Michelsen Consulting Ltd Michelsen Consulting Ltd.

MANUAL MANUAL
DEL PARTICIPANTE
SIMPRO
(Gerencia de Produccin)
2009 Michelsen Consulting Ltd 2009 Michelsen Consulting Ltd
Pembroke House, 7 Brunswick Sq, Bristol,
LONDRES REINO UNIDO
http://www.labsag.co.uk

1
I. INTRODUCCIN

Los juegos de negocios o simulaciones son una nueva y apasionante tcnica educacional
diseada para proveer un mayor discernimiento y habilidad en la toma de decisiones. Un
juego de negocios es un problema secuencial de toma de decisiones estructurado
alrededor de un modelo matemtico de una situacin operacional comn en el mundo de
los negocios en la que los participantes asumen el papel de gerentes de una empresa
simulada. Un propsito de este manual es preparar al participante en tomar ese papel.


Objetivos y Enfoque

El diseo de SIMPRO, como una experiencia educacional planeada orientada a la
Gerencia de Produccin, estuvo basado en tres nociones:

1. La actividad central de los Gerentes de Produccin, es la toma de decisiones sobre
control de inventarios y asignaciones de mano de obra a mquinas.

2. Para realizar esas decisiones correctamente, es esencial comprender ciertos conceptos
fundamentales, ideas y tcnicas analticas tales como anlisis incremental, programacin
de produccin y modelos de lotes econmicos.

3. Una mejor comprensin de esos conceptos, ideas y herramientas puede obtenerse ms
efectivamente si el participante tiene una oportunidad de aplicarlas a una especifica
decisin de produccin. Es por esta razn que el Manual incluye no slo la simulacin
propiamente sino tambin material detallado que demuestra cmo las tcnicas modernas
pueden aplicarse en la Gerencia de Produccin.

As, el objetivo fundamental de SIMPRO es facilitar el aprendizaje y dominio de ciertos
conceptos y tcnicas bsicas de la Gerencia de Produccin ofreciendo una oportunidad
para aplicarlas. De acuerdo a este objetivo las dems reas funcionales de la empresa,
marketing y finanzas, han sido incluidas en SIMPRO slo en la medida que tienen
alguna relevancia a la Gerencia de Produccin.


Caractersticas Fundamentales del Problema SIMPRO

El ambiente simulado de SIMPRO, como el de todas las simulaciones, tiene que ser
necesariamente algo abstracto. Las variables de decisin incluidas en l son generales y
el ambiente simulado no replica especficamente ninguna industria o empresa del
mundo real en particular.

Las relaciones entre las decisiones tomadas y los resultados obtenidos slo reflejan
principios de la Administracin de Empresas y la Economa generalmente aceptados,
por ejemplo, la probabilidad de parada de mquinas decrecer hasta un punto si
aumentan las inversiones en mantenimiento.

SIMPRO ha sido diseado para que los problemas de decisin que presenta a los
participantes tengan las mismas caractersticas fundamentales que los que se le

2
presentan a los Gerentes de Produccin de la vida y el mundo reales. El Gerente en
SIMPRO, como en la vida real, se dedica a tomar un cierto nmero de decisiones
interdependientes en un ambiente dinmico que tiene incertidumbre y en el que no
existen ni se conocen soluciones analticas al problema general. A continuacin se
encuentran algunos de los beneficios de participar en SIMPRO.

* Enfrentarse a Decisiones Inter-relacionadas

Para hacerse efectivamente, las decisiones en SIMPRO deben tomarse despus de
evaluar su impacto en todas las dems. Por ejemplo, al programar sus (tres) productos
en sus mquinas en algn perodo, el gerente debe de considerar la capacidad de sus
trabajadores, el nmero probable de paradas de mquinas que ocurrirn dependiendo de
sus decisiones de mantenimiento, el efecto en su control de calidad del nmero probable
de piezas sub-estndar (rechazadas), etc.

* Toma Dinmica de Decisiones a travs del Tiempo

Cada decisin en SIMPRO es influenciada por lo que ha pasado anteriormente en la
simulacin. Por esta razn el Gerente de SIMPRO debe de aprender a vivir con sus
aciertos o desaciertos. Debe adems, dedicar considerable atencin a la planeacin
anticipada. Por ejemplo, debe prever sus decisiones de compra debido a que las rdenes
de materias primas no son satisfechas sino hasta tres perodos despus de que se han
expedido.

* Toma de Decisiones bajo Condiciones de Incertidumbre

El comportamiento de ciertas variables en SIMPRO no se conocer con certidumbre,
por ejemplo, el nmero exacto de fallas de las mquinas que ocurrirn durante el
perodo, si habr alguna, o cuales mquinas fallarn. Adems aunque se le da al
participante estimaciones de la demanda futura para los productos de su empresa, la
demanda real puede variar en comparacin con los pronsticos tanto como, ms o
menos 5%. As, SIMPRO no presenta una situacin de decisin en la que las claves las
conoce el participante. De lo que se trata ms bien es que el participante aprenda a
predecir la ocurrencia de numerosos eventos claves del ambiente simulado a travs de
la experiencia y de la utilizacin de varios conceptos y tcnicas de administracin de
produccin.

*No hay Solucin Directa Analtica

La aplicacin de un nmero de herramientas analticas cuantitativas puede ser de ayuda
en tomar decisiones SIMPRO. Sin embargo el problema central de la simulacin es tan
complejo en su totalidad que no se conoce ninguna solucin analtica directa. Esto
quiere decir que no hay un juego nico de ecuaciones o procedimientos matemticos
que pudiera conseguir 'la mejor solucin' al problema de administracin de la firma. En
vez de buscar 'la' solucin el participante debe aprender a decidir cual de los numerosos
conceptos y herramientas analticos disponibles puede aplicarse ventajosamente a la
situacin de SIMPRO. As, la simulacin proporciona al participante experiencia no
slo en la toma de decisiones en s misma, sino tambin en determinar las condiciones
bajo las cuales debe utilizarse diferentes enfoques a la toma de decisiones.

3

Como se indic previamente, el ambiente de SIMPRO es abstracto y no fue hecho para
replicar alguna situacin especfica del mundo real. Por esta razn el estudiante no
deber basar sus decisiones en la simulacin sobre suposiciones sacadas por analoga de
alguna empresa especfica que le es familiar. Por ejemplo, no debera de razonar de la
siguiente forma: "Debido a que varias semanas de entrenamiento son necesarias
normalmente antes de que los obreros de llantas puedan ser eficientes en su trabajo, lo
mismo debe de pasar con los trabajadores que se entrenan en SIMPRO. Debe ms bien
aprender cada perodo sobre cmo las variables de simulacin se comportan a travs de
un concienzudo anlisis de los datos que proporciona la misma simulacin, y al hacerlo
adiestrarse en las tcnicas y conceptos que SIMPRO permite demostrar.

Tampoco, en contraste, el participante debe suponer que est completamente listo para
encarar un problema de la realidad y decir, por ejemplo, "el mantenimiento de planta
tiene mayor efecto generalmente que los esfuerzos de control de calidad en el mundo
real" simplemente, porque quizs descubri que, bajo ciertas circunstancias, que 50
dlares gastados en mantenimiento de planta pueden reducir ms los costos totales que
50 dlares gastados en control de calidad. Pero, por otro lado, muchos de los conceptos,
tcnicas y procedimientos analticos que se recomiendan en SIMPRO s tienen
aplicabilidad directa a los problemas de decisin del mundo real. Por ejemplo, la tcnica
de lotes econmicos o EOQ, que se discute en el Captulo 6 se utiliz ampliamente en
muchas empresas del mundo

Pasemos ahora a describir el papel que asumir el participante como Gerente de
Produccin en el ambiente simulado de SIMPRO.




















4

II. INSTRUCCIONES PARA LOS PARTICIPANTES

Como se indic en el Captulo 1, el ejecutivo de SIMPRO que opera en un ambiente
simulado toma decisiones y al mismo tiempo recibe resultados de las consecuencias de
ellas generados por la computadora para cada perodo. En este captulo se describir el
ambiente, se indicar como las decisiones de SIMPRO deben ser ingresadas y se
explicar el significado de cada dato que retornar la computadora a los participantes al
final de cada perodo.

Las reglas, procedimientos, variables y relaciones discutidas en estas tres secciones son
fundamentales para jugar SIMPRO y deben ser estudiadas cuidadosamente hasta que el
lector tenga completa comprensin de ellas.


El Ambiente de SIMPRO

Cada firma de SIMPRO produce y vende tres diferentes productos no-identificados.
Para cada perodo, que representa un da, los ejecutivos de SIMPRO toman varias
decisiones: gastos para control de calidad y para mantenimiento de planta, la colocacin
de rdenes normales o express de materia prima, la asignacin de los tres productos a
las cuatro mquinas en cada una de las dos lneas de produccin, la contratacin y
entrenamiento de trabajadores, la asignacin de trabajadores a mquinas, y el nmero de
horas de trabajo programadas para cada trabajador. En las siguientes secciones
describiremos en detalle la naturaleza de estas decisiones.


Los Productos y las Lneas de Produccin

La operacin de produccin de SIMPRO comprende dos lneas de produccin, la lnea 1
y la 2, cada una de las cuales tiene cuatro mquinas idnticas. Cada uno de los tres
productos de la empresa, que se denominan X, Y y Z, cada uno requiere procesamiento
en ambas lneas.

1. Las materias primas son primero transformadas en productos toscos y sin terminar
en la Lnea 1. Estos productos sin terminar sern denominados X', Y' y Z'.

2. Luego que X', Y' y Z' han sido fabricados en la Lnea 1 son convertidos en
productos finales y terminados en la Lnea 2.

Este proceso de produccin se ilustra grficamente en la Figura 2-1. Cada perodo (o
da), el ejecutivo de SIMPRO debe decidir cul producto debe ser programado en cada
mquina en cada una de las dos lneas de produccin. X', Y' y Z' pueden ser
programados en cualquiera de las mquinas de la Lnea 1 y lo mismo se aplica a X, Y, Z
en la Lnea 2. Slo un producto por da, sin embargo, puede ser programado en una
mquina dada. El ejecutivo no puede ,por ejemplo, programar el producto X en la
mquina 1 de la Lnea 2 por una parte del da, y el producto Y por el resto del da en la
misma mquina.


5
Si el ejecutivo decidiera programar un producto distinto al que estuvo producindose en
una mquina en el perodo anterior, se requerir tiempo para preparar y ajustar la
mquina de acuerdo a las especificaciones del producto distinto. Los tiempos de
preparacin y ajuste son los siguientes para cada producto:

(1) Para X', X, una hora
(2) Y' y Y, dos horas
(3) Z y Z', tres horas.


No se puede producir, por supuesto, durante el tiempo en que se prepara y ajusta la
mquina. Por cada hora de ajuste y preparacin requerida, la empresa incurre en costos
de preparacin y ajuste de 5 Dlares. As, si las decisiones de programacin de
produccin de la empresa fueran como se ilustra en la Figura 2-2, por ejemplo, los
costos de preparacin y ajuste de mquinas para el Perodo seran de 60 Dlares.


Mantenimiento de Planta y Paradas de Mquina

Cada perodo cualquiera, una o todas las ocho mquinas pueden pararse
imprevistamente a causa de la falla de uno o ms de sus componentes. Slo puede
ocurrir una parada en cualquier mquina por perodo, es decir, la misma mquina no
puede fallar y pararse dos veces en el mismo perodo. Se requerirn dos horas de tiempo
de reparacin por cada mquina que la computadora automticamente programar, no
importa cul producto est programado en la mquina para ese perodo. La mquina por
supuesto, no producir durante el tiempo de reparacin. Adems, la empresa incurrir en
costos de reparacin de 100 Dlares por cada reparacin.



6
Figura 2.2 ILUSTRACIN DE GASTOS DE PREPARACIN Y AJUSTE


La probabilidad de una parada de mquina est inversamente relacionada con los
esfuerzos de mantenimiento de planta de cada perodo. El ejecutivo en SIMPRO puede
gastar la cantidad que desee en mantenimiento de planta, hasta un tope de 9,999 Dlares
por perodo y estos gastos tienen un efecto inmediato en la probabilidad de que ocurra
una parada imprevista de mquina. La probabilidad de parada, sin embargo, tambin
est influenciada por los gastos previos de mantenimiento de planta de tal forma que al
evaluar la decisin de mantenimiento en cada perodo, el ejecutivo debe de considerar
tambin los gastos previos realizados. Ahora bien, una falla de mquina nunca ocurrir
en una mquina independientemente de los gastos en mantenimiento, si no se asigna un
trabajador a ella, o si el trabajador es asignado con cero horas de trabajo para sa
mquina durante se da.


Control de Calidad y Productos Rechazados

Cada perodo, numerosas unidades X, Y, y Z producidas en la Lnea 2 pueden ser
rechazadas, es decir, pueden no llegar a satisfacer las especificaciones de calidad. Nunca
hay productos rechazados en la Lnea 1.

El porcentaje del total de las unidades de X, Y y Z que sern rechazadas en un perodo
dependen de, y estn inversamente relacionadas, con las inversiones en control de
calidad tanto pasadas como presentes. Cada perodo el ejecutivo de SIMPRO puede
gastar la cantidad que desee hasta un mximo de 9,999 Dlares en control de calidad y
todos esos gastos tienen un efecto inmediato en el perodo en que son realizados.

Debe tambin tomarse nota que el porcentaje de rechazados en un perodo ser
aproximadamente el mismo en todas las mquinas de la Lnea 2, no importa si se est
produciendo X, Y o Z. Por ejemplo, si la tasa de rechazo fuera 10% en el Perodo 2 y se
estuvieran produciendo 400 unidades de X en la mquina 1 de la Lnea 2 y 320 unidades
de Y en la mquina 2, aproximadamente 40 unidades X y 32 unidades Y seran
rechazadas. Se utiliz la palabra 'aproximadamente' aqu debido a que el porcentaje de

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rechazados puede diferir algo de mquina en mquina a causa de las caractersticas de
redondeo de la computadora.


La Mano de Obra

Contratacin, despido y suspensin.- Los ejecutivos de SIMPRO tienen acceso a
trabajadores para asignar de un 'pool' de 28 trabajadores cuyo trabajo los designa como
Operadores . Es estos, 8 Operadores, con clave 1 a 8, ya han sido contratados por la
empresa y asignados en el Perodo 1 de la simulacin. Todos los ejecutivos en Simpro
comienzan la simulacin tomando decisiones para el Periodo 2. Los otros 20, los
operadores # 9 a # 28 todava no han sido contratados pero se encuentran en lista de
espera disponibles en cualquier momento. Para contratar cualquiera de estos
trabajadores potenciales, el ejecutivo slo tiene que asignarles trabajo en cualquier
perodo en cualquier mquina. Por cada trabajador as asignado y contratado, la firma
automticamente incurre un costo de contratacin de 50 Dlares. Por ejemplo, si los
trabajadores 1, 2, 3, 4, 5, 9, 17 y 21 son asignados para trabajar en el perodo 2 de la
simulacin, lo que quiere decir que los trabajadores 9, 17 y 21 reemplazarn a los
trabajadores 6, 7 y 8 que trabajaron en el Periodo 1, se incurrir un costo de contratacin
de 50 Dlares por cada uno de los tres nuevos trabajadores.

Si un trabajador que ha sido contratado no es asignado a trabajar en un da determinado,
se le considera suspendido y el contrato colectivo con el sindicato estipula que se le
debe de pagar 8 Dlares en paga de suspensin durante ese da. Si un trabajador no es
asignado a trabajar durante 3 das consecutivos, ser automticamente despedido en el
tercer da de suspensin pero incurrir en un costo de despido de 25 Dlares.

El trabajador no recibir paga de suspensin en el perodo en que es despedido. Por
ejemplo, si el trabajador 2 que ha sido contratado en el Perodo 1 y es asignado a
trabajar cada perodo hasta el Perodo 3 pero luego no es asignado a ninguna mquina en
los Perodos 4, 5 y 6, la firma incurrir en costos de suspensin de 8 Dlares por cada
uno de los Perodos 4 y 5 adems del costo de despido de 25 Dlares en el Perodo 6.
Aunque los trabajadores en suspensin pueden regresar al trabajo al da siguiente, un
trabajador despedido nunca podr ser contratado por la misma empresa nuevamente.

Ambos costos, de paga de suspensin y de despido sern automticamente cargados a la
empresa por el computador e incluidos en los costos de "suspensin y despido" en el
resultado de la computadora (vea la Figura 2-5).

Asignacin de Trabajadores.- Cualquier trabajador, excepto los despedidos, puede ser
asignado a cualquier mquina en cualquiera de las dos lneas de produccin en cualquier
perodo. Un trabajador, sin embargo, debe pasarse el da completo con la misma
mquina y no puede ser asignado parte del da a una mquina y el resto a otra. Adems,
los trabajadores pueden ser asignados a trabajar por horas completas solamente hasta un
mximo de 12 por perodo. El salario horario que se paga mientras que el trabajador
est trabajando es como sigue:

1. Por cada hora hasta e incluyendo 8 horas diarias un trabajador recibe 2 Dlares,
excepto que el contrato colectivo sindical especifica que el trabajador debe ser pagado

8
por lo menos por 4 horas no importa cuantas horas se le hayan asignado. Por 1, 2 ,3 y 4
horas en cualquier perodo, debe ser pagado 4 horas de trabajo, 4 x 2 = 8 Dlares. Si un
trabajador es asignado 0 horas se le considera en suspenso y recibe 8 Dlares de paga de
suspensin.

2. Por cada hora encima de las 8 horas, a cada trabajador se le paga tiempo y medio,
sobre-tiempo de 3 Dlares la hora.

3. En todos los casos los trabajadores son pagados por hora programada, no
simplemente por hora trabajada. As los trabajadores que se programaron pero no
pudieron trabajar porque se repararon las mquinas, tiempo de preparacin y ajuste o
falla de producto con el que trabaja, deben ser pagados tambin.

Varias otras observaciones son pertinentes en lo que concierne a la asignacin de
trabajadores. En primer lugar, si el ejecutivo inadvertidamente asigna a un trabajador
inexistente a una mquina (un trabajador cuyo nmero es mayor a 28), o un trabajador
que ha sido previamente despedido, se considerar que no se ha asignado a trabajador
alguno a esa mquina. Segundo, si se asigna al mismo trabajador a dos mquinas en el
mismo da, se le considerar asignado en la primera mquina (conforme al orden
consecutivo que tienen) y ningn trabajador ser considerado asignado a la otra
mquina. Tercero, si es necesario preparar y ajustar una mquina en un perodo, el
trabajador asignado a esa mquina debe ser programado para trabajar por lo menos 1
hora, si el producto es X o X', 2 horas si es Y o Y' y 3 horas si es Z o Z'. Si ello no se
hace, no se permitir el ajuste y preparacin de la mquina y el mismo producto que se
haba programado el da anterior ser programado.

Por ltimo, la empresa incurrir en un costo de uso del equipo de 10 Dlares por hora
que un trabajador est asignado en cualquier mquina en un perodo. En cada caso este
costo ser asignado al costo del producto programado en la mquina.

Productividad Laboral.- Una tasa de produccin estndar horaria ha sido establecida
para cada producto en cada lnea de produccin. La tasa de produccin significa el
nmero de unidades que el trabajador promedio se espera que produzca en una hora. En
el Captulo 4 se explicar cuantos das de entrenamiento y experiencia se requieren para
que el operador promedio logre llegar a las tasas de produccin estndares.

Las tasas de produccin estndares para los productos son las siguientes 2:

1. Para los dos X en las dos Lneas, 50 unidades/hora.

2. Para los dos Y en las Lneas 1 y 2, 40 unidades/hora.

3. Para los dos Z en las dos Lneas, 30 unidades/hora.

La productividad real de cada trabajador, sin embargo, puede variar en relacin a estos
estndares dependiendo de sus habilidades. Un trabajador nuevo, inexperto, por
ejemplo, puede producir debajo del 50% de la tasa estndar de produccin en su primer
da de trabajo, mientras que un trabajador ms experimentado puede trabajar tanto como
120% de la tasa estndar.

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La eficiencia de un trabajador es una funcin de tres variables:


1. Su potencial o habilidad innata.

2. El nmero de das de trabajo, de experiencia previa y

3. El nmero de das de entrenamiento que se le ha dado.

Datos sobre cada una de estas tres variables para cada uno de los 28 trabajadores estn
disponibles en la Figura 2-3. Dos observaciones deben hacerse sobre estos datos.




1. Todos los 28 trabajadores han tenido experiencia de trabajo y/o entrenamiento con
otras empresas y el nmero real de das trabajados con y sin entrenamiento se da para
cada uno.

2. El lector notar que el potencial de cada uno se ha calificado como excelente,
bueno, promedio, regular o pobre. Estas calificaciones fueron desarrolladas por los
Siclogos del Departamento de Recursos Humanos y representan slo estimaciones

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gruesas del potencial de los trabajadores. El grado en que estas estimaciones son
precisas se discute en el Captulo 4.

Cada perodo, el ejecutivo de SIMPRO debe decidir si desea o no que cada trabajador
sea asignado simplemente a trabajar o asignado a entrenamiento durante el trabajo. Si
elige entrenar al trabajador ocurrir lo siguiente:

1. Un costo de 20 Dlares por hombre entrenado se incurrir en el perodo.

2. La eficiencia del trabajador aumentar generalmente ms rpido con entrenamiento
que si simplemente trabaja.

3. El efecto en eficiencia comenzar a notarse comenzando por el prximo perodo y
ser independiente del nmero de horas que trabaje durante una da en el que hay
entrenamiento programado.

4. El trabajador producir tantas unidades en el da en que ha sido entrenado como
hubiera producido si hubiera estado simplemente trabajando. En otras palabras, la
produccin de un trabajador no se reduce mientras que tiene lugar el entrenamiento.

Una ltima observacin sobre eficiencia del trabajador. La eficiencia de un trabajador
ser la misma en un perodo no importa el producto al que se le asigne trabajar. Por
ejemplo, un trabajador con una eficiencia de 110% en un da dado puede producir en
cada hora productiva 55 unidades de X o X', pues esa cantidad es 110% del estndar de
50. Tambin pudiera haber producido 44 unidades/hora de Y o Y' para el que el estndar
horario es de 40 o 33 unidades del Z para el que el estndar es 30.


Inventarios, Ordenes de Materia Prima

Como se indic antes, los productos no terminados X', Y' y Z' se fabrican con materias
primas en bruto. Los requerimientos de materia prima son distintos para cada producto:


1. Una unidad se requiere para producir X'
2. Dos unidades para Y' y
3. Tres unidades para cada unidad de Z'.

Dos tipos de rdenes estn disponibles para una empresa, normales y express o urgentes.
Las rdenes nor males, que pueden colocarse en cualquier perodo, llegan y estn
disponibles para la produccin de los tres productos, 3 perodos despus de que se han
ordenado. El costo incurrido en colocar una orden normal es de 100 Dlares y se carga a
la empresa en el perodo en que se coloca la orden, Ordenes express o urgentes llegan y
estn disponibles para el uso en el perodo inmediatamente siguiente a aqul donde se
ordenaron. Debido al costo extra de la orden urgente cada una cuesta 175 Dlares y el
costo es cargado al perodo en que se ordena. El ejecutivo puede colocar al mismo
tiempo una orden normal y otra express, pero no ms de una de cada tipo.



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El costo mximo de materia prima en ambas formas de rdenes, es de 1.10 Dlares para
una orden de 857 unidades o menor que eso. Los proveedores de la empresa, sin
embargo, han ofrecido descuento por volumen si las rdenes son mayores a 857
unidades en un perodo dado. El descuento vale para ambas formas de rdenes y es el
siguiente:

1. Si el tamao de orden es entre 1 y 857 unidades, no hay descuento por unidad.

2. Si es mayor a 857 unidades los siguientes descuentos se aplican:

Lote Precio Unitario

$ 3,000 $ 1.000
6,000 0.980
9,000 0.973
12,000 0.970
21,000 0.966


El precio unitario cargado a la empresa variar continuamente por lotes distintos
ordenados entre las cantidades de lotes indicadas arriba. Por ejemplo, para lotes de
orden mayores a 3,000 unidades pero menores a 6,000 el precio unitario estar en algn
nivel entre 1.00 y 0.98. Ms adelante se discute ms completamente la relacin entre
lote ordenado y precios de materia prima en el Captulo 6.

Debe tomarse nota que si se hacen dos rdenes, una regular y la otra express, los
descuentos por volumen se aplican a ellas por separado.

A la empresa se le carga el costo de la materia prima en el perodo en que la usa en vez
de, necesariamente en el perodo en que llegan a la fbrica. Adems debido a que
algunas materias primas en los inventarios iniciales pueden haber sido compradas a 1.00
Dlares por unidad, otros a 0.98 y aun otros a 1.05, todas las materias primas se costean
en base a un promedio ponderado del valor de (1) el inventario inicial de materias
primas y (2) las materias primas que llegan durante el perodo. Por ejemplo, suponga
que una empresa comienza el Perodo 6 con 2,500 unidades de materias primas valuadas
a 1.00 Dlares la unidad en sus inventarios iniciales y una orden normal de materia
prima por 6,000 unidades llega ese perodo con cada unidad a un costo de 0.98. En ese
caso el valor unitario de cualquier unidad de materia prima usada en produccin para el
perodo ser de 0.986 Dlares conforme al siguiente clculo.

Unidades Valor Valor
Total Unitario

Inventario
inicial 2,500 1.000 2,500
Ordenes
recibidas 6,000 0.980 5,880
------- ------- ------
8,500 0.986 8,380

12
Tres otras observaciones deben hacerse sobre las materias primas en SIMPRO. Primero
existe un costo de almacenaje del inventario de materia prima que es de 0.015/unidad
por cada unidad que se queda en los inventarios al final de cada perodo. Segundo, al
producir X', Y' y Z' puede utilizarse los inventarios de materia prima al principio del
perodo as como las rdenes que pudieran llegar durante el perodo. Tercero, si falta
materia prima disponible para permitir la produccin de X', Y' y Z', que de otra forma
hubiera sido posible, la produccin de cada producto ser reducida proporcionalmente
en cada mquina. Por ejemplo, suponga que los trabajadores hubieran producido lo que
sigue si hubiera habido disponible materia prima.


Mquina Programacin Unidades Unidades de Materia
Primas Requeridas

1 X' 240 240
2 Y' 320 640
3 Y' 320 640
4 Z' 400 1,200
--------
2,720

Si slo hubiera disponible 2,176 unidades de materia prima, es decir el 80% del total
requerido de 2,720, la produccin de cada mquina sera reducida en 80% de lo que de
otra forma hubiera podido producir: 192 para la mquina 1,256 para la 2 y 3 y 320 para
la 4.

Inventarios Intermedios : La Produccin de X, Y y Z.-

Cada unidad de X', Y' y Z' entra en el inventario de piezas en proceso (o intermedio) al
final del perodo en que fueron producidas. Cada perodo la empresa incurre en un costo
de almacenaje de piezas en proceso de 0.02 por cada X', 0.03 por cada Y' y 0.04 por
cada Z' que se quede en inventario al final del perodo.

Con relacin al inventario final de productos terminados se requiere una unidad de X',
y" y Z' para producir una unidad de X, Y y Z, respectivamente. Slo pueden producir
estos ltimos con las unidades de X', Y' y Z' producidas en el perodo anterior. Si hay
inventarios insuficientes de producto semi-terminado y si ms de un trabajador ha sido
asignado a trabajar en el producto, la produccin de cada trabajador ser reducida
proporcionalmente. Esa es la situacin que se ilustra a continuacin:

Inventario
Traba- Producto Produccin que inicial Produccin
jador Asignado podra hacerse Disponible Real


1 X 500 X' 375
5 X 300 600 Unidades 225
7 Z 240 Z' 200
13 Z 240 400 Unidades 200

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Inventarios Finales: Demanda.- Luego de su produccin cada unidad de producto
terminado entra al inventario de productos finales. La firma incurre en costos de
almacenaje de producto terminado a razn de 0.03 por cada X, 0.05 por cada Y y 0.07
por cada Z que estn en ese inventario al final del perodo.
La firma debe embarcar producto terminado cada tres das para satisfacer el programa de
demanda realizado por el Departamento de Marketing. En la simulacin de los perodos
cuando esa demanda vence son los perodos 3, 6, 9 y 12, etc. a los que se llamar
"ciclos". La demanda que debe surtirse en ese momento puede provenir de los
inventarios existentes de producto terminado y tambin de cualquier produccin de X, Y
y Z que ocurra durante el perodo.

Cuando la empresa no puede cumplir con toda la demanda para sus productos, la
demanda insatisfecha en unidades puede llevarse al siguiente ciclo de demanda. Por
ejemplo, si slo se tuviera 650 unidades de las 800 demandadas, la diferencia no
satisfecha pasara a engrosar la demanda para el siguiente ciclo de demanda. Pero, a
causa de los costos adicionales de rdenes atrasadas, existe una multa por cada unidad
que no se logra surtir. Es de 3 Dlares por cada X, 4 por cada Y y 5 por cada Z.

Como asistencia a la planeacin, el ejecutivo en SIMPRO tiene dos fuentes de
informacin sobre la demanda de X, Y y Z. Primero, tendr un pronstico de demanda a
largo plazo que cubrirn 12 perodos de demanda, es decir, 36 perodos de decisin de
SIMPRO, o 36 das de produccin. El pronstico de demanda que se aplica a su versin
de SIMPRO se encuentra en el Apndice A. Estas estimaciones se imprimen
nuevamente en los resultados de cada ciclo de demanda. La demanda real puede fluctuar
5% alrededor de estos pronsticos. S el pronstico es de 2,000 unidades para un
perodo, entonces, la demanda real puede estar entre 1,900 y 2,100 unidades.

En segundo lugar, los resultados de la computadora le darn al ejecutivo la demanda
exacta para el ciclo siguiente de demanda. Por ejemplo, en el resultado para los perodos
1 y 2 se le dar la demanda precisa que tiene que satisfacer en el perodo 3 que cierra el
primer ciclo de demanda.


Ingresando decisiones a SIMPRO

Usted no tendr contacto directo con la computadora. Llenar una Hoja de Decisin
como la que aparece en la Figura 2-4. (HOJA DE DECISION)


Ya se han tomado las decisiones para el Perodo 1, tal como se presentan en la Figura 2-
4 y los resultados de esa decisin se presentan en la Figura 2-5. Todas las firmas
simuladas que participan en esta versin de SIMPRO arrancan de la misma posicin.
(REPORTE DEL PERIODO 1)

Al llenar la Hoja de Decisin ser necesario indicar en los espacios indicados, el nmero
del perodo, y el nmero de su empresa asignado por el Coordinador de SIMPRO.




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Figura 2.4
HOJA DE DECISIONES SIMPRO
** Ingresar un (1) dgito por casillero)
FIRMA : 0 1
PERIODO : 0 1
1 5 0 Inversin en Control de Calidad ($)
1 0 0 Inversin en Mantenimiento de Planta ($)
Ordenes Normales de Materia Prima (Unid.)
Ordenes Urgentes de Materia Prima (Unid.)
LINEA/ No. Operador Trabajo/Entren. Prod. Programa Horas Programadas
MAQUINA (1 - 28) Tra = 0, Ent = 1 X=1 Y=2 Z=3 (0 - 12)
L Mquina 1 1 0 1 8
I Mquina 2 2 1 2 8
N Mquina 3 3 1 3 8
E Mquina 4 4 0 1 8
A
1
L Mquina 1 5 0 3 8
I Mquina 2 6 1 2 8
N Mquina 3 7 1 1 8
E Mquina 4 8 0 3 8
A
2

























15
Figura 2.5



S I M P R O
P E R I O D O 1 F I R M A 1

I. D A T O S D E C O S T O S
C O S T O S D E L P E R I O D O C O S T O S A C U M U L A D O S
X Y Z TOTAL X Y Z TOTAL


M. DE OBRA 48. 32. 48. 128. 48. 32. 48. 128.
PREP.AJUSTE DE MAQUINA 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.
REPARACION DE MAQUINAS 100. 200. 0. 300. 100. 200. 0. 300.
MATERIA PRIMA 537. 353. 916. 1807. 537. 353. 916. 1807.
USO DE EQUIPO 240. 160. 240. 640. 240. 160. 240. 640.
ALMACENAJE PROD. EN PROCESO 14. 17. 12. 43. 14. 17. 12. 43.
ALMACENAJE PROD. TERMINADO 12. 14. 23. 49. 12. 14. 23. 49.
MULTA DEMANDA 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0.

TOTAL 952. 776. 1239. 2967. 952. 776. 1239. 2967.


CONTROL DE CALIDAD 150. 150.
MANTENIMIENTO DE MAQS. 100. 100.
COSTO ENTRENAMIENTO 80. 80.
COSTO CONTRATACION 400. 400.
COSTOS DESP. SUSPENSION , 0. 0.
ALMACENAJE MATERIA PRIMA , 11. 11.
COSTO ORDENES 0. 0.
COSTOS FIJOS 300. 300.

TOTAL 1041. 1041.


COSTOS TOTALES 4008. 4008.







16

II. D A T O S D E P R O D U C C I O N
LINEA 1
MAQUINA OPERADOR PRODUCTO HORAS PROG. HORAS PRODUCTIVAS PRODUCCION

1 1 X 8. 6.0 248.
2 2 Y 8. 6.0 170.
3 3 Z 8. 8.0 293.
4 4 X 8. 8.0 268.
LINEA 2
, MAQUINA OPERADOR PRODUCTO HORAS PROG. HORAS PRODUCTIVAS RECHAZOS PRODUCCION

1 5 Z 8. 8.0 25. 131.
2 6 Y 8. 6.0 35. 183.
3 7 X 8. 8.0 67. 348.
4 8 Z 8. 8.0 23. 122.



D A T O S D E I N V E N T A R I O

MATERIA PRIMA
INVENTARIO ORDENES USADO EN INVENTARIO
INICIAL RECIBIDAS PRODUCCION FINAL
1400. 1100. 1735. 765.


ORDENES MATERIA PRIMA POR LLEGAR
PERIODO LLEGAN TIPO CANTIDAD

2. REG. 9000.

INVENTARIO INTERMEDIO
INVENTARIO USADO EN PRODUCCION INVENTARIO
INICIAL ESTE PERIODO ESTE PERIODO FINAL
X 610. 414. 516. 711.
Y 600. 219. 170. 551.
Z 305. 302. 293. 296.

, INVENTARIOS FINALES
INVENTARIO PRODUCCION DEMANDA INVENTARIO
INICIAL ESTE PERIODO ESTE PERIODO FINAL
X 65. 348. 0. 413.
Y 105. 183. 0. 288.

17
Z 70. 253. 0. 323.


D A T O S D E D E M A N D A
DEMANDA LLEVADO DEL DEMANDA TOTAL DEMANDA
PERIODO 3 PERIODO 0 PERIODO 3 PERIODO 6
X 1465. 0. 1465. 1500.
Y 1095. 0. 1095. 1080.
Z 1740. 0. 1740. 1740.



























18
Las siguientes son instrucciones para ingresar datos en la Hoja de Decisin. Los gastos
en Control de Calidad y Mantenimiento de Planta en Dlares, mientras que las rdenes
de materia prima en unidades.

Para programar el producto X o X' basta colocar un 1 en la mquina de la Lnea que
desee, un 2 para un Y o Y' y un 3 para un Z o un Z'. Si no se quiere programar un
producto ingrese un 0 deje un espacio en blanco.

Si desea asignar a un trabajador a una mquina ingrese su nmero en el espacio
apropiado. Tambin si no quiere asignar trabajadores a una mquina deje el espacio en
blanco. Si el trabajador asignado tambin estar en entrenamiento ingrese un 1 en el
lugar que corresponda.

Todas las cifras deben estar justificadas a la derecha.


EXPLICACIN DE LOS RESULTADOS

Al final de cada perodo, la empresa recibir un listado de la computadora con
informacin relativa a sus operaciones del da transcurrido. La informacin tendr
cuatro secciones:

1) Costos
2) Produccin
3) Inventarios y
4) Demanda
5) Datos comparativos de otras empresas simuladas.

El propsito de esta seccin es explicar cada elemento del resultado computarizado.


Informacin de Costos

Est dividida en dos porciones. La primera ofrece datos por producto y la segunda
proporciona datos que no son asignables por producto. Todos los elementos estn
explicados ya o provienen de decisiones que tom su empresa en el perodo 1. El nico
dato nuevo que se incluye es el ltimo rengln "Costos Fijos" que representan los gastos
fijos que incurre la firma, tales como alquileres, telfonos y otros gastos indirectos.


Informacin de Produccin

Se proporciona informacin sobre los operadores asignados y las horas programadas, as
como las horas productivas por da y las unidades que se produjeron. En el caso de la
Lnea 2 se indica el nmero de productos rechazados.

Las horas productivas de ambas Lneas son iguales a las horas programadas menos
tiempo de reparaciones, de preparacin y ajuste y horas perdidas por inventarios
inadecuados.

19

La produccin en cada mquina de la Lnea 2 se computa de la misma forma como en la
Lnea 1 excepto que el nmero de rechazos se substrae de las unidades producidas.
Informacin de Inventario

Para las materias primas el inventario final es igual al inventario inicial ms unidades
recibidas de rdenes que llegan durante el perodo menos unidades usadas en la
fabricacin de X', Y' y Z'.
Tambin se indica el perodo en que todas las rdenes de materia prima se espera que
lleguen y el tipo que son, normales urgentes, y la cantidad en unidades de cada una.

Para inventarios intermedios (en proceso) los inventarios finales son iguales al
inventario inicial de X', Y' y Z' menos unidades usadas para producir, X, Y y Z ms las
unidades semi-terminadas nuevas producidas en el perodo.

Para el inventario final se dan los datos y es igual al inicial ms unidades producidas
durante el perodo menos demanda para el perodo.


Informacin de Demanda

Se indica la demanda para el perodo actual, para el que se planea la produccin, la
demanda que se lleva del perodo de demanda previo a causa de no haber satisfecho la
cantidad demandada, la demanda total para el prximo perodo y estimaciones de
demanda para el prximo perodo.


Datos de Competidores

Debido a que el objetivo central de SIMPRO es minimizar los costos de produccin, el
ltimo dato del listado del perodo indicar los costos totales de cada empresa simulada.
De esa forma podr comparar su desempeo contra el de las dems empresas simuladas
en SIMPRO.

















20
III. LA TOMA DE DECISIONES EN SIMPRO

Como se indicara en el Captulo I, la actividad bsica de los ejecutivos en SIMPRO, al
igual que sus contrapartes en la vida real, es la toma de decisiones. El objetivo de este
captulo es presentar las decisiones claves de gestin de produccin de la simulacin.

Las reas de Decisin en SIMPRO

Dos grupos fundamentales de relaciones existen en SIMPRO :

1. Las decisiones de los ejecutivos determinarn el nmero de unidades resultantes de
X, Y y Z que sern producidas por la empresa para satisfacer la demanda.

2. Las mismas decisiones determinarn los costos que sern incurridos por una
empresa en cada perodo de la simulacin.

En consecuencia es esencial que el ejecutivo de SIMPRO enfoque su atencin en dos
puntos bsicos al desarrollar y evaluar sus decisiones:

1. Cul ser el impacto de un conjunto dado de decisiones sobre la cantidad de
unidades producidas por la empresa?

2. Cul ser el impacto de un conjunto dado de decisiones sobre los costos de
produccin?

El ejecutivo se enfrenta realmente a numerosas incertidumbres al tratar de responder a
ambas preguntas. Por ejemplo, no se conoce precisamente la demanda aunque se tiene
un pronstico para los futuros perodos, mientras que las mquinas se paran sobre bases
probabilsticas. En consecuencia, el ejecutivo casi nunca puede predecir
anticipadamente los resultados de su decisin con completa precisin. Conforme
progrese la simulacin, sin embargo, a travs de un cuidadoso anlisis se puede reducir
el grado de error en la prediccin de los resultados de decisiones y as podr estar en una
mejor posicin para dirigir la empresa efectivamente.

Pasaremos ahora a explicar algunos aspectos bsicos de la toma de decisiones en
SIMPRO. Esta discusin tiene la intencin de proporcionar una base para el ms
detallado anlisis que se realiza en captulos posteriores sobre las reas fundamentales
de decisin de SIMPRO.

Estableciendo Objetivos

La preocupacin primaria del ejecutivo debe ser el establecimiento de metas u objetivos.
El ejecutivo debe decidir lo que quiere lograr en el manejo de la empresa.

Los ejecutivos en la vida real invariablemente fijan varios diferentes objetivos hacia los
cuales se orienta la actividad de toda la empresa. Algunos de ellos, tales como la
realizacin de una utilidad adecuada, son objetivos generales o primarios.
Adicionalmente un conjunto numeroso de sub-objetivos se tienen que fijar como medios
para obtener y lograr esos fines generales. Por ejemplo, para poder lograr el objetivo de

21
utilidades o de rentabilidad, una firma puede intentar reducir sus costos de produccin y
para satisfacer ese sub-objetivo los ejecutivos pueden decidir esforzarse en establecer un
sistema ms efectivo de control de calidad.

Muchos de los objetivos que son de importancia para los ejecutivos en el mundo real no
tienen que considerarse en SIMPRO debido a que, como se indic antes, la simulacin
incluye slo problemas de decisin seleccionados por su orientacin hacia la Gerencia
de Produccin. Por ejemplo, no se da atencin alguna al problema de obtener fondos
suficientes para financiar las operaciones de produccin de una empresa. An as, la
simulacin ha sido diseada de tal modo que el ejecutivo estar preocupado por muchos
de los mismos objetivos que su contraparte en el mundo real. Examinaremos ahora
algunos de esos objetivos.


El Objetivo Bsico de SIMPRO: Minimizacin de Costos.

El objetivo ms bsico que el ejecutivo debe adoptar en SIMPRO es la minimizacin a
largo plazo de los costos de operacin de la empresa. Enfatizamos el largo plazo porque
en muchos casos la empresa tendr que incurrir en costos adicionales en un perodo para
evitar costos an mayores en perodos futuros. Por ejemplo, una empresa puede tener
que programar horas de sobre-tiempo para evitar costos an mayores de satisfacer
rdenes atrasadas.
Si el ejecutivo va a poder evaluar su desempeo en la simulacin conforme avanza, es
necesario que tenga una especie de patrn para medir el grado en que el objetivo de
minimizacin de costos est siendo satisfecho. Un enfoque sera simplemente examinar
los costos totales perodo a perodo. Esa examinacin, sin embargo, no proveer una
imagen muy precisa de qu tan bien le va a la empresa. Las razones son las siguientes.

Los costos totales en un perodo especfico pueden ser anormalmente altos an cuando
el ejecutivo haya tomado decisiones adecuadas y buenas a causa de que una proporcin
relativamente alta de la produccin del perodo es el producto Z, que requiere una mayor
utilizacin de materia prima y mano de obra por unidad que el X o el Y. Tambin pudo
haber sido que la demanda para la empresa fue excepcionalmente alta. Como corolario,
los costos totales en un perodo pueden ser muy bajos aun cuando no se toman las
decisiones ms adecuadas simplemente porque la empresa est produciendo el producto
de costo ms bajo, el X, o a causa de una demanda ligera.

Un segundo enfoque para medir la performance en costos es examinar el costo promedio
por unidad terminada de la empresa cada perodo, es decir, costos totales incurridos/total
de unidades producidas X, Y y Z.

Por ejemplo, si una empresa produjera 800 unidades de X, 320 de Y y 240 de Z en el
Perodo 5 a un costo total de $ 4,200 su costo promedio por unidad sera 4,200/800 +
320 + 240 = 3.09 Dlares por unidad. Estos datos se publicarn al final de los resultados
de cada perodo comparativamente.

Tal como el enfoque de costos totales, sin embargo, el mtodo del costo promedio
ignora el hecho de que la mezcla de productos de la empresa puede variar
considerablemente de perodo a perodo. Por ejemplo, en vez de producir el nmero de

22
unidades indicado antes, la empresa puede haber tomado decisiones igualmente
efectivas par producir 933 unidades de Z solamente a un costo total de 4,200 Dlares.
En ese caso el costo promedio por unidad hubiera sido 4.50 Dlares en vez de 3.09.

Es nuestra opinin que un mejor enfoque que cualquiera de los dos mencionados
previamente es utilizar e; costo estndar como base para medir el desempeo efectivo en
SIMPRO. La experiencia en un gran nmero de empresas simuladas en SIMPRO ha
revelado que los costos promedios incurridos por una empresa "tpica" sern en el largo
plazo aproximadamente los siguientes por producto:

1. $ 2.50 por cada unidad producida final X
2. $ 3.50 por cada unidad producida final Y
3. $ 4.50 por cada unidad producida final Z

Estas cifras no son las mejores que un ejecutivo de SIMPRO puede lograr. S
proporcionan, sin embargo, estndares de desempeo contra los que los ejecutivos
pueden comparar sus costos reales.
Examinaremos como estos costos estndar pueden ser utilizados de perodo a perodo
como evaluacin de; desempeo a travs de un ejemplo.

Suponga que en el Perodo 2 una empresa resulta haciendo: 400 unidades de producto
terminado X, 640 de Y y 240 de Z, y que sus costos totales reales para el perodo son de
4,500 Dlares. Los costos estndar de la firma por producto pueden obtenerse
multiplicando el nmero de unidades en cada uno de los tres productos producidos por
sus respectivos costos estndar. A continuacin, el costo total estndar de la empresa
ser simplemente la suma de esas tres cifras. Estos clculos se ilustran a continuacin:

Produccin X Costo/Unit. = Costos
estndar estndares
X 400 2.50 1,000
Y 640 3.50 2,240
Z 240 4.50 1,080

Costos totales estndares = 4,320

Luego la medida de la eficiencia total de la empresa puede ser obtenida comparando sus
costos totales reales contra sus costos totales estndar de la siguiente manera:

Eficiencia: = Costos totales estndar
Costos totales reales

En el ejemplo anterior 4,320/4,500 96%.

Tambin es posible desarrollar medidas de eficiencia para cada uno de los tres productos
separadamente. Para hacerlo, sin embargo, es necesario desarrollar un modo de asignar
aquellos costos de la empresa que no son directamente asignables a los costos de algn
producto tales como control de calidad, mantenimiento de planta, contratacin y manejo
de personal, etc.


23
Aunque los autores han experimentado con varios sistemas de asignacin de costos,
ninguno de ellos ser descrito en este texto porque todos requieren considerables
clculos adicionales sin mejorar significativamente la toma de decisiones en esta
simulacin.

Puede ser tambin til para el ejecutivo ver la eficiencia de la empresa en trminos de
los Dlares y cntimos de varianza
con relacin a los costos estndares por unidad. En el ejemplo previo, los costos
unitarios actuales y los costos estndares para el Perodo 2 se calculan de la siguiente
forma:

1. Costos por unidades actuales = Costos totales actuales
Unidades Totales X, Y, Z Producidas

= 4,500 = 3.52 / Unidad
400 + 640 + 240


2. Costos unidades estndares = Costos totales estndares
unidades totales producidas X, Y, Z

= 4,320 = 3.38 / Unidad


En este caso, la varianza de la empresa puede ser definida como el costo estndar
unitario menos el costo actual o real por unidad y es: 3.38 - 3.52 = 0.14 Dlares.

Esta varianza puede tambin ser expresada como porcentaje del costo unitario estndar
por unidad, es decir, varianza en $ entre el costo unitario estndar por unidad que en el
ejemplo sera -0.14/3.38 -4%.

Como el lector podr observar esta cifra porcentual de varianza representa la diferencia
entre la eficiencia de la empresa y el 100% de eficiencia estndar.

Dos otras observaciones deben hacerse en relacin a la eficiencia. En primer lugar el
enfoque del costeo estndar que se ha sugerido no toma en consideracin una cosa
importante: utiliza como medida solamente la produccin de productos terminados aun
cuando muchos de los costos en un perodo estarn siendo incurridos en la produccin
de productos intermedios como X', Y' y Z'. Por esta razn sugerimos que no solamente
se evale la eficiencia y varianza separadamente para cada perodo sino que tambin que
el ejecutivo observe su eficiencia acumuladamente desarrollando medidas que sumen
perodo a perodo sus costos actuales y estndares hasta la fecha. Con esas medidas
acumuladas tendern a cancelarse los efectos de cualquier esfuerzo desproporcionado en
la produccin de productos intermedios o terminados.


En segundo lugar, debemos enfatizar que las cifras estndares de costo que se dieron
antes, son slo "promedios" y que el ejecutivo no debe estar satisfecho simplemente
logrndolas perodo a perodo. En vez de ello debe suponer que conforme mejoren sus

24
decisiones la eficiencia de la empresa podra mejorarse a tal punto que exceda al
estndar. Puesto de otra forma, el objetivo ltimo de un objetivo en SIMPRO debe de
ser el maximizar eficiencia acumulada a travs del tiempo y no simplemente cumplir el
estndar.

Los Sub - objetivos en SIMPRO

Como hemos mencionado previamente, las empresas del mundo real necesitan
establecer numerosos sub objetivos para lograr los objetivos generales. De igual manera
el ejecutivo en SIMPRO debe de considerar la satisfaccin de varios sub objetivos si
desea que el objetivo bsico de la empresa,
eficiencia, sea satisfecho.

Por ejemplo, entre los sub-objetivos que podra establecerse estaran los siguientes:
mantener los costos de inventario bajo control, satisfacer la demanda para evitar multas,
asignacin de productos a mquinas para minimizar costos de preparacin y ajuste, etc.

Reservaremos para captulos posteriores discusiones detalladas de:

(1) cmo esos sub-objetivos deben ser formulados, y
(2) cmo se podran desarrollar medidas de desempeo sobre ellos.

En este punto debe indicarse solamente que en muchos casos el ejecutivo en SIMPRO
puede enfrentarse a problemas de sub - optimizacin con relacin al logro de sus sub-
objetivos, esto quiere decir que un sub-objetivo puede haber sido ms completamente
logrado a costa del menor logro de otro sub- objetivo. Por ejemplo, la completa
minimizacin del nmero de preparaciones y ajustes de mquinas, es decir cero durante
el lapso de tres das puede ser lograda slo a costa de aumentar el nmero de unidades
que la empresa no podr surtir y por lo tanto aumentando la multa de demanda. Como
ilustraremos con mayor detalle en otros captulos ms adelante, la solucin de los
problemas de sub-optimizacin de tal manera que se logre mejor el objetivo de la
eficiencia general representa la preocupacin fundamental del ejecutivo que toma
decisiones en SIMPRO.


Generacin, Evaluacin y Eleccin de Alternativas de Decisin

Adems del establecimiento de objetivos los ejecutivos deben considerar la generacin,
evaluacin y eleccin de opciones entre varias posibles. Examinaremos ahora esta faceta
de la toma de decisiones en SIMPRO.

Cada perodo los ejecutivos de SIMPRO deben generar, concebir, varios posibles
conjuntos de decisiones alternativas. Debe considerarse "cules acciones posibles
podran hacerse para satisfacer los objetivos de la empresa?". Por ejemplo, para
aumentar la produccin de "X" en un perodo particular podra asignar este producto a
ms mquinas, programar sobre-tiempo y/o asignar sus trabajadores ms eficientes a la
produccin de ese producto.


25
Una vez que se han generado opciones alternativas de decisiones, el ejecutivo debe
luego evaluarlas cada una en trminos del logro de sus objetivos y luego elegir aquellas
que considera mas satisfactorias. En el ejemplo citado antes, el ejecutivo podra: (1)
rechazar la asignacin de X' a ms mquinas y mejores trabajadores a X' porque
cualquiera de estas alternativas afectara adversamente la produccin de los dems
productos; y (2) decidir que tres horas de sobre - tiempo dedicado a X' puede permitirle
satisfacer sus objetivos de produccin ms efectivamente.

En los dems captulos de este manual, trataremos la generacin, evaluacin y eleccin
de varias decisiones en considerable detalle. En este punto podran hacerse algunas
generalizaciones sobre las fases de toma de decisiones. Primero aun cuando hay varios
miles de combinaciones de decisiones que pueden hacerse en cada perodo el ejecutivo
est restringido a las reglas de la simulacin. Por ejemplo un operador puede ser
asignado a solo una mquina en un perodo. Adems muchas decisiones posibles
podran ser eliminadas simplemente porque no son evidentemente buenas decisiones.
Seguir una poltica de baja inversin en control de calidad puede ser una psima
decisin porque aumentar la tasa de rechazos considerablemente. Tambin debe de
considerarse el impacto de una decisin presente sobre las operaciones futuras de la
empresa. Por ejemplo, las decisiones sobre inversiones en mantenimiento de planta
afectarn las paradas de mquina no slo en el perodo actual sino tambin en los
perodos futuros. Finalmente, el ejecutivo debe darse cuenta que, como en la vida real,
la generacin y evaluacin de decisiones estar restringida por el tiempo. Por esta razn
no podr concebir evaluar y elegir el mejor conjunto de decisiones sino ms bien deber
contentarse con seleccionar las ms satisfactorias dentro de un conjunto limitado de
alternativas. Puesto esto en trminos de Teora de Decisiones, su racionalidad estar
limitada por el tiempo y por ello tendr que contentarse con satisfacer un nivel mnimo
aceptable en vez de llegar a una situacin ptima. En cierto modo "satisfacer" en vez de
"optimizar".






















26
IV. EFICIENCIA DEL OPERADOR DE MAQUINA

En cada perodo, el ejecutivo de SIMPRO toma cuatro decisiones bsicas con respecto a
sus operadores de mquina:

1) Debe decidir cul de los trabajadores trabajar o no.
2) Debe decidir cul mquina ser asignada a cada uno.
3) Debe determinar cul de los hombres trabajar con o sin entrenamiento.
4) Finalmente, debe decidir cul de los hombres ser retenido por la firma o despedido y
ser reemplazado con, esperemos, un operador ms eficiente.

Como indicamos en el Captulo II, el despido de un operador de SIMPRO es efectuado
suspendindolo por tres das consecutivos.

Dos de estas decisiones--separando a un hombre por menos de tres das consecutivos sin
una intencin de despedirlo-- no tienen como objetivo incrementar la eficiencia del
trabajador. Ms bien, ello puede servir como medio para ayudar a la firma a minimizar
sus costos de produccin; y esto ser discutido en el Captulo V cuando examinemos el
problema de programacin de SIMPRO.

El propsito de este captulo es enfocar la atencin a las otras dos decisiones sobre
operadores de mquinas SIMPRO, diseados para incrementar la habilidad,
entrenamiento del trabajador y/o despido o reemplazo.

En la primera seccin de este captulo indicaremos cmo la habilidad de cada trabajador
puede medirse. Luego, presentaremos algunas tcnicas analticas que pueden ser
ejecutadas por el ejecutivo de SIMPRO para tomar sus decisiones de entrenamiento y
despido.

Medida de Eficiencia de un Operador

Un paso importante de anlisis para determinar cul es la habilidad de los operadores de
mquinas existentes, fue dado en el perodo 1 de simulacin. Tal determinacin le
permitir estimar en cunto la habilidad de cada trabajador incrementar con das
adicionales de trabajo y entrenamiento --como lo indicaremos ms tarde-- y de aqu
proveeremos una base para decidir cuntos das de entrenamiento sern dados a cada
operador, si fuera necesario.

Adicionalmente, estimaremos la eficiencia del operador en futuros perodos, lo que
permitir que el ejecutivo efecte mejores estimaciones de cuantas horas de trabajo se
programarn cada da para alcanzar la demanda de la firma. Es relativamente simple
medir para un perodo determinado, la habilidad para cada operador, por ejemplo, su
produccin actual como porcentaje del estndar horario de produccin para el producto
que l trabaja. En la Lnea 1, la eficiencia de cada trabajador (E) puede hallarse como
sigue:

E = UP
HPT * SHP


27
UP = Nmero de unidades producidas por el operador
HPT = Nmero de horas productivas que ha trabajado
SHP = Estndar Horario de produccin para el producto que est trabajando.
Las horas productivas, como se indic en el Captulo II, representan las horas
programadas menos las horas que el trabajador gast debido a reparaciones de
mquinas, puesta en marcha o falta de materiales.

Para ilustrar la determinacin de la eficiencia del operador, examinaremos la produccin
alcanzada por el operador 4 en la mquina 4 en la lnea 1 en el perodo 1 (ver Fig. 2-5),
el operador 4 fue programado en la produccin de X' por 8 horas, trabaj 8 horas
productivas y totaliz 268 unidades de X'. Su eficiencia fue: E=268/8x50; o, 67% del
estndar horario.

La eficiencia del operador en la Lnea 2 se determina de una manera similar. Sin
embargo, el nmero de rechazos debe ser agregado a la produccin del trabajador (de
piezas buenas) para encontrar su eficiencia. Esto es:

E = UP + R
HPT + SHP

R = Unidades Rechazadas

De la figura 2-5 y aplicando la frmula mencionada, observamos que la eficiencia que el
operador 6 del producto Y en el perodo 1 en la mquina 2 en la lnea 2 es igual a 91%.
Como se podr observar, la eficiencia del Operador 6 fue considerablemente mayor que
la del Operador 4. Cmo se compara la eficiencia del Operador 6 con la del Operador 4
en futuros das, sin embargo, an no podr determinarse sin otro anlisis, ya que, como
se indico en el Captulo II, cada eficiencia de cada operador se encuentra en funcin de
su "potencial" y el nmero de das que ha trabajado previamente con o sin
entrenamiento. Este sera el anlisis para predecir los niveles de eficiencia futuros que
veremos seguidamente.


Prediccin de la Eficiencia del Operador

Como se indic previamente, la eficiencia del operador aumenta generalmente ms
rpido con entrenamiento que sin l. Adems, los operadores con gran potencial o
habilidad innata aprendern ms rpido y comenzarn a ser ms hbiles que aquellos
con menor potencial. Anlisis previos han indicado que el operador promedio aquellos
cuyo potencial definiremos 1 por conveniencia dan como resultado lo siguiente:

1) Sin entrenamiento aprender muy lentamente y nunca alcanzar a ser muy eficiente.

2) Si la persona recibe entrenamiento diario, conseguiremos que aprenda rpidamente y
despus de 5 das alcanzar un nivel de 100%.

Las curvas de aprendizaje del trabajador promedio con das de entrenamiento versus el
trabajador sin entrenamiento estn ilustradas en la Fig. 4-1. De los datos de esta curva de
aprendizaje han sido desarrollados los niveles de eficiencia aproximados del

28


trabajador promedio con varias combinaciones sobre nueve das previos de trabajo y
entrenamiento. La Fig. 4-2 contiene estos datos. Por ejemplo, si un empleado promedio
con un da de trabajo previo con o sin entrenamiento es contratado en el perodo 2,
entrenando en los perodos 2 y 3 trabaja sin entrenamiento los perodos 4 y 5, su nivel
de eficiencia ser aproximadamente como en la Fig. 4-3.
Hay 3 observaciones con relacin a la Fig. 4-2. Primero, la eficiencia del operador
continuar mejorando cada da con ms de 9 das de entrenamiento y/o trabajo sin
entrenamiento; sin embargo, tal incremento comenzar a decaer por cada da adicional
de entrenamiento o trabajo. Segundo, es importante reconocer que dada una particular
combinacin de das previos de trabajo y entrenamiento, la eficiencia aproximada del
trabajador ser la misma que si invertimos la secuencia de entrenamiento previo y
trabajo.
Finalmente, las investigaciones hechas por otro ejecutivo previamente, han indicado que
la eficiencia del operador de SIMPRO, cuyo potencial es mayor o menor que el
promedio (1.00), podr incrementarla en aproximadamente en proporcin a lo que
alcance el operador promedio con cada da adicional de entrenamiento o de trabajo sin
entrenamiento.


29
Figura 4-2
EFICIENCIA DE UN OPERADOR PROMEDIO DE SIMPRO CON UN POTENCIAL DE 1

Das Previos Trabajados con Entrenamiento
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 0.20 0.61 0.79 0.89 0.96 1.00 1.03 1.06 1 08 1.09
1 0.21 0.63 0.81 0.91 0.98 1.03 1.06 1.09 1.11 1.12
2 0.21 0.64 0.82 0.93 1.00 1.04 1.08 1.10 1.12 1.14
3 0.21 0.64 0.83 0.94 1.01 1.06 109 1.12 1 14 1.16
4 0.21 0.65 0.84 0.95 1.02 1.07 1.10 1.13 1.15 1.17
5 0.22 0.66 0.85 0.96 1 03 1.08 1.11 1.14 1.16 1.18
6 0.22 0.66 0.85 0.96 1.03 1.08 1.12 1.15 1.17 1.18
7 0.22 0.66 0.86 0.97 104 1.09 1.12 1.15 1.17 1.19
8 0.22 0.67 0.86 0.97 1 04 109 1.13 1.16 1.18 1.20
Das
Previo s
Tr a b ajados
sin
Entrenamiento




9 0.22 0.67 0.87 0.98 1.05 1.10 1.13 1.16 1.18 1.20








Con tal conocimiento, es posible para el ejecutivo de SIMPRO (1) determinar el
potencial aproximado de cada uno de sus operadores y, (2) estimar cul ser la
eficiencia a alcanzar en cada perodo futuro para ambos con o sin entrenamiento.

Consideremos al Operador 4, cuya eficiencia en el perodo 1 fue de 67%. De la Fig. 2-3;
el Operador 4 tuvo antes del perodo 1, 4 das de trabajo sin entrenamiento y 1 da con
entrenamiento. La eficiencia de un trabajador promedio con estos das de trabajo y
entrenamiento es de 65%

30

Luego, el potencial del trabajador 4 es ligeramente mayor que el promedio, es decir
67%/65% = 1.03.
Conociendo el potencial aproximado del Operador 4, podemos predecir que eficiencia
alcanzar en cada perodo futuro, dependiendo del nmero de das que se le programar
en trabajos simples o trabajos con entrenamiento. Este operador no fue entrenado en el
perodo 1, Fig. 2-4 y as en el perodo 2 tendra 5 das de trabajo previo sin
entrenamiento y uno con entrenamiento. La Fig. 4-2 indica que con estos das de trabajo
y entrenamiento, su eficiencia en el perodo 2 ser aproximadamente 1.03 68%. De la
Fig. 4-2 podemos tambin ver que si el ejecutivo decide no entrenar en el perodo 2, ste
con 1 da de entrenamiento y 6 das trabajados permanecer en alrededor del 68%, en el
perodo 3 mientras que, s fue entrenado en el perodo 2, habr tenido 2 das de
entrenamiento y 5 das de entrenado en el perodo 3, y su eficiencia ser alrededor de
1.03(.85), o aproximadamente 88%. Por eso la eficiencia del trabajador ser alrededor
de un 20% mayor que en el perodo 3 si ha sido entrenado en el perodo 2. Si dicho
entrenamiento fuese sin costo, el ejecutivo obviamente decidira entrenar al Operario 4
en el perodo 2. Entrenar a un trabajador SIMPRO cuesta 40 Dlares diarios, sin
embargo, y la decisin de entrenar o no debe basarse en un anlisis econmico que
responda a la pregunta: "Los retornos marginales de entrenar a un trabajador SIMPRO
en un da determinado sern mayores que el costo marginal del entrenamiento?". Ser
este tipo de anlisis el que ocupar ahora nuestra atencin.


La Decisin de Entrenar

En comparacin con los costos de entrenamiento, los cuales son siempre $ 20
da/operario, el valor del incremento de la eficiencia del operario es ms difcil de
medir. Hay 3 formas bsicas en las cuales el incremento de la eficiencia puede ser
valorizado por la empresa. Primero, si la eficiencia del trabajador aumenta deber ser
programado para menos horas de labor en promedio para alcanzar un nivel de
produccin deseado; de tal forma que el efecto del ahorro de la empresa sea del orden de
$ 2 (tiempo normal) $ 6 (sobre-tiempo y $ 10 en costo de uso de equipo. Segundo,
con una eficiencia mayor del operario, la empresa puede alcanzar ms fcilmente la
programacin deseada y tener menores costos en satisfacer rdenes atrasadas.
Finalmente, al mejorar la eficiencia del trabajador, el ejecutivo SIMPRO puede obtener
mayor flexibilidad en su programacin de produccin, que le permitir reducir costos de
preparacin y ajuste as como almacenaje e inventario.

Al determinar el valor de la mayor eficiencia del operario debido al entrenamiento, se
sugiere que el SIMPRO limite su atencin slo a los ahorros en salarios y uso de equipo
que acarrear dicho entrenamiento. Tal anlisis le asegurar que la eficiencia del
trabajador ser incrementada en forma suficiente (si su potencial lo permite)
permitiendo a la empresa satisfacer la demanda, ya que la curva de aprendizaje para
trabajadores SIMPRO se incrementa en forma aguda en los primeros das de
entrenamiento como se ilustra en la Fig. 4-1 y 4-2. Recomendamos ignorar la tercera
ventaja que un entrenamiento adicional puede proveerle -- mayor flexibilidad en
programacin de produccin-- ya que esta ventaja podra ser muy difcil de medir.
Vamos a ilustrar cmo un anlisis de salarios y costo de uso de equipo pueden
realizarse.

31

En un anlisis del ahorro en salarios y uso de equipos los cuales resultarn del
entrenamiento del operario, debern tomarse en consideracin dos factores:

(1) Cunto aumentar la eficiencia con el entrenamiento, y

(2) Cuntas horas debern programarse al nivel ms alto de eficiencia.

Como ambos factores se relacionan se puede ilustrar como sigue. Suponga a una
empresa que planea producir 550 unidades del Producto X en una mquina particular en
un da determinado. Suponga tambin que la eficiencia del operario que es asignado a la
mquina y no fue entrenado el da anterior es de 100%. A esta tasa de productividad (50
unidades/hora), le tomar al operario 11 horas y voltear las 550 unidades si no
ocurrieran problemas tcnicos. El salario total y uso de equipo seran como siguen:

Uso o Desgaste de Equipo: 11 horas $ 10 hora = 110
Salario normal: 8 horas $ 2 hora = 16
Sobre-tiempo: 3 horas $ 3 hora = 9
$ 135


Ahora, suponga que la eficiencia de este operario ha sido incrementada entrenndolo el
da anterior de 100% a 110%. En ese caso, el trabajador podr ser capaz de terminar 55
unidades/hora, y tendra que ser programado slo 10 horas de trabajo en lugar de 11,
para lograr las 550 unidades programadas. Si ese fuera el caso el costo total del salario y
desgaste-uso de equipo sera de $ 122, o sea $ 13 menos, y por lo tanto los resultados
inmediatos del da previo de entrenamiento seran $ 13.

Estos ahorros no seran los nicos obtenidos del da de entrenamiento, ya que la
eficiencia del operario continuara incrementndose con el entrenamiento en todos los
futuros perodos de simulacin. Los ahorros en cada perodo futuro sin embargo, no
seran exactamente los mismos ($ 13 en el ejemplo) por dos razones.

Primero, aparte de que un operario reciba entrenamiento en el futuro, la diferencia en su
eficiencia dada por cualquier da de entrenamiento, en oposicin a trabajar simplemente,
no permanecer igual en cada futuro perodo.

Segundo, el trabajador probablemente no ser programado para producir la misma
cantidad de unidades en das futuros, debido a variaciones en la demanda de los
productos de la empresa. Es posible que el trabajador de nuestro ejemplo sea
programado para producir digamos slo 275 unidades de X, en lugar de 550 unidades en
algunos perodos futuros. En tal caso, el tendr que ser programado para un promedio de
slo 5 horas de trabajo a un nivel de eficiencia de 110% comparado a 5.5 horas a un
nivel del 10% y los ahorros diarios de la empresa seran de slo $ 6.

Una buena aproximacin a los futuros ahorros que se lograran por cualquier da de
entrenamiento se podran obtener en:


32
1. Suponer que el incremento de eficiencia resultante del entrenar en cualquier da ser
el mismo en cualquier perodo futuro, y

2. Tomando una cifra promedio para los requerimientos de produccin para cada
operario en futuros perodos.

Una cifra promedio de la produccin requerida para cada operario puede ser
determinada como sigue:

1. Obtenga de su instructor informacin sobre: (a) Cul de las predicciones de
demanda alternativas seran aplicables a sus operaciones, en esta versin de SIMPRO, y
(b) El nmero aproximado de perodos que estar gerenciando su empresa simulada.

2. Para cada producto, aada la actual demanda para el perodo 3, la demanda
estimada para todos los perodos futuros por los que ser responsable. Luego, reste el
nmero de unidades del producto final que ya ha producido en el perodo 1 de esta
simulacin. Esto le dar el nmero total de unidades requeridas en el futuro para
alcanzar la demanda estimada de acuerdo a los pronsticos.

3. Para cada producto, divida su demanda requerida entre la produccin estndar
horaria 50 para X, 40 para Y y 30 para Z. Esto le dar el nmero total de horas estndar
de produccin necesarias para cada produccin en el futuro.

4. Sume las horas estndar necesarias para cada producto para dar el nmero total de
horas estndar necesarias para todos los productos en el futuro.

5. Dividida esta suma por el nmero de das operativos por los que ser responsable.
Esto le dar un promedio del total de horas estndar de produccin necesarias por da.

6. Finalmente, dividiendo el resultado entre cuatro --ya que dispondr de cuatro
mquinas (y operarios) para la produccin en cada lnea por da-- le darn en promedio,
el nmero de hora s estndar de produccin que deben cumplirse por cada operario al
da.

La Fig. 4-4 ilustra estos clculos y se denomina: Clculo de Requerimientos de
Produccin para un Operador Promedio.


Existen otras observaciones con relacin a este punto. Primero, en el anlisis anterior se
ha enfocado nicamente la produccin de productos finales X, Y y Z y se ha ignorado
completamente la produccin de productos intermedios. En cualquier da de la
simulacin, el nmero de unidades requeridas a ser producidas por la Lnea 1 es posible
que no sea el requerido en la Lnea 2, porque la produccin intermedia no puede ser
usada en la produccin del producto final sino hasta en futuros perodos.






33






* El nmero de das disponibles siempre ser igual al nmero de das en el perodo de
demanda utilizado menos 1. Esto se debe a que el Perodo 1 de la simulacin ya ha sido
completado, y por lo tanto no est disponible para produccin.

Sin embargo, en el largo plazo, el nmero de unidades de productos intermedios
requeridos debera ser aproximadamente igual al nmero de unidades de productos
finales necesarios y que deben ser programados y es bajo esta hiptesis que se ha basado
en el anlisis anterior.

Segundo, los operadores de ambas lneas sern requeridos a producir ms unidades que
la demanda actual, porque algunas unidades acabadas en la Lnea 2 tendrn que ser
rechazadas. Por lo tanto, el ejecutivo querr aadir a su anlisis un factor que cubra
estos rechazos. El porcentaje de rechazos que se pueden presentar en cada perodo en la
simulacin no puede ser determinado en el Perodo 2. Lo que sugerimos es que el
ejecutivo incremente sus horas/das/operador estndar requerido al que lleg en el
anlisis ms arriba aplicando algn estimado razonable (Ej. 5-10%). Como observarn
hemos usado 5% de ajuste por rechazo en la Fig. 4-4.
El nmero de horas que le tomara a cualquier operador SIMPRO para alcanzar las
metas de produccin en cualquier da igual a H/E en donde H representa el promedio

34
estndar de horas das (como ser calculado en el Clculo de requerimientos Promedio);
y E, su eficiencia. Adems, el nmero de horas menos que sern requeridos por
cualquier operario para alcanzar su programa si su eficiencia se ha incrementado como
resultado de entrenamiento en el da anterior ser igual a:

H H : H (1 - 1)
-- -- ---------
E
w
E
t
E
w
E
t


en donde Et representa la eficiencia del operador si hubiera recibido entrenamiento el
da anterior; y Ew su eficiencia si no hubiese sido entrenado.

Usando los ahorros en desgaste de equipo y ahorro en salarios de $ 13 / hora como se
vi antes, el total de ahorros en cada perodo resultante de cada da de entrenamiento
podra ser aproximadamente:

A = $ 13 H(1 - 1)
-- --
E E
w t

Para ilustrar, consideremos nuevamente al Operario 4. Como se mostr previamente, el
potencial de este operario es de aproximadamente 103%, y su eficiencia estara en
alrededor del 88% en el perodo 3, si es entrenado en el Perodo 2, pero slo 68% si
trabaja nicamente en el Perodo 2. Usando la frmula de arriba y dejando que H sea
igual a 10 horas, el ahorro en desgaste de equipo y salarios a obtenerse en cada perodo
futuro con entrenamiento sera aproximadamente para el Operador 4 en el Perodo 2:


A = ($ 13) (10) (1 - 1)
-- --
.68 .88

= $ 130 (1.47 - 1.14)

= $ 42.90

Este anlisis indica que conviene claramente entrenar al Operador 4 en el perodo 1, ya
que los ahorros logrados para cada futuro perodo comenzando con el perodo 3 de $
42.90 son considerablemente mayores que los $ 20 logrados en el Perodo 2.

Existen otras dos observaciones en este punto. Se provee de una Tabla de Recprocas en
la Fig. 4-5, dando valores 1/E para aquellos valores E que pueden ser hallados en la
simulacin. Recurrir a estos valores simplificar los clculos requeridos por el gerente al
usar la frmula de arriba al evaluar sus decisiones. Segundo, sugerimos que antes de
realizar sus decisiones para el Perodo 2, evale el valor de entrenar a todos sus
operarios no slo en el perodo 2, as como tambin en futuros perodos. Una evaluacin
para el operario 4 para perodos 2-8 se ilustra en la Fig. 4-6. Los montos logrados en la
Fig. 4-6 fueron desarrollados usando la ecuacin dada ms arriba. La decisin de

35
entrenar en cada perodo se arrib respondiendo a la pregunta: "Sern los ahorros
totales resultantes del entrenamiento en todos los perodos futuros de simulacin
superiores al costo de $ 20 por entrenamiento?".




Por ejemplo , entrenar al Operador 4 en el Perodo 3 podra resultar en un ahorro diario
aproximado de $ 16.90 comenzando en el perodo 4, de tal modo que para el perodo 5
el total de ahorros sera aproximadamente $ 33.80 $ 13.80 mayores que el costo de
entrenamiento.

Si se da entrenamiento a este operario en el perodo 8, por otro lado, resultara en
ahorros diarios de slo $ 1.30 y la suma de estos ahorros no excederan los costos de

36
entrenamiento hasta el perodo 24. Basndonos en que slo efectuaremos operaciones
simuladas en 20 perodos, la decisin fue no entrenar al operario 4 en el perodo 8, toda
vez que los costos de entrenamiento no seran totalmente recuperados aun en el perodo
20.
Una vez que el ejecutivo ha decidido sobre el entrenamiento que dar a cada uno de sus
trabajadores; podr conociendo su futuro nivel de eficiencia, estar en una mejor posicin
para determinar qu operarios, si existen, deben ser despedidos y reemplazados con
posibles mejores trabajadores. Ahora nos dedicaremos a la decisin de despedir y
reemplazar.

La Decisin de Despedir y Reemplazar

Como se indic en el Captulo 2, el ejecutivo SIMPRO puede reemplazar a cualquiera
de sus operarios regulares (1-8) con cualquiera de los Operarios 9-28 del pool de
trabajadores disponibles. Ms adelante, cualquiera de estos nuevos operarios puede a su
vez ser reemplazado si su performance prueba no ser satisfactorio.

Al momento de decidir si cualquiera de sus operarios regulares debe ser despedido y
reemplazado, el ejecutivo SIMPRO debe determinar si los ahorros acumulados
excedern, en forma rpida, los costos en que incurrir al tomar dicha decisin. Primero
veremos los costos involucrados al reemplazar a cualquier trabajador SIMPRO.

Fig. 4-6 FORMATO DE ANALISIS DE AHORROS POR ENTRENAMIENTO

Operador Nro. : Potencial H =

Pero
do
Das
Prev.
Trab.
con
entren.
Das
Prev.
Trab.
sin
entren.
Efic.
Perodo
sgte. Si
no se
ha
entren.
En el
perodo
Efic.
Perodo
sgte. Si
se ha
entren.
En el
perodo
l
P
w

l
P
t

Horas
ahorrad
as por
da
H(l/P
w
-
l/P
t
)
Nro. de
das
requer.
Para
ahorros
totales
que
excedan
al costo
entrenam
. $20
Perodo
en el cual
los
ahorros
exceden
el costo
de
entrenam.
Decisi
n
2 1 5 0.68 0.88 1.47 1.14 3.3 42.90 1 3
3 2 5 0.88 0.99 1.14 1.01 1.3 16.90 2 5
4 3 5 0.99 1.06 1.01 0.94 0.7 9.10 3 7
5 4 5 1.06 1.11 0.94 0.90 0.4 5.20 4 9
6 5 5 1.11 1.14 0.90 0.88 0.2 2.60 8 14
7 6 5 1.15 1.17 0.87 0.85 0.2 2.60 8 15
8 7 5 1.18 1.19 0.85 0.84 0.1 1.30 16 24
9 7 5
* El da de trabajo con entrenamiento (perodo 3-8) y el agregado sin entrenamiento
(perodo 9) est basado en la decisin de la empresa - entrenar o no entrenar del perodo
previo.
Costos de Despido y Reemplazo


37
La empresa que decida despedir y reemplazar a un operario incurrir en tres costos
directos como se indica en el Captulo 2.

1) Tomar a un nuevo operario cuesta $ 50.
2) Despedir a un operario existente trae como consecuencia separarlo por 3 das
consecutivos y durante el tiempo cuesta:
a) $ 8 por los dos primeros das y
b) $ 25 por despido en el tercer da.


Sumando estos costos nos da $ 91 como monto total involucrado cada vez que un
operario SIMPRO es despedido y reemplazado.

Ahorros al Reemplazar a un Trabajador

Se usarn los mismos tipos de ahorros bsicos que lograr el ejecutivo de SIMPRO
cuando reemplaza a un operador con otro ms eficiente, que cuando l mejora la
eficiencia de un operario actual al darle entrenamiento, p.e., ahorros logrados al evitar
costos de ordenar lo mismo, de una mayor flexibilidad en el programa de produccin y
al reducir sus costos en salarios y desgaste de equipo. Al evaluar los ahorros obtenidos
al reemplazar a un trabajador asumiremos que (1) No supondremos la existencia de los
primeros 2 de los ahorros y (2) Tomaremos los mismos ahorros de salarios y desgaste de
equipo que tomamos en nuestra discusin previa de entrenamiento. Esto es, asumiremos
que el total de ahorros resultantes al reemplazar a un operario actual con uno nuevo en
cualquier perodo podra resultar de:


($ 13) (A) (1 _ 1)
E
n
E
c



En donde Ec representa la eficiencia del operador actual y En representa la eficiencia del
nuevo operario en ese da.

Para determinar estos ahorros, necesitamos conocer cul ser la eficiencia de ambos
operarios actual y el de cualquier otro trabajador considerado para reemplazar no slo en
el perodo actual, sino tambin en futuros perodos. La eficiencia de los operadores
actuales por varios perodos puede conocerse si el ejecutivo los ha evaluado
entrenndolos como se explic arriba. Estimando la eficiencia potencial de los nuevos
empleados (operadores 9-28) es ms difcil, sin embargo y como se indic en el
Captulo 2, slo un estimado de sus potenciales se ha dado al ejecutivo SIMPRO. Estos
estimados sern precisos dentro de los lmites a continuacin:

1) Los potenciales de estos trabajadores indicados como "excelente" sern siempre
entre 108% y 120%, inclusive, los del operador "promedio" el cual, con un potencial de
1.00, como se indic antes, alcanzar 100% de eficiencia despus de 5 das de
entrenamiento.


38
2) Los potenciales de aquellos trabajadores designados como "buenos" sern siempre
de 102-112% de promedio; los potenciales de los "promedios" de 95-105% y aquellos
"regulares" de 87-97% y aquel los considerados como "pobres" de 80-90% inclusive.

No existe informacin sobre la distribucin dentro del rango 108-120% de los
potenciales de aquellos trabajadores sindicados como excelentes, de aquellos indicados
como "buenos" dentro del rango 102-112%, etc.

El ejecutivo SIMPRO puede aproximarse en la prediccin de futuros niveles de
eficiencia de los operarios 9-28 en diferentes formas. Por ejemplo, puede asumir en
forma optimista que cualquier operador sindicado como "excelente" tendr el potencial
ms alto posible en su categora (120%) o, en el extremo opuesto, puede aplicar un
criterio pesimista y asumir que todos los operadores con ese tipo de puntaje pueden
tener el potencial ms bajo posible --108%. Probablemente la forma ms realista es
suponer que el potencial actual de cualquier nuevo trabajador podra ser igual a la media
del rango de potenciales posibles p.e., podemos suponer que:

1) Un potencial de 11% para todos los operadores excelentes.
2) Uno de 107% para aquellos "buenos".
3) Uno de 100% para el "promedio".
4) Uno de 92% para el regular
5) Un potencial del 85% para aquellos "pobres".


Para ilustrar cmo decisiones de despedir y reemplazar pueden hacerse usando tal
suposicin, supongamos que el ejecutivo SIMPRO en el perodo 2 est considerando
despedir al Operador 4 y reemplazarlo con un nuevo operario hipotticamente indicado
como "excelente" que ha tenido 1 da de trabajo previo con entrenamiento y 8 das
previos de trabajo sin entrenamiento. Vamos a suponer tambin que el ejecutivo
decidir entrenar a este nuevo hombre, siguiendo un proceso analtico como
indicramos antes para los actuales trabajadores. Si fuese as, la eficiencia de este nuevo
hombre en cada perodo del 2-9 asumiendo un potencial medio de 114% se ilustra en la
Fig. 4-7.

Tomando 1/Ec para cada perodo 2-9 nos dar el nmero de horas que seran necesarias
para el operador 4 para alcanzar la demanda programada y 1/En nos dar el nmero de
horas requeridas para un nuevo operador a contratarse. Restando 1/En de 1/Ec y
multiplicando el resultado por I./13 A dar entonces una aproximacin al desgaste de
equipo y ahorro salarial en cada perodo si se toma la decisin de reemplazar. Estos
clculos se ilustran en la Fig. 4-8. Como demuestra la Fig. 4-8, los ahorros acumulados
para los perodos 2-8 son $ 98.80 que es $ 7.80 mayor que el costo de despido y
reemplazo que es de $ 91. Por lo tanto, el ejecutivo SIMPRO deber preguntarse si es
conveniente esperar hasta el perodo 8 para entrar con el nuevo operador.





39

Fig. 4-7 EVALUACION DE UN NUEVO OPERADOR (HIPOTETICO)


Pero
do
Das
Prev.
Trab.
con
entren.
Das
Prev.
Trab.
sin
entren.
Efic.
Perodo
sgte. Si
no se
ha
entren.
En el
perodo
Efic.
Perodo
sgte. Si
se ha
entren.
En el
perodo
l
P
w

l
P
t

Horas ahorradas
por da
H(l/P
w
-l/P
t
)

Nro. de
das
requer.
Para
ahorros
totales
que
excedan
al costo
entrenam.
$20
Perodo
en el
cual los
ahorros
exceden
el costo
de
entrena
m.
2 1 8 0.76 0.98 1.32 1.02 3.0 42.90 1 3
3 2 8 0.99 1.11 1.01 0.90 1.1 16.90 2 5
4 3 8 1.12 1.19 0.89 0.84 0.5 9.10 4 8
5 4 8 1.20 1.24 0.83 0.81 0.2 5.20 8 13
6 5 8 1.25 1.29 0.80 0.78 0.2 2.60 8 14
7 6 8 1.29 1.32 0.78 0.76 0.2 2.60 8 15
8 7 8 1.32 1.35 0.76 0.74 0.2 1.30 8 16
* El da agregado de entrenamiento para el perodo 3-8 es decisin de la empresa de
entrenarlo en el perodo previo



























40
FORMATO DE ANLISIS PARA REEMPLAZO DE UN OPERADOR

Varias observaciones futuras se deben considerar en este tipo de anlisis. Primero, en
nuestro ejemplo arriba, nuestra evaluacin analtica de entrenamiento indicaba que el
nuevo hombre si fuera tomado, debera ser entrenado por siete perodos consecutivos:
perodos (2-8), mientras que si retenemos al Operador 4, debera ser entrenado slo en
los Perodos 2-7. As, si el nuevo operador fuese tomado y entrenado, los costos totales
de entrenamiento podran exceder a aquellos en los que hubiese incurrido si el operador
4 es retenido.

En consecuencia, el total de costos adicionales incurridos si el Operador 4 fuese
reemplazado seran de $ 111 en lugar de $ 91 y un anlisis completo de la decisin de
reemplazar debera considerar tales costos.

En nuestro ejemplo, con esta consideracin adicional, no sera hasta el perodo 9 que los
ahorros acumulados excederan los $ 111.

Segundo, el ejemplo fue llevado slo hasta el perodo 9. En algunos casos, tales anlisis
deberan ser llevados muchos perodos ms hasta que se generen ahorros suficientes
que justifiquen la decisin de despido y reemplazo.
En consecuencia, como en el anlisis de la decisin de entrenamiento, sera interesante
que el ejecutivo averige y tenga una idea aproximada del nmero de perodos que
abarcar la simulacin.

Tercero, debemos mencionar que en algunos casos, se puede presentar ahorro negativo
en desgaste de equipo y salarios si un operador actual es reemplazado. Por ejemplo la
eficiencia proyectada de nuestro hipottico operador, como se muestra abajo, es 0.76,
0.98 y 1.11 en perodos 2-4 respectivamente. Si lo estamos considerando como un
futuro reemplazo para un operador actual con eficiencia de 0.88, 0.99 y 1.06,
respectivamente, en estos perodos, se podran acumular los siguientes ahorros:



Perodo
1 1 10 ( 1 - 1 ) Ahorro en Perodo
E
c
E
n
E
c
E
n
($ 13 x horas ahorrada)
----- ----- ----------- ----------------------
2 1.14 1.32 - 1.8 - $ 23.40
3 1.01 1.02 - 0.1 - $ 1.30
4 0.94 0.90 + 0.4 + $ 5.20


Nota: Los ahorros negativos pueden sumarse a los positivos para el caso del acumulado.

Finalmente, algunos comentarios a fin de poder establecer hasta que punto el ejecutivo
debe considerar reemplazar a sus actuales operadores con cada uno de los trabajadores
9-28 disponibles. Si as fuera, tendra que llevar a cabo 160 anlisis y le consumiran
demasiado tiempo. Lo que se recomienda es que sigan una gua general:


41

1) Tome nota de los potenciales de cada operador existente como sugerimos en el
principio del captulo.

2) Proyecte la eficiencia de cada operador disponible en el pool de trabajo cuyo
potencial es indicado como "excelente".

3) Seleccione a uno de estos operadores, y determine, como ilustramos previamente, si
sera rentable que reemplace a un trabajador actual con el potencial ms bajo. Si le
resulta, haga el cambio y evale, reemplazando al siguiente trabajador actual con el
siguiente potencial ms bajo con un segundo operador entre aquellos considerados como
"excelentes".


4) Contine este procedimiento (desde nuevos trabajadores "excelentes" a aquellos
"buenos" si fuere necesario) hasta que no le resulte rentable reemplazar a ninguno de los
operarios actuales de su empresa.

Siguiendo el proceso descrito, el ejecutivo de SIMPRO puede llegar a decisiones de
reemplazo satisfactorios, aunque no necesariamente ptimos en el Perodo 2. Entonces,
cuando cualquier nuevo operador sea contratado, sus potenciales deben ser proyectados
en la forma descrita. Teniendo este dato, en lugar de basarse simplemente en estimados
de los potenciales nuestra decisin nos permitir determinar en forma ms acertada (1)
el nmero de das de entrenamiento que debemos dar al nuevo operador y (2) cul ser
su nivel de eficiencia en futuros perodos. Conociendo estos niveles de eficiencia, nos
ayudar a obtener una base para determinar si es aconsejable considerar el reemplazo del
operador nuevo con algn otro trabajador disponible del pool en un futuro perodo.


RESUMEN

El ejecutivo SIMPRO puede incrementar la eficiencia entrenando a sus actuales
trabajadores, o reemplazndolos con otros ms eficientes. En este captulo, ilustramos
como ambos, eficiencia del operador y potenciales, pueden ser proyectados en SIMPRO.
Luego describimos tcnicas por medio de las cuales el ejecutivo puede determinar (1) el
nmero de das de entrenamiento que seran rentables dar a cada operador y (2) si sera
mejor reemplazar algunos de los trabajadores existentes con nuevos disponibles del
pool. Cualquiera de las decisiones que se tome, conociendo los niveles aproximados de
eficiencia de todos sus operadores en los futuros perodos, permitirn al ejecutivo
realizar una labor ms eficiente en la planificacin y programacin que discutiremos en
el prximo captulo.









42
V. CONTROL Y PLANEAMIENTO DE PRODUCCION

El proceso de manufactura SIMPRO como lo indicamos en el Captulo II, consiste de
dos operaciones de conversin bsicas. La primera involucra la conversin de insumos
en productos intermedios X', Y' y Z' en la Lnea 1, mientras, la segunda involucra la
conversin de estos productos intermedios en producto final (o acabado), Productos X,
Y y Z de la Lnea 2, Uno de los mayores problemas en SIMPRO es el de planificacin y
control de estas 2 operaciones de conversin sucesivas.

El planeamiento de la produccin y programacin en SIMPRO - como en muchas de las
operaciones reales- es tan compleja que no se puede tratar como un simple modelo
analtico o una decisin algortmica. Por su complejidad, el problema de programacin
de SIMPRO debe ser descompuesto en muchos sub- problemas o estados para
propsitos de anlisis; el estado bsico del proceso actual de manufacturas SIMPRO en
su secuencia cronolgica son la adquisicin de insumos seguidos por la Produccin de
las Lneas 1 y 2, respectivamente. Sin embargo, para la toma de decisiones de cada uno
de estos estados, es ms efectivo trabajar hacia atrs, por ejemplo, los primeros planes
de desarrollo para el producto terminado X, Y y Z deben basarse en el anlisis de la
demanda; luego los planes para la manufactura intermedia Productos X', Y' y Z' deben
hacer posible alcanzar los programas para obtener los productos terminados y
finalmente planear la adquisicin de materiales e insumos suficientes que permitirn
alcanzar la produccin intermedia deseada.

El objetivo de este captulo son las formas de tratar a los problemas para conseguir la
produccin intermedia y final en SIMPRO, quedando para el Captulo 6 el anlisis de la
adquisicin de los materiales. En este captulo nosotros primero trataremos con el
planeamiento y control de produccin de la Lnea 2, luego veremos los problemas
involucrados en la produccin intermedia de la Lnea 1. En esta discusin enfatizaremos
en las tcnicas de decisin planeamiento y control, aadiendo, el poder alcanzar el
objetivo de la empresa que es la de minimizacin de costos.


Planeamiento y Control para la Fabricacin de Productos Terminados

Anlisis de la demanda a largo plazo.-- Planear la produccin de producto terminado en
SIMPRO, requiere, antes que nada, comprender los requerimientos a largo plazo
demandados a la empresa. Indicamos en el Captulo 2 que el ejecutivo de SIMPRO debe
de tomar como una gua para el planeamiento una de las tres alternativas de produccin
de demandas mostrados en el Apndice A, y la Demanda actual siempre estar +-5% de
lo que figura en la prediccin. La referencia del Apndice A indica que la demanda para
cada uno de los 3 productos de la Empresa no es constante pero, puede variar
considerablemente desde un perodo de demanda de 3 das al siguiente.

Examinando esta prediccin tambin se muestra, que, si suponemos que la produccin
es siempre alcanzada al igual que el estndar horario, existirn algunos perodos de tres
das en los cuales la demanda predecida exceder la capacidad de la Empresa. Este
punto se puede ilustrar como sigue. La capacidad total de tiempo normal alcanzable en
perodos de demanda de 3 das es igual a 4 mquinas, 3 das, 8 horas 96 horas totales.

43
Adicionalmente, durante cada uno de estos perodos es posible utilizar 48 horas de
sobre-tiempo como capacidad mxima.
Luego tenemos un total de 144 horas como capacidad total durante cada perodo de 3
das. El nmero de capacidad de horas de capacidad requerida para alcanzar los
estimados de demanda para cada producto en cada perodo, usando el ratio de estndar
horario de produccin, es simplemente igual a la prediccin (en unidades) dividido por
el ratio de estndar horario (ver pag. 9). Por ejemplo, para alcanzar la demanda en el
perodo 9 en la prediccin de la alternativa de Demanda # 1 ilustrada en el Apndice A,
el nmero de horas de produccin requerida para cada producto es como sigue:

FIGURA 5-1

PRONSTICOS DE DEMANDA HIPOTTICA
Perodos
en los cuales D e m a n d a d e U n i d a d e s
se da la demanda

X Y Z
3 1,209 1,137 1,020
6 1,100 955 1,325
9 3,500 1,000 2,250

1. Para X: 2,250 unidades / 50xhora = 45 horas
2. Para Y: 920 unidades / 40xhora = 23 horas
3. Para Z: 2,490 unidades / 30xhora = 83 horas
Total 151 horas

Desde que el nmero de horas requeridas para los 3 productos es mayor que las
disponibles, algunas necesidades de produccin deben de ser solucionadas antes del
perodo de demanda de 3 das, por ejemplo, antes del Perodo 7. Esto tambin se dar
para el caso de las otras 2 predicciones de Demanda dadas en el Apndice A. Luego,
independiente de cul de las 3 alternativas se ha escogido, no ser posible alcanzarlos
requerimientos de demanda de la empresa, si simplemente se han desarrollado planes de
produccin de productos terminados como decisiones de un perodo en forma
independiente.


Examinando las predicciones de alternativas de demanda del Apndice A, tambin
revelar otra caracterstica de la expectativa de demanda. Esto es, que hay 4 ciclos
bsicos de demanda recurrente, los cuales consisten de 3 perodos de demanda (9 das).
Las caractersticas de cada ciclo son las siguientes:

1. Dentro de cada ciclo, el nmero total de horas de capacidad requeridas (el ratio de
stndar/horario) para alcanzar la demanda estimada para cada uno de los tres productos,
se incrementar de cada perodo (de 3 das) al siguiente.
2. El nmero total de horas de capacidad requerida, siempre exceder a la capacidad
total disponible (tiempo normal ms sobre-tiempo) en el tercer perodo de demanda en
cada ciclo.


44
3. La capacidad disponible durante el total del ciclo de 9 das siempre exceder los
requerimientos de la demanda total para todo el ciclo.

Debido a esta tercera caracterstica, no ser necesario para el ejecutivo de SIMPRO
llevar un inventario de productos terminados desde un ciclo de demanda al siguiente. En
consecuencia, el planeamiento de produccin para cada ciclo puede ser emprendido
independientemente. Esto es, que el ejecutivo de SIMPRO no necesita planes iniciales.
Antes del planeamiento futuro, necesita slo encuadrar un ciclo de demanda a la vez en
los 9 perodos de decisin. En la siguiente seccin se ilustrarn una serie de tcnicas
para realizar la planificacin.

Determinacin de las Necesidades para cada Perodo de Demanda

La planificacin de Produccin de la Empresa de productos terminados, primero
requiere el establecimiento de necesidades de produccin para cada uno de los tres
perodos dentro de los ciclos de demanda que se consideran. Previamente discutimos
como los requerimientos de demanda se pueden convertir en horas de capacidad
suponiendo que toda la produccin fue conseguida con el ratio de estndar horario.
Sugerimos que la determinacin de las necesidades de produccin para cada perodo de
demanda en cada ciclo de demanda SIMPRO tambin este basado en tales conversiones,
exceptuando slo los factores adicionales a considerarse. Los pasos que recomendamos
para la determinacin para el primer ciclo de demanda (Perodo 1-9) son como siguen,
para cada producto:

1. Restar el inventario disponible al comienzo del Perodo 2 de la demanda dando las
unidades de produccin necesarias a ser programadas en los Perodos 2 y 3 para el
primer ciclo de demanda. Para el segundo y tercer ciclo de demanda, simplemente usar
el estimado de demanda apropiado suponiendo un inventario cero inicial para cada uno.

2. Incluir por seguridad una tolerancia para cubrir los productos rechazados, por
retrasos en produccin debido a mquinas malogradas y por el hecho de que la demanda
real puede superar la demanda estimada.

3. Convertir los requerimientos de demanda ms la tolerancia de seguridad en horas
tales de produccin necesarios, dividiendo estas unidades por el promedio de eficiencia
esperada de los operadores de la empresa durante el perodo de demanda al ratio del
estndar horario. El promedio de eficiencia esperada puede obtenerse como el promedio
de los promedios de las eficiencias de los operadores para cada uno de los tres das en el
ciclo de demanda. Cada eficiencia promedio diaria puede ser calculada de los datos de
eficiencia desarrollados en el Captulo 4 y resumidos en el Formato Resumen de los
Ratios estimados de eficiencia de los Operadores que se encuentra al fin del Captulo.

Para ilustrar la aplicacin de estos pasos consideremos hipotticamente el estimado de
demanda mostrado en la Fig. 5- 1. Este estimado tiene las mismas caractersticas bsicas
de cada uno, de los tres estimados alternativos de demanda del Apndice A, como ya lo
discutimos. Supondremos tambin que el ejecutivo quiere tener una tolerancia de
seguridad del 15% y la eficiencia del operador promedio de cada da durante el primer
ciclo de demanda (Perodos 1-3) es 103%; durante cada da del segundo ciclo, 114%; y
durante cada da del tercero, 120%. Para el producto X en el primer ciclo de demanda,

45
se tiene un inventario inicial de 413 unidades en el inicio del perodo 2 de la simulacin
(Figura 2-5). Restando esta cantidad de la demanda requerida 1,209 nos da 796
unidades, el 15% de seguridad (119 unidades) se agrega a las primeras dando 915
unidades de producto que necesitarn ser programadas multiplicando la eficiencia
promedio del operador 103%, por el estndar horario de produccin de 50 unidades/hora
para el producto X da 51.5 que representa el nmero promedio esperado de produccin.
Dividiendo las unidades totales entre esta cantidad nos da aproximadamente 18 horas
que se necesitan ser programadas para la produccin de X para este perodo.

Este tipo de anlisis para cada uno de los productos en cada uno de los tres perodos en
el primer ciclo de demanda es mostrado en la Fig. 5-2, Hoja de Trabajo de Planeamiento
de Producto Terminado SIMPRO.


Programacin de la Produccin (Producto Acabado)

Una vez establecidos los requerimientos de produccin para cada perodo en ele ciclo
bajo consideracin, el ejecutivo de SIMPRO necesitar resolver muchos puntos para la
Programacin de la Produccin. Por ejemplo, deber de determinar cuantas horas de
produccin de cada producto se programarn cada da, que maquinaria ser asignada a
cada producto, etc. En la programacin muchas alternativas son posibles y los costos
sern diferentes de acuerdo con la alternativa escogida. En esta seccin discutiremos (1)
como varan los costos en funcin de las decisiones de programacin y (2)
describiremos ciertas tcnicas de decisin que podrn ayudar a minimizar estos costos.

Costos Relevantes en la Programacin de la Produccin.- Hay cuatro tipos bsicos de
costos que pueden variar con las diferentes formas de programacin de la produccin
para el ejecutivo de SIMPRO. Primero el salario del operador cuya variacin de cmo es
programada a su produccin, como se indic en el Captulo 2, (1) el costo adicional por
cada hora de sobre-tiempo programada y (2) cuando un operario es programado por
menos de 4 horas en un da se le debe pagar por 4 horas de trabajo. Segundo, hay un
costo cada vez que se para la maquinaria para cambiar de producto, igualmente, durante
cada hora requerida para ajustes de la empresa, tambin incurre en costos de salarios ($
2) y en costos de uso de equipos ($ 10). Luego hay costos relevantes que se incurren
cada vez que se programan cambios de producto con una hora de tiempo requerido de
ajuste para X, 2 para Y y 3 para Z, los costos totales seran:

Costo de Ajuste = $ 5.00

Producto X: 5 + 2 + 10 = 17
Producto Y: 10 + 4 + 20 = 34
Producto Z: 15 + 6 + 30 = 51






47
Fig. 5-2 Hoja de Trabajo para Programacin de Producto Terminado




Demanda
Req.
Inventario Inic. Produccin
Necesaria
Stock Seguridad Requerim. Totales Efic.
Prom
Oper
Tasa de Prod. Promedio Horas Requeridas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
P
E
R
I
O
D
O
X Y Z X Y Z X
(1)-(4)
Y
(2)-(5)
Z
(3)-(6)
X
(7) x SS
Y
(8) x SS
Z
(9) x SS
X
(7)+(10)
Y
(8)+(11)
Z
(9)+(12)
X
(16) x TS
Y
(16) x TS
Z
(16) x TS
X
(13)/(17)
Y
(14)/(18)
Z
(15)/(19)
3
1
2
0
9
1137 1020 413 288 323 796 849 697 119 127 105 915 976 802 103% 51.5 41.2 30.9 18 24 26
6
1
1
0
0
955 1325 0 0 0 1100 955 1325 165 143 199 1265 1098 1524 114% 57.0 45.6 34.2 22 24 45
9
3
5
0
0
1000 2250 0 0 0 3500 1000 2250 525 150 338 4025 1150 2588 120% 60.0 48.0 36.0 67 24 72
12

15

SS Stock de seguridad
TS Tasa de produccin estndar


48
El tercer tipo de costo es el costo de llevar inventarios, los que variarn dependiendo
como se programa la produccin. Indicados en el Captulo 2, los costos por inventario
de producto terminado para cada perodo anterior al perodo que corresponde es de $
0.3 para X, $ 0.5 para Y y $ 0.7 para Z. Para propsitos de anlisis nos haremos la
siguiente pregunta: Cul ser el costo total de llevar inventarios por cada hora de
produccin de X, Y y Z cada da? Si suponemos que todos los trabajadores trabajan al
100% de nivel de eficiencia, estos costos son como siguen:

X Y Z

1. Ratio de estndar horario
de produccin 50 40 30

2. Costo inventario/
unidad/perodo$ 0.03 0.05 0.07

3. Costo de trasladar
1 hora de produccin
de un perodo al
siguiente [(1)y(2)] 1.50 2.00 2.10


Luego por ejemplo, si el ejecutivo programa 10 horas de produccin de X en el Perodo
2 para alcanzar la demanda para l esperada en el Perodo 3, el costo de inventarios para
X ser: 10 ($ 1.50) = $ 15.00

Finalmente, es relevante en el planeamiento de produccin los costos de las rdenes de
produccin no satisfechas. Por cada hora de produccin atrasada que est siendo
programada y que debe ser reprogramada, estos costos son considerables. Suponiendo
que todos los operadores trabajan con los niveles estndares horarios de produccin (a
100% de eficiencia) estos costos horarios son:


X Y Z

1. Estndar de produccin
horario 50 40 30

2. Costo de
reprogramacin/unidad $ 3.00 4.00 5.00

3. Costo de reprogramacin
por hora 150.00 160.00 150.00


Debido a que estos costos son los ms altos comparados con los otros tres nuestro
anlisis estar orientado para que el ejecutivo alcance los requerimientos de demanda
tanto como sea posible.


49
Reglas de Decisin para la Programacin de Produccin

Primero: Los problemas de programacin de produccin pueden ser mejor
visualizados y las pruebas de posibles programaciones facilitadas usando la Matriz de
Programacin de Productos Terminados,
Segundo: Muchas reglas de decisin estn disponibles usndolas conjuntamente con la
Matriz de Programacin, ayudando al ejecutivo en intentar minimizar los costos de
produccin. Mostraremos estas propuestas usando la demanda hipottica programada
para los Perodos 1-9.

El primer paso es indicar el nmero de horas de produccin necesarias para cada
producto por cada perodo de demanda en el ciclo, en la columna de la derecha de la
matriz de programacin de produccin (Fig. 5-3) los cuales han sido calculados de la
Fig 5-2. El siguiente paso es usando la matriz, programar las horas de produccin de
cada mquina, durante cada perodo del ciclo manteniendo en medio de ambos los
requerimientos demandados (en trminos de horas de produccin necesarias) y la
capacidad instalada (12 horas/mquina/da). En la programacin diaria de trabajo
aconsejamos que se guen por las siguientes reglas:

Primero, el ejecutivo debe planear 'hacia atrs', debido a que las demandas mayores
ocurrirn siempre en los ltimos perodos del ciclo de tal manera que la produccin
deber efectuarse en los perodos iniciales del ciclo.

Segundo, debido al alto costo de cada hora de rdenes atrasadas las celdas
correspondientes a rdenes atrasadas no sern utilizadas. Por ejemplo, en la Fig. 5-3,
hemos excluido la posibilidad de Produccin en Perodo 4-9 para poder alcanzar
demandas insatisfechas en el Perodo 3.

Tercero, en la asignacin de las celdas de Produccin, el ejecutivo deber intentar evitar
costos de ajustes tanto como sea posible de acuerdo de acuerdo con los requerimientos
(as como debe tratar de minimizar sobre-tiempo y costos de inventarios como o
describiremos). Como ya se indic (suponiendo salarios normales) los costos de ajuste
totales para Z ($ 51) son los ms altos y de X los ms bajos ($ 17). Como se ve en la
Fig. 5-3, slo un costo de ajuste fue necesario en la programacin de produccin para
nuestro estimado de demanda: el ajuste de la mquina 2 para Producto X en el perodo
9.

Cuarto, es posible minimizar los costos de llevar inventarios ms los costos de salarios,
bajo ciertas condiciones, en SIMPRO, mediante un juego de reglas de decisin que
fueron desarrollados por tcnicas matemticas llamadas Programacin Dinmica. Para
los interesados, una explicacin ms completa figura en el Apndice B (para el producto
X).

Como una base para comprender el impacto de varias alternativas, de programacin en
costos de inventarios y salarios, examinaremos primero las relaciones entre estos 2
costos.




50
Fig. 5-3 Matriz de Programacin de Producto Terminado









51

Una manera en que se puede evitar o reducir los costos de inventarios es usar la
capacidad de sobre-tiempo en perodos de decisin cercanos en los que la demanda se
venza, por ejemplo, si se necesitan 12 horas para producir X para alcanzar la demanda
del Perodo 3, se pueden alcanzar estos requerimientos programando 4 horas de sobre-
tiempo en el Perodo 2 y elevando inventarios del Perodo 3. El sobre-tiempo lleva a un
pago adicional el que deber compararse con los ahorros en los costos de inventarios.
Una comparacin de stos dos costos por cada hora de produccin efectuada al ratio de
estndar horario: En la Fig. 5-4 los costos mostrados se derivaron de aquellos
desarrollados antes, suponiendo que toda la produccin se produce a la tasa estndar
horaria. Por ejemplo, estos costos fueron $ 1.50/hora/da para X, de tal forma que
ocurre un ahorro de 3 dlares en los costos mostrados en la Fig. 5-4 si se produce una
hora de X dos das antes del ciclo. Un examen de este cuadro indica que la produccin
en base a sobre-tiempo es siempre menos costosa que la produccin hecha en tiempo
normal en perodos previos, basados en esta observacin la siguiente regla se da:



"Cuando programe la produccin de un perodo de demanda de 3 das use toda la
capacidad disponible, incluso sobre-tiempo, en el da en el cual la demanda se venza
primero, y luego trabajar los das precedentes".

El lmite de esta regla es el hecho que los operadores debern cobrar $ 8.00 por 4 horas
de trabajo y aun cuando ellos trabajen menos de 4 horas. Por ejemplo, si las necesidades
de produccin para Y fueron slo 12 horas en un perodo determinado y uno de los
operadores fue programado para producir 10 horas en el tercer da y una hora de X en
cada uno de los dos das anteriores, el total de salarios y costo de inventarios es como
sigue:


52
Ya ilustradas las relaciones entre costos de inventario y salarios veamos las reglas
diseadas para minimizar la sum de estos costos, considerando la necesidad del pago en
salarios de $ 8.00 por da; si 36 horas o menos son programadas en un perodo (3 das)
y 1 mquina por da, la suma de costos de inventarios y salarios para el producto se
minimizar si es programada la produccin y lo largo de 3 das para el producto X como
sigue:

1. Si la produccin necesita 0-4 horas inclusive, ubicar toda la produccin en el ltimo
da.

2. Si se requiere 5-8 horas, ubicar 4 horas en el tercer da y el resto en el segundo da.

3. Si se requiere 9-12 horas, ubicar 4 horas en el segundo da y el resto en el tercer da.

4. Si se requiere 13-16 horas, ubicar 4 horas en el segundo da y 8 en el tercero y el
resto en el primero o en el tercero.

5. Si se requiere 17-19 horas, ubicar 4 horas en el segundo da, un nmero de 9-12
inclusive en el tercer da y el resto de 1-4 horas en el primer da.

6. Si se requiere 20-28 horas ubicar 12 en ele tercero, 4 en el primero y el resto en el
segundo.

7. Si se requiere 29-36 horas, ubicar 12 en el tercero, 12 en el segundo y el resto en el
primero.

Similares decisiones se tomarn para Y y Z, mostrndose en la Fig 5-5. La aplicacin de
estas reglas aparecen en la Matriz de la Fig. 5-3. Como se ver de esta matriz, un total
de 22 horas se necesitan de produccin para X para alcanzar la demanda vencida en el
Perodo 6, aplicndose la decisin 6 de la regla anterior. En la Fig. 5-5 se muestran
aplicaciones para Y y Z de esta regla, en donde para Z en el mismo perodo se necesitan
2 mquinas para alcanzar las 45 horas de produccin necesarias, dividindose entre las
mquinas 1 y 4, siendo las reglas de decisin las siguientes:

---------------------------------------------------------------------------
Mquina Requerimien- Hrs.1er.da Hrs.2do.da Hrs.3er.da
tos totales (Perodo 4) (Perodo 5) (Perodo 6)
------------------------------------------------------------------------------
1 22 horas 4 6 12
4 23 horas 4 7 12
------------------------------------------------------------------------------

Dos observaciones finales. Desde que el ejecutivo comienza la simulacin del perodo 2,
la produccin puede solamente ser programada los das 2 y 3 del perodo. En tal caso,
los salarios y costos de inventario sern minimizados por alguna regla de decisin
diferente de las mencionadas, las cuales se aplican slo cuando la produccin es
programada durante cada uno de los 3 das del perodo. La regla de slo 2 de los 3 das
que aparece en la Fig. 5-6 puede usarse para estos casos --quizs a causa de los grandes

53
requerimientos de demanda para un producto-- en los cuales el ejecutivo quiere usar un
mquina en slo 2 das para ser usada por otro pedido.

Segundo, enfatizamos que ninguna de las reglas de programacin descritas consideran el
costo de ajuste. En consecuencia, es aconsejable en algunos casos sacrificar el
minimizar salarios y costos de inventarios desvindose de estas reglas para obtener
mayores ahorros en costos de ajustes.

Una vez que el ejecutivo de SIMPRO ha programado la produccin para el ciclo de
demanda siguiendo estas reglas, sugerimos que calcule para cada mquina, cada da, el
aumento de capacidad ociosa disponible y las anote en la Matriz de Programacin. Estos
datos pueden permitirle visualizar formas de mejorar sus programas de produccin.
Adicionalmente, el conocimiento de la capacidad ociosa le ser til para el control de
los productos terminados, que ms adelante veremos.




54




55
Planeamiento para los Ciclos Siguientes

Existen dos modificaciones menores, necesarias, para usar estas tcnicas en los
siguientes ciclos.

Primero el ejecutivo desarrollar todos sus planes de productos terminados para los
siguientes ciclos, al menos un perodo antes del comienzo del ciclo. Esto es, los planes
finales para el perodo 10-18 debern hacerse antes de la decisin del Perodo 9, etc.
Esto se debe a que el planeamiento de productos intermedios de la empresa debe basarse
en las necesidades de producto terminado del perodo siguiente.

Segundo, en el planeamiento de producto terminado para el primer ciclo de demanda,
sugerimos restar el inventario disponible al comienzo del perodo 2, para determinar el
nmero de unidades necesarias en el primero de los ciclos de 3 das. Para el
planeamiento de los ciclos siguientes recomendamos suponer un inventario de producto
terminado por cada producto para el primer perodo del ciclo de cero unidades. Esto se
debe a que:

1. Al planificar un perodo anticipado, como lo sugerimos, los inventarios iniciales para
el primer perodo en cada ciclo siguiente no se conocern con certeza pero,
2. Si los procedimientos de control de produccin (que se describirn en la siguiente
seccin) son seguidos, los inventarios finales para cada producto estarn en niveles
bajos sale por al comienzo de cada nuevo gran ciclo de 9 das.


Control de Produccin (Productos Terminados)

El plan de produccin desarrollado en la matriz, y las ventas estimadas bajo el cual fue
formulado, causarn el nivel planeado de inventarios de productos terminados al final de
cada da del ciclo para cada producto conforme se efecta la produccin (y/o se desva la
demanda actual del pronstico); sin embargo, los niveles de inventario pueden exceder o
ser menores que lo planeado. En consecuencia, el ejecutivo de SIMPRO puede tener que
enfrentarse a: (1) niveles excesivos de inventarios, los cuales aumentarn los costos, o
(2) inventarios menores que el nmero necesario para satisfacer la demanda. Para ayudar
a resolver estos potenciales problemas es deseable establecer algunos procedimientos
para el control de la produccin.

Como medio de control sugerimos que el ejecutivo (1) establezca los niveles diarios
deseados de inventarios finales para cada producto y, luego, (2) revise su programacin
para los das futuros, si los inventarios finales que consiga se desvan de los niveles
deseados. En esta seccin describiremos un conjunto de procedimientos para controlar
produccin terminada, la cual aunque no llegue a "optimizar" en trminos de
minimizacin de costos, ayudarn a alcanzar control satisfactorio.

Establecimiento de los niveles diarios de inventarios deseados --el primer paso-- por
cada producto, cada da, durante los 9 das del ciclo, es convertir la produccin planeada
en horas (de la matriz) en unidades de produccin planeadas. Esto se consigue:

1. Multiplicando las horas programadas por da por el ratio estndar horario y luego

56

2. Multiplicar este producto por el promedio de eficiencia del operador por da. Estos
clculos estn dados en la Fig. 5-7: Forma de Control de Produccin de Productos
terminados SIMPRO.

Una vez que se obtienen estas unidades para cada producto, sugerimos que desarrolle
diariamente niveles de produccin aceptables mnimos, dividiendo la produccin
planeada por el factor de seguridad visto anteriormente. Con un factor de seguridad del
15%, dividiendo la produccin en unidades (Columna 4, Fig. 5-7) por 1.15. Ejemplo:
Producto x Perodo 2 = 618/1.15 = 538 unidades. La diferencia entre la produccin
planeada y la mnima aceptable es el stock de seguridad deseado para el perodo.

Para establecer los niveles de inventarios deseados al fin del perodo, recomendamos los
siguientes pasos:

1. Tomar el inventario final establecido para el perodo anterior (Columna 9, Fig. 5-7) o
en Perodo 2, inventario final actual para el Perodo 1 de los datos impresos del
computador de la empresa.

2. Agregar el mnimo aceptable de produccin para el presente perodo, como se mostr
para Producto Y Perodo 2-9 en Columna 6, Fig. 5-7.

3. Luego agregar la diferencia entre el stock de seguridad deseado para el presente
perodo y el anterior.

4. Finalmente, restar de esos das en los cuales la demanda se vence (Perodos 3, 6, etc.)
la demanda anticipada.

Por ejemplo, el inventario final deseado para el Producto X en el Perodo 4 de la Fig. 5-
7 es igual a: 360 + 595 + (89- 80) - 0 964 unidades.

Una vez que los niveles deseados han sido establecidos, sugerimos ver al final de cada
producto para cada perodo (Columna 10 Fig. 5-7) los niveles de inventarios finales
obtenidos por la empresa de las empresas del computador. Comparndolos permitirn al
ejecutivo tomar acciones correctivas (reprogramando) para los perodos futuros, lo que
se ver un poco ms adelante. Existen algunas observaciones adicionales:
1. Sugerimos que los datos de la Fig. 5-7 se desarrollen para cada producto para los 9
das del ciclo anterior para tomar una decisin para el Perodo 2. Aunque puede
modificar alguno de sus planes de produccin para el ciclo, conforme la simulacin
progrese, sus planes iniciales "estarn fuera de control", y el desarrollo de estos datos le
darn un plan de control maestro para el ciclo, dndole una visin panormica de las
operaciones completas en el ciclo.

2. Recomendamos desarrollar datos de control de produccin cclicos maestros para
cada ciclo de 9 das despus del primer perodo y al menos uno adelantado. El
razonamiento es similar al anterior para productos intermedios ya vistos.




57


58
Fig. 5-7 Formato de Anlisis de Ahorros por Entrenamiento

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Produc.
Planeada
Horas
Tasa
estndar
de Prod.
Eficiencia
Promedio
Operador
Produc.
Planeada
Unidades
(1)x(2)x(4)
Factor de
seguridad


Prod.
Mnima
aceptable

(4)/(5)
Stock de
seguridad

(4))-(6)
Demanda
Planeada
Unidades

Inventario
Final deseado
(9)
p-1
+ (6)
p
+
(7)-(8)
p

Inventario
Final
Obtenido
Produccin
Mnima
aceptable
revisada
(9)
p
+ (8)
p
-
(10)
p-1

Produccin
En unids.
Revisada

(11) x (5)
Prod. En
horas
revisada


(12)/
[(2) x (3)]
1 0 0 413 413
2 12 50 1.03 618 1.15 538 80 0 1031 1082*
3 12 50 1.03 618 1.15 538 80 1209 360 487* 560* 11*
4 12 50 1.14 684 1.15 595 89 0 964 912*
5 12 50 1.14 684 1.15 595 89 0 1559 647* 744* 13*
6 12 50 1.14 684 1.15 595 89 1100 1054
7 12 50 1.20 720 1.15 626 94 0 1685
8 12 50 1.20 720 1.15 626 94 0 2311
9 12 50 1.20 1380 1.15 1200 180 3500 97

* Valores de carcter ilustrativo solamente









59
Accin Correctiva:

Si los inventarios son demasiado altos se incurrirn en altos costos de inventarios,
mientras que inventarios menores pueden tener como consecuencia demanda
insatisfecha. En el formato, de la Fig. 5-7 las columnas 11, 12 y 13 son las previstas para
calcular los planes de produccin revisadas. Los pasos a seguir para tomar la accin
correctiva son:

1. Tomar el inventario final deseado, planificado para el presente perodo Columna 0,
Fig. 5-7.

2. En los das en que la demanda es insatisfecha, sumar la demanda.

3. Restar el inventario final actual del perodo previo.

4. Para mejorar nuestra chance de disminuir el inventario a los niveles deseados,
sugerimos programar ms unidades que las mismas aceptables, esto es el factor de
seguridad que ya se ha mencionado.

5. Dividir estos requerimientos (los cuales incluyen el factor de seguridad) entre el ratio
promedio de produccin asumido para el perodo. El resultado de estos clculos son los
requerimientos de produccin revisados para el perodo expresado en horas.
Por ejemplo, si al fin del Perodo 2 el actual inventario final de X es 1082 unidades y
slo deseamos como inventario 1031 (Fig. 5-7), los requerimientos de unidades de
produccin revisados para el perodo 3 pueden ser calculados:

Requerimientos de Unidades de produccin = 1.15 (Inventario final deseado + demanda
- inventario final actual).

Para el Perodo 3 = 1.15 (360 + 1209 - 1082) = 560 unidades.

Siendo el promedio horario para el Perodo 3 d 51.5 unidades para X los planes de
produccin revisados en horas sern 560/51.5=10.9 Los inventarios finales deseados
originalmente para el Perodo 3 sern mantenidos reduciendo la produccin 1 hora para
este perodo a 11 horas.

Para el caso opuesto, supongamos que al final del Perodo 4 el inventario final de X es
912 unidades siendo el inventario deseado 964 (Fig. 5-7). Para este caso la revisin de la
produccin para el Perodo 5 ser:

1.15 (1559 + 0 -912) = 744 unidades.

Luego el promedio de produccin horario para el Perodo 5 es de 57 unidades/hora para
X, por lo tanto 744/57=13; esto representa una hora ms que las 12 planeadas, sin
embargo, esto no es posible ya que la capacidad mxima es 12 horas. Lo que se puede
hacer en este caso, es asignar un operador ms eficiente que para este caso debera de
tener una eficiencia de 124%: 744 unidades/ 12 horas = 62 und/h. 62 unid/hora 50
unid/hora (100% eficiencia) = 124. Si no existe este trabajador otras acciones se debern
tomar.

60

El ejecutivo de SIMPRO puede, por ejemplo, aplicar un "programa de emergencia" con
respecto a gastos en Control de Calidad y Mantenimiento de Planta como un esfuerzo
para reducir el nmero de rechazos de la Lnea 2 y 10 la probabilidad que ocurran
desperfectos en las mquinas, para este caso habr un mayor gasto de dinero, que se
discutir en los captulos 7 y 8. Estos programas se vern bajo tcnicas de anlisis de tal
manera que su costo sea menor que el de quedarse sin stock.

Otra accin posible es la de resignar la maquinaria, lo que resulta en un costo y tiempo
mayor de ajuste reduciendo la capacidad disponible de produccin, resultando como
consecuencia una necesidad mayor de sobre-tiempo, pudiendo esto tambin originar
problemas de inventarios a futuro del producto que se deja de fabricar. Seguidamente
ilustraremos este caso:

1. La produccin de X en el primer perodo fue inadecuada y se incurrir en una
penalizacin de demanda en el Perodo 3.

2. Con una demanda insatisfecha arrastrada, el ejecutivo determina la produccin de tres
horas adicionales de X para ayudar a alcanzar los objetivos de la Empresa programados
para el Perodo 6 y 9.

3. Los planes originales para el perodo 4-6 son los mostrados en la Matriz Fig. 5-3 (su
resumen se muestra en la Fig. 5-8).
Como se observa en estos datos en la mquina 3, en que se programa X, trabaja a
capacidad total (12 horas) en el perodo 4-6, de tal forma que no se pueden programar
horas adicionales. Adems todas las otras mquinas de la Lnea 2 y Perodo 6 trabajan a
capacidad total, eliminando la posibilidad de horas adicionales en este perodo, lo que se
puede hacer es revisar los planes de los Perodos 4 y 5, asignando produccin adicional
de X, en lugar de Z en la mquina 1 Perodo 4 y al mismo tiempo, incrementar la
produccin de Z para compensar este cambio. Esta re-asignacin se muestra en la Fig. 5-
8 , notando que:

1. Los planes revisados incrementan la produccin X en 3 horas en el Perodo 1 pero Z
se reduce 4 horas, necesitndose adems 1 hora de tiempo de ajuste en la Mquina 1.

2. En el Perodo 5, las 4 horas de produccin de Z dejadas de hacer en el Perodo 4 son
re-asignadas, pero se requieren 3 horas de ajustes y el total de horas programadas se
incrementar en 7 (3 normal y 4 de sobre-tiempo).






61
Fig. 5-8







Periodo
Mquina Producto Horas Tiempo de Capacidad no Mquina Producto Horas Tiempo de Capacidad Horas de produccin
Programado Programadas Ajuste Utilizada Programado Programadas Ajuste No Utilizada Adicionales obtenidas
1 Z 4 0 8 1 X* 4* 1* 8 3
4 2 Y 4 0 8 2 Y 4* 0 8 0
3 X 12 0 0 3 X* 12 0 0 0
4 Z 4 0 8 4 Z 4* 0 8 0
1 Z 6 0 6 1 Z 12* 3* 0* 3
5 2 Y 8 0 4 2 Y 8 0 4 0
3 X 12 0 0 3 X* 12* 0 0* 0
4 Z 7 0 5 4 Z 8* 0 4* 1
1 Z 12 0 0
6 2 Y 12 0 0 Nada
3 X 12 0 0
4 Z 12 0 0
* Indica cambio del plan original
Plan original
(de Fig. 5-3)
Plan revisado
Ejemplo de transferencia de un producto a una mquina diferente con propsitos de control

62
El efecto neto de la transferencia de costos asumiendo un operador normal (100% de
eficiencia) se muestra en la Fig. 5- 9. No puede ser totalmente determinado si tales
costos se justificaran en trminos de efectuar una reduccin de costos por faltantes,
desde que en su magnitud influenciarn los productos rechazados y las fallas de
mquina.

Planeamiento y Control de Produccin en Proceso

Los pasos bsicos son similares a los ya discutidos, sin embargo hay 2 diferencias
fundamentales:

1. Como ya se dijo en el Captulo 2 en un da dado se puede tener produccin de
insumos, de un inventario inicial y de insumos ordenados previamente que llegan
durante el da. La produccin del producto final puede efectuarse del producto en
proceso ya elaborado teniendo en inventario inicial al comienzo del da y no productos
en proceso elaborados el mismo da. Esta ltima posibilidad es la segunda diferencia
existente entre productos en proceso y terminados. Mientras que las necesidades de
producto terminado se dan cada tres das, los objetivos de planeamiento de productos en
proceso son:

"Producir suficiente producto en proceso en un da dado de tal forma que los objetivos
de la empresa de producto terminados sean alcanzados el da siguiente"

Veamos ahora el primer paso bsico para el planeamiento de productos en Proceso.


Determinacin de las Necesidades Diarias de Produccin

Tomando X' como ejemplo, y efectuando los clculos necesarios llegamos al nmero de
horas de produccin requeridas. De la Fig. 5-7.

1. Basndose en las necesidades de producto terminado de los productos en proceso
dados en la Fig. 5-7 y

2. Asumiendo la eficiencia promedio diaria del operador en el Perodo 1-9 se hacen los
clculos para X' mostrados en la Fig. 5-10. Sugerimos que el ejecutivo de SIMPRO
anticipe lo ms posible en das este desarrollo para productos en proceso. Como se
muestra es posible efectuar un plan inicial hasta el Perodo 8 ya que el 9 debe ser
diseado para alcanzar el objetivo del perodo 10 de producto terminado, lo cual slo se
sabr cuando se complete el proyecto para el segundo ciclo de demanda; por eso
recomendamos planificar para el perodo 10-18 antes de decidir para el perodo 9.

Los procedimientos para planear la produccin en proceso para Z e Y son similares a X
Fig. 5-11. Como se observa en la Fig. 5-10, es una secuencia de clculos simples;
explicaremos a continuacin el razonamiento y mecnica de estos clculos.

En un perodo dado, el ejecutivo de SIMPRO planear la produccin de un nmero de
unidades de producto terminado, los cuales sern "sacados" del sistema de la empresa
para su uso en este perodo, por ejemplo, toma de inventarios inicial de productos en

63
proceso. Este nmero de unidades para X' perodo 2-9 est indicado en la Columna 1,
Fig. 5-10.
Fig 5-9


El ejecutivo querr tambin tener algunas unidades de X' al final de cada perodo para
abastecer al siguiente (Columna 2). Recomendamos al igual que para producto
terminado se tenga un margen de seguridad (Columna 3, Fig. 5-7) siendo para este caso
100%, es mejor que el anterior debido ya que en la Lnea 1 no pueden ser rechazados
pero s en la Lnea 2. Se puede utilizar un factor mayor o menor que el 10%.
Adicionando este factor de seguridad en la planificacin de producto terminado para el
siguiente perodo alcanzaremos los niveles de inventario de X' deseados para el actual
perodo o para satisfacer las necesidades de producto terminado del da siguiente
(Columna 4). Luego aadiendo estas necesidades para el siguiente perodo de productos
en proceso los cuales se espera que sean consumidos por el sistema en el perodo
(Columna 1), darn los totales de necesidades de productos en proceso para el perodo
actual (Columna 5).

El siguiente paso de la hoja de trabajo es restar el nmero de unidades de inventario
inicial de productos en proceso del total del perodo para tener el nmero de unidades a
Incremento en costos
Ajustes
Producto X en Periodo 4 $17,00
Producto Z en Periodo 5 51,00
Total costo de ajuste $68,00
Sobretiempo
4 Horas produciendo producto Z en Periodo 5 4,00
Costos de llevar
Tres horas de X llevados
En Periodos 4 y 5: $1.50 x 3 x 2 9,00
Total de incremento en costos $81,00
Reduccin en costos
Costos de llevar +
4 horas de Z llevados slo
En Periodo 5 en vez de en Periodos
4 y 5: $2.10 x 4 x 1 8,40
Total de reduccin en costos 8,4
Incremento neto en costos $72,60
* Basado en re-programacin mostrada en Fig. 5-8
+Basada en la suposicin que la eficiencia de todos los obreros es de 100%
Anlisis del costo de transferencia de productos a otra mquina *

64
ser producidas en el mismo perodo. Como vemos Fig. 5-7 (Columna 6) el inventario
inicial del Perodo 2 es igual al inventario final del Perodo 1, mientras en los perodos
siguientes se usarn los inventarios finales deseados planificados por la empresa para el
perodo previo (Columna 4).

Finalmente, estas unidades se pueden convertir en horas de produccin necesarias para
el da: (1) multiplicando la eficiencia promedio del operador para el da por el ratio
estndar de produccin para el producto dado, en promedio horario de produccin y
luego (2) dividir las unidades requeridas por este ratio. Estas unidades para nuestro
ejemplo se muestran en las columnas 8-11, Fig. 5-10.

Una vez determinadas las necesidades horarias para cada producto ser necesario
efectuar la programacin diaria de produccin.

Programacin de Productos en Proceso

Costos relevantes.- Al igual que para productos terminados existen una serie de
consideraciones a tener en cuenta. Los principales costos son iguales que para los
productos terminados:

1. Salarios del operador
2. Costos de ajuste

Los costos de inventario en base horaria son diferentes ya que el costo de productos en
proceso es menor en cada uno de los productos. Si asumimos que los operadores
trabajan con una eficiencia del 100%, estos costos por hora sern:
X' Y' Z'
1. Ratio de produccin
Horario estndar 50 40 30
2. Costo inventario/
unidad/perodo $ 0.02 0.03 0.04
3. Costo de una hora de
produccin de inventario
de un perodo para el
siguiente[(1) x (2)] 1.00 1.20 1.20


65


Finalmente, mencionaremos que no hay costo de rdenes no satisfechas, directamente
asociados con fallas de produccin a un nivel dado de productos en proceso, para un da
particular, desde que la penalizacin por demanda, slo se incurre cuando la produccin
de productos terminados es menor que lo requerido por la demanda, sin embargo (1) la
falta de producto en proceso al trmino del da para iniciar la produccin de producto
terminado del da siguiente puede dar como resultado que se incurran en dichos costos y
(2) como se indic los costos de reprogramacin son ms altos ($ 150/hora para X, $
160 por hora para Y y $ 150 por hora para Z), luego para ver la magnitud de estos
costos, nuestras tcnicas de planeamiento de productos en proceso debe ser aplicado, de
tal forma que abastezcan de modo suficiente las necesidades de producto terminado.


Reglas de Decisin para la Programacin de Produccin

Al igual que para la produccin anterior se puede hacer uso de una matriz, Fig. 5-12,
siguiendo ciertas reglas de decisin.

El primer paso es programar la produccin indicando el nmero de horas necesarias para
cada producto cada da en la columna de la derecha de la matriz, Fig. 5-12 que vienen
dadas en la Fig. 5-10 y 5-11. Sin embargo los requerimientos finales del primer perodo
no se conocern hasta que no se sepa la planeacin del siguiente ciclo de demanda. Es
por esto que la planificacin en la Fig. 5-12 slo abarcan el perodo 2-8.




66




El siguiente paso es usar la matriz de programacin, para determinar el nmero de horas
de produccin de cada producto a ser asignada a cada mquina cada da para poder
alcanzar los requerimientos de producto terminado del da siguiente. Tambin se deben
tomar en cuenta los objetivos de la empresa de minimizar los costos tanto como sea
posible, teniendo en cuenta las limitaciones de 12 horas de capacidad de cada mquina
de la Lnea 1.



























67
Fig. 5-12 Matriz de Programacin de Productos en Proceso



68
Existen reglas de decisin para ayudar en esta programacin:

1. El gerente debe programar "hacia atrs".

2. Basados en que la firma siempre alcanzar a cubrir la demanda de Productos
Terminados del da siguiente, no se consideran el uso de las celdas correspondientes en
la matriz para cortar incongruencias.

3. Es fcil de reconocer por el ejecutivo como evitar los ajustes, tanto como sea posible,
sabiendo que para Z' son los ms costosos y para X' los ms baratos.

4. Las reglas de decisin son hechas para tratar de minimizar la suma de costos de
salarios e inventarios. Esta regla es ms sencilla ya que los objetivos son para alcanzar
la demanda del da siguiente, en lugar de los tres das que se deben tomar en cuenta para
el producto terminado. Adems no se incluye el costo variable de ajuste y son basados
asumiendo que la eficiencia promedio del operador es 100%.

Con respecto a estas reglas ciertas observaciones deben hacerse. Primero en algunos
casos el ejecutivo se ver en la necesidad de producir ms unidades de las necesarias
para los objetivos de Producto terminado inmediato, adelantado para uno o ms
perodos debiendo tomarse en consideracin los costos de salarios e inventarios. Eso es
debido a que las necesidades para futuros perodos pueden exceder la capacidad no slo
de este perodo sino de otros futuros. Por ejemplo, en la Matriz Fig. 5-12, 13 horas de X'
son necesarias en el Perodo 6 para alcanzar los objetivos del Perodo 7 de producto
final. Con una programacin de X' en una mquina del Perodo 6 (12 horas) no se
alcanzarn los objetivos. Adems la Mquina 1 (para X') trabaja a capacidad completa
en los perodos 4 y 5, luego debemos programar la hora trece de productos en proceso X'
para satisfacer las necesidades del Perodo 6 de la Mquina 1 en el Perodo 3, en el cual
hay capacidad disponible.

Segundo, se puede contemplar la posibilidad de programar en perodos anticipadamente,
para disminuir costos de sobre-tiempo. Si asumimos que se trabaja a un 100% de
eficiencia, se puede establecer:

"Los cambios de produccin en perodos previos tomando como base tiempo normal
nunca es menos costosa que la programacin en el perodo actual en base a
sobretiempos debido al incremento de costos de inventario que ocurren", Fig. 5-13.

Sin embargo, a veces es menos costoso produccin adelantada para tener capacidad que
cuando el trabajador programado trabaja menos de 4 horas en un mquina en un
determinado da. Cuando la planificacin elevada a 1 base parecer raro pero esta
necesidad dar 40 menos horas de X', Y' y Z' debern programarse en una mquina al
menos 2 das consecutivos. Por esta razn limitaremos nuestra inquietud a la siguiente
pregunta:
Cuando 5-12 horas de produccin de algunos de los productos son planeados para
programarlos en 1 da pero menos de 4 horas en el da anterior, es menos costoso para el
ejecutivo revisar sus planes para cambiar una o ms horas programadas para el da de
hoy por el anterior?


69



La respuesta es siempre afirmativa para todos los productos, sujeto a:

1. Si un producto es programado 8-12 horas en el perodo actual, pero menos de 4 en el
da anterior, deberemos transferir al da anterior el nmero mnimo de horas que
excedan a 4.

2. Si un producto es programado de 5-7 horas en el perodo actual pero menos de 4 en el
da anterior, trasladar el nmero de horas al da anterior de tal manera que el perodo
actual estos permanezcan siendo como mnimo 4 horas programadas.

Estas reglas son basadas asumiendo el 100% de eficiencia del trabajador y sin costo de
ajuste de mquinas.

Sugerimos que una vez completada la programacin, se debe estimar el nmero de horas
de capacidad ociosa por mquina, por da, para que pueda visualizar mejoras as como
para controlar la produccin.


Control de la Produccin

Los problemas son similares a los de control de la produccin de producto terminado:
Los inventarios finales del da pueden variar con respecto a lo planeado, debiendo
tomarse acciones correctivas. Estos procedimientos no optimizan la minimizacin de
costos pero ayudan a control satisfactoriamente. Estos procedimientos difieren del
anterior (P. Terminado) en :


70
(1) Necesidad de tener diariamente la produccin requerida y (2) lo que est
produciendo no podr utilizarse sino hasta el da siguiente. Los dos pasos bsicos usados
para Producto Terminado para corregir los niveles de inventarios son similares para
Productos en Proceso.

Establecimiento de Niveles de Inventario Deseado

El primer paso es muy similar al de Producto Terminado -- convertir lo planeados en
horas a unidades. En contraste con el anterior para este caso se necesita esta conversin
para los primeros 8 perodos de cada ciclo, desde que el planeamiento para el ltimo da
del ciclo no se puede tener hasta conocer las necesidades del primer da del siguiente
ciclo.

La conversin de horas a unidades para X' para Perodo 2-8 usando los mismos datos de
los ejemplos previos, estn en la Fig. 5-14. Como se puede observar, la produccin
planeada en unidades para un da dado (como en control de producto terminado) es igual
a: Produccin planeada en horas x Ratio estndar x Eficiencia promedio del operador.

Una vez establecidas las unidades de inventario final por producto se procede de la
siguiente manera:
1. Sumar la produccin planeada en unidades al inventario final deseado por el producto
del perodo previo. Esto dar el total planeado de unidades obtenibles durante el da,
asumiendo que el inventario final deseado del da anterior fue el planificado (si no se
deben de tomar acciones de control).

Por ejemplo, Fig. 5-4 Producto X', sumando el Perodo, el inventario final de 711
unidades a la produccin planeada de 576 unidades el Perodo 2 dar 1,278.

2. Luego se restarn las unidades que se lleven a Producto Final. Por ejemplo en el
Perodo 2 se usarn 618 X' luego el inventario final deseado es de 660 unidades
(Columna 6, Fig. 5-14).

Tres indicaciones pueden hacerse:

1. Las unidades usadas en cada perodo representan las unidades de produccin deseadas
para el final del perodo y se pueden tomar de Columna 4 del Formato Control de
Produccin de Producto Terminado SIMPRO.

2. Asumimos que los inventarios finales de la empresa "Actuales" para el perodo previo
es igual o mayor que los usados en el Perodo 1, slo 500 unidades se pueden haber
tomado, que son menos que las 618 que necesitaba la empresa de Producto Terminado
al final del Perodo 2.

3. Se ve en la Fig. 5-14 que nuestro inventario final deseado para X' al final del perodo
3-7 es considerablemente mayor de lo necesario para el siguiente perodo (660 Perodo 2
Vs. 618 Perodo 3). La razn es debido a las limitaciones de capacidad, debiendo
programarse anticipadamente X' para alcanzar los objetivos en perodos posteriores. Se
ve en la Fig. 5-12


71
Fig. 5-14








Producto X'
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Produccin Tasa Eficiencia Produccin Productos Inventario Inventario final Produccin Produccin
Periodo Planeada Estndar de Promedio del Planeada Intermedios Final Real del Revisada en Revisada en
En horas Salida Operador En Unidades Usados en el Deseado Reporte de Unidades Horas
(1)x(2)x(3) Periodo (6)
p-1
+(4)
p
-(5)
p
Resultados (6)
p
+(5)
p
-(7)
p-1
(8)/(2)x(3)
1 711 711
2 11 50 1,03 567 618 660
3 15 50 1,03 773 618 815 900*
4 12 50 1,14 684 684 815 760* 599* 10.5*
5 12 50 1,14 684 684 815 739* 13.0*
6 12 50 1,14 684 684 815
7 12 50 1,20 720 720 815
8 23 50 1,20 1380 720 1475
9 1380
* Estas son cantidades hipotticas usadas con propsito ilustrativo
Formulario para el control de produccin de productos intermedios

72
que en el Perodo 3 se ha programado 1 hora de X' necesaria para el Perodo 6 y 1 hora
para el Perodo 8.

Accin Correctiva.-- Si los niveles inventarios son demasiado altos, se incurrirn en
costos excesivos, pero demasiado bajos, pueden ocasionar una disminucin en la
fabricacin de productos terminados no alcanzando a cubrir la demanda, incurriendo en
costos por falta de productos.

Si los niveles de inventario finales en un perodo se desvan de los niveles deseados ya
establecidos la produccin planeada para el perodo siguiente puede ser revisada las
Columnas 7, 8 y 9 del Formato de la Fig. 5-14 han sido hechas para el proceso de
clculo de la revisin de los planes de produccin si es necesario los pasos a seguir para
revisar los planes de produccin para el siguiente da en el caso de desviacin de los
niveles deseados de inventarios son:

1. Tomar el inventario final planificado para el perodo actual, Columna 6 Fig. 5-14.

2. Sumar el nmero de unidades planeadas para el perodo (Columna 5). Esta suma nos
dar las necesidades de inventario total deseado al final del perodo actual. Por ejemplo,
ambos el necesario como inventario final para el siguiente perodo y el que es planeado
sern trasladados para ser usados durante el da en producto terminado.

3. Restar de esta suma el inventario final del da anterior. Por ejemplo, suplir inventario
para comenzar el da y alcanzar las necesidades. Esta resta de nmero de unidades a ser
producida en el da trayendo el inventario final a los niveles planeados deseados. Por
ejemplo, si el inventario final de X' en el Perodo 3 son 900 (diferentes de las 815
planificadas) con sta en la Fig. 5-14 y revisando las cantidades requeridas para el
Perodo 4 se pueden hacer los siguientes clculos:


Unid. Produccin Requeridas = Inv. Final Deseado + Salida de Inventario para Producto
Terminado (p) - Inventario Final del Da (p-1);

donde:
p = da actual, y
p.1 = da anterior

Reemplazando valores U.P.R. para Perodo 4 = 815 + 684 - 900 = 599 unidades.

Se recomienda como para los productos terminados, que estos requerimientos de
unidades revisadas se conviertan a horas de produccin revisadas requeridas. Esto se
consigue dividiendo las unidades requeridas (599 unidades en nuestro ejemplo) entre el
promedio horario de produccin del da. Asumiendo una eficiencia del operador de 1.14
en el Perodo 4, Fig. 5- 14 y siendo el estndar horario para X' 50 unidades, las unidades
revisadas en horas sera:

599
------------ = 10.5 horas
50 x 1.14

73

Como se deben programar horas enteras, stas sern 11 horas para el Perodo 4
(originalmente se haban programado 12), permitiendo mantener el nivel de inventario
final deseado de 815 unidades en el Perodo 4.

Este mismo procedimiento se puede efectuar para la figura opuesta de nivel inventario
en suficientes. Un ejemplo de este tipo se muestra e la Fig. 5-14.

El inventario final de X', Perodo 4 es 760 unidades y son deseados 815, revisando las
unidades requeridas del Perodo 5 = 815 = 684 - 760 = 739 y con el ratio de produccin
horaria de 57 (50 x 1.14) la produccin revisada planeada ser de 739/57 = 13, luego se
necesitar 1 hora ms de produccin en el Perodo 5 para mantener el nivel de inventario
final deseado. Si menos de 12 horas de X' han sido originalmente programadas en la
Mquina 1 (Fig. 5-12) simplemente se agregar una hora ms de produccin, pero como
para nuestro ejemplo la capacidad est copada no ser posible, por lo tanto, se deber
optar por otras alternativas de control:

1. Re-asignar un operador ms eficiente a la Mquina 1 del Perodo 5 si existiera, sin
que su transferencia haga peligrar la produccin de otro producto en la Lnea 1 en la
Lnea 2, en nuestro ejemplo necesitaramos: 739 / 12 unidades hor/capc necesarias = 62
unid / hora, siendo su eficiencia 62 / 50 = 124 %.

2. Estableciendo un programa de emergencia con respecto a mantenimiento de Planta (el
programa de control de calidad no causa ningn efecto, desde que no ocurren rechazos
en la Lnea 1 por ser producto en proceso).

3. Re-asignado, si es posible, otra mquina originalmente programada para otro
producto en la Lnea 1 (en los cuales haya inventarios en exceso o estn bajo control), al
producto que vaya a tener menos inventario que los deseados.

Estas dos alternativas ya fueron vistas en la discusin de producto terminado.


RESUMEN

El problema central para gerenciar las operaciones de SIMPRO radican en el
planeamiento y control de la produccin de productos en proceso y producto terminado
de tal manera que se alcancen la demanda programada de la empresa. En este captulo se
han visto una serie de procedimientos para efectuar el planeamiento y control. Estos
procedimientos establecen primero el control y planificacin del producto final para
alcanzar los programas deseados por la empresa para un ciclo de demanda de 9 das.
Una vez desarrollado este proceso se disea la produccin y control de productos en
proceso (intermedios) de tal forma que abastezcan las necesidades de producto
terminado diariamente.



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VI. ADQUISICIN DE INSUMOS (MATERIALES)

Un objetivo bsico del ejecutivo de SIMPRO es la de tener suficiente cantidad de
insumos para alcanzar la produccin programada, si no se alcanzan estos programas la
eficiencia de la Empresa disminuye. Adicionalmente, es importante al tomar las
decisiones que los costos involucrados en la adquisicin deben de minimizarse tanto
como sea posible. Para lograr estos objetivos el ejecutivo debe decidir la cantidad de
materiales que sern incluidos en cada orden y cundo stas deben de ser colocadas,
adems deben decidir si las rdenes son normales o especiales. Ordenes especiales son
mientras que la normal requiere tres das. Se explicarn las diferencias de estos tiempos
de entrega.

Este captulo tiene 2 secciones bsicas: la primera, ilustrar los costos bsicos y sus
relaciones involucradas con el problema de adquisicin de insumos.

Luego se presentarn 2 tipos bsicos de sistemas de decisiones que pueden ser utilizados
por el ejecutivo para minimizar tanto como sea posible los costos de adquisicin.

Costos Relevantes en la Adquisicin de Insumos (Materiales)

Tres son los costos bsicos que si incluyen (1) Costo de la Orden, (2) Costo de
Inventario, y (3) Costo de los materiales. Cada uno de estos costos varan con el tamao
de la orden. Luego el ejecutivo debe escoger cuantas unidades sern ordenadas por vez
para conseguir minimizar sus costos.

En esta seccin se discutirn los tres costos y sus relaciones con el envo y tamao de la
orden.

Costo de la Orden

Cada orden de entrega normal tiene un costo de $ 100 para la empresa mientras que el
costo de urgente es de $ 175, por este ltimo alto costo estas rdenes deben ser
colocadas slo cuando se requieran. Aunque estos costos permanecen constantes, el
costo total para cada tipo de orden durante la operacin estar en funcin y vara
inversamente, con el tamao de la orden. Esto es, que a un nivel dado de necesidades de
insumos, como la empresa aumenta el tamao de la orden, el costo disminuir. Por
ejemplo, si 54,000 unidades se requieren para los 18 perodos de duracin el costo de la
orden variar conforme est en la Fig. 6-1.

Asumiendo que el tamao de las rdenes son constantes, el costo total durante todo el
tiempo se obtendr:

RS
OC = -----
Q

R = Material total requerido
S = Costo de la orden
Q = Tamao de la orden

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Costos de Inventarios

Como se indic en el Captulo 2 se cargan $ 0.015 por unidad por da de inventario
final.

El costo total de inventarios durante la duracin de las operaciones es:

ADI x (C) x (n)

donde:

ADI = Promedio diario de inventario final
C = Costo de inventario diario por unidad
n = Nmero de perodos en el cual la Empresa lleva sus operaciones.


Desde que el costo diario es siempre igual a $ 0.015, el costo total de inventarios ser

CC = ADI ($ 0.015) (n)

De estos factores, slo vara el inventario promedio diario con el tamao de la orden.

Si asumimos que la Empresa usa insumos iguales cada da de la simulacin, el
inventario diario promedio ser:

ADI = Q - P
2
Q = Tamao orden
P = Tasa constante de cantidad usada diariamente

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Estas relaciones estn dadas en la Fig. 6-2; como se puede notar, con una orden de 9,000
unidades y una constante de uso de 3,000 unidades, los inventarios finales cada da
sern: 6000, 3000 y 0, y el promedio de inventario final diario ser:


9000 - 3000 = 300 unidades
2

Con un promedio diario de inventario igual a:

Q - P
2

el costo del insumo ser:

CC = Q - P ($ 0.015)n
2

Siendo improbable que los costos de pedido, costos totales de inventario, aumentarn
cuando el tamao de la orden aumente. Esta relacin se muestra en la Fig. 6-3. Esta dar
el total de costos de inventario que resultarn en el perodo 18 con los requerimientos de
insumos totales y tamaos de rdenes alternativos evaluados antes, con respecto al costo
de la orden Fig. 6-1.








77



Costo de Adquisicin de Insumos

El tercer costo el cual es una funcin del tamao de la orden, es el precio (costo) de los
insumos. En el Captulo 2 se indicarn los descuentos existentes que la firma obtiene
con la compra de diferentes cantidades:


Cantidad Precio/Unidad

1-857 $ 1.100
3,000 1.000
6,000 0.980
9,000 0.973
12,000 0.970
21,000 0.966


Luego el precio variar dependiendo tambin de la cantidad solicitada, para rdenes
diferentes y mayores a 857 unidades. Estas variaciones en precio reflejan: (1) un costo
fijo de compra cargado a la orden indiferente al tamao de la orden, ms (2) un cargo
constante por unidad 0:

PC = F + QU

donde:

PC = Costo total de adquisicin para una orden (mayor de 857 unidades)
F = Costo fijo de Compra
Q = El nmero de unidades a ser ordenado
U = El cargo por unidad (de la compra)

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Fig. 6-4 Relacin entre precio unitario y tamao de orden



Para conocer el precio unitario por un tamao de orden es necesario determinar el costo
fijo y los cargos por unidad. La Fig. 6-4 muestra las relaciones entre el precio unitario y
el tamao de la orden. Estos datos del costo total (PC) de una orden de un tamao
definido se muestra en la Fig. 6-5. Esta relaciones son lineales (Fig. 6-5). De los datos
de la Fig. 6-5 el ejecutivo de SIMPRO puede determinar los cargos fijos y por unidad.
El cargo unitario (U) es igual a la pendiente de la lnea de costo total Fig. 6-5. Se puede
calcular la pendiente de esta lnea tomando los costos totales de uno de los dos tamaos
de rdenes de esta figura y sustituyndolos en la siguiente ecuacin:


U = PC
2
- PC
1

Q
2
- Q
1


donde:

PC
2
= Costo total de la orden de tamao Q
2



PC
1
= Costo total de la orden de tamao Q
1


Conociendo (U) el costo fijo de compra por orden (F) podemos determinar el costo total
de la ecuacin dada:

PC = F + QU
3000 = F + (3000)($ 0.96)
F = $ 120

79

Adems el costo total de una orden mayor que 857 unidades es igual a: $ 120 + $
0.96. El precio cargado por unidad en cada orden est dado grficamente en la Fig. 6-4,
ser igual al costo total dividido por el nmero de unidades de la orden. O el precio
unitario (UP) es igual a:

UP = $ 120 + $ 0.96Q
Q

Si el tamao de la orden (Q) es 10,000: el precio unitario ser:

UP = $ 120 + $ 0.96 (10,000) = $ 0.972
10,000

Un clculo final se necesita efectuar y es concerniente al costo de compra. El costo total
de todos los perodos de operacin, asumiendo un tamao constante ser igual al
nmero de rdenes colocadas y al costo por orden (PC). El nmero de rdenes
colocadas es igual a los requerimientos totales de insumos (R) dividido entre el tamao
de la orden (Q). Luego el costo total de todas las compras durante toda la simulacin
ser:

R = ($ 120 + 0.96Q)
Q

Como se puede observar, estos costos totales de compra, son similares al costo total de
la orden previamente descrito, disminuyendo como aumente el tamao de la orden.

Fig. 6-5 Costo de total de una orden SIMPRO en relacin al tamao de la orden



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Relaciones de Costos y Minimizacin de Costos Totales

Se han identificado tres costos bsicos en la adquisicin de insumos. El total de cada
uno de estos costos para todos los perodos de la simulacin variarn con los tamaos de
la orden como sigue:


1. Costos de la orden, disminuirn como aumente el tamao de la orden.
2. Costo de inventario, aumentarn como aumente el tamao de la orden.
3. Costo de compra, disminuirn como se aumente el tamao de la orden.

Estas relaciones se muestran grficamente en la Fig. 6-6. El costo total (TC) en la
adquisicin de insumos es tambin mostrada en la Fig. 6-6 siendo igual a la suma de
estos tres costos:

TC = Costo de la orden + Costo de inventario + Costo de compra


RS + Q - P ($ 0.15) n + R ($ 120 + $ 0.96)
Q 2 Q

Esta ecuacin es para cantidades mayores de 857 unidades para tamaos menores, el
costo de compra total es = R/Q($ 1.10Q) = $ 1.10R

El tamao ptimo de la orden est ilustrado en la Fig. 6-6 y es donde todos los costos
estn minimizados. El punto mnimo en la curva de costo total ser donde la pendiente
de la curva es igual a cero. La ecuacin de la pendiente se halla tomando la ecuacin
dada de costo total (TC) con respecto a la cantidad (Q).

d(TC) = -RS + $ 0.15n - $120R
d(Q) Q
2
2 Q
2


Haciendo la ecuacin igual a cero y despejando Q, tendremos la ecuacin que nos dar
el tamao ptimo de la orden:

-RS + $ 0.15 - $ 120R = 0
Q
2
2 Q
2


Q = 2R (5 + $ 120)
$ 0.15n

Asumamos que las necesidades totales de insumos (R) para los 18 das del Perodo (n)
sean de 58,000 unidades, todas las rdenes son colocadas en tiempo normal (3 das),
siendo el costo de cada orden (S) de $ 100. El tamao ptimo (Q) tambin llamado
cantidad econmica de orden (EOQ) es la siguiente:

(Q) o (EOQ) = 2(58,000) ($ 100 + 120)
($ 0.15 (18))

81

= 9790 unidades, las que se redondearn a 9800 unidades para simplificar los clculos.
La ecuacin del tamao econmico de la orden representa una modificacin del modelo
de inventario ya conocido para tomar decisiones bajo condiciones de certidumbre. Esto
dar el tamao de orden el cual minimizar costos y tambin dar informacin al
ejecutivo de SIMPRO de cuando colocar las rdenes y
1. Si se da por cierto que la demanda total estar por encima durante la ecuacin de las
operaciones, y

2. Si el ratio de uso de insumos de cada da es conocido y constante.

Si, en nuestro ejemplo se asumi como demanda total 58,000 unidades para los 18 das
del Perodo, con un promedio diario de consumo de 3,267 unidades. Si la demanda total
de insumos fuera exactamente 58,000 unidades y 3,267 unidades fuesen requeridas cada
da, el ejecutivo podra colocar simplemente una orden normal de 9,800 unidades cada 3
das y minimizar de esta forma sus costos totales, Fig. 6-7. Los tres das se obtuvieron
dividiendo Q (9,800) entre el consumo diario (3,267).

Fig. 6-7 Minimizacin de costos totales utilizando cantidades econmicas de la
orden (EOQ) bajo condiciones de certeza



Nota: 1. Se asume que le inventario inicial del periodo 1 es de 9800 unidades, lo que no es para SIMPRO

Un sistema para la adquisicin de insumos est centrado en la respuesta de dos
preguntas bsicas: (1) Cundo se deber colocar la orden? y (2) Cuntas unidades
deben ser incluidas en cada orden? Hay en la actualidad dos sistemas para aplicar en la
adquisicin de insumos que responden a estas dos preguntas: (1) El sistema de punto de
pedido y (2) El sistema de ciclo de pedido. En el primero, cuando cae el inventario de un
tem de la empresa o alcanza el punto de pedido establecido previamente, se debe
colocar una orden, cuya principal caracterstica es la de una cantidad constante ya
establecida, con este sistema de cantidades constantes en las rdenes, el tiempo de
colocacin de las rdenes variar conforme vare la demanda. En cambio, en el segundo
sistema el tiempo de colocacin de cada orden permanece constante mientras que la
cantidad ordenada variar como vara la demanda pronosticada. Cualquiera de estos dos
sistemas se pueden aplicar por el ejecutivo de SIMPRO para controlar y planificar la
adquisicin de insumos, pero no pueden usarse los dos a la vez, siendo mutuamente
excluyentes. Como la demanda futura no es conocida con certeza y con las fluctuaciones
diarias en el ratio de consumo de insumos, ninguno de estos sistemas tratan de
minimizar los costos de adquisicin. Sin embargo, estos sistemas ayudan a que los

82
costos de adquisicin tengan niveles aceptables, mientras que al mismo tiempo se
satisfacen las necesidades de insumos.


Sistema de Punto de Pedido.- Al usar este sistema se debe determinar:

(1) el tamao constante de la orden a ser colocada y
(2) el punto de pedido.

(4) Determinacin del tamao constante de la orden.-- Existen diversas formas para
determinar el tamao constante de la orden, bajo el sistema de punto de pedido.
Pensamos que la mejor es la ecuacin de la cantidad econmica de la orden (EOQ) ya
descrita. Esta aplicacin, no da el tamao ptimo, desde que no se conoce la demanda
con certeza, ni el consumo diario de insumos el cual podr variar diariamente, sin
embargo, su aplicacin tiende a minimizar e problema de costos.

Hemos visto que para aplicar esta ecuacin se debe asumir que las necesidades de
insumos estn dadas, siendo conocidas.

Para determinar el EOQ se debe conocer los requerimientos de demanda finales de la
empresa para los productos X, Y y Z, luego estos datos se convierten en insumos
requeridos para productos en proceso (intermedios) de X', Y' y Z.

Para determinar X, Y y Z se debe decidir el nmero de Perodos a incluirse en el
anlisis. La forma ms sencilla es tomar un nmero aproximado de Perodos por los
cuales l es el responsable de la operacin y desarrollar un EOQ basado en
requerimientos de insumos que cubran esta operacin. En este caso, es aconsejable
basare el anlisis EOQ en perodos de operacin que representen mltiplos de 3, desde
que los Perodos de demanda (y pronstico) son para 3 das. Por ejemplo, si el ejecutivo
es informado por el profesor de que ser responsable por 17 das de operacin
sugerimos de que su base de anlisis EOQ sea el mltiple mayor ms cercano a 3 das o
para este caso Perodos 1-18. En algunos casos para anlisis ms precisos se pueden
hacer ms de un anlisis EOQ conforme progrese la simulacin. Por ejemplo, si el
ejecutivo es responsable de 26 Perodos de operacin primero se desarrolla un EOQ
para los Perodos 1-9, luego para Perodos 10-18 y finalmente uno para el Perodo 19-
27. Esta aplicacin da un anlisis ms preciso para afrontar la gran variacin que existe
en los requerimientos de la demanda de un Perodo al otro.

Para determinar los requerimientos de insumos para el Perodo escogido, el ejecutivo
debe convertir sus pronsticos de demanda en unidades de insumos necesarios para
alcanzar estos pronsticos (Para el Perodo 1-3 se usar la demanda real en lugar del
pronstico, tambin para el Perodo 10-12 si se realiza un segundo EOQ para el Perodo
10-18). Del captulo 2 sabemos que una unidad de insumo se necesita para producir 1
unidad de X'; 2 unidades se necesitan para Y' y 3 para Z'. Supongamos que la demanda
total para una planificacin EOQ para 18 Perodos es la siguiente: X = 9,000 unidades,
Y = 10,000 y Z = 8,000 unidades. El total de insumos para alcanzar esta demanda de
productos finales para el Perodo ser:


83
9,000 X x 1 = 9,000
10,000 Y x 2 = 20,000
8,000 Z x 3 = 21,000
Total: 53,000

Reemplazando este valor por R en la ecuacin EOQ y colocando un tamao de orden
similar, considerando n = 18 Perodos y que todas las rdenes son rdenes normales (3
das) (S = $ 100) tendremos:

EOQ = 2(53000) ($ 100 + 120) = 9,294
(18)($ 0.015)

Sin embargo, ciertos ajustes deben hacerse para tener un total de insumos ms preciso:

Como se ha dicho el ejecutivo de SIMPRO comienza las operaciones de la empresa en
el Perodo 2 de simulacin. Como al final del Perodo 1 hay inventarios de producto en
proceso y terminado, Fig. 2-5, se tendr que la cantidad de insumos usada es:

X' 711 x 1 = 711
Y' 551 x 2 = 1102
Z' 296 x 3 = 888
--------- ----
Total: 2701

X 493 x 1 = 413
Y 288 x 2 = 576
Z 323 x 3 = 969
--------- ----
Total: 1958

Sugerimos restar de las 53,000 unidades de los 18 Perodos las 1958 unidades las cuales
se usarn en la produccin de producto terminado del Perodo 1. Esto es debido a que
estas unidades fueron adquiridas para alcanzar los objetivos de los 18 Perodos de la
Empresa. Luego los requerimientos ajustados sern de 51,042 unidades. No se
recomienda restar la cantidad de 2,701 unidades que sern los inventarios finales para el
fin del Perodo 1. No recomendamos restar las 9,765 unidades de insumos que existen
en el inventario al comienzo del Perodo 2 (Ver nota al final del captulo).

Se puede efectuar un otro ajuste para tener un estimado ms seguro de las necesidades
de insumos. Tenemos que considerar algo ms que insumos debido a los rechazos que
existirn en la Lnea 2 (producto terminado). La cantidad de rechazos depender de los
gastos en control de calidad que efecte la Empresa por cada Perodo y no sern estos
conocidos al inicio del Perodo 2 sino en los Perodos sucesivos en el anlisis EOQ
planeado. Sugerimos agregar inicialmente un porcentaje (entre 5% - 10%) de insumos
para cubrir estos rechazos. Con un 10% de ajuste se debern aadir 5,104 unidades a las
51,042 unidades para cubrir las necesidades esperadas totales del perodo 1-18, es decir,
56,146 unidades. Luego, conforme la simulacin avance, se puede modificar hacia
arriba o hacia abajo la cantidad de rechazos dependiendo de los resultados. Esto se
consigue calculando un nuevo EOQ, o revisando el ya hecho. Sin embargo, lo ms

84
simple es cambiando los niveles de stock de seguridad de la empresa, que veremos ms
adelante.

Finalmente, mencionaremos que desde que el ejecutivo de SIMPRO inicia sus
operaciones en el Perodo 2, el nmero total de perodos sobre el cual aplicar el EOQ
ser igual que el nmero de perodos totales de planeamiento menos uno. En nuestro
ejemplo se ha examinado el consumo de insumos y costos durante los perodos 2-18
para 17 perodos, pudiendo usarse como n en la ecuacin EOQ. Reemplazando en la
ecuacin EOQ las unidades reajustadas, 56,146 unidades y n = 17 se tendr (asumiendo
los pedidos como rdenes normales):

EOQ = (2) (56,146)($ 100 + $ 120) = 9,843
(17) ($ 0.015)

Una vez que el EOQ se ha determinado ya se puede decidir cuando se colocar la orden
de pedido.

Determinacin de cundo se colocar la orden.-- Bajo condiciones de certeza, el
punto de pedido ser establecido como el punto en el cual el inventario permanece en el
mnimo que nos indica que se debe colocar el pedido, considerando el tiempo de recibo
de los insumos. Luego siendo el tiempo normal de atencin de las rdenes 3 das,
nuestro punto de pedido debe ser establecido en el nivel en el cual nuestros
requerimientos de insumos satisfagan los prximos 3 das de operacin, esto cuando se
conozca con certeza estas cantidades. Desde que esto no es posible recomendamos la
siguiente forma:

1) Se debe determinar el promedio diario de insumos necesarios, esto se consigue
dividiendo el total de insumos durante el perodo de anlisis EOQ entre el nmero de
das del perodo.
2) El resultado (promedio diario de consumo de insumos) se multiplica por 3 para
hallar el promedio de consumo esperado durante los 3 das de demora que demanda la
entrega del pedido de insumos en nuestro ejemplo anterior sera:

56,146 x 3 = 9,908 unidades
17

Desde que las necesidades diarias varan y algunas veces se puede exceder el consumo
durante el tiempo de espera, utilizando nuestro sistema de clculos para el punto de
pedido puede tenerse como resultado insuficientes insumos, a menos que se "apresuren"
las rdenes colocadas y/o se incluya un stock de seguridad.

Una vez que el ejecutivo de SIMPRO ha calculado su EOQ y su punto de pedido. La
operacin con datos hipotticos se da en la Fig. 6-8 en la cual se asumen un EOQ de
9,800 unidades y un punto de pedido de 9,700 unidades. Como se puede ver, este
sistema requiere seguir los siguientes pasos para cada perodo:

1) Determinar las unidades consumidas en el perodo. Esta informacin se obtiene del
anlisis efectuado en la discusin de la programacin de productos en proceso del
Captulo 5. Esto es para cada mquina de la lnea 1: (1) multiplicar las horas

85
programadas por (2) el ratio de produccin estndar del producto asignado a la mquina
por (3) la eficiencia promedio del operador para el perodo y por (4) el nmero de
unidades necesarias de insumos para producir una unidad del producto programado en
dicha mquina. Luego sumando los productos finales para cada una de estas operaciones
por cada mquina a ser usada, tendremos el total de insumos estimados.
2) Sumando al inventario inicial de insumos para el perodo, el nmero de unidades de
insumos que llegan durante el perodo. Tendremos el total de insumos disponibles (estos
datos se obtienen de la corrida del computador del perodo anterior).

3) Restando las necesidades planeadas del perodo de las disponibles tendremos el
inventario final de insumos planeado para el perodo.

4) Sumar a esto un pedido de insumos de los perodos anteriores que se espere que
lleguen en un perodo futuro (el cual est dado por los datos impresos del computador
de los perodos anteriores). Esto dar los insumos totales planeados para el final del
perodo ms los insumos pedidos. Si es igual o menor que el punto de pedido, colocar
una orden igual al EOQ. Como se puede ver en la Fig. 6-8 resultarn rdenes normales a
ser colocadas en los perodos 2, 5 y 8.

Ordenes Expedidas

A causa de que el consumo de insumos que vara da a da no es totalmente predecible
usando el punto de pedido ya descrito se puede tener insuficiencia de insumos en algn
otro ejemplo, en la Fig. 6-8 el inventario final planeado en el Perodo 6 de 3,265
unidades ms los ingresados en el Perodo 7 (o unidades) no son suficientes para
alcanzar las necesidades de la empresa en este Perodo 7 de 3,300 unidades. Para llegar
a estas contingencias el ejecutivo de SIMPRO necesita comparar en cada perodo sus
inventarios finales planeados ms los ingresos para el siguiente perodo, contra insumos
que se consumirn el perodo siguiente, asumiendo que siempre logramos nuestros
objetivos evitando falta de stocks y colocando rdenes cuando es necesario como se ve
en la Fig. 6-8 un pedido de emergencia de 1,000 unidades fue colocada en el Perodo 6
previendo falta de insumos en el Perodo 7. Cuando se efecta un pedido en esta forma,
an cuando puedan exceder las necesidades para el perodo, pero slo pequea cantidad,
es deseable colocar el pedido.

Esto se debe a que el consumo de un perodo no se puede prever exactamente, pudiendo
exceder lo planeado. Por ejemplo en la Fig. 6-8 el inventario final del Perodo 6 fue de
3,365 unidades (un poco ms de 3,265) 65 unidades ms que el consumo esperado
para el perodo 7, se debera haber expedido una orden en el perodo 6 para el caso de
que en el perodo 7 el consumo de insumos hubiese excedido el nivel planeado de 3,300
unidades por ms de 65 unidades.


Stock de Seguridad

Como ya sabemos, el costo de expedir cada orden de emergencia es de $ 75 ms que el
de una orden normal. El nmero de rdenes de emergencia que se necesitaron para
cubrir las contingencias descritas puede reducirse estableciendo un stock de seguridad.
Esto se puede incluir en el sistema de punto de pedido ajustando el punto de pedido en

86
una cantidad algo mayor el cual pueda cubrir el consumo esperado promedio durante el
tiempo que lleguen los insumos. Como ilustracin los datos de consumo presentados en
la Fig. 6-8, se muestran en la Fig. 6-9 pero basado en rdenes de pedido de 10,700
unidades en lugar de 9,700 unidades, o sea 1,000 unidades ms que el punto de pedido
establecido. Como se ve en la Fig. 6-9 no hubo necesidad de girar rdenes de
emergencia adicionales.

87
Fig. 6-8








1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Requerimientos Inventario Materia Materia Prima Inventario Materia Total dispon. Punto Orden normal Orden Usado
Planeados Inicial Prima disponible Final Planeado Prima Ms De orden De materia Urgente realmente
Periodo Recibida (2)+(3) (4)-(1) Ordenada Ordenada Prima si (7)<=(8) en Periodo
2 3300 765 9000 9765 6465 0 6465 9700 9800 3200
3 3100 6565 0 6565 3465 9800 13265 9700 0 3200
4 3100 3365 0 3365 265 9800 10065 9700 0 3000
5 3600 365 9800 10165 6565 0 6565 9700 9800 3700
6 3200 6465 0 6465 3265 9800 13065 9700 0 1000 3200
1000 4265 965 10765 9700
0 3265 -35 9765 0
8 3400 865 9800 10665 7265 0 7265 9700 9800 3300
9 3200 7365 0 7365 4165 9800 13965 9700 0 3300
10 3300 4065 0 4065 765 9800 10565 9700 0 3200
11 865
Ejemplo hipottico del uso del sistema de punto de orden
7 3300 3265 9800 0 3400

88
Cuando se usa un stock de seguridad, los procedimientos son los mismos que el
anterior, excepto que la cantidad del punto de pedido es ms alta. Debido a la existencia
de mucha incertidumbre en SIMPRO no hay modelos analticos capaces de determinar
precisamente cul es el stock de seguridad "ptimo" a tomarse. Sin embargo, se puede
hacer la siguiente generalizacin:

1. Cuando el stock de seguridad aumente, disminuirn los costos de las rdenes de
emergencia y los de pedidos.

2. Los promedios de inventarios aumentarn y luego los costos de mantener
inventarios aumentarn.

Sugerimos que inicialmente el punto de pedido se base en el promedio de consumo
diario durante el tiempo de llegada del pedido (3 das) ya calculado previamente (quiz
entre 500 a 1,000 unidades) luego revisarlo, si es necesario, basndose en el desarrollo
de la simulacin. Por ejemplo, si los rechazos (los que se consideraron en el EOQ) son
menores que los asumidos originalmente, el punto de pedido puede ser reducido. Como
ya lo mencionamos, tal revisin puede efectuarse en forma ms simple si modificamos
el EOQ bsico.

El Sistema de Ciclo de Ordenes (Pedidos)

Como ya se mencion, este sistema consiste en colocar rdenes de pedido de diferentes
tamaos a intervalos constantes; para disear este sistema es necesario: (1) Determinar
la duracin de cada ciclo de rdenes, y (2) Desarrollar un procedimiento para decidir de
qu tamao ser cada orden.

Determinacin de la Duracin del Ciclo

Para alcanzar el objetivo se debe: (1) Asegurar que se tendr disponible la suficiente
cantidad de insumos, y (2) Minimizar tanto como sea posible los costos asociados a la
adquisicin de insumos. Debido a la incertidumbre que existe ligado al problema de
insumos, no hay respuesta ptima, pero describiremos dos procedimientos que
permitirn desarrollar un sistema de ciclo de pedidos que den una buena solucin a este
problema.

1) El ejecutivo de SIMPRO simplemente puede decidir que la duracin de su ciclo de
orden de pedido sea igual al tiempo de espera normal para sus rdenes de insumos. Por
ejemplo colocar una orden cada 3 das. Este procedimiento le servir para colocar una
orden el mismo da que llegue la anterior. Con una orden llegando en el Perodo 2 de
simulacin podra colocar rdenes en los Perodos 2,5,8, etc... Esta forma no se basa en
anlisis cuantitativo por lo cual no minimiza costos. Sin embargo, el mtodo es simple y
algunas veces hace fcil visualizar qu duracin debe tener otros ciclos. Adems: (1) en
muchos casos es una buena respuesta al problema de minimizacin, y (2) algunas veces
da el mismo resultado que el que se obtiene despus de un anlisis sofisticado.

2) Desarrollando un ciclo basado, asumiendo que la demanda es cierta y que es
constante el consumo diario de insumos. Hay que tener en cuenta que esta solucin

89
puede ser buena, pero nos es necesariamente ptima para minimizar el problema de
costos. Esto se ver ms adelante. Bajo condiciones de certeza y consumo constante,
Fig. 6-7, el Nmero de rdenes a ser colocadas, para la planificacin de un perodo ser:

_R_
EOQ

de la figura 6-7: 58,800/9800 = 6. La frecuencia de colocacin de las rdenes bajo las
mismas condiciones ser igual al nmero de das del perodo de planificacin dividido
entre el nmero de rdenes a ser colocadas:


OC (Ciclo de rdenes de pedido)

= n= n x EOQ
R R

EOQ

reemplazando los valores del ejemplo:

OC = 18x9800 = 3 das (Fig. 6-7)
58,800


Aunque en el mtodo de ciclos de rdenes de SIMPRO, el tamao de las rdenes vara
(no necesariamente igualando al EOQ), as tambin como el consumo diario, utilizando
esta ecuacin se puede obtener un ciclo de pedido que ayude a disminuir los costos de
adquisicin a niveles razonables (no ptimos).

Usando los siguientes datos del ejemplo anteriormente visto, se tendr:

R = 56.146 n = 17 EOQ = 9843

OC = 17x9843 = 2.98 das
56146

Debindose redondear a 3 das, dndonos un ciclo de rdenes de pedido de 3 das. hay
dos observaciones adicionales en la aplicacin de este mtodo.

1) Los parmetros utilizados en la ecuacin (R, EOQ y n) pueden ser obtenidas en la
forma descrita en el sistema de punto de pedido.

2) Como ya se sugiri para la operacin total sucesivos EOQ que cubran duraciones
ms cortas. Hay ciertas dificultades cuando el ejecutivo de SIMPRO desarrolla
peridicamente nuevos ciclos de rdenes la ecuacin

OC = n x EOQ
R

90

luego, se puede preferir el desarrollo inicial de un ciclo de rdenes cubriendo todos los
perodos de la simulacin por los cuales ser responsable y basndose en el EOQ que
cubra toda la operacin.

Procedimiento para Determinar la Cantidad de Pedidos

En la seccin previa los dos mtodos discutidos han escogido el ciclo de tres das. En
esta seccin se discutir los procedimientos a usarse para determinar la cantidad a pedir
usando el ciclo de tres das como ejemplo ilustrativo. Luego se ver los procedimientos
bsicos a usarse cuando los ciclos son diferentes a tres das.

Con los ciclos de tres das el primer pedido debe ser colocado en el Perodo 2, se recibe
en el Perodo 5 satisfacindose las necesidades para los Perodos 5, 6 y 7, luego se
coloca un segundo perodo en el Perodo 5 que se recibir en el Perodo 8 para abastecer
los perodos 8, 9 y 10, y as sucesivamente. Ahora se ver cmo se puede determinar el
tamao de cada una de estas rdenes. Igualmente veremos las aplicaciones de estos
procedimientos mostrados en las Figs. 6-10 y 6-11, los que contienen los datos ya
utilizados anteriormente en las Figs. 6-8 y 6-9. La Fig. 6-10 muestra la aplicacin
usando un stock de seguridad de 1000 unidades y la Fig. 6-11 muestra la aplicacin sin
stock de seguridad.

Para determinar el tamao de la orden se debe seguir para cada perodo los siguientes
pasos:

1) Determinar el consumo requerido para el Perodo. Esto se determina de igual
manera a la usada para determinar el sistema de punto de pedido ya descrito.

2) Al igual que en el sistema de punto de pedido, se suman el inventario inicial a los
insumos que se recibirn en el perodo para tener el inventario disponible.

3) Se determina el consumo esperado durante el tiempo en que lleguen los insumos
va orden normal (3 das). Por ejemplo en el primer ciclo mostrado en la Fig. 6-10, una
orden es colocada en el Perodo 2 el cual llegar en el Perodo 5. Las necesidades
planeadas durante el tiempo en que lleguen son 3,300, 3,100 y 3,100 unidades para los
perodos 2,3 y 4, respectivamente, los que suman 9,500. El consumo esperado durante el
tiempo de espera del ciclo es de 9,500 unidades, para el inicio del Perodo 2; 9,500 -
3,300 = 6,200 para el inicio del Perodo 3 y 6,200 - 3,100 = 3,100 para el inicio del
Perodo 4.

4) Restando el consumo esperado durante el tiempo de espera al inicio del perodo del
total de insumos disponibles dar el inventario de fin de ciclo esperado.

5) Si se usa stock de seguridad (que recomendamos) restar el inventario de fin de ciclo
esperado del stock de seguridad para obtener la variacin del stock de seguridad. Por
ejemplo, en el Perodo 2, Fig. 6-10, el inventario al fin del ciclo esperado es de 265
unidades mientras desebamos un stock de seguridad de 1000, de al manera que la
variacin es 735 u.


91
6) Determinar las necesidades de insumos para el siguiente ciclo en el Perodo 2, Fig.
6-10, por ejemplo, para el ciclo comprendido en el Perodo 5 a 7, el total planeado es:

3,600 + 3,200 + 3,300 = 10,100 unidades; luego, agregando la variacin del stock de
seguridad deseado, se



92

Fig. 6-9
















1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Requerimientos Inventario Materia Materia Prima Inventario Materia Total dispon. Punto Orden normal Orden Usado en
Planeados Inicial Prima disponible Final Planeado Prima Ms De orden De materia Urgente Periodo
Periodo Recibida (2)+(3) (4)-(1) Ordenada Ordenada Prima si (7)<=(8)
2 3300 765 9000 9765 6465 0 6465 10700 9800 3200
3 3100 6565 0 6565 3465 9800 13265 10700 0 3200
4 3100 3365 0 3365 265 9800 10065 10700 9800 3000
5 3600 365 9800 10165 6565 9800 16635 10700 0 3700
6 3200 6465 0 6465 3265 9800 13065 10700 0 3200
7 3300 3265 9800 13065 9765 0 9765 10700 9800 3400
8 3400 9665 0 9665 6265 9800 16065 10700 0 3300
9 3200 6365 0 6365 3165 9800 12965 10700 0 3300
10 3300 3065 9800 12865 9565 0 9565 10700 9800 3200
11 9665
Ejemplo hipottico del uso del sistema de punto de orden con stock de seguridad

93
Hay algunas otras observaciones para el sistema de ciclo de rdenes de pedido:

1) Este sistema requiere un planeamiento anticipado de consumo diario de necesidades
que el del sistema de punto de pedido. Como ya se vio, el sistema de punto de pedido
simplemente coloca rdenes de tamao constante cuando el inventario final del perodo
actual cae al punto de pedido. Con el sistema de ciclos se debe incorporar las
necesidades de consumo para 5 perodos futuros usando el ciclo de orden de 3 das. Por
ejemplo, la orden colocada en el Perodo 5, Fig. 6-10, fue hecha para satisfacer las
necesidades de los Perodos 8 a 10. Esto significa que con el sistema de ciclos, se
necesita desarrollar las matrices de programacin de productos en proceso y terminado
(Captulo 5) para el siguiente ciclo de demanda de 9 das, siendo esto mayor que lo
requerido para el sistema de punto de pedido.

Por ejemplo, antes de colocar la orden en el Perodo 5, Fig.. 6-10, el gerente necesitar
haber desarrollado su matriz de producto terminado para los Perodos 10 a 18, as como
la programacin de productos en proceso para los Perodos 8 a 17, mientras esto no es
necesario en el sistema de punto de pedido.

2) Se pueden hacer las mismas generalizaciones en lo que respecta al stock de
seguridad para ambos sistemas:

a. Como el stock de seguridad aumenta, el nmero de rdenes requeridas a ser colocadas
disminuye, pero el promedio de inventario aumenta.

b. No hay mtodos analticos disponibles que permitan determinar en forma precisa cul
es el stock de seguridad ptimo.

c. Se recomienda utilizar inicialmente un stock de seguridad entre 500 a 1000 unidades
y luego revisar esta cantidad de acuerdo con la experiencia de avance en el proceso de
simulacin.

3) Se dijo que con el sistema de punto de pedido, los inventarios disminuyen en tanto
en algunos perodos que obligan a colocar rdenes de emergencia (1 da). Para
determinar cundo son necesarias estas rdenes de emergencia, se deben comparar los
inventarios finales planeados de cada perodo con las necesidades planeadas ms las
rdenes que ingresan en el siguiente perodo, de la misma forma que sugerimos para el
sistema de punto de pedido. Estos inventarios finales estn ilustrados en la columna
correspondiente de los formatos de las Figs. 6-10 y 6-11.

4) Finalmente, veremos cuando la duracin del ciclo es diferente a los 3 das. Por
ejemplo, usando un ciclo de 4 das, Fig. 6-12 para que la orden sea colocada en el
Perodo 6 se deber conocer el consumo para los prximos 6 perodos (hasta los
Perodos 9-12), mientras el Perodo 5, la orden del ciclo de 3 das, Fig. 6-10, requera
slo conocer los datos para los siguientes 5 das (hasta los perodos 8 a 10). Adems
en el ciclo de 4 das, nuevas rdenes normales sern colocadas en el perodo siguiente al
que haya arribado el pedido anterior, al igual que para el ciclo de tres das.
Similarmente, para el ciclo de 5 das el consumo se deber conocer para los prximos 7
perodos y cada nueva orden se deber colocar 2 perodos posteriores al que llegue el
pedido anterior y as sucesivamente.

94

Fig. 6-10



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Requeri- Inventario Materia Materia Prima Uso esperado Fin esperado del Stock Varianza del Requerimientos Orden Inventario final Orden Uso
mientos Inicial Prima disponible Durante tiempo ciclo de inventario De Stock de seguridad Siguiente Esperado Urgente Real
Periodo Planeados Recibida (2)+(3) Principal (4)-(5) Seguridad (7)-(6) Ciclo (8)+(9) (4)-(1)
2 3300 765 9000 9765 9500 265 1000 735 10100 10835 6465 3200
3 3100 6565 0 6565 6200 365 1000 635 10100 3465 3200
4 3100 3365 0 3365 3100 265 1000 735 10100 265 3200
5 3600 365 10835 11200 10100 1100 1000 -100 9900 9800 7600 3200
6 3200 7500 0 7500 6500 1000 1000 0 9900 4300 3200
7 3300 4300 0 4300 3300 1000 1000 0 9900 1000 3200
8 3400 900 9800 10700 9900 800 1000 200 11000* 11200 7300 3200
9 3200 7400 0 7400 6500 900 1000 100 11000* 4200 3200
10 3300 4100 0 4100 3300 800 1000 200 11000* 800 3200
11 900 11200
Aplicacin del sistema de ciclo de orden de tres das con stock de seguridad

95
Fig. 6-11











1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Requeri- Inventario Materia Materia Prima Uso esperado Fin esperado del Stock Varianza del Requerimientos Orden Inventario final Orden Uso
mientos Inicial Prima disponible Durante tiempo ciclo de inventario De Segu- Stock de segur. Siguiente Esperado Urgente Real
Periodo Planeados Recibida (2)+(3) Principal (4)-(5) ridad (7)-(6) Ciclo (8)+(9) (4)-(1)
2 3300 765 9000 9765 9500 265 0 -265 10100 9835 6465 3200
3 3100 6565 0 6565 6200 365 0 -365 10100 3465 3200
4 3100 3365 0 3365 3100 265 0 -265 10100 265 3200
5 3600 365 9835 10200 10100 100 0 -100 9900 9800 6600 3200
6 3200 6500 0 6500 6500 0 0 0 9900 3300 1000 3200
1000 4300 1000 -1000 1000
0 3300 0 0 0
8 3400 900 9800 10700 9900 800 0 -800 11000* 10200 7300 3200
9 3200 7400 0 7400 6500 900 0 -900 11000* 4200 3200
10 3300 4100 0 4100 3300 800 0 -800 11000* 800 3200
11 900 10200
* Requerimientos asumidos para el siguiente ciclo
Aplicacin del sistema de ciclo de orden de tres das sin stock de seguridad
7 3300 3300 3300 0 9900 3400

96
VII CONTROL DE CALIDAD

Un problema bsico es el de la adquisicin de insumos. Tres costos bsicos estn
involucrados en este problema: orden, adquisicin e inventarios. Bajo condiciones de
certeza y consumo diario constante la suma de estos costos se minimiza usando la
ecuacin EOQ (Cantidad Orden Econmica). Bajo condiciones de incertidumbre y
consumo variable, como SIMPRO, no hay mtodo analtico existente que pueda
optimizar los costos totales; 2 sistemas se han propuesto para tal fin: El sistema de
punto de pedido y el sistema de ciclo de pedido. Estos sistemas ayudarn, adems, a
eliminar la posibilidad de insuficiencia de insumos, incluyendo un stock de seguridad y
expidiendo rdenes cuando sea necesario.

Cada uno de estos sistemas tiene sus ventajas y desventajas. El sistema de punto de
pedido requiere calcular el punto de pedido y el EOQ. El sistema de ciclos puede estar
basado en el desarrollo de un EOQ para determinar la duracin del ciclo, o simplemente
se puede escoger el ciclo de 3 das. Una desventaja en el sistema de ciclo es que se
necesita conocer el consumo diario de insumos ms all de lo que necesita el sistema de
punto de pedido. Basados en estas consideraciones, el ejecutivo de SIMPRO debe
decidir cul de los 2 sistemas emplear el captulo 3, 2.50 por X, 3.50 por una Y y 4.50
por un Z. Este enfoque en el largo plazo proporcionar una aproximacin
suficientemente precisa de los costos reales resultantes de unidades rechazadas.

Ahora que hemos discutido los dos tipos bsicos de costos del problema de control de
calidad de SIMPRO, examine las relaciones entre esos tipos de costos. Como se indicara
en el Captulo 2, la relacin entre inversiones en Control de Calidad y el porcentaje de
rechazos es inversa. Esta relacin es una funcin de las inversiones previas y de las
actuales. Especficamente el aumentar las inversiones en control de calidad provocar
una reduccin en el porcentaje de unidades rechazadas, a una tasa decreciendo por cada
Dlar adicional gastado. La forma general de esta relacin se presenta en la Fig. 7-1.

En vista de esta relacin se puede suponer que, dado un nivel de produccin y mezcla de
productos, conforme aumenten las inversiones en control de calidad, los costos totales
por rechazos decrecern a una tasa cada vez menor. As, los dos costos bsicos
involucrados en el problema de control de calidad de SIMPRO son costos opuestos,
como se muestra en la Fig. 7-2. All puede verse tambin los costos totales asociados
con calidad, es decir, gastos de control de calidad ms costos de rechazos primero
decrecen llegando luego a un punto mnimo y finalmente aumentan conforme aumenta
el gasto en control de calidad. Debido a que el objetivo bsico de SIMPRO es
minimizacin de costos, los esfuerzos analticos del ejecutivo deben dirigirse a la
seleccin del nivel de gastos de control de calidad que resulten en el gasto mnimo total.

No es posible que el ejecutivo logre perfecta optimizacin en la toma de decisiones de
control de calidad. Esto ocurre porque los costos estndar asignados a cada unidad
rechazada presentan slo aproximaciones del costo real del rechazo y porque el
ejecutivo no podr predecir la proporcin exacta re rechazos que sucedern a un nivel
dado de gastos en control de calidad. Existen mtodos, sin embargo, que le permiten al
ejecutivo planear sus gastos en control de calidad de tal forma que produzcan costos
totales muy cercanos al mnimo terico. Pondremos atencin ahora en ellos.


97
Fig. 7-1 Relaciones generales entre gastos de control de calidad y porcentaje de




Fig. 7-2 Costos involucrados en control de calidad SIMPRO






98
MTODO PARA MANEJAR EL PROBLEMA DE CONTROL DE CALIDAD

Tres pasos bsicos se requieren para determinar cuanto debe gastarse en control de
calidad cada perodo:

1. El ejecutivo debe estimar el porcentaje de rechazados que ocurrirn con cada
alternativa de gasto en control de calidad que est considerando.

2. Debe determinar cuales sern sus costos totales de rechazo en cada uno de estos
porcentajes de rechazo en vista de sus decisiones de produccin planeada y de mezcla de
productos durante el perodo.

3. Debe sumar los costos totales de rechazados con los gastos de control de calidad de
cada alternativa y luego seleccionar la alternativa que minimice costos totales.

Ilustremos en detalle como deben llevarse a cabo estas etapas.

Estimacin del Porcentaje de Rechazados

En el Perodo 2 de la simulacin, el ejecutivo de SIMPRO tendr poca informacin
sobre la relacin entre gastos de control de calidad y porcentaje de rechazados. La nica
informacin disponible concerniente a esa relacin del Perodo 1 es que con 150
Dlares en ese perodo aproximadamente el 16% de las unidades producidas por la
Lnea 2 fueron rechazados. La cifra fue obtenida de la siguiente forma de los datos de la
Fig. 2-5 del Captulo 2:

-------------------------------------------------------------------------
M- Recha- Unida- Rechazadas Rechazadas como
qui- za- des + % de buenas
na dos buenas buenas + rechazadas
-------------------------------------------------------------------------

Si el porcentaje de rechazados en un perodo fuera exclusivamente una funcin de los
gastos actuales, el ejecutivo podra por supuesto intentar probar en varios perodos
diferentes gastos de control de calidad, computar los porcentajes de rechazos asociados
con cada nivel de gastos y plotear con esos datos una curva como la de la Fig. 7-1 que
presentara la relacin entre inversin y rechazados. De esa curva podra, entonces,
obtener una buena aproximacin de los posibles efectos de numerosos niveles distintos
de gastos sobre el porcentaje de rechazados.

Ese enfoque simple y directo no es posible en SIMPRO, porque la efectividad de los
esfuerzos de control de calidad de un perodo dado es una funcin de los gastos actuales
y los gastos previos. Es posible, sin embargo, aproximar el porcentaje utilizando la
siguiente ecuacin que fue desarrollada por un equipo de Investigacin de Operaciones
empleado por la empresa simulada:

Ep = 0.3Ep-1 + 0.7CCp


99
donde E representa la efectividad actual de los esfuerzos de control de calidad; Ep-1
representa la efectividad de los esfuerzos de control de calidad en el perodo previo y
CCp es la inversin hecha para el perodo actual en control de calidad.

Para ilustrar, la efectividad en Dlares (hipotticamente) en un Perodo 0 fue de 150
Dlares y 150 Dlares fueron invertidos en el Perodo 1 (Vea la Fig. 2-5 de los datos
iniciales). La efectividad actual de los esfuerzos de control de calidad en el Perodo 1
fue en consecuencia:

E1 = 0.3(150) + 0.7(150), es decir, 150 Dlares.

Si la empresa invirtiera, digamos 200 Dlares en control de calidad para el Perodo 2,
300 Dlares en el Perodo 3 y 400 en el Perodo 2, 300 Dlares en el Perodo 3 y 400 en
el Perodo 4 su efectividad en cada perodo podra ser aproximadamente de una forma
similar:

E2 = 0.3(150) + 0.7(200) = 45 + 140 + 185

E3 = 0.3(185) + 0.7(300) = 55.5 + 210 = 265.50

E4 = 0.3(265.50) + 0.7(400) = 79.65 + 280 = 359.65

Si cada perodo el ejecutivo computa de esa forma su efectividad actual junto con el
porcentaje de rechazados podra desarrollar una curva que represente la relacin entre la
efectividad actual y el porcentaje de rechazados. Por ejemplo, suponga que con las cifras
que se han dado arriba, los porcentajes de rechazos que ocurrieron en los Perodos 2,3 y
4 fueron 10%, 6% y 4%, respectivamente. Con esos datos la curva de la Fig.7-3 podra
desarrollarse. Conforme se obtienen datos adicionales en perodos futuros esa curva
podra por supuesto refinarse.

Una vez que se ha desarrollado una curva as, los ejecutivos pueden estimar la
proporcin de rechazos por cada una de numerosas posibles alternativas de gasto en un
perodo cualquiera. Para ilustrar, continuemos con nuestro ejemplo hipottico previo y
suponga que el ejecutivo de SIMPRO quiere estimar el porcentaje de rechazos que
podran ocurrir en el Perodo 5 con cada una de las siguientes posibles alternativas de
gastos en control de calidad: 100, 200, 300 y 350. Teniendo en cuenta que la efectividad
en el Perodo 4 fue de 359.65 la efectividad actual resultante de cada una de esas
alternativas para el Perodo 5 seran las siguientes:

1. Con 100 de gastos: 0.3(359.65) + 0.7(100) = 177.9
2. Con 200 de gastos: 0.3(359.65) + 0.7(200) = 247.9
3. Con 300 de gastos: 0.3(359.65) + 0.7(300) = 317.9
4. Con 400 de gastos: 0.3(359.65) + 0.7(350) = 352.9


Tomando como referencia la curva ilustrada en la Fig. 7-3 se infiere que los porcentajes
de rechazos a esperarse con la efectividad actual en el caso de cada una de esas
alternativas podran ser aproximadamente:


100


























-------------------------------------------------------------
Gastos Efectividad actual Tasa porcentual
Perodo 5 resultante esperada de rechazo
-------------------------------------------------------------

100 Dlares 177.90 10 %
200 247.90 7.0%
300 317.90 4.5%
350 352.90 4.0%
-------------------------------------------------------------

Esta informacin sobre rechazados, por s misma, no permitir al ejecutivo determinar
cual de las cuatro alternativas sera la mejor. Esa determinacin requerir
adicionalmente un anlisis de los costos totales esperados de cada alternativa.
Pasaremos a examinar ello a continuacin.


Determinacin de los Costos Totales de Rechazos

Los costos totales de rechazos que se incurrirn en SIMPRO sern iguales al nmero de
rechazos que ocurran multiplicados por el costo de cada rechazo que, como se indic
antes, puede considerarse con referencia al costo estndar de X, Y y Z, 2.50, 3.50 y 4.50,
respectivamente. El nmero de rechazos de cada producto que ocurrir, a su vez, ser
20%
19%
18%
17%
16%
15%
14%
13%
12%
11%
10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0 $50 $100 $150 $200 $250 $300 $350 $400
Fig. 7-3 Curva hipottica mostrando la relacin entre la efectividad actual del
control de calidad y el % de rechazos
$150
$185
$266,50
$359,65
% de
rechazos

101
igual al nmero de unidades producidas en la Lnea 2 en el perodo multiplicadas por el
porcentaje de rechazos esperado. Como se indic en el Captulo 2, el porcentaje de
rechazos que ocurren en cualquier perodo al salir de la Lnea 2 ser aproximadamente
el mismo para los tres productos X, Y y Z. En consecuencia, los costos esperados totales
de rechazo (CETR) en cualquier perodo pueden ser encontrados resolviendo la
siguiente ecuacin:

CETR = PR (2.5 X + 3.50 Y + 4.50 Z)

donde PR representa el porcentaje esperado de rechazos; X representa las unidades
planeadas de produccin del producto X en la Lnea 2 para el perodo, Y los del
producto Y y Z los del producto Z. Como el lector notar los trminos internos de la
ecuacin representan costos estndares totales para el perodo tal como se defini en el
Captulo 3. Por lo tanto, podemos simplificar nuestra definicin del costo total de
rechazos a la siguiente: "Los costos totales de rechazos son igual a la tasa porcentual
esperada de rechazos multiplicada por los costos estndares totales del perodo".

El ejecutivo no podr predecir precisamente cul sera su produccin de X, Y y Z en
cualquier perodo porque (1) slo puede aproximar la eficiencia de los trabajadores; (2)
no puede estar seguro de cuantas paradas de mquinas habrn ocurrido o
especficamente en qu mquinas ocurrirn las paradas. Sin embargo, al utilizar sus
niveles planeados de produccin para X, Y y Z, como se desarrollaron en el Captulo 5,
se pueden realizar bastante buenas aproximaciones a los costos totales de rechazo.

Para ilustrar cmo el costo total de rechazos para varias alternativas de gasto en control
de calidad, evaluaremos las cuatro alternativas presentadas en la seccin previa
suponiendo una produccin planeada en la Lnea 2 en el Perodo 5 de 400 unidades de
X, 320 de Y y 480 unidades de Z. Con estos niveles de produccin, los costos totales
estndares para el perodo seran:

1. Para X, 400 unidades x 2.50 = 1,000
2. Para Y, 320 unidades x 3.50 = 1,120
4. Para Z, 480 unidades x 4.50 = 2,160
--------
Total: 4,280 Dlares

Multiplicando esta cifra por el porcentaje esperado de rechazos por cada una de las
cuatro alternativas proporcionar los costos totales de rechazados :

Gasto en Perodo 5 Costos totales de rechazados

100 428.00
200 299.60
300 192.60
350 171.20



102
Determinacin de Costos Totales en Control de Calidad

Una vez que se han determinado los costos totales de rechazos por cada alternativa bajo
consideracin, puede obtenerse los costos totales de control de calidad simplemente
sumando en cada caso a los costos re rechazo los gastos de control de calidad mismos.


Gastos en Costos Totales Costos totales de
Perodo 5 + de rechazos = control de calidad

100 429.00 528.00
200 299.60 499.60
300 192.60 492.60
350 171.20 521.20

Como puede observarse, un gasto de 300 Dlares en Control de calidad minimiza los
costos totales en el mayor grado de las cuatro alternativas. Estos 300 Dlares, sin
embargo, no son probablemente la mejor de todas las opciones posibles. Como puede
notarse de la Fig. 7-5 los costos totales primero decrecen, luego aumentan, como se
esperara tericamente, pero el punto mnimo de la curva de costo total es posible que
est en un punto por encima y por debajo de los 300 Dlares. As si el ejecutivo de
SIMPRO se enfrentara realmente al ejemplo hipottico, podra querer evaluar opciones
alternativas de gasto como por ejemplo, 250 325 en un esfuerzo para quedar ms cerca
del punto mnimo de la curva de costos totales.




103

Figura 7.5


















Alternativa de gastos Costo total Costo total de
del Periodo 5 de Rechazos Control de Calidad
$100 $428,00 $528,00
200 299,60 499,60
300 192,60 492,60
350 171,20 521,20
Determinacin del costo total de control de calidad

104
Fig. 7-6










3 4 5 6 7
Alternativas Efectividad % esperado Costo de Costos
de control actual de rechazos total Totales
Periodo Costo Costo de calidad ,3(2) + ,7(3) rechazos (1) x (5) (3) + (6)
unitario Estndar
estndar
X 400 $2,50 $1000 $100 $177,90 10,00% $428,00 $528,00
Y 320 3,50 1120 200 247,90 7,00% 299,60 499,60
5 Z 480 4,50 2160
Costos estndar totales (1) 4280 300 317,9 4,50% 192,6 492,6
Efectividad previa del
control de calidad (2)
X $2,50
Y 3,50
Z 4,50
Costos estndar totales (1)
Efectividad previa del
control de calidad (2)
X $2,50
Y 3,50
Z 4,50
Costos estndar totales (1)
Efectividad previa del
control de calidad (2)
X $2,50
Y 3,50
Z 4,50
Costos estndar totales (1)
Efectividad previa del
control de calidad (2)
X $2,50
Y 3,50
Z 4,50
Costos estndar totales (1)
Efectividad previa del
control
de calidad (2)
352,9 4,00%
Determinacin de los costos
estndar totales
Produccin
Planeada
171,2 521,2 $359,65 350
Formulario de planeamiento de control de calidad Prosim

105
VIII. MANTENIMIENTO DE PLANTA

Uno de los objetivos bsicos reales de SIMPRO es el de que a travs del mantenimiento
se obtenga un mximo de capacidad productiva, al menor casto posible. Algunos de los
problemas tpicos de mantenimiento son: formulacin de las polticas de reparacin,
decisin del tamao del equipo de mantenimiento y la inspeccin.

El problema de mantenimiento en SIMPRO, no detalla todo lo extenso que pueden ser
estos problemas, sin embargo, contiene algunas de las caractersticas bsicas de los
problemas reales del mantenimiento.

Como se indic en el Captulo 2, cada una de las 8 mquinas pueden malograrse en un
perodo. Estas interrupciones producen una disminucin efectiva de la capacidad de
produccin, costando ms dinero y prdidas de tiempo. Sin embargo, estas
interrupciones pueden prevenirse o reducirse en frecuencia con medidas preventivas
apropiadas: gastos en mantenimiento de planta.

En este captulo se examinarn primero las relaciones entre los tipos de costos presentes
en mantenimiento y luego se describir e ilustrarn mtodos analticos para ayudar al
ejecutivo de SIMPRO a tomar decisiones efectivas sobre el mantenimiento de Planta.


Costos Involucrados en el Mantenimiento de Planta

Costos Bsicos

Hay dos tipos de costos bsicos involucrados en el mantenimiento de la planta
SIMPRO. El primero son los gastos decididos por la Empresa. Como se vio en el
Captulo 2, se puede optar por gastos hasta $ 9,999 en cada perodo para
mantenimiento. Este costo, como ya se indic, es visto como un gasto para prevenir o
reducir la frecuencia de paralizaciones . El segundo costo, es el que resulta de la
mquina malograda. Cada mquina malograda representa para la Empresa el costo de
reparacin, los costos de mano de obra y uso de equipo durante el tiempo de la
reparacin y otros costos de tiempo perdido. Como se indic en el Captulo 2, cada
reparacin requiere de 2 horas y sus costos son $ 100. Adems, durante cada una de
estas dos horas al operador de esa mquina se le debe pagar su jornal horario de $ 2 y el
costo de uso del equipo asociados con cada parada por reparacin es de $ 24.

Adems de estos costos, otros menos tangibles se pueden dar:

1) Insuficiente produccin para alcanzar la demanda programada incurriendo en costos
de re-programacin.

2) Esta insuficiencia, tambin, puede hacer menos eficientes los programas de
produccin para los perodos siguientes. Por ejemplo, un mayor cambio y ajuste de
mquina puede ser necesario.


106
Un intento para determinar en forma precisa estos mayores costos es muy completa,
pero sugerimos que se considere como una aproximacin a estos costos $ 1.50 por cada
unidad

Fig. 8-1 Relaciones generales entre gastos de mantenimiento y la probabilidad
de que se malogren las mquinas


Fig. 8-2 Costos involucrados en mantenimiento de planta en SIMPRO

esperada que no es producida por paradas de mquina. Estos costos asociados a las
paradas sern entonces:

107

1. $ 100 por separacin +
2. $ 24 por salarios y uso de mquinas +
3. $ 1.50/unidad, costos intangibles
1) Se debe estimar la probabilidad de paradas que ocurrirn con cada alternativa de
gasto de mantenimiento que se piensa efectuar.

2) Se debe determinar los costos totales de paralizaciones que se esperan con cada una
de las varias probabilidades de paradas esperadas en funcin de los niveles planeados de
produccin y el nmero de mquinas que se planean utilizar.

3) Se deben sumar los costos esperados de paradas y los gastos de mantenimiento para
cada alternativa obteniendo los costos totales y luego seleccionar la alternativa que
minimize estos costos totales tanto como sea posible.

Seguidamente ilustraremos estos pasos.

Estimacin de las Probabilidades de paralizacin

Como se indic en el Captulo 2, la probabilidad de que ocurra una parada en un
perodo, es funcin de los gastos de mantenimiento anteriores y actuales. Luego para
estimar la probabilidad de parada que pueda ocurrir con una alternativa de gasto
propuesto, es necesario conocer la contribucin relativa de los gastos anteriores y
propuesto para que el mantenimiento sea efectivo. Esta contribucin relativa puede ser
aproximada



108
Fig. 8-3 Gastos efectuados y paralizaciones de mquina


Por medio de la siguiente ecuacin, desarrolladas por un equipo consultor de gerencia
previamente empleado por la empresa SIMPRO:

Ep = 0.6 Ep-1 + 0.4 P Mp

Donde:

Ep = Esfuerzos de mantenimiento en Dlares efectivos corrientes

Ep-1 = Esfuerzos de mantenimiento en Dlares del perodo anterior

P Mp = El gasto hecho para mantenimiento en el perodo presente.

Por ejemplo, el Dlar efectivo en el Perodo 0 (hipottico) de simulacin result $ 100
y $ 100 fue el gasto de mantenimiento en el Perodo 1, Fig. 2-5, adems los esfuerzos
efectivos corrientes de la Empresa fueron:

E1 = 0.6 ($ 100) + 0.4 ($ 100) = $ 100


Digamos que la firma gast $ 150 por mantenimiento en el Perodo 2, $ 200 en el 3 y
$ 250 en el 4, la efectividad corriente en cada uno de estos perodos ser:


109
E2 = 0.6 ($ 100) + 0.4 ($ 150) = $ 120
E3 = 0.6 ($ 120) + 0.4 ($ 200) = $ 152
E4 = 0.6 ($ 152) + 0.4 ($ 250) = $ 191.20

Calculando el efectivo corriente para cada perodo y comparndolo con el nmero de
paradas que ocurrirn, el ejecutivo de SIMPRO puede aproximar la relacin entre el
efectivo corriente y la probabilidad de paralizacin. Sin embargo, debido a la naturaleza
probabilstica de esta relacin, el anlisis tendra que ser hecho para un gran nmero de
perodos de operacin, por lo que el ejecutivo de SIMPRO sera responsable de obtener
un tamao adecuado de muestra., Por esta razn, en la Fig. 8-3 se da un nmero
(hipottico) de perodos previos de operacin de SIMPRO de datos de efectivos
corrientes y paralizaciones. Estos datos se pueden usar para aproximar la relacin entre
efectivo corriente y paralizacin, como sigue:


1) Dividir los valores de efectivo corriente en un nmero de intervalo de clase.

2) Con cada intervalo calcular los promedios de efectivo corriente y frecuencia relativa
de paralizacin.

3) Graficar estos resultados de pares de valores de cada intervalo, asumindola como
la curva general similar a la ilustrada en la Fig. 8-1.

Como ilustracin dividamos los valores efectivos de la Fig. 8-3 en 9 clases de
intervalos, cada una longitud de $ 40 (1 a 40, 41 a 80, etc.) y pongamos atencin en el
intervalo 41 a 80, 8 observaciones efectivas estn dentro de este intervalo, calcular el
promedio del efectivo corriente para este intervalo. La frecuencia relativa de
paralizaciones para este intervalo se calcula de la siguiente manera: dividir el total de
nmero de paralizaciones ocurridas entre el nmero total de mquinas programas, Fig.
8-4. Como se puede notar la efectividad de Dlares corrientes de $ 68.50 resulta en una
probabilidad de frecuencia relativa o estimada de paradas de aproximadamente 0.48.




110
El mismo tipo de anlisis se hace para cada uno de los otros intervalos de $ 40 (se
pueden usar otros tamaos intervalos) obtenindose por ploteo curvas representando
estas relaciones.

Como una base para continuar esta discusin de evaluacin de gastos de mantenimiento,
asumamos que la curva de la alternativa de Fig. 8-5 (que es hipottica) ha sido
desarrollada de la manera sugerida, asumamos tambin el Perodo 5 como ejemplo.

1) El ejecutivo quiere evaluar las siguientes 5 alternativas de gastos:

$ 100, $ 150, $ 200, $ 250 e $ 300.

2) El gasto efectivo en Dlares en el Perodo 4 fue $ 191.20 (ejemplo visto
anteriormente en este captulo).

Con estos $ 191.20 el resultado para cada una de las 5 alternativas ser:

1. $ 100 : 0.6 (191.20) + 0.4 (100) = $ 154.72
2. $ 150 : 0.6 (191.20) + 0.4 (150) = $ 174.72
3. $ 200 : 0.6 (191.20) + 0.4 (200) = $ 194.72
4. $ 250 : 0.6 (191.20) + 0.4 (250) = $ 214.72
5. $ 300 : 0.6 (191.20) + 0.4 (300) = $ 234.72

Refirindose a la curva hipottica de la Fig. 8-5 que indica que las probabilidades de
paradas esperada con los resultados de efectivo corriente resultan para cada una de estas
alternativas, aproximadamente, 8.


111
Fig. 8-5 Curva hipottica de las relaciones entre el gasto de mantenimiento y
probabilidad de parada esperada




Perodo 5 Resultando un Probabilidad de
Gastos efectivo corriente paradas esperadas
$ $ %

100 154.72 20.0
150 174.72 14.8
200 194.72 11.9
250 214.72 9.9
300 234.72 9.0

Esta probabilidad, como informacin por s solas no le dan al ejecutivo de SIMPRO la
capacidad para determinar cual de las 5 alternativas que se estn considerando sea la
mejor. Tal decisin requiere adicionalmente un anlisis de los costos totales de
mantenimiento los cuales se espera que ocurran en cada alternativa, como se ver
seguidamente.


112
Determinacin de los Costos Totales Esperados por Paralizaciones

Los costos totales esperados que se harn en SIMPRO son iguales al nmero de paradas
de mquinas que se espera ocurrirn para el costo de cada parada. El nmero esperado
de paradas de mquina ser igual al nmero de mquinas programadas en produccin
(MS) por la probabilidad esperada de paradas (PB).

Como ya se indic, el costo de cada parada es de $ 100 por reparacin ms el costo de
intangibles de $ 1.50 por unidad de produccin que se pierde por la paralizacin. En un
perodo este costo total intangible es $ 1.50 (PU/Pn)2

donde:

PU =Nmero total de productos programados en las Lneas 1 y 2.
Pn = Nmero total de horas de trabajo programadas en ambas Lneas.
Y el 2 proviene de cada parada (por mquina), involucra 2 horas menos de tiempo de
produccin.

Luego los costos totales por parada son:

$ 100 + $ 24 + $ 1.50 (PU/Pn)2

Y los costos totales de parada en un perodo (TBC) pueden ser hallados resolviendo la
ecuacin:

TBC = PB(MS) [$ 100 + $ 24 + $ 1.50 (PU/Pn)2]
TBC = PB(MS) [$ 124 + $ 3 (PU/Pn)]

Ilustraremos los costos totales esperados de paradas para variar alternativas de gastos,
evaluando las 5 alternativas presentadas para el Perodo 5, asumiendo que la produccin
programada es de 3,024 unidades en las 8 mquinas para un total de 72 horas de
produccin (datos obtenidos del captulo 5). Con este nivel de produccin planeada, los
costos por parada sern:

$ 124 + $ 3 (3024 / 72) = $ 250

Multiplicando esta cantidad por el nmero esperado de parada (PBxMS) para cada una
de las 5 alternativas dar el total de costos esperados por parada, Fig. 8-6.


Determinacin de los Costos Totales de Mantenimiento de Planta

Una vez que se han determinado los costos totales de las paradas esperadas para cada
alternativa considerada, se pueden obtener los costos totales en cada caso, simplemente,
sumando las alternativas de gasto de mantenimiento de planta con su respectivo costo de
paralizacin.

113


De la Fig. 8-6 tomndola como base, se puede ver que los costos totales de
mantenimiento para cada una de las 5 alternativas sern como los de la Fig. 8-7, como
se observa los gastos de mantenimiento de $ 200 minimizan los costos totales
considerados las 5 alternativas escogidas.

Estos $ 200 sin embargo, probablemente, no sea la mejor de todas las alternativas que
puede optar el ejecutivo. De la Fig. 8-7 se ve que los costos totales disminuyen al inicio,
luego aumentan, como tericamente se esperaba, pero el punto mnimo en la curva de
costo total es probablemente para un gasto algo mayor o menor que los $ 200. Este
punto mnimo puede ser, ms o menos alcanzado probando con otras alternativas
adicionales de gastos.

Para ayudar al ejecutivo de SIMPRO a evaluar diferentes alternativas de gastos se
cuenta con el Formato de la Fig.8-8.












114







































115
RESUMEN

Un importante problema que tendr el ejecutivo de SIMPRO en cada perodo ser el de
decidir acerca de los gastos de mantenimiento. Esta decisin incluye 2 costos "opuestos"
-los gastos decididos por la Empresa para el mantenimiento y los costos de las
paralizaciones- el Objetivo bsico del ejecutivo de SIMPRO es el de minimizar la suma
de estos dos costos.

Para alcanzar estos objetivos en cada perodo el ejecutivo debe estimar la probabilidad
de paradas de mquinas que ocurran a diferentes alternativas de gastos de
mantenimiento que l decida en funcin de los esfuerzos ya hechos previamente por la
Empresa; luego, tomando en consideracin la produccin de la Empresa, l puede
estimar los costos totales de paradas que resultarn para cada alternativa. Finalmente,
comparando los costos totales de estas alternativas, l puede optar por la alternativa
cuyos costos totales estn minimizados.



































116





APENDICE A





DEMANDA DEMANDA
PERIODO X Y Z PERIODO X Y Z
6 1850 800 1290 24 1050 1040 1500
9 1500 1640 2220 27 2600 1400 1800
12 1650 880 450 30 1400 1400 660
15 3100 1480 1080 33 2250 880 1590
18 2400 1240 2130 36 1600 2400 1920
21 1200 640 750



























117


APNDICE B

DESARROLLO DE REGLAS DE PROGRAMACIN

En el Captulo 5, se presentaron una serie de reglas para minimizar los costos de
inventario y los costos de salarios al momento de tomar una decisin al programarlos
para productos terminados bajo ciertas condiciones. En este Apndice, demostraremos
cmo una tcnica matemtica llamada "Programacin Dinmica" fue usada para
desarrollar estas reglas para el Producto X; y cmo se us el mismo procedimiento para
el desarrollo de las reglas de decisin para los productos Y y Z.

La Programacin Dinmica es una tcnica para la solucin de problemas de distribucin
en etapas secuenciales. El problema de distribucin que se considera en SIMPRO es
simplemente distribuir las horas de produccin requeridas a la capacidad disponible
dentro de un perodo de tres das. Para resolver este problema, primero desarrollaremos
la distribucin para dos das -etapa uno- y luego integraremos esta solucin con un da
adicional -etapa dos-. la solucin para la etapa dos ser la solucin ptima para el
problema de los tres das.

La Fig. B-1 presenta un cuadro con un anlisis de costos por la distribucin de horas de
produccin para el Producto X entre el segundo y tercer da del perodo estudiado. Los
nmeros cero al doce a travs de la parte superior de la matriz representan las horas de
produccin programadas en el segundo da. Las lneas diagonales a travs de la matriz
interceptan celdas que representan cantidades iguales. Por ejemplo, 4 horas en el
resultado podran producirse en el tercer da y cero en el segundo; 3 en el tercer da y 1
en el segundo;; o todas las 4 durante el segundo da. El objetivo es localizar esa
distribucin para cualquier nivel que minimice la suma dos los dos costos ms
importantes. Para las combinaciones en nuestro ejemplo, los costos son $ 16, $ 17.50,
$ 19.00, $ 20.50 y $ 22, respectivamente. El costo ms bajo de $ 16 corresponde a
una distribucin de 4 horas en el tercer da y 0 horas en el segundo da. En la Fig. B-1
esta celda se encuentra en un crculo indicando que es la ptima. De una forma similar,
la combinacin del costo ms bajo para todos los otros niveles fueron determinados y se
encuentran en un crculo en la Fig. B-1.

El costo de cada celda representa la suma de costos que incluyen el sueldo del operador
incluyendo sobre-tiempo y primas acarreo de inventario (traslado de inventario). Por
ejemplo, la celda 0-0 representa no produccin o produccin 0, pero, 4 horas a $ 2 por
hora deben ser pagadas al operador cada da por un total de $ 16 (como en el caso con
todos los operadores SIMPRO programados por menos de 4 horas/da). La celda 1-0
tambin en este cargo de $ 16 y, se le aade un costo de $ 1.50 proveniente de una
hora de produccin del segundo da al tercer da. Los costos totales para todas las dems
celdas fueron calculados en la misma forma.

Ya que los crculos nos indican las distribuciones de menor costo, las siguientes reglas
de decisin pueden obtenerse de la matriz al momento de programar el Producto X para
un perodo de dos das:


118
1. Si los requerimientos de produccin son 0-4 horas, distribuya toda en el tercer da.

2. Si los requerimientos de produccin son 5-8 horas, distribuya 4 al tercer da y 1-4 en
el segundo da.

3. Si los requerimientos son 9-16 horas, distribuya 4 al segundo da y 5-12 al tercero.

4. Si los requerimientos son 17-24 horas, distribuya 12 al tercer da y 5-12 al segundo.

El siguiente paso en el proceso de programacin dinmica es integrar los resultados
presentados arriba con un da adicional de produccin. Esto es, en el anlisis de ms
arriba distribuimos los requerimientos en base a los dos das del perodo de tres das. La
Programacin Dinmica slo traslad la "solucin" de una etapa a otra. La matriz
presentada en la Fig. B-2 combina solucin de la Fig. B-1 con la capacidad disponible
durante el primer da del perodo demandado. Los costos en las celdas se encuentran
mediante: (1) sumando a los costos de la solucin para dos das, (2) aquellos costos
asociados con la produccin de la produccin en el primer da del perodo estudiado.
Para ilustrar, la solucin ptima para dos das con una produccin combinada de 10
horas en el segundo y tercer das se encontr en la Fig. B-1 como una distribucin de 4
horas en el segundo da, y 6 para el tercero, con costos totales de $ 26. En la Fig. B- 2,
primero se incluy este costo ptimo en todas las celdas de la columna 10, por ejemplo
celdas 10-0 a 10-12. Luego, los costos de produccin unitarios de 0-12 horas en el
primer da se aadieron a cada celda respectivamente en la columna 10. Para las celdas
10-0 a 10-5, por ejemplo, estos clculos fueron como sigue:


Celda Costo ptimo Costo Salario Costo Costo Tot.
para el 2do. + 1 Da Produc. + Inventa. = en Celda
y 3er. da 1er. da
Produc.

10-0 $ 26 4hxI/2=8 0hxI/3=0 $ 34
10-1 26 4hxI/2=8 1hxI/3=3 $ 37
10-2 26 4hxI/2=8 2hxI/3=6 $ 40
10-3 26 4hxI/2=8 3hxI/3=9 $ 43
10-4 26 4hxI/2=8 4hxI/3=12 $ 46
10-5 26 5hxI/2=10 5hxI/3=15 $ 51


Los otros costos incluidos en la Fig. B-2 fueron derivados en forma similar.

Como en la Fig. B-1, los crculos en la Fig. B-2 representan los de menor costo. Para los
requerimientos de determinada produccin, igualmente se dan soluciones alternativas de
menos costo y en la Fig. B-2 todas las celdas que nos dan estas alternativas se
encuentran en un crculo. De esta matriz podemos obtener las siguientes reglas de
decisin para programar el Producto X para un perodo de 3 das: (Ver Fig. 5-5).

1. Si las necesidades de produccin son de 0-4 horas, distribuya toda la produccin en el
tercer da del perodo demandado.

119
2. Si las necesidades de produccin son de 5-8 horas, distribuya 0 horas en el primer da,
4 horas en el tercero y el resto en el segundo.
3. Si las necesidades son de 9-12 horas, distribuya 0 horas al primer da, 4 al segundo y
el resto al tercero.
4. Si las necesidades son de 13-16 horas, distribuya 4 al segundo da, 8 al tercero y el
resto a cualquiera el primero o el tercero.
5. Si las necesidades son de 17-19 horas, distribuya 4 al segundo da; cualquier nmero
de 9 al 12 inclusive al tercero y, el saldo necesario para completar de 1 al 4 en el
primero.
6. Si las necesidades son de 20-28, distribuya 12 en el tercer da, 4 en el primero y el
saldo en el segundo.
7. Si las necesidades son de 29-36 distribuya 12 en el tercer da, 12 en el segundo y el
resto en el primero.