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UNIVERSIDADE DE BRASLIA

FACULDADE DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELTRICA




GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI:
UMA PROPOSTA DE INTEGRAO DE PROCESSOS DE
MELHORIA E GESTO DE SERVIOS



MRCIA MISSIAS GOMES MARTINS



ORIENTADOR: LUS FERNANDO RAMOS MOLINARO

DISSERTAO DE MESTRADO
EM ENGENHARIA ELTRICA



PUBLICAO: 279/06
BRASLIA, DF: OUTUBRO/2006

UNIVERSIDADE DE BRASLIA
FACULDADE DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELTRICA


GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI:
UMA PROPOSTA DE INTEGRAO DE PROCESSOS DE
MELHORIA E GESTO DE SERVIOS

MRCIA MISSIAS GOMES MARTINS

DISSERTAO DE MESTRADO SUBMETIDA AO DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA ELTRICA DA FACULDADE DE TECNOLOGIA DA
UNIVERSIDADE DE BRASLIA, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS
PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE.

APROVADA POR:


Lus Fernando Ramos Molinaro, Doutor, ENE/UnB
(Orientador)

Humberto Abdalla Jnior
(Examinador Interno)

Joo Mello da Silva
(Examinador Externo)

BRASLIA, DF, 24 DE OUTUBRO DE 2006.
ii
FICHA CATALOGRFICA
MARTINS, MRCIA MISSIAS GOMES
Gerenciamento de Servios de TI: Uma Proposta de Integrao de Processos de Melhoria e
Gesto de Servios. [Distrito Federal], 2006
xviii, 163 p., 297 mm (ENE/FT/UnB, Mestre, Engenharia, 2006)
Dissertao de Mestrado Universidade de Braslia,
Faculdade de Tecnologia, Departamento de Engenharia Eltrica.
1. Gerenciamento de Servios de TI 2. ITIL
3. Mapeamento, anlise e melhoria de Processos
I. ENE/FT/UnB II. Ttulo (srie)

REFERNCIA BIBLIOGRFICA
MARTINS, Mrcia M. G. (2006). Gerenciamento de Servios de TI: Uma Proposta de
Integrao de Processos de Melhoria e Gesto de Servios.
Dissertao de Mestrado, Publicao PPGENE.DM-279A/06.
Departamento de Engenharia Eltrica, Universidade de Braslia, Braslia, DF, 163 p.

CESSO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR: Mrcia Missias Gomes Martins
TTULO DA DISSERTAO DE MESTRADO: Gerenciamento de Servios de TI:
Uma Proposta de Integrao de Processos de Melhoria e Gesto de Servios

GRAU: Mestre ANO: 2006

concedida Universidade de Braslia permisso para reproduzir cpias desta dissertao
de mestrado e para emprestar ou vender tais cpias somente para propsitos acadmicos e
cientficos. O autor reserva outros direitos de publicao e nenhuma parte desta dissertao
de mestrado pode ser reproduzida sem a autorizao por escrito do autor.

Mrcia Missias Gomes Martins
QE 13 Conjunto I Casa 43 Guar II
70.020-150 Braslia DF Brasil
marcia@nmi.unb.br

iii
















































Ao meu amor e
Aos meus adorados pais.
iv
AGRADECIMENTOS

Deus pelo dom da Vida, da F e da Perseverana.
A meus pais: Jos e Maria, aos meus irmos: Marcelo, Regina e Rose, aos meus
avs: Joaquim e Francina; pelo amor incondicional, carinho, incentivo, que tornou possvel
realizar este sonho.
Ao Ricardo, meu esposo e companheiro, pelo esforo conjunto, amor,
compreenso, estmulo e pacincia durante essa longa jornada de estudo e trabalho.
Ao corpo docente da Universidade de Braslia, em especial ao meu orientador
Professor Luis Fernando Ramos Molinaro pela orientao, amizade e pela oportunidade de
crescimento intelectual e profissional.
Aos amigos e colegas da Universidade de Braslia que apoiaram e contriburam
direta ou indiretamente na realizao deste trabalho, em especial, Deisy Ferraz, Alaor
Arruda, Davi Arajo, Flvio Elias, Daniela Garossini e Cristiane Arakaki.
Aos funcionrios do Departamento de Engenharia Eltrica da Universidade de
Braslia pela ateno e amizade.



v
RESUMO
GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI: UMA PROPOSTA DE INTEGRAO
DE PROCESSOS DE MELHORIA E GESTO DE SERVIOS

Autora: Mrcia Missias Gomes Martins
Orientador: Luis Fernando Ramos Molinaro
Programa de Ps-graduao em Engenharia Eltrica
Braslia, outubro de 2006

A busca pela melhoria nos servios oferecidos pelas reas de TI atualmente
objetivo da maioria das organizaes. A utilizao de metodologias e boas prticas para
gesto dos servios de TI, vm se tornando uma prtica fundamental para obteno do
sucesso no oferecimento destes servios. Nesse contexto, este trabalho prope organizar e
definir um Framework para conduzir a implantao de Programas de Melhoria de Servios
de TI. A abordagem proposta fundamentada no paradigma processual e objetiva orientar
as organizaes na conduo de projetos de melhoria em servios sob os prismas
processuais, tecnolgicos e humanos.
O Framework elaborado utiliza o conceito de camadas. Este instrumento
fortemente baseado na Biblioteca de Infra-estrutura de TI (ITIL) e para o entendimento do
conjunto de informaes utilizadas, os temas acerca de anlise e melhoria contnua de
processos, bem como gesto de servios com uso do ITIL so revistos.
Um estudo de caso chamado Lenio foi realizado e consistiu na aplicao do
Framework em uma organizao real, para verificar a aplicabilidade do Framework bem
como auxiliar a verificao das hipteses levantadas no estudo.
Os resultados do estudo de caso so apresentados e, embora no sendo
completamente institucionalizados na organizao, introduziram sensveis melhorias nos
processos de suporte aos servios de TI.
vi
ABSTRACT
MANAGEMENT OF IT SERVICES: A PROPOSAL OF INTEGRATION OF
PROCESSES OF IMPROVEMENT AND MANAGER OF SERVICES

Author: Mrcia Missias Gomes Martins
Supervisor: Luis Fernando Ramos Molinaro
Programa de Ps-graduao em Engenharia Eltrica
Braslia, October de 2006

The search for the improvement in the services offered by the Information
Technology IT areas is currently objective of the majority of the organizations. The use
of methodologies and good practices for IT services management are becoming a basic
practice to achieve success in providing these services. In this context, this work intends to
organize a Framework to drive the implementation of Improvement Programs of IT
Services. The proposal approach is based on procedural paradigm and aims to guide the
organizations in the conduction of improvement projects in services under the procedural,
technological, and human prisms.
The Framework elaborated use the concept of layers. This tool is strongly based on
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) and for the understanding of the set
of used information, the subjects about analysis and continuous improvement processes as
well as services management with ITIL use are reviewed.
A case study called Lenio was carried through and consisted of the application of
the Framework in a real organization, to verify the applicability of the Framework as well
as assisting the verification of hypotheses raised in the study.
The results of the case study are presented and although not being institutionalized
in the organization, they had introduced sensible improvements in the processes of support
to the IT services.
vii
SUMRIO
1 - INTRODUO............................................................................................................... 1
1.1 - OBJETIVOS GERAIS.............................................................................................. 2
1.2 - OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................... 2
1.3 - MOTIVAO........................................................................................................... 2
1.4 - ESTRUTURA DO TRABALHO.............................................................................. 3
2 - VISO GERAL DE PROCESSOS................................................................................ 5
2.1 - CONSIDERAES INICIAIS................................................................................ 5
2.2 - CONCEITO DE PROCESSOS................................................................................ 5
2.3 - MAPEAMENTO DE PROCESSO.......................................................................... 8
2.3.1 - Viso de Mapa de Relacionamento.................................................................................. 8
2.3.2 - Mapa de Viso Cruzadas ................................................................................................. 9
2.3.3 - Viso de Fluxograma ..................................................................................................... 10
2.3.4 - Melhores prticas para mapear um processo................................................................ 11
2.4 - INTRODUO A ANLISE E MELHORIA DE PROCESSO........................ 11
2.5 - ALGUNS MTODOS CONSIDERADOS............................................................ 12
2.5.1 - Mtodo 5W1H................................................................................................................. 13
2.5.2 - Matriz de GUT (gravidade, urgncia, tendncia) .......................................................... 14
2.5.3 - Brainstorming................................................................................................................. 14
2.5.4 - Diagrama de Causa e Efeito .......................................................................................... 15
2.6 - REENGENHARIA E MELHORIA DE PROCESSOS ....................................... 16
2.6.1 - Processo 1 Identificao e Seleo do Processo......................................................... 16
2.6.2 - Processo 2 Anlise do Processo.................................................................................. 17
2.6.3 - Processo 3 Melhorar o processo................................................................................. 18
2.6.4 - Processo 4 Redefinir o processo ................................................................................. 19
2.6.5 - Processo 5 Implantao.............................................................................................. 19
2.7 - A MELHORIA CONTNUA.................................................................................. 20
2.8 - CONSIDERAES FINAIS.................................................................................. 21
3 - GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI............................................................. 22
3.1 - CONSIDERAES INICIAIS.............................................................................. 22
3.2 - CLIENTES E USURIOS...................................................................................... 22
3.3 - CONCEITO DE SERVIOS ................................................................................. 23
3.3.1 - Passos para Definio de Servios de TI ....................................................................... 23
viii
3.3.1.1 - Definir os Processos Organizacionais ................................................................................... 24
3.3.1.2 - Definir os Servios de TI....................................................................................................... 24
3.3.1.3 - Mapear os Sistemas de TI que compem o Servio de TI .................................................... 25
3.3.1.4 - Mapear os Componentes que compem o Sistema de TI...................................................... 25
3.4 - GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI....................................................... 26
3.5 - ITIL - BIBLIOTECA DE INFRAESTRUTURA DE TI ..................................... 27
3.5.1 - Organizaes Ligadas ao ITIL....................................................................................... 27
3.5.2 - Histrico......................................................................................................................... 28
3.5.3 - Componentes da ITIL..................................................................................................... 28
3.6 - VISO GERAL DO NCLEO DO ITIL.............................................................. 30
3.6.1 - Central de Servios ........................................................................................................ 31
3.6.2 - Gerenciamento de Incidente........................................................................................... 34
3.6.3 - Gerenciamento de Problema.......................................................................................... 37
3.6.4 - Gerenciamento de Configurao ................................................................................... 39
3.6.5 - Gerenciamento de Mudana .......................................................................................... 41
3.6.6 - Gerenciamento de Verso .............................................................................................. 44
3.6.7 - Gerenciamento de Nvel de Servio ............................................................................... 46
3.6.8 - Gerenciamento Financeiro............................................................................................. 47
3.6.9 - Gerenciamento de Capacidade ...................................................................................... 47
3.6.10 - Gerenciamento de Continuidade do Servio.................................................................. 49
3.6.11 - Gerenciamento de Disponibilidade................................................................................ 49
3.7 - MICROSOFT OPERATION FRAMEWORK MOF....................................... 50
3.7.1 - Modelo de Processo do MOF......................................................................................... 51
3.7.2 - Quadrante de Mudanas ................................................................................................ 51
3.7.3 - Quadrante de Suporte .................................................................................................... 52
3.7.4 - Quadrante de Operao................................................................................................. 52
3.7.5 - Quadrante de Otimizao .............................................................................................. 53
3.8 - CONSIDERAES FINAIS.................................................................................. 53
4 - FRAMEWORK PARA CONDUZIR PROGRAMAS DE MELHORIA DE
SERVIOS DE TI.................................................................................................................. 54
4.1 - CONSIDERAES INICIAIS.............................................................................. 54
4.2 - O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO DIRECIONADOR DO
FRAMEWORK.................................................................................................................. 54
4.3 - CONSIDERAES SOBRE O FRAMEWORK................................................. 55
4.4 - A MODELAGEM PROPOSTA............................................................................. 56
ix
4.5 - AS CAMADAS DO FRAMEWORK..................................................................... 57
4.5.1 - Planejamento e Controle................................................................................................ 57
4.5.1.1 - Processo de Avaliao........................................................................................................... 59
4.5.1.2 - Processo de definio Melhoria ............................................................................................ 60
4.5.1.3 - Processo de Definio de Metas............................................................................................ 60
4.5.1.4 - Processo de Acompanhamento e Controle............................................................................ 61
4.5.1.5 - Principais Instrumentos Utilizados........................................................................................ 61
4.5.2 - Camada de Gerenciamento de Servios......................................................................... 64
4.5.2.1 - Macroprocesso de Suporte .................................................................................................... 65
4.5.2.2 - Macroprocesso de Otimizao .............................................................................................. 66
4.5.2.3 - Macroprocesso de Mudana.................................................................................................. 66
4.5.2.4 - Comunicao entre os Macroprocessos................................................................................. 67
4.5.2.5 - Principais Instrumentos Utilizados........................................................................................ 67
4.5.3 - Camada de Infra-estrutura de TI .................................................................................. 69
4.5.3.1 - Reviso de Ps-Implementao - PIR................................................................................... 70
4.5.4 - Consideraes Finais ..................................................................................................... 70
5 - O ESTUDO DE CASO.................................................................................................. 71
5.1 - CONSIDERAES INICIAIS.............................................................................. 71
5.2 - A UNIDADE ACADMICA.................................................................................. 72
5.3 - O LENIO.................................................................................................................. 73
5.4 - A APLICAO DO FRAMEWORK PARA PMSTI ......................................... 73
5.5 - APLICAO DA ANLISE DE ADERNCIA: CONHECENDO OS
PROCESSOS DE SUPORTE DE TI DA UNIDADE ACADMICA........................... 75
5.5.1 - Anlise de Aderncia: Central de Servios .................................................................... 76
5.5.2 - Anlise de Aderncia: Gerenciamento de Incidentes..................................................... 78
5.5.3 - Anlise de Aderncia: Gerenciamento de Problemas.................................................... 79
5.5.4 - Anlise de Aderncia: Gerenciamento de Configurao............................................... 81
5.5.5 - Anlise de Aderncia: Gerenciamento de Mudanas..................................................... 82
5.5.6 - Anlise de Aderncia: Gerenciamento de Liberao..................................................... 84
5.6 - O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MELHORIA DO LENIO............ 85
5.7 - DEFINIO DO MAPA DO MACROPROCESSO DE SUPORTE................. 87
5.8 - CATLOGO DE SERVIOS E DEFINIO DE POLTICAS....................... 90
5.8.1 - As Ferramentas Tecnolgicas ........................................................................................ 91
5.8.1.1 - O Painel de Controle do Ambiente........................................................................................ 92
5.8.1.2 - O Big Brother........................................................................................................................ 93
5.8.1.3 - Lenio_IDB (Incident Data Base)........................................................................................... 94
x
5.8.1.4 - Portal do Lenio...................................................................................................................... 95
5.9 - MONITORAO E CONTROLE DO MACROPROCESSO SUPORTE....... 96
5.10 - RESULTADOS ENCONTRADOS........................................................................ 96
5.11 - CONSIDERAES FINAIS................................................................................ 100
6 - CONCLUSO.............................................................................................................. 101
6.1 - SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS............................................... 102
APNDICE A - ANALISADOR DE ADERNCIA ..................................................... 106
APNDICE A.1 - CENTRAL DE SERVIOS .......................................................... 106
APNDICE A.2 - GERENCIAMENTO DE INCIDENTES..................................... 110
APNDICE A.3 - GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS .................................... 114
APNDICE A.4 - GERENCIAMENTO DE CONFIGURAO............................ 118
APNDICE A.5 - GERENCIAMENTO DE MUDANAS ...................................... 122
APNDICE A.6 - GERENCIAMENTO DE LIBERAES.................................... 127
APNDICE B - PLANO DE MELHORIA.................................................................... 131
APNDICE C - RELATRIO GERENCIAL .............................................................. 138
APNDICE D - CATLOGO DE SERVIO DE TI ................................................... 139
APNDICE E - POLTICAS DO CATLOGO DE SERVIOS DE TI ................... 141
APNDICE F - MAPA DE MACROPROCESSO ....................................................... 146
APNDICE G - FORMULRIO DE SOLICITAO DE MUDANA................... 147
APNDICE H - FORMULRIO DE REVISO PS MUDANAS......................... 148

xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.5.1 Elementos da Tcnica 5W1H...................................................................... 13
Tabela 2.5.2 - Matriz GUT em Petrocchi [25] .................................................................... 14
Tabela 3.2.1 - Possveis Papis Desempenhados pelo Cliente............................................ 23
Tabela 3.3.1 Exemplos de Nomeao de Servios. .......................................................... 25
Tabela 3.6.1 - Disponibilidade de Servio. ......................................................................... 49
Tabela 5.5.1 - Tabela Sntese da Central de Servios. ........................................................ 76
Tabela 5.5.2 - Tabela Sntese do Gerenciamento de Incidentes. ......................................... 78
Tabela 5.5.3 - Tabela Sntese do Gerenciamento de Problemas. ........................................ 80
Tabela 5.5.4 - Tabela Sntese do Gerenciamento de Configurao..................................... 81
Tabela 5.5.5 - Tabela Sntese do Gerenciamento de Mudanas. ......................................... 83
Tabela 5.5.6 - Tabela Sntese do Gerenciamento de Liberao. ......................................... 84
Tabela 5.6.1 Plano de Melhoria Lenio: Objetivos x Indicadores x Metas. ...................... 86

xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.2.1 - Processos Intra-funcionais (modificado). [11]................................................ 5
Figura 2.2.2 Modelo Genrico de Processo. [11] ............................................................... 7
Figura 2.3.1 - Mapa de Relacionamento. .............................................................................. 9
Figura 2.3.2 - Mapa de Funo Cruzada. ............................................................................ 10
Figura 2.4.1 Seleo de um Processo da Organizao de TI............................................ 12
Figura 2.5.1 Diagrama de Causa e Efeito. ........................................................................ 15
Figura 2.6.1 Reengenharia e Melhoria de Processos........................................................ 16
Figura 2.6.2 Subprocessos de Identificao do Processo. ................................................ 17
Figura 2.6.3 Subprocessos da Anlise do Processo.......................................................... 18
Figura 2.7.1 - Deming aplicado na Reengenharia e Melhoria de Processos. ...................... 21
Figura 3.3.1 Abordagem Top Down................................................................................. 24
Figura 3.3.2 - Itens de Configurao do Servio de Correio Eletrnico. ............................ 26
Figura 3.4.1 Aspectos Presentes do Gerenciamento de Servios de TI. .......................... 26
Figura 3.5.1 reas de Abrangncia da ITIL. [18] ............................................................ 29
Figura 3.5.2 Suporte a Servios. [18] ............................................................................... 29
Figura 3.5.3 Entrega de Servios. [18] ............................................................................. 30
Figura 3.6.1 - Modelo Conceitual de Relacionamento do ITIL. ......................................... 31
Figura 3.6.2 - A Central de Servios e as Gerncias de Suporte a Servios de TI.............. 33
Figura 3.6.3 - O Processo de Gerenciamento de Incidentes (Modificado). [19]................. 36
Figura 3.6.4 - O Processo de Gerenciamento de Problemas (Modificado). [18] ................ 39
Figura 3.6.5 - O Processo de Gerenciamento de Configurao........................................... 40
Figura 3.6.6 - O Processo de Gerenciamento de Mudanas. (Modificado) [11]................. 43
Figura 3.6.7 - Processo de Gerenciamento de Verso. [13] ................................................ 45
Figura 3.6.8 - Processo de Gerenciamento de Nvel de Servio. [13]................................. 46
Figura 3.6.9 - Processo do Gerenciamento Financeiro. (Modificado) [13]......................... 47
Figura 3.6.10 - Processo de Gerenciamento da Capacidade. [13]....................................... 48
Figura 3.7.1 - MOF e sua relao com o ITIL.................................................................... 50
Figura 3.7.2 - Modelo de Processo do MOF. ...................................................................... 51
Figura 4.4.1 - Macro Viso do Framework de Melhoria de Servios de TI........................ 56
Figura 4.5.1 - Camada de Planejamento e Controle. ........................................................... 58
Figura 4.5.2 - Camada Gerenciamento de Servios de TI com seus Macroprocessos. ....... 65
Figura 5.3.1 Logo do Programa de Melhoria ................................................................... 73
xiii
Figura 5.4.1 - Anlise da rea de TI no 2 Semestre de 2005. .......................................... 74
Figura 5.5.1 - Grfico Radial da Central de Servios.......................................................... 77
Figura 5.5.2 - Grfico Radial do Gerenciamento de Incidentes. ......................................... 79
Figura 5.5.3 - Grfico Radial do Gerenciamento de Problemas.......................................... 80
Figura 5.5.4 - Grfico Radial do Gerenciamento de Configurao..................................... 82
Figura 5.5.5 - Grfico Radial - Gerenciamento de Mudanas............................................. 83
Figura 5.5.6 - Grfico Radial - Gerenciamento de Liberao. ............................................ 85
Figura 5.6.1 - Viso Parcial do Plano de Melhoria. ............................................................ 87
Figura 5.7.1 Mapa do Processo de Suporte. ..................................................................... 88
Figura 5.8.1 - Viso Parcial do Catlogo de Servios de TI. .............................................. 91
Figura 5.8.2 - Painel de Controle dos Principais IC da unidade acadmica........................ 93
Figura 5.8.3 Console de Monitoramento do Big Brother. ................................................ 94
Figura 5.8.4 - Interface do Lenio_IDB................................................................................ 95
Figura 5.10.1 Comparativo entre as Anlises de Aderncias. .......................................... 98
Figura 5.10.2 Comportamento da rea de TI em 2005.................................................... 99
Figura 5.10.3 Comportamento da rea de TI em 2006.................................................. 100

xiv
LISTA DE ACRNIMOS E ABREVIAES
GSTI Gerenciamento de Servios de TI
ITIL Biblioteca de Infra-estrutura de TI
OCG Office Government Commerce
TI Tecnologia da Informao
itSMF Frum de Gerenciamento de Servios de TI
ITSM Gerenciamento de Servios de TI
PDCA Nome dado ao Modelo de Demming
SLA Acordo de Nvel de Servio
CMDB Banco de Dados do Gerenciamento de Configurao
IC Item de Configurao
SPOC Ponto nico de contato
RFC Requisio de mudana
CAB Comit de aconselhamento de mudana
CAB/EC Comit de aconselhamento de mudana emergencial
FSC Calendrio de implementao de mudanas aprovadas
PSA Disponibilidade projetada dos servios
DSL Biblioteca definitiva de software
DHS Biblioteca de hardware
Lenio Palavra originada do Latin que significa: Faa Melhor









xv
1 - INTRODUO
Desde as mais remotas eras do mundo antigo, cerca de 500 a.C, Herclito j
afirmava que a nica certeza que temos que as coisas mudam. Hoje pode-se verificar que
essa afirmao, mesmo aps 2.506 anos, continua verdica. Teve-se apenas a adio de um
tempero: a velocidade.
Estar preparado para reagir de forma tempestiva aos cenrios de mudanas um
dos principais elementos competitivos das organizaes nos dias atuais. Para que as
mudanas dentro da rea tecnolgica possam acontecer para apoiar de fato os negcios,
necessrio haver um sincronismo perfeito da rea de tecnologia da informao com os
objetivos estratgicos organizacionais. As mudanas tecnolgicas devem ocorrer em
sintonia, de forma, a propiciar o apoio necessrio para que as organizaes atinjam suas
metas.
Com o objetivo de ser mais harmoniosa, controlvel e por conseqncia
gerencivel, que as organizaes, de uma forma geral, vem gradativamente, buscando
por alternativas que possam conduzir as suas reas internas de tecnologia da informao
para o estado da arte.
A implantao de boas prticas baseadas na Biblioteca de Infra-estrutura de TI -
ITIL foi uma forma encontrada pelo Governo Britnico para melhorar a entrega e suporte
dos seus servios de TI. Nos livros que compem o ncleo da biblioteca so descritos
todos os processos de suporte e de entrega de servios de TI.
Por meio da implantao de projetos inspirados nestes livros esta dissertao
colabora com o desenvolvimento de um framework para conduzir as organizaes a
implantarem projetos baseados em ITIL.
Ao pensar em implementaes de projetos que visem a melhoria dos servios de TI,
importante analisar quais os reais benefcios que estes podem propiciar para as
organizaes. Segundo a bibliografia adotada, em geral, a introduo de prticas de gesto
possibilita:
Melhorar a qualidade dos servios de TI que apiam os objetivos estratgicos das
organizaes;
Disponibilizar informaes precisas sobre os servios;
1
Oferecer maior flexibilidade da TI para melhorar o negcio;
Aumentar o profissionalismo da equipe de TI;
Melhorar a satisfao dos clientes com o servio provido;
Prover maior disponibilidade dos servios por meio do gerenciamento de acordo
de nveis de servios estabelecidos.

1.1 - OBJETIVOS GERAIS
A presente pesquisa tem como objetivo geral apresentar um estudo sobre as
melhores prticas em Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao (GSTI),
preparar uma proposta baseada em ITIL capaz de conduzir programas de melhoria de
servios de TI, bem como efetuar um estudo de caso do framework proposto.

1.2 - OBJETIVOS ESPECFICOS
Desenvolver um Framework em camadas, orientado pelo paradigma processual e
baseado nas melhores prticas para Gerenciamento de Servios de TI;
Aplicar o Framework em uma organizao objetivando avaliar a eficincia do
instrumento.
Analisar, propor e organizar o conhecimento necessrio acerca da rea de TI da
organizao acadmica de forma a permitir a implantao futura do seu programa
de melhoria.

1.3 - MOTIVAO
A crescente dependncia das organizaes pelos servios oferecidos pela rea de TI
nos leva a necessidade de buscarmos prticas de gerenciamento que nos faam mais
eficientes e eficazes para provimento destes servios.
Acredita-se que a melhoria efetiva dos servios de TI s ser alcanada se houver
um grande esforo na busca pelo estabelecimento de processos formais, alinhados com as
2
estratgias de negcio das organizaes. A Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia de
Informao (ITIL) nos trs esse norte.
Buscar entender, estruturar e implantar as intrnsecas relaes entre as diversas
disciplinas descritas no ITIL, impulsionaram a realizao desta pesquisa. No Brasil as
iniciativas relativas s prticas de Gerenciamento de Servios de TI (GSTI) esto numa
fase muito embrionria em relao aos pases europeus. [14]
Desta forma, o desenvolvimento desta pesquisa vem contribuir para a estruturao
de uma proposta metodolgica para conduzir a implantao de Programas de Melhoria de
Servios de TI baseada em ITIL. Desta forma, espera-se responder as seguintes hipteses:
possvel definir um framework generalista para orientar Programas de
Melhoria de Servios de TI?
possvel que a qualidade dos servios de TI melhore ao longo do tempo com a
aplicao do framework desenvolvido?

1.4 - ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho foi organizado de maneira a permitir a reviso e aplicao dos
conhecimentos adquiridos sendo dividido em seis captulos.
O Captulo 1 estabelece os objetivos, as limitaes, a motivao para realizao da
pesquisa, ou seja, qual problema ele pretende solucionar, qual o escopo e principais
objetivos.
O Captulo 2 apresenta os conceitos e aspectos relacionados a processos, tcnicas e
mtodos utilizados no mapeamento, anlise e melhoria de processos. Os conceitos tratados
so importantes para o entendimento do Framework para Programas de Melhoria dos
Servios de TI, visto que a abordagem utilizada para o desenvolvimento orientada pelo
paradigma processual.
O Captulo 3 contempla a descrio dos principais conceitos e elementos utilizados
para a definio e gesto dos servios de TI tendo como o objetivo promover um
alinhamento dos principais conceitos envolvidos nesta rea de conhecimento.
3
O Captulo 4 apresenta o Framework para conduzir programas de melhoria dos
servios de TI. A estrutura desenvolvida permite o alinhamento do negcio com a TI. O
Framework composto de trs camadas: Planejamento e Acompanhamento, Gesto de
Servios e Infra-estrutura de TI.
O Captulo 5 trata de um estudo de caso da aplicao do Framework em uma
organizao. Por meio deste estudo de caso, estabelece-se uma forma de testar e buscar
oportunidade de melhoria no Framework definido. O estudo de caso foi batizado com o
nome de Lenio. O Lenio o PMSTI de uma organizao de pesquisas acadmicas que
desenvolve projetos tecnolgicos. No estudo de caso, contemplou-se a aplicao do
Framework, em toda extenso de suas camadas, incluindo a definio de processos e
polticas. Todos os artefatos, contendo os resultados obtidos e problemas identificados na
rea de TI, foram repassados para a organizao que poder num futuro prximo
institucionaliz-lo na organizao.
O Captulo 6 trata das concluses encontradas atravs da aplicao do Framework.
traado um comparativo de como a rea de TI encontrava-se antes da sensibilizao
promovida pelo Lenio e como est atualmente. O captulo tambm apresenta sugestes
para trabalhos futuros.
Ao final, encontram-se as referncias bibliogrficas que serviram como
fundamentao para o desenvolvimento do trabalho bem como os Apndices, artefatos
essenciais desta pesquisa.

4
2 - VISO GERAL DE PROCESSOS
2.1 - CONSIDERAES INICIAIS
Neste captulo sero tratados todos os aspectos relacionados a processos, tcnicas e
mtodos utilizados no mapeamento, anlise e melhoria de processos. Os conceitos aqui
apresentados sero importantes para o entendimento do Framework para Programas de
Melhoria dos Servios de TI, visto que a abordagem utilizada para o desenvolvimento
orientada pelo paradigma processual.

2.2 - CONCEITO DE PROCESSOS
Um processo uma srie de passos distintos para a produo de um produto ou
servio. O autor afirma que alguns processos podem estar contidos em funes especficas,
entretanto a maioria dos processos so intra-funcionais. O processo pode ser visto como
uma cadeia de valores: em cada passo deste, deve ser adicionado valor ao passo seguinte,
contribuindo para a criao ou entrega do produto ou servio. [10]
Na Figura 2.2.1 pode-se perceber um processo percorrendo e conectando vrias
caixas funcionais da organizao de TI. Em cada passagem ele recebe valor e o repassa
para a funo seguinte at que o ciclo do processo chegue ao fim e o solicitante receba o
produto ou servio solicitado.

Figura 2.2.1 - Processos Intra-funcionais (modificado). [11]
O processo representado por um conjunto ordenado de passos que objetiva uma
meta especfica. Os processos devem ser medidos individualmente quanto as suas metas
5
especficas, de forma a aferir que sua contribuio efetiva para o cumprimento do
objetivo geral do negcio. [3]
Um processo composto por diversos elementos. Conceitu-los de forma
individual subsidia e facilita o entendimento. Os itens elencados a seguir [3,8] auxiliam a
identificar os conceitos chaves, relativos aos processos, organizando e padronizando os
conceitos e as terminologias.
Proprietrio o dono do processo. O agente que ser responsvel pelo processo
e que ter autoridade sobre o mesmo. Existe uma dificuldade em definir a
propriedade de um processo porque estes raramente seguem os limites existentes
de poder e autoridade. Mas primordial que haja a presena desta figura
claramente definida ou os donos do processo no tero a legitimidade necessria
para implementar projetos de melhoria de processos.
Meta a descrio do objetivo do processo, razo pela qual o processo existe.
em geral, para ser composta auxiliada pelos questionamentos: O qu?
Quanto? Quando?
Indicadores todo processo dever possuir indicadores de qualidade. A mais
importante medida, segundo a viso de Davenport [3], a satisfao do cliente
com o produto ou servio gerado por um processo.
Recurso a entidade requerida para execuo de um passo do processo.
Papis contm a descrio das funes de cada recurso em relao ao processo.
Passo do processo a ao atmica de um processo que no tem uma
subestrutura externamente visvel.
Elemento do processo o encapsulamento de um ou vrios passos do processo.
Um elemento pode ser representado atravs de modelos parametrizados.
6

Figura 2.2.2 Modelo Genrico de Processo. [11]
A Figura 2.2.2 exibe a representao de um modelo genrico de processo. Pode-se
verificar que um processo recebe estmulos atravs da entrada de informaes para, em
seguida, ser executado por recursos disponibilizados para execut-lo. Durante a execuo
de suas atividades, o processo controlado e medido, pois necessrio averiguar se os
objetivos do processo esto sendo cumpridos de acordo com o estabelecido. Os processos
estratgicos apiam a organizao no cumprimento dos seus objetivos, desta forma,
quando os objetivos do processo so atingidos, contribui-se para a realizao dos objetivos
estratgicos da organizao. [11]

7
2.3 - MAPEAMENTO DE PROCESSO
Quando tratamos de questes relativas a processos, uma das primeiras atividades
que deve ser desenvolvida a busca do entendimento de como o processo funciona. Uma
forma muito eficiente para isso a utilizao da tcnica de mapeamento de processo. [5]
O uso do mapeamento de processo possibilita uma maior visibilidade dos processos
utilizados. Por meio da explicitao dos passos, entradas, sadas e a responsabilidade
atribuda ao processo. O mapeamento de processo pode ser utilizado para:
Identificar oportunidade de melhoria no processo;
Orientar novos colaboradores a conduzirem suas atividades;
Estabelecer mecanismos para organizar a forma como os servios de TI devem
ser provisionados.
Os processos podem ser mapeados por meio do uso de trs instrumentos intitulados
de vises. So elas:
Viso de Mapa de Relacionamento;
Viso de Mapa de Funes Cruzadas;
Viso de Fluxograma.
O uso de cada tipo de representao ser influenciado, de forma direta, pelo tipo do
processo que ser desenhado e pelo nvel de detalhamento que se deseja obter. Nas sees
seguintes ser detalhado cada um dos trs tipos.

2.3.1 - Viso de Mapa de Relacionamento
O mapa de relacionamento possibilita apresentar as relaes existentes de um dado
processo. Com o uso desta tcnica possvel mostrar as funes, os sequenciamento dos
passos, as entradas e sadas de um processo em particular. [10]
A Figura 2.3.1 ilustra um processo que perpassa por quatro caixas funcionais. A
entrada do processo estimula a caixa amarela que o inicia. Na caixa rosa o processo
finalizado e seu produto ou servio entregue ao cliente ou usurio.
8

Figura 2.3.1 - Mapa de Relacionamento.
O mapa de relacionamento possui um baixo nvel de detalhamento e seus principais
pontos fortes so:
Mostrar o processo e passos relacionados, entradas e sadas e a caixa funcional
responsvel por cada etapa do processo;
Auxiliar a entendimento global das possveis relaes interdepartamental e de
reas externas organizao.

2.3.2 - Mapa de Viso Cruzadas
O mapa de viso cruzadas tem por objetivo mostrar o sequenciamento dos passos
de um determinado processo em relao s funes necessrias para a sua execuo. O
nvel de detalhamento utilizado por esta viso mdio e seu foco propiciar a relao do
processo e seu interfaciamento com as pessoas, por meio da dimenso das funes.
Na Figura 2.3.2 apresentada uma forma de desenhar este tipo de processo. No
sentido vertical, esto presentes as funes e no horizontal, o processo, que caminha na
linha do tempo.
9

Figura 2.3.2 - Mapa de Funo Cruzada.
O uso do mapa de funo cruzada permite uma viso mais detalhada em relao ao
mapa de relacionamento. Seus principais pontos fortes so:
Mostrar o processo como um todo e os passos relacionados, as entradas e os
respectivos responsveis em cada etapa do processo;
Revelar o que o processo. Muitas vezes, o processo visto como uma grande
caixa preta.

2.3.3 - Viso de Fluxograma
O uso de fluxograma permite mostrar tarefas, seu sequenciamento, as entradas e as
sadas de um processo em particular. Em virtude da possibilidade de ampliao da
granularidade de detalhes, esta tcnica perfeita para especificar as atividades dos
processos.
Como o uso de fluxogramas tema extremamente difundido na rea de TI, no faz
parte do escopo discutir as simbologias aqui utilizadas.
10
2.3.4 - Melhores prticas para mapear um processo
Mapear processos pode parecer, a princpio, uma tarefa trivial, porm, alguns
cuidados devem ser tomados. Para mapear um processo necessrio conhecer a fundo todo
o fluxo de atividades envolvidas no processo, definir o tipo de viso que se deseja obter e,
a partir deste estmulo inicial, comear a desenvolver as atividades para mapear o processo.
Uma tcnica muito eficiente buscar envolver as pessoas que desempenham as
atividades do processo que se deseja mapear. Desta forma, ter-se- uma contribuio muito
significativa para que o mapeamento seja bem sucedido.
O uso de mapeamento de processos ser explorado nesta dissertao com o objetivo
de descobrir oportunidades de melhoria para os processos de gesto de servios de TI.

2.4 - INTRODUO A ANLISE E MELHORIA DE PROCESSO
A anlise e a melhoria de processo apresentam um conjunto de mtodos,
ferramentas e seqncia de aes genricas o suficiente para que possam ser aplicados a
processos de qualquer rea do conhecimento humano.
O mtodo permite priorizar problemas, elencar suas possveis causas e buscar
solues. O estudo da anlise e melhoria de processos nesta dissertao ser direcionado ao
apoio de implementaes de projetos na rea de gerenciamento de servios de TI, em que a
busca pela melhoria dos processos necessria para impulsionar uma srie de fatores, tais
como:
Aumento da disponibilidade, confiabilidade e integridade dos servios
oferecidos;
Qualidade do servio de TI refletida na satisfao dos clientes e usurios;
Reduo dos custos dos servios de TI;
Competitividade no mercado.
O ponto de partida para melhorar um processo selecionar um ou mais processos
que participaram do programa de melhoria. A busca pela melhoria processual dos servios
de TI se d na tentativa de realiz-los com maior eficincia e eficcia. [5]
11
O processo escolhido entra em um ciclo contnuo em que atingir a excelncia o
objetivo final. Na Figura 2.4.1 pode-se visualizar uma organizao de TI com vrios
processos. A excelncia destes processos vital para que a organizao atinja seus
objetivos estratgicos. O processo laranja representa um importante processo para os
negcios da organizao analisada e por isso foi escolhido para passar por todas as etapas
de anlise at a melhoria contnua do processo.

Figura 2.4.1 Seleo de um Processo da Organizao de TI.

Nas sees seguintes sero apresentados os conceitos bsicos sobre os mtodos,
ferramentas, bem como as fases de execuo da anlise e melhoria de processos.

2.5 - ALGUNS MTODOS CONSIDERADOS
Na literatura h referncia de uma variedade de mtodos e ferramentas para apoiar
o mapeamento, anlise e melhoria de processos. Sero descritos nas sees seguintes
apenas os mtodos e ferramentas que so pertinentes ao objeto de estudo desta pesquisa.

12
2.5.1 - Mtodo 5W1H
O 5W1H um mtodo que gera um documento de forma organizada no formato
matricial. Neste documento h a identificao das aes a serem executadas, suas
justificativas, responsabilidades, e a forma de execuo. De acordo com o autor, esta
tcnica capaz de orientar as diversas aes que sero implementadas. A ferramenta
5W1H composto por seis elementos, estes encontram-se descritos na Tabela 2.5.1. [23]
O objetivo da tcnica 5W1H programar as aes de forma precisa e padronizada,
evitando divagaes e direcionando para resultados. O seu nome resulta da juno das
letras iniciais de seis palavras da lngua inglesa: Why (Por que? ), What (O que? ), Who
(Quem? ), When (Quando? ), Where (Onde? ) e How (Como? ). [25]
Por meio do 5W1H possvel considerar todas as tarefas a serem executadas ou
selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementao de forma
organizada.
Pode-se aplicar 5W1H para referenciar as decises de cada etapa no
desenvolvimento do processo, identificar as aes e responsabilidade de cada um na
execuo das atividades ou planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer
do trabalho.
Para construir um 5W1H necessrio definir uma estrutura, conforme a Tabela
2.5.1, aplicar os questionamentos sobre de cada item do processo e anotar as decises de
cada questo considerando suas atividades.

Tabela 2.5.1 Elementos da Tcnica 5W1H
Elemento Descrio
What? O que ser feito?
When? Quando ser feito?
Where? Onde ser feito?
Why? Por que ser feito?
Who? Quem o far?
How? Como ser feito?

13
2.5.2 - Matriz de GUT (gravidade, urgncia, tendncia)
A Matriz de GUT uma tcnica utilizada para definio das aes prioritrias a
serem executadas na Anlise e Melhoria de Processos. Conforme o autor, um
instrumento que deve ser usado por um grupo de pessoas para definir e ponderar por
alternativas para tomada de deciso. Essa matriz, apresentada na Tabela 2.5.2, utilizada
para atribuir valores aos problemas que esto sendo analisados, segundo sua gravidade
(conseqncias se nada for feito), urgncia (prazo para tomada de ao) e tendncia
(proporo do problema no futuro). [25]
Tabela 2.5.2 - Matriz GUT em Petrocchi [25]
Valor Gravidade (G) Urgncia (U) Tendncia(T) GxUxT
5 Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves
necessria
uma ao
imediata
Se nada for feito, o
agravamento da situao
ser imediato
125
4 Muito graves Com alguma
urgncia
Vai piorar curto prazo 64
3 Graves O mais cedo
possvel
Vai piorar a mdio prazo 27
2 Pouco graves Pode esperar
um pouco
Vai piorar a longo prazo 8
1 Sem gravidade No tem pressa No vai piorar ou at
pode melhorar
1


2.5.3 - Brainstorming
Brainstorming uma tcnica que busca trazer o maior nmero de informaes
possveis acerca de um assunto. O principio bsico a ausncia de julgamentos ou crticas.
As idias apresentadas so sempre aceitas, por mais absurdas que possam parecer. A
tcnica objetiva a liberao de informao e criatividade sem nenhum tipo de censura. Por
meio desta tcnica, gerada uma grande quantidade de idias que podem auxiliar na
resoluo de um problema ou mesmo solucion-lo definitivamente. [25]
Na tempestade de idias todo o produto gerado no pertence a uma pessoa, mas sim
ao grupo participante. A dinmica da tcnica consiste em:
Estabelecer uma sesso que ser conduzida por uma pessoa com habilidades
interpessoais;
14
Apresentar o tema e convidar os participantes a contribuir com novas idias;
Anotar todas as idias apresentadas de forma que fiquem expostas a todos. Pode-
se fazer uso de um quadro branco, por exemplo;
Repassar todas as idias e selecionar as que o grupo eleja como melhores.

2.5.4 - Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito foi idealizado por Kaoru Ishikawa, um especialista em
gerenciamento, para melhorar o controle de qualidade no local de trabalho. conhecido
tambm como espinha de peixe, em virtude da sua forma (Figura 2.5.1). Segundo o autor,
pode ser utilizado em sesses de brainstorming para que as causas apontadas para um dado
problema possam ser agrupadas por categorias que facilitem o entendimento do grupo. [25]

Figura 2.5.1 Diagrama de Causa e Efeito.
A ferramenta foi desenvolvida para representar a relao entre o "efeito" e todas as
possveis "causas" que podem contribuir para que ele ocorra. O problema colocado no
lado direito do grfico e as causas so agrupadas segundo categorias lgicas e listadas
esquerda.
Com a tcnica, possvel ilustrar claramente as vrias causas que afetam um
processo por classificao e a relao dessas causas. Para cada efeito existem,
seguramente, inmeras categorias de causas.

15
2.6 - REENGENHARIA E MELHORIA DE PROCESSOS
A reengenharia e a melhoria de processos so estruturas composta por cinco
processos distintos que devem ser executadas sequencialmente. Na fase inicial sero eleitos
os processos objetos. Na fase seguinte os processos escolhidos passaro por uma anlise
em que a busca pelas causas dos problemas nos processos eleitos o objetivo. Com o
conhecimento gerado pelas fases anteriores, na terceira fase o processo sofrer a melhoria.
Em seguida, o novo processo estar apto para ser implantado na organizao. O cenrio
descrito pode ser analisado na Figura 2.6.1. [5]


Figura 2.6.1 Reengenharia e Melhoria de Processos.

2.6.1 - Processo 1 Identificao e Seleo do Processo
De acordo com o autor, para selecionarmos um processo para a anlise e melhoria
de processo, alguns critrios devem ser levados em conta: [5]
A importncia potencial do processo a fim de atingir os objetivos estratgicos da
organizao;
O impacto nos negcios e nos clientes;
O impacto na rea financeira;
O impacto na imagem da organizao.

16

Figura 2.6.2 Subprocessos de Identificao do Processo.
Aps de ter sido escolhido, o processo deve ser analisado sobre o prisma do mtodo
5W1H. O objetivo aqui procurar conhecer o processo, identificando os elementos,
atividade e os produtos/servios a ele associados. Como descrito anteriormente, o mtodo
5W1H muito eficiente para esta finalidade. [5]
Na Figura 2.6.2 observa-se os subprocessos pertencentes Identificao do
Processo. No ltimo subprocesso deve-se buscar conhecer a documentao do processo, a
rotina de execuo, a eficincia e a eficcia dos passos do processo e dados histricos.

2.6.2 - Processo 2 Anlise do Processo
Um processo pode apresentar um resultado inadequado, ineficiente e mesmo
moroso, por diversos problemas. Identificar problemas e apresentar solues so tarefas a
serem realizadas neste processo.
De acordo com o autor, o conceito de problema o reconhecimento de que uma
determinada situao no foi ou no ser alcanada. O problema , na verdade, o ponto de
partida para a busca da melhoria, a mola impulsionadora. Depois de um diagnstico
preciso buscar por solues. O levantamento dos problemas de um processo pode se dar a
partir de pesquisas de satisfao ou monitorao das reclamaes dos usurios e clientes.
[5]
Quando um processo analisado, comum encontrar erros e desvios. Como nem
sempre possvel buscar a resoluo de mais de um problema simultaneamente,
precisamos utilizar mtodos para prioriz-los segundo o grau de importncia. O mtodo
que pode ser utilizado para isso a Matriz de GUT.
A busca de solues para os problemas pode se dar por meio do uso do mtodo de
brainstorming. Uma sesso com os envolvidos no processo problemtico seria estabelecida
e todos opinariam sobre as possveis causas para o dado problema. As causas identificadas
sero apresentadas atravs do mtodo de Diagrama de Causa e Efeito para, em seguida,
17
serem priorizadas pelo mtodo da Matriz de Priorizao de Causas. Pode-se observar na
Figura 2.6.3 os passos executados na fase de Anlise do Processo.
necessrio tratar da questo da definio de metas e indicadores de desempenho.
Cada processo deve possuir metas estabelecidas. Elas representam o objetivo a atingir
durante um perodo estabelecido. Para acompanhar o cumprimento das metas so
utilizados indicadores. O indicador uma funo que permite obter informaes sobre os
resultados do processo ao longo do tempo. Pelo uso dos indicadores podemos gerenciar os
processos, pois s a partir do momento que medimos que, efetivamente, podemos
verificar se houve melhora nos produtos / servios gerados por um processo ou por um
conjunto de processos.


Figura 2.6.3 Subprocessos da Anlise do Processo

2.6.3 - Processo 3 Melhorar o processo
Neste processo o objetivo buscar solues para as causas diagnosticadas na fase
de Anlise do Processo. Para processos da rea TI, o ideal unir esforos com os
integrantes da rea do processo em questo para que todos possam contribuir para a
elaborao de uma soluo que apresente caractersticas de simplicidade, facilidade de
implementao e de controle. [5]
De posse da soluo para melhoria do processo, necessrio estabelecer um plano
de ao com o objetivo de assegurar uma boa implantao. O plano de ao dever conter:
Escopo da soluo: descrio da soluo proposta e das atividades para
implantao.
Matriz de responsabilidade: distribuio de tarefas entre os membros da rea.
Planilha de custos: estimativa de investimento para implantao da soluo.
18
Para colocar o novo processo em produo, preciso fazer um levantamento acerca
da necessidade do treinamento de pessoas que iro atuar com o novo processo. Esse
levantamento pode conter os seguintes questionamentos:
As pessoas possuem competncia para o novo processo?
O treinamento pode acontecer nas dependncias da organizao?
A organizao tem colaboradores aptos para treinar os demais?
Com base nestas informaes, elaborado um plano de treinamento antes da
implantao do processo.
Com a soluo definida e planejamentos de implantao organizados, precisa-se
definir formas de avaliar se o desempenho do processo est em um nvel aceitvel.

2.6.4 - Processo 4 Redefinir o processo
Nesta fase busca-se redefinir o processo, apresentando um novo desenho para
represent-lo. Este processo possui um paralelismo no tempo de execuo ao Processo 3 -
Melhoria do Processo.
De forma semelhante ao descrito na seo anterior, este processo dever contar
com a colaborao dos integrantes da rea do processo em questo para que todos possam
contribuir para o desenho que ir represent-lo. [5]
A sada deste processo dever contemplar um desenho que possa conduzir os
trabalhos da prxima etapa. Caracterstica de simplicidade, facilidade de entendimento e
organizao devem ser levadas em considerao.

2.6.5 - Processo 5 Implantao
A insero de mudanas em qualquer aspecto de nossas vidas traz impacto. O
planejamento fundamental para o sucesso de implantao de qualquer mudana. Preparar
o terreno antes de jogar a semente, essa a ordem natural das coisas.
No ambiente de TI a mudana de processo, se no for bem planejada, pode
ocasionar impactos profundos nos negcios das organizaes.
19
A reengenharia e melhoria de processo prevem um estgio de preparao da
implantao. Neste ponto, toda a anlise de risco deve ser executada. Esta etapa
fundamental, pois, procura-se por problemas potenciais que podem ocorrer na implantao
do novo processo. preciso assegurar a existncia de planos de contingncia, pois, em
casos de falhas, seja possvel voltar ao estgio anterior ao problema.
A implantao comea com a comunicao: todos os envolvidos e todos que sero
afetados devem ser comunicados. importante assegurar que as informaes cheguem s
pessoas certas e no momento oportuno.
Neste ponto, deve-se implantar tudo o que foi exaustivamente planejado o fazer.
importante que a busca pela excelncia torne-se o grande objetivo na implantao do
novo processo. [5]

2.7 - A MELHORIA CONTNUA
Um processo que passou pelas etapas descritas na Reengenharia e Melhoria de
Processos precisa, aps sua implantao, ser gerido para que permanea em um ciclo de
melhoria contnua. Surge, ento, a necessidade de aplicar-se um modelo de gesto de
processos. O instrumento que ser adotado o do Modelo de Deming, tambm conhecido
como Ciclo PDCA.
O Modelo de Deming um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo,
independente da sua complexidade. As aes so orientadas pelo cumprimento do ciclo,
que composto por quatro fases: [23]
Planejar (P) Definio de metas horizontes, mtodos e tcnicas.
Executar (D) Execuo das tarefas planejadas na fase anterior.
Verificar (C) Comparao dos dados coletados na fase anterior com os
resultados obtidos.
Corrigir (A) Eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios.
O Modelo de Deming pode ser aplicado em cada processo de forma isolada ou a
um grupo de processos. O que definir a sua forma de aplicao ser justamente a
abordagem desejada: faseada ou por grupo de processos.
20
Para o estudo de caso a ser considerado nesta pesquisa, considerar-se- a aplicao
de Deming no grupo de processos pertencentes a anlise e melhoria de processos conforme
apresentado na Figura 2.7.1.
Com este tipo de abordagem, espera-se que um ambiente, onde haja a aplicao do
Framework, entre num estgio em que a melhoria contnua seja executada periodicamente,
pois, em Programas de Melhoria de Servios de TI, vital que haja a possibilidade de
verificar se as mtricas e metas associadas a um processo esto em cumprimento com as
metas estabelecidas.

Figura 2.7.1 - Deming aplicado na Reengenharia e Melhoria de Processos.

2.8 - CONSIDERAES FINAIS
Este captulo apresentou os principais conceitos relativos a processos. Tratou-se das
questes envolvidas no mapeamento, anlise e melhoria dos processos. A solidificao
destes conceitos ser importante para construo do conhecimento necessrio para
entendimento do Framework que ser apresentado no Captulo IV e implantao de
programas de melhoria dos servios de TI, a ser tratado no Captulo V.

21
3 - GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI
3.1 - CONSIDERAES INICIAIS
Atualmente a tecnologia da informao, TI, desempenha um papel crucial nas
organizaes. Oferecer servios de alta disponibilidade, com segurana e desempenho
algo desejvel para qualquer tipo de organizao, desde as mais simples s mais
complexas.
A rea de TI das organizaes vem sendo pressionada a fazer mais com menos,
ou seja, oferecer servios cada vez melhor com um custo cada vez menor. Surge a
necessidade da definio, de forma clara e objetiva, dos servios de TI que a organizao
dever prover, alm da definio e controle da qualidade dos servios prestados.
necessrio que a rea de TI busque maturidade no gerenciamento de seus
servios de forma que seus clientes possam fazer melhor uso dos recursos da organizao,
ser mais competitivos no mercado, eliminar trabalhos redundantes, enfim serem mais
eficientes. Atravs da adoo de boas prticas de gesto de servios de TI, pode-se obter
resultados significativos de melhora na qualidade dos servios oferecidos.
Neste Captulo ser apresentada a descrio dos principais conceitos e elementos
utilizados para a definio e gesto dos servios de TI. O objetivo promover um
alinhamento conceitual dos principais conceitos envolvidos no Gerenciamento de Servios
de TI.

3.2 - CLIENTES E USURIOS
Em Gerenciamento de Servios de TI utiliza-se as terminologias cliente e usurio:
para muitos podem ser entendidas como sinnimos, mas no so. Durante esta pesquisa,
ser utilizada a expresso clientes quando a inteno for expressar o responsvel pela
contratao ou comissionamento de servios. Em outras palavras, o cliente aquele que
paga pelo servio. O usurio representa aqueles que usam os servios de TI no dia-a-dia
das organizaes. [13]
22
Tabela 3.2.1 - Possveis Papis Desempenhados pelo Cliente
Papel Cliente
Contratante Usurio
Interno


A
M
B
I
T
O

Externo



Na Tabela 3.2.1, podemos observar que independente do mbito, interno ou
externo, o cliente pode desempenhar dois papis distintos: o de contratante e de usurio do
servio.

3.3 - CONCEITO DE SERVIOS
Para que seja possvel controlar o ambiente de TI, necessria a definio de todos
os seus elementos, como sistemas TI, servios TI, itens de configurao e o relacionamento
entre estes. Esse controle se faz necessrio para que seja possvel a disponibilizao de um
servio com eficincia e eficcia.
Para definir os servios de TI, necessrio entender que h dois tipos bsicos de
servios prestados: tcnicos e profissionais. Um servio tcnico definido como sendo um
servio habilitado por tecnologia, e visto dessa forma pelos clientes e usurios do mesmo.
Um servio tcnico , por exemplo, um servio de e-mail, arquivo e impresso, acesso a
Internet, entre outros. Um servio profissional aquele em que h a adio de valor pelo
servio prestado pela equipe de TI no intuito de prestar suporte, monitorar e manter
consistente e confivel os servios tcnicos. Na pesquisa pressupem-se o perfil de
servios profissionais envolvidos nas atividades. Pode-se citar alguns exemplos: segurana,
suporte, gerenciamento de projeto, desenvolvimento, melhoria de servio entre outros. [6]

3.3.1 - Passos para Definio de Servios de TI
Para definio dos servios de TI pode-se adotar a abordagem top down. Este tipo
de abordagem parte das necessidades da organizao para ir gradativamente aprofundando
23
e dissecando todos os elementos e relacionamentos, at chegar aos itens de configurao,
que so as menores unidades que podem ser representadas. As etapas da abordagem
proposta so apresentadas na Figura 3.3.1.

Figura 3.3.1 Abordagem Top Down

3.3.1.1 - Definir os Processos Organizacionais
O ponto de partida para a anlise dos servios de TI o entendimento do que so os
processos organizacionais. por essa etapa que se define o quo importante um servio
de TI para um processo organizacional, no sentido de facilitar a sua realizao. [20]

3.3.1.2 - Definir os Servios de TI
Muitos dos servios de TI so nomeados e definidos aps o levantamento dos
processos e funes que estes auxiliam e so nomeados de maneira anloga. Esse
alinhamento entre os nomes utilizados aumenta a compreenso de como a tecnologia est
alinhada com o processo, tanto para a equipe de TI como para os clientes e usurios.
Apesar de alguns servios de TI serem comuns a todas as organizaes e a
nomenclatura utilizada seja elementar, pode ser necessria a elaborao de uma lista
contendo todos os servios de TI, os processos organizacionais, e suas associaes. Dessa
forma promove-se uma melhor compreenso do negcio da organizao e o alinhamento
da TI com suas necessidades. [6]

24
3.3.1.3 - Mapear os Sistemas de TI que compem o Servio de TI
Durante essa etapa, os sistemas que compem cada servio sero nomeados e
mapeados de acordo com os servios ofertados. Cabe lembrar que um servio de TI um
conjunto de componentes necessrios para a disponibilizao de um servio para um
cliente. Muitas vezes o sistema de TI herda o nome do servio o qual ele prove. Na Tabela
3.3.1, apresentada alguns exemplos de nomeao de servios de TI.

Tabela 3.3.1 Exemplos de Nomeao de Servios.
Servio de TI Sistema de TI
Microsoft Exchange Correio eletrnico
Ltus Notes
mySAP Business Suite ERP
PeopleSoft Enterprise Campus Solutions

3.3.1.4 - Mapear os Componentes que compem o Sistema de TI
Aps o mapeamento de todos os servios e sistemas, necessrio averiguar os itens
de configurao presentes que sero gerenciados. Os itens de configurao so as menores
unidades envolvidas em todo o processo e um sistema de TI pode ser composto por vrios
deles. Nesta ltima etapa, realizado o mapeamento de todos os itens de configurao que
sero relevantes para o sistema de TI correspondente.
Na Figura 3.3.2 pode-se observar o mapeamento do servio de TI de correio
eletrnico. Pode-se aferir, por meio da anlise da figura, que embora o servio de TI seja
composto por diversos itens de configurao, o cliente do sistema, ao verificar a sua caixa
de mensagens, s obter xito na operao se todos os itens de configurao que compem
o servio estiverem operacionais. Desta forma, o servio de TI deve ser encarado como um
processo nico.
25

Figura 3.3.2 - Itens de Configurao do Servio de Correio Eletrnico.

3.4 - GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI
O Gerenciamento de Servios de TI (GSTI) objetiva a entrega e suporte de servios
de TI com foco no cliente, utilizando uma abordagem orientada por processos. Nela, os
servios devem atender aos requisitos de desempenho e custos. O GSTI aplicado sobre os
servios que suportam os objetivos do negcio.
O GSTI est relacionado com o uso eficiente de trs grandes aspectos: processos,
pessoas e tecnologia. O trip encontra-se representado na Figura 3.4.1. Os processos de
GSTI devem ser eficientes e eficazes para a organizao, as pessoas devem possuir as
habilidades apropriadas para o exerccio de sua funo e a infra-estrutura de TI deve prover
boas condies em termos de ferramentas e tecnologia. O objetivo do GSTI entregar
servios de TI com foco no cliente utilizando, para isso, uma abordagem baseada em
processos. [13]

Figura 3.4.1 Aspectos Presentes do Gerenciamento de Servios de TI.
26

3.5 - ITIL - BIBLIOTECA DE INFRAESTRUTURA DE TI
O ITIL - Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informao - uma
coletnea de melhores prticas para gesto dos servios de TI. Inicialmente, houve uma
coleta de informaes acerca de gerenciamento de servios em vrias organizaes. O
modelo apresenta as metas, as atividades gerais, as entradas e sadas de vrios processos
que podem ser incorporados na rea de TI das organizaes. Estas podem ser utilizadas de
diferentes maneiras, variando de acordo com as necessidades das organizaes.
A abordagem utilizada pelo ITIL processual, sendo escalvel para as
organizaes, independente do porte. O princpio da abordagem est sedimentado no
relacionamento de diversos processos que abrangem toda a rea de TI das organizaes.
Segundo o autor, as organizaes vem o ITIL como uma soluo pronta que traz
benefcios pontuais, mas, o ITIL no est definido desta maneira. necessrio que as
companhias encarem a biblioteca como uma forma de melhores prticas e que adequem
esses processos s necessidades da organizao. Os benefcios viro de acordo com a
maturidade da organizao. [9]
Um benefcio imediato percebido ao longo da pesquisa que o uso da ITIL
propicia uma melhor comunicao nos grupos envolvidos nos processos de TI, pois ele
permite que todos falem a mesma lngua permitindo que um elemento to crtico como a
comunicao torne-se mais eficiente.

3.5.1 - Organizaes Ligadas ao ITIL
As principais organizaes ligadas ao ITIL so o OGC, o itSMF e os rgos
certificadores EXIN e ISEB. O Office Government Commerce (OGC) um rgo
independente do governo britnico responsvel pela comercializao dos livros da ITIL.
sua funo tambm trabalhar em conjunto com o itSMF para atualizao da biblioteca de
infra-estrutura de TI. O itSMF uma organizao independente e reconhecida dedicada ao
GSTI. uma organizao sem fins lucrativos presente em trinta e trs pases do mundo. O
primeiro captulo a ser formado foi o do Reino Unido em 1991. Em suas atividades, o
frum congrega, atravs da representao dos seus captulos nacionais, os usurios da ITIL
27
em todo o mundo. Difunde a cultura de GSTI em suas localidades e trabalha para apoiar a
contnua evoluo das boas prticas britnicas. [12]
Os profissionais que utilizam o ITIL podem obter reconhecimento internacional
atravs das certificaes. Os rgos responsveis pela concesso desses ttulos o EXIN e
o ISEB.

3.5.2 - Histrico
O ITIL foi desenvolvido no incio dos anos 80 pela OGC, um centro governamental
para sistemas de informaes do Governo do Reino Unido. de domnio pblico.
Inicialmente era composto por 10 livros que cobriam as reas de Entrega e Suporte de
Servios e mais de 30 livros complementares. Foi reestruturado para tornar o acesso s
informaes mais simples. O ncleo encontra-se descritos em dois livros: o primeiro cobre
a rea de suporte e o segundo, a entrega do servio.
O conjunto de boas prticas tornou-se um padro, de fato, em gerenciamento de
servios. Embora tenha sido desenvolvido para ser aplicado aos rgos governamentais do
Reino Unido, o ITIL pode ser utilizado em qualquer tipo de organizao. Tornou-se
amplamente conhecido e utilizado em diversos pases. [18]
A OGC e o itSMF trabalham atualmente num processo de extenso e reviso do
contedo da biblioteca de infra-estrutura de servios de TI. A divulgao da verso trs do
ITIL est prevista para o ano de 2006.

3.5.3 - Componentes da ITIL
O ITIL representa a rea de TI das empresas atuais como um quebra-cabea, onde
cada pea se apia e depende das demais para que ocupe seu espao de maneira adequada.
A Figura 3.5.1 apresenta as reas que o ITIL abrange. Estas reas compreendem a Entrega
e Suporte a Servios de TI, Gerncia de Aplicaes, Gerncia de Infra-estrutura e
Perspectiva do Negcio. Cada pea representa uma rea distinta, onde cada rea
composta por um grupo de processos.
28
Suporte a Servios
Entrega de Servios
Gerncia de Aplicaes
Perspectiva do Negcio
Gerncia de Infraestrutura

Figura 3.5.1 reas de Abrangncia da ITIL. [18]
A pesquisa concentra sua ateno em duas reas que so consideradas o ncleo da
ITIL: Entrega e Suporte a Servios de TI. Nestes livros encontram-se descritos os diversos
processos que podem ser aferidos consultando as Figura 3.5.2 e Figura 3.5.3.

Figura 3.5.2 Suporte a Servios. [18]
29

Figura 3.5.3 Entrega de Servios. [18]

3.6 - VISO GERAL DO NCLEO DO ITIL
Nas sees seguintes sero descritos os processos pertencentes ao Suporte e
Entrega de Servios. Nove so os processos que formam o ncleo da Gesto de Servios
de TI. H ainda a nica funo descrita no ITIL, a Central de Servios. Na Figura 3.6.1.
apresentado o modelo de relacionamento conceitual do ITIL. O objetivo tratar os
conceitos de forma simples a propiciar ao leitor uma viso geral destes processos.






30

Central de Servios

Figura 3.6.1 - Modelo Conceitual de Relacionamento do ITIL.


3.6.1 - Central de Servios
A crescente demanda por servios de TI faz com que as reas responsveis sejam
pressionadas a oferecer maior agilidade e qualidade. Em geral, as reas de TI das
organizaes trabalham de modo reativo, isto , suas aes so orientadas para atender a
demanda do momento.
31
A Central de Servios possui um papel muito importante na busca pela melhoria
dos servios de TI, pois nela que est imbuda a responsabilidade de atender e resolver
chamados o mais rpido possvel. A Central de Servios o nico ponto de contato entre
os clientes e usurios e a rea de TI. [4,18]
Por meio da Central de Servios possvel que os processos de negcio sejam
integrados ao servio de gerenciamento da infra-estrutura. A Central de Servios no se
limita apenas em lidar com incidentes, problemas e requisies de servios. Por meio de
relatrios, prov informaes de contratos de acordos de nvel de servios, disponibilidade
dos servios e dos itens de configurao que compem um servio de TI. Este intrnseco
relacionamento da Central de Servios com as demais gerncias do ITIL possibilita o
acesso s informaes acerca das necessidades de TI da organizao, em termos de:
Deficincias que os servios de TI possuem;
Desempenho dos servios de TI;
Necessidade de treinamento dos clientes e usurios;
Associao dos custos dos servios de TI;
A Central de Servios permite a integrao dos processos de negcio aos processos
de gerenciamento da infra-estrutura de TI. Devido a esta caracterstica, uma das
habilidades que deve estar presente a capacidade de comunicao entre o negcio e rea
tcnica.
A tarefa de se fazer entender entre dois universos to distintos possvel devido ao
alinhamento de vocabulrio que o ITIL propicia. Podemos pensar na Central de Servios
como um tradutor: ela transmite as necessidades dos usurios, do negcio para a rea
tcnica e vice versa.
A Central de Servios a nica funo da ITIL. responsvel por receber todas as
comunicaes de Incidentes que afetam o ambiente, solicitaes de mudanas em servios
j existentes, solicitao de criao de novos servios. [18]
Alm destas informaes, a Central de Servios deve receber e disponibilizar
informaes a respeito de acompanhamento de Incidentes relatados bem como o estado de
resoluo destes, agenda de mudanas no ambiente de TI, roteiros a serem realizados pelos
32
usurios para sanar problemas que j tenham sido identificados e at mesmo realizar
mudanas pr-aprovadas no ambiente, visando garantir maior agilidade aos processos.
Na Figura 3.6.2 pode-se analisar que a nica forma dos clientes e usurios dos
servios de TI estabelecerem contato com a rea de TI atravs da Central de Servios.

Figura 3.6.2 - A Central de Servios e as Gerncias de Suporte a Servios de TI.
A Central de Servios pode utilizar diversos meios de comunicao para
estabelecer contato com usurios e clientes. Cabe organizao definir qual o meio mais
apropriado, levando-se em considerao a localizao da Central de Servios, dos usurios
e clientes e o custo envolvido.
O contato com a Central de Servios pode ser efetuado via:
E-mail;
Requisies por telefone;
Requisies pela internet/browser;
Requisies por fax;
Eventos de aplicao e hardware (consoles de gerncia).
Recomenda-se, no incio, utilizar apenas um canal de comunicao e testar a
filosofia na organizao antes de implementar todos os processos do GSTI. [13]
33

3.6.2 - Gerenciamento de Incidente
O Gerenciamento de Incidentes envolve o processamento de solicitaes e eventos
que a Central de Servios venha a receber e no consiga solucionar. executado por
especialistas que so agrupados de acordo com o perfil de desenvolvimento profissional
em unidades de suporte.
Um incidente qualquer acontecimento que altere os nveis de servio acordados
nos acordos de nvel de servios (SLA) ou ainda qualquer acontecimento que no faa
parte da operao normal dos sistemas e ambientes estabelecidos. [17]
A funo do Gerenciamento de Incidente a resoluo mais rpida possvel destes
incidentes, retornando o estado de funcionamento das solues de TI para os nveis
acordados, ou nveis normais de operao. [13]
No Gerenciamento de Incidente mantido o registro de todos os incidentes,
preferencialmente no mesmo banco de dados de gerenciamento de mudanas (CMDB), que
ser detalhado no Gerenciamento de Configurao, de forma a permitir a consolidao de
diversos incidentes em busca de um problema comum que afete um determinado item de
configurao (IC) ou servio. [11]
As atividades a serem executadas sob a superviso do Gerenciamento de Incidentes
so as seguintes:
Identificar e documentar todos os incidentes;
Priorizar (determina urgncia) e categorizar (avalia o risco);
Fazer anlise inicial do incidente e fornece suporte;
Corrigir a falha e restaurar o servio;
Fechar e documentar o incidente;
Monitorar, acompanhar e comunicar progressos no tratamento do incidente;
Avaliar incidentes e preparar relatrios para melhoria dos servios.
A grande misso a ser desempenhada pelo Gerenciamento de Incidentes restaurar
a operao normal dos servios to rpido quanto possvel e minimizar os efeitos negativos
34
no processo de negcio. importante salientar que a operao de servio dita normal,
definida dentro dos limites dos SLA. [11]
O Gerenciamento de Incidentes registra todos os detalhes do incidente. A partir das
informaes do CMDB, o incidente passa a ser priorizado de acordo com a extenso de seu
impacto nos objetivos estratgicos no negcio.
Pelo acesso s informaes do CMDB, o Gerenciamento de Incidentes tem
condies, por exemplo, de identificar o impacto que um incidente representa para a
organizao. Isso possvel devido ao relacionamento dos IC presentes no CMDB.
O processo de resoluo de incidentes iniciado atravs do acionamento da Central
de Servios. Caso j exista algum procedimento disponvel para resolver o incidente
registrado, o mesmo executado.
Aps o registro do incidente, a Central de Servios far sua classificao e tentar
resolv-lo em primeira linha. Havendo a impossibilidade de atendimento, o Gerenciamento
de Incidentes ir trabalhar na investigao, anlise e recuperao do incidente. O
fechamento de um incidente s ocorre mediante a autorizao do indivduo que iniciou o
processo. Na Figura 3.6.3 tem-se a representao das atividades do Gerenciamento de
Incidentes com o apoio da Central de Servios.
35

Figura 3.6.3 - O Processo de Gerenciamento de Incidentes (Modificado). [19]

36
3.6.3 - Gerenciamento de Problema
O Gerenciamento de Problema o processo que investiga na infra-estrutura todos
os incidentes que afetam o ambiente. Este processo busca identificar as causas dos atuais e
potenciais erros na entrega do servio.
A investigao acontece, pois, nem sempre a relao entre incidentes bvia.
Vrios erros podem estar ligados a um mesmo problema. Esta correlao tem como funo
buscar as causas comuns para a origem de vrios incidentes, que podem ser classificadas
como problemas. Essa ao de investigao leva a busca pela causa raiz do problema.
Um problema descreve uma situao indesejvel, indicando a causa desconhecida
de um ou mais incidentes existentes ou em potencial. Erros conhecidos so problemas para
os quais j existe uma soluo temporria, ou seja, um workaround, ou mesmo uma
soluo definitiva. Para se obter uma soluo, muitas vezes necessrio gerar solicitaes
de mudanas no ambiente (RFC), a serem enviadas ao Gerenciamento de Mudanas, para
que este aprecie a solicitao aprovando-a ou rejeitando-a. [13]
O Gerenciamento de Problemas introduz diversos benefcios para a organizao,
entre os quais pode-se citar os seguintes:
Melhoria da qualidade e gerenciamento de servios de TI: erros so
documentados e eliminados;
Aumento da produtividade dos usurios: como conseqncia o aumento da
qualidade;
Aumento da produtividade do pessoal de suporte: as solues so documentadas,
o que permite que o pessoal com pouca experincia possa resolver os incidentes
com mais eficincia e rapidez;
Aumento da credibilidade dos servios de TI: resultando no incremento da
estabilidade do servio e no aumento da confiana e credibilidade para o uso dos
novos servios pelos clientes;
Aumento dos conhecimentos e aprendizados de gerenciamento e operao de
servios de TI: o Gerenciamento de Problemas conta com informao histrica
que ajuda na identificao de tendncias e pode servir para tomar medidas que
evitem novos incidentes.
37
Melhoria do registro de incidentes: h a introduo de padres para o registro e
classificao de incidentes para identificar problemas e seus sintomas
eficientemente.
Alto ndice de solues no primeiro nvel: solues para incidentes e problemas
com work-around disponveis na base de conhecimento, permitindo que a
Central de Servios resolva os incidentes no primeiro contato. [18]
O Gerenciamento de Problemas visa identificar os problemas e investigar suas
causas. O imperativo do controle de problemas converter problemas em erros
conhecidos, diagnosticando a causa raiz do problema. Na Figura 3.6.4 tem-se a
representao de macro processo dessa gerncia.
O Gerenciamento de Problemas, por meio do relacionamento com outros processos
da ITIL, recebe informaes sobre os incidentes que a Central de Servios trata. A
princpio, qualquer incidente que no possua uma causa raiz associada deve ser
investigado. Utilizando o processo apresentado na Figura 3.6.4, o Gerenciamento de
Problemas trabalha na busca pelas causas razes dos problemas.
Ao identificar a soluo de um problema, o Gerenciamento de Problemas alimenta
a sua base de conhecimentos para que a Central de Servios possa melhor atender de forma
mais eficiente os seus chamados. Propicia tambm uma maior estabilidade de infra-
estrutura, pois, a partir da correo de um problema, os incidentes que antes ocorriam
acabam por cessar. O Gerenciamento de Problema demonstra o seu sucesso justamente
pela reduo do nmero de incidentes.
38

Figura 3.6.4 - O Processo de Gerenciamento de Problemas (Modificado). [18]

3.6.4 - Gerenciamento de Configurao
O Gerenciamento de Configurao um processo que representa uma base para
todos os demais. de sua responsabilidade o mapeamento do ambiente, identificando cada
parte significante para a gerncia de TI. Aqui se aplica o conceito de que s se gerencia
aquilo que se conhece.
39
O Gerenciamento de Configurao responsvel por catalogar, registrar, manter
atualizado e fornecer informaes sobre o estado atual do ambiente. Uma das suas
principais atividades a de manuteno do CMDB. [11]
O CMBD consiste em um banco de dados de informaes de configurao sobre
cada item da infra-estrutura atual, os chamados IC, e das suas relaes de dependncia com
outros itens. Como o ITIL focado na melhoria dos nveis de servios prestados, os IC so
relacionados aos servios fornecidos e, desta maneira, tem-se a visibilidade de quais IC
integram e tm relao com determinado servio, permitindo melhores anlises de riscos e
impactos ao ambiente. [13]

Figura 3.6.5 - O Processo de Gerenciamento de Configurao.
40

3.6.5 - Gerenciamento de Mudana
O Gerenciamento de Mudana o processo responsvel por controlar mudanas na
infra-estrutura, ou quaisquer mudanas que impactem os nveis de servio prestados, de
uma maneira processual, documentada e controlada.
Por meio das afirmaes do itSMF, pode-se verificar que o principal objetivo do
Gerenciamento de Mudanas minimizar os impactos negativos de mudanas nos nveis
de servio acordados. Desta forma, esta gerncia profundamente dependente de um
processo de Gerenciamento de Configurao bem executado, pois est sujeito as
informaes registradas no CMDB, que o repositrio no qual registrado os itens de
configurao que compe um determinado servio. H ainda uma ligao bastante estreita
com Gerenciamento de Verso, pois, enquanto o Gerenciamento de Mudana
responsvel por coordenar a mudana, o Gerenciamento de Verso o responsvel por
implant-la no ambiente.
Outro processo com o qual o Gerenciamento de Mudana deve estar bastante
alinhado com a Central de Servios. A cada nova mudana autorizada, esta deve ser
informada a Central de Servios para que esta no seja surpreendida com problemas
decorrentes destas mudanas, ou ainda que no compreenda os problemas relatados pelos
usurios dos servios prestados. A pior maneira de saber que algo mudou no ambiente
atravs do usurio final, uma vez que as mudanas no ambiente devem ser controladas. As
informaes fornecidas para a Central de Servios no devem ser apenas sobre problemas
identificados nos testes realizados, mas tambm sobre motivos e natureza das mudanas,
agenda das mudanas e quaisquer informaes de suporte tarefa da Central de Servios.
No processo de Gerenciamento de Mudana, uma das figuras centrais o Comit
de Mudana (CAB Change Advisor Board), que responsvel por avaliar as mudanas
propostas, sua viabilidade, impacto e urgncia, resultando em aprovao para as mudanas
necessrias e rejeio daquelas que no trariam benefcios ao ambiente, ou impactariam
negativamente no cumprimento dos acordos de nvel de servio. O CAB rene-se
regularmente para avaliar os impactos da mudana requisitada e planejar a implementao
da mudana. Geralmente composto pelo gerente de problema, gerente de mudana, um
representante do cliente e outros envolvidos. H tambm a figura do CABEC que o
Comit Consultivo de Mudana Emergencial. Este comit convocado quando uma
41
mudana (RFC Request for Change) emergencial recebida. Entende-se por RFC
emergencial uma mudana que deve ser feita imediatamente para que os objetivos
estratgicos do negcio no fiquem comprometidos. Para o CABEC so enviadas RFC que
possuam relao direta com a criticidade para o negcio.
O processo de Gerenciamento de Mudana iniciado quando h uma demanda por
mudanas na rea de TI. neste momento que iniciado o processo de criao da RFC. A
RFC uma requisio de mudana e este o nico mecanismo utilizado na requisio de
mudanas na infra-estrutura. A RFC deve conter toda a informao necessria para que a
mudana seja avaliada, aprovada e implementada. [13]
Ao receber uma solicitao de RFC o gestor do processo pode, dependendo da
complexidade da mudana, aprov-la, levar a RFC para a reunio do CAB ou mesmo para
a do CABEC. A emergncia que determinar o comit responsvel por analisar a
mudana.
De acordo com OCG, o processo do Gerenciamento de Mudana comea com o
recebimento da RFC. A requisio de mudana pode ser rotineira, chamada de mudana
pr-aprovada. Esta classe de RFC no necessita da anlise do Gestor do Processo. Pode ser
tambm uma RFC desconhecida, neste caso necessitar de aprovao. [17]
Em seguida a RFC registrada. Todos os registros de mudana devem ser feitos.
Para cada RFC, deve ser fornecido um nmero e, caso ainda esteja sendo elaborada uma
mudana para resolver o problema, o nmero do incidente deve estar refletido. Este
procedimento visa prevenir a duplicao de pedidos e assegurar uma base de dados
abrangente que d suporte s mudanas. O gerente de mudana faz uma filtragem rpida
dos pedidos e rejeita aqueles que so repetitivos ou indesejveis. O requisitante da
mudana vetada pode recorrer e pedir explicaes sobre a deciso do gerente de mudana.
O gestor do processo faz uma priorizao inicial e indica a urgncia da mudana
requisitada. Isto pode ser feito com o auxlio do requerente da mudana. A priorizao
baseada no impacto e na urgncia da mudana. Caso a mudana seja considerada de
urgncia, ela segue os procedimentos de gerenciamento de mudana de urgncia. Exemplo
de prioridade: baixa, normal (CAB), alta (CAB), crtica (CABEC).
Algumas mudanas so simples e podem ser implementadas de uma nica vez, mas
muitas so complexas e envolvem vrias alteraes em um mesmo RFC. Tais mudanas
42
devem ser implementadas e liberadas atravs do Gerenciamento de Verso. Uma vez
autorizada, a mudana, a equipe ou tcnico responsvel ir construir a mudana, elaborar
os planos de teste, elaborar os planos de retrocesso, a fim de possibilitar a reverso da
mudana, caso seja necessrio.
O gestor do Gerenciamento de Mudanas ir coordenar a construo da mudana,
com o auxlio do Gerenciamento de Verso de outros gestores de relevncia na mudana.
A mudana deve ser ento testada nos aspectos de desempenho, segurana, estabilidade e
suporte. O processo s continuar caso os testes sejam concludos com sucesso.
Todas as mudanas devem ser revistas aps um perodo pr-estabelecido a fim de
garantir que os resultados esperados foram alcanados e analisar o grau de eficincia na
estimativa de recursos utilizados. O processo do Gerenciamento de Mudana pode ser
analisado na Figura 3.6.6.

Figura 3.6.6 - O Processo de Gerenciamento de Mudanas. (Modificado) [11]
43

3.6.6 - Gerenciamento de Verso
o processo responsvel pela implantao das mudanas aprovadas pelo
Gerenciamento de Mudana, seja ela um novo hardware ou software, uma mudana em um
processo j existente, ou mesmo uma mudana em papis ou pessoas envolvidas no
ambiente de operao de TI, de acordo com as informaes fornecidas pela Gerncia de
Configurao. [11]
O Gerenciamento de Verso deve possuir uma viso abrangente dos servios de TI
e garantir que todos os aspectos de uma verso (tcnicos e no-tcnicos) so considerados
como um todo. De forma que a propiciar a proteo do ambiente e de seus servios atravs
de checagens e procedimentos formais.
Por meio do Gerenciamento de Verso o ambiente fica protegido contra
implementaes de mudanas que no obedecem aos procedimentos formais, pois
estabelece mecanismos para implementao da mudana. [13]
Entre as metas associadas ao Gerenciamento de Verso pode-se citar:
Possuir um plano de retrocesso;
Definir e implementar procedimentos necessrios para atender as mudanas;
Garantir que softwares e hardware envolvidos sejam rastreveis, seguros e que as
verses sejam testadas;
Garantia a comunicao e gerenciamento das expectativas do cliente durante o
planejamento e rollout das novas verses.
Manter uma interao constante com os processos de controle do Gerenciamento
de Configurao e Mudana visando garantir a consistncia do CMDB.
Garantir que as cpias principais de softwares esto seguras na biblioteca
definitiva de software (DSL Definitive Software Library).
44

Figura 3.6.7 - Processo de Gerenciamento de Verso. [13]

O processo do Gerenciamento de Verso, Figura 3.6.7, iniciado a partir da
demanda do Gerenciamento de Mudana. No primeiro estgio, definio da poltica e
planejamento da verso, produzido parte do plano de mudana: nele est incluso plano
para a verso, plano de teste e critrios de aceitao.
Em seguida, a verso desenvolvida. A fase de testes executada exaustivamente
at que a verso possa ser liberada. Para a verso ir para a produo, necessrio o
desenvolvimento de um plano que conduzir a implantao no ambiente produtivo. O
Gerenciamento de Verso tambm responsvel pela comunicao e treinamento para a
nova verso. Aps cumprir todas essas etapas, a nova verso disponibilizada na DSL para
ser distribuda.
45
3.6.7 - Gerenciamento de Nvel de Servio
Gerenciamento de Nvel de Servio o processo responsvel pelo planejamento,
negociao, coordenao, monitorao dos Acordos de Nvel de Servio (SLA). O
processo inclui a reviso contnua dos servios para certificar que a qualidade de servio
requerida mantida e, quando necessrio, melhorada. [17]
Os SLA contm objetivos especficos nos quais a performance pode ser avaliada.
Eles tambm definem as responsabilidades de todas as partes, em particular levando o
provimento de servios a oferecer um nvel de qualidade contratado medida que os
usurios gerem demanda dentro dos limites contratados. O relacionamento entre prestao
de servios e seus clientes , portanto, colocado de maneira formal, similar queles que
existem entre prestao de servios e seus fornecedores. [13]
Os SLA no so os nicos instrumentos criados e gerenciados pelo processo de
Gerenciamento de Nvel de Servio.


Figura 3.6.8 - Processo de Gerenciamento de Nvel de Servio. [13]
46

3.6.8 - Gerenciamento Financeiro
Precificar os servios de TI uma das maiores dificuldades que as organizaes de
TI possuem. O Gerenciamento Financeiro visa capacitar a organizao a medir se os
servios de TI esto fazendo o melhor que podem com o oramento que dispem.
Por meio do Gerenciamento Financeiro, implantada a contabilidade de TI e os
processos de oramento e, freqentemente, processos de dbito para estes servios de TI,
alocando despesa e cobrindo os custos dos servios. Tem como principal objetivo o
gerenciamento dos recursos financeiros para o suporte dos objetivos da organizao. [17]
O Gerenciamento Financeiro inclui os conceitos de mensurar os custos a partir da
identificao do custo total de cada servio prestado pela rea de TI e recuperar o custo
atravs da cobrana s demais reas da empresa, dos valores identificados na medio de
custo.


Figura 3.6.9 - Processo do Gerenciamento Financeiro. (Modificado) [13]

3.6.9 - Gerenciamento de Capacidade
O Gerenciamento de Capacidade visa assegurar que os servios de TI que os
usurios demandam possam respeitar determinados padres de desempenho. Este padro
de desempenho se baseia em acordos entre a rea de TI e os usurios e so incorporados
dentro de documentos chamados de Acordo de Nvel de Servio.
47
O processo de Gerenciamento de Capacidade baseia-se nos seguintes pilares:
Monitorao das demandas atuais aos recursos de TI para a produo de previso
de crescimento na demanda aos servios;
Elaborao de acordos de nvel de servio para minimizar o efeito de picos de
utilizao;
Monitorao de desempenho e volume de processamento dos componentes de
infra-estrutura para permitir a execuo de atividades de ajustes de desempenho,
visando o uso mais eficiente dos recursos existentes;
Ajustes de desempenho, objetivando o uso mais eficiente dos recursos existentes.
[17]
Entre os principais objetivos a serem atingidos com a implantao desta gerncia
pode-se citar:
Prover equilbrio entre capacidade e demanda;
Gerenciar a capacidade proativamente;
Garantir que os objetivos de capacidade dos acordos de nvel de servio so
lgicos e alcanveis.


Figura 3.6.10 - Processo de Gerenciamento da Capacidade. [13]

48
3.6.10 - Gerenciamento de Continuidade do Servio
O Gerenciamento da Continuidade do Servio est relacionado habilidade da
organizao continuar a prover servios, dentro de um nvel de qualidade pr-determinado
e acordado, aps uma interrupo no fornecimento do servio.
O Gerenciamento de Continuidade parte vital e prov suporte para todo o
processo de gerenciamento da continuidade, garantindo que os servios e facilidades
(incluindo sistemas de computadores, redes, aplicaes, telecomunicaes, suporte tcnico
e Central de Servios) possam ser reconstitudos dentro do tempo acordado e requerido
pelo negcio. O principal objetivo garantir a continuidade dos servios para os clientes
nos casos em que a soluo principal falhar. [17]

3.6.11 - Gerenciamento de Disponibilidade
A Gerncia de Disponibilidade visa assegurar de uma forma consistente e
ininterrupta a entrega dos nveis de disponibilidade exigidos pela organizao. Baseia-se
em processos que visam a maior disponibilidade possvel, minimizando as paradas
programadas e no programadas dos servios. A disponibilidade pode ser definida nos
Acordos de Nvel de Servio de duas formas horas de servio e disponibilidade do
servio. [17]
A disponibilidade do servio define os nveis de paradas no programadas que
podem ser toleradas na organizao. Cada vez mais so exigidos nveis de disponibilidade
variando de trs a cinco noves (entre 99,9% e 99,999%), de acordo com o servio medido.
Isto corresponde a um tempo de parada entre 5 e 525 minutos por ano, conforme
apresentado na Tabela 3.6.1.
Tabela 3.6.1 - Disponibilidade de Servio.
Nvel Parada Parada por ano Parada por semana
98% 2% 7.3 dias 3 horas, 22 minutos
99% 1% 3.65 dias 1 hora, 41 minutos
99.8% 0.2% 17 horas, 30 minutos 20 minutos, 10 segundos
99.9% 0.1% 8 horas, 45 minutos 10 minutos, 5 segundos
99.99% 0.01% 52.5 minutos 1 minutos
99.999% 0.001% 5.25 minutos 6 segundos
99.9999% 0.0001% 31.5 segundos 0.6 segundos
49

3.7 - MICROSOFT OPERATION FRAMEWORK MOF
O MOF um modelo que foi desenvolvido pela Microsoft. Baseado no modelo
britnico ITIL, ela busca aproximar as operaes de TI e o ciclo de gerenciamento de
servios. Ele prov guias de como planejar, desenvolver e manter os processos
operacionais de TI.
O modelo foi fortemente fundamentado em ITIL. Isso se tornou vivel e possvel
pelo fato do mesmo ser um conjunto de boas prticas de domnio pblico. O MOF busca
alimentar-se de todo o conhecimento de informaes de operaes objetivando oferecer
seus frutos: a entrega constante e gerenciada das operaes de TI. Didaticamente, podemos
utilizar a Figura 3.7.1 para ilustrarmos isso.

Figura 3.7.1 - MOF e sua relao com o ITIL
O MOF possui duas concepes que na verdade so as chaves para entendermos
como esse framework suporta operaes de TI: soluo de servios e gerenciamento dos
servios de TI.
Solues de servios - so as respostas dadas pela rea de TI para as
necessidades do negcio das organizaes. O alinhamento das necessidades com
o oferecimento dos servios hoje uma meta que deve ser buscada dentro de
qualquer tipo de organizao.
Gerenciamento dos servios de TI - entendemos como a capacidade de planejar,
executar, controlar e monitorar todas as solues de servios que so
disponibilizadas para os usurios e clientes.
50

3.7.1 - Modelo de Processo do MOF
O Modelo de Processo do MOF construdo em uma arquitetura que prov uma
viso de alto-nvel para todas as atividades operacionais que sero gerenciadas. Esta
arquitetura mostra a estrutura para integrao de processo, administrao de ciclo de vida,
traando papis e responsabilidades.
O modelo de processo coloca as atividades em quadrantes que compem um ciclo
de vida espiral. Em cada quadrante h a presena das Funes de Gerenciamento de
Servios (SMF), que so na sua maioria compatvel com as gerncias da ITIL.


Figura 3.7.2 - Modelo de Processo do MOF.
Cada um dos quadrantes tem uma misso especfica que realizada pela
implementao e execuo de processos operacionais e atividades previstas nas SMF. Os
quadrantes so representados no modelo mostrado na Figura 3.7.2. importante notar que,
embora o modelo insinue uma natureza seqencial de quadrante para quadrante, na
maioria dos casos estaro acontecendo atividades em todos os quadrantes
simultaneamente.

3.7.2 - Quadrante de Mudanas
No quadrante de mudana esto inclusos os processos e requerimentos necessrios
para identificar, revisar, aprovar e incorporar uma mudana no ambiente de TI. As
mudanas podem ocorrer no nvel de hardware e software bem como em algum processo
especfico.
51
Este quadrante tem como objetivo responder de forma eficiente s necessidades do
negcio, mantendo o ambiente de TI num estado estvel.
Temos presente neste quadrante o Gerenciamento de Configurao, Gerenciamento
de Mudana e Gerenciamento de Verso.

3.7.3 - Quadrante de Suporte
No quadrante de suporte esto presentes os processos necessrios para atendimento
s solicitaes feitas pelos clientes e usurios dos servios de TI.
O objetivo principal do quadrante de suporte restabelecer os servios de TI o mais
rpido possvel. Esto presentes neste quadrante: Central de Servios, Gerenciamento de
Incidentes e Problemas.

3.7.4 - Quadrante de Operao
No quadrante de operao ocorre a manuteno diria dos servidores e elementos
da rede em termos de gerenciamento do sistema, gerenciamento da segurana, servio de
monitorao e controle, programao do trabalho (jobs), gerenciamento da rede,
gerenciamento de servios, gerenciamento de entrada/sada e gerenciamento de
armazenamento. Neste quadrante no h nenhuma correlao com as gerencias da ITIL.
O Quadrante de Operaes possui os seguintes objetivos:
Executar e monitorar de forma eficiente as tarefas e atividades operacionais dos
servios de TI;
Entregar os servios de TI;
Contribuir para o cumprimento das SLA / OLA;
Proatividade face incidentes.

52
3.7.5 - Quadrante de Otimizao
No quadrante de otimizao ocorre as melhorias nos servios, pois neste quadrante temos a
presena do gerenciamento de nvel de servio, gerenciamento financeiro, gerenciamento
de capacidade, gerenciamento de disponibilidade, gerenciamento de continuidade e de
gerenciamento de mo de obra. Todas estas gerencias so da ITIL, exceto a ltima citada.
O inter-relacionamento destas gerncias permite ao gerente de nvel de servio, ao
identificar uma oportunidade de melhoria, saber se a TI tem capacidade para absorver a
melhoria e se o custo desta no proibitivo para a organizao.

3.8 - CONSIDERAES FINAIS
Este captulo contemplou desde o conceito de servio de TI, perpassando pelas
questes motivadoras para gerenci-los, bem como a anlise de todos os macros processos
que compem o ncleo da ITIL.
Foi apresentada ainda a forma como o MOF estrutura as gerencias da ITIL em um
modelo de processos separados por quadrantes. Essa reviso de contedo se faz necessria,
pois o prximo captulo tratar do desenvolvimento de um Framework para conduzir um
PMSTI que utilizar os conceitos apresentados.

53
4 - FRAMEWORK PARA CONDUZIR PROGRAMAS DE
MELHORIA DE SERVIOS DE TI
4.1 - CONSIDERAES INICIAIS
Durante as pesquisas desenvolvidas ao longo desta dissertao, observou-se que
implantar boas prticas de GSTI nas organizaes no um projeto simples. Exige um
conhecimento profundo das boas prticas preconizadas pelo ITIL e mais ainda,
necessrio um entendimento das reais necessidades da organizao em termos de
oferecimento dos servios de TI.
Para aventurar-se neste universo necessrio tambm desenvolver habilidades e
competncias em reas do conhecimento tais como: mapeamento, anlise e melhoria de
processos e modelos de referncia para gerenciamento de projetos.
Analisando estas necessidades descrevemos nos captulos anteriores os principais
conceitos e tcnicas acerca de processos, servios de TI e boas prticas para gesto de
servios. Considerando que o assunto referente a metodologias para gesto de projetos tem
sido bastante discutido na acadmica, foi retirado do escopo desta pesquisa a reviso do
assunto.
Como produto desta dissertao, foi modelado o Framework de Melhoria de
Servios de TI (FMSTI) que ser aplicado em uma unidade acadmica da Universidade de
Braslia como forma de validar e avaliar a proposta. Um Framework uma estrutura para
descobrir, organizar e apresentar idias ou informaes.
Fortemente baseado em ITIL e orientado pelo paradigma processual, o Framework
contemplar a definio de polticas, artefatos e procedimentos. Sua estrutura apoiar as
organizaes na conduo de programas de melhoria de servios de TI.

4.2 - O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO DIRECIONADOR DO
FRAMEWORK
notrio que as organizaes devem possuir um instrumento que externalize os
objetivos do negcio, sua misso e viso. O plano estratgico de uma organizao
contempla as questes citadas e vai alm: apresenta as diretrizes que a organizao deve
54
seguir para que suas metas futuras sejam atingidas. A estratgia definida como sendo o
que uma organizao pretende fazer para atingir seus objetivos de negcio. [28]
Um programa de melhoria, independente da sua rea de aplicao, deve ser
impulsionado pelas necessidades do negcio, ou seja, pelo seu planejamento estratgico.
Para Silveira, a mudana, de forma geral, s ser bem sucedida se for estimulada pelo alto
escalo da organizao. Segundo a viso do autor o apoio e a participao do topo da
organizao fundamental para iniciar qualquer processo de mudana. [28]

4.3 - CONSIDERAES SOBRE O FRAMEWORK
A biblioteca do ITIL possui diversas disciplinas que podem ser adotadas e
adaptadas livremente. Uma dificuldade observada durante as pesquisas como conduzir o
processo de implantao de boas prticas de gesto. Com o objetivo de resolver essa
problemtica, apresentada uma proposta de desenvolvimento de um Framework que
possa conduzir a implantao de Programas de Melhoria Contnua dos Servios de TI.
O FMSTI considerar a existncia de prticas de gerenciamento de projetos,
executar suas aes de melhoria baseado nas orientaes descritas e preconizadas pelo
ITIL e ter a dinmica de execuo sugerida pelo Modelo de Deming, a fim de promover a
melhoria atravs de um ciclo contnuo.
Por meio de um mecanismo de controle e monitoramento, a rea de TI ser
constantemente avaliada sendo possvel a solicitao de melhoria nos servios em qualquer
momento do programa.
Para que o FMSTI possa ser utilizado, necessrio que a organizao observe
algumas premissas bsicas:
Definio prvia do catlogo de servios de TI da organizao o catlogo de
servios um documento que descreve todos os servios de TI que a organizao
possua, contemplando como os servios so compostos e qual o nvel de servios
esperado.
Presena, mesmo que de forma no sistematizada, de gerenciamento orientado
por servios - a organizao de TI deve possuir uma viso esquemtica de que o
55
servio composto por unidades menores e que o conjunto harmonicamente
estruturado que prov o servio desejado.
Existncia de pessoas qualificadas para conduzir o programa de melhoria e para
conduzir o processo de capacitao dos demais integrantes do grupo que tenham
envolvimento com o projeto.

4.4 - A MODELAGEM PROPOSTA
H um amplo conjunto de conhecimentos que devem ser integrados e organizados
para que uma organizao possa conduzir um PMSTI. A modelagem proposta organiza
esse conhecimento na forma de um Framework. O FMSTI proposto organizado em trs
camadas. Cada camada possui objetivos e processos claros a serem seguidos, porm, todo
o processo orientado pelos objetivos estratgicos da organizao. Na Figura 4.4.1
apresentada a macro viso do FMSTI. [27]


Figura 4.4.1 - Macro Viso do Framework de Melhoria de Servios de TI.
56

A Camada de Planejamento e Controle possui uma estrutura, genrica o suficiente,
para permitir o planejamento de qualquer projeto de melhoria, de forma a atender as
necessidades levantadas pela organizao, pelos seus clientes ou mesmo para resolver
alguma anomalia percebida.
Na Camada de Gesto de Servios abrigam-se os diversos processos de
gerenciamento de servios de TI. Nesta camada acontece a implementao de fato dos
projetos de melhoria que a Camada de Planejamento e Controle definiu.
Na Camada de Infra-estrutura de TI, ser elencada a infra-estrutura tecnolgica,
traduzida pela plataforma de hardware e software necessria para apoiar a organizao na
materializao dos seus objetivos estratgicos.
Por ser orientado pelos objetivos estratgicos, o FMSTI seguir as diretrizes
definidas pela alta direo da organizao. Melhorias podem tambm ser solicitadas pelos
clientes, desde que tais solicitaes estejam em concordncia com a estratgia
organizacional.

4.5 - AS CAMADAS DO FRAMEWORK
4.5.1 - Planejamento e Controle
O planejamento um processo desenvolvido pela organizao para atingir um
objetivo, de forma mais eficiente e efetiva, com a melhor utilizao de esforos e recursos
disponveis. O planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio que
ocorrera antes, durante e depois de sua elaborao e implementao. Desta forma, o
planejamento uma atividade complexa que visa a determinao de estados futuros
desejados e a avaliao de aes alternativas para que tais estados sejam alcanados. Pode-
se observar que h um relacionamento ntimo entre as atividades de planejar e controlar.
[22]
De acordo com Casarotto no possvel controlar algo que no tenha sido
previamente planejado e, por outro lado, de nada adianta planejar se no houver um
controle eficaz [2]. Desta forma, a Camada de Planejamento e Controle foi concebida
para permitir que aes que esto to intimamente ligadas pudessem ser geridas e
57
controladas sob a responsabilidade de uma mesma camada. Assim, tudo o que for
planejado e implantado nas camadas inferiores, estar sob o controle desta camada.
A Camada de Planejamento e Controle fornece a direo e a conduta processual no
que se refere ao planejamento e controle do programa de melhoria de TI. Nesta camada
haver o desenvolvimento do plano de melhoria baseado nas necessidades do negcio. O
plano de melhoria contribuir com o desenvolvimento da maturidade dos servios de TI e o
se alinhamento com o negcio. Para que haja um ambiente colaborativo que estimule a
institucionalizao do Framework, os trs fatores habilitadores do Gerenciamento de
Servios de TI, apresentado no Captulo 3, devem ser analisados. Isso se faz necessrio,
pois a melhoria pode ser direcionada pelos aspectos: pessoa, processo ou tecnologia.
A Camada de Planejamento e Controle recebe da organizao informaes
estratgicas do negcio. Isso ocorre por meio do recebimento do plano estratgico. Este
fato pode ser observado na Figura 4.5.1.


Figura 4.5.1 - Camada de Planejamento e Controle.
58

O contedo do documento que contempla os objetivos estratgicos determinado
pelas necessidades percebidas pela alta direo da organizao em termos dos servios que
so disponibilizados pela TI e que apiam, de forma direta ou indireta, o negcio da
organizao. Com base neste documento que todo o processo de melhoria iniciado. A
melhoria de um servio ou de um processo pode sofrer influncia do cliente do servio ou
mesmo pelo processo de suporte de TI.
O objetivo da Camada de Planejamento e Controle conceber o plano de melhoria,
analisar qual dos fatores habilitadores do GSTI (pessoas, processos e tecnologia) esto em
maior evidncia na solicitao, determinar de forma clara qual o nvel de maturidade da TI
no quesito analisado e definir metas e mtricas de controle que sero acompanhadas depois
da implantao. O procedimento visa aferir os resultados encontrados. Os processos que
compem a Camada de Planejamento e Controle sero detalhados a nas sees a seguir.

4.5.1.1 - Processo de Avaliao
Na execuo do processo de avaliao o gestor dever identificar todos os
elementos envolvidos nos objetivos estratgicos da organizao. A partir deste documento
ser efetuado um estudo sobre quais os aspectos do GSTI est impactando diretamente o
negcio da organizao. Este procedimento vital para que o Programa de Melhoria possa
priorizar os projetos.
A fase de Avaliao permitir que o gestor conhea de forma profunda a
maturidade da rea de TI em relao ao universo delimitado pelos objetivos estratgicos.
Isso ser possvel, pois nesta fase ser aplicado um instrumento chamado de Analisador de
Aderncia.
O Analisador de Aderncia foi desenvolvido pelo itSMF para avaliar a maturidade
dos processos de TI das organizaes. Este instrumento foi adaptado para as necessidades
da pesquisa e ser oportunamente aplicado no Captulo 5. Este artefato encontra-se
disponvel no Apndice A.
Como a avaliao pode contemplar a melhoria de outros dois aspectos: pessoas,
tecnologia, ou mesmo um servio ou produto especfico, que no envolva todo o seu
59
processo, podemos utilizar neste caso as tcnicas: Matriz de GUT, Brainstorming,
Diagrama de Causa e Efeito descritos no Captulo II.
Na Anlise de Aderncia, sugerido, o envolvimento do dono do servio ou
processo que ser revisto, bem como das pessoas que o executam. Isto se faz necessrio,
pois, dependendo da complexidade, o gestor ter acesso a viso das pessoas envolvidas
com a questo em foco. Essa participao contribuiu para o entendimento e aprimoramento
dos problemas referentes ao objeto analisado.

4.5.1.2 - Processo de definio Melhoria
Na fase de melhoria o gestor da camada deve desenvolver estratgias, para buscar a
efetividade operacional. A meta de melhoria fazer que o desempenho do produto/servio
ou processo fique prximo ao modelo ideal.
A efetividade operacional significa desenvolver processos e polticas que apiem a
posio estratgica do negcio de forma mais otimizada que outras organizaes o fazem.
[1]
A efetividade operacional inclui a eficincia, porm no se limita a ela. Refere-se a
prticas que a organizao adota para utilizar melhor seus insumos. importante salientar
que efetividade no est condicionada a ter um processo mais oneroso.
preocupao desta fase, desenvolver instrumentos para promover a cultura do
processo melhorado. O ITIL nos orienta a introduzir pequenas, mas eficientes vitrias e
comunic-las a todos os membros da organizao, so os chamados Quick Wins.
O processo ento redesenhado e mtricas internas so associadas a este. O gestor
documenta tudo e comunica a todos os membros envolvidos para que este seja
institucionalizado na organizao. Todas as orientaes, traduzidas pela documentao
enviada para a Camada 2 para implementao.

4.5.1.3 - Processo de Definio de Metas
Para determinar a efetividade de um processo h dois fatores a serem analisados:
60
Medidas de desempenho atual versus medidas de desempenho passada
Metas futuras
Para melhorar o desempenho de um produto/servio ou processo, h a necessidade
de identificar e quantificar as medidas que podem contribuir para o acompanhamento e
controle do processo. Conhecendo as necessidades do cliente o gestor deve estabelecer
metas internas. As metas internas sero enviadas para o processo de Acompanhamento e
Controle para serem monitoradas.

4.5.1.4 - Processo de Acompanhamento e Controle
Na fase de acompanhamento e controle, o gestor deve ter como foco a garantia da
melhoria continua do produto/servio ou processo, de acordo com o planejado.
Deve-se monitorar a desempenho atual e compar-lo com o que foi efetivamente
planejado. Se houver necessidade de correo um desvio feito para alertar o gestor.
A Camada 3 do Framework dar subsdio ao gestor monitorar o Programa atravs
de ferramentas tecnolgicas.

4.5.1.5 - Principais Instrumentos Utilizados
Sero descritos a seguir os principais instrumentos utilizados na Camada de
Planejamento e Controle. Para que o FMSTI possa ser aplicado, necessria a definio de
suas polticas, procedimentos e artefatos que conduziram a execuo das atividades de
cada uma das camadas. Dessa forma, sero descritos e modelados os principais
instrumentos que as camadas faro uso.

a) Analisador de Aderncia
um instrumento que permite definir o nvel de maturidade da rea de TI. Baseado
no conjunto de melhores prticas disponibilizadas pelo OGC (Office of Government
Commerce) na forma do ITIL. [15]
61
O modelo foi desenvolvido e proposto pelo itSMF do Reino Unido e baseado
num roteiro de nove nveis, que com base na evidncia de uso de algumas das melhores
prticas universalmente consagradas podem ser aferidos. Uma observao acerca do
modelo em nove nveis do itSMF: na realidade, como so atribudos pontos fracionrios
a nveis intermedirios, o maior grau de evoluo indicado por uma pontuao igual a 5
(cinco).
Para avaliar a situao de uma dada organizao em relao ao modelo de
processos do ITIL, um nmero varivel de questes deve ser respondido. Para cada
questo atribudo um peso. Sendo que os pontos mais importantes requerem uma resposta
positiva para que se considere aquele nvel de maturidade.
Nvel 1: Pr-requisitos - identifica se h um conjunto mnimo de requerimentos
disponveis para suportar as atividades.
Nvel 1.5: Inteno Gerencial - estabelece se h polticas, objetivos de negcio
(ou outra evidncia de inteno similar) provendo tanto propsito quanto
orientao na transformao do uso dos itens de pr-requisito. Nos nveis mais
baixos do framework, o questionrio escrito em termos genricos sobre
produtos e atividades. Nos nveis mais altos os termos mais especficos do ITIL
so utilizados, baseados na premissa de que a organizao que est atingindo
nveis mais altos de maturidade conhece melhor o vocabulrio do ITIL.
Nvel 2: Capacidade do Processo - examina as atividades que esto sendo
executadas. As questes so voltadas para identificar se um conjunto mnimo de
atividades est sendo executado.
Nvel 2.5: Integrao Interna - procura certificar que as atividades so integradas
suficientemente para suportar plenamente a inteno do processo.
Nvel 3: Produtos - examina as sadas atuais dos processos para verificar se
todos os produtos relevantes esto sendo produzidos.
Nvel 3.5: Controle de Qualidade - voltado reviso e verificao das sadas do
processo para garantir que esto aderentes qualidade esperada.
62
Nvel 4: Informao Gerencial - voltada governana do processo e garantir de
que h informao adequada e em tempo hbil produzida pelo processo de modo
a suportar a tomada de deciso gerencial.
Nvel 4.5: Integrao Externa - examina se todas as interfaces externas e
relacionamentos entre os processos e outros processos esto estabelecidos dentro
da organizao. Neste nvel, para Gerenciamento de Servios de TI, o uso
completo da terminologia do ITIL esperado.
Nvel 5: Interface com o Cliente - principalmente voltada verificao
contnua e validao do processo para garantir que o mesmo se mantm
otimizado, atendendo as necessidades do cliente.
O Analisador de Aderncia encontra-se no Apndice A para consultas. Este
instrumento ser aplicado no Captulo 5 para avaliar a maturidade dos processos de TI da
organizao que ser utilizada no estudo de caso.

a) Plano de Melhoria
A partir do Plano de Melhoria, que produzido pela Camada de Planejamento e
Acompanhamento, a Camada de Gesto de Servios dever orientar suas atividades de
manuteno e melhoria. Este instrumento deve contemplar o escopo da melhoria, descritos
de uma forma livre de soluo, proposta de cronograma, riscos associados bem como uma
matriz de responsabilidade que possa traar todo o roteiro a ser seguido para
implementao da melhoria.
Um Plano de Melhoria pode dar origem a vrios planos de projetos que desenharo
solues que implementem as melhorias solicitadas. O que definir o tamanho do escopo a
ser tratado em cada projeto ser exatamente a orientao da alta direo.
Em PMSTI baseados em ITIL comum a adoo da orientao dos quick wins, ou
seja, pequenas vitrias. O conceito introduzido pelos quick wins o de inserir pequenos
escopos com o objetivo de se obter resultados mais rpidos. No Apndice B pode-se
observar um plano de melhoria.
63
c) Relatrios Gerenciais de Desempenho
Por meio das ferramentas de apoio tecnolgico a Camada de Gesto de Servios
disponibilizar para a alta direo da organizao relatrios gerenciais de desempenho.
Este artefato contemplar a anlise de desempenho de todos os projetos implementados por
meio do Framework de Melhoria de Servios. No Apndice C pode-se conferir um tipo de
relatrio que ser utilizado no Captulo 5.

4.5.2 - Camada de Gerenciamento de Servios
Segundo as prticas propostas pelo ITIL, a implantao de Gerenciamento de
Servios no um projeto nico, mas sim um processo contnuo de melhoria onde a busca
por qualidade impulsionada pelas necessidades do negcio de forma a garantir um
provisionamento de servios de alta qualidade. [19]
Baseado neste conceito, a Camada de Gerenciamento de Servios pode possuir
todos os processos de Entrega e Suporte de Servios de TI descritos no Captulo 3. Os
processos foram agrupados em trs macroprocessos independentes: Suporte, Otimizao e
Mudanas dos Servios de TI. Na Figura 4.5.2, podemos observar o agrupamento
mencionado.
A Camada de Gerenciamento de Servios abrigar os processos de manuteno e
melhoria do PMSTI. O contedo desta camada depender diretamente do que a
organizao deseja obter. Na realidade, com a aplicao da Camada de Planejamento e
Controle do Framework pode-se deparar-se com trs cenrios distintos:
A organizao no possui nenhum processo formal e institucionalizado de
Gesto de Servios de TI;
A organizao possui um ou mais processos formais e institucionalizados de
Gesto de Servios de TI;
A organizao possui todos os processos formais e institucionalizados de Gesto
de Servios de TI.
O que efetivamente ditar o direcionamento desta camada sero os objetivos
estratgicos do negcio. Quer dizer, a organizao ter a flexibilidade de implantar os
processos que melhor atendam as suas necessidades.
64


Figura 4.5.2 - Camada Gerenciamento de Servios de TI com seus Macroprocessos.
Nas sees seguintes sero tratados os principais macroprocessos que podem ser
abrigados na Camada de Gerenciamento de Servios de TI, ou seja, os macroprocessos de
Suporte, Otimizao e Mudana.

4.5.2.1 - Macroprocesso de Suporte
O Suporte coordenado e controlado pelo Gestor de Suporte de Servios de TI.
Este macroprocesso composto pela funo de Central de Servios e pelos processos de
Gerenciamento de Incidentes e Problemas.
Por meio da implementao do macroprocesso de Suporte, os usurios dos Servios
de TI s podero estabelecer contato com a rea de TI a partir da Central de Servios. Na
Central de Servios so registrados incidentes, requisies de servio ou mesmo
solicitaes de mudana.
Todo o atendimento do usurio ou cliente da organizao realizado pelo Suporte.
Este macroprocesso permite, com o apoio da Camada de Infraestrutura de TI, que ao
receber um chamado, a Central de Servios possa buscar na base de conhecimentos
solues para resolv-lo em primeira linha de suporte. O Gerenciamento de Incidentes e
65
Problemas trabalharo em conjunto quando um incidente relatado para a Central de
Servios for desconhecido.

4.5.2.2 - Macroprocesso de Otimizao
A Otimizao coordenada e controlada pelo Gerente de Nvel de Servios de TI.
Este projeto composto pelos processos de Gerenciamento de Nvel de Servio,
Financeiro, Capacidade, Continuidade e Disponibilidade.
Por meio do macroprocesso de Otimizao possvel avaliar a capacidade
tecnolgica e financeira da TI para atender as demanda que chegam, Figura 4.5.2.
O Gerente de Nvel de Servio conduz os trabalhos determinando SLA, OLA ou
UC para atender as novas demandas. As mudanas sero aprovadas mediante reunio do
CAB, CABEC ou por autorizao do Gestor de Mudanas e realizada pelo macroprocesso
de mudana.

4.5.2.3 - Macroprocesso de Mudana
O macroprocesso de Mudana coordenado e controlado pelo Gestor de Mudanas
de TI. Este macroprocesso composto pelos processos de Gerenciamento de Mudanas,
Configurao e Verso.
Qualquer mudana na TI, que de alguma forma envolva os itens de configurao da
CMDB, s sero executadas mediante a aprovao do CAB, CABEC ou do Gestor de
Mudanas.
Para que uma mudana ocorra, o Gestor de Mudanas deve providenciar todos os
instrumentos necessrios para produzir, testar e gerenciar a soluo que atenda a nova
demanda.
Por meio do gerenciamento de configurao, pertencente ao macroprocesso de
Mudana, possvel atualizar e gerenciar o CMDB, pois conforme j discutido
anteriormente, nesta base de conhecimentos que todas as gerncias alimentam-se de
informaes para controlarem as mudanas dos itens de configurao da TI.
66
4.5.2.4 - Comunicao entre os Macroprocessos
Conforme apresentado nas sees anteriores, a Camada de Gesto de Servios
composto por trs macroprocessos. H uma comunicao constante entre estes
macroprocessos, conforme representado na Figura 4.5.2.
Ao receber um Plano de Melhoria este analisado sobre o prisma do
macroprocesso de Otimizao. Todo o processo de melhoria ento iniciado. Aps
definio das metas, a serem alcanadas pela melhoria que ser introduzida, esta enviada
para o Macroprocesso de Mudana para implantao e controle dos ICs relacionados. Com
a implementao da mudana a Camada Infra-estrutura de TI atualizada e recebe a
documentao de reviso ps implantao conhecido como PIR.
O macroprocesso de Suporte pode identificar eventuais anomalias no suporte dos
servios de TI. Desta forma, poder propor algum de tipo de mudana, por meio de novas
RFCs. As mudanas aprovadas sero implementadas e desta forma, assim, o fluxo segue
num processo contnuo de melhoria.
Vale salientar que a Camada de Gesto de Servios de TI pode no possuir todos os
macroprocessos implantados, porm, mesmo quando estes macroprocessos no esto
implantados de forma sistematizada, ainda assim, o fluxo ocorre. claro que a ausncia de
sistematizao contribuir para existncia de perdas, retrabalhos e, muito provavelmente,
baixa qualidade no processo.

4.5.2.5 - Principais Instrumentos Utilizados
Sero descritos a seguir os principais instrumentos utilizados na Camada de Gesto
de Servios. Para que o Framework possa ser aplicado, necessrio a definio de suas
polticas, procedimentos e artefatos que conduziram a execuo das atividades desta
camada. Dessa forma, sero apresentados os principais instrumentos que a camada far
uso.

a) Catlogo de Servios e Acordo de Nvel de Servio
A existncia de um catlogo de servios com seus respectivos acordos de nvel de
servios, so premissas definidas pelo Framework.
67
O catlogo de servios documenta todos os servios que rea de TI oferece para a
organizao. O catlogo orientado pelas SLA. Cada servio deve possuir uma SLA
especfca. No Apndice D disponibilizado um instrumento de descrio de servios e
SLA associados.

c) Polticas dos Servios de TI
A polticas dos servios de TI um instrumento que permite externalizar e
internalizar, de forma sistematizada, as polticas associadas a cada servio pertencente ao
Catlogo de Servios. A presena deste instrumento muito importante para todos os
usurios da organizao, pois permite que todos saibam, com exatido, o que esperar de
cada servio que a rea de TI prov. Em contrapartida, os membros da rea de TI
responsveis por gerenciar estes servios conhecem o escopo de cada um dos servios,
permitindo desta forma um controle mais eficiente.
Para que as polticas possam ser efetivamente utilizadas pela organizao h a
necessidade de validao deste instrumento por parte dos gestores desta Camada. No
Apndice E encontra-se um instrumento para definio das polticas dos servios de TI.


d) Mapa de Macroprocesso
O mapa de macroprocesso um documento esquemtico que representa, de forma
processual, o macroprocesso pertencente ao Programa de Melhoria. Este instrumento
dever ser utilizado no treinamento da equipe de TI e todos devem entender perfeitamente
o seu funcionamento.
O mapa do processo um instrumento muito importante para conduzir a
sistematizao do processo de forma a permitir a institucionalizao do novo processo. Um
exemplo de mapa de macroprocesso apresentado no Apndice F.

e) Glossrio do Mapa de Macroprocesso
O glossrio do mapa do macroprocesso apresenta os principais conceitos
relacionados ao mapa do macroprocesso representado. Este instrumento adequado para
facilitar o treinamento das equipes de TI na implantao do PMSTI.
68

e) Formulrio para Solicitao de Mudanas (RFC)
O formulrio para solicitao de mudanas o instrumento pelo qual qualquer
solicitao de mudana no ambiente controlado da infraestrutura de TI deve seguir. A
analise da RFC possibilita conhecer quais os ICs sero impactados pela mudana, quais
servios que podero ter os seus nveis de servios alterados, quais as razes para a
solicitao da mudana e tambm se a solicitao da mudana pertinente para o
cumprimentos dos objetivos estratgicos do negcio. No Apndice G pode-se conferir um
tipo bsico de formulrio de RFC.

4.5.3 - Camada de Infra-estrutura de TI
A Camada de Infra-estrutura de TI traduzida por toda a infra-estrutura
tecnolgica, considerando hardware e software de TI do ambiente onde o Framework ser
aplicado.
Para apoiar os projetos que podero ser implantados na Camada de Gesto de
Servios necessria uma avaliao do tipo de ferramental a ser utilizado. Teoricamente,
possvel implantar GSTI sem ferramentas especficas para este fim. O que ir definir a
necessidade tecnolgica justamente a complexidade da infra-estrutura de TI a ser
gerenciada.
Existem no mercado diversas ferramentas que foram desenvolvidas para apoiar
projetos baseado nos processos do ITIL. Como cada organizao possui uma realidade e
necessidades diferentes, no Framework no ser considerada a anlise de nenhuma
ferramenta especfica, pois o intuito deste estudo estabelecer uma estrutura conduzida
pelo paradigma processual. Desta forma, est fora do escopo deste estudo analisar as
possveis solues tecnolgicas existentes.
Na aplicao do Framework, experimento do Captulo 5, ser descrita a soluo
adotada para apoiar a implantao do programa, bem como toda a infra-estrutura
tecnolgica do ambiente.


69
4.5.3.1 - Reviso de Ps-Implementao - PIR
O PIR (Post Implementation Revision) um documento de reviso de ps
implementao. Neste instrumento possvel sintetizar todas as lies aprendidas na
implantao de uma determinada RFC. Este instrumento muito importante para a
formao da base de conhecimentos. Nele h o registro que se a mudana implementada
alcanou o efeito desejado, se todos os procedimentos e planejamento foram executados
conforme o previsto dentro de um cronograma e oramento. No Apndice H apresentado
uma sugesto de PIR desenvolvida para o estudo de caso.

4.5.4 - Consideraes Finais
Este captulo contemplou de forma detalhada o Framework de Melhoria de
Servios de TI (FMSTI), base para conduo do PMSTI. O objetivo foi apresentar o
conceito de modelagem em camadas, os componentes presentes em cada uma das trs
camadas e os instrumentos que so utilizados em cada camada do Framework. No prximo
captulo esta estrutura ser instanciada por meio de um estudo de caso num ambiente de TI
de um ncleo acadmico da Universidade de Braslia.

70
5 - O ESTUDO DE CASO
5.1 - CONSIDERAES INICIAIS
Para ser bem sucedida, qualquer organizao de TI deve prover servios que
venham ao encontro com as necessidades e expectativas dos clientes. Os processos de
negcio, definidos pela alta direo das organizaes, estabelecem um fio condutor que
orienta todos os esforos para que os objetivos estratgicos sejam atingidos.[1]
As organizaes, em linhas gerais, possuem uma forte dependncia da tecnologia
para a concretizao do negcio, ou seja, para atingir os seus objetivos estratgicos. O
Framework que foi apresentado no Captulo anterior uma estrutura que permite o
alinhamento do negcio com a TI. Com o intuito de avaliar a aplicabilidade do framework,
este ser aplicada em uma unidade acadmica em carter experimental. Neste primeiro
estgio a organizao de TI ser sensibilizada do quadro atual, identificando as possveis
oportunidades de melhoria.
O estudo de caso foi batizado de Lenio - nome originado do Latin - significa "Faa
Melhor". O objetivo do Lenio buscar a melhoria contnua atravs do acompanhamento,
controle e implantao de boas prticas de gesto de servios de TI.
Para melhorar o desempenho de um processo h a necessidade de quantificar as
medidas que podem qualificar o desempenho do mesmo. Sero definidas metas
quantitativas e qualitativas de desempenho. A definio das metas se dar atravs da
anlise das diretrizes da alta direo da organizao e dos seus clientes, que permitir o
acompanhamento e monitoramento do processo. [1]
Como se v, para ser desenvolvido, o Lenio ser balizado por meio dos objetivos
estratgicos da organizao. Vale salientar que o escopo do estudo de caso aplicar o
Framework e desenvolver toda a proposta de melhoria. A institucionalizao do Lenio no
faz parte do escopo deste estudo. O processo de implantao ser conduzido pela prpria
organizao em momento oportuno.

71
5.2 - A UNIDADE ACADMICA
A unidade acadmica que ser utilizada com base para o estudo de caso um
ncleo de pesquisa da Universidade de Braslia. A organizao possui atualmente dez
pesquisadores e doze estudantes da graduao.
Dotado de uma moderna e atual infra-estrutura tecnolgica, educacional e
organizacional, a unidade acadmica tem se dedicado pesquisa, educao,
desenvolvimento e aplicao de tecnologias avanadas em telecomunicaes e informtica.
A unidade acadmica oferece os mais diversos servios tecnolgicos para a universidade,
comunidade e empresas parceiras.
A tecnologia da informao um recurso primordial para a execuo dos projetos
cientficos e tecnolgicos da unidade acadmica. Desta forma, verificou-se que seria
pertinente a aplicao do Framework, visto que desejo da direo da organizao que a
rea de TI do ncleo venha, num futuro prximo, estar alinhada com os seus objetivos
estratgicos.
Para que se possa melhor compreender a unidade acadmica, segue a transcrio
dos componentes Estratgicos segundo sua diretoria:
Viso - Formar um grupo de referncia em pesquisa e desenvolvimento
especializado na melhoria do sincronismo e eficincia dos processos e produtos
que operacionalizam as solues utilizadas para suportar os negcios de uma
organizao.
Misso - Inovao e aplicao de conhecimento em melhoria de processos e
produtos e formao de recursos humanos altamente qualificados em melhoria de
processos e produtos.
Valores - Paixo pela inovao, construo de conhecimento, respeito s
pessoas, confiana e credibilidade.
Objetivos Estratgicos - Fomento pesquisa e ao conhecimento, visando a
otimizao de processos operacionais e administrativos da universidade e de
instituies parceiras.

72
5.3 - O LENIO
O Lenio o programa de melhoria de servios de TI da unidade acadmica. Por
meio do Lenio busca-se a melhoria dos servios de TI atravs do acompanhamento,
controle e implantao de boas prticas de gesto. Com a futura institucionalizao do
programa espera-se que a rea de TI da unidade acadmica possa ser efetiva no
oferecimento de servios de TI para a realizao dos objetivos estratgico da organizao.

Figura 5.3.1 Logo do Programa de Melhoria
O estudo de caso, alm de estruturar e organizar o PMSTI para a organizao, ir
auxiliar na anlise de algumas hipteses levantadas nesta pesquisa:
Hiptese 1 - possvel definir um framework generalista para orientar
programas de melhoria contnua de servios de TI?
Hiptese 2 - possvel que a qualidade dos servios de TI melhore ao longo do
tempo com a implantao de projetos baseados do framework desenvolvido?

5.4 - A APLICAO DO FRAMEWORK
Seguindo as diretrizes propostas pelo Framework de Melhoria de Servios de TI, o
Lenio ser construdo para a unidade acadmica utilizando a abordagem top down.
Partindo-se da anlise dos componentes estratgicos da unidade acadmica,
percebeu-se, que um dos fatores habilitadores que mais precisam melhorar era o de
processos. De posse dessa informao a pesquisa foi conduzida de forma a traar um
cenrio que mostrasse a maturidade da rea de TI na execuo dos processos de suporte a
servios.
73
Outro aspecto utilizado para delinear a abrangncia do Lenio foi a anlise de
desempenho interna da rea de TI. Durante o segundo semestre de 2005, houve a coleta
dos principais indicadores da rea de TI.
As informaes colhidas retratam o dia a dia da rea de TI com seus chamados,
tempo de resoluo dos incidentes, mudanas na infra-estrutura e disponibilidade dos
servios de TI. Por meio da anlise dos dados foram gerados grficos. Na Figura 5.4.1
pode-se observar alguns indicadores definidos. No grfico pode-se observar que o tempo
mdio para resolver um chamado era aproximadamente de um dia. De todos os incidentes
que ocorriam na rea, apenas 11% eram documentados. A ausncia deste processo
significa uma grande perda do conhecimento para a organizao, pois, a cada sada de
bolsistas o conhecimento era perdido.
No aspecto de mudanas na infra-estrutura, pode-se observar que o resultado
relacionado s mudanas era um cenrio onde a ausncia de planejamento impactava de
forma negativa a TI e por conseqncia o funcionamento dos servios da unidade
acadmica. Cinqenta por cento (50%) das mudanas ocorridas no segundo semestre de
2005 apresentaram algum tipo de falha na disponibilidade dos servios de TI.

Figura 5.4.1 - Anlise da rea de TI no 2 Semestre de 2005.
74

5.5 - APLICAO DA ANLISE DE ADERNCIA: CONHECENDO OS
PROCESSOS DE SUPORTE DE TI DA UNIDADE ACADMICA
Para retratar a situao da rea de TI foi aplicado o instrumento de Anlise de
Aderncia para permitir a avaliao da maturidade dos processos de gerenciamento de
servios de TI na unidade acadmica.
A pesquisa contou com a participao de pessoas chaves envolvidas com as
atividades do ncleo. Os dez pesquisadores da unidade acadmica foram convidados a
responder questionrios que analisavam todos os processos previstos no suporte de
servios. Dentre estes convidados sessenta por cento (60%) responderam a pesquisa.
Atravs da anlise das respostas, as informaes foram consolidadas em novas
tabelas. Cada Nvel representa um agrupamento composto por diversas perguntas. O teor
completo analisado em cada nvel de maturidade pode ser visto no Apndice A.
Para cada nvel foi contabilizado o somatrio de Sim, No e No sabe.
O campo Sim mostra a quantidade de respostas afirmativas; o campo No, a de
respostas negativas; o campo No Sabe mostra a quantidade de resposta onde o
pesquisado desconhece o assunto e no campo Total, a quantidade de respostas dadas
quele nvel. Expressando-se matematicamente, temos:
Sim = (Respostas Sim)
No = (Respostas No)
No Sabe = (Respostas No Sabe)
Total = Sim + No
Os campos Sim% e No% representam os percentuais de cada tipo de resposta
frente amostra, sendo:
Sim% = (Sim / Total) * 100 %
No% = (No / Total) * 100 %
75
O campo Nvel Mnimo diz respeito ao percentual mnimo de atendimento,
segundo o iiSMF/ITIL, para que cada processo ou servio possa ser considerado
efetivamente implantado. Nas subsees seguintes so apresentadas as tabelas snteses e os
grficos radiais para cada processo individualmente.

5.5.1 - Anlise de Aderncia: Central de Servios
Os dados tabulados mostram que h uma percepo geral dos pesquisadores da
unidade acadmica sobre a existncia de uma central de servios, mesmo que no de forma
sistematizada, Tabela 5.5.1.
Dentro dos pr-requisitos desta funo, o item que menos percebido a
comunicao dos atendentes quanto s mudanas planejadas. Contudo, h a percepo de
que existe um ponto de contato para atendimento dos incidentes, o que pode ser
considerado um excelente indcio para a implantao efetiva da Central de Servios.
Destaca-se o fato de que, dos itens analisados nesta pesquisa, a Central de Servios
apresentou o menor ndice de desconhecimento. Muito da discrepncia entre os nveis
ideais e o nvel medido devido informalidade: funes formalizadas, procedimentos
mapeados e responsveis nomeados facilitariam enormemente a melhoria percebida pelos
usurios dos servios de TI.
Tabela 5.5.1 - Tabela Sntese da Central de Servios.
Nvel Sim No
No
Sabe
Total Sim % No%
No
Sabe %
Nvel
Mnimo
1: Pr-requisitos 12 5 1 18 66,67% 27,77% 5,56% 75%
1.5: Inteno de
Gerenciamento 2 17 4 23 8,70% 73,91% 17,39% 78%
2: Capacidade do
Processo 14 34 12 60 23,33% 56,67% 20,00% 85%
2.5: Integrao Interna 7 16 7 30 23,33% 53,34% 23,33% 71%
3: Produtos 2 29 11 42 4,76% 69,05% 26,19% 81%
3.5: Controle de
Qualidade 2 17 10 29 6,90% 58,62% 34,48% 88%
4: Informaes de
Gerenciamento 1 15 8 24 4,17% 62,50% 33,33% 88%
4.5: Integrao Externa 3 14 7 24 12,50% 58,33% 29,17% 83%
Nvel 5: Interao com
os Clientes 1 5 5 11 9,09% 45,46% 45,45% 100%

76
Na Figura 5.5.1 pode-se ter uma viso mais precisa da Central de Servios em
termos de Aderncia ao modelo de maturidade. A linha vermelha com pontos pretos indica
a rea que a unidade acadmica encontra-se atualmente. Na rea da linha rosada, a
maturidade esperada para cada nvel. Percebe-se que h no nvel 1 h uma maior
proximidade com o nvel esperado em relao aos demais nveis.

Central de Servios
4,76%
4,17%
9,09%
6,90%
12,50%
23,33%
23,33%
8,70%
66,67%
Nvel 4;
88%
Nvel 3.5;
88%
Nvel 3;
81%
Nvel 5;
100%
Nvel 4.5;
83%
Nvel 2.5;
71%
Nvel 2;
85%
Nvel 1.5;
78%
Nvel 1;
75%
Si m%
N vel
M ni mo

Figura 5.5.1 - Grfico Radial da Central de Servios.

77
5.5.2 - Anlise de Aderncia: Gerenciamento de Incidentes
Observa-se que uma das principais boas prticas vinculadas ao Gerenciamento de
Incidentes no est cumprido: registrar todos incidentes, Tabela 5.5.2, pertencente ao
nvel 1.5.
Sem que estes incidentes sejam registrados, sua classificao e repasse para nveis
de suporte superiores passam a ocorrer de maneira informal: um incidente reportado com
nvel de complexidade maior pode ser repassado a um membro da equipe identificado de
forma errnea.
A falta de registro dos incidentes gera um ciclo vicioso: a cada ocorrncia, o
atendente, sem informaes adequadas mo, recorre ao suporte de nvel superior. Este,
por sua vez, pra suas atividades para prestar atendimento. Sem o registro da soluo do
incidente, o atendente no tem onde buscar o conhecimento institucionalizado e o suporte
de nvel superior no consegue concluir suas tarefas. Na prxima ocorrncia deste
incidente, o atendente ter de procurar novamente o auxlio de nvel superior.
relevante dizer que no que se espera que pessoas ajam informalmente ou que
trabalhem como robs: o que se espera que existam parmetros para avaliar os resultados
da instituio. Essa que, de fato, necessita ser constantemente mensurada a fim de que
seja assegurado o bem estar das pessoas a ela vinculadas.
Tabela 5.5.2 - Tabela Sntese do Gerenciamento de Incidentes.
Quesito Sim No
No
Sabe
Total Sim % No%
No
Sabe
Nvel
Mnimo
1: Pr-requisitos 5 6 7 18 27,78% 33,33% 38,89% 75%
1.5: Inteno de
Gerenciamento 4 10 10 24 16,67% 41,67% 41,66% 83%
2: Capacidade do
Processo 6 32 22 60 10,00% 53,33% 36,67% 89%
2.5: Integrao Interna 3 9 6 18 16,67% 50,00% 33,33% 75%
3: Produtos 4 20 12 36 11,11% 55,56% 33,33% 83%
3.5: Controle de
Qualidade 5 15 10 30 16,67% 50,00% 33,33% 88%
4: Informaes de
Gerenciamento 0 16 8 24 0,00% 66,67% 33,33% 83%
4.5: Integrao Externa 10 18 14 42 23,81% 42,86% 33,33% 85%
5: Interao com os
Clientes 5 18 6 29 17,24% 62,07% 20,69% 100%

78
Na Figura 5.5.2 pode-se analisar que a linha vermelha com pontos pretos indica a
rea que a unidade acadmica encontra-se atualmente. Na rea da linha rosada, a
maturidade esperada para cada nvel. Percebe-se que h no nvel 1 um distanciamento de
47,22% para o percentual esperado. H indicativos claros de possibilidades de melhoria
neste processo.
Gerenciamento de Incidentes
11,11%
16,67%
0,00%
17,24%
23,81%
16,67%
10,00%
16,67%
27,78%
Nvel 5;
100%
Nvel 4.5;
85%
Nvel 4;
83%
Nvel 3.5;
88%
Nvel 3;
83%
Nvel 2.5;
75%
Nvel 2;
89%
Nvel 1.5;
83%
Nvel 1;
75%
Sim %
Nvel Mnimo

Figura 5.5.2 - Grfico Radial do Gerenciamento de Incidentes.

5.5.3 - Anlise de Aderncia: Gerenciamento de Problemas
Segundo a interpretao e anlise dos resultados encontrados, pode-se aferir que em
virtude da inexistncia de polticas institucionalizadas para registrar os incidentes da rea
de TI, impossvel fazer gerenciamento de problemas.
Observa-se na Tabela 5.5.3. que a integrao dos processos no percebida
claramente pela organizao.
79
Tabela 5.5.3 - Tabela Sntese do Gerenciamento de Problemas.
Quesito Sim No
No
Sabe
Total Sim % No%
No
Sabe%
Nvel
Mnimo
1: Pr-requisitos 8 9 7 24 33,33% 37,50% 29,17% 83%
1.5: Inteno de
Gerenciamento 5 12 12 29 17,24% 41,38% 41,38% 67%
2: Capacidade do
Processo 10 14 24 48 20,83% 29,17% 50,00% 80%
2.5: Integrao Interna 3 15 18 36 8,33% 41,67% 50,00% 63%
3: Produtos 3 10 11 24 12,50% 41,67% 45,83% 67%
3.5: Controle de
Qualidade 1 12 11 24 4,17% 50,00% 45,83% 83%
4: Informaes de
Gerenciamento 7 5 12 24 29,17% 20,83% 50,00% 78%
4.5: Integrao Externa 12 20 28 60 20,00% 33,33% 46,67% 82%
5: Interao com os
Clientes 4 16 8 28 14,29% 57,14% 28,57% 100%

Na Figura 5.5.3 pode-se ter uma viso geral do processo de Gerenciamento de
Problemas. A linha vermelha com pontos pretos indica a rea que a unidade acadmica
encontra-se atualmente. Na rea da linha rosada, a maturidade esperada para cada nvel.
Percebe-se que h no nvel 1 uma maior proximidade com o nvel esperado em relao aos
demais nveis
Gerenciamento de Problemas
12,50%
4,17%
14,29%
29,17%
20,00%
8,33%
20,83%
17,24%
33,33%
Nvel 5;
100%
Nvel 4.5;
82%
Nvel 4;
78%
Nvel 3.5;
83%
Nvel 3;
67%
Nvel 2.5;
63%
Nvel 2;
80%
Nvel 1.5;
67%
Nvel 1;
83%
Sim %
Nvel Mnimo

Figura 5.5.3 - Grfico Radial do Gerenciamento de Problemas.
80
Pode-se inferir com base na anlise dos resultados encontrados nas sesses 5.3.1,
5.3.2 e 5.3.3, que a implantao de um projeto que trabalhe de foma conjunta a Central de
Servios o Gerenciamento de Incidentes e Problemas ser benfica para iniciar o Programa
de Melhoria.

5.5.4 - Anlise de Aderncia: Gerenciamento de Configurao
Pela anlise dos resultados obtidos, Figura 5.5.4, pode-se ver que o escopo da
atividade do Gerenciamento de Configurao no est estabelecido na unidade acadmica.
No existe um processo regular para registro de Itens de Configurao (ICs), incluindo
seus atributos, (localizao, situao corrente) em uma Base de Dados de Configurao.
No h definido convenes de nomenclatura para ICs e procedimentos para
identificar, controlar, atualizar, auditar e analisar informao sobre eles. Inexistem
procedimentos de manuteno, gerenciamento de licenas, arquivamento e perodos de
reteno para ICs.
Tabela 5.5.4 - Tabela Sntese do Gerenciamento de Configurao.
Quesito Sim No
No
Sabe
Total Sim % No%
No
Sabe%
Nvel
Mnimo
1: Pr-requisitos 6 2 15 23 26,09% 8,70% 65,21% 75%
1.5: Inteno de
Gerenciamento 6 2 15 23 26,09% 8,70% 65,21% 78%
2: Capacidade do
Processo 3 10 10 23 13,04% 43,48% 43,48% 85%
2.5: Integrao Interna 5 23 31 59 8,47% 38,98% 52,55% 71%
3: Produtos 3 11 16 30 10,00% 36,67% 53,33% 81%
3.5: Controle de
Qualidade 2 9 13 24 8,33% 37,50% 54,17% 88%
4: Informaes de
Gerenciamento 5 23 25 53 9,43% 43,40% 47,17% 88%
4.5: Integrao Externa 6 20 22 48 12,50% 41,67% 45,83% 83%
5: Interao com os
Clientes 2 22 6 30 6,67% 73,33% 20,00% 100%

81
Gerenciamento de Configurao
9,43%
6,67%
8,33%
10,00%
12,50%
8,47%
13,04%
26,09%
26,09%
Nvel 4;
88%
Nvel 5;
100%
Nvel 4.5;
83%
Nvel 3.5;
88%
Nvel 3;
81%
Nvel 2.5;
71%
Nvel 2;
85%
Nvel 1.5;
78%
Nvel 1;
75%
Sim %
Nvel Mnimo

Figura 5.5.4 - Grfico Radial do Gerenciamento de Configurao.

5.5.5 - Anlise de Aderncia: Gerenciamento de Mudanas
Por meio da anlise de Aderncia, pode-se observar que o Gerenciamento de
Mudanas o processo com menor Aderncia ao ITIL na unidade acadmica. Observando
a Tabela 2.5.1, pode-se aferir os baixos percentuais encontrados em cada nvel de
maturidade. H inmeras oportunidades de melhoria para este processo. A anlise da
Figura 5.5.5 permite uma viso consolidada dos percentuais esperados para cada nvel em
relao ao que foi efetivamente encontrado na unidade acadmica.

82
Tabela 5.5.5 - Tabela Sntese do Gerenciamento de Mudanas.
Quesito Sim No
No
Sabe
Total
Sim
%
No%
No
Sabe %
Nvel
Mnimo
1: Pr-requisitos 1 5 12 18 5,56% 27,78% 66,66% 75%
1.5: Inteno de
Gerenciamento 0 10 8 18 0,00% 55,56% 44,44% 75%
2: Capacidade do
Processo 0 16 32 48 0,00% 33,33% 66,67% 82%
2.5: Integrao Interna 1 9 20 30 3,33% 30,00% 66,67% 78%
3: Produtos 0 8 16 24 0,00% 33,33% 66,67% 83%
3.5: Controle de
Qualidade 0 10 14 24 0,00% 41,67% 58,33% 83%
4: Informaes de
Gerenciamento 0 21 21 42 0,00% 50,00% 50,00% 80%
4.5: Integrao Externa 1 33 68 102 0,98% 32,35% 66,67% 87%
5: Interao com os
Clientes 1 13 15 29 3,45% 44,83% 51,72% 100%

Gerenciamento de Mudana
5,56%
0,00%
0,00%
3,33%
0,00%
0,00%
0,98%
3,45%
0,00%
Nvel 4;
80%
Nvel 3.5;
83%
Nvel 3;
83%
Nvel 2.5;
78%
Nvel 2;
82%
Nvel 1.5;
75%
Nvel 1;
75%
Nvel 4.5;
87%
Nvel 5;
100%
Sim %
Nvel Mnimo

Figura 5.5.5 - Grfico Radial - Gerenciamento de Mudanas.

83
5.5.6 - Anlise de Aderncia: Gerenciamento de Liberao
Por meio da anlise de Aderncia, observou que a unidade acadmica possui alguns
procedimentos para liberao e distribuio de software. Existe uma biblioteca (DSL) que
guarda todas as cpias-mestras de todo os softwares da organizao de forma e acesso
controlado.
Porm, h ainda diversas oportunidades para melhoria, pois no existem
procedimentos formais para aquisio, instalao, movimentao e controle do software e
hardware associados a uma dada liberao.
Tabela 5.5.6 - Tabela Sntese do Gerenciamento de Liberao.
Quesito Sim No
No
Sabe
Total Sim % No%
No
Sabe %
Nvel
Mnimo
1: Pr-requisitos 8 9 7 24 33,33% 37,50% 29,17% 75%
1.5: Inteno de
Gerenciamento 5 12 12 29 17,24% 41,38% 41,38% 78%
2: Capacidade do
Processo 10 14 24 48 20,83% 29,17% 50,00% 85%
2.5: Integrao Interna 3 15 18 36 8,33% 41,67% 50,00% 71%
3: Produtos 3 10 11 24 12,50% 41,67% 45,83% 81%
3.5: Controle de
Qualidade 1 12 11 24 4,17% 50,00% 45,83% 88%
4: Informaes de
Gerenciamento 7 5 12 24 29,17% 20,83% 50,00% 88%
4.5: Integrao Externa 12 20 28 60 20,00% 33,33% 46,67% 83%
5: Interao com os
Clientes 4 16 8 28 14,29% 57,14% 28,57% 100%

84
Gerenciamento de Liberao
12,50%
4,17%
29,17%
14,29%
20,00%
8,33%
20,83%
17,24%
33,33%
Nvel 5;
100%
Nvel 4.5;
83%
Nvel 4;
88%
Nvel 3.5;
88%
Nvel 3;
81%
Nvel 2.5;
71%
Nvel 2;
85%
Nvel 1;
75%
Nvel 1.5,
78%
Sim %
Nvel Mnimo

Figura 5.5.6 - Grfico Radial - Gerenciamento de Liberao.
Tendo em vista os objetivos estratgicos da organizao e a anlise das respostas,
foi possvel mensurar o nvel de Aderncia da unidade acadmica com as melhores prticas
propostos pelo modelo de maturidade do itSMF. Com base neste resultado foi possvel
gerar um maior nmero de subsdios para compor o Plano de Melhoria do Lenio.

5.6 - O DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE MELHORIA DO LENIO
O plano de melhoria um produto da Camada de Planejamento e Controle do
FMSTI e permite um perfeito alinhamento entre a estratgia da organizao e dos
macroprocessos que sero implantados. O plano tem como foco a melhoria dos processos
pertencentes ao suporte e mudanas dos servios de TI.
Por meio da anlise obtida dos resultados encontrados na Anlise de Aderncia dos
processos, bem como pelos dados colhidos da rea de TI no segundo semestre de 2005,
pde-se conhecer as oportunidades de melhoria. Desta forma, em meados de abril de 2006
o plano do Lenio foi concebido. Os principais objetivos e metas propostos para serem
85
alcanadas podem ser vistas na Tabela 5.6.1. Vale salientar que os objetivos foram
estabelecidos tendo em vista a necessidade de melhorias apontadas pela organizao.
Tabela 5.6.1 Plano de Melhoria Lenio: Objetivos x Indicadores x Metas.
Objetivos Indicadores Metas
Institucionar os processos
de suporte
Percentual de processos
com Aderncia
50% aps 30 dias de implantao do
programa.
70% aps 60 dias de implantao do
programa.
Estabelecer um nico ponto
de contato atravs da
Central de Servios
Percentual de registro de
incidentes no nico ponto
de contato em relao ao
nmero total de
incidentes.
50% de registro na central servios
aps 30 dias de implantao do
programa.
90% de registro na central servios
aps 60 dias de implantao do
programa.

Reduo do tempo de
resposta para incidentes.
Percentual de reduo do
tempo de resoluo de
Incidentes.
Resposta em at 24 horas de 70%
dos incidentes aps 30 dias de
implantao do programa
Resposta em at 16 horas de 85%
aps 60 dias de implantao do
programa
Reduo no nmero de
incidentes com a mesma
causa raiz
Percentual da base de
incidentes com nmero
menor de incidentes com
a mesma descrio.
Reduzir em 70% os incidentes com o
mesmo relato aps 30 dias
Aumento da satisfao dos
usurios com o
atendimento e o produto
Percentual de
crescimento de melhora
da satisfao dos
usurios.
Satisfao de 70% aps 30 dias.
Satisfao de 85% aps 60 dias.

Alm da definio de objetivos, metas e indicadores, o plano definiu tambm a
estrutura e as atividades a serem realizadas no Programa Lenio, mais especificadamente no
macroprocesso de Suporte e Mudanas. Desta forma, este plano servir como um guia para
a implantao de melhoria dos servios de TI da unidade acadmica, tratando do escopo
dos processos, tecnologias e bolsistas TI ligados a TI da unidade acadmica. Na Figura
5.6.1 tem-se a viso parcial do instrumento, porm, este documento encontra-se na sua
completude no Apndice B e pode ser analisado de forma mais pontual.
86

Figura 5.6.1 - Viso Parcial do Plano de Melhoria.
Seguindo as diretrizes do Framework, aps produo do Plano de Melhoria, chega
o momento de enviar este instrumento para a Camada de Gesto de Servios. Este camada
dever extrair informaes para conduzir suas atividades de forma a criar condies de
implementao do projeto previsto no Plano de Melhoria.

5.7 - DEFINIO DO MAPA DO MACROPROCESSO DE SUPORTE
Para haver sistematizao processual do suporte de TI da unidade acadmica,
necessrio a definio e esquematizao do mapa do processo de suporte. O mapa do
macroprocesso descreve o fluxo processual de uma solicitao de atendimento. Nele esto
contidos os principais processos que a rea de TI deve seguir para que as metas
estabelecidas no projeto sejam atingidas.
O mapa do macroprocesso, apresentado na Figura 5.7.1 e no Apndice F uma
composio dos processos de Gerenciamento de Incidentes, Problemas e da Central de
Servios. O fluxo inicia-se com o estmulo do usurio do servio.
87

Figura 5.7.1 Mapa do Processo de Suporte.

A Central de Servios estabelece um ponto nico de contato da TI com todas as
outras reas do negcio, j que responsvel por registrar os incidentes e solicitaes de
servios vindos dos usurios, bem como acompanhar e perceber nveis de satisfao do
cliente. Pode-se dizer que esta a funo mais importante da organizao de TI do ponto
de vista do usurio, pois o local onde o usurio encontra garantia de que dvidas,
questionamentos e solicitaes sero ouvidos.
A questo de centralidade tende a eliminar os caminhos alternativos que o usurio
encontra hoje em dia, na maioria das organizaes, de se conseguir informaes ou
solues. Baseando-se em relaes de amizade ou afinidade, muitos usurios preferem
contatar um membro especfico da organizao ao invs de procurar o servio de suporte
88
por julgar ser um caminho mais rpido. Essa prtica pode trazer muitos prejuzos, visto que
se perde o controle do que est em execuo por cada colaborador, quais solues esto
sendo adotadas, ou ainda quais so os problemas ou incidentes que tm ocorrido com
maior freqncia.
Toda essa sistematizao gera um controle mais rgido da organizao de TI e com
isso h um melhor aproveitamento dos recursos, portanto cada vez que um incidente
acontece, diminui-se a probabilidade de ocorrer mais uma vez. Isso advm do fato de que
todo incidente deve ter suas causas investigadas e a aps definida uma soluo, esta
implementada e tambm documentada. Sendo assim, a disponibilidade do servio tem uma
projeo muito positiva de melhoria medida que o tempo passa.
A Central de Servios a primeira linha de suporte visto que onde acontece o
primeiro contato entre o usurio e a equipe de TI. Porm, em parte das vezes a Central no
tem em suas bases a informao necessria para resolver o incidente reportado, e
considerando que somente informaes precisas devem ser veiculadas o incidente ento
encaminhado para outro membro da equipe que possua competncias e habilidades mais
adequadas e especficas para a busca da soluo do incidente. Dentro desse processo
podem haver vrias equipes de colaboradores agrupados de acordo com suas
especializaes ou nvel de conhecimento em determinadas reas.
Dentro do ciclo de vida de um incidente h inicialmente o registro de um chamado.
Utilizando-se de uma ferramenta especfica, a Central grava os dados e informaes do
incidente/solicitao para que estes possam ser usados na resoluo do chamado. feita
ento uma classificao de cada incidente ou solicitao quanto relevncia de cada um
para a continuidade dos servios de TI.
Aps essa classificao inicial, a Central verifica se o chamado pode ser resolvido
com base em seu banco de dados, sendo este o seu objetivo principal, ou seja, resolver o
incidente no menor tempo possvel, e uma vez que essa no consiga solucionar o incidente
ou solicitao, este deve ser investigado para que as providncias cabveis sejam aplicadas
e uma soluo seja apresentando. Segundo os preceitos do ITIL, um incidente s ser
finalizado quando o autor do chamado estiver em concordncia com a soluo apresentada.
Contudo, se o usurio no ficar satisfeito com a resoluo proposta o chamado
encaminhado prxima linha de suporte at que seja encontrada uma soluo adequada.
89
Durante todo esse processo, a Central de Servios responsvel por manter o usurio
informado do andamento do chamado.
Na execuo das atividades dirias do Suporte, o volume de incidentes vai
gradativamente crescendo. poltica do processo que os membros de TI monitorem
constantemente a base de incidentes em busca de potenciais problemas relacionados aos
servios de TI.
Depois de algum tempo colhendo informaes de responsabilidade do Suporte a
gerao de relatrios grficos peridicos que demonstrem o desempenho da organizao de
TI, especialmente da prpria atuao.

5.8 - CATLOGO DE SERVIOS E DEFINIO DE POLTICAS
Uma das premissas para aplicao do FMSTI a existncia de um catlogo de
servios. A unidade acadmica possuia uma documentao dos principais servios
prestados, desta forma, este documento foi aceito com um catlogo de servio. Porm, para
obter uma melhor qualidade este instrumento estabeleceu-se um processo de reviso e
foram adicionadas informaes que permitiram conhecer os principais itens de
configurao que compunha cada servio, Figura 5.8.1. No Apndice D este documento
apresentado na sua totalidade.
90

Figura 5.8.1 - Viso Parcial do Catlogo de Servios de TI.
O uso de definio de polticas permite estabelecer um meio de se definir formas de
controlar o uso dos servios. As polticas do catlogo de servios devem refletir o que a
rea de TI pode oferecer dentro de cada servio e o que os usurios devem esperar dos
servios oferecidos. O uso deste tipo de instrumento auxilia na formalizao de suporte de
todos os servios que a rea de TI disponibiliza para os demais membros da unidade
acadmica. Seu contedo pode ser analisado no Apndice E.

5.8.1 - As Ferramentas Tecnolgicas
Seguindo as diretrizes do projeto bsico tecnolgico, foi conduzida a insero de
ferramentas que iro apoiar a monitorao, controle e comunicao do Lenio. So elas:
Desenvolvimento e implantao de um painel de controle de todos os principais
itens de configurao dos servios de TI;
91
Implantao do Big Brother, uma ferramenta de monitorao para os principais
itens de configurao;
Desenvolvimento de uma soluo em banco de dados relacional para o registro,
acompanhamento e controle do Suporte da rea de TI;
Desenvolvimento de um site para comunicao do programa de melhoria.
A tecnologia desenvolvida para atender os propsitos do Lenio ser detalhada nas
subsees seguintes.

5.8.1.1 - O Painel de Controle do Ambiente
A idia do painel de controle consiste na virtualizao dos principais itens de
configurao da infra-estrutura de TI da unidade acadmica. Por meio da Intranet os
membros da unidade acadmica tm condies de acessar qualquer elemento de forma
remota. So duas classes principais de itens de configurao: elementos de interconexo de
rede e servidores.
O painel de controle um instrumento com interface totalmente grfica. A partir de
uma pgina HTML, objetos so chamados por meio de hiperlinks que acionam alguns
protocolos da camada de apresentao do modelo OSI.
Na Figura 5.8.2 encontra-se ilustrado o painel de controle. Por questes de
segurana do ambiente tecnolgico da unidade acadmica todos os endereamentos IPs e
nomes foram omitidos.
Os administradores de TI da unidade acadmica podem, atravs de um clique de
mouse, acessar a qualquer IC de forma remota e transparente. A implantao deste recurso
vem auxiliando de forma significativa a administrao dos IC e por conseguinte, os
servios pertencentes ao catlogo do ncleo.
92

Figura 5.8.2 - Painel de Controle dos Principais IC da unidade acadmica.


5.8.1.2 - O Big Brother
Houve uma customizao da ferramenta que monitora o status dos servidores por
meio do envio de pacotes ICMP. O funcionamento bastante simples: foi instalado o
programa servidor na console de monitoramento. Todos os principais servidores da
unidade acadmica recebem uma verso cliente do programa.
Periodicamente os clientes enviam pacotes ICMP pela rede para o servidor da
console informando seu status. Se houver qualquer parada nos servidores a console de
monitoramente registra a falha emitindo um alerta vermelho na tela central de
monitoramento da ferramenta.
Esta ferramenta vem propiciando aos integrantes da rea de TI da unidade
acadmica a possibilitada de conhecer, em tempo real a eventual queda dos servios antes
que os usurios destes venham a perceber a indisponibilidade. Com o uso desta ferramenta
ser possvel inclusive medir o nvel de servio oferecido do Lenio.
93
Na Figura 5.8.3 apresentada a tela principal da console de monitoramento da
ferramenta. Ao selecionar um protocolo de um IC especfico apresentado um log de
registro do status nos ltimos trinta dias.

Figura 5.8.3 Console de Monitoramento do Big Brother.

5.8.1.3 - Lenio_IDB (Incident Data Base)
O Lenio_IDB uma soluo desenvolvida pela unidade acadmica no intuito suprir
a necessidade de uma ferramenta para gesto de suporte de forma simples, barata e
adequada a ambientes de pequeno porte. Por meio da ferramenta possvel registrar e
controlar os chamados recebidos. Desenvolvida com ferramentas j existentes foi possvel
disponibiliz-la sem custos adicionais para a organizao.
94

Figura 5.8.4 - Interface do Lenio_IDB
O prottipo do Lenio_IDB tem interface enxuta, Figura 5.8.4, com um conjunto
conciso de tabelas, relacionamentos e formulrios, que procura cumprir o papel de registrar
incidentes de forma objetiva e imediata. Esses registros podem facilmente ser
demonstrados em relatrios gerenciais, criados de forma personalizada em ambiente
Access.

5.8.1.4 - Portal do Lenio
O Portal do Lenio ter como funo tornar pblico o Programa de Melhoria
Contnua da unidade acadmica. Desenvolvido para propiciar facilidade e conforto de uso,
o Portal servir como veculo de divulgao dos resultados obtidos durante a implantao
do Programa de Melhoria e como central de conhecimento, onde documentos e referncias
bibliogrficas importantes podem ser encontradas.
95

5.9 - MONITORAO E CONTROLE DO MACROPROCESSO SUPORTE
A monitorao um processo indispensvel no Programa Lenio. atravs da
monitorao do programa que pode-se aferir os resultados obtidos. Por meio da anlise dos
indicadores propostos no Plano de Melhoria, ser possvel acompanh-lo de forma
sistematizada.
A monitorao e o controle dos indicadores devero ser executados periodicamente
pela Camada de Planejamento e Controle do FMSTI. Por meio das ferramentas
tecnolgicas descritas na sesso 5.3.6 ser possvel acompanhar e controlar as metas
definidas para o Programa Lenio.
sugerido que se estabelea um plano de comunicao para toda a organizao de
forma apresentar as melhorias alcanadas. Uma forma muito eficiente e rpida a
utilizao do Portal do Lenio para divulgar os resultados. Relatrios grficos podero ser
extrados do banco de dados do Lenio_IDB. No Apndice C apresentada uma sugesto
de relatrios gerenciais.

5.10 - RESULTADOS ENCONTRADOS
Durante toda a pesquisa e modelagem do Lenio, os membros da rea de TI
acompanharam todas as etapas e produtos desenvolvidos. Essa relao propiciou uma alta
sensibilizao da importncia de implementar-se projetos baseados na gesto de servios
de TI. Muito do que o Lenio preconiza foi absorvido pela organizao livremente. Embora
a institucionalizao do programa no tenha ocorrido de fato, pode-se observar vrios
indcios que h benefcios gerados pela sensibilizao causada pelo Programa.
Com o intuito de analisar de forma sistemtica a percepo de melhoria causada
pela absoro das diretrizes propostas pela aplicao do framework, decidiu-se conduzir
uma segunda Anlise de Aderncia para a funo de Central de Servios e para o
Gerenciamento de Incidentes. Participou da pesquisa o mesmo grupo de pesquisadores
outrora envolvidos garantindo desta forma a qualidade da amostragem.
96
Pelos resultados obtidos na Anlise de Aderncia, percebe-se que a rea de TI
encontra-se num processo de internalizao e amadurecendo no uso das prticas sugeridas
pelo Lenio. interessante notar que embora no tenha sido completamente
institucionalizado, o programa permitiu a abertura de um espao, onde, decises so
tomadas pelo grupo envolvido no processo de melhoria, tendo como direcionador os
objetivos estratgicos da organizao.
Estabelecendo um comparativo entre a primeira anlise de aderncia e a segunda,
Figura 5.10.1, percebe-se uma clara tendncia de crescimento nos nveis de maturidade na
Central de Servios e Gerenciamento de Incidentes.
possvel verificar que houve uma melhora significativa no nvel 1.5 da Central de
Servios. Na primeira avaliao a maturidade era de 8,70%, j na segunda avaliao esse
percentual aumentou para 80% ultrapassando os 78% requeridos pelo nvel. Esse
crescimento se deu em virtude do reconhecimento das polticas dos servios de TI e pela
externalizao dos objetivos de negcio. Pode inferir por este resultado que a equipe de TI
entende melhor o negcio da organizao e conhece as polticas que foram delineadas para
o Lenio. Nota-se que a cultura de servios orientados para o cliente est se arraigando na
organizao.
O Gerenciamento de Incidentes apresentou ndices superiores em todos os nveis de
maturidade, exceto o nvel 5 que trata da verificao contnua e validao do processo para
garantir que o mesmo mantenha-se otimizado. Espera-se que com a implantao do Lenio
este nvel seja melhorado de forma gradativa, ou seja, continuamente. Desta forma, a tarefa
de coordenar o Lenio dever ser delegada a um colaborador que ser o responsvel por
todo o programa, tendo autonomia de ao para analisar, controlar e melhorar toda a gesto
de servios de TI.

97
Central de Servios
Anlise de Aderncia
50,00%
8,70%
23,33%
9,09%
6,90%
4,76%
23,33%
66,67%
12,50%
4,17%
46,43%
43,75%
50,00%
57,50%
80,00%
83,33%
5,00%
37,50%
Nvel 1
Nvel 1.5
Nvel 2
Nvel 2.5
Nvel 3 Nvel 3.5
Nvel 4
Nvel 4.5
Nvel 5
SIM %
SIM (2)%
Nvel Mnimo

Gerenciamento de Incidentes
Anlise de Aderncia
50,00%
16,67%
10,00%
17,24%
16,67%
11,11%
16,67%
27,78%
23,81%
0,00%
50,00%
57,14%
58,33%
55,00%
68,75%
83,33%
15,00%
37,50%
Nvel 1
Nvel 1.5
Nvel 2
Nvel 2.5
Nvel 3 Nvel 3.5
Nvel 4
Nvel 4.5
Nvel 5
SIM %
SIM (2)%
Nvel Mnimo

Figura 5.10.1 Comparativo entre as Anlises de Aderncias.
98
Foi utilizado tambm o banco de dados do Lenio_IDB, que comeou a ser utilizado
em maro de 2006 para registrar os chamados para a rea de TI. Por meio dos dados
registrados, foi possvel estabelecer uma comparao com a situao da rea de TI no
segundo semestre de 2006. Analisando a Figura 5.10.2 percebe-se que em 2005 apenas
11% dos incidentes eram documentados atualmente a organizao registra todos os
incidentes relatados. Este prtica ir, num futuro muito prximo, proporcionar uma maior
pro-atividade na busca pela resoluo definitiva de incidentes que ocorrem frequentemente
na organizao.


Figura 5.10.2 Comportamento da rea de TI em 2005.

99

Figura 5.10.3 Comportamento da rea de TI em 2006.

5.11 - CONSIDERAES FINAIS
Este Captulo apresentou a descrio de todas as etapas necessrias para organizar o
Lenio. O Lenio um produto do Framework de Melhoria de Servios de TI. Para permitir
o conhecimento do tipo de organizao que implantar o Lenio, foi apresentada a unidade
acadmica contemplando sua composio e posicionamento estratgico. Todos os
instrumentos necessrios para definir o programa foram desenvolvidos e encontram-se
disponveis na rea de Apndices. Embora o programa no tenha sido completamente
institucionalizado, os resultados encontrados mostram que j h vrios indcios de
melhoria. No Captulo 6 sero apresentadas as concluses da pesquisa bem como a
sugesto para trabalhos futuros.

100
6 - CONCLUSO
Ao longo deste trabalho, foram abordados os principais conceitos relacionados a
melhoria contnua de processos na gesto dos servios de TI, conforme captulos 2 e 3.
Visando propor uma forma metodolgica de conduzir programas de melhoria de servios
de TI foi descrito o Framework de Melhoria de Servios de TI fortemente baseado em ITIL
descrito no captulo 4. Com o intuito de simular e testar a aplicabilidade do FMSTI,
tambm foram apresentados, no captulo 5, um estudo de caso, o Lenio. Tais atividades
permitiram desenvolver uma pesquisa concisa acerca do gerenciamento de servios de TI
sob a perspectiva de integrao processos de melhoria e gesto dos servios.
Assim, com base nos conceitos estudados, vimos que para conduzir Programas de
Melhoria de Servios de TI necessria a adoo de uma estrutura capaz de orientar a
organizar na extrao de informaes estratgicas que traduzam a razo de ser da rea de
TI. Os servios que a rea de TI prov para as demais reas da organizao devem ser
efetivos e eficientes de forma a propiciar apoio no cumprimento dos objetivos estratgicos
do negcio.
Nesse contexto, possvel averiguar que para conduzir a insero de gesto
orientada por servios, a organizao precisa estar estruturada, aculturada, disposta e
preparada para mudar. A mudana cultural um dos aspectos mais difcies de se tratar nas
organizaes.
Por meio do estudo de caso percebeu-se que melhorar a qualidade dos servios de
TI tarefa dispendiosa e requer persistncia de toda a equipe de TI. Desta forma, o FMSTI
pode ser de extrema valia para definir, planejar, implantar, medir e controlar a entrega e
suporte de servios de TI.
Ainda no estudo de caso, percebe-se que a gesto dos servios de TI, pela sua
complexidade, no deve ser relegada s horas vagas dos coordenadores da rea, ao
contrrio, deve haver a presena, em tempo integral, de uma pessoa para conduzir e
controlar o PMSTI.
Concluindo, este trabalho apresentou e embasou a necessidade de se ter uma
estrutura, orientada pelo paradigma processual que auxilie as organizaes na conduo de
Programas de Melhoria dos Servios de TI baseadas em ITIL. Apresentou tambm, em
detalhes, o Lenio que embora no tenha sido completamente institucionalizada na unidade
101
acadmica j apresenta indcios que poder melhorar a qualidade e eficincia dos servios
de TI da organizao.
Aps os estudos realizados para a elaborao deste trabalho, percebe-se que o ITIL
um modelo extremamente abrangente para a gesto dos servios de TI. Neste conjunto de
boas prticas esto compreendidos todos os processos que a rea de TI das organizaes
precisam ter maturidade para atingir o estado da arte na entrega e suporte dos servios de
TI.
Em virtude da complexidade e integrao dos conceitos, necessria a utilizao
de um instrumento que possa conduzir as aes de como proceder a insero dos conceitos
propostos e preconizados pelo ITIL que estejam alinhados com os negcio para o
cumprimento dos objetivos estratgicos das organizaes. Desta forma, a utilizao do
FMSTI ir auxiliar as organizaes a melhorar, de forma contnua, a qualidade dos
servios de TI.

6.1 - SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
Em virtude da abrangncia o Framework de Melhoria de Servios TI apresentada uma
relao com sugestes para possveis trabalhos futuros, como forma de ampliar e
aperfeioar esta pesquisa:
Conduo de pesquisa e desenvolvimento de ferramentas do tipo workflow para
suportar os processos da Camada de Gesto de Servios em atividades tais como:
o Gerenciador de CMDB e DSL;
o Sistema de Controle de Mudanas, Incidentes e SLA.
Pesquisa e mapeamento do mapa de papis e responsabilidade que devem estar
presentes em um Programa de Melhoria Contnua.
Pesquisa e incorporao no FMSTI a ISO 17799 para tratar das questes relativas
segurana da informao;
Pesquisa e incorporao no FMSTI do COBIT a fim de introduzir as melhores
prticas visando a governana de TI com alinhamento das atividades e
prioridades de TI aos requisitos do negcio.
102
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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[20] OGC, Office Of Government Commerce. ITIL Software Asset Management, 1a
Edio. Stationery Office BO, 2004
[21] OGC, Office Of Government Commerce. ITIL The Business Perspective, 1a
Edio. Stationery Office BO, 2004
[22] Oliveira, Djalma P. R. Planejamento estratgico. So Paulo: Atlas, 1986.
[23] Oliveira, S. T. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade. So Paulo:
Pioneira, 1995.
[24] Peters, Louk M. e Cazemier, Jacques A. ITIL Security Management , 1a Edio,
Stationery Office BO, 2002
[25] Petrocchi, Mario. Turismo: Planejamento e Gesto. So Paulo: Futura, 2002.
[26] PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project
management body of knowledge - PMBOK Guide 2000, Belo Horizonte, v. 1.0, n.
151, 2002. Disponvel em: http://www.pmimg.org.br. Acesso e impresso em
outubro de 2004.
[27] Sharp, Alec e McDermott, Patrick, Workflow Modeling: Tools for Process
Improvement and Application Development. London: Library of Congress
Cataloging-in-Publication Data, 2001
[28] Silveira, Clvis Massad da. Estratgia empresarial. Porto Alegre: FGV
Management - Cursos de Educao Continuada, 2002. 145 p.
[29] Vargas, Ricardo. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. 4 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2002. 260 p.
104









APNDICES
105
APNDICE A - ANALISADOR DE ADERNCIA
Apndice A.1 - Central de Servios
Nvel 1: Pr-requisitos
1. Existe uma Central de Servios para gerenciar, coordenar e resolver incidentes
informados pelos clientes?

2. A Central de Servios reconhecido como ponto de contato para todas as demandas
de clientes e usurios?

3. A Central de Servios fornece aos clientes informaes quanto s mudanas
planejadas?

Nvel 1.5: Inteno de Gerenciamento
4. A necessidade da Central de Servios para o negcio est claramente identificada e
entendida?

5. Existem suficientes recursos, oramento e compromisso gerencial para a efetiva
operao da Central de Servios?

6. A Central de Servios entendido pela Gerncia Snior como uma funo
estratgica?

7. A finalidade e os benefcios da Central de Servios esto disseminados na
organizao?

8. Foi conduzido um programa de educao e/ou treinamento para clientes e usurios
sobre a utilizao e benefcios da Central de Servios?

Nvel 2: Capacidade do Processo
9. Houve acordo quanto s funes da Central de Servios?
10. Os operadores da Central de Servios tm procedimentos ou estratgia para
obterem dos clientes a informao necessria ao atenderem um chamado?

11. A Central de Servios fornece aos clientes/usurios informaes sobre
disponibilidade de servios, e um nmero de referncia do incidente para uso em
comunicaes de follow-up, bem como informaes sobre o progresso de qualquer
solicitao que esteja sendo tratada?

12. A Central de Servios realiza uma avaliao inicial de todas as demandas
recebidas, para tentar resolv-las ou direcion-las para quem possa, com base nos
nveis de servio acordados?

13. A Central de Servios comunica aos clientes quanto a alteraes planejadas ou
106
temporrias dos nveis de servio?
14. A Central de Servios informa ao cliente a mudana de status ao ser fechado um
incidente?

15. A Central de Servios fornece informaes gerenciais e recomendaes para
melhoria de servios?

16. Foi avaliada a composio da carga de trabalho para determinar o pessoal
necessrio, habilidades requeridas e custos associados da Central de Servios?

17. A Central de Servios realiza pesquisas de satisfao dos clientes?
18. A Central de Servios notificado sobre novos servios ou alteraes em servios
existentes?

Nvel 2.5: Integrao Interna
19. A Central de Servios oferece um ponto nico de contato para todas as demandas
de clientes?

20. A Central de Servios tem acesso a uma biblioteca de documentao de todos os
produtos, hardware e software, e material de referncia utilizado pelos
clientes/usurios?

21. Os incidentes/problemas/mudanas importantes da semana anterior so revisados
com os clientes?

22. Existe uma lista de clientes, e essa lista usada para monitorar seu nvel de
satisfao?

23. O pessoal de suporte de segundo nvel envolvido com A Central de Servios,
seja em tempo integral seja em rodzio?

Nvel 3: Produtos
24. mantida uma base nica com informaes detalhadas sobre clientes /usurios e
fornecedores?

25. Existem formulrios-padro para identificao e captura das informaes sobre
clientes / usurios?

26. Os servios oferecidos pela Central de Servios esto claramente definidos para
clientes e demais partes interessadas?

27. So produzidos relatrios regulares, para todas as equipes que contribuem com o
processo de provimento de servios, acerca dos tipos de contatos realizados pelos
clientes?

28. feita uma anlise da carga de trabalho para refinar a determinao da
107
composio e nvel da equipe?
29. So feitas revises gerenciais semanais para tratar da disponibilidade de servios,
satisfao dos clientes e principais tipos de incidentes?

30. A Gerncia verifica as recomendaes da Central de Servios para melhoria de
servios?

Nvel 3.5: Controle de Qualidade
31. Os padres e critrios de qualidade aplicveis ao registro de incidentes e manejo
de chamados esto claramente definidos para os operadores do Central de Servios?

32. Os Acordos de Nveis de Servio esto disponveis e so entendidos pelos
operadores da Central de Servios?

33. O pessoal responsvel pelas atividades de Central de Servios adequadamente
treinado?

34. A organizao estabelece e revisa os objetivos e metas da Central de Servios?
35. So usadas ferramentas adequadas em apoio funo de Central de Servios?
Nvel 4: Informaes de Gerenciamento
36. So fornecidas Gerncia informaes concernentes satisfao com os servios?
37. So fornecidas Gerncia informaes concernentes ao desempenho operacional
da Central de Servios?

38. So fornecidas Gerncia informaes concernentes s necessidades de
conscientizao / treinamento dos clientes?

39. So fornecidas Gerncia informaes concernentes analise de tendncias na
ocorrncia e resoluo de incidentes?

Nvel 4.5: Integrao Externa
40. So promovidas reunies regulares com as partes interessadas para discutir as
questes relacionadas a Central de Servios?

41. A Central de Servios controla o Gerenciamento de Incidentes, e as interfaces de
atuao so claramente definidas e reconhecidas?

42. A Central de Servios recebe do Gerenciamento de Mudanas informaes acerca
de mudanas iminentes sobre os servios?

43. A Central de Servios troca informaes com o Gerenciamento Nveis de Servio
sobre falhas nos Acordos de Nveis de Servio e comprometimentos resultantes?

Nvel 5: Interao com os Clientes
44. verificado com os clientes se as atividades executadas pela Central de Servios
108
esto alinhadas com suas necessidades de negcios?
45. verificado com os clientes se eles esto contentes com os servios oferecidos?
46. So monitoradas ativamente as tendncias na satisfao dos clientes?
47. As informaes obtidas das pesquisas com os clientes so includas em
planejamento de melhoria dos servios?

48. verificada a percepo do cliente quanto ao valor dos servios prestados?

Resultado Consolidado

Central de Servios
Nvel de Maturidade
Nvel
Mnimo
Pontuao
Alcanada
Nvel 1: Pr-requisitos 75%
Nvel 1.5: Inteno
Gerencial
78%
Nvel 2: Capacidade do
Processo
85%
Nvel 2.5: Integrao Interna 71%
Nvel 3: Produtos 81%
Nvel 3.5: Controle de
Qualidade
88%
Nvel 4: Informao
Gerencial
88%
Nvel 4.5: Integrao
Externa
83%
Nvel 5: Interface com o
Cliente
100%

109
Apndice A.2 - Gerenciamento de Incidentes
Nvel 1 Pr-requisitos
1. So mantidos registros de todos os incidentes reportados?
2. Os incidentes so verificados e classificados pela Central de Servios antes de
serem repassados a um especialista?

3. Existe um gestor responsvel por gerenciar e escalar os incidentes?
Nvel 1.5 Inteno de Gerenciamento
4. A organizao est comprometida com a reduo do impacto dos incidentes por sua
resoluo tempestiva?

5. Existem compromisso gerencial, oramento e recursos disponveis para o
Gerenciamento de Incidentes?

6. O Gerenciamento de Incidentes conhece os objetivos e necessidades do negcio que
determinaro as prioridades no trato dos incidentes?

7. Foi realizado um programa de treinamento para a Central de Servios e gestores de
incidentes mostrando seus relacionamentos e interfaces entre si e com os
Gerenciamentos de Problemas, Configurao e Mudanas?

Nvel 2 Capacidade do Processo
8. mantida uma Base de Dados de Incidentes, com detalhes sobre todos os
incidentes relatados?

9. O tratamento dos incidentes feito em conformidade com procedimentos
documentados em ANS?

10. Existe um procedimento para classificao dos incidentes, com um conjunto
detalhado de cdigos para classificao, priorizao e determinao de impacto?

11. Existe um procedimento para atribuio, monitoramento e comunicao da
evoluo de incidentes?

12. O Gerenciamento de Incidentes fornece informaes sobre a evoluo ou mudana
de status dos incidentes para a Central de Servios ou cliente/usurio?

13. Existem procedimentos de fechamento de incidentes?
14. O Gerenciamento de Incidentes fornece a Central de Servios informaes e
recomendaes para melhoria dos servios?

15. Os gestores de incidentes tm poderes para cobrar do suporte de segundo nvel e
dos fornecedores externos o cumprimento dos nveis de servio estabelecidos?

110
16. Os gestores de incidentes exercem a coordenao do Gerenciamento de Problemas,
pessoal de suporte e gerenciamento de servios de TI quando ocorre um incidente de
maior criticidade ou importncia?

17. Foi feito um estudo sobre o conjunto de servios suportados para determinar as
habilidades e capacitao do pessoal envolvido, e os custos associados ao
gerenciamento de incidentes?

Nvel 2.5 Integrao Interna
18. O Gerenciamento de Incidentes verifica cada incidente contra a base de dados de
problemas e erros conhecidos?

19. O Gerenciamento de Incidentes informa a Central de Servios e ao Gerenciamento
de Problemas sobre os contornos aplicados?

20. feita identificao de incidentes com acordos de nveis de servio inadequados, e
essa informao repassada para a equipe de resoluo de incidentes?

Nvel 3 Produtos
21. So mantidos registros para todos os incidentes relatados (inclusive resoluo e/ou
contorno)?

22. So produzidas, se necessrio, solicitaes de mudana para resoluo de
incidentes?

23. Os registros dos incidentes resolvidos e fechados so atualizados e explicitamente
comunicados a Central de Servios, clientes e demais envolvidos?

24. So produzidos regularmente relatrios acerca do status dos incidentes para todas
as equipes que contribuem para o processo de resoluo de incidentes?

25. realizada uma avaliao da carga de trabalho com a finalidade de ajudar a
determinar o nvel e composio das equipes de trabalho?

26. So executadas revises gerenciais para destacar e detalhar os incidentes escalados
para nveis superiores de resoluo?

Nvel 3.5 Controle de Qualidade
27. Os padres e os critrios de qualidade aplicveis ao registro de incidentes e
tratamento de chamados esto claros para a equipe de Gerenciamento de Incidentes?

28. Os Acordos de Nveis de Servio esto disponveis para a equipe de
Gerenciamento de Incidentes, e so claramente entendidos por seus integrantes?

29. O pessoal responsvel pelo Gerenciamento de Incidentes est adequadamente
treinado?

111
30. A organizao estabelece e revisa as metas e objetivos para o Gerenciamento de
Incidentes?

31. A organizao usa ferramentas adequadas para sustentar o processo de
Gerenciamento de Incidentes?

Nvel 4 Informaes de Gerenciamento
32. A organizao alimenta o gerenciamento com informaes referentes anlise de
tendncias da ocorrncia e resoluo de incidentes?

33. A organizao alimenta o gerenciamento com informaes referentes a incidentes
escalados?

34. A organizao alimenta o gerenciamento com informaes referentes a percentual
de incidentes tratado dentro do tempo estabelecido em acordo?

35. A organizao alimenta o gerenciamento com informaes referentes a percentual
de incidentes fechados pela Central de Servios sem recorrncia a outros nveis de
suporte?

Nvel 4.5 Integrao Externa
36. So mantidas reunies regulares entre as partes interessadas e o Service Desk para
discutir incidentes relatados, em progresso, escalados e fechados?

37. As interfaces entre a Central de Servios e o Gerenciamento de Incidentes foram
definidas e adequadamente comunicadas aos envolvidos?
38. O Gerenciamento de Incidentes troca informaes com o Gerenciamento de
Problemas com relao a problemas relacionados e/ou erros conhecidos?

39. O Gerenciamento de Incidentes troca informaes com o Gerenciamento de
Configurao quanto facilidade de uso dos registros de configurao, desvios de
configurao e potencial marcao de itens de configurao como em falha (ou
equivalente)?

40. O Gerenciamento de Incidentes recebe informaes do Gerenciamento de
Mudanas quanto a mudanas programadas sobre os servios?

41. O Gerenciamento de Incidentes troca informaes com o Gerenciamento de
Mudanas quanto aos detalhes de possveis mudanas que possibilitem resolver
incidentes ou problemas especficos?

42. O Gerenciamento de Incidentes troca informaes com o Gerenciamento de Nveis
de Servios com relao a eventuais lacunas nos ANS e com relao s implicaes
para os compromissos de servio e suporte?

112
Nvel 5 Interao com os Clientes
43. verificado com os clientes se as atividades executadas pelo Gerenciamento de
Incidentes esto alinhadas com suas necessidades de negcios?

44. verificado com os clientes se eles esto contentes com os servios oferecidos?
45. So monitoradas ativamente as tendncias na satisfao dos clientes?
46. As informaes obtidas das pesquisas com os clientes so includas em
planejamento de melhoria dos servios?

47. verificada a percepo do cliente quanto ao valor dos servios prestados?

Resultado Consolidado
Gerenciamento de Incidentes
Nvel de Maturidade
Nvel
Mnimo
Pontuao
Alcanada
Nvel 1: Pr-requisitos 75%
Nvel 1.5: Inteno
Gerencial
83%
Nvel 2: Capacidade do
Processo
89%
Nvel 2.5: Integrao Interna 75%
Nvel 3: Produtos 83%
Nvel 3.5: Controle de
Qualidade
88%
Nvel 4: Informao
Gerencial
83%
Nvel 4.5: Integrao
Externa
85%
Nvel 5: Interface com o
Cliente
100%

113
Apndice A.3 - Gerenciamento de Problemas
Nvel 1: Pr-requisitos
1. Existem na Organizao atividades de Gerenciamento de Problemas,
e.g.determinao de problemas, anlise de problemas, soluo de problemas?

2. As atividades de gerenciamento de problemas so atribudas a determinadas pessoas
ou reas funcionais especficas?

3. Existem procedimentos por meio dos quais os incidentes crticos so escalados a
partir de suporte de 1 nvel?

4. Os problemas potenciais so formalmente listados e identificados antes que uma
falha ocorra?

Nvel 1.5: Inteno de Gerenciamento
5. A finalidade e os benefcios do gerenciamento de problemas foram disseminadas na
organizao?

6. A organizao tem procedimentos para registro de problemas e solues?
7. Existe compromisso da gerncia com o suporte equipe, alocando tempo suficiente
para as atividades de soluo de problemas estruturais ?

8. A organizao est comprometida com a reduo do nmero total de problemas e
incidentes que geram interrupo de servios?

9. A Gerncia da Organizao oferece respaldo para que o Gerenciamento de
Problemas somente aceite demandas de fontes autorizadas?

Nvel 2: Capacidade do Processo
10. Foram definidas as responsabilidades para as vrias atividades de gerenciamento
de problemas?

11. Existem procedimentos para anlise de incidentes crticos, repetitivos e resolvidos,
e busca da identificao do problema responsvel?

12. Existe procedimento para que problemas potenciais sejam classificados, em termos
de categoria, urgncia, prioridade e impacto, e encaminhados para investigao?

13. Existe uma norma adequada que vise identificar e registrar a natureza dos
problemas?

14. Existe coordenao adequada quando a investigao de problemas complexos
envolve diversas reas tcnicas especializadas?

15. H procedimentos quando do encerramento de problemas?
114
16. Existem mecanismos para rastrear ou buscar a resoluo de problemas?
17. Existe monitoramento da eficcia das reas de suporte resoluo de problemas?
Nvel 2.5: Integrao Interna
18. A natureza dos problemas est sempre documentada como parte integrante do
registro de problema?

19. O gerenciamento de problemas responsvel pelo registro completo de todos os
problemas?

20. O Gerenciamento de Problemas escala os problemas de impacto critico para
aumentar a prioridade das Requisies de Mudanas (RFC) ou implementar mudanas
urgentes quando necessrio ?

21. As solues propostas para um problema so revistas e autorizadas por terceiros
tambm interessados?

22. Os registros de problemas so atualizados para refletir o progresso na resoluo do
problema?

23. O gestor de problemas responsvel pela reviso dos registros de problemas?
Nvel 3: Produtos
24. Os relatrios padronizados relativos aos problemas so produzidos regularmente?
25. Os Registros de Problemas so atualizados com a soluo do problema?
26. As Requisies de Mudanas (RFC) so promovidas com base na anlise dos
problemas?

27. Os relatrios do gerenciamento de problemas citam os resultados do
gerenciamento proativo de problemas?

Nvel 3.5: Controle de Qualidade
28. Os padres e os critrios de qualidade so aplicados atividade de
Gerenciamento de Problemas?
29. As pessoas responsveis pelas atividades de Gerenciamento de Problemas so
adequadamente treinadas?

30. A Organizao estabelece e inspeciona as metas e objetivos para o Gerenciamento
de Problemas?

31. A Organizao usa ferramentas adequadas para sustentar o processo de
Gerenciamento de Problemas?

Nvel 4: Gerenciamento de Informaes
32. O Gerenciamento de Problemas fornece informaes relativas analise dos
115
registros de problemas?
33. O Gerenciamento de Problemas fornece informaes relativas a problemas
recorrentes ou itens com elevada incidncia de problemas?

34. O Gerenciamento de Problemas fornece informaes relativas necessidade de
treinar os usurios ou melhorar a documentao ?

35. O Gerenciamento de Problemas fornece informaes relativas a tendncias de
ocorrncia de problemas ou pontos crticos potenciais?

Nvel 4.5: Integrao Externa
36. So mantidas reunies regulares com partes interessadas para discutir o assunto
Gerenciamento de Problemas?

37. O Gerenciamento de Problemas troca informaes com o Gerenciamento de
Configurao quanto qualidade dos registros de configurao, evidenciando
resultados, problemas ou incidentes potenciais?

38. O Gerenciamento de Problemas troca informaes com o Gerenciamento de
Mudanas quanto aos detalhes de qualquer mudana para resolver problemas ou
qualquer ao emergencial adotada?

39. O Gerenciamento de Problemas troca informaes com o Gerenciamento de
Incidentes para identificao de incidentes crticos ou mltiplos incidentes que
apresentem sintomas comuns e representem problemas potenciais?

40. O Gerenciamento de Problemas troca informaes com A Central de Servios
sobre os incidentes relatados, ou oferece follow-up sobre o tratamento dado, e
eventual feedback para os usurios (e.g. via boletins sobre incidentes crticos)?

41. O Gerenciamento de Problemas troca informaes com o Gerenciamento de
Nveis de Servios em relao prioridade atribuda aos problemas e impactos em
potencial sobre o desempenho dos ANS?

42. O Gerenciamento de Problemas troca informaes com o Gerenciamento de
Continuidade em relao a possveis aes de contingncia em eventos de maior
impacto ou relevncia?

43. O Gerenciamento de Problemas troca informaes com o Gerenciamento de
Disponibilidade para detectar e evitar problemas e incidentes?

44. O Gerenciamento de Problemas troca informaes com o Gerenciamento de
Liberaes (se aplicvel) com relao aos Itens de Configurao (IC) atuais e
possveis problemas associados?

116
45. O Gerenciamento de Problemas troca informaes com o Gerenciamento de
Capacidade sobre seu planejamento e o possvel efeito sobre as tendncias de
problemas?

Nvel 5: Interao com os Clientes
46. verificado com os clientes se as atividades executadas pelo Gerenciamento de
Problemas esto alinhadas com suas necessidades de negcios?

47. verificado com os clientes se eles esto contentes com os servios oferecidos?
48. So monitoradas ativamente as tendncias na satisfao dos clientes?
49. As informaes obtidas das pesquisas com os clientes so includas em
planejamento de melhoria dos servios?
50. verificada a percepo do cliente quanto ao valor dos servios providos?

Resultado Consolidado
Gerenciamento de Problemas
Nvel de Maturidade
Nvel
Mnimo
Pontuao
Alcanada
Nvel 1: Pr-requisitos 83%
Nvel 1.5: Inteno
Gerencial
67%
Nvel 2: Capacidade do
Processo
80%
Nvel 2.5: Integrao Interna 63%
Nvel 3: Produtos 67%
Nvel 3.5: Controle de
Qualidade
83%
Nvel 4: Informao
Gerencial
78%
Nvel 4.5: Integrao
Externa
82%
Nvel 5: Interface com o
Cliente
100%

117
Apndice A.4 - Gerenciamento de Configurao
Nvel 1: Pr-requisitos
1. Existem atividades de Gerenciamento de Configurao estabelecidas na
Organizao , e.g. o registro de Itens de Configurao (ICs)?

2. Existe alguma identificao dos atributos de IC, e.g.: localizao, situao corrente,
relacionamento do componente com algum servio?

3. H registros de dados de Configurao em fichas, planilhas ou bases de dados?
4. Existe planejamento, ainda que detalhado, para Gerenciamento de Configurao?
Nvel 1.5: Inteno de Gerenciamento
5. A finalidade e os benefcios do Gerenciamento de Configurao esto disseminados
na Organizao?

6. O escopo da atividade de Gerenciamento de Configurao est estabelecido na
Organizao?

7. Existe oramento para ferramentas de Gerenciamento de Configurao e o
compromisso de prover recursos para as atividades desse processo?

8. A Organizao tem procedimentos para o registro de Itens de Configurao (ICs)?
Nvel 2: Capacidade do Processo
9. Esto designadas as responsabilidades pelas vrias atividades de Gerenciamento de
Configurao?

10. Existem convenes de nomenclatura para Itens de Configurao (ICs)?
11. Existem procedimentos para identificar, controlar, atualizar, auditar e analisar
informao sobre Itens de Configurao?

12. Os dados de configurao so rotineiramente utilizados para avaliao de
impactos?

13. Os Itens de Configurao so reconhecidos em termos de relacionamentos entre
componentes de servio?

14. Os dados de configurao so rotineiramente usados quando so construdos ou
instalados novos Itens de Configurao?

15. Existem procedimentos de manuteno, gerenciamento de licenas, arquivamento
e perodos de reteno para ICs?

16. Para as liberaes planejadas, determina-se previamente uma baseline de
configurao?

118
17. As atividades de Gerenciamento de Configurao so revisadas regularmente?
18. So realizadas regularmente auditorias na configurao?
Nvel 2.5: Integrao Interna
19. Foram tomadas medidas para evitar duplicaes ou anomalias com os registros de
IC?

20. Os dados de configurao so rotineiramente usados para fins de planejamento de
capacidade, por exemplo averiguar o real crescimento de ICs na Organizao?

21. Existe controle das interfaces entre o Gerenciamento de Configurao e outras
atividades?

22. Existem relacionamentos e interfaces entre o Gerenciamento de Configuraes e
outros sistemas de Gerenciamento de Servios?

23. O pessoal envolvido com Suporte a Servios e Entrega de Servios recupera
regularmente dados de configurao para facilitar suas atividades?

Nvel 3: Produtos
24. So produzidos regularmente relatrios padronizados relativos s informaes de
IC?

25. Existe uma base de dados de Gerenciamento de Configurao?
26. Existem ambientes controlados para manipulao dos Itens de Configurao?
27. As programaes de construo e liberao so feitas com base nos registros de
IC?

Nvel 3.5: Controle de Qualidade
28. Os padres e os critrios de qualidade so explicitamente aplicados s atividades
do Gerenciamento de Configurao?

29. As pessoas responsveis pelas atividades de Gerenciamento de Configurao so
adequadamente treinadas?

30. A Organizao estabelece e revisa as metas e objetivos do Gerenciamento de
Configurao?

31. A Organizao usa ferramentas adequadas para sustentar o processo de
Gerenciamento de Configurao?

Nvel 4: Informaes de Gerenciamento
32. O Gerenciamento de Configurao alimentado com informaes referentes a
Itens de Configurao afetados pelas principais mudanas?

33. O Gerenciamento de Configurao dispe de informaes referentes ao
119
cumprimento de suas metas e objetivos?
34. O Gerenciamento de Configurao dispe de informaes referentes ao uso e
crescimento da sua base de dados?

35. O Gerenciamento de Configurao dispe de informaes referentes a problemas
excepcionais em relao a ICs especficos ou tipos especficos de ICs?

36. O Gerenciamento de Configurao dispe de informaes referentes
conformidade em relao aos padres?

Nvel 4.5: Integrao Externa
37. So mantidas reunies regulares com as partes interessadas para discutir o assunto
Gerenciamento de Configurao?

38. So trocadas informaes com o Gerenciamento de Mudanas acerca de cada IC a
ser criado ou modificado?

39. So trocadas informaes com o Gerenciamento de Liberaes para manter a
Biblioteca de Software Definitivo (DSL) consistente com a CMDB?

40. As informaes sobre novos Itens de Configurao so disponibilizadas para o
Service Desk?

41. Existe troca de informaes entre o Gerenciamento de Configurao e o
Gerenciamento de Problemas acerca de detalhes de ICs relativos a problemas,
fornecedores, clientes e mudanas?

42. Existe troca de informaes entre o Gerenciamento de Configurao e o
Gerenciamento Financeiro dos Servios de TI acerca de novos cdigos de custo e
tarifao e outros atributos?

43. Informaes de configurao relativas aos IC e detalhes sobre backup e outras
matrias relativas segurana e contingncia so disponibilizadas para o
Gerenciamento de Continuidade?

44. Informaes relativas s estimativas de crescimento fundamentadas na CMDB so
disponibilizadas para o Gerenciamento de Capacidade?

Nvel 5: Interao com os Clientes
45. verificado com os clientes se as atividades executadas pelo Gerenciamento de
Configurao esto alinhadas com suas necessidades de negcios?

46. verificado com os clientes se eles esto contentes com os servios oferecidos?
47. So monitoradas ativamente as tendncias na satisfao dos clientes?
48. As informaes obtidas das pesquisas com os clientes so includas em
120
planejamento de melhoria dos servios?
49. verificada a percepo do cliente quanto ao valor dos servios prestados?

Resultado Consolidado
Gerenciamento de Configurao
Nvel de Maturidade
Nvel
Mnimo
Pontuao
Alcanada
Nvel 1: Pr-requisitos 75%
Nvel 1.5: Inteno
Gerencial
78%
Nvel 2: Capacidade do
Processo
85%
Nvel 2.5: Integrao Interna 71%
Nvel 3: Produtos 81%
Nvel 3.5: Controle de
Qualidade
88%
Nvel 4: Informao
Gerencial
88%
Nvel 4.5: Integrao
Externa
83%
Nvel 5: Interface com o
Cliente
100%

121
Apndice A.5 - Gerenciamento de Mudanas
Nvel 1: Pr-requisitos
1. Existe alguma atividade de Mudanas estabelecida na organizao, e.g. registro dos
pedidos de mudana, base de mudanas efetuadas, planejamento de mudanas, reviso
da execuo de mudanas?

2. As atividades de Gerenciamento de Mudanas so designadas a determinadas
pessoas ou reas funcionais especficas?

3. Existem procedimentos para solicitao e encaminhamento de pedidos de
mudanas?

Nvel 1.5: Inteno de Gerenciamento
4. A finalidade e os benefcios do Gerenciamento de Mudanas esto disseminados na
Organizao?

5. O escopo da atividade de Gerenciamento de Mudanas est estabelecido na
Organizao?

6. A Organizao tem padres ou outros critrios de qualidade para promoo e
registro de mudanas?

Nvel 2: Capacidade do Processo
7. Foram definidas as responsabilidades pelas vrias atividades de Gerenciamento de
Mudanas?

8. Os procedimentos para se iniciar uma mudana so sempre seguidos?
9. Existem procedimentos para aprovao, agendamento e verificao de mudanas?
10. Os impactos das mudanas, tcnicos e sobre o negcio, so sempre contabilizados?
11. O progresso das mudanas adequadamente monitorado pelo Gerenciamento de
Mudanas?

12. O sucesso na implementao de cada mudana confirmado pelo Gerenciamento
de Mudanas?

13. Existem procedimentos para reviso de todas as mudanas?
14. So produzidos relatrios adequados sobre mudanas?
Nvel 2.5: Integrao Interna
15. Todas as mudanas so iniciadas por meio dos canais estabelecidos, por exemplo,
um Comit Consultivo de Mudanas (Change Advisory Board)?

16. As mudanas so planejadas e priorizadas, seja de forma centralizada, seja por
122
acordo entre as partes?
17. feita manuteno dos registros de mudanas para refletir o progresso das
mudanas?

18. As eventuais causas de falhas nas mudanas so explicitamente registradas e
avaliadas?

19. As mudanas realizadas com sucesso so revisadas contra as necessidades
originais do negcio?

Nvel 3: Produtos
20. So mantidos registros formais das mudanas?
21. Uma programao das mudanas aprovadas emitida rotineiramente?
22. Relatrios padronizados sobre as mudanas so produzidos regularmente?
23. Existem padres estabelecidos para documentao de mudanas?
Nvel 3.5: Controle de Qualidade
24. Os padres e os critrios de qualidade so explicitamente aplicados atividade de
Gerenciamento de Mudanas?

25. As pessoas responsveis pelas atividades de Gerenciamento de Mudanas so
adequadamente treinadas?

26. A Organizao estabelece e revisa as metas e objetivos para o Gerenciamento de
Mudanas?

27. A organizao usa ferramentas adequadas para sustentar o processo de
Gerenciamento de Mudanas?

Nvel 4: Informaes de Gerenciamento
28. O Gerenciamento de Mudanas fornece informaes adequadas quanto s
solicitaes de mudana recebidas (e.g. uma relao de motivos para mudanas)?

29. O Gerenciamento de Mudanas fornece informaes adequadas quanto ao
planejamento de mudanas?

30. O Gerenciamento de Mudanas fornece informaes adequadas quanto ao nmero
e percentual de mudanas?

31. O Gerenciamento de Mudanas fornece informaes adequadas quanto ao nmero
de mudanas realizadas com e sem xito?

32. O Gerenciamento de Mudanas fornece informaes adequadas quanto a impacto
das mudanas sobre o negcio?

33. O Gerenciamento de Mudanas fornece informaes adequadas quanto ao fluxo
123
das mudanas (incluindo passivo de demandas e eventuais gargalos)?
34. O Gerenciamento de Mudanas fornece informaes adequadas quanto ao nmero
de problemas registrados que provocaram mudanas?

Nvel 4.5: Integrao Externa
35. So mantidas reunies regulares com partes interessadas para discutir o assunto
Gerenciamento de Mudanas?

36. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de
Configurao quanto ao progresso e fechamento de mudanas?

37. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de
Configurao quanto avaliao de impactos das mudanas sobre os Itens de
Configurao?

38. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de
Problemas quanto s mudanas requeridas para resolver problemas /erros conhecidos?

39. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de
Problemas para reportar o andamento de mudanas e receber relatrios sobre a
escalao de problemas?

40. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de
Problemas para obter informao acerca de problemas relacionados com mudanas?

41. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com A Central de Servios para
notificao do progresso das mudanas em andamento?

42. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com A Central de Servios para
notificao da programao de mudanas?

43. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com A Central de Servios para
avaliao do impacto das mudanas nos nveis de suporte do Service

Desk?
44. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com A Central de Servios para
obter informaes acerca de incidentes e chamados relativos a mudanas?

45. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de
Liberaes a respeito da implementao de mudanas?

46. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de
Liberaes acerca da notificao e agendamento de liberaes de software e
hardware?

47. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de Nveis
124
de Servio quanto programao de mudanas?
48. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de Nveis
de Servio quanto ao potencial impacto das mudanas sobre os ANS?

49. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de
Continuidade dos servios para notificao da programao de mudanas?

50. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de
Continuidade dos servios para avaliao do impacto das mudanas

sobre os planos de contingncia?
51. O Gerenciamento de Mudanas troca informaes com o Gerenciamento de
Capacidade com vistas a questes de desempenho e capacidade implicadas pelas
mudanas?

Nvel 5: Interao com os Clientes
52. verificado com os clientes se as atividades executadas pelo Gerenciamento de
Mudanas esto alinhadas com suas necessidades de negcios?

53. verificado com os clientes se eles esto contentes com os servios oferecidos?
54. So monitoradas ativamente as tendncias na satisfao dos clientes?
55. As informaes obtidas das pesquisas com os clientes so includas em
planejamento de melhoria dos servios?

56. verificada a percepo do cliente quanto ao valor dos servios prestados?

Resultado Consolidado
Gerenciamento de Mudana
Nvel de Maturidade
Nvel
Mnimo
Pontuao
Alcanada
Nvel 1: Pr-requisitos 75%
Nvel 1.5: Inteno
Gerencial
75%
Nvel 2: Capacidade do
Processo
82%
Nvel 2.5: Integrao Interna 78%
Nvel 3: Produtos 83%
Nvel 3.5: Controle de
Qualidade
83%
125
Nvel 4: Informao
Gerencial
80%
Nvel 4.5: Integrao
Externa
87%
Nvel 5: Interface com o
Cliente
100%

126
Apndice A.6 - Gerenciamento de Liberaes
Nvel 1: Pr-requisitos
1. Existe alguma atividade do Gerenciamento de Liberaes na Organizao, e.g.
procedimentos para liberao e distribuio de software?

2. Existe uma poltica de liberaes estabelecida em acordo com os clientes?
3. O Gerenciamento de Mudanas est estabelecido na Organizao?
4. Existe um inventrio atualizado de Itens de Configurao (ICs) de software e
hardware?

Nvel 1.5: Inteno de Gerenciamento
5. A finalidade e os benefcios do Gerenciamento de Liberaes esto disseminados na
Organizao?

6. O escopo da atividade de Gerenciamento de Liberaes est estabelecido na
Organizao?

7. Existem recursos e tempo suficientes para construo, teste e implementao das
liberaes?

Nvel 2: Capacidade de Processamento
8. Os papis e responsabilidades relativos s atividades do Gerenciamento de
Liberaes esto atribudos aos grupos operacionais e equipes de desenvolvimento?

9. Existem procedimentos operacionais para definio, projeto, construo e
implantao de uma liberao para a Organizao?

10. Existem procedimentos formais para aquisio, instalao, movimentao e
controle do software e hardware associados a uma dada liberao?

11. Existem procedimentos formais para o teste de aceitao de uma liberao?
12. Existem orientaes explcitas sobre o Gerenciamento das Configuraes
e possveis Mudanas associadas a uma liberao?
13. As Liberaes so controladas pelo Gerenciamento de Mudanas?
14. Existem procedimentos operacionais para liberao e distribuio de software?
15. Existem procedimentos para assegurar que o software distribudo chegue conforme
esperado em localizaes remotas?

16. A CMDB atualizada para espelhar as novas Liberaes?
Nvel 2.5: Integrao Interna
17. Existem procedimentos para rastrear todos os ICs associados a uma Liberao, e
127
para assegurar que somente sejam implantadas verses corretas, autorizadas e
testadas?
18. Os registros dos ICs associados a uma Liberao so mantidos em concordncia
com a movimentao fsica dos Itens?

19. As informaes de licenciamento dos ICs de software (se aplicveis) esto
associadas aos registros desses Itens, e isso verificado no processo de distribuio de
software?

20. O exato contedo e plano de implantao das Liberaes acordado com o
Gerenciamento de Mudanas?

21. As cpias-mestras de todo software em uma Liberao so armazenadas na
Biblioteca de Software Definitivo (DSL) e a Base de Dados de Configurao (CMDB)
atualizada?

Nvel 3: Produtos
22. Existem regras de nomenclatura e numerao das Liberaes?
23. feito planejamento para cada Liberao?
24. Existem planos de reverso em caso de problemas para cada Liberao?
25. So preparados planos de teste, critrios de aceitao e relatrios dos resultados de
teste para cada Liberao?

26. Existe uma biblioteca que guarde todas as cpias-mestras de todo o software
controlado na Organizao?

27. produzida documentao operacional e de suporte para cada Liberao?
28. A autorizao para implementao de cada Liberao sempre obtida junto ao
Gerenciamento de Mudanas?

29. A CMDB atualizada para refletir os novos componentes ativados em uma dada
Liberao?

Nvel 3.5: Controle de Qualidade
30. Os padres e os critrios de qualidade so explicitamente aplicados s atividades
do Gerenciamento de Liberaes?

31. As pessoas responsveis pelas atividades de Gerenciamento de Liberaes so
adequadamente treinadas?

32. A Organizao estabelece e revisa as metas e objetivos do Gerenciamento de
Liberaes?

33. A Organizao usa ferramentas adequadas para sustentar o processo de
128
Gerenciamento de Liberaes?
Nvel 4: Informaes de Gerenciamento
34. O Gerenciamento de Liberaes consolida as informaes referentes s Liberaes
em um dado perodo conforme seu porte e importncia?

35. O Gerenciamento de Liberaes consolida as informaes referentes ao nmero de
objetos novos, alterados e desativados em cada Liberao?

36. O Gerenciamento de Liberaes consolida as informaes referentes aos
problemas no ambiente associados a novas Liberaes?

37. O Gerenciamento de Liberaes consolida as informaes referentes ao nmero de
Liberaes concludas nos prazos acordados?

38. O Gerenciamento de Liberaes consolida as informaes referentes a
licenciamento de software?

39. O Gerenciamento de Liberaes consolida as informaes referentes a detalhes
especficos que possam representar desconformidades no licenciamento?

40. O Gerenciamento de Liberaes consolida as informaes referentes
identificao e remoo de Liberaes redundantes?

Nvel 4.5: Integrao Externa
41. So mantidas reunies regulares com as partes interessadas para discutir o assunto
Gerenciamento de Liberaes?

42. O Gerenciamento de Liberaes troca informaes com o Gerenciamento de
Configuraes sobre os componentes de software e hardware e seus relacionamentos,
identificando quaisquer alteraes e acrscimos?

43. O Gerenciamento de Liberaes troca informaes com o Gerenciamento de
Mudanas sobre o registro das mudanas em quaisquer ICs novos ou alterados?

44. O Gerenciamento de Liberaes troca informaes com o Gerenciamento de
Capacidade para verificao e adequao de rea nas bibliotecas de software?

45. O Gerenciamento de Liberaes troca informaes com o Gerenciamento de
Problemas quanto a quaisquer erros conhecidos registrados para os diversos ICs?

46. O Gerenciamento de Liberaes troca informaes com o Gerenciamento
de Disponibilidade para discutir possveis interrupes para permitir e facilitar a
distribuio de ICs?

47. O Gerenciamento de Liberaes troca informaes com a Central de Servios para
promover a incluso de avisos e instrues em boletins de usurios, etc.?

129
48. O Gerenciamento de Liberaes troca informaes com o Gerenciamento de
Custos acerca de alteraes de custo / tarifao, e.g. em atualizaes de
licenciamento?

Nvel 5: Integrao com os Clientes
49. verificado com os clientes se as atividades executadas pelo Gerenciamento de
Liberaes esto alinhadas com suas necessidades de negcios?

50. verificado com os clientes se eles esto contentes com os servios oferecidos?
51. So monitoradas ativamente as tendncias na satisfao dos clientes?
52. As informaes obtidas das pesquisas com os clientes so includas em
planejamento de melhoria dos servios?

53. verificada a percepo do cliente quanto ao valor dos servios prestados?

Resultado Consolidado
Gerenciamento de Liberao
Nvel de Maturidade
Nvel
Mnimo
Pontuao
Alcanada
Nvel 1: Pr-requisitos 75%
Nvel 1.5: Inteno
Gerencial
78%
Nvel 2: Capacidade do
Processo
85%
Nvel 2.5: Integrao Interna 71%
Nvel 3: Produtos 81%
Nvel 3.5: Controle de
Qualidade
88%
Nvel 4: Informao
Gerencial
88%
Nvel 4.5: Integrao
Externa
83%
Nvel 5: Interface com o
Cliente
100%

130
APNDICE B - PLANO DE MELHORIA

PLANO DE MELHORIA


Sumrio Executivo
Este plano define a estrutura e as atividades a serem realizadas no Programa Lenio, mais
especificadamente no Projeto Suporte e Mudanas. O Unidade acadmica inicia um
marco na sua rea de TI com a introduo do Programa Lenio cujo objetivo implantar
as boas prticas de gerenciamento de servios de TI baseadas em ITIL em um prazo de
at dois anos.
Este plano conduzir a implantao do Lenio por meio do uso do Framework de Melhoria
de Servios de TI (FMSTI), Figura 1, e trata apenas do escopo dos processos,
tecnologias e bolsistas TI ligados a TI do Unidade acadmica.
O plano de melhoria um produto da Camada de Planejamento e Controle do FMSTI e
permite um perfeito alinhamento entre a estratgia da organizao e os Projetos que
sero desenvolvidos.

Figura 1 - Framework de Melhoria de Servios de TI (FMSTI)
131
Introduo
Este plano faz parte da iniciativa da Unidade acadmica na implantao das melhores
prticas de TI em gerenciamento de servios, com base no FMSTI. Este plano tem como
foco a melhoria dos processos de suporte e mudanas dos servios de TI.
A principal base para a elaborao deste plano foi o resultado de um diagnstico
chamado de Anlise de GAP. O diagnstico foi realizado abrangendo a direo da
organizao, sua coordenao de TI e lderes dos projetos do Unidade acadmica. O
escopo deste projeto foi, em parte, definido a partir da anlise dos resultados obtidos.
A anlise de GAP foi produzida no processo de avaliao da Camada de Planejamento e
Acompanhamento do FMSTI, Figura 2.


Figura 2 Camada de Planejamento e Acompanhamento

Por meio da anlise de GAP foi possvel estabelecidas as seguintes metas:
- Melhorar a aderncia aos processos de Suporte e Mudana em 25% no primeiro ms
aps a implantao do programa nos nveis 1, 2 e 3, segundo o modelo de maturidade do
itSMF.
- Aumentar o nmero de projetos tecnolgicos implantados com sucesso em 35% no
primeiro ms aps a implantao do Programa.
132
Audincia
Este documento tem como pblico alvo a Diretoria da Unidade acadmica, o Gestor do
Programa de Melhoria e o Coordenador da rea de TI.
Escopo
O escopo deste Plano a descrio dos elementos a serem implantados pelos projetos
de melhoria dos processos de suporte e dos servios de TI. O FMSTI guiar toda a
execuo do projeto.
O Plano de Melhoria apresenta um cronograma, principais papis e responsabilidades na
Camada de Planejamento e Acompanhamento, definio do mapa do processo, bem
como de suas polticas.
Motivao para a Mudana
A motivao da Unidade acadmica para implantao do Lenio so as seguintes:
Institucionalizao dos processos de gesto de servios;
Aumento da disponibilidade dos principais servios de TI
Aumento da satisfao dos clientes em relao aos servios prestados / ofertados

Melhoria do Processo ou Servio
Os objetivos estratgicos da Unidade acadmica que direcionam este projeto so:
Alinhar a TI ao negcio do ncleo;
Aumentar a qualidade no oferecimento dos servios de TI;
Gerenciar de forma orientada a servios;
Aumentar a capacidade tecnolgica para absoro de novos projetos.
Os objetivos para este projeto de melhoria so:
Definio e institucionalizao do processo de Suporte;
Definio e institucionalizao do processo de Mudana;
Definio e institucionalizao de canal de comunicao;

Premissas e Barreiras
Premissa Impacto caso a premissa no seja verdadeira
Dedicao do gestor ao Programa Lenio. A falta de dedicao ir trazer atraso no cronograma
estabelecido ou at mesmo a paralisao do Programa.
Acompanhamento supervisionado doA falta de acompanhamento pode impactar na qualidade
133
Premissa Impacto caso a premissa no seja verdadeira
Diretor que dever validar todos os
instrumentos produzidos.
do trabalho produzido bem como no atraso do
cronograma do Programa.
Existncia de equipe com capacidade e
habilidade para exercer os papis de
gestor, analista e tcnico para o
Programa.
A ausncia de capacidade e habilidade do grupo de
melhoria ir trazer atraso no cronograma estabelecido
ou at mesmo a paralisao do Programa.


Barreira Estratgica para reduo da barreira
Resistncia a mudanas nos processos s para o grupo
internos da rea de TI
Elaborao de iniciativas motivacionai
envolvido no projeto.

Resultados esperados para a Melhoria
envolvidos no Plano de Melhoria, a Para organizar e externalizar quais so os objetivos
Camada de Planejamento e Controle do FMSTI utilizar a seguinte tabela para conduzir
seus esforos. Esto contemplados os objetivos a serem atingidos com seus indicadores
e metas.

Objetivos Indicador Meta
Institucio cessos Percentual de processos 50% aps 30 dias de
e
nar os pro
de suporte e mudana com aderncia implantao do programa.
70% aps 60 dias d
implantao do programa.
Estabelecer um nico Percentual de registro de al
al
ponto de contato atravs
da Central de Servios
incidentes no nico ponto
de contato em relao ao
nmero total de incidentes.
50% de registro na centr
servios aps 30 dias de
implantao do programa.
90% de registro na centr
servios aps 60 dias de
implantao do programa.

Reduo do tempo de Percentual de reduo do esposta em at 24 horas
resposta para incidentes. tempo de resoluo de
Incidentes.
R
de 70% dos incidentes aps
30 dias de implantao do
programa
134
Objetivos Indicador Meta
Resposta em at 16 horas
de 85% aps 60 dias de
implantao do programa
Reduo no nmero de Percentual da base de os
incidentes com a mesma
causa raiz
incidentes com nmero
menor de incidentes com a
mesma descrio.
Reduzir em 70%
incidentes com o mesmo
relato aps 30 dias
Aumento de mudanas na ento de 70% de sucesso na
so na
TI com sucesso
Percentual de aum
disponibilidade nas
mudanas.
implantao de mudanas
na TI aps 30 dias.
80% de suces
implantao de mudanas
na TI aps 60 dias.
Criao de uma base de Percentual de crescimento dos

conhecimento que
mostrem a composio
dos servios de TI
dos dos itens de
configurao (ICs) para o
catlogo de servios
bsico da organizao.
Documentar 50%
principais ICs aps 30 dias.
Documentar 100% dos
principais ICs aps 60 dias.
Aumento da satisfao dos to Satisfao de 70% aps 30
o de 85% aps 60
usurios com o
atendimento e o produto
Percentual de crescimen
de melhora da satisfao
dos usurios.

dias.
Satisfa
dias.

Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
e plano de melhoria se dar por meio da O sucesso dos objetivos estabelecidos para est
verificao dos seguintes fatores crticos de sucesso.
FCS Indicador Metas
Apoio da alta dire Unidade acadmica Quantidade de Aprovao dos o da
na aprovao do plano e demais artefatos
produzidos.
documentos aprovados documentos aps 3
dias de sua
apresentao.
Treinamento em fundamentos em ITIL Nmero de bolsistas da lsistas
rea de TI
100% dos bo
da rea de TI
135
FCS Indicador Metas
treinados 30 dias
antes da implantao
do programa.
Envolvimento total dos bolsistas de TI Nmero de bolsistas da olsistas
rea de TI
100% dos b
devem conhecer,
entender e concordar
com as aes
propostas pelo Lenio.
Divulgao do Lenio Todos os membros do
da pgina
Unidade acadmica
devem participar das
palestras / acesso ao
Site
100% de participao
no I Ciclo de
Palestras;
Definio
do Lenio como link
padro para todos os
membros do domnio
Unidade acadmica.
Definio, acompanhamento e controle do Participao em todas
gestor de melhoria. as etapas do Programa
100% de
participao da
definio e controle
do Lenio.

Macro Cronograma

136
Riscos

Risco Mitigao Contingncia
1. Sabotagem no processo definido de
gerenciamento de servios do
ncleo por parte dos colaboradores.
Campanhas de
conscientizao;
Relatrios apresentando a
evoluo
Envolver a diretoria
2. Falta de apoio da coordenao de
TI na adeso ao projeto.
Relatrios peridicos e
reunies mensais
Envolver a diretoria
3. Despreparo da equipe que ir
absorver os processos melhorados.
Disponibilizar treinamento;
Participao em congressos e
seminrios que tratem do tema
Captar pessoas que j
tenham experincia
com melhoria
baseada em ITIL/MOF

Monitoramento do Projeto de Melhoria
Os objetivos do projeto sero monitorados usando-se as metas definidas. Os resultados
alcanados sero apresentados em reunies mensais com o Diretor da Unidade
acadmica. Tambm sero feitas reunies mensais junto a rea de TI para apresentar os
resultados e andamento do projeto.
Todos os documentos sero publicados no site do Programa Lenio. Sero realizadas as
seguintes reunies para apresentao de resultados e acompanhamento de:

Reunio executiva
Objetivo: Acompanhamento formal do projeto
Participantes: Diretor Unidade acadmica e Gestor de melhoria
Freqncia: Mensal com durao de aproximadamente 1 hora

Reunio de resultados
Objetivo: Divulgao dos resultados para a equipe de TI.
Participantes: Gestor, todo grupo de TI
Freqncia: Mensal
137
APNDICE C - RELATRIO GERENCIAL

RELATRIO GERENCIAL
Ms Incide
o pa
o
ntes
po
esol
s)
dentes
cumentados
M
c
F
nas
ha
J ul 35 4
Ago 38 4
Set 20 4
Out 25 4
Nov 35 1 7 4
Dez 10
Semestre 163 148 5, 21

ntes
T
r
In
emp
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s)
35
30
15
20
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(Dia
mdio
uo
43
Incidentes No
Documentados
1,00 27
0,79 37
0,75 10
0,80 24
1,09 34
1,00 10
142
Inci
Do

udanas
om
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8 1
1 1
10 1
1 6

Muda
sem Fal s




0 8
24

4
4 2

138
APNDICE D CATLOGO E NVEL DE SERVIOS DE TI

PNDICE D CATLOGO E NVEL DE SERVIOS DE TI

- -
CATLOGO E NVEL DE SERVIOS DE TI


Servios Itens de Configurao Usurios
Finais
Disponibilidade
Videoconferncia Gateway Professores

Roteador Embratel Bolsistas
95%
MCU

atekeeper G

Endpoint

Correio eletrnico Roteador Embratel Professores
98%
DNS Bolsistas

ervidor Exchange S

D A

Firewall Acker

ateway SMTP G

Estao Cliente

Correio eletrnico via OWA oteador Embratel R Professores
98,5%
NS D Bolsistas

Servidor Exchange

AD

Gateway SMTP

Servidor Web

irewall Acker F

Abrigo de sites WEB oteador Embratel R Professores
98%
DNS Bolsistas

ervidor Web S

ervidor Banco d dos S e Da

Firewall Acker

Servidor storage Professores
90% Armazenamento de base de
dados organizacional
D A Bolsistas

Servio de backup Servidor storage Professores
90%
ita DAT F Bolsistas

HD SCSE

Nobreak Professores
90%
Estabilizadores
Bolsistas


Servio de provisionamento
de rede eltrica
u o Q adro de distribui

Servio de provisionamento
Roteador Professores
90%
139
Servios Itens de Configurao Usurios
Finais
Disponibilidade
Switch Bolsistas

HUB

Conversor de RJ para fibra
tica

Cabeamento estruturado

Estrutura do ISDN

de rede de dados
Link de sada

Servio de manuteno de
hardware PC Professores
90%
Impressora Bolsistas

Notebook

Servidor

PC Professores
80%
Notebook Bolsistas

Servidor

Polycom

Roteador

Switch

Servio de manuteno de
software e firmeware
MCU

Servio de acesso lgico e
fsico Handkey Professores
96%
AD Bolsistas

Exchange

Servio de codificao digital PC para codificao Professores
80%
Video cassete Bolsistas

Mesa edio de vdeo

Televiso

Hack de udio (caixa preta)

Servio de video-streaming ificao Servidor de cod Professores
80%
Servidor de distribuio Bolsistas

Video cassete

Cmera

Servidor Media Player

Firewall Acker

Roteador

Switch

PC Professores
80%
Projetor Bolsistas

Servio de infra-estrutura
para treinamentos, reunies,
cursos e etc.
SoundStation

Servidor FTP Professores
75%
Firewall Acker Bolsistas

Switch

Roteador

Servio de FTP
da Link de sa

140

APNDICE E - POLTICAS DO CATLOGO DE SERVIOS DE TI


No Servio Poltica Motivo Benefcios
1 Videoconferncia Os equipam de videoconferncia sero utilizados
para eventos agendados por professore bolsistas da unidade acadmica e
p
a
entos e a infra-estrutura
s,
c
a
lien
nali
tes
sad
ext
as
erno
e au
s.
tor
Clie
izad
ntes
as
ex
pela
tern
Di
os
reto
dev
ria
er
da u
o te
nid
r su
ade
as
ac
ropo
dm
sta
ica
s pr
.
eviamente
Os e
ode
qui
m s
I.
pam
er
ent
re
os
tirado
nec
s d
ess
a un
rio
ida
s p
de
ara
aca
a re
dm
aliz
ica
a
por
o
p al membr
de T
da video
gum
confern
o da
cia
Eq
s
uipe
Controla so servio; r o u Institucionalizao
do servio; Controlar a sada de
In
d
stit
e sa
equip
ucio ao
da
am s;
naliz
de
ento
Fazer co er
as
responsa ades
da equi TI e
dos usu .
nhec
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equipamentos;

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Tra
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equi
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ons
pe
urios
imite
abili
de TI
us .
s da
dad
e d
s
es d
os
a
Os e en nfe como os ambientes dedicados
a esse fim, como os estdios, s e re nsabilidade da Equipe de TI.
Entretanto caso o to o por outra equipe do ncleo,
sem a ante o uso a responsabilidade pelo
equipamento fica tran para a equipe que estiver utilizando o
equipamento. Todos os e amentos (Polycom, Computadores, Projetores,
etc) devem ser desligados aps a sua utilizao.
quipam
superv
tos de v
equ
ide
ipa
sferi
oco
men
iso da Equipe de TI, dur
da
quip
rnc
o d
seja
ia, bem
spo
utilizad
2 Correio eletrnico

O correio eletrnico uma ferramenta de comunicao que esta disponvel
primeiramente par zao em ca rtinentes ao ncleo
entretanto pode se da para co al, vetando-se sua
utilizao com con
o Pornogrfi
o Divulgao d informaes co ciai cleo
o Para comercializao de produtos
o Correntes
a a
r ut
te
co
utili
iliza
do:

e
com
mu
uni
nica
nfiden
es
o pe
pe
sso
s ao n
,

Pela caracterstica do rvio, usualmen e as mens so entregues
quase que instantaneamente, entretanto pode acontecer atrasos de at 48
horas na entrega, o que no configura mal funcionamento ou atraso no
servio.
se t agens
Apesar da utilizao de um servidor de Anti-Virus, e servios de Anti-Vrus
Definir o uso correto do
em orativo; ail corp
Orie usurios
das es prticas
para m r seus
emails;
nta
me
r os
lhor
ante
Esclarecer que por
meio do s o de
correio eletrnico pode
acontecer propagao
de vrus;
ervi
Definir
responsabilidades do
Institucionalizao
r do se vio;
D g as
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servio;
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Fazer conhecer
as
responsa ades
da equip TI e
dos usu ;
bilid
e de
rios
Institucio ao
das regra ra
naliz
s pa
141

No Servio Poltica Motivo Benefcios
usurio na gesto da
sua conta;
Definir poltica ao
acontecer
desligamento de
membros do ncl
desligamento.

nas estaes da unidade acadmica, vrus e worms podem ser transmitidos
atravs de e-mail. Para que no se corra risco as mensagens com contedo
estranho, de pessoas conhecidas ou no, devem ser apagadas a fim de se
evitar a contaminao do ambiente de rede da unidade acadmica. Esse
procedimento de responsabilidade do usurio do sistema, e a falta de sua
observao pode acarretar em perda de dados.
O usurio dever armazenar e manter cpias de "backup" de todas as
mensagens enviadas e recebidas que deseje manter em arquivo.
Em caso de desligamento da unidade acadmica, ser mantido o contedo
das caixas postais por at 30 dias, a contar da data de sada. No entanto, a
pe de Redes no assume qualquer responsabilidade pelos contedos,
eo.
Equi
cabendo ao usurio a manuteno de backup dos mesmos.
Todo colaborador receber uma conta e uma senha aps sua entrada no
Ncleo. O usurio inteiramente responsvel pela confidencialidade da
mesma, bem como de qualquer atividade que ocorra no mbito da sua
conta. Lembramos que a senha de login da rede e do email a mesma.
3 Correio eletrnico
via Outlook Web
Access

A caixa de e-mail do usurio poder ser acessada via internet utilizando o
Outlook Web Access (OWA).
o As mensagens visualizadas pela Web, sero somente aquelas que
ainda permanecem no servidor de e-mails. As mensagens que
forem arquivadas na mquina do usurio (Pastas Particulares) n
podero ser visualizadas.
o

de
cleo
Possibilitar acesso
quando fora da rede
dados do n
Mobilidade para o
usurio no
recebimeno de
mensagens
4 Abrigo de sites
WEB
A publicao do site, assim como suas atualizaes, sero feitas pelos
membros da equipe de TI.
Evitar manuteno por
pessoas sem
conhecimento
Garantir a
segurana dos
dados dos sites No de responsabilidade da unidade acadmica a manuteno de sites
abrigados e que foram desenvolvidos fora do Ncleo.
Os sites publicados na unidade acadmica no podem conter material
pornogrfico, racista, religioso, preconceituoso ou ofensivo.
necessrio
Traar limites das
responsabilidades da
equipe de TI e dos
desenvolvedores e
respeitar a proprie
intelectual.

dade
Definir o contedo q
pode ser publicado

ara a publicao dos sites.
de responsabilidade da Equipe de TI prover e manter a infra-estrutura
lgi e fsica necessria p ca
ue
Garantir a
disponibilidade do
servio
abrigados
Esclarecimento
de obrigaes
quanto aos
contedo dos
sites
Preservar a
imagem da
unidade
acadmica no
fugindo dos
objetivos
acadmicos.
142

No Servio Poltica Motivo Benefcios

cliente
Garantir a
satisfao do
5 Armazenamento de
base de dados
organizacional
Cada equipe da unidade acadmica tem direito a armazenar dados em um
servidor de arquivos, sendo de sua responsabilidade tanto a organizao
das suas pastas quanto a definio de permisses de acessos relativas a
membros das demais equipes.
O contedo armazenado no servidor de dados deve ser relacionado a
assuntos de interesse da unidade acadmica, no sendo permitido nenhum
arquivo de carter pessoal.
Maior agilidade de
compartilhamento
dados

de

recursos disponveis
sejam utilizados
exclusivamente para
assuntos do ncleo
Garantir que os
Compartilhamento
de informaes
entre membros do
ncleo
Garantir a melhor
da utilizao dos
recursos
6 Servio de backup

Os Backups do servidor de arquivos sero feitos quinzenalmente, em fita
magntica, pela Equipe de TI.
Os Backups do servidor de e-mails sero feitos quinzenalmente, em fita
magntica, pela Equipe de TI.
Os Backups do sites abrigados sero feitos mensalmente, em fita
magntica, pela Equipe de TI.
O armazenamento das fitas ser feito na unidade acadmica-FT.
Manter uma cpia de
segurana atualizada
dos principais arquivos
de trabalho do ncleo
Assegurar a
recuperao dos
dados em caso de
sinistro
7
amento de
fra-estrutura
Servio de
provision
in

qualque
equipa
e.
inteira responsabilidade
al pela equipe
a
-la.
o Ao ausentar-se temporariamente, o usurio dever deixar a mquina
bloqueada. Tudo o que ocorrer enquanto o equipamento estiver logado
em seu perfil de sua inteira responsabilidade.
o A atualizao do antivrus realizada de forma automtica atravs de um
servidor de antivrus.
o de responsabilidade do usurio verificar se a sua estao esta
realizando a atualizao do antivrus. Essa verificao deve ser feita
O u rio responsvel pe su la conservao do seu equipamento, incluindo
todos os perifricos, como teclado, mouse, caixas de som, cmeras e
r outro que esteja no computador, em uso ou no. Se o
mento for compartilhado, todos os usurios so responsveis, e
mpartilhar as seguintes devem co responsabilidades:
o Todos os equipamentos devem ser desligados ao final do expedient
Caso seja necessrio deixar o computador ligado fora do horrio de
expediente, todos os dispositivos secundrios (monitor, caixa de som,
impressora, etc) devem ser desligados, sendo de
do usurio a realizao dessa tarefa.
o A limpeza dos equipamentos realizada de forma superfici
da Secretaria, devido natureza dos equipamentos. Se necessrio um
limpeza mais detalhada caber aos usurios execut

em bom
estado de
funcionamento.
Manter os
equipamentos
a
e
manutenes


Garantir a privacidade
dos dados.
Aumentar a vid
til o diminuir a
quantidade d
corretivas.
Garantir a
segurana dos
dados.
143

No Servio Poltica Motivo Benefcios
atravs da observao se h um perodo muito longo sem alterao na
verso do antivrus. Caso sua estao esteja sem realizar a atualizao
do antivrus deve-se entrar em contato com a Equipe de TI para correo
do problema em questo.
8

Servio de
manuteno de
hardware
de responsabilidade da Equipe de TI analisar os problemas de Hardware
e possivelmente corrigi-los.



ada
Em caso de problemas que no podem ser resolvidos pela prpria Equipe, o
equipamento dever ser encaminhado para assistncia tcnica autoriz
sob a prvia aprovao da Diretoria da unidade acadmica.

idores, etc) so de responsabilidade da Equipe
de TI. Em caso de pane ou defeito a mesma deve ser contatada para que
Os equipamentos que fornecem servios compartilhados (servidores,
impressoras ligadas a serv
seja providenciado o reparo no equipamento.
Manter os
equipamentos em bom
estado de
funcionamento.
Aumentar a vida
til o diminuir a
quantidade de
manutenes
corretivas.

9 Servio de
manuteno de
software e firmware
Os lderes de projetos tm perfil de administrador local para instalar e
atualizar softwares em seus equipamentos.

funcionamento.

Manter os
equipamentos em bom
estado de

ade de
manutenes
corretivas.

Aumentar a vida
til o diminuir a
quantid do usurio qualquer dano causado pela inteira responsabilidade
instalao de programas no-autorizados.
os para instalar programas e Os demais usurios no tero privilgi
atualizaes, devendo solicitar esse servio Equipe de TI.
Todos os programas autorizados esto armazenados em um servidor de
programas e podem ser solicitados por qualquer membro do Ncleo.
10

Servio de acesso
lgico e fsico
strado no Cada membro, bolsista ou professor, ligado ao NMI ser cada
leitor biomtrico para obter acesso ao NMI/FT e ao NMI/SG11.
ente o
mbros do
as,
informaes e
utilizao de recursos
do ncleo.
Permitir som
acesso de me
ncleo s
dependnci

r o
re os
Garantir a
segurana e te
controle sob
recursos
utilizados do
ncleo.
gin para ter acesso Cada membro, bolsista ou professor, receber um lo
rede e uma conta de email sob o domnio nmi.unb.br.
A ve
tro
segurana da senha pessoal de responsabilidade do usurio que de
c-la periodicamente e cuidar para que no seja utilizada por terceiros.
Dever ser de conhecimento de cada usurio a senha de acesso ao alarme
de sua rea.
11 Servio de
codificao digital


po
prop ria da unidade
aca
Os equipamentos e a infra-estrutura de codificao digital sero utilizados
r professores e clientes externos. Clientes externos devero ter suas
ostas previamente analisadas e autorizadas pela Direto
dmica.
Os s
de TI.
iso da Equipe de TI, durante o uso a responsabilidade pelo
equipamentos de codificao digital, bem como os ambientes dedicado
a esse fim, como os estdios, so de responsabilidade da Equipe
Entretanto caso o equipamento seja utilizado por outra equipe do ncleo,
sem a superv
equipamento fica transferida para a equipe que estiver utilizando o
Controlar o uso servio;
Controlar a sada de
equipamentos;
Traar limites das
responsabilidades da
equipe de TI e dos
usurios.
Institucionalizao
do servio;
Institucionalizao
de sada de
equipamentos;
Fazer conhecer
as
responsabilidades
da equipe de TI e
144

No Servio Poltica Motivo Benefcios
eq
uti
dos usurios. uipamento. Todos os equipamentos devem ser desligados aps a sua
lizao.
12 Servio de video-
streaming
Os
pa
ex
equipamentos e a infra-estrutura de video-streaming sero utilizados
ra eventos agendados por professores e clientes externos. Clientes
ternos devero ter suas propostas previamente analisadas e autorizadas
pela Diretoria da unidade acadmica.
Os equipamentos necessrios para a realizao da video-streaming s
podem ser retirados da unidade acadmica por algum membro da Equipe
de TI.
Controlar o uso servio;
Controlar a sada de
equipamentos;



ua
Os equipamentos de video-streaming, bem como os ambientes dedicados a
esse fim, como os estdios, so de responsabilidade da Equipe de TI.
Entretanto caso o equipamento seja utilizado por outra equipe do ncleo,
sem a superviso da Equipe de TI, durante o uso, a responsabilidade pelo
equipamento fica transferida para a equipe que estiver utilizando o
equipamento. Todos os equipamentos devem ser desligados aps a s
utilizao.
Traar limites
responsabilidades da
equipe de TI e dos
usurios.
das
Institucionalizao
do servio;
Institucionalizao
de sada de
equipamentos;

des
TI e
dos usurios.
Fazer conhecer
as
responsabilida
da equipe de
13

treinamentos,
reunies, cursos e
etc.
Servio de infra-
estrutura para
A utilizao dos equipamentos e infra-estrutura para eventos poder ser
vero ter
s e autorizadas pela Diretoria da
agendada por professores e clientes externos. Clientes externos de
suas propostas previamente analisada
unidade acadmica.
Controlar o uso servio;
requisitar a

Para realizao de cursos e treinamentos, o solicitante dever
infra-estrutura necessria para a realizao do seu evento Equipe de TI
com antecedncia mnima de quinze dias.
a de Controlar a sad
equipamentos;
Traar limites das
responsabilidades da
equipe de TI e dos
usurios.
o Institucionaliza
do servio;
ao
equipamentos;
Institucionaliz
de sada de
Fazer conhecer
as
ades responsabilid
da equipe de TI e
dos usurios.
14 Servio de FTP rita a assuntos A disponibilizao de arquivos para internet via FTP ser rest
relacionados a trabalho.
servio;

Controlar o uso nalizao Institucio
do servio;
Esse servio restrito aos membros da unidade acadmica.

145

APNDICE F - MAPA DE MACR S

OPROCES O
M PROC SO DE SUPORTE APA DO ES


146

APNDICE G - FORMULRIO DE SOLICITAO DE MUDANA

FORMULRIO DE RFC

Data de submisso: ____/____/____ Nmero da Mudana
Solicitante Nvel de Prioridade
Telefone Urgente
rea Alta
Mdia
Baixa
Descrio da mudana:


Razes que impactam o negcio:


Servios afetados:



Situao:
Aprovada Reprovada

J ustificativa (se reprovada):

Responsvel pela aprovao: Data:
____/____/____

147

APNDICE H - FORMULRIO DE REVISO PS MUDANAS

FORMULRIO DE REVISO PS MUDANAS - PIR


___/____/____

Nmero da Mudana Data de implantao: _
Mudana bem sucedida?
Sim
No
O cliente est satisfeto com o resultado? i
Sim
No
A
oramento?
mudana ocorreu dentro do
Sim
T
executados?
No
odos os procedimentos previstos foram
Sim
No
Fatores que facilitaram a implantao da mudana:
atores que dificultaram a implantao da mudana:








F







148