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EM 1998, UM DE NS, DANIEL GOLEMAN, publicou nestas pginas
seu primeiro artigo sobre inteligncia emocional e liderana.
A resposta a O que faz um lder? foi entusistica. Gente de
dentro e de fora da comunidade empresarial passou a discutir
o papel vital exercido pela empatia e pelo autoconhecimento
na liderana ecaz. O conceito de inteligncia emocional se-
gue ocupando espao de destaque na literatura da liderana
e em prticas rotineiras de coaching. Mas, nos ltimos cinco
anos, pesquisas no campo emergente da neurocincia social
o estudo daquilo que ocorre no crebro quando as pessoas
interagem comeam a revelar verdades novas e sutis sobre
aquilo que torna bom um lder. J
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Novos estudos do crebro mostram que o lder pode melhorar o desempenho
do grupo se entender a biologia da empatia. Daniel Goleman e Richard Boyatzis

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Inteligncia
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Inteligncia social e a biologia da liderana
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A principal descoberta que certos gestos de um lder
exibir empatia e sintonia com o humor dos outros, mais
especicamente literalmente afetam a qumica do crebro,
dele e de seguidores. Alis, cientistas descobriram que a din-
mica lder-seguidor no se resume a dois (ou mais) crebros
isolados reagindo de forma consciente ou inconsciente um ao
outro. De certa forma, o que ocorre, antes, uma fuso dessas
mentes num nico sistema. A nosso ver, um grande lder
aquele cujo comportamento explora magnicamente esse
sistema de interconexo cerebral. No espectro neuronal, co-
locamos esses indivduos no extremo oposto de portadores de
srios distrbios sociais, como autismo ou sndrome de Asper-
ger distrbios caracterizados pelo subdesenvolvimento de
reas do crebro associadas interao social. Se estivermos
certos, uma boa sada para o indivduo virar um lder melhor
seria achar contextos autnticos nos quais aprender compor-
tamentos sociais capazes de reforar os circuitos sociais do
crebro. Em outras palavras, liderar bem tem menos a ver com
o domnio de situaes ou mes-
mo com o domnio de habilidades
sociais do que com o cultivo de
um genuno interesse em (e do ta-
lento para) despertar sentimentos
positivos em gente de cuja coope-
rao e apoio o lder precisa.
A tese de que liderana ecaz
signica contar com robustos cir-
cuitos sociais no crebro nos levou
a ampliar o conceito de intelign-
cia emocional, que formulamos
com base em teorias da psicologia
do indivduo. Um construto mais
relacional para avaliar a liderana
a inteligncia social, que deni-
mos como um conjunto de com-
petncias interpessoais associadas
a circuitos neurais especcos (e
a sistemas endcrinos correlatos)
que inspiram os outros a serem
ecazes.
A tese de que um lder precisa
de habilidades sociais no nova,
naturalmente. Em 1920, o psiclo-
go Edward Thorndike, da Colum-
bia University, observava que o
melhor mecnico da fbrica pode
dar um pssimo capataz por falta
de inteligncia social. Mais recen-
temente, um colega nosso, Clau-
dio Fernndez-Aroz, descobriu, ao
analisar executivos recm-alados
a cargos de diretoria, que os que
tinham sido contratados por auto-
disciplina, esforo e inteligncia s vezes acabavam demitidos
por falta de habilidades sociais bsicas. Em outras palavras,
no faltava inteligncia aos indivduos estudados por Fernn-
dez-Aroz, mas sua incapacidade de se entrosar socialmente
no trabalho era, prossionalmente, um tiro no prprio p.
A novidade em relao a nossa denio de inteligncia
social sua base biolgica, que iremos explorar nas pginas
seguintes. Com base em estudos de neurocientistas, em nossas
prprias investigaes e nosso prprio trabalho de consulto-
ria, e em descobertas de pesquisadores aliados ao Consor-
tium for Research on Emotional Intelligence in Organizations,
mostraremos ao leitor como traduzir descobertas recentes
sobre neurnios-espelho, clulas fusiformes e osciladores em
comportamentos prticos, socialmente inteligentes e capazes
de reforar o vnculo neural entre o lder e seus seguidores.
Seguidor literalmente espelha o lder
Das descobertas recentes da neurocincia comportamental,
a mais incrvel talvez seja a iden-
ticao de neurnios-espelho em
reas bem dispersas do crebro. A
descoberta foi feita por acaso por
neurocientistas italianos que moni-
toravam uma clula especca do c-
rebro de macacos clula ativada
apenas quando o animal levantava
o brao. Um dia, um assistente do
laboratrio levou uma casquinha
de sorvete boca e a clula do
macaco reagiu. Foi a primeira evi-
dncia de que o crebro est salpi-
cado de neurnios que imitam, ou
espelham, gestos de outros seres. Es-
sa categoria de clula cerebral, at
ento desconhecida, age como um
Wi-Fi neural, permitindo que a pes-
soa se oriente em seu mundo social.
Ao captarmos de modo conscien-
te ou inconsciente os sentimen-
tos do outro atravs de seus gestos,
nossos neurnios-espelho reprodu-
zem tais sentimentos. Juntos, esses
neurnios podem gerar uma sen-
sao instantnea de experincia
compartilhada.
Neurnios-espelho tm particu-
lar importncia em organizaes,
pois aquilo que o lder sente e faz
leva os seguidores a espelharem
seus sentimentos e atos. Ativar cir-
cuitos neurais no crebro daqueles
sob seu comando pode ter efeitos
espetaculares. Em estudo recente, a
Circuitos sociais
da mulher
so mais fortes
comum perguntarem se o sexo da pes-
soa exerce inuncia sobre as habilidades
de inteligncia social necessrias para
uma liderana de destaque. A resposta
sim e no. verdade que a mulher
costuma ser, em mdia, melhor que o
homem em captar rapidinho o sentimen-
to dos outros. J o homem tende a ter
mais conana social, pelo menos no
trabalho. Contudo, diferenas dramti-
cas de inteligncia social entre os sexos
observadas na populao em geral so
praticamente ausentes entre os lderes
de maior sucesso.
Ao estudar centenas de executivos de
um grande banco, Margaret Hopkins, da
University of Toledo, descobriu, no grupo
geral, diferenas de inteligncia social
entre um sexo e outro mas no entre
os homens e as mulheres mais ecazes.
Ruth Malloy, da consultoria Hay Group,
observou um padro semelhante em
seu estudo de presidentes de empresas
internacionais. Claramente, o sexo no
determina seu destino neural.
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colega Marie Dasborough observou dois grupos de indivdu-
os: um deles recebeu uma avaliao de desempenho negativa
acompanhada de sinais emocionais positivos um sorriso,
um aceno de cabea; o outro recebeu uma avaliao positiva
mas de forma crtica, com muxoxos e cara fechada. Em en-
trevistas posteriores feitas para comparar o estado emocional
dos dois grupos, o pessoal que recebeu a avaliao positiva
seguida de sinais negativos mostrou que se sentia pior em
relao a seu desempenho do que os voluntrios que haviam
recebido uma avaliao negativa em tom mais simptico. Na
prtica, o tom pesou mais do que a avaliao propriamente
dita. E todo mundo sabe que uma pessoa que se sente me-
lhor tem um desempenho melhor. Logo, um lder que espera
obter o melhor de seus subordinados deve continuar a ser
exigente mas de um jeito que crie um clima positivo na
equipe. Sozinha, a velha ttica de incentivar e punir no faz
sentido do ponto de vista neural; sistemas tradicionais de
incentivo simplesmente no bastam para que o seguidor d
o melhor de si.
Daremos um exemplo de algo que surte, sim, efeito. H, sa-
bidamente, um subconjunto de neurnios-espelho cuja nica
funo detectar o sorriso e a risada do outro e provocar,
em troca, o sorriso e o riso. Um chefe circunspecto e sisudo ra-
ramente ativa esses neurnios nos integrantes da equipe. J o
chefe que ri e cria um clima descontrado pe esses neurnios
para trabalhar, provocando o riso espontneo e promovendo,
no processo, a coeso da equipe. E um grupo coeso um
grupo que se sai bem, conforme mostrou o colega Fabio Sala
em sua pesquisa. Sala descobriu que um lder de desempenho
superior faz os subordinados rirem trs vezes mais, em mdia,
do que um lder de desempenho mediano. Outro estudo mos-
trou que o bom humor ajuda as pessoas a assimilar bem uma
informao e a reagir com rapidez e criatividade. Em outras
palavras, rir coisa sria.
algo que sabidamente fez diferena em um hospital uni-
versitrio em Boston, nos Estados Unidos. Dois mdicos, que
chamaremos de Burke e Humboldt, disputavam a presidn-
cia da instituio que operava aquele e outros hospitais. Os
dois cheavam um departamento, eram mdicos excelentes
e haviam publicado vrios artigos de pesquisa (todos muito
citados) em publicaes mdicas de prestgio. Mas tinham
personalidades muito distintas. Burke era intenso, impesso-
al focado na tarefa em mos. Humboldt era igualmente
exigente mas era acessvel, brincalho at, no trato com
a equipe, com colegas, com pacientes. Observadores nota-
ram que as pessoas sorriam, brincavam umas com as outras
e at diziam o que pensavam mais no departamento de
Humboldt do que no de Burke. Era comum o departamento
de Burke perder prossionais cobiados enquanto gente
de destaque gravitava para o ambiente mais agradvel do
departamento de Humboldt. Em reconhecimento ao estilo de
liderana de Humboldt de maior inteligncia social , o
conselho do grupo o nomeou para a presidncia.
Um lder em na sintonia
Grandes executivos volta e meia falam de liderar pelo instinto.
Ter bons instintos , com efeito, considerado por muitos uma
vantagem para o lder em qualquer contexto seja para de-
cifrar o humor da organizao, seja para conduzir uma nego-
ciao delicada com a concorrncia. Estudiosos da liderana
caracterizam esse talento como a capacidade de reconhecer
padres em geral, nascida de uma vasta experincia. Seu
conselho? Cone em seu instinto, mas colha muitos subsdios
antes de decidir. uma prtica slida, sem dvida, mas nem
sempre o gerente tem tempo de ir ouvir dezenas de pessoas.
Descobertas na neurocincia sugerem que essa abordagem
provavelmente cautelosa demais. A intuio tambm reside
no crebro produzida por uma classe de neurnios cha-
mada fusiforme, devido a seu formato. O corpo celular desse
tipo de neurnio cerca de quatro vezes maior do que o de
outras clulas do crebro. Alm disso, possui um prolonga-
mento extralongo que facilita a conexo com outras clulas
e agiliza a transmisso, para elas, de idias e emoes. Essa
conexo ultraveloz de emoes, crenas e juzos cria, no indi-
vduo, o que cientistas comportamentais chamam de sistema
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de orientao social. Clulas fusiformes ativam redes neurais
que entram em ao toda vez que precisamos escolher, den-
tre vrias, a melhor opo mesmo em tarefas rotineiras
como priorizar uma lista de afazeres. Essas clulas tambm
nos ajudam a denir se uma pessoa digna de conana e
certa (ou errada) para um cargo. Em um vigsimo de segundo,
os neurnios fusiformes processam informaes sobre aqui-
lo que sentimos em relao a esse indivduo julgamento-
relmpago que pode ser bem certeiro, como revelam avalia-
es posteriores. Logo, o lder no deve ter medo de agir com
base nele desde que esteja atento, tambm, ao humor dos
demais.
Tal sintonia , literalmente, fsica. Seguidores de um lder
ecaz estabelecem com ele o chamado rapport ou o que
ns e a colega Annie McKee chamamos de ressonncia. Boa
parte desse sentimento surge de forma inconsciente, graas a
circuitos de neurnios-espelho e clulas fusiformes. Mas h,
ainda, outra classe de neurnio envolvida: a de osciladores,
que coordenam sicamente as pessoas ao regular como e
quando seus corpos se movem juntos. Para ver esse tipo de
clula em ao basta observar duas pessoas prestes a se beijar
seus movimentos so como um bal, um corpo reagindo na-
turalmente ao outro. a mesma dinmica observada quando
dois violoncelistas tocam juntos: alm de cada nota soar em
unssono, graas aos osciladores os hemisfrios direitos dos
crebros dos dois msicos esto em sintonia maior do que os
hemisfrios direito e esquerdo do crebro de cada um deles.
Ative seus neurnios sociais
A ativao de neurnios sociais evidente a nossa volta. Certa
vez, analisamos um vdeo de Herb Kelleher (que ajudou a
fundar e presidiu a companhia area americana Southwest
Airlines) caminhando pela base de operaes da empresa, o
aeroporto Love Field, em Dallas. Era quase possvel ver Kel-
leher ativando neurnios-espelho, osciladores e outros cir-
cuitos sociais em cada pessoa que encontrava. O executivo
abria um sorriso, apertava a mo de passageiros, abraava o
pessoal. Dava obrigado ao cliente que voava pela empresa e
ao funcionrio que fazia um bom trabalho. Em troca, recebia
exatamente o que dava. Tpica foi a aeromoa cujo semblante
se iluminou ao topar inesperadamente com o chefe. Meu
querido!, exclamou, mal contendo a emoo e dando um
abrao no executivo. Mais tarde, a comissria explicaria: Com
ele, todo mundo se sente como em famlia.
Infelizmente, para quem j no um Herb Kelleher ou um
doutor Humboldt, tornar-se um no fcil. No conhecemos
nenhum mtodo certeiro para fortalecer neurnios-espelho,
clulas fusiformes e osciladores; durante um encontro, mi-
Para medir a inteligncia social de um execu-
tivo e ajud-lo a traar um plano para aumen-
t-la, pedimos a um especialista que aplique
ao indivduo nossa ferramenta de avaliao
comportamental, o Levantamento de Compe-
tncias Sociais e Emocionais um instrumen-
to de avaliao de 360 graus pelo qual chefes,
colegas, subordinados diretos, clientes e s
vezes at membros da famlia avaliam o lder
luz de sete atributos da inteligncia social.
Para chegar s sete, integramos o arcabouo
de inteligncia emocional que j possuamos
a dados reunidos por colegas da consultoria
Hay Group, que usaram mtricas concretas
para registrar o comportamento de lderes de
alto desempenho em centenas de empresas
durante duas dcadas. Conra ao lado cada um
dos sete atributos e algumas das perguntas
que usamos em sua avaliao.
EMPATIA
Voc sabe o que
motiva outras
pessoas, mesmo as
que tiveram formao
distinta da sua?
Voc est atento
s necessidades
dos outros?
SINTONIA
Voc ouve com ateno
e pensa em como os
outros se sentem?
Voc est em sintonia
com o humor dos
outros?
Voc um lder
socialmente inteligente?
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lhares deles se acendem por segundo sendo que o padro
preciso de ativao ainda um enigma. Alm do mais, a ten-
tativa consciente de exibir inteligncia social pode piorar a
coisa. Quando algum faz um esforo intencional para coor-
dernar seus movimentos com os de outra pessoa, no so s
os osciladores que se ativam. Numa situao dessas o crebro
usa outros circuitos, menos hbeis, para iniciar e guiar os mo-
vimentos. O resultado que a interao parece forada.
Para desenvolver de verdade seus circuitos sociais a ni-
ca sada encarar o duro trabalho de mudar seu comporta-
mento (veja Primal Leadership: The Hidden Driver of Great
Performance, o artigo de dezembro de 2001 que publicamos
na HBR com Annie McKee). Empresas interessadas em desen-
volver lideranas precisam, antes, determinar se as pessoas se
dispem a aderir a um programa de mudanas. Candidatos
dispostos a tal devem, primeiro, formular uma viso pessoal
para a mudana e, ento, passar por um diagnstico comple-
to algo parecido a um check-up mdico para identicar
reas de debilidade e fora social. Munido desse feedback, o
aspirante a lder pode ser treinado em reas especcas nas
quais o cultivo de habilidades sociais trar os maiores frutos.
Esse treinamento pode incluir vrias coisas: praticar um jeito
melhor de interagir e aplicar a nova forma sempre que houver
oportunidade, pedir que um coach observe e posteriormente
comente sua conduta, aprender diretamente com algum que
sirva de exemplo. So muitas as opes, mas o caminho para
o sucesso sempre difcil.
Como ter maior inteligncia social
Para entender o que o treinamento em inteligncia social,
peguemos o caso de uma executiva que chamaremos Janice.
Janice fora contratada como gerente de marketing por uma
empresa do ranking Fortune 500 pelo domnio que tinha da
rea, pelo espetacular currculo como planejadora e pensa-
dora estratgica, pela fama de dizer o que pensava e pela
capacidade de prever questes empresariais cruciais para o
cumprimento das metas. Nos primeiros seis meses no posto,
no entanto, Janice patinara; para outros executivos, a nova co-
lega era agressiva e cheia de opinies, desprovida de traquejo
poltico e descuidada com as palavras que proferia e com o
alvo delas, sobretudo em se tratando de superiores.
Para salvar essa lder promissora, o chefe de Janice convo-
cou Kathleen Cavallo, psicloga organizacional e consulto-
ra snior do Hay Group. Cavallo imediatamente submeteu
Janice a uma avaliao de 360 graus. Subordinados diretos,
colegas e gerentes deram a Janice nota baixa em empatia,
orientao a servios, adaptabilidade e gesto de conitos.
Cavallo descobriu ainda mais em conversas condenciais com
CONSCINCIA
ORGANIZACIONAL
Voc aprecia a
cultura e os valores
do grupo ou
organizao?
Voc entende redes
sociais e conhece
suas normas tticas?
INFLUNCIA
Para persuadir, voc
envolve os outros na
discusso e apela para
o interesse deles?
Voc recebe apoio
de gente importante?
DESENVOLVIMENTO
DE OUTROS
INDIVDUOS
Voc orienta e conduz os
outros com compaixo e
investe tempo e energia
prprios no trabalho de
mentor?
Voc d um feedback que
os outros consideram til
para seu desenvolvimento
prossional?
INSPIRAO
Voc articula uma
viso contundente,
cultiva o orgulho da
equipe e estabelece
um tom emocional
positivo?
Para liderar, voc
extrai o melhor de
cada um?
TRABALHO
EM EQUIPE
Voc pede a
opinio de todos
os integrantes da
equipe?
Voc d apoio a
todos os membros
da equipe e incentiva
a cooperao?
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gente que trabalhava em contato mais direto com a executiva.
As queixas se concentravam na incapacidade de Janice de es-
tabelecer um rapport com os outros ou mesmo de perceber a
reao deles. Trocando em midos: Janice no sabia ler as nor-
mas sociais de um grupo nem reconhecer pistas emocionais
disparadas pelos outros quando violava essas normas. Mais
perigoso ainda que no percebia que estava sendo incisiva
demais no trato com os chefes. Se tinha uma sria diferena
de opinio com um gerente, no sabia quando recuar. Sua
abordagem colocar tudo na mesa para ver no que dava
estava botando seu pescoo em risco. A diretoria estava
perdendo a pacincia.
Quando Cavallo apresentou essas crticas a Janice, como
um alerta, a executiva naturalmente cou abalada ao ver
seu emprego ameaado. Ficou mais perturbada, porm, ao
perceber que no estava tendo o impacto que desejava nas
pessoas. Nas sesses de coaching iniciadas por Cavallo, Janice
descrevia episdios notveis de sucesso ou fracasso em seu dia.
Quanto mais tempo passava analisando cada episdio desses,
melhor sua capacidade de entender a diferena entre apre-
sentar uma idia com convico e agir
como um pit bull. Janice passou a ante-
cipar como os outros reagiriam a uma
interveno sua durante uma reunio
ou numa avaliao de desempenho ne-
gativa; ensaiou maneiras mais astutas
de dar sua opinio; e criou uma viso
pessoal para a mudana. Esse preparo
mental ativa o circuito social do crebro,
fortalecendo as conexes neurais que a
pessoa precisa para agir de modo ecaz;
por isso que um atleta olmpico passa
centenas de horas repassando na cabe-
a sua atuao.
A certa altura, Cavallo pediu a Janice
que indicasse um lder na organizao
que se destacasse por suas habilidades
na inteligncia social. A executiva deu
o nome de um veterano, um gerente
snior que dominava tanto a arte da
crtica como a de manifestar desacor-
do em reunies sem abalar relaciona-
mentos. Janice pediu que ele ajudasse a
orient-la, e foi para um posto no qual
poderia trabalhar com ele cargo que
ocupou por dois anos. Sua sorte foi
achar um mentor que acreditava que
parte do trabalho de um lder culti-
var o capital humano. Muitos preferem
empurrar com a barriga um funcion-
rio problemtico a ajud-lo a melhorar.
O novo chefe de Janice encampou a
causa porque considerou valiosssimo
o restante do currculo da executiva e porque seu instinto
lhe dizia que, com orientao, ela melhoraria.
Antes de reunies, o mentor explicava a Janice como ex-
pressar seu ponto de vista numa questo contenciosa e co-
mo falar com os superiores. Exemplicou, ainda, a arte do
feedback de desempenho. Ao observar o chefe diariamente,
Janice aprendeu a validar os outros mesmo ao discordar de
sua posio ou criticar seu desempenho. Conviver com um
exemplo vivo de conduta ecaz o estmulo perfeito para
nossos neurnios-espelho, graas aos quais podemos sentir
diretamente, internalizar e, em ltima instncia, imitar aqui-
lo que observamos.
A transformao de Janice foi genuna e vasta. De certo
modo, entrou uma pessoa e saiu outra. Se pararmos para pen-
sar, uma importante lio da neurocincia: j que nosso
comportamento cria e desenvolve redes neurais, no somos
necessariamente prisioneiros de nossos genes e das experin-
cias vividas na primeira infncia. Um lder pode mudar se, as-
sim como Janice, estiver disposto a fazer o esforo. Ao avanar
no treinamento, as condutas sociais que a executiva aprendia
Quando a pessoa est sob tenso,
a disparada na secreo de dois
hormnios do estresse adrenalina
e cortisol tem forte impacto sobre
seu raciocnio e cognio. J que
em nveis baixos o cortisol facilita o
raciocnio e outras funes mentais,
a presso sobre o funcionrio na
hora certa e crticas direcionadas
certamente so vlidas. J quando
o lder exige mais do que o subordi-
nado pode tolerar, o salto nos nveis
de cortisol e a secreo adicional de
adrenalina podem paralisar as fun-
es crticas da mente. A ateno se
concentra na ameaa imposta pelo
chefe, no no trabalho em mos; me-
mria, planejamento e criatividade
evaporam. A pessoa retoma velhos
hbitos, por mais inadequados que
sejam para enfrentar o novo desao.
Uma crtica feita do jeito errado
e exibies de fria pelo lder so
gatilhos muito comuns da disparada
hormonal. Alis, para estudar picos
de hormnios do estresse cientistas
em laboratrio simulam uma entre-
vista de trabalho na qual o candidato
criticado intensamente cara a
cara a analogia com um chefe
esculhambando o desempenho do
funcionrio. Outra constatao de
cientistas que quando uma pessoa
alvo do desprezo ou da repulsa de
algum muito importante para ela
seus circuitos do estresse desen-
cadeiam uma exploso de horm-
nios do estresse e um aumento
na freqncia cardaca de 30 a 40
batimentos por minuto. Devido
dinmica interpessoal de neurnios-
espelho e osciladores, a tenso aca-
ba atingindo os outros. Antes que
se perceba, as emoes destrutivas
contagiaram toda a equipe, abalando
seu desempenho.
Nem o lder imune ao contgio
do estresse motivo ainda maior
para que tente entender a biologia
de suas emoes.
A qumica do
estresse
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foram se tornando quase naturais para ela. Cienticamente
falando, Janice estava fortalecendo seus circuitos sociais com
a prtica. E medida que os outros reagiam a ela, o crebro
deles se conectava ao dela de modo mais profundo e ecaz,
reforando os circuitos de Janice num crculo virtuoso. Resul-
tado? Janice saiu de uma situao na qual estava a ponto de ser
demitida e acabou promovida a um posto dois nveis acima.
Anos depois, um punhado de gente da equipe de Janice
deixou a empresa alegando insatisfao. De novo, a executiva
pediu a ajuda de Cavallo que descobriu que, embora Janice
tivesse aprendido a se comunicar e a se conectar com colegas
e superiores, a executiva s vezes ainda ignorava sinais dispa-
rados pelos subordinados diretos para indicar sua frustrao.
Com o apoio de Cavallo, Janice conseguiu reverter a situao
voltando sua ateno para as necessidades emocionais do
pessoal da equipe e ajustando ainda mais seu estilo de comu-
nicao. A sondagem da opinio da equipe antes e depois da
segunda interveno de Cavallo registrou um avano dramti-
co em seu comprometimento emocional e inteno de perma-
necer na organizao. Janice e a equipe produziram, ainda, um
aumento de 6% nas vendas anuais e aps outro ano de su-
cesso a executiva assumiu a direo de uma unidade de bilhes
de dlares. Uma empresa pode nitidamente sair ganhando se
submeter as pessoas a um programa como o de Janice.
Indicadores concretos de inteligncia social
Nossa pesquisa ao longo da ltima dcada conrmou que
grande a diferena de desempenho entre o lder dotado de
inteligncia social e o desprovido dela. Num grande banco
americano, por exemplo, descobrimos que o nvel das com-
petncias de inteligncia social de um indivduo servia mais
para indicar como seria avaliado seu desempenho no ano do
que o de competncias de inteligncia emocional como auto-
conhecimento e autocontrole (para uma breve exposio de
nossa ferramenta de avaliao, que inclui sete dimenses, veja
o quadro Voc um lder socialmente inteligente?).
A inteligncia social particularmente importante em situ-
aes de crise. Peguemos a experincia de trabalhadores de um
grande sistema de sade numa provncia do Canad sistema
que passara por cortes drsticos e por uma reorganizao. Son-
dagens internas revelaram que o pessoal da linha de frente se
sentia frustrado por j no poder prestar um atendimento de
alto nvel a seus pacientes. Entre trabalhadores cujos lderes
tinham baixo nvel de inteligncia social o grau relatado de
necessidades no atendidas de pacientes era trs vezes superior
que o de colegas com lderes que davam mais apoio e o de
esgotamento emocional, quatro vezes maior. Ao mesmo tempo,
enfermeiros cheados por gente com inteligncia social diziam
ter boa sade emocional e maior capacidade de cuidar dos pa-
cientes, mesmo diante da tenso causada por demisses (veja
o quadro A qumica do estresse). Esses resultados deviam ser
leitura obrigatria para o conselho de empresas em crise pois
o conselho costuma colocar a expertise antes da inteligncia so-
cial na hora de escolher um indivduo para guiar a empresa por
tempos difceis. Na hora da crise, o gestor precisa de ambas.

Ao explorar as descobertas da neurocincia, incrvel perceber
a sintonia entre as melhores teorias psicolgicas do desen-
volvimento e a congurao recm-desvendada do crebro.
Na dcada de 1950, por exemplo, o pediatra e psicanalista
britnico D.W. Winnicott defendia o brincar como forma de
acelerar o aprendizado na criana. Outro britnico, o mdico
e psicanalista John Bowlby, frisava a importncia de oferecer
uma base segura para que o indivduo pudesse perseguir suas
metas, assumir riscos sem temores injusticados e explorar
livremente novas possibilidades. Um executivo calejado talvez
considere absurdamente condescendente e nanceiramente
injusticvel perder tempo com esse tipo de teoria num mun-
do no qual o resultado no balano o critrio do sucesso. Mas,
medida que novas maneiras de medir cienticamente o de-
senvolvimento humano comeam a corroborar essas teorias e
vincul-las diretamente ao desempenho, o lado intangvel da
atividade empresarial j no parece to intangvel assim.
Daniel Goleman (contact@danielgoleman.info) co-presi-
dente do Consortium for Research on Emotional Intelligence
in Organizations, cuja base de operaes a Graduate School
of Applied and Professional Psychology na Rutgers University,
nos EUA. autor de Inteligncia Social: o Poder Oculto das
Relaes Humanas (Campus, 2006). Richard Boyatzis (richard.
boyatzis@case.edu) titular da ctedra H.R. Horvitz Chair of
Family Business e professor dos departamentos de comporta-
mento organizacional, psicologia e cincias cognitivas da Case
Western Reserve University, tambm nos EUA. autor, com
Annie McKee e Frances Johnston, de Becoming a Resonant
Leader (Harvard Business Press, 2008).
Reprint R0809CP Para pedidos, veja pgina 21.
Para desenvolver os circuitos sociais preciso encarar o
duro trabalho de mudar seu comportamento.
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