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Vantagem competitiva: uma releitura terica de Porter

rea Temtica: Estratgia Empresarial


Valdir Antonio Vitorino Filho, UNIMEP Universidade Metodista de Piracicaba
Glenda eite Peresin, FA!E!AP Fac"ldade !enecista de !apivari
M#rio $acomano Neto, UNIMEP Universidade Metodista de Piracicaba
Resumo
Este artigo tem como ob%etivo abordar a vantagem competitiva, com "ma releit"ra te&rica
de Porter para o entendimento das estratgias empresariais "tili'adas pelas organi'a()es* A
literat"ra sobre estratgia competitiva evol"i" signi+icativamente nas ,ltimas dcadas e
pode ser entendida como a percep(-o ."e a alta administra(-o desenvolve acerca da
necessidade de plane%ar por per/odos mais longos os ass"ntos essenciais ao ade."ado
+"ncionamento da organi'a(-o* Esse artigo te&rico contrib"i, ainda, de +orma preliminar,
para o entendimento da teoria e s"a aplicabilidade na estratgia empresarial e na obten(-o
de vantagem competitiva*
Palavras-Chave: 0* Estratgia Empresarial* 1* Plane%amento* 2* Vantagem !ompetitiva*
Abstract
3his article aims to address the competitive advantage, 4ith a theoretical rereading o+
Porter +or the "nderstanding o+ b"siness strategies "sed b5 organi'ations* 3he literat"re on
competitive strateg5 has evolved signi+icantl5 in recent decades and can be "nderstood as
the perception that high administration develops abo"t the need to plan +or longer periods
the iss"es essential to the proper +"nctioning o+ the organi'ation* 3his theoretical article,
still contrib"tes to preliminar5 +orm, +or the "nderstanding o+ the theor5 and its
applicabilit5 in b"siness strateg5 and competitive advantage*
Ke-!ords: 0* 6"siness $trateg5* 1* Planning* 2* !ompetitive Advantage*
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"# $%TR&'()*&
7iante de "m cen#rio de rara comple8idade, no m"ndo corporativo e na sociedade em
geral* Fen9menos econ9micos e sociais, de alcance m"ndial, s-o respons#veis pela
reestr"t"ra(-o do ambiente de neg&cios* A globali'a(-o da economia imp"lsionada pela
tecnologia da in+orma(-o e pelas com"nica()es, "ma realidade da ."al n-o se pode
escapar*
$em competidores n-o haveria necessidade de estratgia, pois o ,nico prop&sito do
plane%amento estratgico tornar a empresa apta a ganhar, t-o e+icientemente ."anto
poss/vel, "ma vantagem s"stent#vel sobre se"s concorrentes*
Para Porter :0;<=> a estratgia competitiva visa estabelecer "ma posi(-o l"crativa e
s"stent#vel contra as +or(as ."e determinam a competi(-o ind"strial* ? desa+io en+rentado
pela ger@ncia consiste em escolher o" criar "m conte8to ambiental em ."e as compet@ncias
e rec"rsos da empresa possam prod"'ir vantagens competitivas*
Ainda seg"ndo Porter :0;<=> indica ."anto aos +atores estr"t"rais relacionados A
competitividade das empresas, ."e cinco +or(as determinam a dinBmica da competi(-o em
"ma ind,striaC a entrada de novos concorrentes, a amea(a de s"bstit"tos, o poder de
barganha dos clientes, o poder de barganha dos +ornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes at"ais*
A press-o coletiva destas cinco +or(as determina a habilidade das +irmas em "ma
ind,stria de ganhar, em mdia, ta8as de retorno sobre o investimento em e8cesso ao c"sto
de capital* A press-o das cinco +or(as varia de ind,stria para ind,stria e pode se modi+icar
."ando a ind,stria evol"i*
!om base nas premissas acima o est"do tem por ob%etivo principal analisar
teoricamente as cinco +or(as competitivas descritas por Porter :0;<=>, com rela(-o A
estratgia empresarial e gera(-o de vantagem competitiva* E como perg"nta problemaC de
."e +orma a aplica(-o da estratgia com +oco na vantagem competitiva pode ser ,til para
gerenciar os neg&ciosD
Um novo sistema de estratgia n-o s"rge repentinamente, mas sim de +orma pa"latina
e, poderia di'erEse, orgBnica* A idia de analisar cada "m dos elementos estratgicos do
comportamento h"mano nasce" da int"i(-o, mas realmente n-o seria s"+iciente, somente se
e" dissesse, por e8emplo, ."e as a()es FabertasG t@m ."e serem contrapostas e aproveitadas
e ."e o tempo livre tem ."e ser preenchido* ? tema e8ige detalhes* Pode parecer ser
c9mico, mas ."e para o indiv/d"o livre tem alma e, de modo semelhante a "m 7e"s
mitol&gico, poss"em aspira()es ."e dormem dentro dele, de +orma desconhecida, e
temores c"%a e8ist@ncia somente s"speita* Isto e8tens/vel a cadeia de s"primentos, a
+inan(as o" a ."al."er o"tro elemento estratgico*
? presente est"do caracteri'aEse como "ma pes."isa e8plorat&ria* $eg"ndo Malhotra
:1HH0> a pes."isa e8plorat&ria +ornece +le8ibilidade em rela(-o ao "so de o"tros mtodos e
agrega valor no desenvolvimento de hip&teses* A pes."isa e8plorat&ria tambm envolve a
avalia(-o de teorias e conceitos e8istentes e s"a aplica(-o aos problemas, ."ando novas
teorias e conceitos podem ser desenvolvidos*
PretendeEse abordar de maneira te&rica as de+ini()es das seg"intes vari#veisC
estratgia, +or(as competitivas e vantagem competitiva para dar consist@ncia ao est"do e
s"a b"sca de identi+ica(-o e veri+ica(-o dos ob%etivos e problema* 7e acordo com aIatos
e Marconi :0;<J> pes."isa te&rica tem por ob%etivo compreender e disc"tir a literat"ra
sobre o tema de pes."isa abordado, onde se proporcionam "m espa(o para disc"ss-o de
."est)es intrigantes da realidade*
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+# R,V$-*& ', .$T,RAT(RA
+#" ,strat/gia
A origem da palavra estratgia provm do grego strategos, ."e signi+ica a arte o"
ci@ncia de ser "m general* 7e acordo com Kaplan e Norton :0;;L> antes de Napole-o,
estratgia signi+icava a arte e a ci@ncia de cond"'ir +or(as militares para derrotar o inimigo*
7esde a poca dos gregos, o conceito de estratgia vinha acompanhado de componentes de
plane%amento e com tomada de decis)es, %# ."e os generais gregos e+ica'es tinham de
liderar "m e8rcito, alm de garantir e manter territ&rios e resg"ardar a cidade contra
invas)es*
Estratgia "ma arte militar de plane%ar e e8ec"tar movimentos e opera()es de tropas,
navios eMo" avi)es para alcan(ar o" manter posi()es relativas e potenciais blicos
+avor#veis a +"t"ras a()es t#ticas* ?" ainda a arte de aplicar os meios dispon/veis o"
e8plorar condi()es +avor#veis com vista a ob%etivos espec/+icos* :FENNEINA, 1HH=, p*
1=L>*
Porter :0;<=> descreve estratgia como o con%"nto de a()es o+ensivas o" de+ensivas
para criar "ma posi(-o de+ens#vel em "ma ind,stria o" gr"po estratgico, para en+rentar as
cinco +or(as competitivas e, assim, obter "m retorno sobre o investimento maior para a
empresa* A empresa ."e est# no meioEtermo na grande maioria das ve'es apresenta "ma
bai8a rentabilidade dentro de s"a ind,stria, pois ela n-o conseg"e o+erecer a di+erencia(-o
o" o en+o."e de alg"ns concorrentes e assim poder cobrar pre(os mais altos :ganho na
margem>, nem a posi(-o de bai8o c"sto ."e possa permitir a venda de grandes vol"mes
:ganho no giro>*
Em se" est"do estratgico $"n 3'" :0;;;> escreveC
7i'se, portanto, ."e a."ele ."e conhece o inimigo e conhece a si mesmo n-o
+icar# em perigo diante de centenas de batalhas* A."ele ."e n-o conhece o
inimigo, mas conhece a s mesmo As ve'es perde* A."ele ."e n-o conhece o
inimigo nem a si mesmo invariavelmente perde todas as batalhas* :$UN 3OU,
0;;;, p*=;>*
$eg"ndo P"inn e Mint'berg :0;;<> estratgia o padr-o o" plano ."e integra as
principais metas, pol/ticas e se.Q@ncias de a()es de "ma organi'a(-o em "m todo coerente*
Uma estratgia bem +orm"lada a%"da a ordenar e alocar os rec"rsos de "ma organi'a(-o
para "ma post"ra sing"lar e vi#vel, com base em s"as compet@ncias e de+ici@ncias internas
relativas, m"dan(as no ambiente, antecipadas e provid@ncias contingentes reali'adas por
oponentes inteligentes*
Nessalta tambm ."e "ma estratgia gen"/na sempre necess#ria ."ando as a()es em
potencial o" respostas de oponentes inteligentes possam a+etar seriamente o res"ltado
dese%ado do es+or(o independente do n/vel organi'acional do es+or(o no empreendimento
total* Um novo conceito disting"e a +orm"la(-o estratgica do plane%amento program#tico
mais simples*
!oelho :0;;L> de+ine estratgia comoC Processo sistem#tico de coleta, tratamento,
an#lise e dissemina(-o da in+orma(-o sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e
tend@ncias gerais dos neg&cios, visando s"bsidiar a tomada de decis-o e atingir as metas
estratgicas da organi'a(-o.
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$eg"ndo !oelho :0;;L> alg"ns dos motivos pelos ."ais as pessoas e e."ipes n-o
assimilam a estratgia a atos do cotidiano pode serC

A"s@ncia da vis-o de s"cesso e da vis-o de +"t"roR
ob%etivos n-o especi+icados e metas imposs/veis o" po"co desa+iadorasR
decis)es centrali'adasR
bai8o incentivo a criatividade e inova(-oR
+alta de con+ian(a em ."al."er dire(-oR
processo de com"nica(-o con+"so, ci+rado, amb/g"oR
administra(-o inade."ada de con+litosR
+oco no problema e n-o na sol"(-oC erro como p"ni(-o e n-o como aprendi'adoR
estilo de gest-o a"tocrataR
pol/ticas de gest-o de pessoas inade."adasR
desinteresse e bai8o investimento em motiva(-o*
Para P"inn e Mint'berg :0;;<> a palavra estratgia h# m"ito tem sido "tili'ada de
v#rias maneiras, mesmo ."e tenha sido tradicionalmente em apenas "ma* ?
reconhecimento e8pl/cito de m,ltiplas de+ini()es pode a%"dar pessoas a manobrar
pensamentos atravs deste di+/cil campo*
7e acordo com Anso++ e Mc7onnel :0;;2> o en+o."e na estratgia a "ma
potencialidade interna da organi'a(-o para garantir @8ito em "m ambiente +"t"ro* A
estratgia pode o+erecer dois cen#riosC o da Variabilidade e o da Previsibilidade, ."e se
s"bdividem emC
VariabilidadeC
a> !omple8idade do ambiente da empresa*
b> Novidade relativa dos desa+ios s"cessivos en+rentados pela empresa no ambiente*
PrevisibilidadeC
a> Napide' da m"dan(aC 3rataEse da rela(-o entre a velocidade com a ."al os desa+ios
evol"em no ambiente e a velocidade de rea(-o da organi'a(-o*
b> Visibilidade do +"t"roC o ."e considera a ade."a(-o e a oport"nidade da in+orma(-o a
respeito do +"t"ro*
Para ?liveira :0;;=> a +inalidade da estratgia apresentar caminhos a serem seg"idos
para ."e se possa alcan(ar os ob%etivos e desa+ios estabelecidos pelas organi'a()es* ?
conceito b#sico de estratgia est# relacionado A liga(-o da empresa ao se" ambiente, a
seg"ir, t@mEse no P"adro 0, com a vis"ali'a(-o de "m modelo de cen#rio, onde se encontra
presente "ma sit"a(-o de escolha de dire(-o ."e a empresa pode tomar*
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0uadro " 1 Tipos 2sicos de ,strat/gia
'$A3%4-T$C& $ % T , R % &
Predomin5ncia de Pontos 6racosPredomin5ncia de Pontos 6ortes
,
7
T
,
R
%
&
Predomin5ncia de
Amea8as
Postura ,strat/gica de
-obreviv9ncia
Postura ,strat/gica de
:anuten8;o
red"(-o de c"stos
desinvestimento
li."ida(-o de neg&cio
estabilidade
nicho
especiali'a(-o
Predomin5ncia
de
&portunidades
Postura ,strat/gica de
Crescimento
Postura ,strat/gica de
'esenvolvimento
inova(-o
internacionali'a(-o
joint venture
e8pans-o
de mercado
de prod"to
+inanceiro
de capacidade
de estabilidade
7IVEN$IFI!AST?
hori'ontal
vertical
conc@ntrica
conglomerativa
interna
mista
6onte: ?liveira :0;;=> adaptado de httpCMM444*eps*"+sc*br, acesso em 2HMHJM1H00*
7entro desse racioc/nio, ?liveira :0;;=> alerta ."e a combina(-o de estratgias
deve ser +eita de +orma ."e se aproveitem todas as oport"nidades poss/veis, e "tili'ando a
estratgia certa no momento certo*
?liveira :0;;=> ainda s"bdivide estratgia em ."atro partesC Estratgia de
$obreviv@ncia, Estratgia de Man"ten(-o, Estratgia de !rescimento e Estratgia de
7esenvolvimento*
Estratgia de Sobrevivncia - somente devem ser adotadas ."ando n-o ho"ver alternativa*
Estratgia de Manuteno E $"a ado(-o aconselhada em casos onde a empresa est#
en+rentando o" espera encontrar di+ic"ldades e, diante dessa sit"a(-o pre+ere tomar "ma
atit"de de+ensiva +rente As amea(as*
Estratgia de Crescimento E Apesar de haver m"itos pontos +racos na empresa, h#, ao
mesmo tempo, chances de trans+orm#Elos em oport"nidades*
Estratgia de Desenvolvimento E U caracteri'ada pela predominBncia de pontos +ortes e de
oport"nidades, e neste, caso nada melhor ."e desenvolver a empresa*
Estratgia o +or%ar de miss)es da empresa, estabelecimento de ob%etivos A l"' das
+or(as internas e e8ternas, +orm"la(-o de pol/ticas espec/+icas e estratgias para atingir
ob%etivos e asseg"rar a ade."ada implanta(-o de +orma a ."e os +ins e ob%etivos se%am
atingidos* :NE6?USA$, 1HH=, p* 0L2>
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!om base nisso podeEse di'er ."e a estratgia "m con%"nto de regras de tomada de
decis-o em condi()es de desconhecimento parcial* As decis)es estratgicas di'em respeito
A rela(-o entre a empresa e o se" ecossistema* evando em considera(-oC meios, prod"tos,
mercado, vetor, crescimento, vantagem competitiva, sinergia*
?" ainda, estratgia designa o con%"nto de critrios de decis-o escolhido pelo n,cleo
estratgico para orientar de +orma determinante e d"r#vel as atividades e a con+ig"ra(-o da
empresa contra o Processo pol/tico de negocia(-o, o N,cleo estratgico ligado ao poder
pela responsabilidade da gest-o o" pela propriedade*
A diversidade de perspectivas no est"do das estratgias empresariais tem cond"'ido a e
o conceito de estratgia se apresente na literat"ra da especialidade com m,ltiplos sentidos,
sempre devidamente clari+icados e ."e correspondem a +ormas partic"lares de abordar a
."est-o e de operacionali'ar o conceito*
Prahalad :0;;J> conceit"a "ma abordagem cl#ssica da estratgia* ApoiandoEse
essencialmente na tra%et&ria concorrencial das empresas ."e, partindo de "ma posi(-o
concorrencial mais des+avor#vel, conseg"em m"dar o %ogo da concorr@ncia a se" +avor*
Ainda seg"ndo Prahalad :0;;J> preciso s"bstit"ir o paradigma da ade."a(-o por "ma
nova +iloso+iaC a inteno estratgica* Esta consiste em colocar organi'a()es no centro da
+orm"la(-o da estratgia, tendo como ob%etivo a trans+orma(-o das regras do %ogo com a
cria(-o de novos espa(os concorrenciais* Esta +iloso+ia repo"sa sobre dois press"postosC a
perseg"i(-o de "ma vis-o :ambiciosa e de longo pra'o>, e o desenvolvimento baseado
n"ma carteira de compet@ncias centrais* Esta abordagem integra na s"a +orm"la(-o, "m
parBmetro inteiramente novoC o movimento* A empresa dever#, para ser bem s"cedida,
conciliar, por "m lado, vantagens competitivas m,ltiplas e n-o d"r#veis, e por o"tro lado, o
principal ob%etivo da estratgia ."e n-o mais a adapta(-o As condi()es da concorr@ncia,
mas a s"a trans+orma(-o e renova(-o*
Porter :0;<=> simpli+ica a estratgia emC
Estratgia o estabelecimento dos meios +"ndamentais para atingir os ob%etivos,
s"%eito a "m con%"nto de restri()es do meio envolvente $"p)eC a descri(-o dos
padr)es mais importantes da a+eta(-o de rec"rsos e a descri(-o das intera()es
mais importantes com o meio envolvente* :P?N3EN, 0;<=, p* <=>*
Porter :0;<=> s"stenta ."e para lidar ade."adamente com as cinco +or(as :rela()es de
interEin+l"@ncia>, e8istem somente dois tipos b#sicos de vantagem competitiva ."e "ma
empresa pode poss"irC bai8o c"sto e di+erencia(-o, ."e combinadas com o escopo res"ltam
em tr@s estratgias genricas para alcan(ar "m desempenho s"periorC lideran(a em c"sto,
di+erencia(-o e +oco*
Porter :0;<=> +ala ainda sobre as VEstratgias GenricasVC ideran(a no !"sto 3otalR
7i+erencia(-o eR En+o."e, como se observa no P"adro 1*
0uadro + 1 ,strat/gias 3en/ricas
ESTRATGIA R,C(R-&- , <A2$.$'A',- R,0($-$T&-
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GENRICA ,: 3,RA. R,0(,R$'&- &R3A%$=AC$&%A$- C&:(%-
.ideran8a no
Custo Total
Investimento de capital s"stentado e
acesso ao capital
6oa capacidade de engenharia de
processo
$"pervis-o intensa da m-oEdeEobra
Prod"tos pro%etados para +acilitar a
+abrica(-o
$istema de distrib"i(-o com bai8o
c"sto
!ontrole de c"sto r/gido
Nelat&rios de controle +re.Qentes e
detalhados
?rgani'a(-o e responsabilidade
estr"t"radas
Incentivos baseados em metas
estritamente ."antitativas
'i>erencia8;o
Grande habilidade de marketing
Engenharia do prod"to
3ino criativo
Grande capacidade em pes."isa
b#sica
Nep"ta(-o da empresa como l/der em
."alidade o" tecnologia
onga tradi(-o na ind,stria o"
combina(-o /mpar de habilidade
tra'idas de o"tros neg&cios
Forte coopera(-o dos canais
Forte coordena(-o entre +"n()es em P W
7, desenvolvimento do prod"to e
marketing
Avalia(-o e incentivos s"b%etivos ao
invs de medidas ."antitativas
Ambiente ameno para atrair m-oEdeE
obra altamente ."ali+icada, cientistas o"
pessoas criativa
,n>o?ue
!ombina(-o das pol/ticas acima
dirigidas para a meta estratgica em
partic"lar
!ombina(-o das pol/ticas acima
dirigidas para a meta estratgica em
partic"lar
6onte: Porter :0;<=>*
Estratgia de Liderana em Custos: visa obter vantagens competitivas pela o+erta de
prod"tos e servi(os :em geral padroni'ados> a c"stos mais bai8os do ."e os concorrentes*
atravs de prod"(-o em grande escala, acompanhamento c"idadoso dos c"stos,
gerenciamento de ."alidade e o"tras medidas, b"scaEse a posi(-o de menor c"sto na
ind,stria*
!omplementa !oelho :0;;L> o ponto central da estratgia de lideran(a no c"sto
total a empresa +a'er com ."e se" c"sto total se%a menor do ."e o de se"s concorrentes*
? c"sto mais bai8o +"nciona como mecanismo de de+esa da empresa contra a rivalidade de
se"s concorrentes, especialmente no tocante A g"erra de pre(os* P"ando pressionada por
+ornecedores poderosos, a empresa de c"sto mais bai8o ter# mais +9lego para contin"ar na
ind,stria do ."e se"s concorrentes, ."e tambm est-o s"%eitos A press-o desses
+ornecedores*
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Estratgia de Dierenciao: b"sca alcan(ar vantagens pela introd"(-o de "m o" mais
elementos de di+erencia(-o nos prod"tos e servi(os, ."e %"sti+i."em pre(os mais elevados*
trabalhar com prod"tos o" servi(os ,nicos, com melhor ."alidade, melhor desempenho o"
caracter/sticas ,nicas, ."e %"sti+i."em pre(os mais altos
Estratgia de !oco: ob%etiva obter vantagens competitivas o" pela o+erta de prod"tos e
servi(os com menores c"stos, o" pela di+erencia(-o dos mesmos, mas em "m segmento de
mercado mais locali'ado o" restrito* imitar a determinados segmentos de demanda, como
gr"po de clientes, linha de prod"tos o" regi-o geogr#+ica, podendo ser de +oco na
di+erencia(-o o" +oco no menor c"sto
$eg"ndo Porter :0;<=> para colocar essas estratgias genricas em pr#tica, temEse
como e8ig@ncia da empresa rec"rsos e habilidades ."e implicam em di+erentes arran%os
organi'acionais, procedimentos de controle e sistemas criativos*
Porter :0;<=> acrescenta ."e as empresas VmeioEtermoV, o" se%a, a."elas ."e
adotam dois tipos de estratgias e acabam n-o conseg"indo ter s"cesso em nenh"ma delas,
est-o n"ma sit"a(-o e8tremamente r"imC +alta parcela de mercadoR investimento de capitalR
t@m "ma bai8a rentabilidadeR e perdem os clientes de grande vol"me*
!ontr#rios a vis-o de Porter :0;<=> no ."e se re+ere A e8ist@ncia de d"as +ormas de
competirC o 6ai8o !"sto e a 7i+erencia(-oR !erto W Peter :0;;2> arg"mentam ."e, o
6ai8o !"sto n-o "ma estratgia oposta, mas antes, "ma +erramenta necess#ria para
s"stentar "ma posi(-o di+erenciada* A chave para g"iar o s"cesso das organi'a()es o
estabelecimento de "ma posi(-o de bai8o c"sto, acompanhada por "m cen#rio de
bene+/cios altamente valori'ados pelos cons"midores* A di+erencia(-o re."er ."e a
organi'a(-o se empenhe, atravs de toda a s"a capacidade prod"tiva para satis+a'er as
necessidades do cons"midor, administrando c"idadosamente os c"stos e eliminando
atividades ."e n-o adicionem valor para o cons"midor*
!ont"do, 7a5 e Neibstein :0;;L> comentam ."e m"itas ve'es poss/vel reverter
essa sit"a(-o* Essas d"as estratgias, di+erencia(-o e bai8o c"sto, podem, +re.Qentemente,
caminhar %"ntas* Uma das ra')es para ."e isto ocorra ."e "m prod"to de ."alidade pode
indiretamente dimin"ir c"stos* Neste sentido, visto ."e os prod"tos de alta ."alidade
g"iam altas parcelas do mercado, red"'indo o c"sto total como e+eito de e8peri@ncia e
economias de escala*
Alm de optar entre vantagem por maior di+erencia(-o o" c"stos menores, a
empresa precisa ter em vista s"a estratgia, identi+icando os poss/veis segmentos ."e
decide atender e criando "ma cadeia de valor especi+icamente pro%etada para este
segmento*
Anso++ e Mc7onnell :0;;2> de+inem a estratgia ."ando se +a' necess#rio com ."e
os ob%etivos de "ma organi'a(-o m"dem drasticamente em conse.Q@ncia de m"dan(as
importantes no conte8to instit"cional* 7e acordo com os a"tores, plane%ar estratgias seria
algo desnecess#rio na medida em ."e a dinBmica hist&rica da organi'a(-o a cond"'a para
onde ela de +ato deve ir*
A estratgia "m con%"nto de regras de tomadas de decis-o para orienta(-o do
comportamento de "ma organi'a(-o* Uma estratgia poss"i L :sete> caracter/sticas
pec"liaresC
0> ? processo de +orm"la(-o de estratgias n-o res"lta necessariamente em nenh"ma a(-o
imediata* Ao contr#rio, estip"la as dire()es gerais nas ."ais a posi(-o da empresa crescer#
e se desenvolver#*
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1> A estratgia deve ser "tili'ada para gerar pro%etos estratgicos atravs de "m processo
de b"sca* Primeiramente, +ocali'ar a aten(-o em #reas de+inidas, e identi+icar e tentar
eliminar as possibilidades ."e com ela se%am incompat/veis*
2> A estratgia tornaEse desnecess#ria sempre ."e a dinBmica hist&rica de "ma
organi'a(-o a leve aonde ."er ir e n-o onde realmente necessita chegar*
X> A n-o +orm"la(-o de todas as possibilidades poss/veis, portanto deveEse basear em
in+orma()es agregadas, incompletas e incertas a respeito das classes de alternativas*
J> P"ando a b"sca identi+ica alternativas espec/+icas, as in+orma()es mais precisas e
menos agregadas ."e se tornam dispon/veis podem levar a "m ."estionamento da
pr"d@ncia da escolha original de estratgia* Portanto, o "so bem s"cedido da estratgia
e8ige "m eedback estratgico*
=> ?s ob%etivos representam os +ins ."e a organi'a(-o est# tentando alcan(ar* E a
estratgia representa os meios para se atingir esses +ins*
L> A estratgia e os ob%etivos s-o intercambi#veis, tanto em momentos distintos ."anto
em n/veis di+erentes da organi'a(-o* Y medida ."e v-o sendo mais detalhados nos
di+erentes n/veis de "ma organi'a(-o, acaba aparecendo "ma rela(-o hier#r."ica t/picaC os
elementos da estratgia n"m n/vel gerencial mais alto trans+ormamEse e, ob%etos em "m
n/vel in+erior*
!omplementa ."e o conceito de estratgia "m tanto ."anto +"ga' e abstrato* E s"as
+orm"la()es t/picas n-o prod"'em nenh"ma a(-o prod"tiva imediata*
Anso++ e Mc7onnel :0;;2> apresentam a estratgia de carteira, a ."al possibilita A
empresa a b"sca de crescimento e rentabilidade atravs de s"as di+erentes #reas de
neg&cios, identi+icando as mais rent#veis* As +orm"la()es de carteiras ob%etivam
combina()es competitivas A empresa e devem estar interligadas, alm de poss"ir rec"rsos
dispon/veis* A estratgia de carteiras poss"i ."atro componentesC ? Vetor de !rescimento
Geogr#+ico, A Vantagem !ompetitiva, A $inergia e a Fle8ibilidade e a Estratgica*
a" #etor de Crescimento $eogr%ico: Indica a dire(-o em ."e a empresa est# seg"indo em
rela(-o a s"a post"ra corrente em termos de prod"tos e mercados* ? vetor de crescimento
apresenta a possibilidade de inser(-o de prod"tos at"ais e novos atravs da penetra(-o de
mercado o" no desenvolvimento de novos, e ainda a diversi+ica(-o* No desenvolvimento
de mercados, novas miss)es s-o b"scadas para os prod"tos da empresa, criando novos
prod"tos para s"bstit"ir os at"ais* Na diversi+ica(-o, prod"tos e miss)es s-o novos para a
empresaR
b" #antagem Com&etitiva: Identi+ica propriedades espec/+icas e combina()es individ"ais
de prod"tos e mercados em s"as respectivas #reas de neg&cio, dando A empresa "ma +orte
posi(-o competitivaR
c" Sinergia: $igni+ica a capacidade da empresa em tirar vantagem de s"a entrada em "ma
nova #rea de prod"tos e mercados, atravs das atividades reali'adas pelas s"as #reas de
neg&cio de +orma integrada* A sinergia representa "m dos principais componentes da
estratgia em termos de prod"tos e mercado, pois contrib"i para o a%"stamento entre a
empresa e se"s novos prod"tos* Em s"ma, sinergia pode se representada pela e8press-oC
1 Z 1 [ J, onde o res"ltado obtido maior ."e a soma das partes*
d" !le'ibilidade Estratgica: Pode ser alcan(ada atravs da diversi+ica(-o do alcance
geogr#+ico da empresa, das tecnologias e das necessidades atendidas* A empresa tambm
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pode conseg"ir atravs de rec"rsos e compet@ncias ."e se%am trans+er/veis entre as #reas
estratgicas de neg&cios*
$eg"ndo P"inn e Mint'berg :0;;<> e8istem cinco de+ini()es de estratgia como
plano, prete8to, padr-o, posi(-o e perspectiva* E "ma an#lise do interErelacionamento dos J
P\s*
Estratgia como (lano: Alg"m tipo de c"rso de a(-o consciente, "ma diretri' :o"
con%"nto de diretri'es> para lidar com "ma determinada sit"a(-o* Por esta de+ini(-o, as
estratgias poss"em d"as caracter/sticas essenciaisC s-o preparadas previamente As a()es
para as ."ais se aplicam e s-o desenvolvidas conscientes e deliberadamente*
Estratgia como (rete'to: F"nciona como "ma ]manobra^ espec/+ica com a
+inalidade de enganar o concorrente o" competidor* !om base nesse aspecto, a estratgia
real a amea(a, n-o a e8pans-o em si, e como tal "m prete8to, "m ble+e*
Estratgia como (adro: 7e+inir estratgia como plano e prete8to n-o o
s"+iciente, precisaEse tambm de "ma de+ini(-o ."e abran%a o comportamento res"ltante*
Assim, prop)eEse a terceira estratgiaC a estratgia como padr-o especi+icamente "m
padr-o em "m +l"8o de a()es*
Estratgia como (osio: Especi+icamente "ma maneira de colocar a organi'a(-o
no ."e os te&ricos da organi'a(-o chamam de ]ambiente^* Por esta de+ini(-o, a estratgia
se torna a +or(a de medi(-o o" harmoni'a(-o, entre a organi'a(-o e o ambiente, isto ,
entre os conte8tos internos e e8ternos* ?" se%a, a estratgia de posi(-o o posicionamento
dos rec"rsos A nossa disposi(-o de maneira ."e apresente a maior probabilidade de
derrotar o concorrente*
Estratgia como (ers&ectiva: ? se" conte,do consiste n-o apenas de "ma posi(-o
escolhida, mas de "ma maneira enrai'ada de ver o m"ndo vivo* Nesse sentido a estratgia
para a organi'a(-o o ."e a personalidade para o individ"o* $"gere acima de t"do ."e a
estratgia "m conceito, isso representa "ma implica(-o importante, o" se%a, ."e todas as
estratgias s-o abstra()es ."e e8istem apenas na mente das pessoas interessadas* ?" se%a,
toda estratgia "ma inven(-o, "ma ."imera na imagina(-o das pessoas, ."er tenha sido
concebida como "ma inten(-o para reg"lar o comportamento antes ."e aconte(a o"
in+erida como padr)es para descrever "m comportamento %# ocorrido*
+#+ 6or8as Competitivas
As cinco +or(as competitivas b#sicas s-oC entrada, amea(a de s"bstit"i(-o, poder de
negocia(-o dos compradores, poder de negocia(-o dos +ornecedores e rivalidade entre os
at"ais concorrentes* Em con%"nto, essas +or(as determinam a intensidade da concorr@ncia
da organi'a(-o e at mesmo a s"a rentabilidade*
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6igura "- 6or8as Competitivas
6onte: Porter :0;<=>*
Porter :0;<J> de+ine entrada como sendo a a."isi(-o de "ma empresa %# e8istente
em "ma ind,stria com inten(-o de constr"ir "ma posi(-o no mercado* Essa a."isi(-o tra'
consigo nova capacidade, a vontade de ganhar +atia no mercado e rec"rsos s"bstanciais* $&
."e essa entrada em "ma ind,stria vai depender das barreiras de entrada ."e e8istem %"nto
com a rea(-o ."e o novo concorrente vai esperar dos concorrentes ."e %# e8istem*
$-o sete as +ontes principais de barreira de entradaC
Economias de EscalaC se re+erem As bai8as nos c"stos "nit#rios de "m prod"to, A
medida ."e o vol"me absol"to por per/odo a"menta* Economias de escala interrompem a
entrada +or(ando a empresa ."e ir# entrar a ingressar em larga escala e at a arriscarEse a
"ma +orte rea(-o das empresas e8istentes o" a ingressar em pe."ena escala e estar s"%eito a
desvantagem de c"sto* Essas economias podem estar presentes em ."ase toda a +"n(-o de
"m neg&cio, +abrica(-o, compras, PW7, rede de servi(os, marIeting entre o"tros*
Um tipo de barreira de entrada na +orma de economias de escala ocorre ."ando
e8istem vantagens econ9micas na integra(-o vertical, o" se%a, a opera(-o em
est#gios s"cessivos de prod"(-o o" distrib"i(-o* Nessa sit"a(-o, a empresa
entrante deve entrar de +orma integrada o" en+rentar "ma desvantagem de c"sto,
assim como "ma poss/vel e8cl"s-o de ins"mos o" mercados para se" prod"to se
a maioria dos concorrentes estabelecidos estiver integrada* :P?N3EN, 0;<=, p*
1L>*
7i+erencia(-o do Prod"toC isso signi+ica ."e as empresas est#veis t@m a s"a marca
reconhecida e desenvolvem "m sentimento de lealdade para com se"s clientes, t"do isso
devido ao es+or(o ."e %# +oi +eito anteriormente como, p"blicidade, servi(o ao cons"midor,
di+eren(a dos prod"tos etc* A di+erencia(-o gera "ma barreira A entrada ."e +or(a as
empresas entrantes a e+et"ar despesas altas para s"perar a liga(-o estabelecida com os
clientes*
Necessidades de !apitalC a barreira de entrada criada ."ando se v@ a necessidade de
investir amplos rec"rsos +inanceiros de modo a competir, ainda mais se o capital solicitado
para atividades arriscadas e irrec"per#veis como p"blicidade inicial o" para PW7*
!"stos de M"dan(aC a barreira de entrada criada ."ando os c"stos est-o +rente a
+rente como comprador ."ando este m"da de "m +ornecedor de prod"to para o"tro* ?s
c"stos de m"dan(a podem incl"irC c"sto de novo e."ipamento a"8iliar, novo pro%eto do
prod"to, necessidade de assist@ncia tcnica em decorr@ncia da con+ian(a depositada no
vendedor, etc* $e estes c"stos +orem altos, os entrantes devem o+erecer "m
aper+ei(oamento s"bstancial em c"sto o" desempenho para ."e o comprador se decida a
dei8ar "m prod"to %# estabelecido*
Acesso aos !anais de 7istrib"i(-oC a cria(-o de barreira de entrada podeEse dar pela
necessidade da empresa entrante asseg"rar a distrib"i(-o para se" prod"to* Ela dever#
pers"adir os canais de distrib"i(-o a aceitarem se" prod"to por meio de descontos de
pre(o, verbas para campanhas de p"blicidade em coopera(-o*
])uanto mais limitados os canais no atacado e no varejo &ara um &roduto e *uanto maior
o controle dos concorrentes e'istentes sobre eles+ obviamente mais di,cil ser% a entrada
na ind-stria^ :P?N3EN, 0;<=, p* 1<>*
7esvantagens de !"sto Independentes de EscalaC as empresas entrantes potenciais
ter-o di+ic"ldades de se ig"alar as empresas %# estabelecidas devido a estas terem
vantagens de c"stos* As vantagens mais perigosas s-o +atores comoC tecnologia patenteada
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do prod"to, acesso +avor#vel As matrias primas, locali'a()es +avor#veis, s"bs/dios
o+iciais, c"rva de e8peri@ncia*
Pol/tica GovernamentalC o governo tem o poder de limitar o" at impedir ."e "ma
empresa entre em o"tra atravs de controles como licen(as de +"ncionamento e limites ao
acesso a matrias primas* Por e8emploC +rete, vare%o de bebidas, estradas de +erro etc*
restri()es governamentais podem derivar de controles como padr)es de pol"i(-o do ar e da
#g"a* Essa pol/tica de governo pode prod"'ir bene+/cios sociais diretos, mas tambm
podem gerar conse.Q@ncias sec"nd#rias para a entrada ."e n-o s-o percebidas*
$obre a amea(a de novos entrantes podeEse di'er ."e caracteri'aEse com a entrada de
novas empresas n-o at"antes no setor, com o dese%o de con."istas ]+atias^ de mercado e,
com certa reg"laridade, novas capacidades e rec"rsos s"bstanciais para investir* !om
rela(-o aos pre(os s-o p"8ados para bai8o e os c"stos in+lacionados, o n/vel de amea(a se
d# em +"n(-o das barreiras de entrada*
!omplementam 7a5 e Neibstein :0;;L> ."e barreiras de entrada se comp)e deC
economias de escalaR di+erencia(-o do prod"toR necessidade de capitalR c"sto de m"dan(aR
acesso aos canais de distrib"i(-oR desvantagens de c"sto independentes de escala e pol/tica
governamental*
_# Nebo"(as :1HH=> salienta ."e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes
e8istentes pode ser encarada comoC m"ito mais ampla do ."e a simples rivalidade entre os
concorrentes em "ma Ind,stria :res"lta da combina(-o das cinco +or(as competitivas>* 7e
acordo com Prahalad :0;;J> o vetor res"ltante das +or(as podem determinar sit"a()es
estr"t"rais ."e v-o desde os cen#riosC concorr@ncia alta e l"cro potencial bai8o, at
concorr@ncia bai8a e l"cro potencial alto*
A rivalidade ."e s"rge entre os concorrentes ."e se sentem pressionados o" en8ergam
a oport"nidade de melhorar s"a posi(-o pela disp"ta de posi(-o no mercado e se d# com
o "so de t#ticas comoC batalhas de p"blicidade, introd"(-o de prod"tos etc*
A rivalidade conse.Q@ncia da intera(-o de v#rios +atores estr"t"raisC
!oncorrentes N"merosos o" 6em E."ilibradosC empresas relativamente
e."ilibradas em tamanho e rec"rsos aparentes, vai gerar instabilidade
por."e elas podem estar inclinadas a l"tar entre si* _# ."ando "ma
ind,stria dominada por "ma o" po"cas empresas, po"co s-o os
enganos ."e se tem ."anto A +or(a, e a/ o l/der pode impor disciplina*
!rescimento ento da Ind,striaC trans+orma a concorr@ncia em "m %ogo
de +atia e mercado para as empresas ."e proc"ram e8pans-o* Esse tipo
de concorr@ncia mais inst#vel do ."e a sit"a(-o em ."e o crescimento
r#pido da ind,stria garante ."e as empresas podem melhorar se"s
res"ltados apenas se mantendo em dia com a ind,stria*
!"stos Fi8os o" de Arma'enamentos AltosC Prod"tos com c"stos +i8os
altos geram +ortes press)es para ."e as empresas satis+a(am a
capacidade, levando ent-o a "ma bai8a nos pre(os ."ando e8iste
e8cesso de capacidade* Um prod"to ."e "ma ve' prod"'ido di+/cil ser
mantido no esto."e, empresas ser-o tentadas a bai8ar os pre(os para
garantir as vendas*
A"s@ncia de 7i+erencia(-o o" !"sto de M"dan(aC isto est# relacionado
ao prod"to o" servi(o ser de primeira o" ."ase primeira necessidade,
onde o comprador ir# escolher pelo pre(o o" servi(o prestado* Um
prod"to di+erenciado gera isolamento de l"ta competitiva, pois os
compradores t@m pre+er@ncia e lealdade para com determinados
vendedores* Esse c"sto prende o comprador a determinados vendedores*
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!oncorrentes 7ivergentesC as alternativas estratgicas certas para "m
concorrente podem ser erradas para o"tros* 7i+ic"ldades podem e8istir
para entender as inten()es dos o"tros concorrentes*
Grandes Interesses EstratgicosC ."ando m"itas empresas tiverem
m"itos interesses em %ogo na b"sca pelo s"cesso na ind,stria, a
rivalidade se tornar# mais inst#vel* ?s ob%etivos das empresas podem
at ser di+erentes, mas como s-o e8pansionistas poder-o at sacri+icar a
l"cratividade na b"sca de se manter no mercado*
6arreiras de $a/da ElevadasC s-o +atores econ9micos, emocionais e
estratgicos ."e mant@m as organi'a()es competindo em atividades
mesmo ."e se"s retornos este%am sendo bai8os o" negativos sobre os
investimentos +eitos* As barreiras de sa/da s-oC ativos especiali'ados,
c"stos +i8os de sa/da, interErela()es estratgicas, barreiras emocionais e
restri()es de ordem governamental e social*
6arreiras de entrada ."e di+ic"ltam a at"a(-o de "ma empresa em
determinado segmentoC 6arreiras Financeiras com altos c"stos iniciaisR
6arreiras 3cnicas bens o" servi(os ."e re."erem m"ito
conhecimento tecnol&gicoR 6arreiras egais m"itas ve'es devem
passar pela +iscali'a(-o governamental*
7e acordo com Mint'berg, Ahlstrand e ampel :1HHH> o a"mento da rivalidade
entre os concorrentes ocorre, principalmente, devido aC +atores estr"t"raisR concorrentes
n"merosos e e."ilibradosR crescimento lento da ind,striaR c"stos +i8os o" de
arma'enamento altosR a"s@ncia de di+erencia(-oR concorrentes com metas e ob%etivos
estratgicos di+erentes e barreiras de sa/da elevadas*
Para Porter :0;<=> a amea(a de prod"tos s"bstit"tos pode ser entendida como
prod"tos de o"tras ind,strias ."e satis+a'em A mesma necessidade o" desempenham a
mesma +"n(-o ."e os prod"tos da ind,stria* !omplementa No4e :1HH1> ."e os s"bstit"tos
s-o mais perigosos ."ando s-o prod"'idos por empresas ."e t@m altos l"cros e tra'em
inova()es tecnol&gicas, onde apresentam vantagens ."anto a c"stos relativos e ganho na
."alidade*
?s compradores t@m "m poder de negocia(-o abs"rdo* Eles competem com a
ind,stria +or(ando a dimin"i(-o dos pre(os, a b"sca por ."alidade e servi(os melhores e
tambm %ogam concorrente "m contra os o"tros* Um bom gr"po comprador poderoso se
as seg"intes circ"nstBncias +orem verdadeirasC o comprador deve estar concentrado o"
ad."irir grandes vol"mes em rela(-o As vendas do vendedorR os prod"tos ."e ele ad."ire
na ind,stria representam "ma +ra(-o signi+icativa de se"s pr&prios c"stos o" comprasR os
prod"tos ."e o comprador ad."ire da ind,stria s-o padroni'ados o" n-o di+erenciadosR
en+renta po"cos c"stos de m"dan(aR conseg"e l"cros bai8osR compradores ."e s-o "ma
amea(a concreta de integra(-o para tr#sR o prod"to da ind,stria n-o importante para a
."alidade dos prod"tos o" servi(os do comprador e o comprador tem total in+orma(-o*
:!`IAVENA3? e $APIN?, 1HHX>*
Em se"s est"dos !handler :0;=1> %# havia criado "m esbo(o da an#lise do poder
dos compradores, onde analisa circ"nstBncias ."e a"mentavam se" poder de barganha*
Aspectos comoC os compradores s-o concentrados e compram e vol"mes grandes, isso em
rela(-o a ."antidade de venda dos vendedores* ?"tro aspecto importante ."e os prod"tos
ad."iridos s-o padroni'ados e sem di+erencia(-o, onde en+rentam c"stos bai8os de
m"dan(a* !onse.Qentemente tem pre(os bai8os e s-o "ma amea(a concreta de integra(-o
para tr#s*
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_# Ma8imiano :1HHX> entende ."e a()es estratgicas para dimin"ir o poder de
barganha dos compradores seriam, principalmente, dispersas vendas, criar di+erencia(-o,
criar c"stos de m"dan(a e a amea(a de integra(-o para +rente o" reali'#Ela parcialmente*
$obre o poder de negocia(-o dos +ornecedores Porter :0;<=> entende ."e os
participantes de "ma ind,stria podem so+rer amea(as de eleva(-o de pre(os o" red"(-o da
."alidade dos bens e servi(os +ornecidos por meio dos +ornecedores* A/ est# o poder de
negocia(-o dos +ornecedores* Fornecedores com poder podem s"gar a rentabilidade de
"ma ind,stria incapa' de poder repassar os a"mentos dos c"stos em se"s pr&prios pre(os*
Um gr"po +ornecedor s& tem poder se o ."e seg"e se aplicaC dominado por po"cas
companhias e mais concentrado do ."e a ind,stria para a ."al vendeR n-o est# obrigado a
l"tar com o"tros prod"tos s"bstit"tos na venda para a ind,striaR a ind,stria n-o "m
cliente importante para o gr"po +ornecedor, o prod"to dos +ornecedores "m ins"mo
importante para o neg&cio do compradorR os prod"tos do gr"po de +ornecedores s-o
di+erenciados o" o gr"po desenvolve" c"stos de m"dan(aR o gr"po de +ornecedores "ma
amea(a concreta de integra(-o para +rente*
!omplementam !hiavenato e $apiro :1HHX> ."e esses +ornecedores s-o
concentrados e vendem para compradores p"lveri'ados* P"e n-o concorrem contra
prod"tos s"bstit"tos e ."e os prod"tos dos +ornecedores "m ins"mo importante para o
neg&cio dos compradores*
Na5, 6arne5 e M"hanna :1HHX> contrib"em com o entendimento das a()es
estratgicas para dimin"is o poder de barganha dos +ornecedores* ?nde as principais
estratgias s-oC dispersar comprasR evitar c"stos de m"dan(aR identi+icar e desenvolver
+ontesR b"scar alternativas de s"primentos e, principalmente, criar amea(a de integra(-o
para tr#s*
@# R,-(.TA'&- , '$-C(--A,-
Para Porter :0;<J> a vantagem competitiva s"rge do valor ."e "ma empresa capa'
de criar para se"s cons"midores e8cedendo o c"sto para a cria(-o desse valor*
$eg"ndo Porter :0;<=> a vantagem competitiva envolve "ma o" v#rias
caracter/sticas como por e8emploC a vantagem competitiva precisa ter valor para os
clientesR ela n-o pode ter o"tras vantagens competitivas s"bstit"tas dispon/veis
prontamente aos concorrentesR a vantagem competitiva precisa ser s"stent#velR
caracter/sticas estas ."e permitem a "ma empresa ser di+erente por entregar mais valor sob
o ponto de vista dos clientes, com isso acaba di+erenciandoEse dos concorrentes e em
conse.Q@ncia acaba obtendo vantagens no mercado em ."e se est# inserida*
Uma empresa est# na posi(-o de reconhecer se"s pontos +ortes e +racos em rela(-o
A ind,stria, ."ando se diagnosticadas as +or(as ."e a+etam a concorr@ncia em "ma
ind,stria e s"as ca"sas b#sicas* Para ."e "ma estratgia competitiva e+etiva ass"ma "ma
a(-o de+ensiva o" o+ensiva com o ob%etivo de criar posi(-o de+ens#vel contra as cinco
+or(as competitivas, deveEse analisar as seg"intes abordagensC Posicionamento da
Empresa, In+l"enciar o E."il/brio de For(as, E8plorar a M"dan(a, 3er Estratgia de
7iversi+ica(-o*
PosicionamentoC A%"star os pontos +ortes e +racos da companhia A
estr"t"ra da ind,stria* 3endo o conhecimento destas in+orma()esC
capacidades da companhia e ca"sas das +or(as competitivas, +icar# mais
+#cil para a companhia saber em ."e #rea deve en+rentar a concorr@ncia
e onde evitar isso*
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In+l"enciando o E."il/brioC o e."il/brio est# dentro do controle da
companhia* Inova()es em marIeting podem tornar o prod"to di+erente,
investimentos de capital em grandes instala()es podem a+etar as
barreiras de entradas*
E8plorando a M"dan(aC a evol"(-o na ind,stria se +a' necess#ria
por."e do ponto de vista estratgico ela tra' m"dan(as nas +ontes
estr"t"rais da concorr@ncia*
Estratgia de 7iversi+ica(-oC o ."adro de re+er@ncia ."e analisa a
concorr@ncia ind"strial proporciona "m g"ia para responder a ."est-o
]."al o potencial deste neg&cioD^*
As circ"nstBncias descritas acima m"dam com rela(-o ao tempo o" por decis)es
estratgicas da companhia, com isso o poder do comprador pode a"mentar o" dimin"ir*
Uma companhia pode melhorar s"a post"ra estratgica selecionando se"s compradores* A
maior parte das ind,strias vende se"s prod"tos o" servi(os n-o apenas a "m s& comprador,
mas a "ma gama de di+erentes compradores* ? poder de negocia(-o deste gr"po de
compradores visto em termos agregados "ma das +or(as competitivas b#sicas ."e
determinam a rentabilidade potencial de "ma ind,stria* :P?N3EN, 0;<J>*
B# C&%-$',RA)A,- 6$%A$-
3oda empresa ."e ."er se manter competitiva no mercado, deve criar s"a estratgia
de vantagem competitiva para assim poder competir, at"ar e sobreviver no mercado*
Empresas ."e n-o tiverem "ma estratgia bem de+inida tendem a ter "m
desempenho pior em rela(-o a de+ini(-o das estratgias* As estratgias genricas s-o
alternativas e e8igem meios di+erentes o" at inconsistentes de organi'a(-o* Uma
organi'a(-o sem de+ini(-o de estratgia acaba sendo "m con%"nto con+litante de arran%os
organi'acionais*
E8istem converg@ncias em alg"ns aspectos ."e est-o na base do conceito, o
conte,do e os processos de +orma(-o da estratgia s-o ob%etos de abordagens m"ito
diversas ."e assentam na +orma como os a"tores concebem a organi'a(-o e entendem o
se" +"ncionamento*
?"tro aspecto relevante a ."est-o da Vantagem !ompetitiva, ."e por s"a ve'
corresponde a "m bene+/cio signi+icativo e, pre+erencialmente, de longo pra'o de "ma
organi'a(-o sobre se"s concorrentes, estabelecer e manter "ma vantagem competitiva
comple8o, mas a sobreviv@ncia e prosperidade das empresas depende disso*
Estamos diante de "m cen#rio de rara comple8idade, no m"ndo corporativo e na
sociedade em geral* Fen9menos econ9micos e sociais, de alcance m"ndial, s-o
respons#veis pela reestr"t"ra(-o do ambiente de neg&cios* A globali'a(-o da economia
imp"lsionada pela tecnologia da in+orma(-o e pelas com"nica()es, "ma realidade da
."al n-o se pode escapar*
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