LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: emerge despus de la Gran Depresin cuando:

-Las Instituciones le fallaron a la gente

-La gente era tratada de forma superfla
-El desempleo era la norma
CONTEXTO HISTRICO:
Administracin Cientfica=
-Enfocada en la productividad
-Trabajadores eran vistos como extensin de las mquinas
-Estudios Tiempo
-Divisin del Trabajo
Resultados=
-No tomaba en cuenta las necesidades emocionales y sociales
-Apata, aburrimiento, poca creatividad, desperdicio de recursos.
La Teora Clsica enfatiza en la coercin, el control y el castigo. (Se enfoca en las
TAREAS/PRODUCCIN)
- Mantener la prediticbilidad y el control.
- Toma de Decisiones en lo alto de la
-Jerarqua.
- Descansa en la ciencia y las reglas para guiar el comportamiento.
- Regula las comunicaciones

Las teoras humansticas nacen tomando en cuenta las preocupaciones y los sentimientos de
los trabajadores

CONCEPTO:
Los lderes (Gerentes) necesitan entender a los trabajadores como seres humanos con
necesidades sociales y emocionales.


PRINCIPIOS:
-La Satisfaccin del Empleado incrementa la Productividad
-Una Red de Relaciones Humanas existe en cualquier ambiente laboral
-El Ambiente de Trabajo debe enfocarse/atender las necesidades del Trabajador
- Los sentimientos de la Gente son importantes
-Los Gerentes requieren habilidades sociales

ASUNCIONES:
-Los seres humanos son motivados por necesidades
-Los seres humanos no son siempre lgicos.
-Los seres humanos so interdependientes y a menudo son influenciados por el ambiente social
-Los grupos informales tienen un alto impacto en el trabajo
-El trabajo en equipo es esencial

IDEAS DE MARY PARKER FOLLET:
-Las relaciones importan. Cuando las personas trabajan juntas se desarrollan influencias
mutuas.
-La Gerencia es una funcin, no una caja de herramientas.
-El Liderazgo es una fuerza dinmica por medio de las personas y entre las personas (
between and among )
-No intentes controlar a la gente. Controla la situacin.

ELTON MAYO: acadmico y psiclogo. Mayo haba descubierto un concepto fundamental. Los
sitios de trabajo son ambientes sociales y dentro de ellas, las personas son motivadas por
mucho ms que sus propios intereses.
Realiz los estudios de Hawthorne(1927-1932): Desarrollado en la fbrica de Western Electric
denominada Hawthorne Works en Chicago
Propsito: estudiar el efecto de las condiciones de trabajo en la productividad.
Se deseaba encontar que clase de cambios influencian la productividad
Seis mujeres de la lnea de emsamblaje fueron colocadas con supervisores amistosos para que
estos evaluarn la productividad al cambiar condiciones de trabajo: luminosidad,
temperatura, humedad y recesos

EL EFECTO HAWTHORNE
Si los supervisores desarrollan habilidades efectivas en las relaciones humanas al interactuar
con los subordinados y establecen su autoridad sobre la base de habilidades sociales, se
incrementa la productividad de los empleados
ATENCIN = PRODUCTIVIDAD
DOUGLAS MCGREGOR: McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi
dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los
directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se
mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
TEORIA X: Est basada en la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los
individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo , lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Al ser
humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;
La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad
por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
TEORA Y: Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores
resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados.
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por
conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades
sino a buscarlas.


WILLIAM OUCHI Y LA TEORA Z: La Teoria Z asume que la vida de un trabajador es un todo.
Sugiere que humanizando las condiciones de trabajo no slo incrementar la productividad
sino tambin la auto-estima de los empleados. Lo que la Teora Z busca es una redireccin a la
atencin de las relaciones humanas en el mundo corporativo

ABRAHAM MASLOW: conceptualiz la teora de la jerarqua de las necesidades, la cual expone
que en cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades
-Necesidades fisiolgicas: Estas necesidades comprenden las necesidades bsicas de todo ser
humano, es decir, el alimento, la bebida, dormir, la viviendaTambin son denominadas
necesidades biolgicas y requieren de una satisfaccin clnica.
-Necesidades de seguridad: Son las necesidades que tiene todo individuo de estar libre de
peligros y de contar con la proteccin necesaria en contra de amenazas externas o
ambientales.
-Necesidades sociales: Son aquellas vinculadas a la amistad, a la afiliacin a grupos, cario y
amor. Es decir, se refieren a la vida social del individuo.
-Necesidades de estima: Comprende aquellas necesidades relacionadas al concepto que tenga
el individuo sobre si mismo, es decir, su autoestima, confianza y amor propio.
-Necesidades de realizacin personal: Son las ms elevadas del ser humano, representan la
cspide de la pirmide de Maslow. Se refieren al crecimiento, logro del propio potencial y
autosatisfaccin.
Maslow argument que cada necesidad debe ser satisfecha antes de poder pasar a la siguiente
y una vez alcanzada las cinco necesidades, el individuo alcanza la realizacin personal de
manera exitosa, sin embargo esto ocurre en limitadas ocasiones.

FREDERICK HEZERBERG: fund su teora de motivacin e higiene, tambin llamada teora de
los dos factores, basndose en los resultados de una serie de entrevistas, realizada con la
intencin de responder a la pregunta Qu quiere la gente de sus trabajos?. Con esto concluy
que las personas se encuentran influenciadas por dos factores:
-La higiene: Es decir, las condiciones que rodean al trabajador en la empresa y que incluyen
condiciones fsicas y ambientales del trabajo, as como el salario, polticas de la organizacin, el
liderazgo presente, las relaciones entre gerentes y empleados, los reglamentos, las relaciones
entre compaeros, entre otros factores
-Motivacin: Se refieren al contenido, tareas y actividades relacionadas con el cargo. Incluyen
el uso pleno de las habilidades personales, la libertad de decisin, la responsabilidad total por
el trabajo, definicin de metas y objetivos laborales, el reconocimiento del desempeo, etc

EDWARD DEMING: en 1986 publica un libro titulado Out of the crisis , donde define por
primera vez lo que hoy en da conocemos por Mtodo de Deming. Redact 14 principios:
1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios: Una compaa
debe buscar permanecer en el negocio y proporcionar empleo mediante estrategias que
traigan consigo el constante mantenimiento y mejoramiento.
2. Adoptar la nueva filosofa: Se necesita dejar atrs la tolerancia hacia los errores y la
mano de obra deficiente para as adaptarse exitosamente a las nuevas corrientes.
3. No depender ms de la inspeccin masiva: La calidad no se logra mediante la
inspeccin, sino mediante el mejoramiento del proceso.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en
el precio: Los departamentos de compra deben buscar la mejor calidad, la cual no
necesariamente se conseguir al precio ms alto o el ms bajo. Para ello deben trabajar con un
solo proveedor para cada uno de los artculos.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios: La
gerencia est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar
la calidad.
6. Instituir la capacidad en el trabajo: Los trabajadores deben ser instruidos en su rea.
7. Instituir el liderazgo: Un supervisor debe tener como objetivo orientar a sus
subordinados, no castigarlos o decirles que hacer.
8. Desterrar el temor: El terror es uno de los principales factores por los cuales las
empresas fallan. La seguridad es la que mejora la productividad y calidad en una empresa.
9. Derribar las barreras que haya entre reas de staff: Es necesario un trabajo en equipo
en toda la empresa, porque si no los objetivos organizacionales se pueden ver comprometidas.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral: Estas
campaas realmente nunca han sido factores influyentes en la mejora de productividad en una
empresa y adems generan gastos adicionales innecesarios.
11. Eliminar las cuotas numricas: Las cuotas slo toman en cuenta nmeros y no calidad o
mtodos. Suele suceder que el trabajador trata de llenar una cuota bajo cualquier medida sin
importarle el dao que aquello pueda ocasionarle a la empresa.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho: Debe eliminarse la mala actitud de los supervisores, equipos defectuosos,
materiales deficientes, etc.
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y reentrenamiento: La empresa debe
ser capaz de entrenar tanto a gerentes como a empleados en la aplicacin de nuevos mtodos,
incluyendo el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin: Ni los trabajadores ni los mismos
gerentes se ven en capacidad de idear un plan de accin para llevar a cabo la misin que busca
la calidad, es por eso que se requiere de un equipo de altos ejecutivos comprometidos y
capacitados.

ADMINISTRACIN: Se refiere al proceso de lograr los objetivos organizacionales, a travs de
otras personas.
Tiene una serie de elementos -> recursos, procesos y personas.
PROCESO ADMINISTRATIVO: Se basa en planificar, dirigir, controlar y organizar

PLANIFICACIN:
Es el proceso en el que se definen los OBJETIVOS que queremos alcanzar en el futuro, y se
DISEAN o ESTABLECEN las vas o caminos para lograrlos
"Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar
una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y el curso
de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera
sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin"
Planificacin estratgica (mercados nacionales o subregionales, productos nuevos, alianzas,
fusiones y adquisiciones) es la planificacin ms amplia. Tiene que ver con los objetivos
organizacionales y la estrategia. Est definida en la cpula de la Empresa. Abarca a la
organizacin en su totalidad. Est proyectada a largo plazo. Implica analizar y comprender el
medio ambiente (Oportunidades vs Amenazas). Implica analizar los distintos factores internos
(Fortalezas vs Debilidades)
MATRIZ DOFA: Herramienta para evaluar las debilidades oportunidades fortalezas y amenazas
de la empresa.
La misin y la misin influyen en la planificacin estratgica
MISIN: Qu es lo que hacemos? (cul es el negocio) En dnde lo hacemos? (cul es el
mercado) Para quin lo hacemos? (que necesidad satisfacemos y cmo lo hacemos)
VISIN: La Visin es ser un Grupo energtico y de servicios lder y en continuo crecimiento,
con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio
excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliacin de
oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribucin
positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadana global.
Planificacin tctica realizada a nivel departamental o medio. La Planificacin Tctica
contesta la pregunta cmo llegamos all?. Determina las tareas por ejecutar, establece los
responsables y asigna los recursos. Tambin fija las medidas cuantitativas y documenta el plan.
Planificacin operativa realizada para cada actividad, ms detallada y de corto plazo.
Planificacin operativa trata sobre el da a da de las organizaciones. Establece que se debe
hacer en el marco de las acciones rutinarias de la empresa. Es de corto plazo. Abarca como
mximo pocos meses
PROGRAMAS (de compras, de produccin y de mantenimiento): Los programas son un conjunto
de actividades interrelacionadas y cronolgicamente ordenadas, que describen las actividades
que se tienen que realizar, quines las van a realizar y cundo van a terminarse.
PRESUPUESTO: Un presupuesto es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la
realizacin de las actividades . Son una expresiones en trminos numricos. Obligan a la
empresa a prepararse por adelantado a los recursos que se necesitarn. Constituyen medios
de control. Existen varios tipos de presupuestos:
-Presupuesto de operacin: Es el ms importante se utiliza para planear y controlar los
ingresos y gastos de una organizacin, as como las utilidades resultantes de la operacin de la
empresa.
-Presupuesto de gastos: Contempla los recursos necesarios para la operacin de cada una de
las reas funcionales de la empresa.
-Presupuesto de ingresos: Planea y controla todas las entradas de dinero provenientes de las
ventas.
-Presupuesto de efectivo: Conocido como flujo de efectivo, contempla las entradas y salidas de
dinero en efectivo producto de la operacin normal de la empresa.
-Presupuesto de capital. Es utilizado para el control de grandes proyectos o inversiones
actualizndose cada ao.
La planificacin operativa usa elementos de apoyo: Reglas o normas, polticas y
procedimientos
-Reglas: Emiten acciones u omisiones especificas no sujetas a discrecionalidad. Son normas
que dictan la accin o la abstraccin y no permiten la excepcin o la eleccin personal.
Ejemplo: No fumar.
-Procedimientos: Los procedimientos establecen mtodos para el manejo de actividades
cotidianas. A diferencia de las polticas que son guas de accin y no de pensamiento. Son los
planes que establecen un mtodo o forma para llevar a cabo una actividad o serie de
actividades. Pueden definirse como series cronolgicas, pautas a seguir, que indican la forma
exacta en que se debe de realizar una actividad.
-Polticas: Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento durante la
toma de decisiones en la empresa. La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones. Pueden ser escritas o verbales. Ejemplo:
poltica salarial.



ORGANIZACIN: tiene bsicamente dos significados la literatura administrativa. Una como
sinnimo de empresa y la otra como fase del proceso administrativo, sobre la cual nos vamos a
ocupar. Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas, establecer la
estructura organizacional, delinear las relaciones que faciliten la coordinacin, crear las
descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y
autoridad, y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puestos.
La estructuracin de las funciones y actividades organizacionales, mediante la generacin de
reas funcionales, puestos y niveles jerrquicos que faciliten la coordinacin del esfuerzo de
todos los miembros de la empresa. Estos aspectos, estn implcito en el denominado
ORGANIGRAMA. Establece los responsables de las tareas y asigna los recursos.
Consiste en Identificar las actividades requeridas, agruparlas en reas y puestos de trabajo,
asignar y jerarquizar tantos los puestos como las funciones correspondientes y requiere de una
planificacin previa. Su importancia radica en su papel como promotora de la eficiencia
administrativa.
MANUAL DE ORGANIZACIN:
-Documento oficial, en el cual se describe por escrito la estructura formal de la institucin
(Organigrama).
-Se sealan los objetivos, funciones y responsabilidad de cada unidad
-Es correlativo con el Organigrama (El organigrama describe grficamente los cargos/funciones
en la empresa y cmo estn relacionados.Muestra un retrato de la estructura de mandos)
FALLAS EN LA ORGANIZACIN:
-Excesiva centralizacin.
-Duplicidad de tareas.
-rea de nadie.
-Dualidad de mando.
-Cargos vagos.
TRAMO DE CONTROL: es el nmero de subordinados quienes reportan directamente a un
ejecutivo o supervisor.
AUTORIDAD: Es el derecho legtimo a tomar decisiones y a decir a la gente qu hacer. La
autoridad reside en los puestos ms que en las personas.
PROPIEDADES ESTRUCTURALES QUE ORIENTAN EL DISEO ORGANIZACIONAL:
-Divisin del trabajo: es un proceso mediante el cual el diseador de la estructura
organizacional descompone un proceso complejo en pequeas tareas.
-Departamentalizacin: creacin de nuevas unidades u rganos de la organizacin, con el
mismo nivel jerrquico. Departamentalizacin por funcin implica la agrupacin de unidades
organizacionales, basada en la especificacin de las actividades acordes a funciones
administrativas. Por proyecto: Se disea con base en los proyectos que la empresa desarrolla.
Este tipo de departamentalizacin es tpica en las empresas de consultora. La geogrfica Se
refiere al agrupamiento de las actividades en relacin con la localizacin geogrfica n la que el
trabajo ser desempeado o el rea de mercado a ser servida por la empresa. Por clientes se
basa en un Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes el
trabajo es ejecutado.

DIRECCIN: Se basa en la ejecucin de acciones.
LIDERAZGO:
Para ser un lder tenemos que aprender a conocernos.
Cmo consideramos al factor humano en la organizacin?
Cmo equilibramos el inters por la gente con el inters por los resultados?
Apoyamos el desarrollo una cultura de participacin y compromiso?
De nuestro COMPORTAMIENTO como LDERES depende el comportamiento de todos y cada
uno de nuestros subordinados.
AUTOCRTICA:
Soy efectivo en el ejercicio del liderazgo?
Dirijo a mi gente de forma que se asegure el aporte de mi equipo al objetivo organizacional?
Libero el talento de mis colaboradores para asegurar su crecimiento?
El liderazgo se define como la habilidad de influir en un grupo para que alcance sus metas y
objetivos.
Un buen liderazgo trae como resultados: Baja ROTACIN Retencin del Talento. Bajo
AUSENTISMO. Alto nivel de SATISFACCIN. Alto nivel de PRODUCTIVIDAD. Sentido de
PERTENENCIA

ESTILOS GERENCIALES:
-ESTILO DE MANDO EMPOBRECIDO EVASIVO :Mnimo inters por la produccin y mnimo
inters por la gente. La ley del mnimo esfuerzo para sobrevivir
-ESTILO DE ADMINISTRACIN DE CLUB DE AMIGOS AMISTOSO - COMPLACIENTE: Mximo
inters por la gente y mnimo inters por la produccin. Relaciones satisfactorias
-ESTILO DE MANDO HOMBRE / ORGANIZACIN NEGOCIADOR - COMPENSADOR: Nivel
medio adecuado de produccin en un ambiente de equilibrio satisfactorio de moral entre la
gente.
-ESTILO DE MANDO AUTORIDAD-OBEDIENCIA AUTOCRTICO: Mximo inters por la
produccin y mnimo inters por la gente sin interferencias del elemento humano.
-ESTILO DE MANDO PARTICIPATIVO: De Trabajo en Equipo, De Liberacin de Talento de la
Gente. Inspirador de Automotivacin. Mximo inters por la produccin y mximo inters por
la gente relaciones de respeto y confianza con dedicacin plena