TIPOS DE VENTAS

LOS DIVERSOS TIPOS DE VENTAS

No todas las ventas o las formas de vender son iguales, y la manera de vender en una
compaa no es necesariamente la misma a lo largo del tiempo. Existen diferentes categoras
de productos, tipos de clientes y procesos en la compra, que llevan a realizar o cambiar la
manera de vender.
Las compaas de xito, en el tiempo cambian se forma de vender, innovan en tipos de
ventas para llegar a nuevos mercados o a sus clientes actuales de una manera diferente a la
tradicional, y se adaptan a las nuevas tendencias y recursos para el manejo de las compras y el
tratamiento a los compradores. Por ejemplo, diez aos atrs, el comprador encontraba
exhibidos solo dos productos de cada categora, sin embargo, hoy se encuentran infinidades de
productos de diferentes marcas que satisfacen la misma necesidad; por tanto, las compaas
deben disear nuevas y mejores estrategias que les permitan capturar el mercado
Por lo anterior, es responsabilidad del gerente de ventas definir o redefinir
permanentemente la manera de vender en su organizacin.
La tabla 3.1 resume tipos o clases de ventas y el vendedor ms apropiado para cada
una de ellas.

TABLA 3.1 Tipos de ventas
TIPO DE VENTA VENDEDOR
Venta de respuesta Vendedor detallista
Venta comercial Representante de cuenta, asesor comercial
Venta en misin Visitador
Venta tcnica Vendedor tcnico
Venta a grupos Vendedor
Ventas creativas Vendedor
Venta telefnica Vendedor (Call Center)
Venta de mquina expendedora
Venta en red
Venta multinivel Vendedor

VENTAS DE RESPUESTA VENDEDOR DETALLISTA
Las ventas de respuestas son aquellas en las que el vendedor responde a la demanda o
solicitud del cliente; regularmente se da en la venta al detal, es decir, cuando el cliente se
dirige al establecimiento comercial para obtener un producto o servicio en particular. Las
ventas de respuesta se presentan en diferentes categoras de negocios, como por ejemplo en
un almacn de repuestos automotores, en una droguera, en una tienda de miscelneas, o en
un establecimiento financiero, entre otros. Puede tratarse de una venta sencilla que requiere
un vendedor con un perfil bsico o elemental, o puede ser una venta tcnica que requiere un
vendedor profesional. Por ejemplo, en el caso de la venta de repuestos para automotor, se
necesita un perfil determinado: muy probablemente el vendedor deba ser una persona con
habilidad numrica y conocimientos mnimos de mecnica: y en el caso de las drogueras, se
requiere un regente o tcnico farmacutico, y en el caso de una entidad financiera, en la que el
ejecutivo de ventas est esperando a su cliente para que lo asesore en una inversin, un
ahorro, o un crdito determinado, se necesita un vendedor profesional con especializacin en
finanzas.
El perfil del vendedor hace una gran diferencia en el mismo tipo de venta. Al mejorar el
perfil y mantener el tipo de venta, se puede prestar mejor asesora al cliente.

VENTA COMERCIAL-REPRESENTANTE DE CUENTA, ASESOR COMERCIAL
Las organizaciones requieren insumos o productos para su funcionamiento o para su
distribucin. Estos productos, demandados por las distintas compaas, regularmente tienen
varios oferentes, quienes visitan a las empresas que los requieren para proponer la mejor
solucin.
Por tanto, la venta comercial es aquella en la que el vendedor visita al comprador de
productos terminados, materias primas o materiales con el fin de tomar el pedido.
Los compradores se han especializado en su gestin, y esta se ha convertido en la
unidad estratgica responsable de contribuir a la unidad final con los mrgenes obtenidos en
las compras. Esa es la razn por la cual se ha especializado la venta y se ha mejorado el perfil
del vendedor, quien ha pasado a tener un perfil profesional, en muchos casos con estudios de
especializacin o de maestria.

VENTA EN MISION VISITADOR
Muchas personas compras un producto o servicio por la recomendacin de alguien,
quien influye determinantemente en su decisin. La venta en misin se da cuando el vendedor
con conocimientos tcnicos sobre los productos que se representa influenciador para que
este, a su vez, motive la compra de los usuarios finales.
En esta venta, el vendedor visita y presenta a su cliente el producto con todas sus
ventajas y beneficios, para que este lo recomiende posteriormente a sus compradores o a las
personas en las que tenga influencia en relacin con dicho producto. Un ejemplo claro de este
tipo de venta es la que ejercen los visitadores mdicos, es decir los vendedores de los
laboratorios farmacuticos. Ellos visitan a los mdicos quienes son los influenciadores con
el fin de que formules determinado medicamento a sus clientes, en este caso sus pacientes.
Igual puede pasar con productos del agro y licores, entre otros.
Lo importante en es te tipo de venta es encontrar al cliente que de verdad influya en
un nmero importante de compradores finales. La ventaja de este tipo de venta es que por
medio de un individuo clave se vende a muchas otras personas.

VENTA TECNICA VENDEDOR TECNICO
Generalmente los productos tcnicos son adquiridos por compradores especializados,
atendidos necesariamente por vendedores especializados. La venta tcnica es aquella en la
que existe una especializacin en los productos, tales como software, hardware, productos
qumicos, maquinaria, servicios especializados, entre otros. En este tipo de venta es comn
encontrar que los vendedores son ingenieros, abogados, mdicos, qumicos, bilogos, entre
otros, que asesoran a clientes con el nivel de especializacin requerido.

VENTA A GRUPOS VENDEDOR
Cuando el producto que se va a vender es fcil de presentar, y esta orientado a
personas que es posible reunir, resulta eficiente presentarlos en grupos. Esta venta requiere
de invitaciones atractivas, coordinacin de lugares, y presentaciones y demostraciones
dinmicas. Sus ventajas ms representativas son dos: la primera es ofrecer y asesorar al mismo
tiempo a ms de un cliente potencial, y la segunda es que el entusiasmo que se genera entre
las personas motiva a mayores cierres. Esta venta es comn en cosmticos, tratamientos
faciales, artculos de cocina o entre otros productos o servicios de mayor especializacin como
software, cursos especializados, planes vacacionales, franquicias, entre otros.

VENTAS EN - E-COMMERCE (ELECTRONIC COMMERCE)
Son todas aquellas ventas que se realizan a travs de Internet, y en las que se utilizan
tecnologas como web, transferencias electrnicas, correo electrnico o cualquier otro
dispositivo de la red. En este tipo de ventas no se requiere contacto fsico o telefnico entre el
comprador y el vendedor, no hay horarios, las ventas pueden ser en tiempo real o propuestas
con un tiempo definido de respuesta, son universales, y se pueden hacer mltiples
transacciones al tiempo y un seguimiento detallado a cada una de ellas. Adicionalmente, estas
quedan documentadas en todas las partes del proceso. La venta en la red puede ser global, es
decir, abierta a la comunidad en general, o puede ser selectiva, dirigida a grupos cerrados; es
de costos bajos debido a que la utilizacin de la plataforma de Internet es econmica. A pesar
de ser una venta global, supuestamente sin lmites, que inicio su proceso en el mundo hace
alrededor de cinco aos, cada da es ms utilizada, y con seguridad pasara de ser usada por
una minora, al tener un gran nmero de usuarios.
Este tipo de venta requiere de estudios especializados en sistemas de informacin.

VENTA CREATIVA VENDEDOR
Los tipos de ventas expuestos anteriormente no se pueden limitar, y se deja a la
creatividad de los vendedores o gerentes innovar en cualquier tcnica en la manera de vender.
Por ejemplo, se puede combinar una venta por medio de videos o videoconferencias, con
presentaciones personales; es posible vender iniciando la consecucin de la cita con una
promesa telefnica y, posteriormente, realizar la presentacin personal; se puede buscar
clientes de un producto determinado para ofrecer un producto complementario; o es posible
combinar una venta por catlogo, o por medio de la red, con una comercial o de respuesta,
entre otras posibilidades. A mayor creatividad, mayor ser la diferencia con la competencia y
mayores oportunidades se tendrn o para el ofrecimiento de productos.


ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

ESTRUCTURAS (TERRITORIOS) DE VENTAS
Las estructuras organizaciones son la forma en que se encuentra dividido y
estructurado el equipo de ventas. Histricamente se han llamado territorios de ventas, porque
inicialmente solo se hablaba de divisiones geogrficas, es decir, territorial, de ah el nombre de
territorios. En el presente capitulo se habla de divisiones de venta o territorios de venta, como
un mismo concepto.
En general, el rea Comercial ha sufrido una gran transformacin en las ltimas cinco
dcadas debido a la especializacin de los compradores, los medios tecnolgicos, los mrgenes
de rentabilidad cada vez menores, los nuevos mercados, una cultura de venta ms centrada en
el cliente y menos en el producto, una exigencia mayor de los clientes en trminos de asesora,
entre otros. Hoy las estructuras comerciales son especializadas y dinmicas en el tiempo. Para
entenderlas se debe conocer y entender su historia y las razones de su evolucin.
Es funcin de la Gerencia de Ventas determinar y evaluar la estructura organizacional.

EVOLUCION DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DEL AREA COMERCIAL Y RAZONES
DE ESTOS CAMBIOS
En los ltimos aos, las estructuras organizacionales en el rea de Ventas y Mercadeo
han sufrido una gran transformacin, debido a los cambios en el entorno, como los desarrollos
tecnolgicos, y los que se han generado en los compradores. Entender la razn de los cambios
nos prepara para disear o redisear la estructura actual, y crear una con capacidad para
soportar las exigencias de un mundo comercial altamente competitivo.
Por sus caractersticas, las diferentes etapas de la evolucin que ha sufrido la
estructura del rea Comercial desde los aos sesenta hasta la fecha y que analizaremos en
los siguientes apartados se pueden catalogar de la siguiente manera:
ETAPA 1: aos sesenta: departamento de ventas bsico
ETAPA 2: aos setenta: departamento de ventas con algunas funciones de mercadeo
ETAPA 3: aos ochenta: departamentos de ventas y de mercadeo independientes
ETAPA 4: aos noventa: departamento de ventas y de mercadeo integrados
ETAPA 5: poca actual: estructura organizacional comercial especializada dividida

ETAPA 1: AOS SESENTA: DEPARTAMENTO DE VENTAS BSICO
En los aos sesenta el rey era el producto, y el poder tras el producto lo tena el
vendedor. l era quien elega a quien venderle. La razn de esta situacin era la poca
competencia, es decir, la poca o nica oferta de productos. Era comn encontrar que los
compradores dijeran frases como: por favor tngame en cuenta con sus productos, no me
vaya a dejar sin mercanca y con mayor razn cuando el proveedor sacaba una promocin.
Por esta razn, la estructura comercial se basaba solo en un equipo de ventas,
generalmente poco especializado en sus tareas y con algunas funciones de mercadeo (que
tampoco evolucionaban, sino que eran bsicas) basadas casi siempre en publicidad del
producto.
En esta etapa, los compradores de productos de algunas tiendas para reventa eran
quienes se encargaban bsicamente de mantener exigencias de productos, de garantizar que
no se agotaran, en general, sin hacer evaluaciones rigurosas del costo de inventario.
Los compradores no eran especializados en su gestin. Eran aquellas personas que
conocan con precisin las bodegas de sus compaas y, en muchos casos, eran los bodegueros
que, por su habilidad, su conocimiento de los productos, ubicacin y rotacin, ascendan a
compradores. No haba especializacin en los vendedores, y su perfil se limitaba a una persona
con buenas relaciones pblicas.



ETAPA 2: AOS SETENTA: DEPARTAMENTO DE VENTAS CON ALGUNAS FUNCIONES DE
MERCADEO
En los aos setenta aparecieron competidores en el mercado para la gran mayora de
los productos y servicios. La venta segua siendo igual que en los aos sesenta en cuanto a la
no especializacin de compradores y vendedores. El mercadeo evoluciono: haba ms
publicidad, ms promociones de productos y, en general, un gasto mayor en el rea comercial.
Ya empezaban a preocupar los altos niveles de inventarios y se iniciaba su sistematizacin con
informes semanales o cada vez que los clientes los requieran. Anteriormente estos se daban
solo al final de mes, despus de un cierre de operaciones y de la digitacin de las transacciones
recopiladas durante el periodo. Esto se deba a la limitacin de los sistemas de software y
hardware de la poca. En esta dcada el vendedor segua siendo protagonista, aunque con
menos poder, ya que los compradores tenan ms de una alternativa.



ETAPA 3: AOS OCHENTA: DEPARTAMENTOS DE VENTAS Y DE MERCADEO INDEPENDIENTES
En los aos ochenta sucedieron dos situaciones importantes que influyeron en la
reestructuracin del rea Comercial: la primera fue la gran competencia, es decir, aparecieron
ms productos y ms marcas nacionales e internacionales. Esta situacin llevo a un menor
precio y, por ende, a una disminucin en algunos casos en las utilidades. En segundo
aspecto fue la sistematizacin en lnea de los inventarios, ya que los sistemas de informacin,
software y hardware, permitieron realizar con facilidad esta funcin que regularmente se
haca para compradores o clientes particulares. Esto llevo a una mayor especializacin de las
reas de mercadeo y ventas para hacer frente a los compradores ms especializados con
manejo moderno de control de inventarios y con responsabilidad en su gestin de compras
Subdirector de Ventas
Equipo de Ventas Subdirector de publicidad
y algunas funciones de
mercadeo
ETAPA 1: aos sesenta
Subdirector de Ventas
Equipo de Ventas Algunas funciones de
mercadeo
ETAPA 2: aos setenta
para el sector industrial y a compradores o clientes finales mejor informados y con mayores
exigencias.
Todo pareca funcionar muy bien, ya que la especializacin del trabajo se llevaba a
cabo como una de las herramientas modernas de la administracin. Sin embargo, hubo
problemas con esta estructura, debido a que el rea de Ventas perdi el protagonismo en el
rea Comercial, y Mercadeo contrat personas con un perfil profesional superior entre las de
la poca. Esto codujo a que se presentaran celos profesionales entre las partes, situacin que
agravo cuando se present un incumplimiento en las metas propuestas: Mercadeo culpaba a
Ventas y, a la vez, Ventas culpaba a Mercadeo por los resultados obtenidos y, aun en el mejor
de los casos, cuando se cumplan los objetivos de ventas, cada parte asuma que haba sido por
su trabajo. Lo ms crtico se present cuando las acciones de Mercadeo que en esta poca se
vea rival de Ventas, y como el rea de apoyo proyectaron un crecimiento que afecto los
ingresos de estos ltimos debido a la composicin de su salario: una parte fija y otra variable.
Se asumi entonces que por culpa de Mercadeo los vendedores no recibieron los ingresos
esperados. Todo lo anterior llevo a un deterioro en el trabajo conjunto de Mercadeo y Ventas,
y algunas compaas llegaron a crear el puesto de comunicador entre Mercadeo y Ventas,
mientras se analizaba como solucionar esta difcil situacin.



ETAPA 4: AOS NOVENTA: DEPARTAMENTO DE VENTAS Y DE MERCADEO INTEGRADOS
Ante la falta de coordinacin del trabajo entre Mercadeo y Ventas, en esta etapa
algunas compaas crearon una nueva estructura organizacional, integrando las dos reas en
una Gerencia o Vicepresidencia Comercial, es decir de mercadeo y ventas. A la vez se inici una
especializacin en el trabajo de ventas. Los compradores de insumos para empresas se
especializaron por categoras, exigiendo un cambio en la conformacin de los equipos de
ventas. En estos, la organizacin era regularmente conformada segn criterio de las divisiones
geogrficas: un vendedor atenda a todos los clientes de una regin determinada. En esta
dcada los compradores empezaron a exigir vendedores especializados.

Director de Ventas Director de mercadeo
ETAPA 3: aos ochenta
Equipo de Ventas Funciones de mercadeo


ETAPA 5: POCA ACTUAL: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMERCIAL ESPECIALIZADA POR
DIVISIONES
En esta dcada los compradores se especializan mucho ms, no solo en productos o categoras
de productos, sino tambin en negociacin, finanzas y comercio, entre otros. Esto lleva a una
especializacin mayor en los vendedores, lo que da origen a divisiones especializadas en
ventas.


En resumen desde los aos sesenta hasta los noventa, la mayora de los equipos de
ventas se organizaron geogrficamente, asignando al vendedor un territorio determinado, lo
que dio origen al nombre de territorios. A partir del 2000, tal como se vio en la evolucin de
los organigramas, las divisiones en ventas se especializaron y se conformaron unidades de
trabajo expertas en responder a las exigencias de los clientes o compradores.

DIVISIONES O TERRITORIOS DE VENTAS
Las divisiones de ventas se conforman por una o varias combinaciones e los siguientes tipos de
organizaciones o especializaciones:
- Geogrfica
Director de Ventas Director de mercadeo
ETAPA 4: aos noventa
Equipo de Ventas Funciones de mercadeo
Vicepresidente de
Mercadeo y Ventas
Director de Ventas Director de mercadeo
ETAPA 4: poca actual
Divisin Especializada
Vicepresidente de
Mercadeo y Ventas
Divisin Especializada
- Por productos
- Por marcas
- Por segmento de mercado
- Por cliente
- Por funciones de ventas
- De manera indiferenciada
- Por combinacin de las anteriores
Cada uno de los tipos de especializacin tiene ventajas y desventajas desde el punto de
vista de la empresa, de los clientes y de los vendedores.

RAZONES PARA ESTABLECER UNA DIVISION ESPECIALIZADA
Algunas de las razones para disear divisiones de ventas especializadas son:
- La especializacin de los compradores
- El manejo especializado de los clientes
- La optimizacin de los costos
- La garanta de una mayor cobertura
- El manejo de acuerdo con la cultura del cliente
- El manejo especializado poltico o legal
- La especializacin de la competencia

REQUISITOS PARA ESTABLECER UNA DIVISION ESPECIALIZADA EN VENTAS
Muchas empresas pueden tener suficientes razones para especializar su equipo de
ventas y, en consecuencia, tener ms oportunidades en el mercado. Son embargo, esto no
siempre es posible debido a que los requisitos necesarios para poder establecer una divisin
especializada son muchos, y la Gerencia de Ventas debe evaluar si cumple o no con ellos.
Algunos de los requisitos son:
- Que sea econmicamente viable
- Que cubra el mercado objetivo
- Que sea viable en su logstica
- Que administrativamente sea posible

CUANDO CAMBIAR DE UNA DIVISION ESPECIALIZADA A OTRA
Como se vio en la definicin de las divisiones especializadas, es claro que todas tienen
puntos a favor y en contra. Por tanto, el gerente de ventas debe evaluar las ventajas y
desventajas tanto de la divisin actual como de la requerida, de acuerdo con su especialidad y,
despus de analizarlas, ver en conjunto cuales tienen ms peso. De esta manera se logra una
evaluacin cualitativa, la cual se complementara con el estudio cuantitativo que se realizara
ms adelante, con el fin de tener los criterios suficientes para tomar una decisin tan
importante.

---------------------------------------------Falta un cuadro, pegar aqu--------------------------------------------

DETERMINAR EL TAMAO DEL EQUIPO DE VENTAS
El equipo de ventas de una compaa es frecuentemente un rubro costoso, y en
ocasiones no genera las utilidades esperadas. Por esa razn es necesario determinar su
tamao, es decir, la cantidad ideal de vendedores que le permitan a la compaa alcanzar sus
metas en trminos de volumen de ventas y margen de utilidad.
El clculo del tamao del equipo de ventas es una responsabilidad del gerente de rea,
y es parte de la conformacin de las divisiones de ventas. Para hacer el clculo se deben tener
en cuenta factores como el total de clientes actuales y potenciales; el tipo de venta; la
frecuencia y el tiempo de las visitas y el tiempo de los vendedores en sus funciones
administrativas; las reuniones, los desplazamientos y proyeccin de ventas, entre otros.
Para determinar el tamao del equipo de ventas existen los cuatro mtodos que se
analizan en los siguientes apartados. Estos son:
- Mtodo para cargas uniformes de trabajo.
- Mtodo por rentabilidad por vendedor o Estado de resultados por vendedor/zona.
- Mtodo por el potencial de ventas.
- Mtodo del representante del fabricante.

METODO PARA CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO
Se utiliza para empresas que tienen clientes fijos con una frecuencia y tiempo de visita
determinados, por ejemplo, ventas de productos de consumo masivo. Para ello se deben
visitar los establecimientos que los distribuyen, con una frecuencia determinada que garantice
la presencia del producto sin excesos de inventario.
Lo mismo sucede con las ventas de electrodomsticos o equipos electrnicos a los
almacenes distribuidores. Este no es el caso de las ventas de seguros y la dotacin de muebles
y espacios para oficinas, en las que regularmente se atiende a un cliente, se estudian sus
necesidades y se propone o implementa una solucin para largo plazo, igual que sucede con la
venta de automviles o de propiedad raz.
El clculo para determinar el nmero de vendedores por el mtodo de las cargas
uniformes de trabajo consta de los siguientes 5 pasos:

1. Clasificar el total de los clientes por categoras
No todos los clientes requieren la misma periodicidad ni la misma duracin en las visitas, ya
que estas dependen de los volmenes de ventas actuales y potenciales, de la logstica en la
gestin de compras y de la cantidad de referencias manejadas, entre otros, por lo cual, para
cada cliente se determina una frecuencia y un tiempo de visita, y luego se agrupan los que
tienen caractersticas similares.
Regularmente se establecen de dos a cinco categoras, pero pueden ser ms, ya que, son las
que agrupen a un nmero representativo de clientes.

2. Determinar la frecuencia y duracin de las visitas para cada una de las categoras
establecidas
Para conocer la frecuencia ideal y la duracin de cada visita, se deben analizar las
caractersticas del cliente, la logstica en el proceso de la compra, la cantidad de productos,
exhibiciones, demostraciones requeridas, nivel de rotacin, costos de inventarios, etc. Para
llevar a cabo esta tarea se recurre a un estudio de tiempos y movimientos con los clientes,
en el que el vendedor con la ayuda del gerente de ventas recopila la informacin
requerida para determinar dicha frecuencia y categora, como se ve en el siguiente ejemplo
de una compaa del sector consumo masivo que tiene tres categoras de clientes, por lo
que las visitas de ventas son para elaboracin de pedidos, cobro de cartera, organizacin de
la mercanca y manejo de devoluciones:

Tipo de Cliente
Nmero de
Clientes
Frecuencia de
Visita
Tiempo de Visita
Tipo A 160 1 60 minutos
Tipo B 225 2 50 minutos
Tipo C 330 4 40 minutos

3. Calcular el tiempo total requerido para llevar a cabo las visitas de todos los clientes
Para obtener el tiempo total requerido se multiplican el nmero de clientes da cada
categora, por la frecuencia de visita, por el tiempo requerido. En el ejemplo anterior, esto
se vera de la siguiente manera:

Tipo de
Cliente
Nmero de
Clientes
Frecuencia de
Visita
Tiempo de
Visita
Tiempo requerido para
todos los clientes
Tipo A 160 1 60 minutos ( 160 x 1 x 60 ) = 9 600 min
Tipo B 225 2 50 minutos ( 225 x 2 x 50 ) = 22 500 min
Tipo C 330 4 40 minutos ( 330 x 4 x 40 ) = 52 800 min
TOTAL 84 900 min.
= 1 415 horas

4. determinar el tiempo disponible del vendedor para visitas de ventas
Para determinar el tiempo disponible del vendedor para las visitas, se parte del tiempo
total de trabajo y se resta el tiempo de actividades como administracin, reuniones,
desplazamiento, entre otras. En nuestro ejemplo, el anlisis del tiempo del vendedor es el
siguiente:
Dividir el tiempo por cada tarea realizada en este punto se deben estimar todos los
tiempos del vendedor en cada una de las actividades diarias, entre ellas, visitas a clientes,
tiempo de desplazamiento, trabajo administrativo, entre otros. A continuacin se presenta
un ejemplo con unas cifras determinadas, las cuales deben ser estimadas por cada
compaa en particular, teniendo en cuenta la jornada laboral, las actividades propias de
cada empresa, la ubicacin de los clientes, el tiempo de visita requerido por cada tipo de
clientes, la frecuencia de visita requerida de acuerdo con el tipo de producto, entre otros:
- Tiempo total de trabajo del vendedor (jornada laboral):
- 5 das a la semana X 9 horas al da = 180 horas laborables/mes.
- Tiempo administrativo: 15% del tiempo total.
- Reuniones de Ventas: 10% del tiempo total.
- Tiempo de capacitaciones: 5% del tiempo total.
- Tiempo en desplazamientos: 8% del tiempo total.
- Total en otras funciones diferentes a visitas de ventas: 38% del tiempo total.

Tiempo de visitas en ventas de acuerdo con el punto anterior, el vendedor tendra el 62%
de su tiempo para visitas. El 62% de las 180 horas laborables al mes, nos dar el nmero de
horas de visitas al mes, as:
- 180 horas/mes X 62% = 111.6 horas efectivas visitas/mes.
Podemos concluir que de las 180 horas laborables al mes que tiene cada vendedor en la
compaa, solo 111,6 son efectivas para visitas de ventas.

5. calcular la cantidad de vendedores requerida
Para calcular la cantidad de vendedores que se requieren para visitar a todos los clientes, se
divide el total de horas requeridas, entre las horas disponibles de cada vendedor para tales
visitas, as:

De acuerdo con este resultado, la conclusin es que para cubrir todo el mercado, la
compaa del ejemplo requiere 12,7 vendedores. En este caso Cuntos vendedores se
deben contratar: 12 o 13, porque no pueden ser 12,7? Cmo aproximar? El nmero de
vendedores aproximado obedecer entonces al ciclo de vida del producto: si la compaa
est en introduccin o crecimiento, probablemente contrate 13 vendedores; pero si est en
la etapa de madurez o declinacin, es muy probable que tenga 12.
Pero qu pasa si en la etapa de madurez la empresa tiene 12 vendedores y no quiere
poner a trabajar en exceso a su equipo de ventas? En ese caso se redefinen algunas
categoras de clientes o algunos tiempos de visita y se ajustan los clculos, en este caso
para 12 vendedores en el tiempo laboral asignado. Cuando ocurre el caso contrario, el
tiempo sobrante se destina para clientes prospecto o estudios de competencia.
De esta manera queda calculado exactamente el nmero de vendedores por cargas
uniformes de trabajo, es decir, cuando existen clientes fijos con una frecuencia y tiempo de
visita determinado.

METODO POR RENTABILIDAD POR VENDEDOR O ESTADO DE RESULTADOS POR
VENDEDOR/ZONA
De acuerdo con Anderson (1999), idea central de este mtodo es agrandar el equipo
de ventas hasta que el ultimo vendedor que se contrate aada utilidades equivalentes al costo
por empleador a este vendedor. Este mtodo busca conocer la utilidad que generara
contratar un vendedor, o evaluar la rentabilidad de cada uno de los vendedores actuales.
El anlisis se hace a partir de Estados de resultados por vendedor, en el que solo se
cargan los gastos de ventas y deben contribuir a un margen neto antes de otros gastos. Por
ejemplo:
Estado de resultados del vendedor Juan Prez
VENTAS
- CMV
= UTILIDAD BRUTA
- GASTOS DE VENTAS
Salario + prestaciones
Comisiones + prestaciones
Gastos de viaje
Otros gastos de venta
= MARGEN NETO ANTES DE OTROS GASTOS

La utilidad neta es la que corresponde al vendedor, y es determinada por el gerente
financiero de la organizacin. As mismo, se puede calcular el Estado de resultados por gerente
de ventas, el cual es la sumatoria de sus vendedores, ms los gastos del gerente y los gastos
administrativos para ejercer la Gerencia de Ventas, tales como la secretaria y los gastos de
oficina.
Hoy en da los gerentes de ventas son evaluados por el control del Estado de
resultados en su totalidad, es decir, se tiene en cuenta no solo el logro de ingresos, sino
tambin la consecucin de descuentos financieros, comerciales y la disminucin de
devoluciones, que son variables que finalmente afectan el resultado del estado de resultados.
De lo anterior se puede concluir que es fundamental que el gerente de ventas genere
sinergias entre las reas de la compaa, pues cada una contribuye de manera positiva o
negativa al logro de resultados (mayores o menores utilidades).
En seguida veremos un ejemplo en el que se parte de un costo de la mercanca
vendida (CMV) del 55%, salario de un vendedor $ 1 300.00 fijo, comisiones del 3% sobre las
ventas brutas, gastos de viaje de $ 1 000.00, otros gastos de $ 1 450.00 y un requerimiento de
un aporte o utilidad neta despus de gastos de ventas de un 25%.

Estado de resultados del vendedor Juan Prez
VENTAS
- CMV 55%
= UTILIDAD BRUTA
- GASTOS DE VENTAS
Salario + prestaciones $ 1 300.000
Comisiones + prestaciones 3%
Gastos de viaje $ 1 000.000
Otros gastos de venta $ 1 450.000
= MARGEN NETO ANTES DE OTROS GASTOS 25%

Para calcular la venta requerida se parte de la siguiente ecuacin:
Ventas (CMV) Gastos de ventas = Utilidad neta
Ventas = Utilidad neta + CMV + Gastos de Ventas
Ventas = 25% ventas + 55% ventas + $ 1 300.00 + 3% ventas + $ 1 000.00 + $ 1 450.00
Despejando la variable ventas queda as:
Ventas 25% ventas 55% ventas 3% ventas = $ 1 300.00 + $ 1 000.00 + $ 1 450.00
Ventas ( 1 0,25 0,55 0,03) = $ 3 750.00
Ventas = $ 3 750.00 / 0,17
Ventas = $ 22 058.823
Para aportar un 25% de las utilidades sobre las ventas, con los gastos especificados, se
requiere vender $ 22 058.823.

Estado de resultados del vendedor Juan Prez
VENTAS $ 22 058.823
- CMV 55% $ 12 132.352
= UTILIDAD BRUTA $ 9 926.471
- GASTOS DE VENTAS
Salario + prestaciones $ 1 300.000 $ 1 300.000
Comisiones + prestaciones 3% $ 661.765
Gastos de viaje $ 1 000.000 $ 1 000.000
Otros gastos de venta $ 1 450.000 $ 1 450.000
= MARGEN NETO ANTES DE OTROS GASTOS 25% $ 5 514.706

De esta manera se puede evaluar permanentemente la venta requerida o la
rentabilidad de cada vendedor o grupo de vendedores.

METODO POR EL POTENCIAL DE VENTAS
Este mtodo es utilizado cuando mercadeo ya ha calculado el potencial del mercado y
se requiere colocar dicho volumen de ventas. Regularmente en estas ventas no hay fidelidad
con el vendedor ni se requiere mucho contacto con el cliente en la etapa inicial de colocacin
del producto; una vez colocado el producto, pasa a otra rea de la compaa, y es cuando se
construye una relacin con el cliente. Ejemplos de estas ventas son las de programas
vacacionales, cursos, colocaciones iniciales de tarjetas de crdito, entre otros. Se parte del
promedio de ventas que cada vendedor pueda lograr recurriendo a su mercado natural
(amigos, conocidos, contactos directos, entre otros). Generalmente cuando agotan este
mercado, los vendedores renuncian a su trabajo generando una alta rotacin del equipo de
ventas. El reclutamiento masivo, y una fcil y gil capacitacin son factores fundamentales en
este proceso.
En este mtodo la frmula para calcular el nmero de vendedores es:








Por ejemplo, una compaa que tenga como meta colocar 1 200 programas
vacacionales por mes, y sabe que cada vendedor vende en promedio 8,5 programas y que la
rotacin de estos es de un 45% mensual, el clculo es el siguiente:
Nmero de vendedores = 1 200/ 8,5 = 141
Rotacin = 141 X 45% = 63

Esto significa que para cumplir con este objetivo se requieren 141 vendedores y
mantener permanentemente reclutados 63, para cumplir las vacantes segn el ndice de
rotacin.

METODO DEL REPRESENTANTE DEL FABRICANTE
Esta venta no tiene un clculo numrico especifico; se refiere a vendedores que
representan fabricantes en zonas donde dicho fabricante no tiene un volumen de ventas que
justifique tener equipo de ventas directa de manera rentable. Un ejemplo puede ser una
fbrica alemana de piezas industriales altamente especializada, en que las ventas potenciales
no justifican tener un vendedor directo de la compaa, pero tampoco se quiere renunciar a
ese mercado, y por esa razn se asigna a un representante externo.
Cuando un cliente se comunica con la compaa porque est interesado en uno de sus
productos, la empresa refiere el cliente a su representante externo, logrando satisfacer las
necesidades de este y realizando una venta rentable para la compaa. Regularmente el
representante es contratado por medio de una figura jurdica y comercial.