UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - RECTORADO

INSTITUTO DE RECURSOS HUMANOS

Amrico Bibolini Trucios
DIPLOMADO A DISTANCIA EN RECURSOS HUMANOS
ASINATURA! ESTION DEL TALENTO
DOCENTE! M"# PERC$ CASTRO RANEL
SESI%N DOS! CAMBIOS $ TRANS&ORMACIONES EN EL ESCENARIO
MUNDIAL 'UE A&ECTAN LA ESTI%N DE RR#HH#
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SUMILLA!
El trabajo constituye uno de los oficios ms antiguos que se conocen de la
historia del hombre en la faz de la tierra. Seguramente desde siempre ha
habido diferencias en las formas de comportarse y como relacionarse con los
dems en el entorno del trabajo. Quien trabaja para quien y por qu lo hace
debe haber sido un debate de larga trayectoria. El concepto de trabajo como lo
conocemos actualmente tiene su inicio en la Revolucin !ndustrial" y durante el
transcurso del siglo ## fue perfilndose cada vez ms. $as eras
organizacionales que veremos corresponden a pocas distintas" pero
indudablemente" a%n hoy podemos encontrar muchas organizaciones que
pareciera se quedaron estancadas en el tiempo.
OB(ETIVOS!

&escribir los rasgos ms importantes de las eras organizacionales.
'omprender la evolucin lgica desde la era de la industrializacin
clsica hasta la era de la informacin.
&efinir los nuevos papeles en la funcin de Recursos (umanos.
Entender las nuevas preocupaciones de las organizaciones del futuro.
!dentificar en que era se encuentra su organizacin.
TEMARIO:
T)m* Uno!
$a Era de la !ndustrializacin 'lsica
T)m* Dos!
$a Era de la !ndustrializacin )eoclsica
T)m* Tr)s!
$a Era de la !nformacin
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DESARROLLO DE LA SESI%N
CAMBIOS $ TRANS&ORMACIONES EN EL ESCENARIO MUNDIAL 'UE
A&ECTAN LA ESTI%N DE RECURSOS HUMANOS
$a administracin de recursos humanos es una de las reas ms afectadas
por los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. $as empresas
se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema
nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en
las decisiones. *ratar a las personas como recursos organizacionales es
desperdiciar el talento y la mente productiva. +or tanto" para proporcionar esta
nueva visin de las personas" hoy se habla de gestin del talento humano y no
de recursos humanos y ya no se tratan como meros empleados remunerados
en funcin de la disponibilidad de tiempo para la organizacin" sino como
socios y colaboradores del negocio de la empresa.
&esde los inicios de la humanidad" el trabajo ha sido una constante en la
e,istencia del ser humano. En la historia de la humanidad ocurren divisiones
de la actividad laboral del ser humano. Quin trabaja para quien" quin hace la
guerra para quin" quin es el esclavo de quin" quin es el dominador" quin
es el jefe y aspectos as- por el estilo muestran que el trabajo ha sido
desempe.ado en m%ltiples formas y diferentes tipos y usos. Sin embargo" slo
a partir de la Revolucin !ndustrial surge el concepto actual de trabajo y en el
transcurso de siglo ## recibe la configuracin que hoy tiene.
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El siglo ## introdujo varios cambios y transformaciones que influyeron mucho
en las organizaciones" en su administracin y en su comportamiento. Es un
siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las
fbricas" a pesar del cambio acelerado de las %ltimas dcadas. Sin duda
alguna" los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo
marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este
sentido" durante el siglo ## podemos distinguir tres eras organizacionales
diferentes/ la era industrial clsica" la era industrial neoclsica y la era de la
informacin. 'onocer las caracter-sticas de cada una permitir comprender
mejor las filosof-as y las prcticas para tratar con las personas que laboran en
las organizaciones.
TEMA UNO!
ERA DE LA INDUSTRIALI+ACI%N CL,SICA
+eriodo que sigue a la Revolucin !ndustrial y que se e,tendi hasta mediados
de 0123" cubriendo la primera mitad del siglo ##. Su principal caracter-stica fue
la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y el
surgimiento de los pa-ses desarrollados o industrializados.
En este largo periodo de crisis y prosperidad" las empresas adoptaron la
estructura organizacional burocrtica caracterizada por su forma piramidal y
centralizada que hace nfasis en la departamentalizacin funcional" la
centralizacin de las decisiones en la cima de la jerarqu-a" el establecimiento
de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de las personas. $a teor-a clsica de la administracin y el
modelo burocrtico surgieron como medida e,acta para las organizaciones de
esa poca.
El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles" progresivos y
previsibles que acontec-an de manera gradual" lenta e ine,orable. El ambiente
que envolv-a las organizaciones era conservador y se orientaba al
mantenimiento del statu quo.
El ambiente no ofrec-a desaf-os debido al relativo grado de certeza en relacin
con los cambios e,ternos" lo cual permit-a que las organizaciones se orientaran
hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de produccin. $a
eficiencia era la preocupacin bsica y para alcanzarla eran necesarias
medidas de estandarizacin y simplificacin" as- como la especializacin de la
fuerza laboral para permitir escalas de produccin mayores a costos menores.
El modelo organizacional se basaba en un dise.o mecanicista caracter-stico de
la lgica del sistema cerrado.
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ERA INDUSTRIAL CL,SICA
4uchos niveles jerrquicos y
coordinacin centralizada.
&epartamentalizacin funcional para
garantizar la especializacin.
Esquemas r-gidos de comunicacin y
cargos definitivos y limitados.
$imitada capacidad de procesamiento
de la informacin.
'argos individuales especializados
en tareas sencillas y repetitivas.
5nfasis en la eficiencia de la
produccin" en el mtodo y en la rutina.
6decuado para el ambiente estable e
inmutable y tecnolog-a fija y
permanente.
Restringe el cambio y la innovacin.
En este conte,to" la cultura organizacional predominante" se orientaba hacia el
pasado y a la conservacin de las tradiciones y valores tradicionales. $as
personas se consideraban recursos de produccin junto con otros recursos
organizacionales como mquinas" equipos" capital" conjuncin t-pica de los tres
factores tradiciones de produccin/ tierra" capital y trabajo.
&entro de esta concepcin" la administracin de las personas recib-a el
nombre de r)l*cion)s in-us.ri*l)s. $os departamentos de relaciones
industriales 7&R!8 actuaban como rganos intermediarios y conciliadores entre
la organizacin y las personas 7capital y trabajo8 para evitar los conflictos
laborales" como si las dos partes fuesen compartimientos estancos. $os cargos
eran dise.ados de manera fija y definitiva para obtener la m,ima eficiencia
del trabajo y los empleados deb-an ajustarse a ellos para servir a la tecnolog-a
y a la organizacin. El hombre se consideraba un apndice de la mquina" y
como sta" deber-a ser estandarizado en la medida de lo posible.
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TEMA DOS!
ERA DE LA INDUSTRIALI+ACI%N NEOCL,SICA
+eriodo que va de la dcada de 0123 a la dcada de 0113 se inici despus
de la Segunda 9uerra 4undial cuando el mundo comenz a cambiar con ms
rapidez e intensidad. $a velocidad del cambio aument de manera progresiva/
$as transacciones comerciales pasaron del mbito local al regional y de ste al
internacional" tornndose cada vez ms intensas y menos previsibles y
acentuando la competencia entre las empresas.
ERA INDUSTRIAL NEOCL,SICA
&ise.o h-brido/ estructura funcional
acoplada y estructura de productos y
servicios.
'oordinacin descentralizada y
dualidad de mando/ autoridad
funcional y autoridad de proyectos
7productos y servicios8.
Esquemas dobles de interaccin en
cargos cambiantes e innovadores.
6umento de la capacidad de
procesamiento de informacin.
'argos adecuados a tareas ms
complejas e innovadoras.
!deal para el ambiente inestable y
cambiante y la tecnolog-a variable.
'apacidad razonable para generar el
cambio y la innovacin.
$a teor-a clsica fue sustituida por la teor-a neoclsica de la administracin y
el modelo burocrtico fue replanteado por la teor-a estructuralista. $a teor-a de
las relaciones humanas fue sustituida por la teor-a del comportamiento.
&urante este periodo surge la teor-a de sistemas y al final" la teor-a de la
contingencia. $a versin sistmica y multidisciplinaria 7hol-stica8 y el relativismo
son tomados en cuenta por la teor-a administrativa. El antiguo modelo
burocrtico y funcional" centralizador y piramidal" utilizado para formar las
estructuras organizacionales se torn r-gido y poco apto para acompa.ar los
cambios y transformaciones del ambiente. $as organizaciones intentaron
construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovacin y la
adaptacin a las condiciones e,ternas cambiantes. $a estructura matricial" una
especie de soporte o puntal para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional
organizacin funcional" fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque
matricial trataba de conjugar la departamentalizacin funcional con un
esquema lateral de estructura por productos y servicios que proporcionara
caracter-sticas adicionales de innovacin y dinamismo y alcanzara mayor
competitividad.
6
Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. &e hecho"
la organizacin matricial promovi el mejoramiento de la arquitectura
organizacional de las grandes empresas" pero no fue suficiente" ya que no
logr cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrtica sobre la
cual se sustentaba. )o obstante" se aprovecharon sus ventajas en la
fragmentacin y descomposicin posteriores de las grandes organizaciones en
unidades estratgicas de negocios para que fueran ms administrables" ms
giles y estuvieran ms cerca del mercado y del cliente.
6l poco tiempo" la cultura organizacional imperante de las empresas dej de
privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pas a concentrarse en el
presente" permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu
quo dieran paso a la innovacin y al cambio de hbitos y de maneras de
pensar y actuar. $a vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida
por una nueva manera de administrar a las personas" que recibi el nombre de
*-minis.r*ci/n -) r)cursos 0um*nos. $os departamentos de recursos
humanos 7&R(8 ve-an a las personas como recursos vivos e inteligentes y no
como factores inertes de produccin: los recursos humanos se convirtieron en
el ms importante recurso organizacional y factor determinante del ,ito
empresarial. $a tecnolog-a e,periment un incre-ble e intenso desarrollo y
comenz a influir en el comportamiento de las organizaciones y de las
personas que participaban en stas. El mundo segu-a cambiando y los
cambios eran cada vez ms veloces y acelerados.
TEMA TRES!
ERA DE LA IN&ORMACI%N!
+eriodo que comenz en la dcada de 0113. Es la poca en la que vivimos
actualmente. Su caracter-stica principal son los cambios que se tornaron ms
rpidos" imprevistos" turbulentos e inesperados. $a tecnolog-a de la
informacin" que integra la televisin" el telfono y la computadora" gener
desarrollos impredecibles y transform el mundo en una verdadera aldea
global/ impacto comparable al que tuvo la Revolucin !ndustrial en su poca.
$a informacin cruz el planeta en milsimas de segundos. $a tecnolog-a de la
informacin suministr las condiciones bsicas para el surgimiento de la
globalizacin de la econom-a: la econom-a internacional se transform en
econom-a mundial y global. $a competitividad se torn intensa y compleja entre
las organizaciones. El voltil mercado de capitales migr de un continente a
otro en segundos" para buscar nuevas oportunidades de inversin" aunque
transitorias. En una poca en que todos disponen de la informacin en tiempo
real" las organizaciones capaces de recolectar la informacin y transformarla
con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio" antes que
otras lo hagan" son las ms e,itosas. El capital financiero dej de ser el
recurso ms valioso y cedi el lugar al conocimiento. 4s importante que el
dinero es el conocimiento sobre como emplearlo y aplicarlo con rentabilidad.
7
En estas circunstancias" los factores tradiciones de produccin 7tierra" fuerza
laboral y capital8 generan cada vez menores. Es la poca del conocimiento" del
capital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve bsico y el
desaf-o primordial es la productividad del conocimiento. 'onvertir el
conocimiento en algo %til y productivo es la mayor responsabilidad de la
gerencia. En la era de la informacin" el empleo se desplaz del sector
industrial hacia el sector de servicios y el trabajo manual fue sustituido por el
trabajo intelectual" lo cual marca el camino de la era de la posindustrializacin"
basada en el conocimiento y en el sector terciario.
ERA DE LA IN&ORMACI%N
5nfasis en equipos autnomos y no en
unidades o departamentos.
9ran interdependencia entre las redes
internas de equipos.
;rganizacin gil" maleable" fluida"
sencilla e innovadora.
!nteraccin intensa a travs de cargos
autodefinidos y variables.
'argos fle,ibles y adecuados a tareas
complejas y variadas.
'apacidad ampliada de procesamiento
de la informacin.
5nfasis en el cambio" la creatividad y
la innovacin.
!deal para el ambiente dinmico y
variable y la tecnolog-a de punta.
En la era de la informacin" las organizaciones requieren agilidad" movilidad"
innovacin y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y
oportunidades en un ambiente de intensa transformacin y turbulencia. $os
procesos organizacionales 7aspectos dinmicos8 se vuelven ms importantes
que los rganos 7aspectos estticos8 que interrelacionan la organizacin. $os
rganos 7departamentos o divisiones8 no son definitivos sino transitorios y los
cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razn de los cambios que
se producen en el ambiente y la tecnolog-a: los productos y servicios se
adaptan de manera continua a las e,igencias y necesidades de los clientes. En
organizaciones muy e,puestas a los cambios ambientales" la estructura
organizacional abandon los rganos fijos y estables para apoyarse en
equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias a
misiones espec-ficas que tienen objetivos definidos. 6s- surge la organizacin
virtual" que funciona sin l-mites espaciales ni temporales y usa de modo
totalmente diferente al espacio f-sico. $as salas cerradas de las oficinas dan
paso a sitios colectivos de trabajo" mientras las funciones de retaguardia son
realizadas en casa de los empleados" en una organizacin virtual vinculada
electrnicamente y sin papeleos" que trabaja mejor" con ms inteligencia y est
ms cerca del cliente.
8
6l entrar las organizaciones en un periodo de permanente volatilidad y
turbulencias sin precedentes debido al impacto de las megatendencias
globales" que estn rompiendo viejos paradigmas como/
El creciente y e,plosivo poder de las tecnolog-as de la informacin y de
comunicacin que responden al nombre de revolucin digital" revolucin
de la multimedia o superautopista de la informacin" encargadas de
eliminar fronteras pol-ticas y organizacionales.
$a rpida globalizacin de los mercados" de la competencia" de las
asociaciones" del capital financiero y de la innovacin gerencial que
aporta una visin cosmopolita del nuevo mercado global.
$a sustitucin de la econom-a basada en la manufactura y la e,plotacin
de recursos naturales" por la econom-a basada en el valor del
conocimiento" en la informacin y en la innovacin.
&iferenciacin de la verdadera econom-a global de la econom-a <virtual=
en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros
sintticos.
)uevo equilibrio geopol-tico/ surgimiento del nuevo orden econmico
mundial. $a hegemon-a de los pa-ses de la ;rganizacin para la
'ooperacin y &esarrollo Econmico 7;'&E8 lleg a su final y parece
que la del sudeste asitico apenas ha comenzado.
$a <declinacin= de los gobiernos" es decir" la incapacidad gradual de los
gobiernos nacionales para controlar sus destinos pol-ticos > econmicos.
'onvergencia sectorial e industrial/ el creciente <tercer sector=" formado
por la sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos basado en las
cooperacin y fusiones" dificulta la distincin entre sectores p%blico y
privado.
El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial dentro de
las empresas y entre ellas 7conformacin de equipos interdisciplinarios no
jerrquicos8" la proliferacin de alianzas estratgicas" las organizaciones
virtuales y la megacompetencia entre alianzas rivales en sectores como
el automovilismo" el aeronutico y el de chips de computadoras.
$a situacin del <centro de gravedad= econmico del mundo empresarial/
de empresas multinacionales de gran tama.o a empresas menores" ms
giles y ms emprendedoras. El tama.o y la masa corporativa dejaron de
ser ventaja competitiva para convertirse en desventaja.
El aumento geomtrico de la importancia comercial" pol-tica y social del
ambiente y la creciente preocupacin ecolgica.
El poder acumulativo de estas megatendencias origin la transformacin ms
drstica e intensa de todas/ elevacin e,ponencial de la velocidad" la
complejidad y la imprevisibilidad del cambio.
$as personas junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales" se
convierten en la base principal de la nueva organizacin. $a antigua
9
administracin de recursos humano dio lugar a un nuevo enfoque/ la ")s.i/n
-)l .*l)n.o 0um*no.
En esta nueva concepcin" las personas dejan de ser simples recursos
7humanos8 organizacionales" para ser estudiadas como seres dotados de
inteligencia" personalidad" conocimientos" habilidades" destreza" aspiraciones y
percepciones singulares. Son los nuevos socios de la organizacin. El mundo
e,terior influye bastante en la cultura organizacional que pasa a privilegiar el
cambio y la innovacin enfocados en el futuro y en el destino de la
organizacin. $os cambios se tornan rpidos" acelerados" sin continuidad con
el pasado y traen un conte,to ambiental impregnado de turbulencia e
imprevisibilidad.
LAS TRES ETAPAS DE LAS ORANI+ACIONES
Er* -) l*
In-us.ri*li1*ci/n
Cl2sic*
Er* -) l*
In-us.ri*li1*ci/n
N)ocl2sic*
Er* -) l* In3orm*ci/n
P)rio-o 0133 ? 0123 0123 a la de 0113
&espus de 0113 hasta
la fecha
Estructura
organizacional
predominante
@urocrtica" funcional"
piramidal" centralista"
r-gida e infle,ible.
5nfasis en los
rganos.
4i,ta" matricial" con
nfasis en la
departamentalizacin
por productos o
servicios o unidades
estratgicas de
negocios.
Aluida" gil y fle,ible:
totalmente
descentralizada.
5nfasis en las redes de
equipos
multifuncionales.
'ultura
organizacional
predominante
*eor-a #. Enfoque en
el pasado" en las
tradiciones y en los
valores
conservadores.
5nfasis en el
mantenimiento del
Statu quo. Baloracin
de la tradicin y la
e,periencia.
*ransicin/ enfoque
en el presente y en lo
real. 5nfasis en la
adaptacin al
ambiente. Baloracin
de la renovacin y la
revitalizacin
*eor-a C. Enfoque en el
futuro y en el destino.
5nfasis en el cambio y
en la innovacin.
Baloracin del
conocimiento y la
creatividad.
6mbiente
organizacional
Esttico" previsible"
pocos cambios y
graduales. +ocos
desaf-os ambientales.
!ntensificacin y
aceleracin de los
cambios
ambientales.
Bariable" imprevisible"
turbulento" con
grandes e intensos
cambios.
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4odos de tratar
con las
personas
$as personas
elaboran productos
inertes y estticos"
5nfasis en las normas
y en los controles
r-gidos para regular a
las personas.
$as personas son
recursos
organizacionales que
deben ser
administrados.
5nfasis en los
objetivos
organizacionales
para dirigir a las
personas.
$as personas son
seres humano
preactivos e
inteligentes que deben
ser impulsados.
5nfasis en la libertad y
en el compromiso para
motivar a las personas.
6dministracin
de personas
Relaciones
industriales
6dministracin de
recursos humanos
9estin del *alento
(umano
PREOCUPACIONES DE LAS ORANI+ACIONES DEL &UTURO
;rientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino" las organizaciones estn
estrechamente sintonizadas con los siguientes desaf-os/
9lobalizacin/ implica preocupacin por la visin global del negocio para
e,plorar la competencia y evaluar la posicin relativa de los productos y
servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca" sino que
es importante comparar lo que la organizacin hace" con lo mejor del
mundo. $a referencia competitiva 7benchmarDing8 dej de ser local o
regional. En la actualidad" la m,ima que se escucha con ms
frecuencia es <pensar globalmente y actuar localmente=.
+ersonas/ implica preocupacin por educar" capacitar" entrenar" motivar
y liderar a las personas que trabajan en la organizacin" inculcndoles el
esp-ritu emprendedor y ofrecindoles una cultura participativa junto con
oportunidades de realizacin personal plena. $a organizacin se.ala los
objetivos que pretende alcanzar > focalizando la misin y la visin > y
ofrece oportunidades de crecimiento personal que fortalezcan su
negocio. $as organizaciones e,itosas ofrecen a las personas un
ambiente de trabajo acogedor y agradable con plena autonom-a y
libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. $as personas son
consideradas socias y colaboradoras y no empleadas que cumplen con
su horario.
'liente/ implica capacidad de conquistar" mantener y ampliar la clientela.
Este es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y
crecimiento de la organizacin. $as organizaciones e,itosas mantienen
relaciones estrechas con el cliente" conocen las caracter-sticas"
necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de
interpretarlas" comprenderlas y satisfacerlas o superarlas
continuamente: saben conquistar y mantener al cliente.
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+roductos y Servicios/ implica la necesidad de distinguir los productos y
servicios ofrecidos" en trminos de calidad y atencin. $os productos y
servicios se parecen cada vez ms" gracias a la tecnolog-a y el
conocimiento. $a ventaja competitiva consiste en agregar elementos 7por
ejemplo" calidad y atencin8 que los diferencien de los productos y
servicios de los competidores.
'onocimiento/ vivimos en plena era de la informacin" en la que el
recurso organizacional ms importante ? el capital financiero ? est
cediendo el lugar a otro recurso imprescindible/ el capital intelectual. El
conocimiento y su adecuada aplicacin permiten captar la informacin
disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de
nuevos productos y servicios antes que los competidores.
Resultados/ implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados
reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visin
de futuro y la focalizacin de las metas que deben alcanzarse. El
mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son
las bases de la competitividad en el mundo actual/ de aqu- depende que
las empresas sean e,itosas.
*ecnolog-a/ implica la necesidad de evaluar y actualizar la organizacin
para aprovechar los progresos tecnolgicos. $as organizaciones
e,celentes no son las que tienen la tecnolog-a ms avanzada y
sofisticada" sino aquellas que saben e,traer el m,imo provecho a sus
tecnolog-as actuales. $a preparacin y la capacitacin de las personas
estn impl-citas en esta apreciacin. $as personas aplican y operan la
tecnolog-a e,istente en la organizacin y aunque la tecnolog-a
contribuye a la eficiencia potencial" son las personas las que determinan
la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellos son la piedra angular de
las empresas.
En resumen" todo est cambiando y nada permanece esttico. $a permanencia
es asunto del pasado.
NUEVOS PAPELES DE LA &UNCI%N DE RECURSOS HUMANOS
'on todas estas transformaciones en el mundo entero" el rea de recursos
humanos atraviesa profundos cambios y en los %ltimos tiempos" el rea
e,periment una fuerte transicin.
$as funciones asumidas por los profesionales de recursos humanos son
m%ltiples" puesto que deben desempe.ar papeles operacionales y con
simultaneidad" estratgicos. En consecuencia" necesitan ser vigilantes y socios
al mismo tiempo. En otros trminos" para que el rea de recursos humanos
pueda agregar valor a la organizacin" precisa desempe.ar papeles cada vez
ms diversos y complejos.
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NUEVOS PAPELES DE LA &UNCI%N DE RECURSOS HUMANOS
;peracional y @urocrtico Estratgico
Bigilancia y 'ontrol Sociedad y compromiso
'orto plazo e inmediatismo $argo plazo
6dministrativo 'onsultivo
Enfoque en la funcin Enfoque en el negocio
Enfoque interno e
introvertido
Enfoque e,terno y en el
cliente
Reactivo y solucionador
de problemas
+roactivo y preventivo
Enfoque en la actividad
y en los medios.
Enfoque en resultados y
fines
13
&e +ara