Dissertacao Fernanda Gama

FUNDAO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM
CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANAS FUCAPE

FERNANDA DE ASSIS GAMA

GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:
UM ESTUDO EM EMPRESAS BRASILEIRAS

VITRIA
2006
FERNANDA DE ASSIS GAMA

GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:
UM ESTUDO EM EMPRESAS BRASILEIRAS

Projeto de Dissertao apresentado ao Programa de
Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Fundao
Instituto Capixaba de Pesquisa em Contabilidade,
Economia e Finanas (FUCAPE), como requisito
parcial para obteno de ttulo de mestre no Mestrado
em Cincias Contbeis nvel Profissionalizante.

Orientador: Prof. Dr. Magnos Martinello

VITRIA
2006

AGRADECIMENTOS

A todos que contriburam para a concluso desta dissertao, de forma direta
ou indireta. Especialmente ao professor Magnos Martinello, pelo apoio e
compreenso. Ao Fernando Almeida e ao Departamento de Informtica da CST
Arcelor Brasil, pelo tempo disponibilizado para que eu pudesse me dedicar ao
mestrado e pelas sugestes sobre este trabalho. A todas as empresas que
responderam o questionrio permitindo assim a realizao desta pesquisa. Aos
professores da FUCAPE pelos ensinamentos compartilhados ao longo do curso. Aos
colegas, amigos e principalmente minha famlia que sempre esteve ao meu lado
nesta jornada.

RESUMO
Nos ltimos anos, a Tecnologia da Informao (TI) tem sido tratada por alguns
grupos de discusso como estratgica para a competitividade das empresas e por
outros grupos como uma commodity. Independentemente dos pontos de vista
apresentados os investimentos em TI crescem a cada ano e por conseqncia, a
exigncia com relao aos retornos dessa rea tambm tem aumentado. Com o
intuito de evidenciar este retorno e alinhar a TI ao negcio, muitas empresas esto
tomando iniciativas relacionadas Governana de TI (GTI). A GTI consiste em um
conjunto de processos e controles que tem como objetivo propiciar que a TI agregue
valor ao negcio. Esta dissertao apresenta uma investigao visando analisar
como as empresas no Brasil esto exercendo a Governana de TI e se de fato esta
contribui com os resultados de TI. Para isso sero analisados dados de empresas de
setores distintos com o intuito de: mensurar o nvel de GTI das mesmas e analisar se
existe diferena nos resultados operacionais para diferentes agrupamentos de Nvel
de Governana. Particularmente, os resultados operacionais so medidos pelo
ndice de Consecuo dos Projetos de TI, ndice de Consecuo do Oramento e
Percentual de Atrasos em Manutenes e Projetos de TI. Um outro aspecto
analisado verifica se diferentes agrupamentos de Modelo de Gerenciamento de TI
possuem nvel de Governana distintos. O trabalho utilizou uma amostra, composta
por 30 empresas que participaram de uma pesquisa, atravs de um website na
internet. Sobre os dados provenientes da amostra, foi aplicada a tcnicas estatstica
no paramtrica denominada Kruskal-Wallis, para validar as hipteses do trabalho.
Na pesquisa, foi possvel identificar trs agrupamentos de empresas com faixas de
Nvel de Governana distintos. Como primeiro resultado, no foi identificado
estatisticamente diferena nos resultados das mtricas operacionais nos
agrupamentos de Nvel de Governana. Como segundo resultado, tambm no foi
identificada diferena no Nvel de Governana em agrupamentos de diferentes
Modelos de Gerenciamento do setor de TI. Por ltimo, nas diferentes formas de
tomada de deciso sobre aspectos relacionados a TI, foi identificada diferena nos
agrupamentos de tomada de deciso sobre Estratgias de Infra-Estrutura de TI.

Palavras chave: Governana de TI, Tecnologia da Informao, Governana.

ABSTRACT
In recent years, the Technology of the Information (IT) has been deald with some
groups of quarrel as strategical for the competitiveness of the companies and for
other groups as one commodity. Independently of the points of view presented the
investments in IT they grow to each year and for consequence, the requirement with
regard to the returns of this area also has increased. With intention to evidence this
return and to line up IT to the business, many companies are taking initiatives related
to the IT Governance (ITG). The ITG consists of a set of processes and controls that
has as objective to propitiate that IT adds value to the business. This dissertation
presents an inquiry of exploratory nature with intention to analyze as the companies
in Brazil are exerting the IT Governance and if in fact this contributes with the results
of IT. For this they will be analyzed given of companies of distinct sectors with the
intention of: to measure the level of ITG of the same ones and to analyze if exist
difference in the operational results for different groupings of Level of Governance.
Particularly, the operational results are measured by the Index of Achievement of the
Projects of IT, Index of Achievement of the Budget and Percentage of Delays in
Maintenances and Projects of IT. One another analyzed aspect verifies if different
groupings of Model of Management of IT possess level of IT Governance distinct.
The work used a sample composed for 30 companies who had participated of a
research, through a website in the Internet. On the data proceeding from the sample,
statistical techniques had been applied a non-parametric analysis to validate the
hypotheses of the work. The gotten results, had allowed the identification of three
groupings of companies with distinct bands of Level of IT Governance. As a first
result was not identified difference in the metric results of the operational in the
groupings of Level of Governance. As a second result was identified difference in the
IT Governance level in groupings of different Models of Management of the sector of
IT. At last, in the different forms of taking of decision on related aspects were
identified differences in the IT Infraestructure Strategy.

Keywords: Governance, IT Governance, Information Technology

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Relacionamento entre Governana Corporativa e Governana de TI......22
Figura 2 Governana de TI e Gerenciamento de TI ...............................................24
Figura 3 reas de Domnio da Governana de TI ..................................................25
Figura 4 Matriz de Arranjos de Governana Quais Arqutipos de Governana so
usados por diferentes tipos de deciso?.............................................................27
Figura 5 - Modelo Luftman .......................................................................................33
Figura 6 Balanced Scorecards em TI .....................................................................34
Figura 7 Parte I do Modelo de Pesquisa: Nvel de Governana.............................37
Figura 8 Frmula de Clculo do Nvel de Governana de TI .................................37
Figura 9 - Parte II Modelo: Influncia do Modelo Gerenciamento no Nvel de GTI ...38
Figura 10 Parte III Modelo: Influncia da Distribuio de Tomada de Deciso no
Nvel de GTI ........................................................................................................38
Figura 11 - Hipteses sobre NGTI e Mtricas Operacionais de TI ............................42
Figura 12 - Hipteses sobre Influncia do Modelo Gerenciamento no NGTI ............43
Figura 13 Hipteses sobre NGTI e Mtricas Operacionais de TI ...........................44
Figura 14 Ferramentas de Suporte a GTI utilizadas...............................................58
Figura 15 Histograma de Agrupamentos de Nvel de Governana de TI ...............59

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Questes da Governana Corporativa e Governana de TI ....................23
Tabela 2 Variveis Descritivas ...............................................................................40
Tabela 3 Variveis dos Construtos.........................................................................41
Tabela 4 Porte das Empresas................................................................................50
Tabela 5 Nmero de Funcionrios das Empresas .................................................51
Tabela 6 Nmero de Funcionrios de TI por Funcionrios das Empresas.............51
Tabela 7 Setor de Atividade ...................................................................................52
Tabela 8 Origem do Capital....................................................................................52
Tabela 9 Regio Demogrfica................................................................................53
Tabela 10 Perfil Respondente................................................................................53
Tabela 11 Modelo de Gerenciamento das Empresas ............................................54
Tabela 12 Tomada de Deciso sobre Princpios de TI...........................................55
Tabela 13 Tomada de Deciso sobre Arquitetura de TI.........................................55
Tabela 14 Tomada de Deciso sobre Estratgias de Infra-Estrutura de TI............56
Tabela 15 Tomada de Deciso sobre Necessidades das Aplicaes....................56
Tabela 16 Tomada de Deciso sobre Investimentos de TI ....................................57
Tabela 17 Agrupamentos de Nvel de Governana de TI ......................................58
Tabela 18 Resultados das Hipteses sobre NGTI e Mtricas Operacionais..........59
Tabela 19 Hipteses sobre a influncia da Distribuio das Responsabilidades na
Tomada de Deciso no Nvel de GTI ..................................................................62

LISTA DE SIGLAS
BSC Balanced ScoreCard
CIO Chief Information Offices
CISR Center for Information Systems Research
GTI Governana de Tecnologia da Informao
IDC International Data Corporation
MIT Massachusetts Institute of Technology
NGTI Nvel de Governana de TI
ROA Return on Assets
ROI Return on Investment
TI Tecnologia da Informao
PMI Project Management Institute
ITSM IT Service Management

SUMRIO

1 - INTRODUO......................................................................................................... 12
1.1 - Identificao do Problema..............................................................................14
1.2 Objetivos do Trabalho ...................................................................................15
1.3 - Justificativas para o Trabalho.........................................................................16
1.4 Organizao do Trabalho..............................................................................16
2 REVISO DA LITERATURA.................................................................................. 18
2.1 Tecnologia da Informao.............................................................................18
2.1.1 Tecnologia da Informao est virando Commodity?..............................19
2.2 Governana Corporativa ...............................................................................20
2.3 Governana da Tecnologia da Informao....................................................20
2.3.1 Governana Corporativa e Governana de TI .........................................22
2.3.2 Governana de TI e Gerenciamento de TI ..............................................23
2.3.3 Domnios de Governana de TI...............................................................24
2.3.4 Tomada de Deciso de TI .......................................................................26
2.3.5 Metodologias para Suporte a Governana TI..........................................28
2.3.5.1 - CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology..29
2.3.5.2 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library...........................29
2.3.5.3 - PMI (Project Management Institute) ...................................................30
2.3.5.5 - CMM - Capability Maturity Model for software....................................30
2.3.5.6 - ISO 9000............................................................................................31
2.3.5.7 - Sarbanes Oxley..................................................................................31
2.3.5.8 - Modelo de Maturidade do Alinhamento Estratgico entre os Negcios
e a TI ................................................................................................................32
2.3.5.9 Balanced Scorecard ..........................................................................33
2.3.6 Alinhamento da rea de TI......................................................................34
3 ESTRUTURA DO ESTUDO SOBRE GOVERNANA DE TI ................................. 36
3.1 O Modelo de Pesquisa ..................................................................................36
3.2 Construtos.....................................................................................................39
3.3 Variveis........................................................................................................40
3.4 Hipteses ......................................................................................................41
3.4.1 Hipteses sobre o Nvel de Governana e Mtricas Operacionais de TI 41

3.4.2 Hipteses sobre a Influncia do Modelo de Gerenciamento no Nvel de
GTI ......................................................................................................................43
3.4.3 Hipteses sobre a Influncia da Distribuio das Responsabilidades na
3.5 - Mtodo de Pesquisa.......................................................................................45
3.5.1 Questionrio............................................................................................45
3.5.2 Aplicao do Questionrio pela Internet..................................................46
3.5.3 Universo e Amostra.................................................................................47
3.5.4 Pr-Teste.................................................................................................48
3.6 Mtodos e Tcnicas de Anlise......................................................................48
3.6.1 Teste de Kruskal Wallis...........................................................................48
4 RESULTADOS........................................................................................................ 49
4.1 Anlise Descritiva das Empresas ...................................................................50
4.1.1 Porte das Empresas................................................................................50
4.1.2 Nmero de Funcionrios .........................................................................50
4.1.3 Setor de Atividade...................................................................................52
4.1.4 Origem do Capital....................................................................................52
4.1.5 Regio Demogrfica................................................................................53
4.1.6 Perfil Respondentes ................................................................................53
4.2 Anlise Descritiva do Modelo de Gerenciamento e Tomada de Deciso das
Empresas ...............................................................................................................54
4.2.1 Modelo de Gerenciamento ......................................................................54
4.2.2 Tomada de Deciso ................................................................................54
4.2.2.1 Princpios de TI..................................................................................54
4.2.2.2 Arquitetura de TI................................................................................55
4.2.2.3 Estratgias de TI ...............................................................................56
4.2.2.4 Necessidades de Aplicaes.............................................................56
4.2.2.5 Investimentos de TI ...........................................................................57
4.2.3 Conceitos sobre Governana de TI e Ferramentas Utilizadas ................57
4.2.4 Nvel de Governana das Empresas Respondentes...............................58
4.3 Teste de Hipteses........................................................................................59
4.2.2 Hipteses sobre o Nvel de Governana e Mtricas Operacionais de TI 59
4.2.3 Hipteses sobre a Influncia do Modelo de Gerenciamento no Nvel de
GTI ......................................................................................................................60

4.2.4 Hipteses sobre a Influncia da Distribuio das Responsabilidades na
5 CONCLUSO......................................................................................................... 63
5.1 Concluses sobre a Amostra ........................................................................63
5.2 Concluses sobre as Hipteses....................................................................64
5.3 Trabalhos Futuros .........................................................................................65
APNDICE A ESTRUTURA DO QUESTIONRIO................................................... 70
APNDICE B ESTRUTURA DO SITE....................................................................... 71
APNDICE C ESTRUTURA DO QUESTIONRIO EM EXCEL................................ 73
APNDICE D TESTES ESTATSTICOS ................................................................... 74
01 Teste da Hiptese H1 ...................................................................................74

1 - Introduo
A Tecnologia da Informao (TI) est presente em todos os pontos da cadeia
de valor das empresas, suportando as atividades das mesmas bem como os elos
entre elas (PORTER, 1999). Assim, TI tem sido abordada por alguns pesquisadores
como estratgica e fator de gerao de vantagem competitiva. Por exemplo, no livro
On Competition, Porter (1999), dedica um captulo a analisar Como a informao
proporciona vantagem competitiva. Albertim (1999) cita que a TI pode contribuir
com as organizaes colaborar com a estratgia competitiva das empresas ao,
proporcionar vantagens de custos, permitir a diferenciao de seus produto e
servios, possibilitar melhor relacionamento com clientes, permitir a entrada de
maneira mais fcil em alguns mercados, possibilitar o estabelecimento de barreiras
de entradas, auxiliar a introduo de produtos substitutos, permitir novas estratgias
competitivas e suportar dados que vo auxiliar em tomada de deciso estratgica.
Por outro lado, em 2003 Nicholas Carr contesta o papel de TI nas empresas no
artigo Does IT Matter onde argumenta que a tecnologia da informao est virando
uma commodity tal como a energia eltrica.
Independentemente dos pontos de vista abordados, os investimentos em TI
tem crescido. Nas ltimas dcadas, empresas dos mais diversos setores tm
investido de maneira significativa em Tecnologia da Informao (TI). Nos Estados
Unidos e Europa, anualmente, as empresas investem, em mdia, cerca de 4% de
sua receita em TI, segundo pesquisa realizada pelo Gartner Group. No Brasil, em
2003, a mdia de investimento foi de 4,9% do faturamento lquido, contra 1,3%
registrado em 1988, segundo pesquisa efetuada FGV-EASP. E tudo indica que

esses investimentos continuaro crescendo (CARVALHO, 2004). Para justificar tais
investimentos, as organizaes buscam cada vez mais aperfeioar e otimizar seus
processos, controlar custos, aumentar a eficincia de seus funcionrios,
desenvolverem seu relacionamento com fornecedores e parceiros, melhorar e
personalizar os servios prestados aos seus clientes.
Alm dos crescentes investimentos em TI, um outro fator relevante a
crescente onda de terceirizao de parte das atividades de TI. De acordo com
pesquisas do International Data Corporation - IDC (2003) os investimentos em
terceirizao offshore tendem a aumentar de U$$16 bilhes em 2004 para U$$46
bilhes em 2007. Complementando este cenrio, com o aumento da terceirizao, o
quadro de funcionrios de TI nas organizaes tem diminudo consideravelmente e
estes profissionais tm exercido um papel mais administrativo que tcnico, sendo
assim necessrio desenvolver habilidades de gerenciamento na rea de TI para
exercer atividades tais como selecionar fornecedores, administrar contratos e
projetos.
Assim, as empresas tm cada vez mais adotado prticas Governana de TI,
que se tornou recentemente foco de estudo e pesquisa em diversas instituies. Em
2003, na lista elaborada pelo Gartner com os 10 principais tpicos a serem
priorizados pelos Chief Information Offices (CIOs), pela primeira vez constava:
aprimorar a Governana de TI. Pesquisa realizada pelo MIT em 2005 conclui que
empresas com polticas de governana em TI mais efetivas tm lucros mais altos do
que as outras mais de 20% superiores.
J h alguns anos, o termo governana se tornou familiar para os executivos
das grandes empresas. Mais recentemente, a expresso passou tambm a ser

adotada em tecnologia da informao, para se referir aos critrios de definio,
gesto e acompanhamento de resultados dos investimentos em TI (WEILL[1], 2004).
A Governana de TI (GTI) engloba mtodos para tornar mais transparentes,
organizadas e legtimas as prticas de direo e monitoramento do desempenho das
empresas. A GTI engloba mecanismos implementados em diferentes nveis de uma
empresa. Tais mecanismos permitem gerenciar, controlar e utilizar a TI de modo a
criar valor para a empresa e permitir que decises sobre novos investimentos sejam
tomadas de maneira consistente em alinhamento com a estratgia corporativa. Para
isso, a GTI pressupe a adoo de mtricas que permitem avaliar o impacto da TI no
desempenho de negcios (CARVALHO, 2004). Como suporte ao processo de GTI
as organizaes tem utilizado metodologias novas ou j consolidadas no mercado,
optando por uma metodologia especfica ou adaptando pontos de diferentes
metodologias para a realidade da organizao. Muito se tem falado do Cobit (Control
Objectives for Information and Related Technology) e do ITIL (Information
Technology Infrastruture Library) como base para a Governana de TI. Outras
metodologias que tambm costumam ser avaliadas e incorporadas como
ferramentas de Governana de TI so: International Standards Organization (ISO)
9000, Balanced Scorecard (BSC) de TI, Seis Sigma, Project Management Institute
(PMI) e Capability Maturity Model (CMM).
1.1 - Identificao do Problema
Com os crescentes investimentos em TI, aumento da terceirizao dos
servios de TI e reduo do quadro de pessoal no setor de TI das empresas que
utilizam servios de TI, as empresas esto adotando ou revendo prticas de

Governana de Tecnologia da Informao. Assim, novas mtricas dos servios
operacionais e dos servios estratgicos de TI tm surgido. Paralelamente, modelos
de tomada de deciso tem sido implementados bem como modelos de
gerenciamento dos setores de TI.
Assim, o problema do trabalho situa-se, basicamente, nas perguntas: A
Governana de TI influencia nos resultados das mtricas operacionais de TI ? Os
modelos de Gerenciamento de TI e de Tomada de Deciso influenciam na
performance da Governana de TI ?
1.2 Objetivos do Trabalho
Este trabalho visa identificar prticas relacionadas a Governana de TI (
modelo de gesto, ferramentas de suporte a gesto ) em empresas brasileiras e
fornecer contribuies a esta rea de pesquisa atravs da investigao de um
cenrio sobre a GTI em empresas brasileiras de diversos setores.
As seguintes questes sero abordadas para alcanar o objetivo acima
citado:
1. O desempenho da Governana de TI influencia na consecuo dos projetos
previstos de TI?
2. O desempenho da Governana de TI influencia na consecuo do
oramento previsto de TI?
3. O desempenho da Governana de TI influencia nos atrasos das
manutenes e projetos de TI?
4. O modelo de gesto de TI influencia no desempenho da Governana de TI?

5. O modelo de tomada de deciso dos assuntos relacionados a TI influencia
no desempenho da Governana de TI?
1.3 - Justificativas para o Trabalho
O assunto Governana vem sendo estudado por muitos pesquisadores, tais
como La Porta, Lopes-de-Silanes, Shleifer e Vishny. O assunto ganhou especial
destaque aps alguns escndalos financeiros corporativos como o da Enron. O
estudo da Governana vem se desdobrando em outras reas tais como Tecnologia
da Informao. Embora o assunto Governana de TI no seja recente, os estudos
sobre esta rea so recentes, o que demanda mais investigaes empricas sobre o
tema. Alm disso, a anlise de como empresas brasileiras vem exercendo a GTI e
que resultados vm obtendo, pode contribuir com melhores prticas de gesto de TI
no cenrio brasileiro.
1.4 Organizao do Trabalho
O Captulo 2 apresenta a fundamentao terica usada para o
desenvolvimento do trabalho. O captulo est estruturado de forma a apresentar
primeiro alguns conceitos sobre Tecnologia da Informao e posteriormente uma
reviso da bibliografia sobre Governana e Governana de TI. Estes assuntos so
apresentados e discutidos por serem elementos fundamentais para a criao de um
quadro de referncia, que permita a compreenso das questes envolvidas no
problema do trabalho.
No captulo 3, so apresentados o modelo do trabalho, as hipteses
formuladas, os construtos e variveis, os procedimentos metodolgicos usados, e

tambm os mtodos e instrumentos de coleta de dados. O modelo do trabalho em
questo visa: identificar a influncia do Nvel de Governana em mtricas
operacionais de TI, identificar a influncia do modelo de gesto do setor de TI no
desempenho da governana de TI e identificar a influncia das formas de tomada de
deciso de aspectos relacionados a TI no desempenho da governana. Neste
captulo, tambm so brevemente discutidos os mtodos para anlise de dados
aplicados sobre a amostra.
No captulo 4 so apresentados resultados descritivos da anlise de dados
para permitir um melhor entendimento da amostra e tambm os resultados das
hipteses do trabalho.
Por ltimo, o captulo 5 mostra as concluses obtidas no trabalho, as
limitaes do estudo e sugestes para trabalhos futuros.

2 Reviso da Literatura
2.1 Tecnologia da Informao
Tecnologia da Informao (TI) pode ser conceituada como Recursos
computacionais (hardware, software e servios relacionados) que provm servios
de comunicao, processamento e armazenamento de dados, conforme Silva e
Fleury (1999), apud Teixeira (2003). Tecnologia de informao TI, portanto, um
termo que engloba todas as formas de tecnologia utilizadas para criar, armazenar,
trocar e usar informao em suas vrias formas (dados, voz, imagens estticas e em
movimento). A adoo de TI reconhecida como um processo complexo que passa
pelo planejamento, avaliao do custo/benefcio gerado pelo sistema e pela sua
adequao realidade organizacional. um processo de mudana que no s
abrange o ambiente tecnolgico, mas tambm o ambiente tcnico, os recursos
humanos e toda a estrutura da empresa (TEIXEIRA, 2004).
Um conceito importante que acentua o papel da tecnologia da informao o
de cadeia de valores. Tal conceito identifica as vrias atividades diferenciadas, do
ponto de vista tecnolgico e econmico, que a empresa desempenha para executar
seu negcio. A TI permeia todos os pontos da cadeia de valor das empresas,
suportando as atividades das mesmas bem como os elos entre elas (PORTER,
1999). Por estar presente em toda a cadeia de valor das organizaes, a TI deve ter
uma poltica de governana alinhada com o negcio da mesma, o que permitir
controlar e gerenciar melhor os ativos de TI.

2.1.1 Tecnologia da Informao est virando Commodity?
Tecnologia da Informao vem crescentemente se tornando um simples fator
para produo, um produto de commodity que necessrio para competitividade,
mas insuficiente para criar vantagem competitiva (CARR, 2004). No passado TI
formou barreiras para seus competidores, mas estas barreiras caram medida que
a TI avanou, se tornou mais acessvel e seu custo caiu. O que torna um recurso
verdadeiramente estratgico, o que d a este recurso a capacidade de ser uma das
bases que sustentam a vantagem competitiva no a facilidade de se obter o
mesmo, mas a sua escassez. Afinal, uma das formas de se obter vantagem sobre os
rivais obtida, fazendo-se ou possuindo alguma coisa que os outros no podem
fazer ou ter.
A grande capacidade de TI, aliada a sua presena tem comeado a
transformar TI de potencial recurso estratgico e, commodity para produo. Para
continuarmos falando da influncia de TI, temos que fazer uma distino entre
Tecnologia Proprietria e Tecnologia de Infraestrutura. Tecnologia Proprietria
somente pode ser propriedade de uma nica empresa. Por exemplo, uma firma do
setor farmacutico pode ter a patente de um componente em particular que pode
servir como base para uma famlia de remdios. Assim, pelo perodo no qual ficarem
protegidas, tecnologias proprietrias podem ser a base para criar vantagem
competitiva de longo prazo, permitindo as companhias alcanar uma lucratividade
maior que suas rivais. Tecnologia de Infraestrutura, em contraste, oferece um valor
maior quando usada de forma compartilhada ao invs de isoladamente. Alguns
exemplos de tecnologia de Infraestrutura so as linhas frreas, telgrafos, geradores
de energia.

2.2 Governana Corporativa
Segundo a OCDE - Organizao para Cooperao e Desenvolvimento
Econmico, a governana corporativa definida como o conjunto de relaes entre
a administrao de uma empresa, seu conselho de administrao, seus acionistas e
outras partes interessadas. Tambm proporciona a estrutura que define os objetivos
da empresa, como atingi-los e a fiscalizao do desempenho (FLRES, 2004).
Governana Corporativa lida com os caminhos pelos quais os acionistas das
corporaes asseguram que tero retorno de seus investimentos (SHLEIFER;
VISHNY, 1997). GC pode ser considerada como o conjunto de mecanismos por
meio dos quais investidores outsiders (acionistas ou credores) se protegem contra
expropriao por parte dos investidores insiders (executivos ou acionistas
controladores) . Os primeiros no tm garantia de que seus recursos sero tratados
pelos ltimos com a devida diligncia (duty of care) e, principalmente, com lealdade
(duty of loyalty) (La Porta et. al., 2000). A perspectiva de Governana Corporativa
est intimamente ligada com a Perspectiva da Agncia, que se refere separao
entre proprietrio e controlador (SHLEIFER; VISHNY ,1997). Assim, um sistema de
governana estabelece mecanismos, estruturas e incentivos, que compem o
sistema de controle de gesto da empresa e direciona o comportamento dos
administradores para o cumprimento dos objetivos estipulados pelos
acionistas/proprietrios (MARTIN, 2004).
2.3 Governana da Tecnologia da Informao
Desde a introduo de TI nas organizaes, acadmicos e profissionais de TI
tem conduzido pesquisas, desenvolvido teorias e melhores prticas nesta emergente

rea de conhecimento (PETERSON apud GREMBERGER et. al 2004). Nesta
evoluo, uma variedade de conceitos e definies de GTI surgiu. Abaixo algumas
definies citadas por Gama e Martinello (2006):
Capacidade organizacional de controlar a formulao e implementao da
estratgia de TI e guiar a mesma na direo adequada com o propsito de
gerar vantagens competitivas para a corporao (THE MINISTRY OF
INTERNATIONAL TRADE AND INDUSTRY, 2003).
Governana de TI de responsabilidade do Corpo de Diretores e
Gerencial. GTI integra a Governana da Empresa e consiste em
mecanismos de liderana, estrutura organizacional e processos que
garantem que a TI da organizao mantm e alcanam as estratgias e
objetivos da organizao (BOARD BRIEFING ON IT GOVERNANCE,
2006).
Governana de TI a capacidade organizacional exercida pela Diretoria,
Gerncia Executiva e Gerncia de TI para controlar a formulao e
implementao da estratgia de TI e neste caminho assegurar a fuso do
negcio e TI (GREMBERGER et. al., 2004).
Governana de TI o modelo como as decises so tomadas e
responsabilidades direcionadas para encorajar um comportamento
desejvel no uso de TI (WEILL, ROSS, 2004).
Embora as definies acima sejam diferentes em alguns aspectos, elas tm
como foco principal o mesmo assunto: a ligao entre negcio e TI. A definio de
Governana de TI do ITGI, contudo, tambm explicita que a Governana de TI
parte integrante da Governana Corporativa. Embora a definio de Weill e Ross
(2004) no cite diretamente a questo do alinhamento com o negcio da empresa,
Weill[2] (2004), no artigo Dont Just Lead, Govern, How Top-Performing Firms
govern IT enfatiza que comportamento desejvel, aquele consistente com a
misso, estratgia, valores, normas e cultura da organizao. Comportamento
Desejvel tambm abrange a promoo de empreendedorismo, compartilhamento e
reuso de recursos de TI com o objetivo de reduzir custos. Ou seja, o conceito de
Weill e Ross (2004) tambm preconiza o alinhamento entre TI e o negcio da
empresa.

2.3.1 Governana Corporativa e Governana de TI
A Definio de Governana de TI proposta pelo IGTI expressa que
Governana de TI de responsabilidade da Diretoria e Gerncia Executiva e que a
Governana de TI faz parte da Governana da Empresa. A Figura 1 abaixo mostra
a ligao entre Governana Corporativa e Governana de TI, proposta pelo CISR do
MIT Sloan School, onde se percebe que TI um dos ativos controlados pela
Governana Corporativa. Na parte superior do modelo, so evidenciados os
relacionamentos entre a diretoria da empresa com acionistas, stakeholders, prticas
de monitoramento e de disclosure para compor a GC. Os executivos da empresa,
como agentes da diretoria articulam estratgias e aes para gerar o comportamento
desejvel que possibilite que as diretrizes da diretoria sejam concretizadas. Para
implementar esta estratgia, necessria a governana adequada dos ativos da
empresa, dentre eles a Tecnologia da Informao (WEILL; ROSS, 2004).

Figura 1 Relacionamento entre Governana Corporativa e Governana de TI
Fonte: WEILL et al., 2004.

De acordo com Shleifer and Vishny, as questes tpicas de Governana
Corporativa so: Como os financiadores se asseguram de que os gestores vo dar
retorno de seus investimentos? Como os financiadores se asseguram de que os
gestores no vo expropriar o capital que investiram ou investir em projetos ruins?
Como os financiadores controlam os gestores? Tais perguntas podem ser
desdobradas para outras reas da organizao, tornando-se mais especficas e
mantendo o alinhamento com a GC. Na Tabela 1, citamos a adaptao destas
perguntas para a rea de TI (GAMA; MARTINELLO, 2006).
Tabela 1 - Questes da Governana Corporativa e Governana de TI
Questes de Governana Corporativa Questes de Governana de TI
Como os financiadores se asseguram de que
os gestores vo dar retorno de seus
investimentos ?
Como a diretoria assegura que o CIO e a
estrutura de TI iro agregar valor para a
organizao?
Como os financiadores se asseguram de que
os gestores no vo expropriar o capital que
investiram ou investir em projetos ruins?
Como a diretoria se assegura de que o CIO e
a estrutura de TI no iro expropriar o capital
investido ou investir em projetos ruins?
Como os financiadores controlam os
gestores?
Como a diretoria controla o CIO e a estrutura
de TI?
Fonte: HAES et al, 2004. Baseado em: SHLEIFER A. AND VISHNY W., 1997, A survey on corporate
governance, The Journal of Finance, v. 52, n. 2
2.3.2 Governana de TI e Gerenciamento de TI
Uma importante e comum preocupao da GTI a ligao entre a TI e os
objetivos atuais e futuros da organizao. Esta preocupao nos remete a refletir
sobre as diferenas entre Governana de TI e Gerenciamento de TI, que nem
sempre so claras (GREMBERGER et. al, 2004). Esta distino pode ser melhor
visualizada na Figura 2.
Gerenciamento de TI tem como foco o fornecimento efetivo de servios e
produtos de TI internos e o gerenciamento das operaes de TI no presente. A GTI
por sua vez mais abrangente e concentra-se no desempenho e transformao de

TI, para atender demandas atuais e futuras do negcio da corporao (foco interno)
e negcio do cliente (foco externo). Isto no diminui a importncia e complexidade
do Gerenciamento de TI, ..., mas enquanto o Gerenciamento de TI e fornecimento
de servios de TI e produtos podem ser realizados por um fornecedor externo, a
Governana de TI especfica da organizao, e direo e controle sobre TI no
podem ser delegados para o mercado (PETERSON (2003) apud GREMBERGER
et. Al (2004)).

Figura 2 Governana de TI e Gerenciamento de TI
Fonte: Gremberger et. al., 2004.
2.3.3 Domnios de Governana de TI
A GTI, est relacionada a dois focos: o Valor dos Servios de TI para o
Negcio e Mitigao dos Riscos de TI. O primeiro item suportado pelo alinhamento
estratgico entre TI e o Negcio. O segundo suportado pela forma como as
responsabilidades na empresa so divididas. Ambos os focos precisam ser
suportados por recursos e medidas adequados para que os resultados desejados
sejam alcanados (GAMA; MARTINELLO, 2006).
Para suportar os focos acima a GTI lida com cinco domnios, todos alinhados
com as diretrizes dos stakeholders, dos quais dois so resultados: Valor de TI e
Interna
Externa
Presente Futura
Orientao no
Tempo
Orientao
Negcio
Gerenciamento
de TI
Governana
de TI
Interna
Externa
Presente Futura
Orientao no
Tempo
Orientao
Negcio
Gerenciamento
de TI
Governana
de TI

Gerenciamento de Risco e trs so direcionadores: Alinhamento Estratgico,
Gerenciamento de Recursos e Medidas de Performance (Board Briefing on IT
Governance, 2 Edio).
A Figura 3 abaixo mostra graficamente a relao entre os domnios da GTI.

Figura 3 reas de Domnio da Governana de TI
Fonte: Board Briefing on IT Governance, 2006.
A seguir, apresenta-se um resumo sobre o objetivo de cada um dos domnios,
conforme o Board Briefing on IT Governance:
Alinhamento Estratgico
O domnio Alinhamento Estratgico tem como objetivo manter o alinhamento entre
as solues de TI e o negcio da empresa.
Valor de TI
O domnio Valor de TI tem como objetivo otimizar os custos dos investimentos de TI
e o retorno dos mesmos.

Gerenciamento
Risco
Valor TI
Performance
Direcionamento
Stakeholders
Alinhamento
Estratgico
Gerenciamento
Recursos
Gerenciamento
Risco
Gerenciamento
Risco
Valor TI Valor TI
Performance Performance
Direcionamento
Stakeholders
Direcionamento
Stakeholders
Alinhamento
Estratgico
Alinhamento
Estratgico
Gerenciamento
Recursos

Gerenciamento de Risco
O domnio Gerenciamento de Risco tem como objetivo assegurar a proteo dos
ativos de TI, recuperao de informaes em caso de desastres e manter a
continuidade da operao dos servios de TI.
Gerenciamento de Recursos
O domnio Gerenciamento de Recursos tem como objetivo otimizar o conhecimento
e infra-estrutura de TI.
Medidas de Performance
O domnio Medidas de Performance tem como objetivo acompanhar a entrega dos
projetos de TI e monitorar os servios de TI.
2.3.4 Tomada de Deciso de TI
Para Weill; Ross (2004) a Governana de TI especifica os direitos e as
aladas de deciso e a matriz de responsabilidades para incentivar o
comportamento desejado e necessrio no uso de TI por toda organizao. Uma
Governana de TI efetiva visa responder adequadamente as trs questes a seguir.
Os autores propem a matriz de deciso, os responsveis e os tipos de deciso
conforme apresentado na figura 4.

Figura 4 Matriz de Arranjos de Governana Quais Arqutipos de Governana so
usados por diferentes tipos de deciso?
Fonte: Weill, Ross (2004).
Quais as decises precisam ser tomadas para garantir o uso e o
gerenciamento efetivo de TI?
Quem responsvel pelos diversos nveis de deciso da TI?
Como as decises sero implantadas e controladas?

Decises de TI:

Princpios de TI - Esclarecendo o papel de negcio da TI.
Arquitetura de
TI
-
Definindo os requisitos de integrao e padronizao.
Estratgias de
Infra-estrutura
de TI
-
Determinando servios compartilhados e de suporte.
Necessidades
de aplicaes
de negcio
-
Especificando a necessidade comercial de aplicaes
de TI compradas ou desenvolvidas internamente
Investimentos e
priorizao de
TI
-
Escolhendo quais iniciativas financiar e quanto gastar.

Arqutipos

(identifica as partes interessadas na tomada de deciso)

Monarquia de
Negcios
- A diretoria
Monarquia de TI - Os especialistas em TI
Feudalismo - Cada unidade de negcio toma decises independente
Federalismo - Combinao entre o centro corporativo e as unidades
de negcio, com ou sem o envolvimento do pessoal de
TI.
Duoplio de TI - O grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta
gerncia ou lderes das unidades de negcios).
Anarquia - Tomada de decises individual ou por pequenos grupos
2.3.5 Metodologias para Suporte a Governana TI
comum as organizaes que esto desenvolvendo seus processos de
Governana de TI se depararem com uma diversidade de modelos de qualidade e
governana sua disposio. Surge ento a primeira dvida: qual modelo seguir?
Na edio especial da Revista Computer World de maio de 2004, Terzian (2004) cita
que, embora haja alguma sobreposio entre esses modelos, na maior parte dos
casos eles no entram em conflito e podem at mesmo serem complementares.
Assim, as empresas podem utilizar mais de um modelo, ou adaptar os modelos
existentes para sua necessidade.
Nas prximas sesses sero apresentados alguns dos modelos e
metodologias utilizados como suporte a GTI, conforme edio especial da Revista
Computer World.

2.3.5.1 - CobiT - Control Objectives for Information and Related
Technology
O CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology - foi
desenvolvido na dcada de 90 pela ISACA - Information System Audit and Control
Association - e pode ser traduzido como Objetivos de Controle para a Informao e
Tecnologia. Ele permite, basicamente, que a empresa tenha uma viso geral da
importncia da rea de TI. Como sua estrutura se baseia em indicadores de
performance, pode-se monitorar o quanto a Tecnologia da Informao est
agregando valores aos negcios da organizao (CACIATO, 2004). A metodologia
COBIT voltada para trs nveis distintos. Para os gerentes, que necessitam avaliar
os riscos e controlar os investimentos de TI; os usurios, que precisam assegurar a
qualidade dos servios prestados para clientes internos e externos; e os auditores,
que necessitam avaliar o trabalho de gesto de TI e aconselhar o controle interno da
organizao (CACIATO, 2004).
2.3.5.2 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library
O ITIL, Information Technology Infrastruture Library, foi criado no final dos
anos 80 pela Central Computing and Telecommunications Agency para o governo
britnico, reunindo um conjunto de recomendaes divididas em dois blocos: suporte
de servios (service support), que inclui cinco disciplinas e uma funo; e entrega de
servios (service delivery), com mais cinco disciplinas (CACIATO, 2004). O foco
deste modelo descrever os processos necessrios para gerenciar a infra-estrutura
de TI eficientemente e eficazmente, de modo a garantir os nveis de servio
acordados com os clientes internos e externos. O ITIL proporciona melhores prticas

para a central de atendimento, gerenciamento de incidentes, de problemas e
gerenciamento financeiro para servios de TI (CACIATO, 2004).
2.3.5.3 - PMI (Project Management Institute)
O PMI (Project Management Institute) uma organizao sem fins lucrativos
de profissionais da rea de gerenciamento de projetos. Visa promover e ampliar o
conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o
desempenho dos profissionais e organizaes da rea. As definies e processos
do PMI esto publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of
Knowledge). Esse manual define e descreve as habilidades, ferramentas e tcnicas
para o gerenciamento de um projeto. Este compreende cinco processos Incio,
Planejamento, Execuo, Controle e Fechamento, bem com nove reas de
conhecimento: Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicao, Anlise de Risco e Aquisio.
2.3.5.5 - CMM - Capability Maturity Model for software
O modelo CMM Capability Maturity Model foi produzido pelo SEI (Software
Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA,
por um grupo de profissionais de software, sendo a 1 verso lanada em 1991.
Surgiu da necessidade de atender a uma demanda do governo dos EUA, a criao
de um mtodo para avaliar a capacitao de seus fornecedores de software. Em
setembro de 1987, o SEI lanou uma breve descrio de um ambiente de
maturidade de processo de software e desenvolveu dois mtodos (1 - avaliao do
processo de software, e 2 - avaliao da capacidade de software) e um questionrio

de maturidade para avaliar a maturidade do processo de software. Aps quatros
anos de experincia com o ambiente de maturidade do processo de software e o
questionrio de maturidade, o SEI evoluiu esse ambiente de maturidade para o CMM
Modelo de Maturidade da Capacitao (SILVA; OLIVEIRA, 2003).
O CMMI, Capability Maturity Model Integration, apresentado recentemente
pelo Software Engineering Institute, um modelo de maturidade de processo mais
abrangente que combina CMM for software com disciplinas mais amplas nas reas
de engenharia de sistemas e desenvolvimento de produtos.
2.3.5.6 - ISO 9000
A International Standards Organization (ISO) 9000 um conjunto de padres
auditveis de alto nvel voltados ao cliente (ISO 9000, 9001 e 9004) para sistemas
de gerenciamento de qualidade. Destinado a garantir controle, repetibilidade e boa
documentao de processos (no de produtos). De acordo com Terzian (2004),
como pontos fortes da ISO, tem-se o fato de ser uma norma bem estabelecida e
amadurecida. A ISO 9000 tem prestgio global e pode ser aplicada em toda a
corporao. Cobre desenvolvimento de software, operaes e servios de TI.
2.3.5.7 - Sarbanes Oxley
O escopo da legislao federal "The U.S. Public Company Accounting Reform
and Investor Protection Act of 2002", mais conhecida como Sarbanes-Oxley Act of
2002, se insere no mbito da governana corporativa. Rgidos parmetros legais
foram impostos s companhias de capital aberto e suas subsidirias cujas aes so

negociadas em Bolsas ( NYSE e Nasdaq). De acordo com Peixoto (2005), verificam-
se dois pontos de preocupao imediata no que toca o uso da tecnologia da
informao inserido no mbito da Sarbanes-Oxley: Segurana de sistemas de
informao e Controle de registros.
2.3.5.8 - Modelo de Maturidade do Alinhamento Estratgico entre os
Negcios e a TI
Um processo de Governana de TI pode utilizar metodologias diferentes tais
como CobiT, ITIL, Seis Sigma e outras, de forma a se complementarem e
amenizarem suas limitaes. No entanto, o processo de Governana de TI deve
fazer uso destas metodologias de maneira alinhada ao negcio. De acordo com
Rezende (2002), as organizaes que alcanam o alinhamento do Plano Estratgico
da Tecnologia da Informao (PETI) ao Planejamento Estratgico Empresarial (PEE)
podem construir uma vantagem competitiva estratgica que lhes proporcionar
maior visibilidade e inteligncia nos negcios.
Segundo Luftman (2003), pelo estgio em que a TI se encontra nas
organizaes, embora com dificuldades, o alinhamento entre os negcios e a TI
existe em algum nvel. Luftman props um modelo de avaliao do nvel de
maturidade do alinhamento que pretende fornecer uma abrangente e integrada
abordagem para as organizaes avaliarem o alinhamento dos negcios com a TI,
em termos de onde a empresa se encontra e o que pode ser feito para melhorar o
alinhamento. O resultado da avaliao tem como objetivo fornecer organizao o
roteiro que identifica as oportunidades para a melhoria da harmonia do
relacionamento entre os negcios e a TI, objetivando a agregao de valor aos
negcios.

Os critrios de maturidade do Modelo de Alinhamento Estratgico de Luftman
so resumidos em Junior (2004). Segundo ele, o autor do modelo definiu que cada
nvel de maturidade do alinhamento entre os negcios e a TI contempla seis
construtos, de acordo com a figura 5 abaixo.
Critrios de Alinhamento entre TI e o Negcio
Comunicao
Competncia
Medidas de Valor
Governana
Parceria
Escopo e
Arquitetura
Habilidades
Critrios de Alinhamento entre TI e o Negcio
Comunicao
Competncia
Medidas de Valor
Governana
Parceria
Escopo e
Arquitetura
Habilidades

Figura 5 - Modelo Luftman
Fonte: Junior (2004).

2.3.5.9 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no
incio da dcada de 90, constituindo-se num novo modelo de gesto estratgica,
baseado em indicadores financeiros e no-financeiros vinculados estratgia
organizacional e divididos em quatro perspectivas de avaliao: perspectivas
Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento
(KAPLAN, NORTON, 1997).
O conceito do BSC tem sido aplicado nos processos de Tecnologia da
Informao. Considerando que a rea de TI provedora de servios internos, Haes
et al. (2004) sugere que as perspectivas propostas originalmente pela metodologia
do BSC devem ser mudadas para Contribuio com a Corporao, Orientao para
Usurios, Excelncia Operacional e Orientao para o Futuro. Haes et al. (2004) cita

tambm que a ligao entre o BSC Corporativo e o BSC da rea de TI, conforme
Figura 6, considerado um mecanismo de suporte para a Governana de TI.
BSC
Corporativo
BSC
Estratgico de TI
BSC TI
Desenvolvimento
BSC TI
Operacional
BSC
Corporativo
BSC
Corporativo
BSC
Estratgico de TI
BSC TI
Desenvolvimento
BSC TI
Operacional
BSC
Corporativo

Figura 6 Balanced Scorecards em TI
Fonte: Information Systems Controle Journal, V. 1, 2004

2.3.6 Alinhamento da rea de TI
No livro Alinhamento Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas, Kaplan e Norton (2005) mostram como as corporaes criam valor
para os acionistas, alinhando suas unidades de negcio com a estratgia
corporativa. Mas, de acordo com os autores, as organizaes tambm so fontes de
valor ao alinharem suas unidades de apoio com as estratgias das unidades de
negcio. Ainda que essa observao parea bvia, a maioria das organizaes no
trabalha bem na tentativa de promover tal alinhamento. Tais alinhamentos
constituem a principal justificativa econmica para a preservao de unidades
internas de servios compartilhados, em vez da terceirizao de tais atividades para
provedores de baixo custo.
Com o objetivo de auxiliar no alinhamento entre TI e as reas de negcio,
kaplan e Norton (2005) propuseram um modelo de Mapa Estratgico de TI. O mapa
proposto tem como objetivo manter TI competente nos servios bsicos
indispensveis e desenvolver as capacidades para colaborar com as unidades de

negcio, oferecendo-lhes servios, solues e tecnologias personalizadas, que
reforcem suas estratgias. Esse posicionamento estratgico desloca o debate, de
quanto gastar com tecnologia da informao para quanto investir em TI para
promover a agenda estratgica da organizao (KAPLAN; NORTON, 2005). Assim,
de acordo com o mapa:
A perspectiva financeira reflete os objetivos de reduzir os custos unitrios do
fornecimento de servios bsicos de TI, e ao mesmo tempo, tambm melhorar
os resultados da corporao, por meio da utilizao eficaz de produtos e
servios de TI.
O sucesso no fornecimento dos servios de infra-estrutura e aplicativos
medido, na perspectiva dos clientes, em dois nveis: (1) O nvel de competncia
bsica: prestao de servios de TI confiveis e de alta qualidade, a custos
competitivos e (2) o nvel de contribuio com valor agregado, no qual a rea de
TI ajuda as unidades de negocio a se tornarem mais produtivas e lucrativas, o
que as transforma em componente vital do sucesso das estratgias e
diferenciao das unidades de negcio.
A perspectiva dos processos internos abrange trs temas estratgicos:
1. Alcanar excelncia operacional por meio do acesso a informaes oportunas
e exatas e a recursos computacionais confiveis, a preos razoveis.
2. Criar e apoiar parcerias com as unidades de negcio.
3. Oferecer apoio estratgico aos negcios.

A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica as habilidades crticas
necessrias para que a equipe de TI contribua para a execuo da trplice
estratgia de excelncia operacional, parceira com os negcios e solues
caractersticas de liderana setorial.
3 Estrutura do Estudo sobre Governana de TI
3.1 O Modelo de Pesquisa
O modelo de pesquisa apresentado nas figuras 7, 9 e 10, retratam as
principais questes do trabalho. Conceitualmente e de maneira descritiva o modelo
se subdivide em trs partes.
A primeira parte do modelo, retratada na figura 7 mostra como iremos calcular
o nvel de Governana de TI. Embora na sesso 2.3.5 (mais especificamente 2.3.5.1
e 2.3.5.8) tenham sido apresentadas outras formas de se obter o nvel de
Governana de TI, optamos pela forma que ser detalhada abaixo por ser mais
objetiva. Basicamente, o modelo aborda as questes que so consideradas
importantes no setor da empresa e que esto relacionados a TI e os fatores que
influenciam estas questes. De acordo com Weill e Ross (2004) as questes do
bloco Importncia avaliam a importncia de resultados especficos de TI e as
questes do bloco Influncia avaliam em que medida a Governana de TI contribui
para atingir esses resultados.

Figura 7 Parte I do Modelo de Pesquisa: Nvel de Governana
Como nem todas as firmas atribuem a mesma importncia aos resultados, as
respostas da primeira questo servem para atribuir peso s respostas da segunda.
Em seguida, a pontuao ponderada pelos pesos das quatro questes somada e
dividida pela pontuao mxima atingvel pela empresa. Matematicamente, portanto,
o desempenho da governana =

Figura 8 Frmula de Clculo do Nvel de Governana de TI
Uma vez que h quatro objetivos, a pontuao mxima para todas as
empresas 100 e a mnima 20.
A segunda parte do modelo, retratada na figura 9, analisa se o modelo de
gerenciamento do setor de TI influencia no nvel de Governana de TI.

Nvel
Governana
TI
Importncia
Uso da TI com boa
relao custo/benefcio
Uso eficaz da TI para o
crescimento do seu setor
Uso eficaz da TI para a
utilizao dos ativos
Uso eficaz de TI para
flexibilidade dos negcios
Influncia
Uso da TI com boa
relao custo/benefcio
Uso eficaz da TI para o
crescimento do seu setor
Uso eficaz da TI para a
utilizao dos ativos
Uso eficaz de TI para
flexibilidade dos negcios
( n=1 a 4 (Importncia do Resultado {Q1}) * Influncia da Governana de TI {Q2} )) *100
( n=1 a 4 (5 * (Importncia do Resultado))
( n=1 a 4 (Importncia do Resultado {Q1}) * Influncia da Governana de TI {Q2} )) *100
( n=1 a 4 (5 * (Importncia do Resultado))

Figura 9 - Parte II Modelo: Influncia do Modelo Gerenciamento no Nvel de GTI
A terceira parte do modelo, retratada na figura 10, analisa se a diviso de
responsabilidades na tomada de deciso de assuntos relativos a TI (Princpios de TI,
Arquitetura de TI, Estratgia de Infraestrutura de TI, Necessidades das Aplicaes
de TI e Investimentos em TI) influencia no nvel de Governana de TI.

Figura 10 Parte III Modelo: Influncia da Distribuio de Tomada de Deciso no Nvel de GTI

Modelo Gerenciamento
Setor TI
Centralizado
Feudal
Federal
Nvel
Governana
TI
Modelo Gerenciamento
Setor TI
Centralizado
Feudal
Federal
Nvel
Governana
TI
Diviso Responsabilidade
Monarquia de Negcio
Monarquia de TI
Duoplio
Feudalismo
Decises
Princpios de TI
Arquitetura de TI
Estratgia de Infra-
estrutura de TI
Necessidades das
Aplicaes de TI
Investimentos em TI
Federalismo
Anarquia
Tomada de
Deciso
TI
Nvel
Governana
TI
Diviso Responsabilidade
Monarquia de Negcio
Monarquia de TI
Duoplio
Feudalismo
Decises
Princpios de TI
Arquitetura de TI
Estratgia de Infra-
estrutura de TI
Necessidades das
Aplicaes de TI
Investimentos em TI
Federalismo
Anarquia
Tomada de
Deciso
TI
Nvel
Governana
TI

3.2 Construtos
Para realizao do trabalho, foram definidos alguns construtos, com a
inteno de fornecer uma definio, conceitual e operacional, e que permita a
mensurao das variveis. Assim, temos os seguintes construtos:
Nvel de Governana de TI: Trata a performance na Governana de TI,
considerando o modelo apresentado na sesso 3.2.
Modelo de Gesto de TI: Trata a forma como a rea de TI esta estruturada,
podendo ser Centralizada, Feudal ou Federal. Na estrutura Centralizada a empresa
possui uma nica rea de TI, na estrutura Feudal a empresa possui diversas reas
de TI que atuam de forma independente. Por ltimo, na estrutura Federal a empresa
tambm possui diversas reas de TI porm as mesmas atuam de forma integrada e
interdependente.
Responsabilidade de Decises Estratgicas de TI: So consideradas
decises estratgicas de TI os assuntos relacionados aos Princpios de TI,
Arquitetura de TI, Estratgia de Infraestrutura de TI, Necessidades das Aplicaes
de TI e Investimentos em TI. As decises relacionadas aos itens acima podem ser
tomadas por grupos distintos classificados em Monarquia de Negcios, Monarquia
de TI, Feudalismo, Federalismo, Duoplio de TI e Anarquia. Tais itens foram
detalhados na sesso 2.3.4.
Mtricas de Performance de TI: So mtricas operacionais da rea de TI que
permitem acompanhar a performance deste setor. Existe uma diversidade de
mtricas de TI, para este trabalho foram escolhidas as mtricas: Consecuo de
Projetos de TI, Consecuo do Oramento de TI e Variao no Prazo de Entrega

dos Servios de TI. Consecuo de Projetos de TI avalia a consecuo entre os
projetos previstos e realizados, da mesma forma a Consecuo do Oramento de TI
avalia a consecuo entre o Oramento previsto e realizado. Por ltimo, a variao
no prazo de entrega dos servios de TI mede o percentual de atraso na entrega de
projetos e manutenes de sistemas de TI. Tais mtricas foram selecionadas por
terem um carter mais estratgico embora operacionais pois dizem respeito ao
principal produto das reas de TI: projetos e manutenes e avaliam tambm como
andam os investimentos em TI.
3.3 Variveis
A partir dos construtos apresentados na sesso 3.3, foram definidas variveis
que permitiram a mensurao dos dados. Alm das variveis baseadas nos
construtos, outras, descritivas, tambm so apresentadas.
A tabela 2 abaixo demonstra as variveis descritivas do trabalho que vo
permitir uma melhor anlise de algumas caractersticas das empresas.
Tabela 2 Variveis Descritivas
Descrio da Varivel Nome da Varivel
Porte da Empresa ( Pequena, Mdia, Grande) PORTE
Total de Funcionrios da Empresa TOTFUNC
Total de Funcionrios da rea de TI TOTFUNCTI
Regio Demogrfica da Empresa REDEEM
Origem do Capital ORICAP
Setor de Atividade da Empresa SEATEM

A tabela 3 abaixo demonstra as variveis dos construtos do trabalho que vo
permitir uma melhor anlise das hipteses.

Tabela 3 Variveis dos Construtos
Construtos Valores Possveis Variveis
Nvel de Governana de TI NGTI
Centralizado
Feudal
Federalismo
Monarquia de Negcios MONE
Monarquia de TI MOTI
Feudalismo FEUD
Federalismo FEDR
Duoplio de TI DUTI
Anarquia ANAQ
Princpios de TI ATDPTI
Arquitetura de TI ATDATI
Estratgia de Infraestrutura de TI ATDETI
Necessidades das Aplicaes de TI ATDNATI
Investimentos em TI ATDITI
Consecuo Projetos TI 2005 CPTI
Consecuo Oramento TI 2005 COTI
Percentual de Atrasos nos
Projetos/Manutenes TI
PAMPTI
Mtricas Operacionais de TI
MGTI Modelo de Gesto de TI
Responsabilidades de Decises de TI
Aspectos de TI

3.4 Hipteses
Com base nas questes e no modelo de pesquisa, foram elaboradas as
hipteses que visam validar o modelo. Para melhor apresentao e compreenso,
as hipteses foram divididas em trs subgrupos e foram criadas representaes
grficas para os modelos de hipteses.
3.4.1 Hipteses sobre o Nvel de Governana e Mtricas
Operacionais de TI
O primeiro grupo de hipteses composto por 3 (trs) hipteses que tem
como objetivo verificar se o Nvel de Governana de TI influencia nos resultados das
mtricas operacionais de TI. As mtricas operacionais de TI das organizaes, em
geral esto alinhadas com o Mapa Estratgico da rea de Tecnologia da Informao,
tambm denominados BSC de TI. As mtricas escolhidas seguem uma parte do
mapa estratgico de TI sugerido por Norton e Kaplan (2006).

Em funo de tempo e tambm de facilidade da obteno dos dados para o
trabalho, restringimos a anlise a trs indicadores. Procuramos, no entanto,
selecionar mtricas que atendessem as perspectivas: Financeira, Cliente e Processo
Internos (conforme sesso 2.3.5.9). Para cada perspectiva, selecionamos um
objetivo estratgico. Respectivamente foram escolhidos os objetivos: Garantir a
disciplina oramentria, Atender s necessidades das unidades de negcio com
ferramentas analticas de TI e Gerenciar a qualidade dos servios, cumprir prazos
de entrega. Posteriormente, para cada objetivo foi criada uma mtrica que
expressasse o mesmo. Assim, respectivamente temos as mtricas: Consecuo de
Oramento de TI, Consecuo dos Projetos de TI e Percentual de Atrasos em
Projetos e Manutenes.
Para um melhor entendimento das hipteses, retratamos as mesmas em um
modelo grfico, conforme figura 11 abaixo:

Figura 11 - Hipteses sobre NGTI e Mtricas Operacionais de TI

Assim, seguem as hipteses:
H1 : A mdia da consecuo dos projetos de TI entre os agrupamentos de
Nvel de Governana igual.
Agrupamento
Nvel
Governana
Consecuo Projetos TI
Performance
Mtricas Operacionais
Consecuo Oramento TI
H1
H3
Atraso Projetos/Manutenes
H2 Agrupamento
Nvel
Governana
Consecuo Projetos TI
Performance
Mtricas Operacionais
Consecuo Oramento TI
H1 H1
H3 H3
Atraso Projetos/Manutenes
H2

H2 : A mdia da consecuo do oramento de TI entre os agrupamentos de
Nvel de Governana TI igual.
H3 : A mdia do percentual de atrasos dos projetos e manutenes de TI,
entre os agrupamentos de Nvel de Governana de TI igual.
3.4.2 Hipteses sobre a Influncia do Modelo de Gerenciamento
no Nvel de GTI
O segundo grupo de hipteses composto pelas hipteses que buscam
validar a parte III do modelo de pesquisa, atravs da verificao da influncia do
Modelo de Gesto do Setor de TI no Nvel de Governana de TI. Como o modelo de
pesquisa prope trs modos de gerenciamento do setor de TI, foi formulada uma
hiptese que verifica a associao entre estes modelos e o nvel de governana de
TI, conforme ilustrado na figura 12.

Figura 12 - Hipteses sobre Influncia do Modelo Gerenciamento no NGTI
Assim, segue a hiptese:
H4 : A mdia do Nvel de Governana de TI entre os agrupamentos de
Modelo de Gerenciamento de TI igual.
Centralizado
Modelos Gesto
Setor TI
Feudal
Federal
Agrupamento
Nvel
Governana
Centralizado
Modelos Gesto
Setor TI
Feudal
Federal
Agrupamento
Nvel
Governana

3.4.3 Hipteses sobre a Influncia da Distribuio das
Responsabilidades na Tomada de Deciso no Nvel de GTI
O terceiro grupo de hipteses composto pelas hipteses que buscam validar
a parte II do modelo de pesquisa, atravs da verificao da influncia da Distribuio
das Responsabilidades na Tomada de Deciso no Nvel de Governana de TI. Como
o modelo de pesquisa prope trs modos de gerenciamento do setor de TI, foram
formuladas cinco hipteses que verificam a associao entre estes modelos e o nvel
de Governana de TI, conforme ilustrado na figura 13.

Figura 13 Hipteses sobre NGTI e Mtricas Operacionais de TI
Assim, seguem as hipteses:
H5 : A mdia do Nvel de Governana de TI entre os agrupamentos de forma
de deciso sobre Princpios de TI igual.
de deciso sobre Arquitetura de TI igual.
de deciso sobre Estratgia de Infraestrutura de TI igual.
Responsveis
Monarquia de Negcio
Monarquia de TI
Duoplio
Feudalismo
Decises
Princpios de TI
Arquitetura de TI
Estratgia de Infra
estrutura de TI
Necessidades das
Aplicaes de TI
Investimentos em TI
Federalismo
Anarquia
Responsveis
Monarquia de Negcio
Monarquia de TI
Duoplio
Feudalismo
Decises
Princpios de TI
Arquitetura de TI
Estratgia de Infra
estrutura de TI
Necessidades das
Aplicaes de TI
Investimentos em TI
Federalismo
Anarquia
...
...
...
Agrupamento
Nvel
Governana

de deciso sobre Necessidades das Aplicaes de TI igual.
de deciso sobre Investimentos de TI igual.
3.5 - Mtodo de Pesquisa
As sub-sesses seguintes, descrevem o mtodo adotado para aplicao da
pesquisa.
3.5.1 Questionrio
O questionrio constitui hoje uma das mais importantes tcnicas disponveis
para obteno de dados nas pesquisas sociais. Pode-se definir questionrio como a
tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de
questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento
de opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas,
etc (GIL, 1995).
De acordo com Gil (1995), o questionrio apresenta uma srie de vantagens
tais como:
a. Possibilita atingir um grande nmero de pessoas, mesmo que estejam
geograficamente dispersas, pois pode ser enviado via correio, e-mail
ou disponibilizado na internet.

b. Permite que as pessoas respondam no momento que julgarem
conveniente
Mas, o questionrio tambm apresenta algumas limitaes tais como:
a. Impede auxilio ao informante quando este no entende corretamente
instrues e perguntas
b. No oferece garantia de que as maiorias das pessoas devolvam-no
devidamente preenchido, o que pode implicar em significante reduo
da amostra.
Como o trabalho possui carter exploratrio - uma vez que busca identificar
relaes entre o Nvel de Governana de TI e a Performance da Mtricas
Operacionais de TI, influncia do Modelo de Gerenciamento do Setor de TI no Nvel
de Governana de TI e influncia da Distribuio de Responsabilidades de Tomada
de Deciso no Nvel de Governana de TI - a utilizao de questionrio adequada.
3.5.2 Aplicao do Questionrio pela Internet
Com o objetivo de alcanar um pblico maior, o trabalho ser realizado
mediante aplicao de um questionrio via internet. Para isso foi construda uma
pgina web utilizando a ferramenta FrontPage 2000. A pgina com o questionrio
encontra-se disponvel na URL: http://www.cordis.com.br/pesquisa/. O aviso sobre os
questionrios ser enviado via e-mail. O Apndice A mostra a estrutura do
questionrio, o Apndice B mostra o layout do website divulgado. E o Apndice C
a verso do questionrio em excel.

3.5.3 Universo e Amostra
O universo de amostras deste trabalho formado por empresas do Brasil que
utilizam servios de Tecnologia da Informao e que possuem um setor ou equipe
para lidar com as demandas de tais servios. O universo do trabalho no restringe
empresas em funo do setor ou tamanho das mesmas. Em relao localizao
geogrfica h uma restrio de que a empresa se localize no Brasil, o que no
significa que o capital da mesma deva ser nacional. Para alcanar um nmero maior
de empresas, fizemos um cadastro e enviamos mails sobre a pesquisa para listas
eletrnicas de grupos de TI tais como:
Grupos de PMI ( Project Management Institute ) do Rio de Janeiro, So
Paulo, Amazonas e Distrito Federal
Grupo de ITSM ( IT Service Management )
Foram enviadas tambm mensagens para o SAC ( Servio de Atendimento
ao Consumidor ) de aproximadamente 40 empresas do Brasil, atravs do site
institucional das mesmas. E foram enviados mails diretamente para o setor de TI de
50 empresas brasileiras.
Responderam a pesquisa 33 empresas, porm consideramos apenas as
empresas que responderam todas as questes da pesquisa. Desta forma, a amostra
do trabalho foi composta por 30 empresas.

3.5.4 Pr-Teste
Com o objetivo de analisar a viabilidade do trabalho e compreenso dos
respondentes sobre o questionrio, aps a elaborao do site da pesquisa, foi
realizado um pr-teste junto a algumas empresas. O pr-teste contou com o retorno
de 13 (treze) respondentes de empresas do Brasil. Atravs do pr-teste percebeu-se
que o questionrio estava estruturado de forma compreensvel para o entendimento
dos respondentes. Os dados do pr-teste foram aproveitados na pesquisa, pois os
dados informados pelos respondentes estavam qualificados e completos.
3.6 Mtodos e Tcnicas de Anlise
3.6.1 Teste de Kruskal Wallis
O teste de Kruskal-Wallis extremamente til para decidir se K amostras
(K>2) independentes provm de populaes com mdias iguais. O teste no exige a
homogeneidade das varincias, que as amostras tenham sido tomadas ao acaso e
que tenham distribuio normal. Os procedimentos para a realizao do teste so:
a. Dispor em ordem crescente, as observaes de todos os K grupos,
atribuindo-lhes postos de 1 a n. Caso haja empates, atribuir o posto mdio.
b. Determinar o valor da soma dos postos para cada um dos K grupos.
c. Realizar o teste:
a. H0: As mdias dos K grupos so iguais,
b. H1: H pelo menos um par diferente

c. Fixar . Escolher uma varivel Qui-Quadrado com = K-1.
d. Calcular a estatstica H.
e. Concluso:
Se H < Qui-Quadrado, no podemos rejeitar H0
Se H > Qui-Quadrado, rejeitamos H0, concluindo, com risco , que h
diferena entre as mdias dos K grupos.
Para realizar o teste K-Wallis foi utilizada a ferramenta Analyse-IT da
MicroSoft, que um mdulo adicional de anlise de dados do excel.
4 Resultados
As anlises e os resultados foram divididos em duas partes: anlises
descritivas e testes de hipteses.
A primeira parte se caracteriza por uma anlise descritiva da amostra, cujo
objetivo principal fornecer uma viso geral das empresas que participaram do
trabalho.
Na segunda parte da anlise dos resultados foram testadas as hipteses
apresentadas no Captulo 3 bem como as concluses obtidas.

4.1 Anlise Descritiva das Empresas
4.1.1 Porte das Empresas
Para a definio de porte das empresas foi adotado o critrio utilizado pela
FIESP/CIESP (FIESP/CIESP, 2004) e que se baseia no nmero de funcionrio da
empresa, na seguinte forma:
Microempresa: at 9 funcionrios
Pequena: de 10 at 99 funcionrios
Mdia: de 100 at 499 funcionrios
Grande: a partir de 500 funcionrios
Conforme distribuio de freqncia por porte de empresa, mostrada na
tabela 4 percebe-se uma maior presena ( 67% ) das empresas de grande porte no
trabalho.
Tabela 4 Porte das Empresas
Anlise Porte Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
Grande 20 0,67 67%
Mdia 3 0,10 10%
Pequena 7 0,23 23%
Microempresa 0 0,00 0%
Total 30 1,00 100%

4.1.2 Nmero de Funcionrios
A distribuio de freqncia, apresentada na tabela 5, foi elaborada a partir do
nmero de funcionrios das empresas, informado pelos respondentes. O objetivo

desta anlise detalhar o nmero de funcionrios das empresas principalmente das
empresas de Grande Porte. Pode-se observar uma concentrao de 40% das
empresas com porte expressivamente grande, entre 1000 e 4999 funcionrios.
Tabela 5 Nmero de Funcionrios das Empresas
NFuncionrios Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
De 10 a 99 7 0,23 23%
De 100 a 499 3 0,10 10%
De 500 a 999 2 0,07 7%
De 1000 a 4999 12 0,40 40%
De 5000 a 9999 4 0,13 13%
A partir de 10000 2 0,07 7%
Total 30 1,00 100%

Na tabela 6, temos a distribuio de freqncia de Funcionrios de TI por
Funcionrios da Empresa, onde se observa que a maioria das empresas que
participaram do trabalho possui menos de 5% de relao entre funcionrios de TI e
funcionrios da empresa. Ou seja, 0,05 funcionrios de TI para atender 1 funcionrio
da empresa. Esta informao demonstra que na amostra analisada o setor de TI
conta com um quadro reduzido de funcionrios.
Tabela 6 Nmero de Funcionrios de TI por Funcionrios das Empresas
Funcionrios de TI por
Funcionrios da Empresa
Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
Menor que 1% 2 0,07 7%
Entre 1% e 4,99% 13 0,43 43%
Entre 5% e 9,99% 7 0,23 23%
Entre 10% e 14,99% 2 0,07 7%
A partir de 15% 6 0,20 20%
Total 30 1,00 100%

4.1.3 Setor de Atividade
Na tabela 7, temos a distribuio de freqncia do Setor de Atividade das
empresas respondentes do questionrio. Observa-se uma maior participao de
empresas do setor de Siderurgia e Consultoria de TI.
Tabela 7 Setor de Atividade
Setor Atividade Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
Siderurgia / Metal Mecnico 5 0,17 17%
Consultorias de TI 9 0,30 30%
Logstica / Transporte 2 0,07 7%
Sade 1 0,03 3%
Alimentos 1 0,03 3%
Energia 2 0,07 7%
Orgos Pblicos 3 0,10 10%
Jurdico 1 0,03 3%
Comunicao / Telecomunicao 3 0,10 10%
Papel e Celulose 1 0,03 3%
Comrcio 2 0,07 7%
Total 30 1,00 100%

4.1.4 Origem do Capital
Na tabela 8, temos a distribuio de freqncia da Origem de Capital das
empresas respondentes, onde observamos que prevalecem as empresas com
capital de origem nacional, que representam mais da metade das empresas que
participaram da pesquisa.
Tabela 8 Origem do Capital
Origem Capital Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
Misto 2 0,07 7%
Nacional 24 0,80 80%
Internacional 4 0,13 13%
Total 30 1,00 100%

4.1.5 Regio Demogrfica
Na tabela 9, temos a distribuio de freqncia da regio demogrfica das
empresas que participaram da pesquisa. Conforme demonstrado na tabela, observa-
se que a maioria das empresas respondentes encontra-se na regio sudeste.
Tabela 9 Regio Demogrfica
Regio Demogrfica Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
Nordeste 1 0,05 5%
Sudeste 17 0,85 85%
Sul 2 0,10 10%
Total 20 1,00 100%

4.1.6 Perfil Respondentes
Na tabela 10, temos a distribuio de freqncia do perfil dos respondentes
da pesquisa. Conforme demonstrado na tabela, observa-se que a maioria dos
respondentes do setor de TI.
Tabela 10 Perfil Respondente
Perfil Respondente Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
rea de TI 22 0,73 73%
Outras reas 8 0,27 27%
Total 30 1,00 100%

4.2 Anlise Descritiva do Modelo de Gerenciamento e Tomada de
Deciso das Empresas
4.2.1 Modelo de Gerenciamento
Na tabela 11 abaixo, apresentamos a distribuio de freqncia do Modelo de
Gerenciamento adotado pelas empresas que participaram da pesquisa. Conforme
demonstrado na tabela, observa-se que a maioria das empresas respondentes
adotou o modelo Centralizado.
Tabela 11 Modelo de Gerenciamento das Empresas
Modelo
Gerenciamento
Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
Centralizado 21 0,70 70%
Federal 6 0,20 20%
Feudal 3 0,10 10%
Total 30 1,00 100%

4.2.2 Tomada de Deciso
4.2.2.1 Princpios de TI
Na tabela 12 abaixo, apresentamos a distribuio de freqncia sobre
distribuio de responsabilidades na tomada de deciso sobre Princpios de TI
adotado pelas empresas que participaram da pesquisa. Conforme demonstrado na
tabela, observa-se que para decises associadas a Princpios de TI, em geral
envolvida a diretoria da empresa. Em 33,33% dos casos apenas a diretoria
(Monarquia de Negcio) decide e em 33,33% as decises so tomadas em parceria

entre as reas de negcio da empresa ( podendo incluir a diretoria ) e a rea de TI
(duoplio).
Tabela 12 Tomada de Deciso sobre Princpios de TI
Tomada de Deciso
sobre Princpios de TI
Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
Anarquia 2 0,07 7%
Duoplio 10 0,33 33%
Federalismo 1 0,03 3%
Feudalismo 1 0,03 3%
Monarquia de Negcio 10 0,33 33%
Monarquia de TI 6 0,20 20%
Total 30 1,00 100%

4.2.2.2 Arquitetura de TI
Na tabela 13 abaixo, apresentamos a distribuio de freqncia sobre
distribuio de responsabilidades na tomada de deciso sobre Arquitetura de TI
adotado pelas empresas que participaram da pesquisa. Conforme demonstrado na
tabela, observa-se que na pesquisa realizada, decises associadas Arquitetura de
TI, em geral so tomadas pela rea de TI.
Tabela 13 Tomada de Deciso sobre Arquitetura de TI
Tomada de Deciso sobre
Arquitetura de TI
Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
Anarquia 1 0,03 3%
Duoplio 5 0,17 17%
Total 30 1,00 100%

4.2.2.3 Estratgias de TI
Conforme demonstrado na tabela 14 abaixo, decises relacionadas a
Estratgia de TI, em geral so tomadas pela rea de TI. Na pesquisa realizada, 63%
dos casos de tomada de deciso sobre estratgia de TI foram tratadas pela
Monarquia de TI.
Tabela 14 Tomada de Deciso sobre Estratgias de Infra-Estrutura de TI
Estratgia de TI
Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
Anarquia 0 0,00 0%
Duoplio 5 0,17 17%
Total 30 1,00 100%

4.2.2.4 Necessidades de Aplicaes
Conforme demonstrado na tabela 15 abaixo, decises relacionadas s
Necessidades das Aplicaes de TI, em geral so tomadas em parceria entre a rea
de TI e as reas de negcio (duoplio).
Tabela 15 Tomada de Deciso sobre Necessidades das Aplicaes
Necessidades da
Aplicaes de TI
Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
Anarquia 1 0,03 3%
Duoplio 11 0,37 37%
Total 30 1,00 100%

4.2.2.5 Investimentos de TI
Conforme demonstrado na tabela 16 abaixo, decises relacionadas a
Investimentos em TI, em geral so tomadas pela Diretoria. No estudo realizado,
constatou-se que 53% das empresas respondentes tomam decises relacionadas a
Investimentos de TI atravs da Monarquia de Negcio.
Tabela 16 Tomada de Deciso sobre Investimentos de TI
Tomada de Deciso sobre Investimentos
em TI
Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
Anarquia 0 0,00 0%
Duoplio 7 0,23 23%
Total 30 1,00 100%

4.2.3 Conceitos sobre Governana de TI e Ferramentas Utilizadas
A maioria das empresas respondentes (93,33%) da pesquisa demonstraram
estar alinhadas com o conceito de Governana de TI. Esta afirmao tem como base
as respostas sobre a pergunta qualitativa: Como voc definiria Governana de TI?,
que constava no questionrio aplicado ( vide questionrio nos apndices B e C ). As
respostas apresentadas pelas empresas respondentes, em geral, foram similares
aos conceitos apresentados na sesso 2.3. O conceito abaixo, extrado das
respostas dos questionrios, sintetiza a opinio dos respondentes a respeito de
Governana de TI:
Uma estrutura para a tomada de deciso em TI que leva em considerao
aspectos tecnolgicos e de negcios e promove a transparncia da gesto
da TI para o negcio.

As ferramentas e/ou metodologias de suporte a GTI mais citadas pelas
empresas respondentes do questionrio, foram respectivamente ITIL, CobiT e PMI,
conforme figura 14. Ressaltamos que, muitas empresas respondentes utilizam mais
de uma metodologia ou adaptam metodologias de mercado.
34%
20%
14%
4%
12%
16%
Itil Cobit PMI BSC Outros Nenhum/No Sabe

Figura 14 Ferramentas de Suporte a GTI utilizadas

4.2.4 Nvel de Governana das Empresas Respondentes
As empresas respondentes do questionrio da pesquisa realizada
apresentaram um alto nvel de governana. Considerando que a escala de nvel de
governana compreende uma faixa entre 20 e 100, observamos que 57% das
empresas apresentaram nvel de governana acima de 90%. A tabela 17 ilustra o
nvel de governana das empresas respondentes. Foram definidos 03
agrupamentos: C1, C2 e C3.
Tabela 17 Agrupamentos de Nvel de Governana de TI
Agrupamentos
Tomada de Deciso sobre Investimentos em
TI
Frequncia
Frequncia
Relativa
Percentual
C1 Performance GTI > 90 17 0,57 57%
C2 Performance GTI >= 70 e <= 90 10 0,33 33%
C3 Performance GTI < 70 3 0,10 10%
30 1,00 100% Total

O histograma da figura 15 abaixo ilustra graficamente a distribuio de
freqncia dos agrupamentos de Nvel de Governana
56,67%
33,33%
10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Performance GTI >
90
Performance GTI >=
70 e <= 90
Performance GTI <
70
Performance GTI
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

d
e

E
m
p
r
e
s
a
s

Figura 15 Histograma de Agrupamentos de Nvel de Governana de TI
4.3 Teste de Hipteses
Segue abaixo resultado sucinto de todas as hipteses testadas. A anlise das
hipteses foi realizada utilizando-se o teste de Kruskal Wallis, considerando um nvel
de significncia de 5% ( = 0,05). O Apndice D contm o detalhamento dos testes
realizados.
4.2.2 Hipteses sobre o Nvel de Governana e Mtricas
Operacionais de TI
A tabela 18 nos mostra um resumo do resultado dos testes das hipteses
relacionadas ao Nvel de Governana e Mtricas Operacionais de TI.
Tabela 18 Resultados das Hipteses sobre NGTI e Mtricas Operacionais

Hiptese Descrio da Hiptese K
Qui
Quadrado
H Concluso
H1
A mdia da consecuo dos
projetos de TI entre os
agrupamentos de Nvel de
Governana igual
5% 3 5,99 1,68 No podemos rejeira H1
H2
A mdia da consecuo do
oramento de TI entre os
Governana TI igual
H3
A mdia do percentual de
atrasos dos projetos e
manutenes de TI, entre os
Governana de TI igual

Na tabela 18, representa o nvel de significncia adotado, K a quantidade
de grupos identificados na amostra ( neste caso grupos de performance de
governana citados na sesso 4.2.4).
Assim podemos concluir que:
H evidncias que mostram que a mdia dos valores de Consecuo de
Projetos, Consecuo de Oramento de TI e Percentual de Atrasos nos Projetos e
Manutenes de TI dos Agrupamentos de Nvel de Governana identificados so
estatisticamente equivalentes.
4.2.3 Hipteses sobre a Influncia do Modelo de Gerenciamento
no Nvel de GTI
Na amostra analisada ( 30 empresas ), encontramos exemplos de empresas
que possuem modelo de gerenciamento centralizado, empresas que possuem
modelo Feudal e empresas que utilizam o modelo Federal.
Como representao matemtica de H4: A mdia do Nvel de Governana de
TI entre os agrupamentos de Modelo de Gerenciamento de TI igual, temos:

H4: Mdia NGTI_MGTI_C1= Mdia NGTI_MGTI_C2 = Mdia NGTI_MGTI_C3
Onde NGTI o Nvel de Governana e MGTI o Modelo de Gerenciamento
de TI, conforme sesso 3.3. J C1, C2 e C3 representam os agrupamentos de
modelo de gerenciamento identificados na pesquisa.
De acordo com os testes realizados, obtivemos uma estatstica H de valor
4,52 para trs amostras de tamanhos diferentes (K=3). A probabilidade de H
menor do que a distribuio do Qui-Quadrado 5,9991 ( obtida para = 5% e = 2 ).
Desta forma, no podemos rejeitar H4, concluindo com risco , que no h diferena
entre as mdias dos K grupos.
Assim, podemos concluir que h evidncias que mostram que a mdia dos
nveis de governana dos agrupamentos de modelo de gerenciamento identificados
so estatisticamente equivalentes.
4.2.4 Hipteses sobre a Influncia da Distribuio das
Responsabilidades na Tomada de Deciso no Nvel de GTI
A tabela 19 nos mostra um resumo do resultado dos testes das hipteses
relacionadas Influncia da Distribuio das Responsabilidades na Tomada de
Deciso no Nvel de GTI.
Na tabela 19, representa o nvel de significncia adotado, K a quantidade
de grupos identificados na amostra e H a probabilidade. A coluna Grupos
Identificados detalha a quantidade de grupos K. Ressaltamos que foram
considerados apenas grupos compostos por mais de uma empresa. Considerando

que K-Wallis um teste de diferena de mdia de grupos, optamos por no
considerar tais agrupamentos compostos por apenas uma empresa.
Tabela 19 Hipteses sobre a influncia da Distribuio das Responsabilidades na Tomada
de Deciso no Nvel de GTI
Hiptese Descrio da Hiptese K
Qui
Quadrado
H Concluso
H5
A mdia do Nvel de
Governana de TI entre os
agrupamentos de forma de
deciso sobre Princpios de TI
igual
H6
A mdia do Nvel de
deciso sobre Arquitetura de TI
H7
A mdia do Nvel de
deciso sobre Estratgia de
Infraestrutura de TI igual
5% 3 5,99 7,37
Rejeitamos H7,
concluindo, com risco ,
que h diferena entre as
mdias dos K grupos
H8
A mdia do Nvel de
deciso sobre Necessidades
das Aplicaes de TI igual
H9
A mdia do Nvel de
deciso sobre Investimentos de

Conforme a tabela 19, podemos concluir que h evidncias que mostram que
a mdia dos nveis de governana dos agrupamentos de tomada de deciso sobre:
Princpios de TI, Arquitetura de TI, Necessidades das Aplicaes de TI e
Investimentos em TI identificados so estatisticamente equivalentes.
Podemos concluir tambm que h evidncias que mostram que a mdia dos
nveis de governana dos agrupamentos de tomada de deciso sobre Estratgia de
TI identificados no so estatisticamente equivalentes.

5 Concluso
5.1 Concluses sobre a Amostra
No que diz respeito s concluses de estudo, inicialmente, em relao
formao da amostra, ressaltamos que a mesma composta por 30 empresas.
Observou-se uma participao maior de empresas de grande porte (67%),
principalmente do setor siderrgico e de consultoria em TI. Foi predominante a
participao de empresas cuja origem do capital nacional (80%). Sobre o modelo
de gesto das empresas, observamos que a grande maioria (70%) das empresas
participantes do trabalho, adota o Modelo de Gerenciamento Centralizado.
A respeito dos responsveis por tomada de deciso sobre TI, houve variao
conforme o aspecto a ser decidido. Assim, para o aspecto Princpios de TI ( ou
seja, o papel de TI na organizao ) predominou como grupo decisor, com 66,66%
das empresas, a diretoria da organizao, ou seja, o grupo Monarquia de Negcio.
Como segundo grupo predominante, com 33,33% das empresas respondentes,
tivemos o grupo Duoplio ( parceria entre a rea de TI e rea de negcio ).
Decises relacionadas Arquitetura de TI, em 57% das empresas so tomadas por
grupos de Monarquia de TI ( gerncia de TI ). Nos aspectos relacionados a
Estratgias de TI, em 63% das empresas tambm predominou como grupo decisor
a Monarquia de TI. J nas decises relacionadas a Necessidades das Aplicaes,
predominou em 37% das empresas como grupo decisor o Duoplio. Por ltimo, nas
decises relacionadas a Investimentos de TI predominou o grupo Monarquia de
Negcio como grupo decisor. Podemos concluir ento que a diretoria atua nas

decises relacionadas a TI no que diz respeito ao papel (princpios de TI) da mesma
na organizao e aos investimentos de TI. Para as demais decises, TI tem
autonomia para decidir e em geral so envolvidas as reas de negcio,
principalmente no que diz respeito s necessidades das aplicaes.
A partir da amostra da pesquisa, definimos trs agrupamentos distintos de
empresas, com base na varivel de Nvel de Governana. O primeiro agrupamento
foi formado por empresas cujo nvel de governana de TI era maior/igual a 90 e
menor/igual que o mximo de desempenho (100). J o segundo agrupamento foi
formado por empresas cujo nvel de governana se situava entre 70 e 90. Por ltimo
o terceiro grupo foi formado por empresas cujo nvel de governana era menor que
70. A escala e mtodo de apurao do nvel de governana utilizados geram como
resultados valores entre 20 e 100. Assim, considerando que apenas 10% das
empresas possuem nvel de governana menor que 70, podemos inferir que as
empresas analisadas possuem um alto nvel de governana.
5.2 Concluses sobre as Hipteses
Para os trs agrupamentos de nvel de governana analisados, no foi
identificada diferena na mdia do ndice de Consecuo de Projetos dos mesmos,
nem na mdia do ndice de Consecuo dos Oramentos e Percentual de Atrasos
nos Projetos e Manutenes. Assim, podemos concluir, para a amostra analisada,
que em diferentes faixas de nvel de governana de TI, a mdia dos indicadores
operacionais analisados no apresentou variaes. Tal resultado sugere que podem
existir outros fatores que influenciam nas mtricas de TI ou que o modelo de
apurao do nvel de governana merece ainda mais investigaes.

Na amostra da pesquisa foi possvel identificar trs agrupamentos de Modelo
de Gerenciamento: Centralizado, Federal e Feudal. Nas anlises realizadas sobre o
Modelo de Gerenciamento e o Nvel de Governana no foram identificada
diferenas estatisticamente significativas na mdia do Nvel de Governana de TI
dos distintos Modelos de Gerenciamento. Embora o estilo de gerenciamento do setor
de TI seja uma deciso de governana de TI, o resultado obtido na amostra
analisada nos mostra que o modelo de gesto no influencia no nvel de
governana.
Por ltimo, as anlises realizadas sobre as diferentes formas de Tomada de
Deciso nos permitiram concluir que houve diferena no nvel de governana
apenas dos agrupamentos relacionados a tomada de deciso sobre Estratgia de
Infra-Estrutura de TI. A pesquisa demonstrou que nas empresas onde as decises
sobre Estratgia de Infra-Estrutura de TI so tomadas pelo grupo Monarquia de
Negcio, o nvel de governana ficou baixo se compararmos aos outros grupos
(Monarquia de TI e Duoplio vide Apndice D). Este resultado pode ser associado
ao fato de que a deciso citada tem abrangncia tcnica e o perfil dos envolvidos no
grupo Monarquia de Negcio em geral mais voltado para gesto.
5.3 Trabalhos Futuros
Como um dos pontos no abordados no trabalho podemos citar o fato de
termos utilizado na maioria dos testes de hipteses o mtodo de KrusKal-Wallis.
Neste teste, quando se rejeita a hiptese, no se sabe quais grupos diferem de
quais grupos. Sabe-se apenas que existe, pelo menos uma diferena entre as
mdias dos K grupos. Para localizar a(s) diferena(s) um mtodo de comparaes

mltiplas pode ser empregado. Um possvel teste a ser analisado para
complementar a anlise o teste de Nemenyi, que permite determinar entre quais
grupos ocorrem diferenas estatisticamente significativas.
Neste trabalho estamos cientes do fato da maioria dos respondentes serem
da rea de Tecnologia da Informao, o que representa um vis da pesquisa.
Estudos realizados sobre a percepo de funcionrios do setor de TI e funcionrios
das reas de negcio, demonstram que h diferena na percepo destes grupos
sobre os aspectos associados gesto e desempenho de TI (TEIXEIRA, 2004;
Brodbeck et. al. 2006), sendo que a percepo dos executivos de negcio sobre TI
ficou abaixo da percepo dos executivos de TI.
Na pesquisa utilizamos trs mtricas operacionais: Consecuo de Projetos,
Consecuo de Oramento e Variao no Prazo dos Projetos/Manutenes. Estas
mtricas esto alinhadas com as perspectivas Financeira, dos Clientes e dos
Processos Internos de Kaplan. No entanto, poderamos ainda considerar outras
mtricas, associadas, por exemplo, a perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
Alm disso, os setores de TI utilizam mais mtricas para auxiliar no processo de
gesto. Assim, outras mtricas poderiam ser includas tal como o ndice de
Disponibilidade de Sistemas.
Por ltimo, o modelo utilizado para apurao do nvel de governana de TI
no um modelo empiricamente validado, embora seja utilizado em pesquisas da
rea de TI. Como trabalhos futuros podemos ainda sugerir aprofundar os testes
estatsticos desta pesquisa, aplicar os questionrios a outras empresas e outros
setores que no sejam de TI, alm de validar o modelo de Nvel de Governana de
TI empiricamente.

6 - Referncias
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Apndice A Estrutura do Questionrio
Dados do Questionrio da Pesquisa:

1- Informaes Respondente
1.1 - Nome:
1.2 - Cargo:
1.3 - Mail:
1.4 - Fone:

2 - Dados da Empresa
2.1 - Empresa:
2.2 - Setor de Atividade:
2.3 - Origem do Capital:
2.4 - Total Funcionrios da Empresa:

3 - Informaes da rea de TI
3.1 - Total Funcionrios de TI:
3.2 - Oramento Previsto de TI em 2005:
3.3 - Oramento Real de TI em 2005:
3.4 - Nmero de Projetos TI Previstos em 2005:
3.5 - Nmero de Projetos Realizados em 2005:
3.6 - Variaco Estimada no Prazo de Entrega de Projetos/Manutenes de TI:
3.7 - Modelo de Gerenciamento: { Centralizado, Feudal, Federal }

4 - Tomada de Decises
4.1 - Princpios de TI:
4.2 - Arquitetura de TI:
4.3 - Estratgias de TI:
4.4 - Necessidades de aplicaes de negcios:
4.5 - Investimento em TI:

Obs : Opes disponveis para resposta no item 4:
Monarquia de Negcio, Monarquia de TI, Duoplio, Feudalismo, Federalismo, Anarquia

5 - Importncia dos seguintes itens ( escala de 1 a 5 )
5.1 - Uso da TI com boa relao custo/benefcio
5.2 - Uso eficaz da TI para o crescimento do seu setor
5.3 - Uso eficaz da TI para a utilizao dos ativos
5.4 - Uso eficaz de TI para flexibilidade dos negcios

Sem Importncia, Pouco Importante, Indiferente, Importante, Muito Importante

6 - Influncia dos seguintes itens ( escala de 1 a 5 )
6.1 - Uso da TI com boa relao custo/benefcio
6.2 - Uso eficaz da TI para o crescimento do seu setor
6.3 - Uso eficaz da TI para a utilizao dos ativos
6.4 - Uso eficaz de TI para flexibilidade dos negcios

Sem Sucesso, Pouco Sucesso, Indiferente, Com Sucesso, Com Muito Sucesso

7- Definio Governana de TI

8 - Ferramentas TI utilizadas

Apndice B Estrutura do Site

\

Apndice C Estrutura do Questionrio em Excel

Apndice D Testes Estatsticos
01 Teste da Hiptese H1
analysed with: Analyse-it + General 1.73
Test Kruskal-Wallis ANOVA

Comparison
Performed by . Date 1 outubro 2006
n 30
Consecuo Projetos TI n Rank sum Mean rank
Agrupamento GTI 1 17 236,0 13,88
Kruskal-Wallis statistic 1,68
p 0,4307 (chisqr approximation, corrected for ties)
Consecuo Oramento TI: Agrupamento1 (> 90 e <= 100),
Agrupamento2 (>= 70) e Agrupamento3 (<= 90, < 70)


Comparison
n 30
Consecuo Oramento TI n Rank sum Mean rank


Comparison
n 30
Atrasos Projetos e
Manutenes
n Rank sum Mean rank


Comparison ModeloGesto: Centralizado, Federal, Feudal
n 30
Nvel Governaa n Rank sum Mean rank
Centralizado 21 355,5 16,93
Federal 6 91,5 15,25
Feudal 3 18,0 6,00


Comparison Principios de TI: Anarquia, Duopolio, Monarquia de Negocio, Monarquia de TI
n 28
Principios de TI n Rank sum Mean rank
Anarquia 2 16,0 8,00
Duopolio 10 157,5 15,75
Monarquia de Negocio 10 115,5 11,55
Monarquia de TI 6 117,0 19,50


Comparison Arquitetura de TI: Duopolio, Monarquia de Negocio, Monarquia de TI
n 27
Arquitetura de TI n Rank sum Mean rank
Duopolio 5 75,0 15,00


Comparison Estrategia de TI: Duopolio, Monarquia de Negocio, Monarquia de TI
n 29
Estrategia de TI n Rank sum Mean rank
Duopolio 5 100,5 20,10


Comparison Necessidades das Aplicaes de TI: Duopolio, Federalismo, Feudalismo, Monarquia de Negocio, Monarquia de TI
n 29
Necessidades das Aplicaes
de TI n Rank sum Mean rank
Duopolio 11 197,5 17,95
Federalismo 4 53,5 13,38
Feudalismo 2 24,5 12,25


Comparison Investimentos em TI: Duopolio, Federalismo, Monarquia de Negocio, Monarquia de TI
n 29
Investimentos em TI n Rank sum Mean rank
Duopolio 7 126,5 18,07
Federalismo 2 27,5 13,75

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