PROCESO DE CONTROL

En qu consiste el proceso de control? Y Por qu es tan importante

realizarlo?
Un proceso de control es la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados
obtenidos contra los resultados esperados originalmente, a fin de corregir desviaciones y errores
para mejorar continuamente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de
acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

Es importante realizarlo por sus caractersticas.

Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender perfectamente que
es lo que se pretende con el.
Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de adaptarse a
las condiciones cambiantes del entorno.
Eficacia y Eficiencia: Las seales debern generarse en el momento oportuno, lo ms
rpidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el momento idneo para que
generen los efectos esperados.
Continuidad: El control debe efectuarse con regularidad.
Aceptacin: Los procesos control deben ser aceptado por todos.

Proceso de control:
Establecimiento de estndares de actuacin: Estos estndares se derivan de los objetivos
establecidos durante la planificacin.
Medicin de Resultados reales: Es necesario de un mtodo econmico y fiable que mida la
actuacin o los resultados realmente conseguidos.
Comparacin de Resultados: Es la comparacin de mtodos reales con los estndares.
Adopcin de acciones correctoras: Si la desviaciones se encuentran dentro de los
mrgenes de tolerancia no se introduce cambio alguno, pero si se estima una desviacin
excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios para conseguir
resultados.

A que denominamos Sistemas de Control y cules son los criterios
principales para poder disearlos?
Definicin
Es un medio para recopilar y utilizar informacin a fin de ayudar y coordinar las decisiones de
planeacin y de control dentro de una organizacin y de guiar la conducta de sus gerentes y
empleados.

Presentan las siguientes perspectivas:
Perspectivas financieras.
Perspectivas del cliente.
Perspectivas de procesos internos.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Objetivos
Los objetivos fundamentales son:
Proteccin de los activos de la empresa
Obtencin de informacin financiera veraz, confiable y oportuna
Promocin de eficiencia y eficacia en la operacin
Actividades para disear un sistema de control administrativo
Para disear un sistema de control que cubra las necesidades de la organizacin, se necesita
identificar centros de responsabilidad, desarrollar menciones del desempeo, establecer una
estructura de vigilancia y generacin de informes, ponderar costos y beneficios, y dar la
motivacin para tener congruencia entre las metas y el esfuerza de los trabajadores.
Etapas para el diseo de un sistema de control
Definicin de los resultados.
Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados.
Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los resultados
deseados.
Especificacin del flujo de informacin.
Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva.
Qu son las reas Claves de Desempeo o de Resultados? De algunos
ejemplos de las normas y sistemas de control que podran aplicarse en
ellas.
reas estratgicas de control.
El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la
empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el xito.
Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de
actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas reas bsicas de
resultados son reas como produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad.
Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control
ms detallados.

En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una empresa
podra definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en trminos de las
respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.

Control Gerencial y Operativo.

El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente
recae en el Gerente General de la compaa, ya que son stos los que llevan a cabo este tipo de
control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en
el logro de los objetivos de la organizacin.

Algunas caractersticas son:

Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales.
La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado.
Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
Es peridico, programado, rtmico.
Debe ser ntegro.

El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan
funciones de supervisin en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la
organizacin se asegura de que las tareas especficas sean realizadas con efectividad.

Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo,
procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin dentro de la
empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una
organizacin, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos bsicos que son:

1. Establecimiento de normas, parmetros y mtodos:
Ac se encuentran incluidos todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la
Planificacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su
grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo
todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas son sencillamente criterios
de desempeo. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas
y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organizacin. Estas deben definirse en
trminos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta
forma las metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y
utilidad. Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, as como
traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.

2. Medicin del desempeo o resultado obtenido:
Aunque no siempre practicable, la medicin del desempeo basada en normas debe realizarse
idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse
antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El
administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o
desviaciones de las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe
percibirse lo ms anticipadamente posible.

Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los estndares
y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es un proceso
repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medicin y otra. Si los
resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control.
3. Ejecucin de las acciones correctivas:
Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeo no cumple con los niveles establecidos y el
anlisis indica que se requiere una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las
normas establecidas originalmente.

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

Rediseando los planes o modificando las metas.
bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o
aclarando deberes y tareas.
Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y
capacitacin de los empleados.
Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del
empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las detalladas en este curso.

Qu tipo de controles podemos identificar?. Explique cada uno de ellos
El control preventivo
Es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte integrante de sus propios
sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el control preventivo siempre es interno. Ya
que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo
est integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el
personal interno responsable de realizar dicha labor.

Los controles concurrentes
Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo
de control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades de los trabajadores,
y puede corregir las situaciones problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los
sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta
inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los controles
concurrentes del sistema rechazaran la orden y le dirn donde se encuentra el error.

Los controles posteriores
Son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se determinan las causas de
cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares.
Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadsticas, contabilidad, etc.


Qu son indicadores de gestin o de resultados? y Qu son Niveles de
Referencia?
Los indicadores de gestin son los mecanismos, instrumentos o medios que sirven para evaluar
hasta qu punto o en qu medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Producen
informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el
cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. Adems con los indicadores se detectan
y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
Los indicadores pueden ser de varios tipos segn la manera de clasificarlos: Por ejemplo
segn el momento del control un indicador puede ser de proceso o de resultados. En el
primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se
quiere medir las salidas del proceso.

Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.

Los indicadores de gestin estn representados por unidades de medida gerencial que permiten
evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas y objetivos, teniendo en cuenta para
ello los niveles de referencia.

En el caso de los niveles de referencia se tiene en cuenta los niveles histricos antes alcanzados y
adems pueden ser considerados como las metas u objetivos mnimos que debemos superar en el
siguiente periodo de operaciones, es decir las prximas metas u objetivos que nos propongamos
tienen que ser superiores a los niveles antes alcanzados por nuestra empresa o por las empresas
de la competencia.

La diferencia entre lo que logramos en nuestro avance hacia los objetivos y lo que debemos lograr
finalmente para un periodo determinado se denominan GAPs o brechas y estas representan
desafos por superar.
Conclusiones del trabajo realizado

Bibliografa
Terry 1999: Libro Principio de la Administracin
Beltrn J. (2002) Indicadores de gestin: Herramientas para lograr la
competitividad. Barcelona, Ariel, S. A.
GRANADOS, R. (1997). Seminarios de sistemas de informacin general y Sistemas
de indicadores de gestin. Bogot, Universidad del Rosario.