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MARKETING

Pessoal e Etqueta
Carmen Lucia Chaim Matos
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2010
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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2010 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel Curitiba PR
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Todos os direitos reservados.
M435m Mattos, Carmen Lucia Chaim. / Marketing Pessoal e Etiqueta. /
Carmen Lucia Chaim Mattos Curitiba: IESDE Brasil S.A. , 2010.
76 p.
ISBN: 978-85-387-1388-3
1. Marketing Pessoal. 2. Etiqueta. 3. tica. 4. Relaes Interpessoais I. Ttulo

CDD: 658.409
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Mestre em Educao pela Universidade Tuiuti do
Paran (UTP), Ps-Graduada em Recursos Humanos (UTP),
Especialista em Psicodrama pela Sociedade Paranaense de
Psicodrama, Graduada em Psicologia (UTP).
Carmen Lucia Chaim Mattos
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Sumrio
Etiqueta ...................................................................................................................... 9
Etiqueta social ............................................................................................................................................. 9
Histria da etiqueta ................................................................................................................................. 10
Boas maneiras ............................................................................................................................................ 10
Etiqueta no trabalho ............................................................................................................................... 13
Qualidade de vida no trabalho ............................................................................................................ 16
tica no trabalho ...................................................................................................23
Introduo .................................................................................................................................................. 23
tica: conceito ............................................................................................................................................ 23
tica empresarial e cultura organizacional ..................................................................................... 24
A prtica da tica no trabalho .............................................................................................................. 27
Relaes interpessoais e qualidade de vida no trabalho .......................37
Relacionamento interpessoal .............................................................................................................. 37
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)............................................................................................... 40
Conduta assertiva .................................................................................................................................... 42
Preservando a autoestima .................................................................................................................... 43
Comportamento no local de trabalho ..........................................................49
Emoes no trabalho .............................................................................................................................. 49
Construindo relaes interpessoais saudveis .............................................................................. 57
Marketing pessoal como se relacionar
bem no ambiente de trabalho .........................................................................63
Como preparar seu currculo ............................................................................................................... 63
Entrevista de seleo .............................................................................................................................. 65
Apresentao pessoal ............................................................................................................................. 68
Marketing pessoal .................................................................................................................................... 71
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Apresentao
Ol, convido todos a construir uma nova postura pro-
fssional, a partir do conhecimento e aplicao do tema
deste estudo.
Falar de Marketing Pessoal e Etiqueta profssional
hoje uma questo de necessidade, pois se vive numa so-
ciedade altamente competitiva, que exige no s que voc
conhea suas competncias profssionais, mas que tenha
uma postura profssional adequada a novos desafos.
Os temas abordados, como etiqueta social, tica no
trabalho, relacionamento interpessoal e qualidade de
vida no trabalho, comportamento adequado no local de
trabalho e posturas para uma entrevista de emprego, iro
orient-lo nessa direo.
Todos esses conhecimentos, quando olhados luz da
etiqueta, comeam a fazer grandes diferenas, pois apren-
der as regras da boa convivncia o colocar num degrau
mais avanado.
O mais importante que a etiqueta pode ser apren-
dida por todos, e qualquer pessoa pode praticar algumas
maneiras mais corteses e elegantes de se comportar.
Quem cultiva bons modos, tem mais chances de as-
censo pessoal e profssional.
Conto com sua dedicao e capacidade de operar as
mudanas que julgar necessrias para seu sucesso pessoal
e profssional.
At breve.
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Etiqueta
O bom relacionamento interpessoal, ou seja, eu na relao com os outros, passa
a ser prioritrio e, na maioria das vezes, defnidor do sucesso pessoal e profssional e
deve estar sempre presente em nosso dia a dia. A prtica de boas maneiras nos ajuda
nesse relacionamento, e melhora nossa imagem pessoal. Essas afrmaes podem ser
observadas no exemplo de Ribeiro (1993, p. 13): Na competio do mercado de traba-
lho, entre dois candidatos com igual capacidade tcnica, tem maiores chances aquele
com boa apresentao e trato agradvel. O que refora a prtica de boas maneiras, na
vida pessoal e profssional, como vantagem para o sucesso.
Etiqueta social
Etiqueta o conjunto de regras que norteiam nossos comportamentos. Est divi-
dida em Etiqueta Corporativa e Etiqueta Social, alm de outras subdivises menores,
como etiqueta mesa e como a recente Netiqueta (etiqueta para internet). Cada povo,
cada cultura, cada poca, tem seus prprios cdigos de comportamento. A etiqueta
social se faz presente nas relaes humanas, quer seja no trabalho, na famlia, no con-
vvio entre as pessoas, e o princpio fundamental da etiqueta que esta deve sempre
ser embasada no respeito ao prximo e no bom senso.
Na sociedade atual, estamos sempre correndo ou atrasados. O tempo tornou-se
escasso, por isso, muitas vezes a cordialidade atropelada pela agressividade, justif-
cada pela falta de tempo. Esse cenrio coloca em evidncia a importncia do nosso
tema, pois ele ocupa hoje um grande espao, por tratar de relacionamento interpesso-
al e sucesso profssional. Se a etiqueta um cdigo de regras, conhecer e fazer uso de
algumas regras a nossa tarefa no dia a dia para o bem viver.
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Histria da etiqueta
A etiqueta tem sua origem na Frana, atingindo seu apogeu na corte de Lus XIV,
no sculo XVII. O nome etiqueta originou-se dessa poca, uma vez que eram atribudas
etiquetas aos nobres, quando estes chegavam ao ptio do palcio, contendo instrues
de como se portar, o lugar a ser ocupado na mesa, tudo de acordo com um protocolo.
O que se percebe que a preocupao em fxar regras para a conduta, externa,
remonta s cortes da Antiguidade. Data de 2400 a.C. o livro mais antigo sobre compor-
tamento, e hoje se encontra na biblioteca de Paris. Ele foi escrito pelo fara Ptahhotep,
em folhas de papiro, trazendo recomendaes a seu flho sobre como se portar para
melhor governar.
O primeiro tratado de boas maneiras foi escrito em 1530, por Erasmo de Rot-
terdam. Nele, continha cuidados com o corpo, a recomendao de olhar nos olhos
quando se falava com algum, de comportamentos mesa, incluindo a distribuio de
utenslios como faca, prato etc.
No Brasil, com a chegada da corte de D. Joo VI, o livro de etiqueta passa a ser ne-
cessrio. Recomendaes como no fazer rudo mastigando ou bebendo, e como os jan-
tares deveriam ser servidos, faziam parte do ttulo Nova Arte do Cozinheiro e do Copeiro
em Todos os seus Ramos.
O que se deve observar que usos e costumes variam, de acordo com o local e
com o tempo, e que deve prevalecer sempre o bom senso.
Boas maneiras
So, em geral, tidas por sinnimo de boas maneiras: polidez, boa educao, bom-
-tom. So de uso mais popular as expresses modos e bons modos; tambm segun-
do Cobra (2009), ter boas maneiras, ou observar as normas, deve ser tarefa de todos.
Boas maneiras so a essncia da boa educao. Um bom relacionamento depende do
nosso comportamento social. Discrio o comportamento pessoal na sociedade e o
carto de visita de cada um. Agir sempre discretamente, vestir-se, portar-se discreta-
mente o segredo da verdadeira elegncia. Uma pessoa pode andar e sentar-se com
polidez, manter-se limpa, penteada, comer e beber com gestos educados, rir discreta-
mente, ser pontual, agradecer favores, enfm, procurar demonstrar o respeito que tem
por si prprio e pelo outro, independente de sua condio social.
Desde a mais tenra idade, o indivduo deve receber as primeiras lies de bom
comportamento. O ideal seria que o acesso a informaes sobre boas maneiras fosse
inicialmente tambm dado nas escolas.
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Hoje, nas universidades, se percebe a preocupao com o comportamento dos
jovens que iniciam sua vida profssional. Foi-se o tempo em que apenas desenvolver o
potencial intelectual e tcnico dos alunos era sufciente; hoje, d-se grande importn-
cia maneira como se relacionam, sua aparncia, entre outros requisitos, visando uma
maior fuidez profssional. Aulas de boas maneiras comeam a se inserir nos treinamen-
tos das empresas e nos cursos das universidades.
Em se tratando de um ambiente organizacional, espera-se que todos sejam bem-
-educados, pois a cordialidade, o trato agradvel, devem ser desenvolvidos por todos
os funcionrios, independente do cargo que ocupam. Lembrando que esses relaciona-
mentos refetem a imagem dessa organizao. Quando analisamos uma organizao,
sua cultura, natureza dos negcios, produtos, os profssionais que nela atuam, pode-se
traar um perfl relativo aparncia dos seus funcionrios. Se, por exemplo, temos uma
indstria de roupas para surfstas, possivelmente, o ambiente e o vesturio dos funcio-
nrios sero mais informais e descontrados. O fato de atuarem em ambientes descon-
trados, no signifca desrespeito, ao contrrio, o respeito hierarquia deve prevalecer. O
bom senso e as boas maneiras devem caminhar juntos nas relaes de trabalho.
A vida profssional deve ser fundamentada no convvio saudvel. A colaborao e
a responsabilidade so essenciais para que o resultado possa ser alcanado.
Com a mudana de hbitos que se observa nas famlias, o corre-corre do dia a
dia muitas vezes tem difcultado o fortalecimento de hbitos, como, por exemplo, de
boas maneiras mesa, visto que comum as crianas comerem diante da televiso.
Quando anteriormente todos se reuniam mesa, o que facilita o aprendizado pelo
exemplo. O que se observa diante do grande avano tecnolgico, vivido por nossa so-
ciedade, que precisamos dar importncia a alguns hbitos que foram se perdendo ao
longo do tempo, justifcado pela correria dos tempos atuais. Vamos, portanto, observar
alguns gestos que podem resgatar traos de boas maneiras do passado, e agreg-las
ao presente.
Algumas dicas, segundo Ribeiro (1993), sobre o aperto de mo, que o gesto
mais usual nos relacionamentos interpessoais.
O aperto de mo um gesto simblico de saudao para estabelecer uma
comunicao, e causar boa impresso.
A regra de etiqueta diz que a pessoa mais importante que estende a mo
para cumprimentar.
O aperto de mo deve ter no mximo cinco segundos, mas o tempo que o con-
tato mantido pode ser um sinal de maior ou menor signifcao ao gesto.
O contato fsico deve ser agradvel.
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O gesto deve ser frme, pois transmite segurana. Apertar em demasia de-
monstra grosseria.
Aquele que transpira nas mos deve sempre portar um leno para enxug-las
antes do cumprimento.
Etiqueta social e profssional
A etiqueta refete a boa educao, demonstra cuidado e respeito com os que
esto nossa volta. Embora no se perceba imediatamente, o bem-estar acaba pre-
valecendo no dia a dia. Da mesma forma, o cuidado pessoal pode ser demonstrado
no portar-se bem, comeando com vestir-se adequadamente, e tambm com relao
postura, por exemplo, deixar as costas confortavelmente retas pode nos deixar mais
elegantes, as mos podem fcar frente do corpo apoiadas uma na outra, para as mu-
lheres, e para os homens o mesmo, com as mos para trs. Quanto s pernas, quando
em p devemos apenas tomar cuidado para no fcarmos numa posio desconfort-
vel, para no fcarmos tortos. O ideal apoiar o peso do corpo nas duas pernas, isso
transmite uma sensao de segurana.
Os olhos devem sempre transmitir simpatia, e olhe sempre nos olhos de quem
est falando com voc. No esquea que os culos escuros devem ser usados sob o
Sol, ao ar livre. A simpatia fundamental nas relaes, aproxima as pessoas. Obriga-
da, desculpe e por favor so expresses que podem transformar sua rotina. O bom
humor, a tolerncia e a gentileza podem melhorar muito seu relacionamento com
outras pessoas.
Uma reunio entre reas de uma empresa um bom cenrio para revelar o nvel
de educao das pessoas.
Alguns tpicos sobre etiqueta profssional, relativa s reunies.
Pontualidade: um trao que revela respeito pelos integrantes do grupo. Um
atraso deve ser comunicado com antecedncia, e um atraso inesperado justi-
fcado sada da reunio.
Novos integrantes: deve se apresentar ao lder antes de comear a reunio, e
este apresent-lo ao grupo.
Discusso: o interlocutor deve se preocupar com o modo como conduz os
temas, primando pelo respeito e cortesia pelos demais.
Interrupes: deve se esperar para dar espao para que sejam expostas opi-
nies, e jamais se deve interromper quem est falando.
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Conversas paralelas: no contribuem para o debate. Os comentrios devero
ser feitos viva voz.
Precedncia: ao dirigir-se mesa do caf ou gua, se a reunio estiver no for-
mato em crculos, no atravesse o espao dos coordenadores, e sim saia dis-
cretamente junto s cadeiras.
Etiqueta no trabalho
Na moderna sociedade, surge o perfl do empresrio menos formal, mais voltado
ao dilogo, tratando seus subordinados como companheiros de trabalho. O seu trato
profssional pautado na sua viso global, em que a interao cultural com outros pases
contribuiu para moldar sua postura, mais tradicional e autoritria. Pode-se observar no
s uma mudana de mentalidade, como um estilo mais discreto de se vestir.
A presena da mulher no mundo do trabalho tambm gerou algumas mudanas,
que podem ser observadas atravs de dvidas que surgiam em relao maneira de
como tratar a mulher no local de trabalho. Mesmo sabendo que deveres e obrigaes
so iguais, para um homem educado haver momentos, como, por exemplo, ao entrar
no elevador, ele vai deix-la entrar primeiro, mesmo que exera funo superior dela.
Se numa relao social o homem sempre se levanta ao cumprimentar outro
homem ou mulher, na profssional no existe esse rigor. As regras de cortesia no tra-
balho devem ser sempre adequadas s circunstncias, o bom senso que dirige o
comportamento na prtica. Por exemplo, o funcionrio que est sentado trabalhando
levanta-se para receber uma visita que quer falar com ele, isso no se estende ao seu
colega do lado, que pode permanecer sentado. Novamente, a boa educao e o bom
senso que devem dirigir o comportamento na prtica.
Outro fator importante o esprito de colaborao, que fundamental para o an-
damento do trabalho em grupo, lderes e liderados devem sempre manter uma relao
de respeito mtuo para o sucesso profssional.
Algumas dicas para o uso da etiqueta no trabalho com e-mails
Netiqueta um termo que se criou para designar um cdigo de comporta-
mentos para relacionamentos na rede.
Use linguagem direta, clara e objetiva, sem formalismos exagerados, o que
demonstra elegncia e efcincia.
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Inicie com Caro fulano e Bom dia e conclua com Atenciosamente ou Um
abrao.
Revise os e-mails, corrigindo erros de portugus e digitao. Evite cores e
fontes diferenciadas.
Anexe arquivo somente quando necessrio.
Letras maisculas so sinnimo de gritaria no universo eletrnico. Somente letras
minsculas, por sua vez, remetem a excesso de informalidade.
Cigarro
O ponto central no incomodar as pessoas que o cercam.
Respeitar os avisos de no fumar.
Esto proibidos de fumar enquanto os outros estiverem comendo.
Numa cerimnia religiosa casamento, batizado, enterro no se fuma.
Antes de acender um cigarro, pergunte s pessoas se elas se importam com
que voc fume.
deselegante falar com o cigarro entre os lbios, ou usar o prato ou planta
como cinzeiro.
Congratulaes
Parabenizar algum por uma promoo sempre de bom-tom, demonstra que
voc se preocupa com o crescimento pessoal e profssional dos seus colegas.
Se o colega prximo, cumprimente-o pessoalmente; se no, envie um e-mail.
Dicas gerais
O ideal no misturar suas pendncias pessoais com as profssionais, muitas
vezes se utilizando da infraestrutura da empresa. Se tiver que resolver algo
urgente, procure pedir autorizao.
Cada lugar tem seu modo de se vestir, procure estar coerente com o cargo
que voc exerce. Perfume tambm uma questo de etiqueta, procure no
exagerar.
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O celular artigo pessoal, cuidado com os toques que voc insere nele. Algu-
mas msicas podem atrapalhar seus colegas de trabalho. O ideal mant-lo
no modo silencioso.
Por mais corrido que seja o seu dia a dia, procure no comer no seu posto de
trabalho; alm de pouco saudvel, o hbito no pega bem.
Procure cumprir seus horrios; caso necessite descumpri-los para alguma
eventualidade, negocie com antecedncia.
Por trs da etiqueta no trabalho, deve existir a considerao pelo sentimento dos
outros, ou seja, voc deve demonstrar que se preocupa com a pessoa com que voc est
tratando e consigo mesmo. Quando for preciso, voc deve ser frme, porm justo. Por exem-
plo, quando precisar despedir algum, no se esquecendo de ser solidrio com a situao
da pessoa. Pensar no ponto de vista do outro antes de agir pode trazer muitos benefcios.
Segundo David Robinson (1994), existem algumas Regras de ouro que devero
nos orientar no trabalho.
Integridade: agir de maneira honesta e confvel.
Modos: nunca ser egosta, rude e indisciplinado.
Personalidade: expressar os prprios valores, atitudes e opinies.
Aparncia: apresentar-se sempre da melhor maneira possvel.
Considerao: ver-se do ponto de vista da outra pessoa.
Tato: refetir antes de falar.
No ambiente organizacional, lidamos com muitas pessoas e somos avaliados
constantemente. Nesse relacionamento, h necessidade de adotarmos uma atitude
adequada com a pessoa com quem estivermos tratando naquele momento. Se voc
se sente vontade enquanto liderana, na conduo de pessoas, a equipe ter mais
confana e considerao por voc. A simpatia e o respeito pessoal ocorrem depois
da considerao pelos interesses dos outros. importante conhecer as pessoas com
quem voc se relaciona e, muitas vezes, uma ocasio social, por exemplo, a festa de
fnal de ano, desempenha um papel importante para essa aproximao.
Outras prticas tm demonstrado que os gerentes mais bem-sucedidos so aque-
les que conseguem ser corteses e compreensveis, independente das presses. Quando
se tratar de relacionamentos com a chefa, alguns princpios devem ser observados.
Por mais informal que possa parecer, lembre-se de que seu chefe possui res-
ponsabilidades dentro da hierarquia da empresa. No o coloque em situaes
embaraosas, como, por exemplo, pedindo para comentar sobre as pessoas e
os superiores.
Seja leal, defenda-o de crticas se necessrio, procure apoi-lo nas suas decises.
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Se voc tem queixa em relao a seu chefe, procure falar diretamente com ele.
Voc nunca deve passar por cima do seu chefe para tomar uma deciso.
Voc deve adotar um estilo de comportamento pessoal favorvel equipe
com quem trabalha. Assegure-se de que seu comportamento seja sempre
gentil e atencioso.
Outro tema que devemos observar com relao s confdncias que surgem
no trabalho. Se voc vai dar a algum informaes que gostaria que fossem tratadas
sigilosamente, diga isso antes de repassar a informao, para que o outro possa avaliar
se receb-la o colocar em situaes embaraosas.
preciso um equilbrio entre o que deve ser dito ou no. Pense sempre no que
relevante e til s pessoas.
Lembre-se sempre de que, embora os princpios bsicos atravessem geraes,
medida que as atitudes e os hbitos mudam, os bons modos esto sempre
evoluindo. Esteja sempre atento a essas mudanas, para que seu convvio seja
sempre agradvel e respeitoso.
Qualidade de vida no trabalho
Para que o ambiente de trabalho contribua para o nosso desenvolvimento profssio-
nal, um tema relevante, que a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), deve ser abordado.
A QVT refere-se humanizao das condies de trabalho e de convvio. Olhar o indiv-
duo como um todo demonstra uma preocupao com sua vida pessoal e familiar, alm
do mbito do trabalho. Aplicar a QVT signifca preocupar-se com os relacionamentos,
respeitar as pessoas, cuidar do ambiente do trabalho, da decorao, visando melhorar
o ambiente de forma integral para os funcionrios. Criar um ambiente onde as pessoas
possam se sentir bem com seus lderes, com elas mesmas e com seus colegas.
O tema Qualidade de Vida no Trabalho surgiu em 1972, durante uma conferncia
internacional, realizada nos Estados Unidos. Para ajudarmos a preservar esse bom am-
biente no trabalho, faz-se necessrio conhecermos fatores que so primordiais para
essa manuteno. Nessa direo, a etiqueta relacionada s boas maneiras pode ajudar
na construo de um ambiente saudvel.
Alguns fatores importantes.
Comunicao: fundamental numa organizao. Pode ser verbal, no verbal e
escrita. O corpo tambm fala atravs dos gestos, expresses faciais. Falar, por
exemplo, com um colega com dedo em riste agressivo. Nesse processo de
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comunicao, a delegao de atividades deve considerar as boas maneiras,
como, por exemplo, a solicitao do repasse das atividades deve primar pela
boa educao e respeito pelo outro, pois elas ajudaro no relacionamento
lder e liderado.
Tempo: fator importante e voc deve saber aproveit-lo bem, equilibrando
compromissos pessoais e profssionais. Saber fazer um bom planejamento de
suas metas contribui para o bom desempenho profssional.
Uso de agenda: hoje, muitos profssionais j fazem uso da agenda eletrnica.
O importante anotar os compromissos para no esquec-los, ajudando na
otimizao do seu tempo, na medida em que pode planejar melhor o seu dia.
Trabalho em equipe: espera-se que o funcionrio desenvolva um trabalho
em conjunto com seus colegas, visando um mesmo objetivo, sentindo-se
parte integrante dessa equipe. A colaborao, iniciativa e boa vontade so
comportamentos esperados dos membros da equipe.
Trabalhar com outras pessoas exige fexibilidade, que a capacidade de nos adap-
tarmos a novas situaes e diplomacia, que a habilidade diante de situaes embara-
osas e ou desagradveis. Com isso, demonstra-se que existe respeito e interesse pelos
pensamentos e sentimentos dos que o rodeiam.
Quando se trabalha em equipe, compartilha-se responsabilidades e, com isso,
todos se envolvem na soluo dos problemas. fundamental que tenhamos a sensi-
bilidade e habilidade de compreender as pessoas, lembrando que cada pessoa um
pensamento, e que o uso de boas maneiras no relacionamento humano uma grande
atitude, que pode contribuir muito para o ambiente de trabalho.
Texto complementar
O uso do celular uma questo de etiqueta social?
(ANDRADE, 2010)
A resposta sim. Etiqueta um comportamento que pode ser adquirido em
qualquer etapa da vida. Para muitos, a etiqueta sinnimo de sofsticao. Para
outros, signifca ostentao de uma feuma desnecessria. No obstante, certas
regras de etiqueta se fazem necessrias para o bom convvio em sociedade, no
funcionando apenas como marcas de status social. certo que as marcas de boa
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educao dependem do contexto cultural a partir do qual tais marcas so analisa-
das, isto , dependem da cultura da sociedade qual nos referimos. Ainda, pode-
mos observar que determinadas caractersticas de boa educao no convvio social
variam no tempo e no espao, numa mesma sociedade.
Vivemos um momento mpar da histria da humanidade: o desenvolvimen-
to tecnolgico nos brinda com inmeras ferramentas, mas essa mesma tecnologia
tambm nos faz refns das necessidades que cria. Estatsticas demonstram que cada
vez mais brasileiros possuem essa ferramenta (ou seria uma arma?) e o convvio com
os donos de celulares atesta o seu uso nos momentos mais inapropriados.
Exemplos de uso indevido do celular no faltam. Estamos na igreja e, num mo-
mento de profunda introspeco, sempre toca o celular de algum que o esqueceu
ligado. Estamos na universidade e, inmeras vezes ao longo da aula, vrios alunos
so chamados a atender seus celulares, os quais, para no serem confundidos entre
si, tm toques inusitados. Estamos no banco e, durante o nosso atendimento, no
apenas o telefone fxo atendido, mas tambm o telefone celular do funcionrio
que nos presta atendimento. Estamos no avio e, mesmo sendo solicitado que os
telefones celulares sejam mantidos desligados at que o desembarque seja efetua-
do, muitos passageiros vo ligando seus aparelhos enquanto o avio ainda est ta-
xiando. Estamos no nibus e, durante toda a viagem, como os aparelhos celulares
possuem inmeros tipos de dispositivos, inclusive potentes rdios, passageiros que
optam por no usar o fone de ouvido nos obrigam a desfrutar de msica de qualida-
de duvidosa. Enfm, h muitas situaes nas quais os aparelhos celulares passaram
de coadjuvantes a protagonistas.
A tecnologia mudou nossas vidas e o telefone celular, queiramos ou no, faz
parte do nosso dia a dia. H pessoas cujas vidas profssionais dependem do celular,
j outras tiveram suas vidas salvas pelo aparelho celular. Entretanto, excetuando-se
os casos extremos, desligar o telefone celular proporciona tranquilidade para o seu
dono e para os demais, no caso da igreja, da aula e do avio, para citar alguns; j nos
casos em que a pessoa deseja ouvir msica, como no nibus, que lance mo do fone
de ouvido. Seguir certas regras no uso do celular sinal de boa educao. E etiqueta
uma questo de educao.
A falta de etiqueta ao celular a que mais cresce atualmente, pois ele passou a
fazer parte do dia a dia das pessoas. Cuidar bem da etiqueta ao falar no seu telefone
celular pode ser muito til para o fortalecimento de relaes sociais.
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Dicas de estudo
Para que esse assunto possa ser aprofundado, recomendo a leitura do captulo I
do livro Boas Maneiras & Sucesso nos Negcios, de Celia Ribeiro, L&PM (1993).
Nesse captulo, a autora aborda a importncia da etiqueta nas relaes interpes-
soais e oferece algumas dicas, visando melhorar esse relacionamento.
O DIABO veste Prada. Direo de David Frankel, 2006 (EUA).
Conta a histria de Andrea Sachs (Anne Hathaway), uma jovem que conseguiu
um emprego na Runway Magazine, a mais importante revista de moda de Nova York.
Ela passa a trabalhar como assistente de Miranda Priestly (Meryl Streep), principal exe-
cutiva da revista. No convvio com Miranda e seu staf, aprende regras de etiqueta e
como se vestir, entre outros.
Atividades
Por que a etiqueta social deve fazer parte do nosso dia a dia? 1.
Desenvolva um texto sobre aes do dia a dia que so fundamentais para que 2.
o bom ambiente de trabalho seja preservado. Utilize as dicas da etiqueta no
trabalho.
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Gabarito
Devem fazer parte dessa resposta algumas palavras-chave, como: relaciona- 1.
mento interpessoal, respeito, educao, boa convivncia e trato agradvel.
Cuidados com cumprimentos, uso de e-mail, celular, respeito pelo outro, res- 2.
peito hierarquia, aparncia, tato, integridade, cigarro, congratulaes devero
constar nessa resposta.
Referncias
ANDRADE, Otvio Goes de. O uso do celular uma questo de etiqueta social? Jornal
de Londrina, Paran, 28 mar. 2010.
ARAJO, Maria Aparecida. Etiqueta Empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
COBRA, Rubem Queiroz. Boas Maneiras e a Filosofa. Publicado em: 2009. Disponvel
em: <www.cobra.pages.nom.br/ftm-defnicaoBM.html>. Acesso em: 30 abr. 2010.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho. So Paulo:
Thomson, 1992.
MATARAZZO, Claudia. Etiqueta Sem Frescura. So Paulo: Melhoramentos, 1995.
RIBEIRO, Celia. Boas Maneiras & Sucesso nos Negcios. So Paulo: L&PM, 1993.
ROBINSON, David. Etiqueta no Trabalho. So Paulo: Clio, 1994.
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tica no trabalho
Introduo
Na sociedade atual, ter tica um fator importante na carreira profssional. As
organizaes cada vez mais pautam suas aes na tica, demonstrando que a cada dia
cresce a conscincia da sociedade acerca de seus direitos e deveres.
Adotar uma conduta tica refete a imagem que fazemos de ns mesmos e denota
a imagem da organizao da qual fazemos parte. Por isso, muito importante saber os
valores que norteiam a empresa da qual voc faz parte, pois, na medida do possvel,
esses tambm sero os seus valores.
tica: conceito
Em sentido amplo, a tica tem sido entendida como a cincia da conduta humana
perante o ser e seus semelhantes. Envolve a aprovao ou desaprovao da ao dos
homens e a considerao de valor.
tica que diz respeito aos costumes. Parte da flosofa prtica que tem por objetivo elaborar uma
refexo sobre os problemas fundamentais da moral [...]. [...] a tica est mais preocupada em detectar
os princpios de uma vida conforme a sabedoria flosfca em elaborar uma refexo sobre as razes de
se desejar a justia e a harmonia e sobre os meios de alcan-las [...] (JAPIASS, 1996, p. 93)
o conjunto de princpios e disposies voltado para a ao e que tem por obje-
tivo balizar a ao humana.
A tica o fundamento da sociedade.
Em flosofa, tica signifca o que bom para o indivduo e para a sociedade. o
estudo geral do que bom ou mau, correto ou incorreto, justo ou injusto, adequado ou
inadequado. Cada vez mais necessrio que a tica faa parte do cotidiano das pessoas,
pois as aes que praticamos tm consequncias para ns mesmos e para os outros.
De acordo com Matos (2008, p. 2), a sociedade apoia-se em trs conceitos, seus
pilares ticos.
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essencial que ela seja justa que haja oportunidades para todos.
necessrio que ela seja livre que a vontade educada torne a liberdade
responsvel.
vital que ela seja solidria que haja compromisso com o bem pessoal e o
bem comum.
Esses conceitos s sero observados numa sociedade que esteja comprometida
com a dignidade humana.
Para que uma sociedade possa ser justa, livre e solidria, algumas capacidades
devero ser desenvolvidas.
Liderana integrada: lderes devem ser integrados por verdades comuns.
Organizao fexvel: as estruturas devem propiciar a criatividade, a partici-
pao, a descentralizao.
Viso e ao estratgicas: desenvolvimento da percepo do que est acon-
tecendo e a capacidade de tomada de deciso.
Para que a sociedade possa estar engajada com essas capacidades, fundamen-
tal que exista investimento na liderana, na estratgia e na cultura corporativa.
tica empresarial e cultura organizacional
A tica empresarial est associada sua cultura, pois h grande necessidade de
que os valores sejam internalizados para um maior alinhamento.
Hoje, ser tico uma questo de sobrevivncia para as organizaes, pois fatores
como marca, imagem, confabilidade que garantem sua continuidade. O discurso e
a prtica tica nas organizaes comeam a dar sinais de uma nova conscincia, pois
esses comportamentos ticos passam a ser um diferencial de qualidade e respeitabili-
dade para os seus clientes.
A conscincia tica corresponde capacidade de avaliar, julgar e disposio de
agir. Vimos que nas organizaes h necessidade de investir em trs reas, para que se
possa ter essa competncia tica: na liderana, na estratgia e na cultura corporativa.
Os lderes so os agentes transformadores e a estratgia so as aes facilmente iden-
tifcadas numa organizao. J a cultura corresponde aos fundamentos e s verdades
comuns, que normalmente so mais difceis de serem identifcadas e a, na essncia
da cultura, que se encontra a tica. Portanto, imprescindvel que a cultura, a liderana
e a estratgia estejam envolvidas pela tica, o que signifca dizer que a conscientizao
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da tica deve ser o grande norteador da gesto estratgica. E esse o desafo da lide-
rana, a criao da cultura tica na organizao.
Em se tratando da cultura organizacional, alguns traos difcultam a dissemina-
o da tica, como, por exemplo, o autoritarismo, que signifca concentrao de poder
e dominao, o paternalismo com seus privilgios; assistencialismo, o individualismo
com a falta de viso social e egosmo; o consumismo, na nsia de possuir cada vez
mais, como um canibalismo social.
Ricardo Luz (2003, p. 15) apresenta alguns conceitos de cultura organizacional,
que merecem nossa ateno.
A cultura de uma organizao pode ser entendida como um conjunto de valores, de normas e
princpios, j sedimentados na vida organizacional, conjunto este que interage com a estrutura e
os comportamentos, criando uma maneira peculiar e duradoura de como se procede naquela
organizao, baseado em certos fundamentos e almejando a consecuo de determinados
resultados fnais [...] A cultura um sistema de crenas (como as coisas funcionam) e valores ( o que
importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetrao nos sistemas
e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas
de comportamento caractersticas daquela organizao (como fazemos as coisas por aqui).
A cultura infuencia o comportamento de todos os indivduos na organizao. As
formas de relacionamento, os estilos de liderana, o processo de comunicao, como
os funcionrios se vestem e se comportam no ambiente de trabalho. Diante disso, uma
cultura comprometida com a tica tem possibilidade de envolver todos os seus funcio-
nrios. Diante desses traos, h necessidade de uma reviso dos valores culturais. Valo-
res como cooperao e solidariedade devem ser internalizados, para que a conscincia
tica possa ser trabalhada. Nesse sentido, a liderana exerce um papel fundamental
no desenvolvimento das pessoas e equipes para uma direo tica. Quando esse com-
portamento tico no observado, quando as organizaes negligenciam a gesto
de valores, temos grandes prejuzos como resultado. Quando se vive uma cultura no
tica, tudo permitido, o lucro e a competio passam a ser o grande objetivo e as con-
sequncias so de grande impacto. Para que haja mudana de cultura, o caminhar para
uma cultura tica, deve-se ter em vista que esse um processo que vai consolidando
a mdio e longo prazo.
O papel da liderana fundamental no processo de mudana, mas para que possa
mudar a cultura, ele deve estar convicto do que deseja. Assim, a mudana deve ser pla-
nejada, onde o processo de comunicao e informao deve ser efetivo.
A dcada de 1990 pode exibir grandes escndalos empresariais, como manipula-
es de balanos para forjar lucros e justifcar retiradas, o sucesso fnanceiro buscado a
qualquer preo em detrimento dos valores ticos. Portanto, h necessidade de preser-
var e desenvolver a conscincia tica nos quadros de pessoal das organizaes, isso faz
com que a imagem possa ser preservada; mas, para que isso acontea, necessrio o re-
foro das aes concretas, no s para o pblico interno como para o pblico externo.
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Quando h um clima tico, h comprometimento com uma flosofa bsica, nin-
gum transgride as verdades comuns. uma regra moral do grupo. Essa tica cons-
ciente deve ser construda pela ao e refexo nas organizaes. Quando h cultura
tica, h integrao, coeso e produtividade; h confana, bons negcios e lucrativi-
dade. Mas para que isso ocorra h necessidade de intervenes na cultura organizacio-
nal, com a fnalidade de no condicionar comportamentos inadequados, promovendo
mudanas e atitude.
Quando reforamos o papel do lder para o desenvolvimento de uma equipe
tica, signifca:
reconhecer necessidades pessoais;
respeitar a dignidade humana;
reconhecer o desempenho funcional;
propiciar participao nos resultados;
estimular o compromisso social;
favorecer a educao continuada.
Essas prticas iro contribuir para transformar a ambivalncia de trabalho numa
cultura tica, pois se exercita a liderana integrada onde todos ensinam e todos
aprendem.
Para que possamos atingir um comportamento tico, algumas atitudes contri-
buem para o desenvolvimento de uma relao harmoniosa.
Zelar pela autoestima: acreditar em seus valores e possibilidades.
Ser tolerante no relacionamento: reconhecer que todos tm virtudes e
defcincias.
Cuidar do equilbrio emocional: manter a calma, evitar atitudes exaltadas.
Ouvir a comunicao essencial: sem a capacidade de ouvir, a palavra se
torna um monlogo.
Buscar cooperao: quanto mais nos abrimos cooperao, mais talentos
incorporam-se aos resultados.
Esses comportamentos precisam ser exercitados, para que tenhamos xito na
busca de atitudes ticas.
Entre os valores que so criados em todas as culturas, existem aqueles que se re-
ferem aos comportamentos individuais e coletivos dos homens. A tica investiga essas
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condutas e a partir da que estabelecemos os cdigos pblicos ou privados, ou seja,
determinamos o que um comportamento moral de forma objetiva. Por exemplo, que
aes podem criar bem-estar social? O que podemos realizar para que sejamos mais
felizes? Com essas questes, constatamos que a tica preocupa-se com a melhor con-
duta humana.
A prtica da tica no trabalho
A palavra trabalho se origina do latim tripalium, que era um instrumento feito de
trs paus aguados, algumas vezes com pontas de ferro, no qual os agricultores bate-
riam o trigo, as espigas de milho, o linho, para rasg-los e esfap-los. Porm, na maioria
dos dicionrios, consta apenas tripalium como sendo um instrumento de tortura.
Por muito tempo, o trabalho foi associado ao padecimento, dor. Todo trabalho
supe tendncia para um fm e esforo; para alguns, um esforo at fsico, e para outros
intelectuais. Trabalho o esforo e tambm seu resultado. O homem trabalha quando
pe suas foras corporais e intelectuais, tendo em vista um fm que deve ser alcanado
(ALBORNOZ, 2004).
Muitas concepes procuram dar signifcado palavra trabalho, mas sabendo
que o trabalho parte integrante da vida, e que ocupa grande parcela do nosso tempo,
cabe-nos o entendimento de como essa relao indivduo e empresa pode se dar de
uma maneira tica.
Vamos entender primeiramente o contexto social do trabalho, que nos aponta-
do por Drydren e Vos, no seu livro Revolucionando o Aprendizado (1996), que aponta
para 15 tendncias que demonstram para onde o mundo caminha, e nele o trabalho
est inserido.
Na era da comunicao instantnea, que nos aponta que no temos condi-
es de prever quais conhecimentos sero necessrios no futuro, cabe a ns a
disposio de querer aprender sempre.
Um mundo sem fronteiras econmicas. O dinheiro circula em todo o mundo
instantaneamente, mudando a natureza das transaes comerciais.
Trs passos para a economia nica. Alterando padres de vida e reforando
que a habilidade das pessoas o mais importante.
A nova sociedade do servio. Reduo dos postos de trabalho na indstria e
aumento no setor de servios, o que implica habilidades e competncia nas
relaes interpessoais.
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De grande a pequena. Empresas grandes divididas em dezenas de pequenas,
com mais autonomia.
A nova era do lazer. Lazer, turismo e educao esto em crescimento.
A forma mutvel do trabalho. Reduo dos empregos estveis e aumento do
emprego por tempo curto.
Mulheres na liderana. Mulheres ocupam cargos nas gerncias a cada dia, tra-
zendo o afeto para as organizaes.
A dcada do crebro. Cada vez maiores descobertas de como o pensamento
afeta o desempenho.
O nacionalismo cultural. Cresce o amor s razes culturais, com as pessoas va-
lorizando mais as caractersticas dos seus pases.
A crescente subclasse. A pobreza cresce a cada dia, e desafa os nossos
governantes.
O envelhecimento da populao ativa. Vive-se mais, cresce a gerao acima
dos 60 anos, e estima-se que se pode chegar com sade e energia para o tra-
balho aos 75 anos.
A nova onda faa voc mesmo. Cada vez mais assumimos o controle de
nossas vidas.
Empreendimento cooperativo. Cooperao, parcerias asseguram a sobrevi-
vncia dos negcios.
O triunfo do indivduo. O cliente o rei, as empresas existem para servir s
pessoas.
Pode-se observar que algumas dessas previses j se concretizam, mas, enquanto
trabalhadores, precisamos estar atentos s mudanas, aperfeioando-se, e buscando
trabalhar com compromisso, satisfao e qualidade de vida.
Com todas essas observaes sobre o cenrio, que aos poucos vai se delinean-
do, como primar pelo comportamento tico no trabalho.
Algumas recomendaes so importantes para o dia a dia.
Ser honesto em qualquer situao fundamental, ser tico muitas vezes signi-
fca perder dinheiro, status e benefcios.
Ser humilde, tolerante e fexvel, para isso preciso trabalhar em equipe, ou-
vindo as pessoas, sem julgamentos precipitados.
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Ser pontual tambm importante, demonstra o quanto voc digno de
confana.
Evitar criticar seus colegas de trabalho pelas costas, e se precisar corrigir
algum o faa em particular.
Respeitar a privacidade do colega tambm ajuda nos relacionamentos.
Se voc souber que seu colega est passando por difculdade, oferea o seu
apoio. Procure agir sempre baseado em seus princpios, isso vai contribuir para
reforar sua boa imagem e melhorar os relacionamentos.
necessrio ter cuidados ticos ao falar ao telefone:
procure dar toda ateno pessoa que ligou. Jamais chame o cliente de
querido, meu bem. Sua voz deve ser alegre, clara, calorosa e em bom tom,
nem alta, nem baixa demais;
caso atenda a telefonemas dos colegas, voc deve anotar os recados;
procure retornar sempre as ligaes, isso denota elegncia e responsabi-
lidade;
evite ao mximo atender ao telefone durante as reunies, o celular deve
estar desligado. No deixe algum esperando na linha, melhor dizer que
est ocupado e que retornar mais tarde;
ao deixar um recado na secretria eletrnica, seja claro e objetivo, dizendo
seu nome, o assunto e seu nmero de telefone.
Afaste-se das fofocas, para voc poder manter um bom relacionamento sem
precisar prestar ateno a comentrios maldosos.
Caso trabalhe com algum de quem no gosta, aja de maneira profssional,
cumprimentando seu colega e evitando comentrios com os demais sobre
seus sentimentos, isso ajuda a minimizar os confitos.
A prtica tica no trabalho exige que estejamos atentos a todo o momento sobre
nossos atos. A busca do equilbrio de nossa vida pessoal e profssional vai fazer toda a
diferena, quando nosso objetivo est pautado em nossos valores ticos.
O relacionamento com sua chefa dever primar tambm por sua conduta tica.
Por mais que ele permita uma relao de proximidade, imponha, sutilmente, claro,
limites, no esquea que as relaes de trabalho so medidas pela hierarquia.
Se estiver insatisfeito e queira sair do trabalho, comunique sua deciso chefa
com antecedncia. Por mais que voc esteja insatisfeito com o trabalho, no vale a pena
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diz-lo nesse momento. Diga que deseja novos desafos. Se esse assunto no foi trata-
do ao longo de sua jornada, a sada no um bom momento para essa discusso.
Caso voc seja demitido, receba a notcia com dignidade. Procure saber os moti-
vos e refita para melhorar seu desempenho futuro. Outro ponto importante no rela-
cionamento tico no trabalho trata-se de como devemos aceitar as crticas. A maioria
das pessoas tem muita difculdade para lidar com a crtica, ela o oposto do elogio. No
entanto, se as crticas so sempre desagradveis, mesmo assim, possvel receb-las
com dignidade. Quando a crtica for justa e corts, voc deve reconhec-la, pois ela
nunca deve ser direcionada pessoa, mas sim performance.
Mesmo que julgue injustifcada uma crtica, no replique. Procure escutar cuida-
dosamente antes de reagir. Caso seja criticado na presena de outra pessoa, diga que
gostaria de conversar sobre esse assunto, num outro local.
Para que possamos seguir algumas orientaes de cunho tico, voltadas especif-
camente a cada profsso, temos o apoio do cdigo de tica profssional.
O cdigo de tica do profssional de secretariado foi publicado no Dirio Ofcial da
Unio, em 7 de julho de 1989, e visa o direcionamento correto da atuao profssional
e deve ser colocado em prtica no dia a dia da sua atuao profssional. A tica profs-
sional um conjunto de normas de conduta que devero se transformar em aes, no
exerccio de qualquer profsso. Objetivando que cada profssional possa respeitar seu
semelhante no exerccio de sua profsso.
Nele, constam os direitos e deveres fundamentais do profssional, aborda sobre o
sigilo, as relaes entre colegas da mesma profsso, com entidades da categoria, das
relaes com a empresa e dos dispositivos de obedincia e aplicao do cdigo.
No que se refere s relaes com a empresa, algumas orientaes so bem perti-
nentes ao nosso tema.
Art.10. Compete ao Profssional, no pleno exerccio de suas atividades: a) identifcar-se com a
flosofa empresarial, sendo um agente facilitador e colaborador na implantao de mudanas
administrativas e polticas; b) agir como elemento facilitador das relaes interpessoais na sua rea
de atuao; [...]
Art.11. vedado aos Profssionais: a) utilizar-se da proximidade com o superior imediato para obter
favores pessoais ou estabelecer uma rotina de trabalho diferenciada em relao aos demais; b)
prejudicar deliberadamente outros profssionais, no ambiente de trabalho.
Essas orientaes corroboram as prticas ticas, que devem ser observadas no dia
a dia na empresa. Portanto, a tica est mais prxima de ns do que imaginvamos. Ela
nos ajuda na refexo do nosso comportamento, na medida em que temos o compro-
misso com nosso desenvolvimento profssional e melhoria do ambiente de trabalho.
O cdigo de tica ajuda a balizar as relaes de valor que existem entre o ideal
moral e os diversos campos da conduta humana. Est elaborado a partir de critrios de
conduta de um indivduo, perante seu grupo e todo o social.
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A partir dos cdigos que so elaborados, espera-se que se crie uma mentalidade
tica, uma forma para a realizao do trabalho, mas tambm uma norma que deve
guiar sua conduta.
A tica indispensvel ao profssional, porque o fazer e o agir humano esto
sempre juntos. O fazer a competncia com que cada profssional realiza suas ativida-
des. E o agir refere-se ao conjunto de atitudes que esse profssional deve assumir no
seu dia a dia profssional.
Adotar uma conduta tica refetir sobre os valores que nos movem, e sobre as
escolhas que fazemos. Todos os dias nos envolvemos com questes ticas, como, por
exemplo, devo dizer sempre a verdade ou h ocasies em que seria melhor mentir? Essas
e outras situaes nos do a oportunidade de exercer um comportamento tico. A de-
ciso de escolher entre uma atitude correta ou uma atitude que agrade outras pessoas.
Nem sempre fcil interpretar as questes ticas, e muito menos pratic-las.
Quando realizamos uma escolha, e estamos convictos de que ela correta, no se
trata de apenas seguirmos uma regra, e sim de um princpio. Portanto, agir de maneira
tica implica pautarmos nossas aes no respeito, na cooperao, principalmente no
comprometimento com um ambiente organizacional de princpios que valorizem a
vida humana.
Nem sempre estamos engajados em organizaes que possibilitam a satisfao e
felicidade das pessoas que ali trabalham; nesse sentido, nossa postura ser fundamen-
tal e, para isso, temos a oportunidade de refetirmos no s sobre nossa postura tica,
como da organizao da qual fzermos parte.
Hoje, as organizaes sabem que precisam investir nas pessoas, mas para isso a
equipe de executivos dever se sensibilizar sobre essa importncia, assim como perce-
ber que cada vez mais precisamos de condutas ticas, no apenas na vida pessoal, mas
como parte da nossa conduta profssional.
Texto complementar
Pare, pense e decida!
(MATOS, 2008, p. 13)
Pare, pense e decida!
A tica est na deciso.
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a partir da que tudo acontece.
A vida deciso. A todo momento optamos por uma entre vrias alter-
nativas.
Quase sempre sem nos darmos conta disso.
Qual seria o maior suplcio imposto a um homem?
Tirar dele a capacidade de decidir. Ele tenderia a virar pedra.
Decidir, com efccia, implica parar e refetir, para que as decises no sejam
impetuosas e passveis de atentar contra o bem do outro e gerar injustias.
Toda deciso tem comprometimento tico; nela esto implcitos valores pes-
soais. A prpria omisso signifca deciso de no agir, tornando-se causa maior de
desacertos, injustias e fracassos.
O ato de decidir indicador de maturidade tica. As organizaes infantilizam
o homem ao privarem-no da tomada de deciso. Da a relevncia da delegao de
autoridade, no s como instrumento efcaz de gesto, como tambm de compro-
metimento tico, pela assuno de responsabilidade.
um grave erro tico transferir responsabilidade sem delegar autoridade
correspondente.
Pela qualidade com que se decide e pela excelncia dos resultados da deciso,
criam-se condies para a convivncia saudvel e para a produtividade.
A excelncia decisria atende a trs caractersticas bsicas.
Qualidade: a melhor alternativa, considerando-se a racionalidade do pro-
cesso.
Oportunidade: dadas as circunstncias, a mais efcaz pelos resultados es-
perados.
Aceitabilidade: a mais motivadora para aqueles que iro se envolver na
execuo da matria decidida.
Compatibilizar essas caractersticas um desafo sabedoria do gestor e sua
atitude fexvel.
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Em todo o processo, a tica referncia essencialidade decisria.
Boas decises agregam solidariedade, expresso da tica em ao.
Dica de estudo
Para complementar seus estudos, o livro Etiqueta na Gesto Empresarial, de Fran-
cisco Gomes de Matos, 2008, captulo 2; traz-nos indicadores de como desenvolver a
conscincia tica nas organizaes.
Atividades
tica da convivncia 1. : a permanente aprendizagem do amor cotidiano, no
pequeno abrao, no pequeno bom dia, por favor, muito obrigado, como ex-
presses sinceras de boa vontade.
Comente essa afrmao, com base em todo o texto.
Cultura tica 2. : de nada vale a retrica da tica se o mais humilde funcionrio
no se sente comprometido com os valores da organizao.
Baseado no texto, desenvolva essa afrmao.
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Gabarito
A tica se preocupa com a harmonia e boa convivncia. Se nos preocuparmos 1.
com as pequenas gentilezas, como um bom dia, estaremos zelando para um
bom convvio.
Uma questo importante na tica alinharmos o discurso s aes. Dentro de 2.
uma organizao, todos devem estar comprometidos com os valores organiza-
cionais, desde o diretor at o mais simples cargo.
Referncias
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BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Tra-
balho. So Paulo: Qualitymark, 2002.
DRYDEN, Gordon; VOS, Jeannette. Revolucionando o Aprendizado. So Paulo:
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JAPIASSU, Hilton, Dicionrio Bsico de Filosofa. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 1996.
JOHANN, Silvio Luiz. Gesto da Cultura Corporativa. So Paulo: Saraiva, 2004.
LUZ, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional. So Paulo: Qualitymark, 2003.
MATOS, Francisco Gomes de. tica na Gesto Empresarial. So Paulo: Saraiva, 2008.
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Relaes interpessoais e qualidade
de vida no trabalho
Para a maioria das pessoas, o trabalho um importante componente da vida, no
apenas no sentido material (salrio, benefcios), como tambm com relao ao desem-
penho das atividades e para o contato social.
Hoje se sabe que o cotidiano do trabalho infui na vida e nas emoes das pesso-
as. Por exemplo, a realizao de um projeto de trabalho importante resulta em senti-
mentos positivos, assim como uma discusso com o chefe pode acarretar sentimentos
de preocupao.
Por isso, as organizaes precisam, de alguma forma, proporcionar um ambiente
de trabalho agradvel, pois perceberam a infuncia do bom ambiente para a produti-
vidade, e, por consequncia, o andamento do trabalho.
Assim, alguns fatores tornaram-se fundamentais para a realizao do trabalho:
o ambiente, o relacionamento, saber como as pessoas se sentem com relao s suas
tarefas, enfm, uma viso mais global do trabalhador.
Relacionamento interpessoal
O processo de interao humana encontra-se presente nas organizaes, e a
forma como se do essas interaes infuencia os resultados de toda a empresa.
Conviver com o outro no uma tarefa fcil, e conviver com o outro no trabalho
sem entender o comportamento de cada um praticamente impossvel.
Cada um de ns possui algumas noes sobre o comportamento e as reaes
de outras pessoas, e at j desenvolveu certa habilidade para lidar com as maneiras
diferentes que cada um possui; porm, essas noes so empricas e nos basearmos
apenas no que achamos nem sempre um bom caminho.
Se considerarmos essa interao de pessoas num ambiente organizacional,
temos que levar em considerao que as pessoas no funcionam como mquinas e
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que muitas vezes o comportamento diferente do que se espera. Isso porque, quando
estamos em interao com outras pessoas, o funcionamento de ser de cada um afe-
tado, alterando o que se poderia chamar de previsto ou esperado.
Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interao humana ocorre em dois
nveis concomitantes e interdependentes. O nvel da tarefa o que podemos observar,
que a execuo das atividades individuais e em grupos. J o socioemocional refere-se
s sensaes, aos sentimentos que so gerados pela convivncia.
Se esses sentimentos so positivos, o nvel da tarefa facilitado, gerando uma
produtividade satisfatria. Se, ao contrrio, o clima emocional no satisfatrio, a
tarefa passa a sofrer os efeitos, que muitas vezes se manifestam com interaes de
desagrado, antipatia, averso etc.
A interao socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as relaes
interpessoais. Se os processos so construtivos, a colaborao e o afeto predominam,
o que possibilita a coeso do grupo. Caso contrrio, o grupo passa a ter confitos in-
ternos. O que se observa que para trabalhar bem, e em grupo, as pessoas precisam
possuir no apenas competncias tcnicas para realizar suas funes, mas tambm
competncias emocionais.
Vemos que a realizao eu-eu fundamental na interao com os outros; a
forma como eu me vejo, minhas motivaes, ideologia, infuem em cada interao
interpessoal.
A harmonia consigo mesmo, a autoaceitao e valorizao, o bem-estar fsico e
mental, proporcionam um equilbrio na relao com o outro. Muitas vezes, as difcul-
dades que surgem na relao eu-outro so causadas pelo no equilbrio da relao
eu-eu. Portanto, fundamental o equilbrio eu-eu, para que se possa estar bem com
os outros.
Numa organizao, a presena de um lder habilidoso muito importante nesse
processo. Ele poder conduzir sua equipe para o sucesso e, se possui habilidades para
lidar com as emoes e com a qualidade de vida, far a diferena de forma positiva no
seu grupo de trabalho.
A qualidade de vida no trabalho no decorre apenas de bons salrios e planos
de benefcios, mas do tratamento humano que valorize a gentileza, a possibilidade de
expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do relacionamento sincero.
No trabalho, os indivduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus
sentimentos e emoes, e essa maneira prpria entra em contato com outros indivdu-
os, que tambm possuem sua maneira prpria. Essas emoes entram em contato dia-
riamente, criando uma atmosfera diferente em cada setor, cada departamento, visto
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que cada local tem suas caractersticas prprias de conduzir seu trabalho, de discutir
os problemas, e de como seus lderes lidam com as pessoas. O que facilita ou difculta
essas relaes so o autoconhecimento e o conhecimento do outro, que fazem com
que se amplie a compreenso de como as pessoas atuam no trabalho.
Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas difculdades mais observadas na
dimenso interpessoal.
a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem difculdades em traar rumos
para o seu futuro. Desanimam diante de obstculos, e no se mostram criativas para buscar
solues, sentem-se frustradas e, por isso, mudam continuamente seu rumo. Nos processos de
mudanas, so levadas pelos outros, aguardando sempre as instrues. Muitas vezes, trabalham
em profsso que no gostam, mas no apresentam atitudes para novos redirecionamentos. Uma
professora de escola de primeiro grau participou de um programa de integrao de equipes e se
mostrou indignada com os baixos salrios da sua categoria. Tendo participado de outro projeto, 10
anos depois, voltou a queixar-se da mesma situao. Estimulada a refetir sobre isso, percebeu as
consequncias paralisadoras da sua postura acomodada e da falta de estabelecimento de objetivos
pessoais. Compreendeu o tempo perdido, esperando que sua profsso fosse valorizada. Constatou
que poderia ter feito dois cursos superiores nesse perodo, passando a atuar como professora (que
sua vocao ), mas vinculada a uma universidade ou a outra instituio.
b) Difculdade em priorizar: muitas pessoas se queixam da falta de tempo, para realizar suas
tarefas. O que muitas vezes se percebe a grande difculdade em estabelecer prioridades. Muitas
vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais possibilidades de execut-las, ou a difculdade para
dizer no, propem-se a fazer coisas que no possvel cumprir. Para realizao das tarefas, saber
administrar o tempo fundamental. Para ilustrar esse fato, segue o exemplo: Convivemos com
uma executiva que representa um modelo desse perfl. Sua vida pessoal demandava um esforo
excessivo: tinha quatro flhos e os levava pessoalmente escola. Tinha frequentemente difculdades
em manter uma empregada domstica, devido ao trabalho adicional. Alm do emprego que lhe
absorvia oito horas dirias, praticava tnis, fazia yoga, curso de atualizao em lngua inglesa. Estava
constantemente atrasada para todos os compromissos. Sempre que lhe sugeriam repensar suas
prioridades e abrir mo de algumas atividades, afrmava que tudo isso era essencial e no havia como
desistir de qualquer uma delas. Sua qualidade de vida era baixa, especialmente pela permanente
tenso resultante dos atrasos. Estimulada a refazer seu plano de vida e traar prioridades, descobriu
que sua busca de prazer em atividades alternativas tornou-se uma obsesso e, um lugar de lazer,
acabava gerando tenso e estresse. Decidiu tornar essas atividades eventuais, sem o compromisso
de cursos com dia e hora marcados, concentrando-se na sua atividade profssional e estabelecendo
novos papis e responsabilidades para os flhos, que vinham se tornando acomodados e sem
iniciativa. Vemos aqui claramente, nesse exemplo, o quanto pessoas tm difculdades para priorizar
o que realmente importante, acabam com muitas atividades, de que normalmente no conseguem
dar conta.
c) Difculdade em ouvir: a maioria dos confitos acontece em virtude da difculdade que temos
em ouvir e compreender o outro. Temos o hbito de julgar o outro a partir dos nossos valores,
esquecendo-se de respeitar as diferenas individuais. A nossa difculdade em ouvir o outro aumenta,
principalmente se temos pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir
dos seus prprios paradigmas, da sua maneira de ver o que certo e errado, no acenando com a
possibilidade de considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que as pessoas pensam.
fundamental que um gestor queira saber o ponto de vista de sua equipe, perguntar antes de julgar,
permitir que sejam dadas sugestes, criar espaos para que diferentes percepes possam vir
tona, solicitar sempre que possvel a participao de todos. A maioria dos exemplos de grandes
corporaes aponta para resoluo de inmeros problemas, o saber ouvir, dar espao para que as
pessoas que contribuem com seu trabalho possam trazer solues para o dia a dia.
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Saber ouvir
Saber ouvir considerado uma das maiores habilidades humanas, isso implica
dar quele que fala sua ateno, somada capacidade de compreenso.
Muitas razes esto envolvidas no ato de ouvir, so elas:
desejo de obter informao;
curiosidade em receber uma resposta;
interesse em participar da histria de outro ser humano;
necessidade de estabelecer novos relacionamentos;
respeito e desejo de valorizao da pessoa do outro. (MACKAY, 2002, p. 10)
Para ouvir efetivamente, no basta apenas estar atento, mas perceber tambm a
voz de quem fala, a escolha das palavras, o tom e ritmo, a linguagem corporal, enfm,
muito mais do que fcar passivamente deixando o som entrar pelos ouvidos. uma das
melhores formas de mostrar respeito pelo outro.
Existem algumas maneiras de demonstrar pessoa que fala que voc est efe-
tivamente ouvindo. Fazer perguntas pode demonstrar o quanto voc est atento e
encorajar aquele que fala. Alguns sinais como sorriso, olhares de surpresa e admirao,
etc., podem constituir uma forma efciente de assegurar que voc est ouvindo.
Frases como compreendo..., e depois..., interessante..., so uma maneira de
dizer que voc est interessado, querendo que ele prossiga seu discurso.
Outra forma dar sinais de que est compreendendo e interpretando as emoes
existentes no dilogo. Frases como voc acha que..., o que pensa quanto a ..., demons-
tram que voc est sendo emptico e disposto a considerar o ponto de vista do outro.
O que importante observar que ouvir no uma atitude passiva, e que voc
pode ser ativo demonstrando seu respeito pelo outro.
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
A qualidade de vida no trabalho est ligada ao bem-estar das pessoas em situa-
o de trabalho, visando elevar o nvel de satisfao e tambm o de produtividade, o
que signifca maior efccia e, ao mesmo tempo, atender s necessidades bsicas dos
trabalhadores.
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O que se observa que nem todo problema de produtividade ou insatisfao
dos funcionrios pode ser resolvido pelos programas de QVT. Entretanto, sua aplicao
sem dvida implica melhores desempenhos e reduo de custos, na medida em que
reduz o desperdcio. Isso porque a organizao passa a contar com pessoas mais com-
prometidas, contribuindo para a melhoria dos resultados.
Como existem os aspectos tcnicos relacionados ao processo produtivo nos pro-
gramas de QVT, muitas organizaes priorizam o investimento tcnico, que so melho-
rias em mquinas e equipamentos, esquecendo o investimento em pessoas. Somente
atendendo s necessidades das pessoas e as desenvolvendo que as organizaes
atingiro as suas metas, no apenas investindo em tecnologia, mas cuidando do clima
organizacional.
Quando ocorre esse desequilbrio de maior investimento em tecnologia em de-
trimento do investimento nas pessoas, ele acompanhado de um baixo nvel de satis-
fao do empregado, afetando diretamente a qualidade dos produtos e servios pres-
tados. Para que isso no ocorra, necessrio que se conhea quais so as expectativas
e necessidades das pessoas, para que esses fatores no interfram na qualidade do
produto.
Na opinio de Cleo Carneiro (apud FERNANDES, 1996, p. 38),
Qualidade de vida no trabalho ouvir as pessoas e utilizar ao mximo sua potencialidade. Ouvir
procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam [...] e
utilizar ao mximo sua potencialidade desenvolver as pessoas, e procurar criar condies para que
as pessoas, em se desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa.
Muitos trabalhadores se queixam de uma subutilizao de seu potencial, de con-
dies inadequadas de trabalho, o que faz que aumente a insatisfao. Essa insatisfa-
o provoca uma diminuio do seu rendimento, acarretando consequncias na sade
fsica e mental do trabalhador e, em decorrncia, menor rentabilidade empresarial. En-
tretanto, no se pode esperar qualidade no desempenho das pessoas se essas no tm
qualidade em seu prprio trabalho.
O objetivo da qualidade de vida no trabalho o de resgatar o ser humano e o am-
biente, que, na maioria das vezes, so negligenciados em favor do avano tecnolgico
e do crescimento econmico. possvel aliar a produtividade com melhores condies
de trabalho, pois a qualidade dos produtos est associada qualidade de vida dos que
produzem.
Ao longo do tempo, a QVT passou por diferentes concepes, conforme se pode
verifcar no quadro a seguir.
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Quadro 1 Evoluo do conceito de QVT
Concepes evolutivas de QVT Caractersticas ou viso
QVT como uma varivel
(1959-1972)
Reao do indivduo ao trabalho. Era investigado como me-
lhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivduo.
QVT como uma abordagem
(1969-1974)
O foco era o indivduo antes do resultado organizacional;
mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao
empregado como direo.
QVT como um mtodo
(1972-1975)
Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para
melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais
produtivo e mais satisfatrio. QVT era visto como sinni-
mo de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento de
cargo ou desenho de novas plantas com integrao social
e tcnica.
QVT como um movimento
(1975-1980)
Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as
relaes dos trabalhadores com a organizao. Os termos
administrao participativa e democracia industrial eram
frequentemente ditos como ideais do movimento de
QVT.
QVT como tudo
(1979-1982)
Como panaceia contra a competio estrangeira, proble-
mas de qualidade, baixas taxas de produtividade, proble-
mas de queixas e outros problemas organizacionais.
QVT como nada
(futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro,
no passar apenas de um modismo passageiro.
Conduta assertiva
O termo assertividade origina-se da palavra assero, que quer dizer afrmar. um
comportamento que se aprende, permitindo-se agir de acordo com nossos interesses,
expressar nossos sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer nossos di-
reitos sem negar o direito dos outros.
Esse comportamento cada vez mais valorizado no ambiente organizacional,
onde so exigidas decises objetivas e focadas em resultado; espera-se que os funcio-
nrios apresentem comportamento maduro e honesto.
De acordo com Martins (2005, p. 21), algumas atitudes so fundamentais para a
assertividade.
Autoestima: o que voc pensa sobre si mesmo. A qualidade da autoestima depende da acei-
tao, da confana e do respeito que voc tem por si mesmo.
Determinao: o que faz voc no desistir perante os obstculos, ter foco e clareza sobre
onde quer chegar.
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Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro. Somente as pessoas maduras conse-
guem estabelecer a empatia.
Adaptabilidade: adequar seu estilo de comunicao, seja sua interlocutora uma criana, um
idoso, com nvel cultural alto ou baixo.
Autocontrole: usar a racionalidade para gerenciar as emoes, no perdendo o controle das
situaes.
Tolerncia a frustrao: aceitar a diversidade humana, no ouvimos s sins, mas tambm
nos.
Sociabilidade: se preocupar com o bem-estar do outro e com o seu prprio. tratar as pesso-
as com naturalidade, sem ideias preconcebidas.
O importante que a habilidade de ser assertivo pode ser aprendida. Uma das
estratgias que nos ajudam a tornar-nos mais assertivos observarmos o comporta-
mento de pessoas que admiramos, e que tm facilidade de agir de forma como gosta-
ramos. Saber que nossos comportamentos so aprendidos e que podem ser modifca-
dos, desde que queiramos, o grande facilitador.
Origens da conduta assertiva
Se nos primeiros anos de vida a criana recebe mensagens positivas e con-
vive com adultos capazes de respeitar as diferenas, temos a um bom incio para a
assertividade.
Quem no viveu essa realidade pode posteriormente aprender a se comportar
assertivamente, atravs da refexo, e estar sempre atento ao seu comportamento e ao
do outro. Isso facilita a percepo e descoberta de atitudes pessoais que facilitam ou
difcultam as relaes interpessoais.
A pessoa assertiva tem conscincia de seus deveres e responsabilidades, e capaz
de reconhecer que os outros tambm possuem direitos e responsabilidades. Ao assumir
responsabilidades, aprende-se a valorizar e respeitar seus desejos, uma vez que a consci-
ncia de seus sentimentos aumenta.
As organizaes buscam um ambiente voltado ao dilogo, o que exige uma mu-
dana de postura, mais pautada em aceitar diferentes pontos de vista, na boa convi-
vncia e no respeito s diferenas.
Preservando a autoestima
A autoestima caracteriza-se pela aceitao de si, pela confana, pelo reconheci-
mento do seu potencial e de sentimentos positivos em relao a si mesmo.
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A partir do nascimento, comeamos a desenvolver a autoestima, atravs do re-
conhecimento que recebemos durante os primeiros anos de vida. Elogios e reforo
positivo ajudam nesse desenvolvimento.
As baixas autoestimas manifestam-se pela falta de confana em si, desvaloriza-
o das prprias possibilidades, pelo medo do fracasso, sendo observadas por depre-
ciaes e reforos negativos ocorridos na infncia. Para mantermos o bom nvel de
nossa autoestima, temos que nos manter permanentemente atentos s situaes no
dia a dia. Caso ocorram comentrios de desvalorizao, preciso estar atento e esta-
belecendo limites com o outro, e mostrando a ele sua insatisfao. Quando o compor-
tamento assertivo, a tendncia mantermos a autoestima elevada, ao contrrio de
comportamentos agressivos, que fazem de tudo para subestimar o outro.
Baixar a autoestima uma das condutas mais complicadoras que se observa nas
relaes de trabalho. Embora ocorra com certa frequncia, vemos que seus resultados
so o sofrimento, a descrena e a vergonha. Preservar a qualidade de vida no trabalho,
e o bom relacionamento interpessoal, d-se atravs da ateno de olhar aquele com
quem se fala, de agradecer, pedir desculpas, cumprimentar, despedir-se. Responder ao
que solicitado, retornar as ligaes, so atitudes de quem valoriza o outro.
1. ouvir
2. clarear as dvidas
3. checar oposies
4. ateno ao comportamento no verbal
5. desenvolver a autoestima
6. reconhecer e valorizar o outro
7. dar e receber feedback
8. estimular o outro conduta assertiva
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Voc sabia?
A hostilidade e as condutas agressivas nas organizaes tm sua origem na
raiva, emoo frequente e nem sempre expressa de forma clara no ambiente de
trabalho. A raiva pode manifestar-se de maneira camufada, sob a forma de queixa,
falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja.
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Texto complementar
Ouvir: atitude tica
(MATOS, 2008, p. 105)
De modo geral, no somos bons ouvintes. Desde a mais tenra idade, fomos
educados para falar e continuamos sendo treinados para a oratria. E, porque ouvi-
mos pouco, os problemas de comunicao so apontados como um dos mais graves
nas organizaes. Como artifcio para a falta de dilogo interpessoal a comunica-
o autntica faz-se de pessoa a pessoa usa-se e abusa-se de meios tecnolgicos
em si, benfcos agilidade nas informaes. Antes, os interminveis telefonemas,
hoje os e-mails compulsivos uma verdadeira legio de e-mailpatas.
Em relao comunicao eletrnica, existe um paradoxo: emite-se a mensa-
gem muitas vezes para passar o macaquinho adiante sem a preocupao com
a resposta. O ato encerra-se na emisso do e-mail.
A falta de feedback uma tragdia nas comunicaes. Mas h um outro fenmeno
grave: e-mails que no so abertos ou o so tardiamente, quando a informao j ob-
soleta. Um executivo confessou, em reunio, que estava com 120 e-mails fechados (!?),
por falta de tempo. No ter tempo disponvel, sentir-se sempre sobrecarregado, alm
de revelar defcincias de planejamento pessoal e organizacional, fatal para as comu-
nicaes e para o relacionamento. preciso reaprender ou aprender a ouvir.
H pessoas extremamente preocupadas em oferecer respostas, sem ouvirem
as perguntas. Quando no h dilogo, no h comprometimento. Esto a as guerras
para confrmar, tanto no mbito domstico, como empresarial e entre naes.
Todavia, ouvir no calar-se a mudez pode at ser ofensiva. Ouvir mostrar
interesse, acompanhar o raciocnio do outro e manifestar-se no momento oportuno.
Simples, no ? Mas como isso se mostra difcil no relacionamento dirio!
Iniciemos, portanto, imediatamente, nossa reaprendizagem como ouvintes
atentos, interativos e inteligentes.
Na arte de ouvir e falar, com propriedade e oportunidade, est o segredo da
convivncia harmoniosa e produtiva.
Ouvir uma atitude tica, ao signifcar respeito pela opinio do outro.
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Dica de estudo
Para que esse contedo possa ser complementado, recomendo a leitura do cap-
tulo 13 do livro Psicologias (2002), em que os autores Ana M. B. Bock, Odair Teixeira e
Maria de Lourdes Trassi, demonstram a importncia da vida afetiva, para que sua com-
preenso seja ampliada com relao aos relacionamentos interpessoais.
Atividades
De acordo com Fela Moscovici, a interao humana ocorre no nvel da tarefa e 1.
do socioemocional. Desenvolva essa afrmativa com base no texto.
Quais so as atitudes fundamentais para uma conduta assertiva, segundo Mar- 2.
tins?
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Gabarito
A tarefa refere-se s atividades que so desenvolvidas no dia a dia, de acordo 1.
com cada funo. J o socioemocional refere-se gama de sentimentos gera-
da pela convivncia diria. Segundo o autor, quando h defcincia na relao
socioemocional, h comprometimento da produtividade, pois afeta a interao
no nvel da tarefa.
Autoestima, determinao, empatia, adaptabilidade, autocontrole, tolerncia e 2.
sociabilidade.
Referncias
BOCK, Ana M. B.; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicologias. So
Paulo: Saraiva, 2002.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Tra-
balho. So Paulo: Qualitymark, 2002.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho. So Paulo:
Thomson, 1992. v. 1.
FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho. Salvador: Casa da Qualidade,
1996.
FRANA, A. C. L.; RODRIGUES, A. L. Stress e Trabalho. So Paulo: Atlas. 2002.
MACKAY, Ian. Como Ouvir Pessoas. So Paulo: Abril, 2002.
MARTINS, Vera. Seja Assertivo. So Paulo: Campus, 2005.
MATOS, Francisco Gomes de. tica na Gesto Empresarial. So Paulo: Saraiva, 2008.
MOSCOVICI, Fela. Equipes Do Certo. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1994.
VOC S/A. Ed. Abril, set. 2006.
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Comportamento no local de trabalho
O comportamento no local de trabalho tem sido alvo de pesquisas e estudos h
dcadas, e a noo de que existem diferenas individuais j nos foi trazida pela psicolo-
gia. Entender o comportamento humano no trabalho passa pela compreenso no s
das diferenas individuais, como tambm das organizaes. As diferenas individuais
nos ensinam que no existe uma frmula nica para lidar com as pessoas, e em cada
organizao as pessoas so tratadas diferentemente, de acordo com a cultura de cada
uma. Um fator importante, que deve ser levado em considerao pelos profssionais,
que o sucesso na carreira tem sido alavancado muito mais pelo comportamento do
que apenas pela competncia tcnica, portanto, seguir algumas regras da boa educa-
o ou da cultura organizacional j seria um grande passo para a competncia com-
portamental. Agir corretamente no ambiente de trabalho fundamental, pois nesse
ambiente que passamos a maior parte do dia.
Emoes no trabalho
Em muitas situaes de trabalho, so as emoes como o medo, o desejo, a agres-
sividade, entre tantos outros, que determinam o comportamento da pessoa. Esses sen-
timentos podem infuir diretamente na qualidade de vida no trabalho, e consequen-
temente na produtividade. Se negativos, geram insatisfao, e se positivos, ambiente
harmnico para o trabalho.
[...] sentimentos e emoes estaro permeando as relaes de trabalho. Administrar de forma efetiva
o medo e a raiva o primeiro passo para a melhoria da qualidade de vida. Viver com qualidade,
em seu signifcado pleno, requer mais que superar a hostilidade e a intimidao: requer parceria,
cooperao, polidez, respeito virtudes derivadas do amor. (BOM SUCESSO, 2002, p. 147)
A interao entre as pessoas no ambiente de trabalho gera naturalmente situa-
es de confito. No existe uma soluo perfeita para a soluo destes, mas o que
possvel fazer aumentar o conhecimento e a habilidade de cada trabalhador, de tal
forma que os relacionamentos interpessoais possam ser mais harmoniosos e o traba-
lho mais desafador.
Vamos conhecer alguns comportamentos e refetir sobre qual deve ser a atitude
de um profssional preocupado com sua conduta tica.
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Namoro no trabalho
Hoje, a maioria das pessoas passa de oito a 10 horas por dia em seu trabalho, e
l que muitos profssionais tomam caf, almoam, jantam. Em muitos casos, mesmo as
atividades sociais, festas, happy hours, giram em torno da empresa, demonstrando que
convivemos muito mais com os colegas de trabalho do que com a famlia. Portanto,
no difcil que aconteam relacionamentos mais ntimos, pois existe uma afnidade
emocional e at mesmo intelectual.
Quando isso acontece, surgem muitas dvidas: pode ou no pode? Conto ou no
conto? Isso vai impactar a minha carreira? Todas essas dvidas so naturais. As respos-
tas que vo ser diferentes, de acordo com cada organizao.
Em uma pesquisa realizada pelo Instituto H2R, para a Voc S/A (2006), com 100
executivos, 79% responderam que no h nenhuma regra sobre o relacionamento
amoroso nas empresas que atuam, e 3% disseram que existe norma sobre isso e que
no de conhecimento das pessoas.
Atualmente, a maioria das organizaes permite o relacionamento amoroso, mas
com algumas restries. Uma delas que o casal no deve trabalhar na mesma rea e
que no deve manter relao de chefa e subordinado.
A revista Voc S/A (2006, p. 28) traz algumas recomendaes importantes sobre o
assunto:
Procure saber se existe uma poltica na empresa com relao ao envolvimento
amoroso entre os colegas de trabalho.
Antes de sair contando detalhes para o amigo, espere para ver se o romance
srio.
Quando o romance der sinais de maturidade, hora de contar para o chefe.
Mesmo assim, no recomendvel espalhar para todos.
Se o seu caso envolver relao de subordinao, aconselhvel que voc ou seu
parceiro mude de rea, mesmo que a empresa no tenha nenhuma poltica a
respeito. Isso vai poupar os comentrios maldosos de colegas sobre abuso de
poder e evitar possveis dores de cabea, como um processo de assdio sexual.
Seja discreto. Por mais que a empresa permita o relacionamento amoroso
entre os funcionrios, qualquer postura que chame ateno sobre isso vai
pesar contra seu profssionalismo.
Seja tico, acima de tudo. No passe ao parceiro informaes estratgicas que
s dizem respeito sua rea.
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Nem sempre possvel evitar o envolvimento, mas importante que a tica esteja
sempre presente.
Assdio sexual
Desde que a mulher ingressou no mercado de trabalho, algumas discriminaes
tm sido apontadas por pesquisa e observadas por todos. Elas recebem salrios infe-
riores aos de seus colegas homens, muitas vezes perdem oportunidades de conseguir
emprego por terem flhos e, fnalmente, so as maiores vtimas do que denominado
pela legislao como assdio sexual. De acordo com o dicionrio Aurlio (2005, p. 46),
assediar signifca importunar com perguntas, propostas etc.
O Decreto-Lei 2.848, de 7 de dezembro de 1940 (Cdigo Penal), passa a vigorar
acrescido do artigo 216-A (2001), com a seguinte defnio:
Art. 216-A. Constranger algum com intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual,
prevalecendo-se o agente de sua condio de superior hierrquico ou ascendncia inerente ao
exerccio de emprego, cargo ou funo.
A pena para esse crime deteno de um a dois anos.
No necessrio que haja uma diferena hierrquica entre assediado e assedian-
te, embora normalmente ocorra.
A Organizao Internacional do Trabalho (OIT) defne assdio sexual como:
atos, insinuaes, contatos fsicos forados, convites impertinentes, desde que estas caracters-
ticas estejam presentes:
ser uma condio para manter o emprego;
infuenciar as promoes de carreira;
prejudicar o rendimento profssional, humilhar, insultar ou intimidar.
O assdio sexual pode ser praticado contra homens ou mulheres, independente
de sua orientao sexual. Porm, geralmente as vtimas so as mulheres.
O assdio sexual considerado crime porque uma violncia. Na maioria das
vezes, coloca a vtima em situaes vexatrias, provoca insegurana profssional pelo
medo de perder o emprego. O que se observa o abuso de autoridade por um homem
que est em condio hierrquica superior.
De maneira geral, quando uma mulher sofre assdio, alguns fatores sociais e psi-
colgicos comeam a emergir. Sob presso, seu rendimento profssional fca reduzido,
o que pode prejudic-la no emprego. comum que essa presso, traduzida em temo-
res e dvidas, passe a acompanh-la em outros ambientes sociais que ela frequenta.
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Como fcam abaladas psicologicamente, o relacionamento com outras pessoas tende
a fcar prejudicado.
Assdio moral
a exposio dos trabalhadores a situaes humilhantes e constrangedoras, re-
petitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exerccio de suas funes.
O que prevalece so atitudes e condutas negativas dos chefes, em relao aos seus
subordinados.
Portanto, para que seja considerado assdio moral, alguns fatores precisam estar
presentes:
repetio sistemtica;
intencionalidade (forar o outro a abrir mo do emprego);
direcionalidade (uma pessoa do grupo escolhida como bode expiatrio);
temporalidade (durante a jornada por dias e meses);
degradao deliberada das condies de trabalho.
Deve-se estar atento para combater com frmeza essas aes, pois, alm de causar
danos sade fsica e mental do excludo, tambm prejudica o ambiente de trabalho
como um todo (BARRETO, 2010).
Nem sempre fcil comprovar o assdio moral, pois na maioria das vezes ele
ocorre de forma velada, dissimulada, visando desestabilizar a vtima, atravs da dimi-
nuio da sua autoestima.
Muitas vezes ele aparece revelado numa brincadeira sobre o jeito de ser da vtima, ou insinuaes
humilhantes acerca de situaes compreendidas por todos, mas de uma forma to sutil que a vtima
no consegue se defender.
Outro fato que ocorre o isolamento da vtima como autoproteo e, posteriormente, passa a ser
vista pelos colegas como antissocial.
Seguem alguns exemplos de assdio moral, que pode ser encontrado nas organizaes:
dar instrues confusas e imprecisas;
bloquear o andamento do trabalho alheio;
ignorar a presena de um funcionrio na frente de outros;
pedir trabalhos urgentes, sem necessidade;
fazer crtica em pblico;
no cumpriment-lo e no lhe dirigir a palavra;
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fazer circular boatos maldosos e calnias sobre a pessoa, forar a demisso;
insinuar que o funcionrio tem problemas mentais e familiares;
impor horrios injustifcados;
revista vexatria;
ameaas, insultos;
transferi-lo de setor para isol-lo.
Diante de um cenrio totalmente desfavorvel execuo normal de suas atividades, o empregado
sente-se ansioso, inseguro e, portanto, suas chances de ser acometido por doenas profssionais
aumentam, e mesmo acidentes de trabalho. (MENTOR, 2006)
A crtica
Crtica. Palavra de origem grega, que signifca separar, decidir, distinguir. A pala-
vra tem a mesma raiz de crise, que quer dizer evento decisrio, crucial, e de critrio,
que signifca padro para julgar. Portanto, quando ocorre a crtica, est-se diante de
um evento decisrio, que envolve refexo e deciso. Esse signifcado original foi se
perdendo ao longo do tempo, e, na maioria das vezes, hoje a palavra vista como uma
ofensa, e quem a recebe precisa se defender ou se justifcar. Alm disso, nossa cultura
divide a crtica em duas categorias: construtiva e destrutiva, de acordo com a inteno
de quem crtica. importante a retomada do seu signifcado inicial, pois a crtica um
rumo que se aponta, mas quem a recebe livre para segui-la ou no. Independente da
inteno de quem criticou, possvel crescer com ela.
No trabalho, a habilidade para lidar com questes delicadas tem sido um enorme
desafo, e o mais importante que, quando surjam essas questes, se busque sempre
uma maneira respeitosa de conduzir a situao.
O mais comum que a conduta diante da crtica seja sempre defensiva, buscando
justifcativas pelos prprios atos ou de terceiros. Muitas vezes, esse comportamento
defensivo acaba por encobrir a verdade. Muitas pessoas agem assim, alegando que
apenas para evitar situaes embaraosas, aborrecimentos e mgoas para si ou para
os outros. O que muitos no avaliam que o custo de esconder a verdade muito alto.
Prticas que aparentam estar corretas podem estar, na verdade, espalhando descon-
fana, mentira, mal-entendidos e falsidade.
Quando nomeamos o sentimento que experimentamos ao receber a crtica, por
exemplo, estou surpreso, estou magoado, preciso de tempo para refetir, assumindo
o controle da emoo e do comportamento, lidamos com a crtica de forma natural.
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Por outro lado, para apresentar uma crtica, preciso cautela e habilidade, criar
um clima positivo, usar uma linguagem adequada e respeitosa.
Voc sabia?
A mdica do trabalho Margarida Barreto, ao elaborar sua tese de mestrado, Jor-
nada de Humilhaes, concluda em 2000, ouviu 2 072 pessoas, das quais 42% decla-
raram ter sofrido repetitivas humilhaes no trabalho.
O medo
O medo nas organizaes resulta tanto de situaes concretas, de condutas ge-
renciais inadequadas, ou confitos entre colegas, quanto de fatores internos ligados s
difculdades intrapessoais, decorrentes de caractersticas individuais. Apresentam-se
sob vrios disfarces, como o pessimismo, a timidez, a mentira, a insegurana, o con-
formismo, a vaidade, a conduta reservada, a postura derrotista, a postura idealista e a
postura reativa (BOM SUCESSO, 2002, p. 93).
Nas organizaes, comum o medo, que faz com que o indivduo queira se afas-
tar da situao que o provoca, como, por exemplo, no falar o que pensa por medo de
perder o emprego. Trata-se aqui de uma situao concreta. Muitas vezes, o medo ima-
ginrio faz com que situaes que poderiam resultar em xito sejam evitadas. Algumas
experincias so vivenciadas nas organizaes, como punio, presso, desgastes, que
acabam gerando de maneira concreta o medo. Esse medo traz como consequncia o
temor de enfrentar desafos ou situaes que envolvam riscos. Nas organizaes em
que os problemas no so tratados com dilogo e transparncia, estimula-se o medo,
o boato e a desconfana.
A agressividade
A agressividade caracterizada quando ocorre a hostilidade, a falta de cortesia
entre colegas. Muitas vezes, no apenas o grito e o relacionamento pouco corts de-
monstram a conduta agressiva, essa inclui, tambm, a tendncia de ouvir apenas um
lado, julgar antes de apurar os fatos, comentrios que desqualifcam o outro, tem a,
tambm, condutas agressivas. Muitos tentam se impor atravs da imposio do ponto
de vista, desconsiderando a opinio do outro, estabelecendo muitas vezes relaes
que provocam medo.
Muitos gestores acreditam que a agressividade, o comportamento imprevisvel,
so formas de gerar respeito e de mostrar o status do seu cargo. Nesses casos, neces-
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srio redirecionar a conduta desses dirigentes, especialmente com relao ao respeito
s pessoas, independente do nvel hierrquico que se ocupe.
Disputa por prestgio e poder
comum observar as disputas por prestgio e poder nas equipes de trabalho. Ge-
ralmente, esse comportamento motivado pela busca de reconhecimento da chefa
ou dos colegas de equipe. Essa busca pelo reconhecimento, muitas vezes, pode levar
a atitudes nem sempre ticas, como entregar os colegas, mostrar ter obtido infor-
maes em primeiro lugar, aliar-se aos amigos do chefe, formar panelinhas contra
algum colega, visar interesses ocultos, enfm, atitudes que geram confitos no am-
biente de trabalho, denotando grande falta de respeito para com os colegas.
Insegurana
Pode ser demonstrada nas atitudes de hesitao e pessimismo, decorrentes do
medo de enfrentar situaes novas.
A pessoa insegura torna-se vulnervel, temerosa ao julgamento do outro, tem dif-
culdade para lidar com a crtica. A insegurana pode tornar uma pessoa desconfada de
tudo e de todos, com tendncia a fugir das situaes. Ou a comportamentos extremos
de coragem, que parecem contraditrios, mas tm como base a insegurana. A insegu-
rana tambm pode vir disfarada de obedincia, pois essa decorrente do medo.
Quando o medo predomina nas relaes de trabalho, afeta o comprometimento,
a motivao e a confana. No se trata, nessa situao, de eliminar o medo, pois se sabe
que as emoes so inevitveis e legtimas, mas o que se espera que as organizaes,
atravs de seus lderes, empreendam esforos para reduzir o medo nas relaes, pois,
muitas vezes, o medo atinge propores nem sempre consideradas pela empresa.
A fofoca no ambiente de trabalho
A fofoca uma realidade nas organizaes e existe ao longo da histria do tra-
balho. Estudos feitos em diversos pases comprovam que as pessoas dedicam de um
quinto a dois teros de sua conversa diria fofoca. Outro estudo realizado nos Estados
Unidos revela que um funcionrio passa cerca de dois meses por ano envolvido com
fofoca (VOC S/A, jan. 2006).
A fofoca contamina o ambiente de trabalho e pode fazer um estrago na imagem
profssional.
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Algumas dicas de como estabelecer uma relao de confana com os outros e
evitar que comentrios se voltem contra voc.
Oua mais: ouvir mais leva a uma condio de falar menos.
Abra o olho: cuidado com o que fala, a comunicao informal algo que corre
sem controle. Escolha a pessoa com quem voc ir tecer seus comentrios,
sempre levando em conta que a histria ser repassada adiante do jeito dela.
Seja discreto: no gaste seu tempo comentando sobre as fofocas do seu am-
biente de trabalho.
Seja do bem: se algum comentrio seu magoar algum, pea desculpas.
Na realidade, no existe antdoto contra a fofoca, mas se pode aprender a lidar
melhor com a situao, no incentivando as suposies ou os achismos, para que eles
no ganhem o status de verdade.
Hostilidade
A hostilidade manifesta-se inicialmente atravs de sensao de leve irritao, que
impulsiona a ao ou estimula a consecuo de determinado objetivo (BOM SUCESSO,
2002, p. 117). Pode manifestar-se, tambm, atravs do sentimento de injustia e des-
respeito, que levam a atitudes como respostas speras, aumento no tom de voz etc.
A agresso pode vir disfarada de mgoa, outras vezes de rebeldia, e em algumas
situaes ocorrem relaes violentas, em que se perde o controle de atos e palavras.
comum que essa raiva, que aqui chamamos de hostilidade, ocorra frequente-
mente nas relaes de trabalho.
A raiva entre colegas de trabalho pode apresentar-se de diferentes formas, e ge-
ralmente esto vinculadas a fatores como desempenho, competncia, cargo, promo-
es. Muitos podem sentir-se injustiados, pois julgam seu colega menos competente
e mesmo assim foi promovido. Muitas vezes, a organizao no tem seus critrios de
avaliao transparentes e, mesmo diante de critrios objetivos, existem fatores de na-
tureza pessoal, como autoimagem, autocrtica, que afetam a percepo de uma pessoa
quanto ao desempenho da outra, levando a se sentirem mais ou menos competentes.
A queixa pode aparecer como disfarce da hostilidade. Geralmente, a pessoa
mostra-se indignada, revoltada, com reclamaes contnuas, mas sem apresentar solu-
o para os problemas. Normalmente, a queixa se instala em ambientes onde no h
espao para o dilogo aberto entre as equipes.
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Construindo relaes interpessoais saudveis
Hoje se buscam relaes interpessoais baseadas na tica e na justia, isso envolve
a presena de lideranas com bons modelos de conduta, capazes de propor desafos,
mas com entusiasmo e cooperao.
O autoconhecimento possibilita a compreenso do prprio comportamento e do
comportamento alheio, permitindo que se faam as refexes sobre os nossos atos e os
dos outros, com intuito de melhorar os relacionamentos.
Etiqueta corporativa e boas regras de convivncia no ambiente de trabalho
ajudam a construir relaes interpessoais saudveis. Sempre devemos escolher as me-
lhores palavras, o gesto mais suave, as posturas de dilogo, tolerncia, respeito, para
que se possa conviver num ambiente harmnico.
O romancista talo Calvino (apud Bom Sucesso, 2002, p. 149) sugere alguns com-
portamentos fundamentais para os lderes hoje.
Leveza
Essa caracterstica precisa ser praticada e ensinada, uma vez que a maioria das pes-
soas no tem em seu repertrio. Trata-se de reconhecer o uso inadequado do poder,
da agressividade, da competio. S atravs do dilogo, da maturidade, persistncia e
humor pode-se conviver num clima de polidez e cortesia.
Rapidez
No signifca chegar primeiro, mas ser gil, entendendo que o tempo preci-
sa ser bem aproveitado. Quanto mais se rpido no trabalho, mais fcil aprender
antes do concorrente. Quanto mais cedo se trata um confito, menores so as con-
sequncias. Quanto menos se adia o que se tem para fazer, mais sobra tempo para o
aprimoramento.
Exatido
Entendida como cuidado, preciso, correo, busca de destreza e melhoria con-
tnua. As relaes no nascem prontas, precisam ser aperfeioadas, melhoradas, redi-
recionadas. Essa perspectiva d um sentido real vida nas organizaes. A busca pela
melhoria sempre.
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Visibilidade
Clareza na expresso e a manifestao sincera signifcam mostrar resultados, ta-
lento. Dar visibilidade a si e ao outro, aprender com quem faz bem e mostrar o que se
faz bem.
Multiplicidade
As organizaes tm requerido do profssional mltiplas habilitaes. Com todas
as mudanas, ajustes na estrutura e enxugamento de quadros, exige-se que este seja
polivalente. Da a importncia da diversifcao e ampliao do potencial humano.
Consistncia
Esperam-se das lideranas informao, vivncia e competncia para o atingimen-
to de resultados. Liderana consistente abrange frmeza, estabilidade, profundidade
para manter seus propsitos, perseguir metas apesar dos obstculos.
Texto complementar
Relacionamento interpessoal:
o poder das relaes no ambiente de trabalho
(SILVA, 2008)
Como est o seu relacionamento com os pares na empresa onde voc trabalha?
Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema
na organizao onde atua; seria injusto generalizar e falar que todas as empresas
tm algum tipo de confito interno, causado pelos indivduos que interagem dia-
riamente no ambiente de trabalho, mas o fato que no mundo empresarial eles
existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados
esperados pelas empresas, impactando inclusive o clima organizacional. s vezes,
os problemas de relacionamento no so visveis, fcam mascarados e embutidos.
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Intrinsecamente em cada um, onde s podemos perceb-los por meio de ao,
do comportamento e no modo de agir com os outros membros da equipe.
A necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a
equipe permite o relacionamento entre os indivduos, o que acaba sendo imprescin-
dvel para a organizao, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o
relacionamento interpessoal , sem sombra de dvida, um dos fatores que infuen-
ciam o dia a dia e o desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parcerias
internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional, importante
saber conviver com as pessoas, at mesmo por ser um cenrio muito dinmico e
que obriga uma intensa interao com os outros, inclusive com as mudanas que
ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou at mesmo diante de troca de
lideranas.
A contribuio dos pares e a forma que eles so tratados ajudam o colaborador
a atingir suas metas, e desenvolver suas atribuies de maneira efcaz. Para isso,
necessrio saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as dife-
renas e as particularidades de cada um; com isso, possvel conquistar o apoio dos
demais e fazer um bom trabalho, afnal, ningum trabalha sozinho.
O papel do gerente nesse processo de extrema importncia, pois de sua
responsabilidade administrar os confitos existentes entre as pessoas do time e fazer
com que o clima interno seja agradvel, permitindo um ambiente sinrgico e que
prevalea a unio e a cooperao entre todos. Essa forma de conduta est relaciona-
da ao estilo de gesto que se aplica e suas aes, e pode infuenciar o desempenho
dos liderados; esse gestor ter que dar o exemplo para os demais, saber como falar
com seus colaboradores, pois a maneira com que ir trat-los poder refetir no re-
lacionamento entre a gerncia X colaborador e, consequentemente, nas metas e
objetivos da empresa.
No entanto, sabemos que tem gente que no consegue lidar com pessoas adversas
e com opinies diferentes da sua, e deixam se levar por uma impresso negativa sem ao
menos procurar compreend-las e conhec-las mais detalhadamente. Outro vilo que
pode prejudicar o relacionamento entre os membros de uma equipe o mau humor,
que faz com que essas pessoas (mal-humoradas) criem uma espcie de escudo e fquem
isoladas das demais. Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo
de ajuda, ou at mesmo para bater um papo.
Essa difculdade de relacionamento acaba impactando o desempenho de uma
pessoa em relao s tarefas que desenvolve na organizao, pois ela ir evitar a sua
exposio e nem sempre poder contar com algum para auxili-la, e devido a isso
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acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa-
-se, tambm, de ouvir opinies diferentes e de compartilhar escolhas e alternativas
com os demais, o que pode causar certo risco, dependendo da deciso tomada. Em
outras palavras, o mau humor certamente causar prejuzos ao trabalho em equipe
e, por tabela, aos resultados em geral.
Dica de estudo
O livro Psicologias, de Ana Mercs Bahia Bock, 2007 na parte II do captulo 2, A
multideterminao do humano: uma viso em psicologia, aborda alguns mitos sobre
o homem e ajuda a refetir, e amplia a viso para o entendimento do relacionamento
interpessoal.
Atividades
O desenvolvimento de relaes interpessoais, baseadas na tica e na justia, 1.
fundamental para as organizaes. Com base no texto, desenvolva essa ideia.
Comente sobre a importncia do relacionamento interpessoal nas organiza- 2.
es, com base no texto complementar.
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Gabarito
H necessidade de lideranas que constituam bons modelos, pautados na co- 1.
operao e no respeito, para que relaes saudveis possam ser estabelecidas.
Uma liderana tica, pautada na justia, ajuda a desenvolver um clima saud-
vel, o que proporciona mudana na cultura organizacional.
A equipe, o clima, os resultados, so afetados pelos confitos. imprescindvel 2.
saber conviver, lidar com a diversidade, respeitar as diferenas.
Referncias
ASSEDIAR. In: FERREIRA, Aurlio B. H. MiniAurlio. Curitiba: Positivo, 2005.
BARRETO, M. Disponvel em: </www.appsindicato.org.br/> . Acesso em: 6 jul. 2010.
BOCK, Ana M. B.; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, M. L. T. Psicologias. So Paulo: Saraiva,
2002.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Tra-
balho. So Paulo: Qualitymark, 2002.
MENTOR, Antonio. Cartilha Assembleia Legislativa Assdio Moral. Publicado em:
2006. Disponvel em: <www.assediomoral.org/IMG/pdf/Cartilha_Assedio_Moral_-_
Antonio_Mentor.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2010.
SILVA, Ronaldo Cruz da. Relacionamento Interpessoal: o poder das relaes no am-
biente de trabalho. Publicado em: 2008. Disponvel em: <www.ogerente.com.br/novo/
colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id=1887>. Acesso em: 7
jul. 2010.
VOC S/A. Ed. Abril, set./jan., 2006.
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Marketing pessoal como se relacionar
bem no ambiente de trabalho
Atualmente, vive-se um cenrio de transformaes em perodos cada vez mais
curtos, e a todo o tempo os desafos so colocados na vida pessoal e profssional. O
que se observa que a forma como lidamos com esses desafos que vai fazer toda
diferena. A forma como encaramos o desafo, se como obstculos ao crescimento ou
oportunidade para o progresso, vai fazer toda a diferena na vida pessoal e na carreira,
pois nossas aes sero de acordo com aquilo em que acreditamos.
Alm da forma pessoal de como lidar com os desafos, sabe-se que nem todas as
pessoas possuem as mesmas caractersticas, porm, muitos possuem grandes compe-
tncias e habilidades, mas no conseguem usufruir delas para gerar vantagem para o
sucesso profssional. Conhecer e praticar o marketing pessoal pode mostrar caminhos
para o sucesso.
Como preparar seu currculo
Elaborar um bom currculo um passo fundamental do marketing pessoal, pois
atravs dele que o mercado tem, muitas vezes, o primeiro contato com o profssional.
Antes de receber o convite para uma entrevista de emprego, existe a fase de anlise
do currculo, geralmente feita por um profssional da rea de recursos humanos, com o
objetivo de verifcar se o perfl do candidato est de acordo com a vaga disponvel. Se
essa anlise for feita apenas com base nos dados que constam no currculo, impor-
tante saber como redigir um texto objetivo para despertar o interesse, de quem vai ler,
em conhecer o candidato.
Saber elaborar um currculo aumenta a chance no mercado, que se apresenta to
competitivo.
Dados da revista Voc S/A, de novembro de 2000, mostram alguns nmeros que
impressionam. A Microsoft recebe semanalmente 1 100 currculos on-line. Pelo correio,
chegam mais 200. Em seu banco de dados, existem mais de 60 000 currculos (que uma
vez por ano so deletados automaticamente).
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No BankBoston chegam cerca de 200 currculos por dia, desses, apenas 50 vo
para o banco de dados. Pela internet, 1 000, 1 200, e somente 300 so arquivados.
Diante desse cenrio, percebe-se a importncia de saber redigir um currculo.
Seguem algumas recomendaes.
Dados pessoais: nome completo, endereo, telefone, celular, e-mail. No ne-
cessrio mencionar o nmero dos documentos pessoais, como RG, CPF etc.
Objetivo: deixar claro sua rea de interesse, por exemplo, rea administrativa,
comercial etc. importante decidir em que rea quer atuar.
Apresentao: deve ser simples, sem capas, ou preocupao excessiva com a
esttica.
Procure usar frases curtas: e evite ultrapassar duas pginas, o limite de trs
pginas s vlido se constar muitas experincias interessantes.
Fonte: Times New Roman e Arial facilitam a leitura, com corpo entre 11 e 14.
Use recursos como negrito, itlico e palavras sublinhadas apenas para organi-
zar os dados.
Resumo profssional: uma sntese das competncias que voc desenvolveu
ao longo de sua carreira. Aqui est o corao do currculo, a parte mais impor-
tante. H necessidade de ser breve, mas discorrer sobre as habilidades, por
exemplo, slida experincia na rea de vendas, gerncia de projetos etc.
Experincia profssional: mencione as cinco ltimas empresas em ordem de-
crescente. importante descrever o ramo de atividades da empresa, caso no
seja conhecida, e enumerar as responsabilidades que tinha quando ocupou
esse cargo e, se possvel, quanto a empresa lucrou com suas aes (ROCHA,
2000).
Formao acadmica: comece pelo curso mais recente, com ano de incio e
trmino, bastando apenas constar a graduao e ps-graduao.
Cursos complementares: devem constar apenas aqueles que desenvolveram
habilidades interessantes para a empresa onde quer trabalhar.
Idiomas: deve constar a sua funcia, pois ele poder ser testado a qualquer
momento.
Experincias internacionais: pode ser um item parte ou distribudo ao
longo do currculo.
Informaes adicionais: podem constar os trabalhos voluntrios, a prtica de
esportes, hobbies.
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Palavras-chaves: use verbos como realizar, organizar, implantar, motivar, criar
e executar. Eles do a ideia de uma pessoa realizadora.
Salrio: o mais correto acertar pessoalmente, na hora da entrevista.
Foto: no necessrio que conste do currculo.
Atualizaes: sempre que houver alguma mudana, ela deve ser men-
cionada.
importante observar as recomendaes na hora da preparao do currculo,
pois elas iro aumentar suas chances no mercado de trabalho.
Entrevista de seleo
A entrevista de seleo uma tcnica de investigao cientfca em psicologia,
sendo um instrumento fundamental do mtodo clnico. Compreende o desenvolvi-
mento de uma relao entre o entrevistador e o entrevistado. uma conversa entre
duas ou mais pessoas, sempre com objetivos defnidos. Uma entrevista de emprego
uma oportunidade de demonstrar as prprias qualidades e de convencer de que o
seu perfl est adequado para a posio requisitada. a oportunidade de checar se os
valores esto de acordo com os valores da organizao. Portanto, esse o momento de
se manter calmo, pois a entrevista decisiva no processo de contratao. Outro fator
a ser considerado que h necessidade de ser voc mesmo, o que signifca que no
funciona chegar com um discurso decorado, necessrio responder as perguntas da
forma mais verdadeira possvel, e entender o que o empregador deseja, e assim tentar
combinar suas habilidades e competncias s exigidas pela empresa.
No existe uma frmula mgica para ser bem-sucedido numa entrevista, mas
dizer a verdade ir ajudar muito.
As empresas esperam que o candidato seja honesto e transparente, revelando o
melhor de si mesmo.
Para que se consiga participar de uma entrevista com espontaneidade e argu-
mentao fundamentada, importante que alguns passos anteriores sejam seguidos.
Procurar pesquisar sobre a empresa, saber quais so os valores, a misso, o
ramo de atividade, a imagem que ela tem no mercado.
Estudar cuidadosamente o prprio currculo, analisando a trajetria profs-
sional, momentos de sucesso e outros, como demisses, mudanas de em-
presa etc.
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Estar preparado para responder perguntas como: qual ser sua contribuio
efetiva para a empresa, como est o planejamento de carreira, expectativas
salariais etc.
Ter a capacidade para avaliar se a empresa em questo o lugar certo para si;
quais as responsabilidades desse cargo, a quem deve se reportar, qual o estilo
de gerenciamento da empresa etc.
Saber o nome do entrevistador, o local, a data e o horrio da entrevista.
Vestir-se adequadamente, procurando conhecer o perfl da empresa: se mais
ou menos formal.
Administrar o tempo, chegando 10 minutos antes da hora marcada.
Durante a entrevista,
no esquecer que uma etapa importante de avaliao e se inicia no momen-
to em que se chega ao local;
procurar tratar todos com cortesia e respeito;
manter a calma e a autoconfana, refetindo bem acerca das respostas;
no falar mal das empresas, chefas, em que se trabalhou para no dar a cono-
tao de difculdade em separar o pessoal do profssional;
desligar o celular;
ser objetivo e claro ao falar sobre as prprias qualidades;
evitar respostas monossilbicas, como sim, no, ;
quanto mais informaes forem repassadas, mais conhecimento o entrevista-
dor ter para tomar sua deciso;
cuidar com o gestual, cada palavra e gesto faz diferena;
manter a calma, respirar profundamente pode ajudar, responder devagar em
tom normal nem baixo nem alto demais e perguntar quando no se enten-
der alguma coisa;
concentrar-se para mostrar o melhor de si.
A entrevista uma oportunidade para o empregador examinar, por meio de per-
guntas e respostas, as qualifcaes do candidato para a posio oferecida pela empre-
sa (WHITE, 2008, p. 1).
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Para o candidato, tambm o momento para avaliar a empresa e a posio a ser
ocupada. Em muitos casos, a entrevista determinante para a contratao ou no. Se
o candidato atender s necessidades da empresa, a mesma lhe far uma proposta. O
candidato, muitas vezes, no aproveita para decidir se a empresa atende s suas necessi-
dades, apenas se interessa em conseguir o emprego.
A empresa busca candidatos com as habilidades, personalidade, experincia e
potencial para preencher os requisitos estabelecidos pela empresa. Portanto, fun-
damental que a empresa defna, antes da entrevista, quais habilidades, experincias,
personalidade ela quer encontrar para preencher a vaga em aberto.
A entrevista considerada uma via de mo dupla, que contm impresses e in-
formaes. O empregador tomar deciso com base na impresso que o candidato
causar, atravs da sua linguagem corporal, expresses faciais, tom de voz e sobre a
informao que est sendo transmitida.
Assim como o candidato deve se basear nesses mesmos elementos, impresses e
informaes, para tomar a deciso, se seria nessa empresa que gostaria de trabalhar. E
exatamente por isso que uma via de mo dupla.
A tecnologia nas entrevistas
Com a tecnologia, a busca por candidatos passa a ser global, em vez de local. A in-
ternet ampliou as possibilidades de busca das empresas, e tambm para os candidatos
que descobrem muitas oportunidades de emprego. As empresas disponibilizam suas
vagas em seus sites, e existem outros que divulgam os currculos dos candidatos.
Com o auxlio da tecnologia, muitas entrevistas so realizadas por telefone, vi-
deoconferncia, de computador para computador. Como no se est na presena do
entrevistador, algumas recomendaes so importantes.
Entrevista por telefone: geralmente, utilizada para evitar o custo de deslo-
camento de um candidato potencial que mora distante do local da entrevista.
Como no h nenhuma indicao visual, os envolvidos devem fcar atentos
ao tom de voz, s palavras monossilbicas, em vez de responder apenas sim,
procurar explicar melhor os talentos e habilidades. Transmitir uma atitude po-
sitiva, atravs de suas palavras, e procurar ter em mos o prprio currculo para
anotaes ou possveis esclarecimentos. Embora o telefone seja um meio im-
portante de triagem, raramente ser escolhido para entrevista fnal.
Videoconferncia: um sistema de transmisso de sinal por udio e vdeo,
entre pessoas em locais distantes. As pessoas podem se ver e ouvir. Nesse
caso, deve-se fcar atento, pois a conferncia ocorre em tempo real, mas pode
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haver demora de segundos no udio e h a necessidade de cuidado para no
se falar ao mesmo tempo que o entrevistador.
O vesturio tambm deve ser discreto, pois estampas e cores vivas podem
fcar distorcidas na transmisso.
De computador para computador: atravs de um software NetMeeting, esse
tipo de entrevista est se tornando cada vez mais comum. Os participantes
podem agendar um horrio, pois poder acontecer em qualquer lugar, evitan-
do dessa forma despesas de locomoo, principalmente utilizada se o candi-
dato est muito distante.
Apresentao pessoal
O seu objetivo convencer o entrevistador de que se a pessoa certa para o
cargo, projetar essa imagem inclui sua apresentao pessoal. Ela inclui a autoapresen-
tao total, que signifca interna e externamente, ou seja, o seu lado de fora e o de
dentro. Apenas com o vesturio no possvel construir uma boa imagem, outros atri-
butos devem ser includos:
aparncia profssional;
boas maneiras e etiqueta;
comportamento profssional adequado;
comunicao efcaz.
A seguir, detalhamos cada um deles.
Aparncia profssional
Inclui a escolha de roupa e asseio. Em muitas ocasies, difcil determinar o que
apropriado.
Para uma empresa mais conservadora, ou para uma mais informal, os estilos sero
diferentes. O ideal seria pesquisar anteriormente para se saber o que seria ideal trajar.
Para aparncia mais formal e conservadora, terno e tailleur monocromticos so
ideais. Para os homens, camisa branca e sapatos e meias pretos.
Acessrios devem ser discretos: brincos pequenos, colares simples e poucos anis.
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Numa empresa menos conservadora, roupas mais coloridas podem ser apropria-
das. Mesmo em empresas mais informais, o jeans no adequado para a entrevista.
Tanto homens quanto mulheres podem usar blazer com calas em contraste, e as mu-
lheres a saia.
No precisam ser caras, mas confortveis, no devem ser justas ou largas nem
muito longas ou curtas.
Os hbitos de higiene tambm so importantes para a imagem pessoal. Invista
no cuidado com os cabelos, mantendo-os sempre cortados e limpos, evitando cores
extravagantes. As unhas devem estar sempre limpas e aparadas, e para as mulheres o
esmalte aceitvel apenas como complemento.
Para os homens, o cuidado inclui barba feita e para as mulheres, maquiagem
discreta.
Se faz uso de culos, mant-los limpos.
Tomar banho e fazer uso de desodorante tambm parte da autoimagem que se
quer passar. Faz-se necessrio o cuidado em relao a perfume, de preferncia uma co-
lnia no lugar de perfume. Tambm no se deve esquecer-se da escovao de dente.
Boas maneiras e etiqueta
importante conhecer que comportamentos se relacionam com boas maneiras e
etiqueta, para melhorar a imagem profssional.
Algumas delas so:
fazer apresentaes e cumprimentos;
ser capaz de iniciar e manter uma conversa;
respeitar os costumes alheios;
ser capaz de expressar agradecimento;
conhecer regras e protocolos relativos a refeies;
estender um comportamento corts aos outros;
saber como se comportar em situaes difceis.
Para diferentes situaes, h recursos para se aprender a desenvolver aspectos
mais favorveis da imagem profssional.
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Comportamento profssional adequado
O comportamento pessoal contribui para a imagem profssional que se projeta.
Alguns aspectos desse comportamento devem ser observados, como
respeitar a organizao e suas regras;
ser um funcionrio leal;
conduzir os negcios com tica;
assumir responsabilidades;
respeitar a diversidade das pessoas.
No mundo dos negcios, esses comportamentos serviro para alavancar a carreira.
Comunicao efcaz
A habilidade de comunicao um fator importante na imagem profssional o
que inclui a comunicao verbal e no verbal, como
Comunicao verbal
Pronncia e enunciao corretas ao falar.
Comunicao e escrita apropriadas.
Expresso por escrito de agradecimento.
Escuta efcaz.
Comunicao no verbal
Postura.
Expresses faciais.
Asseio.
Ateno em ouvir.
Comportamento pessoal.
Pontualidade.
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Marketing pessoal
Vive-se um modelo de sociedade que cada vez mais dita padres elevados de
competitividade, tanto em aspectos de conhecimento, de aparncia, de comunicao
etc. Pode no parecer justo, mas se observa que isso acontece cada vez mais. Dessa
forma, pequenas diferenas podem determinar o sucesso ou o fracasso.
Diante desse cenrio, as organizaes esto preocupadas no s com a experin-
cia profssional, mas com todo o conjunto: postura, comunicao, apresentao. Um
fator importante a tica. O capital intelectual, aliado tica, fundamental na def-
nio do perfl daqueles que sero os futuros colaboradores. A prtica do marketing
pessoal pode lev-lo ao sucesso, por isso fundamental conhecer essa ferramenta.
Defne-se marketing pessoal como uma estratgia individual para atrair e ampliar
contatos e relacionamentos, tanto pessoais quanto profssionais. Tambm uma estra-
tgia para dar visibilidade s habilidades e competncias relevantes para a aceitao e
conhecimento dos outros.
Muitas vezes, as competncias no aparecem aos olhos dos outros, embora o
indivduo a possua. Com o modelo de sociedade competitiva, ser reconhecido pode
fazer a diferena na carreira profssional.
Alm da funo de ressaltar as qualidades de cada um, a prtica do marketing pes-
soal contribui para melhorar as relaes interpessoais, visto que ela tambm engloba
atitudes como ateno, simpatia, assertividade, sinceridade, interesse pelo que o outro
faz. Agindo assim, a pessoa passa a ser lembrada de maneira positiva pelos outros. Aes
de ajuda, apoio e incentivo s demais pessoas que o cercam, atitudes sinceras, visando o
crescimento e progresso do prximo, so fundamentais no marketing pessoal.
Outra caracterstica bsica para o bom desenvolvimento do marketing pessoal
uma boa comunicao verbal e escrita, assim como manter uma rede de contatos
diversifcada. Vestir-se adequadamente, cuidando da higiene, tambm importante
para a imagem profssional.
Outro fator importante saber aproveitar as oportunidades ao seu redor, para isso, o
marketing pessoal poder ser usado a todo momento; no existe o lugar certo, pois todos
os lugares e todos os momentos devem ser vistos como o lugar e o momento certo.
Para isso, voc deve estar ciente do que deseja e deve se esforar ao mximo para
obt-lo, pois a unio da conscincia do que se deseja com o esforo, tem um grande
efeito para atingir sua conquista. Quanto mais consciente daquilo que se quer e quanto
mais essa necessidade for verbalizada, mais voc e as outras pessoas estaro sintoniza-
dos com as oportunidades.
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O marketing pessoal faz com que voc inclua mais pessoas para a realizao do
seu projeto, e essa sinergia potencializa suas aes.
Algumas dicas podero ajud-los a fazer o seu marketing pessoal.
Faa uma lista dos lugares que voc frequenta, por exemplo, igreja, academia
de ginstica, sala de espera do dentista etc.
Outro local dentro da empresa onde trabalha, como refeitrio, elevador,
treinamentos.
Esteja atento ao poder das palavras, pois o que se diz infuencia sua carreira.
Entender e acreditar na prpria capacidade de realizao e superao de
obstculos.
Estar sempre pronto e capacitado para enfrentar mudanas.
Ter conscincia da importncia da atitude para concretizao dos seus
objetivos.
Manter-se motivado.
Controlar as emoes, porm no anul-las, elas so muito importantes e
mostram seu comprometimento com aquilo que est sendo tratado.
Seja absolutamente pontual.
Preocupe-se com seu linguajar, seu gestual e com seu tom de voz, evite grias.
Trate as pessoas de maneira gentil.
Seja honesto sempre.
No fale demais nem de menos.
sempre importante a ateno aos detalhes, eles podem fazer a diferena.
Texto complementar
Quem executar o processo de captao e seleo de pessoas?
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 123)
Diversos podem ser os agentes do processo de captao e seleo de pessoas.
Possuindo s vezes setores de RH enxutos, as grandes empresas podem recorrer a
agncias de emprego e consultorias especializadas (headhunters), optando por no
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conduzir diretamente o processo. Nesse caso, a funo do profssional de gesto de
pessoas pode ser aquela de julgar qual o melhor servio terceirizado, e servir de ponte
entre uma rea da empresa que requisitou a seleo e a empresa terceirizada.
As empresas de headhunters cobram um valor percentual sobre o salrio anual
da contratao e oferecem garantia, que varia, em geral, de 6 a 12 meses. Isto , se o
candidato admitido no se adaptar ao emprego e pedir demisso, ou for demitido, a
consultoria o substituir sem qualquer custo. So servios especializados em buscar
no mercado os profssionais de que as empresas precisam.
Se voc entrar com a palavra headhunter em um sistema de busca, encontrar
muitos sites e poder obter mais informaes sobre essa atividade de recrutamento
e seleo.
Dependendo da empresa, ou da situao, outro agente do processo de cap-
tao e seleo , muitas vezes, quem requisitou o funcionrio, por exemplo, um
gerente de linha, ou diretor, ou outro profssional indicado pela empresa. Isso acon-
tece com frequncia , quando necessrio montar um novo escritrio em um lugar
afastado, onde no h como contratar servios especializados e nem vivel enviar
um profssional especializado para levar a efeito o processo. Imagine uma situao
em que uma empresa tenha interesse em montar um escritrio em uma pequena
cidade afastada, no interior de um estado do Nordeste, ou no interior de um pas da
Amrica Latina, precisando esse escritrio de um motorista, uma recepcionista, um
vigia e um almoxarife. Esse contingente de empregados pequeno e as pessoas iro
ocupar cargos de pouca complexidade. O processo de escolha poder ser desenvol-
vido pelo prprio profssional, que a empresa encaminhar para assumir o escritrio
na localidade.
Geralmente, o processo de captao e seleo de pessoas desenvolvido en-
volvendo profssionais de recursos humanos e supervisores, gerentes e diretores de
linha. De acordo com a situao, o solicitante defne com os profssionais de recursos
humanos qual a melhor alternativa.
Dica de estudo
O captulo 5 Seleo de pessoal do livro Gesto de Pessoas, de Antonio de
Lima Ribeiro, aborda como o entrevistador se planeja para uma entrevista e o que ele
espera encontrar nos candidatos. A leitura contribuir para ampliar a viso sobre pro-
cesso seletivo.
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Atividades
A entrevista de emprego uma oportunidade para o empregador examinar as 1.
qualifcaes do candidato a um cargo na empresa. Discorra sobre essa afrmao.
Por que a entrevista considerada uma via de mo dupla? Baseado no texto, 2.
desenvolva essa questo.
Gabarito
Esse o momento do candidato mostrar suas habilidades e competncias, para 1.
que se verifque se o perfl apresentado est de acordo com o cargo disponvel.
O candidato avaliado pela empresa para verifcar se est apto para a vaga, e 2.
tambm obtm informaes sobre a empresa para saber se esta corresponde
s suas expectativas. uma escolha de mo dupla, ambos podem escolher.
Referncias
BALLBACK, J.; SLATER. J. Marketing Pessoal. Traduo de: LASSERRE, Eduardo. So
Paulo: Futura, 1999.
CORTEZ, Edmundo V. A Magia do Marketing Pessoal. So Paulo: Alade, 2004.
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HANASHIRO, Darcy M. M.; TEIXEIRA, Maria L. M.; ZACCARELLI, Laura M. Gesto do Fator
Humano. So Paulo: Saraiva, 2008.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de Pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006.
ROCHA, Mrcia. O que fazer para seu currculo valer ouro. Voc S/A, So Paulo: Abril,
nov. 2002.
WHITE, A. Tcnicas para Entrevistas. Traduo de: LEAL, Martha Malvezzi. So Paulo:
Cengage Learning, 2008. (Srie Profssional).
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