Proyecto

PRESENTA:
JORGE LUIS RUIZ MAGAA

MATRCULA: TE090835
CARRERA:
INGENIERA EN GESTION EMPRESARIAL
GENERACIN:
2009 / 2014
PROYECTO:
Di!"#$ %&# '$('%!)# *! +!,($#- '#$# !.i)#$ +!$+# !& /(
'$(0!*i+i!&)( *! $()#0i1& 2 +#&i'%/#0i1& *! +#)!$i# '$i+#
2 '$(*%0)( )!$+i&#*( !& /# 3$!# *! '#&#*!$4# 2 0(0i&#
!& /# #*+i&i)$#0i1& MERCADO SORIANA S5 A DE C565
PERIODO ESCOLAR:
AGOSTO7DICIEM8RE 2013
NDICE
PG.
ORGANISMO PBLICO DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE TABASCO
Carretera Vecinal Comalcalco Paraso Km. 2 Ra. Occidente 3ra Seccin C.P. 86650
Comalcalco, a!asco. el. "#33$ 33%#0#0 &a' "#33$ 33%0(2%. e)mail* tec+itsc.ed,.m'
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AGRADECIMIENTOS.
DEDICATORIA.
INTRODUCCIN.
CAPTULO I
DEFINICIN DEL PROYECTO
1.1 PROBLEMAS A RESOLVER.
1.2 JUSTIFICACIN...
1.3 OBJETIVOS..
1.3.1 OBJETIVO GENERAL.
1.4. OBJETIVOS ESPECFICOS
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES
1.5.1 ALCANCES
1. LIMITACIONES.
CAPTULO II:
MARCO TERICO
2.1.1 CAPACITACIN. ..
2.2 CAPACITACIN Y DESARROLLO...
2.3 OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.
2.3.1 T!"#$%&$&'# () &#*+!%",&+#)$.
2.3.2 D)$"!!+--+ () ."/&-&("()$
2.3.3 D)$"!!+--+ + %+(&*&,",&'# () ",0&01()$..
2.3.4 D)$"!!+--+ () ,+#,)20+$

2.4 FINALIDAD DE LA CAPACITACIN
2.5 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN
2. EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
2..1 P!+,)$+ () ,"%/&+..
2..2 L"$ )0"2"$ () )3"-1",&'# () 1# 2!+,)$+ ()
,"2",&0",&'#
2..3 E3"-1",&'# " #&3)- )%2!)$"!&"-.
2..4 E3"-1",&'# " #&3)- () -+$ !),1!$+$ .1%"#+$...
2..5 E3"-1",&'# " #&3)- () -"$ 0"!)"$ 4 +2)!",&+#)$...
2.5 CAPACITACIN6 RESPONSABILIDAD Y PROPSITOS...
2.5.1 R)$2+#$"/&-&("( +!7"#&8",&+#"-..
2.5.2 C'%+ %)(&! )- ,1%2-&%&)#0+ () )$0" !)$2+#$"/&-&("(.
.
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1
1
3
3
3
3
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4
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13
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14
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1:
1;
29
29
21
21
22
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2.5.3 R)$2+#$"/&-&("( (&!),0&3"
2.5.4 PROPSITOS DE LA CAPACITACIN...
2.: BINOMIO CAPACITACINPRODUCTIVIDAD.
2.; PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA FUNCIN DE CAPACITACIN Y
DE DESARROLLO EN LAS EMPRESAS ME<ICANAS
2.; CALIDAD EN EL SERVICIO..
2.;.1 SERVICIO...
2.;.2 CULTURA DEL SERVICIO..
2.;.3 CALIDAD EN EL SERVICIO ..
2.;.4 SENSIBILIDAD DE LOS CLIENTES A LA CALIDAD
2.;.5 PARMETROS DE MEDICIN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS.
2.;. SISTEMA DE EVALUACIN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS.
..
2.;.5 GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO...
2.;.: CADENA DE VALOR DEL SERVICIO..
2.19 SATISFACCIN DEL CLIENTE..
2.19.1 C-&)#0)...
2.19.2 IMPORTANCIA DEL SERVICO AL CLIENTE.=
2.19.3 IMPORTANCIA DE LA SATISFACCION AL CLIENTE.
2.19 .4 COMO MEDIR LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES.
2.19 5 MEDICIN DE LA SATISFACCIN...
2.19. FACTORES >UE INFLUYEN EN LAS E<PECTATIVAS DE LOS
SERVICIOS
2.11 ES>UEMA DE SERVICIOS..

2.12 FALLAS EN EL SERVICIO..
2.12.1 INCIDENTES CRITICOS..
2.12.2 TIPOS DE FALLAS DE LOS SERVICIOS
2.13 LOS DIE? MANDAMIENTO DE LA ATENCIN AL CLIENTE..
2.14 EL CONTROL DE LOS PROCESOS DE ATENCIN AL CLIENTE.
2.15 COMPONENTES BSICOS DEL BUEN SERVICIO
2.15.1 SEGURIDAD.
2.15.2 CREDIBILIDAD
2.15.3 COMUNICACIN.
2.15.4 COMPRENSION..
2.15.4 ACCESIBILIDAD.
2.15.5 CORTESA
2.15. PROFESIONALISMO
2.1 EMPRESA
2.1.1 FINALIDAD DE LA EMPRESA
2.1.2 CLASIFICACIN DE LA EMPRESA
25
39
32
34
34
35
3
3
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35
35
3:
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42
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5
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5:
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2.1.3 POR SU ACTIVIDAD ECONMICA
2.1 4 POR SU CONSTITUCIN PATRIMONIAL
2.1.5 REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
2.15 CALIDAD..
2.15.1 PRINCIPALES MODELOS DE CALIDAD EN EL MUNDO..
2.15.2 E- M+()-+ () J+$)2. J1!@#.
2.15.3 E- M+()-+ () A!%"#( F)&7)#/"1%
2.1: MEDIDAS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
2.1; MEDIDA DE LA CALIDAD DE SERVICIO POR EL CLIENTE
2.1;.1 E$01(&+ %&#1,&+$+ () -" 2!)$0",&'#.
2.1;.2 U0&-&8",&'# () ,-&)#0)$ *&,0&,&+$
2.1;.3 E#,1)$0"$ " -+$ ,-&)#0)$
2.1;.4 MEDIDA DE LA CALIDAD DE SERVICIO POR LA EMPRESA.
2.21 MOTIVACION AL PERSONAL.
2.21.1 A#0),)()#0)$ () -" %+0&3",&'# -"/+!"-
2.21.2 F",0+!)$ A1) *"3+!),)# -" %+0&3",&'# -"/+!"-
2.21.3 E- ,-&%" -"/+!"-
2.21.4 R&)$7+$ 2$&,+$+,&"-)$ ()!&3"(+$ ()- ,-&%" -"/+!"-
2.21.5 S"-"!&+ )%+,&+#"-
2.21. T)+!B"$ () -" %+0&3",&'#..
2.21.5 T)+!B"$ () ,+#0)#&(+..
2.21.: C)!8/)!76 T)+!B" /&*",0+!&"- D1;E ...
2.21.; M,C-)--"#(6 T)+!B" () -"$ #),)$&("()$ "2!)#(&("$ D1;5E.
2.22 EVALUACIN DEL DESEMPEFO..
2.22.1 EVALUACIN DEL DESEMPEFO...
2.22.2 EVALUACIN DEL DESEMPEFO ESTRATGGICO
2.23 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEFO
2.24 ELEMENTOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEFO
2.25 INDICADORES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEFO
2.2 FINALIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEFO
2.25 METODOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEFO
2.2: ANALISIS DE
FODA...
2.2;
BENCCMARHING.......
2.39
MERMAS.....................
2.39. 1 M)!%".....................
2.39.1 A7)#0)$ ,"1$"#0)$ () %)!%" 2+! !+/+...
2.39.2 C-"$&*&,",&'# () -"$ %)!%"$ )# -" 2!+(1,,&'#..
2.31 MGTODO DE LAS 5 ISJ
5:
5;
9
9
1
3
4
5
5
5
;
;
59
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52
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5
5
5:
5;
:;
;9
;9
;9
;9
;1
;3
;3
;3
;4
;5
;
;5
;;
191
192
192
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2.31.1 KPARA >UIGN SON LAS 5SL
2.31.2 K>UG BENEFICIOS APORTAN LAS 5SL
CAPTULO III
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
3.1. ANTECEDENTES CISTRICOS DE LA EMPRESA.
3.1.2 MISIN.
3.1.3 VISIN
3.14 OBJETIVO
3.1.5 FILOSOFA..
3.1. GIRO DE LA EMPRESA
3.1.5 TAMAFO DE LA EMPRESA6
3.2 DESCRIPCIN DEL AREA DE RESIDENCIA PROFESIONAL...
3.2.1 M)$" D) C+#0!+-
3.3 DIAGRAMA DE FLUJO DE PANADERIA
3.3.1 P!+,)(&%&)#0+ P"!" M"0)!&" P!&%"..
3.4. ACTIVIDADES A LOS TRABAJADORES
3.4.1 P!+,)(&%&)#0+ P"!" P!+(1,0+ T)!%&#"(+
CAPTULO IV:
PROBLEMTICAS A RESOLVER
4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
4.2 ESTUDIO DE VIABILIDAD DEL PROYECTO
4.2.1 T&2+ () E$01(&+ () -" I#3)$0&7",&'#
4.2.2 DISEFO DE INVESTIGACIN
4.2.3 F1)#0)$ () I#*+!%",&'#
4.2.4 D"0+$ 2!&%"!&+$.
4.2.5 D"0+$ $),1#("!&+$
4.2. P+/-",&'# 4 M1)$0!".
4.2.5 O/$)!3",&'# D&!),0"
4.2.: E#,1)$0"
4.2.; R),1!$+$ FB$&,+$
4.2.19 P!+,)(&%&)#0+
4.2.11 P-"# () E$0!"0)7&"$
4.2.12 I()#0&*&,"! -" S&01",&'# " M)M+!"!
4.2.13 I()#0&*&,"! -"$ C"1$"$ () -" S&01",&'# " M)M+!"!
4.3 APLICACIN DE ESTRATEGIA DE LAS 5S
4.3.1 A2-&,",&'# () S)!&
4.3.2 A2-&,",&'# () S)&0+#
19:
112
112
112
113
115
115
115
115
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4.3.3 A2-&,",&'# () S)&$+
4.3.4 A2-&,",&'# () S)&N)0$1
4.3.5 A2-&,",&'# ()
S.&0$1N)
4.3. I()#0&*&,",&'# () P!+(1,0+$
4.4 TGCNICAS UTILI?ADAS PARA LA RECOLECCION DE DATOS
4.4.1 ANLISIS DE DATOS O GRFICAS..
4.5 INTERPRETACIN GENERAL DE LOS RESULTADOS
CAPTULO V:
DESARROLLO DEL PROYECTO
5.1 CONCLUSIONES
5.2 RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
.
ANE<OS
.
13;
143
14
14:
14;
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AGRADECIMIENTOS
A Jehov dios por darme las fuerzas, fortalezas cuando ms lo necesito. Por guiarme en mis
tiempos de auxilio.
A mi padre Jorge Ruiz Ramrez, a mi madre Magnolia Magaa por darme las fuerzas aun
ue, ho! no ests conmigo siempre vivirs en mi mente ! coraz"n ! tus conse#os los tengo
mu! presente.
A cada uno de mis hermanos por apo!arme en este transcurso de mi vida.
A mi tutor, Adriana $e!anira %omellera pulido por aportar sus conocimientos ! a!udarme a ver
las cosas positivas de cada segmento de esta investigaci"n.
A mis maestros ue da a da me fueron formando como profesionista.
A &sa'el (apia $omnguez #efa de mesa de control por permitirme a'sor'er conocimientos en
su rea de tra'a#o ! formarme como profesional eficiente completo ! capaz de uerer me#orar
cada da.
A todas auellas personas ue de alguna manera contri'u!eron a este logro.
M1,."$ 7!",&"$ " 0+(+$
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i
DEDICATORIA
A Jehov Dios, por ser el me#or ! ms fiel amigo ! uien evita a toda costa ue caiga ante las
adversidades.
A mis padres) el regalo ms grande, mi orgullo ! me#or modelo a seguir.
A mis hermanos ! so'rinas, porue de alguna manera siempre han sido parte de mis sueos !
porue esas sonrisas son para m satisfacciones incompara'les.
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INTRODUCCIN
*l estudio realizado permite optimizar los procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n ue se
llevan a ca'o dentro de las reas de panadera ! cocina de la tienda Mercado %oriana +,- %.A
$* ../ lo cual toma como referencia algunas variantes relevantes) $istri'uci"n del espacio, la
temperatura de las refrigeraci"n ! conservaci"n, rotaci"n ! manipulaci"n de materia prima !
producto terminado, as como la variaci"n en los niveles de merma. *stas varia'les servirn
para determinar las causas del incremento en p0rdidas econ"micas a causa de o'solescencia,
dao, merma ! hurto, de igual manera) para identificar las fallas en los procedimientos, las
consecuencias de las mismas ! c"mo influ!e la ausencia del sentido de pertenencia por parte
de los tra'a#adores, en estos procesos. A partir de all es posi'le aplicar herramientas como, -%
! capacitaci"n al personal del rea de panadera ! cocina donde se involucra una nueva
distri'uci"n de espacios de almacenamiento, identificaci"n ! sealizaci"n de la materia prima !
Producto terminado.
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CAPTULO I
DEFINICIN DEL PROYECTO
TEMA
$isear una propuesta de me#ora, para evitar mermas en los procedimientos de rotaci"n !
manipulaci"n de materia prima ! productos terminados en las reas de panadera ! cocina en
la administraci"n M*R.A$1 %1R&A2A %. A $* ../.
1.1 PROBLEMAS A RESOLVER
*xceso de merma en mercado soriana en las reas de panadera ! cocina.
3alta de informaci"n a adecuada para el 'uen uso de las materias primas.
$esmotivaci"n del personal para me#orar.
3alta de compromiso de los tra'a#adores con respecto a la empresa.
1.2 JUSTIFICACIN
*l presente tema a desarrollar se eligi" con la finalidad de indagar ! reca'ar datos so're la
reducci"n de mermas ! la motivaci"n al personal !a ue las empresas ue no conocen cules
son sus mermas no sa'en si sus sistemas de producci"n estn funcionando de manera
adecuada, esto puede causar pro'lemas !a ue dicha suposici"n no permite o'tener datos
reales de la eficiencia en producci"n. 4a cuantificaci"n de las mermas de M*R.A$1
%1R&A2A +,- de'e tener un proceso mu! propio de la empresa, !a ue para cada una
ha'rn mermas en diferentes puntos de las reas, por lo cual al hacer la cuantificaci"n se de'e
tomar en cuentas varios punto entre ellos estn5 las lneas de transporte, almacena#e,
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+
preparaci"n del producto, empacado, almacena#e de producto terminado, entre otros, adems
se de'en considerar ue tipos de materias primas son las ue usan para tra'a#ar ! transformar
en un producto final, !a ue 0stas sufren cam'ios al momento de ser manipuladas, un e#emplo
de ello es la humedad ue es uno de los factores ue ha! ue considerar al momento de
procesar una materia prima !a ue la humedad cam'iar al momento ue sean procesadas las
materias primas ! tam'i0n al estar almacenadas. 4as mermas de'en medirse peri"dicamente
para asegurarse ue dichas empresa est0n siendo mane#adas adecuadamente ! ue su
producci"n no se vea afectada por dicho fen"meno, aun cuando no sea perci'ido a simple vista
al momento de darle un valor monetario puede representar una gran pro'lema en las
ganancias de la empresa. *l no determinar las mermas en la tienda mercado soriana hace
imposi'le sa'er si el proceso es acepta'le o no. Por ello, la administraci"n de'e poseer una
visi"n clara de la necesidad de realizar acciones para me#orar sus productos ! procesos)
adems reconocer la importancia de la implementaci"n de una metodologa para cuantificar las
p0rdidas en el proceso, reduciendo las mermas ! manteniendo la calidad del producto final.
4as p0rdidas ue se producen en un proceso, al ser reducidas a parmetros acepta'les
me#oran la productividad de la empresa. 4as mermas no se pueden eliminar por completo de
los procesos siempre existirn, pero es importante ue se puedan determinar ! controlar a un
nivel de acepta'ilidad adecuado para proteger los intereses de la empresa mercado soriana
+,-. $e esta manera se pretende determinar con este estudio cules son los niveles de
mermas ue posee la empresa en su productividad ! sa'er si son o no acepta'les para tomar
medidas correctivas.
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6
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
&mplementar estrategias para la motivaci"n al personal ! la reducci"n de mermas naturales !
como darle uso adecuado para la sustenta'ilidad de la empresa.
1.4. OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar mediante el anlisis 31$A, el mane#o de la materia prima por parte de los
encargados.
$eterminar las causas ue provocan mermas en la proceso de ela'oraci"n.
Monitorear diariamente el proceso productivo ! el almac0n de materiales para esta'lecer
un control de las mermas
$etectar las mermas de ma!or costo, para determinar las acciones correctivas
necesarias.
$isear estrategia de me#oras 'asada en la estrategia de las -7s7 para la disminuci"n de
mermas ! manipulaci"n de materia prima
&mplementar enfoue te"rico de la motivaci"n.
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES
1.5.1 ALCANCES
4a investigaci"n se realiza especficamente en el rea de panadera ! cocina del .entro de la
administraci"n de Mercado %oriana +,- en el estudio participa el personal ue la'ora en este
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,
espacio, se toma en cuenta todo espacio fsico, materiales, herramientas ! procesos
pertenecientes al mismo.
Preparar a los tra'a#adores en las destrezas reueridas para crear e integrar un euipo
de tra'a#o efectivo.
8rindar al tra'a#ador las herramientas necesarias para contar con una actitud mental !
emocional funcional con la ue mane#e de manera positiva las situaciones ! relaciones en su
rea de tra'a#o.
$ar a conocer t0cnicas de motivaci"n implementaci"n de ideas creativas ! resaltar la
importancia ue tiene para las empresas ponerlas en prctica.
8rindar informaci"n adecuada so're la reducci"n de mermas a otras sucursales.
1. LIMITACIONES
9ue la falta de compromiso por parte de los encargados de los departamentos a
estudiar sea insuficiente.
*l tiempo para realizar la residencia es mu! corto.
9ue el gerente no se encuentre en tienda cuando se necesite alg:n permiso para entrar
a los departamentos.
9ue no tomen en cuenta a los tra'a#adores, cuando desempean su tra'a#o adecuada
mente.
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;
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-
MA(R&< 31$A
MA(R&< 31$A
31R(A4*<A%5
8uenas condiciones en el rea de tra'a#o.
.ontar con espacios fsico de tra'a#o en 'uen estado.
9ue el personal este de acuerdo en aplicar me#ora a los
procedimientos para la reducci"n de mermas.
Personal capacitado ! con 'uenas relaciones entre ellos.
31R(A4*<A%5
8uenas condiciones en el rea de tra'a#o.
.ontar con espacios fsico de tra'a#o en 'uen estado.
9ue el personal este de acuerdo en aplicar me#ora a los
procedimientos para la reducci"n de mermas.
Personal capacitado ! con 'uenas relaciones entre ellos.
$*8&4&$A$*%5
$esorganizaci"n durante la e#ecuci"n del tra'a#o
$esinter0s del personal para no hacer las cosas 'ien.
2o cumplir con las reglas ! procedimiento necesario
para llevar aca'o los procesos de manera
eficiente.
$esperdicio de materia prima ! se generen demasiada
mermas
$*8&4&$A$*%5
$esorganizaci"n durante la e#ecuci"n del tra'a#o
$esinter0s del personal para no hacer las cosas 'ien.
2o cumplir con las reglas ! procedimiento necesario
para llevar aca'o los procesos de manera
eficiente.
$esperdicio de materia prima ! se generen demasiada
mermas
1P1R(=2&$A$*%5
Amplio mercado para la distri'uci"n de los productos.
$isear estrategias de me#ora donde se refle#a la importancia
ue presente el orden, tra'a#o en euipo para la eficiencia !
eficacia de un producto as como para la calidad del mismo.
Proponer, planificar, organizar, dirigir ! controlar ideas novedosas
para me#orar el proceso de producci"n.
1P1R(=2&$A$*%5
$isear estrategias de me#ora donde se refle#a la importancia
ue presente el orden, tra'a#o en euipo para la eficiencia !
eficacia de un producto as como para la calidad del mismo.
1P1R(=2&$A$*%5
$isear estrategias de me#ora donde se refle#a la importancia ue
presente el orden, tra'a#o en euipo para la eficiencia ! eficacia
de un producto as como para la calidad del mismo.
1P1R(=2&$A$*%5
$isear estrategias de me#ora donde se refle#a la importancia ue
presente el orden, tra'a#o en euipo para la eficiencia ! eficacia
de un producto as como para la calidad del mismo.
CAPTULO II:
MARCO TERICO
2.1.1 CAPACITACIN.
*n la actualidad se le ha dado un papel preponderante a la administraci"n del personal,
anteriormente, las empresas ue tenan ma!or acceso al capital ! las innovaciones
tecnol"gicas conta'an con ma!ores venta#as competitivas, sin em'argo, en la actualidad esto
ha cam'iado considera'lemente. >?o!, las compaas ue ofrecen productos con la ms alta
calidad son las ue van un paso adelante de la competencia, pero lo :nico ue mantendr la
venta#a de la compaa para el da de maana es el cali're de la gente ue est0 en la
organizaci"n7@Monde! ! 2oe, +AAB, p. ;C.
$e alguna forma, se podra decir ue5 >el principal desafo de los administradores de recursos
humanos es lograr el me#oramiento de las organizaciones de la cual forman parte, haci0ndolas
ms eficientes ! ms eficaces7@Derther ! $avis, +AAE, p. EC a trav0s de administrar me#or los
recursos humanos, de au ue, una 'uena administraci"n de recursos humanos genera
'eneficios en el sentido de, ue si el talento humano es escaso ! valioso, se tiene ue crear un
am'iente de tra'a#o atractivo para retener al personal contratado ! o'tener de 0l el mximo
rendimiento.
*n la actualidad podran ha'er muchas oportunidades de empleos, pero no todas las empresas
podran ser mu! 'uenos lugares para tra'a#ar, en muchas de las economas modernas, es ms
fcil o'tener recursos econ"micos ! tecnologa de punta ue un 'uen personal, esto significa
ue la venta#a competitiva la tendrn las empresas ue sepan c"mo atraer, seleccionar !
retener a sus tra'a#adores mediante un plan claro ! definido de desarrollo personal ! la'oral.
Administrar el recurso humano es la ha'ilidad ue podra marcar la diferencia entre el 0xito o el
fracaso en la ma!ora de las organizaciones. =na gran parte de los e#ecutivos actuales ! en
especial, e#ecutivos de reas productivas, no le dan la importancia de'ida a la administraci"n
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F
efectiva de sus recursos humanos, por lo regular consideran ue esta funci"n corresponde
solamente al departamento de recursos humanos, de au ue, muchos de los pro'lemas de
una compaa son pro'lemas de personal ! por lo regular, no son atendidos hasta ue hacen
crisis, o cuando !a no es posi'le postergarlos. %i se uiere desarrollar una organizaci"n ue
pueda crear valor a largo plazo irremedia'lemente ha! ue enfocarse en la gente, ue crezcan
! se desarrollen a la par con la organizaci"n.
=n error mu! frecuente en la administraci"n es ue por lo regular, cuando se plantea una
estrategia, se sealan con precisi"n lo ue se va a hacer con los recursos econ"micos,
tecnol"gicos ! financieros, pero rara vez se mencionan los recursos humanos ue se van a
necesitar ! mucho menos, con u0 cualidades, ha'ilidades, conocimientos !Go competencias
necesarias. *s importante sealar, ue sin estos recursos, es poco pro'a'le implantar las
estrategias por excelentes ue 0stas sean. >.ada me#ora a la compaa descansa en la gente
ue desea hacer algo me#or ! diferente. .uando se pueda o'tener personal ue uiera ! sepa
c"mo cam'iar, entonces se podrn implantar las estrategias ! alcanzar los o'#etivos7 @Hu'man,
+AAE, p. BC.
%i uno se preguntara por u0 es esencial conectar la estrategia con el personal para
administrar el talento, o lo ms importante, como hacerlo, se podra decir ue esto descansa en
tres conceptos claves, la alineaci"n, el compromiso ! la medici"n. 4a alineaci"n significa
asignar a la gente en la posici"n correcta, es decir, el personal de'er estar alineado conforme
a la estrategia del negocio, dicho de otra forma, determinar u0 cualidades, competencias o
ha'ilidades se reuieren en tal o cual estrategia ! en 'ase a eso asignar a las personas ue
cu'ran con esos reuisitos o dotarlos de esas ha'ilidades mediante la capacitaci"n !
adiestramiento. *l compromiso significa promover ue el personal se comprometa con sus
prop"sitos 'sicos ! direcci"n correcta ! finalmente evaluar el desempeo.
4o ue se puede deducir de lo anterior es, ue >si realmente el 0xito competitivo de las
organizaciones se logra a trav0s de la gente, Iesto esJ, ue la fuerza la'oral sea realmente una
fuente cada vez ms importante de venta#a competitiva, entonces es importante crear una
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B
fuerza la'oral con la ha'ilidad de lograr el 0xito competitivo ! ue no pueda ser copiado con
facilidad por la competencia, es ms fcil ! recomenda'le conservar a las personas en el
empleo si tienen m:ltiples ha'ilidades ! pueden hacer cosas diferentes7 @Pfeffer, +AAF, p. ,K !
-FC. *ntonces, uno de los factores ue podra a!udar a lograr esto, sera contar con un 'uen
sistema integral de capacitaci"n ue permita desarrollar en el personal los conocimientos, las
ha'ilidades !Go competencias necesarias para ue la organizaci"n pueda implementar sus
estrategias para el logro de los o'#etivos institucionales, derivados de la planeaci"n estrat0gica.
4a funci"n de administrar recursos humanos es una tarea ue precisamente administra a seres
humanos, ue tienen una serie de caractersticas ue los hace :nicos, con comple#os, virtudes,
traumas, sentimientos, satisfacciones, insatisfacciones, etc. (am'i0n la administraci"n de'e
tener claro ue de'e crearle valor al personal a trav0s de administrarlos con respeto,
proporcionarles condiciones de tra'a#o higi0nicas ! seguras, capacitndolos ! desarrollndolos
de tal forma ue crezcan con#untamente con la empresa ! puedan realizarse a trav0s del
tra'a#o.
=na funci"n del da con da de toda organizaci"n, de'er ser el poder desarrollar al mximo el
potencial de la gente, administrando el recurso humano en forma integral o total, en el marco
de una cultura la'oral de respeto, de formaci"n ! crecimiento mutuos. $e 0sta manera se
podrn lograr o'#etivos particulares como5 incrementar el liderazgo tanto individuales como de
grupos, ue permita el compromiso del personal con su organizaci"n) crear programas de
comunicaci"n efectiva ! sistemas de reconocimientos ! cam'ios de cultura para una ma!or
integraci"n ! participaci"n de todos en el logro de los o'#etivos organizacionales. *stas
actividades resaltan la importancia de la administraci"n de los recursos humanos ! una de las
actividades principales de esta funci"n es la capacitaci"n ! desarrollo del personal ue integra
las organizaciones. 4a importancia de esta actividad estri'a principalmente en ue la misma
dinmica empresarial ! el cam'io constante ue sufren las organizaciones reuieren de contar
con personal preparado ! con los conocimientos ! ha'ilidades suficientes para enfrentar esos
cam'ios. *s por esto ue en toda organizaci"n de'e existir un proceso de formaci"n,
capacitaci"n ! desarrollo de los recursos humanos ue permita adecuar ! a'sor'er el
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E
desarrollo tecnol"gico, la creaci"n de nuevos productos, servicios ! la transformaci"n constante
de la propia empresa @Arias Halicia ! ?eredia *spinosa, 6KK+, p. -K-C.
%e puede decir ue la capacitaci"n es un proceso continuo, porue aun cuando al personal de
nuevo ingreso se le d0 la inducci"n en forma adecuada, con frecuencia es preciso entrenarlos
o capacitarlos en las la'ores para las ue fueron contratados !Go proporcionales nuevos
conocimientos necesarios para el desempeo de un puesto, al igual ue los empleados con
experiencia ue son u'icados en nuevos puestos, pueden reuerir capacitaci"n para
desempear adecuadamente su tra'a#o. *s posi'le ue a:n los candidatos internos no posean
las ha'ilidades o ue tam'i0n tengan h'itos incorrectos ue reuieran corregirse. (am'i0n,
siempre ser necesario mantener un euili'rio entre las aptitudes ! actitudes de los
tra'a#adores ! los reuerimientos del puesto. *n este esuema entran en #uego la orientaci"n !
la capacitaci"n para poder aumentar la productividad. 4a capacitaci"n es un elemento mu!
importante ! #uega un papel preponderante en la vida de las organizaciones ! del personal ue
las integra, de tal forma ue5 >Aunue la capacitaci"n o el entrenamiento auxilia a los miem'ros
de la organizaci"n a desempear su tra'a#o actual, sus 'eneficios pueden prolongarse a toda
su vida la'oral ! pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsa'ilidades. 4as actividades de desarrollo, por otra parte, a!udan al individuo en el
mane#o de responsa'ilidades futuras, independientemente de las actuales7 @Derther Jr. !
$avis, +AAE, p. 6KEC.
4as razones para proporcionar capacitaci"n pueden ser mu! variadas, en los :ltimos aos se
ha tenido un incremento en la necesidad de tener ms ! me#ores conocimientos, el hom're
moderno sufre una intensa curiosidad ! un indoma'le afn inuisitivo, con toda seguridad, las
organizaciones del futuro continuarn experimentando ese deseo de sa'er, ue adems de
enriuecer sus vidas personales, enriuecen a las organizaciones para las cuales tra'a#anL
IAsimismo, otros aspectos de los 'eneficios ue aporta la capacitaci"n sonJ5 +C a!uda a me#orar
las aptitudes ! las actitudes, 6C eleva los conocimientos de los ocupantes de los puestos en
todos los niveles organizacionales, ,C me#ora la moral ! la satisfacci"n de la fuerza de tra'a#o,
;C gua al personal a identificarse con los o'#etivos de la organizaci"n, -C crea una me#or
imagen tanto del personal como de la organizaci"n, FC me#ora las relaciones entre #efes !
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A
su'ordinados, BC a!uda a sistematizar el tra'a#o, EC flu!en me#or la toma de decisiones ! la
soluci"n de pro'lemas, AC propicia el desarrollo ! las promociones, +KC es la me#or herramienta
para incrementar la productividad ! la calidad, ++C contri'u!e a mantener 'a#os los costos de
operaci"n en muchas reas, +6C contri'u!e positivamente en el mane#o de conflictos !
tensiones ! +,C permite el esta'lecimiento ! logro de metas individuales. @Derther Jr., ! $avis
+AAE, p. 6KAC
2.2 CAPACITACIN Y DESARROLLO
4a capacitaci"n es un proceso educacional de carcter estrat0gico aplicado de manera
organizada ! sist0mica, mediante el cual los cola'oradores aduieren o desarrollan
conocimientos ! ha'ilidades especficas relativas al tra'a#o, ! modifica sus actitudes frente a
los uehaceres de la organizaci"n, el puesto o el am'iente la'oral.
.omo componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitaci"n implica
por un lado, una sucesi"n definida de condiciones ! etapas orientadas a lograr la integraci"n
del cola'orador a su puesto de tra'a#o, !Go la organizaci"n, el incremento ! mantenimiento de
su eficiencia, as como su progreso personal ! la'oral en la empresa, !, por otro lado un
con#unto de m0todos, t0cnicas ! recursos para el desarrollo de los planes ! la implantaci"n de
acciones especficas de la organizaci"n para su normal desarrollo de sus actividades.
*n tal sentido la capacitaci"n constitu!e factor importante para ue el cola'orador 'rinde el
me#or aporte en el puesto o cargo asignado, !a ue es un proceso constante ue 'usca la
eficiencia ! la ma!or productividad en el desarrollo de sus actividades, as mismo contri'u!e a
elevar el rendimiento, la moral ! el ingenio creativo del cola'orador.
*n esta era de cam'ios acelerados ! de competitividad cada da ms dura ! ms ruda, es vital
para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las personas !
contar con cola'oradores ue posean un alto nivel de >dominio personal7, ue 'rinde servicios
de responsa'ilidad ! calidad, so're todo cuando se trata por e#emplo de empresas de servicios,
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+K
donde la atenci"n directa de la satisfacci"n de las necesidades del usuario, pues ello eleva a la
vez la capacidad creativa ! de aprendiza#e de la organizaci"n.
4a capacidad de aprender con ma!or rapidez ue los competidores uizs sea la :nica venta#a
competitiva sosteni'le. Reuerimos convertir nuestras organizaciones en >1rganizaciones
&nteligentes, .reativas7, con capacidad de ver la realidad desde nuevas perspectivas.
*l prestigio, reconocimiento ! rendimiento la'oral de una organizaci"n dependen en primer
lugar de la atenci"n profesional ! del 'uen trato ue 'rinde su personal a los usuarios o clientes
en todo contacto interpersonal ue se tenga con ellos ! en segundo lugar, de las "ptimas
relaciones interpersonales ue existan entre todos los miem'ros ue componen la
organizaci"n.
Por estas razones ! con la finalidad de mantener ! asegurar el prestigio ganado a trav0s de los
aos, es necesario ue dentro de los procesos de capacitaci"n se de'en desarrollar las
siguientes potencialidades humanas5 flexi'ilidad, originalidad, creatividad, espritu de
innovaci"n, calidez ! actitud de me#ora continua.
*s necesario reiterar ue la capacitaci"n no es un gasto, por el contrario, es una inversi"n ue
redundara en 'eneficio de la instituci"n ! de los miem'ros ue la conforman. $esarrollar las
capacidades del cola'orador, proporciona 'eneficios para los empleados ! para la
organizaci"n. A!uda a los cola'oradores aumentando sus ha'ilidades ! cualidades ! 'eneficia
a la organizaci"n incrementando las ha'ilidades del personal de una manera costoMefectiva.
$ado ue el acceso a la capacitaci"n con informaci"n actualizada nos da la oportunidad de
estar en me#ores condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas la'orales !
profesionales.
Por ello la capacitaci"n ! desarrollo del recurso humano, son las acciones claves para el
cam'io positivo de los cola'oradores, siendo estos en las aptitudes, conocimientos, actitudes !
en la conducta social, lo ue va traer consigo mantener el liderazgo tecnol"gico, el tra'a#o en
euipo ! la armona entre las personas cola'oradoras dentro de una organizaci"n.
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++
4a capacitaci"n es el proceso sistemtico por el ue se modifica la conducta de los
cola'oradores, para favorecer el logro de los o'#etivos ! fines de las instituciones. *n sntesis,
es un esfuerzo por me#orar el rendimiento actual o futuro del cola'orador.
$icho de otra manera la capacitaci"n ! desarrollo son formas de educaci"n orientados a
me#orar la percepci"n ha'ilidad, destreza, motivaci"n, etc. de los cola'oradores. %iendo
necesario e imprescindi'le planificar ! ela'orar un plan de capacitaci"n.
*xiste una serie de formas de capacitaci"n, siendo la ms fundamental, la capacitaci"n t0cnica,
pero tam'i0n tiene ue a'arcar aspectos humanos ! sociales, con el cual el cola'orador
incrementa tam'i0n su nivel cultural ! al mismo tiempo se vuelve ms humano.
2.3 OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
=na 'uena evaluaci"n de las necesidades de capacitaci"n conduce a la determinaci"n de
o'#etivos de capacitaci"n ! desarrollo. *stos o'#etivos de'en estipular claramente los logros
ue se deseen ! los medios de ue se dispondr. $e'en utilizarse para comparar contra ellos
el desempeo individual. %i los o'#etivos no se logran, el departamento de personal aduiere
retroalimentaci"n so're el programa ! los participantes.
4os principales o'#etivos de la capacitaci"n son5
aC Preparar al personal para la e#ecuci"n de las diversas tareas particulares de la
organizaci"n.
'C Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no s"lo en sus
cargos actuales sino tam'i0n para otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.
cC .am'iar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn
crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivaci"n ! hacerlos ms
receptivos a las t0cnicas de supervisi"n ! gerencia.
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+6
*l contenido de la capacitaci"n puede involucrar cuatro tipos de cam'ios de comportamiento
de los cola'oradores.
2.3.1 T!"#$%&$&'# () &#*+!%",&+#)$6
*l elemento esencial en muchos programas de capacitaci"n es el contenido5 distri'uir
informaciones entre los capacitados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las
informaciones son gen0ricas, referentes al tra'a#o5 informaciones acerca de la empresa, sus
productos, sus servicios, su organizaci"n, su poltica, sus reglamentos, etc. puede comprender
tam'i0n la transmisi"n de nuevos conocimientos.
2.3.2 D)$"!!+--+ () ."/&-&("()$6 so're todo auellas destrezas ! conocimientos directamente
relacionados con el desempeo del cargo actual o de posi'les ocupaciones futuras5 se trata de
una capacitaci"n a menudo orientado de manera directa a las tareas ! operaciones ue van a
e#ecutarse.
2.3.3 D)$"!!+--+ + %+(&*&,",&'# () ",0&01()$6 por lo general se refiere al cam'io de
actitudes negativas por actitudes ms favora'les entre los cola'oradores, aumento de la
motivaci"n, desarrollo de la sensi'ilidad del personal de gerencia ! de supervisi"n, en cuanto a
los sentimientos ! relaciones de las dems personas. (am'i0n puede involucrar e implicar la
aduisici"n de nuevos h'itos ! actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.
2.3.4 D)$"!!+--+ () ,+#,)20+$6 la capacitaci"n puede estar conducida a elevar el nivel
de a'stracci"n ! conceptualizaci"n de ideas ! de filosofas, !a sea para facilitar la aplicaci"n de
conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizaci"n, capacitando
gerentes ue puedan pensar en t0rminos glo'ales ! amplios.
*stos cuatro tipos de comportamiento de capacitaci"n pueden utilizarse separada o
con#untamente. %i los o'#etivos no se logran, el departamento de recursos humanos aduiere
retroalimentaci"n so're el programa ! los participantes.
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+,
2.4 FINALIDAD DE LA CAPACITACIN
(odo plan de modernizaci"n de las empresas, de'e sustentarse en una alta inversi"n en
recursos humanos. 4a capacitaci"n sirve para el desarrollo de las capacidades ! ha'ilidades
del personal. ?o! son los propios cola'oradores ui0nes estn demandando capacitaci"n en
reas ! temas especficos) han asimilado la necesidad de me#orar para incrementar el valor
transferido a los clientes.
=n desarrollo de recursos humanos efectivo en una empresa implica planeamiento,
estructuraci"n, educaci"n, capacitaci"n para as 'rindar conocimiento, destrezas ! compromiso
en los miem'ros ! personal al mximo ! utilizarlos creativamente como herramientas para
'rindar poder.
?a! muchas formas de impartir capacitaci"n, desde sugerir lecturas hasta talleres viv0nciales,
todos los m0todos son 'uenos, hasta cierto punto, pero los ms eficaces parecen ser auellos
ue dramatizan modelos para ue la persona identifiue ! practiue los comportamientos de
uienes son eficientes ! tienen 0xito en determinado tra'a#o.
4a capacitaci"n facilita el aprendiza#e de comportamientos relacionados con el tra'a#o, por ello,
el contenido del programa de'e a#ustarse al tra'a#o. 4a a!uda de los expertos permite
identificar los conocimientos, destrezas ! las caractersticas personales ue los instructores
puedan ensear ! ue sean vlidos para el o'#etivo final.
4a capacitaci"n har ue el cola'orador sea ms competente ! h'il. Heneralmente, es ms
costoso contratar ! capacitar nuevo personal, aun cuando 0ste tenga los reuisitos para la
nueva posici"n, ue desarrollar las ha'ilidades del personal existente. Adems, al utilizar !
desarrollar las ha'ilidades del cola'orador, la organizaci"n entera se vuelve ms fuerte,
productiva ! renta'le.
2.5 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN
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+;
*l cola'orador ue reci'e capacitaci"n siente ue la empresa lo estima !, por lo tanto, le est
asignando un salario espiritual ! considera ue estn invirtiendo en su talento para me#orar su
rendimiento, la calidad de su tra'a#o, elevar su productividad !, consecuentemente, piensa ue
puede estar pr"ximo a un ascenso.
%i 'ien es cierto ue el aumento del salario econ"mico es importante para me#orar la calidad de
vida, tam'i0n es cierto ue, pasado cierto perodo, la nueva remuneraci"n se dilu!e en
satisfacer ciertas necesidades !, nuevamente, se reuiere nuevo aumento) en cam'io, el
salario espiritual permite me#orar la calidad humana del hom're, coad!uva a la felicidad de su
hogar. *ste cola'orador ser el principal pu'licista de la empresa por ue se sentir orgulloso
de ser su servidor ! artfice de su engrandecimiento.
*l desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante ue
las empresas enfrentan en este mundo glo'alizado ! competitivo.
4a capacitaci"n ! desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial
importante ue de'en acompaar a los dems esfuerzos de cam'io ue las organizaciones
lleven adelante.
Mediante esta estrategia los cola'oradores aprenden cosas nuevas, crecen
individualmente, esta'lecen relaciones con otros individuos, coordinan el tra'a#o a realizar, se
ponen de acuerdo para introducir me#oras, etc., en otras pala'ras les convienen tanto al
cola'orador como empresa, por cunto los cola'oradores satisfacen sus propias necesidades !
por otra parte a!udan a las organizaciones alcanzar sus metas) .omo podr apreciarse la
capacitaci"n ! desarrollo comienza con una inversi"n ue las empresas de'ern poner
atenci"n, e invertir ms para lograr con eficiencia ! renta'ilidad me#ores logros.
4a capacitaci"n ha demostrado ser un medio mu! eficaz para hacer productivas a
las personas, su eficacia se ha demostrado en ms del EKN de todos los programas de
capacitaci"n. 2o o'stante, los gerentes no de'en dar por hecho ue exista una relaci"n causal
entre el conocimiento impartido o las destrezas enseadas ! el aumento significativo de la
productividad.
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+-
%e de'en impartir programas diseados para transmitir informaci"n ! contenidos
relacionados especficamente al puesto de tra'a#o o para imitar patrones de procedimientos.
4os futuristas afirman ue el personal reuerir capacitaci"n muchas veces durante toda su
vida la'oral. 4a ma!ora de las personas disfrutan la capacitaci"n ! la consideran :til para su
carrera.
4a capacitaci"n no s"lo es 'uena para la empresa, sino ue tam'i0n es un 'uen negocio. Oa a
mediados de los aos -K, la mitad de las compaas importantes conta'an con alg:n tipo de
programa de capacitaci"n. A finales de los aos BK, el B-N de las empresas importantes tenan
departamentos independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de
programas de capacitaci"n.
4a formaci"n ! el perfeccionamiento son reas en las ue ha aumentado el inter0s en los
:ltimos aos. $ecidir, disear ! poner en marcha programas de formaci"n ! perfeccionamiento
de los empleados, con el o'#etivo de me#orar sus capacidades, aumentar su rendimiento !
hacerlos crecer es una cuesti"n por la ue cada vez ha! una ma!or preocupaci"n importante
por la capacitaci"n.
2o o'stante, la evoluci"n experimentada por las empresas en la d0cada de los AK en t0rminos
efectivos @reducciones ! cierresC ! estructuras organizativas, estn produciendo importantes
cam'ios en los conceptos tradicionales de la gesti"n de las carreras. 4as empresas utilizan las
actividades de formaci"n ! perfeccionamiento como una de las estrategias ms importantes
para seguir siendo competitivas.
4os cam'ios rpidos ue se producen en las tecnologas ! la necesidad de disponer de una
fuerza la'oral ue sea continuamente capaz de llevar a ca'o nuevas tareas, supone un
importante reto al ue tiene ue hacer frente los departamentos de recursos humanos.
2. EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
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+F
4a evaluaci"n es un proceso continuo ue comienza con el desarrollo de los o'#etivos de
capacitaci"n. 4o ideal es evaluar los programas de capacitaci"n desde el principio, durante, al
final ! una vez ms despu0s de ue los participantes regresen a sus tra'a#os.
*n esta fase permite conocer en u0 medida se ha logrado cumplir, los o'#etivos esta'lecidos
para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento.
Al principio, es :til hacer un examen inicial @preMprue'aC para determinar el nivel de ha'ilidad de
cada participante ! para reci'ir informaci"n de lo ue esperan aprender. *stos datos pueden
utilizarse para evaluar si se ha conseguido me#orar el conocimiento ! las ha'ilidades ! si se ha
satisfecho las necesidades de los participantes.
%e puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el :nico fin de conocer los
logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos !Go corregirlos.
Para la evaluaci"n del programa se recomienda medir5 la reacci"n o impacto ue gener", el
aprendiza#e para sa'er en cuanto se incrementaron los conocimientos, ha'ilidades ! destrezas
de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto ha modificado su conducta o
comportamiento ! finalmente los resultados finales para sa'er si la organizaci"n ha me#orado
sus resultados, como por e#emplo incremento de ventas, ndice de productividad, ausentismos,
etc.
*n cuanto a la evaluaci"n de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una prue'a de
entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales ue pudieran
aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitaci"n.
=no de los pro'lemas relacionados con cualuier programa de capacitaci"n se refiere a la
evaluaci"n de su eficiencia.
*sta evaluaci"n de'e considerar dos aspectos principales5
P $eterminar hasta u0 punto la capacitaci"n produ#o en realidad las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados.
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+B
P $emostrar si los resultados de la capacitaci"n, presentan relaci"n con la
consecuci"n de las metas de la empresa
2..1 P!+,)$+ () ,"%/&+
*l proceso de capacitaci"n ! desarrollo se constitu!e un proceso de cam'io. 4os cola'oradores
mediocres se transforman en cola'oradores capaces ! pro'a'lemente los cola'oradores
actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsa'ilidades.
A fin de verificar el 0xito de un programa, los gerentes de personal de'en insistir en la
evaluaci"n sistemtica de su actividad.
2..2 L"$ )0"2"$ () )3"-1",&'# () 1# 2!+,)$+ () ,"2",&0",&'#
*n primer lugar es necesario esta'lecer normas de evaluaci"n antes de ue se
inicie el proceso de capacitaci"n.
*s necesario tam'i0n suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitaci"n ! la
comparaci"n entre am'os resultados permitir verificar los alcances del programa. %i la me#ora
es significativa ha'rn logrado sus o'#etivos totalmente, si se cumplen todas las normas de
evaluaci"n ! si existe la transferencia al puesto del tra'a#o.
4os criterios ue se emplean para evaluar la efectividad de la capacitaci"n se 'asan en los
resultados ue se refieren a5
4as reacciones de los capacitados al contenido del programa ! al proceso general.
4os acontecimientos ue se ha!an aduirido mediante el proceso de capacitaci"n.
4os cam'ios en el comportamiento ue se deriven del curso de capacitaci"n.
4os resultados o me#oras mensura'les para cada miem'ro de la organizaci"n
como menor tasa de rotaci"n, de accidentes o ausentismo.
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+E
Adems ser necesario determinar si las t0cnicas de capacitaci"n empleadas son ms
efectivas ue otras ue podran considerarse. 4a capacitaci"n tam'i0n podr comparase con
otros enfoues para desarrollar los recursos humanos, tales como el me#oramiento de las
t0cnicas de selecci"n o estudio de las operaciones de producci"n
2..3 E3"-1",&'# " #&3)- )%2!)$"!&"-
4a capacitaci"n es uno de los medios de aumentar la eficacia ! de'e proporcionar resultados
como5
Aumento de la eficacia organizacional.
Me#oramiento de la imagen de la empresa.
Me#oramiento del clima organizacional.
Me#ores relaciones entre empresa ! empleado
3acilidad en los cam'ios ! en la innovaci"n.
Aumento de la eficiencia
2..4 E3"-1",&'# " #&3)- () -+$ !),1!$+$ .1%"#+$
*l entrenamiento de'e proporcionar resultados como5
Reducci"n de la rotaci"n del personal.
Reducci"n del ausentismo.
Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
Aumento de las ha'ilidades de las personas.
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+A
*levaci"n del conocimiento de las personas.
.am'io de actitudes ! de comportamientos de las personas
2..5 E3"-1",&'# " #&3)- () -"$ 0"!)"$ 4 +2)!",&+#)$
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como5
Aumento de la productividad.
Me#oramiento de la calidad de los productos ! servicios.
Reducci"n del ciclo de la producci"n.
Reducci"n del ciclo de entrenamiento
Reducci"n del ndice de accidentes.
Reducci"n del ndice de mantenimiento de muinas ! euipos
2.5 CAPACITACIN6 RESPONSABILIDAD Y PROPSITOS
Ante circunstancias como las ue vive el mundo de ho!, nuestro comportamiento se modifica !
nos enfrenta permanentemente a situaciones de a#uste, adaptaci"n, transformaci"n !
desarrollo. 4a empresa mexicana por lo tanto, se ve o'ligada a encontrar e instrumentar
mecanismos ue le garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno.
Promover, el conocimiento es induda'lemente uno de los medios ms eficaces para
transformar, actualizar ! hacer perdurar la cultura, de tra'a#o ! productividad dentro de
cualuier organizaci"n ! al mismo tiempo se constitu!e en una de las responsa'ilidades
esenciales de toda empresa ! sus directivos ue ha'rn de resolver apo!ados en la filosofa !
sistemas institucionales de recursos humanos.
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6K
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6+
2.5.1 R)$2+#$"/&-&("( +!7"#&8",&+#"-
*l reto de cam'io ! la innovaci"n exige de la empresa una conciencia cada vez ms seria !
comprometida de su perfil como generadora de nuevas formas de visualizar el mundo ! de
hacer las cosas. *s precisamente en este tiempo, ue el recurso humano se confirma como
factor clave en el uehacer productivo de cada da ! :nico elemento capaz de intervenir
directamente en la transformaci"n de su propio entorno) la modernizaci"n de M0xico exige
fundamentalmente de tra'a#adores calificados, t0cnico especializados, supervisores
competentes ! directivos capaces ! comprometidos para desempear con ha'ilidad ! eficacia
sus la'ores e influir decisivamente en el desarrollo, evoluci"n ! futuro de su empresa ! de
nuestro pas. Para esto se reuiere lograr incrementos s"lidos en los niveles de calidad !
productividad de todo el personal ue coad!uven al me#oramiento de su nivel de vida en
paralelo a la superaci"n sistemtica de la organizaci"n) solo a trav0s de procesos ! estrategias
educativas ser posi'le generar los conocimientos ! nuevas actitudes a ue o'liga la
>Modernizaci"n7.
4a capacitaci"n como elemento cultural de la empresa ! proceso continuo ! sistemtico de'e
conce'irse por todos los miem'ros de la organizaci"n como un apo!o indispensa'le para
lograr un me#oramiento constante de los resultados, as como facilitador del cam'io ! del
crecimiento individual ! por ende del desarrollo solido de la empresa.
Para reforzar esta perspectiva, el proceso organizaci"n de capacitaci"n se enfocara a crear
valores positivos ! esta'lecer una cultura de productividad total @*spritu ProductivoC, a partir de
la cual el personal se compromete a modificar evolutivamente su forma de pensar ! actuar en
t0rminos de la calidad ! productividad en su vida personal ! la'oral. .omo vemos, las
implicaciones derivadas de la capacitaci"n tienen un carcter eminentemente cualitativo.
2.5.2 C'%+ %)(&! )- ,1%2-&%&)#0+ () )$0" !)$2+#$"/&-&("(
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66
$esafortunadamente en M0xico hemos a'usado de la evaluaci"n cuantitativa de la
capacitaci"n. =na gran cantidad de empresa solo representan n:meros @horas hom'reM
capacitaci"n, n:meros de recursos impartidos, total de asistentes en el ao, etc.C, ! no han
uerido ni sa'ido evaluar los resultados reales ue dichos esfuerzos educativos han alcanzado
en t0rminos de5
.am'io real de conocimientos.
2uevas actitudes del personal.
2iveles de apertura al aprendiza#e.
Me#oramiento a los niveles de calidad de vida.
&ncremento de la productividad.
Ma!or integraci"n a la empresa u organizaci"n.
4a capacitaci"n se ha de planear, realizar ! evaluar a partir de un enfoue cualitativo
asegurado dar respuesta formal ! sistemtica a las necesidades t0cnicas, humanas !
administrativas detectadas para resolver as cuestiones corporativas ! estrat0gicas ! no solo
pro'lemas especficos ! de corto plazo.
Asumir esta responsa'ilidad no implica en el ue se confunda el papel social de la empresa,
con el de las instituciones educativas) solo de'e analizarse crticamente nuestra la'or para
poder hacer las cosas me#or ! diferente, implica aprender de lo cotidiano) >.onocer a fondo lo
ue hacemos para poder hacerlo me#or7
2.5.3 R)$2+#$"/&-&("( (&!),0&3"
=na alta prioridad e inter0s constante de los altos directivos es sin duda la ':sueda
permanente de medios para hacer ms efectivas a sus organizaciones, !a sean p:'licas o
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6,
privadas, peueas, medianas o grandes asegurar dividendos atractivos mediante el
incremento de ventas !Go la reducci"n de costos de operaci"n, resultan metas directivas
relevantes.
4as instituciones gu'ernamentales a trav0s de sus altos funcionarios, e#ercen cada vez ma!or
presi"n para ue los servicios p:'licos ue se ofrecen me#oren su grado de eficiencia !
eficacia, especialmente ahora ue ha'rn de prestarlo a un M0xico ms moderno ! exigente, al
cual se integran usuarios ue miden la calidad con parmetros de primer mundo.
4os directivos de instituciones de asistencia social, 'uscan afanosamente prosperar en sus
o'#etivos ! optimizar sus recursos financieros ue cada vez con ma!or dificultad logran o'tener.
*ste con#unto de necesidades ! otras ms ha'rn de encontrar satisfacci"n de fondo a trav0s
de la aplicaci"n de procesos ! estrategias educativas, ue en el lengua#e organizacional se
identifican dentro del concepto de capacitaci"n.
%in em'argo, el esfuerzo educativo no solo es asunto ! responsa'ilidad de los especialistas en
la materia, sino de todo auel ue tenga personal a su cargo. 9uiz au de'emos reflexionar
respecto de la enorme responsa'ilidad ue contrae un individuo al asumir una posici"n ue
implica supervisi"n.
.onstatamos con frecuencia ue nuestra cultura empresarial ha desdeado tradicionalmente la
corresponsa'ilidad del supervisor, #efe o directivo en el desarrollo integral del ser humano ! ha
concentrado su esfuerzo en la realizaci"n de la tarea t0cnica muchas veces poco eficaz a
cualuier precio, inclu!endo la generaci"n de altos ndices de frustraci"n en los cola'oradores.
Antes este panorama, el directivo mexicano de'e tomar una ma!or conciencia de sus
necesidades de so'revivencia ! dar atenci"n a su responsa'ilidad de me#oramiento continuo
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en lo t0cnico, humano ! administrativos a todo lo largo ! ancho de la funci"n a su cargo. *n
todo caso, un aprovechamiento "ptimo de la capacitaci"n se dar al cu'rirse en un ma!or
n:mero de sus prop"sitos.
Recordemos finalmente ue la capacitaci"n o educaci"n organizacional es una responsa'ilidad
social de la empresa ! un compromiso de cada lder directivo con su euipo de cola'oradores !
precisa hacer llevado a ca'o a partir de una filosofa corporativa ! un reconocimiento
compartido de la educaci"n como valor humano de orden superior.
2.5.4 PROPSITOS DE LA CAPACITACIN
.on 'ase a la experiencia prctica profesional, se conclu!e ue son ocho los prop"sitos
fundamentales ue de'e perseguir la capacitaci"n, a sa'er5
+. .rear, difundir, reforzar, mantener ! actualizar la cultura ! valores de la
organizaci"n.
*l 0xito en la realizaci"n de estas cinco tareas, depender del grado de sensi'ilizaci"n,
concientizaci"n, comprensi"n ! modela#e ue se haga del c"digo de valores corporativos. 2o
existe un vehculo ue hist"ricamente ha!a mostrado me#ores resultados en este rengl"n, ue
los procesos educativos.
6. .larificar, apo!ar ! consolidar los cam'ios organizacionales.
4as t0cnicas educativas moderadas ! la psicologa humanista aplicada a la vida de las
organizaciones, han de#ado claro ue el cam'io de conducta del capacitado, es indicador
indiscuti'le de la efectividad en el aprendiza#e. 4os verdaderos cam'ios de actitud en sentido
evolutivoMlogrados invaria'lemente mediante procesos educativos son reuisitos
indispensa'les ! plataforma 'sica para asegurar cam'ios en las organizaciones. Ante la
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permanencia del cam'io en nuestro entorno, este segundo prop"sito constitu!e una aplicaci"n
de gran demanda ! actualidad.
,. *levar la calidad del desempeo.
&dentificar los casos de insuficiencia en los estndares de desempeo individual por falta de
conocimiento o ha'ilidades, significa ha'er detectado una de las ms importantes prioridades
de capacitaci"n t0cnica, humana o administrativa. %in em'argo, ha'r de tenerse presente ue
no todos los pro'lemas de ineficacia encontraran su soluci"n va capacitaci"n ! ue en algunos
casos, los pro'lemas de desempeo deficiente reuerirn ue la capacitaci"n se diri#a a los
niveles superiores del empleado en uien se manifiesta la dificultad, pues la inha'ilidad
directiva es indiscuti'le generadora de pro'lemas de desempeo.
.asos de actuaci"n deficiente respecto de los estndares, pueden presentarse igualmente en
el personal de resiente ingreso a la empresa !Go al puesto, como en individuos con un periodo
razona'lemente largo en el puesto.
;. Resolver pro'lemas.
4a alta direcci"n enfrenta ms cada da la necesidad de lograr metas trascendentes con altos
niveles de excelencia en medio de diversas dificultades financieras, administrativas,
tecnol"gicas. %i 'ien los pro'lemas organizacionales son dirigidos en mu! diferentes sentidos,
el adiestramiento ! la capacitaci"n constitu!en un eficaz proceso de apo!o para dar soluci"n a
muchos de ellos. 4a educaci"n organizacional, en sus diferentes formas, representan una
invalua'le a!uda para ue el personal va!a resolviendo sus pro'lemas ! me#orando su
efectividad.
-. ?a'ilitar para una promoci"n.
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*l concepto de desarrollo ! planeaci"n de carrera dentro de una empresa es prctica directiva
ue atrae ! motiva al personal a permanecer dentro de ella. .uando esta prctica se realiza
sistemticamente, se apo!a en programas de capacitaci"n ue permiten ue la poltica de
promociones sea una realidad al ha'ilitar ntegramente al individuo para recorrer exitosamente
el camino desde el puesto actual hacia otros de ma!or categora ! ue implican ma!or
responsa'ilidad.
*ste punto es de vital importancia pues el contar con una filosofa incompleta de desarrollo de
personal, ue no considera al proceso de capacitaci"n como parte integrante de su poltica,
har ue se pierda personal valioso con el consecuente dao a la continuidad operativa !
productiva de los dems miem'ros de la organizaci"n.
Adicionalmente, la prctica ! poltica de formal reemplazos de'e constituirse en un pilar del
desarrollo de la organizaci"n.
F. &nducci"n ! orientaci"n del nuevo personal en la empresa.
4as primeras impresiones ue un empleado o tra'a#ador o'tengan de su empresa, ha'rn de
tener un fuerte impacto en su productividad ! actitud hacia el tra'a#o ! hacia la propia
organizaci"n. 4a alta direcci"n ! relaciones industriales aseguraran ue exista un programa
sistemtico ue permitan al nuevo cola'orador conocer ! entender cuestiones como5
?istoria de la empresa
%u misi"n, valores ! filosofa
%us instalaciones
='icaci"n geogrfica
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4os miem'ros del grupo e#ecutivo
4as expectativas de la empresa respecto del personal
4as polticas generales ! especficas de relaciones industriales ! recursos
humanos
4os procesos productivos ! los productos mismos
4os mercados ! sistemas del comercializaci"n de la empresa
4os medios ! oportunidades de crecimientos dentro de la empresa, as como los
sistemas de reconocimiento
*ste programa de cu!o cumplimiento son responsa'les el e#ecutivo del rea del nuevo
empleado ! relaciones industriales, de'er incluir tam'i0n aspectos vinculados directamente
con el tra'a#o a realizar como son los o'#etivos, polticas ! procedimientos, estructuras
organizacional, estndares de desempeo, normas del departamento en ue ingresa el nuevo
cola'orador, as como los o'#etivos, polticas ! la descripci"n de su puesto.
=n programa eficaz de inducci"n ! orientaci"n al personal, es sin duda alguna una inversi"n
ue produce mu! altos dividendos.
B. Actualizar conocimientos ! ha'ilidades.
=n constante reto directivo consiste en estar alerta de nuevas tecnologas ! m0todos para
hacer el ue el tra'a#o me#ore ! la organizaci"n sea ms efectiva los cam'ios tecnol"gicos
realizados en las empresas, producen a su vez modificaciones la forma de llevar a ca'o las
la'ores. *s importante entonces, ue desde el momento de planear este tipo de cam'ios, se
consideran prcticamente las implicaciones ue tendrn en materia de conocimientos !
ha'ilidades.
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/isualizarlo oportunamente ! actuar en consecuencia, redundara en un nimo favorecedor del
cam'io ! se lograran una implementaci"n eficaz ! mantenimiento del mismo.
E. Preparaci"n integral para la #u'ilaci"n.
4a #u'ilaci"n en M0xico, tam'i0n mal denominada retiro, es una etapa vital a la ue no se le
otorga la importancia ue realmente tiene, ! por lo tanto no se destina recursos a su planeaci"n
adecuada.
Resulta o'vio ue estamos refiri0ndonos a una fase de vida diferente ue puede ! de'e ser
altamente productiva, por lo ue es preciso ue los planes de capacitaci"n consideren con
anticipaci"n razona'le la preparaci"n de los individuos en periodos de pre#u'ilaci"n ! se les
apo!e, oriente ! eduue en la selecci"n ! realizaci"n de sus nuevas actividades, el mane#o de
su tiempo, las nuevas caractersticas de la relaci"n familiar ! la administraci"n de su ahorro !
presupuesto) pero lo ms relevante ser la creaci"n de actitudes ue les permitan entender,
aceptar, asimilar ! vivir de manera significativa, gratificante ! vital esta importante etapa.
*n sntesis, el poner en marcha esfuerzo institucional en materia educativa representara
esta'ilidad ! desarrollo para la empresa ! me#oramiento de la calidad de vida de los
tra'a#adores en general.
Pero institucionalizar estos esfuerzos tiene como prerreuisito indispensa'le, ue la alta
direcci"n entienda la capacitaci"n como la va de soluci"n efectiva ! duradera de diversos
pro'lemas organizacionales, ! soporte s"lido en la realizaci"n de sus planes) ue haga de la
educaci"n una responsa'ilidad cotidiana ! una forma de vida dentro de la empresa)
constitu!endo una cultura de capacitaci"n en la ue todos participen.
2.: BINOMIO CAPACITACINPPRODUCTIVIDAD
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%i 'ien se ha hecho algunos esfuerzos por me#orar los niveles de capacitaci"n en nuestro pas
elevndola a rango constitucional ! estructurando las o'ligaciones patronales respectivas,
estas tentativas no han podido responder a las graves necesidades ! eficiencia ue en este
transcendente rengl"n enfrenta las organizaciones de M0xico.
*n congruencia con lo anterior, toda la capacitaci"n ue se imparte en nuestro pas de'e
responder a los o'#etivos fundamentales de5
aC Promover el desarrollo integral del mexicano para el me#oramiento de su calidad
de vida.
'C Asegurar el conocimiento, aprendiza#e e incorporaci"n de los valores nacionales
del tra'a#o.
cC .rear sentido de conciencia ! compromiso para participar en el fortalecimiento de
M0xico a partir de un desempeo la'oral, personal, grupal ! organizacional en el ue el
incremento ! me#oramiento de la calidad ! productividad sean la raz"n de su diario ue hacer.
dC ?a'ilitar los aspectos t0cnicos Qadministrativos propios de cada puestos para
lograr un desempeo eficaz ! productivo dentro de la empresa, comunidad ! pas.
M0xico de'e dar !a el paso decisivo hacia una concepci"n ! prctica diaria del 'inomio
educativoM productividad ue responda realista ! firmemente a losM !a mencionadosM serios
reuerimientos ue en materia de resultado, servicio, calidad, renta'ilidad ! competitividad
estamos enfrentando.
*ste 'inomio es sin duda la clave del desarrollo de nuestro presente ! futuro. *xiste una
capacitaci"n para >hacer7, es la ms com:n, la ue se puede conce'ir como el adiestramiento
pues persigue la transformaci"n de la materia, permite la operaci"n ! el mane#o de
herramientas e instrumentos) pero existe otra capacitaci"n, la ms importante, la capacitaci"n,
>ser ! llegar a ser7, esta finca ! pro!ecta en desarrollo del hom're, forma su espritu de
crecimiento de solidaridad, integra su personalidad dndole su identidad ! li'ertad para adoptar
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por valores ! caminos de retos ! responsa'ilidad frente as mismo, su familia, su empresa, su
comunidad ! su patria.
*l 'inomio de referencia tiene un m'ito de aplicaci"n urgente ! fundamental un e#emplo de
aplicaci"n directa, es una declaraci"n de 4ic. &gnacio Morales 4echuga, exportador general de
la repu'lica uien sealo5 solo a trav0s de la educaci"n ! la cultura podremos resolver los
graves pro'lemas de corrupci"n ! prepotencia >capacitar a los agentes es la medicina contra la
corrupci"n7, de esta manera se podr a'atir la indolencia, la incompetencia ! la desviaci"n de
las conductas.

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2.; PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA FUNCIN DE CAPACITACIN Y DE DESARROLLO
EN LAS EMPRESAS ME<ICANAS
*ntendemos entonces ue la capacitaci"n es una condici"n sineMuaMnon para la
productividad, ! ue el aut0ntico lder tiene dentro de su perfil ser un educador comprometido
con la preparaci"n ! crecimiento de sus cola'oradores.
*l esuema ue M0xico de'e instrumentar para enfrentar la modernizaci"n, la apertura
comercial, el desnudamiento ! el incremento en los ndices de productividad reuiere ue la
importante funci"n productiva tome en cuenta seria ! profesionalmente los siguientes diez
principios ! o'#etivos5
A partir de las necesidades reales detectadas, esta'lecer un sistema integral de
capacitaci"n ! desarrollo ue comprenda todo los esfuerzos ! actividades educativas en un
mismo plan rector de desarrollo humano ! profesional en la empresa ! un incremento en la
productividad organizacional.
4a creaci"n de un am'iente en el ue la capacitaci"n ! el desarrollo humano del
personal signifiuen un reto, un inter0s ! compromiso de crecimiento individual, grupal !
organizacional.
.onvertir a la capacitaci"n ms 'ien en una filosofa ! estilo de tra'a#o con clara
direcci"n ! significado en el lugar de una actividad est0ril ! 'urocrtica.
8rindar a todo el personal un nuevo concepto de la productividad, as como del
tra'a#o en euipo ! de los valores la'orales, a trav0s de todas las actividades de capacitaci"n !
desarrollo
$efinir ! 'uscar el compromiso de toda la empresa frente a las tareas educativas
de cualuier nivel, creando un sistema propio de capacitaci"n ! desarrollo ue responda
tcticas ! estrat0gicamente a sus necesidades ue conviertan el tra'a#o en tareas significativa
! transcendentes, es decir en >logros productivos7.
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4a formaci"n de grupos ue se conviertan en agentes de cam'ios ! capacitadores
ue mantengan ! enriuezcan las tareas de capacitaci"n ! desarrollo en la empresa.
4a creaci"n de un programa de integraci"n humana a trav0s del tra'a#o en euipo
ue fomente la creatividad ! el diagnostico de pro'lemas para una me#or toma de decisiones !
'usue sistemticamente una forma de tra'a#o ms productiva a trav0s de la cual la >calidad7
sea un valor ue se manifieste en todas las conductas ! actividades la'orales.
A trav0s de la presencia directiva en los diversos eventos educativos, patentizar !
enriuecer el liderazgo de la direcci"n general para motivar ! reforzar las conductas de
integraci"n ! productividad de todo el personal frente a la empresa.
*l esta'lecimiento de un programa estrat0gico ue contemple actividades
inmediatas ! de mediano ! largo plazo ue de manera sistemtica ! acumulativa, formen,
enriuezcan ! mantengan una cultura organizacional 'asada en la productividad.
&nvolucrar a directivos, #efes, t0cnicos ! personal en general, en las tareas
educativas de capacitaci"n ! desarrollo, como instructores ! promotores de auellos aspectos
en donde su participaci"n sea necesaria.
%in duda alguna, los principios ! o'#etivos planteados pueden entenderse como confrontaci"n
respecto de lo ue se han de#ado de hacer o como un punto de partida para ir resolviendo
pro'lemas socioecon"micos ! la'orales ae#os, cu!a atenci"n ! soluci"n no puede esperar
ms si se desea aut0nticamente participar en el proceso nacional de modernizaci"n.
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2.; CALIDAD EN EL SERVICIO
2.;.1 SERVICIO
>Acci"n de servir. Merito ue se hace sirviendo al estado o a otra entidad o persona.
1rganizaci"n ! personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del p:'lico o
alguna entidad7. 2uevo $iccionario &lustrado %opena @+AEKC.
>.ualuier actividad o 'eneficio ue una parte puede ofrecer a otra ! ue es 'sicamente
intangi'le ! no tiene como resultado la propiedad de algo7. Philip Rottler S Armstrong 6KK+.
*n t0rminos simples los servicios son acciones, procesos ! e#ecuciones7. <eithaml S 8itner
@6KK6C.
.on estas definiciones se puede resumir ue el servicio es una acci"n o proceso ue 'usca
satisfacer necesidades, sin ser un elemento tangi'le o del cual se pueda tener propiedad.
Al conocer lo ue es servicio se puede continuar con la explicaci"n con el t0rmino de servicio al
cliente.
>*l servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, ue no sean la venta
proactiva, ue inclu!en interacciones con los clientes en persona, por medio de
telecomunicaciones o por correo. *sta funci"n se de'e de disear, desempear ! comunicar
teniendo en mente dos o'#etivos) 4a satisfacci"n del cliente ! la eficiencia operacional7.
4ovelocT, .hristopher @+AABC.
>%ervicio al cliente) /elocidad ! confia'ilidad con lo ue una organizaci"n puede proveer lo ue
piden los clientes7. 8ateman S %nell.

.ARA.(*RU%(&.A $*4 %*R/&.&1
aC &ntangi'le5 2o se puede tocar, sentir, escuchar, oler antes de la compra.
'C &nsepara'le5 %e fa'rica ! se consume al mismo tiempo.
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cC /aria'le5 $epende de ui0n, cundo, c"mo ! d"nde se ofrece.
dC Perecedero5 2o se puede almacenar.
4a 'uena calidad en la atenci"n crea nuevos clientes ! mantiene la lealtad con los propios.
Para ello se logra poniendo en prctica, estos ! otros conceptos cu!a explicaci"n de'e superar
las expectativas pautadas, logrando sorprender al cliente, ofreci0ndole ms de los ue
espera'a, ! mediante ello estaremos logrando la excelencia.
2.;.2 CULTURA DEL SERVICIO
*n la actualidad el servicio es el factor competitivo en los negocios. 4a esencia en las
empresas de servicio, es el nivel de servicio ue se le da al cliente ! en los sectores de la
economa se considera como un valor adicional en el caso de los productos tangi'les, es por
esto ue es de los factores con vital importancia para las empresas de servicio.
=n factor importante para caracterizar a las empresas de'era ser por el alto o 'a#o nivel ue
ofrecen respecto a la calidad de su servicio, !a ue los clientes son los principales
receptores del servicio. *ste nivel del servicio perci'ido depende de las actitudes !
conocimientos del personal ue la'ora en dichas empresas.
*l servicio es, en esencia, el deseo ! convicci"n de a!udar a otra persona en la soluci"n de un
pro'lema o en la satisfacci"n de una necesidad @Palafox, s.f.C.
*l personal en todos los niveles ! reas de de'e ser consciente de ue el 0xito de las
relaciones entre la empresa ! cada uno de los clientes depende de las actitudes ! conductas
ue o'serven en la atenci"n de las demandas de las personas ue son o representan
al cliente.
4as motivaciones en el tra'a#o es un factor mu! importante ue forma parte en el
fortalecimiento de una cultura de servicio ue se 'rinda a los clientes.
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2.;.3 CALIDAD EN EL SERVICIO
%atisfacer, depende de la conformidad con los reuerimientos de cada cliente, las distintas
necesidades ue tienen ! por la ue se contrat". 4a calidad se logra a trav0s de todo el
proceso de compra, operaci"n ! evaluaci"n de los servicios ue se entrega. *l grado de
satisfacci"n ue experimenta el cliente por todas las acciones en las ue consiste el
mantenimiento en sus diferentes niveles ! alcances @Palafox, s.f.C.
Para o'tener una ma!or lealtad de los clientes es evitando acciones desagrada'les al cliente
respecto a las fallas ue se pueden otorgar en el servicio, as como otorgando medidas
correctivas al cliente cuando una situaci"n imprevista exi#a la satisfacci"n o recuperaci"n de
sus expectativas.
2.;.4 SENSIBILIDAD DE LOS CLIENTES A LA CALIDAD
*n la ma!ora de los casos los clientes perci'en poco o en algunos casos no perci'en la
calidad de los servicios, sin em'argo en ocasiones es posi'le influir en los clientes
potenciales para ue la apreciaci"n hacia los niveles de calidad est0 en ascenso.
*sto es posi'le por medio de la interacci"n constante con el cliente para darle una seguridad !
confianza de ue cualuier pro'lema ue sea apreciado por los clientes ser resuelto en la
'revedad posi'le @Palafox, s.f.C.
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2.;.5 PARMETROS DE MEDICIN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS.
%eg:n Palafox @s.f.C, Vsolo se puede me#orar cuando se puede medirV, por lo tanto es necesario
sa'er ! poner en practica la definici"n en los m0todos ue se van a ocupar, as como los
medidores de la calidad del servicio ue se otorga al cliente.
*sta es una ':sueda ue est relacionada directamente entre los miem'ros de la compaa !
los clientes, con el fin de poder especificar claramente los aspectos a medir.
2.;. SISTEMA DE EVALUACIN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS.
*s necesario seguir con la medici"n de la calidad de los servicios, !a ue este puede ser un
factor importante para la diferenciaci"n con otras empresas ! so're todo es nota'le ante los
clientes, !a ue por medio de los resultados so're su nivel de satisfacci"n, se puede o'servar
en las repercusiones ue ha causado la me#ora del servicio @Palafox, s.f.C
2.;.5 GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Para poder identificar los momentos en el ue se tienen los errores ! el nivel de
desempeo ue tienen los tra'a#adores al momento ue estn en contacto con los
clientes, es necesario tener un sistema ue gestione la calidad de los servicios.
4a gesti"n de calidad se fundamenta en la retroalimentaci"n al cliente so're la satisfacci"n o
frustraci"n de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio7 @Palafox, s.f.C. .uando es
deficiente la calidad del servicio ue se le 'rinda al cliente, las acciones para la recuperaci"n
del servicio son difciles para uitar el concepto ue se crea el cliente en ese momento.
.uando se haga la correcta recuperaci"n del servicio ! se uite la mala imagen ue perci'i" el
cliente por los fallos en el servicio, por esta raz"n es por la ue se puede mantener o no el
prestigio ! la imagen de la empresa. 4a empresa como tal de'e de cerciorar ue la percepci"n
del cliente hacia los servicios fallidos se ha!a convertido en experiencias positivas ! agrada'les
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Al aplicar dichas medidas correctivas, la empresa inspirar confianza en los clientes, esto
a su vez servir de e#emplo a los miem'ros ue conforman la empresas para ue se den
cuenta de la importancia ue tiene el 'rindar un 'uen nivel de servicio en todo lo ue se hace.
2.;.: CADENA DE VALOR DEL SERVICIO
4a cadena de valor del servicio esta'lece relaciones entre las utilidades, la lealtad del cliente !
la satisfacci"n, la lealtad ! la productividad del empleado.
<eithaml ! 8itner @6KK6C mencionan ue la cadena de valor del servicio est directamente
relacionada con el servicio al cliente ! la utilidad ue podra o'tener una organizaci"n si emplea
en forma eficiente sus servicios. .uando las compaas de servicio ponen en primer lugar a
sus empleados ! clientes, ocurre un cam'io radical en la forma en la cual administran ! miden
el 0xito.
Algo ue muestra mu! claramente la cadena de valor del servicio es la importancia de los
empleados para el 0xito de una empresa. O ms a:n en los empleados de contacto, ue son
auellos ue se enfrentan al cliente para atender sus necesidades.
4o ue es una realidad es ue un empleado satisfecho tiene la capacidad de satisfacer a los
clientes. 2o es un efecto de causalidad, sino de interacci"n entre am'os.
Para efectos de esta investigaci"n, se presenta la siguiente cadena de valor, donde la
aplicaci"n de este modelo implica niveles altos de 0xito.
*ste modelo muestra ue para poder ofrecer lograr la satisfacci"n ! lealtad del cliente externo,
es necesario ofrecer una 'uena calidad en el servicio interna para crear esa satisfacci"n,
retenci"n ! me#orar la productividad del empleado.
Algunos de los elementos ue son de ma!or importancia para poder ofrecer una 'uena calidad
en el servicio interna son los siguientes5
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P $iseo del lugar de tra'a#o
P $iseo del tra'a#o
P %elecci"n ! desarrollo de los empleados
P Recompensas ! reconocimiento para los empleados
P &nstrumentos para servir a los clientes
$entro del valor del servicio se puede destacar solo un punto5
P .oncepto del servicio5 resultados para los clientes
&gualmente dentro de la satisfacci"n del cliente se destaca un punto5
P =n servicio diseado ! proporcionado para satisfacer las necesidades de los
clientes ue son el o'#etivo
.ada uno de los esla'ones ue integran la cadena de valor del servicio se puede resumir en
las siguientes frases, las cuales a!udan a la me#or comprensi"n ! entendimiento del proceso
ue tiene dicha cadena.
4a lealtad del cliente impulsa las utilidades ! el crecimiento
4a satisfacci"n del cliente impulsa la lealtad del cliente
*l valor impulsa la satisfacci"n del cliente
4a productividad de los empleados impulsa el valor
4a lealtad de los empleados impulsa la productividad
=n cliente satisfecho es un cliente leal
4a satisfacci"n de los empleados impulsa la lealtad
4a calidad interna impulsa la satisfacci"n de los empleados
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Por ello se esta'lece como punto de partida para el incremento de calidad en el departamento
ue, los empleados ue tienen el contacto directo con el cliente son los principales
responsa'les de la permanencia de 0ste, adems de mantener la confia'ilidad ue han
depositado a la empresa al momento de elegirla.
.omo refle#o del cuadro anterior se plantea ue para lograr una cadena de valor efectiva, ha'r
ue tomar en cuenta las - dimensiones de la calidad en el servicio)
+. .onfia'ilidad) 4os empleados de'en ante todo, transmitir a los clientes la confianza
ue ellos depositan al acudir a la empresa. Por ello los empleados de'en asegurarse de ue
todo el servicio marcha en perfecto estado.
6. Responsa'ilidad) *n este sentido, los empleados de'en de comprometerse con los
clientes en cuanto sus necesidades han sido expuestas. *sta responsa'ilidad va aunada del
compromiso ue el empleado toma al encontrarse con el cliente.
,. %eguridad) *sta dimensi"n de la calidad del servicio se refiere a la destreza con la
ue de'en de contar los empleados para comunicar credi'ilidad e inspirar la seguridad ue el
cliente 'usca. 4a organizaci"n de'e mantener siempre esta dimensi"n en un alto rango, de
modo ue los consumidores ue se aceruen encuentren la confianza ue necesitan para
mantener la imagen de calidad ue la empresa ofrece.
;. *mpata) 4os empleados la e#ercen cuando prestan atenci"n al cliente, lo
escuchen, personalicen sus comentario ! sean flexi'les para atender en forma individual a
cada uno. 4as organizaciones ue de#an al azar la empata tienen ms pro'a'ilidades de
encontrar variaciones extremas entre los empleados ! las experiencias de los clientes acerca
de esta dimensi"n.
-. (angi'les) 4a importancia de la imagen a trav0s de la personalidad de los
empleados es mu! importante para reafirmar las dimensiones anteriores. *sto es, desde la
apariencia ! vestido de los empleados hasta las instalaciones, decoraci"n, papelera, etc.
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Ante tal circunstancia, los empleados son generadores de la imagen ! la confianza ue los
clientes 'uscan M en algunos casosM recuperar o mantener so're la empresa. 2ecesariamente
el logro de la calidad en el servicio se ver influenciada por los factores mencionados con
anterioridad.
*n la cadena de valor del servicio ue se present" anteriormente se puede o'servar con las
acciones tanto de los clientes como de los empleados estn especificadas en forma lineal, de
tal forma ue su o'servaci"n permita descu'rir los impedimentos en el crecimiento de los
ingresos ! utilidades.
2.19 SATISFACCIN DEL CLIENTE
(&P1% $* .4&*2(*%
$entro de las organizaciones o empresas se pueden encontrar dos tipos de clientes, los cuales
son los principales actores para poder prestar o realizar las acciones necesarias para ofrecer el
producto o servicio final, estos clientes son los externos ! los internos. 4os clientes externos
son auellos ue com:nmente conocemos simplemente como clientes, los cuales pueden ser
personas u organizaciones ue compran 'ienes o servicios a una compaa o comercio.
2.10.1 Clie!e.
>Persona ue est 'a#o la protecci"n o tutela de otro. Respeto del ue e#erce una profesi"n,
persona ue utiliza su servicio7. 2uevo $iccionario &lustrado %opena @+AEKC.
4os clientes internos son personas ue ela'oran dentro de una organizaci"n los cuales
depende de otros empleados ue les presten 'ienes o servicios de la misma para poder
realizar su tra'a#o.
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Referente a los clientes, tanto interno como externo, se desprende un modelo el cual tiene el
nom're de .lienteMProveedor, donde es ms fcil entender estas interacciones entre las dos
partes.
*ste estudio est enfocado a los clientes internos, la preocupaci"n de las empresas por sus
empleados de'e de ir ms all de una simple capacitaci"n ! educaci"n realizada con su
tra'a#o, de'e existir un inter0s por parte de la organizaci"n donde se pueda ofrecer un
am'iente el cual a!ude a un 'ienestar ! crecimiento de todo el personal.
*n este modelo se puede o'servar ue existen proveedores, un proceso ! los clientes, en el
mismo se muestra ue tanto el proceso como los clientes tienen necesidades ! para el me#or
funcionamiento de este procedimiento de'e existir una retroalimentaci"n la cual a!uda a la
me#ora continua.
2.19.2 IMPORTANCIA DEL SERVICO AL CLIENTE
=n 'uen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan
poderosas como los descuentos, la pu'licidad, o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro ue mantener uno. Por lo
ue las compaas han optado por poner por escrito la actuaci"n de la empresa.
%e han o'servado ue los clientes son sensi'les al servicio ue reci'en de sus
suministradores, !a ue significa ue el cliente o'tendr a las finales menores costos de
inventario.
.ontingencias del servicio) *l vendedor de'e estar preparado para evitar ue las huelgas !
desastres naturales per#udiuen al cliente.
(odas las personas ue entran en contacto con el cliente pro!ectan actitudes ue afectan a
0ste el representante de ventas al llamarle por tel0fono, la recepcionista en la puerta, el servicio
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;6
t0cnico al llamar para instalar un nuevo euipo o servicio en las dependencias, ! el personal de
las ventas ue finalmente, logra el pedido.
.onscientemente o inconscientemente, el comprador siempre est evaluando la forma como la
empresa hace negocios, como trata a los otros clientes ! como esperara ue lo trataran a 0l.
2.19.3 IMPORTANCIA DE LA SATISFACCION AL CLIENTE
%in clientes, las empresas de servicio no tendran una raz"n por la cual existir. *s necesario
ue toda empresa de servicio mida ! defina, la satisfacci"n de servicio. Para la
identificaci"n de los pro'lemas ue se presentan en el servicio o para la evaluaci"n del avance
de la empresa, es necesario esperar a la ue#a de los clientes @Hrande, +AAFC.
2.19 .4 COMO MEDIR LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES
%eg:n $ouglas ?offman @6KK6C, las medidas de la satisfacci"n de los clientes se o'tienen se
o'tienen por medio de las medidas directas e indirectas.
4as medidas indirectas consisten en evaluar la satisfacci"n ! vigilar los registros de ventas,
las utilidades ! las ue#as de los clientes. 4as empresas ue dependen
exclusivamente de las medidas indirectas, adoptan un enfoue pasivo para determinar si las
percepciones de los clientes estn cumpliendo o no o superando sus expectativas.
4as medidas directas) suelen ser o'tenidas por medio de encuestas de la satisfacci"n de los
clientes. %in em'argo las encuestas no son el estndar de una a otra empresa
2.19 5 MEDICIN DE LA SATISFACCIN.
Para medir la satisfacci"n de los clientes las empresas pueden actuar en los siguientes
t0rminos.
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;,
$e'en crear un sistema ue permita conocer las ue#as ! sugerencias, este sistema se 'asa
en formular procedimientos para canalizar la informaci"n de los consumidores, ue pueden ser
a trav0s de cuestionarios o tam'i0n se pueden emplear 'uzones de sugerencias.
%e pueden desarrollar estudios para medir la satisfacci"n de los clientes, esta medici"n
se puede hacer de diversas formas5 4a primera se denomina valoraci"n directa ! consiste en
emplear una escala de medici"n del uno al diez. 1tra forma de hacer valoraciones es
la valoraci"n derivada ue consiste en comparar lo ue espera'a un consumidor con lo
ue ha reci'ido.
4a tercera forma de medir la satisfacci"n es denominada anlisis del pro'lema ue es pedir a
los consumidores ue identifiuen ue me#oras sugieren para aumentar la calidad de los
servicios. Por :ltimo se hace un procedimiento ms sofisticado ue es relacionar la importancia
de servicio con el grado de satisfacci"n.
=na forma sencilla de medir la satisfacci"n de los consumidores es la seudocompra, ue se
hace cuando una persona act:a como cliente ! puede medir los factores ue afectaran
a la calidad @Hrande, +AAFC.
2.19. FACTORES >UE INFLUYEN EN LAS E<PECTATIVAS DE LOS SERVICIOS6
*4 $*%*A$1
*l origen de las expectativas del servicio deseado proviene de seis diferentes fuentes. 4a
primera, los elementos duraderos ue intensifican el servicio, estos son los factores ue
permanecen esta'les ! ue a su vez aumentan la sensi'ilidad del cliente con respecto de cul
ser la me#or forma en ue se les podr otorgar el servicio.
1tros dos tipos de elementos seran las expectativas derivadas de un cliente ! las filosofas
personales con respecto a los servicios. 4as expectativas derivadas son las ue surgen de las
expectativas de los terceros, de igual forma las filosofas personales de los clientes con
respecto a los servicios ! el comportamiento de uienes lo otorgan, es un factor ue de igual
manera aumenta su sensi'ilidad.
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;;
*l segundo factor ue influ!e en las expectativas con respecto al servicio deseado, son las
necesidades personales del propio cliente, as como tam'i0n las fsicas, sociales !
psicol"gicas. *s decir, no todos los clientes tienen las mismas necesidades @$ouglas !
8ateson, 6KK6C.
3A.(1R*% 9=* &234=O*2 *2 4A% *WP*.(A(&/A% .12 R*%P*.(1 A 41% %*R/&.&1%5
*4 %*R/&.&1 $*%*A$1 O *4 %*R/&.&1 PR121%(&.A$1
4os otros cuatros factores ue influ!en en las expectativas con respecto al servicio deseado
tam'i0n afectan al servicio pronosticado ! son5
P 4as promesas explicitas relativas al servicio.
P 4as promesas implcitas.
P 4a comunicaci"n 'oca en 'oca
P 4as experiencias pasadas.
4as promesas explicitas relativas al servicio a'arcan la pu'licidad, las ventas personales, los
contratos ! otras formas de comunicaci"n de la empresa. Oa ue no es un producto tangi'le,
mientras ms incierto sea el servicio, ma!or ser la cantidad de clientes ue dependan de la
pu'licidad de la empresa.
4as promesas implcitas con respecto al servicio es un factor ue tam'i0n influ!e en el servicio
deseado ! en el pronosticado, las promesas implcitas ms frecuentes son5 las tangi'les en
torno al servicio ! el precio de 0ste @$ouglas ! 8ateson, 6KK6C. *l precio se convierte en un
indicador de la calidad para la ma!or parte de los consumidores.
4a comunicaci"n de 'oca en 'oca es mu! importante en las expectativas ue se forma el
cliente de'ido al ue el cliente cree ue esta informaci"n es imparcial ! ue la ofrece alguien
ue ha reci'ido el servicio de esa empresa, esta informaci"n es reci'ida tanto de amistades !
familiares como de consultores ! pu'licaciones so're productos.
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;-
Por :ltimo, las experiencias pasadas tam'i0n contri'u!en a las expectativas de los clientes con
respecto al servicio deseado ! pronosticado. 4as evaluaciones ms comunes de los clientes, se
da por medio de la comparaci"n del encuentro pasado ! con el presente, ! en ocasiones con el
mismo ue ofrece el servicio, es decir, es la acumulaci"n del propio consumidor con el mismo
servicio ! en ocasiones con otros similares @$ouglas ! 8ateson, 6KK6C .

2.11 ES>UEMA DE SERVICIOS
*l surgimiento ! diseo de un plan de servicio de'e de retratar en la forma ms explcita
posi'le @$e acuerdo a las polticas internas de la empresaC a las diferentes personas ue se
ven involucradas, de modo ue al ser analizado por estos mismos sea comprendido en forma
o'#etiva para llevarla a la prctica. *sto por supuesto, reuiere de un proceso de capacitaci"n
en el cual se mostrara a los empleados, cual es el papel ue #uegan en la entrega del servicio
al cliente.
Para el desarrollo de este estudio se analizan los componentes de un esuema de servicio, con
el fin de proveer de una herramienta necesaria para la optimizaci"n de los recursos del servicio
ue se ofrece.
4os esuemas de servicios, como mapas de u'icaci"n de las personas involucradas dentro de
los diferentes departamentos cuentan con cuatro fases o reas ue la componen)
P 4as acciones del cliente5 4as cuales enmarcan desde las acciones de los
consumidores antes de efectuar la compra, hasta la venta misma. *l desarrollo de esta se
o'tiene a trav0s de evidencias fsicas tales como, comentarios del cliente, expresiones faciales
! corporales, las cuales son o'tenidas a trav0s de unas 'itcora o videos.
P .ontacto en el escenario.
Acciones de los empleados5 $e estas, en gran media provocan el 0xito del
servicio. *l dominio de las entrevistas las reuniones intermedias ! la e#ecuci"n del servicio final
de'en de estar controladas por los empleados. *l cumplimiento de este o'#etivo se planea con
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;F
'ase en las polticas internas de la empresa, as como de las metas propuestas por el conse#o
directivo de la empresa.
.ontacto tras 'am'alinas.
Acciones de los empleados5 %on todas las acciones ue el cliente no ve ! sirven como apo!o
para prestar el servicio. (odas estas reuieren de una preparaci"n previa, analizada !
estructurada, la cual permita al empleado estar preparado para realizar las actividades ue
cu'ran las necesidades del cliente.
Procesos de apo!o5 *stos procesos se refieren a las acciones ue permiten dar respuestas a
las necesidades del consumidor. %e tra'a#an internamente para posteriormente hacerlas
externas.
*stas cuatros fases del esuema de servicio estn separadas por tres lneas horizontales, tal !
como se muestra en el siguiente cuadro, las cuales representan la interacci"n entre el cliente !
la empresa, cuando esta lnea horizontal se cruza con una vertical estar sucediendo una
comunicaci"n directa.

.omo se muestra en el cuadro anterior, la forma en la ue las interacciones se
desarrollan, permiten ue los esuemas de servicio se puedan leer de varias formas, !a sea
vi0ndolo :nicamente del lado cliente o solo tomando en cuenta las acciones de los empleados
o de los procesos de apo!o.
$e acuerdo a las necesidades de cada departamento, el servicio ue 0ste preste se entender
a trav0s de la integraci"n de los empleados lo cuales son los responsa'les de la prestaci"n del
servicio.
.a'e destacar ue al crear este tipo de esuemas se analizan los puntos crticos en la
comunicaci"n de los clientes internos con la empresa, adems de evaluar la comple#idad del
proceso, de modo de ue se puedan hacer los cam'ios necesarios para me#orar el contacto
clienteMproveedor interno ! viceversa. *sto conlleva al anlisis de las metas propuestas por
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;B
este departamento. =na vez ue se descu'ren los puntos crticos o de cuidado se pueden
atacar particularmente de modo de no alterar el orden de atenci"n ue se desea llevar aca'o,
al menos ue 0ste ocasione un desorden general.
4os 'eneficios de utilizar un esuema de servicio ue permita la detecci"n de errores dentro de
un rea especfica son5
P 1'tener una perspectiva general del servicio ue se presta, con el o'#etivo de ue
la relaci"n clienteMempleado sea satisfactoria de acuerdo a las necesidades del primero.
P &dentificar los puntos crticos, o fallas dentro de las actividades ue se desarrollan
dentro de la cadena de la prestaci"n del servicio, con el fin de me#orar la calidad del mismo.
P 4a o'servaci"n de la interacci"n entre los clientes ! empleados muestra la
informaci"n ue se otorga en el servicio.
P A trav0s de la lnea de visi'ilidad dentro de este proceso se promueve la capacidad
de los empleados so're la toma de decisiones ue reuiere el contacto clienteMempleado.
P 4a interacci"n interna de los empleados conlleva a la me#ora continua de la
calidad, al fortalecer las interdependencias entre los empleados ue e#ecutan el servicio.
P 4a creaci"n del esuema permite o'tener un panorama amplio del terreno, lo ue
provoca la creaci"n de nuevas estrategias en pro de la me#ora del servicio, esto de acuerdo a
un enfoue integral ue se tenga del servicio ue se pretende ofrecer.
P Permite identificar las reas donde se emplean ma!ores recursos econ"micos o
'ien donde es necesario integrar ms, de modo de ue cada elemento del servicio sea
considerado como una herramienta valiosa de futura ventas.
P O so're todo ser una herramienta para directores generales, gerentes !
supervisores ue desean el me#oramiento de la calidad. Oa ue al mostrar el mapa completo
del proceso, los integrantes @empleadosC del esuema de servicio podrn o'servar sus
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;E
deficiencias ! me#orarlas, a trav0s de la aplicaci"n de nuevos m0todos ! comunicaci"n de sus
experiencias.
.laro est, ue el principal o'#etivo de un esuema de servicio es el ser educativo para todos
los integrantes de una organizaci"n, puesto ue el desarrollo de 0ste permite alcanzar
acuerdos ! compromisos, a trav0s de un compartimiento de sus conocimientos.
Por otra parte la realizaci"n de estos esuemas no 'asta para el me#oramiento de la calidad,
ha'r ue poner en marcha estrategias de detecci"n de fallas ue disminu!an los puntos
crticos, defectos o alteraciones dentro del proceso del servicio.
Para la realizaci"n de este tipo de esuema, se de'e de considerar lo siguiente5
P &dentificar al cliente o segmento de clientes, se de'en crear esuemas separados
de acuerdo al tipo de cliente de modo de ue no se confundan las necesidades de cada uno, !
esto permita la maximizaci"n de las utilidades.
P *la'orar el mapa del proceso del servicio a ofrecer desde el punto de vista del
cliente, esta es una tarea nada fcil puesto ue implica sa'er con precisi"n donde empieza el
proceso del servicio seg:n el cliente, sin em'argo para ello se de'en de considerar las
experiencias propuestas por los consumidores.
P ?acer un mapa de las acciones de los empleados en contacto con los clientes,
durante la escena ! tras 'am'alinas, esto implica ue los empleados conozcan a fondo lo ue
hacen ! lo ue de'en de hacer antes del contacto con el consumidor.
P =na vez hecho el mapa anterior se de'er proceder a vincular las actividades ue
el cliente realiza al momento del contacto, para ello se consideran las interacciones internas de
los empleados, de modo ue los mnimos detalles del proceso puedan ser controlados.
P .on todo lo anterior al esuema de servicio solo le faltara aadir las evidencias
ue se crean necesarias para su ilustraci"n, de modo de ue estas evidencias tangi'les
permitan o'servar lo ue el cliente va a reci'ir del servicio. *l departamento, en este caso se
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;A
puede a!udar de fotografas o videos de las instalaciones, personales ! pasos del servicio
ofrecido al cliente, para su anlisis glo'al de las estrategias ! servicios ofrecidos.
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-K
2.12 FALLAS EN EL SERVICIO
2.12.1 INCIDENTES CRITICOS
4as fallas de los servicios ocurren en los incidentes crticos del encuentro del servicio. (odo
este encuentro est formado por numerosos incidentes crticos, o >momentos de la verdad7 en
los ue interact:an el cliente ! la empresa @$ouglas ! 8ateson, 6KK6C.
2.12.2 TIPOS DE FALLAS DE LOS SERVICIOS
4a satisfacci"n ! la insatisfacci"n de los clientes estn relacionadas con la respuesta ue dan
los empleados cuando ocurren fallas en el servicio.
%eg:n $ouglas ! 8ateson @6KK6C, las fallas de los servicios ca'en en alguna de las siguientes
tres categoras5
P 4as respuestas ante las fallas del sistema de prestaci"n del servicio.
P 4as respuestas ante las necesidades ! las peticiones de los clientes.
P 4os actos de los empleados, espontneos ! no solicitados.
4as fallas en el sistema son las ue se presentan en el servicio fundamental ue ofrece la
empresa. *n el caso de las fallas ue presenta el sistema de prestaciones seran las repuestas
ue los empleados presentan ante tres tipos ue seran5 *l servicio no disponi'le, *l servicio
irracionalmente lento ! Algunas otras fallas en el servicio fundamental.
*l servicio no disponi'le se refiere a los servicio s ue normalmente se ofrecen, pero ue no se
dan en ese momento.
*l servicio irracionalmente lento se refiere a los servicios o a los empleados ue los clientes
perci'en como lentos ! las otras fallas de servicio fundamental se refieren a todas las otras
fallas del servicio ue ofrece la empresa en general.
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-+
*l segundo tipo de fallas del servicio son las respuestas dadas a las necesidades ! peticiones
de los clientes, es decir, a las respuestas ue presentan los empleados ante las necesidades !
las peticiones de los clientes.
*n t0rminos generales seran las respuestas ue los empleados presenten ante cuatro tipos de
fallas posi'les5 las necesidades especiales, las preferencias de los clientes, los errores de los
clientes ! la intromisi"n de terceros @$ouglas ! 8ateson, 6KK6C.
*l tercer tipo de falla del servicio seran los actos no sugeridos ni solicitados de los empleados,
esto es, a los hechos ! comportamiento del empleado ue resultan inesperados para el cliente.
*l :ltimo tipo de falla son las categoras de las circunstancias adversas ue a'arcan los actos
positivos ! negativos de los empleados su#etos a situaciones estresantes.

2.13 LOS DIE? MANDAMIENTO DE LA ATENCIN AL CLIENTE
4as empresas, dentro de su plan estrat0gico, posicionan a sus clientes por encima de todo,
muchas veces esta sentencia no se cumple.
4os diez mandamientos de la atenci"n al cliente
3uente5 *xcelencia %ervicio al .liente, (schohl, John. %ervice 9ualit! &nstitute. Pg. +K.
2.14 EL CONTROL DE LOS PROCESOS DE ATENCIN AL CLIENTE
.ualuier empresa de'e tener un estricto control so're los procesos internos de atenci"n al
cliente.
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-6
4as personas ue de#an de comprar un producto o un servicio, renuncian su decisi"n de
compra de'ido a fallas de informaci"n de atenci"n cuando se relacionan con las personas
encargadas de atender ! motivar a los compradores. Ante esta realidad, se hace necesario ue
la atenci"n al cliente sea la ms alta calidad, con informaci"n, no solo tenga una idea de un
producto, sino adems de la calidad del capital humano ! t0cnico con el ue se va a esta'lecer
una relaci"n comercial.
Por lo tanto, es importante ue en un negocio se planifiuen ! diseen cuidadosamente todas
auellas tareas ue tengan ue ver el contacto directo o indirecto de los clientes.
*s necesario instrumentar un sistema de capacitaci"n ! motivaci"n ue involucre a todo el
personal ue intervienen en este proceso. $e'e ha'er una clara definici"n de tareas !
responsa'ilidades, para hacer previsi'les los resultados ! reducir constantemente la cantidad
de clientes insatisfechos porue la disminuci"n de los costos por la >2o .alidad7, tiene como
contrapartida un aumento de las ventas ! la fidelidad de los clientes insatisfechos.
2.15 COMPONENTES BSICOS DEL BUEN SERVICIO
2.15.1 SEGURIDAD5 *s 'ien cu'ierta cuando podemos decir ue 'rindamos al cliente cero
riesgos, cero peligros, ! cero dudas en el servicio.
2.15.2 CREDIBILIDAD6 ?a! ue demostrar seguridad a'soluta para crear un am'iente de
confianza, adems ue ha! ue ser veraces ! modestos, no solo prometer o mentir con tal de
realizar la venta.
2.15.3 COMUNICACIN6 %e de'e mantener 'ien informado al cliente utilizando un lengua#e
oral ! corporal sencillo ue pueda entender, si !a hemos descu'ierto los aspectos de seguridad
! credi'ilidad seguramente ser ms sencillo mantener a'ierto el canal de comunicaci"n
clienteMempresa.
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-,
2.15.4 COMPRENSION6 2o se trata de sonrerles en todo momento a los clientes, sino
mantener una 'uena comunicaci"n ue permita sa'er ue desea, cuando lo desea ! como lo
desea en un caso sera por orientarnos en su lugar.
2.15.4 ACCESIBILIDAD6 Para dar un excelente servicio de'emos de tener varias vas de
contacto con el cliente, 'uzones de sugerencias, ue#as ! reclamos, tanto fsicamente en sitio,
ha! ue esta'lecer un conducto regular dentro de la organizaci"n para este tipo de
o'servaciones, no se trata de crear 'urocracia son de esta'lecer acciones reales ue permitan
sacarle provecho a las fallas ue nuestro clientes han detectado.
2.15.5 CORTESA6 (ensi"n, simpata, respeto ! ama'ilidad del personal. *s ms fcil cautivar
a nuestros clientes si le damos un excelente trato ! 'rindarles una gran atenci"n.
2.15. PROFESIONALISMO6 pertenencias de las destrezas necesarias ! conocimiento de
e#ecuci"n del servicio, de parte de todos los miem'ros de la organizaci"n.
.APA.&$A$ $* R*%P=*%(A5 $isposici"n de a!udar a los clientes ! proveerlos de un servicio
rpido ! oportuno.
3&A8&4&$A$5 *s la capacidad de nuestra organizaci"n al e#ecutar el servicio de forma fia'le, sin
contraer pro'lemas. *ste componente se ata directamente a la seguridad ! a la credi'ilidad.
*4*M*2(1% (A2H&84*%5 %e trata de mantener en 'uenas condiciones, las instalaciones
fsicas, los euipos, contar con el personal adecuado ! los materiales de comunicaci"n ue
permita ac0rcanos al cliente.
2.1 EMPRESA
$esde hace mucho tiempo, la empresa ocupa una posici"n relevante por el papel ue
desempea en la economa como factor de tra'a#o, producci"n ! comercio. .on el transcurso
del tiempo esa importancia ha ido acrecentndose, especialmente por la creaci"n de grandes
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-;
empresas ue han surgido ! se han desarrollado en todos los campos de la actividad
econ"mica.
4a empresa viene a constituir la parte en la cual se da todo el ue hacer de la economa, !a
ue con su accionar contri'u!e a me#orar la situaci"n econ"mica de sus propietarios o
accionistas, a generar ms ! me#ores fuentes de empleo, as como tam'i0n al crecimiento de la
economa de los pases, a trav0s de su incidencia en las diferentes varia'les
macroecon"micas.
>*s el con#unto organizado de personas ue con ciertos recursos emprenden ! realizan
acciones con el prop"sito de alcanzar ciertos o'#etivos.7
*s la unidad econ"mica, social ! #urdica en la cual se aplica el proceso de la administraci"n
con el o'#eto de la o'tenci"n de 'ienes ! servicios ue cu'rirn las necesidades ue demanda
la sociedad.7
4a empresa es la unidad econ"mica ! social o el ente ue produce 'ienes ! servicios para
satisfacer las necesidades de la sociedad con o sin fines de lucro, comercial, agropecuaria,
industrial o de servicios, p:'lica o privada, legalmente constituida o no, de uno o varios
propietarios.7
2.1.1 FINALIDAD DE LA EMPRESA
4os fines de la empresa o'#etivamente considerados, son los siguientes5
P %u fin inmediato5 *s >la producci"n de 'ienes ! servicios para un mercado7 en
efecto5 no ha! ninguna empresa ue no se esta'lezca para lograr este fin directo,
independientemente de los fines ue se pretendan llenar con esa producci"n.
P 3ines mediatos5 %upone esto, analizar u0 se 'usca con esa producci"n de 'ienes
! servicios. A nuestro #uicio, de'e hacerse au una divisi"n entre la empresa p:'lica ! privada5
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4a empresa privada5 'usca la o'tenci"n de un 'eneficio econ"mico mediante la satisfacci"n de
alguna necesidad de orden general o social.
4a empresa p:'lica5 tiene como fin satisfacer una necesidad de carcter social, pudiendo
o'tener, o no, 'eneficios.
2.1.2 CLASIFICACIN DE LA EMPRESA
4as empresas pueden clasificarse de diferentes formas, tomando en cuenta ciertos criterios !
de acuerdo a la realidad nacional5
P1R %= (AMAX15
Por su tamao las empresas se clasifican como a continuaci"n se detalla5
Peueas5 *s com:n ue el dueo uien a su vez es el gerente, tenga
conocimiento de todo el personal, siendo capaz de evaluar su rendimiento ! resolver sus
pro'lemas de tra'a#o ! personales se disminu!e la necesidad de t0cnicos ! especialistas en la
resoluci"n de pro'lemas de producci"n, ventas, finanzas ! la toma de decisiones en el m'ito
superior, se #ustifica la po're tecnificaci"n en los procedimientos administrativos, situaci"n ue
imprime ir"nicamente rapidez ! unidad a los trmites, es de mencionar ue la falta de
planificaci"n hace ue se tra'a#e 'asndose en corazonadas ! en el me#or de los casos, los
pro'lemas se resuelven conforme van presentndose.
Medianas5 *n este tipo de empresa se le dificulta al gerente o propietario conocer
o identificar a todo el personal, comienza a sentir ma!or necesidad de descentralizar funciones
! toma de decisiones ! por lo tanto de delegar, se torna difcil el cumplimiento de los tramos de
control se hace necesario los cam'ios cuantitativos ! cualitativos de'ido al surgimiento de
nuevas funciones, haci0ndose necesario una me#or planificaci"n ! el conocimiento de t0cnicas
administrativas.
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Hrandes5 *s totalmente difcil ue el dirigente, pueda conocer a todo el personal en
raz"n de su n:mero, menos a:n tratarlos cerca ! resolverles sus pro'lemas, para el empleado
la empresa se identifica con los #efes inmediatos, por su comple#idad estos desconocen la
totalidad de las actividades de la empresa es casi imposi'le ue un alto e#ecutivo conozca
todas las t0cnicas, a uienes se de'en coordinar ! ue tomarn decisiones enmarcadas dentro
de los o'#etivos ! polticas esta'lecidas, se depura la funci"n administrativa, es decir, surge la
especializaci"n por reas ! funciones.
%eg:n diversas instituciones tanto p:'licas como privadas del m'ito nacional las empresas,
por su tamao, se pueden clasificar de la forma ue a continuaci"n se muestra)
2.1.3 POR SU ACTIVIDAD ECONOMICA6
4a empresa por su actividad econ"mica se clasifica en5
*mpresa .omercial5 *n este tipo de empresa se encuentran auellas ue tienen
como misi"n distri'uir los artculos o productos de forma ue lleguen a manos del
transformador o consumidor.
*mpresa Agropecuaria5 *n este tipo de empresa se encuentran las ue se dedican
a actividades agrcolas como cultivo de diferentes productos, ! actividades pecuarias.
*mpresa &ndustrial5 *n este tipo de empresas se encuentran comprendidas
auellas ue o'tienen materias primas e insumos, ! posteriormente los transforman en
productos terminados mediante un proceso productivo.
*mpresa de %ervicios5 *n este grupo se encuentran comprendidas todas auellas
empresas ue tratan con productos intangi'les satisfaciendo una necesidad personal o
empresarial.
2.1 4 POR SU CONSTITUCIN PATRIMONIAL
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4as empresas por su constituci"n patrimonial se clasifican de la siguiente forma5
$e Propiedad &ndividual5 *s el tipo de empresa ue pertenece a un solo dueo, el
invierte, arriesga su capital, reci'e las utilidades ! afronta las p0rdidas.
$e Propiedad .olectiva5
%ociedades de Personas. Pueden ser de tres clases5 %ociedad en nom're .olectivo o
.olectivas, %ociedad en .omandita %imple ! %ociedad de Responsa'ilidad 4imitada.
%ociedades de .apitales. Pueden ser de dos clases5 %ociedades An"nimas, %ociedades en
.omanditas por Acciones o .omanditarias por Acciones.
2.1.5 REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
4as reas funcionales de la empresa estn ntimamente relacionadas entre s, por lo ue cada
una de ellas, !a sean las cuatro 'sicas o ms, depende del accionar de los dems. 4as reas
funcionales estn 'a#o el proceso administrativo como generador de la actividad de cada una
de ellas ! el total de la empresa. *stas reas funcionales son5
3unci"n de Mercadeo5 *sta rea es la ue aduiere gran importancia para el
desarrollo de la empresa, !a ue a trav0s de ella se genera el ingreso para la su'sistencia !
permanencia del negocio en el mercado. .omprendiendo la promoci"n de ventas ! la
pu'licidad, la distri'uci"n ! colocaci"n de productos terminados.
3unci"n de Producci"n5 *s la ue tiene por o'#eto el proceso de transformaci"n de
los insumos en 'ienes ! servicios, pasando por una etapa sucesiva hasta la entrega o
despacho al cliente.
3unci"n 3inanciera5 4a misi"n esencial, es la consecuci"n de recursos monetarios
o cr0ditos, as como su me#or uso, amortizaci"n ! mane#o de fondos.
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3unci"n Administraci"n5 *n esta funci"n se cu'ren aspectos generales de la
administraci"n como el apo!o logstico, mantenimiento ! administraci"n de personas
@reclutamiento, selecci"n, inducci"n, etc.C) para el me#or desempeo ! cooperaci"n de los
individuos.
3unci"n (ecnol"gica5 *n esta funci"n se u'ican todos los avances tecnol"gicos
necesarios para el me#or desarrollo de la empresa5 &nformtica, comunicaci"n, instrumentaci"n
@mauinaria ! accesoriosC ! otros.
2.15 CALIDAD
*l t0rmino calidad proviene del latn YualitasZ significando el atri'uto o propiedad ue
distingue a las personas, 'ienes ! servicios. Por lo tanto una producci"n o servicio con calidad
podr considerarse como un signo distintivo de una entidad.
*l voca'lo YcalidadZ puede considerarse como una pala'ra am'igua como excelente o
so'resaliente, ue es necesario ser definida por parte de la unidad econ"mica para poder ser
medida ! lograda. 4a empresa ue sea capaz de definir, medir ! alcanzar la calidad podr
o'tener ! mantener una fuerte venta#a competitiva con el resto de empresas del sector, lo ue
se traducir tanto en un incremento de su cuota de mercado como en una ma!or renta'ilidad,
pudiendo considerarse como el o'#etivo :ltimo de todo ente econ"mico.
*n definitiva, la calidad se puede entender como la entrega al cliente de lo ue desea,
satisfaciendo sus necesidades ! la utilidad deseada, a un precio ue pueda pagar, siempre !
cuando el coste ue suponga la producci"n pueda ser a'sor'ido por la empresa.
2.15.1 PRINCIPALES MODELOS DE CALIDAD EN EL MUNDO
aC *l modelo de D. *d[ards $eming5
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-A
\nfasis de D. *d[ards $eming5 el control estadstico del proceso. D. *d[ards $eming es
reconocido como el padre de la calidad en Jap"n, gracias a los logros ue se o'tuvieron con
sus enseanzas en estadstica para la productividad. Aunue $eming nunca tra'a#"
propiamente en el campo de la calidad, hizo importantes contri'uciones a trav0s del anlisis
estadstico. .omo experto en estadstica, durante su vida $eming tuvo como misi"n >'uscar
siempre el me#oramiento.
$eming cre" su modelo de calidad 'asado en el esta'lecimiento de los ue fueron 'autizados
como los +; pasos) @aunue al principio eran +KC los fue enriueciendo al encontrarse con
pro'lemas, so're todo en 1ccidente.
2.15.2 E- M+()-+ () J+$)2. J1!@#6
\nfasis en los euipos de tra'a#o para la me#ora continua. Juran define a la calidad como5
>adecuaci"n al uso7. *sta definici"n proporciona una etiueta 'reve ! comprensi'le. 4a
contri'uci"n ms importante de Jurn a la calidad se refle#a en las aportaciones ue se
descri'en a trav0s de la triloga de Jurn) la cual supone ue la gesti"n de la calidad se hace
por medio de tres procesos5
P Planificaci"n de la calidad.
P .ontrol de la calidad.
P Me#ora de la calidad.
'C *l Modelo de Philip .ros'!5
\nfasis en >cero defectos ! los costos de la calidad7. Philip .ros'! es seguramente el ms
popular de los tratadistas de la calidad, por ser el ue ms ha comercializado el concepto, !a
ue tiene oficinas prcticamente en todo el mundo. %in em'argo, en su o'ra no se encuentran
conceptos realmente innovadores, ms 'ien su m0rito, es ha'er traducido a un lengua#e
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sencillo los conceptos t0cnicos de los dems >gur:s de la calidad7, lo cual se infiere con s"lo
citar el ttulo de sus o'ras5
Algunos conceptos de .ros'!)
+. 4as escuelas de administraci"n no ensean calidad como una parte integrante de
la direcci"n, siempre se le ha tratado como algo t0cnico e indefinido, adems de mu! costoso.
6. %us cuatro fundamentos5
P .alidad significa cumplir con los reuisitos, no excelencia
P 4a prevenci"n es lo ue da origen a la calidad, no la correcci"n
P .ero defectos es el estndar de desempeo, no >niveles de calidad acepta'le7, ni
>as est 'astante 'ien7.
P *l costo de calidad es la medida correcta de la calidad, no las auditorias
operacionales ni los ndices estadsticos.
2.1.3 E- M+()-+ () A!%"#( F)&7)#/"1%
Armad 3eigen'aum es pionero ! creador del >control total de la calidad7, un enfoue hacia la
calidad ! la productividad ue ha influido profundamente en la competencia entre todos los
pases del mundo. *scri'i" su o'ra .ontrol (otal de la .alidad en +A;A ! fue el primero en
mencionar los conceptos de >satisfacci"n del consumidor7 ! >al nivel ms econ"mico7. *n la
actualidad estos conceptos se identifican de diferente forma, pero la esencia es la misma5 el
cumplimiento de reuisitos. Algunos de ellos son5 >satisfacci"n total del cliente7, >'ien desde la
primera, vez7, >cero defectos7.
Recomendaciones de 3eigen'aum)
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F+
4a administraci"n de'e enfocarse a asegurar la productividad total de la compaa, ! no
:nicamente la de los tra'a#adores directos de la planta. %e de'e administrar para hacer del
hom're de negocios, del cientfico ! del ingeniero una suma en lugar de una diferencia.
*s necesario administrar para enfocar el consumismo en forma positiva ! no de manera
negativa. 4o importante es administrar para confrontar la necesidad de la conservaci"n de la
energa ! los materiales, reducir desperdicios ! me#orar la utilizaci"n de los recursos. Por
:ltimo, es esencial administrar en t0rminos internacionales en lugar de hacerlo como
administradores nacionales ue 'uscan a'arcar otros mercados.
cC *l Modelo Japon0s)
*s necesario aclarar ue una caracterstica del Modelo Japon0s es precisamente ue no ha!
un modelo #apon0s de la calidad ue pudieran o uisieran exportar los #aponeses) sin em'argo,
:ltimamente se han destacado algunos lineamientos de >su7 modelo, ue ciertos tratadistas
mexicanos de la calidad sugieren como el modelo de calidad #apon0s con aplicaci"n universal,
a pesar de ue los mismos #aponeses advierten5 >as lo hemos hecho nosotros, pero ustedes
no lo pueden hacer igual, tienen ue ser lo suficientemente creativos como para desarrollar su
propio modelo de acuerdo con sus caractersticas ! condiciones particulares7.
.aractersticas del .ontrol de .alidad Japon0s
%iete son las caractersticas ue distinguen al control de calidad #apon0s5
P *l control de calidad se e#ecuta en toda la empresa.
P %e educa ! capacita a todo el personal en control de calidad.
P %e efect:an prcticamente en todas las empresas #aponesas los crculos de
calidad.
P %e realizan sistemticamente auditoras de control de calidad, tanto internamente
como en instituciones externas.
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F6
P %e utilizan m0todos estadsticos en toda la empresa ! en todas sus funciones.
P %e realizan las actividades de control de calidad a nivel nacional.
P %e cuenta con una revista de control de calidad de circulaci"n nacional.
2.1: MEDIDAS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
A menudo se confunden los o'#etivos con los indicadores. Al fin ! al ca'o, los indicadores se
utilizan como unidad de medida de los o'#etivos ue se pretenden alcanzar. 4a ma!or parte de
las veces ! en particular en las empresas de servicios, los o'#etivos se plantean de forma
difusa. %e pretende conseguir una me#ora, pero sin ue pueda determinarse con exactitud el
nivel exacto ue deseamos alcanzar, el plazo concreto para conseguirlo, ni las actividades ue
nos van a conducir a la me#ora. 2uestro o'#etivo podra representarse como una ne'ulosa en el
cielo.
$entro de la misma falta de concreci"n, pasado un tiempo pararamos nuestra atenci"n en el
o'#etivo marcado ! decidiramos si lo hemos conseguido o no, o en todo caso el nivel de
cumplimiento, en relaci"n solamente con el grado de optimismo ue tengamos ese da. Al
principio, es necesario realizar un diagn"stico de la situaci"n actual, para conocer el punto en
ue nos encontramos en lo referente a la caracterstica de calidad ue ueremos tomar como
o'#etivo.
%i se uiere alcanzar la excelencia en el servicio han de esta'lecerse cuidadosamente los
indicadores ue refle#en de forma consistente los resultados de los esfuerzos realizados para
conseguirla. %uelen esta'lecerse ciertas condiciones ue de'en cumplir los indicadores como
pueden ser las siguientes5
P .lculo relativamente sencillo ! rpido
P 3iel refle#o de la situaci"n
P 3cilmente interpreta'le por los afectados
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F,
P *xistencia de un responsa'le del clculo ! de los datos
P Relacionado con un plazo de tiempo
P Relacionado con un plan de acci"n ! de seguimiento
P Moderada variaci"n en el tiempo
2.1; MEDIDA DE LA CALIDAD DE SERVICIO POR EL CLIENTE
4a calidad perci'ida por el cliente, los atri'utos ue asigna 0l mismo al servicio ue se le
ofrece, no coinciden necesariamente con la calidad ue mide la propia organizaci"n, ni con las
caractersticas de servicio diseadas.
Resulta mu! importante sealar ue :nicamente es el cliente uien va a determinar estos
valores. 2o ha! ue olvidar ue se le va a pedir al cliente su opini"n acerca de servicio de la
organizaci"n ! tam'i0n lo ue 0l ms valora so're nuestra empresa. 2o lo ue nuestra
empresa piensa ue es importante para 0l.
Por ello resulta decisivo ponerse en el lugar del cliente, !a ue estaremos ms pr"ximos a su
mentalidad, pudiendo as anticiparnos ! ofrecerle un servicio en el ue la medici"n de los
parmetros ofrezca una valoraci"n elevada.
%i se espera a ue el cliente se exprese de manera espontnea respecto a c"mo encuentra el
servicio, pro'a'lemente no nos formaremos una imagen fiel, !a ue en general no tienden a
realizar este tipo de valoraciones, !a sean positivas o negativas, si no se les pide su opini"n de
forma directa.
4as empresas de servicio renuncian con frecuencia a conocer el nivel de calidad ue los
clientes conceden a las prestaciones ofrecidas al considerar insupera'le la dificultad de
conseguirlo, pero esto es euivalente a ue una empresa de fa'ricaci"n en serie desista de
esta'lecer el ms mnimo control de calidad so're los artculos fa'ricados. *xisten varios
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F;
m0todos fia'les para enterarse de la impresi"n o'tenida por los clientes entre los cuales
podemos enumerar los siguientes5
P *studio minucioso de la prestaci"n a un cliente determinado
P =tilizaci"n de clientes ficticios
P *ncuestas a los clientes
2.1;.1 E$01(&+ %&#1,&+$+ () -" 2!)$0",&'#.P .onsiste en seleccionar un determinado proceso
de servicio para ser estudiado con todo detalle durante la e#ecuci"n del mismo ! con
posterioridad a su prestaci"n.
/iene a ser una especie de auditora del servicio, !a ue podremos comparar el procedimiento
diseado de operaci"n con las actividades desarrolladas en la aplicaci"n efectiva del mismo.
=na persona o euipo de personas o'serva el con#unto de operaciones de servicio ue resulta
posi'le examinar ! reconstru!e mediante lectura de documentos o entrevistas con los
empleados, las ue han transcurrido fuera de su o'servaci"n.
$e esta forma se puede calificar el nivel de prestaci"n de las diversas fases del proceso de
servicio ! en#uiciar la totalidad del mismo en lo ue se refiere a la supuesta satisfacci"n
o'tenida por el cliente.
Parmetros tales como exactitud en los plazos ! en las entregas, tiempos de e#ecuci"n ! de
espera, esfuerzos o incomodidades sufridas por el cliente, cumplimiento de lo prometido,
comparaci"n con las prestaciones de la competencia, etc., pueden determinar la ndole del
servicio prestado ! computar la ma!or o menor complacencia del usuario.
$el estudio de estos parmetros ! de las evaluaciones realizadas han de derivarse las
acciones de me#ora ue es necesario disear e implantar, para optimizar la calidad del proceso
de servicio sometido a estudio minucioso.
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2.1;.2 U0&-&8",&'# () ,-&)#0)$ *&,0&,&+$.P %e trata de una t0cnica ampliamente utilizada en
empresas de servicios ! tam'i0n puede relacionarse con la realizaci"n de una auditora de
control llevada a ca'o de forma su'repticia.
=n agente perteneciente a la propia empresa o a una consultora contratada, simula ser un
cliente ! solicita la prestaci"n de un servicio ofertado por la organizaci"n. Posteriormente ! de
acuerdo con un 'aremo esta'lecido, valora la calidad total de la prestaci"n reci'ida ! seala
los puntos d0'iles ! fuertes, no solamente del proceso particular auditado, sino tam'i0n de las
condiciones del entorno ue puedan influir so're la satisfacci"n de los posi'les usuarios.
*ste m0todo se fundamenta en la profesionalidad de los agentes simuladores, ue en muchos
casos son aut0nticos especialistas del servicio valorado. (al es el caso de los crticos
gastron"micos u hoteleros ! el de los pro'adores de autom"viles de serie, los cuales califican
la calidad de los servicios o productos o'#eto de la prue'a, evaluando detalladamente los
distintos parmetros del con#unto @para hoteles5 aruitectura, decoraci"n, conservaci"n,
mo'iliario, aseos, limpieza, alrededores, tranuilidad ! desa!unoC ! calculando la media de
calificaciones en un indicador del parmetro general de calidadGprecio, expresado so're una
'ase de +K. *n este caso el cliente simulado no representa a la propia organizaci"n sino aun
con#unto de posi'les usuarios, miem'ros de alguna asociaci"n o clu', o lectores de alguna
revista determinada.
4a t0cnica es practicada actualmente por muchas empresas de servicio, tales como
compaas a0reas, 'ancos, grandes almacenes ! agencias de via#e.
2.1;.3 E#,1)$0"$ " -+$ ,-&)#0)$.P *l sistema ms extendido para conseguir la medida de la
calidad desde el punto de vista del cliente es el de la realizaci"n de encuestas de satisfacci"n
en el momento inmediatamente posterior a la prestaci"n del servicio.
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FF
4as encuestas pueden realizarse personalmente, de forma telef"nica o mediante un modelo
escrito de cuestionario. %u eficacia ! fia'ilidad depende ms del diseo de la actividad
encuestadora ue del soporte utilizado, por lo ue de'e dedicarse el mximo cuidado a esta
operaci"n, a fin de o'tener muestras a'undantes ! suficientemente representativas.

2.1;.4 MEDIDA DE LA CALIDAD DE SERVICIO POR LA EMPRESA
As como el receptor o usuario de los servicios esta'lecer ! medir una serie de parmetros
significativos, tam'i0n la empresa de'e valorar mediante indicadores el nivel de calidad del
servicio ofrecido.
*xisten una serie de indicadores generales, como pueden ser el n:mero medio de das ue se
tarda en servir un pedido determinado, ue dan una idea de la eficacia general del servicio.
(odos ellos estn perfectamente diseados ! controlados ! contri'u!en sin duda a la calidad de
servicio perci'ida por los clientes. /amos a ha'lar sin em'argo de otros ue pueden
esta'lecerse midiendo conceptos ms a nivel del suelo ! ue pueden ser administrados !
medidos por el propio personal de atenci"n directa al p:'lico.
4as reclamaciones.M =n aspecto ue puede ser incluido de forma indiferente en la calidad
medida por el cliente o la medida por la empresa es el nivel de reclamaciones de los usuarios.
4a organizaci"n de'e estimular ue los clientes presenten reclamaciones o sugerencias, !a
ue detrs de cada una se encuentra una oportunidad de me#ora.
Por lo general, los usuarios descontentos no se ue#an !a ue resulta mucho ms sencillo
pasarse a la competencia, ue sufrir la violencia de presentar una ue#a o pedir el formulario
oficial de reclamaciones. *s tanta la molestia ue supone la presentaci"n de una protesta por
parte del cliente ue cuando se reci'e una es lcito pensar ue proviene de un cliente fiel ue
no reclama venganza sino me#ora.
.uando se produce un fallo en el servicio al cliente posi'lemente no seamos conscientes de
ue ha so'revenido una aut0ntica catstrofe, dado ue no solamente podemos perder a ese
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FB
cliente, sino ue adems se convertir en un airado emisor de mensa#es negativos contra la
organizaci"n. Por ello, cuando mediante una reclamaci"n el cliente nos da la oportunidad de
corregir nuestro fallo, de'emos considerarlo como un aut0ntico acontecimiento 'eneficioso !
procurar compensar al reclamante de forma extraordinaria, a fin de ue en su memoria pese
ms la compensaci"n ue el fallo.
=n 'uen sistema de calidad de servicio hace ue los clientes se ue#en ms ! eso es 'ueno.
4as reclamaciones suponen un diagn"stico o'#etivo ! verdadero de nuestra situaci"n en el
mercado. 2os suministran la oportunidad de detectar defectos en nuestros procesos !
aprovechar la oportunidad de me#ora ue sin la ue#a no hu'iese sido posi'le implantar.
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FE
2.21 MOTIVACION AL PERSONAL6
4a motivaci"n es lo ue impulsa al individuo a realizar una determinada actividad o a responder
con un comportamiento u otro ante una situaci"n concreta. 4a motivaci"n la'oral ser la fuerza
ue estimule al tra'a#ador para conseguir satisfacer sus propias necesidades ! alcanzar unos
o'#etivos a trav0s del desarrollo de su tra'a#o. Por otra parte, las empresas intentarn motivar a
sus tra'a#adores para ue se esfuercen ! muestren inter0s en la realizaci"n de su tra'a#o,
implicndose as ms en la tarea ! en la consecuci"n de los o'#etivos desea'les por la
empresa
2.21.1 A#0),)()#0)$ () -" %+0&3",&'# -"/+!"-
A principios del siglo W/&&& con el inicio de la industrializaci"n ! la desaparici"n de los talleres
artesanos provoco una ma!or comple#idad en las relaciones personales del entorno la'oral,
una disminuci"n de la productividad ! un aumento de la des motivaci"n de los tra'a#adores.
Para apaliar la situaci"n se necesita'a encontrar el euili'rio entre los intereses de los
empresarios ! los intereses de los tra'a#adores. *n +A6K, cuando se cre" la 1rganizaci"n
&nternacional del (ra'a#o @1&(C, se empez" a plantearse la importancia del 'ienestar de los ! se
inici" la legislaci"n so're las condiciones la'orales.
Por otra parte, a mediados del siglo WW surgieron las primeras teoras ue empezaron a tratar
la motivaci"n !, a partir de este momento, se empez" a relacionar el rendimiento la'oral del
tra'a#ador ! su satisfacci"n personal con su motivaci"n a la hora de desarrollar su tra'a#o. 4os
primeros estudios concluiran ue un tra'a#ador ue se senta motivado en su tra'a#o, era ms
eficaz ! ms responsa'le, ! adems, podra generar un 'uen clima la'oral.
A partir de estas conclusiones, las empresas tomaron la decisi"n de analizar u0 'uscan los
tra'a#adores cuando desarrollan su tra'a#o, cul es su escala de necesidades, u0 desean
satisfacer con su tra'a#o, cules son sus intereses, con u0 tra'a#os se sienten ms
identificados, ue tareas les reportan ms, etc. *l o'#etivo final de estos anlisis es conseguir
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FA
ue los tra'a#adores se sintieran realizados como personas ! como tra'a#adores mediante el
desempeo de su tra'a#o dentro de la empresa.
2.21.2 F",0+!)$ A1) *"3+!),)# -" %+0&3",&'# -"/+!"-
4o primero es resaltar ue la conducta humana est orientada a alcanzar unos o'#etivos, as se
comprender me#or los factores ue favorecern la motivaci"n en el tra'a#o) es decir, el
tra'a#ador ue est0 motivado aportar todos sus esfuerzos en alcanzar los o'#etivos de la
empresa, !a ue los o'#etivos empresariales ha'rn pasado a formar parte de sus propios
o'#etivos.
4as motivaciones son mu! diversas, existen tantas motivaciones como personas o situaciones
concretas. 4a motivaci"n de un tra'a#ador puede ir desde o'tener una retri'uci"n econ"mica
para cu'rir sus necesidades 'sicas ! las de las personas ue puedan estar a su cargo, hasta
la ':sueda del reconocimiento ! prestigio social
Adems, los elementos motivadores de los tra'a#adores van evolucionando a lo largo del
tiempo seg:n el tra'a#ador va cu'riendo sus necesidades ! deseos. Para motivar a los
tra'a#adores ha'r ue tener en cuenta sus caractersticas personales como su escala de
valores, su nivel cultural, la situaci"n econ"mica del entorno en el ue vive o los o'#etivos o
metas ue est interesado conseguir mediante el desarrollo de su tra'a#o.
*videntemente, las metas u o'#etivos de un tra'a#ador en un pas desarrollado son
radicalmente diferentes a las de un tra'a#ador en un pas en vas de desarrollo.
4a personalidad ! las necesidades de los tra'a#adores son los principales factores ue los
empresarios ! directivos de'en valorar para conseguir garantizar la motivaci"n de sus
tra'a#adores.
Podemos concretar ue para los tra'a#adores, las principales fuentes de motivaci"n externa
son las siguientes5
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BK
4a retri'uci"n econ"mica. Aunue, en ocasiones, a medida ue un tra'a#ador va
elevando su estatus econ"mico comienza a disminuir la importancia ue le da al dinero. Por lo
ue podemos afirmar ue el dinero no va a motivar de igual manera a un tra'a#ador ue tenga
sus necesidades 'sicas o primarias cu'iertas ue a un tra'a#ador ue las necesita cu'rir
*l reconocimiento dentro de la empresa. =n reconocimiento continuo al tra'a#ador
podr de#ar de ser motivador, el reconocimiento de'er ser proporcional al tra'a#o ue se
desarrolle.
*l reconocimiento social. *s una gran fuente de motivaci"n, ! en ocasiones una
fuente de motivaci"n superior al dinero, ue el desarrollo de un tra'a#o sea valorado !
reconocido por la sociedad.
2.21.3 E- ,-&%" -"/+!"-
*l clima la'oral es el con#unto de circunstancias o condiciones ue rodean a una persona en su
entorno la'oral. *l clima la'oral va influir directamente en el grado de satisfacci"n ! motivaci"n
de los tra'a#adores !, por ello, en la productividad de la empresa ! en la consecuci"n de sus
o'#etivos. *l clima la'oral depende de una diversidad de factores5
4os procedimientos de los directivos o gerentes.
*l comportamiento de los tra'a#adores, desde el desarrollo de su tra'a#o como en las
relaciones con sus compaeros ! con la empresa.
4as caractersticas del lugar en el ue se desarrolla el tra'a#o5 temperatura, iluminaci"n,
mo'iliario, ergonoma, etc. .ada vez se invierte ms capital en conocer ! me#orar el
clima donde se desarrolla el tra'a#o, de'ido a ue tiene una relaci"n estrecha con la
satisfacci"n, motivaci"n ! el rendimiento de los tra'a#adores.
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B+
2.21.4 R&)$7+$ 2$&,+$+,&"-)$ ()!&3"(+$ ()- ,-&%" -"/+!"-
*n las :ltimas d0cadas el am'iente la'oral ha experimentado una gran transformaci"n, las
nuevas exigencias del tra'a#o han originado la aparici"n de nuevos riesgos denominados
psicosociales. *n los :ltimos aos estos riesgos la'orales estn siendo estudiados ! se est
creando un posicionamiento legislativo 'uscando la protecci"n de los tra'a#adores.
*l acoso la'oral o mo''ing, se puede definir, como la presi"n ! el maltrato psicol"gico en el
m'ito del tra'a#o e#ercido por una persona o por varias personas hacia un tra'a#ador, de forma
directa o indirecta, de forma sistemtica ! durante un periodo de tiempo prolongado.
4a finalidad del mo''ing es degradar la seguridad ! autoestima de un tra'a#ador para
conseguir ue a'andone su puesto de tra'a#o o para ue el tra'a#adorMacosador promocione
en detrimento de la vctima. *l principal motivo por el aparece el acoso es la envidia por la vala
ue los tra'a#adoresMacosadores reconocen en el tra'a#ador ue es vctima ! ue no perci'en
en s mismos.
*l mo''ing puede aparecer de #efes a su'ordinados o iguales, ! tam'i0n puede aparecer de
su'ordinados a #efes. 4os casos de mo''ing ! estr0s son un tema ha'itual ! preocupante para
las empresas.
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B6
*l sndrome de 'urnout se produce cuando el tra'a#ador sufre una so'resaturaci"n de tareas.
*l tra'a#ador ue sufre el sndrome de 'urnout no es capaz de conseguir realizar todo su
tra'a#o, lo ue le va a producir insatisfacci"n e inseguridad. *ste sndrome lo sufren ms las
mu#eres ue los hom'res, ello es de'ido a ue en la ma!ora de los casos, las mu#eres a parte
de su tra'a#o tam'i0n soportan la carga de las o'ligaciones familiares ! dom0sticas.
4as principales causas de este sndrome responden a la falta de recursos por parte del
tra'a#ador para hacer frente a lo ue se exige de 0l.
*sta so'resaturaci"n de tareas produce un estado de tensi"n ue terminar convirti0ndose en
cr"nico ! provocar cam'ios de conducta en el tra'a#ador ue lo padece.
=n pro'lema aadido a este sndrome es ue el tra'a#ador ue lo padece tiende a negarlo, !a
ue para el tra'a#ador es un fracaso profesional personal.
2.21.5 S"-"!&+ )%+,&+#"-
%alario emocional es la remuneraci"n ue reci'e el tra'a#ador diferente al salario, ue se le
proporciona a un tra'a#ador en su contri'uci"n la'oral.
$esde el punto de vista del marTeting, interno con la premisa ue el tra'a#ador sin importar la
posici"n ue ocupe en la empresa, e#erce una influencia directa en el valor dado a los clientes.
*l marTeting interno se caracteriza por5
4a motivaci"n ! la satisfacci"n de los tra'a#adores
4a satisfacci"n ! orientaci"n al consumidor
4a integraci"n ! coordinaci"n interfuncional
*l enfoue del marTeting
4a estrategia ue implica el marTeting interno es invertir en capital humano, propiciando un
am'iente la'oral ideal ue repercutir en el desarrollo del tra'a#o de los empleados ! as en
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B,
me#ores resultados para la empresa, aumentando la productividad de sus tra'a#adores ! as la
productividad de la propia empresa.
%e ha vivido un cam'io generacional en las fuerzas de tra'a#o, en la actualidad se 'usca un
crecimiento profesional acompaado de prestaciones ue le permitan al tra'a#ador crecer
personalmente ! una esta'ilidad econ"mica. 2o concretndose la prestaci"n de la empresa
como solo econ"mica, el tra'a#ador 'usca 'eneficios emocionales. %i el tra'a#ador se
encuentra motivado, estar ms capacitado ! con ma!or compromiso para la o'tenci"n de las
metas o de los o'#etivos de la empresa, 'uscando cu'rir sus necesidades o conseguir sus
o'#etivos individuales, simultneamente se conseguir la consecuci"n de los o'#etivos de la
empresa. $e ah la importancia de ue el capital humano este motivado.
4os factores ms importantes ue motivan a los tra'a#adores de la empresa son5
.apacitaci"n5 programas de capacitaci"n interna ! externa ue mane#en las
compaas ue cuenten con el o'#etivo de dar ma!ores herramientas a sus euipos de tra'a#o
.apacitaci"n de las relaciones con sus superiores5 estas relaciones de'en llevarse
de la me#or forma, 'uscando dilogos euiparados, de#ar expresar a los tra'a#adores sus
opiniones, ideas ! sugerencias ue van a contri'uir de manera directa o indirecta a la
consecuci"n de los o'#etivos de la empresa
Retos profesionales5 la existencia de retos profesionales promueve innovar en las
empresas, ue el tra'a#ador pueda crecer en su cargo ! su tra'a#o sea dinmico.
. Am'iente la'oral5 un am'iente atractivo, ue permita al tra'a#ador desenvolverse
con li'ertad ! seguridad en un entorno de tra'a#o, es primordial para los tra'a#adores. As como
ue su tra'a#o les genere ! les permita compartir sus conocimientos profesionales.
Reconocimiento de sus logros5 4os tra'a#adores 'uscan ser reconocidos !
valorados por el desarrollo efectivo de sus tareas, motivndoles a continuar 'uscando me#ores
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B;
resultados ! estimulndoles para la consecuci"n de los o'#etivos marcados ! aumentando la
productividad de la empresa.
.onciliaci"n entre la vida familiar ! la'oral5 conseguir el euili'rio entre la vida
la'oral ! personal de los tra'a#adores propicia ma!or productividad, me#ores resultados, ma!or
rendimiento para la empresa, ! una me#or calidad de vida ! ma!or compromiso de los
empleados.
8eneficios personales o familiares5 prestaciones, guarderas, idiomas, 'onos comida, 'onos
transportes, etc.
.onectividad5 las fuerzas de tra'a#o ue se conectan entre s, aumentan la
productividad ! el compromiso.
*n la actualidad el %alario *mocional es un concepto mane#ado por muchas empresas, pero
a:n no tiene la importancia ! relevancia ue de'era, provocando desmotivaci"n, 'a#a
productividad ! falta de compromiso en la empresa. .ada vez son ms las empresas ue
'uscan invertir en estrategias de motivaci"n ! sentido de pertenencia entre sus empleados,
pro!ectando al exterior como entorno la'oral 'ueno para tra'a#ar, el me#or clima la'oral ! con
tra'a#adores profesionales.
4as empresas 'uscan estrategias enfocadas a la motivaci"n con 'eneficios personales o
familiares, capacitaci"n, me#orando el am'iente la'oral, oportunidades de carrera la'oral !
promoci"n.
4a teora de la ; c]s del salario emocional de las condiciones 'sicas con las ue cuentan las
empresas para tener a un personal altamente motivado, son5
.ondiciones suficientes para tra'a#ar a gusto
.ondiciones am'ientales del espacio de tra'a#o
.ompaerismo en las relaciones la'orales
.onciliaci"n de tra'a#o ! familia.
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B-
%u finalidad es 'uscar elementos ue aporten satisfacci"n a los tra'a#adores.
2.21. T)+!B"$ () -" %+0&3",&'#
4as teoras de motivaci"n estn centradas en el descu'rimiento de diversos elementos o
estmulos ue incidan en la forma de actuar de las personas. %eg:n el grado de motivaci"n de
una persona, as ser su modo de actuaci"n. %e pueden distinguir dos tipos de motivaci"n, en
funci"n del o'#eto de estudio ue uieren conseguir5
(eoras de contenido. *studian los elementos ue motivan a las personas.
(eoras de proceso. %e ocupan del proceso de la motivaci"n5 c"mo se desarrolla,
cules son sus posi'les orgenes, etc.
2.21.5 T)+!B"$ () ,+#0)#&(+
4as teoras de contenido estn centradas en la importancia de los factores de la personalidad
humana, puesto ue estos determinan la forma de ela'orar las tareas ! la energa ! el
entusiasmo con la ue se desarrollan. As consiguen analizar las necesidades ! los refuerzos
relacionados con la actuaci"n de los tra'a#adores en su entorno la'oral. *ntre las teoras de
contenido se pueden destacar las desarrolladas por los siguientes autores5
Maslo[. (eora de la #erarua de necesidades.
?erz'erg. (eora 'ifactorial.
Mc.lelland. (eora de las necesidades aprendidas.
(eora de Jerarua de Alderfer.
Maslo[5 (eora de la #erarua de necesidades @+A-;C
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BF
*n su o'ra 'asada en la motivaci"n ! la personalidad, Maslo[ define la motivaci"n como un
con#unto de necesidades #eraruizadas ue tiene el individuo, seg:n la importancia ue cada
persona les concede en funci"n de sus circunstancias.
P Jerarua de necesidades de los individuos seg:n la teora de Maslo[.
4as necesidades #eraruizadas ue Maslo[ u'ica en la pirmide en orden ascendente, seg:n
el grado de motivaci"n ! dificultad, son las siguientes5
2ecesidades 'sicas. %on las ms 'sicas, !a ue son necesidades imprescindi'les para la
supervivencia humana.
2ecesidades de seguridad. %on auellas 'asadas en la protecci"n de las personas de los
posi'les peligros a los ue estn expuestos.
2ecesidades de relaci"n social. 4as personas tienen la necesidad de sentirse acompaado de
otras personas, ser partcipe de un grupo social, dar ! reci'ir afecto, vivir en relaci"n con otros,
comunicarse ! enta'lar amistad.
2ecesidades de ego o estima. 4a persona necesita sentirse reconocida ! estimada, no solo por
su grupo social, sino tam'i0n por s mismo. 4as necesidades de reconocimiento o estima
inclu!en la autovaloraci"n ! el respeto hacia uno mismo.
2ecesidades de autorrealizaci"n. (am'i0n se denominan necesidades de auto actualizaci"n o
auto superaci"n ! son las :ltimas en la pirmide. *n este nivel, las personas intentan
desarrollar todo su potencial, su creatividad ! su talento. $e esta forma pretende alcanzar el
nivel mximo de sus capacidades personales.
%eg:n Maslo[, es necesario conocer el nivel #erruico en el ue se encuentra una persona
para motivarlas, para esta'lecer estmulos relacionados con dicho nivel o con un nivel
inmediatamente superior en la escala.
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BB
As, en la parte inferior de la pirmide estn las necesidades ms 'sicas del individuo ! en el
nivel superior se sit:an sus :ltimos deseos o aspiraciones, !a ue el afn de superaci"n es
intrnseco al ser humano. .omo se presenta grficamente a continuaci"n.
2.21.: C)!8/)!76 T)+!B" /&*",0+!&"- D1;E
$icho autor se 'asa en dos factores relacionados con la motivaci"n5
3actores de higiene, asociados a la insatisfacci"n.
3actores motivadores, asociados a la satisfacci"n.
%u teora est 'asada en un euili'rio entre los factores de higiene ! los motivadores. Por
tanto, si una persona tra'a#a en unas condiciones de higiene inadecuadas @clima la'oral
inadecuado en el puesto de tra'a#oC, tendr sensaciones de insatisfacci"n la'oral. %i dichas
condiciones me#oran, se asegurara la satisfacci"n de la persona.
*l psic"logo ?erz'erg investig" la pregunta >^9u0 desea la gente de su puesto_ %e llevaron a
ca'o +6 investigaciones ue afecta'an a las actitudes hacia al puesto, solicita'a a los
entrevistados ue descri'ieran con detalle las situaciones en las ue raramente se sentan 'ien
! mal en su puesto de tra'a#o. *n la siguiente figura se muestran los factores reportados en
estas investigaciones5

A partir de la informaci"n ta'ulada, ?erz'erg lleg" a la conclusi"n de ue las respuestas ue
da'a la gente cuando se senta 'ien en su puesto eran significativamente diferentes de las
respuestas ue da'a cuando se senta mal.
*n cuanto a los factores de higiene vienen dados en el entorno donde las personas desarrollan
su tra'a#o, siendo aspectos externos al mismo. (odos ellos estn asociados a la insatisfacci"n.
*ntre otros se pueden citar5
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BE
4os sueldos ! salarios.
4as condiciones de tra'a#o.
4a relaci"n con los compaeros ! #efes.
4a cultura de la empresa.
4as normas ue rigen el tra'a#o diario.
4a seguridad en el entorno la'oral.
2.21.; M,C-)--"#(6 T)+!B" () -"$ #),)$&("()$ "2!)#(&("$ D1;5E
4a teora de Mc.lelland dispone ue muchas de las necesidades de los individuos se a
prenden o se aduieren en su interacci"n con el medio, tanto a nivel social como cultural.
Por ello existirn personas con diferentes grados de necesidades en funci"n de las conductas
ue ha aduirido o aprendido de los entornos donde han vivido durante tiempo. Mc.lelland
define motivador a auella necesidad o necesidades ue van a determinar la forma de
comportarse de una persona.
4as personas pueden actuar en funci"n de cuatro factores motivadores diferenciados5
P Motivador de afiliaci"n. *s auel ue lleva a las personas a desarrollar relaciones de
cordialidad ! satisfacci"n con otras personas. 4a persona necesita ser parte de un grupo, ! as
sentir la estima de otros ! tener su aprecio. A plazo largo este factor crea un am'iente la'oral
agrada'le, ue influ!e ! est relacionado con los dems factores motivadores.
P Motivador de logro. *s el impulso o fuerza ue hace ue las personas act:en en 'uscar del
ma!or 0xito en todo tra'a#o ue desarrollen. *n la investigaci"n de Mc .lelland del factor
motivador de logro, encontr" ue la diferencia se centra'a en el deseo de ciertos individuos de
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BA
realizar me#or, ue los ue les rodean, sus actos o tareas. *stos individuos 'uscan situaciones,
en las ue tengan la responsa'ilidad personal de proponer soluciones a los pro'lemas ue
existen, situaciones en las ue pueden o'tener una retroalimentaci"n inmediata so're de su
desempeo, con el fin de conocer si estn me#orando o no ! por :ltimo, situaciones en las ue
puedan esta'lecer metas desafiantes) no o'stante a estos individuos les molesta tener 0xito
por la suerte, es decir prefieren tener el desafo de tra'a#ar en un pro'lema ! asumir la
responsa'ilidad personal del 0xito o fracaso. Adems, estos individuos motivados hacia el logro
consiguen evitar las tareas no mu! fciles o mu! difciles. Al superar 'arreras o impedimentos
para la consecuci"n de sus o'#etivos, necesitan o desean sentir ue el resultado de su
desempeo, es decir su 0xito o fracaso, depende de sus propias acciones.
Motivador de poder. *s el deseo de controlar a los dems ! el entorno por parte del individuo,
aduiriendo la autoridad para modificar situaciones. *l poder ue se e#erce puede ser de dos
tipos, personal o socializado. *l poder personal se desarrollar cuando se trate de influir o
controlar a las persona, ! el poder socializado se desarrollara cuando se utilice el poder para
conseguir el 'eneficio de la empresa o de su euipo poder para 'eneficio de su euipo ! de la
empresa.
Motivador de la competencia. *l deseo de la persona de o'tener los me#ores o mximo
resultados en las tareas ue desarrolla, ! as conseguir diferenciarse de los dems
tra'a#adores ue ocupan su mismo puesto.
*sta teora tiene mucha utilidad en selecci"n de personal ! en promoci"n la'oral, !a ue los
distintos tipos de motivaci"n de los tra'a#adores van a determinar sus distintas expectativas
la'orales.
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EK
(eora de Jerarua de Alderfer.
*l autor .la!ton Alderfer consigui" remodelar la #erarua de necesidades de Maslo[ para
a#ustarla con los resultados de la investigaci"n emprica. 4a (eora *R. se le llama a su
#erarua de Maslo[ remodelada.
*n el estudio de Alderfer se plantean tres grupos de necesidades primarias5
2ecesidades de existencia
2ecesidades de relaciones
2ecesidades de crecimiento
*l grupo de las necesidades de existencia a'arca las necesidades ue tenemos los individuos
de satisfacer nuestros reuerimientos 'sicos derivados de la existencia material. *n este
grupo Alderfer inclu!e los niveles ue Maslo[ considera necesidades fisiol"gicas ! de
seguridad.
*l segundo grupo de necesidades, las necesidades de las relaciones comprende las
necesidades ue el individuo tiene de mantener relaciones interpersonales importantes. 4os
deseos sociales ! los deseos de status exigen la interacci"n con otras personas, para poder
satisfacerlos, ! en este caso coinciden con el nivel de Maslo[ de las necesidades sociales ! el
nivel de ego o de la estima.
*l tercer grupo inclu!e las necesidades de crecimiento, ue se encuadran en el deseo
intrnseco de desarrollo personal. *stas necesidades inclu!en el nivel de estima ! el nivel de
autorrealizaci"n de la pirmide de Maslo[.
*n la teora de *R. de Alderfer sustitu!e las cinco necesidades ue esta'lece Maslo[ por tres
necesidades. Adems la teora de Alderfer muestra dos diferencias ms5
P 9ue al mismo tiempo puede estar en operaci"n ms de una necesidad.
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E+
P 9ue si se reprime la satisfacci"n de una necesidad de nivel superior, puede incrementarse el
deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior.
4a #erarua de necesidades de Maslo[ se distri'u!e en la progresi"n rgida en distintos
niveles, en cam'io, en la teora *R. no se caracteriza por una #erarua rgida o esttica en la
ue una necesidad inferior de'a uedar suficientemente satisfecha, para poder intentar cu'rir
una necesidad del nivel superior.
4a teora *R. adems a'arca una dimensi"n de frustraci"nMregresi"n. *n el modelo de
Maslo[ se plantea'a ue un individuo permanecera en determinado nivel de una necesidad
hasta ue esta necesidad uedara completamente satisfecha al contrario ue en la teora *R..
*n la teora de Alderfer se expone ue cuando en un nivel de necesidad de orden superior es
frustrado, se incrementa el deseo del individuo para poder satisfacer la necesidad de un nivel
inferior.
Para finalizar, la teora *R. ensalza el conocimiento ue existe de las diferencias individuales
entre los individuos. Podemos sealar ue elementos como los antecedentes familiares, la
educaci"n ! el am'iente cultural pueden modificar la importancia o el nivel #erruico ue tiene
un con#unto de necesidades para un individuo determinado. 4os hechos demuestran ue
individuos de diferentes culturas pueden clasificar de forma distinta las categoras de
necesidades.
(eoras de proceso
Pero se de'e tener en cuenta, ue el resultado final no solo depender del esfuerzo realizado
por el tra'a#ador en la realizaci"n de sus tareas, adems influ!en varia'les externas al
tra'a#ador ue no puede controlar. Por ello, los tra'a#adores se esfuerzan en tra'a#ar de
determinada forma con la expectativa de conseguir alcanzar unos resultados.
*l esfuerzo ue desarrolla un tra'a#ador en la realizaci"n de su tarea se enfocar en tres
relaciones5
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E6
P Relaci"n esfuerzoMdesempeo5 la pro'a'ilidad ue perci'e el individuo de ue e#ercer una
cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.
P Relaci"n desempeoMrecompensa5 el grado hasta el cual el individuo cree ue desempearse
a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado deseado.
P Relaci"n recompensasMmetas personales5 el grado hasta el cual las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo ! lo atractivas
ue le sean.
.4ocTe5 (eora del esta'lecimiento de metas @+AFEC
*l autor 4ocTe afirma ue la motivaci"n ue el tra'a#ador desarrolla en su puesto de tra'a#o es
un acto consciente ! ue su nivel de esfuerzo o e#ecuci"n estar en funci"n del nivel de
dificultad de las metas ue se proponga alcanzar. Actualmente, esta teora se aplica en
departamentos de gesti"n de recursos humanos porue les permite poder concretar o definir
los o'#etivos ue se corresponden a los tra'a#adores ! convencerles para ue los acepten !
desarrollen su tra'a#o para conseguirlos, para ello de'ern adecuar dichos o'#etivos a las
caractersticas particulares de cada individuo seg:n sus ha'ilidades, conocimientos ! actitudes.
Adams5 (eora de la euidad o #usticia la'oral @+AF,C
4a teora de Adams complementa a las teoras anteriores inclu!endo la valoraci"n de las
personas respecto a la relaci"n ue esta'lecen entre el esfuerzo ue invierten para conseguir
los o'#etivos ! las recompensas ue o'tienen por sus logros.
Para poder realizar esta valoraci"n, el tra'a#ador comparar la recompensa ue o'tiene
individualmente por la empresa @nivel internoC con las recompensas ue o'tengan sus
compaeros de tra'a#o dentro de la empresa o por tra'a#adores de su nivel ue tra'a#en en
otras empresas de la competencia @nivel externoC.
4a consecuencia de realizar estas comparaciones es ue las personas aduieren percepciones
personales so're la #usticia e imparcialidad con ue son tratados sus logros en el entorno
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E,
donde desarrollan su tra'a#o. *n la motivaci"n la'oral estas percepciones tienen una gran
importancia.
.uando el individuo tenga la percepci"n de ue su esfuerzo personal ue aporta en la empresa
! los resultados ue o'tiene son iguales ue los de sus compaeros, la persona va a
considerar ue existe un euili'rio ! se sentir motivado.
Por otra parte, si el individuo perci'e ue existe un deseuili'ro en su recompensa, se pueden
desarrollar dos situaciones distintas5
P .uando sus resultados en la empresa son menores ue su esfuerzo personal, le producir
una sensaci"n de ineuidad pues se sentir su'Mretri'uido. *n este caso la motivaci"n del
individuo se ver disminuida ! desarrollar conductas compensatorias, ue disminuirn sus
esfuerzos o incrementar sus resultados por cualuier otra va.
P .uando sus resultados en la empresa son superiores al esfuerzo personal ue aporta, el
individuo puede desarrollar un sentimiento de culpa e igualmente podr asumir conductas para
esta'lecer la euidad, incrementando sus aportaciones a la empresa o disminu!endo sus
resultados.
.1MP*(&(&/&$A$5
*n la actualidad, con la glo'alizaci"n de las economas, las empresas de'en de tener la
capacidad de competir en el mercado a trav0s de la reducci"n de costos, aumento de la calidad
de los productos ! servicios ue ofrecen, as como la generaci"n de valor empresarial, es a raz
de dichas necesidades ue surge el t0rmino competitividad, como una filosofa de me#ora
continua tanto de procesos como de productos los cuales garantizaran la permanencia ! el
0xito de la empresa en el mercado en el cual se desenvuelve.
*l t0rmino competitividad es mu! utilizado en los medios empresariales, polticos !
socioecon"micos en general. A ello se de'e la ampliaci"n del marco de referencia de nuestros
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E;
agentes econ"micos ue han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms
a'ierto, expansivo ! proactivo.
4a competitividad tiene incidencia en la forma de plantear ! desarrollar cualuier iniciativa de
negocios, lo ue est provocando o'viamente una evoluci"n en el modelo de empresa !
empresario.
*l uso de estos conceptos supone una continua orientaci"n hacia el entorno ! una actitud
estrat0gica por parte de las empresas grandes as como en las peueas, en las de reciente
creaci"n o en las maduras ! en general en cualuier clase de organizaci"n. Por otra parte, el
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea VexcelenciaV, o sea, con caractersticas
de eficiencia ! eficacia de la organizaci"n.
4a competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente) se crea ! se
logra a trav0s de un largo proceso de aprendiza#e ! negociaci"n por grupos colectivos
representativos ue configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia ! el mercado, ! por :ltimo, el
go'ierno ! la sociedad en general.
A continuaci"n se hace menci"n de una serie de definiciones ue explican de una manera
amplia ! concreta el significado del t0rmino competitividad. %e entiende por competitividad
>4a capacidad de una organizaci"n p:'lica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente venta#as comparativas ue le permitan alcanzar, sostener ! me#orar una
determinada posici"n en el entorno socioecon"mico.7
>.apacidad de un pas, un sector o una empresa particular, de participar en los mercados
extremos ! la ha'ilidad sosteni'le de o'tener ganancias ! mantener la participaci"n en ellos.7
>4a competitividad se define como la capacidad de respuesta o de acci"n de un pas, una
empresa o un individuo, para afrontar la competencia a'ierta !a sea entre naciones, empresas
o individuos, la competitividad siempre ser un concepto relativo a otros elementos.7
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E-
(&P1% $* .1MP*(&(&/&$A$
$entro de la competitividad se distinguen tres tipos 'sicos5
aC 4a competitividad a'soluta.
4a cual se refiere al proceso de transformaci"n ms racional, tecnol"gicamente en vanguardia,
ue exclu!e cualuier intervenci"n por controles ! reparaciones
'C 4a competitividad relativa.
*ste tipo de competitividad permite evaluar la distancia ue ha! entre la eficiencia de la
empresa ! la de lo ue hace me#or en un determinado momento.
cC 4a competitividad tendencial.
8a#o la cual se asume ue el dinamismo es intrnseco a cualuier fen"meno) la me#ora continua
de la calidad considera provisional cualuier situaci"n ! una empresa es competitiva cuando
tiene la capacidad de generar 'eneficios a largo plazo.
*(APA% $* 4A .1MP*(&(&/&$A$
4as etapas de evoluci"n de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nom're
especifico ! una serie de caractersticas ue las distinguen, es as como se tiene.
*(APA &. &2.&P&*2(*
*sta etapa se caracteriza por un nivel mu! 'a#o de competitividad en donde la empresa es
altamente vulnera'le a los cam'ios del medio am'iente como funciona de manera
autodefinida, act:a seg:n las presiones del mercado o 'ien a capricho ! estado de humor de
sus dueos, la aplicaci"n de los principios de competitividad es prcticamente nula ! tiene poco
control so're su destino, reaccionando ms 'ien por intuici"n a los cam'ios del medio
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EF
am'iente ! por ende se desorienta ! se desconcierta con todo lo ue sucede, tanto interna
como externamente.
*(APA &&. A.*P(A84*
*sta etapa se caracteriza por la existencia de un regular nivel de competitividad donde se han
su'sanado los principales puntos de vulnera'ilidad contndose con los cimientos adecuados
para hacer un 'uen papel ante los o#os del p:'lico consumidor ! la competencia. 4os principios
de competitividad se aplican acepta'lemente, ! aunue no se dominan totalmente, es claro ue
para seguir compitiendo se reuiere fortalecerlos, el euipo directivo se hace responsa'le del
futuro de su organizaci"n ! dirige su destino hacia donde visualiza lo ue me#or le conviene,
representando esto una gran venta#a para la empresa.
*(APA &&&. %=P*R&1R
*sta etapa se caracteriza por la existencia de un 'uen nivel de competitividad en donde la
empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo ! se caracteriza por el grado de
innovaci"n ue mantiene dentro de su mercado. $omina los principios de competitividad, se
mantiene despierta ! reacciona de manera inmediata a cualuier cam'io del medio am'iente.
*(APA &/. %18R*%A4&*2(*
*sta etapa se caracteriza por la existencia de un nivel mu! alto de competitividad. 4a empresa
ue se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generaci"n de
tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de 8enchmarT al resto de la industria, pues
ella es la ue va generando los cam'ios ! las dems se van adaptando a ellos. *n esta etapa,
la organizaci"n vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas
anteriores, pues tratan de encontrarle de'ilidades ! huecos en el mercado.

2&/*4*% $* .1MP*(&(&/&$A$
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EB
*xisten dos niveles de competitividad, la competitividad interna ! la competitividad externa. 4a
competitividad interna se refiere a la capacidad de la organizaci"n para lograr el mximo
rendimiento de los recursos disponi'les, como personal, capital, materiales, ideas ! los
procesos de transformaci"n. Al ha'lar de la competitividad interna nos viene la idea de ue la
empresa ha de competir contra s misma, con expresi"n de su continuo esfuerzo de
superaci"n.
4a competitividad externa est orientada a la ela'oraci"n de los logros de la organizaci"n en el
contexto del mercado, o el sector a ue pertenece. .omo el sistema de referencia o modelo es
a#eno a la empresa, 0sta de'e considerar varia'les ex"genas, como el grado de innovaci"n, el
dinamismo de la industria, la esta'ilidad econ"mica, para estimar su competitividad a largo
plazo. 4a empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, de'er
disponerse a mantener su competitividad futura, 'asada en generar nuevas ideas ! productos,
! de 'uscar nuevas oportunidades de mercado.
2.22 EVALUACIN DEL DESEMPEFO.
4a evaluaci"n del desempeo se da en todas las organizaciones, !a sea a trav0s de un
sistema formal o sin 0l ! su 0xito o fracaso depende de la filosofa su'!acente al mismo ! de
las actitudes ! ha'ilidades de los responsa'les de su administraci"n. *stos sistemas no son
una novedad para las empresas, !a ue se han difundido en diferentes instituciones del sector
p:'lico ! del sector privado.
4a evaluaci"n del desempeo no s"lo se practica en el mundo de los negocios. *n efecto, nos
acompaa a lo largo de nuestra formaci"n acad0mica. 4os exmenes escolares, los ensa!os
semestrales e informes especiales son m0todos de evaluaci"n del desempeo utilizados por
las instituciones educativas. *n principio, se parecen a los ue se aplican en el sector la'oral)
es decir son m0todos ue permiten cali'rar la calidad del tra'a#o.
4os intercesores o encargados de los sistemas de evaluaci"n ven ue 0stos son el :nico medio
l"gico para evaluar, desarrollar ! as hacer un uso efectivo del conocimiento ! ha'ilidades de
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EE
los empleados, as como tam'i0n de los diferentes procesos ! sistemas administrativos ue
poseen las empresas.
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EA
2.22.1 EVALUACIN DEL DESEMPEFO6 *s auella actividad administrativa ue permite
medir el desempeo en el cumplimiento de las metas ! los planes estrat0gicos de la
organizaci"n.
2.22.2 EVALUACIN DEL DESEMPEFO ESTRATGGICO6 *s una actividad de control
de gesti"n, ue facilita informaci"n so're el comportamiento de las operaciones de la empresa
! so're su desempeo) permitiendo con ello autoevaluarse ! tomar decisiones pre activas, ue
permitan la realizaci"n de me#oras sustanciales en el desempeo organizacional.
2.23 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEFO.
4a evaluaci"n del desempeo es una herramienta mu! importante para el desarrollo de las
organizaciones !a ue contri'u!e a la ':sueda de la productividad continua ue en el largo
plazo se ver refle#ada en un aumento en la competitividad empresarial. Adems la evaluaci"n
del desempeo proporciona una serie de 'eneficios tanto a la organizaci"n como a sus
integrantes. Para la organizaci"n, es un sistema administrativo de retroalimentaci"n ue
proporciona informaci"n utilizada para toda la gama de actividades ue se realizan en ella. A
los integrantes, la evaluaci"n del desempeo, les facilita la retroalimentaci"n esencial para el
'uen desempeo de sus tareas.

2.24 ELEMENTOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEFO.
4os elementos de la evaluaci"n del desempeo son5
P Parmetros de desempeo5 .onstitu!en los estndares o mediciones ue permiten
tomar decisiones ms o'#etivas. Para ser efectivos, estos parmetros de'en guardar relaci"n
estrecha con los resultados ue se desean alcanzar.
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AK
P Medici"n del desempeo5 %on los sistemas de calificaci"n de cada la'or. 4a
medici"n del desempeo se logra, al comparar los resultados o'tenidos con los esta'lecidos
para la actividad.
P Mediciones o'#etivas del desempeo5 %on las ue otras personas pueden verificar,
las mediciones o'#etivas tienden a ser de ndole cuantitativo.
P Mediciones su'#etivas del desempeo5 %on las calificaciones no verifica'les, ue
pueden considerarse opiniones del evaluador.

2.25 INDICADORES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEFO.
Al ha'lar de indicadores de evaluaci"n del desempeo nos referimos a descripciones
compactas de o'servaciones, resumidas en n:meros o pala'ras. $ichas o'servaciones
pueden referirse a un tema en concreto como la renta'ilidad de una empresa, cuando se trata
de indicadores financieros) o la satisfacci"n del cliente, cuando se trata de indicadores no
financieros) pero tam'i0n pueden expresar o'servaciones resumidas so're cierto n:mero de
cuestiones 'astante similares, por e#emplo empresas de un sector determinado. 4os
indicadores resumen ciertos atri'utos de las cuestiones consideradas utilizando una
descripci"n generalmente num0rica, como la de la presi"n arterial o los 'eneficios. A veces el
indicador puede ser ver'al, como cuando un estudiante reci'e la calificaci"n de excelente.
4os indicadores de evaluaci"n destacan ciertas caractersticas de lo ue se est midiendo !
nos hacen perci'irlos como importantes. *l lengua#e de los indicadores a menudo parece
o'#etivo porue los indicadores son datos, claro est ! se 'asan en o'servaciones reales, pero
siempre ha! un prop"sito detrs de su elecci"n o formulaci"n) a veces estn motivados por la
consideraci"n de las necesidades de los usuarios, pero tam'i0n pueden estarlo por el deseo de
dirigir su atenci"n en una direcci"n determinada.
4os indicadores de evaluaci"n del desempeo tanto financieros como no financieros sirven
para tomar decisiones de calidad ! por lo tanto tienen ue 'asarse en hechos ! en informaci"n
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A+
veraz, o'#etiva, precisa ! en tiempo real. 4a diferencia entre los indicadores financieros e
indicadores no financieros utilizados para evaluar el desempeo estrat0gico es 'sicamente
ue el clculo de los primeros se realiza en 'ase a una f"rmula com:n ue es aplica'le a todos
los casos con total indiferencia del logro o no del o'#etivo a medir) contrariamente el clculo de
los indicadores no financieros es su'#etivo, es decir ue no se realiza en 'ase a f"rmulas
comunes.
4a creaci"n de indicadores de evaluaci"n del desempeo de'e considerar las siguientes
caractersticas5
P 2om're5 de'e definir su o'#etivo ! utilidad.
P 3"rmula5 si es cuantitativo se tiene en cuenta su f"rmula matemtica ! si es
cualitativo se realiza un espacio de reflexi"n estrat0gica de los factores crticos de 0xito ue se
relacionan con el o'#etivo ue se persigue.
P =nidad5 es la expresi"n del valor determinado por e#emplo cantidad o porcenta#e.
P Rango5 niveles de resultados entre el mnimo ! el mximo.
P *stado5 valor actual del indicador.
P =m'ral5 es el valor deseado o ue se uiere alcanzar.
P 3uente de informaci"n5 lugar donde se encuentran los datos.
P =suario del indicador5 'eneficiario de la informaci"n.
P Propietario5 es el responsa'le de la informaci"n acerca del indicador.
2.2 FINALIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEFO.
4a finalidad glo'al de la evaluaci"n del desempeo es proporcionar una estimaci"n exacta de
la eficiencia con ue se est e#ecutando un tra'a#o, de acuerdo a esa informaci"n se tomarn
decisiones ue afectarn el futuro de la empresa. (am'i0n se dice ue uno de los prop"sitos de
la evaluaci"n del desempeo es contar con una 'ase so're la cual plantear todos los asuntos
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A6
relacionados con el desempeo ! por ende planear me#oras ue contri'u!an a o'tener el 0xito
empresarial.

2.25 METODOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEFO.
4os m0todos de evaluaci"n del desempeo han evolucionado a lo largo de los aos ! por lo
tanto se vuelven me#ores mientras pasa el tiempo. 4os sistemas antiguos han sido sustituidos
por m0todos nuevos ue representan me#oras ! son ms congruentes con el o'#etivo de las
evaluaciones. A continuaci"n se mencionan algunos de los m0todos tradicionalmente utilizados
para evaluar el desempeo de las empresas.

2.2: ANALISIS DE FODA
*l Anlisis de 3ortalezas, 1portunidades, $e'ilidades ! Amenazas @3.1.$.A.C, es una
herramienta utilizada por las empresas para evaluar su desempeo a trav0s de la conformaci"n
de un cuadro ue muestre la situaci"n actual de la empresa u organizaci"n, permitiendo de
esta manera o'tener un diagn"stico preciso ue permita en funci"n de ello, tomar decisiones
acordes con los o'#etivos, polticas ! estrategias formuladas. $e las cuatro pala'ras ue
conforman el nom're de esta herramienta se desprenden las cuatro varia'les utilizadas en el
proceso de desarrollo de este anlisis. (anto las fortalezas como de'ilidades son internas de la
organizaci"n, por lo ue es posi'le actuar directamente so're ellas) en cam'io las
oportunidades ! las amenazas son externas, por lo ue en general resulta mu! difcil poder
modificarlas.
A continuaci"n se explica cada una de las varia'les utilizadas para realizar el Anlisis de
3ortalezas, 1portunidades, $e'ilidades ! Amenazas @31$AC5
P 3ortalezas5 %on las capacidades especiales con ue cuenta la empresa, ! por las
ue cuenta con una posici"n privilegiada frente a la competencia. Recursos ue se controlan,
capacidades ! ha'ilidades ue se poseen, actividades ue se desarrollan positivamente, etc.
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A,
P 1portunidades5 %on auellos factores ue resultan positivos, favora'les,
explota'les, ue se de'en descu'rir en el entorno en el ue act:a la empresa, ! ue permiten
o'tener venta#as competitivas.
P $e'ilidades5 %on auellos factores ue provocan una posici"n desfavora'le frente
a la competencia recursos de los ue se carece, ha'ilidades ue no se poseen ! actividades
ue no se desarrollan positivamente
P Amenazas5 %on auellas situaciones ue provienen del entorno ! ue pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizaci"n en el mercado.

2.2; BENCCMARHING
*l 'enchmarTing es una herramienta utilizada para realizar una evaluaci"n sistemtica !
continua de los productos, servicios ! procesos de tra'a#o de las organizaciones, ue son
reconocidas como representantes de las me#ores prcticas, con el prop"sito de realizar
me#oras organizacionales. Adems es considerado como un estndar para la comparaci"n de
otros o'#etos o actividades) es decir, un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.
*l proceso de 8enchmarTing consta de cinco fases, 0ste inicia con la fase de planeaci"n ! con
el anlisis, la integraci"n, la acci"n ! por :ltimo la madurez. A continuaci"n se explica cada una
de las fases5
P 3ase de Planeaci"n5 *l o'#etivo de esta fase es planear las investigaciones de
'enchmarTing cu!os pasos esenciales son los mismos ue los de cualuier desarrollo de
planes) u0, ui0n ! c"mo.
P 3ase de Anlisis5 *n esta fase se tiene ue llevar a ca'o la recopilaci"n ! el
anlisis de los datos. *sta fase tiene ue incluir la comprensi"n cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso as como las de los socios en el 'enchmarTing.
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A;
P &ntegraci"n5 *s el proceso de usar los hallazgos de 'enchmarTing para fi#ar
o'#etivos operacionales para el cam'io. &nclu!e la planeaci"n cuidadosa para incorporar
nuevas prcticas a la operaci"n ! asegurar ue los hallazgos se incorporen a todos los
procesos formales de planeaci"n.
P Acci"n5 %e tiene ue convertir en acci"n los hallazgos de 'enchmarTing ! los
principios operacionales 'asados en ellos. *s necesario convertirlos en acciones especficas
de puesta en prctica ! se tiene ue crear una medici"n peri"dica ! la evaluaci"n del logro.
P Madurez5 %er alcanzada la madurez cuando se incorporen las me#ores prcticas
de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad !
convirti0ndola en una faceta continua, esencial ! auto iniciada del proceso de administraci"n, o
sea ue se institucionaliza.
2.39 MERMAS
*n este apartado se desarrollaran las estrategia a utilizar expone de manera te"rica el
significado de cada elemento ! herramienta presente, en la investigaci"n.
Procedimiento5
$entro de una aplicaci"n, se denomina procedimiento al con#unto de &nstrucciones, controles,
ue hacen posi'le la resoluci"n de una cuesti"n *specfica. 4a impresi"n es un procedimiento,
como lo es la incorporaci"n de una imagen a un texto predeterminado.
2.39. 1 M)!%".
=na merma es una p0rdida o reducci"n de un cierto n:mero de mercancas o de la
actualizaci"n de un stocT ue provoca una fluctuaci"n, es decir, la diferencia entre el contenido
de los li'ros de inventario ! la cantidad real de productos o mercanca dentro de un
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A-
esta'lecimiento, negocio o empresa ue conlleva a una p0rdida monetaria. (0cnicamente una
merma es una p0rdida de utilidades en t0rmino fsico. *l inconveniente de una merma es ue
es inevita'le.
(ipos de merma)
%on cuatro los tipos de merma ue se dan a conocer en un esta'lecimiento comercial.
Merma administrativas5 *stos se producen por errores en los movimientos
administrativos como en las transferencias en montos por cargos, por malos co'ros en ca#as o
por no reci'ir adecuadamente la mercanca.
Mermas operativas) %e generan por descuidos, operaciones inde'idas en el
tra'a#o por omisiones o negligencia del personal, en este tipo de merma las mercancas son
daadas, destruidas o descompuestas.
Mermas naturales) %on mermas ue se generan en productos perecederos, es
toda auella mercanca ue tiene una caducidad, ue se echa a perder, ! ue se le de'e dar la
de'ida rotaci"n antes de ue se pudra ! se haga no apta para la venta.
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AF
Mermas por ro'o) *s auella merma ue se genera por la sustracci"n o ro'o de
dinero, productos dentro del negocio o esta'lecimiento en cuesti"n.
2.39.1 A7)#0)$ ,"1$"#0)$ () %)!%" 2+! !+/+6
P *xternos.M %on personas a#enas al local, esta'lecimiento o negocio, ue se
dedican a sustraer ilegalmente dinero o mercanca dentro delos mismos, conocidos
popularmente como fardaras.
P &nternos.M (ra'a#an directamente para la empresa, son deshonestos ! desleales, !
act:an a espaldas de los gerentes o dueos de los negocios ! de sus #efes inmediatos.
P &nternoM*xterno.M %on una o ms personas interna en contu'ernio con uno o ms
personas externas de la empresa.
P &ndirectos.M Personal ue tra'a#a indirectamente para el negocio, no pertenecen
directamente a la n"mina de la empresa pero 'rindan alg:n tipo de servicio.
P0rdida de materia prima en el transporte5
4as mermas en el sistema de transportes ocurra cuando una peuea parte de la materia
prima ue se est moviendo cae al piso ! no puede ser utilizado para volverlo a incorporar en
el sistema de producci"n !a sea ue est0 en grano, liuido o harinas ! ue sern utilizadas en
la formulaci"n del alimento 'alanceado.
P0rdidas en 'odegas de almacenamiento5
4as p0rdidas en las 'odegas se darn al momento de ingresar producto de'ido a la
manipulaci"n ue tendrn los sacos tanto de insumos como de productos terminados, se
de'ern pesar las cantidades ue se derraman durante la manipulaci"n.
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AB
P0rdida en pesado de producto terminado
*l pesado de producto terminado es importante para la planta procesadora !a ue un mal
control durante este proceso incurrir en p0rdidas monetarias ! p0rdida de calidad para la
planta, de igual forma es una merma para el consumidor o comprador. 4as posi'les causas de
mermas estarn relacionadas a la mala cali'raci"n de las 'sculas, raz"n por la cual es
importante llevar un control ! verificaci"n de estas durante el proceso de pesado) para evitar
este tipo de fen"menos es recomendado llevar un control diario o semanal antes de iniciar el
proceso de producci"n ! durante el desarrollo del mismo.
3raude entre compaas
*sta categora est asociada con p0rdidas de'idas a la manipulaci"n de li'erada de entregas,
reci'os o devoluciones por parte de proveedores o sus agentes, ue generan errores en la
facturaci"n ! los pagos.
P0rdida desconocida
*sta categora final recoge la merma de la cual no se puede identificar claramente su causa.
$ada su naturaleza, las causas de p0rdida desconocida no resultan visi'les para la
organizaci"n, pero se pueden caracterizar como p0rdidas de productos fsicos o como p0rdidas
del valor ue la organizaci"n pudo ha'er reci'ido por la venta de los productos.
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AE
Ro'o externo
$inero ro'ado por el p:'lico en general. *ste puede tomar la forma de intimidaci"n ! violencia
en la ca#a, tales como ro'os a mano armada, o de forma ms sutil aprovechando las polticas
de devoluciones, tales como hacer devoluciones de productos ue hu'iesen sido ro'ados con
anterioridad.
2.39.2 C-"$&*&,",&'# () -"$ %)!%"$ )# -" 2!+(1,,&'#
Mermas ue se pueden vender5 *sta clasificaci"n se aplica a los productos ue se o'tienen en
el Proceso productivo catalogado como su' productos, desechos ! desperdicios, codificados
como .uenta 66 Q %u' productos, $esechos ! $esperdicios en el Plan .onta'le Heneral
*mpresarial. *stos 'ienes de acuerdo a su naturaleza pueden tener un valor econ"mico !a ue
se pueden vender de manera independiente del producto principal, de esta manera podr
recuperarse el costo incurrido en estos 'ienes. .uando la empresa logre efectuar las ventas de
estos su' productos como tales o como desechos o desperdicios, la merma no incrementar el
costo de las unidades producidas
Merma 2ormal ! Merma Anormal5 *n el proceso productivo, las empresas comerciales fi#an
porcenta#es de p0rdidas por Merma 2ormal de las materias primas o suministros ue se
consumen en la producci"n de sus productos, ue se consideran por esa raz"n normales,
estas mermas se aplican al costo de los productos ela'orados en proporci"n al volumen de
producci"n, es decir, las p0rdidas por esta clase de mermas ser asumida por el .osto de
Producci"n.
*n cuanto a lo ue se refiere a la Merma Anormal, son auellas mermas ue se producen en el
proceso de producci"n cu!os valores exceden los montos estimados considerados normales,
estas p0rdidas no formarn parte del costo de los productos ela'orados, estas p0rdidas de'en
ser asumidas como gastos del perodo
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AA
Rotaci"n
*s el con#unto de fases por las ue pasa un input desde ue es aduirido del exterior hasta ue
es co'rado mediante su venta como output. %e mide en das ! constitu!e una aproximaci"n a
la situaci"n de liuidez dinmica de la empresa.
.omposici"n de rotaci"n
%e destacan - periodo 'sico para una empresa comercial)
+.M Periodo medio de almacenamiento de materias primas5 tiempo ue transcurre desde ue las
materias primas son compradas hasta ue las mismas se introducen en el proceso productivo.
6.M Periodo medio de fa'ricaci"n5 periodo ue transcurre desde ue las materias primas se
incorporan al proceso productivo hasta ue salen del mismo convertidas en producto
terminado.
,.M Periodo medio de venta de productos terminados5 tiempo transcurrido desde ue el
producto terminado sale del proceso productivo hasta ue es vendido.
;.M Periodo medio de co'ro a clientes5 tiempo ue transcurre desde la venta de un producto
hasta ue se co'ra del cliente, indica el tiempo ue tarda la empresa por t0rmino medio en
co'rar de sus clientes.
-.M Periodo medio de pago a proveedores5 periodo ue transcurre desde la compra de las
materias primas hasta ue son pagadas, indica el tiempo ue tarda la empresa por t0rmino
medio en pagar a sus proveedores.
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+KK
*n una empresa comercial, el periodo medio de maduraci"n se compone :nicamente de5
+.M Periodo medio de venta de mercaderas
6.M Periodo medio de co'ro a clientes
,.M Periodo medio de pago a proveedores
2.31 MGTODO DE LAS 5 ISJ
*l principio de orden ! limpieza al ue haremos referencia se denomina m0todo de las -`s ! es
de origen #apon0s. *ste concepto no de'era resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
$esafortunadamente si lo es. *l movimiento de las -`s es una concepci"n ligada a la
orientaci"n hacia la calidad total ue se origin" en el Jap"n 'a#o la orientaci"n de D. *. $eming
hace ms de ;K aos ! ue est incluida dentro de lo ue se conoce como me#oramiento
continuo o gem'a Taizen.
%urgi" a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la =ni"n Japonesa de .ientficos e
&ngenieros como parte de un movimiento de me#ora de la calidad ! sus o'#etivos principales
eran eliminar o'stculos ue impidan una producci"n eficiente, lo ue tra#o tam'i0n apare#ado
una me#or sustantiva de la higiene ! seguridad durante los procesos productivos. %u
Rango de aplicaci"n a'arca desde un puesto u'icado en una lnea de monta#e de autom"viles
hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
2.31.1 KPARA >UIGN SON LAS 5SL
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+K+
Para cualuier tipo de organizaci"n, !a sea industrial o de servicios, ue desee iniciar el
camino de la me#ora continua. 4as -% son universales, se pueden aplicar en todo tipo de
empresas ! organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en auellos ue
aparentemente se encuentran suficientemente ordenados ! limpios. %iempre se pueden evitar
ineficiencias, evitar desplazamientos, ! eliminar despilfarros de tiempo ! espacio.
2.31.2 K>UG BENEFICIOS APORTAN LAS 5SL
4a implantaci"n de las -s se 'asa en el tra'a#o en euipo, permite involucrar a los tra'a#adores
en el proceso de me#ora desde su conocimiento del puesto de tra'a#o. 4os tra'a#adores se
comprometen, se valoran sus aportaciones ! conocimiento, la me#ora continua se hace una
tarea de todos manteniendo ! me#orando asiduamente el nivel de -s conseguimos una ma!or
productividad ue se traduce en5
P Menos productos defectuosos.
P Menos averas.
P Menor nivel de existencias o inventarios.
P Menos accidentes.
P Menos movimientos ! traslados in:tiles.
P Menor tiempo para el cam'io de herramientas.
P Mediante la organizaci"n, el orden ! la limpieza logramos un me#or lugar de tra'a#o
para todos, puesto ue conseguimos5 Ms espacio.
P 1rgullo del lugar en el ue se tra'a#a.
P Me#or imagen ante nuestros clientes.
P Ma!or cooperaci"n ! tra'a#o en euipo.
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+K6
P Ma!or compromiso ! responsa'ilidad en las tareas.
P Ma!or conocimiento del puesto
%e llama estrategia de las -% porue representan acciones ue son principios expresados con
cinco pala'ras #aponesas ue comienza por %. .ada pala'ra tiene un significado importante
para la creaci"n de un lugar digno ! seguro donde tra'a#ar. *stas cinco pala'ras son5
.lasificar. @%eiriC
1rden. @%eitonC
4impieza. @%eisoC
4impieza *standarizada. @%eiTetsuC
$isciplina. @%hitsuTeC
4as cinco V%V son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Jap"n ! ho!
aplicado en empresas occidentales. 2o es ue las -% sean caractersticas exclusivas de la
cultura #aponesa. (odos los no #aponeses practican las cinco V%V en nuestra vida personal ! en
numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el %eiri ! %eiton cuando mantenemos en
lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, 'asura,
toallas, li'retas, reglas, llaves etc. .uando nuestro entorno de tra'a#o est desorganizado ! sin
limpieza perderemos la eficiencia ! la moral en el tra'a#o se reduce.
%on poco frecuentes las f'ricas, talleres ! oficinas ue aplican en forma estandarizada las
cinco V%V en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. *sto no
de'era ser as, !a ue en el tra'a#o diario las rutinas de mantener el orden ! la organizaci"n
sirven para me#orar la eficiencia en nuestro tra'a#o ! la calidad de vida en auel lugar donde
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+K,
pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos n:meros es en nuestro sitio
de tra'a#o donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto de'eramos hacernos la
siguiente pregunta...vale la pena mantenerlo desordenado, sucio ! poco organizado_
*s por esto ue co'ra importancia la aplicaci"n de la estrategia de las -%. 2o se trata de una
moda, un nuevo modelo de direcci"n o un proceso de implantaci"n de algo #apon0s ue Vdada
tiene ue ver con nuestra cultura latinaV. %implemente, es un principio 'sico de me#orar
nuestra vida ! hacer de nuestro sitio de tra'a#o un lugar donde valga la pena vivir plenamente.
2ecesidades del m0todo de las - s5
4a estrategia de las -% es un concepto sencillo ue a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin em'argo, una f'rica limpia ! segura nos permite orientar la
*mpresa hacia las siguientes metas5
o $ar respuesta a la necesidad de me#orar el am'iente de tra'a#o, eliminaci"n de
desperdicio producido por el desorden, falta de aseo, fugas, .ontaminaci"n, etc.
o 8uscar la reducci"n de p0rdidas por la calidad, tiempo de respuesta ! costes con
la intervenci"n del personal en el cuidado del sitio de tra'a#o e incremento de la moral por el
tra'a#o
o Me#orar la estandarizaci"n ! la disciplina en el cumplimiento de las reglas al tener
el personal la posi'ilidad de participar en la ela'oraci"n de procedimientos de limpieza,
lu'ricaci"n ! apriete.
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+K;
o .onservar del sitio de tra'a#o mediante controles peri"dicos so're las acciones de
mantenimiento de las me#oras alcanzadas con la aplicaci"n de las -%
o Reducir las causas potenciales de accidentes ! se aumenta la conciencia de
cuidado ! conservaci"n de los euipos ! dems recursos de la empresa.
%eiri Q .lasificar5 %eiri o clasificar significa eliminar del rea de tra'a#o todos los elementos
innecesarios ! ue no se reuieren para realizar nuestra la'or. 4a implantaci"n del %eiri
permite crear un entorno de tra'a#o en el ue se evitan pro'lemas de espacio, p0rdida de
tiempo, aumento de la seguridad ! ahorro de energa.
Al implantar %eiri se o'tienen entre otros los siguientes 'eneficios5
*l personal de oficina puede me#orar la productividad en el uso del tiempo.
*s ms fcil identificar las reas o sitios de tra'a#o con riesgo potencial de
accidente la'oral.
%eiton Q 1rdenar5 =n lugar para cada cosa ! cada cosa en su lugar. %eiton consiste en
organizar los elementos ue hemos clasificado como necesarios de modo ue se puedan
encontrar con facilidad. Aplicar %eiton en mantenimiento tiene ue ver con la me#ora de la
visualizaci"n de los elementos de las muinas e instalaciones industriales de las empresa.
$isponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el tra'a#o de rutina
para facilitar su acceso ! retorno al lugar.
$isponer de sitios identificados para u'icar elementos ue se emplean con poca
frecuencia.
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+K-
$isponer de lugares para u'icar el material o elementos ue no se usarn en el
futuro.
*n el caso de mauinaria, facilitar la identificaci"n visual de los elementos de los
euipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
%eiso Q 4impiar5 4impiar el sitio de tra'a#o ! los euipos ! prevenir la suciedad ! el desorden.
%eiso significa eliminar el polvo ! suciedad de todos los elementos de una f'rica. %eiso
implica inspeccionar el euipo durante el proceso de limpieza. %e identifican pro'lemas de
escapes, averas, fallos o cualuier tipo de fuga.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento aut"nomo5 Vla limpieza
es inspecci"nV
2o se trata :nicamente de eliminar la suciedad. %e de'e elevar la acci"n de
limpieza a la ':sueda de las fuentes de contaminaci"n con el o'#eto de eliminar sus causas
primarias.
%eiTetsu Q *standarizar5 Preservar altos niveles de organizaci"n, orden ! limpieza. %eiTetsu es
la metodologa ue nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicaci"n de las tres
primeras V%V. %i no existe un proceso para conservar los logros, es posi'le ue el lugar de
tra'a#o nuevamente llegue a tener elementos innecesarios ! se pierda la limpieza alcanzada
con nuestras acciones.
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras %.
*nsear al operario a realizar normas con el apo!o de la direcci"n ! un adecuado
entrenamiento.
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+KF
4as normas de'en contener los elementos necesarios para realizar el tra'a#o de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta ! procedimiento a seguir
en caso de identificar algo anormal.
*n lo posi'le se de'en emplear fotografas de c"mo se de'e mantener el euipo !
las zonas de cuidado.
*l empleo de los estndares se de'e auditar para verificar su cumplimiento.
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+KB
CAPTULO III
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
3.1 ANTECEDENTES CISTRICOS DE LA EMPRESA
4os orgenes de %oriana se remontan al ao +AK- en la ciudad de (orre"n .oahuila, cuando
don Pascual 8orue esta'leci" un negocio llamado 4a %oriana, dedicado a la venta de telas a
trav0s de un mostrador. Poco a poco el negocio fue creciendo ! en +A6K !a venda telas, ropa !
novedades como perfumera ! artculos para el hogar entre otros.
*n los aos treinta, cuando los fundadores de la empresa don Armando ! don 3rancisco
Martn 8orue se integran al negocio familiar, 4a %oriana comercializa'a mercanca al
ma!oreo, cu'riendo la .omarca 4agunera ! gran parte de la sierra de .hihuahua ! %onora.
*n los aos -K, !a 'a#o la direcci"n de don Armando ! don 3rancisco, comienzan a darse
importantes cam'ios en la estrategia de negocios, uno de los ms relevantes fue impulsar la
venta de menudeo al introducir el sistema de venta de autoservicio en +A-E.
4a apertura del primer gran centro comercial de autoservicio %oriana .entro en noviem're
de +AFE, en la ciudad de (orre"n, .oahuila, es el evento ue marca el inicio formal de lo ue
ho! conocemos como 1rganizaci"n %oriana. Por sus dimensiones ! la variedad de productos
ue mane#a'a esta tienda se adelant" a su 0poca ! su propuesta comercial fue mu! 'ien
reci'ida por la comunidad.
4os fundadores de la empresa, con su gran capacidad de tra'a#o, tenacidad ! visi"n, da'an el
primer gran paso para transformar un peueo negocio familiar en la gran empresa ue ho!
conocemos.
As, paso a paso los hermanos Martn 8orue fueron constru!endo la empresa. *n +AB+
deciden iniciar un plan de crecimiento acelerado ! para me#orar el control ! la administraci"n
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+KE
del negocio, instalan las primeras oficinas corporativas del grupo en la ciudad de (orre"n,
.oah., e introducen el sistema detallista para la conta'ilidad.
*n el perodo +AB6M+ABA implementan un plan de institucionalizaci"n de la compaa,
definen los principios de filosofa empresarial, disean un nuevo plan de negocios ! esta'lecen
s"lidas 'ases para cimentar el futuro crecimiento de la empresa.
$entro del plan de crecimiento ! diversificaci"n geogrfica a'ren tiendas en los estados de
$urango ! .hihuahua ! en +AB; a'ren el primer centro comercial de la cadena en la ciudad de
Monterre!, 2. 4. la sucursal >/allarta7.
Para darle un adecuado soporte a la infraestructura de la cadena de suministro a'ren centros
de distri'uci"n de mercancas en (orre"n, Monterre! ! la .iudad de M0xico, adoptan el uso de
sistemas de informaci"n computarizados, esta'lecen programas de capacitaci"n ! desarrollo
de personal ! 'uscan aplicar en las tiendas las me#ores prcticas de comercializaci"n
disponi'les.
*n +ABA inician una etapa de diversificaci"n de actividades econ"micas en las ue se integran
al portafolio de negocios la operaci"n de restaurantes, fa'ricaci"n de ropa, lneas de transporte
! actividades agropecuarias.
*n +AE;, derivado de una diferencia de prioridades en las estrategias de negocios de los
fundadores, la empresa se escinde en dos cadenas ue operan con el mismo nom're
comercial en diferentes ciudades en la regi"n norte del pas.
Para estar en contacto con el mercado ms importante para la empresa, el ao de +AEA, las
oficinas centrales se trasladan de (orre"n, a la ciudad de Monterre!, 2. 4. ! poco tiempo
despu0s las oficinas de compras, u'icadas en la ciudad de M0xico, tam'i0n se mudan a la
%ultana del 2orte.
$erivado de los cam'ios ue se dieron en la economa del pas con motivo de la apertura
comercial iniciada con la adhesi"n al Acuerdo Heneral de Aranceles ! (arifas @HA((, por sus
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+KA
siglas en ingl0sC, %oriana hace tam'i0n cam'ios en su estrategia ! plan de negocios ! entre
otras medidas se deciden concentrar los esfuerzos empresariales en la operaci"n de tiendas
de autoservicio, fortalecer el uso de tecnologa de informaci"n, modernizar la cadena de
suministro ! preparar a la empresa para enfrentar exitosamente a un mercado detallista
glo'alizado.
Oa con presencia de empresas detallistas glo'ales en el mercado mexicano, en +AA; ! en la
':sueda de sinergias ! de fortalecimiento de la empresa para enfrentar un mercado cada vez
ms competitivo, la segunda generaci"n de los fundadores decide unir nuevamente sus
esfuerzos para fortalecer a 1rganizaci"n %oriana. *n +AA; %oriana inicia el ao con 6F tiendas,
se agregan +- ue opera'a %orimex ! se a'ren B nuevas tiendas cerrando ese ao con un
total de ;E unidades en operaci"n.
*n esas fechas se esta'lece el o'#etivo de llegar a futuro a tener presencia a nivel nacional,
iniciando la apertura de tiendas en el centro del pas !, se fi#a como meta llegar a +KK tiendas
en el 6KKK.
.on las aperturas de tiendas de los siguientes aos, sin descuidar su posicionamiento en el
norte, paso a paso la empresa va fortaleciendo su posici"n en el centro, la regi"n del Pacfico !
el sur del pas.
*n diciem're de +AAE fallece don 3rancisco Martn 8orue, uno de los fundadores de la
empresa ! gran promotor de la misma.
*n diciem're del ao 6KKK se logra una anhelada meta, tener +KK tiendas en operaci"n, este
honor le correspondi" a la tienda .igarrera u'icada en (epic, 2a!arit.
.on el fin de atender de manera enfocada a nichos de mercado ue no se esta'an
atendiendo adecuadamente con el formato de hipermercado, :nico formato con el ue se oper"
hasta 6KK+, se decide iniciar una etapa de diversificaci"n de formatos ! en 6KK6 se comienzan
a operar clu'es de precio .it! .lu', en 6KK, las tiendas de ;,-KK metros %oriana Mercado ! en
6KK- las tiendas de conveniencia %:per .it!.
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++K
$entro del plan para fortalecer ! formalizar los programas de responsa'ilidad social
corporativa en 6KK; se constitu!e la 3undaci"n %oriana, A. ..
*n 6KK- se a're la primera tienda de la cadena en el /alle de M0xico ! correspondi" a la
sucursal .d. Azteca, ser la primera unidad de %oriana en el mercado ms importante de la
rep:'lica ! dos aos ms tarde, en 6KKB, se a're la sucursal *rmita, primera unidad en el
$istrito 3ederal.
*n a'ril de 6KKF se alcanza otro importante logro esta'lecido en el programa 6KK+M6KK-,
duplicar el n:mero de tiendas ue se tena en el ao 6KKK, ! le toc" a la sucursal 3rontera ser
la apertura 6KK de la cadena.
Partiendo de este logro, la empresa lanza nuevamente un plan de crecimiento orientado a
duplicar el n:mero de tiendas en el perodo 6KKFM6K+K.
*n diciem're de 6KKB, se firma un acuerdo con Higante a trav0s del cual 1rganizaci"n
%oriana aduiere los derechos de contratos de arrendamiento ! la transferencia de activos
operativos de Higante relacionados con la operaci"n de 6KF unidades de autoservicio, +AA en
M0xico ! B en los **.==., en donde se encuentran u'icadas las tiendas de autoservicio ue
opera.
A cuarenta aos de su fundaci"n, sin duda, los logros alcanzados por la empresa re'asa
con creces la expectativas de sus fundadores ! ho! se encuentra dentro de las ms
importantes empresas de M0xico, es una gran generadora de empleo ! contin:a tra'a#ando
so're el legado ue sus fundadores cimentaron cuando iniciaron la institucionalizaci"n de la
empresa 'uscando trascender las generaciones.
3.1.2 MISIN
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+++
%atisfacer las necesidades de productos ! servicios de las comunidades donde estamos
presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofa ! valores, para asegurar una
relaci"n permanente ! valiosa con nuestros clientes, cola'oradores, proveedores, accionistas,
comunidad ! medio am'iente, o'teniendo de esta manera una adecuada renta'ilidad !
garantizando as nuestra permanencia ! crecimiento.
3.1.3 VISIN
%ervir cada vez a un ma!or n:mero de comunidades como lder, al ofrecer la me#or
experiencia de compra para el cliente ! el me#or lugar para tra'a#ar para nuestros
cola'oradores, derivado de una constante innovaci"n.
3.14 OBJETIVO
.on el o'#etivo de satisfacer las diferentes necesidades de consumo ue existen en el
mercado nacional, nuestra estrategia est 'asada en una operaci"n multiformato ue nos
a!uda a adecuarnos a las necesidades de compra de cada regi"n, haciendo ue la experiencia
de compra sea ms agrada'le, personalizada ! completa.
3.1.5 FILOSOFA
.onstantemente 'uscamos la satisfacci"n plena de nuestros clientes al ofrecer una extensa !
completa lnea de supermercado, ropa ! mercancas generales en tiendas c"modas, 'ien
u'icadas, seguras ! de am'iente agrada'le, preocupndonos siempre por 'rindar un excelente
servicio.
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++6
2uestros cola'oradores, constitu!en el elemento fundamental para el 0xito de nuestra
organizaci"n, por ello, estamos convencidos de nuestra responsa'ilidad para apo!arlos como
individuos en su desarrollo ! 'ienestar integral.
2uestros proveedores representan un recurso sustancial para la operaci"n de nuestro
negocio, por lo tanto, cumplimos nuestros compromisos ! posteriores negociaciones, 'uscando
siempre una relaci"n mutua de 'eneficio ! respeto.
2os preocupamos por el 'ienestar de la po'laci"n al hacernos presentes con nuestras tiendas
! centros de distri'uci"n en lugares ue lo #ustifican, participando activamente con las
comunidades ! asociaciones locales en los programas am'ientales, educativos ! de salud,
seguros de ue nuestras acciones, trascendern a las siguientes generaciones.
2uestra tecnologa de vanguardia, conocimientos de mercadeo, gente calificada, agresividad
de negocios, pro!ecciones de crecimiento ! "ptimas estrategias financieras nos permiten crear
un valor agregado, logrando de esta manera una alta renta'ilidad ! un constante crecimiento
de nuestra operaci"n.
%omos mexicanos comprometidos con nuestro pas, al cual apo!amos insistentemente en su
crecimiento ! desarrollo econ"mico ! social.
RESPETO: 8uscamos constantemente mantener la armona en la relaci"n con compaeros de
tra'a#o, clientes ! proveedores.
LEALTAD: (enemos un fuerte compromiso ! mostramos fidelidad. ?acemos con respeto
nuestras responsa'ilidades ! manifestamos confidencialidad en los aconteceres de la
1rganizaci"n.
"ONESTIDAD: %iendo ntegros para reci'ir a cam'io la confianza de clientes internos !
externos.
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++,
#USTICIA: &nclinndonos a dar a cada uien lo ue le corresponde, la #usticia es euidad !
dignidad para todos.
RESPONSABILIDAD: .umplimos de manera oportuna ! precisa con las actividades propias de
cada puesto para escalar ! llegar a las metas fi#adas.
COMPROMISO: 2os dedicamos a llegar al o'#etivo esta'lecido ! cumplimos
responsa'lemente con las actividades propias del puesto.
COOPERACION: 2os apo!amos mutuamente para llegar a los o'#etivos fi#ados.
DISCIPLINA: .umplimos normas ! polticas ue apo!an nuestro tra'a#o.
CONSTANCIA: .umplimos en forma permanente ! ordenada garantizando nuestra
permanencia como organizaci"n.
INNOVADOR: Promovemos el cam'io permanente en nuestros procesos, productos ! servicios
como el medio ms importante para estar cumpliendo las expectativas de nuestros clientes.
ESPIRITU DE SERVICIO: Promovemos el tra'a#o con nimo positivo, de esta manera cumplir
.on el compromiso de servicio ue refuerza la confianza de nuestros clientes.
VISIONARIO: 8uscamos oportunidades en el presente para el futuro. Promovemos el
desarrollo de la tecnologa comercial en 'eneficio de clientes, cola'oradores ! accionistas
3.1. GIRO DE LA EMPRESA:
.omercial de servicios, aunue ho! en da mercado soriana es una empresa ue tiene sus
propias marcas ! tam'i0n es una empresa de transformaci"n.
3.1.5 TAMAFO DE LA EMPRESA6
%eg:n el n:mero de tra'a#adores ue cola'oran en la empresa se considera grande.
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++;
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++-
3.2 DESCRIPCIN DEL AREA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

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++F
3.2.1 M)$" D) C+#0!+-Q es un departamento encargado de administrar ! comunicar los
precios de los productos en mercado soriana, antes informados por el centro de operaciones
u'icados en Monterre!. *n el departamento se tra'a#a con el sistema de informaci"n para
consultar los productos !a sea sus precios, numero de existencia e incluso el c"digo del
producto, este :ltimo utilizado como 'ase para su ':sueda ! posteriormente para poder crear
las etiuetas de precios en este departamento los cuales son entregados a los #efes de los
diferentes departamento de piso.
A los su'gerentes se les entrega un informe diario de las ventas del da anterior con esto
mesa control de'e registrar en la 'ase de datos cuantos clientes realizaron sus compras el da
anterior para posteriormente compararse con el total de clientes del ao pasado en el mismo
da. 1tra de las funciones de las ue se encarga este departamento es de verificar los reci'os
de las entradas de mercanca en el sistema de informaci"n para posteriormente entregar al
proveedor una ficha de salida donde se confirma la entrega de mercanca.
*n conclusi"n el departamento donde actualmente imparto mi residencia profesional es el
encargado de llevar, comunicar ! consultar los precios de productos as como tam'i0n llevar un
control so're la mercanca ! el consumo interno de la organizaci"n ! realizar operaciones con
el sistema de informaci"n ue la empresa mane#a.
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++B
3.3
DIAGRAMA DE FLUJO DE PANADERIA6
*xiste una gran variedad de productos en M*R.A$1 %1R&A2A ue pueden ela'orarse en un
o'rador de panadera pan ! panes especiales, 'ollera dulce ! salada, pasteles con relleno o
sin 0l ! co'erturas, empanadas, 'om'ones, turrones, etc.
Aunue a cada tipo de producto le corresponde un proceso de fa'ricaci"n determinado con sus
etapas concretas ! particulares, para resumir el estudio de los riesgos alimentarios asociados a
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++E
M*%A $* .12(R14
4ocal ! consumos
internos
.*$ Pauete
Reci'a
facturas del
proveedor.
%olicite una
identificaci"n al
proveedor.
Asigne folio a
cada factura.
*ntregue
copias de las
facturas ! el
gaffette.
*n caso de
aclaraci"n
verifiue los
datos de
factura.
*ntregue
aclaraci"n al
guardia de la
gerencia
%olicite
autorizaci"n de
li'eraci"n.
Reci'a gua de em'arue.
%olicita al transportista una
identificaci"n.
.apture el aviso de arri'o.
*ntregue el aviso de arri'o !
gaffette.
&mprima documento de reci'o
de tarimas ! solicite la firma
de transportista.
*n cado de reem'arue 5
.apture nuevos marchamos.
&mprima nueva gua !
entregue al transportista.
Regrese al transportista su
identificaci"n.
Reci'a del #efe de reci'o o
auxiliar, gua ! facturas.
.ote#e folios asignados vs
facturas reci'idas.
.onfirme datos ! cam'ie
status de folios.
*ntregue acuse a #efe o
auxiliar de reci'o.
Reci'a tal"n o gua de
em'arue.
%olicite al transportista
una identificaci"n.
Registre en control de
estancia de
proveedores.
Regrese tal"n o gua !
gaffette asignado.
Reci'a tal"n o gua
firmado por reci'idor.
*stampe sello de
reci'ido al tal"n o gua.
*stregue tal"n o gua al
transportista.
Regrese al transportista
su identificaci"n.
Reci'a del #efe de
reci'o factura.
.ote#e folios asignados
vs facturas reci'idas.
.onfirme datos !
cam'ie status de folios.
*ntregue acuse a #efe o
auxiliar de reci'o.
los productos de panificaci"n ! pastelera consideraremos el siguiente diagrama de flu#o
general.
Procedimientos Realizados Por el Personal $entro de las reas de panadera ! cocina.
*ste personal ue est encargado de dar rotaci"n ! manipulaci"n a la materia prima ! producto
terminado del rea de panadera ! cocina, realiza un procedimiento 'sico ue se descri'e de
la siguiente manera)
3.3.1 P!+,)(&%&)#0+ P"!" M"0)!&" P!&%".
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++A
Rece-cin . almacenamiento de
materia -rima
Rece-cin . almacenamiento de
materia -rima
/e0clado de in1redientes
/e0clado de in1redientes
&ermentacin, 2orneado
&ermentacin, 2orneado
3n4riamiento
3n4riamiento
3n5asado "en
caso$
3n5asado "en
caso$
Re!anado o
relleno
a-li
Re!anado o
relleno
a-li
6lmacenamiento distri!,cin o 5enta
6lmacenamiento distri!,cin o 5enta
$urante el desarrollo de esta actividad no ha! un cuidado de llevar a ca'o una rotaci"n
adecuada, esto sucede por diversas razones) falta de coordinaci"n interpersonal, ausencia de
asignaci"n de rea a cada producto, falta de identificaci"n de los productos ue permita
visualizar la fecha de vencimiento ! fecha de entrada de los mismos.
A continuaci"n se muestra los pasos de este procedimiento, plasmado en el formato diseado
por alumno residente de ing. *n gesti"n empresarial para llevar a ca'o este tipo de tra'a#os de
evaluaci"n, de igual manera se muestra el diagrama, el cual inicia en la recepci"n de los
pedidos ! se le realiza el seguimiento a los tra'a#adores del rea de panadera ! cocina
3.4 ACTIVIDADES A LOS TRABAJADORES.
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+6K
/ercado soriana (35 Carretera Comalcalco7
Paraiso
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+6+
Re$%&$'(le %'$& Actividad
Personal de
panadera ! cocina
( .ada tra'a#ador reci'e de parte del
coordinador de rea la cantidad de
productos ue de'e ela'orar.
2 %e dirigen hacia el almac0n para
'uscar los insumos ue necesitan
para la producci"n.
3 .ada tra'a#ador de sus reas u'ica !
se traslada los insumos hasta la sala
de producci"n.
% .All utilizan la cantidad de materia
prima necesaria ! si ha! so'rante de
la misma la trasladan nuevamente al
almac0n.
5
4uego de ela'orar los productos,
verifican si necesitan reposo, si es
necesario lo trasladan al rea de
reposo
6
%e verifica si los productos necesitan
ser empacados, si es necesario se
trasladan hasta el rea de empaue.
8
3inalmente los productos son
almacenados en los exhi'idores para
su comercializaci"n.

Reci'e del coordinador de
area la cantidad de productos
9ue de'e ela'orar

se dirigen hacia el almac0n
Para 'uscar los insumos.

9!ican los ins,mos.

trasladan materia -rima a -rod,ccin.
*la'ora el producto
O verifica si reuiere reposo
(rasladan el producto al rea de empaue
se tras la da el producto al rea de almacenamiento
se almacena el producto terminado.
3.4.1 P!+,)(&%&)#0+ P"!" P!+(1,0+ T)!%&#"(+.
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+66
&nicio
&in.
*l personal del rea de al macen !a ha'iendo reci'ido los pedidos de las distintas tiendas uno
o varios das anteriores, hace revisi"n de lo ue se de'e enviar. *l personal de turno se dirige
hacia los anaueles ue es donde se guardan normalmente los productos terminados, los
colocan en carritos para trasladarlos hasta el rea de em'arue) si alguno de estos por alg:n
motivo se ha almacenado en otro logar, se retiran de esta. *s relativamente frecuente visualizar
productos) como, tortas, dulces fros, 'iscochos defectuosos en las cavas de'ido a la mala
manipulaci"n de los mismos durante su traslado
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+6,
CAPTULO IV:
PROBLEMTICAS A RESOLVER
4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
*n la actualidad la empresa A$M&2&%(RA.&12 %1R&A2A %.A $* ../. es una organizaci"n
lder del sector comercial del pas, se detecta de manera individual ue en el rea de panadera
! cocina existe un exceso de merma, sin descartar ue no sea la :nica ue pasa por este
suceso. 4a presente investigaci"n a realizar se considera de gran importancia !a ue tiene
como prop"sito el me#oramiento de una situaci"n relevante, como son las p0rdidas de
producto, esto influ!e directamente en el 'ienestar e integridad econ"mica de la empresa, sin
olvidar ue como parte de la producci"n de mercado soriana el rea de panadera ! cocina
de'e de estar en "ptimas condiciones mediante las cuales sean posi'le contri'uir a la
esta'ilidad de la empresa ! de la organizaci"n ! 'rindar al cliente producto de excelente
calidad. Para la empresa la reducci"n de merma es importante !a ue los factores ue generan
p0rdidas son muchos, la cantidad de ro'o ha aumentado, el maltrato de la mercanca, el
deterioro por mane#o ! acomodo, por parte de los clientes ! el personal de la empresa influ!en
mucho a ue la empresa genere perdidas. 4as reas ms afectadas por las M*RMA% son
panadera ! cocina. &gual un aspecto importante es la actitud ! el espritu de los tra'a#adores
!a ue ellos son las principales herramienta para el crecimiento de dicha organizaci"n. 4a
motivaci"n tiene por o'#eto esta'lecer inter0s en su tra'a#o ! mueve al individuo a actuar
adecuadamente. Al reconocer la pro'lemtica de la empresa se espera darle capacitaci"n a
todo el personal a ue conozca ! entienda ue al generar mermas solo est generando
p0rdidas para la empresa, tratar de reducir la merma al cien por ciento reconociendo !
entendiendo ue tan grave es este pro'lema.
4.2 ESTUDIO DE VIABILIDAD DEL PROYECTO
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+6;
*ste .aptulo muestra c"mo se realiza la investigaci"n, indica el tipo ! diseo de la
investigaci"n, las fuentes de informaci"n, las t0cnicas de recolecci"n de datos ! el
procedimiento desplegado para la 1ptimizaci"n de los procedimientos de manipulaci"n !
rotaci"n de materia prima ! producto terminado en el rea de panadera ! cocina de la sucursal
de mercado soriana +,- de %.A $* ../.
4.2.1 T&2+ () E$01(&+ () -" I#3)$0&7",&'#
*l tipo de estudio de la investigaci"n es no experimental, porue realizan sus actividades sin
manipular deli'eradamente las varia'les. *s decir, no se hace variar intencionalmente las
varia'les independientes. 4o ue se hace en la investigaci"n es o'servar fen"menos tal !
como dan en su contexto natural) situaciones !a existentes, para despu0s analizarlos
4.2.2 DISEFO DE INVESTIGACIN6
*s descriptivo, porue consiste en la caracterizaci"n de un hecho, fen"meno, individuo o
grupo, con el fin de esta'lecer su estructura comportamiento. 4os resultados de este tipo de
investigaci"n se u'ican con un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los
conocimientos se refiere. Adems) se caracterizan los tra'a#os con datos primarios, o'tenidos
directamente de la realidad donde acontecen los hechos investigados, es decir, este m0todo
permite 'uscar, indagar la situaci"n actual del m0todo de tra'a#o ue se lleva a ca'o en las
reas de panadera ! cocina de mercado soriana.
4.2.3 F1)#0)$ () I#*+!%",&'#
T)*i*'$ + %,&*e-i.ie!&$ -e ,e*&le**i/ -e -'!&$5 *stos comprenden la revisi"n
'i'liogrfica ue se realizan con el o'#eto de o'tener los conceptos 'sicos ue sirven de
fundamento te"rico para el desarrollo de este estudio
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+6-
2uestra t0cnica para el proceso de recolecci"n de datos utilizados fueron dos) datos primarios
! datos secundarios.
0.2.0 D'!&$ %,i.',i&$: 4os datos primarios ue se o'tuvieron en esta investigaci"n fue
mediante entrevistas, encuestas ue se aplicaron a tra'a#adores del rea de panadera !
cocina de mercado soriana ! a sus clientes frecuentes de la misma.
0.2.1 D'!&$ $e*2-',i&$5 *stos se o'tuvieron mediante revistas, artculos ! documentales de
la empresa soriana ue existen en internet.
0.2.3 P&(l'*i/ + M2e$!,'.
P&(l'*i/.
4a po'laci"n para 0sta investigaci"n est conformada por los tra'a#adores e insumos
productos terminados del rea de panadera ! cocina del .entro de Procesamiento de
Alimentos.
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+6F
M2e$!,'.
Para la presente investigaci"n no se define una muestra, !a ue) se toma en cuenta el cien por
ciento de la materia prima el producto terminado ue se almacena.
4.2.5 O/$)!3",&'# D&!),0"
.onstitu!e la principal fuente de informaci"n, !a ue permite visualizar todas las actividades
ue se llevan a ca'o para de esta manera detectar las condiciones o clima organizacional
presentado.
4.2.: E#,1)$0"
*sta se define como un estudio o'servacional en el cual el investigador no modifica el entorno
ni controla el proceso ue est en o'servaci"n. 4os datos se o'tienen a partir de realizar un
con#unto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al con#unto total
de la po'laci"n estadstica en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes
institucionales, con el fin de conocer de estados de opini"n, caractersticas o hecho
especficos.
=na forma reducida de una encuesta por muestreo es un >%ondeo de 1pini"n7, esta forma de
encuesta es similar a un muestreo, pero se caracteriza porue la muestra de la po'laci"n no es
suficiente para ue los resultados puedan aportar un informe confia'le. %e utiliza solo para
Recolectar algunos datos so're lo ue piensa un n:mero de individuos, un determinado grupo
so're un tema.
Para efecto de la presente investigaci"n se aplic" una encuesta directa @.ara a .araC !
estructurada porue se dise" un formato donde se les hacia una serie de preguntas a los
tra'a#adores del rea de panadera ! cocina ! al de departamentos relacionados como,
compras, encargados de almac0n. *sto con el fin de evaluar el impacto ue tendran los
cam'ios ue se propondran en esta parte de la empresa para alcanzar la optimizaci"n de los
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+6B
procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n de materia prima ! producto terminado, as como
tam'i0n) medir el grado de sentido de pertenencia de los tra'a#adores con la empresa.
4.2.; R),1!$+$ FB$&,+$
3ormato de recolecci"n de datos ela'orado por el investigador %e utiliza en la recolecci"n de
datos durante la o'servaci"n directa de las actividades para la descripci"n de los
procedimientos, as como tam'i0n en las encuetas realizadas al personal del rea de
panadera ! cocina.
4.2.19 P!+,)(&%&)#0+
*l procedimiento esta'lecido para la realizaci"n de esta investigaci"n se presenta a
continuaci"n5
*la'orar formatos para recolecci"n de informaci"n necesaria para la evaluaci"n del rea de
pastelera ! de los factores involucrados en los procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n de
Materia prima ! producto terminado ue se almacenan.
+C &dentificar fallas ue presentan los procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n de materia
prima ! producto terminado en las diferentes reas de investigaci"n.
6C &dentificar ! analizar los reuerimientos de conservaci"n de los productos a fin
determinar la temperatura a la cual de'en mantenerse las exhi'idores para ue el
producto tenga una vida :til "ptima @lo ms larga posi'leC.
,C &dentificar ! analizar los errores ue podran cometer los tra'a#adores durante la #ornada
la'oral al manipular la MP ! P(, para formular estrategias ue va!an dirigidas a la
concientizaci"n del personal.
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+6E
;C Revisar ! analizar los registros de variaci"n en la producci"n de merma del rea de
panadera ! cocina.
-C $efinir los aspectos ue se de'en me#orar ! con esto las herramientas a utilizar.
FC $isear la distri'uci"n del espacio para los productos ! su procedimiento de rotaci"n.
BC *la'orar un plan de me#oras para la optimizaci"n de los procedimientos de rotaci"n !
manipulaci"n de materia prima ! producto terminado utilizando como pilar, la estrategia
de la -%.
EC .apacitar al personal del rea de panadera ! cocina so're la importancia ue tiene su
participaci"n en los programas de desarrollo ! optimizaci"n
AC 4levar a ca'o entrevistas no estructuradas al personal de panadera, cocina, compras !
empaue, con el fin de) conocer el mane#o ! manipulaci"n tanto de informaci"n como de
los productos.
4.2.11 P-"# () E$0!"0)7&"$
*ste permite definir los mecanismos ue se pondrn en marcha para el alcance de las metas
propuestas ! ue permitirn mantener ! optimizar los procedimientos de rotaci"n !
manipulaci"n de materia prima ! producto terminado en las reas de panadera ! cocina.

4.2.12 I()#0&*&,"! -" S&01",&'# " M)M+!"!
4a situaci"n ue se desea optimizar es) los procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n de
materia prima ! producto terminado en mercado soriana +,-.
4.2.13 I()#0&*&,"! -"$ C"1$"$ () -" S&01",&'# " M)M+!"!
Para esto se ela'ora un diagrama causa Q efecto, donde se identifican, las causas ! su'M
causas ue originaron la necesidad de optimizar los procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n
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+6A
de materia prima ! producto terminado ue se llevan a ca'o en las reas de cocina !
panadera
4.3 APLICACIN DE ESTRATEGIA DE LAS 5S
*sta es una de las propuestas de me#ora ms significativas ue forma parte de los resultados
de esta investigaci"n, !a ue) es un m0todo o estrategia ue a'arca casi todos los aspectos
del pro'lema ue se presenta en el rea de panadera ! cocina. A partir de esta se podr
optimizar los procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n de materia prima ! producto
terminado.
4.3.1 A2-&,",&'# () S)!&
%e trata de eliminar del rea de tra'a#o lo innecesario, en el caso del rea de Panadera !
cocina se de'en eliminar.
4os productos ue tienen mucho tiempo vencidos
4icores porue tienen poca rotaci"n ! cuentan con otro espacio para ser almacenados,
de la misma manera se evita ue el personal consuma los mismos.
4.3.2 A2-&,",&'# () S)&0+#
%e de'e ordenar ! distri'uir los productos de la manera ms conveniente, se trata de designar
un lugar para cada cosa ! ue cada cosa se coloue en su lugar. Previo a esta propuesta se
realizaron clculos 'asados en las existencias ue ha! cada semana para determinar el rea
ue ocupa cada producto.
4.3.3 A2-&,",&'# () S)&$+
4a aplicaci"n de este segmento de la estrategia de las -% implica eliminar la suciedad del lugar
de tra'a#o, para evitar ue ha!a contaminaci"n de los productos por la existencia de micro'ios
u otros agentes ue puedan influir negativamente en la vida :til de los mismos. *n el caso de
las rea de panadera ! cocina el seiso es indispensa'le porue se tra'a#a con alimentos, por
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+,K
ello es conveniente ue se e#ecute un programa de limpieza en el ue pueda participar todo el
personal ue all la'ora. A continuaci"n se muestra la propuesta ue se realiza.
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+,+
P,&4,'.' -e Li.%ie5'
O(6e!i7&: 4ograr ue se integre la limpieza como parte del tra'a#o, para prevenir la
suciedad ! los efectos negativos de esta so're los productos ue se almacena.
semana Hrupo Personal
necesario
Rotaci"n Actividad
K+ K+ K6 semanal Retirar de los anaueles la suciedad
Producida durante la #ornada diaria de
tra'a#o.
/erificar ue se encuentre cada cosa
en su lugar.

.errar los enfriadores para la
.onservaci"n de materia prima.
K6 K6 K6 semanal
b b b b
4.3.4 A2-&,",&'# () S)&N)0$1
Preservar altos niveles de organizaci"n, orden ! limpieza. %eiTetsu es la metodologa ue
permitir mantener los logros alcanzados con la aplicaci"n de las tres primeras V%V. %in este, es
posi'le ue el lugar de tra'a#o nuevamente llegue a tener elementos innecesarios ! se pierdan
el orden ! la limpieza alcanzada. Para la aplicaci"n de %eiTetsu se propone =na vez iniciado el
programa de limpieza, dictar charlas de sensi'ilizaci"n cada determinado tiempo mediante las
cuales se le mantenga claro al personal de panadera ! cocina ! departamentos relacionados,
la importancia ! necesidad de la estrategia de la -% para el desarrollo ! sustenta'ilidad de la
organizaci"n.

Mostrar a los tra'a#adores ue los 'eneficios ue se o'tienen por medio de la aplicaci"n de la
estrategia de las -% no solo 'enefician a la empresa sino tam'i0n a ellos, !a ue) esto se
puede aplicar en cualuier m'ito de la vida) tra'a#o, vida diaria etc.
4.3.5 A2-&,",&'# () S.&0$1N)
%hitsuTe o $isciplina significa ue para lograr los o'#etivos planteados cuando se decide
implementar la estrategia de las -% se de'er convertir en h'ito el empleo ! utilizaci"n de los
m0todos esta'lecidos ! estandarizados para la limpieza en el lugar de tra'a#o. *sto es lo ue
estar determinando el tiempo de duraci"n de los 'eneficios alcanzados con las primeras V%V.
4as cuatro V%V anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de tra'a#o se
mantiene la $isciplina. %u aplicaci"n nos garantiza ue, la productividad tendera a me#orar
progresivamente ! la calidad de los productos sern excelentes, por consiguiente se
conseguir optimizar los procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n de materia prima !
producto terminado dentro de la producci"n del rea de panadera ! cocina.
4.3. I()#0&*&,",&'# () P!+(1,0+$
*ste segmento est estrechamente ligado a la estrategia de las -%, porue viene a ser un
reuisito necesario para ue se pueda mantener lo ue se logre, de igual manera si los
productos estn identificados se podrn disminuir los tiempos de procesos, se podr llevar a
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+,6
ca'o una rotaci"n adecuada, tomando en cuenta para materia prima, las fechas de vencimiento
! para producto terminado la fecha de ela'oraci"n ! vida promedio de cada uno de los
productos.
4.4 TGCNICAS UTILI?ADAS PARA LA RECOLECCION DE DATOS
$espu0s de la o'tenci"n de los datos por medio de la aplicaci"n de cuestionarios, estos fueron
capturados en *xcel para su posterior anlisis. %e desarrollaron graficas de datos del mismo
cuestionario, para ue posteriormente se e#ecutaran los criterios de estudio ! comparaci"n
entre el la reducci"n de mermas ! rotaci"n de materia prima ! la calidad ue la empresa 'rinda
a sus clientes.
4.4.1 ANLISIS DE DATOS O GRFICAS
A continuaci"n se muestran las grficas de un cuestionario ue se aplicaron a los tra'a#adores
del @rea de panadera ! cocina de marcado sorianaC
C2e$!i&',i&: Aplicado a +KK tra'a#adores de las reas mencionadas ue cola'oran en
mercado soriana.
O(6e!i7&: *ste cuestionario tiene como o'#eto conocer su opini"n respecto a todo lo
relacionado con las necesidades de capacitacin y reduccin de mermas y rotacin y
manipulacin de materia prima.
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+,,
I$!,2**i&e$: 4ea cuidadosamente cada pregunta ! conteste marcando con una >x7 la
respuesta ue me#or indiue su opini"n.
+.M ^?a reci'ido =sted incentivos !Go reconocimientos @resoluci"n, carta de felicitaci"n, o 'eca
de capacitaci"nC, durante los dos :ltimos aos ue viene la'orando en la *mpresa_
a. Ms de uno @ C '. =no @ C c. 2inguno @ C
ANALISIS: $e acuerdo al ;-N los tra'a#adores menciona ue algunas veces les dan
incentivos o reconocimientos al personal como son en cargados de las reas correspondientes
! eso es una principal herramienta para su desempeo dentro de la empresa !a ue les sirve
para tener cuidado en el procesamiento de producci"n ! reducir las mermas ue se puedan
ocasionar en la manipulaci"n de materia prima, ! ser eficaz en desempear su tra'a#o.
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+,;
6.M ^4a remuneraci"n ue perci'e =sted responde al tra'a#o realizado_
a. %iempre @ C '. A veces @ C c. 2unca @ C
.omo vemos en la grfica dos el ,-N de los tra'a#adores mencionan ue no toman en cuenta
el desempeo de su tra'a#o !a ue a veces reci'en una remuneraci"n.
,.M ^$e u0 manera las condiciones del am'iente fsico de su tra'a#o influ!en en la forma ue
desempea su tra'a#o_
a. Me a!uda mucho @ C '. Me a!uda poco @ C c. 2i una cosa ni otra @ C
ANALISIS: Mostrar el espacio de su tra'a#o es primordial !a ue se ve la coordinaci"n e
inter0s ue tiene la empresa para sus tra'a#adores como o'servamos en la grfica , el F6N
mencionan ue le a!uda mucho su am'iente la'oral esto hace pensar en dar capacitaci"n al
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+,-
personal porue es un factor mu! importante !a ue si lo pasan por alto se va!a a la uie'ra
por la mala atenci"n a los tra'a#adores.
;.M ^."mo considera la relaci"n entre =sted ! su Jefe inmediato_
a. 8uena @ C '. Regular @ C c. Mala @ C
ANALISIS: *l dialogo con los #efes d0cada departamento es unos de los factores importante para la
empresa !a ue al tener comunicaci"n entre si podemos sa'er cul es su opini"n acerca del tra'a#o ue
desempea ! cules son sus inuietudes.
-.M ^.onsidera =sted ue la capacitaci"n reci'ida por su instituci"n para el desempeo de sus
funciones ha sido_
ANALISIS: =nas de las de'ilidades de la empresa es no capacitar a sus tra'a#adores !a ue al
momento de desempear su tra'a#o no son eficaz porue nunca hu'o una orientaci"n en como
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+,F
de hacer su tra'a#o ! para demostrarlo podemos ver en la grfica n:mero cinco ue el -KN de
los encuestados mencionan ue algunas veces les cuesta tra'a#o desempear su tra'a#o.
F.M ^.untas capacitaciones de motivaci"n personal ha perci'ido en los 6 :ltimos aos_
a. Ms de ; @ C '. $e 6 a ; @ C c. $e K a + @ C
ANALISIS: 4a capacitaci"n es importante paro todo tra'a#ador !a ue es una herramienta mu!
importante para el desempeo la'oral dentro de la empresa para su 'uen funcionamiento como
podemos ver el --N han reci'ido poca motivaci"n.
B.M ^ actualmente c"mo considera =sted su desempeo la'oral_
A. 8ueno @ C '. Regular @ C .. Malo @ C
.omo o'servamos el ,KN de los tra'a#adores mocionan ue su desempeo la'oral es regular
o a'urrido porue no tienen la motivaci"n adecuada para comprometerse con su tra'a#o.
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+,B
E.M ^*n su situaci"n personal, ue tendra ue me#orarse en la organizaci"n_
a. Relaciones interpersonales @ C '. Remuneraciones @ C c. Reconocimiento @ Cd.
Am'iente fsicoGdisposici"n de recursos @ C e. .apacitaci"n @ C
ANLISIS: =nos de los principales factores para todo tra'a#ador es tener un am'iente fsico
'ien estructurado ! una disposici"n de sus recursos para el 'uen funcionamiento de su tra'a#o.
.omo podemos ver en la grfica n:mero ocho el ,EN de los tra'a#adores mencionan ue la
disposici"n de sus recursos son una amenaza para la empresa. Mercado soriana.
A.M ^.onsidera =sted ue la disposici"n de euipos ! recursos de materiales ue emplea la
empresa para la atenci"n es apropiada_
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+,E
ANLISIS: =nas de la estrategia ue toda empresa tiene es el tra'a#o en euipo. .omo vemos en la
grfica n:mero nueve el ;,N de los tra'a#adores no estn satisfechos de la atenci"n ue se les 'rinda
porue no le dan los materiales apropiados para el desarrollo de su tra'a#o.
4.5 INTERPRETACIN GENERAL DE LOS RESULTADOS
. .on 'ase a los resultados o'tenidos en los grficos nos damos cuenta de la pro'lemtica de
la empresa es la falta de la capacitaci"n en cualuier rea de la empresa, la cual de'emos
concluir ue no se lleva a ca'o para el personal de diferentes reas de M*R.A$1 %1R&A2A,
siendo este un factor determinante en el desempeo del personal la capacitaci"n es de gran
importancia en las empresas ue uieran perdurar ! competir en el mercado nacional e
internacional, de'en poner en prctica todas las herramientas necesarias para formar
tra'a#adores competitivos !a ue estos son los encargados del mane#o de los dems recursos
de la empresa, de tal manera, de ue ellos depende de ue la organizaci"n se mantenga ! se
desarrolle dentro del mundo glo'alizado, en el cualuier nivel de exigencias ! de lucha por
mantenerse cada vez es ma!or en la competencia.
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+,A
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+;K
OB#ETIVO Si!2'*i/ ii*i'l V',i'(le$
Rele7'!e$
A**i&e$ P',' L&4,', el O(6e!i7&

O%!i.i5', l&$
%,&*e-i.ie!&
De ,&!'*i/
.'i%2l'*i/
-e .'!e,i'
%,i.' +
%,&-2*!&
!e,.i'-& -e
%''-e,8' +
*&*i'.
Mala rotaci"n !
manipulaci"n de materia
prima ! producto
terminado en las en
panadera ! cocina, esto
tiende a incrementar el
tiempo del proceso
productivo ! las p0rdidas
por dao !
o'solescencia.
Rotaci"n !
manipulaci"n
de MP ! P(
Aplicar la estrategia de las -% para
distri'uir el espacio de manera tal ue
se aproveche la ma!or cantidad de
espacio posi'le, se e#ecute un
programa de limpieza ! se
mantengan los logros alcanzados.
&dentificar los productos con su
nom're ! fecha de vencimiento para
evitar retrasos en el proceso
productivo ! asegurar el cumplimiento
del m0todo de las -s
Ausencia de
identificaci"n en los
productos mediante la
cual se pueda visualizar
claramente cul es el
ue de'e usarse
primero.
(emperatura
de 4os
refrigeradores
Aplicar una nueva rotaci"n de materia
prima ! producto terminado 'asada
en el m0todo utilizado ! en los
Principios 'sicos de
almacenamiento.
&gnorancia con respecto
a las consecuencias ue
trae consigo la rotaci"n
no adecuada de los
productos, as como
tam'i0n el hecho de
ensuciar ms ! limpiar
menos.
P0rdidas
ocasionadas
por dao,
merma !
o'solescenci
a
Motivar al personal a participar en la
optimizaci"n de los procedimientos
por medio de charlas de
sensi'ilizaci"n ue muestren la
manera de estandarizar las
estrategias ue se apliuen.

MA(R&< 31$A
F&,!'le5'$
$e'ilidades
b.uentan con espacio fsico "ptimo.
b8uenas condiciones en el rea de
tra'a#o.
bPersonal capacitado ! con 'uenas
relaciones interpersonales.
cb4a ma!ora del personal est de
acuerdo en ue es necesario aplicar
me#oras a los procedimientos de
rotaci"n ! manipulaci"n.
b$esorganizaci"n durante la e#ecuci"n del
tra'a#o.
b2o se cumple con las reglas ! procedimientos
necesarios para llevar a ca'o los procesos de
manera eficiente.
b
Poco sentido de pertenencia.
bmala rotaci"n ! manipulaci"n de MP ! P(.
bPoco incentivo al personal para hacer las
cosas 'ien.
b 2o se aplican herramientas para me#ora
continua.
b$escontrol de existencias
1portunidades *strategia 31 *strategia $1
bAmplio mercado.
bApo!o a las comunidades
@popularidadC.
bApo!o ! resguardo de las le!es
para tra'a#adores ! patronos
@41P.OMA(, 41(.
.onstituci"n 2acional Para el
(ra'a#ador ! el Patrono
bAprovechar el amplio mercado !
utilizar el espacio "ptimo para llevar a
ca'o los procesos de la manera ms
eficiente ! eficaz posi'le.
bProponer, planificar, organizar, dirigir !
controlar ideas novedosas para me#orar
la fluidez del proceso productivo.
bResguardar la calidad del producto e
incentivar al personal a hacer las cosas
de manera efectiva.
$isear estrategias de me#ora donde se refle#e
la importancia ue representa el orden, la
limpieza ! el tra'a#o en euipo para la
eficiencia ! eficacia de un producto as como
para la calidad del mismo.
b/er la excelente demanda como un pilar ue
les motive a me#orar los procedimientos.
Amenaza *strategia 3A *strategia $A
b*scasez de productos.
b&ncremento en costos de los
productos, materiales ! euipos.
b&ncumplimiento en la entrega de
algunos productos.
b/ariaci"n de la demanda.
b4imitaci"n en la aduisici"n de
productos importados.
b&ncremento de la competencia.
&dentificar los productos ! separarlos
por lote de acurdo ala t0cnica de
vencimiento para agilizar el proceso
productivo.
baplicar herramientas de me#ora
continua.
*sta'lecer ! dar cumplimiento a nuevos
procedimientos para minimizar las p0rdidas de
producto por motivo de dao u mala
manipulaci"n de materia prima.
DIAGRAMA DE CAUSAP EFECTO

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+;+
Perdidas
econica !
descon"ro# en
#os $roceso
de
$rod%ccin&
:istri!,cin
d,rante el
-roceso.
:istri!,cin
d,rante el
-roceso.
Meras
Meras
Ca'i
o de
a"er
ia
$ria
Ca'i
o de
a"er
ia
$ria
Recorte de !orde
de los -rod,ctos
terminado . mala
mani-,lacin
Recorte de !orde
de los -rod,ctos
terminado . mala
mani-,lacin
Da(os a #a
$rod%cci
n
Da(os a #a
$rod%cci
n
Variacin
constante en
la
tem-erat,ra
de
re4ri1eracin.
Variacin
constante en
la
tem-erat,ra
de
re4ri1eracin.
:esc,ido de
materia
-rima
:esc,ido de
materia
-rima
/ala
mani-,lacin de
-rod,cto.
/ala
mani-,lacin de
-rod,cto.
/ala rotacin
de -rod,cto.
/ala rotacin
de -rod,cto.
O'so#escenci
a
O'so#escenci
a
/ala
rotacin de
materia
-rima .
-rod,cto
terminado.
/ala
rotacin de
materia
-rima .
-rod,cto
terminado.
:escontr
ol de
-rod,cci
n
:escontr
ol de
-rod,cci
n
/al
-ronstico de
demanda

/al
-ronstico de
demanda

Ro'o
Ro'o
3n 5io de
-rod,cto sin
re1istrar.
3n 5io de
-rod,cto sin
re1istrar.
Salida ile1al de
-rod,cto.
Salida ile1al de
-rod,cto.
Cons,m
o de
-rod,ct
o en
e'2i!ici
n
Cons,m
o de
-rod,ct
o en
e'2i!ici
n
CAPTULO V:
DESARROLLO DEL PROYECTO
5.1 CONCLUSIONES
$e acuerdo a los resultados o'tenidos durante el desarrollo de la investigaci"n se conclu!e con
lo siguiente5
*l rea de Panadera ! cocina cuenta con un personal consciente de la situaci"n irregular ue
se est presentando, de la misma manera estn a'iertos a reci'ir orientaci"n para contri'uir a
la optimizaci"n de los procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n ue se llevan a ca'o en las
reas mencionadas.
.ada una de las varia'les relevantes ue se tomaron en cuenta, tuvieron un grado de
importancia significativo en la determinaci"n ! anlisis de la situaci"n actual del rea de
panadera ! cocina de Mercado %oriana pues) a trav0s de ello fue posi'le identificar las causas
! su'Mcausas del incremento de mermas, perdidas ! fallas en los procedimientos de rotaci"n !
manipulaci"n de materia prima ! producto terminado. .on 'ase en lo anterior determinamos
ue un factor fundamental para el desarrollo del personal ! ue fue sometido a estudio en el
presente tra'a#o de residencia es la importancia de la capacitaci"n en cualuier rea de la
empresa. 4a cual de'emos concluir ue no se lleva a ca'o para el personal de diferentes reas
en la empresa M*R.A$1 %1R&A2A, siendo este un factor determinante en el desempeo del
personal de la empresa esto es un factor de suma importancia la capacitaci"n es m0todo
importante para las empresas ue uieran perdurar ! competir en el mercado nacional e
internacional, !a ue estas empresas de'en poner en prctica todas las herramientas
necesarias para formar tra'a#adores competitivos estos son los encargados del mane#o de los
dems recursos de la empresa, de tal manera, ue ellos depende de ue la empresa se
mantenga ! se desarrolle dentro del mundo glo'alizado, en el cual el nivel de exigencias ! de
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+;6
lucha por mantenerse cada vez se a ma!or. $e igual manera esto es una amenaza para la
empresa !a ue la rotaci"n de materia prima hace ue la empresa disminu!a su ingreso.
*n la medida ue el personal del rea de panadera ! cocina se mantenga al tanto de la
importancia ue representa cada una de sus acciones durante el proceso productivo, en esta
medida la optimizaci"n de los procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n ser ms eficaz.
.uando se presentan situaciones irregulares en reas de producci"n, es de vital importancia
descu'rir las causas ue las producen, as como tam'i0n) e#ecutar las acciones necesarias
para resolverlas ! #unto con esto trazar nuevos o'#etivos ue de'ern estudiarse previamente
para ue puedan lograrse, utilizando las herramientas adecuadas.
*l estudio realizado permite optimizar los procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n ue se
llevan a ca'o dentro de las reas de panadera ! cocina de la tienda mercado soriana +,- %.A
$* ../ lo cual toma como referencia algunas variantes relevantes) $istri'uci"n del espacio, la
temperatura de la refrigeraci"n ! conservaci"n, rotaci"n ! manipulaci"n de materia prima !
producto terminado, as como la variaci"n en los niveles de merma. *stas varia'les servirn
para determinar las causas del incremento en p0rdidas econ"micas a causa de o'solescencia,
dao, merma ! hurto, de igual manera) para identificar las fallas en los procedimientos, las
consecuencias de las mismas ! c"mo influ!e la ausencia del sentido de pertenencia por parte
de los tra'a#adores, en estos procesos. A partir de all es posi'le aplicar herramientas como,
-% ! capacitaci"n al personal del rea de panadera ! cocina donde se involucra una nueva
distri'uci"n de espacios de almacenamiento, identificaci"n ! sealizaci"n de la materia prima !
Producto terminado,
A medida ue transcurre el tiempo, las empresas comercializadora como es mercado soriana
se ven en la o'ligaci"n de actualizar sus procesos de manera tal ue, se priorice la calidad del
producto ! se minimicen las amenazas, soriana aparte de ser un lder en comercializaci"n !
dedicarse a la venta de productos de consumo masivo, ho! da cuenta con la capacidad de
ela'orar un porcenta#e nota'le del total de productos ue lleva a la venta, el encargado de esta
tarea es el .entro de Procesamiento de Alimentos, ue se encuentra funcionando desde el ao
6KK;, dando cumplimiento a las normas ! procedimientos reueridos por la le!.
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+;,
.omo parte de la organizaci"n el .entro de procesamiento de Alimentos tiene una misi"n clara
donde inclu!e la satisfacci"n del cliente ! para cu!o cumplimiento es necesario tomar en
cuenta cada uno de los factores ue se involucran en los procesos, en este caso el enfoue se
hace en la reas de panadera ! cocina ! las situaciones ue esta pueda estar presentando,
para ello es importante no de#ar pasar la oportunidad de estudiar variantes relevantes como
son) variaci"n en las temperaturas de los refrigeradores de conservaci"n, p0rdidas
ocasionadas por dao, merma u o'solescencia, rotaci"n ! manipulaci"n de la materia prima !
Producto terminado.
%on estas variantes las ue darn lugar a la evoluci"n de la investigaci"n as como al
desarrollo ! alcance de los o'#etivos de la misma, !a ue) estn estrechamente ligadas a los
procedimientos ue se llevan a ca'o en esta rea. A trav0s de esta informaci"n se presenta el
resultado de la investigaci"n en los siguientes captulos5
*n el captulo &. *xpone el pro'lema o'#eto de la investigaci"n.
*n el captulo &&. $estaca la 'ase te"rica de la investigaci"n.
*n el captulo &&&. 3undamento te"rico %e hace referencia a la evoluci"n de la empresa.
*n el captulo /&. *xpone los resultados del diseo de propuestas para la optimizaci"n
de las p0rdidas, Procedimientos de rotaci"n ! manipulaci"n de materia prima ! producto
terminado.
*n el captulo /. las conclusiones, recomendaciones, anexos ! referencias 'i'liogrficas.
5.2 RECOMENDACIONES
.on 'ase en los resultados de la investigaci"n realizada a las reas de panadera ! cocina del
.entro de Procesamiento de Mercado %oriana +,- %.A $* ../ se recomienda lo siguiente5
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+;;
+. *sta'lecer estndares de orden ! limpieza ue partan de principios de eficiencia ! eficacia
para la satisfacci"n del cliente, aunado a una constante disciplina a partir de la cual se consiga
mantener los logros a trav0s del tiempo ! trascender generaciones.
6. $isear formatos para el control de existencias ! producci"n, ue permitan o'tener registros
confia'les, a partir de los cuales se pueda calcular con exactitud las ganancias ! p0rdidas ue
se produzcan en el rea de panadera ! cocina.
.
,. *la'orar ! e#ecutar un plan efectivo de sensi'ilizaci"n enfocado a mantener informados a los
tra'a#adores acerca del valor ue tiene para la empresa ! su esta'ilidad cada gramo ! unidad
de producto ue se daa sin necesidad.
;. Aplicar herramientas de me#ora continua ue conduzcan siempre a la optimizaci"n de los
procesos ue se llevan a ca'o en el rea de panadera ! cocina ! las dems rea
-. Para evitar el deterioro ! deshecho de los productos, se recomienda5
*sta'lecer normas para el correcto almacenamiento ! conservaci"n de los productos.
&nformar a los empleados acerca de c"mo proceder en el corte, desperdicio de determinados
productos.
F. %e recomienda realizar controles peri"dicos para compro'ar el 'uen funcionamiento de las
reas de panadera ! cocina ! la valoraci"n de los de los productos.
B. %e recomienda disear ! promover normas ! procedimientos para la fi#aci"n ! e#ecuci"n de
control, para la reducci"n de los siguientes aspectos5
Mermas ! caducidad de productos ! perecederos.
$etecci"n de productos en mal estado.
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+;-
$evoluciones por parte de los clientes.
$evoluciones de producto a los proveedores.
A. $ar constante capacitaci"n a los tra'a#ador so're la motivaci"n ! como desarrollar su tra'a#o
para la reducci"n de mermas.
BIBLIOGRAFIA.P
http://www.blogcapitalhumano.com/2008/07/07/la-teoria-de-las-expectatias-de-room/
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5er3ormance" 6" &(7-&8'.
>#</? @A$>#9#" BCDuE es el control total de calidadFG-;ditorial
+orma A.#. 0olombia" &'81.
H/@!#:D@. Iohn J.- A@!<+DA. /ollin $.%&''&* B:a Aeguridad
@ndustrial su #dministracinG. !Exico D8. ;diciones #l3aomega. 2da
edicin.
www.google.com .mx
ANE<OS.P
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+;B
*n estas imgenes se muestran las mermas en la sucursal mercado soriana +,- !a ue esto
ocasiona p0rdidas econ"micas en la tienda.
ING.GESTIN EMPRESARIAL
.uestionario de motivaci"n la'oral en la '-.ii$!,'*i/ S&,i'' 191.
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+;E
I$!,2**i&e$: 4ea cuidadosamente cada pregunta ! conteste marcando con una >x7 la
respuesta ue me#or indiue su opini"n.
+.M ^?a reci'ido =sted incentivos !Go reconocimientos @resoluci"n, carta de felicitaci"n, o 'eca
de capacitaci"nC, durante los dos :ltimos aos ue viene la'orando en la *mpresa_
a. Ms de uno @ C '. =no @ C c. 2inguno @ C
6.M ^4a remuneraci"n ue perci'e =sted responde al tra'a#o realizado_
,.M ^$e u0 manera las condiciones del am'iente fsico de su tra'a#o influ!en en la forma ue
desempea su tra'a#o_
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-.M ^.onsidera =sted ue la capacitaci"n reci'ida por su instituci"n para el desempeo de sus
funciones ha sido_
B.M ^Actualmente c"mo considera =sted su desempeo la'oral_
a. 8ueno @ C '. Regular @ C c. Malo @ C
E.M ^*n su situaci"n personal, ue tendra ue me#orarse en la organizaci"n_
a. Relaciones interpersonales @ C '. Remuneraciones @ C c. Reconocimiento @ Cd. Am'iente
fsicoGdisposici"n de recursos @ C e. .apacitaci"n @ C
A.M ^.onsidera =sted ue la disposici"n de euipos ! recursos de materiales ue emplea la
empresa para la atenci"n es apropiada_
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JORGE LUIS RUIZ MAGAA

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2.11 ES>UEMA DE SERVICIOS..

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