"Administracin de lo Absurdo"

por Richard Farson

Captulo 1
Lo opuesto a una verdad profunda tambin es verdadero...

Los grandes logros en la ciencia, leyes, gobierno y en toda bsqueda intelectual
dependen de nuestro progreso como pensadores racionales y lgicos.
Pero este tipo de pensamiento tambin nos limita. Sin darnos cuenta, nos hemos
conertido en criaturas de lgica lineal y categrica. Las cosas son buenas o malas,
erdaderas o !alsas, pero no las dos al mismo tiempo. "os han ense#ado que algo no
puede ser lo que es y tambin su opuesto. Sin embargo, parece sensato responder, al
ernos !rente a un con!licto$ %ueno, s& y no. '$ (mbas soluciones. )odos hemos
escuchado a!irmaciones que admiten la coe*istencia de los opuestos$ menos es m+s.
,iir es morir. 'diar es amar. (unque pare-ca ilgico, no hay nada relacionado de manera
tan estrecha como los opuestos.

Ir en ambas direcciones
./u alor pr+ctico se in!iere de esa idea0 1n un niel super!icial, pongamos por e2emplo
el auge de la preparacin de alimentos congelados, que condu2o a una racha de
predicciones acerca del crecimiento del mercado de la comida r+pida3 las proyecciones,
sin duda, resultaron ser correctas. Lo que no se prei, sin embargo, !ue la popularidad de
los recetarios para los que gustan de comer bien, que hacen hincapi en utili-ar
ingredientes !rescos, productos cultiados org+nicamente, preparacin saludable y un
nueo respeto por los che!s. 1l procesamiento de los alimentos congelados hi-o posible el
!lorecimiento de la comida r+pida, pero 2unto con ste ino su opuesto.

Se ha isto la coe*istencia de los opuestos en el campo administratio con la introduccin
de en!oques participatios dise#ados para democrati-ar el lugar de traba2o. 1stos
en!oques, a menudo, promueen e!ectiamente la participacin de los empleados. Pero
tambin es erdad que la 2erarqu&a y autoridad permanecen muy en su lugar, tal e- m+s
!uertes que nunca. 1so se debe a que los e2ecutios, si bien conceden algn grado de
autoridad a la !uer-a laboral, 2am+s pierden nada de su propia autoridad. 'torgar poder no
es como dar un peda-o de pastel, en donde se pierde lo que se da. Se parece m+s a lo
que sucede cuando se da in!ormacin a alguien. (unque es posible que el que la reciba
sepa m+s, uno no sabe menos.

Engaos prcticos
'tra coe*istencia de opuestos$ para ser prspera, una empresa necesita tener una
comunicacin plena y precisa entre todos sus integrantes. Pero tambin, para ser
prspera, necesita distorsin y enga#o. Si estas palabras suenan demasiado !uertes,
piense en los trminos que se utili-an comnmente, tales como diplomacia y tacto, que
implican algo menos que comunicacin abierta y sin trabas.
(s& como la pro!esin de la medicina o la conduccin de un romance requieren de m&stica,
es decir, alentar las creencias acerca de uno mismo, que tal e- no sean muy precisas,
pero que hacen que los dem+s piensen positiamente acerca de nosotros, tambin la
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necesitan el lidera-go y la administracin. (lgunos, por e2emplo, sostienen que una
!uncin de los administradores medios es manipular o !iltrar la in!ormacin, tanto hacia los
nieles superiores como in!eriores. Se dice que dicha distorsin o enga#o sire a dos
propsitos pr+cticos.

1n primer lugar, se hace creer a los traba2adores que sus l&deres son personas seguras
de s& mismas, 2ustas y capaces, lo que rea!irma los mitos obligatorios del lidera-go. 1n
segundo trmino, puesto que seguramente los l&deres en los nieles superiores se
alterar&an si se enteran de todo lo que sucede en la compa#&a, se les protege para eitar
que tengan que molestarse con problemas insigni!icantes o !allas menores de la !uer-a
laboral.
1n los asuntos humanos, cierta !orma de enga#o constituye la regla, no la e*cepcin. 1n
muchos casos no debe considerarse como una mentira, puesto que ese trmino no toma
en consideracin la comple2idad de la comunicacin humana y las mltiples maneras en
que la gente debe maniobrar para mantener relaciones estables. Saber apreciar la
coe*istencia de los opuestos nos ayuda a entender que, aunque pare-ca parad2ico, la
honestidad y el enga#o !uncionan 2untos.

Impulsos contradictorios
7ierto e2ecutio constituye un e2emplo cl+sico del hombre que desea alcan-ar el *ito,
pero que, al mismo tiempo, parece querer !racasar. )odo lo que hace conllea ambos
mensa2es. 8esde el mismo instante en que se o!rece con entusiasmo como oluntario
para encabe-ar un proyecto, acta de tal manera que parece que lo estuiera
saboteando$ se rehsa a delegar, socaa el traba2o de los comits, no cumple con las
!echas l&mite y se estanca en las decisiones cruciales.
Su comportamiento no es tan e*tra#o como parece. Los impulsos contradictorios para
alcan-ar el *ito y !racasar se encuentran en todos los proyectos, equipos de traba2o e,
incluso, en todos los indiiduos. 7ada decisin administratia, o!erta de traba2o o nuea
solicitud parecer+ tan atrayente como desalentadora. 7ada trato es bueno y malo a la e-.
Por eso el lidera-go es, esencialmente, la administracin de los dilemas, el motio por el
que la tolerancia para la ambig9edad :cmo hacer !rente a las contradicciones: es
!undamental para los l&deres, y por qu el saber apreciar la coe*istencia de los opuestos
es crucial para el desarrollo de una nuea !orma de pensamiento.

Como uno
1*iste aun otro giro en esta parado2a que siempre me ha parecido !ascinante$ que los
opuestos no slo coe*isten, sino que incluso se re!uer-an mutuamente. )omemos como
e2emplo el placer y el dolor. Rascarse cuando uno tiene come-n produce ambas
sensaciones. "o placer y despus dolor, o primero el dolor y luego el placer, sino ambos a
la e-. 8e acuerdo, rascarse demasiado qui-+ llegue a ser muy doloroso y no produ-ca
ningn placer, pero e*iste un momento en que coe*isten, cuando son como uno solo. (l
igual que la erdad y la mentira, el bien o el mal.
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Captulo 2
Nada resulta tan invisible como lo obvio

Los descubrimientos m+s importantes, las m+s grandes obras de arte y las me2ores
decisiones administratias son el resultado de una isin nuea de lo que la gente da por
un hecho o no es capa- de er, precisamente porque resulta demasiado eidente.
8enomino a esto lo obio inisible. 7onsidere estos e2emplos$

<ames =att inici la reolucin industrial con la sencilla obseracin de la energ&a del
apor que escapaba de la tetera. 1sto condu2o a la inencin de la m+quina de apor.
Pero para millones de personas que hab&an isto el mismo !enmeno domstico, esa
posible nuea !uente de energ&a era inisible.

Los inestigadores hab&an obserado desde hac&a mucho tiempo que el moho penicillium
inhib&a la proli!eracin de las bacterias en un portaob2eto con agar. Pero se requiri que
(le*ander Fleming se diera cuenta de que el moho tambin era capa- de inhibir la
proli!eracin de microorganismos en el cuerpo. 1sa obseracin, por supuesto, condu2o a
la s&ntesis de los antibiticos.

8esde sus comien-os, en el siglo >?>, y durante muchos a#os a partir de entonces, los
automiles se !abricaron uno por uno con equipos de artesanos que pose&an mltiples
habilidades y que eran responsables de la construccin de todo el eh&culo. @enry Ford
reconoci lo obio inisible$ que si se les asignaba una sola labor a los traba2adores y la
desempe#aban repetidamente, se construir&an automiles con mayor e!iciencia. Ase !ue
el inicio de la l&nea de produccin, de la produccin en serie y de la nuea era industrial.

Ir a los orgenes
1n los primeros a#os de la dcada de los BC, una cadena de tiendas de mercanc&as
generales pidi al =estern %ehaioral Sciences ?nstitute que ayudara a reducir los
asaltos. Los robos a los establecimientos no ocurr&an con mucha !recuencia, slo
alrededor de una e- al a#o en promedio, lo que representaba una prdida t&pica de
nicamente cien dlares. Pero la compa#&a no quer&a que sus empleados tuieran temor y
deseaba eitar el riesgo de una escalada de iolencia.

8urante a#os, el ?nstituto hab&a empleado a e* delincuentes D incluyendo a arios e*
asaltantes que hab&an cometido robos a mano armadaE como asistentes de inestigacin
en diersos proyectos sobre la ciencia de la conducta, pues un d&a lo obio se hi-o isible$
los ladrones sab&an cmo robar, y se recurri a estos e* delincuentes como el principal
recurso para el estudio. 1llos e*plicaban por qu y cmo decid&an robar una tienda y lo
que pasaba por su mente durante el asalto. (dem+s, ellos mismos entreistaban a otros
que se ganaban la ida robando tiendas de mercanc&as generales. 8espus de anali-ar
los descubrimientos del ?nstituto, la compa#&a cambi los dise#os de sus tiendas y
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muchas de sus pr+cticas, lo que redu2o a la larga los asaltos en GC por ciento. 1l estudio
se conirti en un cl+sico dentro de su campo.

(hora los bancos y las compa#&as de computadoras contratan piratas in!orm+ticos para
que les ayuden a per!eccionar sus sistemas de seguridad. 'bio, .erdad0

La bsqueda de la realidad
Lo obio inisible es un !actor muy importante para saber por qu la prediccin de las
tendencias !uturas resulta especialmente di!&cil. 8esde luego, dichas predicciones se
!undamentan en gran medida en el conocimiento de las condiciones actuales. Pero stas
son generalmente inisibles, incluso para aquellos que pasan su ida estudi+ndolas.
1n 465B, dos respetados !uturistas, @erman Hahn y (nthony =iener, publicaron un libro
titulado )he Iear ;CCC. Se trata de una obra asombrosamente perspica-, que predi2o, por
e2emplo, la aparicin de <apn como una de las potencias mundiales, el resurgimiento de
las religiones y el crecimiento de la industria del e2ercicio. Pero en l no hay ninguna
mencin acerca de la energ&a, la contaminacin, el medio ambiente, la ecolog&a o los
derechos de la mu2er, todas cuestiones que en ese momento eran actuales y iban a
adquirir gran notoriedad en la prensa pblica el mism&simo a#o siguiente, 465J, sin
necesidad de irse tan le2os como el a#o ;CCC. (h& estaba la realidad para ser ista, pero
aun estos obseradores perceptios la pasaron por alto.

Recuerdo un caso en el que lo obio inisible se hi-o espectacularmente isible para m&.
1n 4655, arios a#os antes de que el moimiento !eminista moderno !uera una realidad,
asist& como e*positor a una con!erencia que hab&a reunido a dos mil mu2eres en "uea
IorK ba2o el tema ./uo ,adis mu2er actual0 "ot que todos los oradores 2unto a m& en el
escenario eran hombres$ el antroplogo (shley Lontagu, el economista 1li Minsberg y el
editor de Ladies @ome <ournal, <ohn LacK 7arter. Se me ocurri entonces que ser&a
imposible imaginar esa situacin a la inersa$ una reunin de dos mil hombres ba2o el
tema ./uo ,adis hombre actual0 para escuchar a cuatro mu2eres, por muy distinguidas
que !ueran, decirles a los hombres hacia dnde se dirig&an. 1ste e2emplo e*traordinario de
las actitudes prealecientes acerca de las mu2eres me abri los o2os. Los dem+s y yo
hab&amos estado ciegos ante lo que, en ese momento, era dolorosamente obio.

8escubrir lo obio constituye siempre un desa!&o. Los analistas que estudiaban las
estrategias de disuasin para el e2rcito durante la Muerra Fr&a construyeron escenarios
basados en e*pectatias !rente a las que el enemigo responder&a de manera racional. ( la
larga, alguien se#al lo que deb&a haber sido obio$ D4E que incluso un sistema de armas
de peque#o calibre se conertir&a en una !uer-a poderosa para un lado si el otro supon&a
que las armas iban a ser utili-adas3 D;E que e*ist&a una probabilidad alta de que los l&deres
m+s irracionales, impulsios y olubles contaran con sistemas de armas peque#as, pero
tambin era muy !actible que hicieran uso de ellas3 y DFE que mientras m+s grande !uera el
tama#o del arsenal, mayores probabilidades habr&a de que el an+lisis racional rigiera su
uso y, por lo tanto, tendr&a menos poder.

Un servicio valioso
)al e- haya escuchado la ancdota del conse2o que un ni#o dio a las autoridades que no
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pod&an liberar un camin e*tra grande atascado deba2o de un puente de poca altura. 1l
chico estudi la situacin y despus o!reci la sugerencia sensata Dy obiaE de que
ba2aran el camin de2ando escapar un poco de aire de los neum+ticos. 7omo demostr el
ni#o, a cualquiera le es posible hacer isible lo obio inisible. ( menudo constituye el
sericio m+s alioso que prestar a una organi-acin. Pero requiere una manera de pensar
no tradicional. Las ideolog&as y alores culturales pro!undamente arraigados, er con
anteo2eras, la percepcin selectia, la de!erencia a la opinin de los dem+s son, todos
ellos, enemigos de nuestros es!uer-os para darnos cuenta de lo que sucede en realidad.
I cuando lo obio inisible se nos se#ala, con toda seguridad tendremos una de estas
dos reacciones$ ya sea que lo rechacemos o no lo tomemos en cuenta, o, lo que es m+s
probable, diremos simplemente$ N7laroO, pensando que sin duda debimos haberlo sabido
todo el tiempo.
Capitulo 3
Mientras ms importante es una relacin, menos interesa la tcnica...

1stados Pnidos es una nacin obsesionada por la tecnolog&a. Se ha bene!iciado de tantos
aances tecnolgicos que est+ dispuesta, incluso ansiosa, de aplicar la tecnolog&a en
todas las +reas de la ida, aun en las m+s personales, tales como el amor, el matrimonio y
la paternidad. 7uando a!irmo que se aplica la tecnolog&a en esas +reas, quiero decir que
se trata a las relaciones humanas cada e- m+s como si stas requirieran habilidad y
tcnica. 8e este modo, resulta natural que se haya llegado a considerar esencialmente el
traba2o de un administrador como la adquisicin de tcnicas a las que denominamos de
administracin. 7ientos de millones de dlares se gastan todos los a#os en ense#ar
dichas tcnicas a los administradores.

8esde luego, muchas tcnicas son necesarias para la administracin. La adquisicin de
tcnicas de planeacin, organi-acin y programacin contribuye, sin duda, a me2orar el
desempe#o de los administradores. 1s cuando se intenta aplicarlas al +rea que
representa el mayor reto para la administracin, es decir, las relaciones humanas, que las
tcnicas !allan. 1sto se aplica cuando intentamos mane2ar a esas personas que signi!ican
mucho para nosotros$ nuestros colegas m+s cercanos. 1n este sentido, las tcnicas no
ayudan.

espuestas! pero sin m"todo
/ui-+ se ilustre me2or esta parado2a con algunos e2emplos acerca de la paternidad. 1n
cierto sentido, la paternidad es una caso especial de administracin.
@ace algunos a#os, con el propsito de reunir material para un libro, habl con arios
adultos acerca de su in!ancia y cmo hab&an sido educados. Pna pregunta que les hice
!ue$ (l pensar de manera retrospectia acerca de su ni#e- y la relacin que ten&a con sus
padres, .recuerda alguna accin o acontecimiento espec&!icos que hayan resultado
signi!icatios para su desarrollo0 Sus respuestas !ueron encantadoras y a menudo
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diertidas, pero di!&cilmente se considerar&an tiles para un nueo pap+ o mam+ que
estuiera buscando conse2os sobre la paternidad$

Lis padres !ing&an pelearse con trapos de cocina mo2ados. 7uando me sentaba en las
rodillas de mi pap+, l !ing&a que me rega#aba porque mi cabello le hac&a cosquillas en la
barba. "os encantaba cuando mam+ nos hac&a creer que era 8r+cula y nos asustaba.
Li pap+, estido de tra2e y corbata, se sentaba en el suelo conmigo y com&a unas papas
horneadas y todas sucias que yo hab&a preparado en el patio trasero. 7asi nos
desternillamos de risa cuando pap+ se cay en la !osa sptica y se hundi hasta las
a*ilas, mientras 2ugaba con nosotros.

7uando estaba aprendiendo a conducir, choqu con el mismo automil tres eces, pero
mi mam+ se ech la culpa. 1n realidad nos diert&a mucho que nuestros padres
caminaran como el monstruo tonto en el supermercado.
La caracter&stica m+s importante de estos recuerdos es que no representan nada
susceptible de reconocerse como una tcnica o habilidad para la crian-a de los hi2os.
<am+s, en todas las entreistas que hice, nadie mencion un episodio e*tra&do de algn
manual de capacitacin para padres. 1n general, hablaron de actos espont+neos, que sus
padres no hab&an lleado a cabo deliberadamente como algo que ser&a bueno para el
desarrollo de sus hi2os. 1n e- de eso, recordaron acciones tan espont+neas o
accidentales, que en ocasiones in!ring&an todas las reglas. 1stos momentos !ueron
memorables por haber sido di!erentes a lo que el ni#o estaba acostumbrado a recibir de
sus padres. /ui-+ se elaboren teor&as acerca del comportamiento paternal o maternal a
partir de dichas respuestas, pero no las emplear&amos para desarrollar tcnicas o
conse2os espec&!icos sobre cmo hacerlo.

#uve que preguntar$$$
Pero, .qu ocurre con la administracin0 Sab&a, por supuesto, que la relacin entre 2e!e y
empleados di!&cilmente es an+loga a la que e*iste entre padres e hi2os. Sin embargo, me
pregunt qu suceder&a si le ped&a a la gente que recordara incidentes espec&!icos
relacionados con sus 2e!es. .Ser&an similares sus respuestas0 %ueno, ten&a que
aeriguarlo, as& que empec a hacerle la misma clase de pregunta a todos con quienes
me topaba. Ia se imaginar+n el tipo de respuestas que obtue.
Lientras estaba tomando dictado, mi 2e!e, siempre tan !ormal, hi-o algo muy poco
caracter&stico de l$ se detuo para bromear conmigo acerca de unas gotas de pintura
casera que yo no me hab&a dado cuenta que tra&a en el pelo.
Pna e- que estaba tomando unos tragos con el administrador de un restaurante donde
traba2aba, despus de la hora de cerrar, l me di2o que la nica ra-n por la que me hab&a
contratado era para !astidiar a alguien, pero que result ser uno de los me2ores camareros
que hab&an tenido.
(n estaba aprendiendo a ser paramdico, pero me sent& mucho me2or cuando mi
superisora me con!es que, incluso despus de treinta a#os en el empleo, en ocasiones
toda&a se asustaba mucho.
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por Richard Farson

Siendo miembro subalterno de la !acultad, tue una relacin di!&cil con el decano hasta
que un d&a se mostr muy alterado emocionalmente y me con!es lo desalentadora que
hab&a resultado su carrera pro!esional. 8espus de eso, tue una nuea isin de l, trat
de comprenderlo y tener una actitud mucho m+s cooperatia.
Li 2e!e y yo est+bamos tan hartos de la administracin que solicitamos 2untos un nueo
empleo en otra compa#&a. (l !inal, ninguno de los dos renunci, pero la e*periencia cre
un nueo &nculo entre nosotros.

"i una sola e- citaron mis encuestados un episodio aprendido en algn programa de
capacitacin sobre tcnicas administratias. 1n realidad, la mayor&a record
comportamientos que di!&cilmente se considerar&an como una tcnica aprobada de
administracin Dpor e2emplo$ bromear, perder el control emocional, buscar empleo con otro
patrnE. )end&an a ser momentos que, con toda seguridad, los 2e!es no recordaban y que
probablemente considerar&an insigni!icantes3 sin embargo, a menudo reelaban algo de
su calidad humana. 1n estos incidentes, tal e- los 2e!es hayan mostrado espontaneidad,
sinceridad, a!ecto, pero no tcnica.

%ara evitar un mundo espantoso$$$
1n la paternidad y en la administracin, no cuenta tanto lo que hacemos como lo que
somos. Lo que los padres hacen de manera deliberada parece que no marca una gran
di!erencia en los resultados m+s importantes$ si sus hi2os crecen y son !elices o in!elices,
e*itosos o !racasados, buenos o malos. "o hay duda de que los padres pueden y deben
hacer cosas que algan la pena por sus hi2os, pero lo que en realidad importa es quines
son3 por e2emplo, si son sensibles y a!ectuosos, o !r&os e indi!erentes. La mayor&a de los
ni#os adoptan las caracter&sticas que de!inen a sus padres, ya sea que stos lo deseen o
no.

La misma din+mica ocurre en el caso de la administracin y el lidera-go. La gente
aprende a reconocer lo que somos y responde a ello. 7uando uno se detiene a
considerarlo, tal e- sea la !orma en que debe ser. N/u mundo tan espantoso ser&a si en
realidad !uramos poseedores de la tcnica para transmitir algo di!erente a lo que en
erdad somosO

Capitulo &
Una vez que encuentre una tcnica de administracin
que funcione, abandnela...

7ada nuea tcnica de relaciones humanas promete siempre hacer m+s e!ectio al l&der.
Por e2emplo, se ense#a a los administradores a escuchar sin pre2uicios o a recompensar
ciertos comportamientos en los dem+s. 1ntonces creen, en un principio, que han
encontrado la respuesta a todos sus problemas. NPor !in, algo que !uncionaO Pero este
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sentimiento rara e- es duradero. 7on el paso del tiempo, por lo general descubren que
esas tcnicas recin descubiertas en realidad siren para eitar relaciones humanas m+s
cercanas, precisamente lo opuesto del e!ecto al que estaban destinadas.
La ra-n m+s obia de esto es que cualquier tcnica pierde su !uer-a cuando se hace
patente que se trata de una tcnica. "o me escuches de esa !orma. "o me trates como si
!ueras mi terapeuta. Le doy cuenta de lo que haces. .1st+s recompens+ndome0"

7omo imos en los e2emplos del cap&tulo anterior acerca de la paternidad y la
administracin, la mayor parte de las tcnicas derian su poder del conte*to en el que se
utili-an3 esto es, contrastan con la !orma en que los problemas se abordan habitualmente.
Si un administrador rara e- presta atencin a un empleado y, de pronto, empie-a a
hacerlo, el e!ecto es muy radical. Pero si, por lo general, el administrador es atento, la
atencin pierde su !uer-a porque no se contrasta con su opuesto.
Luchas tcnicas que se emplean de manera consciente para comunicar cierto tipo de
sentimientos a eces se reierten porque e*isten, al mismo tiempo, emociones
contradictorias muy arraigadas que se transmiten inconscientemente. 1l mensa2e
resultante es con!uso y desconcierta e inquieta al receptor. "o es e!ectio intentar eniar
mensa2es que transmitan !irme-a, a!ecto, o inters cuando e*isten sentimientos opuestos
que se acercan m+s a la erdad.

espeto desgastado
Parece que algunos administradores pasan sus idas tratando de descubrir tcnicas que
produ-can las conductas deseadas en sus empleados, pero sin que stos se den cuenta.
Aste es un en!oque arriesgado que, seguramente, terminar+ por proocar que los
subordinados pierdan el respeto y la con!ian-a en los administradores.
Perm&tame e*plicarle por qu. Supongamos que poseo conocimiento acerca de ciertas
tcnicas que mis empleados ignoran. Li respeto hacia ellos se er+ a!ectado si utili-o ese
conocimiento para modi!icar de alguna manera su comportamiento. I puesto que han sido
enga#ados, la consecuencia ser+ que no eitar perder algo del respeto que ellos sienten
por m&.
La situacin slo empeorar+ si creo que yo deber&a ser capa- de mane2ar a estas
personas, pero no puedo, lo que, desde luego, es casi siempre el caso. 7arl Rogers !ue
tal e- el primero en articular este problema. 7omprendi que cuando un terapeuta piensa
que es capa- de mane2ar a un paciente, se iniciaba un inisible desgaste del respeto.
Para ser e!iciente, el terapeuta tiene que respetar al paciente y estar abierto a lo que
suceda.

Se aplica el mismo principio a la administracin. Lo que permite una respuesta genuina es
la capacidad de en!rentar cada situacin armado no con una bater&a de tcnicas, sino con
amplitud de criterio. Los me2ores administradores trascienden la tcnica. 8espus de
haber adquirido muchas tcnicas en su carrera pro!esional, alcan-an el *ito
precisamente al descartarlas.

Los sentimientos al descubierto
Pna de las ideas m+s tiles de recordar es lo que denominar&a la regla de la reciprocidad
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del comportamiento humano$ que, con el paso del tiempo, la gente llega a compartir, de
manera rec&proca, actitudes similares. 1s decir, si usted no me merece una buena
opinin, a pesar de que, por un tiempo, usted me tuo en alta estima, no es probable que
esa alta opinin persista. ( la larga, llegar+ a sentir por m& lo mismo que yo siento por
usted.

Asta es otra de las trampas de la tecnolog&a de las relaciones humanas. 7reemos que es
posible adquirir tcnicas que oculten nuestros erdaderos sentimientos acerca de la gente
y que nos permitan transmitir una imagen de nosotros mismos que los dem+s respetar+n,
aun cuando nosotros no los respetemos. Pensamos, por e2emplo, que mediante el
aprendi-a2e de una tcnica de comunicacin, adquirimos el control de lo que
comunicamos. Pero me temo que todo esto no est+ e*ento de algo de autoenga#o. ( !inal
de cuentas, los dem+s descubren quines somos y llegan a considerarnos como nosotros
los consideramos a ellos. Si respetamos de manera genuina a colegas y empleados, esos
sentimientos se transmitir+n sin necesidad de ningn arti!icio o tcnica. (dem+s, ser+n
rec&procos.


Captulo '
Los gerentes eficientes no tienen el control

Si, en toda la e*istencia, la parado2a es la regla y no la e*cepcin, como creo, entonces la
isin popular de la administracin, considerada en esencia como un asunto de adquirir y
e2ercitar control, necesita corregirse con urgencia. 1s imposible que la administracin
basada en tcnicas de control y manipulacin tenga *ito en las cuestiones de lo absurdo.
Pero eso no signi!ica que el gerente est+ perdido.
Slo aquellos que dependen principalmente del control est+n perdidos.
1n mi e*periencia, los l&deres y administradores e!icientes no consideran el control como
su preocupacin principal. Por el contrario, algunas eces abordan las situaciones como
aprendices3 en otras, como maestros, y en otras m+s, son ambos. )rans!orman la
con!usin en entendimiento. ,en un panorama m+s amplio. 7on!&an en la sabidur&a del
grupo. Sus !ortale-as no se basan nicamente en el control, sino en otras cualidades$
pasin, sensibilidad, paciencia, tenacidad, alor, !irme-a, entusiasmo y capacidad de
asombro.

El requisito de la vulnerabilidad
8e manera absurda, las cuestiones humanas m+s importantes$ matrimonio, crian-a de los
hi2os, educacin, lidera-go, resultan me2or cuando e*iste una prdida espor+dica de
control y un aumento en la ulnerabilidad personal, como en esas ocasiones en las que
no sabemos qu hacer.
Para e*plicar lo anterior, perm&tame aclarar que no me re!iero a una condicin
permanente de pasiidad o de apuro por parte de los administradores. )ampoco es mi
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intencin insinuarles que no deben actuar, e2ercitar su autoridad o atender a su buen
2uicio, sino que las personas necesitan saber que tratan con un indiiduo autntico, no con
alguien que los administra. Pna e- m+s, esto tiene que er con la impropiedad de la
tcnica.

7onsidere la di!erencia que e*iste entre seduccin y romance. Se requiere tcnica para
llear a cabo la primera, pero sta resulta intil en el ltimo. Ser ulnerable, perder el
control, permitir que la e*periencia nos sacuda, lamentar una separacin, anhelar el
siguiente encuentro, olernos locos de celos, arrebatarnos en el *tasis y de2arnos
inadir por la angustia, todo esto !orma parte de un romance. Si usted sabe lo que implica
tener un romance, entonces no se trata de un romance, sino de una seduccin. "o saber
cmo hacerlo es lo que lo hace un romance.
Los gerentes y directios piensan que los empleados con los que traba2an quieren que
muestren consistencia, seguridad y control de s& mismos, y as& sucede, por supuesto.
(unque, de manera ocasional, tambin desea er lo contrario. Luchos empleados quieren
un momento con nosotros en el que nos comportemos como somos genuinamente, sin
ninguna !achada, !ingimientos o acciones de!ensias, en el que nos reelemos como
seres humanos, y nos mostremos ulnerables.

1sto !unciona no slo con el lidera-go, sino con todas las situaciones humanas. 1s lo que
las esposas desean de sus esposos, lo que los ni#os quieren er en sus padres, lo que
todos necesitamos de todos. 1s lo que la mayor parte de los disgustos y con!lictos tienen
la intencin inconsciente de proocar$ hacernos reelar que el otro nos ha a!ectado.

(Una idea mal aplicada)
Fuera de 1stados Pnidos se considera muy desconcertante la idea caracter&stica de los
estadounidenses de que la conduccin de las relaciones humanas consiste b+sicamente
en descubrir la tcnica adecuada. Luchas personas se muestran sorprendidas y, en
ocasiones, se diierten con todos los libros de psicolog&a para autoayuda, columnas de
conse2os, manuales para el matrimonio, clases de capacitacin para padres y ideos
motiacionales, que dominan la cultura popular de este pa&s. 7reen que se aplic mal la
idea de la tecnolog&a y que se ha trasladado a situaciones a las que no corresponde.

)al e- tengan ra-n. 1n e!ecto, a los administradores estadounidenses les parece
imposible, as& como tambin a algunos de nosotros, resistirse a la tendencia de traducir el
entendimiento en tcnica. 7uando empe-amos a comprender cmo !unciona algo, de
inmediato pensamos que seremos capaces de hacerlo !uncionar. 1s posible que esto sea
cierto en el mundo !&sico, pero est+ muy le2os de ser erdad en el unierso de las
relaciones humanas.
Saber, por e2emplo, cmo crece la gente no signi!ica que sepamos cmo hacerla crecer.
Los e*pertos en desarrollo in!antil no son me2ores que los dem+s a la hora de educar a
sus propios hi2os. (dem+s, debe resultar eidente para cualquiera que est !amiliari-ado
con psiclogos y psiquiatras que conocer algo acerca de las relaciones humanas no
signi!ica necesariamente que seamos m+s capaces de mane2arlas3 en realidad, saber
algo sobre estas cuestiones qui-+ resulte un impedimento.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson

"o es posible aprender cmo entablar relaciones, cmo criar a los hi2os, cmo dirigir a
otros, incluso cmo ser humano. .Por qu0 8ebido a que en gran medida es la misma
condicin de no saber, de ser ulnerable y de2arse sorprender por la ida, de ser incapa-
de mane2ar o controlar a nuestros amantes, hi2os o colegas, lo que nos conierte en
humanos.

Una bendici*n
(ntes deseaba saber cmo mane2ar a mis hi2os, empleados, estudiantes y amigos. (hora
me parece un gran consuelo darme cuenta de que no me es posible. )ampoco, en mi
opinin, pueden hacerlo los dem+s. 1n especial, no soy capa- de mane2ar a las personas
que m+s amo. La perspectia de dicho logro ahora me consterna3 por el contrario, creo
que es una bendicin que yo, que nosotros, nunca aprenderemos.

Luchos de nosotros tenemos la idea de que como administradores es posible utili-ar
tcnicas para moldear a los empleados como si le diramos !orma a la arcilla, moldearlos
en lo que nosotros queremos que se coniertan. Pero sa no es la !orma en que en
realidad !unciona. Para seguir con la met+!ora, es como si nuestros empleados !ueran
montones de arcilla en las que caemos y de2amos una huella, de acuerdo, y esa
impresin es distintiamente nuestra, pero tal e- no se trate de la que quer&amos de2ar.

Captulo +
La mayor parte de los problemas que tiene la gente
no son problemas



Una de las lecciones ms valiosas
1ntre otras muchas, que aprend& del !ilso!o (braham Haplan, es saber distinguir entre un
problema y un predicamento. Los problemas pueden resolerse3 en cambio, slo es
posible sobrellear los predicamentos. La mayor&a de las situaciones en la ida, en
particular las m+s &ntimas e importantes, tales como el matrimonio y la educacin de los
hi2os, son dilemas complicados e ineludibles, predicamentos en donde ninguna opcin
parece ser muy buena o me2or que cualquiera otra. 7reo que esto tambin es cierto en el
caso de la administracin.

,o es una cuesti*n sencilla
Pn problema se genera cuando algo sali mal, debido a un error, de!ecto, en!ermedad o
mala e*periencia. 7uando se descubre la causa, es posible corregirlo. Sin embargo, un
predicamento, y aunque pare-ca parad2ico, es m+s probable que se cree por
condiciones que se aloran mucho. 1s por ello que slo lo sobrelleamos.

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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
Por e2emplo, un delito. Se piensa en la delincuencia como un problema y siempre se
busca las causas que lo originaron, tales como e*periencias de la in!ancia, que tal e-
hayan producido una mente criminal. Pre!erir&amos que se tratara de una cuestin m+s
sencilla que tuiera una e*plicacin de causa y e!ecto, as& que intentamos demostrar que
los delitos proienen de !uentes tales como la pornogra!&a o de er mucha iolencia por
teleisin.
Por el contrario, de manera absurda, el delito e*iste principalmente debido a aspectos de
la sociedad a los que ni siquiera por un minuto considerar&amos en renunciar$ rique-a,
urbani-acin, moilidad, libertad, materialismo, libertades indiiduales, progreso. 1s
indudable que los males sociales tales como el desempleo y la pobre-a aportan su granito
de arena, pero e*isten sociedades muy grandes que tienen un &ndice de pobre-a mayor
que el nuestro y en las que pr+cticamente no hay delincuencia. 1n 1stados Pnidos,
aunque pare-ca parad2ico, el delito se asocia con lo que hemos considerado como
progreso. ?ncluso el delito proiene de los es!uer-os para controlarlo. Las prisiones, por
e2emplo, tienen a endurecer y a capacitar delincuentes de manera que se incrementa la
probabilidad de que cometan delitos m+s graes cuando salgan en libertad. 8e este
modo, es !recuente que un predicamento empeore cuando lo tratamos como un problema.

Un marco ms amplio
La mayor&a de las personas, en especial aquellas que se encuentran en los nieles m+s
ba2os de las organi-aciones, se consideran e*pertas en la solucin de problemas y en
gran medida lo son. 1alan una situacin, la descomponen en sus elementos y despus
abordan cada uno de los componentes. Sin embargo, cuando ascienden y se conierten
en gerentes o directios, tienen que tratar cada e- m+s con predicamentos y menos con
problemas. Los me2ores e2ecutios descubren muy pronto que el pensamiento puramente
anal&tico es inadecuado.
Los predicamentos requieren pensamiento interpretatio. Lidiar con un predicamento
e*ige la capacidad de colocar la situacin dentro de un marco m+s amplio, comprenderla
en sus muchos conte*tos, apreciar sus causas y consecuencias m+s pro!undas y, a
menudo, parad2icas. N(y de nosotrosO "o es !+cil mane2ar los predicamentos.



Captulo -
La tecnologa crea el opuesto del propsito buscado
La introduccin de la laadora en los hogares promet&a terminar con la carga de traba2o
de las amas de casa, que pasaban casi todo el d&a laando ropa. Pero tambin origin la
idea de utili-ar ropa limpia diariamente. Las nueas normas de higiene resultantes crearon
la necesidad de laar la ropa con mayor !recuencia y el nmero real de horas dedicadas a
esa labor permaneci igual. 8e manera similar, la introduccin de la computadora para
eliminar el uso del papel en las o!icinas en realidad aument la cantidad de papel que
stas emplean.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
La tecnolog&a ayuda en innumerables !ormas, pero siempre tiene consecuencias
negatias. 1l trmino para este !enmeno en medicina es iatrognico, que signi!ica
producido por el mdico. Los e2emplos son las complicaciones deriadas de la cirug&a, los
e!ectos colaterales de los medicamentos, las in!ecciones que se producen como resultado
de la estancia en un hospital. @ay m+s de mil en!ermedades di!erentes que no e*istir&an si
no !uera por la pr+ctica de la medicina y la e*istencia de los hospitales. 1l personal de
cualquier hospital dedica la mitad del horario de traba2o al tratamiento de en!ermedades
iatrognicas.
Una .uer/a inesperada en sentido contrario
1l problema de la tecnolog&a y sus e!ectos secundarios se encuentra presente en todas
las ramas de las ciencias. 1l campo de la ecolog&a est+ lleno de e2emplos en los que los
es!uer-os e*itosos para interenir en el curso natural de los acontecimientos en bene!icio
de algunas especies, por lo general del homo sapiens, han proocado da#os inesperados
a esa misma especie, y este da#o minimi-a el *ito original alcan-ado.
1n PaKist+n, por e2emplo, la aplicacin de la tecnolog&a de irrigacin y !ertili-acin en
tierras sin drena2e adecuado produ2o e!ectos adersos tan graes que se ha de2ado de
cultiar una mayor cantidad de tierra de la que se aproecha para sembrar. 1n un caso
m+s cercano, hemos llegado a darnos cuenta de que los sistemas de aire acondicionado
contaminan el medio ambiente3 la ampliacin de las autopistas aumenta la congestin de
tr+nsito no slo en las carreteras sino en las ciudades y pueblos que comunican3 los
insecticidas y conseradores han puesto en peligro nuestra salud.
7on cada aplicacin de la tecnolog&a se desarrolla una !uer-a en sentido contrario que es
el opuesto e*acto a lo que nos propon&amos. 1l riesgo, por supuesto, es que seamos tan
!an+ticos de las aplicaciones tecnolgicas que olidemos su e!ecto en el resultado3 que
nos entusiasmemos tanto con el proceso, que perdamos de ista el producto.
1n el mundo del dise#o, la computadora ha sustituido el arte y la habilidad desplegados
por el dise#ador pro!esional. 1ncontramos en el mercado todo tipo de so!tRare para
gr+!icas. 7asi cualquier operador e*perimentado de computadora es capa- de crear
dise#os gr+!icos tan parecidos a los que produce un pro!esional que la di!erencia no
importa mucho para el o2o ine*perto.
Pero debemos preguntarnos, .acaso no !alta elegancia, humor y creatiidad que slo un
dise#ador talentoso podr&a haber aportado0 .1stamos pagando un precio terriblemente
alto por la di!usin de la tecnolog&a que, si bien aumenta las capacidades de dise#o de
muchas m+s personas, en realidad reduce las oportunidades para que los dise#adores
m+s creatios apliquen su destre-a0 .1s posible que el es!uer-o para aumentar la
capacidad de dise#o produ-ca el e!ecto colateral de disminuir la calidad de ste0
%reguntas di.ciles
( medida que nos topemos con tecnolog&as sorprendentes, con mayor !recuencia
debemos hacernos preguntas tales como$ .1l uso de las im+genes de resonancia
magntica para el diagnstico mdico y tratamientos ha me2orado nuestra salud y
longeidad0 .La introduccin de la tecnolog&a audioisual en las escuelas dio como
resultado estudiantes me2or preparados0 .1l dise#o por computadora, que ha inadido
los despachos de arquitectos, per!eccion el arte de la arquitectura0 Le temo que las
respuestas son toda&a negatias.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
1l entusiasmo por las nueas tecnolog&as es irresistible$ son maneras inimaginadas de
reali-ar tareas que antes nos resultaban onerosas y arduas. 1l dilema, desde luego,
consiste en que aunque es muy di!&cil conocer e*actamente las !ormas remotas y
comple2as en que stas se reertir+n, sabemos que lo har+n.
Captulo 0
!reemos que inventamos la tecnologa, pero la tecnologa tambin
nos inventa
1l automil ha creado no slo ciudades modernas, sino tambin lo opuesto, los
suburbios. Lo que una e- hi-o posible$ la separacin de los centros comerciales de los
residenciales, los de entretenimiento de los industriales, ahora es algo necesario. 1l
automil tambin se ha conertido en una de las causas m+s importantes de accidentes
y mortalidad. Su e*istencia ha modi!icado los patrones de comportamiento en el noia-go,
las pr+cticas se*uales y, en especial, el entorno. 8emuestra a la per!eccin el poderoso
e!ecto de la tecnolog&a en nuestras idas.
1l einticinco por ciento de la econom&a de los pa&ses desarrollados est+ ligada al negocio
de los eh&culos automotores, si se tiene en cuenta no solamente la !abricacin de
automiles, sino tambin las carreteras y sericios dise#ados para darles cabida.
7reemos que inentamos el automil, pero, en realidad, ste tambin nos inent.
Por e2emplo, el automil ha sumado responsabilidades para los padres que ninguna otra
sociedad en la historia tuo que en!rentar. Los padres que ien en los suburbios tienen
que llear a sus hi2os a todas partes. 1n el pasado, debido a que hab&a muy pocos
eh&culos, los ni#os e*ploraban los alrededores con relatia seguridad. Pero la e*istencia
de los automiles ha proocado que salir de la propia casa se haya conertido en algo
muy peligroso.
1s posible a!irmar, entonces, que el automil ha lleado a los padres a desarrollar toda
una nuea estrategia$ patios cercados y la nocin de que debemos mantener a nuestros
hi2os ba2o igilancia en todo momento. 1sta responsabilidad nunca !ue parte de los
deberes paternales cuando los ni#os pod&an despla-arse con seguridad. 8e este modo, el
automil ha contribuido a crear sentimientos crecientes de angustia y !rustracin en los
padres. 7uando estos sentimientos se combinan con el de aislamiento Dque, en algunos
casos, es posible detectar en la ida !uera de los centros urbanos creada por el
automilE, a menudo conducen a la iolencia, pues ayudan a crear un niel de maltrato a
los ni#os dentro de nuestra sociedad que es uno de los m+s altos del mundo. (s&, de
manera incre&ble, encontramos que el automil in!luye en la conducta de los padres de
un modo que nadie habr&a imaginado siquiera.
El diseo de las organi/aciones
La tecnolog&a siempre nos inenta. Las organi-aciones, por e2emplo, est+n moldeadas por
las tecnolog&as de comunicacin de que disponen. "uestras organi-aciones m+s
primitias, las tribus, ten&an que conducir sus asuntos esencialmente de cerca, para que
!uera posible o&rse. 7uando se empe-aron a eniar mensa2es a cierta distancia,
eolucionaron las m+s diersas organi-aciones sociales. 1l correo y los sistemas postales
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
permitieron el surgimiento de negocios centrali-ados. 1l tel!ono y el telgra!o !omentaron
las relaciones internacionales.
Las computadoras han creado, en la actualidad, organi-aciones que pr+cticamente no
necesitan o!icinas. Las comunicaciones de negocios deben e*tenderse m+s all+ de los
l&mites geogr+!icos tradicionales de los edi!icios que albergan a la organi-acin, para
llegar hasta empleados que traba2an !uera, como endedores, as& como clientes, asesores
e incluso competidores. Lc8onnell 8ouglas, al reinentar su sistema de comunicaciones,
tuo que incluir a su principal competidor, LocKheed. Para competir en determinado niel,
Lc8onnell 8ouglas se io obligado a colaborar en otro.
Las redes computacionales crean comunidades como ninguna otra que hayamos
conocido. (unque es posible que los participantes nunca se encuentren 2untos en la
misma habitacin, establecen relaciones de traba2o slidas y la-os poderosos de amistad.
1n parte, esto es consecuencia del hecho de que la tecnolog&a inita a la gente a hablar
m+s abierta y !rancamente de lo que se atreer&an en reuniones comunes y corrientes.
Las relaciones llegan a ser tan cercanas y pro!undamente personales como una que se
desarrolle en la comunicacin !rente a !rente.
1se !enmeno no debe sorprendernos. ( lo largo de la historia, algunas de las
discusiones pol&ticas m+s pro!undas y las relaciones amorosas m+s de mayor !ama se
produ2eron entre personas que se carteaban. Se tiende a pensar que la me2or !orma de
comunicacin se reali-a cuando la gente se e y se toca, pero esto no es necesariamente
as&. 'biamente hay ocasiones en que la pro*imidad !&sica resulta indispensable. Pero la
comunicacin !rente a !rente a menudo introduce m+s ruido en el sistema e impone
mayores limitaciones en la e*presin personal. 8e manera parad2ica, es la misma
tecnolog&a que amena-a con despersonali-ar nuestra sociedad la que o!rece una !orma
de conectar a la gente, de restablecer la sensacin de comunidad en nuestras idas, de
hacer m+s pro!undas nuestras relaciones.
(l mismo tiempo, el adenimiento de la computadora y los sistemas aan-ados de
comunicacin que la tecnolog&a ha hecho posible suscitan nueas y di!&ciles preguntas$
.7u+l es el tramo de control adecuado de un administrador en una red computari-ada0
.7u+l ser+ la naturale-a de esta superisin0 .7u+l es el papel de los gerentes medios
cuando el acceso ertical desde los nieles superiores hasta los in!eriores de la
organi-acin Dy iceersaE se ha uelto tan sencillo0 .1sta tecnolog&a democrati-a o
centrali-a0 ./u sucede con las cuestiones como la priacidad, lealtad, identidad y
con!idencialidad0
Una vida propia
)odas estas preguntas se generan debido a que la tecnolog&a nos ha reinentado. Somos
y seremos di!erentes de lo que !uimos. 1n general, no sabemos toda&a de qu manera
se e*presar+n estas di!erencias, del mismo modo que no anticipamos cmo nos
trans!ormar&a el automil.
Siempre se ha cre&do que la tecnolog&a se encuentra ba2o control, que es neutra, benigna,
y que slo la utili-acin que le damos es la que resulta sospechosa. Pero se no es el
caso. La tecnolog&a desarrolla una ida propia, es autnoma. 7omo 1merson obser$
Las cosas se encuentran en la silla de montar y cabalgan sobre la humanidad. ?maginen
que trat+ramos de deshacernos del automil, el teleisor o la computadora. ?mposible.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
La tecnolog&a nos arrolla como una !uer-a incontenible y las posibilidades de in!luir en ella
son bastante limitadas. (dem+s, es muy probable que las consecuencias de aplicar la
tecnolog&a resulten muy di!erentes a nuestras e*pectatias y, con mucha !recuencia, sean
lo opuesto de lo que nos propon&amos. Slo si llegan a comprender esto, los
administradores ser+n capaces de aplicar la tecnolog&a de manera inteligente, ealuar sus
e!ectos y prepararse ra-onablemente a en!rentar las eentualidades que les ocasionar+.
Captulo 1
Mientras ms "ablamos, menos nos comunicamos
La nocin de que la gente necesita comunicarse m+s es tal e- la idea m+s ampliamente
aceptada dentro del +mbito de la administracin y, en realidad, de todas las relaciones
humanas. Ia sea que se denomine asesor&a, !ormacin de equipos, resolucin de
con!lictos, o negociacin, todo se reduce a una sola idea$ si hablamos sobre el tema, la
tarea saldr+ me2or.
%ueno, s& y no. 8esde luego, no oy a decir que no necesitamos hablar. Pero la
comunicacin, como todo lo dem+s en las cuestiones humanas, rara e- !unciona de la
!orma que creemos. La mayor parte de las organi-aciones, de hecho, se sobrecomunican$
2untas, con!erencias, memor+ndums, llamadas tele!nicas y correo electrnico abruman
por igual a e2ecutios y empleados. 7ada e- m+s, parece que creemos que todo el
mundo deber&a estar al tanto de todo.
Pn e*perimento cl+sico que desminti esa creencia lo condu2o hace muchos a#os (le*
%aelas, asesor en administracin y psiclogo organi-acional. 1ste estudio, que lleg a
conocerse como el e*perimento de la l&nea y el c&rculo, diidi a los participantes en dos
grupos. 1n uno de ellos, los integrantes transmit&an toda la in!ormacin a una persona
central, como suceder&a en la administracin ertical. 1n el otro, la in!ormacin se
compart&a en c&rculo, m+s seme2ante a la administracin participatia.
(mbos grupos ten&an que resoler el mismo problema3 por e2emplo, se entreg una ca2a
de canicas de di!erentes colores a cada participante y despus los grupos deb&an
identi!icar qu color era comn a todas las ca2as. 7uando todas las canicas eran de color
liso, lo que !acilitaba distinguir y describir, el grupo de la l&nea se desempe# mucho me2or
que el del c&rculo. 1ntonces el e2ercicio se modi!ic un poco para hacerlo m+s comple2o3
las canicas ya no ten&an colores lisos sino que eran 2aspeadas. 1l grupo del c&rculo, donde
se le permit&a a cada persona hablar con la siguiente, y no solamente con el l&der, se
adapt al cambio con mayor rapide- y, por lo tanto, !uncion me2or que el grupo de la
l&nea.
1stos descubrimientos se han utili-ado durante muchos a#os para sustentar la idea de la
administracin participatia. Sin embargo, uno de los resultados que menos se conocen
de esta inestigacin, resulta de especial inters para nosotros. 7uando todas las l&neas
de comunicacin estaban abiertas, cuando se les permit&a hablar a todos los
participantes, no slo con la persona que se encontraba al lado, sino con todos los dem+s
miembros del grupo, entonces, la capacidad de ste para solucionar problemas disminu&a
de manera notable y pr+cticamente se parali-aba. 1n otras palabras, parece que siempre
e*iste un niel ptimo de comunicacin, m+s all+ del cual la comunicacin adicional o
ampliada llega a ser dis!uncional. La comunicacin tiene sus l&mites.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
Una .*rmula para el tedio
La comunicacin total tal e- resulte bastante aburrida. 1n un e2ercicio de capacitacin
para administradores Dque a menudo se llea a cabo para demostrar tanto la di!icultad
como la importancia de lograr una comunicacin precisaE no se les permite hablar a los
participantes, a menos que primero satis!agan los requerimientos del primer orador, quien
debe asegurarse de que sus comentarios !ueron comprendidos en su totalidad. 1sto se
logra repitiendo el mensa2e del orador, no como si se tratara de loros, sino en las propias
palabras de cada uno, y luego debe obtenerse la aprobacin de que el resumen !ue
preciso. "o resulta sorprendente que, a menudo, esta aprobacin sea di!&cil de conseguir.
7on el tiempo, los participantes aprenden la necesidad y el alor de escuchar con
atencin.
Sin embargo, cuando el e*perimento se contina por m+s de unos cuantos minutos,
empie-a a cansar a los participantes. (un cuando la discusin ya no se encuentra en su
punto m+s +lgido y la gente se comprende completa y plenamente, lo que sigue es una
cantidad enorme de aburrimiento. La comunicacin precisa se ha conertido en algo que
resulta tan tedioso como agobiante. 1l e2ercicio nos recuerda que la trans!erencia de
in!ormacin precisa es tan slo una peque#a parte del papel que la comunicacin
desempe#a en nuestras idas.
%roblemas dis.ra/ados de poder
Luchos supuestos problemas de comunicacin son, en realidad, problemas de equilibrio
de poder. 1s por eso que, qui-+, no sea prudente introducir de lleno la comunicacin
abierta en una situacin en la que e*iste una gran disparidad de poder. 1l resultado no
planeado, aunque s& per2udicial, es aumentar el poder de los ya poderosos y disminuir el
de los que ya, de por s&, carecen de l. Por e2emplo, en el caso de un conse2ero
matrimonial, si le pide a la persona que se siente recha-ada que comunique sus
necesidades a quien e2erce el recha-o, en realidad es muy probable que la situacin
empeore al hacer que la recha-ada resulte aun menos atractia y m+s ulnerable para la
otra.
Lo mismo se aplica en las relaciones empleado:2e!e. 7uando se les pide a los
subordinados que se comuniquen con !ranque-a con sus superiores, corren el riesgo de
que su ulnerabilidad aumente, lo que llear+ a consecuencias potencialmente !atales.
Pno se pregunta cu+nta gente e*iste como cierta mu2er, a quien sus colegas la alentaron
a ir a hablar con su 2e!e y para "limar las aspere-as. Sigui el conse2o y muy poco tiempo
despus la despidieron. Slo cuando el equilibrio del poder es relatiamente pare2o es
posible lograr una real y sincera comunicacin.
2a es su.iciente
1s posible que las organi-aciones que creen que todos sus problemas se resoler+n a
tras de una mayor comunicacin se e*pongan a su!rir una sorpresa. 1n un proyecto de
inestigacin conducido por el =estern %ehaioral Sciences ?nstitute se estableci un
centro de in!ormacin e*perimental en una empresa muy importante relacionada con el
espacio areo. Los empleados que necesitaban respuestas a determinadas preguntas
llamaban al centro para obtenerlas. Para nuestro asombro, a pesar de que el centro logr
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por Richard Farson
alcan-ar un gran *ito pues satis!ac&a a las personas que planteaban preguntas, cuanto
m+s crec&a su popularidad, m+s neriosos se pon&an los administradores.
( los e2ecutios de la compa#&a les preocupaba que la cadena de mando se iera burlada
DNSi los empleados no conocen algo, deben preguntar a sus superisoresOE3 que se
hicieran preguntas no relacionadas con el traba2o D./uin llea la o- del ba2o en un
cuarteto naide#o0E, y que la organi-acin e*perimentara posibles di!icultades para dar
cabida a tal sericio potencialmente actio D./u suceder&a si recibiramos miles de
llamadas diariamente0E. 7uando las llamadas sumaron arios cientos al d&a, se
suspendieron las actiidades del centro. 1l episodio ilustra que la comunicacin r+pida y
precisa de la in!ormacin qui-+ tenga menos importancia para la administracin que otros
intereses organi-acionales.
Los datos no importan
La mayor&a de los e2ecutios de niel superior utili-an muy poco las computadoras que los
conectan con los sistemas de in!ormacin administratia de la compa#&a. La e*plicacin
m+s comn es que son noatos en el uso de estos aparatos. Pero resulta m+s probable
que los sistemas de in!ormacin no les proporcionen lo que quieren y necesitan.
(bsurdamente, contamos con sistemas de in!ormacin gerencial que no !uncionan para
los gerentes.
1stos sistemas para reunir y almacenar monta#as de datos casi siempre pasan por alto
las necesidades reales de los e2ecutios en !aor de lo que otros, que slo operan sobre
la base de sus me2ores con2eturas, imaginan que son esas necesidades. Las con2eturas
se !undamentan en lo que seguramente son supuestos lgicos$ los e2ecutios necesitan
estad&sticas de personal, e*hibicin de inentarios, ci!ras de entas y cosas por el estilo.
Pero casi toda esta in!ormacin es cuantitatia en lugar de cualitatia y sire de muy poco
para los administradores de niel superior, quienes tienen que arregl+rselas con
predicamentos que rara e- ceden ante el an+lisis lgico.
1s muy probable que lo que estos e2ecutios requieren proenga del conse2o de sus
colegas en e- de despliegues e*haustios de datos. "ecesitan interpretaciones,
opiniones, in!ormacin que haya sido manipulada. 1s por ello que los e2ecutios dedican
casi todo el tiempo a comunicarse$ en 2untas, a tras de memor+ndums, o por tel!ono.
Si se les presenta la opcin de escoger entre los datos y sus colegas, elegir+n a estos
ltimos.
Pronto la computadora ser+ omnipresente, insertada de manera inisible en todo nuestro
entorno de traba2o, y ser+ sensible a nuestros estilos de traba2o. Ia o!rece te*to, o-,
sonido, im+genes !i2as y miles, gr+!icas, so!tRare de traducciones, una e*traordinaria
ariedad de bases de datos y mucho m+s. Los ingenieros con!&an en que esta tecnolog&a
impresionante, a la larga, se abrir+ paso hasta la o!icina del e2ecutio. Pero para que s&
siran a los administradores de alto niel, los sistemas de in!ormacin deben basarse en
estudios de las interacciones reales de los altos e2ecutios. 8ise#ado de manera ertical
descendente, por llamarlo as&, el sistema de in!ormacin deber&a surgir de lo que en
realidad sire a los intereses estratgicos de las organi-aciones. Pero hasta entonces, no
tendr+ *ito.
Captulo 13
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
#n la comunicacin, la forma es ms importante que el contenido
7uando emos a un e2ecutio con el rostro encendido que grita$ ./uin est+ eno2ado0 NIo
no estoy eno2adoO, nos damos cuenta que las emociones son mucho m+s importantes que
las palabras. 1s por eso que en todos los procesos de comunicacin resulta crucial
escuchar la msica as& como la letra, el sentimiento oculto detr+s de las palabras, as&
como las palabras mismas.
8e manera similar, todos estamos muy conscientes de que un mensa2e escrito conllea
m+s peso que otro erbal, y que entre los mensa2es escritos, el que se imprime tiene un
peso mucho mayor que el que est+ mecanogra!iado que, a su e-, tiene m+s peso que el
escrito a mano, aun cuando las palabras sean idnticas. (l parecer, el medio de e*presin
es m+s importante que las palabras.
)odos nos damos cuenta, por e2emplo, que cuando una recepcionista con acento brit+nico
contesta una llamada tele!nica, es probable que transmita la imagen de ser
e*traordinariamente inteligente y me2or organi-ada, lo que crea una impresin positia de
la compa#&a. 1n e!ecto, la idea de la imagen empresarial que se transmite a tras de
encabe-ados en las cartas, in!ormes anuales, publicidad e, incluso, edi!icios constituye un
triun!o de la !orma sobre el contenido.
El poder de lo invisible
Pno de los e2emplos m+s sutiles de este !enmeno es algo que denomino metamensa2es.
)ienden a ser inisibles3 pero, de todos modos, son imborrables. 7onsidere, por e2emplo,
el programa oculto de una escuela segn la descripcin del cr&tico social ?an ?llich. )odos
sabemos que los adultos no retienen demasiado de lo que alguna e- aprendieron en la
escuela cuando eran ni#os. La mayor&a de nosotros no aprobar&a un e*amen de historia
de secundaria o calcular&a una ra&- cuadrada, aun cuando una e- !uimos capaces de
hacerlo.
Pero todos retenemos lo que se nos ense# en el programa oculto. (prendimos a
sentarnos erguidos, leantar la mano, hacer !ila, obedecer la autoridad de los adultos y
pedir permiso. )ambin aprendimos que las maestras, por lo general, son mu2eres y los
administradores, hombres3 que e*isten temas de los que podemos hablar y otros
prohibidos, y as& sucesiamente. "unca olidamos estas lecciones debido a que se nos
ense#aron no como parte del programa real de estudios, sino m+s bien a tras del ritual
o !orma de educacin. 7ada uno de esos e2emplos constituye un metamensa2e.
1n toda la ida, los metamensa2es tienden a ser m+s poderosos que el propio mensa2e.
Por e2emplo, particularmente en los programas de capacitacin para administradores. La
misma e*istencia de dichos programas transmite el mensa2e inadecuado, incluso para
aquellos que no reciben el entrenamiento, de que la administracin es una tcnica
susceptible de ense#arse y aprenderse de manera r+pida. Pero, tal como lo hice notar
antes, la administracin no es cuestin de adquirir tcnicas. 1*isten muchas !ormas de
llear a cabo el traba2o. 7uando los metamensa2es de los programas de capacitacin para
administradores a!irman lo contrario, se impone una carga imposible aun sobre los m+s
e*pertos. ?nariablemente, esas nueas tcnicas recin adquiridas !allan. Los
administradores terminan por sentirse inadecuados y obligados a actuar de la !orma que
sea, lo que acarrea, en ocasiones, consecuencias desastrosas.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
El lugar donde nos sentamos importa
'tro e2emplo que ilustra la prealencia de la !orma sobre el contenido es obserar cmo
nos acomodamos en las 2untas de negocios. 1*iste una gran di!erencia entre sentarse a la
mesa oalada acostumbrada, en la que el l&der se encuentra en la cabecera, y sentarse a
una mesa circular en la que no se hace ninguna distincin para el l&der. 1s posible que las
mismas personas, con el mismo orden del d&a, se sienten a ambas mesas, pero
transcurrir+ una reunin muy di!erente en cada caso.
Si se retira la mesa y la gente se sentara en sillas puestas en c&rculos, e*puestos
mutuamente, con toda seguridad la reunin tambin resultar+ di!erente. La di!erencia ser+
m+s grande si todos se quitan sacos y corbatas, y toda&a mayor, si se descal-aran y se
sentaran en el suelo. "ada ha cambiado, e*cepto la !orma y, sin embargo, debido a ello,
todo se ha modi!icado.
)enemos mucha conciencia de los metamensa2es impl&citos en el dise#o de una o!icina.
7ualquiera se conertir+ en un ser intimidatorio si se instala en una gran o!icina cuadrada,
con al!ombra, se sentara a un escritorio muy amplio, silln de cuero con respaldo alto y
otros s&mbolos de la autoridad e2ecutia.
Recordar los rituales
)odo esto nos indica que es tanta la preocupacin por el contenido de lo que decimos o
escribimos, que a menudo olidamos la !orma. Sin embargo, las emociones, los rituales,
los acuerdos, el dise#o social y !&sico, todo lo que est+ impl&cito en la !orma en que nos
organi-amos y comunicamos una e*periencia tiene una importancia crucial. 7uando todo
esto se toma en cuenta, es posible eniar metamensa2es que concuerden con el mensa2e
deseado y re!or-arlo, en lugar de debilitarlo.
Captulo 11
#scuc"ar es ms difcil que "ablar
7uando escuchamos genuinamente a otra persona, somos capaces de introducirnos en
un mundo especial en donde se comparten los sentimientos. Se trata de una e*periencia
e*cepcional, grati!icante para ambas partes. )iene tantas consecuencias positias que
ense#ar tcnicas para escuchar se ha conertido en la norma dentro del repertorio de los
instructores de administracin. Pero si escuchar resulta tan satis!actorio y e!ica-, .por qu
no es una e*periencia !recuente en nuestro lugar de traba2o0 .Por qu los
administradores no escuchan m+s0
1sto se debe a muchas ra-ones. Pna de las m+s importantes es que escuchar bien es
e*traordinariamente di!&cil, aun para personas e*perimentadas en el arte de saber
escuchar. 1s poco realista esperar que la gente lo aprenda de manera r+pida o lo haga
con !acilidad. Slo se necesita pasar por el estire y a!lo2a de intentar de conencer a otra
persona para que concuerde con nosotros$ S&, eso es lo que quiero decir en realidad, para
descubrir lo di!&cil que es. Fracasamos m+s seguido de lo que tenemos *ito.
1n algunas situaciones, escuchar tal e- resulte incluso inadecuado. ( eces, los l&deres
necesitan pasar por alto a los dem+s, seguir sus propias intuiciones, a!errarse tena-mente
a un curso de accin. Poner atencin a los puntos de ista de los dem+s no requiere
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
desbaratar esa accin, pero podr&a. ( los presidentes <immy 7arter y %ill 7linton, ambos
e*celentes conocedores del saber escuchar, se les ha culpado de que, con el prete*to de
buscar consenso, malgastan mucho tiempo en escuchar.
(l escuchar, es posible que los administradores se sientan obligados a tratar de
concentrarse por completo en lo que la otra persona quiere decir, en cmo e el mundo.
7omnmente, los seres humanos necesitan m+s espacio psicolgico para moerse en su
comunicacin. Saber escuchar les niega dicho espacio.
1s algo parecido a conducir un automil. "o nos concentramos todo el tiempo en el
camino. 1so resultar&a demasiado limitado. 7ontemplamos el paisa2e, comemos,
bebemos, hablamos, cantamos, nos abra-amos, nos besamos, o&mos radio. Las personas
no escuchan bien no slo porque no sepan cmo, sino debido a que se sienten capaces
de mucho m+s de lo que las e*igencias de saber escuchar permiten.
Los obstculos en el camino
1scuchar tambin es una e*periencia inquietante. )odos tenemos !uertes necesidades de
er el mundo de cierta !orma y cuando escuchamos de erdad, como para comprender la
perspectia de la otra persona, nos arriesgamos a que cambien nuestra manera de
pensar. 8e la misma manera, escuchar a los dem+s signi!ica estar alerta a nuestro instinto
de de!ensa, a nuestro impulso de querer cambiar a los otros. 1sto requiere un niel de
autoconciencia, e incluso autocr&tica, que a menudo no es !+cil de soportar.
1scuchar e*ige !ranque-a, con!ian-a y respeto, cualidades di!&ciles de mantener y que
rara e- se muestran con uni!ormidad, incluso en las personas m+s e*pertas en saber
escuchar. Se trata m+s de una actitud que de una tcnica. La me2or manera de escuchar
no proiene de la tcnica sino de interesarse genuinamente en lo que de erdad le
importa a la otra persona. 1scuchar es mucho m+s que o&r con paciencia a los dem+s.
Para los administradores, escuchar plantea un dilema especial. Las inestigaciones
reelan que es muy probable que la gente cambie cuando reinertimos el !lu2o de la
comunicacin, es decir, cuando no se les habla, sino que se les brinda la oportunidad de
hablar. Sin embargo, la idea popular persiste de que nuestros l&deres tienen que ser
grandes comunicadores, inspiradores y triun!adores debido a su habilidad para hablar, no
a la de escuchar. 1s muy di!&cil para los administradores conciliar estos requisitos, pues
compiten entre s&.
Por ltimo, se piensa que escuchar deber&a de ser algo contagioso3 que aquellos a
quienes se les escucha, poco a poco adquirir&an la habilidad de escuchar a los dem+s del
mismo modo. 8esgraciadamente, es probable que esto no suceda. 1l modelo para
escuchar no se e*tiende de la !orma en que uno esperar&a, o si lo hace, es en menor
medida.
,o se trata de manipular
Pn !olleto que 7arl Rogers y yo escribimos en 46QQ introdu2o la !rase escuchar
actiamente en el l*ico de los cursos de capacitacin para administradores y relaciones
humanas. (un cuando toda&a concuerdo con mucho de lo e*presamos entonces, no
escribir&a algo as& en la actualidad. La ra-n principal es que ya no creo que el saber
escuchar de manera genuina deba reducirse a una tcnica.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
Para m&, carece de gracia y es manipulador anali-ar esos momentos especiales en que
nos enriquecemos y nos deleitamos con alguien que nos escucha, o al ser honestos con
nosotros mismos, o cuando nos halagan, y luego tratar de ense#arlos como tcnicas de
administracin o relaciones humanas. 1s como aprender trucos mnemotcnicos para
dirigirnos por su nombre a quien apenas conocemos, o usar la autorreelacin como un
mtodo para ganarnos la con!ian-a de alguien. 8esgraciadamente, el rango completo de
las respuestas emocionales humanas se ha conertido en presa !+cil para los tecncratas
de la administracin.
Captulo 12
$alagar a la gente no la motiva
@ace mucho tiempo que cuestiono la muy apreciada idea de que la gente traba2a me2or
despus de haber recibido halagos. S que a este respecto me encuentro en territorio
hostil, debido a que el halago es tal e- la tcnica de relaciones humanas m+s
ampliamente utili-ada y que go-a de apoyo un+nime. Los padres, administradores,
psiclogos, maestros, todo el mundo parece creer en su alor como herramienta de
motiacin, como recompensa o como !orma de entablar buenas relaciones. La
apreciamos porque todos hemos e*perimentado la emocin de descubrir que alguien que
respetamos nos tiene en alta estima.
Pero dudo que el halago, cuando se emplea de manera consciente como tcnica de
administracin, siempre logre lo que creemos. "o porque no tenga !unciones aliosas Dde
las cuales casi no nos damos cuentaE, sino porque pienso que nuestras creencias acerca
de su alor motiacional requieren un an+lisis m+s pro!undo. 7onsidere lo siguiente$
1s posible que el halago, en realidad, se perciba como una amena-a. 'bsere cmo
responde la gente al halago. ."o es erdad que a menudo reacciona con desasosiego o
incomodidad0 Pna respuesta muy comn es una aga negacin o menoscabo$ 1n
realidad, no debe d+rseme todo el crdito, o$ Slo hablas por hablar. (labe una casa o un
2ard&n y su propietario se apresurar+ a se#alar sus de!ectos3 alabe a un empleado por un
proyecto y ste, en ocasiones, estar+ dispuesto a menospreciar el papel que desempe#.
Ponerse a la de!ensia se incrementa, desde luego, cuando el halago es inmerecido o no
se ha ganado.
La gente reacciona a la de!ensia por la posibilidad de que el halago entra#e una
amena-a. 8espus de todo, el halago es una ealuacin, y ser ealuado, ser 2u-gado, por
lo general nos hace sentir incmodos, aun cuando dicha ealuacin sea positia. (dem+s,
cuando se halaga a las personas, a menudo lo que se intenta es motiarlas, orientarlas en
cierta direccin, cambiarlas. La amena-a del cambio casi siempre resulta inquietante.
1n lugar de rea!irmar el alor de la gente, el halago es una !orma de ganar una posicin
superior. @alagar a los dem+s establece el hecho de que uno se encuentra en posicin de
emitir un 2uicio. Pn administrador que eala a un empleado necesita tener presente esto.
(un cuando la ealuacin sea positia, e*iste la posibilidad de que el empleado se sienta
disminuido si parece que su superior solamente est+ re!or-ando, precisamente, su
condicin superior.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
Resulta interesante que, cuando el traba2o de una persona de niel superior es halagado
por una de condicin in!erior, a menudo se considere presuntuoso o incluso insultante. Si
una persona comn y corriente le hubiera dicho a Picasso$ 1n realidad, usted es muy
buen pintor, no es probable que dicho cumplido se recibiera con particular agrado. Para
resultar aceptable, el halago debe darse de manera que respete la di!erencia en la
condicin$ Le encantan sus pinturas.
1l halago qui-+ limite la creatiidad en lugar de liberarla. (lgunas medidas que toman los
administradores tienen la intencin de erse como recompensas3 tal es el caso de los
salarios y bene!icios. Pero debido a que el empleado ha llegado a tomarlos por un hecho,
ya no !uncionan como recompensas. )ambin es posible que eso sea cierto con respecto
a los halagos. 7uando los e*igimos, y no se otorgan de manera rutinaria, ya no siren
para motiarnos.
Lo que en realidad libera la creatiidad y promuee el deseo de logro es cuando un
administrador dedica tiempo para interesarse en la tarea de un empleado, para aeriguar
en qu direccin se orienta el traba2o, los problemas y posibilidades que presenta, la
!orma en que el empleado lo mane2a. Pero el inters es e*igente y consume tiempo, lo
que probablemente e*plica por qu muchos administradores recurren al halago como
sustituto, con!iando en que ste logre los mismos resultados.
1l halago qui-+ se asocie principalmente con la cr&tica. 1sto ocurre cuando utili-amos el
halago para dis!ra-ar la culpa, o empleamos la tcnica del s+ndRich, en donde la
reprobacin sigue al halago y despus ste se repite. 1stoy muy complacido con tu
traba2o, Pedro, dice el 2e!e. 1n realidad est+s sacando el traba2o, pero... 1ntonces Pedro
tiene que o&r la parte desagradable del asunto, es decir, la reprimenda. 1l 2e!e termina su
discurso con$ 7ontina traba2ando bien, como hasta ahora, y despide a Pedro, sin que
ste se entere bien a bien de dnde ino el golpe.
Asta tambin es una de las tcnicas !aoritas de los padres y maestros. I nos hemos
condicionado tanto a su uso desde la m+s temprana in!ancia que cuando nos halagan,
autom+ticamente nos preparamos para el choque, la reprobacin.
1n lugar de !uncionar como unin entre los dem+s, es posible que el halago, en realidad,
distancie. 1n una sociedad que llena nuestra ida diaria con tantos contactos,
necesitamos encontrar la manera de establecer la distancia, el espacio psicolgico entre
nosotros y los dem+s. 1l halago es una de las !ormas m+s e!ectias debido a que, cuando
ealuamos a las personas, no es probable que ganemos pro*imidad emocional con ellas.
,ea por usted mismo si el halago no tiende a detener, separar, mientras que otras
conductas, tales como escuchar, tienden a incluir, a abarcar.
1n lugar de abrir la puerta a un mayor contacto, el halago qui-+ sea una !orma de
terminarlo. Piense con qu !recuencia utili-amos el halago como se#al de que una
conersacin o entreista ha concluido. Le da mucho gusto haber hablado contigo
signi!ica$ Ia termin de hablar contigo. I$ ,as bien, contina traba2ando as& por lo general
se#ala el !inal de una conersacin.
Cuando el 4alago importa
1l halago tambin ayuda a conserar patrones relatiamente estables de las relaciones
entre los integrantes de una empresa, lo que permite que las 2erarqu&as o estructuras se
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
mantengan. .7mo !unciona el halago para este !in0 ,amos a tomar como e2emplo una
2unta de comit para la solucin de problemas que incluye al icepresidente e2ecutio en
uno de los e*tremos de la 2erarqu&a y a un nueo asistente en el otro. Si el asistente
plantea la idea m+s brillante y til, debe encontrarse alguna !orma de aceptarla sin
disminuir la condicin del icepresidente a los o2os del grupo, pues as& la estabilidad del
grupo se er&a amena-ada. 8e manera intuitia, es posible que el icepresidente le diga al
2oen asistente$ Asa es una muy buen idea. "os resultar+ til.
1ste acto de halago, que no es tan sencillo de llear a cabo, ha resuelto la situacin de
manera agradable. 1l niel se mantiene Dporque, como recordaremos, el halago es una
!orma de reclamar posicin superiorE3 se le recuerda al 2oen asistente su lugar dentro de
la 2erarqu&a y se restaura un equilibrio coneniente en el grupo. 1n esta situacin y otras
similares, el halago !unciona como un lubricante que ayuda a mantener las relaciones
humanas en buen estado.
La cuestin !undamental respecto al halago tiene que er con la credibilidad, que se ha
deteriorado debido a que se utili-a para muchos propsitos di!erentes al de simplemente
e*presar apreciacin. Pero en aquellas ocasiones, demasiado in!recuentes, en que
resulta cre&ble, por e2emplo, cuando leemos una carta dirigida a un tercero en que el autor
habla muy bien de nosotros, sin saber que alguna e- leeremos la carta, el halago resulta,
en erdad, bienenido.
Captulo 13
%odos los actos son polticos
Siempre he considerado que me dedico al negocio de la liberacin humana. Sin embargo,
a tras de los a#os, mientras traba2aba como psiclogo, terapeuta o asesor, he tratado
de curar a homose*uales, ense#ar a los 2e!es a administrar a sus empleados, capacitar
maestros para mane2ar a sus alumnos y ayudar a los padres a controlar a sus hi2os. 1n
cada caso, me puse al sericio de los poderosos contra los dbiles y lo hice en nombre de
un intento pro!esional por la liberacin humana.
1sas e*periencias hicieron que reconsiderara mi conducta como administrador. @e
llegado a la conclusin de que cada acto de administracin constituye un acto pol&tico.
7on esto quiero decir que todo acto de administracin redistribuye o re!uer-a de alguna
manera el poder. 7omo administradores, en ocasiones participamos de estos actos
conscientemente, como cuando en 1stados Pnidos nos ocupamos en promoer a los
a!roestadounidenses y a otras minor&as por encima de sus contrapartes blancas. Pero,
con !recuencia, lleamos a cabo estos actos de modo inconsciente, por e2emplo cuando
en una reunin dirigimos nuestra conersacin m+s a los hombres que a las mu2eres.
@e aqu& algunos otros e2emplos de actos pol&ticos que tal e- atestig9emos en una
organi-acin$ contratar a una mu2er como secretaria y a un hombre como instructor de
administracin. 7ambiar la situacin contractual de los empleados a traba2o de tiempo
parcial para eitar pagarles prestaciones. Lantener salarios di!erentes para hombres y
mu2eres. 7ontratar a un pariente. 7onstruir una rampa para los traba2adores
discapacitados. Lantener igilada una o!icina en el rincn. Publicar un anuncio que
muestre a una mu2er admirando su ropa limpia. <ubilar a las personas a la edad de
sesenta y cinco a#os o, a menudo, m+s 2enes.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
7uando una amiga m&a tuo a su beb, decidi renunciar a su puesto como
icepresidenta en una compa#&a e iniciar una actiidad empresarial que le permitiera
traba2ar casi por completo desde su hogar. /uer&a estar con su hi2o durante sus primeros
a#os. 1sto constituy un acto pol&tico, al igual que las acciones que toman muchas
empresas en la actualidad para eitar que mu2eres con hi2os peque#os abandonen sus
empleos$ compartir puestos, horarios !le*ibles, traba2o en casa, sericios de atencin
in!antil.
%or su propio bien
"uestra incapacidad como administradores para pensar en trminos pol&ticos tiende a
hacernos er a los dem+s como si ellos tuieran problemas personales, cuando, en
muchas ocasiones, sus di!icultades son el resultado del lugar que ocupan en la estructura
de poder de nuestra sociedad. La ida moderna abruma a la gente de muchas maneras, y
stas son independientes de cualquier cualidad personal. Se les introduce por la !uer-a en
paisa2es urbanos atestados, o en suburbios aislados o solitarios, o se les abruma con los
e!ectos de la responsabilidad de ser padres durante las einticuatro horas del d&a. 1s m+s
!actible que los cambios en su situacin me2oren su suerte en esta ida, que aconse2arlos
como si sus problemas !ueran cuestiones de personalidad o car+cter. 8e manera similar,
reali-ar trans!ormaciones en el entorno laboral redise#ar la distribucin de la o!icina,
modi!icar las relaciones de subordinacin, tener horarios di!erentes permite mayores
probabilidades de lograr un cambio de comportamiento que, por e2emplo, los cursos de
capacitacin para administradores.
7ierta secretaria e2ecutia, a quien se le ten&a en alta estima, empe- a cometer muchos
errores en su traba2o. Se le entren y asesor sin ningn resultado. Por ltimo, debido a
que otro e2ecutio ten&a mucho traba2o y no contaba con nadie que le ayudara, !ue
trans!erida para traba2ar con l. Para aliio de todos, ella recuper su antiguo niel de
e!iciencia e incluso sobrepas su calidad de e*celencia original. Pn nueo entorno y
nueas relaciones era todo lo que se necesitaba.
./uines son los administradores que eitan que sus empleados se desempe#en al
m+*imo como resultado de una discriminacin pol&tica0 )odos, y lo hacemos sin tener
conciencia de ello. Luy a menudo, estos actos se llean a cabo con la me2or de las
intenciones. 1*iste una historia, por e2emplo, de leyes promulgadas por legisladores
masculinos para proteger a la mu2er en el lugar de traba2o, que eita que tengan que
cargar paquetes pesados, les garanti-a periodos de descanso para tomar ca!, les
proporciona catres en los ba#os y declara ilegal requerirles que traba2en horas e*tras.
Pero esa misma legislacin ha protegido a las mu2eres dentro de una situacin de
segunda clase y ha sumido a muchas de ellas en la pobre-a. (un en la actualidad, las
mu2eres ganan solamente el BQ por ciento del salario que obtienen los hombres por el
mismo traba2o. 8e manera sistem+tica se les e*cluye de los puestos superiores, porque
para muchos administradores resulta di!&cil er cmo a alguien que debe tener un catre en
su ba#o o no traba2a tiempo e*tra podr&a coloc+rsele en una posicin de lidera-go.
1s por ello que go-amos de derechos ciiles, no slo para protegernos de gente mala,
sino para protegernos tambin de las buenas personas, de los indiiduos que creen
conocer lo que es bueno para nosotros. 8espus de todo, los tiranos siempre han
actuado en el me2or inters de sus pueblos, o as& lo han pensado.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
La caracterstica importante
8espus de haber eleado un poco mi conciencia pol&tica acerca de estas cuestiones,
ahora soy capa- de reconocer que cuando me siento al otro lado del escritorio de una
mu2er, la abrumadora caracter&stica de su ida sigue siendo que es mu2er. 1s probable
que este hecho, por s& solo, sea m+s importante para sus e*periencias en la ida que su
personalidad, car+cter o comportamiento. Lo mismo se aplica a los hombres.
1n una discusin de un grupo de hombres a la que asist& una e-, uno de ellos di2o que le
gustar&a hablar acerca de lo que se siente estar en los ba#os de caballeros Den donde los
urinales se encuentran empotrados en la pared y cuando se encuentran atestados, hay
que hacer !ilas !rente a cada uno en espera del turnoE. (lgunas eces, cuando un hombre
llega al principio de la !ila y siente la presin de aquellos que esperan detr+s de l, le
resulta di!&cil iniciar su !lu2o urinario. 1n segundos, empie-a a sentir p+nico y, en algunas
ocasiones, me2or se sube el cierre y se a antes que en!rentar la humillacin de estar de
pie ah& tanto tiempo y tener a todos los de atr+s empe-+ndose a preguntar qu ocurre.
.Por qu, pregunt este hombre, se supone que seamos tan talentosos para esto0 I,
desde luego, la respuesta !ue que !orma parte de otras grandes presiones sobre los
hombres para producir y desempe#arse. Los integrantes del grupo descubrieron el poder
de los roles se*uales en +reas de sus idas que nunca hab&an considerado.
Un e5ercicio til
1s entendible que los administradores se resistan a tener que pensar en trminos
pol&ticos, pero la alternatia es lan-arse precipitadamente en problemas que no emos
apro*imarse. (lgunas eces los resultados son costosos, como ocurre cuando las
empleadas entablan demandas por hostigamiento se*ual. Pero las consecuencias
pol&ticas an mucho m+s all+ de la pol&tica se*ual.
Pna e- hice participar a un grupo de administradores en un e2ercicio que ten&a la
!inalidad de comprender me2or el desa!&o que encaraban. 1n la parte superior de un
pi-arrn, se hi-o una lista de los grupos representados por los moimientos de liberacin
en esa poca Da!roestadounidenses, latinos, asi+ticos, mu2eres, hombres, ni#os,
homose*uales, discapacitados, y as& sucesiamenteE. (ba2o, otra lista inclu&a las +reas de
toma de decisiones dentro de la administracin Dreclutamiento, dotacin de personal,
capacitacin, compensacin, produccin, mercadotecnia, publicidad, instalaciones,
comunicacin, etc.E. 8espus dibu2amos unas l&neas erticales y hori-ontales en el
pi-arrn para crear una matri- en la que cada cuadro representara la interaccin de un
+rea de administracin con un grupo de liberacin.
Pronto nos imos enueltos en una discusin muy animada de los problemas creados o
las enta2as otorgadas a estos grupos en cada +rea administratia. Por e2emplo, en la
interseccin entre instalaciones y mu2eres, los participantes hablaron sobre el dise#o del
espacio en las o!icinas, lo que se ha denominado peyoratiamente como un gallinero, un
api#amiento de secretarias y asistentes en un +rea sin entanas, rodeada por despachos
priados para e2ecutios. @ablaron sobre los reclutadores que no aceptan solicitudes de
grupos como los discapacitados3 de los administradores que seleccionan una ubicacin
para la planta que crea di!icultades en el transporte para grupos de las -onas urbanas
sobrepobladas3 que automati-an la produccin, con la consecuente reduccin del poder
de los sindicatos y organi-aciones de traba2adores3 que no ascienden a empleados que
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
tienen sobrepeso, etc. La lista de situaciones que este e2ercicio genera es pr+cticamente
interminable, lo que lo conierte en una herramienta para iluminar y despertar conciencia.
8icha !orma de pensar nunca ser+ sencilla para nosotros debido a que es imposible
predecir cu+l ser+ el siguiente grupo que plantear+ sus demandas de liberacin. Pero es
posible mantener abiertas y sensibles nuestras mentes, recordando que no debemos
descartar nueas demandas simplemente porque no esper+bamos que ese
grupo se mostrara descontento. 1n sus inicios, todas estas demandas han parecido, a la
mayor&a de la gente, equiocadas, desconcertantes, in2ustas, impertinentes e incluso
rid&culas. 7on el tiempo, hemos aprendido que esta percepcin cambia.
Un acto de equilibrio
Ser&a muy ingenuo sugerir que una mayor conciencia pol&tica aparecer+ sin
contratiempos. 1n realidad, ltimamente nos hemos metido en un predicamento
inquietante. Luchar por los derechos de los grupos especiales ha contribuido a una
erosin de la ciilidad que ninguno de nosotros prei. 7uando se trata a las personas
como representantes de determinado grupo, la sociedad se !ragmenta. 1s posible,
incluso, que dicho progreso en los derechos se haya reali-ado a costa del bienestar
comn. La enemistad crece entre los grupos a medida que compiten por sus derechos. 1n
lugar de er por toda la comunidad, cada grupo considera slo su inters particular. 1l
bienestar comn su!re. 1l logro y preseracin de la comunidad debe conertirse en
nuestra mayor prioridad. 8e otra manera, el concepto de derechos no tendr+ ningn
signi!icado. .8erechos a qu, si no es al acceso a la comunidad0
1n algunas ocasiones, darse cuenta de que cada accin constituye un acto pol&tico
parece parali-antemente absurdo y las e*igencias de los grupos complican toda&a m+s
las ya comple2as realidades que los administradores en!rentan todos los d&as. Sin
embargo, no es posible ale2arnos de ellas. Por el contrario, debemos equilibrar la !orma en
que nos adaptamos a ellas, a tras de un e2ercicio de opinin que asegure la estabilidad
y *ito de la organi-acin en su con2unto.
Captulo 1&
#l me&or recurso para la solucin de cualquier problema es la persona
o grupo que plantea el problema
Los e* conictos est+n me2or capacitados para rehabilitar a los internos de una prisin
que el personal de sta. Los e* drogadictos tienen mayor *ito en ale2ar a otros adictos de
las drogas que los psiquiatras. Los estudiantes aprenden m+s entre s& que de sus
pro!esores. La gente tiende a ser mucho m+s perceptia acerca de sus propias
situaciones que lo que somos capaces de reconocer. 8espus de todo, una comprensin
total de cualquier problema se encuentra slo en manos de las personas que lo han
e*perimentado.
( principios de la dcada de los GC, cuando 7arl Rogers sostuo que las personas con
problemas qui-+ se encontraban en me2or posicin de saber qu hacer al respecto, el
mundo pro!esional reaccion con incredulidad y lo ridiculi-. .7mo era posible que la
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
misma gente que su!r&a un problema sabr&a cmo resolerlo0 1sta idea era casi una
here2&a para los pro!esionales entrenados en pensar que los problemas slo se resol&an
por medio de la aplicacin de sus capacidades anal&ticas y tcnicas teraputicas.
Pero esta idea ha adquirido desde entonces aceptacin en pr+cticamente todas las +reas
pro!esionales, incluyendo la administracin. "o se practica de manera uni!orme, por
supuesto, debido a que, en algunas ocasiones, los e*pertos s& ayudan y muchos de los
que tienen problemas no son siempre los me2ores 2ueces de las situaciones que ien. Sin
embargo, las ideas de Rogers, que en una poca parecieron absurdas, en la actualidad
go-an de amplia aceptacin.
Los encargados de planear las comunidades, por e2emplo, reconocen la e!icacia de
interesar a la gente para quienes se hacen los planes en cada etapa del proceso. 1sto
conduce no slo a una aceptacin m+s amplia del plan, sino que lo me2ora, debido a que
estas personas tienen a menudo una intuicin muy clara de aspectos que los
pro!esionales no hab&an ealuado por completo.
La alidacin m+s clara de este en!oque es la proli!eracin de grupos de autoayuda.
(lcohlicos (nnimos, el m+s !amoso de estos grupos que se renen sin lidera-go
pro!esional, tiene eidentemente me2ores resultados respecto a mantener a la gente
ale2ada del alcohol que los pro!esionales dedicados a dicho es!uer-o. 1*isten en la
actualidad miles de organi-aciones de autoayuda que llegan a muchos millones de
personas, desde los =eight =atchers a Padres sin Pare2a o <ugadores (nnimos. 7ada
uno de ellos demuestra el poder de los indiiduos que se en acosados por un problema
y, sin embargo, son capaces de ayudarse mutuamente en !ormas que los pro!esionales
toda&a no han aprendido.
Se puede con!iar en esta gente porque dentro de todos nosotros yace un dominio de roles
que rara e-, si acaso, actuamos, y cada uno de ellos requiere tcnicas comple2as que de
alguna manera hemos aprendido a lo largo del curso natural de nuestras idas. Asta es la
ra-n b+sica por la que algunos administradores llegan a ser e!icientes aun cuando 2am+s
hayan tenido un solo d&a de capacitacin !ormal. Ia saben cmo hacerlo.
6mpliamente aprobado! rara ve/ practicado
La administracin participatia, que consiste en que las personas que deben reali-ar el
traba2o tomen parte en las decisiones que les a!ectan, se basa en la idea de los dem+s
son me2ores de lo que creemos y que es posible contar con ellos para tomar decisiones
acertadas. Pna cantidad considerable de inestigaciones demuestra que la gente aprende
m+s r+pido, produce m+s y se siente m+s motiada cuando se emplean los mtodos
participatios. 1l desa!&o que se presenta para la administracin es cmo aproechar este
poderoso recurso. "adie conoce hasta dnde puede llegar el desempe#o cuando se
introducen las e*pectatias adecuadas y se pone en pr+ctica la arquitectura social
adecuada.
Pero e*iste otra parado2a$ si bien muchos est+n de acuerdo ampliamente con el en!oque
participatio, ste rara e- se pone en pr+ctica. Las compa#&as e*perimentan con l, pero
slo unas cuantas emplean la administracin participatia de manera continua y en toda la
organi-acin. .Por qu0 Pna de las respuestas, desde luego, es que a los
administradores no les gusta degradar su propia e*periencia y conocimientos y asumir
que el grupo es capa- de hacerlo me2or. (unque tambin e*isten otras ra-ones.
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"Administracin de lo Absurdo"
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La administracin participatia depende de la con!ian-a en el grupo. La mayor&a de los
administradores simplemente no posee esa con!ian-a y no tiene tiempo para me2orarla.
(un cuando se consulta a los equipos, stos no siempre creen en s& mismos y, de este
modo, es posible que se resistan a la idea de la participacin. (dem+s, hay que aceptarlo,
llea una cantidad e*traordinaria de tiempo y paciencia obtener un grupo capa- de
practicar la administracin participatia. Pno debe tener la paciencia de un santo para
sentarse y tolerar reuniones en las que el grupo qui-+ pase treinta minutos hablando
sobre la ca!etera.
Las empresas tambin tienen di!icultades al tratar de seguir ideas de administracin
participatia demasiado simplistas ya que no reconocen las comple2idades del
comportamiento organi-acional. Luchas compa#&as son incapaces de admitir que el
en!oque participatio requiere un l&der un poco di!erente que sintonice con los tras!ondos y
agendas ocultas que acompa#an a toda reunin.
Por ltimo, los administradores que e*perimentan con los mtodos participatios se
arriesgan a que haya abusos. Los grupos que ponen a prueba la capacidad de sus l&deres
para o&r lo que dicen o aceptar sus ideas humillan a los l&deres pues resisten sus intentos
de proocar la participacin. 1n dichas situaciones, los administradores que tratan de
obtener ideas, a menudo se conierten en el !oco de las que2as del grupo. (lgunas eces,
proocan, incluso, una hostilidad abierta.
Lary 8ouglas, la !amosa antroploga brit+nica, una e- me e*plic que los sistemas
participatios di!ieren de manera importante de los 2er+rquicos no slo en la !orma en que
se ealan los riesgos y se toman las decisiones, sino tambin en la manera en que tratan
a la gente. La introduccin de sistemas altamente participatios tiende a atraer ataques
sobre los miembros m+s !uertes, a menudo los l&deres, mientras que los sistemas m+s
2er+rquicos proocan ataques sobre los miembros m+s dbiles.
Recuerdo haber asesorado a una uniersidad en la que el decano de una de las
!acultades se hab&a comprometido a aplicar el en!oque participatio. )odas las cuestiones
sobre las que era necesario tomar alguna decisin se presentaban ante los estudiantes y
maestros. Los estudiantes de primer grado estaban impresionados porque se les permit&a
e*presarse de manera tan libre, desa!iar al decano e incluso decir obscenidades !rente a
l y que esto no les acarreara consecuencias. Resultaba tan estimulante para los 2enes
que descuidaron alorar el e!ecto debilitante que se e2erc&a sobre el decano. 7ada
generacin que ingresaba pasaba m+s por menos por el mismo ritual, probando y
abusando del l&der. 8urante un periodo de dos a#os, !ui testigo del desgaste gradual del
decano, que hab&a lleado a cabo el e*perimento con energ&a y entusiasmo
incomparables. Renunci a su puesto al tercer a#o y el programa regres a la !orma
tradicional.
Conservaci*n de los recursos 4umanos
1sa e*periencia !ue una de muchas que me condu2o a asumir lo que denominar&a el
en!oque de conseracin de los recursos para asesorar a grupos. 1n la actualidad, tiendo
a iniciar mis asesor&as pidindole al grupo que identi!ique sus recursos m+s aliosos3
stos son, t&picamente, los humanos, por lo general el l&der del grupo y sus indiiduos m+s
creatios. 8espus e*ploro con el grupo las !ormas en que es posible proteger estos
recursos, me2orarlos y conserarlos.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
7on mayor !recuencia de lo que se pensar&a, el grupo se da cuenta por s& mismo de que
estos indiiduos requieren e*presiones de apreciacin, reconocimiento e incluso
de!erencia. ( menudo, el grupo mismo descubre !ormas de respetar las necesidades
especiales de cada elemento, por e2emplo, comprender que en ocasiones algunos
necesitan cerrar la puerta o traba2ar a horas poco usuales. 1n lugar de que2arse acerca de
los estilos de lidera-go, h+bitos de traba2o o idiosincrasias de sus colegas, se dise#an
maneras para darles cabida. 1l proceso proporciona una base para construir intercambios
de opiniones acerca de cuestiones !undamentales.
Captulo 1'
Las organizaciones que ms necesitan ayuda son las que menos se
benefician cuando la reciben
Las compa#&as que tienen muchos problemas, por lo general, no buscan ayuda. I cuando
lo hacen, les resulta muy di!&cil bene!iciarse de ella. La situacin se aseme2a a la de una
psicoterapia. @abitualmente, la psicoterapia no es e!ectia para personas que su!ren
graes en!ermedades mentales3 !unciona me2or para quienes se encuentran bien.
Lientras m+s sano est uno en trminos psicolgicos, o mientras menos pare-ca
necesitar un cambio, m+s podr+ cambiar.
"o es por casualidad que la mayor&a de los psicoterapeutas no traba2en en hospitales
psiqui+tricos, sino que, por el contrario, tengan consultorios en donde reciben a pacientes
que est+n relatiamente bien. Los psicoterapeutas tienen mucho m+s que o!recerles a
estas personas. 8e la misma manera, los asesores administratios traba2an m+s a
menudo con empresas relatiamente sanas. Rara e- se les llama para traba2ar en las
que tienen muchos problemas y, en realidad, a stas tienen muy poco que o!recerles.
1l papel esencial del asesor es poner un espe2o !rente a la organi-acin para re!le2ar los
procesos que tal e- estn limitando su crecimiento. 7omo es de esperarse, las
cuestiones m+s importantes se centran alrededor del lidera-go, no en el desempe#o de
los traba2adores en general. "o es de e*tra#ar, entonces, que los l&deres de compa#&as
que padecen problemas graes tiendan a eitar a los asesores. Saben que deber+n llear
a cabo un serio autoe*amen.
7uscar la salida .cil
7on mucha !recuencia lo que ocasiona problemas en las empresas son los estilos
incorrectos de lidera-go, las relaciones internas de!icientes y los puntos dbiles en la
administracin. La !alsa ilusin de una compa#&a en problemas es que se salar+ sin
tener que reali-ar cambios en estas +reas altamente personales. /ui-+ el mercado
cambiar+ de tendencia, nos har+n un prstamo, habr+ una nuea tcnica aplicable para
mane2ar a un empleado con!lictio, los competidores se rendir+n o el nueo producto
tendr+ *ito.
La esperan-a es que ningn integrante de la organi-acin tenga que hacer cambios
dr+sticos en la !orma de traba2ar o en sus creencias personales acerca de s& mismos y el
proceso de toma de decisiones. 8e este modo, aun cuando las compa#&as en problemas
recurran a los e*pertos, muy a menudo los administradores buscar+n soluciones
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"Administracin de lo Absurdo"
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impersonales$ me2ores !ormas de seleccionar a nueos e2ecutios, una nuea !rmula
para el *ito, una nuea serie de charlas para in!undir +nimo. Rara e- est+n preparados
para el autoe*amen intensio que con tanta !recuencia es imprescindible para llegar al
ncleo del problema.
Calamidad .rente a bonan/a
./u sucede con la creencia de que una crisis har+ entrar en ra-n a las organi-aciones
y las conencer+ de que necesitan ayuda, de que cuando los problemas alcancen
proporciones desastrosas, la gente se er+ !or-ada a autoe*aminarse0 1so no es
necesariamente as&.
Si bien es cierto que una crisis a menudo obliga al cambio, y Dcomo eremos en un
cap&tulo posteriorE las cat+stro!es a eces resultan muy tiles para una organi-acin,
ninguna aumenta las probabilidades de que sta inicie un proceso de erdadero
autoe*amen. La resistencia es simplemente demasiado !uerte, demasiado pro!unda. Lo
que resulta m+s !actible es que se lleen a cabo despidos masios3 los accionistas
obligar+n a cambiar a los l&deres3 se aplicar+ una reorgani-acin radical y, en ocasiones,
necesaria desde hace mucho tiempo. Pero, con toda seguridad, las maneras en que ser&a
til un asesor en administracin no atraer+n demasiado la atencin en esta etapa de los
acontecimientos.
1n el otro e*tremo del espectro del *ito, cuando las ganancias son abundantes debido a
que la compa#&a ha dado con un producto e*itoso o capturado una participacin de
mercado e*traordinariamente grande, casi cualquier pr+ctica administratia resulta
aceptable. La prosperidad econmica !omenta la magnanimidad hacia los empleados,
pero no siempre es el me2or clima para hacer una autoealuacin.
8e modo que, por organi-acin sana no necesariamente me re!iero a una que dis!rute de
una buena etapa de prosperidad. 1n una compa#&a que goce de una etapa de bonan-a,
es posible que casi cualquier pr+ctica administratia !uncione. 1n e!ecto, es comn que
los l&deres de dichas empresas atribuyan su *ito a esas pr+cticas que tal e- no
resultar&an igualmente e!ectias en un clima de negocios menos !aorable.
8ui"n cambia! qui"n no
(unque los l&deres de las compa#&as algunas eces contratan asesores para que les
ayuden a hacer cambiar a los empleados, la parado2a yace en que la gente que m+s
desean que cambie, cambiar+ menos. Por el contrario, esa responsabilidad, por lo
general, recae en los propios l&deres, debido a que son m+s capaces de llear a cabo el
cambio.
1sta e*periencia resultar+ !rustrante para el l&der. 1n cierta ocasin asesor a una
empresa cuyo presidente estaba descontento con el comportamiento de uno de los
integrantes del equipo de alta direccin y quer&a que yo le allanara el camino cambiando a
este e2ecutio. Result que este miembro con!lictio del equipo era tambin la persona
m+s creatia y traba2adora de la organi-acin y responsable del +rea m+s importante de
la compa#&a. (unque, en e!ecto, debo reconocer que era intransigente.
8ebido a su e*traordinario alor para la empresa y a la, al parecer, nula esperan-a de que
alguna e- cambiara, decid& traba2ar con el presidente para que adaptara su propio
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
comportamiento y se a2ustara a esta persona. Si bien es posible que esto pare-ca in2usto,
el presidente era el nico capa- de reali-ar los cambios necesarios y mantener productia
a la organi-acin.
1s t&pico que la gente quiera que los dem+s cambien y, a menudo, por una buena ra-n.
Sin embargo, para el asesor, la regla general es que la persona que puede cambiar es
con quien se debe traba2ar3 por lo general se trata, en primer lugar, del indiiduo que
in!orm de la situacin al asesor. Lo absurdo, pero que resulta lgicamente pr+ctico, es
pedirle a la gente que menos necesita cambiar que sea la que cambie.
Captulo 1+
Los individuos son casi indestructibles, pero las empresas son muy
frgiles
Le ha impresionado una y otra e- darme cuenta de que los indiiduos son muy !uertes,
pero que las organi-aciones que son clae para su sobreiencia son muy !r+giles.
(un las situaciones m+s intensas, polmicas y, en ocasiones, traum+ticas, rara e- da#an
al indiiduo. S&, e*iste el dolor, pero rara e- se trata de un da#o permanente. Las
personas sobreien a los m+s deastadores desastres naturales en relatiamente buena
!orma psicolgica, pero las relaciones se destruyen con una sola palabra !uerte, con un
solo acto. 1sto tiene implicaciones importantes para las empresas, en particular para las
peque#as. Luchos negocios !racasan debido a relaciones rotas entre los principales
participantes.
Las ideas comnmente albergadas acerca de la !ragilidad de los indiiduos nos lle a
tratar a la gente que padeci e*periencias terribles, como el holocausto 2ud&o en la
Segunda Muerra Lundial, como si se tratara de mercanc&as da#adas. 7ompensamos su
dolor consider+ndolas como poco menos que plenamente capaces. D1sto no quiere decir
que la gente no su!ra3 sin embargo, no resulta tan da#ada como para que !uncione a un
niel in!erior de lo normal.E Pna de mis e* alumnas, 1dith 1gers, sobreiiente de
(uschRit-, descubri lo anterior cuando conduc&a una inestigacin acerca de otros
sobreiientes del holocausto. Si bien les hab&an quedado huellas muy pro!undas, en
todas las mediciones de adaptacin a la ida y personalidad !uncionaban tan bien o me2or
que otros que no hab&an su!rido e*periencias tan traum+ticas.
9onolitos .rgiles
Los indiiduos son muy !uertes, no as& las organi-aciones. Parte de la ra-n por la que no
reconocemos la ulnerabilidad de las empresas es que nos cuesta mucho traba2o creer
que las relaciones que las hacen !uncionar son reales. ?ncluso los psiclogos, en
ocasiones, piensan en las compa#&as como si !ueran simplemente colecciones de
indiiduos. Pero las relaciones, los la-os entre la gente, son muy reales y tienen una ida
propia. 1n gran medida determinan el comportamiento de una organi-acin y de su gente.
/ui-+ tambin creamos que es posible abusar de las empresas debido a que todos
hemos tenido e*periencias con la burocracia que las hacen erse como monolitos,
impenetrables a todos nuestros es!uer-os para hacerlas responder. Sentimos que no
producimos ningn e!ecto ya que las organi-aciones, sin importar lo que hagamos, ser+n
capaces de absorberlo. 1sto, desde luego, no es el caso. Pn art&culo sensacionalista en la
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
prensa tiene el poder de da#ar graemente a la burocracia. (un los grupos empresariales
gigantescos que parecen indestructibles resultan muy a!ectados o incluso caen mediante
un solo giro desa!ortunado de los acontecimientos, tal como en !echas recientes hemos
isto con la quiebra de 8oR:7orning Dcomo resultado de las demandas penales resueltas
a !aor de las receptoras de los implantes de seno hechos con los silicones de la
compa#&aE, y con el cierre de <ohns:Lanille debido al litigio sobre los peligros para la
salud proocados por los asbestos.
"o todas las compa#&as merecen sobreiir3 sin embargo, deber&amos poner m+s
atencin como sociedad a apoyarlas. "o debemos asumir que debido a que son grandes,
tambin son inencibles. Pna empresa en problemas o rumbo a la quiebra requiere por lo
menos tanta atencin como un indiiduo que tiene di!icultades o es un !racasado.
8espus de todo, nuestras idas dependen de las organi-aciones. Para propsitos
pr+cticos, en trminos de nuestra capacidad para comprender y me2orar la !orma en que
la sociedad !unciona, es posible que el indiiduo sea el en!oque errneo de nuestra
atencin. )al e- deber&amos prestar m+s atencin a las constelaciones de indiiduos,
grupos, !amilias y equipos de traba2o.
Li e*periencia me indica que la gente su!re m+s en sus idas debido a relaciones
!racasadas o con!lictias$ recha-o de los padres, con!lictos conyugales, di!icultades con
los 2e!es... ' por la !alta de relaciones$ aislamiento, alienacin, deterioro de la comunidad.
Se concluye, entonces, que la me2or manera de tratar con los indiiduos es me2orar las
relaciones.
Captulo 1-
Mientras me&ores son las cosas, peor se sienten
7uando como administradores tomamos medidas para me2orar determinada situacin,
esperamos que nuestros es!uer-os produ-can satis!accin para aquellos que tratamos de
ayudar. Pero rara e- sucede as&, y no durante mucho tiempo,. La parado2a es que el
me2oramiento en los asuntos humanos conduce no a la satis!accin, sino al descontento,
aunque antes haya podido e*istir un descontento de un orden m+s eleado.
La historia de las reoluciones es un e2emplo. Las reoluciones comien-an no cuando las
condiciones se encuentran en su peor momento, sino slo despus que han empe-ado a
me2orar, se han instituido re!ormas, se !oment el lidera-go, y el pueblo llega a tener una
nuea isin de lo podr&a llegar a ser. )al e- la gente se sent&a muy desgraciada con
anterioridad, pero no e*hib&a esa clase particular de descontento que proiene de esperar
que la situacin me2ore. 1sto es lo que los historiadores han denominado la teor&a de las
e*pectatias en aumento. (ti-a el !uego de la reolucin y el cambio debido a que crea
una discrepancia entre lo que la gente tiene y lo que se da cuenta de que es posible tener.
1sa discrepancia es el origen del descontento y el motor para el cambio.
La psicoterapia !unciona de la misma manera. La terapia e*itosa no conduce a la
satis!accin, sino a nueos y di!erentes sentimientos de descontento. 1s decir, a medida
que las personas resuelen sus problemas de orden in!erior que las llearon a la terapia,
en lugar de estar satis!echas, empie-an a sentirse descontentas sobre cuestiones de un
orden superior.
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"Administracin de lo Absurdo"
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Lo anterior se demostr en un proyecto de inestigacin conducido por otra de mis e*
alumnas, la psicloga Larcine <ohnson. 1n su estudio, los pacientes iniciaron su
psicoterapia describindose a s& mismos en trminos de ba2o niel$ Le siento !atigado la
mayor parte del tiempo. Le preocupa la seguridad de mi traba2o. 1ntonces, a medida que
la terapia aan-aba, empe-aron a e*presar inquietudes de mediano niel$ Los dem+s no
me aloran su!icientemente. "ecesito encontrar algunos amigos con quienes compartir
cosas. (l !inal de la terapia, hab&a aparecido un descontento de orden eleado$ "ecesito
enorgullecerme m+s de lo que soy. N'2al+ lograra algo m+s signi!icatioO
.Por qu es importante comprender este !enmeno0 8ebido a que la motiacin del
cambio y crecimiento continuos se deria de la aparicin de descontento de una calidad
superior, para despus trans!erirse a la solucin de problemas m+s importantes.
Escuc4ar las que5as
1l psiclogo (braham LasloR ten&a una !orma interesante de describir este !enmeno
aplicado a la salud de las empresas. (conse2 a los administradores que prestaran
atencin no a la presencia o ausencia de que2as, sino m+s bien a lo que proocaba las
que2as de la gente, esto es, la calidad o niel de la que2a. Al las llamaba re!un!u#os. 1n
las organi-aciones menos saludables, a!irmaba LasloR, se esperan re!un!u#os de orden
in!erior$ que2as acerca de las condiciones de traba2o, o sobre lo que l denomin
necesidades de de!iciencia. Por e2emplo$ @ace mucho calor aqu&. '$ "o me pagan lo
su!iciente.
1n una organi-acin m+s sana, LasloR asegur, re!un!u#ar&an por asuntos de orden
eleado, que2as que !ueran m+s all+ de la persona y se dirigieran a inquietudes m+s
altruistas$ .)e enteraste lo que le sucedi a los empleados de la planta dos0 1n realidad
los enga#aron. '$ "ecesitamos me2ores normas de seguridad en este lugar. Pero en una
organi-acin muy saludable, ocurrir&an los metarre!un!u#os, que2as que tienen que er
con las necesidades de autorreali-acin$ "o creo que mi talento se utilice plenamente. '$
"o siento que tenga que er mucho con los asuntos de este lugar.
@e aqu& el absurdo. Slo en una organi-acin donde la gente tiene que er con lo que
ocurre y donde sus talentos se utili-an, se le ocurrir&a a alguien que2arse acerca de estas
cuestiones. Lo que esto signi!ica para el administrador es que el me2oramiento no acarrea
la satis!accin, sino lo contrario. (unque pare-ca absurdo, la !orma de 2u-gar si usted es
e!iciente es ealuar la calidad del descontento que genera, su capacidad para producir
una traslacin del descontento de orden in!erior al de orden superior.
1s til recordar lo anterior sin importar lo inocuo que pare-ca el concepto. La rela2acin en
los cdigos del estir en muchas empresas ha hecho posible que en uno o m+s d&as a la
semana, los empleados oliden los sacos y corbatas, o los estidos y -apatos de tacn
alto. Los administradores que esperaban a su personal complacido por dichos cambios en
las pol&ticas deben estar, en cambio, perple2os por la aalancha de e*igencias, preguntas
y que2as que han proocado.
"o se trata slo de que la nuea pol&tica con!unda a las personas. 1llas simplemente
hacen lo que hacen normalmente aquellos cuya situacin ha me2orado. Liberar los
cdigos del estir hace surgir e*pectatias de otros cambios y ahora quieren m+s d&as
in!ormales, cdigos menos estrictos y pol&ticas m+s claras. 7ompade-can al pobre
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"Administracin de lo Absurdo"
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administrador que no sea capa- de imaginar cmo una accin bien intencionada lle a
tantas que2as.
Una dinmica que nos de5a at*nitos
La parado2a de proocar e*pectatias nos ayuda a entender me2or por qu es
precisamente en los me2ores campus uniersitarios en donde e*iste mayor inquietud y
e*igencia de cambio3 en las ciudades donde se encuentran los mayores aances en las
relaciones raciales que se su!ren tensiones m+s graes3 y en los pa&ses que se abren
paso hacia el cambio democr+tico donde surgen las e*igencias m+s problem+ticas de la
poblacin.
Los acontecimientos liberali-adores en 1uropa del este y 7hina pueden interpretarse de
este modo. La mayor&a de los obseradores de la conulsin europea creyeron que las
demandas de mayor libertad eran consecuencia de la represin y !rustraciones antiguas
m+s purulentas. Pero si siguiramos esa l&nea de ra-onamiento tan dentro de la lgica y
el sentido comn, entonces aquellos que hab&an su!rido la mayor represin y hab&an
tenido los l&deres m+s radicales de l&nea dura ser&an los que protestaran con m+s !uer-a.
Parece que esto no !ue lo que sucedi. Los pa&ses europeas que padecieron el lidera-go
m+s duro y m+s represio de l&nea dura !ueron los ltimos en salirse de la rbita
comunista. Las protestas no !ueron tan !uertes en Rumania o %ulgaria como las que se
produ2eron en pa&ses tales como (lemania 8emocr+tica, Polonia, @ungr&a y
7hecoesloaquia, donde hac&a algn tiempo se hab&a abandonado la l&nea dura. I en la
Pnin Soitica, de manera irnica, !ue el gran re!ormador Morbacho, el arquitecto de la
glasnot y la perestroiKa, a quien obligaron a de2ar el gobierno.
Seguramente no se trata de una coincidencia que en 7hina, las protestas en la pla-a de
)iananmen surgieron despus de que los l&deres del pa&s hab&an procurado abrir m+s
7hina al mundo, con medidas que tal e- ningn otro gobernante en la historia de esa
nacin hab&a tomado. 1sos l&deres deben haberse sentido perple2os cuando !ueron blanco
de las protestas. @ab&an duplicado la rique-a de 7hina en una dcada e instituido toda
clase de re!ormas cuasi democr+ticas y capitalistas. .I qu obtuieron a cambio0 8esde
su perspectia, ira, protestas, estudiantes desagradecidos. Pero en lugar de ealuar su
*ito con base en la calidad del descontento creado, se eno2aron y recurrieron a la
represin masia, para la que sus antecesores los hab&an preparado demasiado bien. Los
estudiantes, al igual que sus contrapartes en 1uropa oriental, demandaban la remocin de
los propios l&deres que hab&an instituido las re!ormas en las que se basaban las nueas
e*pectatias.
En el matrimonio! que5as di.erentes
La parado2a de proocar el surgimiento de e*pectatias tambin apoya el argumento de
que los buenos matrimonios es decir, aquellos que re!le2an lo que la mayor&a de la gente
querr&a del matrimonio Damor y a!ecto, intereses comunes, una buena ida se*ual,
compromiso !uerte con los hi2os, etcteraE tienen mayores probabilidades de !racasar que
los malos. 1scuche las que2as de aquellos que acaban de diorciarse. Rara e- tendr+
que o&r algo acerca de brutalidad o abandono, sino que, por lo general, se trata de algo
as&$ Simplemente es que no nos comunicamos muy bien. Las di!erencias educatias entre
nosotros eran demasiado grandes para superarlas. Le sent&a atrapado en la relacin.
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por Richard Farson
La gente contrae matrimonio con e*pectatias m+s eleadas que nunca. Las pare2as, en
la actualidad, esperan :incluso e*igen: comunicacin y comprensin, alores y ob2etios
compartidos, compa#&a intelectual, ida se*ual plena, amor pro!undamente rom+ntico,
grandes momentos de intimidad, todas ellas cualidades que no !ormaban parte de las
e*pectatias en a#os pasados. 7uando estas e*pectatias ascendentes no se cumplen,
aun en los matrimonios que parecen ideales en muchos aspectos, se prooca un
descontento de orden superior. (lgunas eces, el matrimonio en realidad produce estos
momentos sublimes, sin embargo, las pare2as continan abrumando la relacin con
e*igencias toda&a m+s grandes.
(#adan a esto la idea estadounidense de que debemos tomar medidas siempre que
sentimos que tenemos un problema. 7on mucha !recuencia, la nica medida posible es lo
que se denomina accin terminal. Somos incapaces de arreglar nuestros matrimonios, as&
que me2or los terminamos, en la creencia de que estamos actuando de manera
responsable. La gente trata sus empleos de la misma manera. 1l descontento de orden
superior y la necesidad que sienten de actuar llea a muchos a renunciar a sus empleos.
Sospecho que de !orma bastante innecesaria. )al e-, todo esto ayude a e*plicar el
absurdo de que los segundos matrimonios son me2ores que los primeros, Naunque duran
menosO
Captulo 10
!reemos que deseamos la creatividad o el cambio, pero en realidad
no es as
1n mi e*periencia como psicoterapeuta, continuamente tengo que lidiar con una parado2a
!undamental$ quienes llegan a la terapia parece que desean cambiar, pero pasan la mayor
parte del tiempo resistindose a hacerlo. Los or&genes de esto se deben, cuando menos
en parte, a la !alta de oluntad para abandonar las im+genes que se han !ormado acerca
de ellos mismos, im+genes que han crecido a lo largo de toda su e*istencia. 1stas
im+genes o conceptos sobre s& mismos son todo lo que poseen para identi!icarse. Resulta
comprensible que abandonarlas les resulte pro!undamente amena-ador.
'bsero la misma resistencia al cambio en los programas de capacitacin para
administradores, cuando tanto indiiduos como grupos se colocan en situaciones donde
e*iste la libertad de !uncionar en !orma di!erente a lo acostumbrado. Los administradores
toman parte en estas sesiones, presumiblemente, debido a que desean e*perimentar algo
nueo en sus relaciones personales. Pero cuando se renen con el resto de los
participantes se resisten a esa nuea e*periencia a tras de la creacin de situaciones
idnticas a las que no les agradan en la ida diaria. Parecen obligados a trans!ormar las
sesiones en el tipo m+s conencional de 2unta, con agendas, ob2etios, lidera-go de!inido,
etctera. ( menudo, los grupos tardan mucho tiempo en sentirse lo su!icientemente
seguros como para e*plorar !ormas di!erentes de actuar.
:o.ocar la creatividad
(unque mucha gente cree lo contrario, es relatiamente !+cil estimular el surgimiento de
ideas creatias. Luchas eces, todo lo que se requiere es presentar la peticin, por
e2emplo, en sesiones de lluia de ideas. Pero las buenas ideas que resultan de dichos
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encuentros creatios son slo una peque#a parte de lo que se necesita para instituir el
cambio. Poner en pr+ctica una idea es la tarea di!&cil.
(lguna e- dirig& una organi-acin en la que lleamos a cabo nuestro me2or es!uer-o para
alentar la innoacin. Sin embargo, en ocasiones, sent& que si una persona m+s me
propon&a otra buena idea, iba a perder la poca compostura que an conseraba, porque
no sab&a cmo mane2ar lo que ya ten&a !rente a m&. 1l problema !undamental respecto a la
creatiidad es que toda idea que sea erdaderamente nuea requiere que el
administrador y la !uer-a laboral se sometan a muchos cambios. 8e modo que no es de
e*tra#ar que la mayor parte de las organi-aciones$ escuelas, empresas, iglesias, etctera,
pare-can dise#adas para el propsito e*preso de desalentar la creatiidad.
)ambin so!ocamos la creatiidad debido a que signi!ica meterse en la !ortale-a del
inconsciente, el mundo de los sentimientos. Les tememos a las emociones, intimidad,
ulnerabilidad. ( menudo pensamos que los sentimientos son nuestros enemigos.
7reemos que si se liberan nuestros sentimientos m+s pro!undos, esto implicar+ 2ugar con
!uego. 8e modo que nos reprimimos a nosotros mismos y a los dem+s de todas las
!ormas posibles.
;ugamos 5uegos intelectuales$ <e.ine ese t"rmino$ => (Con qu" autoridad reclamas
eso)
<u-gamos y ealuamos. 1st+s utili-ando demasiada pintura. '$ La e- pasada !ue me2or.
DLos administradores y los empleados temen tanto las ealuaciones de desempe#o que
stas han llegado a no tener nada que er con el rendimiento real.E
(ctuamos en trminos absolutos. Siempre lo hemos hecho as&. '$ (qu& no se hacen
e*cepciones.
Pensamos en estereotipos. <am+s traba2ar&a para una 2e!a. '$ Los hombres son
racionales3 las mu2eres, intuitias. )odos estos estereotipos condicionan nuestras
reacciones y nos di!icultan er las posibilidades de cambio.
"o con!iamos en nuestra e*periencia y capacitamos a nuestros empleados para que no
con!&en en la suya. Les decimos$ "o est+s listo para asumir esa responsabilidad, y
gradualmente llegan a no tomar en cuenta su propia e*periencia en !aor de la opinin de
los dem+s.
8ue sea mane5able! por .avor
La erdadera creatiidad, aquella que es responsable de los cambios signi!icatios en
nuestra sociedad, siempre in!ringe las reglas. 1s por ello que resulta tan inmane2able y
que, en muchas empresas, cuando se habla de que deseamos creatiidad, en realidad
nos re!erimos a la creatiidad mane2able. "o queremos la creatiidad pura, espectacular,
radical, que requiere que cambiemos.
(s& que cuando los maestros les piden a sus alumnos que sean creatios, lo que desean
es que los ni#os tomen sus l+pices de colores y dibu2en en el papel, pero dan
instrucciones para que pinten de determinada manera con el !in de colgar los traba2os
resultantes muy ordenaditos en la pared el d&a de la 2unta de padres de !amilia. 8esde
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luego, los maestros no quieren que los estudiantes dibu2en !uera del papel y pinten la
mesa.
1sa mentalidad se aplica incluso en la uniersidad. Pensamos en las uniersidades como
el asiento de la creatiidad, debido a que es ah& donde se preparan nuestras me2ores
mentes. 1speramos que el cuerpo docente y los alumnos !uncionen de la manera m+s
creatia posible. Pero, una e- m+s, estamos hablando de creatiidad mane2able. "o es
casualidad que los grandes logros en la creatiidad humana, los descubrimientos y teor&as
que, !undamentalmente, han dado nuea !orma a nuestro mundo, proengan de personas
que en el momento de sus actos m+s creatios no se encontraban en las uniersidades,
sino que laboraban de manera independiente o en instituciones peque#as y poco
ortodo*as. Pienso en indiiduos como 1instein, Freud, Mandhi, Lar*, 8arRin o 1dison.
1llos traba2aban solos o en instituciones peque#as y que e*istieron durante muy poco
tiempo, como el ?nstituto ,iena de Freud o el laboratorio de 1dison. 1l arte y la
arquitectura modernos empe-aron !uera de las uniersidades en lugares como la
%auhaus, que gradualmente se abrieron paso. La misma ciencia !uncion por siglos !uera
de las uniersidades e ingres en stas slo hace unos doscientos a#os.
Pna e- que ocurre un gran descubrimiento, la institucin educatia empie-a a dedicarse
a todo tipo de traba2o creatio alrededor del descubrimiento. Los cient&!icos uniersitarios
no crearon la ciencia de la gentica, pero descubrieron el (8". "o inentaron la !rmula 1
S L7;, pero la utili-aron para producir la primera reaccin nuclear. 1n otras palabras,
creatiidad mane2able.
La uniersidad tiene buenas ra-ones para desempe#ar este papel. Su propsito es
educar a los 2enes para que sean el reserorio de nuestro conocimiento, para
salaguardar las disciplinas, para serir como baluartes contra los es!uer-os pol&ticos de
cerrar la inestigacin. Para cumplir con estas !unciones, debe perdurar, y para perdurar
necesariamente tiene que ser conseradora ya que esto minimi-a el riesgo y los cambios
radicales. Por su propia naturale-a, no le es posible adoptar las ideas hasta que stas han
sido ampliamente aceptadas.
=rgani/arse de manera di.erente
Pna din+mica similar ocurre en las organi-aciones de todo tipo, incluyendo a las de
negocios. Si bien es posible que les agrade pensar que se crearon para !omentar la
creatiidad, las compa#&as grandes, en especial las que piensan que an a durar para
siempre, no se permiten alentar los actos creatios como lo hacen las empresas nueas y
recientes.
7uando una compa#&a desea estimular la creatiidad, es posible que necesite organi-arse
de manera muy di!erente. >ero* ParK, una peque#a diisin independiente de la >ero*,
!ue responsable de algunos de los descubrimientos m+s radicales en ingenier&a de la
computacin. 1n el !amoso SKunK =orKs de LocKheed, tambin una diisin
semiautnoma, l&deres como Helly <ohnson y %en Rich inentaron aeronaes mucho m+s
aan-ados de lo que se crey posible, incluyendo el ain esp&a P:; y el ca-abombardero
inisible al radar.
7ompa#&as como >ero* y LocKheed, y en la actualidad muchas otras, han aprendido que
una gran dimensin es enemiga de la creatiidad y est+n descubriendo !ormas de
diidirse en unidades m+s !le*ibles. Siguiendo esa !rmula, aun dentro del conte*to de
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una empresa grande, son capaces de o!recer a sus l&deres una mayor libertad para
emprender caminos potencialmente creatios.
Captulo 11
'eseamos no lo que nos falta, sino ms de lo que ya tenemos
1n mi poca de uniersitario, traba2 en un peque#o proyecto en el que le ped&a a la
gente que describiera su ideal como personas. Pno de los su2etos de estudio era un atleta
ol&mpico y me intrigaba que pareciera desear m+s de lo que ya ten&a$ una gran capacidad
atltica. 'tro indiiduo, un erudito brillante, quer&a m+s inteligencia, algo que ya constitu&a
uno de sus puntos !uertes. Pna y otra e- durante esa inestigacin me di cuenta de que
lo que la gente quer&a no algo de lo que carec&a :y que los dem+s consideraban
importante que tuieran:, sino m+s de lo que ya representaba su atributo especial.
1mpec a darme cuenta de este !enmeno en todas partes. /ui-+ quienes poseen una
gran belle-a aseguren que les gustar&a ser apreciados por otras de sus cualidades, pero
es a su belle-a a lo que le prestan m+s atencin. Los buenos oradores desear&an ser m+s
brillantes. Los poderosos anhelan m+s poder, etctera.
7uando traba2 con grupos de relaciones humanas en los que las personas describ&an lo
que m+s deseaban para s& mismas, rara e- mencionaron cualidades que los dem+s,
despus, se#alaron como ausentes de sus personalidades o desempe#o. Se le pregunt
a una mu2er que era muy seria y serena, y parec&a querer m+s de lo mismo para ella, si no
ser&a importante e*perimentar desen!ado, pasin y creatiidad para hacer su ida m+s
completa. ( un hombre que depend&a en gran medida de su sentido del humor, ingenio
r+pido y capacidad para bromear en todas las conersaciones, se le e*hort a
e*perimentar ocasiones en las que se comportara con seriedad, meditara y !uera
penetrante.
"o se les ped&a a estas dos personas que abandonaran aquello de lo que hab&an
dependido durante tanto tiempo, sino que se les suger&a si se permit&an e*perimentar
otros comportamientos, tal e- enriquecer&an sus idas. 7omo (braham Haplan obser$
Si, como Scrates a!irmaba, la ida que no es puesta a prueba no es digna de iirse, la
ida que no se ie no es digna de e*aminarse. ( pesar de esto, slo unos cuantos
estamos dispuestos a reali-ar este es!uer-o.
:eales de peligro que se pasan por alto
8urante a#os pertenec& a una empresa !amosa por su labor en capacitacin
administratia y de relaciones humanas. 1n determinado momento, se encontr muy
endeudada y le preocupaban las posibilidades de sobreiir. La respuesta de sus l&deres
!ue contratar a un asesor que les ayudara, de entre todos los temas posibles, a traba2ar en
el de las relaciones humanas internas. (parentemente, cre&an que si sus relaciones
interpersonales me2oraban, cualquier problema que los inquietara me2orar&a.
Suger& que, tal e-, ser&a me2or resoler el tema de acabar con las deudas. Pero mis
comentarios cayeron en o&dos sordos3 continuaron inirtiendo dinero y tiempo en traba2ar
en el lado humano de la empresa. La compa#&a, decidida a olerse m+s apta en un +rea
en donde ya era muy e!iciente, de2 de atender una amena-a a su propia e*istencia. I
estuo muy cerca de la quiebra.
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1n otra situacin, !ui uno de los primeros de los muchos asesores en ayudar a una
empresa de alta tecnolog&a en la 7osta 1ste a e*perimentar organi-ando los equipos de
traba2o. 1sta tarea captur r+pidamente el inters del !undador y presidente de la
compa#&a, un genio en la tcnica de 7altech, responsable del per!eccionamiento del
producto principal de la compa#&a, que ya dominaba el mercado. 1n realidad, lleg a
!ascinarse tanto con el *ito de los primeros equipos de traba2o que contrat m+s
asesores, todos destacados en esa +rea, para que aportaran su e*periencia. Los
e*perimentos parec&an tan e*itosos que se escribi sobre ellos en publicaciones de
negocios e incluso de di!usin general.
Sin embargo, antes de que pasara mucho tiempo, la compa#&a empe- a perder su
participacin de mercado. Pero el presidente continu absorto en el aspecto de las
relaciones humanas del negocio. Le se#al que, en su impaciencia por e*plorar las
!ascinantes dimensiones humanas de la empresa, tal e- hab&a descuidado +reas como la
diersi!icacin de productos, relaciones con las instituciones !inancieras, etctera. Pero su
n!asis en los e*perimentos tan satis!actorios para l continu, hasta el punto en el que su
compa#&a se acerc peligrosamente al borde del cierre.
%reparar el escenario para las di.icultades
La di!icultad de todos nosotros es que estamos tan absortos en lo que hacemos bien que
cerramos los o2os a lo que nos permitir+ desempe#arnos me2or. 1l reto particular para los
administradores consiste en permanecer alertas ante el hecho de que las organi-aciones
slo allanan el camino de las di!icultades cuando dependen e*clusiamente de lo que ya
llean a cabo bien y de2an de notar lo que en realidad necesitan hacer.
Captulo 23
Los grandes cambios son ms sencillos de llevar a cabo que los
peque(os
Si alguna e- hubo un padrino de la idea de la administracin de lo absurdo, sin duda
ser&a 7. "orthcote ParKinson, autor de la a!amada ley de ParKinson$ 1l mundo se
e*pande para llenar el tiempo disponible. )ambin !ue responsable de muchas otras
intuiciones igualmente ingeniosas como importantes, acerca de lo absurdo de las
organi-aciones humanas.
ParKinson !ormul la obseracin de que el tiempo que un comit tarda en discutir un
punto del orden del d&a es inersamente proporcional a la cantidad de dinero que se
gasta. )odos los que asisten a las reuniones de presupuesto reconocer+n este !enmeno.
)oma horas discutir asuntos menores, mientras que los m+s signi!icatios se pasan por
alto. 7asi todos tenemos algo sensato que decir acerca de un peque#o aspecto del
presupuesto, pero pocos son capaces de o!recen comentarios prudentes acerca de una
cuestin que implica millones de dlares.
1l director general de una compa#&a de electrnica de mediana dimensin una e- me
di2o que era capa- de cambiar en un solo d&a la !orma de su empresa, reducir el
organigrama, y eliminar arios nieles de administracin, pero se tardaba d&as en
persuadir a alguien de moer tres metros su escritorio. )odos somos dolorosamente
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conscientes del tiempo e*cesio que se malgasta en cuestiones menores. Se le ha
atribuido a @enry Hissinger el comentario de que la ra-n por las que las discusiones y
disputas en las !acultades uniersitarias consumen tanto tiempo y son tan enconadas es
porque lo que est+ en 2uego tiene muy poco alor.
El caso contra el gradualismo
1n la mayor parte de nuestros es!uer-os para promoer el cambio se nos aconse2a aplicar
un en!oque gradual. La met+!ora que se aplica en estos casos gatear antes de empe-ar a
caminar y caminar antes de correr parece tener sentido comn. Pero, tal e-, en el +rea
de los asuntos humanos no resulte ser el me2or conse2o. 1l mdico 8ean 'rnish, al
argumentar en !aor de un rgimen estricto de dieta, a!irma$ 1s m+s !+cil llear a cabo los
grandes cambios que los peque#os, debido a que los bene!icios son mucho m+s
espectaculares y ocurren muy r+pidamente.
Por e2emplo, cuando consideramos la lucha por los derechos ciiles en 1stados Pnidos,
no resulta tan claro que el gradualismo haya !uncionado muy bien. 1l ritmo del cambio ha
sido gradual, sin duda, pero si el gradualismo como estrategia result e!ectio o no es un
asunto polmico. Lartin Luther Hing hablaba de la droga tranquili-adora del gradualismo.
1l acto auda-, que de manera m+s radical y r+pida produ2o la integracin racial en una
institucin muy importante de la sociedad estadounidense, !ue la derogacin que e!ectu
el presidente @arry )ruman de las leyes <im 7roR en las !uer-as armadas, que lle a
cabo por medio de un decreto. La segregacin en el e2rcito se aboli no a tras del
gradualismo, sino por medio de un cambio inmediato, si bien es cierto que gener
resistencia y resentimiento.
( la inersa, el en!oque gradualista para la integracin racial se ha topado con
resentimiento y resistencia al mismo tiempo que !racas en su intento de proocar el
cambio necesario. Si bien es eidente que los a!roestadounidenses han logrado aances
signi!icatios desde la esclaitud, tambin es cierto que, con e*cepcin de algunos casos
especiales, las di!erencias entre ellos y los blancos, en trminos sociales y econmicos,
no se han reducido en dcadas. La disparidad de ingresos toda&a es sustancial, las
comunidades distan mucho de estar integradas y el racismo an constituye una !uer-a
poderosa.
Recuerdo que alguien me di2o, cuando comen- en 1stados Pnidos el moimiento
moderno de los derechos ciiles, que qui-+ pasar&a una generacin completa antes de
que los ob2etios globales del moimiento se alcan-aran. 1so sucedi hace dos
generaciones y toda&a se obseran pocos cambios en la !orma en que los
a!roestadounidenses y los blancos conien. 1l gran cambio que lle a cabo )ruman se
sostuo3 los peque#os han sido mucho m+s !+ciles de resistir.
9edidas audaces
1n 4664 Meneral Lotors asombr al mundo de los negocios cuando anunci que cerrar&a
eintin plantas y despedir&a a setenta y cuatro mil empleados. ( pesar de lo dolorosa que
resultaba esta medida, ilustra a la per!eccin el caso de estar hecho para los grandes
cambios. Los administradores de la compa#&a estaban conencidos de que deb&a llearse
a cabo una reduccin considerable de personal. Pudieron elegir entre aplicarlo en una
planta a la e- y de esa manera cosechar publicidad adersa y reacciones hostiles de los
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empleados a cada paso tortuoso del camino. ' de2ar todo esto atr+s tan r+pidamente
como !uera posible y continuar con su propsito de recuperacin. 1l *ito logrado
mediante su reduccin instant+nea de la !uer-a de traba2o no pas inadertido para otros
grupos empresariales importantes, que pronto empe-aron a hacer lo mismo.
7hiatT8ay (dertising y 'ticon 7orporation de 1stocolmo son compa#&as que pusieron en
pr+ctica cambios radicales en el dise#o de sus operaciones. (mbas utili-aron tecnolog&as
aan-adas de comunicacin para cambiar a sistemas sin papel, reestructurar la
administracin, eliminar las o!icinas priadas y conertirse en compa#&as irtuales. 1ste
cambio radical habr&a sido muy impresionante, aun si se hubiera alcan-ado a lo largo de
un periodo m+s o menos largo. Pero, en realidad, ambas compa#&as aplicaron todos los
cambios de una e-.
Si los grandes cambios son m+s !+ciles de hacer que los peque#os, eso no signi!ica, por
supuesto, que reali-ar dichos cambios resulte apropiado como estrategia general.
@abitualmente, los an+lisis que carecen de paciencia y cuidado in!luyen en las decisiones
administratias, grandes o peque#as. Pero persiste el hecho de que la gente respeta las
medidas audaces y e*iste una mayor probabilidad de que se conen-an de un cambio si
ste es lo su!icientemente importante como para resistir cualquier intento de
contrarrestarlo.
Captulo 21
)prendemos no de nuestros fracasos sino de nuestros *itos y... del
fracaso de los dems
7on cu+nta !recuencia todos hemos a!irmado$ "unca oler a hacer eso. '$ "o oy a
oler a cometer el mismo error. Pero, por supuesto, repetimos una y otra e- los errores
que cometimos en la escuela, en el matrimonio, en el traba2o y en la ida. I, a pesar de
todo, continuamos creyendo que aprendemos de dichos !racasos.
( la inersa, parece que estamos obsesionados por el *ito de los dem+s. 7reemos que,
de alguna manera, es posible aprender de su e2emplo. Mastamos mucho dinero en libros,
con!erencias y programas de capacitacin que producen personas cuyo mayor *ito
consiste, esencialmente, en endernos la idea de que son e*itosos. Los resultados son
desde#ables, pero continuamos buscando !rmulas para el *ito.
1s probable que debamos abandonar esta bsqueda. Luchas teor&as psicolgicas nos
orientar+n en otra direccin$ hacia la idea de que aprendemos de nuestros propios *itos.
7uando logramos alcan-ar una meta, el comportamiento que nos gui a dicho ob2etio se
re!uer-a o aprende. 7uando nuestros *itos son relatiamente consistentes, el &ndice de
aprendi-a2e se elea en consecuencia. Pero, esperen. ."o es erdad que la ida, como el
bisbol, consiste en gran medida de !racasos0 ."o es cierto que !allamos mucho m+s de
lo que acertamos0 N7laroO Pero eso no signi!ica que aprendamos de nuestros !racasos, ni
que un bateador que abanica una pelota y !alla, aprenda de ese !racaso.
Sin embargo, es importante que !racasemos. "ecesitamos !allar a menudo. Si no, no
pondremos a prueba nuestros l&mites. Signi!ica que no tomamos los riesgos necesarios
para me2orar nuestro comportamiento. Los 2ugadores de tenis que nunca comenten doble
!alta 2uegan con mucha cautela. Los esquiadores que 2am+s se caen no esqu&an de
acuerdo con su capacidad. Pero no aprendemos de esas e*periencias de !racaso.
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1l aprendi-a2e a tras del *ito ocurre cuando, como en el atletismo, uno participa en el
2uego, todo sale bien, cualquier cosa parece posible y usted se siente estimulado por sus
logros. 7uando reali-amos bien una serie de tareas, esto nos proporciona la !ortale-a y el
+nimo para continuar, lo que conduce a nuestros mayores *itos. Por otro lado, una serie
de !racasos nos desmorali-a.
elacionarse con el .racaso
Si bien qui-+ creamos que nos motia o&r acerca de los *itos de los dem+s, aunque
usted no lo crea, pocas situaciones son m+s alentadoras o energi-antes que enterarse o
presenciar el !racaso de otros, en especial si se trata de un e*perto que !alla. Pero e*iste
una ra-n toda&a m+s poderosa del por qu es posible aprender de los !racasos de los
dem+s, adem+s del simple placer de saber que un e*perto tambin es capa- de !allar.
)iene que er con nuestra capacidad como seres humanos para relacionarnos me2or con
la gente en sus !racasos que en sus *itos y aprender m+s en el proceso.
Li maestro y colega 7arl Rogers sol&a decir que no ten&a la menor idea de cmo hablarle
a las personas, a menos que ellas se acercaran a l para contarle acerca de algn
problema. (l principio pens que se trataba de una limitacin desa!ortunada de su
personalidad. Pero entonces llegu a darme cuenta de que, hasta cierto punto, tambin
era cierto con respecto a m&, que me relacionaba mucho me2or con la gente cuando me
hablaba acerca de sus !racasos que cuando mencionaba sus *itos.
8esde entonces, he obserado que sta es una caracter&stica de toda la gente. Slo unos
cuantos somos capaces de reaccionar ante el *ito de los dem+s con la misma
sensibilidad y apertura que les o!recer&amos si !racasaran. 8e igual modo, pocos de
nosotros poseemos la perspicacia o la honestidad de More ,idal, quien coment$ 7uando
un amigo triun!a, algo en m& muere. Pero tambin hay algo m+s. Reaccionar ante el
!racaso parece acentuar lo bueno que hay dentro de nosotros. "o se trata de que
pretendamos que los dem+s su!ran3 es que conocemos me2or la manera de sentir empat&a
hacia las personas que su!ren que hacia las que triun!an. (un cuando aplaudamos y
deseemos lo me2or para ese indiiduo a!ortunado, es menos sencillo para nosotros
compartir la e*periencia del *ito que la del !racaso.
)al e- sea por eso que las habladur&as constituyen una !uer-a tan uni!icadora. Siempre
nos re!erimos a los chismes en trminos peyoratios3 sin embargo, se trata
probablemente de la e*periencia que m+s construye comunidades y la-os sociales. 1l
chisme rara e- gira alrededor de la descripcin de los *itos de los dem+s, porque
compartir las historias de los problemas de otras personas es lo que nos une.
,o est ba5o nuestro control
1n nuestra sociedad, tendemos a atribuir el *ito y el !racaso a nuestra conducta
personal. "os agrada personali-ar este tema y, en consecuencia, establecemos sistemas
de recompensas. Pero la mayor parte de nuestros *itos y !racasos se deben a !uer-as
que an m+s all+ de nuestras posibilidades y que no controlamos. 'tras sociedades,
como la de <apn, son capaces de er me2or esto que nosotros.
Si bien distinguimos a los indiiduos dignos de reconocimiento, los 2aponeses tienden m+s
a reconocer los mritos del con2unto, debido a que saben que el *ito rara e- se trata, en
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realidad, de una cuestin de logro indiidual y, por otra parte, les interesa !omentar las
actitudes de cooperacin entre los integrantes del grupo.
1n ocasiones, el *ito es el resultado de la suerte. Las empresas que dis!rutan de un
periodo de abundancia, a menudo, atribuyen ese triun!o a determinada tcnica de
administracin, cuando tal e- slo se hayan posicionado de manera a!ortunada en el
mercado. ?ncluso algunas de las compa#&as consideradas como las me2or administradas
le deben mucho a la suerte. Si el 8epartamento de <usticia no hubiera entablado una
demanda antimonopolista que oblig a ?%L a salir del negocio !aorito de su !undador la
per!oracin de tar2etas sin duda que ?%L no se hubiera conertido en el l&der en
computadoras que es en la actualidad. 1l papel de la suerte en la ida se subestima
mucho, pero tengan cuidado de no decirle esto a su director general. 7omo obser 1. %.
=hite$ )ener buena suerte no es algo a mencionar en presencia de quienes han
alcan-ado su posicin gracias a sus propios es!uer-os.
( menudo pienso en un comentario que me hi-o el ya !allecido <onas SalK, creador de la
acuna contra la poliomielitis. 1n un tono pensatio, di2o$ )engo que reconstruir mi ida a
partir de las ceni-as del *ito. 1l *ito y el !racaso est+n &ntimamente relacionados. Se
relacionan de la misma !orma en que se relacionan las monta#as y los alles. Se de!inen
mutuamente. "o es posible tener el uno sin el otro. (lgunas eces, lo que parece ser un
*ito resulta, en realidad, un !racaso y iceersa. ' uno conduce al otro. I si el *ito se
debe, al menos en parte, a la buena suerte, entonces el !racaso debe de ser
consecuencia de la mala suerte. 1s por ello que el *ito o el !racaso no son la nica
medida de los logros de los dem+s, o de los propios.
6 veces! rara ve/$$$
La idea de aprender de nuestros !racasos se basa en la nocin de que sabemos sacar
partido de nuestra propia e*periencia, y que sta es la me2or maestra. 1n cierto sentido,
esto es eidentemente cierto, porque la e*periencia es, en realidad, todo lo que tenemos.
Pero aprender de la e*periencia signi!ica que es necesario procesarla de manera que se
uela accesible para nosotros. )enemos que anali-arla. I la mayor&a, por una ra-n u
otra, no lo hacemos. "o le dedicamos tiempo y energ&a, no queremos conocer los
aspectos desagradables, no nos agrada considerar con mayor detalle nuestros !racasos.
La e*periencia qui-+ sea la me2or maestra, pero rara e- lo es.
Robert )annebaum, asesor organi-acional, asegura que muchos altos e2ecutios, que han
estado en sus puesto durante treinta a#os, no necesariamente cuentan con treinta a#os
de e*periencia, sino que, m+s bien, tienen un a#o de e*periencia multiplicado por treinta.
Captulo 22
%odo lo que intentamos funciona, y nada funciona
Siempre me ha desconcertado, y supongo que perturbado, el hecho de que determinados
asesores en administracin cuyos en!oques desde#o, de los que pienso que no est+n
bien capacitados o que incluso tal e- sean poco ticos, parecen tener m+s o menos el
mismo *ito en su traba2o que aquellos que m+s respeto. 1s decir, en apariencia, poco
importan las tcnicas o en!oques que se traten de utili-ar, todos !uncionan. 7uando,
adem+s, tomo en cuenta el hecho innegable e inquietante de que cualquier cambio
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
introducido por los asesores pronto se desanecer+ y olidar+, sin de2ar casi ninguna
huella de que alguna e- se instituy, se presenta una parado2a interesante. 1n e!ecto,
parecer&a que todo lo que intentamos !unciona y, sin embargo, nada !unciona.
7oniir con resultados de inestigaciones que demuestran que todas las escuelas de
terapia, aun aquellas que, !undamentalmente, se oponen entre s&, producen, en esencia,
los mismos resultados ha puesto en una posicin algo embara-osa a los psiclogos.
(lguien que reciba tratamiento me2ora en la misma proporcin, ya sea que se encuentre
en psicoan+lisis o en terapia de hipnosis, o cualquiera otra de las que, en la actualidad,
suman cientos de !ormas di!erentes de tratamiento. (unque, al igual que ocurre con la
asesor&a en administracin, los e!ectos son un poco ilusorios3 es muy di!&cil mostrar
cambios permanentes de conducta como resultado de alguno de estos en!oques.
7omo no conoce este !enmeno, es posible que un asesor en administracin proclame
haber descubierto la !orma correcta de dirigir una empresa despus de inentar una
tcnica que, en apariencia, es bien recibida y produce el e!ecto deseado. 1l problema es
que no importa en qu consista dicha tcnica, todas !uncionan.
1sto se e con mucha claridad durante los e2ercicios de capacitacin administratia, en
especial con las tcnicas que se emplean para e*plorar las relaciones humanas. 1n la
actualidad, hay innumerables manuales atiborrados de dichas tcnicas. 1stoy seguro de
que todas !uncionan. ?ncluso me imagino al l&der de un grupo de capacitacin
administratia diciendo$ Luy bien, oy a apagar las luces de la habitacin, para que no
podamos ernos, mientras continuamos abordando los temas que nos ocupan. (l !inal de
la sesin, es probable que los participantes opinen que !ue la me2or 2unta que hayan
e*perimentado y que nunca hab&an obtenido tanto proecho de una conersacin.
La reaccin de los traba2adores tiene el poder de enga#ar !+cilmente a los asesores o
administradores que han instituido programas de capacitacin. ( menudo, los empleados
piensan las cosas m+s asombrosamente entusiastas acerca de cualquier mtodo o
tcnica que hayan tenido oportunidad de conocer, en especial si ha representado una
especie de prueba di!&cil. "o es e*tra#o que opinen$ 1sto ha cambiado mi ida, nunca
oler a ser el mismo. 1s lo m+s marailloso que me ha sucedido. "o resulta !+cil
descartar estas palabras, en especial si uno tiene grandes deseos de o&rlas.
,o e?iste la manera correcta
Los 2enes administradores se entusiasman con las nueas tcnicas debido a que
toda&a tienen que aprender que todo !unciona y nada !unciona. 1s por ello que el peor
charlat+n y el l&der mesi+nico m+s demente son capaces de atraer seguidores deotos y
es la ra-n por la que toda moda pasa2era captura un cierto nmero de administradores.
Pero, desde luego, plantea un dilema al administrador responsable que, genuinamente,
trata de resoler un problema. Las inestigaciones sobre administracin producen
resultados bastante con!usas. Parece que no e*iste la !orma correcta de ser un
administrador.
L&deres de todos los tipos dis!rutan del mismo niel de *ito y parte de la ra-n de esto
suceda es que los empleados tienen el poder de hacer que sus l&deres se ean bien. Las
empresas sobreien porque la mayor&a de la gente trata de desempe#arse lo me2or que
puede y reali-ar+ el es!uer-o necesario para que el traba2o se llee a cabo ba2o cualquier
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
circunstancia, sin importar el tipo de lidera-go a que la sometan. Siempre ha representado
un enigma para los inestigadores por qu un autcrata e*igente y brusco es capa- de
lograr, en general, los mismos resultados que un gerente amable, sensible y democr+tico.
(lgunos proponen que, cualquiera sea su estilo de administracin, si es autnticamente
suyo, es congruente con su personalidad y, de este modo, se alcan-ar+ el *ito.
'tros opinan que el estilo es slo la super!icie de los principios slidos de la
administracin$ imparcialidad, integridad, tenacidad, sentir un respeto genuino e, incluso,
a!ecto por el grupo, de!ender a sus integrantes, ense#arle una isin, traba2ar
arduamente, demostrar un erdadero compromiso con la tarea y la organi-acin. 1s por
ello que tanto los administradores que tienen talento para iniciar un traba2o, pero no para
continuarlo, como los que poseen una capacidad especial para er todo el panorama,
pero son incapaces de atender a los detalles, todos son e*itosos. ( menudo, son sus
empleados quienes compensan dichas di!erencias y los que, en realidad, hacen que los
administradores triun!en.
@cil viene! .cil se va
Si consideramos las secuelas de algunos de las m+s !amosas inestigaciones sobre
administracin, encontraremos amplias ra-ones para dudar de la idea seductora, aunque
enga#osa, de que algo !unciona. )om Peters y Robert =aterman, en su best:seller ?n
Search o! 1*cellence, hicieron una lista de las compa#&as que lleaban a cabo su traba2o
de tal manera que esto les hab&an ganado una posicin de e*celencia en el mercado. Sin
embargo, no pas mucho tiempo antes de que arias de esas empresas, que
presumiblemente continuaban empleando esas supuestas pr+cticas e!ectias,
e*perimentaran considerables di!icultades y de2aron de considerarse e*celentes.
Las inestigaciones cl+sicas "@aRthorne", reali-adas en la dcada de los FC,
descubrieron que cuando los empleados reciben atencin y creen que las tareas de la
administracin se dise#aron para ayudarlos, la productiidad aumenta, aun en situaciones
en las que se esperar&a que su!riera un decremento. Se instal un programa dise#ado
para prestar m+s atencin a los obreros de la planta de =estern 1lectric, en @aRthorne,
?llinios, lugar en el que se lle a cabo la inestigacin. (#os despus, F.<. Roethlisberger,
uno de los coautores del estudio, me coment muy !rustrado$ )odo desapareci. "o
queda nada. Roethlisberger me e*plic que cada una de las tcnicas que l y su colega
1lton Layo aplicaron, a la larga se hab&a abandonado. "o quedaba huella del programa.
Los e*perimentos @aRthorne demuestran que es relatiamente sencillo producir cambios
en una situacin e*perimental limitada. Sin embargo, como hemos isto por las
consecuencias de ese mismo e*perimento, dichos cambios no tardan mucho en
desaparecer.
:e requiere prctica
La gente es capa- de llear a cabo cambios duraderos en ella misma slo a tras del
compromiso con una disciplina continua. Por e2emplo, las dietas muy estrictas no
!uncionan3 pero una modi!icacin permanente de nuestros h+bitos alimenticios, s&. (cudir
a cl&nicas especiali-adas no !unciona Ddespus de que las isitas terminanE3 pero la
pr+ctica diaria del e2ercicio, hacer gimnasia o leantamiento de pesas, s&. Lo mismo se
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
aplica en la administracin. 1l cambio duradero slo proiene de la adopcin de principios
slidos de administracin que se practiquen permanente y continuamente. "o e*isten las
soluciones r+pidas.
Captulo 23
+lanificar es una manera poco efectiva de provocar el cambio
1n general, muchas empresas no tienen talento para cambiar. 1s !recuente que cambien
como resultado de una inasin del e*terior o de una rebelin del interior que como
consecuencia de la planeacin. 1s posible argumentar que son los planes, y no la
planeacin, lo que resulta ine!ica-. 8esde luego, el proceso mismo de planeacin es
alioso. Pero la distincin tiene que er con hacer que se produ-ca el cambio. (l respecto,
ni los planes ni la planeacin son especialmente e!icaces.
La planeacin se basa en la idea errnea de que es posible predecir el !uturo. Sin
embargo, el !uturo casi siempre nos toma por sorpresa. Puesto que no e*iste una buena
!orma de predecir los acontecimientos !uturos, tampoco e*iste una manera segura de
planear para superarlos.
@e aqu& algunas otras ra-onas acerca del porqu los planes y la planeacin no son muy
tiles para producir el cambio.
Los integrantes de cualquier empresa tienden a cegarse ante aquellos aspectos de sta
que piden a gritos un cambio. ( menudo no se dan cuenta de lo que es eidente para los
dem+s. 1s por ello que resulta tan !+cil conertirse en e*perto en la organi-acin de otros.
(dem+s, la compa#&a generalmente tiene inters en mantener el statu quo, incluyendo
compromisos con los empleados y programas que tal e- ya no la ayuden. 7ualquiera
que tenga a su cargo la planeacin no eitar+ ser in!luido por esta resistencia al cambio.
1l proceso de planeacin tiende a llearse a cabo en los departamentos de ba2o niel, de
modo que los planeadores no est+n !amiliari-ados con las inquietudes de los nieles
superiores de la organi-acin. 8e esta manera, los planes no son erdaderamente
estratgicos. 7on mucha !recuencia, la planeacin constituye un ritual ac&o dise#ado
para que la administracin sienta que algo est+ sucediendo en esa +rea. Los planes se
elaboran, pero rara e- se ponen en pr+ctica, se eri!ican y uelen a eri!icarse contra
las e*periencias reales de la empresa. "o es e*tra#o que los planeadores se sientan
constantemente !rustrados.
1l hecho de que la planeacin, en trminos generales, est+ con!inada a un departamento
es, en s& mismo, limitante. 7uando la planeacin no constituye una !uncin administratia
en todos los departamentos, no e*iste una aceptacin generali-ada dentro de la
compa#&a. Los planes resultan estriles porque no han logrado conencer o no cuentan
con la participacin de la empresa en su con2unto.
1l proceso de planeacin, por lo general, no da cabida en sus planes a muchas presiones
pol&ticas que recaen en los administradores a cargo de la puesta en pr+ctica de dichos
planes. 1n la planeacin urbana, por e2emplo, los constructores y otros grupos con
intereses especiales que reali-an contribuciones !inancieras a los pol&ticos son capaces
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"Administracin de lo Absurdo"
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de conseguir la promulgacin de leyes que se opongan a las me2ores intenciones de los
planeadores. Los ciudadanos que tratan obtener un permiso de construccin de los
departamentos de planeacin urbana consideran muy poderosos a los que llean a cabo
la planeacin. Pero aquellos que se encuentran dentro del departamento se sienten
relatiamente impotentes contra la in!luencia de intereses especiales. 8e manera
seme2ante, los planeadores empresariales tambin se en limitados por los conse2eros
que mantienen relaciones amigables con otros grupos empresariales, por e2ecutios que
mane2an proyectos menores que no se adecuan a los planes, por las relaciones
in!ormales o incluso secretas de la compa#&a con proeedores y competidores, etctera.
Llear a cabo los planes al pie de la letra por lo general requiere un control tan autoritario
que se so!oca el esp&ritu humano. Las comunidades planeadas son un e2emplo de lo
anterior. Son hermosas, limpias y ordenadas, pero sus habitantes tienen que pagar un
precio. 1l precio de que el orden est por encima de todo lo dem+s implica la prdida de
la libertad indiidual. Las comunidades y organi-aciones de todos los tipos necesitan
orden. Pero tambin requieren su opuesto$ espontaneidad, un cierto grado de caos e
incluso de con!usin. (s& como nuestras grandes ciudades tienen barrios bohemios donde
la espontaneidad y la creatiidad suelen !lorecer, las empresas deber&an dar cabida a
aquellos aspectos del comportamiento humano que los planes autoritarios suelen
desalentar.
La planeacin es tan ulnerable a la moda como cualquier otra actiidad administratia.
La planeacin misma !ue una moda muy popular hace una dcada o m+s, cuando la
planeacin estratgica era la !rase clae de la administracin. Ia no es el caso.
1l inters personal qui-+ constituya una barrera para la planeacin e!iciente. 1n particular,
los pro!esionales se resisten obstinadamente al cambio planeado y parecen interesados
slo en protegerse. Si estas empresas pro!esionales, en realidad, planearan de
con!ormidad con el inters pblico en mente, qui-+ deber&an !usionarse o cerrar. Por lo
menos, tendr&an que diersi!icarse, oler a capacitar a sus integrantes y dedicarse a toda
clase de actiidades que pondr&an en peligro el statu quo. 1s por ello que sus planes rara
e- son ambiciosos o radicales.
ebeli*n e invasi*n
(ntes mencion que la rebelin o inasin desde el e*terior es capa- de cambiar a una
empresa con mayor !recuencia que la planeacin. Las moili-aciones de los sindicatos
son un e2emplo de rebelin que ha tenido e!ectos duraderos. @a tra&do como
consecuencia m+s cantidad de cambios !undamentales en la !orma de !uncionar de las
compa#&as que, por e2emplo, la introduccin de cualquier tcnica de administracin.
8e manera similar, la inasin de la computadora ciertamente ha cambiado a las
empresas. 'bseramos en la actualidad enormes cambios en la !orma en que las
compa#&as se consideran a s& mismas como consecuencia de la cumputari-acin.
Las tomas de control empresariales, ya sean hostiles o amistosas, son otro e2emplo de
cmo las compa#&as cambian de manera espectacular por la inasin, en especial cuando
los nueos propietarios aplican cambios sustanciales incluso antes de que, en realidad,
!ormen parte de la empresa reorgani-ada.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
8ados estos tres planteos, es claro que no es posible organi-ar una empresa en el !uturo
de la misma manera en que en el pasado.
Una .orma de prepararse
Si la planeacin resulta tan ine!iciente, .por qu la lleamos a cabo0 .I por qu es tan
importante que continuemos hacindolo0
1s posible que la planeacin no sea muy e!ica- para ealuar el !uturo, pero tal e-
constituya una buena manera de ealuar el presente. )ambin indica las compensaciones
necesarias, establece las !ronteras de modo que se ealen cuidadosamente las
posibilidades, estimula los escenarios posibles, integra ideas y obliga a la gente a pensar
acerca de las consecuencias. (dem+s, es capa- de colocar a la administracin en lo que
el planeador <ian )abibian denomina un estado de alerta preisor, a !in de que se
encuentre me2or preparada para lo inesperado.
1l proceso, no el producto, es lo que reiste importancia. 1n el me2or de los casos, la
planeacin se conierte en una !orma de pensamiento preisor y estratgico, la base para
la !le*ibilidad y preste-a organi-acional. )al e- esto sea lo m+*imo que pueda o!recer,
pero ya es mucho.
Captulo 2&
Las organizaciones cambian ms despus de "aber sobrevivido a las
catstrofes
7uando le pregunto a la gente cu+l !ue el acontecimiento m+s importante en sus idas, a
menudo me cuentan acerca de los e!ectos bene!iciosos de haber sobreiido a la poca
de la 8epresin, la prdida de un miembro de su !amilia, o un accidente casi !atal.
)radicionalmente siempre se ha alorado mucho este concepto. Lo denominamos la
escuela de los golpes de la ida, luchar contra la adersidad ayuda a moldear el car+cter
de las personas. Pero nos resulta di!&cil adaptar esta creencia a las ideas respecto a la
administracin, y e*iste una buena ra-n para ello$ nos plantea el absurdo parali-ante de
que las situaciones que nos es!or-amos m+s por eitar en nuestras organi-aciones, en
realidad resultar&an las que mayor bene!icio acarrear&an.
1s di!&cil imaginar cmo es posible que sobreiir a las cat+stro!es sea bueno para las
empresas. Sin embargo, sabemos que la gente crece y prospera no slo debido a lo
bueno que le sucede, sino, tal e-, incluso m+s por lo malo, como los desastres y las
crisis. )ales e*periencias proocan a menudo que las personas lleen a cabo una
importante reconsideracin de sus idas y cambien de maneras que re!le2en una
comprensin m+s pro!unda de sus propias capacidades, alores y metas.
Las organi-aciones tienden a reaccionar de manera seme2ante ante las grandes
adersidades. "unca es !+cil, pero, en e!ecto, parecen cambiar como consecuencia de
sobreiir a las cat+stro!es. 8esde luego, no es posible sobreiir a todos los grandes
problemas. Luchas de ellos son letales y capaces, en erdad, de acabar con una
compa#&a. Pero, al igual que muchos hombres y mu2eres que han pasado su ida
luchando y, de muchas !ormas son me2ores por ello, las organi-aciones que se es!uer-an
impulsan un sentido de dominio de s& mismas, !ormas de mane2arse que les ayudan a
permanecer a !lote donde otras se hunden.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
Cambio por ondas de c4oque
1n ocasiones, aun las cat+stro!es gigantescas que su!ren las empresas resultan
bene!iciosas. Por e2emplo, la muerte de un l&der carism+tico o !undador. 1n su momento,
parece algo absolutamente espantoso. Pero muchas compa#&as han in!ormado que, para
su sorpresa, la prdida de su gran l&der las liber de restricciones de las que ni siquiera
ten&an conciencia.
Pn despido masio en&a una onda de choque a tras de la empresa, y obliga a
preguntarse si sta sobreiir+. Sin embargo, la mitad de las eces, la reduccin dr+stica
en la !uer-a laboral libera a la organi-acin de los empleados menos e!icientes y !ortalece
a los que se quedan, de manera que, en realidad, se desempe#an me2or. ( menudo, los
e2ecutios en dichas situaciones descubren que es posible reali-ar m+s traba2o con
menos gente.
1s posible que una adquisicin hostil de una organi-acin tambin se considere como una
calamidad. Pero mientras que la gente que atraiesa por la prueba di!&cil tiende a
conencerse de que es un desastre del que 2am+s se recuperar+, la toma de control a
menudo produce tanto bien como mal, y la empresa resultante se !ortalece. La quiebra es
otra cat+stro!e potencialmente bene!iciosa. Luchas compa#&as nunca sobreien a ella,
pero aquellas que lo logran con !recuencia regresan m+s sanas y m+s aptas para
mantenerse concentradas en los ob2etios importantes.
La creencia popular
(unque los indiiduos reconocen que las cat+stro!es son importantes en su desarrollo,
e*iste una menor probabilidad de que los administradores consideren los desastres
organi-acionales como una ra-n para cambiar y madurar. Las calamidades constituyen
un motio de erg9en-a para la administracin y, muy probablemente, no se consideran
como la clae para el *ito.
Los administradores pre!erir&an a!irmar que su administracin de la crisis !ue crucial para
el *ito$ en e!ecto, sa es la creencia popular. Pero la erdad es que no comprendemos
en su totalidad, ya sea con respecto a cmo maduran los indiiduos o cmo prosperan las
compa#&as, el e!ecto reitali-ador de las cat+stro!es. 1n cualquier caso, el absurdo
prealece$ en administracin no e*iste otra alternatia que tratar de eitar precisamente
aquellas cosas que resultar&an m+s bene!iciosas.
Captulo 2'
La gente que nosotros creemos que necesita cambiar en realidad vale
por lo ya es
Los editores de peridicos hacen una mueca cuando se les plantea la pregunta de
siempre$ .Por qu no publican alguna e- una noticia buena0 .Por qu todo es
problemas, desastres, cr&menes, iolencia, corrupcin, muerte0 La respuesta, desde
luego, es que no ser&a posible ender muchos e2emplares del diario de otra manera. Pero
la pregunta aborda un punto +lido. La consecuencia de las noticias, tal como las
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por Richard Farson
conocemos, es que tenemos una imagen de la sociedad que no re!le2a cmo se comporta
en realidad la mayor&a de la gente.
"o creemos mucho en que alguien sea capa- de actuar bien, porque a menudo nos
obligan a tomar conciencia de las eces en que no lo hacen. La histeria por el crimen y la
iolencia en 1stados Pnidos, por e2emplo, !rente a las pruebas slidas de que por arias
dcadas ambos han disminuido, es comprensible. Los medios masios de comunicacin
ati-an la hoguera del temor, ya que no son capaces de resistirse a presentar historias de
horror en la primera p+gina, mientras que las estad&sticas acerca de la disminucin en la
delincuencia se relegan a las p+ginas interiores y por pol&ticos que creen que e*plotar el
temor es un camino seguro para ganar una eleccin.
"unca nos enterar&amos por los peridicos o por la teleisin que nuestra sociedad se
oli m+s respetuosa de la ley, a pesar de que se ha trans!ormado en m+s urbana,
comple2a y e*tendida con nueas leyes que obedecer y que in!ringir. "o recibimos
in!ormacin que nos haga albergar lo que muchos considerar&an como un pensamiento
absurdo$ que la gente est+ bastante con!orme con su manera de ser.
Los administradores tienen el mismo problema. Las ancdotas que o&mos sobre los
lugares de traba2o m+s a menudo tienden a ser malas noticias$ desastres, retrasos,
enga#os, !racasos, incompetencia. "o hay mucho en ello que haga sentir bien a los
administradores respecto a la gente con la que tratan.
Los negocios y la industria responden gastando miles de millones de dlares cada a#o
para capacitar, alentar y recompensar a sus empleados y... en la instalacin de sistemas
de seguridad. Pero dichos es!uer-os para recompensar a los empleados y asegurarse su
lealtad, por lo general, no !uncionan y tal e- resulten, incluso, contraproducentes. Las
situaciones, m+s que los indiiduos, son las que proocan las di!icultades, aun cuando
casi siempre parece que son los indiiduos los que se equiocan.
Los me2ores administradores tratan de arreglar las situaciones, no a la gente, mediante la
aplicacin de cambios estructurales en sus empresas. 1n lugar de intentar cambiar a los
indiiduos, es mucho m+s probable que se busque trans!ormar las relaciones con los
subordinados, se ampl&en o redu-can las e*pectatias acerca del traba2o, se estable-can
horarios !le*ibles, etctera.
La realidad es que somos capaces de componer las situaciones para hacer que la gente
se ea bien o mal. ?deamos e*perimentos en los que casi todos har+n trampa. I tambin
somos capaces de lograr lo opuesto, donde el sistema de honor !unciona
e*traordinariamente bien. Las circunstancias son determinantes poderosos del
comportamiento$ nadie !uma dentro de una iglesia.
Encontrar el lmite
La mayor&a de los empleados tratan de reali-ar su me2or es!uer-o. Pre!ieren desempe#ar
bien su traba2o, cooperar, cumplir con los ob2etios. Pre!ieren la armon&a al con!licto, la
accin a la inaccin, la productiidad a las demoras. Por supuesto, no todos, y no todo el
tiempo. Pero, en general, la gente quiere desempe#arse de manera e!iciente.
1s posible que los administradores tengamos di!icultades para reconocer lo anterior
porque nunca nos hemos molestado en estudiar a los seres humanos en sus me2ores
momentos, en la cspide de su reali-acin. Luchos de las inestigaciones sobre el
comportamiento humano se llean a cabo en personas que asisten a escuelas, desde
primarias a uniersitarias$ una situacin en la que rara e- la gente se encuentra en su
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por Richard Farson
me2or momento. 'tras se reali-an en situaciones aun menos prometedoras, tales como
en cl&nicas o prisiones. 7onsecuentemente, en realidad no sabemos lo que las personas
son capaces de hacer. (s& que nuestros es!uer-os constituyen, en general, intentos por
re!ormar a los dem+s en lugar de educarlos, iluminarlos y apreciarlos, permitiendo que
sur2a lo me2or de ellos.
Las pol&ticas y pr+cticas de nuestras empresas con !recuencia re!le2an esta isin
demencial de los recursos humanos. 1n cierta ocasin <acK Mibb, asesor en
administracin, solicitaba a un grupo de gerentes, en un e2ercicio, que dise#aran una
organi-acin que produ2era los m+s ba2os nieles de con!ian-a entre sus empleados.
/uer&a aeriguar qu medidas tomar&an y qu procedimientos instituir&an para crear una
empresa con un ba2o niel de con!ian-a.
Los gerentes no tuieron ningn problema para dar mltiples ideas$ asegurarse de que
todo se encuentre ba2o llae. ?nstalar relo2es para registrar las horas de entrada y salida.
?ntroducir manuales oluminosos de procedimientos operatios. ?nstituir normas y
reglamentos para todo. 8espedir a la gente sin preio aiso. 7onserar e*pedientes
oluminosos de personal a los que nadie tuiera acceso. 7elebrar reuniones priadas a
las que a la mayor&a de los empleados no se les permitiera asistir. I as& sucesiamente.
Pno por uno, los participantes se sonro2aron tanto aergon-ados como diertidos, a
medida que reconoc&an que estaban describiendo aspectos de sus propias compa#&as.
7uando Mibb reirti el e2ercicio y le pidi a su audiencia que inentara una empresa con
un niel eleado de con!ian-a, basada en la idea de que la naturale-a humana no es tan
mala, los gerentes tendieron a generar m+*imas que sonaban muy similares a lo que
t&picamente se ense#a como buenas pr+cticas de administracin$ asumir la
responsabilidad de e*plicar los asuntos en su totalidad3 reertir el !lu2o de comunicacin3
impulsar un con2unto de ob2etios compartidos3 !ormar equipos en lugar de concentrarse
slo en los indiiduos3 o!recer recompensas en lugar de castigos3 prestar atencin a las
inquietudes, intereses y problemas personales de los empleados3 aumentar los empleos.
1n resumen, lo que de manera natural se deria de la creencia en el aspecto positio de
la esencia humana es precisamente la buena administracin y as& el en!oque positio
llegar+ a ser tan grati!icante como el negatio.
Lichael Hahn, pro!esor de psicolog&a, ha demostrado cmo el establecimiento de reglas
b+sicas para el comportamiento grupal en los seminarios es capa- de proocar un niel
eleado de reali-acin. Se#ala que muchos seminarios est+n organi-ados como si !ueran
concursos de belle-a en los que se alienta a la gente a demostrar sus capacidades
indiiduales y a parecer astutos cuando se les compara con los dem+s en el grupo. 1n
este ambiente, se conierte en algo muy importante para ellos no slo erse bien, sino
criticar e incluso sabotear a los dem+s.
1n sus seminarios, Hahn intenta lograr lo que l denomina la construccin del granero, un
en!oque basado en la met+!ora de los d&as de los pioneros, cuando la gente que
necesitaba un nueo granero contaba con que sus amigos y ecinos le ayudaran a
erigirlo. 1n lugar de criticar las ideas de los dem+s, anima a la gente a tratar de apoyarlos.
1l grupo adopta la idea de uno de sus integrantes e intenta cultiarla, para er si en
realidad se trata de una estructura que ale la pena salar. (unque tal e- este en!oque
sea muy di!erente de otros a los que las personas est+n habituadas, resulta
sorprendentemente !+cil participar en l una e- que las reglas b+sicas se han
establecido. La discusin resultante es siempre m+s productia.
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por Richard Farson
La manera en que somos
La mayor&a de nosotros lamentamos cosas que hemos hecho durante el curso de
nuestras idas y continuamos recreando episodios en nuestras mentes que desear&amos
haber mane2ado de modo di!erente. Pero, en general, cuando miramos hacia atr+s, es
probable que no queramos cambiar demasiado. 1sto se debe a que nuestra ida se
compone de una gama completa de e*periencias en la que las buenas cosas a menudo
dependen de las malas y iceersa.
1sto es cierto tambin en el caso de las empresas. 7uando !ormamos un equipo, es
posible que, en un principio, deseemos que sus integrantes !ueran di!erentes, creemos
que Fulano tal e- es demasiado t&mido3 Lengano, demasiado escandaloso3 Uutano,
demasiado cerebral, etctera. Pero una e- que se !orma el equipo y sus indiiduos
empie-an a traba2ar 2untos, algo ocurre que constituye una agradable sorpresa. 1n lugar
de seguir queriendo cambiar a los dem+s, todas esas caracter&sticas que nos
preocupaban en un principio se trans!orman en cualidades que llegamos a apreciar como
parte de lo que son esas personas. I absurdamente, descubrimos que en realidad no nos
gustar&a que !ueran de otra !orma.
Captulo 2+
%oda gran fortaleza es una gran debilidad
( menudo, cuando tratamos de ealuar a los dem+s, o incluso a nosotros mismos,
hacemos una lista de caracter&sticas. 1n un lado del papel anotamos las !ortale-as y, en el
otro, las debilidades. Pero, en realidad, necesitamos un lista en el medio para aquellas
!ortale-as que tambin son debilidades y para aquellas debilidades que tambin son
!ortale-as. 8ebido a la dualidad !undamental de la e*periencia humana, la lista del medio
nos dir+ m+s que las otras.
Las !ortale-as se conierten en debilidades cuando dependemos mucho de ellas, las
lleamos a e*tremos e*agerados o las aplicamos en donde no corresponden. Lientras
m+s !uertes sean, e*iste una mayor probabilidad de que tambin se coniertan en
debilidades. Por e2emplo, quien posea grandes !acultades cr&ticas e intelectuales y que
gana todas las discusiones tal e- con!&a en e*ceso en dichas !ortale-as. (l hacerlo, no se
permiten espacio para una respuesta emocional y a menudo no demuestran la m&nima
consideracin por las ideas y opiniones de los dem+s.
Las personas que son e*cepcionalmente hermosas o atractias, a eces, !racasan en
cultiar otras cualidades como, por e2emplo, traba2ar de manera ardua para aprender
tcnicas o educarse.
Los indiiduos tenaces, en ocasiones, continan con ese comportamiento mucho tiempo
despus de hacerse patente que deber&an cambiar de rumbo o darse por encidos.
La gente que es e*traordinariamente cuidadosa acerca de su dieta necesita rela2arse de
e- en cuando e in!ringir algunas reglas.
Los que son muy cr&ticos y e*igentes deben aceptarse y ser menos duros consigo
mismos.
La gente que es e*traordinariamente e*itosa descubre que el *ito la separa a menudo de
los dem+s.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
(#adimos la !rase en e*tremo para describir estas caracter&sticas en los indiiduos$ es
generoso en e*tremo, es leal en e*tremo y as& sucesiamente. Si bien todos somos
capaces de apreciar el encanto del !amoso comentario de la ya !allecida dama de
sociedad neoyorquina %+rbara Paley$ Pna no puede ser demasiado delgada o demasiado
rica, tambin estamos muy conscientes de que es completamente posible ser demasiado
delgado o incluso demasiado rico.
%or otro lado
Si las !ortale-as tambin son debilidades, .lo contrario tambin es cierto0 .1s posible que
una debilidad se conierta en !ortale-a0 7on !recuencia la respuesta es s&. 1l temor
resultar+ adecuado y, en ocasiones, nos oler+ precaidos. Los per!eccionistas se
encuentran entre nuestros m+s aliosos traba2adores. Los sentimientos de incompetencia
conducen a la necesidad de lograr algo. Los hipocondriacos se ocupan me2or de su salud.
Pn e2ecutio obsesio y resuelto es capa- de inspirar a los dem+s.
7omo psiclogo, sol&a creer en la creencia que a!irma que para er a otros claramente,
uno necesita erse claramente, ser sano en todos los aspectos psicolgicos. 1s por esa
ra-n que, por lo general, se requiere que los psicoterapeutas pasen por una terapia
e*haustia como parte de su entrenamiento pro!esional. Pero ahora descon!&o de esta
idea.
Luchos l&deres brillantes en mi campo son, en su trato personal, indiiduos muy
con!lictios que, es eidente, se encuentran en un estado de salud psicolgica menos que
ptimo. Sin embargo, demuestran una capacidad misteriosa para darse cuenta
r+pidamente y con gran perspicacia de cmo son los dem+s.
1n la actualidad creo que dichas personas e2empli!ican una debilidad terrible que
constituye tambin una gran !ortale-a. Luchos gigantes de la psicolog&a poseen
habilidades e*traordinarias no a pesar de, sino debido a sus propias discapacidades
emocionales. Las e*periencias en sus idas que los llearon a sentirse incmodos con los
dem+s precisamente les han ense#ado a interpretar a los dem+s con rapide- y cuidado,
porque los dem+s siempre han representado una amena-a potencial. (quellos de
nosotros que crecimos en circunstancias m+s saludables no necesitamos reali-ar
ealuaciones r+pidas de los otros, debido a que no aprendimos a temerles.
<os compaas! la misma parado5a
Los leantadores de pesas son capaces de reali-ar ha-a#as e*traordinarias de !uer-a.
Pero son demasiado musculosos para poseer la agilidad de los gimnastas. Por otro lado,
los gimnastas tienen dicha capacidad, pero carecen de la !ortale-a de los leantadores de
pesas.
1sa dicotom&a entre el leantador de pesas y el gimnasta caracteri-a la di!icultad con que
dos empresas consideradas entre las me2ores se toparon cuando intentaron ingresar en el
mercado de las computadoras personales. ?%L, el peso completo de las compa#&as de
computadoras, !abricante de los main!rames m+s populares, llena de talento pro!esional,
que tiene relaciones comerciales con m+s de 4QC pa&ses, no era capa- de competir con
tanto *ito como deber&a en el mercado de las computadoras personales, debido a que
tratar de hacer un ira2e en una empresa de la dimensin de ?%L es como hacer irar a un
trasatl+ntico.
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
HayPro, por otro lado, era una compa#&a peque#a, propiedad de una !amilia. La empresa
era dirigida por un genio de la electrnica que hab&a dise#ado un olt&metro digital muy
e*itoso, el instrumento que dominaba m+s de la mitad del mercado. 1ntonces, se
encontraba traba2ando en una computadora personal. 1n un lapso sorprendentemente
corto, esta +gil compa#&a complet el dise#o, ingres en el mercado de aparatos
electrnicos y empe- a coti-ar en la %olsa. Pero, aunque era +gil, HayPro carec&a de la
dimensin, e*periencia y pro!undidad de administracin pro!esional para competir de
manera e!ica- con los gigantes en el campo.
@oy d&a, tanto ?%L como HayPro compiten en el mercado de las computadoras
personales, pero con una participacin mucho menor de lo que habr&a sido posible si sus
!ortale-as no hubieran representado tambin sus debilidades.
@5ese en la ropa
8e modo que es til para las empresas tener conciencia de que cuando dependen
nicamente de lo que se ha conertido en su mayor !ortale-a, qui-+ estn cometiendo un
grae error. Pna qui-+ mane2e con sensibilidad sus relaciones humanas, pero e*cluye
otras actiidades itales, tales como la inestigacin de nueos mercados e impulso de
tecnolog&as noedosas. 'tra domina un mercado, y se uele complaciente e in!le*ible.
Pna m+s, conocida por su compromiso con la gente que traba2a para ella, tiene
di!icultades a la hora de reducir personal para adquirir una dimensin que le permita
competir de manera m+s e!iciente. Las !ortale-as y debilidades se isten con la misma
ropa.
Captulo 2-
La moral no est relacionada con la productividad
Los administradores comnmente asumen que la moral, en el sentido del estado de
+nimo, es el !actor !undamental para motiar a la gente a traba2ar con m+s ah&nco. Pero
tal e- esto no sea as&.
8e hecho, los indiiduos tienden a traba2ar arduamente por muchas ra-ones di!erentes$
porque as& los educaron, les inculcaron la tica del traba2o. Poseen un motor interno, en
ocasiones, incluso, una adiccin a la droga del traba2o. Por el deseo de obtener mayores
rique-as. Los impulsan las presiones !amiliares o el temor. Porque tener un traba2o m+s
importante, lograr un ascenso o asumir nueas responsabilidades constituye un reto. Les
encanta su traba2o. 1n resumen, e*isten muchas ra-ones importantes por las que la gente
traba2a mucho y que no tienen nada que er con la moral o estado de +nimo.
La mayor&a de los administradores asocia la moral con una !uer-a laboral !eli- y
satis!echa, y es en este sentido que creo que resulta eidente que el estado de +nimo no
se relaciona con la productiidad. (l buscar en el diccionario la de!inicin de moral, no
encontramos las palabras !elicidad o satis!accin. Pero, de la misma manera, aun la
de!inicin de mi diccionario Dla actitud de un indiiduo de con!ian-a, resuelta, dispuesta,
que a menudo implica el sacri!icio personal, y alerosaE, qui-+ no est relacionada con la
productiidad, por absurdo que esto pare-ca.
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por Richard Farson
)enemos que distinguir entre lo que muee a la gente a traba2ar con ah&nco y lo que es
responsable de la productiidad. 1l traba2o arduo es slo una peque#a parte de la
productiidad.
8ueremos A no queremos la productividad
"o se trata de que la productiidad sea el principal ob2etio de cualquier empresa, aun en
1stados Pnidos. 7uando el asunto se reduce a elegir entre la productiidad y cualquier
cantidad de otros alores y conductas, tales como mantener el statu quo o a!errarse a los
estereotipos, se uele eidente de inmediato que la productiidad rara e- es nuestra
meta m+s importante. Si estuiramos interesados slo en la productiidad,
encontrar&amos la !orma, por e2emplo, de tratar me2or a las mu2eres, que representan m+s
de la mitad de nuestro talento, al igual que a las personas que se encuentran en ambos
e*tremos de la cura de edad.
@ablamos de productiidad slo si representa un peque#o costo en trminos de modi!icar
nuestras ideas, slo si nos hace m+s !+cil la ida. )ratamos de mantener a los empleados
de una empresa en un determinado niel de motiacin, productiidad y creatiidad que
no resulte amena-ador. 1n las compa#&as que pagan a sus obreros no por tiempo sino
por productiidad, surgen serios con!lictos ocasionados por aquellos que traba2an tan
r+pido que hacen que los otros pare-can lentos. 8ichos empleados, llamados reductores
de las tari!as debido a que sus es!uer-os a eces proocan que se paguen tari!as m+s
ba2as por el traba2o a desta2o, siempre han sido aislados y castigados por los dem+s
traba2adores. Si en realidad dese+ramos la productiidad por sobre todas las cosas, la
obtendr&amos al precio de cambiar algunos de nuestros puntos de ista m+s apreciados
acerca de cmo !uncionan las cuestiones humanas.
Las personas que (braham LasloR escogi para sus inestigaciones de lo que l llam
autorreali-acin Daquellos indiiduos e*traordinarios que se encontraban entre los que
siempre obtienen e*celentes resultados en nuestra sociedadE no necesariamente se
sent&an cmodas o !elices. 1ran descorteses, aburridos, acartonados, irritantes o carec&an
de sentido del humor. Las empresas dependen absolutamente de dichas personas. (
menudo, el reto que supone la administracin es o!recer la posibilidad de que sobreian
y prosperen en el entorno organi-acional.
Bacerlo por las ra/ones correctas
La literatura de la administracin !recuentemente se#ala que los administradores deben
tomarse un tiempo para traer peque#os obsequios, o!recer !iestas, recordar cumplea#os,
eniar notas y desempe#ar otros actos similares de buena oluntad hacia sus empleados.
"o slo con la esperan-a de que dichos gestos contribuir+n a lograr una !uer-a de traba2o
m+s productia, sino porque ayudan a crear el clima de calide- que todos queremos para
nosotros y para los dem+s. 7uando e*iste un sentimiento genuino detr+s de dichas
e*presiones y actiidades y cuando se llean a cabo sin ningn otro propsito, sin duda,
resultan deseables en cualquier compa#&a.
Pero, .qu ocurre con los administradores que son m+s calculadores, que buscan el !aor
de los empleados como una estrategia para leantar la moral0 1ste comportamiento llea
impl&cita la !alsa idea de que aun cuando no les agrade alguna persona, los
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administradores se comportan de tal manera para simpati-arles a sus empleados. 1s
probable que este en!oque !alto de autenticidad !racase. Los me2ores administradores
reierten la nocin y, por el contrario, se comportan de manera que el respeto que sienten
por los empleados aumente. Reconocen la parado2a de que es m+s importante que a ellos
les agraden sus empleados, que al res.
)odos tendemos a que nos agrade una persona para quien hacemos algo, m+s que
aquella a quien le hacemos las cosas, o la gente que slo hace cosas para nosotros. I
nos agradan m+s las personas cuando no nos sentimos sus &ctimas. 1s por eso que los
me2ores administradores son capaces de hacer ambas cosas$ ser generosos con su
tiempo y energ&a y, a pesar de ello, estar listos para con!rontar a un empleado cuyo
comportamiento sea de &ctima. Se dan cuenta de que el problema no yace en leantar la
moral de los traba2adores, sino que, en todo caso, se encuentra en leantar su propio
estado de +nimo como administradores. Si tienen la moral alta, a la larga contar+n con
una mayor probabilidad de obtener una !uer-a de traba2o m+s creatia y entusiasta.
Captulo 20
No e*isten los lderes, slo el liderazgo
Pno de los grandes enemigos de la e!iciencia en las organi-aciones es nuestra idea
estereotipada del l&der. "os imaginamos a una !igura dominante, tal e- de pie !rente a
una audiencia, hablando, no escuchando, con un squito de asistentes que aguarda sus
rdenes. ' sentado a un escritorio grande y limpio, gritando rdenes, hacindose cargo,
agresio, pragm+tico, tena-.
1stas im+genes de los l&deres nos ocasionan di!icultades no slo porque no se a2ustan a
la realidad, sino debido a que nos preparan para desempe#ar papeles que son, en ltima
instancia, dis!uncionales. La imagen machista del lidera-go, asociada con hombres tales
como ,ince Lombardi, Ross Perot y Lee ?acocca, nos hacen olidar que la !ortale-a real
de un l&der es su capacidad para proocar la !ortale-a del grupo.
1sta parado2a es otra !orma de decir que el lidera-go pertenece menos a una persona que
al grupo. 1l lidera-go se distribuye entre los miembros de un grupo y ellos, a su e-,
2uegan los papeles itales de capata-, payaso, !igura materna, etctera. 8epender de una
persona, el gerente, por e2emplo, para que aporte todo el lidera-go, !omenta e*pectatias
que no es posible cumplir. (dem+s, le roba al grupo sus !acultades, conduce a la
sobredependencia del administrador. ( su e-, la respuesta del l&der a dicha dependencia
es, en ocasiones, una microadministracin, participar en +reas de control y
responsabilidad que representan un uso de!iciente del tiempo y que qui-+ sobrepasen sus
capacidades, lo que disminuye la productiidad del grupo.
<e.inido por el grupo
Las personas que son l&deres en una situacin generalmente son seguidores en otras. Por
e2emplo, qui-+ sean gerentes en su traba2o, pero slo padres de !amilia interesados en las
2untas escolares, o simples espectadores en reuniones sociales. 1l lidera-go depende de
las situaciones, se trata menos de una cualidad personal que de una condicin espec&!ica
en una determinada situacin.
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Los erdaderos l&deres se de!inen por los grupos que atienden, y comprenden que el
traba2o es interdependiente con el grupo. )odos hemos isto l&deres que cambian con
*ito de una organi-acin a otra, aun cuando es posible que no sean e*pertos en el
negocio al que se dedica la segunda empresa. Son capaces de hacerlo porque de!inen su
tarea como eocadora del conocimiento, tcnicas y creatiidad de aquellos que ya se
encuentran en la organi-acin. Se sienten lo su!icientemente seguros con su propia
identidad como para ser in!luidos por la nuea in!ormacin y aceptar las ideas de otros en
el grupo. 1n especial, tienen la capacidad de promoer la inteligencia y participacin de
los integrantes del grupo que, de otra !orma, tal e- no se participar&an en las discusiones.
1n un equipo que !unciona bien, el comportamiento del l&der no se di!erencia en mucho
del de otros integrantes responsables del grupo. 8e hecho, si no !uera por las trampas de
los t&tulos, los despachos priados, escritorios sobre tarimas, un asiento en la cabecera de
la mesa, etctera, ser&a di!&cil identi!icar al l&der en un grupo que se desenuele bien.
Bacer la vida ms .cil
Los me2ores l&deres son aquellos que siren a su gente. 1n una ocasin condu2e una
inestigacin dirigida a tratar de comprender cmo es posible adquirir poder dentro de un
grupo. 8escubrimos que las personas m+s e*itosas en adquirir poder no dominaban al
grupo, sino que, en e- de eso, lo ser&an. ?ban al pi-arrn y desempe#aban lo que podr&a
considerarse como tareas secretariales. Llamaban a aquellos que no hab&an hablado3
escuchaban con atencin a todos. 1*pon&an sus propios puntos de ista de manera clara
y e*tensa3 pero, sobre todo, alentaban a los dem+s para que plantearan los propios.
(yudaban al grupo a permanecer concentrado en el problema. 1n otras palabras, trataban
de serir al grupo.
La humildad es una cualidad natural de los me2ores l&deres. Rara e- se atribuyen el
mrito, sino que, por el contrario, le dan reconocimiento a los integrantes del grupo con el
que han traba2ado. 1n suma, hacen la ida m+s !+cil para sus empleados.
7onstantemente arreglan situaciones, dise#an los puestos, !acilitan los procesos, retiran
los obst+culos. Piensan acerca de quin necesita qu. 8e!inen su traba2o como el
encontrar maneras de liberar el potencial creatio que e*iste dentro de cada empleado en
lo indiidual y en cada grupo con el que traba2an.
8ebido a que gran parte del traba2o de un administrador es como siriente, conse2ero,
con!idente, es sorprendente que no haya muchas mu2eres en estos puestos, debido a que
dichas !unciones a menudo se asocian con los papeles tradicionales que se le han
asignado a la mu2er. Si no !uera por la desa!ortunada imagen del l&der como dominador en
lugar de seridor, habr&a m+s probabilidades de encontrar m+s mu2eres en la cima.
Lderes que no reconocemos
(lgunas eces olidamos que el lidera-go es un papel compartido, desempe#ado en parte
por las personas que no son los l&deres titulares. Los reyes tienen regentes susurrando a
su o&do. Los presidentes cuentan con asesores. Los directores generales, tambin. Los
administradores emplean a asistentes que les ayudan a moldear su comportamiento, pero
quienes no asumen los riesgos del lidera-go y no obtienen ningn reconocimiento.
1n e!ecto, es !recuente que los l&deres sean conducidos y administrados por sus
empleados, en l&nea ascendente desde el !ondo$ los colegas cuyas ideas, asistencia,
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argumentos y, en ocasiones, su resistencia obstinada e2ercen una in!luencia real.
'bserar a una secretaria e2ecutia e!iciente mientras desempe#a su traba2o lo hace a
uno preguntarse, en ocasiones, quin mane2a a quin.
@e descubierto que e*isten dos clases de buenos empleados. Pno es el asistente
dispuesto, preparado a aceptar cualquier tarea que se le encomiende y llearla a cabo
con preste-a y buena oluntad. 1l otro a m+s all+$ se anticipa a las necesidades que se
presentar+n y o!rece soluciones, no problemas3 ideas, no que2as. 1ste papel preisor rara
e- se solicita3 sin embargo, es uno de los rasgos importantes del lidera-go desempe#ado
por aquellos que no son llamados l&deres.
La .uer/a ms poderosa
Luchas de las acciones de los l&deres no !uncionan, al igual que la mayor&a de los
sur!eadores de2an pasar m+s olas de las que usan. Para complicar el asunto, e*isten
muchos di!erentes tipos y estilos de lidera-go y las acciones que requieren son tan
comple2as que no hay un modelo in!alible que seguir.
Sin embargo, el lidera-go es una de las !uer-as m+s poderosas que hay en el mundo. 1s
posible argumentar en !aor de otras !uer-as$ ambicin, territorialidad, culpa, miedo, odio,
amor, espiritualidad, pero al no haber lidera-go que las ponga en moimiento, son
relatiamente dbiles. 1l lidera-go, por lo tanto, merece mucho m+s atencin de la que se
le ha otorgado hasta hoy, en especial si queremos cerciorarnos de que se e2erce de
manera que ayude a nuestras organi-aciones a prosperar y a nuestra ciili-acin a
progresar.
Captulo 21
Mientras ms e*perimentados son los administradores, ms confan
en la simple intuicin
La cualidad nica que muchos de los altos e2ecutios est+n de acuerdo en que los separa
de sus competidores menos e*itosos es la con!ian-a en la intuicin. Las compa#&as
pagan mucho dinero a los e2ecutios que go-an de una reputacin de audaces, cuyas
reacciones iscerales inmediatas hacia la gente y los acontecimientos parecen precisas,
lo que hace que sus 2uicios sean mucho m+s aliosos.
La mayor&a de los analistas debatir&an que lo que estos altos e2ecutios atribuyen a la
intuicin, es m+s probable que sea la acumulacin de muchas e*periencias de
aprendi-a2e que los han sensibili-ado y capacitado para interpretar las situaciones
r+pidamente. Pero debido a que los procesos que atraiesan los l&deres al e2ercitar sus
2uicios resultan misteriosos para ellos mismos, muchos atribuyen sus !acultades a la
intuicin. ( pesar de esta e*plicacin ra-onable, toda&a hay mucho que hablar acerca de
la capacidad de con!iar en nuestras propias reacciones inmediatas.
1n cierta ocasin !ui nombrado decano de una !acultad de dise#o ambiental en una
institucin distinguida que albergaba a todas las artes, una designacin e*tra#a para un
psiclogo. Por lo tanto, me sent& casi como a!icionado cuando inici el proceso de
seleccin, en el que se reisaban los porta!olios de los candidatos. )rat al m+*imo de
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aplicar la poca comprensin que ten&a acerca de la !orma y la composicin, pero me
pareci que me tardar&a toda la ida. Lo que siempre me sorprendi !ue la rapide- con la
que otros decanos y miembros de la !acultad que asist&an a estas sesiones eran capaces
de emitir sus 2uicios. Parec&an conocer de inmediato cu+les eran los me2ores porta!olios.
( medida que el tiempo transcurri, llegu a darme cuenta de algo asombroso. Io,
tambin, empe-aba a reconocer casi de inmediato cu+les eran los traba2os m+s
consistentes. Pero debido a mi !alta de seguridad, me sent&a obligado a aplicar principios
!ormales al proceso de ealuacin. )en&a temor de con!iar en mi propia opinin, en mis
primeras reacciones. 8eber&a haber sabido esto porque el mismo !enmeno se aplica en
psicoterapia. Los terapeutas m+s e*perimentados con!&an en sus reacciones iscerales
inmediatas por encima del complicado pensamiento anal&tico.
Una sabidura perspica/
(dmiramos a los ni#os por su opinin r+pida y desinhibida. 1n gran medida, queremos
recobrar la inmediate- de las reacciones in!antiles. Si bien es posible que los 2uicios de los
ni#os no sean en realidad me2or que los nuestros, no obstante creemos que tienen una
reaccin muy clara y perspica- acerca de la gente y los acontecimientos, libre de las
restricciones impuestas por el proceso de intelectuali-acin. (tribuimos las mismas
!acultades a los animales, al insinuar que Fido siempre es capa- de detectar a una mala
persona, dependiendo de si le ladra o le hace !iestas. 1sto se e de manera muy clara en
la rid&cula, aunque no obstante conincente !rmula para los programas de teleisin tales
como Lassie, donde la esposa siempre es m+s sensata que el marido, los ni#os m+s
sabios que la madre y los animales m+s listos que los ni#os. Pero a medida que crecemos
y adquirimos mayor e*periencia, de alguna manera perdemos el contacto con esta
sabidur&a primitia. )al e- se deba a que nos han ocurrido muchas cosas como adultos
que toda&a no le suceden a los ni#os, y esto a!ecta nuestro 2uicio.
/ui-+ aprendemos a no er. La antroploga Largaret Lead una e- me coment que los
ni#os en acontecimientos que los adultos hemos aprendido a no notar. 1sto demuestra
que la e*periencia no siempre es el me2or maestro. (lgunas eces, nos cierra.
(prendemos muchas cosas que nos ciegan y nos llean a cometer errores de 2uicio.
Lo que se interpone en el camino
.7mo nos enga#an0 ./u crea las barreras para el buen 2uicio0 @e aqu& algunas de las
respuestas probables$
)anto en la escuela como en el hogar nos ense#an a con!iar en la autoridad, en la opinin
de los dem+s. "os ense#an a no con!iar en nuestras emociones, que las emociones son
nuestras enemigas y nos causan problemas.
7omo adultos, a menudo nos conertimos en &ctimas de las im+genes. (prendemos a
impresionarnos con curr&culums, ropa, apariencias, y tendemos a atribuir poderes y
cualidades a la gente que an m+s all+ de la realidad. Los antiguos griegos cre&an que si
uno era hermoso en el e*terior, probablemente tambin lo ser&a en el interior, que la irtud
y la belle-a iban a la par. 7omo Mloria Steinem se#ala, tal e- hayamos reertido esa
nocin en la cultura moderna, cuando creemos que una mu2er hermosa probablemente no
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sea muy inteligente. (mbos, por supuesto, son estereotipos que nos ciegan ante la
erdad.
)enemos una percepcin selectia cuando se trata de sustentar nuestros sistemas de
creencias. Simplemente pasamos por alto las cosas que no enca2an y aceptamos las
cosas que nos conienen. )endemos a encontrar lo que estamos buscando. Las hiptesis
de los cient&!icos los llean, en general, al descubrimiento de lo que han teori-ado3 los
pol&ticos prestan mayor atencin a las inquietudes de aquellos que comparten sus
conicciones3 los miembros de los grupos religiosos consideran que sus puntos de ista
son m+s ampliamente aceptados de lo que en realidad es el caso3 los que creen en los
',"?S o en los +ngeles tienen una mayor probabilidad de erlos. Las pruebas que
sustentan nuestras creencias son e*traordinariamente !+ciles de encontrar.
?n!luye sobre nosotros lo que antes nos ha !uncionado. Siempre queremos repetir
nuestros *itos, aun cuando si lo que hicimos antes no se aplica en la situacin actual.
"os han ense#ado a ser descon!iados acerca de nuestras reacciones iniciales.
7arecemos de con!ian-a en nuestras primeras impresiones debido a que, a menudo, se
nos recuerda que hemos cometido errores de 2uicio de esa !orma. Pero, en realidad,
aprendemos mucho acerca de una persona en los primeros segundos de un encuentro y
nuestra primera impresin casi siempre es la correcta. 7on !recuencia se cita un
e*perimento psicolgico en el que se le mostraron !otogra!&as de rostros a di!erentes
personas y se les pidi que las relacionaran con las ocupaciones que aparec&an en una
lista ad2unta. 8ebido a que el asaltante de bancos se identi!ic m+s a menudo como el
presidente del banco, este e*perimento se present para demostrar lo equiocadas que
son nuestras primeras impresiones. Pero si e*aminamos todas las opiniones que se
concluyeron de los rostros, la gente que tom parte en el e*perimento tendi a acertar con
mayor !recuencia que a equiocarse. Poseemos capacidades asombrosas para ealuar a
los dem+s. 1stamos conscientes de cu+ntas eces nos hemos equiocado, pero ni
siquiera nos damos cuenta de cu+ntas eces estuimos en lo correcto.
Puesto que es di!&cil con!iar en nuestra intuicin cuando nos sentimos inseguros y
temerosos de arriesgarnos, nos sentimos obligados, en esas ocasiones, a elaborar un
2usti!icacin racional y de!endible de nuestros 2uicios. 1sto contrasta con lo que los padres
hacen a menudo cuando responden a una pregunta de sus hi2os diciendo simplemente$
Porque s&. .Por qu no puedo0 Porque no. .Por qu hiciste eso0 Porque s&. Las palabras
que parecen no tener ningn signi!icado, en realidad, entra#an mucho. 7omunican$ Li
e*periencia acumulada me ha conencido de algo que no puedo e*plicarte en trminos
racionales, o que t no eres capa- toda&a de entender. Lo siento muy dentro de m&, pero
no puedo y no tengo tiempo ahora para tratar de anali-arlo en trminos que hagan 2usticia
plena al poder del sentimiento que e*perimento. 1s una l+stima que a un e2ecutio no le
sea permitido salirse con la suya respondiendo$ Porque s&.
Los ni#os obseran cosas de las que nosotros nos ale2amos. Se#alan a una persona que
no tiene piernas cuando quisiramos que no la tomaran en cuenta, al igual que nosotros,
los adultos, tratamos de hacer. Pero los me2ores e2ecutios poseen esta cualidad in!antil
de incursionar en +reas que otros eitan. (lguna eces simplemente se#alar lo que
sucede es una !orma aliosa de superar un obst+culo.
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por Richard Farson
(lgunas eces dependemos en e*ceso de los 2uicios de los dem+s. 8emostramos lo que
el psiclogo ?ring <ames denomin pensamiento grupal, en la intencin de marchar 2unto
con el grupo. (lgunos de los mayores errores de lidera-go en la historia han proenido de
esa manera3 =atergate es slo uno de los m+s recientes. Luchos e*perimentos
psicolgicos han demostrado cmo nuestras percepciones se moldean con el
comportamiento de grupo. 1n realidad emos las cosas de di!erente manera cuando nos
presionan para aceptar la postura que se decidi por consenso grupal.
El lder como papel de tornasol
Por estas ra-ones, gran parte del traba2o de per!eccionamiento e2ecutio es un proceso de
"desaprendi-a2e"$ liberarse de las barreras a la percepcin, las creencias y el 2uicio lgico.
Los l&deres necesitan oler a adquirir con!ian-a en las reacciones instintias. Para
hacerlo, tenemos que considerarnos como instrumentos sensibles que miden situaciones
y registran reacciones iscerales que, por lo general, no son tomadas en cuenta, pero a
las que debe ponerse atencin. "o es muy di!erente a introducir papel de tornasol en una
solucin para obtener una reaccin.
Por supuesto, no hay que perder de ista todos los !actores racionales que interienen en
las buenas decisiones. Lientras prestamos atencin a nuestros instintos, al mismo tiempo
debemos permanecer alertas para detectar la in!ormacin ob2etia que contradiga dichas
reacciones. 8e modo que constituir+ un grae dilema 2u-gar cu+nto alor asignar a las
reacciones iscerales. I cuando uno considera las di!erentes barreras descritas
anteriormente, qui-+ resulta comprensible que la mayor&a de los administradores se
equioquen en el sentido de descartar lo que sus instintos les dictan.
Captulo 33
No es posible capacitar a los lderes, pero puede educrseles
( pesar de que nos encantar&a creer que el lidera-go es cuestin de e*periencia
adquirida, en realidad no e*isten l&deres e*pertos. @ay buenos l&deres, incluso grandes
l&deres, que no son e*pertos. 1s decir, no saben cmo llegaron a ser talentosos o qu
hicieron que para ser talentosos. Pregunte a los l&deres m+s importantes en qu consiste
su lidera-go y la poca pro!undidad de sus respuestas lo persuadir+ de que comprenden
muy poco acerca de lo que los separa de los dem+s.
Sin embargo, qui-+ resulte bene!icioso que el lidera-go no sea una cuestin de
e*periencia y que la gente que m+s queremos no sea e*perta en la relacin que tienen
con nosotros. 8espus de todo, no nos gustar&a tener amigos e*pertos. "o e*isten las
tcnicas de amistad. "i tampoco querr&amos esposos o esposas, amantes o padres
e*pertos.
Pero si el lidera-go no es cuestin de e*periencia ni de conocimientos, si el mane2o de las
relaciones humanas no tiene nada que er con la tcnica y la habilidad, entonces,
presumiblemente, no es susceptible de me2orarse a tras de la capacitacin. ./u es lo
que lo me2orar&a0 La respuesta es$ la educacin.
esultados di.erentes
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"Administracin de lo Absurdo"
por Richard Farson
.7u+l es la di!erencia0 ."o es cierto que estos trminos se utili-an indistintamente0 S&,
pero e*iste una di!erencia importante entre capacitacin y educacin en las relaciones
humanas. La distincin implica resultados muy di!erentes.
La capacitacin, como sabemos, conduce al per!eccionamiento de habilidades y tcnicas.
7ada nuea tcnica reinenta, de manera impl&cita, el traba2o de un administrador al
a#adir una nuea capacidad, una nuea de!inicin de la tarea y una nuea carga de
responsabilidad. 1s decir, cada nuea tcnica aumenta el +rea de control de la que se
siente responsable todo administrador. Por e2emplo, si ense#amos a un administrador las
tcnicas para mane2ar traba2adores a!ectados por el uso de las drogas, el administrador
casi sin duda sentir+ una nuea responsabilidad por el bienestar de estos empleados y, de
este modo, esta capacitacin agrega un elemento totalmente nueo a la descripcin del
traba2o de un administrador. Pero debido a que las tcnicas no !uncionan bien en las
relaciones humanas, el administrador, a menudo, es incapa- de liberarse de manera
adecuada de estas nueas responsabilidades adquiridas. 1s ah& donde surgen los
problemas. 7uando una persona se siente responsable de mane2ar alguna situacin que,
en gran medida, es en erdad irremediable, se crea una peligrosa combinacin de
sentimientos$ responsabilidad m+s impotencia conduce al abuso.
,emos esa sobrecarga de responsabilidades en los papeles desempe#ados no slo en la
administracin, sino en la educacin, medicina y paternidad. I obseramos el maltrato
consecuente. 7uando los maestros no son capaces de lograr que sus alumnos aprendan,
cuando los mdicos no curan a sus pacientes, cuando los padres son incapaces de
controlar a sus hi2os, por lo general no se uelen compasios. Se conierten en seres
abusios. Lo mismo es cierto para los administradores. 7argados con las
responsabilidades generadas por el con2unto creciente de tcnicas en administracin, los
administradores que se sienten !rustrados e impotentes, en la actualidad, recurren a la
con!rontacin, discusin, insulto e incluso llegan a implementar medidas m+s e*igentes y
abusias para tratar de controlar situaciones que nunca les !ue posible controlar.
La educacin, por otro lado, conduce no a la tcnica sino a la in!ormacin y al
conocimiento, que en las manos correctas llear+ a la comprensin e incluso a la
sabidur&a. I la sabidur&a conduce a la humildad, compasin y respeto, cualidades que son
!undamentales para un lidera-go e!iciente.
La capacitacin uele a toda la gente igual, porque todos aprenden las mismas tcnicas.
La educacin, debido a que implica el e*amen de la e*periencia personal de cada uno a
la lu- de un encuentro con las grandes ideas, tiende a di!erenciar a la gente. (s& que el
primer bene!icio de la educacin es que el administrador se uele nico, independiente,
el art&culo genuino.
7on el tipo correcto de educacin, los administradores adquieren una me2or comprensin
de s& mismos, aprenden acerca de sus propios estilos interpersonales, sus reacciones
ante los dem+s y el e!ecto que producen, sus pre2uicios, !ortale-as y debilidades. Pn
me2or entendimiento acerca de s& mismos y de sus sentimientos le dar+ a todos una
con!ian-a adicional en sus percepciones, reacciones, impulsos e instintos. Si algo puede
decirse que sea cierto con respecto a los buenos l&deres, es que con!&an en sus instintos.
El an.itri*n visionario
7on la educacin iene apare2ada un me2or entendimiento del conte*to en el que
aparecen nuestras decisiones, una perspectia m+s amplia para considerar las cuestiones
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humanas y una idea m+s clara de lo que es importante. 1sto debe conducir a la isin,
otra cualidad del lidera-go que caracteri-a a los altos e2ecutios.
La educacin tambin ayuda a los l&deres a apreciar la esttica del lidera-go. Los
administradores, entonces, se complacen no slo con la e!ectiidad de sus acciones, sino
con la gracia y elegancia de sus es!uer-os. Llegan a ser como los buenos an!itriones en
una !iesta, que se cercioran de que todo marcha bien y se encargan de los peque#os
detalles que hacen que la e*periencia sea buena, cuidadosos de lo que sucede en el
submundo interpersonal, conscientes de la gente que se encuentra al margen de la !iesta
y necesita que la incorporen, suai-ando las relaciones di!&ciles y tomando como tarea
que todo el mundo muestre lo me2or de s& mismo.
Finalmente, y es probable que esto sea lo m+s importante de todo, la educacin les
proporciona a los administradores nueas !ormas de pensamiento, nueas perspectias.
Les permite darse cuenta de la intercone*in que e*iste entre los acontecimientos e ir
m+s all+ de las creencias populares. 1n resumen, pensar de manera estratgica. 1se
proceso siempre ser+ m+s sencillo si aprecian el papel omnipresente de la parado2a y lo
absurdo en las cuestiones humanas.
Captulo 31
#n la administracin, para ser un profesional se necesita ser un
aficionado
1l ya !allecido dise#ador Meorge "elson, que estudi con el gran arquitecto
estadounidense FranK Lloyd =right, me cont una ancdota que siempre recuerdo.
Parece que Meorge y su !amoso mentor caminaban 2untos, y =right trataba de describir lo
que l consideraba que era la arquitectura. 1n determinado momento, =right hi-o un
adem+n hacia una !lor y di2o$ Sabes, Meorge, la arquitectura es como esta !lor... 1ntonces
se detuo$ "o, no es cierto. 7amin un poco m+s le2os, luego se oli, mir a Meorge, y
le coment$ La arquitectura es como estar enamorado.
Meorge me cont la ancdota hace m+s de einte a#os y cuando termin, di2o$ 8icK,
espero que no te tardes tanto tiempo como yo para entender lo que quiso decir. Le temo
que as& !ue, pero !inalmente estoy empe-ando a captar su signi!icado, no slo en lo que
se re!iere a la arquitectura sino en todos los a!anes que alen la pena. Perm&tame tratar
de e*plicar lo que quiero decir.
Los a.icionados A el amor
La !alta de pro!esionalismo es lo que hace a los administradores dar tanto de s& mismos a
su traba2o3 es lo que les produce tanto a!ecto por sus empleos, incluso cuando stos son
di!&ciles, de mucha tensin y !rustrantes. Los me2ores l&deres trans!orman a sus empresas
en lugares donde su pasin se conierte en la !uer-a organi-adora.
La palabra amateur proiene del ocablo lat&n amator, que signi!ica amante. Los amateurs
hacen lo que hacen por amor. 1s una palabra que no suele surgir en las conersaciones
acerca del per!eccionamiento de la administracin3 sin embargo, el amor es !undamental
para el buen lidera-go, debido a que ste ltimo tiene que er con el humanitarismo.
1n e!ecto, el sentimiento humanitario es la base de la comunidad y el primer deber de un
l&der es construir una comunidad, !omentar un pro!undo sentimiento de unidad, de
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camarader&a. La comunidad es uno de los m+s poderosos y, sin embargo, m+s !r+giles
conceptos en la !ormacin de las organi-aciones. La comunidad es muy di!&cil de construir
y !+cil de destruir. ,emos a nuestro alrededor todos los d&as el constante desgaste de la
comunidad. )al e- se trate del problema m+s grae que en!rentamos, no slo a niel
local, sino nacional e incluso global.
Pno de los grandes dilemas es que el desgaste de la comunidad casi siempre ocurre en
nombre del progreso. "os damos cuenta de esto tal e- con mayor claridad con el
crecimiento de grandes e impersonales centros comerciales y similares, pero tambin lo
emos en la proli!eracin de grupos empresariales gigantescos. Pn aspecto del
desenolimiento humano que los socilogos nunca han podido resoler es el problema
de la escala. Pna e- que la organi-acin humana llega a constituirse a gran escala, es
di!&cil que !uncione de manera tan e!iciente como sol&a cuando era m+s peque#a.
Asa es la ra-n del moimiento actual para promoer m+s organi-aciones
emprendedoras. 1*isten algunos que creen que el !uturo de las empresas est+ en una
reersin a las peque#as unidades debido a que, por un lado, slo en unidades m+s
peque#as se encuentran los la-os que unen a la gente de manera m+s a!ectia que
simplemente !uncional, y el a!ecto es la base de la comunidad. Por e2emplo, slo las
prisiones que albergan a menos de einte reclusos cuentan con probabilidades de
rehabilitarlos.
6rtes maAores! grandes momentos
/ui-+ necesitamos una !orma de de!inir al lidera-go que aya m+s all+ de nuestros
alores tradicionales utilitarios y pertene-ca al reino de la esttica. 1s necesario que
sepamos apreciar la buena administracin por su elegancia y belle-a.
La administracin y el lidera-go son artes mayores. 7uando !uncionan bien, se comparan
!aorablemente con los dem+s grandes momentos estticos de nuestras idas, con
sin!on&as y atardeceres. 1stos grandes momentos del lidera-go brillan sin igual durante un
instante, son pro!undamente satis!actorios, sensuales e signi!ican sentimientos puros. )al
e- no duren, pero son tan enriquecedores como otras e*periencias estticas.
8e modo que el buen l&der debe ser al mismo tiempo un pro!esional y un a!icionado. 1l
pro!esional se adapta a los est+ndares tcnicos y ticos que requieren un alto niel de
competencia basado en un conocimiento slido y minuciosidad. Pero el a!icionado
desempe#a su traba2o por amor, por el placer sensual impl&cito en el acto de la
reali-acin, en la creacin de comunidad, en los la-os de compasin que unen.
Perm&tame adaptar para nuestros propsitos en este libro la a!irmacin de FranK Lloyd
=right de que la arquitectura es como estar enamorado. Io les dir&a que el lidera-go es
como estar enamorado. 1stoy seguro de que no se tardar+n tanto tiempo como yo en
comprenderlo.
Captulo 32
Las causas perdidas son las ,nicas por las que vale la pena luc"ar
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1n una pel&cula muy !amosa de FranK 7apra de los a#os FC, 1l se#or Smith a a
=ashington, <ames SteRart acta el papel de un 2oen recientemente electo al Senado de
1stados Pnidos. (ntes de salir para =ashington, su padre lo alienta y le da este conse2o
parad2ico$ Las causas perdidas son las nicas por las que ale la pena luchar. 1sa !rase
absurda se qued grabada en mi mente todos estos a#os y creo que slo ahora empie-o
a comprender su signi!icado.
Las causas perdidas son las nicas por las que ale la pena luchar debido a que tienden a
ser las m+s importantes, las m+s humanas. Requieren que nos comportemos a la altura
de lo me2or que hay en nosotros, que nos per!eccionemos a nosotros mismos y a nuestro
mundo. Las causas perdidas no pueden ganarse, pero slo por el hecho de que resultan
tan cruciales para nosotros, debemos, no obstante, intentarlo.
1n arias ocasiones, asesorando a empresas, le ped& a di!erentes grupos si eran capaces
de identi!icar causas perdidas en su traba2o, metas que estuieran relatiamente seguros
de que no ser&a posible alcan-ar. Pna y otra e- me sorprendi la !acilidad para proocar
una respuesta y lo dis!rutable que resultaba el proceso. 1n lugar de erse deprimidos o
descora-onados al recordar problemas ine*tricables, o socios obstinados u ob2etios !uera
de su alcance que los hab&an !rustrado, los miembros del grupo parecieron sentirse
aliiados, incluso se llenaron de 2bilo. Frecuentemente romp&an a re&r cuando, 2untos,
reconoc&an por primera e- el absurdo de los es!uer-os que hab&an absorbido tanto de su
tiempo.
Pna sorpresa toda&a m+s grande para m&, sin embargo, !ue que identi!icar estas causas
perdidas no necesariamente conduc&a a que las abandonaran. Por el contrario, los
integrantes del grupo simplemente compart&an la aloracin realista de que sus
e*pectatias no se cumplir&an y luego de todos modos se pon&an a traba2ar en ellas.
@ac&an esto, por supuesto, debido a que, a pesar de que parec&a imposible, eran las
tareas que m+s signi!icaban para ellos.
1n mi propio traba2o como asesor, con creciente !recuencia me gu&a el conse2o Dcuando
recuerdo d+rmelo a m& mismoE de que debo darme por encido aun antes de empe-ar.
Siempre que tengo la arrogancia o la audacia de creer que soy capa- de re!ormar a la
gente, no llego a ninguna parte. Pero cuando recono-co, que no es posible lograr esas
re!ormas logro aan-ar si adopto una postura m+s humilde y, parad2icamente, tal e-
entonces sur2a la probabilidad de que la situacin cambie. La leccin absurda es
reconocer que se trata de una causa perdida y aun as& traba2ar en ella.
El valle de lo absurdo
1n cierta ocasin un cient&!ico de mucha e*periencia que traba2aba un laboratorio de
inestigaciones agr&colas de una uniersidad !amosa me describi cmo hab&a llegado a
entender lo absurdo. Su organi-acin end&a ideas a la industria y el gobierno y el traba2o
de l consist&a en comprobar si esas ideas !uncionaban. "o es sorprendente que, a
menudo, muchas de esas ideas le parecieran absurdas$ cultiar plantas en agua de mar,
cubrir de +reas erdes los desiertos, y otras por el estilo. Sin embargo, en lugar de darse
por encido, continuaba con su traba2o como si cada uno de esos proyectos !uera !actible.
Lane2aba el sentimiento de que determinada idea era absurda y, aun as&, segu&a con ella.
1n sus propias palabras, es como si se descendiera a un alle muy pro!undo Del ,alle de
lo (bsurdo, como lo llamabaE, hasta llegar a la tranquila seguridad del !ondo del alle. (h&,
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era capa- de desempe#arse con e!iciencia. 7uando es tiempo de irse, uele a trepar
para regresar a su ida normal, listo para traba2ar en lo que antes consideraba absurdo.
1n esta met+!ora me parece que l captura la esencia de sobrellear lo absurdo. Para
dramati-ar un poco, dir&a que$ D4E permiti que la magnitud de la situacin lo empapara de
toda su irracionalidad, D;E abra- el absurdo, aun cuando no lo comprend&a por completo,
DFE cay postrado ante su comple2idad abrumadora, d+ndose por encido antes de
empe-ar, y DGE entonces, recurriendo a una pro!unda resera de oluntad, disciplina,
e*periencia, creatiidad e incluso de las ganas de 2ugar que e*iste en su interior, se
leant y empe- de todos modos, an respetando, en un rincn de su mente, el absurdo
!undamental que hab&a isuali-ado inicialmente.
<e5ar 4uellas de rastrillo
Si lo absurdo es ubicuo, si los ob2etios m+s importantes son causas perdidas, .por qu
seguimos lleando a cabo este 2uego absurdo0 Lo 2ugamos porque es el nico que e*iste.
8esde luego, es absurdo. Por supuesto que es slo un 2uego. Pero ale la pena 2ugarlo y
es digno de 2ugarse bien.
Pna e- asesor a una gran dependencia de gobierno administradora de parques. Los
empleados que ten&an a su cargo la limpie-a de los campamentos se que2aban de que no
slo ten&an que leantar lo que hab&an de2ado tirado deba2o de las mesas de d&a de
campo, algo que estaban muy dispuestos a hacer, sino que se les ped&a tambin que
rastrillaran deba2o de las mesas.
"o estaba muy seguro de haber entendido lo que quer&an decir, as& que pregunt$
.Se re!ieren a que despus de que han recogido toda la basura de la -ona, sus
superisores quieren que de2en huellas de rastrillo deba2o de las mesas0
S&, precisamente. N/uieren que de2emos huellas de rastrilloO
1staba a punto de coincidir con ellos en que tal e- se trataba de una peticin absurda,
cuando me detue y pens$ 1stoy seguro de que la gente que reali-a me2or que nadie esa
labor de2a marcas de rastrillo. I bien, .qu ser&a menos importante que de2ar marcas de
rastrillo0 I, al res, .qu ser&a m+s importante que de2ar huellas de rastrillo0
8e2ar huellas de rastrillo se ha uelto desde entonces una met+!ora signi!icatia para m&.
)iene que er con ir m+s all+ de lo necesario hacia lo deseable, m+s all+ de lo requerido
hacia lo que es elegante, m+s all+ de lo puramente !uncional hacia lo esttico. )al e- la
administracin sea una causa perdida, imposible, absurda, pero s que tengo muchos
deseos de 2ugar el partido con los me2ores. Le interesa mucho hacerlo bien, aun cuando
s que, en los aspectos m+s importantes, no hay manera de estar seguros acerca de qu
es lo correcto.
1ntonces qui-+ sea un tema clae para todos los l&deres y administradores que luchan por
las causas perdidas y, al mismo tiempo, continan reali-ando bien las tareas sin
importancia, de2ar huellas de rastrillo, por decirlo as&. 1n e!ecto, tal e- todos aprendamos
algo de los encargados de la limpie-a. Ia que si bien es cierto que no se produce ningn
e!ecto directo en los paseantes al de2ar las huellas de rastrillo, indirectamente, llear a
cabo la tarea con e!iciencia ayuda a los propios traba2adores a ser personas me2ores y
m+s !elices. /ui-+, incluso, se estn ayudando a s& mismos.
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Captulo 33
Mi conse&o es que no escuc"en mi conse&o
Los conse2os son baratos, segn a!irma el ie2o adagio. Signi!ica que no slo ale poco el
conse2o, sino que tambin no cuesta nada darlo. 1s la respuesta m+s sencilla y r+pida
que o!recer cuando se con!ronta un problema. (borda una situacin sin mane2arla en
realidad. 1s m+s !+cil que el entendimiento, que escuchar y anali-ar. Sabemos esto de
manera intuitia$ la mayor&a de nosotros nos damos buenos conse2os todos los d&as, pero
rara e- actuamos en consecuencia. 7omo el gran2ero ie2o que le di2o al 2oen
representante gubernamental de agricultura$ @i2o, ya s cmo ser mucho me2or gran2ero
de lo que soy.
(l e*plorar las parado2as del lidera-go, tengo la intencin deliberada de no o!recer ningn
conse2o, sino pro!undi-ar en la comprensin de los problemas que los administradores
en!rentan todos los d&as. 1n realidad, me sentir&a desilusionado si los preceptos
presentados en estas p+ginas se percibieran como conse2os. "o !uncionan de ese modo.
Una invitaci*n a re.le?ionar
Primero que nada, estos preceptos, tomados de manera literal, nos llear&an a
comportarnos en !orma que ser&a m+s bien lo opuesto de lo que nos han ense#ado toda
nuestra ida, de lo que se espera que hagamos y que en realidad no podemos de2ar de
hacer, aun cuando tratemos de eitarlo. 7uando digo$ @alagar a la gente no la motia,
qui-+ alguien in!iera que el conse2o es$ "o halague nunca. 1so, por supuesto, no es lo
que quiero decir. (dem+s, ser&a imposible de seguir. ?ntntelo. 1s probable que no resista
el impulso de halagar incluso por una hora. (un cuando ser&a deseable eitar halagar a
los dem+s, es un comportamiento demasiado arraigado en nosotros para modi!icarlo.
1n segundo lugar, debido a que mis preceptos parad2icos tambin son ciertos en su
opuesto, es di!&cil saber cu+ndo actuar de con!ormidad con uno o el otro. 7uando digo
que deber&amos comunicarnos menos o que la tecnolog&a siempre genera opuestos, no
quiero decir que no debemos utili-ar la tecnolog&a o comunicarnos. @ay que considerar
ambos lados de estos preceptos simult+neamente para llegar a una comprensin m+s
plena de las consecuencias de nuestras acciones potenciales. 7uando a!irmo que
deber&amos estar alertas ante lo inisible, o que una e- que encuentre una tcnica de
administracin que !uncione, la abandone, o que lo me2or para la gente es e*perimentar
una cat+stro!e, estoy proponiendo una situacin imposible para retar su manera de
pensar.
1n algunos casos, mis preceptos parecen ego&stas o tal e-, incluso, inmorales.
Lantenga el esp&ritu en alto. Llee a cabo acciones que lo hagan parecerse a los dem+s,
en lugar de hacerlas a su modo. .Se trata de un conse2o0 7onsidero que m+s bien es una
initacin a anali-ar con m+s pro!undidad sus propias motiaciones y la comple2idad de
sus relaciones con los dem+s.
Pero la ra-n b+sica por la que es imposible traducir mis preceptos en un simple conse2o
es que cambiar nuestro en!oque hacia el lidera-go y la ida organi-acional no es muy
sencillo. 1n!rentados con el absurdo, los administradores o cambian porque llegan a
comprender en pro!undidad esta nuea manera de pensar, o no lo hacen. 8eterminados
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logros no se alcan-an mediante el cumplimiento de !ormalidades, y desarrollar una
apreciacin genuina de la naturale-a parad2ica de las cuestiones humanas es una de
ellos. 8ebe re!le*ionar acerca de esto. Slo entonces se conertir+ en una aportacin
aliosa a su propio estilo de lidera-go.
En apoAo del pensamiento
Luchos libros sobre administracin cierran con sugerencias acerca de lo que el
administrador debe reali-ar de manera di!erente, por lo general presentadas como
!rmulas o listas de medidas a tomar. 8espus de todo, somos una sociedad orientada a
la accin, en particular los administradores. Pero no e*isten prescripciones de accin en
esta obra. 7omo ya que se habr+ dado cuenta, considero cualquier e*igencia de accin
como parte del problema, no de la solucin.
Lo que necesitamos al con!rontar un problema o predicamento no es una accin r+pida
basada en la primera impresin, sino m+s bien una consideracin cuidadosa de todos los
aspectos, sin importar cu+n parad2icos o absurdos pare-can. 8icho proceso nos
conducir+ a una nuea perspectia sobre la naturale-a del lidera-go genuino. @acer debe
ser la continuacin de pensar, aun cuando ese pensamiento tal e- resulte incmodo
debido a que entra#a tantas parado2as y dilemas. /ui-+ se pare-ca m+s a rumiar que a
pensar.
Por lo tanto, deliberadamente concluyo aqu&, no con un conse2o, sino oliendo a las
parado2as sin resoler que erdaderamente caracteri-an a la condicin humana.
<espertar a LudCig
1n msica, e*iste una secuencia de acordes muy comn conocida como la secuencia
dos:cinco:uno, que se re!iere a la segunda, quinta y primera notas en una escala. 7uando
se tocan estos acordes secuencialmente en un piano, la persona que escucha
e*perimenta un sentimiento de cierre con!ortable cuando el acorde tercero y !inal se toca.
Sin embargo, si slo se tocan los primeros dos, el oyente se tensa debido a que la
secuencia no est+ terminada.
La leyenda cuenta que la se#ora ,on %eethoen, madre de LudRig, sol&a despertarlo
cuando era peque#o tocando dos:cinco, sin tocar despus el acorde !inal. (unque l se
encontraba dormido, se daba cuenta de que !altaba ese acorde !inal y se inquietaba tanto
que ten&a que leantarse a completar la secuencia.
(l llegar al !inal de mi libro en este punto, tal e- se sienta un poco como el peque#o
LudRig. /ui-+ eso sea apropiado porque es su turno de tocar las siguientes notas.
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