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Estratgia

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Estratgia, segundo Mintzberg, trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo
decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e ago, "liderana" ou "comando"
tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca
de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou
prprio do general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio
militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras.
Atualmente, o conceito de estratgia uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e
encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. primeira vista parece tratar-se de um
conceito estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes,
entende-se ser escusada a sua definio.
Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber
que no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situaes muito
diversas. Se para uma leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante destas
matrias e mesmo para os gestores tm por funo definir ou redefinir estratgias e implant-las nas
organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de levar a cabo o primeiro passo para o
xito dos seus esforos.
ndice
1 rea Militar
2 O (In)sucesso da estratgia
3 rea Comercial
4 Direo Estratgica
5 A inteligncia e o planejamento
6 Marketing
o 6.1 Marketing Estratgico
7 Estratgia empresarial
8 Estratgia de Vendas
9 Anlise externa
10 Anlise interna
11 A importncia da Estratgia Corporativa ou Empresarial
12 Desenvolvimento estratgico empresarial
13 Outros conceitos
14 Dois princpios centrais da estratgia
15 Escolas do pensamento estratgico
16 Ver tambm
17 Bibliografia
18 Referncias
rea Militar
Na rea militar, pode ser definida hoje como a cincia dos movimentos e planejamento da guerra e
do domnio econmico. Atravs da estratgia militar foram criados os conhecidos servios de
inteligncia e aprimorada a arte de guerrear.
Sun Tzu foi o estrategista que no sculo IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da
Guerra que abordava de forma abrangente as estratgias militares.Segundo Sun Tzu, a formulao
de uma estratgia deve respeitar quatro princpios fundamentais:
Princpio da escolha do local de batalha: seleco dos mercados onde a empresa vai competir.
Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da empresa.
Princpio do ataque: implementao das aces competitivas da empresa.
Princpio das foras directas e indirectas: gesto das contingncias.
Apesar de os negcios no serem guerras, a realidade mostra que negcios e guerra podem ter
muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o
caminho da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em
salas de conselhos de administrao ou na luta diria pela sobrevivncia, que todas as empresas
enfrentam.
"Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas.
Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma
derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas" Sun Tzu
Apesar de Sun Tzu ser uma referncia incontestvel, no se devem menosprezar outras
personalidades como Napoleo, Adolf Hitler e Mao Tse Tung que seguiram muitos dos
ensinamentos e orientaes do sbio chins.
O Livro dos Cinco Anis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japo,
o samurai Miyamoto Musashi. livro de cabeceira e referncia para empresrios, polticos e
militares japoneses. O livro contm as estratgias e tcnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde
esto os segredos que o tornaram imbatvel por mais de 60 duelos durante toda a sua vida.
Nicolau Maquiavel tambm escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra)
alm de outras obras de suma importncia ao estrategismo.
O general francs Andr Beaufre produziu uma das definies de estratgia mais brilhante e
elegante quando disse: "estratgia a arte da dialtica das vontades valendo-se da fora para
resolver o seu conflito".
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O (In)sucesso da estratgia
O sucesso elemento fundamental da estratgia, a mtrica da estratgia, o que define uma boa
estratgia de uma m estratgia, enfim o que valida a estratgia em si.
No entanto necessrio ter em ateno que o sucesso torna sempre obsoleto o prprio
comportamento que o permitiu alcanar. Peter Drucker, defende que o sucesso cria sempre novas
realidades. Cria sempre acima de tudo, os seus prprios e diferentes problemas. Apenas os contos
de fadas acabam com E viveram felizes para sempre.
No fcil para a gesto de uma empresa de sucesso perguntar Qual o nosso negcio?. Todos
na empresa pensam que a resposta to bvia que nem merece discusso. Nunca popular pr
em causa o sucesso, nunca popular abandonar o barco.
Mais cedo ou mais tarde o que deu origem ao sucesso deixa de ser adequado, novas estratgias
tm que ser sistematicamente implementadas.
rea Comercial
A partir da rea militar, a estratgia passou a fazer parte nos negcios, sendo o conjunto de
objetivos da empresa e a forma de alcan-los. Muitos estrategistas econmico-comerciais.
Direo Estratgica
A direo estratgica est relacionada com os objetivos que a empresa deseja atingir num
determinado espao de tempo. Deste modo, muito difcil existir uma conceitualizao da direo
estratgica, sem existirem 3 significados;
Viso Misso Objectivo
Dentro desta hierarquizao, qualquer direco estratgica comea com a definio de qual o
caminho a seguir. Assim, temos 3 fases;
Anlise da estratgia Formulao da Estratgia Implementao da Estratgia.
A inteligncia e o planejamento
Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficcia operacional, no
propriamente ter uma estratgia. Est implcito no conceito que, para ter uma estratgia, precisamos
atuar de forma diferente, com inteligncia e planejamento.
Marketing
Segundo o dicionrio de Aurlio Buarque de Hollanda, Marketing o conjunto de estratgias e
aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no
mercado consumidor.
Um grande autor sobre estratgia mercadolgica Michael Porter, professor da Harvard Business
School. Que afirma que Muitos erros de estratgia empresarial ocorrem por culpa da prpria
organizao isto significa que os principais erros estratgicos so de carcter interno
organizao. A empresa pretende ser a melhor do seu sector, ou a melhor do mercado e esquece-
se que isso um pensamento destrutivo.
O produto deve estar posicionado no mercado de forma a tornar a concorrncia irrelevante.
Segundo os autores Kim, W. Chan e Mauborgne, Rene no livro A estratgia Oceano Azul no se
deve concorrer contra a concorrncia, mas sim torn-la irrelevante. As empresas devem lutar por um
mercado diferenciador e no pela concorrncia directa, que os mesmos autores denominam de
Oceano Vermelho.
Marketing Estratgico
A funo do Marketing Estratgico seguir a evoluo do mercado de referncia, identificar os
diferentes produtos-mercado e segmentos actuais ou potenciais, com base da anlise de
necessidades a satisfazer,e orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar
oportunidades atractivas, ou seja, bem adaptadas aos seus recursos e ao seu saber-fazer, que
oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade.
Modelo de de fora para dentro
Segundo Porter, a estratgia depende fundamentalmente do posicionamento que a
empresa pretende para se alinhar com a estrutura do sector. A estratgia deve alinhar as
foras da empresa de acordo com as oportunidade verificadas e/ou detectadas no sector,
orientando a empresa para explorar as oportunidades. Desta forma, a indstria (exterior)
que determina a estratgia.
Modelo de dentro para fora
Segundo Hamel & Prahalad, a estratgia deve ser baseada no interior da empresa. So as
suas competncias nucleares, os seus saberes, o alinhamento dos seus elementos que vo
permitir empresa ser e actuar de forma diferente, permitindo assim inovar e criar uma
vantagem competitiva.
Estratgia empresarial
As definies do conceito de estratgia so to numerosas quanto os autores que as
referem e embora exista alguma convergncia em alguns aspectos que esto na base do
conceito, o contedo e os processos de formao da estratgia so objectos de
abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a
organizao e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de estratgia
multidimensional e situacional e isso dificulta uma definio de consenso.
Mas qual a origem e recente evoluo da definio ou conceito de estratgia?
Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos pelo
estrategista chins Sun Tzu, que afirmava que todos os homens podem ver as tcticas
pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual
grandes vitrias so obtidas.
O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do general ,
adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, significando a arte e a
cincia de conduzir um exrcito por um caminho. O termo estratgia assumiu o sentido de
habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar
habilidades de gesto (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de
Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um
oponente e criar um sistema unificado de governo global.
Estratgia significava inicialmente a aco de comandar ou conduzir exrcitos em tempo
de guerra um esforo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um
instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento
humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos
a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de
um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria,
utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade
sobre o inimigo.
A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aces e
manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gesto, a Gesto Estratgica,
dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no
mbito acadmico como no empresarial. No existe um conceito nico, definitivo de
estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes na sua amplitude e
complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gesto Estratgica.
O conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de
teorias e enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens.
Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de
polticas, objectivos, tcticas, metas, programas, entre outros. O conceito de estratgia vem
sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea da Gesto, podendo significar desde um
curso de aco formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, at
toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma organizao. Trata-se de um
conceito de grande emprego acadmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e
diversificao, que em alguns aspectos complementar e, noutros, divergente.
De entre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados aquele que a define
como o conjunto de planos da alta administrao de uma empresa para alcanar
resultados consistentes com a misso e os objectivos gerais da organizao. Qualquer que
seja a definio, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas:
mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objectivos, resultados,
integrao, adequao organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua
amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela.
Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas
definies de estratgia vrios autores ao logo dos tempos:
"Estratgia o padro de objectivos, fins ou metas e principais polticas e planos para
atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negcio em que a empresa
est e o tipo de empresa que ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965)
Andrews (1971)
"Estratgia um conjunto de regras e tomada de deciso em condies de
desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a
empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965)
"Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens
estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os
objectivos bsicos da empresa so atingidos." Jauch e Glueck (1980)
"Estratgia competitiva so aces ofensivas ou defensivas para criar uma posio
defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim
obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980)
"Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico
para orientar de forma determinante e durvel as actividades e a configurao da
empresa." Martinet (1984)
Em face destas definies lgico afirmar que o pensamento estratgico tem evoludo em
sintonia com as tendncias do meio envolvente e com a prpria natureza das
organizaes. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendncias do meio
envolvente permitiu o aparecimento de novos negcios, novas oportunidades comerciais e
novas formas de competio.
Porm, a estratgia pode ir bem alm destas perspectivas onde est patente, a
necessidade de superar a concorrncia e a necessidade de chegar a resultados com o
menor esforo possvel. Aspectos como "collective mind", ou o construtivismo e o
incrementalismo, esto presentes em alguns dos cinco P da definio estratgica
de Mintzberg (1987):
Estratgia como Plan (plano): forma de ganhar um jogo com regras pr-estabelecidas,
atravs de um processo formal, com forte carcter analtico e de certa maneira
determinstico. Nesta vertente da estratgia podem enquadrar-se a Escola do
Planeamento e a Escola de Design, entre outras;
Estratgia como Pattern (padro): consistncia de comportamentos, jogo entre actores
internos e externos, processo de aprendizagem, incrementalismo e construtivismo,
modelo de adaptao evolutiva. Nesta vertente da estratgia enquadram-se a Escola
de Recursos e a Escola do Poder, entre outras;
Estratgia como Position (posio): ajustamento entre o exterior e o interior da
empresa, definindo o que se deve fazer e o que no se deve fazer. Aqui, enquadram-
se a Escola do Posicionamento e Escola do Planeamento.
Estratgia como Perspective (perspectiva): modo prprio da empresa ver o mundo,
agindo de acordo com essa viso, inbuda de um esprito colectivo. Incluem-se, nesta
vertente, a Escola Empreendedora e a Escola do Conhecimento.
Estratgia como Ploy (artimanha): manobra intencional ou no intencional, modo de
aco pr-determinado ou emergente. Nesta vertente podem incluir-se os graus de
liberdade de que a empresa pode usufruir e as armas que detm para poder jogar o
jogo da sobrevivncia e sustentao, incluindo ento a Escola Ambiental.
Assim, seja a estratgia mais ou menos formal, mais ou menos emergente, mais ou menos
desenhada, mais ou menos planeada, mais ou menos posicionada, mais ou menos de
natureza empreendedora, mais ou menos cogitada e cognitiva, mais ou menos
questionada ou determinada pelo poder, mais ou menos assente nos recursos, mais ou
menos determinada pelas restries ambientais exteriores, a verdade que o seu objectivo
nico, porquanto se trata de criar valor para o poder distribuir: seja sob o ponto de vista
de mercado, seja sob o ponto de vista de organizao, seja ainda sob o ponto de vista dos
accionistas.

Evoluo do pensamento estratgico desde 195o at actualidade Anos 50 - O tema
dominante era a oramentao Anos 60 - O planeamento predominava Anos 70 -
Destacava-se a estratgia corporativa De 1975 a 1985 - Foi o perodo da anlise da
indstria e da competio De 1985 a 1990 - poca da vantagem competitiva Anos 90 -
Predominava o valor da empresa Actualidade - De realar a renovao dinmica da
empresa, a inovao, as alianas estratgicas e a criao de redes empresariais.
Actualmente, indiscutvel que a estratgia efectivamente realizada resulta da combinao
de elementos da estratgia intencionada com elementos resultantes do pensamento
estratgico. Assim, ter uma estratgia pressupe a existncia de um planeamento das
aces a efectuar de forma a atingir os objectivos delineados, respeitando a viso, a
misso e os valores da empresa.
Pode-se aferir, que a estratgia o caminho que a empresa dever seguir para obter o
sucesso empresarial. Ao traar esse caminho deve ter-se em ateno o significado de
sucesso empresarial. A sua definio assenta nos seguintes critrios:
Sobrevivncia a longo prazo: continuidade operacional com independncia
estratgica.
Crescimento sustentado: evoluo positiva das vendas, activos, capitais prprios e
valor da empresa ao longo do tempo.
Rentabilidade adequada: obteno de um nvel de retorno compatvel com a
realizao os investimentos, a remunerao dos trabalhos e a retribuio aos
accionistas.
Capacidade de inovao: adaptao flexvel evoluo dos mercados e permanente
gerao de novos processos, produtos e servios.
De um modo genrico, poder-se- dizer que estratgia consiste em tomar decises que
determinam a vida de uma organizao, o que implica a realizao de um pensamento
estratgico complexo que, por natureza, envolve percepes e intuies, que nem sempre
so precisas e objectivas.
A estratgia comea com uma viso de futuro para a empresa e implica a definio clara
de seu campo de atuao, na habilidade de previso de possveis reaes s aes
empreendidas e no direcionamento que a levar ao crescimento. A definio de objetivos,
em si, no implica uma estratgia. Os objetivos representam os fins que a empresa est
tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins.
A origem grega da palavra estratgia denota objectivos claros, planeamento e comando.
Numa concepo mais ampla a estratgia formada no mundo real das organizaes. A
noo dominante de que a estratgia um plano explcito, desenvolvido pelos dirigentes
das organizaes que fomentam e que estabelecem objectivos e programas de aco e
implementao.
Podemos dizer que a estratgia como um padro numa sucesso de decises, essa
definio permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organizao qual
pertence e que ao reconhecer um padro de aces, designe de estratgia, mesmo que a
organizao no tenha tais actividades previamente atravs de um plano que se possa
chamar de estratgia. A estratgia nasce de um pensamento estratgico dos executivos.
Inicialmente apenas um esboo pouco claro e incompleto da actuao da empresa na
sua indstria, mas com o tempo, evolui para uma viso integrada e consistente da via de
desenvolvimento adequada organizao. A sntese das diferentes vises dos gestores
constitui ento a base da formulao do plano estratgico da empresa. Primeiro feita a
prospeco das futuras ocorrncias do meio envolvente e indicado o perodo de tempo em
que podero vir a ter lugar. Cada ocorrncia identificada deve ser considerada uma
oportunidade, independentemente da sua natureza. Assim possvel entrada de um novo
concorrente revela antes do mais um potencial de vendas ainda mal explorado pela
empresa, pelo o que constitui uma oportunidade para reforar a sua posio competitiva.
Em seguida as ocorrncias previstas so alinhadas com os pontos fortes e fracos da
empresa. Desta forma possvel identificar em que medida que a organizao est em
condies de tirar o mximo partido da evoluo futura da indstria.
Estratgia de Vendas[editar | editar cdigo-fonte]
As empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram concluso que a
venda aos pequenos clientes mais rentvel do que a venda aos grandes clientes. O
desconto que os grandes clientes exigem, porque conseguem ter poder negocial deixa a
venda quase sem margem de lucro, e quando esse poder negocial inclui a dilatao no
pagamento dos bens ou servios obriga a que a empresa tenha um acrscimo nas
necessidades de fundo de maneio. O custo de uma venda para um bom cliente
(considerado aquele que compra volumes elevados) tambm superior quando
comparamos o tempo dispendido na negociao. Em termos de tempo dispendido em
cobranas, apenas aplicvel aos clientes que adquirem grandes quantidades, pois os
pequenos pagam a pronto.Quando as empresas categorizam os clientes pela dimenso
percebem logo a diferena no lucro obtido pelos diferentes tipos de segmento, e enfatizam
cada vez mais o lucro em funo da quantidade (sinnimo de volume).Para que a
estratgia de vendas resulte para o segmento de retalho (venda de pequenas quantidades)
tem a necessidade de associar a um canal de distribuio automtico ou semi automtico,
onde muitas das operaes rotineiras so remetidas para as novas tecnologias, assim
possvel aumentar o numero de operaes com a mesma estrutura de vendas. As
empresas esto a apostar cada vez mais em associar a estratgia de vendas internet por
diversas razes:-ter uma pgina na net capaz de obter a encomenda, ficar com o registo
dos dados para garantir a hiptese de um segundo contacto de Marketing, mostrar a
panplia de produtos e solues que a empresa tem,reduz o tempo necessrio e
dispendido habitualmente para as vendas, mesmo que os clientes no usem este canal
para efetivarem a compra. O interesse dos dados para um contacto posterior serve para
que seja possvel enviar publicidade direcionada para as compras habituais dos clientes de
produtos ou servios novos,promoes ou outro tipo de campanhas de marketing
possveis, e com custos muito reduzidos.O custo deste tipo de campanhas relativo,
depende da quantidade do pblico alvo, quanto maior menor o custo.Este sistema de
divulgao tem ainda associado a divulgao em cadeia de cada um dos visados pela
publicidade. O modelo criado pode ser relacional e interativo, pode garantir a evoluo na
estratgia da empresa bem como na concepo de novos produtos,mas sempre associado
estratgia de vendas.
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Anlise externa
Nem todas as indstrias so igualmente atractivas. O volume e a taxa de crescimento das
vendas e a margem comercial diferem de sector para sector. a rentabilidade mdia de uma
indstria sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco foras estruturais do
meio envolvente. Uma empresa pode lidar com as cinco foras estruturais da sua indstria
de trs formas: 1. Adaptao: aceitar a estrutura da indstria e adequar a empresa s suas
caractersticas. 2. Interveno: no aceitar a estrutura da indstria e procurar alterar o
balano das foras em proveito prprio. 3. Antecipao: prever mudanas nas cinco foras
e posicionar a empresa para beneficiar da futura estrutura da indstria . A empresa deve
tambm identificar correctamente os factores crticos de sucesso do seu negcio, as
variveis de gesto ou actividades da empresa que so decisivas para o sucesso
competitivo na sua indstria. Os factores crticos de sucesso resultam da combinao das
variveis de valor para o cliente (factores-chaves de compra: razes porque os
consumidores adquirem os produtos) e das variveis de competio (motores competitivos:
factores que distinguem os diversos concorrente).
Anlise interna
A anlise interna visa em primeiro lugar identificar os pontos forte e fracos da empresa. Os
pontos fortes que mais distinguem a empresa dos seus concorrentes constituem as suas
competncias centrais. As competncias centrais devem preencher trs requisitos: 1.
Acesso potencial a uma grande variedade de mercados. 2. Contribuio significativa para o
valor dos produtos finais. 3. Dificuldade de imitao pelos competidores . Com base nas
competncias centrais, as melhores empresas conquistam o domnio dos produtos ou
servios criticos das indstrias. A empresa possui vantagem competitivas quando existe
uma correspondncia entre as suas competncias centrais e os factores crticos de
sucesso do negcio. Porm, nem sempre possvel deter competncias em todas as
reas criticas. Por isso, a empresa deve posicionar-se primeiro nos segmentos onde possui
mais vantagens competitivas e reforar as suas capacidades nos factores crticos de
sucesso ainda mal servidos. Para esse efeito, importante fazer regulamente uma
avaliao do grau de adequao estratgica da empresa e dos seus principais
concorrentes indstria ou segmentos de mercado de actuao. Em funo das vantagens
e das desvantagens competitivas detectadas, possvel estabelecer prioridades de
melhoria estratgia para o futuro. Esta anlise revela tambm que cada competncia
central pode ter um impacte directo e indirecto em vrios factores criticos de sucesso.
A anlise da empresa deve passar pela identificao da natureza dos principais recursos
ao seu dispor. A qualidade e a quantidade dos recursos da empresa so determinantes
para o seu desempenho competitivo, sendo que qualquer empresa utiliza uma grande
variedade de recursos. Estes podem classificar-se em trs categorias: recursos
humanos, recursos financeiros e recursos organizacionais.
A avaliao dos recursos humanos deve incidir sobre quatro tipos de
factores: eficcia, eficincia, evoluo e interaco.
Por outro lado, a situao econmico-financeira de uma empresa influencia as suas
polticas de investimento e financiamento, que afectam directamente o crescimento
organizacional. Uma forma expedita de analisar a sade financeira de uma empresa
consiste no clculo de indicadores de liquidez, solvabilidade e eficincia, com base nos
elementos do seu balano, demonstrao de resultados e mapa de origem e aplicao de
fundos. A sade financeira de uma empresa depende ainda da sua capacidade para
angariar novos fundos junto do mercado de capitais e das instituies de crdito.
J no diz respeito aos recursos organizacionais, estes no tm geralmente um valor
quantificvel por si prprios. O seu papel reflectido no valor dos activos intangveis da
empresa, como a reputao, a notoriedade da marca, o potencial das invenes ou mesmo
a confiana dos parceiros comerciais.
A importncia da Estratgia Corporativa ou Empresarial
O crescimento da dimenso das organizaes e o incremento da sua complexidade
estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das
organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que
possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto
de curto como de mdio e longo prazo. A velocidade de ocorrncia das mudanas no
ambiente de mercado pode estar associada a vrios factores, com destaque para o
desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia
para o mbito internacional, a redefinio do papel das organizaes, alm das mudanas
no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores. Tais mudanas tm exigido uma
redefinio das estratgias adoptadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de
inovao e adaptao. A formulao e a implementao de estratgias, principalmente da
estratgia corporativa, impem vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de
maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um
grande esforo por parte da organizao como um todo. A seleco do melhor mtodo leva
em conta o tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo escolhido.
A estratgia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da
dcada de 1980, quando o fenmeno da reestruturao empresarial conjunto amplo de
decises e de aces, com dimenso organizacional, financeira e de portflio ganhou
impulso com o desenvolvimento tecnolgico dos meios de comunicao e dos transportes,
passando a predominar uma dinmica de interaco e integrao em nvel mundial.
Desenvolvimento estratgico empresarial


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Assim, o pensamento estratgico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da
anlise estratgica e est como a primeira de 3 fases da estratgia:
Anlise estratgica
Formulao da estratgia
Implementao da estratgia
No contexto empresarial sabida a importncia da aplicao de um modelo de estratgia
empresarial, mas frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos
ou servios aos seus clientes sem terem uma estratgia pr definida. Contudo, mesmo
sabendo que fundamental a consistncia da aplicao da estratgia, os gestores tendem
a s a utilizarem uma gesto estratgica nos perodos de pior desempenhos, quando os
objectivos no esto a ser alcanados. O sucesso no poder ser alcanado desta forma,
pois a estratgia deve ser algo consistente e sustentvel, definida como o conjunto de
aces e decises da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos
clientes mais valor do que o oferecido pela concorrncia.
Certamente, o objectivo de qualquer organizao vender produtos e/ou servios que os
consumidores atribuam valor, visto que s assim estaro dispostos a pagar para o adquirir.
Contudo, no chega proporcionar valor ao cliente, necessrio faze-lo melhor que a
concorrncia, a nvel do preo, performance, rapidez e/ou servio, seno no se consegue
alcanar o nvel de rentabilidade exigida pela empresa.
De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em ateno, na
formulao de uma estratgia:
1. Conter as seguintes caractersticas:
Ser baseada nos resultados da anlise do meio envolvente e da anlise da empresa;
Criar vantagem competitiva;
Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa;
Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
Obedecer aos princpios/valores da empresa;
Ser criativa e inovadora.
2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia, por exemplo, no
caso de uma estratgia de mercado seriam, nomeadamente:
Segmentao,
Diversificao;
Parcerias;
Qualidade;
Agilidade;
Marca;
Design;
Sinergia;
Diferenciao;
Produto.
3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia.
So exemplos de ferramentas do planeamento estratgico:
Matriz BCG;
Modelo das cinco foras de Porter;
Anlise SWOT.
4. Testar a sua consistncia, antes da implementao, de forma a validar as suas
caractersticas. O teste consistir na resposta ao seguinte questionrio:
A estratgia clara para todos os participantes?
A estratgia vivel?
A estratgia concilivel com os recursos da empresa?
A estratgia cria vantagem competitiva?
A estratgia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaas?
A estratgia potencia as foras e anula as fraquezas?
A estratgia respeita os valores da empresa?
A estratgia respeita a responsabilidade social da empresa?
A estratgia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas?
A estratgia criativa e inovadora?
Assim, se as respostas forem favorveis, existe uma grande probabilidade de a estratgia
contribuir para o alcance dos objectivos da empresa. Caso contrrio, ter que se reformular
a estratgia nos pontos considerados menos consistentes. A definio de uma estratgia
permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear
pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento estratgico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se
de um procedimento formal que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a
forma de um sistema integrado de decises. Para alm de permitir um certo controlo sobre
o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em considerao, o planeamento
permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais racional, pois a
elaborao da estratgia forou uma reflexo profunda dos objectivos a prosseguir.
A adopo de uma estratgia revela-se essencial, pela anlise das suas caractersticas
principais :
Trata-se de um plano, que vai definir uma direco, uma trajectria;
Mostra uma coerncia de comportamentos que se iro manter ao longo de
determinado tempo;
D uma perspectiva da forma de organizao e do modo de actuar da empresa;
Define claramente a posio da empresa quanto aos produtos / servios que
disponibiliza e quais os seus mercados;
comparvel estratgia de um plano de batalha, ou seja, igualmente uma
manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado.
Ao mesmo tempo que se elabora uma estratgia, devem levar-se em considerao
as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementao. De entre as que j
foram identificadas, destacam-se nomeadamente:
O estado de inrcia dos executivos ou empresrios reticentes quanto ocorrncia de
mudanas;
A falta de disciplina que poder conduzir a um desvio na direco a tomar;
A percepo de que algo est a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera
esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditrios);
Comunicao insuficiente entre as diferentes unidades da empresa;
A falta de uma avaliao contnua dos avanos quantitativos e qualitativos decorrentes
do seguimento da estratgia;
Os estados de impacincia que revelam uma vontade de obter resultados
imediatamente;
O no reconhecer e recompensar o progresso alcanado (pode fazer esmorecer o
interesse pela obteno do resultado final).
A evoluo da gesto estratgica obedece a princpios diferentes, porque motivada
por ideias e prticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se
em quatro princpios:
Novos tipos de estratgias que emergem de contactos de colaborao entre
organizaes. As empresas no podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando
realizam transaces e trabalham juntas;
A evoluo da estratgia tambm incentivada pela concorrncia e confronto. Em
estratgia, como em outras reas, a necessidade agua o engenho, e, como em todo
o lado, surgem novas ideias e prticas quando os gestores procuram ultrapassar ou
derrotar rivais poderosos;
As novas estratgias so frequentemente reformulaes das antigas. Numa certa
medida, as ideias de estratgias antigas nunca desaparecem completamente. Passam
para segundo plano e infiltram-se nas novas prticas.
A estratgia incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram
novas formas de fazer as coisas.
Em sntese, pode dizer-se que a estratgia um padro ou plano que integra os objectivos
e polticas da empresa, ordenando os recursos da organizao. Por no haver uma
estratgia que seja ptima para todas as empresas em determinado negcio, cada
empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posio no sector e seus
objectivos, oportunidades, experincia e recursos. Cada estratgia pode ser bem sucedida,
desde que as circunstncias sejam adequadas, tendo em considerao as oportunidades e
ameaas.
Os recursos humanos so um dos vectores mais importantes a que h que prestar
ateno, no sentido de orientarem os colaboradores na direco dos objectivos e metas da
empresa e, concomitantemente, alinh-los com a estratgia da organizao. fundamental
garantir a sua actualizao de conhecimentos e competncias, com vista a um bom
desempenho, que combine as necessidades da organizao com as necessidades
individuais.
As tecnologias so outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para
aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais.
A essncia da estratgia construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexvel,
permitindo que todos na organizao possam atingir os seus objectivos, apesar da forma
imprevisvel como as foras externas venham a interagir.
Outros conceitos[editar | editar cdigo-fonte]
O conceito de estratgia amplo e ainda no consensual. Conforme o autor ou linha
terica, possui um sentido prprio e algumas vezes contraditrio com outros sentidos
assumidos por outras teorias ou escolas.
Em um sentido geral, estratgia a definio dos grandes objetivos e linhas de ao
estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Ttica, em complemento,
definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos. Entretanto, segundo
Mintzberg, estratgia pode ser entendida como plano (curso pretendido) ou idia de futuro;
como padro (comportamento ao longo do tempo) o que incorpora o oposto da idia
anterior, j que assume um olhar voltado para o passado.
Estratgia tambm pode ser entendida como uma posio (posio de uma empresa no
mercado), uma perspectiva (uma forma especfica de fazer as coisas). Os objetivos das
estratgias, ainda segundo Mintzberg, so fixar a direo das aes planejadas, focalizar o
esforo do grupo que assume o papel de agente de mudanas, serve tambm como uma
marca que define a organizao e um elemento que prov consistncia e aumenta a
coerncia das aes e intervenes.
Dois princpios centrais da estratgia[editar | editar cdigo-fonte]
O principio da economia de foras est estritamente ligado comunicao, pois por ela
passa o rendimento dos recursos disponveis para um estrategista que seja de qualquer
organizao ou de sua vida[1].
O principio da liberdade de ao representa tanto um objetivo como um princpio diretor
que mede o grau de independncia de um ator em relao ao nvel de presso de seu
ambiente e ou em relao a um ou vrios outros atores. Representa a possibilidade de agir
como se quer, vontade, e apesar do inimigo. Quanto mais o estratega dispe de um
numero importante de alternativas e pode determinar-se soberanamente, mais a sua
liberdade de ao grande e vice-versa[2].
Escolas do pensamento estratgico[editar | editar cdigo-fonte]
Minzberg ainda resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez
escolas do pensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do
sculo XX:
A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo. H um ajuste
entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades
externas de seu ambiente;
A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal. A formalidade
significa que o processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos,
delineados por listas de verificaes e sustentado por tcnicas como oramentao,
programas e planos operacionais;
A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico.
principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a viso de que a estratgia
se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das
situaes da indstria , tais como as avaliaes feitas atravs do modelo das cinco
foras competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser
precedida de exame profundo da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente
externo e interno da empresa;
A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio. Baseia o
processo estratgico nos mistrios da intuio, feita formulao da estratgia atravs
de vises vagas ou perspectivas amplas, as quais so vistas por meio de metforas.
COMENTRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, fazer planos, e o
plano nada mais que a inteno de conquistar determinado objetivo, por sua vez
outra inteno! Tudo no passa de intenes, vises. no campo ttico, pela deciso
ttica e conquista do objetivo, que essa viso transforma-se em realidade concreta.
Mas no princpio, quando ainda no pensamento estratgico, estamos num processo
totalmente visionrio;
A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as
estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os
processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a
pesquisa dirigida ao modo como a mente humana processa a informao, mapeia a
estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos, focalizando, portanto, a
cognio na criao da estratgia;
A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo emergente. Se origina em
toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente;
A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao. Subdividida
em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes
como um fenmeno essencialmente poltico de modo que o processo formulatrio
envolve barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder na
empresa, e Macropoder, que visualiza a organizao como uma entidade que usa seu
poder sobre os outros e seus parceiros de alianas, realizando joint-ventures e outras
redes de relacionamento para negociar estratgias "coletivas" de seu interesse;
A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder
concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os
interesses comuns e integrao dentro da organizao;
A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao
considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que
estabelece a ordem a ser seguida;
A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa
linha de estudo, as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja,
agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar
uma organizao, ela teria de saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse
instante ocorreria uma mudana estratgia.
Ver tambm[editar | editar cdigo-fonte]

O Wikiquote possui citaes de ou sobre: Estratgia
Administrao
Balanced Scorecard
Cinco foras de Porter
Dinmica da estratgia
Estratgia competitiva
Estratgia militar
Estratgia econmica
Estratgias de marketing
Estratgias de produto
Gesto estratgica de empresas
Jogo de estratgia
Ttica
Teoria dos jogos
Planejamento estratgico
Vantagem competitiva
Inteligncia organizacional
Bibliografia[editar | editar cdigo-fonte]
Portugus
Harvard Business Essentials - Estratgia - Editora Record
Whittington, Richard - O que estratgia - Editora Thomson
Filipe, Jos; Carvalho, Jos - Manual de Estratgia - Conceitos, Prtica e Roteiro
Referncias
1. Ir para cima BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982
2. Ir para cima The mckinsey quarterly 1999 number 1- Think small win Big
3. Ir para cima Strategy and the Internet, Harvard Business Review by Michael E. Porter