son un sala-
rio diferido del trabajador.
Cuando realizamos un contrato de seguro debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
Se formaliza a travs de la correspondiente pliza de seguro colectiva sobre la vida,
en la que conste que el contrato instrumenta compromisos por pensiones. Como
tomador del seguro fgura exclusivamente la empresa, tanto si es ella misma quien
realiza el pago de las primas como si gestiona las aportaciones de los trabajadores.
No obligan a la cobertura de la totalidad de la plantilla, sino que pueden realizarse
para un determinado colectivo de la empresa.
Determinar, directa y expresamente, las coberturas otorgadas por el asegurador.
El benefciario ser la persona fsica que, segn los compromisos asumidos, tenga
derecho a percibir las prestaciones previstas. Es decir, para las contingencias de
jubilacin, jubilacin asumible e invalidez ser benefciario el propio asegurado.
Y, en caso de fallecimiento, sern las personas designadas por el asegurador o sus
herederos legales.
El derecho de rescate slo podr ejercerse para mantener en la pliza la ade-
cuada cobertura de los compromisos por pensiones vigentes en cada momento,
para la integracin en otro contrato de seguro o plan de pensiones, en caso de
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cese o extincin de la relacin laboral del asegurado o en los casos de desem-
pleo de larga duracin y enfermedad grave.
Posibilidad de ejercer el derecho de reduccin de la suma asegurada, reduciendo
o suprimiendo el importe de las primas.
Las inversiones correspondientes a un mismo contrato de seguro debern ser ges-
tionadas colectivamente, sin que sea admisible la asignacin o afectacin indivi-
dual de activos de los asegurados o benefciarios. Esto implica un agravio para los
asegurados ms jvenes, ya que las empresas optan normalmente por una inversin
conservadora del capital para no perjudicar a los trabajadores de edad prxima a
la jubilacin, obtenindose unas rentabilidades moderadas.
Las primas satisfechas son deducibles para la empresa siempre que sean imputadas al em-
pleado. La imputacin fscal ser obligatoria si se permite la disposicin anticipada de los re-
cursos constituidos. No se considerarn a estos efectos los seguros que incorporen el derecho
de rescate en los supuestos de enfermedad grave o desempleo de larga duracin.
Las prestaciones percibidas en forma de renta tributan como renta regular del trabajo segn
se van percibiendo, mientras que las prestaciones percibidas en forma de capital pueden gozar
de las siguientes reducciones:
Un 40 por 100 de reduccin en las primas satisfechas con ms de dos aos de an-
telacin al momento de la percepcin.
Un 60 por 100 de reduccin en las primas satisfechas con ms de cinco aos de
antelacin.
Un 70 por 100 de reduccin en las primas satisfechas con ms de ocho aos de
antelacin.
Si las primas satisfechas guardan la periodicidad y regularidad establecidas en el
Reglamento y se derivan en contratos con ms de doce aos de antelacin, se apli-
car un 70 por 100 a todo el capital percibido.
Si las primas no han sido imputadas al asegurado se aplica una reduccin del 40
por 100 para los capitales provenientes de primas abonadas con ms de dos aos
de antigedad.
Los contratos de seguro disponen de mayor liquidez que los planes de pensiones. Es po-
sible retirar fondos sin penalizacin fscal despus de 10 aos, y por debajo de este tiempo, la
penalizacin es inversamente proporcional al nmero de aos transcurridos. Adems, cuando
se retiran las primas invertidas y capitalizadas, los rendimientos obtenidos tributan como in-
crementos del patrimonio al tipo general d el 20%. Finalmente, una ventaja adicional es su se-
guridad, ya que se trata de un producto de rentabilidad garantizada.
2.2.3. Mutualidades y entidades de previsin social
Son aseguradoras sin nimo de lucro, en las que todos los socios mutualistas tienen los mis-
mos derechos polticos y de representacin con independencia de sus cuotas o derechos adqui-
ridos frente a la entidad. Se rigen por la Ley 30/95 de Ordenacin y Supervisin de los Seguros
Privados y por la legislacin autonmica, ya que son competencia exclusiva de las Comunida-
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des Autnomas, pero slo la ejercitan Catalua y el Pas Vasco, donde gozan de gran arraigo y
tradicin. En materia fscal, nos debemos remitir a la Ley 40/1998 del Impuesto sobre la Renta
de las Personas Fsicas (IRPF), donde se las equipara fscalmente con los planes de pensiones.
Las mutualidades de previsin social son entidades aseguradoras que ejercen una modalidad
aseguradora de carcter voluntario complementaria al sistema de Seguridad Social obligatoria,
mediante aportaciones a prima fja o variable de los mutualistas, personas fsicas o jurdicas,
o de otras entidades o personas protectoras. Funcionan a travs de un sistema de autogestin,
en el que los mutualistas tienen los mismos derechos con independencia de sus cuotas y los
posibles excedentes de gestin no se reparten, sino que se destinan a reservas o a prestaciones
sociales no contributivas. Para fscalizar su funcionamiento, existe un rgano de control y ges-
tin de los asegurados llamado Junta Directiva.
Su tratamiento fscal se equipara al de los planes de pensiones. No obstante, a diferencia de
aqullos, es posible aportar cantidades superiores al 20 por 100 de los rendimientos netos del tra-
bajo o ms de 7.212,15 euros. De todas formas, con benefcios fscales limitados a esas cantida-
des. Una limitacin de este instrumento est en la forma en que se reciben las prestaciones. stas
se limitan a 18.030,36 euros anuales en forma de renta o a 78.131,57 euros en un nico capital.
Las Entidades de Previsin Social surgieron en 1983 tras una ley aprobada por el Parlamen-
to Vasco. Se caracterizan porque las aportaciones son recuperables sin coste fscal adicional, a
partir del dcimo ao. Se trata de otro instrumento con tratamiento fscal equiparado a los planes
de pensiones. De este modo, al igual que las Mutualidades, permiten aportaciones sin lmites
aunque tambin sin benefcios fscales aadidos. Adems son instrumentos con mejor liquidez
que los planes de pensiones, aunque la retirada de fondos antes de los 10 aos est penalizada.
De lo anterior podemos sacar algunas conclusiones, teniendo en cuenta que la complemen-
tacin de la pensin de la Seguridad Social responde a una necesidad y a una demanda que los
empleados plantean a sus empresas, especialmente en los niveles directivos, en los que se pro-
duce un mayor desfase entre sus remuneraciones como trabajadores activos y las percepciones
de la Seguridad Social recibidas a partir del momento de la jubilacin. Sin embargo, frente a
la posibilidad de realizar una aportacin a nombre del empleado a un plan de pensiones o abo-
narle directamente el dinero para que lo destine a ese fn, no existe prcticamente ninguna di-
ferencia o ventaja fscal derivada.
En lo que concierne al resto de instrumentos de previsin para la jubilacin, la situacin
es ms compleja, ya que no existe una defnicin especfca de su contenido, pero, en general,
su atractivo fscal es escaso. No obstante, no debemos olvidar que para fdelizar y retener al
personal clave las herramientas esenciales pasan por utilizar ventajas sociales. El anlisis con-
junto de la poltica retributiva y de las caractersticas de la plantilla ser lo que determinar la
pertinencia o no de estos instrumentos. Las nuevas orientaciones tienden a enfoques persona-
lizados, con paquetes retributivos ms diversifcados para el personal clave de la organizacin.
Slo de esta forma se justifca el coste de implementacin y administracin que supone esta
modalidad de compensacin extrasalarial.
2.3. ASISTENCIA SANITARIA
En Espaa, la afliacin al sistema sanitario pblico (Seguridad Social) es obligatoria para
todos los trabajadores (excepto los funcionarios pblicos que se acogen a otro sistema de sa-
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nidad) y tiene carcter universal. Esto signifca que los ciudadanos tienen cubierta la asisten-
cia sanitaria en caso de enfermedad y que fnanciamos el sistema mediante el pago de nuestros
impuestos y pagos directos a la Seguridad Social. No obstante, cada vez ms, se observa un
inters creciente en los seguros mdicos privados, debido al aumento del nivel de vida, la bs-
queda de una atencin de mayor calidad o ms personalizada, la desconfanza en la sanidad
pblica, una mayor inquietud o preocupacin por la salud en general, etc.
El seguro de asistencia sanitaria consiste en la prestacin a los asegurados de los servicios
de atencin primaria y especializada, y el ingreso en centros hospitalarios generalmente concer-
tados previamente en caso de enfermedad o accidente. Aunque generalmente el empleado no
recibe dinero de la compaa aseguradora, en algunos casos lo que se practica es el reembolso
total o parcial de los gastos de asistencia, que previamente ha abonado el empleado. Incluso en
ocasiones, adems de cubrir la asistencia sanitaria, el seguro prev la asistencia en viaje y/o el
pago de una prestacin econmica al asegurado durante el periodo de baja mdica.
Las ventajas de este sistema son:
Comodidad y rapidez. El asegurado puede acceder de manera gil y fexible a la
mayora de los servicios.
Listas de espera muy reducidas. En la sanidad pblica, sobre todo en determina-
dos tipos de servicios, las listas de espera son muy largas.
Mejor atencin al paciente. Habitaciones individuales y camas para acompaante.
Fcil acceso y libertad de eleccin de los servicios de especialistas.
Pero tambin surgen algunas desventajas:
Recursos asistenciales limitados, comparados con los de la Seguridad Social.
Posibles exclusiones o primas excesivas para determinadas prestaciones, colecti-
vos con problemas de salud o empresas con elevados y/o graves riesgos.
Existencia de periodos de carencia, para prestacin de determinados servicios.
Estancias hospitalarias limitadas, que si bien en principio parecen periodos am-
plios, en no pocos casos son insufcientes.
Se establecen lmites econmicos para los tratamientos.
Las dos modalidades ms habituales o de aplicacin generalizada son el denominado pro-
piamente Seguro de Asistencia Sanitaria y el Seguro de Reembolso de Gastos. Se describen a
continuacin:
Seguro de Asistencia Sanitaria. La entidad aseguradora ofrece un cuadro de facul-
tativos y centros hospitalarios concertados. El asegurado tiene libertad de eleccin
dentro de este cuadro. No hay que abonar cantidad alguna en el momento de so-
licitar el servicio y, normalmente, no hay lmite de utilizacin, salvo para algunas
hospitalizaciones. Es el producto ms extendido ya que se suele aplicar a toda la
plantilla y el servicio contratado incluye normalmente asistencia mdica conven-
cional, gastos de hospitalizacin e intervenciones quirrgicas. En ocasiones, puede
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incluir tambin chequeos mdicos peridicos y gastos de odontologa o psiquia-
tra, generalmente con un lmite anual por persona o familia. La asistencia cubre
mayoritariamente al empleado y, en la mitad de los casos, tambin a su familia,
incluyendo hijos menores de 25 aos. La empresa fnancia habitualmente el 100
por 100 del coste, si bien comienzan a introducirse frmulas de coste compartido,
especialmente en los sistemas de nueva implantacin.
Seguro de Reembolso de Gastos. El asegurado dispone de total libertad para ele-
gir cualquier mdico o centro clnico en Espaa o en el extranjero. El asegura-
do, cuando va a consulta, tiene que abonar el importe correspondiente, y luego
la compaa aseguradora reembolsar entre un 80 por 100 y un 90 por 100 de los
gastos. Es frecuente que exista un lmite anual en torno a los 60.101,21 euros. Se
trata de una prctica todava poco frecuente (15%), si bien su implantacin va en
aumento, especialmente en las grandes empresas.
Adems de estos dos productos mayoritarios existen otras modalidades, de carcter ms
limitado, y en ocasiones complementarias de las anteriores. Entre stas encontramos:
Seguro de Asistencia en Viaje. Es una cobertura de uso frecuente, que en muchas
ocasiones est incluida en la misma pliza de asistencia sanitaria, aunque en otras
se debe contratar de modo complementario. Normalmente cubre los riesgos produ-
cidos a ms de 25 kilmetros del domicilio del asegurado, en viajes con duracin
inferior a 60 das, incluye gastos mdicos, quirrgicos, farmacuticos y de hos-
pitalizacin, repatriacin o transporte del asegurado y acompaantes, transporte
en caso de fallecimiento hasta el lugar de inhumacin, prolongacin de estancia
en un hotel por motivos de enfermedad y anticipo, por cuenta del asegurado, del
importe de la fanza penal y/o de los gastos de defensa legal en el extranjero.
Concierto con una clnica. Se trata de una prctica minoritaria, en proceso de re-
cesin, que generalmente se plantea como una ampliacin del servicio mdico de
la empresa, en compaas que, por su tamao, disponen del mismo.
Seguro de Indemnizacin Diaria por Hospitalizacin. Mediante esta prestacin,
habitualmente complementaria a las principales, se garantiza al asegurado el pago
de una cantidad por cada da de hospitalizacin. La indemnizacin suele variar en
funcin del nivel de cobertura elegido, y es independiente de los gastos efectiva-
mente incurridos. Adems de unos determinados periodos de carencia (por enfer-
medad o maternidad), las coberturas tienen una duracin mxima que oscila entre
seis meses y un ao. En todo caso, adems de la cobertura, aspectos muy impor-
tantes a considerar en la contratacin de este tipo de modalidades de seguros de
asistencia mdica son los riesgos no cubiertos y los periodos de carencia para la
prestacin de determinados servicios.
La subvencin de gastos por asistencia sanitaria no constituye retribucin en especie
siempre y cuando las primas o cuotas satisfechas por la empresa no excedan los 360,61 euros
anuales (si el seguro comprende al cnyuge o descendientes, el lmite ser de 1.202,02 euros),
segn establece el artculo 45 del Real Decreto 214/1999.
Mediante la contratacin de este tipo de prestaciones, se responde a una necesidad crecien-
te que los empleados plantean a sus empresas, especialmente en los niveles directivos. Adems
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de su componente motivacional, las empresas se aseguran una gil asistencia de sus emplea-
dos, reduciendo el tiempo, normalmente superior, que stos estn fuera de la empresa cuando
acuden al sistema pblico sanitario. No obstante, tambin existe la posibilidad de sustituir esta
prestacin por el abono en metlico del coste de la misma. De este modo, la empresa se libera
del coste de implantacin y administracin de la misma.
Las ventajas para el empleado derivan del hecho del diferencial existente entre la capa-
cidad de negociacin de la empresa como colectivo y la capacidad de cada individuo a nivel
personal. De hecho, todas las compaas tienen unas condiciones muy estructuradas para sus
clientes individuales, en las que no existe prcticamente margen para la negociacin. Sin em-
bargo, cuando el cliente es un colectivo, las compaas proveedoras se prestan a negociar en
cada situacin gran parte de las condiciones del contrato. Para los empleados, esto signifca
precios ms competitivos y/o mejores condiciones (coberturas).
Las empresas con una poltica de recursos humanos ms avanzada, o bien ya han puesto
en marcha prestaciones mdicas complementarias, o se plantean su inclusin en el paquete re-
tributivo, a corto o medio plazo, especialmente en sus puestos ejecutivos. Cuando se decida la
implantacin de este sistema, siempre es conveniente:
Integrar el sistema dentro de una pliza global de compensaciones previsionales,
que debe incluir, adems, los apartados relativos a seguros de vida y accidentes y
jubilacin.
Tener presentes las peculiaridades y elementos diferenciadores de la cultura cor-
porativa y objetivos de cada empresa.
Estudiar la posibilidad de dar un tratamiento diferencial a los puestos directivos,
siempre y cuando esta diferenciacin no sea contradictoria con la estrategia gene-
ral de la poltica retributiva, ni con la cultura de la empresa.
Aprovechar la ausencia previa de este concepto, para implicar a los empleados en
la fnanciacin del coste, aunque sea en un porcentaje pequeo.
Dotar al sistema de elementos de fexibilidad, al menos en los niveles ejecutivos,
que permitan personalizar el paquete retributivos de acuerdo con las preferencias
y necesidades de cada persona.
2.4. COCHE DE EMPRESA
La concesin de vehculo de empresa como elemento de compensacin extrasalarial es
una poltica poco utilizada en Espaa, en comparacin con otros pases de nuestro entorno, en
los que la mencin del vehculo como complemento retributivo aparece sistemticamente en la
mayora de las demandas de empleo destinadas a mandos intermedios y directivos. No obstan-
te, desde los aos 80 y hasta 1992, se observ un aumento en la utilizacin de esta prestacin
debido al tratamiento fscal muy favorable y adems coincidi con el boom de la fnanciacin
mediante leasing. Posteriormente, debido tanto a la entrada en vigor de la Ley del IRPF en
1992, como a la agudizacin del ltimo ciclo econmico recesivo, el coche de empresa, como
compensacin extrasalarial, qued relegado a una utilizacin muy restringida para directores
generales y altos directivos, especialmente en grandes empresas. Slo se mantuvieron las tasas
de utilizacin en los departamentos comerciales y en la consideracin de elemento imprescin-
dible para el desempeo del trabajo.
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En estos momentos vuelve a repuntar la utilizacin de esta modalidad retributiva, aunque
sin salir del mbito de los directivos. Nuestra legislacin diferencia, mediante criterios interpre-
tativos ms o menos fexibles, entre la utilizacin profesional y personal del vehculo y tributar
exclusivamente por esta ltima. El coche de empresa, en tanto que compensacin extrasalarial,
implica la utilizacin de un vehculo cuyo coste va a cuenta de la empresa, para fnes particu-
lares o personales de sus empleados. Su caracterstica principal es la fexibilidad y amplitud de
sus posibilidades de aplicacin. Conviene recordar que, segn la vigente normativa sobre re-
tribucin en especie, se considera como tal la utilizacin, consumo u obtencin, para fnes par-
ticulares, de bienes, derechos o servicios de forma gratuita o por precio inferior al de mercado,
an cuando no supongan un gasto real para quien la conceda (Ley 40/1998 y RD 214/1999).
En el caso del coche de empresa, es claro que el disfrute que se haga del bien no tiene que
ir vinculado a la propiedad del mismo. Es decir, un vehculo puede pertenecer a una empre-
sa, ponerse a disposicin de otra empresa mediante un contrato de arrendamiento o alquiler y,
fnalmente, ser cedido a un empleado para que haga uso del mismo. Sin duda, el aspecto que
suscita ms polmica es el que hace referencia a su destino para fnes particulares, debido a
que en la mayora de las ocasiones se combina ste con la utilizacin para el desarrollo de la
actividad laboral. Adems, debe tenerse en cuenta la necesidad de que exista utilizacin, con-
sumo u obtencin de forma gratuita o por precio inferior al de mercado.
Desde un punto de vista global, cualquier empresa que se plantee la utilizacin de esta
modalidad debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
Tamao de la fota de vehculos que se pretende poner a disposicin de los em-
pleados.
Colectivo objetivo, es decir, quines sern los empleados que utilizarn el coche
de empresa. Esto determinar algunos aspectos como el tipo de utilizacin, la in-
tensidad del uso, la marca y modelo a seleccionar, etc.
Integracin en la poltica de compensacin y de recursos humanos en el caso de
utilizacin retributiva.
Control de gestin y administracin, tanto internamente, como si se decide exter-
nalizar este concepto.
Si nos centramos en las modalidades o formas de aplicacin, cabe diferenciar en primer
lugar dos aspectos independientes: por un lado tenemos las distintas alternativas de una com-
paa para disponer de coche de empresa y, por otro lado, estn las posibilidades que existen
para la transmisin del uso del mismo a los empleados. A continuacin se desarrollan:
a) Disposicin del coche por parte de la empresa. Si es la empresa la que dispone de
los vehculos, nos encontramos con diferentes modalidades, tales como:
Empresa propietaria de los vehculos: aunque sigue siendo mayoritario el
nmero de empresas que cuentan entre sus activos con los vehculos que
ponen a disposicin de sus empleados, son cada vez ms las que consideran
las ventajas de eliminar esta partida de sus costes fjos. Actualmente existen
varias frmulas fnancieras en el mercado que permiten una mayor fexi-
bilidad de gestin de este tipo de necesidades, en sintona con la tendencia
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actual de externalizar todos aquellos procesos no ligados al negocio de las
mismas o cuyo control no es considerado estratgico.
Leasing. Consiste bsicamente en un arrendamiento a largo plazo con op-
cin de compra. Se trata de una frmula que permite la fnanciacin de un
bien concreto. En este supuesto cabe distinguir entre el periodo durante el
cual la empresa no es propietaria del vehculo y paga unas cuotas de arren-
damiento, y el periodo a partir del cual se ejecuta la opcin de compra del
coche. Ambas situaciones tienen consecuencias fscales diferentes. Es una
prctica bastante extendida en nuestro pas para fnanciar numerosos pro-
ductos o servicios, si bien slo uno de cada cinco empresas lo utiliza para
fnanciar sus fotas de vehculos. Esto es as porque se est extendiendo otro
producto similar con ms ventajas, utilizado por ms del 40 por 100 de em-
presas que cuentan con coche de empresa, y es el renting.
Renting. Consiste en un contrato de alquiler, no fnanciero, en el cual se
incluyen todos los servicios necesarios para el funcionamiento ptimo del
bien o servicio arrendado. A pesar de que en el caso del renting no se inclu-
ye la opcin de compra con las mismas caractersticas que en el contrato de
leasing, las compaas que comercializan este servicio estn consignando
en los contratos la posibilidad de que la empresa que contrata el servicio
abone un valor residual por la adquisicin del vehculo al fnal del contrato.
La implantacin de esta modalidad en la empresa espaola es notable, ya
que tiene ventajas considerables, tales como: no requiere desembolso ini-
cial, contingencias de averas y accidentes cubiertas, frmula de pago segn
facturacin anual (no existen amortizaciones), la garanta del contrato es
el propio producto, la gestin de la fota corre a cargo de la compaa que
ofrece el servicio y es rentable siempre y cuando se realice un gran uso de
los vehculos.
b) Disposicin de coche por parte del empleado. En cuanto a la cesin fnal del coche
de empresa a sus empleados, las empresas disponen tambin de varias opciones:
Entrega del vehculo al empleado: en este caso existe la transmisin de la
propiedad del vehculo. La retribucin consistir en el coste de adquisicin
para la empresa, incluidos los tributos que graven la operacin. El criterio
a aplicar es claro en aquellos casos en que la empresa paga un automvil
cuya propiedad se adquiere por el empleado o en aquellos casos en que la
propiedad se transmite inmediatamente al trabajador. No es una prctica ha-
bitual en Espaa, ya que las compaas que adquieren una fota de vehcu-
los se reservan la propiedad de los mismos, a pesar de que pudiera suponer
una cierta ventaja econmica para el empleado si el coste de adquisicin
del vehculo para la compaa fuera inferior al del mercado.
Cesin del uso del vehculo: en este caso, la empresa puede tener en pro-
piedad el vehculo o realizar un alquiler o arrendamiento a largo plazo con
o sin opcin de compra. En cualquier caso, bajo esta modalidad la compa-
a cede la utilizacin del coche de empresa al empleado. sta es induda-
blemente la modalidad ms utilizada. En este caso, cabe distinguir el uso
particular y el uso laboral del bien, aceptando el criterio de atribucin pro-
porcional de gastos.
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Uso y posterior entrega del vehculo: existe un periodo en que se da exclusi-
vamente el uso del coche y despus pasa al empleado por un valor idntico
al de mercado. Es una frmula que combina el uso y posterior entrega del
vehculo, igual que el leasing. En este caso, la retribucin en especie que
constituye la cesin del uso del vehculo se valorar por el importe total de
las cuotas satisfechas a la compaa de leasing (o por la parte proporcional
correspondiente). Posteriormente, si se ejercita la opcin de compra pueden
producirse dos situaciones: que la empresa quede en propiedad del vehculo
y ceda exclusivamente su uso, o bien que tras el ejercicio de la opcin de
compra se transmita la propiedad al empleado.
Las consecuencias fscales de la utilizacin de este concepto retributivo dependen del uso
del vehculo:
Uso exclusivamente profesional del vehculo de empresa: en este caso no existe
compensacin extrasalarial ni, por tanto, retribucin en especie sujeta a tributa-
cin.
Uso exclusivamente particular del vehculo de empresa: en este caso es plenamente
aplicable la normativa recogida en la Ley del IRPF, en la que se consideran cuatro
situaciones:
La empresa entrega un vehculo al empleado. Se imputa como ingreso del
empleado el coste de adquisicin del mismo, impuestos incluidos.
El empleado utiliza un vehculo propiedad de la empresa. Se imputa como
ingreso del empleado el 20 por 100 del coste de adquisicin.
El empleado utiliza un vehculo que no es propiedad de la empresa (leasing,
renting u otros procedimientos). Se imputa como ingreso del empleado el
coste anual abonado por la empresa por la disposicin del vehculo.
Tras un periodo de uso, la empresa entrega el vehculo al empleado. Se
imputa como ingreso del empleado, adems de las imputaciones anteriores
por el uso, una cantidad equivalente al valor de mercado del vehculo en el
momento de la entrega.
Uso mixto (particular y profesional) del vehculo de empresa: se trata del caso ms
habitual. Debe considerarse como retribucin en especie y, por tanto, sometido
al ingreso a cuenta y tributacin nicamente la parte correspondiente al disfrute
del vehculo para uso personal. La cuestin clave consiste en determinar cmo
se calcula el porcentaje que corresponde al uso particular. La ley no dice nada al
respecto, por lo que el criterio vara de unas empresas a otras.
El uso completo del coche de empresa como modalidad de compensacin extrasalarial
produce efectos distintos en funcin de los supuestos descritos anteriormente:
Entrega de un vehculo. Las consecuencias fscales de la entrega de un vehculo
son similares a las de la entrega de una cantidad equivalente de dinero. Si el coste
de adquisicin para la compaa es inferior al del mercado, esta situacin supone
cierta ventaja econmica para el empleado.
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Cesin del uso del vehculo propiedad de la empresa. En el supuesto de cesin del
uso de un vehculo propiedad de la empresa, la posible ventaja para el empleado
se produce si se considera que la depreciacin anual del vehculo es superior al 20
por 100 que se debe imputar como ingreso. Dado que esta depreciacin es mayor
en los primeros aos, slo tiene sentido utilizar esta modalidad en caso de aplicar
un periodo corto de reposicin, por ejemplo, dos o tres aos.
Cesin de vehculos fnanciados por la empresa. Si se introduce la cesin de un
vehculo fnanciado por la empresa mediante las modalidades de leasing o renting,
el balance fscal es claramente negativo, ya que al fnal del periodo al empleado
se le habr imputado como ingreso prcticamente el valor ntegro del vehculo y
los costes de fnanciacin, sin adquirir la propiedad del mismo.
Uso y posterior entrega. Cuando la empresa usa y posteriormente entrega el
vehculo al empleado, el balance es todava ms negativo, ya que la valoracin
de la entrega debe hacerse no por el valor residual, sino por el valor de mercado
del vehculo en ese momento, salvo que se interprete que en este caso el valor de
mercado equivale al valor residual.
Ayuda fnanciera para la compra del vehculo. En el supuesto de ayuda fnancie-
ra para la compra del vehculo, el balance fscal es positivo para el empleado al
utilizar como criterio de valoracin el inters legal del dinero, que siempre est
signifcativamente por debajo de lo que cualquiera de nuestros empleados puede
conseguir en el mercado de prstamos personales. La empresa puede conceder al
empleado un prstamo a bajo o nulo inters para la compra del vehculo. Cuando
el inters aplicado sea inferior al inters legal del dinero, la diferencia se conside-
rar retribucin en especie.
Gastos de desplazamiento diario. La empresa subvenciona los gastos de traslado
del empleado entre su domicilio y el lugar de trabajo habitual. Estos gastos son
considerados rendimientos del trabajo y, por tanto, el valor del coste debe ser im-
putado como ingreso del empleado, practicndose el correspondiente ingreso a
cuenta por el mismo. La subvencin de gastos de desplazamiento diario al lugar
de trabajo tiene un efecto neutro para el empleado, ningn atractivo econmico
ni fscal. Por tanto, el atractivo para la empresa tambin es escaso. El nico efec-
to positivo es el impacto motivacional.
A diferencia de otras modalidades de compensacin extrasalarial, el coche de empresa es
un elemento que por su visibilidad social y su funcionalidad se convierte en una herramien-
ta importante que infuye en otros procesos ms globales de la poltica de recursos humanos
de una empresa, sobre todo en niveles directivos. El coche de empresa debe ser contemplado
dentro de la poltica de compensacin total como un elemento con consecuencias directas en
aspectos importantes como la captacin y retencin de profesionales cualifcados.
El coche de empresa va a experimentar un notable auge. El supuesto ms interesante, tanto
para la empresa como para el empleado, es aquel en que este ltimo utiliza un vehculo de la
empresa, tanto para uso particular como profesional, siempre y cuando se pueda justifcar un
porcentaje coherente de utilizacin para ambos usos. Otra posibilidad a tener en cuenta por
las ventajas percibidas por el empleado, es aquella en la que la empresa fnancia a bajo inters
la compra de un vehculo. En cualquier caso, ser el anlisis de cada caso en particular el que
permita decidir entre la mejor opcin u opciones para cada empresa.
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3. COMPENSACIN DIFERIDA
3.1. CONCEPTO
La retribucin diferida principalmente se orienta a la creacin de incentivos a largo plazo.
Se trata de ingresos cuya percepcin se desplaza en el tiempo, con el objetivo de favorecer la
retencin y adhesin a la empresa. Se incluyen bajo este epgrafe los planes de pensiones, los
sistemas de acceso a acciones de la empresa, etc. Este tipo de instrumentos son poco utilizados
todava en Espaa. En este sentido podemos distinguir entre:
Compensacin directa diferida. Son aquellos componentes extrnsecos y econ-
micos que el empleado recibe directamente de la empresa siendo su abono a largo
plazo. Es decir, un periodo superior a un ao. Entre los mecanismos ms conoci-
dos se encuentran los incentivos basados en objetivos plurianuales, los incentivos
basados en la consolidacin de varios periodos con buenos resultados, las accio-
nes fantasma y el valor de acciones sujeto a frmulas.
Compensacin indirecta diferida. Se trata de aquellas recompensas extrnsecas y
que tienen un valor en el mercado, pero que el empleado recibe de manera indi-
recta y, adems, el empleado las percibe al cabo de varios ejercicios (acciones de
la empresa) o cuando fnaliza su vida laboral (planes de pensiones).
La experiencia de las empresas espaolas que estn utilizando modelos de gestin de re-
cursos humanos ms avanzados apunta a que en estos momentos se estn consolidando una
serie de tendencias que confguran una nueva forma de gestionar la poltica retributiva, sobre
todo a largo plazo. Algunas de estas tendencias retributivas son:
Considerar a los empleados como socios del negocio. El xito de una organiza-
cin pasa por la vinculacin de los intereses de los trabajadores con los de sta.
Mejorar la colaboracin entre organizacin y empleados. La integracin de todos
los esfuerzos entre los diferentes grupos, accionistas, direccin y empleados, me-
jora la colaboracin y da lugar a una ventaja diferencial.
Centrar la atencin en las necesidades de los clientes. La clave del xito de cual-
quier empresa pasa por centrarse conjuntamente en el hecho de proporcionar valor
al cliente de manera continuada.
El xito pertenece a todos los empleados. Los resultados de trabajar con efcacia
deben ser compartidos, de modo que todos los implicados entiendan cmo evo-
luciona el producto de su esfuerzo. Ello implica que, al medir los resultados, los
asociados comparten los resultados fnancieros del xito, para que la asociacin
establecida se perciba como justa, se consolide y fortalezca. Este tipo de relacio-
nes requieren que los sistema retributivos cumplan dos caractersticas: el desarro-
llo conjunto de los objetivos a conseguir y la consideracin de que el grupo es la
base de la asociacin y, por tanto, la unidad de participacin en el programa retri-
butivo.
Menor peso de derechos adquiridos y consolidacin. La cantidad de aos que los
empleados han estado en una organizacin, as como los derechos que han ido
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obteniendo durante un largo periodo, estn poco relacionados con los resultados
que la organizacin puede esperar de su asociacin entre empleados y empresa.
El objetivo prioritario debe ser los resultados conseguidos, con independencia de
los aos de servicio. Por eso, lo que s debe perseguir una poltica retributiva es
aumentar los aos de servicio de aquellos empleados que consistentemente tienen
buenos resultados.
Ms peso de la calidad y del valor aadido. Cada vez ms, las organizaciones
estn haciendo mayores esfuerzos para implementar la calidad y las iniciativas
que aumenten el valor aportado tanto a clientes como a accionistas. Estas estra-
tegias son a menudo un cambio revolucionario, ya que impulsan a los empleados
a convertirse en miembros de equipos de resolucin de problemas, que impulsan
a una mayor integracin de reas o departamentos, para que cooperen en la con-
secucin tanto de objetivos cuantitativos como cualitativos relacionados direc-
tamente con la mejora de la calidad, o el incremento del valor, generados para
clientes y accionistas.
Mejora constante de los sistemas retributivos. Las organizaciones cambian de
estructura, los puestos cambian de contenido y responsabilidades, las personas
cambian de puesto, nuestros competidores actan y los clientes evolucionan. Los
sistemas retributivos han de evolucionar en este sentido.
Durante la dcada pasada vivimos un incremento considerable de modalidades de retri-
bucin a largo plazo. En un principio este tipo de remuneracin se aplic a puestos ejecutivos
con el objetivo de potenciar la planifcacin estratgica a largo plazo. Actualmente, los esfuer-
zos de la mayora de empresas avanzadas en polticas de retribucin se centran en la extensin
de este componente retributivo a la totalidad de la plantilla, utilizando, sobre todo, los deno-
minados planes de acciones. Alrededor del 90 por 100 de las empresas de EEUU utilizan por
lo menos un incentivo a largo plazo en la retribucin de sus directivos.
Hay que diferenciar la retribucin diferida en directa (pago en cash) e indirecta, tal como
analizamos a continuacin:
Compensacin diferida directa. Las siguientes modalidades se encuadran dentro
de la retribucin directa porque el empleado no recibe la titularidad de esas accio-
nes, sino una cantidad econmica determinada en funcin de su valor:
Acciones fantasma (phantom stock options). Se trata de una modalidad de
retribucin variable diferida, en la que el empleado, tras un cierto periodo
de tiempo y con determinadas condiciones de elegibilidad, adquiere el de-
recho sobre una percepcin monetaria vinculada de alguna manera al valor
de las acciones de la empresa, sin que en ningn caso exista titularidad ju-
rdica de las mismas.
Valor de acciones sujeto a frmulas. En este caso, cuando el empleado quie-
re ejercer su derecho de rescate, no recibe el precio de mercado de las ac-
ciones, sino el que se calcula de acuerdo con una frmula predeterminada,
normalmente su valor contable, es decir, los recursos propios totales divi-
didos entre el nmero de acciones circulantes. Se utiliza cuando se consi-
dera que el precio de mercado de las acciones est afectado por numerosas
variables que escapan al control de la gestin de la direccin.
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Derechos sobre la revalorizacin de las acciones. El empleado percibe el
incremento del valor de las acciones producido durante un periodo de tiem-
po estipulado, normalmente entre tres y cinco aos.
Compensacin diferida indirecta. Las modalidades ms utilizadas son las siguientes:
Planes de previsin. El complemento por pensin se ha convertido en la
modalidad de retribucin diferida ms importante en la empresa espaola.
A pesar de ello, su crecimiento se ver potenciado en los prximos aos
debido, por una parte, al inters de la Administracin y, por otra parte, a la
convergencia con las prcticas retributivas de los pases de nuestro entorno.
Opciones sobre acciones. Esta modalidad permite, normalmente a los di-
rectivos, adquirir un nmero predeterminado de acciones de la empresa a
partir de una fecha determinada y dentro de un periodo de tiempo estipula-
do (entre 5 y 10 aos), a un precio favorable previamente determinado. La
opcin se puede ejercer, total o parcialmente, en cualquier momento dentro
del periodo de vigencia.
Planes de compra de acciones. Durante un breve periodo (1 2 meses), se
ofrece a los empleados, frecuentemente a casi todos, la posibilidad de ad-
quirir acciones de la empresa en condiciones ventajosas. La cantidad ofre-
cida suele ser limitada y proporcional al salario de cada empleado.
Planes restringidos de acciones. Se trata de planes que preven una concesin
de acciones para los directivos, que requieren en algunos casos una mnima
inversin, a cambio de permanecer en la compaa durante cierto periodo.
Si el directivo se va antes de que se cumpla el tiempo mnimo establecido
de servicio, se anulan todos los derechos sobre las acciones.
Concesin de acciones para premiar el rendimiento. Esta modalidad permite
al nivel directivo obtener un paquete de acciones si cumple con los objeti-
vos establecidos a lo largo de un periodo de tiempo (normalmente entre 3 y
5 aos).
3.2. PLANES DE ACCIONES DE EMPRESA
La aplicacin de los planes de acciones de empresa, aunque con tendencia a aumentar en
los prximos aos, se limitan actualmente a escasas empresas espaolas, la mayora de ellas
participadas por capital extranjero. Suele aplicarse a los directivos, especialmente en las mo-
dalidades de opcin de compra de acciones, planes restringidos de acciones, gratifcaciones
en acciones, y acciones sujetas a frmula. La modalidad ms utilizada es la de planes para la
compra de acciones por la que durante un breve periodo (habitualmente 1 2 meses) se ofre-
ce a los empleados, normalmente a casi todos, la posibilidad de adquirir acciones de la em-
presa en condiciones ventajosas. La cantidad suele ser limitada y proporcional al salario de
cada empleado.
La adquisicin se realiza mediante emisiones especiales para los empleados. Normal-
mente el coste de las acciones se calcula segn su valor nominal. La empresa no tiene un plan
sistemtico de recompensa, y se establece un lmite mximo al nmero de acciones que un
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empleado puede adquirir. La idea bsica de estos sistemas es conseguir que los empleados
piensen como accionistas y que se involucren en la consecucin de los objetivos corporativos.
Tambin desempea un papel importante la fdelizacin del empleado y es por esto, que este
tipo de retribucin va cobrando cada vez ms valor en las empresas que trabajan en sectores
en los que no es fcil encontrar y retener a directivos bien formados y efectivos. En Espaa,
suelen ser sistemas que forman parte de la retribucin de los altos directivos. Casi la mitad de
las empresas que forman parte del IBEX 35 aplican algn programa de este tipo.
Desde el punto de vista del Departamento de recursos humanos, a la hora de aplicar progra-
mas ligados a las acciones de la empresa, quizs lo ms importante es el asegurarse de que son
consistentes con la poltica de recursos humanos y la poltica estratgica de la compaa. Para ello
es necesario considerar las implicaciones bsicas de los diferentes planes de acciones de empresa
en el comportamiento del empleado. Utilizar una modalidad u otra depende de la sinergia entre
los objetivos corporativos y el entorno operativo del colectivo al cual se va a aplicar. Los modelos
basados en el mercado tienden a ser pasivos en cuanto a su capacidad de direccionar el comporta-
miento del empleado debido a que ste es recompensado despus de analizar su rendimiento. En
cambio, en las modalidades orientadas al individuo, se determina a priori las condiciones de xito
y los objetivos a alcanzar para ser recompensados. De esta manera el empleado sabe qu resul-
tados se esperan de su comportamiento. Los planes de incentivacin de este tipo no se limitan a
los directivos, sino que muchas empresas multinacionales los han extendido a toda la plantilla. En
Reino Unido, el 92 por 100 de la poblacin laboral tienen acciones en las empresas donde trabajan.
Los motivos para ofrecer este sistema a toda la plantilla son que se incentiva el trabajo, la
productividad aumenta, se fomenta el sentido de compromiso corporativo, es ms fcil que los
empleados asuman responsabilidades adicionales que benefcien a la empresa y se motiva al em-
pleado para que acte de acuerdo con los objetivos estratgicos de la compaa. En ocasiones,
no siempre se aplican los mismos planes a toda la plantilla. A veces los empleados no directivos
tienen planes de ahorro para la compra de acciones. En este caso, la empresa suele destinar al
plan un porcentaje de lo que ahorre el empleado, pero siempre existe un periodo de restriccin
en cuanto a la venta de las acciones compradas de esta forma. En efecto, el denominador comn
de la mayora de compaas es el de fomentar la compra y posterior retencin de las acciones.
A la hora de implantar un sistema de compensacin variable basado en acciones de em-
presa, nos encontramos con diferentes alternativas. Las ms utilizadas son:
a) Opciones sobre acciones (stock options). El empleado recibe de la empresa el
derecho de adquirir unas acciones de la misma a un precio preestablecido duran-
te un periodo de tiempo especifcado. Si las acciones aumentan de valor en este
tiempo, el empleado se benefcia de la diferencia entre el precio de concesin de
los ttulos y el que tengan en el momento de ejercer la opcin. Puesto que el em-
pleado no est obligado a ejercer su derecho, si el precio de las acciones baja, no
pierde nada. La mayora de estos programas contemplan una concesin anual de
un nmero de acciones al precio de mercado en una fecha especfca. La opcin
se puede ejercer total o parcialmente dentro de un periodo de tiempo estipulado
(entre 2 y 10 aos). Antes de estos dos aos el empleado no podr ejercer su de-
recho sobre las opciones. A este periodo se le llama periodo de carencia para la
adquisicin de derechos. Este periodo de carencia se aplica en cada concesin y
constituye uno de los elementos de retencin de los empleados. Podemos distin-
guir dos modalidades:
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Premium-priced stock options. Aqu, el precio de ejercicio es ms eleva-
do que el precio de mercado de las acciones en la fecha de concesin. Esto
signifca que la estrategia de negocio ha de tener el efecto de que suban las
acciones porque si no, los benefciarios del plan no las podrn ejercer. Este
tipo de planteamiento podra contribuir a que el equipo directivo adopte una
estrategia muy arriesgada en un intento de cumplir con los objetivos del
plan de acciones. Si la implantan con xito, tanto los accionistas como los
poseedores de las opciones saldrn benefciados. Sin embargo, si fracasan,
las acciones bajarn y los accionistas de verdad perdern ms que los po-
seedores de las opciones, que simplemente se quedarn sin poder ejercerlas.
Stock option repricing. Otra posibilidad que existe, pero que se utiliza slo
en casos muy extremos, es el ajuste de precio de las opciones sobre ac-
ciones. Consiste en ajustar a la baja el precio de ejercicio de las opciones
cuando su valor ha cado por debajo de ste. Es una operacin que la em-
presa lleva a cabo en casos muy especiales, como, por ejemplo, cuando la
direccin de la empresa puede argumentar que la actuacin de los directi-
vos no ha aumentado el valor para los accionistas, sino que este hecho se
ha producido por razones del mercado en general y no por el desempeo
de los directivos.
Los planes de opciones sobre acciones pueden referirse a las acciones de la em-
presa en el pas en cuestin o de la casa matriz. Normalmente, la empresa nombra
un corredor de bolsa para llevar su cuenta de planes de opciones sobre acciones de
los empleados. Esta entidad sera el administrador externo del plan. Los gastos de
administracin los paga la empresa hasta el momento en que el empleado adquie-
ra las acciones. A partir de este momento el empleado ha de correr con los gastos
de custodia de los ttulos. A partir del momento en que el empleado se convier-
te en accionista, puede cambiar de corredor si as lo desea. En el momento de la
concesin, los empleados afectados por el plan abren una cuenta con el corredor
en cuestin y efectan los trmites por carta, fax, correo electrnico o telfono.
Siempre existe un administrador interno del plan. Es una persona de dentro de la
empresa que se encarga de ayudar con los trmites, solucionar cualquier proble-
ma y de coordinar los aspectos fscales del plan.
En el caso de las opciones sobre acciones, no hay impacto fscal mientras que el
empleado no ejerza su derecho de compra. Si lo ejerce y compra las acciones a
precio reducido o se benefcia de la diferencia entre el precio de concesin de los
ttulos y el que tengan en el momento de ejercer la opcin, hay que estar atento a
la legislacin fscal al respecto. En el momento de ejercer las opciones sobre ac-
ciones, el programa suele contemplar varias formas de hacerlo:
Despus de pasar el periodo de adquisicin de derechos pero antes de ter-
minarse el plazo mximo establecido, el empleado puede decidir comprar
todas las acciones sobre las que tiene opcin, pero no necesariamente en el
mismo orden en que fueron concedidas, si es que se han hecho varias con-
cesiones. Puede seguir trabajando con el corredor nombrado por la empresa
o bien trabajar con otra entidad.
Puede decidir dar instrucciones al corredor para que compre las acciones y
las venda en una sola operacin, para que el empleado se benefcie de la dife-
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rencia entre el precio de concesin y el precio de venta. Cuando el empleado
da instrucciones al corredor para que haga esta operacin de compraventa,
puede fjar un precio mnimo de venta dentro de un plazo establecido. De
esta manera, el corredor slo efecta la venta si se cumple como mnimo el
precio comunicado por el empleado.
Puede tambin decidir comprar una parte de las acciones y hacer la opera-
cin de compraventa con la otra parte. Esta combinacin permite el cobro
de un dinero que el empleado puede destinar a sufragar la carga fscal que
experimentar como resultado de comprar las acciones a precio reducido.
Este sistema tiene las ventajas de alinear los intereses de los empleados con los
de los accionistas, el periodo de carencia es un elemento de retencin de los em-
pleados, el impacto fscal se produce slo al ejercer las opciones y el empleado no
est obligado a comprar acciones. Sin embargo, tambin tiene desventajas, tales
como, el coste, ya que para la empresa puede ser muy grande. La empresa deber
hacerse cargo de la diferencia que exista entre el precio garantizado al empleado
de cada opcin y el precio de la accin en el momento en que el empleado ejerce
su derecho.
Las stock options, en trminos legales, se conocen como expectativa de derecho.
Hasta que no se ejerciten las opciones no generar consecuencias, a menos que se
obligue al empleado a abonar algo por dichas opciones, cosa que no es frecuente.
El principio general establece que tiene la consideracin de salario todo aquello
que percibe el empleado como contraprestacin a su trabajo y, por el contrario, si
su percepcin no va ligada al trabajo, sino que se entrega al mismo no por razn
de calidad o cantidad de trabajo, sino con otros fnes como puede ser fdelizarlo
con la empresa, no estaramos hablando propiamente de salario. Sin embargo, la
ley no deja libertad a las partes para determinar si tiene la consideracin de sala-
rio o no, y establece unos lmites. Todo lo que exceda de ello se considerar re-
tribucin en especie, y , por lo tanto, salario y, como tal, formar parte de la base
de cotizacin a la Seguridad Social (artculo nico del RD 1890/1999, de 10 de
diciembre, por el que se modifca el Reglamento General sobre cotizacin y liqui-
dacin de otros derechos de la Seguridad Social).
No tendrn consideracin de salario si estamos ante la entrega a los trabajadores
en activo de forma gratuita o por precio inferior al normal del mercado, de ac-
ciones o participaciones de la propia empresa o de otras empresas del grupo de
sociedades, en la parte que no exceda, para el conjunto de las entregadas al tra-
bajador, de 3.000 euros anuales o de 6.000 euros en los ltimos cinco aos (art.
2., Ley 40/1998 sobre el IRPF). Las acciones o participaciones se deben mantener
durante un periodo de tres aos. Los trabajadores conjuntamente con sus cnyuges
y familiares hasta segundo grado ven limitada su participacin hasta el 5 por 100.
La oferta se debe realizar dentro de la poltica retributiva general de la empresa o,
en su caso, del grupo de sociedades y que contribuya a la participacin de los tra-
bajadores de la empresa. Por tanto, todo aquello que exceda de las sumas indicadas
tendr la consideracin de retribucin en especie y, por tanto, se considerar salario.
A efectos de su inclusin en la base de indemnizacin por despido o extincin del
contrato, es preciso diferenciar las sumas que excedan de los 3.000 euros o 6.000
euros en los cinco ltimos aos. Todo lo que exceda tiene la consideracin de
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salario en especie y, por tanto, formar parte de la base de la indemnizacin por
despido o extincin del contrato, con la excepcin de que estemos ante personal
de alta direccin (RD 1382/1985, de 1 de agosto, por el que se regula la relacin
laboral de carcter especial del personal de alta direccin) que no haya regulado
ningn sistema de indemnizacin en su contrato de trabajo diferente al previsto
legalmente. Para el personal de alta direccin las indemnizaciones se calculan con
base en el salario en metlico.
Desde el punto de vista fscal, estarn exentas las asignaciones asistenciales, pero
no si estamos ante una retribucin en especie. Al igual que en los puntos anterio-
res, es preciso que se ejercite la opcin de compra. En ese momento, si se dan los
requisitos para que sea considerada asignacin asistencial, estarn exentas de gra-
vamen y, si no se dan dichos requisitos, estaremos ante una retribucin en especie
sujeta a gravamen. Estos requisitos son:
La entrega ha de realizarse a empleados en activo.
El empleado, su cnyuge o cualquier familiar, hasta el segundo grado no
pueden tener una participacin en la empresa superior al 5 por 100.
Los ttulos se han de mantener, al menos durante un plazo de tres aos.
El lmite anual mximo no podr superar los 3.000 euros, ni en su caso 6.000
euros durante cinco aos. Se est haciendo referencia a la diferencia entre
el valor normal de mercado y el precio pagado por dicho sujeto.
La entrega debe ser gratuita o por precio inferior al normal de mercado.
La oferta debe realizarse dentro de la poltica retributiva general de la em-
presa o, en su caso, del grupo de sociedades y que contribuya a la parti-
cipacin de los trabajadores en la empresa (art. 42 RD 214/1999, de 5 de
febrero, por el que se aprueba el Reglamento del IRPF).
Incluso en stos, en los que hemos indicado que estn exentos de gravamen,
se tributar cuando el empleado transmita las acciones. En dicho momento se
proceder a tributar por el rgimen de incrementos patrimoniales irregulares.
b) Planes de compra de acciones (stock purchase plans). El empleado tiene la po-
sibilidad de adquirir acciones de la empresa. Durante un breve periodo o bien un
periodo continuado, la empresa ofrece la posibilidad de adquirir acciones en con-
diciones ventajosas. La cantidad suele ser limitada y proporcional al salario. En
algunos casos, la empresa regala acciones en una cantidad proporcional al nme-
ro que haya comprado el empleado. Las acciones regaladas pueden no darse de
inmediato, sino al cabo de un tiempo. Puede haber un periodo de restriccin, o
sea, un tiempo durante el cual si el empleado vende las acciones, no se produce
la aportacin de la empresa. En otros casos, la empresa aplica un descuento sobre
el precio de compra de las acciones, pero igualmente existe el periodo de restric-
cin antes de que el empleado pueda venderlas. La diferencia entre los planes de
compra de acciones y los planes de opciones sobre acciones reside en que en los
planes de compra, el empleado tiene que adquirir las acciones, o sea, desembol-
sar un dinero, mientras en el caso de los planes de opciones sobre acciones, puede
elegir si comprar, hacer la compraventa en una sola operacin o simplemente no
hacer nada.
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La empresa establece el precio de compra, que suele ser una media de los ltimos
meses o el menor de una serie de medias. Se fja para cada empleado la cantidad
mxima que podr invertir en el plan, que suele ser una proporcin del salario.
La empresa nombra un corredor de bolsa para llevar su plan de acciones de los
empleados. Dicho corredor es el administrador externo del plan y se encarga de
efectuar todos los trmites y de informar a la empresa sobre la marcha del plan.
Los empleados afectados por el plan abren una cuenta con el corredor en cues-
tin. Siempre existe un administrador interno del plan. Es una persona de la em-
presa que se encarga de ayudar en los trmites, solucionar cualquier problema y
de coordinar los aspectos fscales del plan.
Este sistema tiene la ventaja de que los empleados, que son al mismo tiempo ac-
cionistas, tendern a alinear sus decisiones con los intereses de los accionistas,
puesto que ellos tambin pierden o ganan dinero segn las fuctuaciones en el valor
de las acciones y cuando una parte de las acciones de la empresa est en manos de
los empleados, puede ejercer una infuencia importante sobre la cultura de traba-
jo. Sin embargo, comparado con los planes de opciones sobre acciones, una des-
ventaja, desde el punto de vista del empleado, es que ste tiene que desembolsar
dinero para adquirir acciones.
No tendrn consideracin de salario, sino de asignaciones asistenciales, si esta-
mos ante la entrega a los trabajadores en activo por precio inferior al normal de
mercado, de acciones o participaciones de la propia empresa o de otras empresas
del grupo de sociedades, en la parte que no exceda, para el conjunto de las entre-
gadas al trabajador, de 3.000 euros anuales o de 6.000 euros en los ltimos cinco
aos. Slo formarn parte de la base de indemnizacin si estamos ante retribucio-
nes en especie. Desde el punto de vista fscal, si se dan los requisitos para que sea
considerada asignacin asistencial, estarn exentas de gravamen, y si no se dan
dichos requisitos estaremos ante una retribucin en especie y, por tanto, sujeta a
gravamen.
c) Gratifcaciones en acciones (performane shares). Este programa suele ir dirigido
a directivos que de forma directa pueden infuir en el rendimiento de la empresa y
no se extiende a otros empleados. Se concede la posibilidad de obtener un paque-
te de acciones sujeto al cumplimiento de objetivos a lo largo de un periodo (entre
3 y 5 aos). Segn vaya consiguiendo el directivo los objetivos fjados, va reci-
biendo una parte del paquete, que suele coincidir con el cierre del ejercicio de la
compaa. Se establece un cumplimiento mnimo de objetivos y si no llega a este
umbral prefjado, el directivo no recibe nada. El directivo puede recibir el impor-
te del paquete en forma de acciones, pero puede tambin solicitarlo en efectivo o
bien una combinacin de ambas modalidades. Estos programas son planes de in-
centivacin a largo plazo bastante interesantes para las empresas que no cotizan
en bolsa, puesto que su utilizacin limita la concesin real de acciones a aquellos
directivos con una alta contribucin a la empresa.
Las ventajas que tiene este sistema para el directivo van desde que el directivo no
tiene que hacer ninguna inversin, la concesin del paquete est ligada al cumpli-
miento de objetivos, el impacto fscal se puede fnanciar de lo que percibe del pro-
grama y no infuye sobre el benefcio por accin entre los accionistas a menos que
el directivo elija percibir el incentivo en forma de acciones. Sin embargo, existe
la difcultad que experimentan muchas empresas a la hora de fjar correctamente
los objetivos a cumplir.
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En este caso, al igual que en los anteriores, si se conceden acciones gratuitas, de-
beremos analizar si se dan los requisitos establecidos por la Ley para considerarlo
retribucin en especie y, por tanto, sujeta a cotizacin o asignacin asistencial.
d) Derecho sobre la revalorizacin de acciones. Estos planes remuneran al emplea-
do por la diferencia en el precio de las acciones estipulado en la concesin del de-
recho y el precio en el da de ejercicio de los derechos. El empleado nunca llega
a comprar las acciones, slo se benefcia de la diferencia de precio en dos fechas
distintas.
Estos planes pueden formar parte de un plan de opciones sobre acciones o pueden
existir por s solos. El importe que percibe el empleado se paga en la nmina como
si fuera un incentivo o un bonus. Al igual que en los planes de opciones sobre ac-
ciones, la empresa fja el precio de las acciones y establece un periodo mximo
para el ejercicio de los derechos. Suele ser de 10 aos y suele haber un periodo de
restriccin de tres a cuatro aos. A partir de esta fecha, el empleado puede decidir
cundo quiere ejercer.
Este sistema tiene la ventaja, desde el punto de vista del empleado, de que no hay
que desembolsar dinero, ayuda a que el empleado piense como accionista y no
infuye sobre el reparto de las acciones entre los accionistas. Sin embargo, como
desventajas tiene que la empresa no puede calcular de antemano el coste del pro-
grama, el sistema no contribuye a que los empleados lleguen a comprar acciones
de verdad y si se utiliza este sistema como parte de un programa de incentivacin,
el aumento del valor de las acciones del que se benefcia el empleado al ejercer su
derecho, puede no refejar el rendimiento individual y, por consiguiente, desmo-
tiva al empleado.
Estamos ante un sistema de retribucin variable. El empleado recibe dicha retri-
bucin en la nmina y, por tanto, estar sujeta a cotizacin. Si dicha retribucin se
percibe de una sola vez, pero su obtencin se obtiene por la suma de los resultados
generados los 12 meses del ao, ser preciso que, en el momento de hacer efectiva
la misma, se proceda a cotizar realizando un prorrateo entre todos los meses que
han dado lugar a dicha paga. Con este sistema la Administracin pretende que se
cotice por el concepto proporcionalmente cada mes, evitando as que al cotizar
slo en el mes en que se cobre quede topado y, por tanto, fuera de cotizacin.
Cuando se trata de salario se incluye dentro de la base de indemnizacin por despi-
do o extincin, si se ha percibido la misma durante el ltimo ao. En este supuesto
tambin entrara a formar parte de la indemnizacin del personal de alta direccin,
ya que estamos ante salario en metlico. Desde el punto de vista fscal, estarn su-
jetos a la retencin que corresponda como cualquier otra percepcin del salario,
estando sujeto a la retencin que individualmente corresponda en cada caso.
e) Acciones fcticias (phantom stock). No se utilizan tanto como los sistemas anterio-
res, pero es una buena forma de retener y motivar al empleado. La empresa concede
un nmero de acciones fcticias al empleado, con un vencimiento determinado. Al
fnal de este periodo, el empleado recibe en efectivo el equivalente de la diferencia
en precio de las acciones ms cualquier dividendo que se haya pagado a los accio-
nistas de verdad. El empleado no puede decidir cundo quiere hacer efectivas las
acciones, simplemente al fnal del periodo fjado recibe en efectivo el importe de
la diferencia. Si el precio de las acciones es inferior el da de fnalizacin de este
periodo que el da de la concesin, el empleado no percibe nada y pierde todo de-
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recho sobre aquellas acciones. Si el empleado deja la compaa antes de fnalizar
el periodo fjado, pierde todo derecho sobre las acciones fantasma.
Este sistema tiene las ventajas de que el empleado no desembolsa dinero, ayuda
a que el empleado piense como accionista y no infuye sobre el benefcio por ac-
cin entre los accionistas, pero permite que una empresa que no cotiza en bolsa
tenga un plan de incentivacin basado en el valor de las acciones. Sus desventajas
estn en que no se puede realizar una previsin ni calcular de antemano el coste
del programa, los empleados no llegan a adquirir acciones reales y es menos fexi-
ble que otros sistemas, puesto que la fecha de ejercicio se establece de antemano
y es la misma para todos.
Aunque el sistema es similar al de las stock options, nada tiene que ver con las
mismas. Estamos, igual que en los derechos sobre la revalorizacin de acciones,
ante una retribucin que tendr la consideracin de salario y que cotiza en funcin
de su percepcin. Formar parte de la base de indemnizacin o extincin si se ha
percibido durante el ltimo ao. Desde el punto de vista fscal estarn sujetos a la
retencin que individualmente corresponda.
f) Planes restringidos de acciones (restrited stock plans). Aqu se contempla una
concesin de acciones a los directivos con un periodo de restriccin (entre 3 y 5
aos) durante el cual no pueden vender, transferir o depositar como garanta di-
chas acciones. Es un buen instrumento para la retencin del directivo, puesto que
si ste termina su empleo con la empresa, pierde todas las acciones para las que
el periodo de restriccin no ha vencido. Durante este periodo de restriccin el di-
rectivo percibe los dividendos y tiene derecho de voto como accionista.
Las ventajas estn en que el directivo no tiene que invertir dinero aunque posea las
acciones, es un buen elemento de retencin y los directivos que al mismo tiempo
se convierten en accionistas tendern a alinear sus decisiones con los intereses de
los accionistas, puesto que ellos tambin pierden o ganan segn las fuctuaciones
en el valor de las acciones. La nica desventaja es que durante el periodo de res-
triccin, el directivo puede sufrir el impacto fscal de ser propietario de las accio-
nes sin que pueda vender o transferirlas.
g) Gratifcaciones de unidades de valor en acciones (performance units). Se con-
cede al directivo un importe fjado, distribuido en unidades de acciones. Su per-
cepcin est vinculada al cumplimiento de objetivos a largo plazo de un periodo
especfco, normalmente entre tres y cinco aos. Segn se vayan cumpliendo los
objetivos, el directivo va recibiendo el valor del dinerario del paquete, en acciones,
en efectivo o bien una combinacin de ambas modalidades. Si el directivo no llega
al umbral mnimo de cumplimiento de los objetivos, no recibe nada. Este tipo de
programas son planes de incentivacin a largo plazo bastante interesantes para las
empresas que no cotizan en bolsa, puesto que su utilizacin limita la concesin real
de acciones a aquellos directivos con una alta contribucin a la compaa.
Sus mayores ventajas estn en que la empresa conoce el coste del programa de
antemano, el directivo no tiene que hacer ninguna inversin econmica, la con-
cesin del paquete est ligada al cumplimiento de objetivos, el impacto fscal se
puede fnanciar de lo que percibe del programa y no infuye sobre el benefcio por
accin de los accionistas a menos que el directivo elija percibir el incentivo en
forma de acciones. Su desventaja est en la difcultad que experimentan muchas
empresas a la hora de fjar correctamente los objetivos.
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Aqu estamos ante una mezcla de las acciones fantasma y los planes restringidos
de acciones. As, si el empleado recibe el importe de las acciones en metlico, es-
taremos ante una retribucin variable y le ser de aplicacin todo lo expuesto en
el sistema de acciones fantasma. Por el contrario, si lo que reconceden son accio-
nes de forma gratuita o a precio inferior al mercado y cumplen los requisitos antes
expuestos, no tributar.
4. OTRAS MODALIDADES DE COMPENSACIN EXTRASALARIAL
4.1. VIVIENDA
Consiste en la puesta a disposicin del empleado de una vivienda cuyo coste corre a
cargo de la empresa y que puede ser propiedad de sta o arrendada por el empleado. Hay
que diferenciar aquellas situaciones en las que la empresa facilita al empleado la adquisicin
de una vivienda mediante una ayuda fnanciera. Normalmente, la ayuda consiste en que la
empresa aplica un inters inferior al inters legal del dinero. La retribucin en especie ser
la diferencia entre el inters legal del dinero y el inters efectivamente pagado por el em-
pleado. El hecho de que las demandas de movilidad geogrfca por parte de las compaas
estn aumentando en los ltimos aos, junto con el avance en la internacionalizacin de la
economa espaola, hace previsible un incremento de esta modalidad, pero para determi-
nados casos particulares.
En el tratamiento fscal podemos considerar tres situaciones:
Vivienda arrendada por la empresa. La empresa arrienda una vivienda que pone
a disposicin del empleado para su uso. La retribucin en especie en este caso es
el importe del alquiler satisfecho por el empleador. No existir retribucin en es-
pecie en el caso en que se deduzca el importe del alquiler al empleado, debido a
que es a ste a quien abonan en realidad el pago. La utilizacin de una vivienda
alquilada por la empresa tiene un atractivo fscal nulo, ya que no supone ventajas
con respecto al pago de una cantidad equivalente en dinero.
Vivienda propiedad de la empresa. En esta situacin se valora igual que si la vivien-
da fuera propiedad del trabajador. Es decir, computa como ingreso el 2 por 100 del
valor que corresponde en el Impuesto sobre el Patrimonio, con un lmite mximo
del 10 por 100 de las restantes contraprestaciones del trabajo personal que reciba
el empleado. La utilizacin de vivienda propiedad de la empresa es muy atractiva
para el empleado debido a que la imputacin que se le efectuar ser, en la ma-
yora de los casos, inferior o muy inferior al valor de mercado del alquiler corres-
pondiente.
Subvencin de gastos domsticos. Este tipo de prestacin se considera rendi-
mientos del trabajo. Los gastos de comunidad y mantenimiento del edifcio son
considerados, tambin, retribucin en especie. Lo nico que puede exceptuarse
de este tratamiento son los gastos de telfono, cuando haya una utilizacin regu-
lar del mismo para uso profesional. En general, el atractivo fscal de la subven-
cin de gastos domsticos es nulo. La ayuda por vivienda como complemento
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de puesto de trabajo puede ser considerada como no consolidable, por lo que se
pierde cuando se cesa en el puesto. En el caso de rescisin de contrato, el trabaja-
dor puede permanecer en la vivienda durante un mes. En cambio, en el supuesto
de suspensin de contrato, el empleado conserva el derecho al uso y disfrute de
la misma.
La vivienda como tal es una compensacin interesante para el empleado, desde el punto
de vista fscal y econmico, cuando sta es propiedad de la empresa.
4.2. ALIMENTACIN
Aqu hay que diferenciar entre los gastos de alimentacin ordinarios y los gastos de ali-
mentacin que se originan cuando el empleado viaja por cuenta de la empresa:
Gastos de alimentacin ordinarios: son bastantes las empresas que utilizan esta
compensacin abierta a todos los niveles de la organizacin. Cada vez son ms
habituales los cheques para restaurante.
Gastos de alimentacin no ordinarios: el gasto de manutencin que se produce en
el caso de viajes de negocios no se puede considerar retribucin en especie. En
cambio, la manutencin en los casos de viajes de turismo o vacaciones a cargo
de la empresa est sometida a tributacin, valorndose segn el precio normal de
mercado.
En general, las prestaciones en concepto de manutencin se consideran retribucin en es-
pecie. Pero desde 1977 se excluyen las siguientes situaciones:
Entrega de productos a precios rebajados realizados en los comedores y econo-
matos de empresa.
Para los comedores de empresa no se establece lmite cuantitativo en la prestacin.
Para los vales-comida o reembolso de la factura del restaurante, por reglamento,
se establece el importe lmite diario:
La prestacin del servicio no se puede realizar durante los das en los que
el empleado devengue dietas por manutencin exceptuadas de gravamen.
Los vales-comida o cheques restaurante deben estar numerados, expedidos
nominativamente y fgurando en ellos su importe nominal y el nombre de
la empresa emisora. Son intransferibles, no puede obtenerse su reembolso
ni de la empresa ni de terceros y slo se pueden utilizar en establecimien-
tos de hostelera.
La empresa que entregue vales o cheques debe llevar y conservar la relacin
de los entregados a cada uno de sus empleados, el nmero de documento y
fecha de entrega.
La cesta de navidad o el cheque regalo que la sustituya no se considera sa-
lario, siempre que no sobrepase los 300 euros por empleado y ao.
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Este tipo de compensacin extrasalarial, al no estar sujeta a gravamen, es lgicamente
atractiva para el empleado. A pesar de ello, su inters es relativo por su escaso peso en el con-
junto del paquete salarial global. En el caso de la empresa, no existe prcticamente ventaja al-
guna, salvo el efecto motivacional que puede tener sobre los empleados. Tambin, en todos
aquellos salarios que estn por debajo de la base mxima, la empresa se ahorrar la cotizacin
correspondiente a los importes abonados bajo este concepto.
4.3. PRSTAMOS A BAJO O NULO INTERS
La concesin de prstamos a bajo inters tiene una escasa presencia en la empresa espa-
ola, salvo en entidades fnancieras, en cuyo caso la concesin de prstamos puede ser consi-
derada como una entrega a bajo coste de productos de la compaa. El destino de prstamos de
empresas del sector fnanciero cubre un amplio abanico de posibilidades, mientras que en las
restantes empresas suele estar restringido a la ayuda en la compra de un coche o una vivien-
da. En estos casos, el importe suele ser moderado y habitualmente proporcional a la categora
profesional o salario del interesado.
Todos los casos de concesin de prstamos a empleados son considerados retribucin en
especie. Por ello se somete a tributacin la diferencia entre el inters efectivamente pagado y
el tipo de inters legal del dinero vigente para cada ejercicio. Los prstamos concertados a par-
tir del 31 de diciembre de 1991 son considerados como retribucin en especie, aunque poste-
riormente se extinga la relacin laboral. En cualquier caso, existe la obligacin de efectuar un
ingreso a cuenta.
4.4. RESTO DE MODALIDADES
Existen otras modalidades, tales como:
Gastos de transporte. Su aplicacin se canaliza habitualmente, bien a travs de
una asignacin fja mensual, o bien a travs de una asignacin por kilometraje.
Suele ser extensiva a toda la plantilla de la empresa. Tambin se aplica cuando
una empresa decide trasladar su ubicacin a una zona distante de la actual. En este
caso la subvencin se realiza slo a los empleados que estaban en la compaa en
el momento del traslado, y no a los miembros de ingreso posterior.
Productos de la compaa a bajo coste. Es un concepto salarial con una difusin
importante, especialmente en algunos sectores. La consideracin del esta moda-
lidad como retribucin en especie derivar del uso de la misma. Es decir, cuando
su utilizacin, consumo u obtencin se haga para fnes particulares tendr el ca-
rcter de retribucin en especie.
Formacin externa. Slo la formacin dispuesta y fnanciada directamente por la
empresa y relacionada con estudios para la actualizacin, capacitacin o reciclaje
que vengan exigidos por el desarrollo de sus actividades no tiene la consideracin
de retribucin en especie. En este caso, el atractivo es elevado para el empleado,
ya que estos gastos se hallan exentos de gravamen.
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Ayuda escolar. La fnanciacin de los estudios de los hijos de los empleados me-
diante premios o becas constituye una prctica tradicional ms vinculada a las
grandes empresas, sobre todo del sector pblico.
Cuota de clubes o asociaciones. Son escasas las empresas que aplican esta com-
pensacin y, en este caso, la pertenencia individual a asociaciones, incluso a aque-
llas de tipo profesional, es mayoritariamente sufragada por los propios interesados.
Si se trata de utilizacin para fnes particulares, debera considerarse como retri-
bucin en especie, mientras que si el uso es para fnes profesionales, no sera im-
putable.
Obsequios de Navidad. La cesta o lote de navidad es un concepto muy tradicional
en la empresa espaola, de aplicacin elevada, pero con un peso poco signifcati-
vo sobre el conjunto del paquete retributivo. Cuando se utiliza, se extiende a toda
la plantilla, y su coste estimado oscila entre 18 y 60 euros, con un valor medio de
50 euros. Slo en el caso de directivos de medianas o grandes empresas, este im-
porte puede ascender a cifras que oscilan entre 120 y 300 euros.
Vacaciones y/o viajes de turismo. La subvencin de viajes de turismo o vacacio-
nes apenas tiene presencia en la empresa espaola. En los casos en que se aplica,
la empresa suele subvencionar el 100 por 100 del viaje. Se trata de una compen-
sacin selectiva, reservada a directivos, si bien tambin se utiliza como premio en
puestos del rea comercial. La utilizacin de viajes como premio por actuaciones
destacadas es un medio de reconocimiento con importante efecto motivador. El
atractivo fscal del abono de gastos de viaje para fnes privados, cuyo importe se
impute como rendimientos del trabajo, es obviamente nulo.

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CASO RETESP, SL
1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
La empresa RETESP nace en el ao 2002, dentro del sector de alimentacin (crnicas).
Se trata de una empresa muy joven que ha experimentado un fuerte crecimiento y expansin.
RETESP cuenta con:
Plantilla media: 320 trabajadores.
Porcentaje sexos: 85% mujeres/15% hombres.
Edad media: 38 aos.
Nacionalidades: 80% espaoles /20% inmigrantes.
Facturacin: 65 millones de euros/ao.
RETESP se dedica a la elaboracin de productos alimentarios crnicos (todo tipo de
aves), con despiece y empaquetados en bolsas o bandejas, listos para cocinar y llevar a la mesa
con un alto nivel de calidad. Todo esto hace que se confera una gran importancia a factores como:
Higiene y seguridad alimentaria en todo el proceso industrial.
Logstica efciente de distribucin.
Equipo humano altamente cualifcado y formado en manipulacin de alimentos.
Slida cultura de prevencin de riesgos laborales.
Por ello, dada la idiosincrasia de los productos que se comercializan, el departamento de
mayor importancia es el de Calidad e I+D+I, fundamental para el desarrollo de productos no-
vedosos y al mismo tiempo del que emanan las especifcaciones de materia prima y procesos.
Actualmente RETESP est presente en la Comunidad Valenciana, con un centro de pro-
duccin y 65 tiendas de distribucin. Su facturacin asciende a ms de 65 millones de euros al
ao y emplea a unos 320 trabajadores.
Sus ventas han experimentado un crecimiento exponencial pasando de los 5 millones de
unidades en 2002 a los 30 millones de unidades en 2007.
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Segn el convenio propio de RETESP, de mbito nacional, los trabajadores de la em-
presa quedan encuadrados en los siguientes grupos y categoras profesionales:
Grupo 1: Personal tcnico y administrativo
Personal tcnico:
Con ttulo superior:
Con ttulo no superior:
Supervisores de 1..
Supervisores de 2..
Ayudante tcnico.
Personal administrativo:
Administrativo.
Auxiliar administrativo.
Grupo 2: Personal de fabricacin, mantenimiento y tiendas
Ofcial 1..
Ofcial 2..
Ofcial 3..
Carretillero 1..
Carretillero 2..
Coordinador 1..
Coordinador 2..
Responsable tienda 1..
Responsable tienda 2..
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Adems, todas las plantas de produccin tienen una serie de caractersticas comunes:
Existen tres turnos de produccin, de 6,00 a 14,15 h., de 14,15 a 22,30 h. y de
22,30 a 6,00 h., de lunes a sbado.
Las plantas estn divididas por secciones, con la fgura del coordinador por sec-
cin. Las principales secciones son las de: carga/descarga, almacn materia prima,
despiece, empaquetado y almacn producto terminado.
Se han establecido unos indicadores de la funcin de recursos humanos que se
publican semanalmente en los tablones de acceso a la planta de produccin, como
son absentismo, rotacin, accidentes, horas de formacin por persona y ao y en-
cuesta de clima social - laboral anual.
Dentro de su poltica estratgica, en 2009 se puso en marcha un modelo de desarrollo y
retencin del talento basado en una nueva poltica retributiva:
Nuevo modelo de retribucin:
Crear una poltica retributiva acorde a la cultura organizativa, que permita atraer
a los buenos profesionales, retener a los ms valiosos y crear mayores vnculos
identifcativos con la empresa.
Fijo + Variable para personal de ofcinas.
Productividad para personal de produccin.
Compensacin extrasalarial para todo el personal.
Organigrama
RETESP es una empresa que se caracteriza por un organigrama bien defnido jerrqui-
camente, y en el cual se establecen una serie de relaciones claras, segn las cuales todos sus
empleados saben de quin dependen y quin depende de ellos.
Para que dicha estructura jerrquica resulte an ms efectiva, y dado que el grupo posee
una planta de produccin y 65 centros de distribucin en la Comunidad Valenciana, se decidi
realizar dos organigramas:
El primero englobara al personal denominado estructura, en el se incluiran todos
los puestos de trabajo cuyas funciones comprenden la gestin y administracin del
grupo en conjunto. Este primer organigrama engloba fundamentalmente al perso-
nal de direccin y administracin, as como a los principales tcnicos encuadrados
en los departamentos de produccin, calidad, mantenimiento, aprovisionamiento
y recursos humanos.
El segundo se realiz con vistas a operativizar al mximo posible la estructura del
personal de produccin, diferencindola claramente del personal de gestin del
grupo. Este segundo organigrama engloba desde el personal base de produccin
hasta el personal operativo de las tiendas de distribucin.
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
a) Anlisis histrico de la retribucin en RETESP.
Desde sus inicios en el ao 2002, RETESP ha basado su poltica salarial en el conve-
nio propio. A continuacin se muestran las tablas salariales correspondientes al PERSONAL
BASE ao 2009:
Categora profesional Salario
Responsable rea de 1. ............................................ 33.620 euros/ao
Responsable rea de 2. ............................................ 28.367 euros/ao
Supervisor de 1. ........................................................ 24.556 euros/ao
Supervisor de 2. ........................................................ 21.013 euros/ao
Ayudante tcnico ....................................................... 19.024 euros/ao
Administrativo .......................................................... 17.587 euros/ao
Auxiliar administrativo ............................................ 14.342 euros/ao
Ofcial 1. ..................................................................... 15.629 euros/ao
Ofcial 2. ..................................................................... 13.932 euros/ao
Ofcial 3. ..................................................................... 12.780 euros/ao
Carretillero 1. ............................................................ 16.847 euros/ao
Carretillero 2. ............................................................ 14.521 euros/ao
Operario de calidad 1. ............................................. 16.024 euros/ao
Operario de calidad 2. ............................................. 14.730 euros/ao
Coordinador 1. ......................................................... 20.876 euros/ao
Coordinador 2. ......................................................... 19.635 euros/ao
Responsable tienda 1. .............................................. 21.987 euros/ao
Responsable tienda 2. .............................................. 18.459 euros/ao
Ofcial mantenimiento 1. ......................................... 25.556 euros/ao
Ofcial mantenimiento 2. ......................................... 22.850 euros/ao
Los puestos de: Gerente, Responsable de fnanzas, Responsable de operaciones, Respon-
sable de produccin, Responsable de calidad, Responsable de almacn, Responsable de man-
tenimiento y Responsable de recursos humanos quedan fuera de convenio.
b) Puesta en marcha de un nuevo modelo de retribucin.
A partir del ao 2009 se plantea una nueva poltica de retribucin basada en una DPO (di-
reccin por objetivos) y compensacin extrasalarial. El nuevo sistema de compensacin queda
de la siguiente forma:
1. Retribucin fja para todos los puestos de la empresa.
2. Retribucin variable por objetivos: DPO, que afecta a:
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Gestores de recursos y resultados: desde gerencia a coordinadores/as (per-
sonal de ofcinas).
Personal base de produccin: productividad.
3. Plus de ayuda escolar: 300 euros/ao (personal de produccin).
4. Incentivo por no absentismo: absentismo < 1% (18 horas/ao) = 300 euros/ao
(personal de produccin).
5. Seguro mdico: personal de estructura.
6. Seguro de accidentes: personal de estructura.
7. Seguro de vida: slo personal directivo, comit de direccin (gerente y responsa-
bles de rea/departamento).
8. Cheque restaurante, cheque guardera y cheque informtica (todo el personal).
Qu se va a evaluar?
Funciones: qu se espera que haga el trabajador? Las funciones no se contem-
plan a efectos de retribucin variable. Slo se tienen en cuenta para futuras pro-
mociones.
Objetivos: qu tiene que conseguir?
Competencias: cmo ha de desarrollar su trabajo?
Sistema de objetivos. Se contemplan 4 V:
V2. Objetivos de equipo (perspectiva fnanciera, cliente, procesos, personas).
V4. Competencias.
A continuacin se describen los objetivos con un peso de:
Perspectiva financiera ....................................................... 100% (V1).
Perspectiva cliente ............................................................. 33,33% (V2).
Perspectiva procesos .......................................................... 33,33% (V2).
Perspectiva personas .......................................................... 33,33% (V2).
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Defnicin de objetivos:
1. V1. Perspectiva financiera .............................................. 100%
2. V2. Perspectiva cliente .................................................... 033,33%
1. Tasa de servicio ...................................... 20%
2. Calidad percibida .................................. 35%
3. Reclamacin objetos extraos ............... 35%
4. Otras reclamaciones .............................. 10%
3. V2: Perspectiva procesos ................................................. 33,33%
1. Costes MOD .......................................... 20%
2. Mermas MP ........................................... 35%
3. Auditora higinico-sanitaria ................. 30%
4. Gastos generales .................................... 15%
4. V2. Perspectiva personas ................................................ 33,33%
1. Rotacin ................................................ 20%
2. ETT ....................................................... 10%
3. Encuesta clima ...................................... 20%
4. Seguridad .............................................. 30%
5. Absentismo ............................................ 20%
Los porcentajes de asignacin de las 4 V por niveles de puestos de trabajo son en 2009:
Por conseguir objetivo en
resultado operativo
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> 0 Si B
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Resultados empresa

V1
Resultados
equipo
V2
Resultados
individuales
V3
Competencias

V4
Responsables rea/Tienda .......... 30% 30% 25% 15%
Supervisores/Coordinadores/
Ayudante tcnico ......................... 35% 30% 20% 15%
Personal produccin/Calidad .... 20% 40% 20% 20%
Administracin ............................ 20% 20% 40% 20%
Ofcial mantenimiento ................ 20% 30% 30% 20%
Los objetivos en la V3, objetivos individuales, se pactan directamente con el superior jerrqui-
co, y tienen el valor porcentual que marca la tabla anterior. Finalmente, los objetivos de la V4 vie-
nen marcados por los niveles de competencias a desarrollar, tal como aparecen en la siguiente tabla:
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Competencias a desarrollar
1. Liderazgo.
2. Direccin de personas.
3. Desarrollo de personas.
4. Trabajo en equipo.
5. Identificacin con la empresa.
6. Orientacin a resultados.
7. Orientacin al orden y a la calidad.
8. Iniciativa.
9. Flexibilidad.
10. Autocontrol.
Cada competencia es valorada de 1 a 4 puntos, entendiendo 1 = nivel elemental y 4 = nivel
excelente de desarrollo de la competencia.
Se ha puesto en marcha el cheque restaurante, cheque guardera y cheque informtica para
todo el personal. Un ejemplo del clculo de ahorro a la hora de poner en marcha los tres che-
ques, para un salario base anual de 24.000 euros, queda como sigue a continuacin:
Sin cheques Con cheques Diferencia
SALARIO BASE ANUAL ................... 24.000,00 24.000,00 24.000,00 Mes Ao
SALARIO BRUTO MENSUAL MEDIO 1.714,29 1.399,29
Opcin trimestral Cheques Gourmet 0,00 420,00
Opcin trimestral Educainfantil ....... 0,00 600,00
Opcin Infodhoc .................................. 0,00 0,00
Cheques Gourmet mensual ............... 140,00
Educainfantil mensual ........................ 175,00
Infodhoc ................................................ 0,00
SEGURIDAD SOCIAL ........................ 6,40% 109,71 89,55 20,16 221,76
IRPF ....................................................... 16,00% 274,29 223,89 50,40 554,40
TOTAL NETO ...................................... 1.330,29 1.085,85
70,56 776,16
TOTAL DISPONIBLE ......................... 1.330,29 1.400,85
Slo
Educainfantil
En Seguridad
Social
Extra IS Total
AHORRO PARA LA EMPRESA 32,00% 8,00%
Mes .................................................... 100,80 14,00 114,80
Trimestre ........................................... 302,40 42,00 344,40
Ao (11 meses) ................................. 1.108,80 154,00 1.262,80
INTRODUCCIN
A LA POLTICA
RETRIBUTIVA
SUPUESTO 11

ENUNCIADO
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Lo cual supone un ahorro:
Para el trabajador de 776,16 euros/ao.
Para la empresa de 1.262,80 euros/ao.
SE PIDE:
1. Qu tipo de retribucin en especie se est aplicando?
2. Qu otro tipo de compensacin extrasalarial se puede aplicar?
3. Es posible establecer un modelo de compensacin diferida? Si es posible, para
qu colectivo preferentemente?
4. Disea un plan de comunicacin interna de la nueva poltica de retribucin en
especie.

INTRODUCCIN
A LA POLTICA
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Supuesto 11
CASO RETESP, SL
1. TIPO DE RETRIBUCIN EN ESPECIE QUE SE APLICA
En nuestro caso en RETESP, se ha implantado una DPO (direccin por objetivos):
V2. Objetivos de equipo:
Perspectiva fnanciera.
Perspectiva cliente.
Perspectiva procesos.
Perspectiva personas.
V4. Competencias.
La compensacin est determinada por la puntuacin obtenida mediante un sistema de
apreciacin del desempeo.
En nuestro caso se utilizan las dos tendencias actuales en retribucin variable:
Retribucin variable basada en objetivos individuales: V3 y V4.
Retribucin variable basada en objetivos colectivos: V1 y V2.
Dos principios bsicos:
Orientacin a resultados.
Comportamiento y motivacin humanos.
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A LA POLTICA
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SUPUESTO 11

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Objetivos del sistema:
Mejorar la actuacin de los empleados.
Mejorar la planifcacin.
Incrementar la fexibilidad.
Reforzar la relacin mando-colaborador.
Estimular el desarrollo personal y profesional.
Los conceptos de retribucin en especie que se aplican son:
Plus de ayuda escolar: 300 euros/ao (personal de produccin).
Incentivo por no absentismo: absentismo < 1% (18 horas/ao) = 300 euros/ao
(personal de produccin).
Seguro mdico: personal de estructura.
Seguro de accidentes: personal de estructura.
Seguro de vida: personal directivo, comit de direccin (gerente, responsables de
rea/departamento y responsables de tienda).
Cheque restaurante, cheque guardera y cheque informtica (todo el personal).
En nuestro caso, se estn utilizando los seguros de vida y accidentes. Al ser una plantilla
joven (edad media 38 aos) no se aplican planes de pensiones ni planes de jubilacin.
S se aplica la modalidad de asistencia sanitaria, con un seguro mdico.
Se evala:
Funciones: no se contemplan a efectos de retribucin variable, pero se tienen en
cuenta para futuras promociones.
Objetivos: lo que se tiene que conseguir a nivel individual y colectivo.
Competencias: 10 competencias a desarrollar para el correcto desempeo del pues-
to de trabajo.
2. OTROS TIPOS DE COMPENSACIN EXTRASALARIAL A APLICAR
Se puede aplicar otro tipo de compensacin extrasalarial, tal como:
Coche de empresa: de aplicacin al personal directivo y mandos intermedios
que viajan de unas plantas a otras. En modalidades de: empresa propietaria del
vehculo, leasing o renting.
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Vivienda: puesta a disposicin del empleado de una vivienda. Esta modalidad se
dirige especialmente a los desplazados. Se utiliza la modalidad de vivienda arren-
dada por la empresa.
Alimentacin: tarjeta de compra para los empleados, con un mximo de 300 euros/
mes.
Prstamos a bajo o nulo inters: se prestan hasta 2.000 euros a pagar en seis meses
a inters 0%. Se descuenta de la nmina.
Formacin externa: aplicable a mandos intermedios y directivos. Se aplica clu-
sula de permanencia de al menos dos aos desde la fnalizacin de la accin for-
mativa.
Obsequios de Navidad: se entrega una cesta de Navidad a todos los empleados.
Gastos de transporte: mediante una asignacin fja mensual de 110 euros/persona
en nmina.
3. ES POSIBLE MODELO DE COMPENSACIN DIFERIDA?
S, es posible compensacin diferida.
Objetivo:
Se trata de ingresos cuya percepcin se desplaza en el tiempo, con el objetivo de favore-
cer la retencin y adhesin a la empresa (incentivos a largo plazo). Es lo que se denomina la
compensacin directa diferida: componentes extrnsecos y econmicos que el empleado reci-
be directamente de la empresa, siendo su abono a largo plazo, es decir, en un periodo superior
a un ao, normalmente a partir de tres aos. Entre los mecanismos ms conocidos se encuen-
tran los incentivos basados en objetivos plurianuales, los incentivos basados en la consolida-
cin de varios periodos con buenos resultados, las acciones fantasma y el valor de acciones
sujeto a frmulas.
Aplicable a:
Comit de direccin:
Gerente.
Responsables de rea/Departamento (Produccin, Calidad, Logstica, Informtica
y Recursos Humanos).
Mtodo:
12.000 euros a los 3 aos, en funcin de los benefcios esperados por la empresa.
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Metas:
Considerar a los empleados como socios del negocio.
Mejorar la colaboracin entre organizacin y empleados.
Centrar la atencin en las necesidades de los clientes internos.
Poltica de xitos compartidos.
Menor peso de los derechos adquiridos y consolidacin.
Ms peso a la calidad y al valor aadido.
Mejora constante del sistema retributivo.
4. PLAN DE COMUNICACIN INTERNA DE LA NUEVA POLTICA DE RETRI-
BUCIN
Cuatro puntos:
1. Planifcacin:
Conocer el producto: lo primero que se hizo fue dar a conocer el conjunto
de compensaciones extrasalariales que ofreca la empresa.
Conocer los destinatarios: lo segundo, conocer a nuestros clientes internos
y saber su opinin.
Conocer los objetivos y prioridades: saber qu esperamos conseguir y de-
cidir cmo lo vamos a decir.
Determinar la estrategia: decidir la imagen que queremos transmitir y el es-
tilo y tono que debemos utilizar.
Defnir el mensaje: defnir lo que queremos decir y la informacin que de-
bemos distribuir por la organizacin para causar el impacto deseado.
Seleccionar los medios: decidir los medios a travs de los cuales vamos a
canalizar los mensajes, cmo los vamos a utilizar, cundo y con qu perio-
dicidad.
Calendario y presupuesto: determinar cunto tiempo y dinero se necesita
para la comunicacin de las compensaciones extrasalariales.
2. Diseo:
Contenido: sencillo y especfco.
Continente: asegurarse de que los medios a utilizar van a funcionar adecua-
damente.
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3. Evaluacin:
Sistema de evaluacin para conocer el impacto, para reforzar los puntos
fuertes del sistema y mejorar las debilidades. Se utiliza una encuesta de
medicin de actitudes.
4. Tendencias:
La comunicacin del paquete retributivo ha de ser personalizada y detalla-
da de todos los elementos que componen la retribucin total.
Explicaciones cara a cara.
Comunicar recursos humanos, en su papel de consultores internos y pres-
tadores de servicios a sus clientes internos.
Mensaje:
RETRIBUCIN = Honestidad entre empresa y empleado.
No se trata de pagar mucho o poco, lo importante es PAGAR BIEN.
Se trata de pagar con equidad interna y externa, consiguiendo un modelo competitivo
que consiga la credibilidad de todos los trabajadores.
Si la empresa gana, T ganas!
Gana ms, quien aporta ms!
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Introducción A La Politica Retributiva

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