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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA DE QUMICA

REA DE GESTO E INOVAO TECNOLGICA




OS SISTEMAS DE GESTO DA INOVAO E A
CAPACIDADE INOVADORA DAS EMPRESAS

TELMA LONGANEZI


Tese apresentada Escola de
Qumica da Universidade
Federal do Rio de Janeiro para
obteno do ttulo de Doutor
em Engenharia Qumica



Orientadores: Jos Vitor Bomtempo Martins
Paulo Luiz de Andrade Coutinho



Rio de Janeiro
2008

ii
OS SISTEMAS DE GESTO DA INOVAO E
A CAPACIDADE INOVADORA DAS EMPRESAS

TELMA LONGANEZI

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE PS-
GRADUAO EM TECNOLOGIA DE PROCESSOS QUMICOS E
BIOQUMICOS, DA ESCOLA DE QUMICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO
RIO DE JANEIRO, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA
OBTENO DO GRAU DE DOUTOR EM CINCIAS, E EXECUTADA SOB
ORIENTAO DOS PROFESSORES: DOUTOR JOS VITOR BOMTEMPO E
DOUTOR PAULO LUIZ DE ANDRADE COUTINHO.

APROVADA POR:

_______________________________________________________________
Prof. Dr. Jos Vitor Bomtempo Martins EQ / UFRJ (Orientador)

_______________________________________________________________
Dr. Paulo Luiz de Andrade Coutinho Braskem (Orientador)

_______________________________________________________________
Dr. Carlos Eduardo Calmanovici Braskem

_______________________________________________________________
Prof. Dra. Flavia Chaves Alves EQ / UFRJ

_______________________________________________________________
Prof. Dr. Francisco Lima Cruz Teixeira - UFBA

_______________________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Bastos Tigre IE / UFRJ

_______________________________________________________________
Prof. Dra. Suzana Borschiver EQ / UFRJ

Rio de Janeiro
2008
iii
FICHA CATALOGRFICA



Longanezi, Telma

OS SISTEMAS DE GESTO DA INOVAO E A CAPACIDADE
INOVADORA DAS EMPRESAS / Telma Longanezi. Rio de Janeiro: UFRJ, 2008

xiv, 184 f

Dissertao (Doutorado em Processos Qumicos e Bioqumicos)
Universidade Federal do Rio de Janeiro URFJ, Escola de Qumica - EQ,
2008.
Martins, Jos Vitor Bomtempo (Orientador)
Coutinho, Paulo Luiz de Andrade (Orientador)

1. Inovao. 2. Gesto da Inovao. 3. Estratgia Tecnolgica. I.
Martins, Jos Vitor Bomtempo (Orient.). II. Coutinho, Paulo (Orient.) III.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Escola de Qumica. IV. Os Sistemas
De Gesto Da Inovao E A Capacidade Inovadora Das Empresas.








iv


























A 99C a gua quente.
A 100C ela ferve.
E com a gua fervente, vem o vapor.
E o vapor pode mover uma locomotiva.
Um nico grau extra
Pode fazer toda a diferena.

Sam Parker
v























Ao meu querido marido, Marcos Vinicius Gama
Pereira Figueiredo, pelo amor paciente e perdo
pela minha ausncia nos momentos em que mais
precisou de mim.

Aos meus amados pais, Cludio, pelo exemplo de
disciplina e correo e Eny, pelo exemplo de coragem
e persistncia. Sem vocs eu jamais teria chegado
at aqui.

vi
AGRADECIMENTOS


Grande Fora Positiva do Universo, Deus ou qualquer seja o Seu
Nome, que conspirou favoravelmente para o cumprimento dos meus objetivos.

Ao Jos Vitor Bomtempo e Paulo Coutinho por todos os ensinamentos,
entre os quais se destaca o real significado da palavra orientao.

A toda gerncia do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da British
American Tobacco - Amrica Latina e Caribe, pelo incentivo e apoio genunos,
sem os quais no teria sido possvel o desenvolvimento deste trabalho.

Ao Jos Roberto Silva que ao longo do tempo se revelou, alm de um
grande amigo, um excelente mentor.

minha famlia adorada, pela torcida intensa e recarga de bateria nos
momentos de necessidade.

Aos meus amigos queridos, que tornaram mais suave e divertida esta
rdua e importante caminhada.

A todos os integrantes do time Melhores Horas do RPC LACAR - BAT.
Com vocs, vi que o exerccio da inovao pode ir muito alm da teoria e que
um sonho pode se tornar realidade se construdo a vrias mos e vivido com
paixo.

A todos os entrevistados pela extrema boa vontade, abertura e
ensinamentos. Sem a participao de vocs a concluso desta tese no teria
sido possvel.
vii
RESUMO

LONGANEZI, Telma. Os Sistemas De Gesto Da Inovao e A
Capacidade Inovadora Das Empresas. Orientadores: Jos Vitor Bomtempo;
Paulo de Andrade Coutinho. Rio de Janeiro: UFRJ / Escola de Qumica, 2008.
Tese (Doutorado em Processos Qumicos e Bioqumicos).

A inovao tem sido mundialmente reconhecida como chave para
obteno de vantagem competitiva e sucesso nos negcios, razo pela qual
muitas empresas tm implantado em suas estruturas Sistemas de Gesto da
Inovao. Entretanto, a prtica mostra que a aplicao de recursos financeiros
no o suficiente para obteno dos resultados desejados, o que
compreensvel quando consideradas as dimenses crticas da inovao, como:
incerteza, necessidade de empreendedorismo e dependncia de conhecimento.
Mas, o que faz com que algumas empresas sejam bem sucedidas e outras no
apresentem resultados satisfatrios na inovao? A proposta deste trabalho
analisar, atravs de estudos de caso em trs empresas brasileiras, o impacto
do uso de Sistemas de Gesto da Inovao na Capacidade Inovadora das
Empresas. Os resultados confirmam que os sistemas de gesto so benficos
para o exerccio da inovao e para a obteno de resultados. Entretanto,
fatores estruturais ferramentas, metodologias e processos - adequados no
so o suficiente para obteno de vantagem competitiva atravs da inovao.
O diferencial de um sistema da inovao encontra-se em fatores
organizacionais, representados pela estratgia, liderana da empresa e cultura
organizacional.


viii
ABSTRACT

LONGANEZI, Telma. Os Sistemas De Gesto Da Inovao e A
Capacidade Inovadora Das Empresas. Orientadores: Jos Vitor Bomtempo;
Paulo de Andrade Coutinho. Rio de Janeiro: UFRJ / Escola de Qumica, 2008.
Tese (Doutorado em Processos Qumicos e Bioqumicos).

Innovation has been widely recognized as a key for competitive
advantage and success in business, reason why many companies have been
implemented Innovation Management Systems in their structures. However,
the reality shows that financial investments are not enough to achieve the
aimed results. This statement is understandable when the critical dimensions
of innovation are taken into account, such as uncertainty, entrepreneurship
requirement and knowledge dependency. But, what is the difference between a
well succeeded company and another that fails in the innovation path? The
purpose of this study is to evaluate, through case studies applied in three
Brazilian companies, the Innovation Management Systems influence in the
Companies Innovation Capability. The outcomes confirm that the
Management Systems leverage the innovation activities and results.
Nevertheless, suitable structural factors tools, methodologies and processes
are not enough to obtain competitive advantage through innovation. The
differential is dependent on organizational factors, represented by strategy,
leadership and organizational culture.

ix
LISTA DE SIGLAS


- APQP Advanced Product Quality Planning
- BCG / Matriz Boston Consulting Group (modelo das cinco foras)
- BSC - Balanced Scorecard
- CEO Chief Executive Officer
- DP Desenvolvimento de Produto
- DPP Desenvolvimento de Produto e Processo
- IT Inovao Tecnolgica
- P&D Pesquisa e Desenvolvimento
- PD&I Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao
- PDCA Plan, Do, Check and Act
- PIEG Programa de Inovao da Empresa Gama
- RBV Resource Based View
- SGI Sistema de Gesto da Inovao
- SCP - Structure-Conduct-Performance
- SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities Threats
x
ndice de Figuras

Figura 1 - Interseco das Trajetrias de Performance Tecnolgica vs Demanda
do Mercado ........................................................................................16
Figura 2 - Fluxo do Conhecimento para Obteno de Vantagem Competitiva ....24
Figura 3 - Espiral do Conhecimento ..................................................................25
Figura 4 - Processo de Aprendizado e Criao segundo Gordon.........................26
Figura 5- Modelo Linear ....................................................................................28
Figura 6 - Chain Linked Model ..........................................................................30
Figura 7 - Modelo de Inovao de 4 Gerao ....................................................32
Figura 8 - Espiral Virtuosa da Participao .......................................................54
Figura 9 - Modelo Proposto Para o SGI ..............................................................65
Figura 10 - Estrutura de P&D da Empresa Beta Anterior Reestruturao.. 108
Figura 11 - Estrutura de P&D da Empresa Beta Aps a Reestruturao.......... 110

xi
ndice de Tabelas

Quadro 1 - Identificando a evoluo do processo de Inovao Tecnolgica.........32
Quadro 2 - Fatores Crticos para o Sucesso em Inovao ..................................41
Quadro 3 - Obstculos e Solues para o Sucesso em Inovao ........................42
Quadro 4 - O Significado da Inovao nas Diferentes Unidades de Anlise........55
Quadro 5- As Diferentes Perspectivas da Empresa sobre o Processo de
Desenvolvimento de Novos Produtos..................................................................56
Quadro 6 - Tipologias estratgia tecnolgica das empresas................................70
Quadro 7 Fontes de Evidncia para Estudos de Caso Fortes e Fracos.............81
Quadro 8 - Distribuio de Entrevistados / Estudos de Caso............................90
Quadro 9 - Principais Caractersticas das Empresas Alfa, Beta e Gama nos
Diferentes Estgios ...................................................................................... 141


xii
ndice de Anexos

ANEXO I - ROTEIRO PARA AS ENTREVISTAS / ESTUDO DE CASO ............... 180
xiii
Contedo

1 INTRODUO ......................................................................................1
2 COMPREENDENDO A INOVAO...........................................................7
2.1 Tipos de Inovao............................................................................8
2.2 Os Nveis da Inovao ...................................................................11
2.3 A Dinmica da Inovao................................................................13
2.4 Dimenses Crticas da Inovao....................................................17
2.5 O Conhecimento e a Inovao .......................................................22
2.6 A Evoluo Dos Modelos De Inovao ...........................................27
2.6.1 1 Estgio / Abordagem Operacional ......................................27
2.6.2 2 Estgio / Abordagem SPC...................................................29
2.6.3 3 Estgio / Abordagem RBV..................................................30
3 OS SISTEMAS DE GESTO DA INOVAO...........................................34
3.1 Elementos Bsicos de um Sistema de Gesto................................35
3.2 Ferramentas Auxiliares aos Sistemas de Gesto............................37
3.3 Fatores Crticos para os Sistemas de Gesto da Inovao..............41
3.3.1 Competncias para Inovao...................................................46
3.3.2 O Papel da Liderana no Direcionamento do SGI ....................47
3.3.3 A Cultura Organizacional e a Inovao....................................51
3.4 A Integrao de Ambientes e o SGI................................................54
3.4.1 O SGI e as Diferentes Perspectivas na Empresa......................55
3.4.2 A Influncia do Ambiente Externo na Inovao .......................58
4 MODELO REFERENCIAL PARA A GESTO DA INOVAO...................64
4.1 A Inteligncia Ambiental ...............................................................65
4.2 As Estratgias de Negcios e de Tecnologia ...................................68
4.3 Identificao de Oportunidades.....................................................70
4.4 Seleo e Priorizao.....................................................................72
4.5 Desenvolvimento e Implementao................................................74
4.6 Mtricas ....................................................................................76
5 METODOLOGIA ....................................................................................79
5.1 Aplicao de Estudos de Caso.......................................................79
5.2 SGI O Confronto entre Teoria e Prtica.......................................82
5.3 Estrutura do Estudo .....................................................................86
xiv
5.3.1 Desenho dos Estudos de Caso ................................................86
5.3.2 Conduo das Entrevistas - Estudos de Caso .........................89
6 ESTUDOS DE CASO ANLISE DOS RESULTADOS ............................91
6.1 Empresa Alfa ................................................................................92
6.2 Empresa Beta .............................................................................106
6.3 Empresa Gama ...........................................................................124
6.4 Consolidao dos Estudos de Caso Anlise Comparativa..........139
7 CONCLUSES E RECOMENDAES .................................................162
7.1 Recomendaes e Limitaes ......................................................168
8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................171


1
1 INTRODUO

A inovao se tornou a religio da indstria no final do sculo XX
Citao do artigo Industry Gets Religion (The Economist, Fev. 1999)

Inove ou Morra!
Mensagem Liderana Snior das Empresas (Cooper, 1998)

No mundo contemporneo, a inovao reconhecida como fator chave
para sobrevivncia num ambiente mercadolgico cada vez mais globalizado e
competitivo. A percepo de que necessrio inovar para triunfar hoje tida
como um fato incontestvel nas organizaes em seus mais diversos nveis,
uma vez dado como certo o fracasso futuro daqueles que se contentam com o
sucesso presente. A garantia da sobrevivncia est em fazer diferente, agradar
o cliente, ser pioneiro. O resultado uma competio desenfreada, num misto
de uma corrida sem destino certo e uma equao sem soluo exata. Ser
inovador a meta, encontrar o modelo para atingir esta meta o desafio.
Como conseqncia, visvel o movimento do mundo corporativo no
sentido da inovao, representado por um leque de aes internas ou externas
- como programas de recompensa por boas idias e campanhas com clientes -
que varia de empresa para empresa. O fato que todos querem ser
reconhecidos como inovadores, mas a grande maioria no possui pleno
entendimento do significado de inovar e muitos no querem, ou acham que
no precisam, aplicar os esforos para que a inovao acontea efetivamente.
Aparentemente, apenas uma minoria distingue que a inovao no mgica, e
sim uma evoluo decorrente da somatria de conhecimentos adquiridos ao
longo do tempo (UTTERBACK, 1996).
Esta minoria se destaca da grande massa com aes de maior vulto e
inteno genuna de fazer acontecer, desenvolvendo e implementando em suas
estruturas sistemas para a gesto da inovao - com investimentos que em
alguns casos atingem dezenas de milhes de dlares. Contudo, para que os
sistemas de gesto tenham xito, no basta o investimento de recursos
financeiros. Isto envolve todo um ciclo de adaptao cultural, adoo de
prticas especiais, escolhas de ferramentas corretas, entre outros elementos
que sero abordados ao longo deste trabalho. Tomar o rumo certo da inovao
2
uma tarefa complexa e que requer persistncia e pacincia e que no ocorre
da noite para o dia.
Esta afirmao no unicamente decorrente da experincia em
sistemas de inovao. No passado correntes semelhantes ocorreram outros
tipos de atividade como qualidade, meio ambiente, desenvolvimento de
produto, projetos de engenharia, entre outros das quais podemos extrair
certo aprendizado. O incio dos anos 90 testemunhou a febre da certificao
em ISO 9000 e de modelos de gesto japoneses, como o 5S e o Kanban. O
aprendizado que se pode extrair da experincia em outras atividades que a
adoo de modelos bem sucedidos em um determinado contexto no implica
em sucesso garantido em outro. Diferenas de maior ou menor magnitude
entre os cenrios em que os sistemas so adotados podem levar ao fracasso se
ajustes necessrios no forem aplicados.
certo que, cientes ou no dos riscos envolvidos no processo, muitas
empresas tm sido envolvidas por um forte senso de urgncia, algumas
decidindo pela adoo de sistemas de gesto de inovao em suas estruturas.
Mas, seriam os sistemas de gesto a soluo para o caso da inovao?
A razo deste questionamento decorrente de uma possvel
interpretao que gesto da inovao no faria muito sentido se analisados
os significados intrnsecos de suas palavras: disciplina e criatividade. Estes
dois elementos so percebidos como antagnicos em muitos meios, com base
no pressuposto que a imposio de regras reduz o nvel de flexibilidade e
liberdade necessrio criao. Segundo artigo da Knowledge Wharton (2005),
Do Process Management Programs Discourage Innovation?, Benner aponta
que prticas de gesto, como qualidade total, Six Sigma e ISO 9000, usadas
com o objetivo de tornar a organizao mais eficiente e com um processo de
desenvolvimento mais rpido, podem representar uma armadilha para a
inovao. Para Benner, o modelo de gerenciamento muitas vezes efetivo em
outras disciplinas pode reduzir o entusiasmo pelo novo e conduzir a uma
cultura de projetos de natureza conservadora. Entretanto, uma corrente de
pensamento oposta e com maior adeso no meio acadmico (COOPER, 1994;
COOPER ET AL, 1999, 2001; AJAMIAN & KOEN, 2002; SBRAGIA, 1987; entre
outros) sugere que a disciplina no apenas desejvel, mas necessria para a
obteno de resultados e reduo de risco.
3
Partindo do pressuposto que a viso de oposio entre disciplina e
criatividade pode no ser verdadeira, as questes sobre o emprego de sistemas
para a gesto da inovao deixam o patamar da validao e passam para o da
funcionalidade: o que necessrio para maximizar os resultados destes
sistemas? A literatura chama ateno para trs elementos especiais:
conhecimento, estratgia e parcerias.
De acordo com Druker (1997) a inovao gerada pela aplicao do
conhecimento ao trabalho ou, em outras palavras, o conhecimento a
matria-prima da inovao. Considerando-se que atualmente as fontes de
informao so inesgotveis, como aproveitar o material disponvel para
obteno de resultados nicos? Existem tcnicas para aumento do grau de
conhecimento interno ou a nica sada est na qualidade dos recursos
humanos contratados pela firma? A gesto do conhecimento necessria ou
sua gerao ocorre de forma natural dentro da organizao? Quais so os
aspectos organizacionais que influem na criao do conhecimento?
O segundo elemento, a estratgia, teve sua importncia assinalada por
Chandler (1962), com a afirmao que sem ela o fracasso dos negcios certo.
No caso da inovao, imenso o nmero de autores que mencionam a
importncia vital do alinhamento entre a estratgia de negcios e a estratgia
tecnolgica de uma organizao. A validade destes postulados incontestvel
no plano da teoria, mas como estratgia e inovao se relacionam na prtica?
Quais so suas interdependncias? A definio das estratgias de negcios e
tecnolgica o suficiente para o bom andamento do processo de inovao?
Como as mesmas podem influenciar na identificao de verdadeiras reas de
oportunidade?
O terceiro elemento, a constituio de parcerias, se destaca pela
observao de Von Hippel (1988) que o agente dinmico de uma inovao nem
sempre o seu fabricante, mas pode variar de acordo com o cenrio
constitudo entre fornecedores, produtores e usurios dos produtos ou
servios em questo. Apesar de claro, algumas questes prticas giram em
torno deste conceito. Quanto a abertura das portas da organizao pode
contribuir na prtica para o fomento da atividade inovadora? Como fazer com
que os benefcios das alianas superem ameaas como vazamento de
informaes e apropriao indevida de capital intelectual? Como gerenciar de
4
forma efetiva os contatos com o meio externo de forma obter resultados
inatingveis com o uso exclusivo de competncias internas?
Estas questes combinadas e as implicaes delas derivadas
constituram como a maior motivao para realizao deste trabalho, que tem
por objetivo, atravs de informaes sobre o uso prtico de sistemas de gesto
da inovao em empresas brasileiras, extrair aprendizados e concluses sobre
os seguintes pontos:
- Potencial dos sistemas de gesto na capacidade inovadora das
empresas: averiguao do grau de influncia do uso dos sistemas de
gesto da inovao na gerao de desenvolvimentos com resultados
promissores, na otimizao dos recursos aplicados e na construo de
boas perspectivas futuras.
- Limites de atuao dos sistemas de gesto da inovao: impacto da
resistncia cultural e outros desafios dispostos pelo ambiente no
funcionamento pleno do sistema.
- Indicaes de cuidados: lies individuais ou coletivas obtidas com
erros e acertos na implementao e uso de sistemas de gesto que
possam ser teis a outras empresas, de forma a minimizar os riscos de
fracasso com a adoo deste novo tipo de processo.
A metodologia escolhida para levantamento das informaes
pretendidas foi a de estudos de caso, pela necessidade de aprofundamento em
aspectos do sistema e pela falta de um nmero suficiente de empresas com
sistemas de gesto da inovao implantados em sua estrutura. Para tal, foram
selecionadas trs empresas brasileiras do mesmo segmento industrial com
sistemas de gesto da inovao j implementados em sua estrutura em um
perodo superior a 5 anos. As empresas Alfa, Beta e Gama forma como foram
denominadas neste trabalho - tiveram origem similar, atravs da compra de
pacotes tecnolgicos para instalao de suas operaes, e iniciaram suas
atividades de inovao na busca de reduo de custo ou adaptao de
produtos para a realidade do mercado brasileiro.
A pesquisa realizada para a anlise da efetividade dos sistemas foi feita
com a busca de dados factuais, coletados em documentos disponveis nos
mais variados meios, e de percepes, obtidas em entrevistas com
5
administradores e usurios do sistema em diferentes departamentos
envolvidos com o processo de inovao.
Como suporte na anlise foi utilizado um modelo referencial,
especialmente elaborado para auxlio a lderes que tenham o objetivo de
implementar sistemas de gesto da inovao em suas empresas. Os resultados
apresentados pelos estudos de caso permitiram a extrao de aprendizados
importantes em relao aos objetivos e questes delineados.
Desta forma, este trabalho contm cinco captulos alm do presente. O
Captulo 2 - compreendido pela primeira parte da reviso bibliogrfica,
denominada Compreendendo a Inovao - apresenta fundamentos tericos
sobre inovao e divido em seis sees. As sees 2.1 e 2.2 trazem definies
relativas ao tema, passando por inovao tecnolgica e de aplicao e os
diferentes nveis da inovao: incremental, radical e de ruptura. As sees 2.3
e 2.4 falam sobre a dinmica e as dimenses crticas da inovao
respectivamente, abordando algumas das caractersticas que tornam o tema
to particular. A seo 2.5 discute a relao entre inovao e conhecimento,
sua principal matria-prima e elemento crucial para funcionamento do
sistema. A seo 2.6 fecha o captulo com a apresentao de modelos de
inovao e sua evoluo ao longo do tempo.
A segunda parte da reviso bibliogrfica, captulo 3, direcionada aos
sistemas de gesto e encontra-se dividida em quatro sees. As duas primeiras
apresentam os elementos bsicos e algumas ferramentas auxiliares aos
sistemas de gesto, respectivamente. A seo 3.3 discorre sobre fatores
crticos para o bom funcionamento dos sistemas de gesto da inovao, como
o papel da liderana e da cultura organizacional. Finalmente a seo 3.4
aborda a integrao de ambientes e o sistema de gesto da inovao, tanto no
que diz respeito s diferentes perspectivas do sistema dentro da empresa,
como sobre o potencial de uso de recursos disponveis do meio externo.
Como complementao ao levantamento bibliogrfico para
embasamento do estudo, o Captulo 4 apresenta o modelo referencial
anteriormente mencionado, que ao todo dividido em seis sees,
correspondentes aos respectivos seus estgios, sendo: 4.1 inteligncia
ambiental; 4.2 definio das estratgias tecnolgica e de mercado, 4.3
identificao de oportunidades, 4.4 seleo e priorizao, 4.5 desenvolvimento
e implementao, e 4.6 sistema de avaliao e mtricas do processo. O
6
diferencial deste modelo em relao a outros apresentados em literatura est
na classificao das atividades inteligncia ambiental e definio de
estratgias - normalmente contempladas como parte da priorizao e seleo
das idias nos modelos existentes como estgios, em decorrncia da
importncia das mesmas para o bom funcionamento do sistema.
Uma vez dispostos os fundamentos para realizao do trabalho, o
prximo passo foi a definio da metodologia, qual se dedica o Captulo 5. A
seo 5.1 expe as razes pela qual foi escolhida a metodologia de estudos de
caso. A seo 5.2 dedicada a apresentao das quatro questes que
inspiraram a realizao deste estudo em uma explorao do confronto entre
a teoria e a prtica de aspectos relativos aos sistemas de gesto da inovao. A
terceira e ltima seo relativa a estrutura dos estudos de caso, com
descrio do desenho aplicado e do modelo de entrevistas adotado.
O Captulo 6 apresenta a anlise dos resultados, que foi estruturada em
tpicos relacionados aos estgios do modelo referencial apresentado. Esta
anlise foi realizada em duas etapas, sendo a primeira para cada empresa
individualmente, apresentada nas sees 6.1 a 6.3; e a segunda, seo 6.4,
dedicada comparao dos resultados entre as empresas para verificao de
melhores prticas e aspectos que merecem cuidados.
Finalmente o Captulo 7 apresenta as concluses extradas sobre qual
seria a influncia dos sistemas de gesto na capacidade inovadora das
empresas, limitaes enfrentadas e recomendaes para estudos futuros.
7
2 COMPREENDENDO A INOVAO
Mesmo com realidades absolutamente distintas entre os meios,
consenso entre os empresrios, administradores, acadmicos e governantes
que a inovao um elemento chave para o sucesso dos negcios, criao e
sustentao da vantagem competitiva, independente da natureza e do
tamanho do ambiente de aplicao. claro o interesse da sociedade em geral
pelo assunto, dado o imenso nmero de publicaes recentes - que deixaram
de figurar apenas em revistas dos meios acadmicos - estampadas nos mais
variados meios miditicos dedicados ao cotidiano. Inovao virou moda, mas
isto no significa que se trate de um tema novo.
Reconhecido como autor de sua definio clssica, Schumpeter (1934)
descreveu a inovao como a aplicao comercial ou industrial de alguma
coisa nova um produto, um processo ou um mtodo de produo, um novo
mercado, uma nova forma de organizao de negcios, comercial ou financeira
adicionando que inovao se distingue de inveno pela exigncia da
obteno de um resultado comercial, aplicado e utilizado pelos consumidores.
Com o passar do tempo e aumento da agressividade no ambiente
competitivo, esta viso se tornou mais abrangente. Dosi (1988) caracteriza a
inovao como a busca, descoberta, experimentao, desenvolvimento,
imitao e adoo de novos produtos, processos e novas tcnicas
organizacionais. Dentro desta perspectiva, o fator originalidade deixa de
figurar como elemento central e nico da inovao, dividindo espao com
questes como incerteza, iniciativa e assertividade na tomada de deciso.
Para Mytelka (1993) torna ainda mais amplo o escopo, definindo
inovao como o processo pelo qual produtores dominam e implementam o
projeto e produo de bens e servios que so novos para os mesmos,
independente de serem ou no novos para seus concorrentes.
Muito embora as definies encontradas na literatura descrevam a
inovao sob diferentes prismas, possvel identificar entre elas um esprito
comum a converso do fazer diferente em resultados positivos para
instituies pblicas e privadas em seus diversos nveis (micro, meso e macro).
Como no estado da arte o espectro destas definies se torna muito amplo, a
aplicao prtica de conceitos na busca de resultados exige maior nvel de
profundidade e detalhes para alinhamento da discusso.
8
Buscando uniformidade no entendimento e base terica para
argumentao, os prximos tpicos desta seo trazem informaes sobre
tipos e nveis de inovao aplicveis ao contexto deste trabalho, a anlise do
comportamento da inovao sob uma tica dinmica, uma avaliao das
dimenses crticas inerentes atividade de inovao e, finalmente, uma
abordagem da relao entre inovao e o conhecimento, sua principal matria-
prima.
Visando prover maior clareza na evoluo deste trabalho, este captulo
tem como objetivo o levantamento de conceitos tericos sobre inovao,
fundamentais para o direcionamento da discusso que vir a seguir a
prtica da inovao nas empresas. O captulo em questo dividido em seis
sees: a primeira traz a descrio da inovao tecnolgica e de aplicao, que
esto mais diretamente relacionadas ao escopo deste trabalho. A segunda
seo desdobra a inovao em seus diferentes nveis, mostrando que a
atuao na inovao pode ser conduzida por diferentes abordagens. As
terceira e quarta sees descrevem respectivamente a dinmica da inovao,
que devido a sua forte inter-relao com o fator tempo no pode ser tratada de
forma esttica, e as dimenses crticas da inovao, que devem ser levadas em
considerao para sucesso de um empreendimento. A quinta seo fala da
relao com o conhecimento, a principal matria-prima da inovao e a ltima
seo, no menos importante, apresenta um breve histrico sobre os modelos
de inovao e sua evoluo ao longo do tempo, desde o incio do sculo
passado at a atualidade.

2.1 TIPOS DE INOVAO
So muitas as facetas e, conseqentemente, definies de inovao, s
quais poderiam ser dedicadas inmeras pginas deste trabalho. Sem
desmerecer o restante, entretanto, aqui ser dada nfase aos tipos de inovao
que desempenham um papel determinante no crescimento econmico do
mundo industrializado e, conseqentemente, de suas empresas.
Devido sua importncia no contexto mundial scio-econmico e
poltico, a definio contida no Manual de Oslo (2004) utilizada como
referncia para Inovao Tecnolgica:

9
Inovaes Tecnolgicas em Produtos e Processos (TPP)
compreendem as implantaes de produtos e processos
tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnolgicas em
produtos e processos. Uma inovao TPP considerada
implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovao de
produto) ou usada no processo de produo (inovao de
processo). Uma inovao TPP envolve uma srie de atividades
cientficas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais.
Uma empresa inovadora em TPP uma empresa que tenha
implantado produtos ou processos tecnologicamente novos ou com
substancial melhoria tecnolgica durante o perodo em anlise.

Conforme verificado na definio do Manual de Oslo, a Inovao
Tecnolgica pode ser desdobrada em Inovaes de Produto e Inovaes de
Processo. As inovaes de produto so perceptveis para o mercado, tm como
foco principal a competio pela preferncia do consumidor e podem,
ocasionalmente, acarretar na redefinio do escopo de uso do produto ou at
mesmo na estrutura do mercado. As inovaes de processo, por sua vez, so
mais difceis de ser identificadas pelo mercado e por isso so mais protegidas
de imitao. As inovaes de processo normalmente tm foco em questes
relacionadas reduo de custo ou melhoria de qualidade / produtividade, e
seu poder de transformao est mais relacionado s prticas e estrutura
interna da organizao (NARAYANAN, 2001).

Outra definio igualmente importante para este trabalho a de
inovao de uso/aplicao, desenvolvida por Coutinho (2004):

A inovao de uso / aplicao envolve a criao de novos
mercados e oportunidades e pode ou no envolver alteraes
diretas em produtos / processos. Poderia ser exemplificado a
partir da contnua descoberta de novas aplicaes para os
plsticos, e mesmo a prpria competio entre eles, onde o agente
de mudana / origem da inovao se localizou muitas vezes nas
mquinas empregadas para preparao dos artefatos ou ainda a
10
prpria descoberta e utilizao do laser e do microondas, com
aplicaes hoje jamais imaginadas quando do seu
desenvolvimento inicial. Envolveria ainda o uso de uma dada base
tecnolgica que se desdobra por diversos campos de aplicao.

A definio de inovao pode tambm ganhar outros contornos, quando
aplicada ao campo de gesto e ao um escopo mais amplo no mundo dos
negcios. Para Damanpour (1991) a inovao pode ser tcnica ou
administrativa, sendo inovaes tcnicas quelas relativas a produtos,
processos ou servios s quais se encaixam mais diretamente s definies
anteriormente mencionadas. As inovaes administrativas, vistas por uma
tica distinta, esto mais diretamente relacionadas com o gerenciamento
organizacional. As mesmas so relacionadas s mudanas na estrutura
organizacional ou s atividades administrativas diretamente ligadas objetivos
estratgicos da organizao. Na mesma linha, pode ser mencionada a inovao
em negcios, que diz respeito a novas formas de insero e explorao do
mercado, atravs do desenvolvimento de novos negcios e novos modelos de
gesto dos mesmos, resultando em uma vantagem nica sobre a concorrncia.
De acordo com Jonash & Sommerlatte (2001):

Empresas criam a inovao premium no apenas pela
oferta de novas tecnologias ou competncias aos seus clientes,
mas principalmente atravs da criao de um valor sem
precedentes. Ser o primeiro no mercado bom, mas redefinir o
mercado ou a indstria como um todo sua prpria imagem
sempre de olhos nos clientes a essncia do sucesso em
inovao.

Embora estas as definies sejam teis e importantes, no so
suficientes para o aprofundamento da discusso deste trabalho uma vez o
grau de agressividade das aes de inovao - tecnolgica, de aplicao,
administrativa ou de negcios podem variar de entre empresas ou, muitas
vezes, dentro da mesma empresa. Para isto se torna necessrio o
desdobramento na classificao, desta vez com detalhamento da inovao em
diferentes nveis. Ainda que os especialistas no tema no encontrem total
11
sinergia na nomenclatura dos diferentes nveis de inovao, esta categorizao
pode ser especialmente til para melhor compreenso do assunto e,
principalmente, como auxlio na identificao dos recursos e competncias
necessrias para maior eficcia no desenvolvimento de novos produtos,
processos ou servios. No caso especfico deste trabalho, sero mencionados
trs nveis de inovao radical, incremental e de ruptura - que esto
descritos no tpico a seguir.

2.2 OS NVEIS DA INOVAO
Em termos gerais, pode-se dizer que inovaes incrementais tratam-se
de modificaes/evolues em produtos ou processos tecnolgicos existentes.
As inovaes incrementais em produto podem ocorrer de dentro para fora da
firma - com objetivo de chamar a ateno do consumidor para determinado
produto - ou no sentido oposto, para atender as necessidades identificadas
pelo prprio mercado. As inovaes de processo, por sua vez, normalmente so
imperceptveis e, na maioria das vezes, surgem de iniciativas internas ou de
parceiros (como fornecedores de equipamentos ou matrias-primas). A
implementao de uma inovao incremental representa risco mnimo ou nulo
para o negcio, no requer profunda alterao das prticas estabelecidas e
colabora para o crescimento do know-how existente na organizao
(TUSHMAN & ANDERSON, 1986).
As inovaes radicais so relacionadas a produtos ou processos
tecnolgicos totalmente novos e revolucionrios, muitas vezes capazes de
alterar profundamente as estruturas existentes de mercados. As inovaes
radicais podem, ocasionalmente, criar ou destruir segmentos, e at mesmo de
indstrias inteiras, e gerar novas cincias ou causar obsolescncia de um
conjunto de competncias, habilidades e conhecimentos (TUSHMAN &
ANDERSON, 1986).
No sentido oposto ao nvel incremental, as inovaes radicais
normalmente seguem a linha technology-push (DOSI, 1988), ou seja, a
concepo dos novos conceitos feita dentro das organizaes, na maior parte
das vezes conduzidos na sua integridade por cientistas e/ou profissionais
dedicados a desenvolvimentos de novos produtos. As inovaes radicais
dificilmente sofrem interveno prvia do mercado uma vez que, por razes de
proteo, no feita a abertura do novo conceito durante o seu
12
desenvolvimento. A insero das inovaes radicais no mercado requer uma
carga de esforos consideravelmente maior do que no caso das inovaes
incrementais e nem sempre apresenta resultados positivos, independente da
qualidade do produto ou servio em questo. O risco associado a este tipo de
iniciativa consideravelmente mais alto do que no caso das inovaes
incrementais. Isto ocorre pelas mais distintas razes, como falta de percepo
do mercado sobre o aumento do valor agregado do novo conceito vis a vis a
situao atual; necessidade de investimentos massivos para adoo da nova
tecnologia; ou, simplesmente, resistncia quebra de paradigmas
estabelecidos. Em outros casos a aceitao do mercado pode ocorrer de forma
tardia, aumentando as chances de a concorrncia reagir com o
desenvolvimento de propostas alternativas. Contudo, se por um lado inovar de
forma radical envolve riscos, por outro pode refletir em lucros sem
precedentes, alm de criar uma nova cadeia de produtos, valores,
competncias e conhecimentos associados ao novo conceito.
Um terceiro tipo abordado neste trabalho o da inovao de ruptura
1
,
que no raramente confundido com a inovao radical pela quebra de
paradigmas que ambas acarretam. De acordo com o conceito desenvolvido por
Christensen (1997), as inovaes de ruptura so elementares quando
comparadas s tecnologias e processos que as antecedem, e sua arquitetura
geralmente baseada numa combinao de elementos pouco valorizados pelas
empresas estabelecidas. As inovaes de ruptura so caracterizadas por
oferecer menos que os consumidores de mercados estabelecidos esto
acostumados a receber, e por isso, inicialmente ocupam espaos em mercados
emergentes que, por diversas razes como falta de recursos ou excesso de
sofisticao, no adotam os produtos / servios disponveis at ento. Embora
muitas vezes as idias de ruptura tenham origem em empresas estabelecidas,
na maior parte das vezes so rejeitadas por elas devido ao baixo grau de
atratividade financeira que oferecem em relao aos seus produtos de linha.


1
O nome original de inovao de ruptura dado pelo autor disruptive innovation, traduzida tambm por
alguns especialistas do tema como inovao disruptiva.
13
Deste modo, na maior parte das vezes os conceitos de ruptura so
desenvolvidos por firmas entrantes
2
, que no encontram resistncia externa e
podem se mover com um substancial grau de liberdade. Um exemplo
marcante de inovao de ruptura no mercado brasileiro ocorreu recentemente
no setor de transportes areos com a entrada a empresa Gol, que a princpio
tinha como objetivo capturar usurios de transportes rodovirios e acabou
ocasionando uma revoluo em todo o segmento de aviao.
Qualquer discusso a respeito dos nveis de inovao no pode deixar a
margem uma constatao que se ignorada pode se transformar em uma
armadilha. Embora as inovaes de ruptura e, especialmente, as radicais
possam parecer mais atrativas aos olhos dos espritos empreendedores, elas
so fundamentalmente dependentes das inovaes incrementais. Devido sua
relevncia, a sucesso de ciclos de inovao na busca pela melhoria de
desempenho e amadurecimento de um novo produto - conhecida pelo meio
acadmico como a dinmica da inovao - ser descrita com mais detalhes
no tpico a seguir.

2.3 A DINMICA DA INOVAO
As inovaes do tipo radical ou de rupturas normalmente encontram-se
longe do ideal na fase inicial de sua implementao. Devido s necessidades
de melhoria inerentes a um conceito totalmente novo, uma vez finalizado, o
ciclo de desenvolvimento de uma inovao radical ou de ruptura abre
imediatamente espao a um novo ciclo de inovaes, desta vez do tipo
incremental, para correo de falhas identificadas tanto pelo seu produtor,
quanto pelos apontamentos do mercado.
Em Dominando a Dinmica da Inovao (1996), Utterback descreve a
inovao como um modelo dinmico moldado primordialmente por trs
variveis: o produto inovador e sua evoluo obtida atravs da somatria de
conhecimentos adquiridos ao longo do tempo; a reao do mercado, aceitao
ou rejeio do produto, demanda de melhorias e adaptaes; e as empresas


2
As firmas entrantes aqui so consideradas dentro do contexto do Modelo das 5 Foras de Porter (1996).
14
concorrentes, com aes para atendimento das demandas. Para melhor
explicar o processo de inovao ao longo do tempo, Utterback divide o
processo de inovao em trs fases: fluda, transitria e especfica.
A fase fluda do desenvolvimento caracterizada pelo grande volume de
mudanas e pelo seu grande grau de incerteza, em termos de produto,
processo, liderana competitiva e estrutura e gerenciamento das empresas.
Destacam como principais caractersticas desta fase a valorizao do
empreendedorismo, uso de mo de obra super qualificada, processos
ineficientes e altssima taxa de mudana no produto para seu
aperfeioamento. Mesmo que seja possvel manter o desenvolvimento de uma
inovao radical ou de ruptura em sigilo, no momento em que lanado no
mercado o novo produto pode ser considerado como rea de oportunidade no
apenas pelos consumidores potenciais, mas tambm pela concorrncia. Este
movimento acaba desencadeando uma luta entre vrias empresas
concorrentes para estabelecimento de um design dominante para o conceito
(ANDERSON & TUSHMAN, 1990).
Vale frisar que nem sempre a organizao geradora da idia e do projeto
inicial a vencedora na corrida para estabelecimento do projeto dominante.
Neste caso, a chance de que investimento aplicado no desenvolvimento seja
revertido em lucros para a concorrncia real e por isso muita cautela e
preparao para a corrida pelo mercado so necessrias.
Uma vez determinado o processo dominante inicia-se a fase de
transio: a inovao aceita, o mercado cresce. A concorrncia passa a se
concentrar na fabricao de produtos para usurios mais especficos medida
que as necessidades do mercado se tornam mais claras. Nesta fase, o nmero
de inovaes em produto decresce consideravelmente e as inovaes de
processo passam pelo seu auge, na busca do melhor processo tecnolgico para
obteno do produto com maior qualidade e menor custo. O controle deixa de
ser informal e tomado por regras e at a estrutura organizacional se
transforma, com maior valorizao da eficincia gerencial e operacional em
detrimento ao empreendedorismo.
Finalmente o desenvolvimento passa para a fase especfica, onde a
relao qualidade-custo se torna a base da concorrncia. Esta fase
caracterizada pelo grau de definio e especificidade dos produtos, onde as
semelhanas entre os produtos de concorrentes normalmente superam as
15
diferenas. Os vnculos entre produto e processo se tornam muito estreitos e
qualquer mudana em ambos se torna complicada e cara, j que exigir
alterao correspondente no outro.
De acordo com Utterback (1996), apenas uma inovao radical tem o
poder de liberar uma empresa que se estabelece em uma etapa especfica. O
risco que se delineia desta constatao o marco de fim do caminho para as
empresas que se acomodarem em seus produtos e processos, sem se
preocupar com os movimentos do mercado.
Outro ponto crucial relacionado, mais diretamente relacionado s
inovaes de ruptura, ocorre quando as firmas estabelecidas (antigas
inovadoras) decidem ignorar tecnologias emergentes por considerarem que as
mesmas esto aqum das necessidades de seus clientes (THOMOND &
LETTICE, 2002). De acordo com Christensen (1997), a taxa de evoluo
tecnolgica de um produto ou processo normalmente superior taxa de
evoluo demandada pelo mercado. Com isso ao longo do tempo, as inovaes
de ruptura, que a princpio servem um nicho de mercado emergente devido s
limitaes em relao aos produtos tradicionais, passam atender plenamente
as necessidades do mercado estabelecido, tendo por vezes ainda a vantagem
de oferecer uma operao com menor grau de complexidade atrelado.
Embora com menor velocidade, os produtos tradicionais tambm
mantm seu ciclo de melhorias e em um determinado momento superam as
expectativas de seus clientes, atingindo um grau de sofisticao que pode ser
considerado como suprfluo ou complicao. O ponto determinante da
mudana do comportamento do mercado tradicional relacionado razo de
custo / benefcio: no momento em que a inovao de ruptura atinge o nvel de
adequao necessrio, parte dos clientes do mercado tradicional migra de seu
produto habitual, agora comparativamente mais caro e sem um diferencial que
justifique este maior valor, para a inovao de ruptura. Este ponto encontra-se
representado pela interseo da evoluo tecnolgica da inovao de ruptura
(linha IN1), com a demanda do mercado para o produto tradicional (linha T2)
na Figura 1. As firmas que empregam a totalidade de seus esforos na
manuteno do status quo no apenas perdem espao, como no tm preparo
para reagir a tempo contra o movimento.


16

Figura 1 - Interseco das Trajetrias de Performance Tecnolgica vs
Demanda do Mercado
(adaptao de Christensen, 1997)

Embora no exista uma resposta exata para neutralizao completa do
risco de inovaes revolucionrias por parte da concorrncia, as chances de
sobrevivncia em longo prazo das empresas aumentam quando as mesmas
no fecham os olhos para os movimentos e tendncias que surgem no
mercado e, muitas vezes, dentro da prpria empresa.
O estudo de Christensen (1997) sobre as ameaas que as inovaes de
ruptura e - de forma distinta, mas com igual ou superior intensidade - as
inovaes radicais causam aos produtos tradicionais se desdobra em outro
questionamento, crucial na discusso deste trabalho: quais so as razes que
levam resistncia inovao? Se inovar envolve elementos ldicos e
profundamente apreciados pelo ser humano como a busca do novo, o brincar
com o conhecimento, por que as organizaes no investem pesadamente e
com coragem neste tipo de atividade? O fato que a inovao um tema de
extrema complexidade, que envolve uma srie de dimenses crticas que a
colocam em posio de fragilidade e fazem contraponto com todos os
benefcios que o exerccio da inovao potencialmente pode oferecer. sobre
este assunto que se desenvolve o prximo tpico.

IN 1
IN 2
T 1
T 2
Tempo
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
T1 = Desempenho da tecnologia tradicional
T2 = Demanda de desempenho do mercado estabelecido
IN1 = Desempenho da inovao disruptiva
IN2 = Demanda de desempenho do emergente
IN 1
IN 2
T 1
T 2
Tempo
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
T1 = Desempenho da tecnologia tradicional
T2 = Demanda de desempenho do mercado estabelecido
IN1 = Desempenho da inovao disruptiva
IN2 = Demanda de desempenho do emergente
17
2.4 DIMENSES CRTICAS DA INOVAO
Se inovar fosse simples, certamente no refletiria em vantagem
competitiva. Inovar to complexo em teoria como em prtica e envolve uma
srie de dimenses crticas que devem ser consideradas em seu exerccio. Para
dar continuidade a linha de raciocnio desenvolvida nos tpicos anteriores,
este tpico traz quatro dimenses crticas com fora de influncia no processo
de inovao: (I) fator incerteza; (II) empreendedorismo; (III) concretizao da
inovao e a prtica de feedback; (IV) dinmica entre cincia e tecnologia.
Vrios outros aspectos, no menos relevantes, que agregam complexidade ao
processo sero discutidos ao longo deste trabalho.

Incerteza
Entre todas as dimenses crticas que envolvem o processo de inovao,
pode-se dizer que um dos pontos mais centrais a incerteza. A incerteza
inerente ao processo de inovao, dada a impossibilidade de se predizer com
exatido o custo, o desempenho e a reao do mercado a um novo produto
(PAVITT, 2005). A incerteza surge desde as etapas iniciais do processo de
pesquisa, essencialmente exploratrias, se estende a todas as etapas do
desenvolvimento e engloba as dificuldades relativas s exigncias regulatrias,
solues tcnicas para produo em escalas piloto e industrial, insegurana
sobre a aceitao do produto pelo mercado, entre tantos outros aspectos. O
grau de incerteza tem forte correlao com o tamanho do avano proposto por
uma dada inovao, sendo mais crtico em projetos mais arrojados. A gesto
da inovao tem como propsito a tentativa de reduzir o nvel de incerteza, ao
mesmo tempo em que exige a criao de mecanismos que previnam a perda da
capacidade inovadora (KLINE & ROSENBERG, 1986).
Corrobora com o aspecto de incerteza, o aparecimento de novos
obstculos ao longo do processo de desenvolvimento, que s emergem
medida que o problema anterior resolvido - numa sucesso de desafios que
d a impresso de ser, em alguns casos, interminvel. Kline e Rosenberg
(1986) sublinham que os falsos cumes como denominam os momentos em
que se busca a soluo para um problema, sem qualquer visibilidade do
obstculo seguinte - so um fenmeno caracterstico dos processos de
inovao. Por outro lado, a busca contnua de solues pode se render uma
srie de resultados inesperados e ao mesmo tempo bastante benficos para o
18
processo de inovao. A gerao de conhecimento a partir desta fonte de
resultados secundrios tambm se constitui como uma dimenso crtica da
inovao que no pode ser desconsiderada.
A incerteza no pode ser desacoplada da inovao, mas traz consigo
riscos e benefcios agregados. Qual o fator diferencial que faz com que algumas
organizaes se esquivem dos perigos e outras se atraiam pelos desafios da
inovao? A resposta para esta questo muito provavelmente est associada
ao tpico a seguir: o empreendedorismo.

Empreendedorismo
Com a evoluo sobre os estudos a cerca do tema, os conceitos inovao
e empreendedorismo se tornaram to intimamente relacionados que
atualmente se torna praticamente inevitvel se discutir a atividade inovadora
sem tangenciar os aspectos do esprito empreendedor.
A primeira meno do conceito surgiu com o alemo J.B.Say h mais de
dois sculos (DRUCKER, 1987), que definiu empreendedor como aquele que
transfere recursos econmicos de um setor de produtividade baixa para um
setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento.
A relao entre o comportamento empreendedor e a atividade de
inovao foi apontada no incio do sculo passado por Schumpeter (1934), que
postulou o empreendedor como uma figura imprescindvel para o sucesso da
inovao com papel fundamental na liderana e motivao do
desenvolvimento do projeto e transgresso dos obstculos que surgem ao
longo do caminho. Anos mais tarde o prprio Schumpeter (1949) expandiu a
definio de empreendedor como aquele que destri a ordem econmica
existente atravs da introduo de novos produtos e servios e pela criao de
novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e
materiais.
A relao entre o empreendedorismo e inovao ganhou ainda mais
fora com pelas mos de Peter Drucker (1987), que postulou:

A inovao o instrumento especfico dos empreendedores,
o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma
oportunidade para um negcio diferente ou um servio diferente.
Ela pode ser bem apresentada como uma disciplina, ser aprendida
19
e ser praticada. Os empreendedores precisam buscar, com
propsito deliberado, as fontes de inovao, as mudanas e seus
sintomas que indicam oportunidades para que uma inovao
tenha xito. Os empreendedores precisam conhecer e por em
prtica os princpios da inovao bem sucedida.

Outro aspecto relevante do trabalho de Drucker (1987) se refere ao fato
de que as mudanas nem sempre (ou na maioria das vezes) so reflexo de
iniciativas do empreendedor, mas a fonte de inspirao para suas iniciativas.
De acordo com ele, o empreendedor est sempre buscando a mudana, reage a
ela e a explora como sendo uma oportunidade. Dornelas (2001) d um passo
frente e diz que O empreendedor aquele que faz acontecer, se antecipa aos
fatos e tem uma viso futura da organizao. Segundo Fleck (2004) o
empreendedorismo no pode ser simplesmente satisfatrio ele tem que ser
audacioso, uma vez que a ausncia da capacidade empreendedora igual
ausncia de inovao.
No incomum, entretanto, que estudiosos abordem o
empreendedorismo como uma caracterstica de indivduos, muitas vezes
associada aos lderes de empresas vencedoras. Para Drucker (1987)
empreendimento um comportamento e no um trao de personalidade,
indicando que sua ao no estaria necessariamente ligada a um ambiente
micro como iniciativa de um indivduo em empresas novas e de pequeno
porte mas, poderia ser um trao de cultura de empresas maduras e de
tamanho considervel. Nesta linha de pensamento, o trao de
empreendedorismo necessitaria transcender a figura do heri empreendedor
e permear a cultura organizacional caso contrrio a atividade inovadora seria
inviabilizada em empresas de grande porte. Com isso, estudos que envolvam
em seu tema a capacidade inovadora das empresas no tm como se esquivar
do assunto razo pela qual o tema cultura organizacional ser retomado ao
longo deste trabalho.
Para que o empreendedorismo apresente valor, condio sine qua non
a materializao dos resultados das iniciativas associadas, caso contrrio no
poderiam sequer ser consideradas como iniciativas empreendedoras. sobre
este ponto que se baseia o tpico a seguir.

20
A Concretizao da Inovao e A Prtica de Feedback
Aos estudiosos mais fundamentalistas do tema segue o pedido de
perdo pelo pleonasmo agregado ao ttulo deste tpico, dado que j na
definio clssica de Schumpeter (1934) o termo inovao traz intrnseco o
fator concretizao. A deciso de destacar a concretizao como uma
dimenso crtica da inovao advm da confuso que se gera em torno do
assunto o confronto entre o inventar e o inovar - e do que pode ser feito para
catalisao da reao na busca por resultados.
No importa quantas idias so geradas, ou quantos desenvolvimentos
conduzidos dentro de uma organizao. Se no houver gerao de valor
agregado, ou seja, se a atividade no trouxer resultados tangveis para o seu
agente, direta ou indiretamente, a iniciativa permanecer fadada ao subsolo
da inveno, jamais atingir o status de inovao.
No caso do desenvolvimento de novos produtos, um aspecto
fundamental a ser apontado o fato de a concretizao de uma inovao
pressupor a chegada do produto ao mercado. Esse um processo de
gerenciamento particularmente complexo, uma vez que exige a combinao
fina de aspectos tcnicos e comerciais (KLINE & ROSENBERG, 1986). Da
mesma forma que as inovaes em produto, a maior parte das inovaes em
processos e servios tambm requerem a integrao entre distintas reas de
uma organizao. Isto porque desenvolvimentos de maior escala que traro
benefcios significativos para a empresa envolvem disciplinas distintas e
complementares, dificilmente dominados por uma nica rea e, ainda menos
improvvel, por uma nica pessoa. Desta forma, a concretizao de um
desenvolvimento aponta para outro fator crucial inovao que o
estabelecimento de feedabacks constantes ao longo de seu ciclo. A idia a
criao de um fluxo de comunicao entre as diversas partes envolvidas no
processo de inovao ao longo de todas as etapas de desenvolvimento, de
forma a se otimizar o produto, o processo ou o servio e entregar cliente
(externo ou interno, intermedirio ou final) o que ele realmente deseja.
21
Apesar dos benefcios decorrentes da prtica de feedback parecerem
bvios no arqutipo da administrao contempornea, sua introduo foi
causa de revoluo nos modelos de inovao com a migrao do modelo linear
aplicado para o Chain Linked Model
3
, desenvolvido por Kline & Rosenberg
(1986).
Embora reconhecido como crucial para a inovao, o exerccio de
feedback no simples e, por isso, nem sempre efetivamente aplicado rotina
das organizaes. A dificuldade do estabelecimento desta prtica pode ser
explicada em parte por gerar nos envolvidos com o processo o sentimento de
retrocesso e perda de tempo, uma vez que uma de suas funes apontar
aspectos que necessitam ser retrabalhados. Adicionalmente, a prtica de
feedback em culturas com grau de maturidade insuficiente pode gerar a
sensao de interferncia, em vez de ser valorizada como contribuio e
construo conjunta. Para que o feedback ocorra efetivamente, fundamental
que se estabelea um contato estreito e se derrubem as barreiras entre os
diferentes nveis hierrquicos e departamentos da firma com um todo, o que
mais uma vez tangencia a questo da cultura empresarial.
A instituio da prtica de feedbacks como ferramenta corrobora com a
vertente de pensamento que inovar no depende de gnios isolados e que seus
frutos nem sempre necessitam ser colhidos nos caminhos mais rduos: o
processo de inovao permite o uso de alguns atalhos que, se empregados
apropriadamente, podem render economia de recursos valiosos para a
organizao, alm de acelerar a obteno de resultados e gerar vantagem
competitiva. justamente acerca de um destes atalhos que se desenvolve o
tpico a seguir.

Dinmica sobre Cincia e Tecnologia
A ltima dimenso crtica da inovao mencionada nesta seo diz
respeito dinmica entre cincia e tecnologia, que tem influncia direta no


3
A evoluo dos modelos de inovao e a descrio do Chain linked Model podem ser vistos com maior
profundidade na seo 2.6 deste trabalho.
22
tempo e custo requeridos para desenvolvimento de projetos. De acordo com
Kline e Rosenberg (1986), o conceito inovador no se inicia mandatoriamente
com uma nova cincia: idias para concepo de novos produtos podem ser
inspiradas pela analogia com produtos existentes no mercado e as
possibilidades abertas podem utilizar como base para o desenvolvimento,
conhecimentos j estabelecidos e disponveis sobre o assunto. Isso no
invalida o valor da pesquisa fundamental, mas estabelece que, mesmo nos
processos fortemente dependentes da cincia em sua concepo inicial, as
relaes entre cincia e tecnologia so de interdependncia recproca e podem
catalisar de forma considervel o processo de inovao. Tendo constatado este
fato, uma empresa pode se questionar sobre a real validade de se apostar na
busca do novo, j que um investimento de anos em pesquisa fundamental
poderia potencialmente ser copiado com relativa rapidez pela concorrncia.
No se pode ignorar, entretanto, que a capacidade de pesquisa instalada (o
que engloba recursos humanos e tecnolgicos) pode ser crucial para o
acmulo de conhecimento necessrio para a reao aos movimentos do
mercado.
O fato de apenas quatro dimenses crticas da inovao terem sido
abordadas no significa que a inovao no envolva uma srie de outras
peculiaridades que poderiam levar a um prolongado desdobramento deste
tpico. Para que melhor compreenso dos impactos e conseqncias destas
dimenses e de outros aspectos crticos ao processo de inovao se torna
necessrio o levantamento de conceitos fundamentais que se inter-relacionam
com maior ou menor intensidade. O prximo assunto abordado, sem dvida, o
de maior impacto e relao com a atividade inovadora, trata da gesto do
conhecimento.

2.5 O CONHECIMENTO E A INOVAO
A gesto do conhecimento a antecessora do processo de inovao
(DARROCH, 2002), dado que no existe criao sem o embasamento no saber.
O conhecimento a matria-prima da inovao, e esta a fora motora para a
obteno da vantagem competitiva no mundo de negcios atual. Atualmente
considerado como o mais significativo dos recursos de produo
suplantando em importncia os recursos tradicionais trabalho, capital e terra.
O conhecimento a chave para o poder e para as futuras mudanas de poder.
23

O recurso econmico bsico os meios de produo, para
usar uma expresso dos capitalistas no mais o capital, nem
os recursos naturais (a terra dos economistas), nem a mo de
obra. Ele ser o conhecimento. (...) Hoje o valor criado pela
produtividade e pela inovao, que so aplicaes do
conhecimento ao trabalho. Os principais grupos sociais da
sociedade do conhecimento sero os trabalhadores do
conhecimento- executivos que sabem como alocar conhecimento
para usos produtivos, assim como os capitalistas sabiam como
alocar capital para isso, profissionais do conhecimento e
empregados do conhecimento
Druker, 1997

O aprendizado organizacional para a maior parte das empresas tido
em geral como uma atividade de rotina, que inclui procedimentos e tecnologias
com as quais as organizaes esto acostumadas a lidar (LEVITT & MARCH,
1988). De acordo com Pavitt (1998), empresas grandes com competncias em
um grande nmero de campos tecnolgicos costumam dar uma nfase maior
s inovaes incrementais do que s radicais. Isto ocorre por considerarem
que o custo do domnio destas competncias como um todo pode acabar sendo
mais alto do que seus benefcios. Outro enfoque em linha similar vem de
Weick e Westley (1996), que levantam a questo sobre o paradoxo entre o
aprendizado e a tarefa de organizao. Na busca de eficincia, o controle
atitude comum nas empresas, e conseqentemente, um sistema de
recompensa aos indivduos que seguem os modelos e padres estabelecidos
o que reduz a velocidade e o nvel de aprendizado interno.
Como conseqncia comum que empresas enquadradas nestes
padres mantenham suas atividades de pesquisa ao redor do conhecimento
que j dominam bem (economia de tempo e dinheiro e reduo de risco de
fracasso). Por outro lado, o foco exclusivo nos processos rotineiros acarreta em
falta de flexibilidade para reagir s aes da concorrncia e de lidar com novas
reas de oportunidade.
Embora o risco de investimento em pesquisa seja alto, as investigaes
mal-sucedidas no seu propsito inicial normalmente se desdobram em outras
24
direes que levam a descobertas de imenso potencial (LEONARD-BARTON,
1998). Infelizmente, a falta de uma divulgao mais ampla sobre o emprego de
aprendizados com o fracasso em projetos de extremo sucesso no colabora
para maior encorajamento pesquisa.
Segundo Basadur e Gelade (2006), a capacidade de adaptao e de
flexibilidade no depende apenas da troca de conhecimento interno ou do
aprendizado organizacional com seus prprios erros. fruto de uma atitude
pr-ativa - que requer a busca de novos problemas, tendncias, tecnologias e
informaes para criao de novas rotinas - e de preparo adequado para lidar
com eventos inesperados, de forma a transformar crises em reas de
oportunidade, ou se no, pelo menos retomar ao equilbrio rapidamente. Com
isso fica claro que a criao de um ambiente propcio para gerao de
conhecimento e aprendizado uma questo que envolve alto grau de
complexidade e dedicao.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a criao do conhecimento
organizacional a capacidade de uma firma de criar novo conhecimento,
difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e
sistemas. Conhecimento e inovao se relacionam diretamente em uma via de
mo dupla, uma vez que o processo de inovaes envolve aprendizado. O
conhecimento gerado compartilhado, incorporado na base de conhecimentos
da empresa e pode contribuir na criao de inovaes futuras. Este processo
contnuo, representado pela Figura 2, resulta no aumento potencial da
vantagem competitiva da empresa.


Figura 2 - Fluxo do Conhecimento para Obteno de Vantagem
Competitiva
(Nonaka e Takeushi, 1997)

Para Nonaka e Takeuchi (1997), o caminho para criao do
conhecimento est na clara distino e integrao dos conhecimentos tcito
25
(pessoal, difcil de formalizar) e explcito (codificado, possvel de se transmitir
em linguagem formal). A teoria proposta pelos autores divide a criao do
conhecimento em quatro etapas: 1) socializao: onde o conhecimento tcito
compartilhado entre indivduos, o que no necessariamente requer palavras
(observao, imitao, prtica e experincia); 2) externalizao: converso de
tcito em explcito permitindo a diviso do conhecimento com o restante da
organizao (atravs de metforas, por exemplo); 3) combinao: interao de
conhecimentos explcitos obtida atravs de classificao, acrscimo ou
categorizao das informaes; 4) internalizao: transformao do novo
conhecimento explcito em prtica, experincia. A criao do conhecimento
efetiva quando h estabelecimento de uma espiral (representada na Figura 3)
com interao de conhecimento tcito e explcito. O ambiente inovador surge
verdadeiramente quando uma idia internalizada d origem outra idia, que
por sua vez socializada, externalizada, combinada e assim sucessivamente.


Figura 3 - Espiral do Conhecimento
(Nonaka e Takeushi, 1997)

Na concepo de Gordon (1956; 1971 apud BADASUR & GELADE,
2006), aprendizado e criao so duas foras de um mesmo processo que se
retro-alimentam continuamente, sendo a criao caracterizada como a quebra
de velhos padres, e o aprendizado como a construo de novas conexes
(Figura 4). Embora este processo seja lgico e claro, nem sempre to simples
de ser aplicado. A quebra de padres, paradigmas e o abandono do conhecido
uma tarefa difcil e dolorosa, razo pela qual gera muita resistncia e acaba
se tornando o motivo do fracasso de muitas organizaes.
26

Figura 4 - Processo de Aprendizado e Criao segundo Gordon
(adaptado de Basadur e Gelade, 2006)

A obteno da vantagem competitiva atravs do conhecimento requer a
adoo de procedimentos que garantam o compartilhamento e a preservao
do conhecimento dentro da empresa, e motivem a busca contnua de
informaes no ambiente externo. O estabelecimento de uma cultura
organizacional emptica ao conhecimento favorece a criao de mecanismos
para fertilizao cruzada, com criao de conhecimentos advindos de
condies nicas e, por isso, exclusivos. Assim se explica porque o mundo
acadmico estendeu a simples abordagem do conhecimento, para gesto do
conhecimento.
Uma vez contextualizada a inovao definio, dimenses crticas e
matria-prima essencial para seu desenvolvimento o prximo passo
entender como a disciplina inovao evoluiu ao longo dos anos. Como
mencionado anteriormente, inovao no uma disciplina nova para o meio
acadmico, mas ganhou fora e vulto reais no final do sculo passado.
Aspectos como a aceitao do fator incerteza, o reconhecimento do
empreendedorismo como fator chave, a adoo de feedbacks, a descoberta do
conhecimento acumulado como fonte de riqueza e a conscincia da
necessidade de criao de conhecimentos nicos foram aos poucos
incorporados ao processo de inovao, moldando-se s tendncias do mercado
medida que as necessidades e reas de oportunidade surgiam. sobre este
assunto que tratar a seo a seguir.

27
2.6 A EVOLUO DOS MODELOS DE INOVAO
Antes de entrar no mago dos sistemas de gesto da inovao em si,
importante que se tenha uma melhor compreenso de como funciona o
processo da inovao. Para facilitar este entendimento, o caminho sugerido
realizar uma reviso de alguns modelos de inovao desenvolvidos e da
evoluo de conceitos a eles relacionados, que de certa forma acompanharam
os movimentos e tendncias que ocorreram no ambiente de negcios das
indstrias ao longo do tempo.
Se em seu estado mais bsico a inovao j um tema complexo, a
definio de modelos para sua contextualizao no poderia ser simples. A
literatura apresenta numerosos modelos que tm como proposta um misto
entre explicao e idealizao de como a sistemtica da inovao se
desenvolve, tanto no ambiente interno das firmas, como em suas interfaces
com o meio externo. Estes modelos, mais rudimentares a princpio, evoluram
ao longo das ltimas dcadas, como mostra Coutinho (2004) em uma anlise
bastante completa composto por elementos explorados por Nieto (2003),
Rothwell (1994) e Roussel et al (1991).
Em uma anlise na linha do tempo, Nieto (2003) dividiu a trajetria da
inovao tecnolgica em trs estgios com base em padres de atuao,
relacionamentos internos e externos organizao e no racional de
distribuio de recursos financeiros. O primeiro estgio, que ocorreu entre as
dcadas de 1950 e 1970 segue uma abordagem operacional; o segundo,
ocorrido nos anos 80, caracterizado pela abordagem SCP (Structure-Conduct-
Performance) que busca de aumento de desempenho da firma; e o terceiro
estgio, situado nos anos 90, segue a abordagem RBV, baseada nos recursos
da firma. Os principais aspectos de cada um destes estgios sero descritos
nos tpicos a seguir.

2.6.1 1 Estgio / Abordagem Operacional
O perodo em que Nieto denomina de abordagem operacional coincide
com o que Rothwell (1994) identifica as duas geraes iniciais do processo de
inovao tecnolgica. A primeira, do incio da dcada de 50 at meados da
dcada de 1960 foi marcada pela recuperao do perodo ps-guerra e do
crescimento baseado em tecnologia. O movimento no era comandado pela
28
demanda do mercado, que absorvia de tudo, mas sim pelo que a indstria
tinha a oferecer (technology push).
O processo de inovao era desenvolvido com base no Modelo Linear,
um modelo de 1 gerao que de acordo com Kline e Rosenberg (1986) era o
mais aceito na poca da Segunda Guerra Mundial. Este modelo, representado
pela Figura 5, caracterizado por fluxo de atividades e de comunicao que
segue um sentido nico, sem a presena de feedbacks entre as fases para
correo ou melhoria das atividades. O fluxo de inovao ocorria de dentro
para fora da firma, numa poca de imensos avanos cientficos onde a
pesquisa era o ponto central. O consumidor, vido por experimentar as
novidades lanadas pela indstria, no era o foco do processo.
No que diz respeito ao modelo de pesquisa e desenvolvimento,
corresponde esta fase o que Roussel et al (1991) denominam como a 1
gerao de P&D. Nesta gerao, P&D atuava como entidade isolada, com
pouca comunicao com outros departamentos da firma e era o nico
responsvel pelas decises de como alocar os recursos para desenvolvimento
de tecnologias futuras e como avaliar os resultados destes desenvolvimentos
j que no havia a existncia de uma estratgia corporativa para se guiar.



Figura 5- Modelo Linear
(extrado de Kline e Rosenberg, 1986)

A segunda fase da abordagem operacional ocorreu entre o final da
dcada de 1960 e incio dos anos 70, num momento de grande prosperidade e
crescimento das empresas. A formao de grandes conglomerados,
decorrentes de fuses e aquisies, ocasionou a diversificao das empresas e
aumento de capacidade produtiva. Como conseqncia do aumento da oferta
29
em relao demanda, o nvel de competio entre as empresas foi
intensificado.
A fonte de inspirao principal passou a ser o mercado, com base nos
desejos e necessidades apontadas pelos clientes, o que levou o modelo de
inovao sua 2 gerao, tambm linear, denominada de market pull.
Embora a demanda do mercado fosse reconhecida como essencial, ao
longo do tempo verificou-se que uma maior integrao entre reas e
disciplinas poderia enriquecer consideravelmente o processo de inovao.
Desta forma, o modelo de inovao evolui para o prximo estgio.

2.6.2 2 Estgio / Abordagem SPC
O segundo estgio, ocorrido nos anos 80, segue a abordagem SCP e
caracterizado pela busca de aumento de desempenho da firma relativo
indstria da qual era parte integrante. Era considerado que para obteno de
sucesso no processo de inovao se fazia necessrio s firmas: identificar as
caractersticas estruturais da indstria onde se estavam inseridas e a partir
da planejar seu portflio tecnolgico; determinar o momento apropriado para
introduo de uma nova tecnologia e escolher a melhor forma de adquirir a
tecnologia. neste estgio que se d incio do uso de instrumentos de anlise
e pela necessidade de um maior entrosamento entre as diversas reas da
empresa. A definio de alocao de custos era baseada em estudos com
avaliao de custo, benefcio e riscos (COUTINHO, 2004).
De acordo com Rothwell (1994) neste contexto que se introduz a
terceira gerao do processo de inovao tecnolgica, que pode ser
representada pelo Chain-Linked Model (Figura 6), desenvolvido por Kline e
Rosenberg (1986). Este modelo caracterizado principalmente pelo seu carter
multidisciplinar e maior interao entre as reas, pela forte presena de
feedbacks entre todas as partes do processo, e pela racionalizao de recursos
aplicados pesquisa, com a constituio da prtica do uso de bancos de
dados como fonte de conhecimentos j disponveis. A inovao
contextualizada pelas interaes entre oportunidades de mercado e os
conhecimentos internos da firma. O fluxo estabelecido sugere que o caminho
da inovao se inicia aps a identificao de um mercado potencial, com a
definio do design, sucedida pelo desenvolvimento, produo e
comercializao.
30









Figura 6 - Chain Linked Model
(Kline e Rosenberg, 1986)

Haveria neste estgio uma correspondncia com a 2 e at mesmo a 3
gerao de gesto de P&D identificada por Roussel et al (1991). Esta gerao
de P&D caracterizada pela incorporao de instrumentos de anlise para
tomada de deciso e pelo reconhecimento da necessidade de maior
entrosamento entre as diversas reas da empresa e P&D. A anlise de projetos
passa a considerar critrios como custo, benefcio, risco, impacto nos
resultados e realizada em conjunto pela rea de Negcios e P&D. As
empresas trabalham de forma matricial, difundindo a autoridade e tornando
as comunicaes mais complexas. As demais reas da firma, e no apenas
P&D, ganham importncia no processo, podendo participar das idias e
tambm sugerir solues. Verifica-se uma completa integrao de
competncias, onde a construo e incorporao de novos conhecimentos so
reconhecidas como essenciais para o processo.
Apesar da evoluo em relao fase anterior no que diz respeito ao
ganho de competitividade atrelado ao uso de uma estratgia tecnolgica, na 2
gerao ainda se observa certo distanciamento entre as reas de marketing e
P&D, dificuldade de avaliao dos resultados econmicos e uma viso esttica
do processo de inovao.

2.6.3 3 Estgio / Abordagem RBV
O terceiro estgio, baseado na abordagem RBV, apresenta a combinao
de recursos tecnolgicos de forma a gerar novas capacitaes como a essncia
Mercado
Potencial
Definio do
Design
Detalhamento
e Testes
Ajustes e
Produo
Distribuio /
Mercado
Pesquisa Bsica
f f f f
f
f
F
Conhecimento
Mercado
Potencial
Definio do
Design
Detalhamento
e Testes
Ajustes e
Produo
Distribuio /
Mercado
Mercado
Potencial
Definio do
Design
Detalhamento
e Testes
Ajustes e
Produo
Distribuio /
Mercado
Pesquisa Bsica
f f f f
f
f
F
Conhecimento
31
do processo de inovao tecnolgica. A estratgia tecnolgica ganha maior
vulto e passa a ser incorporada estratgia de negcios. A vantagem
competitiva gira em torno da capacidade de gerao de conhecimento, que
passa a ser considerado como o recurso diferencial.
A gesto de P&D neste ponto, de acordo com o descrito por Roussel et
al, 1991, j se encontra definitivamente em sua 3 gerao, caracterizada pela
alta integrao de P&D s outras reas da empresa, pela tomada de deciso
em conjunto quanto alocao de recursos e pela intensificao do trabalho
matricial. A rea de P&D colocada no contexto dos negcios e seu portflio
de projetos resulta de um balanceamento entre atividades de alto risco, que
podem oferecer importantes resultados comerciais no longo prazo, e atividades
de baixo risco, que representam um potencial de resultados comerciais mais
modestos no curto prazo. Os recursos so alocados em atividades que podem
ser realizadas dentro ou fora da empresa, dependendo das habilidades
necessrias. Nesta gerao verifica-se uma maior integrao entre as reas de
P&D e marketing, o estabelecimento de um contato inicial com os clientes e
uma maior freqncia na avaliao dos projetos, que feita de acordo com a
exigncia dos eventos tecnolgicos ou de mercado.
De acordo com Rothwell (1994), neste perodo que surge a 4 gerao
do processo de inovao (Figura 7), que se diferencia da anterior pelo
paralelismo e alto nvel de integrao funcional de diferentes atividades
durante o processo de inovao. Rothwell (1994) ainda observa que na poca
de seu estudo j emergia uma 5 gerao do processo de inovao,
caracterizada pela existncia de sistemas de integrao e rede e de
ferramentas eletrnicas sofisticadas que, usadas de forma conjugada,
aumentariam a velocidade e a eficincia do desenvolvimento em todo o sistema
de inovao.

32
Figura 7 - Modelo de Inovao de 4 Gerao
(baseado em Rothwell, 1994)

O Quadro 1 resume os principais pontos de cada estgio do processo de
inovao tecnolgica, assim como sua evoluo ao longo do tempo.

Quadro 1 - Identificando a evoluo do processo de Inovao Tecnolgica
(extrado e adaptado de Coutinho, 2004)

1950s 1970s 1980s 1990s-2000s
Operacional
SCP (Structure-Conduct
-Performance)
RBV (Resource Based
View)
Modelo
Predominante
50 e 60 technology
push
1970 market pull
Acoplado (coupling
model)
Integrado (integrated
model)
Ferramentas
Utilizadas
Tcnicas para avaliao
de projetos;
planejamento e controle e
gerenciamento dos
projetos de
P&D;gerenciamento das
interfaces entre P&D,
produo e marketing
Anlise estratgica da
tecnologia; modelos de
portflio; projees
tecnolgicas; como
integrar estratgia
tecnolgica na estratgia
corporativa.
Diagnstico tecnolgico
interno; estudo de
estruturas
organizacionais que
promovam a criatividade;
aprendizado
organizacional e melhoria
contnua; plataforma de
produtos.
Base da
gesto da IT
na firma
Gesto das atividades de
P&D.
Formulao de uma
estratgia de inovao
adequada s
caractersticas da
indstria.
Formulao de estratgia
de inovao que explore
os recursos tecnolgicos
da firma.
Principais
atividades na
gesto da
Inovao na
firma
Eficincia na alocao de
recursos a atividade de
P&D; Gesto dos projetos
de P&D
Identificao dos
aspectos estruturais da
indstria; projeto do
potfolio tecnolgico;
formulao da estratgia
Identificao dos
recursos e capacitaes
internas;
desenvolvimento de
novos produtos baseado
33
1950s 1970s 1980s 1990s-2000s
Operacional
SCP (Structure-Conduct
-Performance)
RBV (Resource Based
View)
tecnolgica (quando?
como?)
nos recursos e
capacitaes.
Habilidade da
firma em
controlar o
processo de IT
Exgeno; firma no
controla;

Exgeno; escasso; firma
somente orienta a
direo, a ao est
limitada estrutura da
indstria;
Endgeno; firma toma
parte ativa no processo
de IT e pode se orientar
de forma a modificar a
estrutura da indstria
em que compete.
Fontes de
Inovao
Informao limitada;
nfase nas atividades da
P&D
Informao limitada;
nfase em P&D e fontes
externas (licenas,
cooperaes, etc.)
Conhecimento; fontes
externas e nfase nos
mecanismos internos de
aprendizado: by doing,
by using, by failing
Fonte de dados: Nieto ,2003; Rothwell, 1994.

Independente do modelo que em que seja baseado, o processo de
inovao s poder ser efetivamente implantado por uma firma se contar com
o suporte de uma metodologia que contenha procedimentos bem estabelecidos
e deixe claras as regras do jogo, ou em outras palavras, com um sistema de
gesto. sobre este tema que ser desenvolvido a prximo captulo deste
trabalho.


34
3 OS SISTEMAS DE GESTO DA INOVAO
O processo de inovao, devido ao imenso nmero de variveis e ao
grau de risco considervel que envolve, caracterizado por ser de natureza
complexa, incerta e desordenada. O desejo de inovar no basta por si s. So
necessrios elementos chave como organizao, estratgia, respaldo da
liderana, empreendedorismo, entre outros. Como em qualquer outro
processo, sua gesto requer um entendimento amplo e aprofundado do
assunto e um imenso grau de disciplina. Desta forma, a inovao no tem
como se esquivar dos sistemas de gesto, seguindo o exemplo de tantas outras
reas que a antecederam.
Ao longo das ltimas dcadas, com o aumento da competitividade na
grande maioria dos setores industriais, as empresas empenham-se
continuamente para enquadrar seus produtos e servios em critrios de
excelncia que garantam a satisfao de seus clientes e, conseqentemente,
sua sustentabilidade. Trata-se de uma tarefa complexa - com dimenses
crticas que giram em torno de custo, prazo e desempenho tcnico - que pode
ser afetada pela falta de procedimentos, conhecimento e recursos necessrios.
Se o corpo tcnico e gerencial de uma empresa utilizar parte de seu
tempo na definio do modo de conduo de cada projeto em vez de se
concentrar na busca das melhores solues, alm de encontrar poucas
oportunidades de aperfeioar seus procedimentos, estar cedendo um espao
precioso para o seu concorrente.
Desta forma surge a aplicao dos sistemas de gesto que normatizam
atividades especficas e incluem estrutura organizacional, o planejamento das
atividades, as responsabilidades, as prticas, os procedimentos, os processos e
os recursos para desenvolver, implantar, efetuar, revisar e manter em dia as
polticas da organizao. Eles visam auxiliar na identificao e avaliao de
ameaas e oportunidades; melhoria contnua de produtos e processos;
otimizao de recursos utilizados; aumento de produtividade; aprendizado
contnuo; uniformizao e compartilhamento da informao; e processo
decisrio melhor embasado (COUTINHO ET AL, 2006).
Para facilitar o gerenciamento e atingir resultados com maior rapidez,
as grandes organizaes tm encontrado como soluo o estabelecimento de
sistemas de gesto dedicados aos mais diversos tipos de atividades (qualidade,
meio ambiente, segurana e sade ocupacional, desenvolvimento de produto,
35
inovao tecnolgica, entre outros). Estes sistemas, de forma integrada,
contribuem para realizao da viso estratgica estabelecida.
Para que seja bem sucedido, o desenho e a implantao de um sistema
de gesto devem ser influenciados pelo tipo de atividade e necessidades
particulares de cada organizao, como tamanho e estrutura, tipo de produtos
e servios prestados e processos empregados.
Com o objetivo de prover maiores subsdios para elaborao e discusso
dos resultados deste trabalho de tese, este captulo discorre sobre: elementos
bsicos para o funcionamento de um sistema de gesto; ferramentas
auxiliares para a gesto da inovao; fatores crticos para o sucesso do SGI,
como papel da liderana e da cultura organizacional; e, em seu fechamento,
integrao de ambientes, internos e externos empresa, e os Sistemas de
Gesto da Inovao.

3.1 ELEMENTOS BSICOS DE UM SISTEMA DE GESTO
Para que um sistema de gesto da inovao seja constitudo, como em
qualquer outra rea, ele deve ser apoiado em trs pilares sem os quais no
teria sustentao. Estes pilares so representados por:
- Ferramentas: desenvolvidas ou adaptadas para a aplicao em questo,
as ferramentas tm como fim especfico auxiliar no gerenciamento de
projetos e na gesto de portflio da inovao. Atualmente, a maior parte
das ferramentas apresentada na forma de software.
- Processo: estabelecido atravs da aplicao de uma metodologia de
trabalho, normalmente desenvolvida ou adaptada com base nos
modelos dispostos em literatura, o processo tem por funo orientar a
organizao sobre os procedimentos e regras no sentido da inovao.
- Organizao: compreendida por pessoas, pela cultura organizacional,
conhecimentos e competncias para inovar, entre outros elementos de
natureza similar, a organizao a parte mais complexa do sistema e a
responsvel pelo fazer acontecer da inovao.

Em uma analogia simplista com um jogo, pode-se dizer que as
ferramentas seriam representadas pelo tabuleiro e peas; o processo pelas
regras do jogo; e a organizao pelos jogadores levando em considerao
36
seus valores, crenas e capacidade intelectual, tanto do ponto de vista
individual, como em grupo. Sem as ferramentas no se joga; sem as regras
no se estabelece ordem, nem se pode conduzir o jogo; e sem o empenho dos
jogadores no se obtm resultados.
Embora as ferramentas tenham um peso importante para o
funcionamento do sistema, elas podem ser adaptadas de outras reas e por
isso apenas as mais relevantes sero discutidas neste trabalho. Podem ser
citadas como exemplos de ferramentas analticas tcnicas como SWOT, gesto
do ciclo de vida, matriz BCG, entre outros.
O processo, por sua vez, j se torna um tanto quanto especfico. Para
que o sistema tenha sucesso, o processo deve ser estabelecido atravs de uma
metodologia de trabalho que considere as peculiaridades e dimenses crticas
da inovao. Esta metodologia dever descrever de forma clara cada etapa do
processo, os procedimentos e atividades nas distintas etapas, estabelecer as
interfaces entre as diferentes reas da organizao, ditar as regras de uso das
ferramentas e definir papis e responsabilidades.
O terceiro pilar, e o mais complexo, diz respeito s questes
organizacionais como um todo. Compreende as pessoas envolvidas com o
processo, desde os mais altos escales at o cho da fbrica, a cultura
organizacional, que pode ser favorvel ou resistente ao processo de inovao; a
estrutura organizacional, que pode ser adequada ou necessitar ajuste para o
funcionamento do sistema; os conhecimentos e competncias necessrios para
inovao e o ambiente em que ela se insere.
Visando facilitar a discusso proposta no desenvolver deste trabalho, a
seguir sero dispostos alguns modelos de ferramentas, desenvolvidas
especialmente para a inovao ou para outros fins, mas com possibilidade de
adaptao usualmente utilizados pelas empresas como base de suporte aos
sistemas de gesto da inovao. Tambm ser feita uma recapitulao sobre
os fatores organizacionais que mostram impacto nas atividades inovadoras,
tais como liderana e cultura. Por fim, ser feita a contextualizao do
ambiente em que a empresa se insere e como a interao entre as partes
internas e externas podem influenciar nos resultados propostos pelo SGI.

37
3.2 FERRAMENTAS AUXILIARES AOS SISTEMAS DE GESTO
O uso de ferramentas e metodologias para a concepo de um sistema
de gesto da inovao (ou qualquer que seja ele) , mais do que relevante, vital
para o seu funcionamento. Estas ferramentas devem ser escolhidas
cuidadosamente e levar em conta as caractersticas, necessidades e nvel de
maturidade cultural da empresa.
Embora os SGIs exijam cuidado contnuo ao longo de toda a sua vida,
nenhuma etapa requer ateno mais especial do que o seu momento de
concepo. Esta proposio advm de duas razes bsicas: a primeira, mais
bvia, a adequao s necessidades da empresa se ferramentas erradas ou
processos inadequados so escolhidos, no importa a boa vontade da
organizao, o sistema no ir rodar propriamente; a segunda razo,
decorrente da anterior, talvez seja menos bvia, mas ainda mais simples se
o SGI no tiver bom desempenho por questes de arquitetura, vai perder
credibilidade e as barreiras culturais existentes no primeiro momento se
multiplicaro em uma segunda tentativa de implementao.
As ferramentas e metodologias dispostas em literatura que podem
auxiliar no funcionamento de um sistema de gesto so tantas que se torna
impossvel fazer meno a todas neste trabalho. Assim, sem julgamento do
mrito da validade de aplicao das mesmas ao processo de inovao, ser
dado foco s ferramentas que auxiliaro na discusso dos estudos de caso.
So elas: PDCA, APQP, Stage-Gate e BSC.

Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que tem como propsito
estabelecer um ciclo de melhoria contnua em processos e sistemas de gesto,
composto pelos quatro estgios a seguir:

- PLAN (Planejamento): trata do estabelecimento de um plano de ao
para realizao de uma mudana, de um teste visando uma melhoria
ou no caso da inovao um projeto de desenvolvimento de
38
determinado produto, servio ou processo tecnolgico. Deve levar em
considerao questes como a estratgia da empresa e o entendimento
das necessidades reais ou presumidas
4
dos clientes.
- DO (Execuo / Implementao do Plano): envolve a realizao das
atividades planejadas para implementao das melhorias ou dos novos
produtos, servios ou processos.
- CHECK (Verificao): consiste no monitoramento e avaliao dos
resultados a partir da confrontao com mtricas previamente definidas
ou da aplicao de pesquisas com os consumidores.
- ACT (Ao): levantamento das medidas corretivas necessrias para
obteno dos resultados almejados, que devem ser consideradas na
prxima fase de planejamento (abertura de um novo ciclo)

O ciclo PDCA pode se tornar particularmente til como ferramenta
auxiliar de sistemas de gesto por ser tratar de uma metodologia simples que
contempla etapas bsicas e imprescindveis para a gesto de projetos.
Entretanto, como no foi desenvolvido com foco em inovao, sua aplicao
para este fim exige adaptaes significativas, como maior flexibilidade na
definio das metas e valorizao do erro como forma de aprendizado na fase
de execuo
5
.

Stage-Gate
O processo Stage-Gate

, caracterizado pela diviso das atividades de


desenvolvimento em estgios (stages) e momentos de reflexo e deciso (gates),

se consolidou como referncia no meio empresarial ao redor do mundo - muito
provavelmente devido ao seu alto grau de simplicidade e teor prtico fatores
fundamentais na realidade dos negcios.


4
Levando-se em conta que no caso da inovao as necessidades dos clientes nem sempre so conhecidas.
5
Para melhor viso sobre a aplicao do Ciclo PDCA inovao recomenda-se a consulta de Coutinho et al
(2006). Informaes sobre o processo clssico podem ser obtidas em Balanced Scorecard Institute (2006) e
Berry (1990).
39
O Stage-Gate
6
trata-se de um road map para gesto de projetos desde a
captao de idias at a etapa de lanamento. O processo tem como princpio
cadenciar as atividades e atribuir responsabilidades ao longo dos diferentes
estgios de desenvolvimento e se inicia com a gerao de idias que entram em
um banco para avaliao. As idias selecionadas fluem por um processo que
passa pelos subseqentes estgios: (1) estudo de viabilidade, (2) construo de
business case, (3) desenvolvimento, (4) avaliao em escala piloto (5)
lanamento. Antes de evoluir para o prximo estgio, os resultados obtidos so
submetidos a um comit de julgamento, que define quais projetos devem ser
interrompidos, ficar em espera e seguir adiante. O grande diferencial do
processo Stage-Gate em relao a outros modelos existentes est na presena
dos Gates, uma vez que quanto mais avanado um projeto encontra-se no
pipeline mais recursos consome e, conseqentemente, maior o impacto de
seus resultados para a organizao.
De forma geral pode-se dizer que a metodologia incorpora
caractersticas consideradas importantes aos modelos de inovao, como
disciplina, planejamento, multidisciplinaridade e abertura a idias. Como
ponto desfavorvel destaca-se o fluxo seqencial de atividades com certo grau
de linearidade caracterstica condenada pelo meio acadmico h um tempo
considervel.

APQP - Advanced Product Quality Planning
O Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (APQP) trata-se de
um mtodo estruturado com definio dos passos necessrios para
desenvolvimento de produto. O APQP tem como meta uma efetiva
comunicao entre os setores envolvidos no desenvolvimento do produto; a
realizao de todos os passos nos tempos requeridos; a reduo ou eliminao
dos problemas com a qualidade; e a minimizao dos riscos de baixa
qualidade no lanamento do produto.


6
Informaes mais detalhadas sobre o processo Stage-Gate podem ser obtidas em Cooper (1994) e Ajamian
& Koen (2002).
40
Os principais eventos especificados no manual da APQP so (a)
concepo do produto e aprovao do programa; (b) desenvolvimento do
prottipo; (c) produo de lote piloto; e (d) lanamento do produto. A fase de
retroalimentao, avaliao e aes corretivas pode ser considerada fase de
melhoria contnua, no possuindo evento de finalizao.
Entre os benefcios vendidos pelo APQP, destacam-se o direcionamento
dos recursos atravs da satisfao do cliente; a identificao antecipada das
mudanas dos requisitos; minimizao das mudanas no desenvolvimento do
produto e aps seu lanamento e alcanar a qualidade do produto no menor
prazo a um mnimo custo. No h qualquer meno na literatura consultada
sobre emprego deste modelo para atividades relacionadas inovao
7
.

BSC - Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta que tem como proposta
auxiliar na transformao dos objetivos estratgicos das empresas em aes.
Desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, teve como motivao a crena de
que os mtodos de avaliao de desempenho apoiados em indicadores
contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor
econmico para o futuro. O BSC mede o desempenho organizacional sob
quatro perspectivas: (i) Financeira, que monitora se a estratgia da empresa
est contribuindo para a melhoria de seus resultados financeiros; (ii) do
Cliente, que visa identificar os segmentos de mercados e clientes em que a
empresa planeja competir; (iii) dos Processos Internos, que identifica os
processos crticos para a realizao dos objetivos das duas perspectivas
anteriores (identificao de oportunidades, gerenciamento de portflio,
desenvolvimentos de novos produtos, etc.); (iv) do Aprendizado e Crescimento,
que est relacionada ao desenvolvimento de objetivos e medidas para orientar
o aprendizado e identificar a estrutura que a empresa deve constituir para
gerao de crescimento.


7
Para mais informaes sobre a ferramenta APQP sugere-se consulta a Pulido & Quirarte (2007), Rozenfeld
et Al (1998) e Gonzalez e Miguel (2000).
41
Assim como outras metodologias que envolvem mudanas na cultura
organizacional, o BSC no uma ferramenta de fcil implementao.
Entretanto, esta ferramenta, se bem empregada, pode enriquecer de forma
significativa o sistema de gesto da inovao dando subsdios para uma ao
mais estratgica e no unicamente focada em aspectos financeiros.
Mais detalhes sobre a ferramenta BSC podem ser encontrados em
Kaplan e Norton (1997, 2000), Kaplan (2003), Prieto (2006), Domingues &
Bueno (2008) e Francischini (2008).

necessrio chamar ateno para o fato de no ser incomum uma
confuso entre ferramentas auxiliares e sistemas de gesto. Alguns lderes
interpretam a implementao de ferramentas como a instaurao de um SGI:
o que no pode ser considerado verdadeiro nem com o uso das ferramentas
mais sofisticadas. Como j mencionado anteriormente, ferramentas, processos
e organizao devem estar devidamente integrados para garantir a
sustentao de um sistema de gesto. O prximo tpico tratar de algumas
questes organizacionais importantes na gesto da inovao.

3.3 FATORES CRTICOS PARA OS SISTEMAS DE GESTO DA INOVAO
Para constituio, implementao e manuteno do SGI, alguns
elementos bsicos necessitam ser coordenados e ajustados adequadamente.
Podem auxiliar nesta tarefa o uso de referncias que sirvam como guia para a
empresa podendo ser utilizado benchmarking com outras empresas ou
princpios tericos disponveis em literatura acadmica. De acordo com Cooper
(1999), oito fatores so crticos para o sucesso em inovao (Quadro 2).

Quadro 2 - Fatores Crticos para o Sucesso em Inovao
(extrado e adaptado de Cooper, 1999)

Planejamento slido: definio do produto e justificativa do portflio de
projetos.
Foco no consumidor: dedicao total s informaes recebidas do mercado.
Vantagem de produto: obteno de diferenciao e benefcios nicos que
sejam percebidos pelo consumidor como valor superior.
Definio acurada e consistente dos projetos antes do incio do
desenvolvimento.
Execuo eficiente de lanamentos: com planejamento adequado e aplicao
42
dos recursos corretos e necessrios.
Momentos de deciso acertados: formao de funil e no tnel de
desenvolvimento.
Formao de times multifuncionais dedicados e responsveis por cada projeto,
sempre com apoio de liderana forte.
Orientao internacional: grupos de discusso internacionais, pesquisa de
mercados de outros pases e produtos globalizados.

Traada a meta para organizao da estrutura do sistema de gesto,
torna-se claro que muito embora a escolha da ferramenta e do processo
adequados seja fundamental para o xito do empreendimento, o pilar
organizao sem dvida o de maior peso. Para enquadramento no cenrio
idealizado, se faz necessrio que a empresa desenvolva e alimente as
competncias necessrias para a inovao, repense a sua estrutura, revise
estratgia, polticas e crie um clima propcio para uma reacomodao cultural.
Este preparo importante porque sem ele, muitas vezes, os sistemas de gesto
costumam falhar mesmo depois de implantados e comunicados pela diretoria
para a organizao como uma prioridade.
Para acerto de trajetria e redirecionamento, o primeiro passo a
conscientizao da gerncia de que h necessidade de correo de percurso e
de realizao de um diagnstico detalhado para que medidas corretivas sejam
tomadas. Mais uma vez, este diagnstico pode ser conduzido por experincias
prticas, por orientao de literatura ou, de preferncia, pela conjuno de
ambos. Dando continuidade linha traada por Cooper, o Quadro 3 descreve
os principais obstculos encontrados pelas empresas para funcionamento
pleno dos sistemas de gesto e as solues recomendadas para cada um dos
obstculos observados.
Quadro 3 - Obstculos e Solues para o Sucesso em Inovao
(elaborado com base em Cooper, 1999)
Obstculo Soluo Proposta
1
Ignorncia: falta de
conhecimento sobre o que
deve ser feito.
Estabelecimento de um processo para gesto de
projetos em geral, que sirva como guia do passo a
passo para desenvolvimento de novos produtos.
2
Falta de habilidades
necessrias para conduo
dos projetos.
Treinamento dos times; formao de times
multifuncionais; preparao de lderes para times
de projetos e definio dos padres de desempenho
esperados.
3
Processo de
desenvolvimento de
Reviso do processo estabelecido ou, se necessrio,
substituio do mesmo por um processo atualizado
43
Obstculo Soluo Proposta
produtos deficiente,
excessivamente
burocrtico, inflexvel ou
gerenciado de forma
inadequada.
mais adequado para as necessidades da empresa.
Importante que o novo processo leve em conta os
fatores crticos para o sucesso em inovao.
4 Excesso de confiana.
Anlise crtica dos procedimentos adotados, mesmo
dos considerados mais simples pela organizao.
Cuidado com aspectos que parecem bvios.
Reviso de procedimentos e uso de bom senso.
5 Falta de disciplina.
Lderes devem ter clara compreenso da
importncia vital da inovao para empresa e
exercer seu papel de liderana, incentivando atravs
de exemplos de conduta a prtica e adeso aos
princpios que regem o processo de inovao.
Nomeao de um gerente do sistema de inovao
para atuar como facilitador, verificar andamento de
projetos e atuar na melhoria contnua do processo.
6 Excesso de urgncia.
Encontrar reas de oportunidade para reduo do
tempo de desenvolvimento do projeto em atividades
que no impliquem em riscos de fracasso futuro.
importante o reconhecimento de que a queima de
etapas ou atividades pode levar no apenas ao
fracasso de um projeto especfico, mas abalar na
credibilidade da organizao como um todo.
7
Recursos escassos para
conduo de um excesso de
projetos.
Gerenciamento adequado do portflio de projetos,
com formao de um funil e no de um tnel
(projetos de baixo valor agregado devem ser mortos
o mais cedo possvel).

interessante notar que a ocorrncia de qualquer um dos trs
primeiros obstculos descritos relativamente fcil de ser diagnosticada pela
empresa e, conseqentemente, remediada. Entretanto, muitas vezes mesmo
que a organizao saiba o que e como fazer, conte com as habilidades
necessrias e tenha um processo confivel, a gesto da inovao pode ocorrer
de forma falha, pouco ordenada e sem resultados amplamente satisfatrios. A
questo que excesso de confiana, a falta de disciplina, um senso de
urgncia descontrolado e um nmero exagerado de projetos podem configurar
como viles mortais da inovao. Estes obstculos no so apenas menos
bvios, mas tambm podem se tornar perigosos para a empresa caso sejam
observados como virtudes da organizao.
Por esta razo, embora as solues propostas para estes obstculos
sejam plenas em significado e apresentem potencial para a superao dos
problemas, a prtica das mesmas envolve um grau de complexidade no
considerado no artigo. Grande parte das solues propostas envolve no
44
apenas estabelecimento de novos procedimentos, mas tambm mudanas na
cultura organizacional, algumas em maior, outras em menor escala.
Segundo Coutinho et al (2006), embora esta percepo esteja mudando
ao longo da ltima dcada, a implementao de um sistema de gesto no
processo de inovao pode gerar entre os profissionais das empresas um
sentimento de enrijecimento, de reduo da criatividade. A implementao de
controles pode causar a sensao de burocracia, de maior dificuldade na
identificao de solues para os problemas e inibio da interao entre as
diferentes reas da empresa (pesquisa e desenvolvimento, comercial,
industrial, financeira). Por outro lado, o aumento da competio e as
mudanas estruturais sofridas pelas companhias neste perodo levaram ao
reconhecimento de necessidade de maior controle e disciplina. Para que
tenham resultados satisfatrios, estes controles devem ser aplicados de forma
ponderada, garantindo que o fluxo de informao ocorra de forma apropriada
e que os funcionrios se sintam motivados para o desenvolvimento de novas
idias.
Na opinio de Benner & Tushman (2002), os objetivos de tornar a
organizao mais eficiente e com um processo de desenvolvimento mais
rpido, podem representar uma armadilha no caso da inovao. O processo de
gerenciamento muitas vezes efetivo em outras disciplinas pode reduzir o
entusiasmo pelo novo e conduzir a uma cultura de projetos de natureza
conservadora.
Como j mencionado anteriormente, uma vez contaminada pelo senso
de que o caminho da competitividade deve ocorrer pelo aumento da eficincia,
a alta gerncia tende a supervalorizar indicadores financeiros. Neste contexto,
muitas vezes os critrios alinhados com a estratgia estabelecida pela empresa
e sua viso de longo prazo correm o risco de serem postos de lado e a maioria
definitiva dos recursos acaba sendo alocada em inovaes de carter
incremental.
De acordo com Benner & Tushman (2002), a alta gerncia das
organizaes evita o investimento no desenvolvimento de inovaes
tecnolgicas mais radicais, pois estas podem afetar a rotina de gerenciamento
dos processos e, sob seu ponto de vista, prejudicar os resultados de curto
prazo da companhia. Adicionalmente defendem que, alm dos indicativos
financeiros, outras mtricas utilizadas pelos processos de inovao em geral
45
no favorecem a escolha de projetos mais arrojados. Entre elas, destacam-se
pontos como velocidade de desenvolvimento e lanamento do produto,
quantidade de retrabalho requerida, satisfao dos clientes e reao imediata
do mercado. A probabilidade que os resultados obtidos neste tipo de anlise
desfavoream a avaliao de desempenho de inovaes radicais imensa e,
desta forma, se cria uma cultura propensa evoluo primria de seus
produtos vigentes, sem grandes desafios. O resultado um portflio de
projetos desbalanceado, pouco ambicioso no que diz respeito ao valor agregado
e menos promissor do que poderia ser para o futuro da organizao.
Mais uma vez, este um ponto que recai sobre o papel da alta gerncia
no curso da inovao das empresas, j que os critrios utilizados na definio
do portflio de projetos so escolhidos pela sua prpria direo. A percepo
que embora em geral a alta gerncia pregue o apego filosofia da inovao,
nem sempre est convencida que obter retorno, financeiros ou estratgicos,
para os seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento por receio de
fracasso no desenvolvimento, rejeio do mercado e at mesmo da apropriao
da idia por um concorrente.
Por estas razes, muitas empresas que vestem a camisa da inovao
escolhem seguir o caminho da evoluo gradual por este lhes parecer mais
seguro. Assim seria no fosse a constante ameaa de apario de uma nova
tecnologia capaz de tornar toda sua base produtiva obsoleta e enterrar junto
com uma estratgia conservadora, toda a organizao um dia por ela
direcionada.
Tomando-se como base os elementos dispostos nesta discusso,
percebe-se que a influncia da cultura organizacional no estabelecimento de
um sistema de gesto da inovao pode ser vista em dois ngulos distintos:
- O papel da liderana na definio da estratgia organizacional e na
consolidao de um ambiente genuinamente inovador;
- A resistncia da cultura organizacional s mudanas propostas
acarretada pela sensao de enrijecimento causada pela obrigao de
uso de um sistema.

Para melhor entendimento da relao entre os dois aspectos acima
mencionados, vale mencionar que a maior parte das idias dificilmente tem
46
origem e jamais devem ser desenvolvidas na mesa de discusso da diretoria,
normalmente elas nascem nas bases da organizao e dependem da existncia
de competncias internas especficas, necessrias para o exerccio da
inovao, e de um ambiente favorvel para obteno de resultados
excepcionais. Por outro lado, a instaurao de um ambiente propenso
inovao depende fundamentalmente de uma postura positiva e pr-ativa da
alta gerncia no que tange dois aspectos: direcionamento e credibilidade. Estes
elementos fazem parte da composio da organizao - o terceiro e mais
complexo pilar de um sistema de gesto - e tm forte influncia na
funcionalidade de um SGI, razo pela qual sero discutidos com maior nvel de
detalhamento a seguir.

3.3.1 Competncias para Inovao
Assim como em qualquer atividade, a inovao requer competncias
especficas para que ocorra efetivamente e traga resultados financeiros
favorveis para a empresa. A identificao destas aptides pode ser feita
atravs da anlise dos pontos de sustentao da espinha dorsal da inovao -
composta basicamente por dois elementos: (1) direo, ou seja, aptides
estratgicas necessrias para conduo do processo e obteno dos resultados
desajados e, (2) matria-prima, ou em outras palavras, a gesto, gerao e uso
de novos conhecimentos para transformao em inovao.
O estudo realizado por Alves et al (2005) relaciona dez grupos de
aptides complexas que englobariam o conjunto idealizado de competncias
para inovar: (1) inserir a inovao na estratgia da empresa; (2) seguir,prever
e agir sobre a evoluo dos mercados; (3) desenvolver as inovaes; (4)
organizar e dirigir a produo de conhecimento; (5) apropriar-se das
tecnologias externas; (6) gerir e defender a propriedade intelectual; (7) gerir os
recursos humanos numa perspectiva de inovao; (8, 9 e 10) financiar, vender
e cooperar para inovao.
De acordo com Munier (1999 apud ALVES ET AL, 2005), as
competncias para inovar ainda poderiam ser agrupadas em quatro grupos
distintos: tcnicas, organizacionais, relacionais e de meios. As competncias
tcnicas, so as competncias relacionadas gesto da produo e das
tecnologias, essencialmente dentro da empresa. As competncias
organizacionais so as que favorecem a criao de novos conhecimentos,
47
sendo profundamente relacionadas a gesto dos recursos humanos e ao
tratamento da inovao em uma dimenso transversal no interior da firma, ou
seja, o contato e troca de experincias entre reas e departamentos distintos.
As competncias relacionais so aquelas que dizem respeito ao ambiente
externo, englobando reaes concorrncia e, no outro extremo, capacidade
de cooperao, formamao de alianas e apropriao de tecnologias externas.
Por fim, as competncias de meios so as que possibilitam que a atividade de
pesquisa e desenvolvimento ocorra dentro da empresa, como obteno de
financiamentos e comercializao dos frutos da inovao.
Dentro da tica adotada neste trabalho, as competncias tcnicas
estariam mais associadas aos fatores estruturais do Sistema de Gesto da
Inovao, ou seja, das ferramentas e processos escolhidos para conduo das
atividades de inovao dentro da empresa. J as competncias
organizacionais, de meio e relacionais estariam ligadas aos fatores
organizacionais do SGI, os quais podem ser profundamente influenciados pela
conduta da liderana e pelas caractersticas da cultura interna da empresa.

3.3.2 O Papel da Liderana no Direcionamento do SGI
Qualquer que seja o sistema, a liderana exerce um papel fundamental
para sua sobrevivncia. Para entender a essncia do papel da liderana, pode-
se utilizar a analogia com um navio: no importa o quo moderna seja sua
estrutura (tecnologia), sua dispensa abastada (recursos financeiros) e sua
tripulao capacitada (recursos humanos), se no houver comando, seu
destino jamais ser alcanado.
No caso das organizaes, a responsabilidade da liderana transgride
quaisquer fronteiras no que diz respeito ao desenvolvimento de atividades. Seu
papel mais elementar dar o direcionamento para a organizao, esta a
nica forma de criar condies que sustentem seu nvel de competitividade e a
gerao de resultados financeiros. Dois aspectos so fundamentais para o bom
direcionamento de uma organizao: o estabelecimento da viso e da
estratgia de negcios e a coordenao do alinhamento das atividades
desenvolvidas com esta estratgia. Estes aspectos sero explorados com maior
detalhamento a seguir.


48
Estabelecimento da Estratgia Corporativa
O nmero de definies encontrados em literatura sobre estratgia
imenso e para as mais diversas aplicaes. A definio clssica de estratgia
para a administrao vem de Chandler (1962), que a descreve como sendo a
determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo
das aes adequadas e alocao de recursos para atingir esses objetivos. De
acordo com Roquete e Tavares (2002), a funo da estratgia estabelecer
uma ponte entre a viso de futuro da organizao e seu estgio atual. Porter
(1986) complementa o papel da estratgia como sendo o caminho para
obteno da vantagem competitiva com a seguinte definio: Estratgia
competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio
defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas
e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
A construo da estratgia corporativa deve considerar aspectos como
estrutura atual da empresa, o contexto em que a mesma se insere e a viso de
futuro estabelecida para o negcio. O processo de construo da estratgia
deve ser contnuo, considerando a condio dinmica do ambiente do qual faz
parte, de forma a garantir bons resultados para a empresa em longo prazo.
Embora haja consenso na literatura sobre a importncia da estratgia
corporativa, existe um profundo debate sobre a forma como ela deve ser
estabelecida.
Na abordagem clssica, advinda da escola de Porter (1986), o
posicionamento estratgico deve ser traado de fora para dentro, com base
na anlise da indstria em que a empresa se insere e as foras que a cercam
(clientes, fornecedores, concorrentes e entrantes). Neste contexto, as aes
pr-ativas ou defensivas - da empresa devem ser determinadas de acordo com
as tendncias observadas no segmento.
Uma segunda abordagem de dentro para fora se apia na linha RBV
(Resources Based View), que analisa de forma combinada os aspectos internos
firma e sua posio em relao indstria e o ambiente competitivo. Esta
abordagem parte do pressuposto que toda empresa possui um agrupamento
de recursos singular (composto por recursos humanos, financeiros,
tecnolgicos; ativos e passivos tangveis ou intangveis), o qual deve ser a
chave determinante para delineamento da estratgia para obteno de
vantagem competitiva (Barney, 1996). Para Hamel e Prahalad (1995), que so
49
seguidores desta linha, a identificao e operacionalizao das competncias
essenciais da firma so decisivas para obteno de produtos com desempenho
superior e lucratividade sustentvel por um determinado perodo de tempo,
devido s barreiras de imitao naturalmente levantadas pelo conjunto de
competncias nico firma.
Para Fleury & Fleury (2003) a formulao da estratgia competitiva
deve buscar potencializar a competncia na qual a empresa mais forte. A
constante evoluo das competncias da empresa permite o sistemtico
refinamento e reformulao da estratgia competitiva e, a partir desta, so
buscadas novas orientaes para formao de competncias. Estes autores
acreditam que qualquer estratgia competitiva pode ser classificada em uma
de trs categorias, conforme desenvolvido por Treacy e Wirsema (1995) em A
Disciplina dos Lderes de Mercado: (i) Excelncia Operacional, que se aplica
s empresas que atuam em mercados cuja relao qualidade/preo a maior
determinante na competitividade dos produtos ou servios; (ii) Inovao em
Produto, se aplica s empresas que esto continuamente investindo na criao
de conceitos de produto radicalmente novos para clientes e segmentos de
mercados definidos; e (iii) Voltada Para o Cliente, que adotada por empresas
que procuram se especializar no desenvolvimento de produtos, sistemas e
solues que atendam as demandas atuais e futuras de clientes especficos.
Treacy e Wirsema (1995) recomendam que uma das trs estratgias seja
adotada e as duas competncias restantes sirvam de suporte eleita, o que
permitiria o fortalecimento das competncias essenciais e, conseqentemente,
a obteno da liderana do mercado. Embora os conceitos desta abordagem
sejam bastante discutidos pelo meio empresarial, sua aplicao prtica no
mostra a mesma intensidade.
A adoo de uma estratgia fundamental, mas apenas o ponto de
partida para o direcionamento das empresas. Uma vez consolidada, o prximo
passo da direo definir o portflio de projetos no qual a organizao voltar
seus esforos.

Alinhamento de Atividades e Estratgia
O escopo das atividades desempenhadas em uma empresa orientado
por sua carteira de projetos, cuja definio de responsabilidade direta da alta
direo da organizao. Trs metas so decisivas para a definio de um
50
portflio de projetos satisfatrio: (i) maximizao do seu valor com escolha
produtos de maior valor agregado e maior potencial futuro; (ii) balano de
perfil dos projetos, considerando-se questes como risco vs retorno, curto
prazo vs longo prazo, mercados, tecnologias, etc.; (iii) alinhamento com a
estratgia do negcio: garantir que os projetos refletem sua estratgia
fundamental para o futuro da companhia (COOPER ET AL, 1999).
Para ser acertada, a definio do portflio de projetos deve ser
conduzida por critrios de anlise que levem em conta questes estratgicas,
tecnolgicas e os recursos disponveis para o desenvolvimento das atividades
(COOPER ET AL, 1999). Embora no haja completo consenso sobre o melhor
modelo para definio do portflio de projetos, os modelos conceituais
evoluram consideravelmente, passando do foco puramente financeiro aplicado
na dcada de 1980 (ADAMS ET AL, 2006), para uma interao de fatores
estratgicos, financeiros e dos recursos necessrios para a entrega do produto
desejado (NAKAMURA & TSUJI, 2004). Ainda que a teoria tenha evoludo, na
prtica os estudos financeiros continuam, em muitos casos, configurando
como a grande ferramenta para tomada de decises muito provavelmente
devido a grande complexidade de aplicao dos modelos e critrios mais
sofisticados.
Podem configurar como armadilhas na constituio de um portflio de
projetos dois aspectos crticos de comportamento que jogam contra o fator
inovao: a dificuldade de interromper projetos em andamento e a resistncia
ao risco. De acordo com Cooper et al (1999) a dificuldade de matar projetos
iniciados, mesmo quando durante sua evoluo se mostram incompatveis
com a estratgia do negcio, dificulta a concentrao de recursos nos projetos
de maior valor agregado, acarretando na perda de agilidade fundamental para
a inovao.
A resistncia ao risco, por sua vez, gera atrao para inovaes do tipo
incremental com objetivos relacionados a melhoraria de qualidade, aumento
de eficcia e eficincia de processos (Benner & Tushman, 2002) de forma a
garantir a sustentabilidade do negcio e no torn-lo obsoleto (Christensen,
1997). Apesar de parecer como o caminho mais seguro, este tipo de
comportamento gerencial pode levar morte do negcio em perodos mais
longos. De acordo com Fleck (2004), a obteno da perenidade depende de
uma postura audaciosa, que envolve certa atividade catica, desarrumao da
51
casa e que vai contra a manuteno da integridade organizacional. Uma
postura arrojada, alm de envolver mais risco, requer mais energia e
disposio da organizao como um todo o que acarreta em um preo
relativamente alto que nem sempre a alta gerncia est disposta a pagar.
Ademais, por mais importantes que sejam os mtodos, critrios e
valores, uma liderana desprovida de boa capacidade de julgamento nunca
desenvolver seu papel com total desenvoltura (Penrose, 1959). A capacidade
de julgamento se fundamenta na tomada de deciso atravs de uma avaliao
de risco e incerteza do projeto com as melhores informaes disponveis. O que
diferencia um grande lder dos demais no um simples fator de ousadia ou a
capacidade de dar tiros no escuro: a determinao em encontrar as
informaes necessrias para uma tomada de deciso bem embasada.
Como ltimo ponto, mas no menos importante, para que estratgia e
atividades de inovao estejam alinhadas, necessrio que a liderana confira
credibilidade ao sistema de inovao, comprometendo com ele e provendo-lhe
os recursos necessrios (COOPER, 1998). Neste sentido, papel da liderana
desenvolver e comunicar a viso voltada para inovao, garantir o
alinhamento do sistema com a estrutura da organizacional e, caso necessrio,
realizar modificaes estruturais que sustentem o funcionamento adequado do
sistema (ADAMS ET AL, 2006). A liderana deve ainda adotar e incentivar o
empreendedorismo e a tolerncia ao erro, de forma que seus funcionrios se
sintam encorajados a explorar boas idias sem medo de fracassar (Barton,
1998). Desta forma, a liderana passa a permear e influenciar a cultura
organizacional, aspecto crucial para o sucesso da inovao.

3.3.3 A Cultura Organizacional e a Inovao
A postura da alta gerncia determinante na inovao, entretanto
isoladamente no tem o poder de transformao pleno. Para que as coisas
aconteam, essencial que o engajamento de todas as partes envolvidas, do
topo base da pirmide ou, em outras palavras, o exerccio da inovao
dependente diretamente de como a cultura organizacional disposta.
Para Schein (1992), a cultura um conjunto de pressupostos bsicos
assumidos pela grande maioria dos membros de uma organizao que guiam
de forma inconsciente as rotinas de trabalho. Estes pressupostos bsicos
emergem de interaes complexas das prticas sociais de um grupo, que os
52
elegem como a forma vlida de se comportar. Para Stoner & Freeman (1995), a
cultura molda as atitudes e os comportamentos das pessoas, ao mesmo tempo
em que influencia decisivamente o modo como a organizao interage com o
seu ambiente. Segundo Machado (2004), a cultura organizacional pode ser
ainda vista de outro ngulo, ou seja a organizao constituda por pessoas
que tm maneiras diversas de agir, pensar e sentir. Cada qual tem um modo
de atuar sobre o mundo e isto repercute no trabalho. Geralmente, indivduos
tm um padro comportamental propcio para o local de trabalho e a
organizao, como um grupo social, tem uma maneira prpria de atuar na
sociedade. A esta forma de atuao coletiva nas organizaes chamamos de
cultura organizacional. Com base nestas definies, pode-se concluir que a
cultura organizacional trata-se de um elemento bastante dinmico, que pode
influenciar e ser influenciada pelo comportamento das pessoas.
Uma das formas comuns de manifestao da cultura organizacional a
resistncia a mudanas, conseqente de valores, crenas, mitos e tabus
arraigados na empresa (TAVARES, 1996). Assim, a implementao de uma
nova proposta associada, mesmo que de forma implcita, necessidade de
mudana da rotina e dos hbitos j arraigados pode gerar nos funcionrios
um sentimento de inadequao e um forte desejo de invalidao, como prova
de que sempre foram e continuam fazendo o melhor para a companhia. A
resistncia mudana pode se tornar um fator crtico no caso da inovao,
uma vez que esta pressupe um ciclo contnuo de mudanas, quebra de
paradigmas, busca pelo fazer diferente. A intensidade da resistncia cultural
bastante minimizada em organizaes que valorizam as pessoas e o
aprendizado, o que naturalmente a torna propensa e retroalimenta o ciclo de
inovao. De acordo com Schein (1994), a cultura do aprendizado
incentivada em organizaes que priorizam pessoas em relao a processos,
acreditam na capacidade de gerar mudana, apresentam um clima de
confiana mtua entre lderes e subordinados, permitem e incentivam a folga
para a aprendizagem, entre outros aspectos.
Para Gundling (1999), o diferencial de dirigentes de organizaes
inovadoras a crena de que objetivos e metas estabelecidos somente sero
atingidos a partir da criao de um clima organizacional que respeite a
dignidade e os valores individuais. Para que isto seja obtido necessrio o
estabelecimento de uma comunicao aberta e fluda entre e para todos os
53
nveis organizacionais; o encorajamento de iniciativas atravs da direo e da
liberdade para se efetuar um trabalho criativo; a criao de uma atmosfera de
integridade e respeito mtuo; o desafio contnuo de capacidades individuais
atravs de orientao, colocao e desenvolvimento de cada indivduo na
organizao; abertura de oportunidades iguais s pessoas; avaliao de
desempenho justa e transparente, com polticas de reconhecimento e
compensao sobre resultados. Ainda de acordo com Gundling (1999) outros
aspectos culturais so importantes para obteno de sucesso em inovaes
tcnicas, como a presena de heris
8
, bom nvel de atividade e antecipao,
persistncia, aprendizado com as falhas e diverso no trabalho.
A quebra de cultura nas organizaes com culturas mais
conservadoras, no to propensas a mudanas, pode ocorrer como
conseqncia de crises externas, lutas internas que se originam em momentos
de sucesso e socializao de novos membros (MACHADO, 2004). No contexto
da inovao, a socializao de novos membros no ambiente pode ser
considerada como a ferramenta mais acessvel aos gerentes que buscam a
modificao do clima interno, partindo-se do pressuposto que os mesmos tm
liberdade para selecionar pessoas de acordo com o perfil adequado para molde
ou ajuste da cultura de acordo com o desejado.
Independente de qual seja a causa, a quebra da resistncia s
mudanas deve ter como porta voz a alta liderana, com forte comunicao
das novas necessidades. Para tal, no bastam discursos necessrio que se
gere um clima de cumplicidade e de encorajamento criao que permeie
todos os nveis da companhia atravs de atitudes e exemplos. A melhor
maneira para isto atravs da valorizao do comportamento participativo -
fundamental para a inovao e ponto de partida para o sucesso de qualquer
empreendimento. Segundo Grouard e Meston (2001), o incentivo aos
funcionrios participao nas atividades relacionadas aos objetivos
estratgicos leva ao envolvimento, sucesso, reconhecimento e motivao. A


8
heris podem ser compreendidos como cones na organizao que tm papel fundamental na promoo de
novas idias e no incio de novos negcios.
54
motivao desencadeia um novo ciclo de envolvimento, sucesso,
reconhecimento de maior amplitude do que o anterior e assim sucessivamente,
com a formao de uma espiral virtuosa (Figura 8).










Figura 8 - Espiral Virtuosa da Participao
(extrado de Grouard & Meston, 2001)

A criao das condies adequadas para incio desta espiral requer
abertura e pacincia para obteno dos resultados, uma vez necessrio
algum tempo para reacomodao. Uma vez convencida da necessidade de
mudanas, a organizao como um todo estar mobilizada, apta a abraar as
mudanas sugeridas e atuar nas reas de necessidade de melhoria e quebra
de obstculos estabelecidos pelo sistema.

3.4 A INTEGRAO DE AMBIENTES E O SGI
Como discutido anteriormente, para que a inovao acontea
necessria a criao do conhecimento, que maximizada em um ambiente
propcio e com um fluxo eficaz de comunicao. Quanto mais ramificada e
diversificada em capacitaes for a rede que compe este fluxo, maiores as
chances de gerao de idias originais e com potencial de gerao de
resultados satisfatrios. O estabelecimento de uma rede de relacionamentos
que enriquea o processo de inovao dentro da empresa ser o tema tratado
nesta seo, dividida em dois os tpicos. O primeiro ser compreendido pelas
perspectivas das diferentes reas dentro da empresa sobre os sistemas de
gesto da inovao. No segundo, em uma abordagem mais ampla, ser
55
discutida a influncia do ambiente externo na atividade inovadora das
empresas.

3.4.1 O SGI e as Diferentes Perspectivas na Empresa
Do ponto de vista de negcios, o processo de inovao tecnolgica pode
ser visto pelo vis de diferentes unidades de anlise, tais como: da empresa; do
departamento de pesquisa e desenvolvimento; do projeto de pesquisa e
desenvolvimento do produto (NIETO, 2003). As contribuies de cada uma das
unidades mencionadas podem auxiliar no processo de compreenso sobre a
natureza do processo de inovao e prover ferramentais que auxiliem na
tomada de decises gerenciais no sentido da inovao. A correlao entre cada
unidade de anlise e suas atribuies encontra-se no Quadro 4, a seguir.

Quadro 4 - O Significado da Inovao nas Diferentes Unidades de Anlise
(extrado e adaptado de Nieto, 2003)

Unidade de anlise Principais Aspectos Estudados
Estratgia Tecnolgica
Meios de integrar a tecnologia na estratgia corporativa,
ferramentas para anlise e formulao de estratgias
tecnolgicas, quando inovar (ser pioneiro ou seguidor);
acesso a novas tecnologias (P&D interno, cooperao,
licenciamento)
Firma
Organizando a Inovao
Inovao e mudana organizacional; relao entre
P&D/produo/ marketing; inovao e aprendizado.
Departamento de P&D
Organizao do Departamento de P&D
Organizando as atividades em um Departamento de P&D;
gerenciamento de pessoal e sistemas de premiao;
transmisso de informao tecnolgica.
Projeto de P&D
Gerenciando Projetos de P&D
Oramento e financiamento das atividades de P&D;
avaliao de projetos de P&D; planejamento, programao e
controle de projetos de P&D.
Produto
Desenvolvimento de Novos Produtos
O processo de desenvolvimento de novos produtos,
explorando as capacitaes tecnolgicas; plataformas de
produtos; fatores de sucesso no desenvolvimento de novos
produtos; reduo no tempo de desenvolvimento.

Para que um sistema de gesto da inovao seja bem conduzido,
fundamental que ele seja apoiado em pilares multidisciplinares. Todas as
56
reas da empresa devem dar a sua contribuio, seja com conhecimento ou
com desenvolvimento de atividades, para que o resultado seja o melhor
possvel. Contudo, nem sempre os atributos de desempenho considerados
para anlise do sucesso do projeto so os mesmos nos diferentes
departamentos (BUSS & CUNHA, 2002). Nos casos em que os objetivos reais e
as mtricas para aferio do sucesso de um projeto no so devidamente
comunicados para toda a organizao, corre-se o risco de gerao de conflitos
e perda de sinergia entre as partes, o que pode prejudicar o processo como um
todo. Um resumo com as perspectivas de diferentes reas acadmicas sobre os
elementos que envolvem o processo de desenvolvimento de produto encontra-
se no
Quadro 5.

Quadro 5- As Diferentes Perspectivas da Empresa sobre o Processo de
Desenvolvimento de Novos Produtos
(extrado e adaptado de Krishnan & Ulrich,2001)

Marketing Organizao Engenharia
Administrao da
Produo
Perspectiva do
produto

Um produto um
conjunto de
atributos.
Um produto
um artefato
resultante de
um processo
organizacional.
Um produto
uma montagem
complexa de
componentes
interconectados.
Um produto uma
seqncia de
desenvolvimento
e/ou passos do
processo de
produo.
Mtricas
Tpicas de
desempenho
"Adequado ao
mercado"
Participao de
mercado.
Utilidade para o
consumidor.
(Algumas vezes
lucros).
"Sucesso do
projeto"
"Forma e funo"
Desempenho
tcnico. Inovao.
(Algumas vezes
custos diretos).
"Eficincia"
Custo total. Nvel de
servio. Tempo de
desenvolvimento.
Utilizao da
capacidade
produtiva.
Paradigma de
representao
dominante

Utilidade para o
cliente como uma
funo dos
atributos do
produto.
Sem paradigma
dominante. Rede
organizacional
usada algumas
vezes.
Modelos
geomtricos.
Modelos
paramtricos de
desempenho
tcnico.
Diagrama de fluxo
do processo.
Exemplos de
variveis de
deciso

Nveis de
atributos de
produto, preo.
Estrutura da
equipe de
desenvolvimento
de produto,
incentivos.
Tamanho do
produto, forma,
configurao,
funo,
dimenses
Cronograma do
processo de
desenvolvimento,
ponto de
diferenciao no
processo de
57
Marketing Organizao Engenharia
Administrao da
Produo
produo
Fatores
crticos de
sucesso

Posicionamento
do produto e
preo. Coletar e
entender
necessidades dos
clientes.
Alinhamento
organizacional.
Caractersticas
da equipe.
Conceito e
configurao
criativa.
Otimizao de
desempenho.
Seleo de material e
fornecedores. Projeto
da seqncia de
produo.
Administrao do
projeto.

Tendo em vista a complexidade que envolve a implantao e o
funcionamento pleno de um sistema de gesto da inovao em uma empresa,
imprescindvel que se crie um corpo de governana para o mesmo,
entretanto no existe consenso na literatura sobre quem ou que departamento
deveria abraar tal responsabilidade. De acordo com a reviso realizada por
Rundquist & Chibba (2004), uma das possibilidades seria a criao de uma
estrutura especfica e com dedicao integral gesto da inovao e/ou ao
desenvolvimento de novos produtos. Uma segunda opo seria a criao de
um comit para avaliao e coordenao de projetos, com dedicao parcial de
tempo ao assunto. Nos casos de empresas diversificadas, ainda existiria a
opo de que o departamento de desenvolvimento de produtos de cada rea de
negcios se responsabilizasse pelas decises relativas aos seus mercados. O
ltimo tipo de estrutura sugerido seria a nomeao de proprietrios do
processo de desenvolvimento de novos produtos, que se tornariam
responsveis pela melhoria contnua do processo em todas as reas da firma.
recomendado que a escolha do estilo de governana seja feita de acordo com
as caractersticas da firma - considerando-se sua estratgia, segmento de
atuao, estrutura - e das necessidades identificadas.
No que diz respeito aos papis dos diferentes nveis hierrquicos, alta
gerncia ficam reservadas as responsabilidades de criar sinergia entre as
reas, selecionar ou endossar as melhores idias, dar feedbacks sobre as
razes de sua deciso - seja aprovao ou rejeio, prover os recursos
necessrios para realizao dos projetos. Cabe gerncia mdia, interface
entre topo e a base da pirmide, assumir uma postura motivadora e
participativa, manter ouvidos abertos e os funcionrios atualizados sobre o
status de suas idias. Ela tem que desafiar seus funcionrios de forma positiva
a querer ir alm e fazer melhor e delegar aos mesmos responsabilidades por
58
suas tarefas, de forma que eles desenvolvam um sentimento de pertencer ao
todo e de lealdade. No menos importante que sejam tolerantes a falhas,
mudanas, abertos a diversidade de opinies e que incentivem a troca de
conhecimento entre seus funcionrios sobre de cada experincia vivida, seja
ela positiva ou negativa.

3.4.2 A Influncia do Ambiente Externo na Inovao
A adoo de uma postura de negcios que valorize a inovao no pode
ser considerada como uma atitude espontnea das firmas movida unicamente
pelo desejo de fazer diferente. Embora a febre pela inovao seja relativamente
recente, a histria testemunhou nas iniciativas inovadoras a fora motriz para
a evoluo da indstria como um todo. Aes e produtos inovadores podem
ser responsveis pelo nascimento de segmentos inteiros e a causa da morte de
tantos outros. Entre os motivos pelas quais as empresas buscam a inovao
destacam-se o desejo de crescer, a necessidade de se defender de concorrentes
potenciais ou de foras externas que possam comprometer suas atividades e o
vislumbre de reas de oportunidade no ainda exploradas que possam refletir
em ganhos.
Por esta razo, para contextualizar os sistemas de gesto da inovao
no possvel isolar a firma. A anlise do ambiente em que se inserem, seja
em um nvel mais fechado (prpria empresa, clientes, fornecedores e
instituies acadmicas) ou mais aberto (sociedade, economia, polticas)
fundamental para compreender o grau de atividade exigido no sentido de
inovar.
Dentro deste contexto, o assunto ser dividido em dois tpicos: o
primeiro tem por objetivo explorar com um pouco mais de detalhamento o
papel dos parceiros na atividade inovadora das empresas, partindo do
pressuposto que a formao de parcerias fortemente dependente de
iniciativas internas firma. O segundo se relaciona ao papel de polticas
especficas sobre o tema como fora motriz das atividades de inovao, e ser
discutido de forma bastante sucinta uma vez que o campo de ao das
empresas para alterao deste cenrio bastante restrito.

Formao de Parcerias
59
Nem sempre a origem de uma idia fruto interno de uma organizao.
Inovaes importantes para a empresa podem ter origem em clientes,
fornecedores, universidades. Von Hippel (1988), atravs de estudos de caso em
vrias indstrias, identificou que o agente dinmico de uma inovao nem
sempre o seu fabricante, e desta forma classificou as firmas de acordo com a
relao funcional pelas quais elas se beneficiam de uma inovao:
fornecedores, produtores e usurios. Baseadas na conscincia de que
resultados extraordinrios no nascem do isolamento, as empresas tm se
sentido cada vez mais encorajadas a estreitar relaes com fontes externas.
Para auxiliar as empresas no processo de abertura e busca de
parceiros, recomendada a criao de uma inteligncia ambiental para
avaliao contnua do potencial de mudanas no ambiente externo e
confrontao com as suas habilidades internas. O contato estabelecido atravs
de networks e outros canais de comunicao permitem a conjugao de
conhecimentos internos e externos, de forma que os mesmos sejam
multiplicados e transformados em produtos que no existiriam com o
isolamento das partes.
O estudo realizado por Rundquist & Chibba
9
(2004) indicou que grande
parte das firmas procura estabelecer alianas com fontes externas para
desenvolvimento de novos produtos, embora na maior parte dos casos este
no seja um aspecto contemplado em sua estratgia de inovao. Entre as
razes declaradas para a contratao de parceiros esto: busca de
competncias tcnicas, tecnolgicas e de aumento na eficincia de produo,
falta de conhecimento, e escassez de recursos financeiros e pessoais dentro da
empresa. Destacaram-se como principais parceiros, na escala de ordem:
fornecedores atuais e futuros, clientes atuais e futuros, firmas de consultoria e
universidades.
A busca pelo conhecimento pode vir de vnculos mais fortes, como a
formao de alianas estratgicas com outras empresas. Neste tipo de relao


9
O estudo de Rundquist & Chibba foi realizado com 80 firmas suecas de mdio porte, sendo que 67% das
mesmas declararam manter contato com fontes externas para desenvolvimento de novos produtos.
60
cooperativa pode-se enquadrar a categoria dos competidores, permitindo uma
troca de habilidades e conhecimentos que no seria possvel de outra maneira.
De acordo com Barney (1996), as empresas so incentivadas a estabelecer
alianas estratgicas quando o valor dos recursos e bens combinado maior
do que o valor do que se separados isto , quando h sinergia entre as
empresas. Estas alianas podem ser igualitrias; no igualitrias (diferentes
pesos na participao dos resultados) e joint ventures.
De acordo com Cassiolato e Lastres (2000), a colaborao entre firmas e
a montagem de redes industriais tm marcado o processo de inovao. Novos
produtos tm sido desenvolvidos a partir da integrao de diferentes
tecnologias e estas so crescentemente baseadas em diferentes disciplinas
cientficas. Mesmo grandes empresas tm dificuldade em dominar a variedade
de conhecimentos cientficos e tecnolgicos necessrios, o que explica a
crescente expanso de acordos colaborativos e a crescente expanso de redes
industriais. A integrao funcional e a montagem de redes tm oferecido
vantagens s empresas na busca de rapidez no processo de inovao. A
flexibilidade, interdisciplinaridade e fertilizao cruzada de idias ao nvel
administrativo e laboratorial so importantes elementos para o sucesso
competitivo das empresas.
De acordo com Teece (1992), a deciso pela contratao de parceiros ou
formao de alianas pode ser determinante para o futuro da companhia. A
adoo de uma estratgia de parceria errada pode ser catastrfica, j que
mesmo as estratgias certas tm grau de risco considervel. Entre riscos
possveis na formao de parcerias pode-se mencionar a possibilidade de
vazamento da informao; perda da propriedade intelectual adquirida
mutuamente (como por exemplo, fornecedor comercializando o produto para a
concorrncia); relaes com parceiros que fazem promessas que no podem
cumprir o que pode significar perda de recursos financeiros e atraso no
processo de desenvolvimento; entre outros.
Buscando minimizar quaisquer tipos de problemas, algumas medidas
podem ser tomadas tais como o estabelecimento de contratos escritos
mutuamente; pesquisa sobre a reputao do parceiro potencial; investimento
em joint ventures, onde os parceiros se beneficiaro dos lucros de uma
entidade a parte; e dar preferncia a parceiros com histrico de confiana, que
61
reduz o risco de ameaas e permite troca mais profunda do que em alianas
meramente legais.
Fica em aberto um dilema sobre qual seria o melhor caminho: a do
sigilo industrial, onde se tem que confiar que no haver vazamento de
informao, caso contrrio a empresa estar desprotegida judicialmente, ou a
da patente. Landau (1998) observa que patentes podem ser copiadas por
competidores sem tica e instigar os com tica a encontrar solues
alternativas. O simples conhecimento de que algo possvel, pode lanar uma
semente se voc pode, eu posso e vou me empenhar em desenvolver. Muitos
produtos de mesma natureza so produzidos a partir de tecnologias distintas
por esta razo. Com isto, fica difcil chegar a uma concluso se patente
sinnimo de proteo ou de estmulo ao competidor.

O Papel das Polticas no Fomento da Inovao
No h como ignorar a influncia das foras polticas e sociais no
mbito da inovao. A histria recheada de exemplos do poder de aes do
governo na gerao de inovaes tecnolgicas, seja de forma indireta, como
reflexo de eventos especiais como foi o caso das 1 e 2 Guerras Mundiais, ou
direta, atravs da criao de polticas especficas que tenham como objetivo
principal o fomento da inovao como base de sustentao social e econmica
da nao.
A inovao tecnolgica que se realiza em um pas constitui,
cada vez mais notoriamente, um fator crtico para determinar seu
crescimento econmico, os nveis de bem-estar e sua
competitividade internacional. Em razo da sua natureza
complexa, e devido a suas interaes, a gesto da inovao
tecnolgica e a P&D precisam de um marco normativo que a
sistematize e apie a otimizao destas atividades.
Citao da norma PNE 166002 EX

Inovao e conhecimento so os principais fatores que definem a
competitividade e o desenvolvimento de naes, regies, setores, empresas e
at indivduos (CASSIOLATO & LASTRES, 2000). Entre os benefcios derivados
da inovao destacam-se: a gerao de empregos; a criao de bens com maior
valor agregado o que pode pesar positivamente na balana comercial (seja
62
pela reduo dos custos de importao ou pelo aumento de ganhos na
exportao); a valorizao da educao, com conseqente melhoria da
qualidade de vida para a sociedade como um todo e melhores perspectivas de
futuro para o pas.
Trata-se de uma via de mo dupla: assim como o grau de atividade em
inovao pode influenciar a qualidade de vida de uma nao, sua ocorrncia
no depende apenas das iniciativas das firmas isoladamente, mas tambm da
atitude do estado no que diz respeito criao de polticas de incentivo,
investimentos pblicos e reduo de barreiras.
Nesses tempos de alta competio e de recursos escassos, a criao de
programas de incentivos, subsdios e subvenes para a inovao pode servir
de catalisador para empresas que queiram ampliar suas fronteiras de negcios
atravs do desenvolvimento de produtos, processos ou servios novos.
Buscando favorecer a cultura da inovao em seus pases, governos de todo o
mundo especialmente os de pases desenvolvidos - tm tomado medidas e
criado polticas que oferecem uma diviso do risco entre o estado e as
empresas. Como exemplo, a Espanha criou em 2000 um ministrio da
inovao, com elaborao de uma srie de normas para Certificao de PD&I.
Outro, e talvez o mais forte entre todos, o exemplo da Coria do Sul. O
incentivo atividade inovadora s empresas coreanas, estabelecido em 1967,
pode ser tomado como uma das principais razes para a criao da cultura
hoje reconhecida mundialmente como inovadora. Naquela poca, o aporte em
inovao feito pelo governo era quase trs vezes superior ao investimento
realizado pelas empresas. Esta diviso de riscos com a sociedade a partir da
criao de incentivos especficos a atividade de inovao levou empresrios e
empreendedores a apostarem com maior intensidade em atividades de PD&I.
medida que inovaes geradas comearam a dar retorno pelo aumento da
concorrncia e a conquista de mercados, o setor produtivo passou a assumir
gradativamente o papel de executor e do financiamento das pesquisas. No
incio do sculo XXI, a participao da indstria na pesquisa de cunho
cientfico-tecnolgico j alcanava quase 75%, valor que a coloca a Coria no
perfil tpico dos pases j desenvolvidos e lderes do processo de inovao
(NICOLSKY, 2001; KIM, 1997)
No Brasil, a partir do final da dcada passada o governo passou a
reconhecer com maior intensidade o tema como de fundamental importncia
63
para o desenvolvimento do pas e desde ento diversas medidas vm sendo
tomadas para estimular as empresas no sentido da inovao. Visando o
estmulo da atividade de inovao em empresas brasileiras, algumas
iniciativas j foram tomadas como financiamentos a juros subsidiados (tanto
na FINEP quanto no BNDES), incentivos fiscais e subvenes especficas s
atividades de PD&I, o que se materializou em 2004 com a regulamentao da
Lei de Incentivo Inovao.

Desta forma, com uma breve discusso sobre o papel das polticas
governamentais no fomento da inovao, se encerra este captulo que agregou
em seu contedo os elementos de um sistema de gesto ferramentas,
processos e organizao; a importncia do uso de ferramentas no auxlio da
gesto da inovao; fatores crticos para o sucesso do sistema de gesto da
inovao, entre os quais se destacam o papel das estratgias, liderana e
cultura organizacional; e a integrao dos ambientes para o sucesso da
inovao, que dificilmente apresenta sucesso quando a empresa gerida como
uma entidade isolada.
Com os elementos tericos dispostos acerca de inovao e sistemas de
gesto (Captulos 2 e 3), considera-se pertinente seguir para o prximo passo
desta discusso, com a apresentao de um modelo referencial para a gesto
da inovao no captulo a seguir.


64
4 MODELO REFERENCIAL PARA A GESTO DA INOVAO
O modelo proposto neste trabalho foi desenvolvido por Longanezi,
Coutinho & Bomtempo (2008)
10
com base no pressuposto que um sistema de
gesto apresenta maiores chances de sucesso quando considerados todos os
processos e atividades relevantes e com impacto no resultado desejado. Ao
todo composto por seis estgios integrados, sendo eles: (i) inteligncia
ambiental, (ii) definio das estratgias tecnolgica e de mercado, (iii)
identificao de oportunidades, (iv) seleo e priorizao, (v) desenvolvimento e
implementao, e (vi) sistema de avaliao e mtricas do processo.
Seu diferencial est na classificao das atividades inteligncia
ambiental e definio de estratgias como estgios - normalmente
contempladas no estgio de priorizao e seleo das idias em modelos
existentes. O destaque da inteligncia ambiental se explica pelo papel central
que ocupa no processo, permeando todos os nveis e atividades, e pelo alto
risco de fracasso do sistema como um todo se negligenciada. Como se trata de
uma atividade cuja gesto envolve considervel grau de complexidade e tempo,
considera-se aqui que merea uma coordenao dedicada o que justifica seu
status como um estgio do processo. A definio de estratgias por sua vez
a atividade que norteia todo o sistema de inovao dentro de uma organizao
a partir dela que as demais atividades devem ser conduzidas, o portflio de
projetos definido e as alianas realizadas. Embora no exija alta demanda de
tempo e seja reconhecida como ponto crucial para o sucesso na inovao, no
raro a atividade definio de estratgias ser colocada em segundo plano,
seja na sua definio ou no seu acompanhamento. Desta forma, buscando
enfatizar a importncia de uma definio adequada da estratgia de inovao
para o bom funcionamento do sistema, destaca-se aqui seu papel enquanto
estgio e no mera atividade.


10
O Modelo utilizado como referncia neste trabalho foi desenvolvido em conjunto pela autora e os
orientadores desta tese, j com o objetivo de dar embasamento para a realizao e para a discusso dos
resultados dos estudos de caso. Desta forma, parte do material publicado no artigo mencionado como
referncia encontra-se reproduzido praticamente na ntegra neste documento.
65
A Figura 9 apresenta o modelo proposto relacionando as atividades de
cada uma das etapas identificadas.






Figura 9 - Modelo Proposto Para o SGI
Fonte: Autoria prpria

Nas sees subseqentes ser feita uma descrio mais detalhada de
cada uma das etapas consideradas no modelo aqui proposto e uma breve
reviso dos conceitos centrais envolvidos levando em conta os aspectos
centrais das atividades contempladas, a rede de relacionamentos necessria
para desenvolvimento das mesmas e sua importncia no encadeamento do
processo.

4.1 A INTELIGNCIA AMBIENTAL
A inteligncia ambiental compreende a capacidade da firma de
identificar e analisar tendncias e competncias nos aspectos de mercado e de
tecnologia, dentro e fora da firma. Em linhas bsicas pode-se dizer que a etapa
de inteligncia ambiental compreende as atividades de coleta, organizao,
anlise e disseminao das informaes e conhecimentos relevantes que
facilitem o fluxo de desenvolvimento e o processo decisrio da empresa.
No existem fronteiras claras para delimitao do escopo desta etapa.
No que diz respeito natureza das atividades, compreende questes
relacionadas tecnologia, mercado e sociedade. No que diz respeito captao
e gesto de informaes, torna-se importante se acercar no apenas das
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Definio
Estratgias
Identificao
Oportunidades
Seleo e
Priorizao
Acompanhamento
Mticas &
Resultados
Tecnolgica
Avaliao
Prospeco
Fomento
Negcios
Volumes
Preos
Matria-Prima
Produtos I
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Mercado
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Definio
Estratgias
Identificao
Oportunidades
Seleo e
Priorizao
Definio
Estratgias
Identificao
Oportunidades
Seleo e
Priorizao
Acompanhamento
Mticas &
Resultados
Tecnolgica
Avaliao
Prospeco
Fomento
Negcios
Volumes
Preos
Matria-Prima
Produtos I
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Tecnolgica
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Prospeco
Fomento
Negcios
Volumes
Preos
Matria-Prima
Produtos I
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Tecnolgica
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Prospeco
Fomento
Negcios
Volumes
Preos
Matria-Prima
Produtos I
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o
Mercado Mercado
66
diversas fontes existentes no ambiente interno da firma, mas tambm das
fontes externas de inovao.
No mbito interno, a inteligncia ambiental responsvel pela
centralizao do perfeito conhecimento e expanso das plataformas industriais
existentes, atuando na gesto do conhecimento e dos ativos intangveis da
companhia e promovendo a existncia de uma estrutura organizacional
voltada para a inovao. Adicionalmente, prope-se que sejam identificadas e
mapeadas as competncias tcnicas especficas, organizacionais e relacionais
da firma (COUTINHO & BOMTEMPO, 2005), que serviro de base para
definio de estratgias e mudanas organizacionais necessrias para a
criao do ambiente inovador. Recomenda-se que seja realizada a identificao
dos ativos intangveis a serem protegidos na organizao, como recursos
humanos que detm conhecimento estratgico, know how tcnico e
organizacional da companhia e mesmo matrias passveis de proteo
intelectual atravs de marcas e patentes.
Conhecer o ambiente externo compreende identificar as caractersticas
que determinam a competitividade da empresa, prever a evoluo dessas
foras com o tempo e estabelecer parcerias nas cadeias produtivas em que
atua ou pretende atuar no futuro. Trata-se de uma atividade para a qual
atributos como aplicao, intuio e foco so essenciais, uma vez que tem
como ponto de partida um leque de infindveis opes que devem ser
adequadamente filtradas para suprir necessidades identificadas em projetos
em desenvolvimento e, no menos importante, apontar novas reas de
oportunidade para a empresa.
Pode-se dizer que a gesto das fontes externas uma pea chave na
engrenagem do sistema da inovao, pois dependendo da forma de utilizao
pode influenciar sutilmente ou mudar drasticamente os negcios futuros e at
mesmo a estratgia da empresa. Por esta razo deve ser tratada
cuidadosamente dentro da organizao, no apenas no gerenciamento de
informaes, mas tambm na criao de relacionamentos que possam
identificar oportunidades de novos negcios e gerar alianas para a inovao.
A gesto das fontes externas pode ser subdividida em trs atividades
bsicas: prospeco tecnolgica, monitoramento da cadeia produtiva e busca
de recursos de fomento atividade inovadora. As atividades de prospeco
tecnolgica e monitoramento de mercado, embora de natureza distintas, so
67
intimamente correlacionadas e seguem o mesmo processo sistemtico de
coleta, tratamento, anlise e disseminao do conhecimento obtido sobre o
ambiente competitivo. Estas atividades incluem uma avaliao criteriosa sobre
o estgio evolutivo das tecnologias prprias em relao s da concorrncia
direta, as tendncias tecnolgicas de cada um dos elementos da cadeia, o
possvel impacto no futuro dos negcios envolvidos, alm de uma pesquisa
acurada sobre potenciais entrantes e produtos substitutos.
A busca por recursos de fomento inovao tem natureza bastante
distinta das duas atividades anteriores, mas equivale em grau de importncia.
Caso desempenhada com eficcia pode acelerar todo o ciclo de inovao dentro
da empresa a partir da captao de subsdios fornecidos em programas de
incentivo inovao. Isto se deve ao fato de que a diviso do risco entre
governos e empresas tem se apresentado como uma prtica comum nos pases
desenvolvidos e vem sendo utilizada como fonte de incentivo em diversos
pases em desenvolvimento.
Embora o levantamento das informaes e a obteno de recursos
financeiros para suporte s atividades de inovao sejam cruciais para o
posicionamento estratgico da empresa, no suficiente para alcance de bons
resultados. A construo de condies nicas para empresa, que lhe traro
vantagem competitiva, depende de uma rigorosa gesto do conhecimento -
complemento fundamental no conjunto de responsabilidades da inteligncia
ambiental. A proposta que haja uma forte articulao entre os resultados do
trabalho das inteligncias ambientais interna e externa, tomando como
pressuposto que a conexo dos fragmentos de informao e conhecimento
potencializa imensamente as chances de respostas mais inovadoras do que
quando os mesmos so tratados separadamente. Para que a gesto do
conhecimento seja efetiva, importante que haja uma farta disseminao das
informaes obtidas nos diversos nveis e departamentos, de forma que sejam
combinadas com experincias j adquiridas e gerem novos conhecimentos. Um
fluxo de informaes satisfatrio pode potencializar a denominada espiral do
conhecimento (NONAKA & TAKEUSHI, 1997), de forma que a evoluo do
processo de inovao no dependa apenas das experincias adquiridas no
interior da firma, mas tambm seja incrementada por informao externa pr-
qualificada.
68
A etapa da inteligncia ambiental necessita ser administrada com
extrema ateno, pois tem o poder de impactar vrias das atividades do
sistema de gesto da inovao. Sua conduo deve ser direcionada pelo
posicionamento tecnolgico definido para atuao da empresa frente ao
mercado, trazendo informaes relevantes para identificao de
oportunidades, definio e reviso da estratgia e gesto de portflio em tempo
real, de modo que sua evoluo ocorra de forma integrada com o crescimento
do conhecimento na firma.

4.2 AS ESTRATGIAS DE NEGCIOS E DE TECNOLOGIA
Como disposto na reviso bibliogrfica realizado na seo 3.3.1 deste
trabalho, a literatura dispe de diversas definies para a estratgia de uma
empresa, como a clssica de Chandler (1962) que faz referncia sobre a
importncia da determinao de metas de longo prazo; a de Mintzberg e Quinn
(2001), para os quais a estratgia ajuda a ordenar e alocar recursos de uma
organizao para uma postura singular e vivel e a de Hamel e Prahalad
(1990), que evoca a importncia de se analisar as competncias essenciais
visando transformar investimentos e tecnologias num recurso nico de valor
sustentvel. Prope-se aqui uma nova interpretao que estabelece o vnculo
entre estratgia e inovao: estratgia planejar a diferena.
O tema estratgia tecnolgica aparece no incio da dcada de 1980. Ele
foi se tornando importante medida que as empresas tomaram conscincia do
potencial de uso da tecnologia como arma competitiva (ADLER, 1989;
BURGELMAN ET AL, 1995). Para Burgelman et al (1995), a estratgia
tecnolgica de uma firma influenciada por cinco variveis - recursos
disponveis; capacidade de a empresa compreender a estratgia dos
competidores e a evoluo da indstria; capacidade de compreender e prever
os desenvolvimentos tecnolgicos relevantes para o seu negcio; os contextos
cultural e estrutural que afetam o potencial de empreendedorismo interno; a
capacidade de gesto estratgica - sendo as trs primeiras relacionadas
formulao e as duas ltimas implementao da estratgia. Burgelman et al
(1995) definem ainda como dimenses da estratgia tecnolgica:
- Estratgia competitiva o papel que da tecnologia na criao de
vantagens competitivas;
69
- Posicionamento tecnolgico - a relao entre as escolhas tecnolgicas e
a liderana e tempo de entrada no mercado;
- Cadeia de valor - a gesto das competncias e capacitaes da firma;
- Escopo de inovao - a identificao das tecnologias que devero ser
adquiridas e compor as competncias essenciais para atendimento da
estratgia tecnolgica;
- Comprometimento de recursos - a intensidade de recursos
comprometidos com a tecnologia (quanto mais recursos so gastos com
P&D, maiores so as opes tecnolgicas e a flexibilidade da firma);
- Gesto - a escolha de como abordar a gesto e a organizao deve ser
coerente com as outras dimenses.

Desta forma, o gerenciamento da estratgia tecnolgica deve ser
coerente com a estratgia global da firma, ou seja, as escolhas resultantes das
estratgias tecnolgica e de negcios precisam ser compatveis e se reforarem
mutuamente. Alm disso, a estratgia tecnolgica considera aspectos como
priorizao de mercados, estratgias de produtos a seguir, fuses e aquisies
de interesse, etc. Conforme Porter (1986), esta efetiva explorao dos recursos
tecnolgicos ajuda a firma a construir uma vantagem competitiva sustentvel
capaz de garantir a sua performance ao longo do tempo. A evoluo dos
recursos tecnolgicos da firma tornou-se um item de sua agenda estratgica.
A literatura apresenta diversas tipologias para o posicionamento
tecnolgico das empresas (MILLER, 1988; ADLER, 1989; NAKANO, 1998),
algumas das quais so apresentadas no

Quadro 6. De modo geral, essas tipologias se baseiam no tempo de
entrada do produto no mercado (marketing), na poltica de inovao
(tecnologia), ou na postura estratgica da empresa em relao ao seu ambiente
(competio). Embora na maior parte das vezes essas tipologias no se
fundamentem em uma anlise estatstica de dados, apenas na experincia e
conhecimento dos autores a cerca da indstria, verifica-se que as estratgias
postuladas a partir das mesmas so de fato utilizadas pelas empresas
(MILLER, 1988).
70


Quadro 6 - Tipologias estratgia tecnolgica das empresas
Ansoff e Stuart
(1967)
Freeman (1974) Miles e Snow
(1978)
Loewe et al
(2001)
Coutinho et al
(2004)
Primeiro no
mercado
Ofensiva Defensor Fornalha Pioneiros
Seguir o lder Defensiva Prospector Espiral Seguidor Pr-
ativo
Engenharia de
aplicao
Imitativa Analtico Campo Frtil Seguidor
Reativo
Eu tambm Dependente Reativo PacMan Imitador
Tradicional Explorador
Oportunista
Fonte: Adaptado de Adler (1989), Nakano (1998), Loewe et al (2001) e
Coutinho et al (2004)

A partir das idias expostas acima possvel verificar que a estratgia
o elo de interligao entre as diversas etapas propostas para o processo de
inovao aqui proposto, posicionando-se como receptora da inteligncia
ambiental dada a necessidade de informaes para sua constituio e
como provedora das demais etapas, uma vez que define o nvel de recursos
que ser alocado inovao e o foco que deve orientar o levantamento e
seleo de oportunidades. Em resumo, a estratgia tecnolgica o meio para
se atingir a estratgia da empresa.

4.3 IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES
Conforme Coutinho et al (2006), se as idias so a matria prima para a
inovao, ento a gesto das idias passa a ser o ncleo da gesto da
inovao. A gesto de idias no constitui somente a gerao, mas engloba
ainda a coleta, o desenvolvimento, a avaliao e a seleo de idias. Esta
etapa, tambm conhecida hoje como fuzzy front end, foi subdividida neste
trabalho com base na considerao de que as atividades de levantamento e
anlise de idias so muito distintas das atividades relacionadas seleo e
priorizao de oportunidades, exigindo assim estratgias e ferramentas
diferentes.
Por maior que seja a capacidade de gerao de idias, nem sempre se
verifica uma converso satisfatria das mesmas em aplicaes reais. Isto
71
porque, na maior parte dos casos, as idias permanecem dispersas e no
encontram foras para aplicao. Partindo-se do pressuposto que muitas
idias so necessrias para que uma oportunidade real seja identificada,
torna-se fundamental que a empresa implemente um processo sistematizado
que garanta a coleta, organizao e identificao do valor potencial das idias
apresentadas. Para isto, se torna necessria uma anlise de valor econmico e
estratgico, levando em considerao os recursos tangveis e intangveis
requeridos e tempo necessrio para o seu desenvolvimento e implementao.
Nesta sistematizao, dois aspectos destacam-se para avaliao: fontes das
idias e nvel de criatividade.
Para que o sistema de inovao tenha resultados positivos, o ambiente
interno da firma necessita ser reconhecido como uma preciosa fonte de idias,
uma vez que formado por conjunto nico de conhecimento acumulado e de
capacitaes, essenciais para o futuro da empresa. No entanto, reconhecer
apenas o ambiente interno como fonte de idias um risco. Von Hippel (1988),
atravs de estudos de caso em vrias indstrias, identificou que o agente
dinmico de uma inovao nem sempre o seu produtor, e desta forma
classificou as firmas de acordo com a relao funcional pelas quais elas se
beneficiam de uma inovao: fornecedores, produtores e usurios. Os
resultados desse trabalho tm encorajado as firmas a identificarem e
formarem relacionamentos com usurios lderes e com fornecedores (TIDD ET
AL, 1997). A descoberta de fontes externas de idias, bem como a
sistematizao do processo de coleta (programao de contatos,
estabelecimento de networks, etc.) se constituem como atividades da etapa da
inteligncia ambiental. Convm ressaltar que as informaes levantadas
externamente trazem maior valor agregado quando internalizadas e
apropriadamente difundidas pela organizao, visando o desenvolvimento de
novos conhecimentos e fertilizao do processo de gerao de idias no mbito
interno da firma.
Dentro deste contexto, pode-se dizer que a sistematizao do processo
como um todo pode ser efetuada atravs do estabelecimento de banco de
idias aberto a empregados e em alguns casos a parceiros. Prope-se que as
idias levantadas sejam encaminhadas para especialistas tcnicos e de
mercado para valorao. Nesta valorao so identificados e quantificados os
riscos envolvidos no desenvolvimento da idia. Existem ainda vrias
72
ferramentas, dentro do planejamento estratgico que poderiam auxiliar neste
processo. A mais comum de todas, e tambm a espinha dorsal de todas as
outras a Matriz SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas).
Obviamente no se pode considerar a gerao de idias como uma
questo meramente quantitativa. A qualidade do material apresentado
funo determinante para o sucesso do processo de inovao e depende do
nvel de criatividade aplicado na concepo da idia. Segundo Amabile (1998),
o nvel de criatividade de um indivduo funo de trs fatores que esto
inter-relacionados e se afetam mutuamente. So eles: expertise, ou seja, o
conhecimento tcnico e intelectual do indivduo e gesto do conhecimento
coletivo na organizao; habilidade de pensamento criativo, relacionada s
habilidades do indivduo na soluo de problemas; e motivao, que se refere
a fatores intrnsecos e extrnsecos que influenciam a criatividade do indivduo.
Para que o ambiente se torne propcio inovao, a organizao pode buscar o
desenvolvimento desses fatores, utilizando, se necessrio, ferramentas que
estimulem a criatividade.

4.4 SELEO E PRIORIZAO
A quantidade e a qualidade das informaes disponveis para o processo
decisrio fornecem uma boa medida do grau de dificuldade na seleo e
priorizao de projetos de inovao. Informaes detalhadas e acuradas
permitem o uso de tcnicas quantitativas que levem determinao de
estimativas para a viabilidade econmico-financeira dos projetos. No outro
extremo, mais comum, no se dispem de dados suficientes ou confiveis, o
que especialmente verdadeiro no caso de projetos de pesquisa e
desenvolvimento. usual nessas situaes que a dificuldade seja contornada
mediante o uso de mtodos qualitativos ou subjetivos. Independente da
abordagem utilizada, as metodologias sempre esbarram em obstculos de
diversas naturezas: dificuldades para quantificar os critrios definidores de
prioridade; ausncia de mtodos para abordagem simultnea de fatores
mltiplos; falta de reconhecimento explcito da subjetividade de fatores
influentes na prioridade dos projetos.
Conforme Sbragia (1987), as tcnicas semi-quantitativas seriam aquelas
com maiores chances de ajuste a esse desafio, por contemplarem mais
apropriadamente os mltiplos propsitos e a natureza dos esforos de P&D
73
conduzidos em uma empresa. Cooper et al (1999) em uma avaliao das
metodologias utilizadas para priorizao de projetos de P&D de 205 empresas
americanas identificaram que embora os mtodos mais utilizados sejam os
quantitativos financeiros, os melhores resultados so obtidos com o emprego
de mtodos que privilegiam a estratgia.
Para Cooper et al (2001) a escolha dos mtodos de gesto de portflio
funo do objetivo a ser enfatizado: maximizao de resultados,
balanceamento do portflio de projetos e alinhamento estratgico. Diversos
mtodos financeiros podem ser utilizados na maximizao de resultados -
valor presente, valor comercial esperado, ndice de produtividade porm os
autores chamam ateno para o fato de que o uso de dados estritamente
numricos podem levar a decises totalmente equivocadas. Desta forma,
sugere o uso de modelos de pontuao (scoring models) - que incorporam
anlise financeira componentes relativos probabilidade de sucesso,
alinhamento estratgico, estgio do desenvolvimento e nvel e tipo de
recompensas no financeiras para a empresa - nos quais vrias empresas
(como Celanese AG, DuPont e Exxon) se basearam para desenvolver suas
metodologias.
O principal objetivo de se balancear o portflio a obteno de um
determinado equilbrio entre projetos de longo prazo x curto prazo; alto x baixo
risco; diferentes segmentos de mercado, tecnologias (embrionria, de base) e
tipos de projeto (novos produtos, reduo de custo, pesquisa bsica). Apesar
de ser considerado como uma boa prtica, a tendncia clara nas empresas,
normalmente direcionadas por mtodos meramente financeiros, de portflios
desbalanceados no sentido de curto prazo, baixo risco, tecnologias similares e
reduo de custo. Isto limita e reduz a viso das empresas e aumenta a
probabilidade de dificuldades no longo prazo. Em Cooper et al (2001) so
descritas diversas metodologias usadas por empresas (3Ms Ellipses, Procter &
Gambles Three-Dimensional Portfolio Model, etc) que envolvem na anlise do
portflio um grande nmero de dimenses: nvel de alinhamento estratgico,
impacto competitivo da tecnologia, retorno financeiro, retorno no financeiro,
segmentos de mercado atendidos, tipos de plataformas tecnolgicas, tipos de
projeto, dispndio em P&D, investimentos de capital e de marketing para
explorao, etc. Metodologias conhecidas como diagramas de bolhas
apresentam como atrativo a possibilidade de criao de mapas estratgicos e
74
por vezes representaes grficas que facilitam a visualizao e a tomada de
deciso.
O objetivo do alinhamento estratgico garantir que o portflio final de
projetos esteja equilibrado e reflita efetivamente a estratgia de negcios da
empresa. Isso leva a trs questes bsicas: Todos os projetos esto
consistentes com a estratgia articulada?, Qual a contribuio de cada
projeto para a realizao dos objetivos definidos na estratgia? e Como
priorizar os projetos com base na estratgia?. Cooper et al (2001) identificam
estas metodologias com base na forma como os projetos so encaminhados na
organizao, podendo surgir via top-down, como desdobramento da
estratgia, ou a partir dos diversos nveis da organizao, inserindo-se na
estratgia medida que so avaliados.
Com tamanha gama de opes, cabe empresa escolher ou mesmo
desenvolver um mtodo de seleo e priorizao de projetos de inovao que
seja adequado s suas necessidades, esteja em acordo com as competncias
existentes na firma e considere a estratgia pretendida.

4.5 DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO
O incio do desenvolvimento deve ocorrer apenas aps a aprovao
formal de uma idia na fase de seleo. Embora este procedimento possa
parecer bvio, nem sempre respeitado e pode significar a fronteira entre o
sucesso e o fracasso de um sistema de gesto da inovao uma vez que a
etapa de desenvolvimento envolve uma aplicao macia de recursos humanos
e financeiros.
A maior concentrao de atividades da etapa de desenvolvimento ocorre
na P&D. O incio do processo se baseia no product brief - um documento com
informaes sobre o produto desejado, elaborado por um time multidisciplinar
e submetido anlise ainda na etapa de seleo e priorizao. A partir deste
ponto, as informaes contidas no product brief so traduzidas para linguagem
tcnica, dando origem especificao preliminar dos prottipos. Uma vez
produzidos, os prottipos so analisados e seus resultados avaliados
conjuntamente entre P&D e as demais reas envolvidas no processo para
verificao de atendimento das expectativas - caso contrrio o ciclo de
desenvolvimento reiniciado. Em grande parte dos casos, recomenda-se que o
prottipo vencedor seja submetido a uma pesquisa com o consumidor para
75
validao do conceito e reduo de risco comercial por questes eventualmente
no observadas pelo time de desenvolvimento.
importante mencionar que a fase de desenvolvimento requer
pacincia, ateno e tolerncia ao erro, e que se bem conduzida uma das
fases de maior potencial de aprendizado. Os debates sobre os resultados
muitas vezes trazem tona questes nunca antes observadas, que requerem
conhecimentos multidisciplinares para sua soluo. Esta busca por um
objetivo comum leva a troca e combinao de conhecimentos tcitos que daro
origem no apenas a novos conhecimentos, exclusivos firma, mas tambm a
novas idias com realimentao do ciclo de inovao e aumento potencial do
sistema.
Uma vez validado o prottipo, o processo segue para a etapa de
implementao em escala industrial. Nesta fase, a P&D deixa de configurar
com centro do processo e passa a garantir suporte na identificao de
possveis falhas no verificadas em escala piloto, na definio de ajustes
necessrios nos parmetros de produo e na garantia de reproduo das
especificaes do produto. As primeiras produes industriais devem ser
cuidadosamente monitoradas para verificao de reprodutibilidade dos
resultados. Finalmente o produto entra no mercado e a rea comercial passa a
coordenar o processo, sendo responsvel pela apresentao do novo produto,
recomendao de uso e aplicaes, prospeco de novos mercados e
acompanhamento da percepo dos clientes aps algum tempo de uso. Mais
uma vez a P&D desempenha o papel de suporte, aperfeioando o produto a
partir dos feedbacks recebidos do mercado.
Embora o processo de inovao apresente uma seqncia lgica, desde
Kline e Rosemberg (1986) j se admitia como desnecessrio, ou mesmo
insatisfatrio, que o seu desenvolvimento ocorresse atravs de um fluxo
contnuo linear. Visando maior flexibilidade e melhores resultados, as
funcionalidades distintas do processo deveriam ser paralelas e integradas
entre si. Essa interao j deve estar presente nas etapas anteriores, mas se
torna ainda mais necessria e intensa na etapa de desenvolvimento,
implantao na produo e comercializao.
No sistema tradicional de inovao de terceira gerao de P&D (Roussel
et al, 1991) a responsabilidade pela aquisio do conhecimento dividida
entre marketing, que determina as necessidades dos clientes, e P&D, que
76
fornece a tecnologia de forma que apenas as necessidades explcitas so
captadas. Miller e Morris (1999) propem uma quarta gerao para as
atividades de P&D na empresa, que compreende a participao de vendedores,
clientes e outros interessados em experimentos conjuntos, com posterior
diviso do conhecimento obtido entre todos os participantes. Esta abordagem
expe as necessidades latentes e facilita a ocorrncia das inovaes radicais,
uma vez que indivduos de diferentes comunidades e organizaes estariam
participando conjuntamente de um processo de aprendizado sobre o que
possvel fazer a partir do conhecimento de cada um deles. Neste caso as
necessidades dos clientes e as capacitaes tecnolgicas evoluem
conjuntamente. Admite-se ainda que para que este processo tenha os
melhores resultados, toda a cadeia produtiva deveria ser includa, ou seja,
considerar a participao dos desenvolvimentos os fornecedores dos
fornecedores e dos clientes dos clientes. Cabe s empresas selecionar a(s)
cadeia(s) de maior valor estratgico para seus negcios e nestas identificar as
principais fontes de inovao.

4.6 MTRICAS
O processo de inovao normalmente medido e avaliado em funo
das entradas e sadas do sistema, ou seja, pela relao dos esforos aplicados
versus resultados obtidos. Entretanto, no que diz respeito inovao, o
como os resultados so obtidos pode ser o diferencial para multiplicao dos
resultados futuros.
Admite-se aqui que, na gesto da inovao, os sistemas de avaliao e
mtricas no devem focar apenas no produto final, mas tambm buscar,
atravs do estabelecimento de indicadores de causa e efeito, o entendimento
do processo de maneira similar proposta por Kaplan (1996, 2003) no
Balance Scorecard. O Balance Scorecard (BSC), conforme descrito na seo
3.2, trata-se de uma ferramenta pela qual se elaboram medidas financeiras e
no financeiras que possibilitam o desdobramento das estratgias a serem
implantadas. Sua representao grfica, associada a relaes de causa e
efeito, cria uma ferramenta capaz de ser disseminada e aceita em todos os
nveis da organizao.
Este trabalho assume as relaes causa e efeito no processo de
inovao a partir da adoo de 4 perspectivas: gerao das idias;
77
operacionalizao do processo (seleo, priorizao, desenvolvimento e
implementao), viso externa e alinhamento estratgico e financeiro. Esta
diviso associada s relaes de causa e efeito que dela derivam permite que
os processos internos sejam rastreados, aspectos com potencial impacto no
projeto final sejam identificados e resultados intermedirios sejam medidos.
Desta forma, torna-se possvel o acompanhamento da evoluo do processo de
forma a se garantir que a inovao ocorra na empresa.
A base para o processo de avaliao e mtricas tem forte relao com as
etapas de inteligncia ambiental e de identificao de oportunidades no que
diz respeito gerao de idias. Desta forma, prope-se que indicadores
relacionados com a criao e participao em eventos que promovam a
gerao de idias, treinamentos voltados para aumentar a criatividade na
identificao de oportunidades, nmero de idias geradas e respectivas fontes
sejam desenvolvidos e implementados.
A perspectiva de operacionalizao leva criao de indicadores para
medio da eficincia de como o processo conduzido na firma, tais como
atendimento de prazos e oramentos, velocidade nos processos de anlise,
seleo e priorizao e grau de sucesso na implementao dos processos de
inovao.
A viso externa e o alinhamento estratgico incluem uma avaliao
sobre a opinio dos clientes e de outros stakeholders sobre os resultados do
processo de inovao e o alinhamento com a estratgia pretendida pela
empresa. Nmero e grau de novidade no mercado de produtos e servios;
novos mercados atendidos; e portflios de produtos e de projetos resultantes
do processo de inovao balanceados segundo objetivos estratgicos seriam
indicadores a serem buscados.
Sob a perspectiva financeira podem ser definidas metas em torno dos
resultados econmicos do processo, como reduo de custo de produo ou
aumento de faturamento e margem de contribuio resultante do lanamento
de novos produtos ou servios.
Outra ferramenta importante e que pode ser utilizada para a definio
dos objetivos o benchmarking, que compreende um processo contnuo de
medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes
concorrentes, ou s empresas reconhecidas como lderes de mercado. Embora
esta ferramenta permita a identificao das melhores prticas e aponte para
78
reas com maior potencial de melhoria, possui duas limitaes que restringem
a sua prtica: os lderes nem sempre esto dispostos a compartilhar
indicadores realmente relevantes; e a sua utilizao compreende uma atuao
eminentemente reativa, cuja meta mxima de se igualar aos lderes nunca
ser atingida, j que os mesmos buscam uma evoluo contnua visando
garantir sua supremacia no mercado. Entre as fontes que podem ser teis no
estabelecimento de metas, podem ser citadas: IRI (Industrial Research
Institute), Scoreboard, PINTEC, Manuais de Oslo e de Frascati, estudos de
empresas de consultoria, etc.

A proposta principal do o modelo referencial aqui exposto servir como
guia no embasamento da discusso dos estudos de caso realizados neste
trabalho
11
. A utilidade do emprego de um modelo referencial est no confronto
entre o cenrio real e o cenrio ideal
12
, que guia o processo de avaliao e
d foco aos aspectos de maior relevncia para estudo do tema, permitindo a
realizao de uma crtica melhor embasada e facilitando na obteno de
concluses individuais de cada empresa e, principalmente, na anlise
comparativa entre os sistemas das diferentes empresas. A descrio da
metodologia aplicada para avaliao da relao entre os Sistemas de Gesto e
a Capacidade Inovadora das Empresas encontra-se no Captulo 5, a seguir.



11
Nada impede, entretanto, que o mesmo seja utilizado por empresas que queiram desenvolver e elaborar
um plano de implementao de um SGI. Neste caso, importante salientar que, assim como no caso de
ferramentas e metodologias, o uso isolado de um modelo referencial no suficiente para que um sistema
de gesto da inovao se torne efetivo. Seu funcionamento pleno requer ferramentas especficas para
suportar as decises dos administradores e a utilizao de tcnicas de gesto complementares, que devem
variar de acordo com as caractersticas individuais da organizao.
12
importante salientar que a classificao de cenrio real pode no corresponder com total fidelidade ao
que acontece na prtica nas empresas, uma vez que o mesmo foi constitudo com base nas informaes
coletadas durantes as entrevistas que podem variar de acordo com o ponto de vista do entrevistado - e na
interpretao da autora deste trabalho. Da mesma forma, deve-se deixar claro que a classificao de
cenrio ideal dada ao modelo referencial utilizado baseada na percepo de seus autores.
79
5 METODOLOGIA
Visando obter as respostas necessrias para atendimento dos objetivos
deste estudo, mencionados na introduo do trabalho, a metodologia
empregada para levantamento de informaes e anlise de cenrios foi a de
estudos de caso. A escolha desta metodologia se baseou em dois aspectos
principais: o requerimento de uma coleta de dados com nvel de profundidade
adequado para anlise dos pontos de interesse, o que no se torna vivel com
a aplicao de questionrios e uma abordagem superficial; e o fato de no ser
grande o suficiente o nmero de empresas com sistemas de gesto da
inovao implementados para aplicao de um estudo estatstico com
resultados confiveis.
O captulo em questo est dividido em trs tpicos. No primeiro feita
uma reviso conceitual sobre a aplicao de estudos de caso, com
recomendaes para a elaborao, aplicao e tratamento dos dados obtidos
nas pesquisas de campo. No segundo tpico feita uma exposio mais
detalhada sobre as razes pelas quais este trabalho segue a metodologia de
estudos de caso, com exposio de algumas questes que envolvem o tema. No
terceiro e ltimo tpico apresentada a estrutura aplicada nos estudos de
caso, incluindo o desenho elaborado e a forma de conduo das entrevistas
para coleta de dados.

5.1 APLICAO DE ESTUDOS DE CASO
O uso do estudo de caso a metodologia ideal para as situaes onde
investigaes com certo grau de profundidade so requeridas dentro do
contexto da vida real, em um universo de amostras relativamente restrito. Sua
abordagem pode ser comparada como a de um foco microscpico, que
possibilita uma viso bastante aprofundada sobre o corte analisado, embora
as concluses obtidas nem sempre possam ser extrapoladas para uma
dimenso macro de forma generalizada (YIN, 2003).
Os estudos de caso devem ter foco principal em eventos
contemporneos, e seus resultados dependem do rigor utilizado na construo
dos casos. A unidade de anlise, constituda por um sistema de ao, um
fator crtico para o sucesso do estudo (TELLIS, 1997).
Os casos podem ser desenhados como um estudo nico ou estudos
mltiplos. Entretanto, devido necessidade de maior aprofundamento em
80
relao a outros tipos de mtodos, no se recomenda sua aplicao em um
nmero elevado de casos. Os estudos devem ser seletivos e ter foco em apenas
um ou dois aspectos que sejam fundamentais para o entendimento do sistema
analisado.
De acordo com Yin (2003), os estudos de caso podem ser utilizados para
anlises exploratrias, explanatrias ou descritivas e apresentam pelo menos
quatro aplicaes: explicao do impacto de dada ao em situaes que
envolvem certo grau de complexidade; descrio do contexto no qual a ao
ocorreu; descrio da prpria ao; e explorao das situaes onde a ao
est sendo avaliada, mas ainda no apresentam resultados claros.
A aplicao de um estudo de caso envolve os seguintes procedimentos
(1) definio do design, com determinao das habilidades necessrias para
conduo do estudo, desenvolvimento e reviso do protocolo de avaliao; (2)
conduo do estudo, que engloba preparao para coleta de dados,
distribuio do questionrio e conduo de entrevistas; (3) anlise das
evidncias, que requer o desenvolvimento de uma estratgia de anlise; (4)
concluso, recomendaes e implicaes do estudo com base nas evidncias
do estudo.
A elaborao do protocolo pode ser considerada como a parte mais
crtica e determinante para o sucesso do estudo de caso, devido influncia
sobre todas as demais etapas do mesmo. Para que este protocolo seja
adequadamente elaborado, o pesquisador estabelecer claramente o objetivo do
projeto e os aspectos que sero analisados; planejar os procedimentos para
aplicao da pesquisa de campo e se certificar que obter as credenciais
requeridas para acesso aos locais e documentos necessrios; e elaborar
cuidadosamente o questionrio para entrevistas, mantendo foco e
especificidade necessrios para obteno de respostas precisas e no evasivas.
As fontes de evidncia para os estudos de caso podem ser entrevistas,
documentos, arquivos histricos, observao direta, observao participativa e
artefatos fsicos. Os pontos fortes e fracos de cada uma das fontes de
informao encontram-se no Quadro 7, a seguir.

81
Quadro 7 Fontes de Evidncia para Estudos de Caso Fortes e Fracos
(extrado e adaptado de Tellis, 1997)

Fonte de
Evidncia
Pontes Fortes Pontos Fracos
Documentao
Estvel: reviso repetitiva
Fiel aos fatos: existncia prvia ao
estudo
Exata: nomes, datas, etc.
Cobertura ampla: tempo e espao
Dificuldade de recuperao
Seleo enviesada
Relatrios refletem ponto de vista do
autor
Acesso pode ser bloqueado
Arquivos
Histricos
Mesmo que documentao
Precisos e quantitativos
Mesmo que documentao
Privacidade pode restringir acesso
Entrevistas
Objetivas e com foco no estudo
Claras e profundas, oferecem uma
percepo acurada da situao
Questes mal formuladas
Respostas distorcidas
Memrias incompletas
Vontade de agradar ao
entrevistador
Observao
Direta
Cobre a realidade em tempo real
Permite uma viso clara do
verdadeiro contexto do evento
Consome tempo
Seletiva (perda de fatos)
Reflexiva (observador interfere nos
comportamentos)
Alto custo
Observao
Participativa
Mesmo que observao direta
Aprofundamento nos
comportamentos interpessoais
Mesmo que observao direta
Influenciada pela ao do
pesquisador
Artefatos
Fsicos
Aprofundamento nas caractersticas
culturais e nas operaes tcnicas
Seletividade
Disponibilidade

Os dados obtidos devem ser confrontados proposies tericas
dispostas na literatura sobre o assunto, considerando-se pontos de vista de
distintos estudiosos, e as concluses tiradas com base na experincia do
pesquisador (TELLIS, 1997).
Yin (2003) recomenda a considerao de trs princpios para validao
dos estudos de caso: uso de mltiplas fontes, o que permite triangulao dos
dados e d maior credibilidade e sustentao ao estudo; criao de uma base
de dados para organizao de toda a documentao coletada durante o
estudo; e manuteno da cadeia de evidncias, com citaes no relatrio de
onde os dados mencionados podem ser encontrados.
No tpico a seguir ser feita uma rpida descrio dos critrios
utilizados na definio do design aplicado no estudo de caso deste trabalho. As
etapas de conduo do estudo e anlise das evidncias sero abordadas com o
desenrolar do trabalho, que ser fechado com as concluses obtidas.
82
5.2 SGI O CONFRONTO ENTRE TEORIA E PRTICA
Gerir a inovao no simples. Esta afirmao pode ser validada a
partir de conceitos tericos explorados na reviso bibliogrfica deste trabalho,
especialmente os que dizem respeito s dimenses crticas da inovao, de
onde se destaca a questo da incerteza; e os fatores crticos para os sistemas
de gesto da inovao, que abordam de forma mais aprofundada o aspecto
mais difcil de ser gerenciado em uma organizao: o comportamento humano,
neste contexto manifestado pela postura da liderana e pela cultura
organizacional.
Obviamente, as dificuldades expostas pela teoria no vm
acompanhadas de solues prontas isto porque cada situao exige um tipo
de ao diferenciada considerando-se as peculiaridades do ambiente em que
se insere a organizao; e a elaborao de cenrios na maior parte das vezes
se forja em situaes ideais - potencialmente inatingveis no mundo real -
devido complexidade das interaes dos diferentes elementos que constituem
um SGI. Isto no significa, contudo, que a teoria deva ser ignorada na
implementao e uso de um modelo gerencial para prtica de atividades
relacionadas inovao. Pelo contrrio, a cincia da existncia de barreiras e
de recomendaes fundamentadas em conceitos tericos pode auxiliar no
esclarecimento de dvidas e na criao de um plano de ao efetivo que
permita a maximizao de resultados e o amadurecimento da organizao ao
longo do tempo.
A aplicao de teoria na prtica pode ser facilitada pela anlise de casos
reais, que exemplifiquem a forma de tratamento do problema e gerem uma
lista com indicativos de aes e comportamentos que promovam resultados
positivos e outra com os pontos que devem ser evitados pelos impactos
negativos que dela podem ser desdobrados. Vale frisar que a anlise de casos
reais no deve ser utilizada como modelo fechado na definio de um plano de
ao como j mencionado anteriormente, cada empresa deve criar sua
soluo prpria levando em considerao suas caractersticas individuais, que
englobam desde a estratgia escolhida at os recursos de que dispe para
atingir a viso estabelecida.
As questes elaboradas para definio do roteiro das entrevistas nos
estudos de caso se baseiam em elementos essenciais para a gesto da
inovao, os quais foram abordados na reviso bibliogrfica (captulos 2 e 3) e
83
na descrio do modelo referencial (captulo 4). Alguns destes temas envolvem
o confronto de aspectos aparentemente destoantes, mas que necessitam ser
combinados e, por isso, exigem cuidados especiais da forma de gesto; e todos,
sem exceo, se mostram dependentes de caractersticas da cultura
organizacional, e por esta razo requerem ser tratados de forma singular pelas
organizaes. Sem a pretenso de englobar todo e qualquer aspecto
relacionado e com potencial influncia na qualidade da gesto da inovao, a
proposta deste tpico abrir o horizonte de anlise para melhor entendimento
de como as organizaes tratam e enxergam aspectos de disciplina,
conhecimento, liderana e formao de parcerias, conforme disposto a seguir.

Disciplina e Criatividade: Oposio ou Complementaridade?
consenso da literatura que disciplina um fator essencial para o
estabelecimento de um sistema de gesto. Sem disciplina, so srios os riscos
de que um sistema implementado jamais entre em funcionamento e acabe
completamente invalidado. Por outro lado, inovao pressupe criatividade,
que pode ser relacionada liberdade de ao e expresso, ausncia de regras e
flexibilidade. Desta forma, o uso de sistemas para gesto da inovao pode
gerar entre os profissionais das empresas um sentimento de enrijecimento, de
reduo da criatividade. Este sentimento pode ser causado por sensaes
como de aumento de burocracia, inibio da interao entre as diferentes
reas da empresa, perda de flexibilidade na tomada de ao, reduo de
velocidade na conduo dos projetos e aumento exacerbado da formalidade.
A combinao entre sistemas de gesto e inovao parece to complexa
que nem mesmo a literatura encontra o consenso sobre este ser o melhor
caminho para alavancar resultados. Benner e Tushman (2002) argumentam
que os sistemas de gesto podem representar uma armadilha no caso da
inovao; que o processo de gerenciamento efetivo em outras disciplinas
poderia reduzir o entusiasmo pelo novo, conduzindo a uma cultura de projetos
de natureza conservadora, de cunho mais incremental.
Com a inteno de compreender como esta relao, conceitualmente
conflituosa, ocorre na prtica, sero abordados nos estudos de caso questes
para verificao de como as empresas estudadas enxergam a combinao de
disciplina e criatividade. A proposta coletar evidncias que indiquem se no
espao amostrado o emprego de regras na conduo do processo de inovao
84
favorece ou mitiga a gerao de resultados. Trata-se de uma questo crucial
neste estudo de tese, pois em casos mais extremos, a incompatibilidade entre
a disciplina e a criatividade teria o poder de invalidar o conceito de Sistemas
de Gesto da Inovao.

Gesto do Conhecimento: Como criar mecanismos de troca e
aprendizado?
O conhecimento antecessor da inovao, sem ele no se torna possvel
criar. O segredo da obteno da vantagem competitiva pela inovao depende
diretamente da capacidade de criao de conhecimentos nicos, conquistado
atravs da conjuno dos conhecimentos tcitos e explcitos. O conhecimento
tcito est presente na metodologia de trabalho do dia a dia e nem sempre
visvel ou consciente. Os conhecimentos explcitos j se encontram
codificados, sendo alguns acessados facilmente dentro do ambiente da
empresa, outros mais dificilmente, com necessidade de busca em literatura ou
atravs de contatos externos e formao de networks. A disseminao e a
explicitao do conhecimento gerado constituem fatores importantes na
identificao de oportunidades e na obteno de solues que levem ao
sucesso no desenvolvimento e implementao das idias selecionadas.
Na prtica a gesto do conhecimento pode ser analisada por outros
ngulos, que podem facilitar ou dificultar a sua eficcia. Um primeiro aspecto
a ser verificado como as empresas tratam a informao, que no sinnimo,
mas matria-prima do conhecimento, dado que a grande intensidade de
informaes disponvel pode se constituir como uma vantagem, se bem
gerenciada, ou como uma armadilha, se sua gesto for negligenciada. Um
segundo aspecto relacionado ao modelo de gesto, que dependendo de como
aplicado, pode incentivar a centralizao do conhecimento como ferramenta
na guerra do poder interno na empresa. Neste caso, a inteno compreender
se h relao entre a atitude gerencial e o fluxo de conhecimentos e
informaes dentro da empresa. O terceiro aspecto, e o mais diretamente
relacionado gesto do conhecimento, diz respeito aos mtodos utilizados
para a gerao, disseminao e multiplicao do conhecimento, como
treinamentos, workshops e estabelecimento de fruns especficos para troca
de experincias. Neste caso, a inteno verificar o quo efetivo o uso de
ferramentas se mostra em comparao a um ambiente onde a troca de
85
conhecimento considerada como um processo natural, que no necessita ser
provocado ou estimulado.

Alinhamento Estratgico: Como identificar verdadeiras reas de
oportunidade?
De acordo com o exposto na reviso bibliogrfica, o sucesso do sistema
de gesto da inovao depende de duas aes primordiais: a definio da
estratgia corporativa e a gesto de portflio de projetos. Estas aes so de
responsabilidade da liderana da organizao (diretoria e alta gerncia) e
devem nortear o desenvolvimento das atividades atravs de uma escolha
acertada da carta de projetos, da qual depende o futuro da companhia.
Pode-se afirmar que, na prtica, raro uma empresa que no tenha
uma estratgia definida. A questo que se desdobra o quanto a estratgia
levada a srio pela liderana: se ela reflete claramente o futuro pretendido
para a empresa, se devidamente revisada e efetivamente comunicada para
todos os nveis da empresa. No que diz respeito ao portflio de projetos, a
inteno verificar entre as empresas estudadas a influncia, na prtica, da
estratgia na constituio da carteira de projetos; quais so os critrios
utilizados para suporte ao processo decisrio; qual a relao entre os atributos
financeiros e estratgicos no momento de deciso; entre outras questes.

Parcerias: Como fomentar a inovao atravs de terceiros?
Inovaes bem sucedidas nem sempre so frutos de idias internas da
organizao: elas podem ter origem em clientes, fornecedores, universidades e
at competidores. Os contatos para obteno de conhecimentos
enriquecedores e novas tecnologias pode ser estabelecido atravs de networks,
contratos com terceiros envolvidos em sua cadeia de produo ou at mesmo
atravs de alianas com outras empresas.
So vrios os aspectos que envolvem a questo de formao de
parcerias na busca da inovao. O ponto inicial diz respeito ao
reconhecimento interno das parcerias como real rea de oportunidade para a
inovao, e no simplesmente como forma de reduo de custos ou
simplificao de processos. Uma vez identificado nos estudos de caso que as
empresas reconhecem o valor da formao de parcerias, a inteno verificar
como so definidas as competncias externas necessrias para cumprimento
86
da agenda estratgica; como so identificados os parceiros potenciais e qual
sua posio da cadeia produtiva; quo freqentemente projetos so
desenvolvidos em parcerias com terceiros; como a empresa protege o capital
intelectual gerado e divide os resultados obtidos em empreendimentos
conjuntos.
Com o modelo referencial em mos e o levantamento de questes
cruciais para o funcionamento de um sistema de gesto, torna-se possvel a
constituio da estrutura dos estudos de caso.

5.3 ESTRUTURA DO ESTUDO
Como mencionado anteriormente, para os estudos de caso sejam bem
sucedidos, necessrio um planejamento detalhado, consistente e coerente
com os objetivos traados. A preparao para os mesmos requer ateno,
cautela, reflexo e um forte senso de responsabilidade. Isto porque, alm do
compromisso com a universidade, tambm requer a colaborao de terceiros
na abertura de fatos e pontos de vista sobre o assunto em questo, o que
poderia lhes causar certo sentimento de vulnerabilidade. Por esta razo e para
iseno na anlise dos resultados, as identidades de todos os participantes
pessoas e empresas foram mantidas em total sigilo, mesmo aps a
finalizao do estudo.
A proposta inicial sobre o desenho do estudo, que passa pela definio
das caractersticas das unidades de anlise, esboo do formulrio para
levantamento de informaes gerais sobre as empresas e do questionrio para
as entrevistas, encontra-se no tpico a seguir.

5.3.1 Desenho dos Estudos de Caso
O universo da pesquisa foi compreendido por trs empresas integrantes
de um mesmo segmento da indstria qumica brasileira, que tem como
caracterstica o incio de atividades atravs da importao de pacotes
tecnolgicos movimento tpico do setor em pases de industrializao tardia.
Entre os critrios de deciso para escolha das empresas que participariam do
estudo, o de maior relevncia foi o fato das mesmas terem Sistemas de Gesto
da Inovao (SGI) em suas estruturas h um perodo superior a cinco anos,
alm da presena de instalaes fsicas para o exerccio de atividades
relacionadas Pesquisa e Desenvolvimento. Trata-se de empresas de grande
87
porte com dcadas de existncia que encontraram na inovao uma forma de
realizao de melhorias e adaptao de processos para as condies
requeridas pelo mercado. Devido aos importantes e promissores resultados
obtidos com estas iniciativas, especialmente quando comparados aos padres
brasileiros, estas empresas ganharam posio de destaque e hoje so
reconhecidas como potencialmente inovadoras em seu setor de atuao.
Visando melhor compreenso e facilitar a anlise dos resultados das
pesquisas, algumas informaes necessrias para caracterizao das
empresas foram abertas neste trabalho, tendo sido utilizado como artifcio
para manuteno do sigilo proposto nomes fictcios para as empresas,
departamentos, cargos, entre outros.
O levantamento de informaes foi dividido em duas frentes: fatos e
percepes. As informaes factuais, caracterizadas pela apresentao de um
contedo nico independente da fonte de origem da informao, foram
coletadas a partir dos mais variados meios, como entrevistas, artigos
publicados, documentos externos e outras fontes de evidncia disponveis e
seu uso no requer anlise de interpretao
13
. Entre as informaes factuais
consideradas relevantes para constituio da base de dados da investigao,
destacam-se aspectos como dimenso da empresa, nmero de funcionrios
total, dimensionamento e estrutura de P&D, tempo de funcionamento e
estrutura do SGI, existncia de polticas de reconhecimento e treinamento,
entre outros. importante mencionar que algumas destas informaes podem
no ter sido abertas para este estudo, uma vez que cabe s empresas o direito
de preservar informaes consideradas confidenciais ou sensveis.
A coleta de percepes foi realizada a partir de entrevistas e envolveu
maior nvel de complexidade do que no caso anterior, devido exigncia dos
seguintes aspectos para obteno de resultados satisfatrios: estabelecimento
de um clima de empatia entre entrevistador e entrevistado; elaborao
adequada do questionrio de forma que todos os aspectos relevantes ao estudo


13
Consideramos neste estudo que todas as informaes cedidas pelos entrevistados so de contedo
fidedigno.
88
fossem considerados; interpretao e senso crtico na anlise das informaes
coletadas. Visando captar a os mais variados pontos de vista sobre os
sistemas de gesto e focar o aspecto multifuncional da inovao, as entrevistas
foram realizadas com funcionrios com distintos nveis de relao com o
sistema e alocados em diferentes reas da empresa com funo especfica no
processo de inovao.
Os entrevistados foram divididos em duas categorias: administradores e
usurios. So considerados administradores do sistema aqueles profissionais
que tm como funo garantir o funcionamento do mesmo. Nesta categoria se
enquadram os gestores do sistema em si e os coordenadores de projetos. O
tempo de dedicao ao sistema, integral ou parcial, e a rea de locao destes
profissionais podem variar de acordo com a empresa estudada.
So denominados neste estudo como usurios aqueles funcionrios que
apresentam envolvimento com o sistema. Fazem parte este grupo os geradores
de idias, tcnicos e consultores com distintas formaes e capacitaes,
patrocinadores das idias e dos projetos e os decision makers. Normalmente, o
tempo de dedicao dos usurios ao sistema parcial, variando de intensidade
de acordo com o projeto em questo e sua funo no sistema.
Considerando-se que seria impraticvel a aplicao de entrevistas com
todos os envolvidos no processo de inovao de cada empresa, foram
escolhidas algumas posies consideradas chave para o funcionamento dos
sistemas. O plano de ao para realizao dos estudos de caso considerou
entrevistados com diferentes perfis profissionais, representantes de diferentes
reas da empresa e com alto grau de envolvimento com os sistemas de gesto
da inovao.
A escolha dos entrevistados foi feita com auxlio do administrador do
sistema ou do representante da empresa responsvel pela interface com este
trabalho, que recebeu uma carta convite com esclarecimentos do propsito do
estudo e recomendao dos critrios de escolha das pessoas para a entrevista,
tais como rea de atuao, nvel de conhecimento e de envolvimento com o
sistema. Desta forma, o nmero e o perfil dos entrevistados variaram de
acordo com a percepo do administrador do sistema de cada empresa tendo
sido em todas elas realizado um nmero mnimo de quatro entrevistas com
representantes de pelo menos de trs reas distintas. Maior grau de
89
detalhamento sobre o desenho dos estudos individuais dado no tpico
5.2.1.a seguir, que disserta sobre a forma de conduo dos estudos de caso.
A entrevista com os administradores dos sistemas teve um enfoque
distinto da aplicada aos usurios. Os administradores foram questionados em
igual intensidade sobre informaes factuais e de percepo sobre o sistema,
visando levantamento de dados histricos (momento da elaborao,
abordagem e plano de implementao), funcionais (fontes de idias, comits e
ferramentas de suporte) e reas de oportunidade para melhoria do sistema. Os
usurios foram perguntados primordialmente sobre a percepo que tm a
respeito do sistema, englobando senso de utilidade (benefcios e
desvantagens), relao entre reas, viso do departamento de Pesquisas e
Desenvolvimento, percepo sobre a evoluo ao longo do tempo e reas de
oportunidade do sistema.
O roteiro aplicado para direcionamento das entrevistas foi elaborado
com base nas questes apresentadas na seo 5.2 e no modelo referencial
apresentado no captulo 4, como pode ser verificado no Anexo I deste
documento.

5.3.2 Conduo das Entrevistas - Estudos de Caso
As entrevistas para constituio dos estudos de caso em sua macia
maioria foram realizadas de forma presencial nas instalaes das empresas
envolvidas no estudo. Para facilitar o andamento da discusso, as empresas
esto denominadas como Empresa Alfa, Empresa Beta e Empresa Gama, de
forma a preservar o sigilo de seus nomes reais. Ao todo foram realizadas 15
entrevistas, divididas conforme disposto no Quadro 8.
As entrevistas foram abertas com a explanao sobre o propsito do
estudo. Logo aps a introduo do tema, os entrevistados foram convidados a
falar livremente do assunto, dando informaes e expressando pontos de vista
sobre o sistema. medida que surgiam necessidades, identificadas pelo
acompanhamento do roteiro da entrevista (disponvel no anexo I deste
documento), eram interpelados com questes para esclarecimento ou adio
de dados ou impresses pessoais a respeito de assuntos especficos. A durao
das entrevistas variou, em mdia, entre 45 minutos e 90 minutos e seu
contedo foi gravado para compilao posterior de dados.

90
Quadro 8 - Distribuio de Entrevistados
14
/ Estudos de Caso
rea Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama
Externa - Consultor - -
P&D
- Administrador 1
- Administrador 2
- Administrador 1
- Administrador 2
- Administrador 1
- Administrador 2
- Usurio 1
Operaes - - Usurio 1 - Usurio 2
Marketing
- Usurio 1
- Usurio 2
- Usurio 3
- Usurio 2 - Usurio 3

As entrevistas para coleta de dados factuais informaes sobre a
empresa e sobre o sistema - foram realizadas individualmente ou em dupla
para os administradores do sistema. As entrevistas para coleta de percepes
foram realizadas individualmente, de forma a garantir que o entrevistado no
se sentisse intimidado ou constrangido ao expressar opinies pessoais que
pudessem gerar confronto com outros pontos de vista.
De modo geral pode-se dizer que os entrevistados expuseram suas
opinies de forma aberta e, na maior parte dos casos, com grande grau de
espontaneidade. Surpreendentemente, a maioria dos entrevistados expressou
um desejo genuno para falar sobre o assunto, seja para se colocar em posio
favorvel ao sistema ou para expressar pontos de vista de franca oposio. A
compilao e a anlise dos resultados das entrevistas encontram-se na seo
6, a seguir.



14
Os ttulos Administrador e Usurios so referentes ao Sistema de Gesto da Inovao. Embora aqui no
sejam descritos os cargos de cada entrevistado, visando a preservao de suas respectivas identidades, vale
mencionar que os ttulos de hierarquia variam entre as empresas, diferenas que em alguns casos mostram
um significado mais emblemtico sobre a valorizao do processo de inovao dentro das empresas.
91
6 ESTUDOS DE CASO ANLISE DOS RESULTADOS
As principais informaes coletadas
15
durante as entrevistas foram
compiladas e agrupadas em tpicos relacionados ao tema, conforme pode ser
verificado ao longo deste captulo.
A coleta de informaes factuais em geral foi dirigida apenas aos
administradores dos SGI, sendo em alguns casos abordadas pelos demais
entrevistados (usurios) espontaneamente. Considera-se aqui que estas
informaes apresentam relativo grau de preciso, pois no variam com a
opinio do entrevistado e, por esta razo, no exigem cuidados extremos.
De forma distinta, vrias perguntas relativas coleta de percepes
foram dirigidas propositalmente a mais de um ou a todos os entrevistados de
uma mesma empresa. Como as percepes podem variar significativamente
com o interlocutor formao, ponto de vista, posio de ocupa na empresa,
etc. torna-se natural que divergncias sejam observadas neste contexto.
Desta forma, importante frisar que os resultados aqui apresentados no
refletem necessariamente a realidade das empresas estudadas, no apenas
por derivarem de diferentes percepes, mas tambm por demandarem
interpretao. A fim de minimizar os possveis desvios de anlise decorrentes
da relatividade dos fatos, as divergncias relevantes sero apontadas na
anlise dos resultados individuais.
A presente seo dividida em quatro tpicos: nos trs primeiros
tpicos a anlise dos resultados apresentada para cada uma das empresas
Alfa, Beta e Gama, respectivamente. A anlise dos resultados individuais
encontra-se segmentada de acordo com os diferentes estgios do modelo
referencial proposto e complementada ao final com um resumo das
principais caractersticas observadas e aspectos relevantes no relacionados
ao modelo em questo. No quarto e ltimo tpico apresentada uma
consolidao da anlise, com comparao dos aspectos observados nas trs
empresas em cada uma das dimenses exploradas na anlise individual, com


15
A transcrio das entrevistas no foi colocada a disposio neste documento, devido sensibilidade do
contedo no que diz respeito revelao das identidades das empresas e entrevistados.
92
apresentao dos pontos fortes e reas de oportunidade de cada unidade de
anlise.

6.1 EMPRESA ALFA
A Empresa Alfa, uma das maiores empresas brasileiras de capital
aberto no pas, foi formada a partir da fuso de diversas empresas
pertencentes ao mesmo segmento industrial no comeo dos anos 2000.
Atualmente conta com diversas fbricas espalhadas pelo Brasil e com um
corpo de aproximadamente 3500 funcionrios.
Com status de Diretoria de Inovao, o Departamento de Pesquisas e
Desenvolvimento da Empresa Alfa responsvel pelo emprego de
aproximadamente 200 funcionrios entre efetivos e variveis. Apesar do
investimento em inovao ser proporcionalmente baixo em relao ao seu
faturamento bruto (menor que 0.5%), seu valor absoluto considervel e as
atividades por ele financiadas so levadas a srio pela liderana da empresa. A
infra-estrutura do departamento considervel, contemplando modernas
instalaes de laboratrios, para anlises especiais, e plantas piloto, para
realizao de testes das mais diversas naturezas.
Uma pesquisa realizada no site de busca do Google em 20 de maio de
2008 com as palavras chave Alfa
16
e Inovao mostrou um resultado com
67.700 ocorrncias e Alfa e Innovation um resultado com 20.000
ocorrncias. O mesmo procedimento de busca no Google Acadmico
apresentou 134 ocorrncias para a pesquisa em portugus e 47 ocorrncias
para a pesquisa em ingls. Uma pesquisa mais detalhada realizada tambm no
Google aponta que nos ltimos cinco anos a empresa foi condecorada com
pelo menos 9 prmios de maior porte - mbito nacional e internacional -
relacionados a inovao, contemplando projetos relativos a novos produtos,
processos e modelos de negcios.
O convite para participao deste estudo foi feito ao Administrador 1
do SGI, que no apenas aceitou prontamente, mas recomendou uma


16
Alfa substitui aqui o nome real da empresa estudada.
93
ampliao no nmero de entrevistados por considerar que os mesmos
poderiam colaborar com informaes relevantes para a anlise. Aps a
consolidao do estudo foram verificadas duas lacunas em relao ao desenho
proposto para aplicao das entrevistas: (1) a ausncia de um representante
da rea de Operaes Industriais, que ocorreu por falha no processo de
comunicao
17
, e de certa forma foi compensado pelo questionamento aos
demais entrevistados sobre a integrao da mesma com o sistema de inovao,
derivando na coleta de um nvel significativo de informaes conforme pode
ser verificado na anlise exposta a seguir; e (2) o fato de todos os entrevistados
fazerem parte da mesma diviso da empresa, o que pode ter de certa forma
interferido no grau de heterogeneidade das percepes coletadas. Como este
ltimo aspecto foi identificado apenas aps a consolidao das entrevistas,
no pode ser desconsiderada a possibilidade de existncia de eventuais
conflitos internos entre divises distintas, embora no haja evidncias
palpveis que suportem esta hiptese.

Aspectos Gerais da Implementao do SGI
O desenvolvimento do sistema de gesto da inovao foi iniciado um
ano aps a fuso que acarretou no processo de criao da empresa Alfa, no
comeo dos anos 2000. De acordo com o Administrador 1, a nova direo
possua uma viso clara sobre o valor da pesquisa e da inovao e sabia que
se a Empresa Alfa tinha uma trajetria de crescimento, chegaria um perodo -
que o que ns estamos passando agora - em que no seria to fcil comprar
tudo pronto no lado de fora. Com isto, foi feita a proposta de regenerao
completa na gesto do processo de inovao, que na poca era baseado em
uma soluo caseira de viso monopolista. As conjunturas eram de um
conjunto de ativos dedicado ao processo de inovao considervel, mas com
falta de organizao. Para auxiliar na elaborao e implementao do novo


17
Devido diferena de linguagem aplicada na descrio de funes de diferentes empresas, a descrio
representante da rea de operaes foi interpretada como representante da operacionalizao do processo
de inovao.
94
sistema, a empresa decidiu pela contratao de uma consultoria especializada
no assunto.
De acordo com o consultor , apesar da abordagem inicial ter sido
[nossa situao] est ruim, no precisa de diagnstico. Implementem o
[modelo] de vocs, a Empresa Alfa foi dissuadida sobre a importncia da
avaliao do cenrio, devido necessidade de adequao do SGI realidade de
cada organizao. Desta forma, o diagnstico foi realizado na organizao
como um todo, no ficando restrito ao departamento de P&D.
A proposta foi desenvolvida com base na estratgia de negcios, que
derivou na estratgia de inovao tecnolgica e, conseqentemente, na
definio dos recursos e processos necessrios para o funcionamento do
sistema. A identificao de necessidades foi realizada a partir de uma anlise
de gaps entre o momento do diagnstico e o futuro pretendido, dando origem
ao plano de ao utilizado na implementao do SGI da Empresa Alfa. O SGI
da Empresa Alfa foi constitudo inicialmente pelos seguintes processos:
- Gesto de Portflio: definio dos projetos que recebero investimentos;
- Gesto de Pipeline: gerenciamento do fluxo e do andamento dos
projetos;
- Gesto de Projetos: gerenciamento de projetos individuais, com
nomeao de um coordenador responsvel e uma equipe de suporte;
- Suporte: processos organizacionais (alocao de RH, gesto de
parcerias, gesto do conhecimento, competncias de mercado e
tecnolgicas, etc.).

Na opinio de todos os entrevistados, a reao da cultura organizacional
no momento da implementao foi favorvel ao SGI, uma vez que havia a
percepo generalizada que o processo existente na poca anterior fuso no
era funcional e precisava de melhorias. Para o Usurio 1, o principal receio
na poca era a possibilidade de perda de velocidade no processo de
desenvolvimento. Porm, devido ao forte posicionamento da liderana da
organizao em relao inovao, este sentimento foi convertido para a
percepo de que as chances de sucesso da companhia seriam maiores em
decorrncia do aumento de integrao entre as reas. Para o Administrador
2, entre os possveis motivos de sucesso do sistema, destaca-se o
95
envolvimento e engajamento geral no momento de sua concepo, com
abertura para sugestes a respeito de como seria construdo. Desta forma, o
modelo final de alguma forma conseguiu capturar as necessidades e a
essncia de todas as reas.
O plano de ao da implementao do SGI foi coordenado em etapas e
ocorreu gradualmente, com a criao da sistemtica do processo, aquisio de
ferramenta (software para controle do fluxo de trabalho), treinamento intensivo
em questes especficas, como disciplina para os coordenadores de projetos, e
trabalho de conscientizao para utilizao adequada do sistema.

A anlise sobre o funcionamento e efetividade do SGI da empresa Alfa
apresentada a seguir, a partir da segmentao e conjugao das informaes
coletadas nas entrevistas de acordo com as etapas do processo de inovao do
modelo referencial exposto anteriormente no Captulo 4 deste trabalho.


1. Inteligncia Ambiental
Embora o SGI da Empresa Alfa no contemple um estgio formal de
Inteligncia Ambiental, possvel se identificar nele traos culturais e
desenvolvimento de atividades de natureza similar s propostas para a
primeira etapa descrita no Modelo Referencial adotado.
No que diz respeito aos aspectos culturais, consenso entre os
entrevistados a ausncia de barreiras entre os nveis hierrquicos da empresa.
De acordo com os mesmos, o ambiente aberto e predominantemente
informal, o que faz com que as pessoas se sintam a vontade para expressar
suas opinies. Adicionalmente, embora a empresa seja espalhada
geograficamente em todo o territrio nacional, comum a formao de times
multidisciplinares para o desenvolvimento de vrios tipos de atividades que
mesmo no relacionadas diretamente etapa, se constituem como um canal
importante para formao da de Inteligncia Ambiental da Empresa Alfa. Mais
de um entrevistado faz meno que ao bom relacionamento entre os
funcionrios, marcado pela cooperao e baixo nvel de competio interna (a
agressividade canalizada para os concorrentes). Para o Usurio 2, outro
aspecto marcante a valorizao da diversidade, possivelmente em funo do
intenso histrico de fuses pelo qual passou a empresa ao longo dos ltimos
96
anos, e conseqente integrao de funcionrios com outras formaes
culturais.
A empresa Alfa tambm considera importante a manuteno de um
canal aberto de comunicao com o ambiente externo, promovendo a
participao de seus funcionrios em feiras e congressos nacionais e
internacionais, estabelecendo vnculos com a universidade (principalmente
entre os funcionrios de P&D), pelo intenso contato com os clientes e outras
instituies pblicas e privadas e organizaes de diferentes nacionalidades. A
realizao de benchmark tambm prtica comum na empresa, evoluindo de
produtos provenientes da concorrncia nacional com o tempo para o que
produzido de melhor pela concorrncia internacional. Embora as formaes de
alianas e parcerias estejam mais relacionadas com outros estgios do modelo
referencial, elas se tornam um veculo importante para constituio da
inteligncia ambiental da empresa.
No que diz respeito aos processos relacionados Inteligncia Ambiental,
dois tipos de atividade merecem destaque. O primeiro est relacionado ao
departamento de patentes, onde, de acordo com o Administrador 1, todos os
projetos da Empresa Alfa se iniciam e terminam. Embora as atividades deste
departamento transcendam as fronteiras deste estgio, uma parte de seu
escopo essencialmente ligada Inteligncia Ambiental, especialmente no que
diz respeito ao trabalho de prospeco e interpretao de registros
relacionados s atividades e campo de atuao da empresa.
O segundo relacionado ao conceito de Plataformas de Inovao,
constitudas pela formao de grupos multifuncionais que tm por objetivo de
estudar um problema de inovao e atac-lo de vrias maneiras. Desta
forma, embora a atividade possa ter como fim a identificao de
oportunidades, parte fundamental de sua atuao est relacionada gerao
de conhecimento e por isso pode-se dizer que desempenha um papel
importante na Inteligncia Ambiental da empresa. De acordo com o consultor
, deve-se tomar o cuidado para que a plataforma no seja confundida com
um projeto, que tem comeo, meio e fim: a plataforma estuda um assunto que
pode ter muitos desdobramentos e deve evoluir ao longo do tempo.
Entre os problemas identificados em relao ao estgio de Inteligncia
Ambiental, est a falta de tempo dos funcionrios para busca de informao,
gerao de aprendizado e troca de experincia sem necessidade de um frum
97
formal para isto. Tambm no foi mencionada a existncia de um ambiente
(fsico ou virtual) que permita o acesso irrestrito das pessoas a informaes de
domnio geral (no confidenciais).

2. Estratgias de Mercado e de Tecnologia
Como j mencionado no tpico Aspectos Gerais da Implementao do
SGI, a constituio do sistema de inovao da Empresa Alfa foi
fundamentada na sua estratgia de negcios, que tinha como objetivo inicial o
crescimento acentuado do volume de vendas para abatimento da imensa
dvida contrada na poca da fuso e formao da empresa. Esta relao logo
no incio estabeleceu uma via de mo dupla, consolidada pela incorporao do
tema Inovao como um dos pilares da Estratgia de Negcios da Empresa
Alfa.
A estratgia tecnolgica adotada inicialmente foi a de fast follower de
modelos do exterior com aplicao de melhorias para adequao s exigncias
do mercado brasileiro. Sua rea de atuao no ficou restrita apenas ao
desenvolvimento de novos produtos, onde P&D desponta como posio central,
mas tambm desenvolvimento de novas aplicaes e novos mercados, aonde
P&D se configura como rea de suporte.
A veia de inovao da empresa Alfa foi fortalecida pelos bons resultados
obtidos em desenvolvimentos tecnolgicos com maior grau de complexidade na
linha de atuao de fast follower com melhorias. De acordo com o
Administrador 1, alguns projetos tiveram valor reconhecido pelo mercado e
permaneceram sendo exclusividade da empresa por perodos de at trs anos,
devido dificuldade de imitao da base tecnolgica desenvolvida, o que gerou
verdadeira vantagem competitiva em determinados segmentos de produto
comercializados pela empresa.
Ao longo do tempo, empresa Alfa passou por um forte crescimento
(causado pelas aes internas e por novos processos de fuso) e o SGI por um
processo de amadurecimento, o que gerou a necessidade de expanso da
Estratgia de Negcios. O foco passou a ser a competio no mercado
internacional, cenrio no qual a atuao exclusiva em commodities poderia
comprometer a sustentabilidade da empresa. Desta forma, as especialidades
(diferenciao atravs do desenvolvimento de novas tecnologias e inovaes de
ruptura), ganharam espao na Estratgia de Negcios da companhia, sendo
98
vistas como o caminho para superao dos desafios no mercado globalizado,
sempre com foco no cliente.
Visando garantir o atendimento da nova estratgia, foi criado um time
especial para desenvolvimento de projetos de longo prazo, com separao de
oramento para garantir espao frente aos projetos de curto prazo e de retorno
mais rpido. Na poca da entrevista, os projetos englobados nesta categoria j
recebiam aproximadamente 25% dos recursos financeiros destinados a P&D.
Para acompanhamento contnuo das estratgias de negcios e de
inovao, e aes que dela se desdobram, a Empresa Alfa instaurou
formalmente um Comit Estratgico. O Comit estratgico formado pelo alto
escalo da empresa e representantes de P&D, e responsvel por decises
estratgicas, anlise do processo de inovao em um panorama de negcios
mais amplo, acompanhamento e anlise de projetos de grande porte e
definio de metas. mencionado em algumas entrevistas que com o
amadurecimento do processo a freqncia das reunies se arrefeceu,
chegando mesmo a ser desativado por um perodo de tempo. As atividades
foram retomadas, mas as reunies necessitam ocorrer com maior freqncia.

3. Identificao de Oportunidades
No existem restries para a busca e identificao de oportunidades.
As idias podem ter as mais variadas fontes, internas ou externas, e ser
geradas de forma natural ou provocada.
A empresa considera a formao dos mais distintos tipos de parceria
como uma rica fonte de idias. Uma das portas de entrada para estas idias
o P&D, que freqentemente procurado por fornecedores para realizao de
testes em suas plantas piloto. Este contato se constituiu como uma rea de
identificao de oportunidades, j que normalmente os novos insumos vm
acompanhados de novas propostas de aplicaes, tipos de produtos, melhoria
de performance de produtos existentes, etc. Embora este tipo de
relacionamento seja desejvel, a demanda de atividades normalmente de
curto prazo, podendo drenar recursos dos projetos de longo prazo.
Outra porta de entrada a engenharia de aplicao, rea bastante
envolvida na participao e apoio ao desenvolvimento de novos produtos e
testes de validao em mercado. Devido profunda interao com os clientes e
clientes dos clientes (end users), atua fortemente na captao de idias,
99
muitas vezes provenientes da interao do engenheiro de aplicao com os
mesmos. Tambm so fontes de idias da rea de engenharia de aplicao
congressos e feiras relacionadas ao segmento de atuao da empresa, para os
quais so enviados freqentemente representantes da rea.
A companhia tambm utiliza como ferramenta para levantamento de
conceitos sem pr-formatao as sesses de ideao, que tm como proposta
a discusso livre de idias em fruns multidisciplinares com convidados
internos e externos, estes ltimos na maior parte clientes. Estas sesses so
realizadas em ambientes especialmente preparados para a gerao de um
clima propcio para a criatividade e utilizam de recursos ldicos para facilitar
o despertar de conceitos, como objetos relacionados ao produto pretendido. A
freqncia deste tipo de atividade tem aumentando ao longo dos ltimos dois
anos e os resultados tm se mostrado bastante positivos.
Embora a Empresa Alfa esteja se concentrando em desenvolver um
maior nmero de projetos de longo prazo, ainda predominante o
aparecimento de idias de curto prazo. De acordo com o Administrador 2, a
proposta alterar este foco, buscando nas propostas apresentadas aplicaes
diferenciadas e alinhadas com tendncias de mercado futuras, incluindo no
escopo projetos de mdio e longo prazo. De acordo com ele, para que isto
acontea importante que as reas de marketing e comercial sejam envolvidas
no processo e tragam o mximo de informao sobre questes de mercado
(necessidades, aceitao potencial, o que pode ser feito para tornar a proposta
atrativa, etc.).
No que diz respeito disciplina do processo, a Empresa Alfa determina
como mandatrio o registro das oportunidades identificadas em um sistema
(software) utilizado para constituio de seu banco de idias e para
armazenamento de informaes diversas sobre os desenvolvimentos da
companhia. Embora os relatos sejam de abertura do processo de inovao
para toda a empresa, o acesso ao sistema de registro de idias restrito a
apenas parte dos funcionrios. Na opinio dos entrevistados, a soluo para
esta restrio simples: qualquer funcionrio pode pedir aos autorizados que
registrem idias em seu nome. No existem programas formais de incentivo
para gerao de idias na companhia.
Apesar de contra a norma, existem ocorrncias de bypass do sistema -
normalmente referentes a idias irreverentes e com pouca chance de aceitao
100
em um momento inicial. De acordo com o Usurio 3, o caminho encontrado
para no denegrir a credibilidade do sistema e no mitigar idias de grande
potencial fazer vista grossa at um determinado estgio da avaliao. Para
ele, embora este tipo de situao no seja adequado sob o ngulo do processo,
fundamental para garantir que a criatividade flua sem barreiras, desde que
no ocorram excessos.

4. Seleo e Priorizao
Antes de seguir para a etapa formal de avaliao, as idias registradas
no sistema passam por um filtro prvio em um frum com representantes do
setor de aplicao de materiais e de P&D. As idias de menor potencial so
expurgadas e as consideradas mais atrativas so encaminhadas para um
coordenador que aprofunda o levantamento de informaes para apresentao
aos Comits de Produtos.
Os Comits de Produto so fruns formais multidisciplinares
responsveis pela definio do portflio e pela avaliao do status dos projetos.
So formados pelo diretor de produto (cada linha de produtos tem o seu
respectivo comit) e representantes das reas de P&D, comercial, marketing,
industrial e supply chain. Os Comits de Produto tm como objetivo garantir o
fluxo dos projetos ao longo do pipeline, avaliar a qualidade da evoluo dos
projetos ao longo do tempo e garantir um balanceamento adequado do
portflio. Tambm faz parte da funo deste comit uma rpida anlise dos
projetos individuais para definio dos prximos passos e direcionamento de
recursos com base nos dados levantados previamente. O processo decisrio
conjunto, independente de hierarquia, e baseado em aspectos
primordialmente estratgicos, embora os aspectos tcnicos no sejam
ignorados - as informaes so dispostas em quantidade suficiente para
entendimento do projeto, sem grande nvel de profundidade. Os aspectos
financeiros normalmente so os mais questionados.
A metodologia utilizada pela Empresa Alfa para gesto dos projetos a
Stage-Gate, com etapas para a execuo de tarefas e momentos para tomada
de deciso, pelos quais os Comits de Produto so responsveis. Para dar
suporte metodologia foi desenvolvida uma ferramenta especfica (software),
onde so registradas as idias e todo o histrico dos projetos.
101
A rea de P&D desempenha um papel primordial na etapa de Seleo e
Priorizao no controle do funil de projetos e na realimentao da estratgia de
negcios, uma vez que os resultados so concretizados aps dois ou trs anos
da introduo de uma idia no sistema, variando de acordo com o grau de
complexidade envolvido no desenvolvimento. Considerando-se que seus
recursos so limitados, importante que P&D tenha um posicionamento
crtico - no atuando como de simples cumpridor de tarefas - para que o
sistema no se torne excessivamente moroso.
De acordo com os entrevistados, um dos problemas verificados na etapa
de seleo e priorizao relativo participao da rea industrial no
processo. Embora em sua concepo os Comits de Produto contem com
representantes formais da rea industrial (gerente e coordenador da planta de
produo e um engenheiro para suporte tcnico), a participao dos mesmos
no efetiva devido escassez de tempo e outras prioridades. A ausncia de
representantes da rea industrial nos comits gera lacunas no planejamento
das atividades de desenvolvimento e conflitos de prioridades no momento da
implementao dos projetos em escala industrial.
Outro problema identificado relacionado ao balanceamento do
portflio de projetos. Embora a Empresa Alfa tenha incorporado em sua
estratgia a necessidade de aumento do nmero de desenvolvimentos de longo
prazo, o foco em projetos de curto prazo ainda predominante. Uma das
razes disto a prpria natureza das idias geradas e suas fontes, como foi
descrito no tpico anterior. Outro aspecto que pode ser mencionado em
relao ansiedade, intrnseca no processo de inovao, tanto por parte da
direo, que anseia pela materializao dos resultados, quanto por parte dos
pesquisadores, que desejam arduamente ver o sucesso de suas idias e
projetos. Para o Administrador 2, esta situao tem sido contornada atravs
de uma comunicao responsvel na apresentao dos projetos, onde a
exposio dos benefcios associada aos riscos.
Vale mencionar que a alterao do perfil do portflio de projetos no
depende apenas de mudanas nos critrios de deciso ou de aes isoladas,
mas requer uma mudana cultural na organizao. Pode-se dizer que a
Empresa Alfa j tomou aes efetivas nesta direo, como alterao da
estratgia, aumento do aporte de investimentos e criao de uma equipe
exclusivamente dedicada a projetos de longo prazo.
102

5. Desenvolvimento e Implementao
Para garantir acompanhamento adequado etapa de Desenvolvimento e
Implementao, foram constitudos para dar suporte ao SGI os Times de
Desenvolvimento de Projetos. Tratam-se de times multifuncionais - para os
quais nomeado um coordenador - que acompanham e executam as
atividades de desenvolvimento relacionadas a um determinado projeto
colocado sob sua responsabilidade. Na maior parte dos casos, a rea de P&D
assume a coordenao de projetos de maior prazo. A contribuio das demais
reas fundamental para que todos os aspectos tcnicos e de mercado sejam
contemplados na constituio dos projetos caso contrrio o risco de
insucesso se torna maior.
Embora o SGI seja reconhecido corporativamente como fundamental
para obteno de resultados, a viso compartilhada entre as diversas reas da
Empresa Alfa de que as atividades de inovao sejam de responsabilidade da
equipe de P&D. No momento de sua implementao, surgiram barreiras das
reas comercial e industrial em relao sua integrao ao processo. Ao longo
do tempo, com a obteno de resultados positivos, a participao da rea
comercial se tornou mais efetiva nas etapas de planejamento e
desenvolvimento, municiando o sistema de informaes e prestando suporte
quando requerido. De acordo com o Administrador 1, na rea industrial
ainda persiste um incmodo causado pela interferncia do time de inovao
em sua rotina de trabalho, uma vez que as fbricas so cobradas por
resultados de produtividade e eficincia e a inovao em um primeiro
momento vai contramo desta direo.
De acordo com vrios entrevistados, um dos motivos para os conflitos
verificados est no estabelecimento de metas de desempenho, que so fixadas
ao nvel dos departamentos e, posteriormente, desdobradas individualmente
para cada profissional. A questo que as metas de inovao historicamente
exercem um imenso peso na grade estabelecida para o time de P&D e recebem
pouca ateno nas demais reas. A opinio geral que as metas especficas de
inovao deveriam ser compartilhadas entre todas as reas envolvidas no
sistema, de forma que as partes se comprometam genuinamente com a
realizao das atividades relacionadas aos desenvolvimentos.
103
Na mesma direo de conflitos de prioridade, apontada a necessidade
de balanceamento das mtricas utilizadas para medio do desempenho das
diferentes reas. A questo uma vez que a maior parte das reas da empresa
entre elas a industrial e a comercial - cobrada por resultados de curto prazo,
enquanto o desenvolvimento de inovaes mais arrojadas envolve mtricas de
longo prazo.
Para o Administrador 1, as mudanas requeridas para soluo destes
desvios exigem a interveno direta da alta administrao da empresa, uma
vez que as metas e mtricas utilizadas na companhia so por ela
estabelecidas. No ponto de vista do Administrador 2, uma das formas de se
minimizar esta incompatibilidade atravs da realizao de um plano anual
com apontamento das necessidades de atuao de outras reas
especialmente a rea industrial - de forma que as atividades sejam
programadas e o sentimento de perda mitigado.
No que diz respeito ao aspecto de incerteza, inerente inovao, o
consultor relata como um dos riscos identificados durante a elaborao do
SGI a forte averso ao erro presente na cultura da empresa Alfa, de forma que
at a interrupo de um desenvolvimento reconhecido como desnecessrio era
vista como fracasso. Os indcios so que o sistema auxiliou a empresa a
corrigir este trao incompatvel com a inovao. Atualmente, apesar da forte
presso por resultados, o erro reconhecido como inerente ao processo de
inovao. Para o Usurio 1, as pessoas so incentivadas a arriscar e
entendem que no h necessidade de 100% de certeza de sucesso. Os erros
com projetos passados so considerados como aprendizados para projetos
futuros. Para auxiliar neste balanceamento, prtica a criao oramentos em
separado para desenvolvimento de projetos de maior risco.
Assim como as demais etapas do processo, o estgio de
Desenvolvimento e Implementao no restrito ao ambiente interno da
empresa. De acordo com o Administrador 1 Ns [da Empresa Alfa] vamos
procurar a competncia aonde ela existe, no existem mais limites. Com isto,
muitos desenvolvimentos so realizados em parcerias, alguns com excelentes
resultados e perspectivas.



104
6. Mtricas
A histria da companhia mostra fortes resqucios de segregao do
departamento de P&D no perodo que antecedeu a sua formao (empresa
original, nas dcadas de 1970-80), que tinha seu valor freqentemente
questionado. Apesar do modelo de inovao anterior da Empresa Alfa
apresentar resultados, os mesmos no eram mensurados e, por esta razo,
eram considerados intangveis pela organizao. De acordo com o
Administrador 1, As pessoas vinham questionar Mas o que que vocs
fazem? e a gente respondia Olha, se no quer, a gente fecha. Ningum
arriscava fechar, mas no existia nenhum valor ou mtrica que pudesse
quantificar o retorno da atividade de inovao.
Esta situao foi definitivamente alterada medida que os resultados
do SGI se tornaram claros para a organizao. De acordo com os relatos, por
recomendao da consultoria no momento da elaborao do sistema, foram
estabelecidas na Empresa Alfa cerca de duas dezenas de mtricas
18
para
acompanhamento dos resultados do processo de inovao. Foram verificadas
dificuldades no levantamento de dados para determinao de parte destas
mtricas - especialmente em projetos que j se encontravam em andamento,
como o clculo do tempo total de desenvolvimento - e por esta razo o nmero
de parmetros propostos para anlise do desempenho do processo foi reduzido
logo aps sua implementao. Com o passar do tempo parte das mtricas
desconsideradas foi reimplementada e graas aos indicativos de bons
resultados por elas gerados, os investimentos em inovao aumentaram.
Entre as mtricas utilizadas pela a Empresa Alfa, destaca-se um ndice
que quantifica do retorno financeiro do departamento de P&D. O clculo do
denominado ndice de sustentabilidade feito pela relao entre o caixa
gerado pela comercializao de inovaes durante um determinado perodo de
tempo aps seu lanamento e a soma do valor investido em atividades de
pesquisa e de royalties pagos. O ndice de sustentabilidade da empresa Alfa


18
No foi feita meno sobre os parmetros que compem o conjunto de mtricas utilizado pela Empresa
Alfa no passado ou no momento atual.
105
em 2007 foi de aproximadamente 4,5 ou em outras palavras, cada real
investido em pesquisa gerou um retorno de R$ 4,50. De acordo com o
Administrador 1, existe a inteno de reformulao deste ndice de modo que
o retorno de atividades relativas a projetos de reduo de custo, atualmente
no consideradas, sejam nele incorporados. Com a implementao do ndice
de sustentabilidade, a justificativa do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
passou a ser mensurvel para a empresa.
Conforme se verifica nos relatos, embora tenha evoludo ao longo do
tempo, o uso de mtricas ainda apresenta reas de oportunidade de melhoria
no que diz respeito ao levantamento de dados e aumento da intensidade de
acompanhamento.

Caractersticas Especiais e Peculiaridades do SGI da Empresa Alfa
Apesar de permear direta ou indiretamente todos os estgios do sistema
analisados anteriormente, a Empresa Alfa apresenta um trao singular que a
coloca em distino e, por esta razo, merece meno especial. A presena de
um lder marcante no comando do sistema - o Administrador 1.
A importncia do papel desempenhado por este lder no SGI da
Empresa Alfa se tornou clara ao longo do desenvolvimento desta pesquisa de
tese atravs das mais variadas fontes relacionadas direta ou indiretamente
Empresa Alfa. Uma frase emblemtica que pode explicar a sua fora dentro do
processo foi proferida pelo prprio Administrador 1 durante sua entrevista:
Esta a minha paixo. Independente de remunerao, isso que eu gosto de
fazer. Tenho uma boa relao com o mercado e poderia participar mais de
uma rea comercial, mas no isto que me faz vibrar.
A histria do Administrador 1 dentro da empresa comeou muito antes
do processo de fuso e da constituio da Empresa Alfa e sua atuao
persistente foi determinante na constituio do sistema como se encontra
hoje, bem como a formao de uma cultura voltada para a inovao.
comum em conversas que envolvem seu nome ser citado como visionrio e
referenciado pelo seu carisma, personalidade forte e alto grau de energia que
coloca nos empreendimentos em que acredita. Existem tambm indcios de
uma postura de certa forma centralizadora, contudo sem evidncias de que
esta caracterstica cause interferncia negativa nos resultados do sistema.
106
Embora haja um plano de sucesso bem estabelecido dentro da
Empresa Alfa para cargos chave, inclusive este, fica em aberto a questo sobre
os impactos de um eventual afastamento do lder nos resultados do SGI. De
acordo com o Usurio 1, no existem riscos no que diz respeito sustentao
do sistema, pois o mesmo hoje apresenta forte grau de solidez e j no
depende de sua atuao direta. Entretanto, ainda existe dependncia desta
figura principalmente em relao viso estratgica, uma vez que sua atuao
tem forte influncia nos rumos da empresa.

6.2 EMPRESA BETA
A Empresa Beta, subsidiria de um grupo brasileiro de capital aberto,
tem em sua estrutura cerca de 1200 funcionrios, entre os quais 200
trabalham fora do pas. Alm de trs unidades industriais so espalhadas em
diferentes regies do Brasil, a Empresa Beta conta com instalaes em outros
pases da Amrica Latina.
O Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento da Empresa Beta,
historicamente subordinado Diretoria Comercial, apresenta uma estrutura
com cerca de 100 funcionrios e recebe um investimento de aproximadamente
2% do faturamento bruto da empresa
19
. A infra-estrutura do departamento
considervel, contando instalaes de laboratrios, para anlises especiais, e
de plantas piloto, para realizao de testes das mais diversas naturezas.
Uma pesquisa realizada no site de busca do Google em 20 de maio de
2008 com as palavras chave Beta
20
e Inovao mostrou um resultado com
9.940 ocorrncias e Beta e Innovation um resultado com 5.030
ocorrncias. O mesmo procedimento de busca no Google Acadmico
apresentou 77 ocorrncias para a pesquisa em portugus e 33 ocorrncias
para a pesquisa em ingls. Uma pesquisa mais detalhada realizada no mesmo
site de busca aponta que nos ltimos cinco anos a empresa configurou como


19
De acordo com informao dada em entrevista.
20
Beta substitui aqui o nome real da empresa estudada.
107
finalista em 6 prmios nacionais relacionados inovao, na maior parte em
projetos relativos a novos processos e excelncia empresarial.

O SGI e O Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento
No h indcios de um fator motivacional forte que tenha gerado a
necessidade de implementao do Sistema de Gesto da Inovao na Empresa
Beta - como crises, mudana de liderana, alterao no posicionamento
estratgico ou ajustes estruturais. Aparentemente sua criao ocorreu por
iniciativa da massa crtica alocada no departamento de P&D, profundamente
capacitada e consciente do potencial da inovao na maximizao dos
resultados da empresa. O Sistema de Gesto da Empresa Beta no conta com
uma liderana central, um padrinho para acompanhamento do processo e
seus resultados de perto: de acordo com os entrevistados, o responsvel pelo
SGI o presidente (posio mxima) da companhia, mas no h indcios de
que este esteja profundamente envolvido no processo. Desta forma, a histria
do SGI da Empresa Beta parece estar intimamente ligada do seu
Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, razo pela qual ser realizado
um breve histrico das mudanas realizadas na estrutura de P&D nos ltimos
tempos.
O programa de inovao da Empresa Beta foi desenvolvido
internamente especialmente para atendimento de necessidades especficas,
sem auxlio de partes externas ou contratao de consultoria especializada. A
primeira ferramenta (software) para suporte ao Sistema de Gesto da Inovao
foi instituda formalmente no final da dcada de 1990. Desde a poca de sua
implementao at meados do ano 2007, a gesto de projetos norteada pela
rea de vendas com demandas de carter mais imediatista. O centro de P&D
era dividido nas seguintes reas:
- rea de Documentao e Informao - apoio s demais reas de P&D na
busca de artigos e patentes, administrao de pagamentos, contratao
de escritrios de patentes, guarda de projetos, informaes de projetos
antigos, etc. Prospeco de relatrios tecnolgicos e mercadolgicos.
Consolidao de resumo das informaes (clipping) com envio aos
gerentes.
108
- rea Analtica - composta por pesquisadores e analistas, responsvel
pelo desenvolvimento de metodologias analticas e apoio rea de
desenvolvimento. Sem relao direta com o controle de qualidade da
fbrica, prestava suporte em caso de necessidade de anlises mais
sofisticadas.
- reas de aplicao: divididas de acordo com segmentos de produtos e
mercados para desenvolvimentos de projetos e assistncia tcnica.

Em paralelo estrutura de P&D, subordinada Diretoria Industrial,
encontrava-se a a Planta Piloto. A antiga estrutura de P&D est representada
pela Figura 10, a seguir.

Diretoria
Comercial
Pesquisa e
Desenvolvimento
rea de
Informao
rea
Aplicao I
rea
Aplicao II
rea
Aplicao N
rea
Analtica
Diretoria
Industrial
Planta Piloto

Figura 10 - Estrutura de P&D da Empresa Beta Anterior
Reestruturao

Os principais problemas mencionados sobre a estrutura antiga eram
relacionados ao foco em projetos de curto prazo e falta de anlise crtica
adequada do portflio de projetos - cada rea tinha autonomia para definir
sobre seus prprios projetos, gerando muitas vezes gargalos nos estgios de
anlises e de planta piloto. Esta situao gerava conflitos e competio entre
reas na definio de prioridades devido falta de critrios comuns para
julgamento. Adicionalmente, a integrao interna no departamento era
considerada insuficiente e os talentos no eram plenamente aproveitados.
Desta forma, identificou-se a necessidade de reestruturao da rea de P&D,
conforme apresentado na Figura 11.
De acordo com os entrevistados, visando sustentabilidade em mdio e
longo prazo, a nova estrutura foi moldada para orientao ao mercado e
atendimento de demandas internacionais. A gesto do portflio de projetos
109
passou a ser realizada em conjunto por P&D e marketing, no mais sendo
direcionada pela rea de vendas. A nova estrutura, mais enxuta e com nmero
de gerentes reduzido pela metade, tem apresentado aumento da carga de
trabalho e, em contrapartida, maior agilidade nos processos. O resumo das
aes realizadas encontra-se a seguir:
- Separao da assistncia tcnica da rea de pesquisa: esta ao teve
como objetivo alocar os profissionais em atividades com melhor
aproveitamento dos talentos individuais. Antes da mudana, o mesmo
profissional fazia desenvolvimento e assistncia tcnica atividades
com perfis discrepantes (introspectivo e extrovertido, respectivamente).
Na nova estrutura as funes so separadas, visando melhor prestao
de servios. Caso necessrio, a assistncia tcnica entra em contato
com a rea de pesquisa para tirar dvidas sobre questes mais
complexas. A situao anterior levava perda de talentos por alocao
indevida dos mesmos. A assistncia tcnica a nica rea que
permanece direcionada por mercados.
- Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (fuso das reas de aplicao
com subtrao da assistncia tcnica) com foco em projetos,
formada por pessoas especializadas e concentra competncias tcnicas.
Presta suporte tcnico s atividades no exterior.
- Criao de rea de Infra-Estrutura: com foco em operaes, engloba as
atividades de planta piloto, laboratrios, sade e segurana
ocupacional, etc. Busca de sinergia em aes comuns a todas as reas e
aumento de produtividade.
- Criao de rea de Engenharia da Qualidade: com propsito de prestar
assistncia tcnica s fbricas para reproduo das especificaes e
caractersticas de produto obtidas na fase de desenvolvimento (scale-
up). Estas atividades eram executadas por P&D no passado, porm de
forma pouco estruturada.

110

Figura 11 - Estrutura de P&D da Empresa Beta Aps a Reestruturao

Embora a Empresa Beta considere que seu SGI como implementado h
vrios anos, alguns aspectos fundamentais ao seu funcionamento passaram a
ser geridos somente apenas aps as modificaes, como a instituio formal de
um frum multidisciplinar para gesto do portflio de projetos, cujo nmero
foi reduzido metade poucos meses aps o incio de sua atuao.
Considerando-se que as entrevistas foram realizadas apenas quatro meses
aps a reestruturao do sistema, as informaes coletadas mostram parte
dos processos com forte influncia do passado. Na anlise dos estgios a
seguir estas questes sero abordadas.

1. Inteligncia Ambiental
Embora se trate de uma iniciativa departamental, e no corporativa,
pode-se dizer que a existncia do Centro de Documentao e Informao em
P&D exerce papel forte papel no estgio de Inteligncia Ambiental na Empresa
Beta atravs da busca de informaes relacionadas ao desenvolvimento de
atividades internas, arquivamentos de histricos e disseminao de dados
entre a gerncia do departamento.
Como atividade de composio da Inteligncia Ambiental, a rea de P&D
criou grupos de discusso internos que tm por objetivo a discusso de
conceitos e tendncias, busca de solues para problemas, etc. relacionados a
produtos e temas de responsabilidade do departamento. Estes grupos so
abertos a todos os funcionrios do departamento de P&D, cuja participao
voluntria e opcional, e as reunies ocorrem com freqncia mensal. Embora
no seja possvel quantificar os resultados deste tipo de iniciativa, a percepo
que o principal produto ganho de conhecimento, viso do negcio,
111
aprendizado e integrao. Temos recursos aqui que, se estes grupos no
existissem, as pessoas nem saberiam que existem. Vale mencionar que esta
prtica no extensiva aos demais departamentos da empresa Beta.
Outro pilar importante deste estgio o Conselho Cientfico que tem
como proposta a discusso de tendncias mundiais do segmento e a anlise de
reas de oportunidades que possam dar origem a novas idias para a Empresa
Beta. Alm das tendncias tcnicas, o conselho atualizado em tendncias de
regulamentao de meio ambiente e toxicologia, permitindo uma orientao
mais clara sobre as linhas de pesquisa que devem e podem ser seguidas e as
que devem ser evitadas por ter baixa expectativa de vida. O Comit Cientfico
foi criado h 3 anos e composto, alm dos representantes da Empresa Beta,
por 6 especialistas externos, divididos entre consultores e acadmicos
brasileiros, americanos e europeus. O contato entre os membros feito em
reunies presenciais, uma vez por ano, e virtuais, com freqncia maior e
varivel de acordo com as necessidades. As informaes discutidas no Comit
Cientfico no so repassadas ou debatidas internamente em fruns
multidisciplinares para anlise de potencial de aplicao. De acordo com o
Usurio 2, a estrutura da empresa Beta muito enxuta e voltada para
atividades operacionais, h pouco espao para avaliao de questes tticas e
estratgicas.
Ainda no foi desenvolvido um sistema para benefcio da lei de incentivo
inovao. Entretanto a empresa Beta se beneficia de incentivos para
desenvolvimento de projetos em conjunto com a universidade e obteno de
recursos e financiamento de rgos como Fapesp, Finep, etc. O sentimento
que os resultados de pareceria com as universidades poderiam ser mais
positivos, o que no ocorre possivelmente devido a um descompasso entre o
foco das instituies de ensino e a iniciativa privada.
Como forma de proteo do capital intelectual gerado, o recurso de
segredo industrial utilizado em maior intensidade do que o de patentes. Para
minimizar os riscos de vazamento em projetos realizados com suporte de
terceiros, as tarefas so distribudas de forma isolada de forma que as partes
envolvidas no tenham a viso do todo. Porm, a empresa entende que no
deve evitar que as universidades publiquem patentes com os aprendizados
obtidos nos projetos em parceria com a empresa. A opinio do Administrador
112
1 que no futuro o nmero de patentes publicadas deve aumentar para gozo
dos incentivos e benefcios do governo para inovao.
No que diz respeito rea Industrial, no h clareza de atividades
fortemente relacionadas ao estgio de Inteligncia Ambiental. Para o Usurio
1, na empresa Beta prevalece um sentimento imediatista em funo da
demanda do mercado, sem respeito curva de aprendizado. Alm disso,
prevalece uma cultura de formao de feudos: cada rea olha para os seus
prprios problemas e objetivos, devido carncia de viso do todo. A
reestruturao recente de alguma forma est colaborando para a aproximao
das reas, mesmo que lentamente.
evidente a aplicao de esforos por parte da Empresa Beta para
criao de um ambiente propenso inovao, contudo a maior parte das
iniciativas neste sentido ainda se mantm restrita ao nvel gerencial - pouco
tempo antes da entrevista havia sido realizado um curso sobre quebra de
paradigmas e tolerncia ao erro com um grupo multifuncional formado por
pessoas-chave na empresa.
Outro ponto levantado pelo Usurio 1 que atitudes como sair da
linha de raciocnio padro e apontar necessidades para melhoria dos
processos incomodam as pessoas que esto acostumadas com sua rotina de
trabalho. A primeira reao da organizao no podemos aplicar a mudana
sugerida. Segundo ele, inovaes em servios so a maior rea de
oportunidade da empresa Beta, que ainda fraca no sentido de propor coisas
novas e questionar o mercado.
Embora alguns departamentos, especialmente P&D, mostrem
predisposio ao compartilhamento de informao e gerao de conhecimento,
de acordo com o Usurio 2, o fluxo de comunicao entre reas complexo,
com barreiras e hierarquizado. Para ele, o departamento de P&D um
prestador de servios s reas de mercado - que representa os clientes - e
marketing, nesta ordem, alm de atuar como interface entre estas reas e a
rea industrial. Adicionalmente, os processos relativos ao SGI no so claros
e bem estabelecidos, necessitam ser melhorados.
So traos culturais da Empresa Beta, presidentes (CEO) com muito
tempo de cargo e formao interna (no so contratadas pessoas de fora para
esta posio), baixa rotatividade nos nveis hierrquicos mais altos diretoria
113
e gerncia snior - e intenso envolvimento do alto escalo da empresa com
detalhes operacionais do dia a dia bastante intenso.
O orgulho de fazer parte do quadro da empresa Beta mais presente
nas pessoas com mais tempo de casa, nos funcionrios mais novos ocorre com
menor intensidade. Existe uma boa integrao entre pessoas mais experientes
e as mais novas, embora a troca de conhecimentos no seja to intensa devido
falta de tempo e reduo do nmero de funcionrios com maior
experincia na empresa.
No que diz respeito captao e reteno de talentos, a empresa Beta
tem programa de trainees que no tem se mostrado muito bem sucedido,
provavelmente devido incompatibilidade entre o nvel de ambio dos
contratados e as oportunidades de carreira oferecidas na empresa (funil
estreito). A troca de profissionais entre reas (job rotation) no uma prtica
comum para troca de experincias, sendo aplicada geralmente em casos em
que necessidades so identificadas, como por exemplo, quando uma pessoa
no tem boa performance em determinada funo.
Entre os aspectos identificados como positivos pelo Usurio 2 para o
estgio de Inteligncia Ambiental, esto os incentivos da empresa Beta para
auto-desenvolvimento de seus funcionrios em cursos e treinamentos,
internos e externos; e a aplicao de um programa de avaliao de
desempenho - com mapeamento de competncias e avaliao 360 - cujos
resultados so utilizados para definio de um plano de ao para
preenchimento das necessidades identificadas.

2. Estratgias de Mercado e de Tecnologia
Entre todos os estgios do modelo referencial, provvel que o
relacionado s estratgias apresente as maiores peculiaridades da Empresa
Beta. consenso entre as reas que o foco de negcios da empresa no
segmento de commodities: no se verifica ambio no segmento de
especialidades, nem tecnologia de ponta. Assim, a inovao no vista como
parte da estratgia de negcios da companhia, mas como um meio para
melhoria de produtos e processos. Para o departamento de P&D, o foco de
suas atividades deve ser dado em inovaes incrementais que atendam s
necessidades dos clientes.
114
O ponto de inflexo no que diz respeito s estratgias est no histrico
da companhia. Devido capacidade ociosa de produo ocorrida at o incio
dos anos 2000, a empresa passou a buscar iniciativas para desenvolvimento
de novos produtos que permitissem melhor aproveitamento de suas fbricas.
Visando prover a companhia com idias que atendessem s necessidades
apontadas, P&D se organizou e ganhou expertise no desenvolvimento de
especialidades. Pode-se dizer que vrias iniciativas obtiveram sucesso e
trouxeram crescimento para a empresa.
Recentemente, em funo do momento favorvel do mercado mundial, a
produo de commodities passou a ocupar a capacidade fabril em quase sua
totalidade. Por considerar que falta competitividade aos produtos
diversificados (volume e preo), a direo da Empresa Beta se posicionou sobre
o assunto, determinando que os desenvolvimentos de P&D passassem a ter
foco prioritrio na utilizao das bases tecnolgicas j dominadas
internamente. Esta definio foi tomada visando reduzir o risco do negcio,
sob a alegao de que o aumento de diversificao enfraquecia a empresa.
A importncia de P&D na companhia est cada vez menor a frase
com que inicia a conversa com o Usurio 2, que menciona como caminho
definido pela diretoria em 2000/2001 a Excelncia Operacional
21
. De acordo
com ele, a meta da empresa Beta atingir competitividade internacional no
segmento de commodities, descontinuando a comercializao de produtos que
no so competitivos no mercado mundial e at em nvel local. Parte dos
produtos da empresa ainda restrita a comercializao nacional devido
intensa competio mundial (posio agressiva de pases como ndia e China),
preo de matria-prima e custo de mo de obra. Na poca da entrevista,
apenas 10% da margem da empresa se concentrava em especialidades, cuja
produo ocupava uma carga de trabalho e de esforos desproporcionais.
Para o Usurio 2, no h na Empresa Beta grande espao para
inovao, a no ser que os investimentos sejam direcionados a servio da
excelncia operacional. Se no estiver alinhado a esta filosofia, o departamento


21
Um resumo sobre a abordagem da Excelncia Operacional encontra-se na seo 2.4.1 deste trabalho.
115
de P&D se transforma mais em problema do que em soluo, enchendo a
prateleira de produtos que no sero teis para atendimento da estratgia de
negcios. A expectativa que com as mudanas estruturais realizadas em
P&D, as diferentes reas se tornem alinhadas em torno da estratgia traada.
Ele no descarta a possibilidade de desenvolvimento de novos produtos, mas
em uma escala e intensidade menor do que o suporte dado ao segmento de
commodities.
O Usurio 2 ainda pondera que, embora no houvesse passado tempo
suficiente para observao do impacto real das mudanas estruturais, o SGI
da empresa Beta no atendia aos propsitos de sua estratgia corporativa por
continuar realizando desenvolvimentos direcionados pelo mercado (foco em
clientes).
Desta forma, fica claro que apesar de ter uma estratgia de negcios
estabelecida, faltam diretrizes no que diz respeito ao modelo de atuao (o que
fazer para atingir a viso) para as diferentes reas da companhia, que no
mostram o alinhamento e a integrao necessrios ao SGI. Aparentemente h
falta de discusses mais profundas sobre a sustentabilidade do negcio a
estratgia de curto prazo e no foram mencionados planos claros para um
horizonte de tempo mais amplo no que diz respeito ao portflio de produtos.
Quando questionados sobre esta questo, os entrevistados mencionam a
existncia da rea de Novos Negcios
22
que, contudo, no tem relao direta
com as atividades de P&D. No foi desenvolvido na Empresa Beta um plano de
contingncia para superao de potenciais momentos de crise aos quais o
segmento de commodities suscetvel devido ao intenso ambiente de
competio em que est inserido, como guerra de preos, altas nos custos de
matrias-primas, entrada de novos players, etc. Neste contexto, o Usurio 2
aponta como sendo papel de P&D a prestao de suporte tcnico - atravs de
desenvolvimentos de projetos de longo prazo que tenham como objetivo
substituio e reduo de custos de matrias-primas, reduo de custos de


22
Sua atuao direcionada para questes de mercado, como aquisio, formao de parcerias, venda de
tecnologias, etc.
116
estoque com integrao da cadeia, diversificao ou simplificando a linha de
produtos visando ganho de eficincia - de forma que a performance da
Empresa Beta no seja facilmente abatida pela concorrncia. Entretanto, no
h solicitaes, nem direcionamentos claros para desenvolvimento de projetos
neste sentido. P&D com sua qualificada capacidade instalada, tanto em
recursos fsicos como humanos, permanece a deriva a espera de definies.
Embora haja a conscincia de necessidades como o estabelecimento de
uma viso estratgica de prazo maior e melhor definio da estratgia
tecnolgica corporativa, a cultura da empresa no favorece e fornece o espao
requerido para discusso de questes tticas e estratgicas. Seus esforos so
excessivamente concentrados ao plano do operacional.

3. Identificao de Oportunidades
A metodologia utilizada pelo SGI da Empresa Beta roga como
mandatrio que todos os projetos desenvolvidos no P&D sejam previamente
registrados no sistema (software) para posterior avaliao, sem permisso de
by-pass. Qualquer funcionrio pode registrar idias, mas apenas os
profissionais envolvidos no desenvolvimento tm visibilidade irrestrita de
informaes. No h programa de reconhecimento e recompensa aos
funcionrios que geram idias, embora exista um questionamento sobre a
validade de implementao de alguma ao desta natureza. A principal
motivao dos funcionrios que registram idias a busca de soluo de
problemas. As idias so armazenadas em um banco com um mnimo de
informao e encaminhadas para o Comit Executivo, que toma deciso. No
caso de falta de informao, a idia volta para retrabalho.
O registro das idias no sistema requer a incluso de uma quantidade
mnima de informaes, que so utilizadas no momento da avaliao do
portflio, entre as quais se encontram: tipo de aplicao, compatibilidade com
conhecimentos e tecnologias disponveis na empresa Beta para
desenvolvimento da idia, mercado almejado, grau de atratividade do produto,
concorrncia potencial e existncia de produtos similares no mercado, custo
estimado de produo, competncia logstica, etc. Caso a idia seja
considerada atrativa, passa por uma segunda etapa de levantamento de dados
de questes tcnicas e de mercado, com maior nvel de profundidade.
117
Com a reestruturao de P&D e da governana de inovao, o modelo
passou por um processo de reavaliao em busca de melhorias. A percepo
que maior nmero de informaes deveria ser levantado na etapa de
identificao de oportunidades, como, por exemplo, se o novo projeto ser
substituto de outro da prpria empresa ou no.
De acordo com o Usurio 2, a rea comercial, responsvel pelo contato
direto com o cliente, considerada como a maior fonte de idias da Empresa
Beta (market pull) participando do sistema com a solicitao do
desenvolvimento (registro da idia) e na preparao do estudo de viabilidade
para envio fase de seleo. Sua orientao voltada tanto para melhorias
incrementais, como para desenvolvimento de novos produtos todavia ainda
no h direcionamento para reduo de custos. Os entrevistados no fazem
meno sobre as outras fontes externas de idias, exceto pelo Comit
Cientfico, que apresenta reas de oportunidades para a Empresa Beta
durante as reunies anuais e contatos espordicos.
Considerando-se a Excelncia Operacional como a estratgia adotada
pela Empresa Beta, seria natural considerar uma forte participao da rea
industrial na busca de solues e identificao de reas de oportunidades
para reduo de custos e aumento de eficincia de operao. O Usurio 1
afirma que embora os funcionrios da rea industrial tenham liberdade para
colocar suas opinies e idias, as iniciativas so restritas e no acontecem
com freqncia. As barreiras culturais so fortes no que diz respeito livre
expresso, incluindo a dificuldade de apontamento de desvios na produo.
Uma possvel explicao pode estar no fato de que, segundo o entrevistado, se
os funcionrios trouxessem idias para soluo de problemas, grande parte
no seria aplicada devido dependncia de investimentos. Outra possibilidade
para a baixa participao no SGI estaria relacionada percepo interna de
que a cultura da Empresa Beta no inovadora e por esta razo os
funcionrios no se sentiriam motivados a colaborar com idias.
Apesar de no fazer parte da estratgia da empresa, a rea de P&D
baseada na percepo de que o Brasil se trata de um pas de oportunidades
em termos polticos e de natureza - busca realizar trabalhos relacionados a
tendncias mundiais, como biomassa e nanotecnologia, visando diferenciao
e crescimento da empresa em mdio e longo prazo. interessante notar que
no foi mencionado se estas iniciativas so compostas por linhas de pesquisa
118
fundamentais, sem registro formal das idias (o que iria contra a poltica do
sistema) ou se as idias foram aprovadas, mesmo em descompasso com a
estratgia.

4. Seleo e Priorizao
Quando as informaes so salvas, as idias so enviadas
automaticamente ao Comit Executivo, responsvel pelo estgio de Seleo e
Priorizao. O Comit Executivo, criado concomitantemente com a
reestruturao do departamento de P&D, trata-se de um frum formal para
julgamento dos projetos formado por gerentes de P&D, marketing, engenharia
e novos negcios (a rea de vendas no tem participao).
A ferramenta utilizada para gesto de projetos (software) possui
recursos que auxiliam no processo decisrio. Alm de armazenar os dados,
constri grficos que mostram o grau de atratividade dos projetos versus seu
posicionamento no mercado, o que auxilia na anlise do portflio de maneira
integrada.
No perodo anterior s mudanas no havia rejeio de projetos, as
demandas vinham da rea comercial e quem decidia se deveria ou no seguir
adiante com o desenvolvimento era o gerente de laboratrio de aplicao
relacionado. Aps o estabelecimento do Comit Executivo, critrios de
julgamento foram institudos e o nmero de projetos foi reduzido metade, de
forma que os esforos passaram a ser concentrados nos melhores projetos.
A maior parte dos projetos que compe o pipeline concentrada em
duas linhas de produtos da companhia e tem como foco atendimento das
necessidades de mercado, especialmente de 20% dos clientes que
correspondem a 80% da margem da Empresa Beta. Aos demais clientes o
atendimento reativo e as ofertas normalmente so feitas com produtos de
linha.
Se por um lado este fato traz como vantagem agilidade na entrega de
pedidos dos clientes mais importantes, por outro lado leva a portflio
desbalanceado, composto em sua maior parte por projetos de curto prazo. O
departamento de P&D tem conscincia da necessidade de uma carteira
balanceada porm o nmero de projetos de mdio e longo prazo pequeno e,
na grande maioria das vezes, so de iniciativa de P&D.
119
Como o processo de seleo e priorizao relativamente recente, j
foram identificadas oportunidades de melhorias no seu modelo de atuao.
Um exemplo a proposta de que os projetos passem a ser encaminhados para
aprovao entre fases e que a evoluo do projeto no sistema ocorra
naturalmente.
Segundo o Usurio 2, embora o comit tenha clareza do caminho a
seguir, o processo no est totalmente alinhavado existem lacunas que
devem ser supridas pelo processo de planejamento estratgico da Empresa
Beta. Segundo ele, quando este processo vier tona, o P&D ter melhor idia
de como se adaptar.

5. Desenvolvimento e Implementao
Como dito anteriormente, antes da reestruturao do departamento de
P&D, a gerncia dos laboratrios de aplicao tinham autonomia para
conduzir como preferissem seus desenvolvimentos, o que causava conflito
entre as reas e gargalos nas anlises e plantas piloto. Com a nova estrutura,
para que um projeto entre em desenvolvimento, ele deve ser necessariamente
aprovado pelo Comit Executivo no estgio de Seleo e Priorizao. As idias
aprovadas so direcionadas rea de Projetos de P&D, onde recebem uma
coordenao especfica de acordo com o segmento de produto em que se
enquadram.
Embora no seja obrigatrio, recomenda-se que o acompanhamento dos
projetos seja feito com o uso da metodologia APQP
23
, que foi adaptada para uso
na Empresa Beta em 5 fases: (i) planejamento do produto; (ii) planejamento do
processo; (iii) projeto do processo; (iv) implementao do processo e,
finalmente, (v) validao do desenvolvimento.
Obviamente, estas etapas exigem a participao de um grupo
multidisciplinar para desenvolvimento do produto pretendido. A primeira
etapa, que trata do planejamento do produto, utiliza as informaes que so


23
APQP o anagrama em ingls para Planejamento Avanado da Qualidade de Produto. Mais detalhes
sobre esta metodologia encontram-se no captulo 3 deste documento.
120
coletadas no estgio de identificao de oportunidades inclusive
considerando dados e projees de mercado. A maior parte do projeto
conduzida basicamente dentro do departamento de P&D, com diviso de
responsabilidades entre as reas de projetos, que coordenam o passo a passo
dos desenvolvimentos, e de infra-estrutura, que realiza atividades de suporte
aos projetos, como a produo de prottipos em escala piloto, por exemplo.
Quando os resultados dos prottipos so consolidados, o projeto passa para a
fase de scale-up e a transferncia da produo para escala fabril deve ser
realizada com suporte da Engenharia de Qualidade, criada para este fim
especfico.
Nesta fase do processo fica clara a presena de certo descompasso entre
a rea industrial e o desenvolvimento de projetos. Na opinio do Usurio 1, a
Empresa Beta consome muito tempo para a tomada de deciso, e quando isto
finalmente ocorre, o projeto ganha uma urgncia desproporcional: Demora
muito para chegar ao que se quer e quando se chega, tem que ser para
amanh. Para o entrevistado, apesar da clara necessidade de realizao dos
desenvolvimentos em etapas, existem falhas devido ao ritmo alucinante em
que o projeto tocado e insuficincia de recursos humanos. Estas questes
tm forte influncia no momento do scale-up, pois embora a planta piloto
tenha como reproduzir algumas etapas crticas do processo fabril, a ocorrncia
de imprevistos inevitvel. Apesar das boas expectativas em relao criao
da rea de Engenharia de Qualidade em P&D, na poca da entrevista, as
melhorias pretendidas ainda no haviam sido percebidas.
Aparentemente, a grande razo para este descompasso com a rea
industrial est na falta de uma participao mais efetiva das reas ao longo
dos desenvolvimentos (desde o planejamento at o lanamento). Na prtica, a
fbrica envolvida ao receber a receita de bolo, ou seja, a especificao do
novo produto e as instrues para sua produo. De acordo com o Usurio 1,
este procedimento no permite uma anlise crtica do passo a passo e quando
erros so identificados j tarde para aplicao de algumas medidas
corretivas. Esta deficincia no processo acarreta em atrasos de produo,
perda de eficincia, adaptaes indevidas (gambiarras), etc.
Ao contrrio do estgio de Seleo e Priorizao, no existem nesta
etapa grupos ou comits multidisciplinares formados para acompanhamento
dos projetos em desenvolvimento. De acordo com o Usurio 1, no existem
121
regras e procedimentos para envolvimento da fbrica nos desenvolvimentos,
mas mesmo se existissem a fbrica no teria condies de atender em funo
de sua imensa carga de trabalho. Assim, torna-se claro que a resoluo dos
problemas mencionados exigiria um diagnstico cuidadoso para verificao se
a criao de novos procedimentos para conduo dos projetos seria suficiente
para otimizao do processo ou se haveria necessidades de alteraes na
estrutura da rea fabril para atendimento das demandas geradas.
Um ltimo aspecto sobre o estgio de Desenvolvimento e
Implementao que vale ser mencionado que, embora as idias s possam
ser transformadas em projetos aps aprovao formal, o Comit Executivo no
realiza avaliaes durante as fases de desenvolvimento de forma a interromper
propostas cujos resultados intermedirios indiquem que o projeto
potencialmente no cumpriria as expectativas delineadas no planejamento
inicial. Como mencionado no tpico anterior, alteraes nesta direo
encontram-se em avaliao.

6. Mtricas
As mtricas fazem parte do SGI da Empresa Beta desde sua
implementao e so utilizadas para acompanhamento dos resultados de
projetos, melhorias no processo e justificativa dos investimentos realizados em
inovao. Entre as mtricas utilizadas, destacam-se taxa de retorno, taxa de
converso de projetos em novos produtos e indicadores gerais.
A taxa de retorno calculada pela compilao dos resultados de
produtos novos durante cinco anos aps lanamento. Este acompanhamento
realizado desde 2002 e o ndice utilizado para averiguao da contribuio
das atividades de P&D nos negcios da Empresa Beta. A taxa de converso de
projetos em novos produtos uma mtrica utilizada para verificao de qual
percentual do esforo aplicado nos desenvolvimentos efetivamente
materializado, ou seja, que chega a mo dos clientes. Antes da incluso da
reestruturao de P&D e do processo de inovao, a meta era posicionada
entre 20% e 30%. Com a instaurao do Comit Executivo e,
conseqentemente, reduo de nmero de projetos, a meta foi alterada para
50%. Como no existem avaliaes entre fases, no feito acompanhamento
em que estgio do desenvolvimento o projeto foi interrompido. Por fim, os
indicadores gerais so utilizados para acompanhamento do processo, entre os
122
quais se incluem nmero de novos produtos e de novos negcios, potencial da
carteira de projetos, entre outros.
Segundo o Administrador 1, ainda existe espao para melhoria das
mtricas utilizadas na avaliao e acompanhamento do sistema. Entre os
indicadores cotados para o futuro esto: nmero de idias geradas, taxa de
sucesso, ndice de retrabalho, etc. De acordo com ele, a proposta que cada
rea faa um levantamento sobre os indicadores de interesse.

Caractersticas Especiais e Peculiaridades do SGI da Empresa Beta
Trs aspectos chamam ateno em especial na anlise do SGI da
Empresa Beta, que de alguma forma se encontram inter-relacionados: (i)
percepo da inovao; (ii) posicionamento estratgico; e (iii) alinhamento
entre reas.
No que diz respeito percepo aparente da organizao sobre
inovao, apesar de possuir um Departamento de Pesquisas e
Desenvolvimento com recursos humanos de excelente qualificao, infra-
estrutura adequada e uma gerncia com extremo senso de responsabilidade e
vontade de contribuir, a cultura da Empresa Beta no reconhecida
internamente como inovadora. Mesmo que de forma distinta, as trs reas
expressaram opinies neste sentido: o Administrador 2 demonstrou surpresa
pela solicitao deste estudo de caso na Empresa Beta uma vez que, em sua
opinio, apesar de ter um SGI ela no se destaca no sentido da inovao; para
o Usurio 1, a Empresa Beta alm de no ser inovadora, resistente
inovao; e o Usurio 2, que entre todos apresentou, entre todos, o mais forte
posicionamento, expressou abertamente a opinio de que as atividades de
inovao teriam pouco a colaborar para a estratgia da empresa, embora na
evoluo da conversa tenha reconhecido que a sobrevivncia dos negcios em
um ambiente de extrema competio, como o caso do segmento de
commodities, dependeria diretamente de uma atuao efetiva do departamento
de P&D.
A baixa percepo do valor da inovao na organizao muito
provavelmente decorrente do posicionamento estratgico da empresa, que
aparentemente no mostra consistncia ao longo do tempo a no ser por um
aspecto: a viso de curto prazo. O desenvolvimento de competncias para
inovao ocorreu em uma fase em que a rea fabril da Empresa Beta
123
apresentava parte de sua capacidade ociosa gerando uma fora tarefa em
P&D para ocupao da mesma e aumento do faturamento. Ao que tudo indica,
a estratgia da empresa foi modificada em funo da alterao no cenrio de
negcios, num momento em que a atuao no segmento de commodities se
tornou amplamente satisfatria. Com isso, o modelo at ento empregado em
P&D passou a ser questionado pela organizao, sendo posio da alta direo
da empresa uma reduo drstica dos desenvolvimentos de especialidades.
Este no seria um problema de maior magnitude se, junto com a nova
estratgia, a alta direo da Empresa Beta tivesse elaborado novas diretrizes
para orientao das diferentes reas, em particular o departamento de P&D.
Outro aspecto que chama ateno a aparente falta de viso de longo prazo e
de um plano de contingncia para superao de momentos de crise no
mercado global de commodities, extremamente vulnervel a variaes. Embora
o caminho estratgico definido tenha sido o da Excelncia Operacional, os
projetos em desenvolvimento no tm foco em reduo de custos ou aumento
de eficincia, que se constituiriam como pilares para aumento de
competitividade e ganho de expertise nesta direo.
A forma com a qual feito o posicionamento estratgico da Empresa
Beta configura como uma das provveis explicaes para a clara falta de
integrao que ocorre entre as reas. O departamento de P&D, figura central
do SGI, questionado tanto pela rea industrial que reclama falta de
procedimentos, regras e maior envolvimento ao longo dos desenvolvimentos
quanto pela rea de marketing, que questiona seu modelo de atuao e no
reconhece o valor das atividades da forma que so desenvolvidas. Fruns
multidisciplinares para discusso de projetos no so prtica comum na
empresa, a no ser pelo Comit Executivo formado recentemente para
seleo de projetos. A estratgia da empresa de conhecimento de todos, mas
devido falta de diretrizes, as atividades so desenvolvidas de forma
compartimentada entre as reas, cada qual preocupada com suas
responsabilidades individuais.
Apesar do desbalanceamento decorrente das observaes acima, todas
as informaes coletadas mostram fortes indcios que a Empresa Beta possui
uma capacidade instalada, construda ao longo de muitos anos, de valor
inestimvel que se corretamente utilizada pode no apenas gerar valor para a
empresa, mas garantir sua competitividade em qualquer estratgia adotada
124
desde que respeitadas suas competncias internas. A questo que para tal, a
liderana necessitaria deixar de se ocupar com questes operacionais e
depositar energia na revitalizao do SGI com comunicao e nfase do valor
da inovao, estabelecimento de diretrizes claras sobre o modelo de atuao
que deve ser adotado e busca de sinergia entre as reas.

6.3 EMPRESA GAMA
A Empresa Gama, com mais de trinta anos de atuao no mercado
brasileiro, trata-se de uma empresa de capital aberto, com cerca de 600
funcionrios espalhados entre as plantas industriais, presentes em diferentes
regies do pas, e as demais reas de apoio.
O Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento da Empresa Gama
localizado na Regio Sudeste do Brasil e tem um corpo de aproximadamente
40 funcionrios, formado basicamente por profissionais de formao tcnica,
mesclados entre ensino secundrio, graduao e ps-graduao. Sua infra-
estrutura ampla, contando laboratrios de anlises para anlises especiais,
alm de diversas plantas piloto para realizao de testes das mais diversas
naturezas.
Uma pesquisa realizada no site de busca do Google em 20 de maio de
2008 com as palavras chave Gama
24
e Inovao mostrou um resultado com
2.710 ocorrncias e Gama e Innovation um resultado com 1.410
ocorrncias. O mesmo procedimento de busca no Google Acadmico
apresentou 69 ocorrncias para a pesquisa em portugus e 32 ocorrncias
para a pesquisa em ingls. Uma pesquisa mais detalhada realizada no mesmo
site de busca aponta que nos ltimos cinco anos a empresa foi vencedora de
trs prmios e configurou como finalista de mais dois prmios nacionais
relacionados a inovao, em projetos relacionados a novos produtos, processos
e excelncia empresarial.
Antes de dar incio anlise importante esclarecer que na poca do
estudo a Empresa Gama passava por uma sria crise interna, inclusive


24
Gama substitui aqui o nome real da empresa estudada.
125
mostrando iminncia de ser incorporada por outra organizao. Como as
perspectivas de futuro no estavam claras sequer para a diretoria, muitas
aes e decises ficaram em suspenso por um determinado perodo de tempo e
ainda no haviam se fechado durante a coleta de informaes aqui utilizadas.
Desta forma, parte dos relatos mostrar reflexos deste difcil momento
enfrentado pela Empresa Gama.

Aspectos Gerais do SGI da Empresa Gama
A proposta do Sistema de Gesto da Inovao na Empresa Gama a
busca do crescimento, atravs do desenvolvimento de novos negcios e novos
produtos. Sua criao, ocorrida em 2003, foi de iniciativa interna da
organizao, sem auxlio de consultoria, que embora no tivesse experincia
prvia em sistemas desta natureza, j acumulava conhecimento do assunto.
Os mentores do SGI, baseados no departamento de P&D, planejaram
como estratgia para obteno dos resultados pretendidos o desenvolvimento
de especialidades, com boa margem de lucro, para nichos de mercado. A
proposta estruturada foi levada aprovao da diretoria da Empresa e acabou
sendo apadrinhada pela Diretoria da rea Comercial. De acordo com o
Administrador 1, devido a falhas de comunicao durante o desenvolvimento
e no momento da avaliao da proposta que foi feita de forma fragmentada
por parte da diretoria - o SGI logo encontrou um descompasso com a
estratgia da rea industrial, que se direcionou para o lado oposto,
capacitando as fbricas para produo de altos volumes e aumento de
produtividade. No primeiro momento isto no se tornou um empecilho, pois as
plantas fabris apresentavam capacidade ociosa, porm mais tarde, devido a
uma virada favorvel ao mercado de commodities, o SGI comeou a enfrentar
dificuldades dentro da empresa no que diz respeito priorizao de suas
atividades.
Batizado de PIEG
25
Programa de Inovao da Empresa Gama o SGI
ficou localizado sob a estrutura de P&D, porm com a sua criao foi


25
As letras EG de PIEG substituem as letras iniciais do nome real da Empresa Gama.
126
estabelecido um frum multidisciplinar, denominado Comit Gestor para
acompanhamento do processo. Apesar de no incio de sua operao os
procedimentos ainda no estivessem bem estabelecidos, a responsabilidade do
Comit Gestor original era avaliar as idias, ainda que de modo informal, e
encaminh-las para abertura de projetos. Posteriormente o sistema foi
incrementado com o uso da ferramenta Stage-Gate, que permitiu a avaliao
dos projetos em andamento nas suas diferentes fases de desenvolvimento.
Posteriormente, inspirado no PIEG, um novo programa foi criado na
rea industrial da empresa, com uma proposta para conduo de projetos no
contemplados na rotina da fbrica provocaes ou reaes a problemas
identificados que derivam em busca de melhorias. Com o tempo e a evoluo
dos processos, que operavam paralelamente, foi percebido que no havia
sentido na separao das atividades e uma proposta de fuso foi levada
diretoria que no apenas aprovou, mas tambm solicitou simplificao no
processo final. Na poca da entrevista a efetivao da fuso aguardava uma
soluo de informtica para preservao do histrico de dados dos dois
sistemas.
De acordo com o Administrador 1, o real significado de inovao ainda
no perfeitamente disseminado em todos os nveis da empresa, apesar de ser
entre os membros do PIEG. O SGI da Empresa Gama ainda no recebe o
envolvimento necessrio do alto escalo, que s vezes escorrega na
interpretao equivocada de inovar como inventar. A organizao ainda
apresenta o sentimento de que o SGI de responsabilidade da rea de P&D.

Caracterizao de P&D
De acordo com o Administrador 1, o histrico de subordinao do
departamento se mostra bastante relacionado com as mudanas de liderana
da Empresa Gama, normalmente apresentando-se ligado diretoria de maior
fora ou presidncia da empresa, como o caso atual. O Gerente de P&D
ocupa uma cadeira no Comit Operacional, frum formado pelo CEO e
diretores, o que mostra a importncia da rea para a Empresa Gama.
Os vnculos mais fortes de P&D so com a rea comercial (cliente) e a
rea industrial (fornecedor) - entre as quais atua como interface. O
departamento, que tem como responsabilidade o desenvolvimento das
127
atividades relacionadas inovao e aplicao, dividido em 4 reas, sendo
elas:
- Ncleo de prospeco tecnolgica que tem como propsito fomentar
atividades de inovao atravs do desenvolvimento de atividades no
obrigatoriamente relacionadas rotina de trabalho e s linhas de
produtos tradicionais da empresa Gama.
- 2 Ncleos de Desenvolvimento de Produto e Processo, divididos pelo
tipo de tecnologia empregada. Cada ncleo tem coordenao e estrutura
prprias (corpo tcnico, plantas piloto e laboratrios).
- 1 Ncleo de Servios Tcnicos e Desenvolvimento de Aplicaes, que
coordena os laboratrios de testes com produtos finais, elaborao de
manuais de utilizao de produtos e suporte direto a clientes

Em funo da crise da empresa foi realizada uma proposta de
reestruturao de P&D, contemplando potencialmente a fuso dos dois
ncleos de desenvolvimento de produto e a rea de prospeco tecnolgica
passa a ser parte do ncleo de servios tcnicos. Desta forma, haveria um
enxugamento no nmero de coordenaes de 4 para 2. No h notcias se
estas mudanas foram efetivamente implementadas posteriormente.

1.Inteligncia Ambiental
A Inteligncia Ambiental no formalmente estruturada na Empresa
Gama, entretanto uma srie de traos culturais e atividades desenvolvidas
internamente podem ser relacionados a este estgio. No que diz respeito aos
recursos tangveis, o departamento de P&D conta com uma biblioteca que
abriga relatrios sobre estudos passados o que til para disseminar
aprendizado previamente adquirido e evitar a retrabalhos desnecessrios.
Porm, com a evoluo da informtica, o acervo deixou de ser atualizado,
sendo substitudo por outras ferramentas de registro, como e-mails e
apresentaes. Apesar da perda de formalidade, o rastreamento de histrico
dos projetos plano de ao e resultados na rede interna da empresa
continua factvel. Os funcionrios tm acesso internet, que no muito
utilizada em pesquisa fundamental por falta de tempo e prioridade.
128
Existe em P&D uma assessoria para avaliao de questes legais
relacionadas a produtos, preparao de laudos e avaliao de tendncias
mundiais de legislao que possam influenciar ou comprometer os resultados
da empresa Gama a qual realizada por um advogado com dedicao
exclusiva.
Pode-se dizer que dentro da estrutura de P&D, a rea de maior
envolvimento com a Inteligncia Ambiental o Ncleo de Prospeco
Tecnolgica. de iniciativa desta rea a formao de um clipping virtual para
arquivamento de informaes com sistema de busca a partir de palavras
chave, entretanto as pessoas ainda no se familiarizaram a alimentar o
sistema. Como a estrutura da rea enxuta, a execuo das atividades feita
com suporte da Universidade, contratada para leitura e avaliao de patentes,
com envio peridico de resultados para a Empresa Gama. Tambm
estabelecido contato com universidades de diversas regies do mundo na
busca de desenvolvimentos conjuntos e coleta de informaes. Para o Usurio
1, os resultados do contato com o meio acadmico no rendem muitos frutos,
no caso do Brasil, devido s divergncias de interesse entre indstria e
universidade, e no caso do exterior, em decorrncia da natureza das
pesquisas, que em sua maioria so dirigidas a produtos de vanguarda no
aplicveis para a companhia.
A Empresa Gama incentiva o treinamento e a capacitao de seus
funcionrios atravs da participao em eventos internacionais do segmento,
como feiras e congressos e cursos no Brasil e no exterior - atividades que tm
ocorrido com menor freqncia durante a crise da empresa, devido aos altos
custos de viagem. H tambm forte incentivo para continuidade dos estudos
em escolas tcnicas e universidades, sendo em alguns casos este fator
condio de contratao. Como as universidades escolhidas na grande maioria
das vezes so pblicas e os cursos gratuitos, a empresa Gama colabora com a
liberao do funcionrio no horrio de trabalho quando requerido. Por outro
lado, a rotina de P&D no conta com programas formais para acelerao de
troca de conhecimento a troca de experincia e as tcnicas de aprendizado
so consideradas como condio natural rotina de trabalho. comum
coordenao utilizar parte do tempo de trabalho orientao e treinamento do
pessoal com menos tempo de casa.
129
Outras portas de alimentao da Inteligncia Ambiental da Empresa
Gama so os contatos com os clientes e com outras empresas do mesmo
segmento ou de segmentos industriais relacionados com suas atividades.
Vrios trabalhos so desenvolvidos em parcerias, as quais acabam se
constituindo como fonte de aprendizado, gerao de conhecimento e aumento
de capacitao do corpo tcnico. Apenas parte dos projetos desenvolvidos em
parceria resulta em patentes, com diviso dos custos e lucros realizada de
acordo com a participao de cada uma das partes. Nos casos em que
patentes no so geradas, o que acontece especialmente com parcerias com os
clientes, o ganho de expertise e a fidelizao dos mesmos so interpretados
como a recompensa para o negcio. A falta de proteo do capital intelectual
reconhecida internamente como um ponto de fragilidade, entretanto a
Empresa Gama nunca enfrentou problemas srios desta natureza e entende
os benefcios como sendo maiores do que os riscos.
No que diz respeito cultura, aparentemente existe em P&D certa
resistncia interna ao uso do SGI ainda que de forma velada. Esta
resistncia parece ser canalizada especialmente em pessoas com mais tempo
de casa, que tm a percepo de que o sistema amarra a criatividade,
conforme expressado pelo Usurio 1. Isto de certa forma interfere na
Inteligncia Ambiental, especialmente na questo de disciplina e fluxo de
comunicao, uma vez que a preferncia pelo uso de canais informais
evidente. O Usurio 1 ainda menciona que muitos gargalos no processo,
especialmente em fases que dependem de tomada de deciso, se fazem por
falta de iniciativa na busca de informao. Para ele, seria necessria a
prospeco de informaes mais palpveis para melhor fundamentao das
discusses.
A rea industrial, apesar de uma resistncia ainda mais evidente,
demonstrada pelo sentimento de que a inovao no prioridade, apresenta
um aspecto cultural bastante interessante: a diferena na postura dos
funcionrios de acordo com a localizao da fbrica. Conforme relata o
Usurio 2, os funcionrios do Sul tm maior pr-disposio inovao,
enquanto nas demais plantas apresentam uma dose inrcia e averso s
mudanas em geral. De acordo com ele, as razes das diferenas de
comportamento no so muito claras aparentemente so decorrentes de
130
fatores culturais mas geram naturalmente uma preferncia entre os
coordenadores de desenvolvimentos para realizao de testes no Sul.
O relacionamento entre as reas facilitado pelo fato das equipes terem
tamanho bastante reduzido a maior parte dos trabalhos desenvolvida por
times multidisciplinares. Com a formao de comits para acompanhamento
dos projetos do SGI se abriu um novo canal de troca de experincias entre
reas, tornando a interao entre as pessoas ainda melhor. De acordo com o
Usurio 3, nos ltimos tempos o fluxo de comunicao se tornou um pouco
prejudicado devido crise de transio.

2. Estratgias de Mercado e de Tecnologia
Para se entender posicionamento estratgico da Empresa Gama
interessante conhecer um pouco o histrico de mudanas ocorridas em sua
alta direo nos ltimos tempos. Conforme relatado pelo Administrador 1, nos
ltimos anos a gesto da Empresa Gama passou por alteraes drsticas,
sendo a principal 5 trocas de presidncia nos ltimos 2 anos. Como cada
presidente assumia com uma nova viso (ou com ausncia completa de viso),
o resultado foi a falta de continuidade no planejamento estratgico. O primeiro
presidente realizou um planejamento estratgico com foco em uma linha
especfica de produto; o segundo no tinha uma viso forte, mas apresentava
um discurso sem sustentao - com frases do tipo precisamos inovar,
vamos ser grandes inventores pioneiros - que lhe tirou a credibilidade devido
completa desconsiderao do posicionamento histrico de copiador da
empresa, que no tinha estrutura e porte para atuar como pioneira; o terceiro
presidente veio de um segmento industrial distinto e no fez qualquer
modificao estratgica drstica sua permanncia no cargo foi de menos de 4
meses; o quarto presidente veio da rea comercial e entendia o papel de P&D
na empresa, entretanto assumiu o cargo desmotivado e no deu importncia
para a inovao; e o 5 presidente, recm assumido na poca da entrevista e
com experincia no segmento e em P&D, deu foco estratgico ao segmento de
commodities, que independente de ser certo ou errado, mudou completamente
o rumo da empresa Gama e desorientou o time de P&D mais uma vez.
Como o mercado mundial encontra-se em um momento favorvel, a
empresa Gama tem conseguido um bom posicionamento no segmento de
commodities - especialmente na sia. Para o Administrador 1, a inovao
131
pode e deve ser aplicada ao segmento de commodities atravs de mudanas
em gesto, nos processos de produo ou de outras maneiras - para ganho de
competitividade, pois para ele o significado de inovar como fazer diferente
para a empresa e ganhar dinheiro com isto.
O Usurio 3 avalia o posicionamento estratgico da Empresa Gama sob
outro ponto de vista. Para ele, a estratgia da empresa no seria
necessariamente relacionada a um segmento de produtos especfico, mas ao
direcionamento das atividades para obteno da maior rentabilidade possvel
com o uso dos ativos da Empresa Gama. O foco atual em commodities se deve
exclusivamente a um momento favorvel do mercado e da necessidade da
companhia se estabilizar. Entretanto, como o segmento de commodities
depende muito de movimentos externos como custos de matria-prima e
aes da concorrncia uma atuao restrita a ele no garante a
sustentabilidade do negcio. Desta forma, no haveria outro caminho seno
agregar valor ao produto atravs de desenvolvimentos de produtos de alta
performance e especialidades. Apesar de expressar este ponto de vista, o
entrevistado se mostra consciente de que o futuro da companhia depende da
viso estratgica assumida pela futura gesto da Empresa Gama passado o
momento de crise.
No que diz respeito estratgia de inovao, de acordo com o Usurio
1, a Empresa Gama atua como copiadora direta ou copiadora com
diferenciao discreta. No h ambio de desenvolvimento de projetos
ousados, de alto risco. Entretanto, a Empresa Gama no se posiciona
abertamente contra a inovao radical os projetos mais ousados
normalmente ficam parados, sem definio sobre o andamento ou so
rejeitados, no por questes relacionadas estratgia, mas por apresentarem
alta complexidade e falta de informao.

3. Identificao de Oportunidades
O SGI da empresa Gama toma como pressuposto que todas as
oportunidades identificadas devem ser avaliadas, no importando sua origem.
Contudo, para que sejam avaliadas, mandatrio que as oportunidades
identificadas sejam registradas em um sistema (software) criado
especificamente para armazenamento do banco de idias e do histrico dos
desenvolvimentos do PIEG. As idias encaminhadas ao sistema passam pelo
132
especialista de mercado, que verifica o potencial comercial da idia e pelos
especialistas de P&D, que levantam dados sobre a viabilidade tcnica do
projeto, planejamento e cronograma de desenvolvimento, recursos necessrios,
estimativa do custo de desenvolvimento e custo do produto pretendido, etc.
Estes dados so utilizados para realizao de uma anlise de risco antes de
seguirem para o estgio de seleo.
Embora no passado o sistema no fosse utilizado com muita disciplina,
atualmente no h tendncia de by-pass do sistema de gesto da inovao
quando percebido algum desvio, realizada uma averiguao e o sistema
alimentado com os dados requeridos sobre o projeto. O uso do sistema
restrito, mas est sendo expandido para aos usurios da rea industrial em
decorrncia da fuso dos dois sistemas de inovao conforme comentado no
tpico Aspectos Gerais do SGI da Empresa Gama. No h programa de
reconhecimento formal para os autores das idias bnus ou premiao.
As idias tm como principal fonte a prpria rea de P&D,
especialmente a gerncia tcnica. As idias so geradas pelos mais variados
meios, como experincias com desenvolvimentos passados, literatura e
diversos contatos externos, onde os clientes se configuram como atores
principais. A rea de P&D busca um contato estreito com clientes de maior
porte (nacionais ou internacionais), estabelecendo como prtica com alguns
deles reunies e visitas tcnicas regulares para levantamento de necessidades.
O contato com fornecedores mais restrito, devido natureza das atividades
da Empresa Gama.
Na maioria absoluta das idias (99%), toma-se como pressuposto o uso
das instalaes j existentes o que evidencia a existncia de um filtro natural
nas pessoas no momento da criao, visando economia de recursos e
investimentos. O Usurio 1 observa que todos os projetos desenvolvidos pela
companhia at hoje nasceram de modo informal (papo de corredor, conversas
durante pausas para um cafezinho, etc.) e no h registros de inovaes que
tenham sido impostas pelo alto escalo (apontamento de necessidade para
suprimento de determinado mercado). Segundo ele, o sistema da inovao
facilita o fluxo da inovao dentro da empresa, pois permite que a alta direo
tenha visibilidade de idias geradas pela base da empresa e de idias bastante
antigas, guardadas na gaveta por anos antes da implementao do sistema.

133
4. Seleo e Priorizao
A fase de seleo e priorizao na Empresa Gama de responsabilidade
do Comit Gestor, criado na fase de elaborao do SGI, que formado pelo
gerente tcnico de P&D (coordenador), os gerentes das 3 plantas, o gerente da
rea comercial e a rea de suprimentos e se rene em bases bimestrais. Entre
as principais atividades do Comit Gestor esto: avaliao e priorizao das
idias e projetos (go or kill -procedimento incorporado recentemente nas
reunies); avaliao de resultados e status de produtos em desenvolvimento e
monitoramento dos projetos para lanamento.
Logo em seu incio, o Comit Gestor ainda no contava com
procedimentos bem estabelecidos para gesto e avaliao comercial e tcnica
das idias apresentadas. Posteriormente o sistema foi incrementado com o uso
da ferramenta Stage-Gate que, segundo o Administrador 1, visando agregar
ao processo a reviso dos projetos em andamento nas suas diferentes fases.
As vantagens esperadas com a implementao do Stage-Gate no foram
obtidas na prtica: a deciso de interromper projetos no se efetivou e a maior
parte dos desenvolvimentos continuou seguindo at sua finalizao, trazendo
como conseqncia cronogramas muito longos, retrabalho, alm de alguns
produtos finais desalinhados com a expectativa do mercado.
Na opinio do Usurio 2, o processo de seleo e priorizao se
fortaleceu com tempo devido a dois fatores principais: a abertura do Comit
Gestor para as diversas reas envolvidas com inovao, e conseqentemente,
a novos pontos de vista e conceitos; e a implementao de uma ferramenta de
anlise de risco para auxlio na tomada de deciso, realizada por um software
de simulao alimentado com informaes previamente qualificadas. De
acordo com ele, o resultado foi o amadurecimento do time e a conscientizao
da importncia da anlise da incerteza na definio do portflio de projetos.
Os projetos passaram a ser encaminhados ao comit estratgico com melhor
estruturao e aqueles que no contemplavam os dados requeridos eram
enviados para retrabalho. O ranking de prioridades passou a ser feito com
base no clculo do resultado mensurado dividido pelo risco. Apesar da
evoluo no tratamento dos projetos, a opinio do Usurio 2 que a
companhia ainda se posiciona de forma reativa ao mercado, e por esta razo
anlise de risco necessita ser expandida para um contexto mais amplo,
134
considerando o levantamento de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades
(matriz SWOT).
Para o Usurio 3, apesar dos evidentes benefcios do SGI para o
processo de inovao na empresa, eram visveis lacunas na metodologia
empregada. Para complementar o processo de seleo e priorizao, definiu-se
pela adoo do diagrama do BSC (Balance Score Cards), visando uma
avaliao mais qualificada do pipeline de projetos. De acordo com ele, a
proposta do BSC verificar a movimentao dos projetos no funil e dar a
velocidade adequada a cada um dos projetos que o compem para evitar uma
saturao do mercado com novidades e garantir o fluxo de inovaes para
suprimento das apontadas do mercado em diferentes momentos. Caso a
ferramenta sinalize a ausncia de desenvolvimentos nas linhas desejadas, a
recomendao que se faa uma avaliao das razes do desbalanceamento,
injetando recursos ou mobilizando a organizao para gerao de novas idias.
No que diz respeito aos critrios para definio do portflio de projetos,
no h clareza sobre a posio da empresa a respeito de desenvolvimentos de
mdio e longo prazo. Um movimento j iniciado, mas ainda no consolidado,
a tentativa de tornar o portflio de projetos mais balanceado, com diviso
entre projetos de acordo com o grau de risco envolvido. A expectativa que
com isto a empresa Gama comece a investir em projetos mais ousados, que
seriam patrocinados pelos projetos de menor risco se desenvolvendo no
segmento de especialidades e deixando de ser to dependente da produo de
venda de commodities. A reviso do planejamento de projetos ainda no se
consolidou devido s expectativas de mudana da empresa Gama e, para
Usurio 2, sua implementao pode se tornar possvel no momento em que
seu futuro for definido.
Mesmo com a inteno de melhor balanceamento de portflio, verifica-
se na Empresa Gama uma ansiedade por resultados rpidos, difcil de se
controlar. Como exemplo disto, na semana da entrevista uma mudana de
gesto do portflio de projetos seria realizada, com estabelecimento de uma
faixa maior de tipo e valor de propostas que possam ser feitas com maior
rapidez (o risco de insucesso inerente a esta modificao foi assumido pela
liderana). Para operacionalizao desta proposta, foi determinado um limite
de valor para os projetos de forma a garantir um possvel fracasso, decorrente
de uma deciso tomada s pressas, no influencie o macro resultado da
135
empresa. Os projetos acima deste valor no podero entrar no modo fast
track, devendo obrigatoriamente ser submetidos ao pipeline em sua
concepo original.
Independente de ainda no representar o que se considera como
situao ideal, para o Usurio 3, a implementao do SGI trouxe imensos
benefcios para a Empresa Gama, uma vez que no passado as solicitaes
eram realizadas por reas isoladas sem considerar a empresa como um macro
(estratgia, viabilidade e esforos requeridos para desenvolvimento, capacidade
de produo, potencial de mercado). Aps a implantao do sistema de
inovao e dos comits de produtos as diversas reas passaram a ter
visibilidade do andamento dos projetos e as prioridades so discutidas de
acordo com o peso e potencial dos projetos todos tm abertura para dar seu
parecer. As discusses se tornaram uma fonte natural de novas idias que
realimentam continuamente o sistema, as surpresas so minimizadas e os
projetos mais urgentes recebem maior carga de recursos para que sejam
finalizados dentro dos prazos estabelecidos.

5. Desenvolvimento e Implementao
Aps aprovadas, as idias se transformam em desenvolvimentos, que
passam por trs fases: piloto, semi-industrial e industrial. Os projetos
continuam a ser acompanhados e supervisionados pelo comit de
desenvolvimento de produto em quesitos como cumprimento de oramentos e
prazos, avaliao de performance tcnica e resultados gerais ao longo do
desenvolvimento. Os times de desenvolvimento so multidisciplinares e, de
acordo com o Usurio 3, com boa integrao (devido ao tamanho reduzido das
equipes na empresa) o que proporciona um bom fluxo de feedbacks.
Na opinio do entrevistado da rea industrial, a presso sobre o tempo
de desenvolvimento oscila de acordo com o tipo de projeto, em alguns casos
demandada maior velocidade e em outros h incerteza quanto validade da
continuidade. Para garantir melhor fluxo na fase de desenvolvimento,
necessrio que o processo de avaliao dos projetos ao longo de seu
desenvolvimento seja afinado inclusive com paralisao daqueles que se
mostrarem pouco promissores ao longo do caminho, de forma a evitar o
sentimento de perda de tempo e de recursos com desenvolvimentos que no
chegam fase de comercializao. Outra dificuldade da fase de
136
desenvolvimento e SGI como um todo, que falhas em projetos ainda so
vistas como catstrofes e geram um sentimento negativo na organizao que
tem certa averso ao risco. Os projetos que apresentam resultados aqum das
expectativas provocam sentimento de frustrao, especialmente no
departamento de P&D, que tem arraigado na sua cultura um forte desejo de
acertar.
Embora seja muito comum que a rea comercial apresente maior nvel
de ansiedade que P&D e industrial quando o assunto lanamentos, esta no
uma regra na empresa Gama. O fato que cada rea guiada por
preocupaes diferentes: s vezes a oportunidade de mercado muito latente e
o produto ainda no tem condies de ser lanado (ajustes de
desenvolvimento), outras vezes o produto est pronto e com excelente
desempenho, mas o lanamento desencorajado pela rea comercial devido
aos riscos envolvidos ou esforos requeridos (priorizao). H tambm a
questo da capacidade de produo: muitas vezes para que um produto seja
finalizado so necessrios testes fabris, que s ocorrem se a fbrica tiver
capacidade (no vou perder uma venda para fazer um teste).
Para o gerente de marketing, de acordo com aprendizado em
experincias passadas, necessria muita ateno para o timing de
implementao de um novo produto no mercado. Em alguns casos o excesso
de ansiedade faz com que o produto seja lanado sem cumprimento dos
quesitos estabelecidos e os custos de retrabalho podem inviabilizar o projeto.
Todos os detalhes devem ser considerados, como, por exemplo, o tamanho do
mercado piloto. prudente que os produtos sejam testados em um nmero de
clientes reduzido, de forma que a empresa Gama possa prestar a assistncia
tcnica necessria e faa um acompanhamento prximo dos resultados e
performance do produto. Com este tipo de procedimento a empresa ganha a
experincia necessria para que o produto possa ser estendido para um
mercado mais vasto.
De acordo com o Usurio 1, as dificuldades enfrentadas nos projetos de
maior expectativa so as mais variadas, com destaque para a falta de
informao sobre a tecnologia necessria para desenvolvimento do produto
pretendido. Na maior parte das vezes os desenvolvimentos so relacionados a
produtos de alta performance, difceis de serem copiados, pois dependem de
tecnologias de ponta (dominadas normalmente por empresas de pases
137
desenvolvidos como Japo e EUA). Assim, os desenvolvimentos so guiados
pela busca de performance adequada e dependem basicamente de iniciativas e
recursos internas da empresa Gama, que encaminha muitas aes na base da
tentativa e erro (reengenharia reversa). A descoberta de atalhos nestes
desenvolvimentos improvvel, pois a performance desejada para os produtos
depende fortemente do processo definido para sua produo.
A pedido das reas de marketing e comercial, o departamento de P&D
realiza desenvolvimentos de aplicaes para cliente, sem aplicao de
contratos de fidelidade ou pagamentos de royalties, apesar do risco que o
cliente busque a substituio do fornecedor por um de menor custo. A
despeito da falta de resguardo legal, nunca foram verificados problemas mais
srios relacionados ao assunto devido especificidade dos produtos envolvidos
neste tipo de negociao. De acordo com o Usurio 3, grande parte dos
projetos desenvolvidos nestas condies relativa a especialidades que no
contam com substitutos no mercado brasileiro, sendo em alguns casos,
principalmente para atendimento de clientes de maior porte, produtos
desenvolvidos exclusivamente para um fim especfico. A percepo que o
nvel de fidelidade alto, apesar de no existirem mtricas para avaliao.

6. Mtricas
A principal mtrica utilizada pelo Comit Gestor para avaliao do
processo de inovao na Empresa Gama denominada como fator de gerao
de riqueza, calculada pela soma da margem de contribuio dos produtos
novos nos primeiros cinco anos aps o lanamento e de produtos com
melhorias incrementais nos trs anos subseqentes a sua implementao.
O levantamento deste ndice permite o acompanhamento da taxa de
retorno da atividade de P&D, que tem se mostrado favorvel desde 2002, com
picos positivos (outliers) decorrentes do ciclo de amadurecimento de produtos
novos que se tornaram bem sucedidos ao longo dos anos. Na mdia, o ndice
de retorno regula entre 5 e 6, o que significa que o resultado de um ano de
atividades de P&D paga sua operao ao longo de um perodo de cinco ou seis
anos. Estes resultados poderiam ser ainda melhores se fosse realizado o
descolamento dos esforos relativos rea de servios tcnicos que no est
diretamente relacionada ao desenvolvimento de produtos, apesar de fazer
parte de P&D; o levantamento do retorno da lei de inovao que foi
138
implementado na empresa em novembro de 2006 e a incluso dos resultados
obtidos com melhorias de processo e redues de custo de matria-prima, que
no so levados em conta no clculo.
De acordo com o Administrador 1, a grande vantagem do uso deste
ndice que ele no reflete apenas o esforo de pesquisa nos projetos, mas os
resultados na cadeia como um todo j que para que um produto tenha
margem de contribuio necessrio que seja desenvolvido, produzido e
comercializado.
Outras mtricas contempladas - indiretamente relacionada ao SGI, mas
parte do sistema de avaliao de P&D - so referentes aos cumprimentos dos
prazos e oramentos estabelecidos, que fazem parte do sistema de avaliao de
performance de P&D.
No fazem parte do processo de avaliao do processo mtricas como
tempo de desenvolvimento dos projetos, mo de obra alocada nos
desenvolvimentos, ndice de retrabalho, etc., devido dificuldade de
levantamento de dados em decorrncia da grande sobreposio de projetos
gerenciados por uma mesma equipe.

Caractersticas Especiais e Peculiaridades do SGI da Empresa Gama
Dois aspectos merecem ateno especial na anlise do SGI da Empresa
Gama. O primeiro se relaciona a fase de transio que a mesma se encontrava
no momento do estudo, o que evidenciou certa desestruturao entre as reas
e falta de clareza na direo a ser seguida por falta de uma estratgia bem
definida. A incerteza decorrente desta situao tambm pode explicar o
sentimento de insegurana percebido em relao ao futuro em todos os
entrevistados. Embora o SGI seja consolidado na cultura empresarial, ele
deixou ter prioridade ao longo do perodo de crise. Algumas propostas bem
delineadas para melhoria do processo se encontravam paralisadas, esperando
determinaes, j que todo trabalho para implement-las poderia ser
desperdiado caso a nova direo da empresa tivesse uma viso diversa em
relao ao que estava sendo planejado. importante frisar que no apenas o
processo de inovao sofreu com esta situao, as demais atividades da
empresa tambm foram afetadas, mesmo aquelas de rotina.
O segundo aspecto que vale ser abordado relacionado a questes
culturais e barreiras ao Sistema de Gesto da Inovao dentro da Empresa
139
Gama. importante deixar aqui bem claro que, neste caso especfico, as
barreiras no so relacionadas ao conceito inovao que tem aceitao
generalizada mas ao processo e s regras impostas pelo SGI, sentidas por
parte dos funcionrios, especialmente os mais antigos, conforme relatado,
como entraves ao processo criativo e fatores de perda de agilidade nos
desenvolvimentos.
Apesar destes aspectos, a Empresa Gama tem uma estrutura
admirvel, no que diz respeito a recursos humanos e instalaes, com grande
potencial de realizao. Embora os cargos mais estratgicos gerentes e
coordenadores sejam enxutos em nmero, existe uma boa interao entre as
reas e o pleno reconhecimento, entre eles, sobre a importncia da inovao.

6.4 CONSOLIDAO DOS ESTUDOS DE CASO ANLISE COMPARATIVA
Pode-se dizer, atravs das informaes coletadas neste estudo, que as
trs empresas estudadas apresentam pontos fortes e fracos em maior ou
menor intensidade nas diferentes fases representadas pelo modelo referencial.
A proposta deste tpico compilar as caractersticas interpretadas como
acertos que podero servir de exemplo sobre como atuar e que caminho
seguir para empresas que tenham a inteno de entrar no mundo do SGI e
os aspectos interpretados como desvios ou barreiras ao sistema, que podero
servir de alerta sobre o que pode ou deve ser evitado.
Embora j tenha sido mencionado anteriormente, nunca demais
lembrar que a aplicao de benchmark, especialmente no caso da inovao,
deve considerar o contexto particular de cada empresa. Assim sendo,
recomenda-se cautela na interpretao e aplicao do contedo descrito: uma
ao que resulta em sucesso em uma organizao pode ser a causa de
fracasso em outra.
Visando facilitar a discusso do assunto, as principais caractersticas
das trs empresas em cada uma das fases descritas pelo modelo referencial
so apresentadas no Quadro 9, nas pginas seguintes. Quando pertinente, os
itens esto separados em duas categorias: fatores estruturais, que englobam
ferramentas e processos importantes para o funcionamento do sistema, e
fatores organizacionais, que incluem questes culturais com forte influncia
nos resultados do SGI, como posicionamento de liderana, prticas rotineiras
e barreiras comportamentais.
140
Com base nos aspectos apontados, cada uma das fases do modelo
referencial ser posteriormente discutida com maior detalhamento,
considerando as semelhanas e diferenas entre as trs empresas, as
percepes de acertos e de reas de oportunidade para melhoria, tomando-se
como embasamento para a discusso as boas prticas recomendadas em
literatura ou os prprios exemplos observados nos estudos de caso.
141

Quadro 9 - Principais Caractersticas das Empresas Alfa, Beta e Gama nos Diferentes Estgios
do Modelo Referencial de Inovao
Estgio Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama
Aspectos Estruturais
- Departamento de Patentes
- Plataformas de Inovao: times de
discusso de assuntos especficos
- Benchmark com lderes mundiais
Aspectos Estruturais
- Centro de Comunicao e Informao
- P&D
- Grupos de discusso de tendncias e
solues de problemas - P&D
- Conselho Cientfico
Aspectos Estruturais
- Biblioteca em P&D (histrico de
projetos)
- Ncleo e Prospeco Tecnolgica em
P&D (contatos com universidades,
clipping virtual)
- Assessoria para questes legais
Inteligncia
Ambiental
Aspectos Organizacionais
- Clima propcio troca de informao:
ausncia de barreiras entre nveis
hierrquicos, alta cooperao e baixa
competio interna
- Prtica de formao de times
multidisciplinares
- Canal aberto de comunicao com o
ambiente externo
Aspectos Organizacionais
- Fluxo de comunicao complexo,
com barreiras e hierarquizado.
- Esforos para criao de clima
propenso inovao com foco em
nveis gerenciais.
- Alta liderana com foco operacional.
- Busca de incentivos externos (Finep,
Fapesp) atravs do estabelecimento de
parcerias com universidades
Aspectos Organizacionais
- Incentivo ao treinamento e
capacitao de funcionrios
- Canal de comunicao com clientes,
empresas parceiras e universidades
- Aceitao geral da inovao como
conceito, mas com algumas barreiras
ao SGI

Estratgia
- Estratgia de negcios incorpora a
inovao como um de seus sete pilares
- Estratgia tecnolgica fundamentada
na estratgia de negcios e voltada a
novos produtos, aplicaes e mercados
- Dinamismo: ajuste das estratgias
com a evoluo do sistema
- Estratgia voltada para excelncia
operacional / commodities (no
incorpora explicitamente a inovao)
- Ausncia de plano de contingncia
para superao de momentos de crise
- Ausncia de diretrizes para
atendimento da estratgia
- Aparente carncia de pensamento
ttico.
- Histrico de oscilaes freqentes na
estratgia corporativa em funo de
mudana de diretoria. Foco atual em
commodities
- Estratgia de inovao: copiadora
direta ou com diferenciao discreta.
- Indefinio sobre futuro da estratgia
e das diretrizes de atuao, em funo
da crise enfrentada.
142
Estgio Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama
Fatores Estruturais
- Registro mandatrio das
oportunidades identificadas no
programa do SGI
- Acesso restrito ao sistema
- Ausncia de programa de
reconhecimento e recompensa para
autores de idias
Fatores Estruturais
- Registro mandatrio das
oportunidades identificadas no SGI
- O acesso aberto ao registro de
idias e restrito ao contedo de
informaes
- Avaliao da possibilidade de criao
de programa de reconhecimento e
recompensa para autores de idias.
Fatores Estruturais
- Registro mandatrio das
oportunidades identificadas no
programa do SGI
- Acesso restrito ao sistema
- Ferramentas para realizao de
estudo de risco
- Ausncia de programa de
reconhecimento e recompensa para
autores de idias
Identificao de
Oportunidades
Fatores Organizacionais
- Aberta s mais variadas fontes de
idias internas e externas. Principais
canais de entrada: P&D e Engenharia
de Aplicao
- Provocao gerao de idias
atravs de sesses de ideao
- Maioria das idias com foco em curto
prazo. Aplicao de esforos para
aumentar ocorrncia de idias de
longo prazo.
Fatores Organizacionais
- Os clientes so a principal inspirao
das idias, que tem como rea de
entrada a rea comercial.
- Maioria das idias com foco em
melhorias incrementais e novos
produtos (no h direcionamento para
reduo de custo ou aumento de
eficincia).
- Resistncia da rea industrial em
contribuir com idias
Fatores Organizacionais
- P&D configura como principal fonte
de idias, prprias ou inspiradas em
clientes
-99% das Idias tomam como
pressuposto o uso de recursos j
existentes na Cia.
- Sentimento do SGI como ferramenta
para aumento da visibilidade das
idias diretoria
Seleo e
Priorizao
Fatores Estruturais
- Existncia de fruns multifuncionais
para definio do portflio de projetos
(Comit de Produto)
- Uso da metodologia Stage-Gate
Fatores Estruturais
- Criao recente de frum
multifuncional para definio do
portflio de projetos (Comit
Executivo)
- No h avaliao dos projetos nas
diferentes fases de desenvolvimento
Fatores Estruturais
- Existncia de fruns multifuncionais
para definio do portflio de projetos
(Comit Gestor)
- Uso das metodologias Stage-Gate e
BSC para acompanhamento do
pipeline de projetos


143
Estgio Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama
Seleo e
Priorizao
Fatores Organizacionais
- Filtro prvio de idias, antes da
avaliao formal dos Comits de
Produto
- Baixa participao da rea industrial
no processo, causando conflitos de
prioridades na fase de
desenvolvimento e implantao
- Portflio ainda desbalanceado, com
predominncia de projetos de curto
prazo. Aes concretas j
implementadas para modificao deste
cenrio.
Fatores Organizacionais
- Melhoria no processo de priorizao
com reduo do nmero de projetos
metade (Comit Executivo)
- Baixa participao da rea industrial
no processo, causando conflitos de
prioridades na fase de
desenvolvimento e implantao
- Maioria de projetos de curto prazo,
para atendimento de demandas do
mercado, sem inteno real de
modificao por parte da corporao.
Fatores Organizacionais
- Fuso de dois processos industrial
e de P&D em um SGI nico
corporativo
- Amadurecimento do processo com a
incluso de representantes das reas
envolvidas e a anlise de risco
- Dificuldade de matar projetos em
andamento
- Portflio predominantemente de
curto prazo, com inteno de
balanceamento, mas sem aes
concretas nesta direo
Fatores Estruturais
- Desenvolvimentos conduzidos por
equipes multifuncionais, em geral sob
coordenao de P&D
- Desenvolvimentos em parceria: sem
restries na captura de competncias
(universidades, clientes, outras
empresas)
Fatores Estruturais
- Metodologia APQP recomendada para
acompanhamento dos projetos
- Desenvolvimento de projetos
conduzidos por P&D. Fbrica
envolvida no scale-up.
- Desenvolvimento em parcerias:
contatos com universidades
Fatores Estruturais
- Desenvolvimento de projetos
conduzidos por P&D. Fbrica
envolvida no scale-up.
- Desenvolvimentos de aplicaes para
clientes, visando fidelizao.
Desenvolvimento e
Implantao
Fatores Organizacionais
- Desconforto da rea industrial:
sensao de perda de tempo e
eficincia na implantao
- P&D percebido como dono da
inovao, necessidade de
compartilhamento com demais reas
- Aceitao do risco e tolerncia ao
erro: caractersticas corrigidas aps a
implementao do sistema
Fatores Organizacionais
- Sentimento de urgncia exacerbada e
de sobrecarga na rea industrial: falta
de anlise crtica no passo a passo e
medidas corretivas indevidas
- Expectativa de melhorias com a
criao da Engenharia de Qualidade,
responsvel pelo suporte na fase de
implantao
- Baixa tolerncia ao erro
Fatores Organizacionais
- Conscincia da necessidade de
conteno do fator ansiedade, visando
evitar prejuzos com aes prematuras
- Dificuldade em obteno de
informaes para os desenvolvimentos
(papel de copiador)
- Baixa tolerncia ao erro

144

Estgio Empresa Alfa Empresa Beta Empresa Gama
Fatores Estruturais
- Principal fator de avaliao do SGI:
ndice de Sustentabilidade, relao
entre receita de inovaes
(comercializao e royalties) e
investimento em P&D
- Outras mtricas relacionadas ao
acompanhamento de projetos so
aplicadas
Fatores Estruturais
- Avaliao do SGI pela Taxa de
Retorno: resultados financeiros de
novos produtos durante os seus
primeiros cinco anos
- Outras mtricas: taxa de converso
de projetos em novos produtos,
nmero de novos produtos e negcios,
potencial da carteira de projetos, entre
outros.
Fatores Estruturais
- Avaliao do SGI pelo Fator de
Gerao de Riqueza: margem de
contribuio de 5 anos para novos
produtos e 3 anos para melhorias
incrementais em relao aos
investimentos em P&D
- Metas para avaliao de
cumprimento de prazos e oramentos
(P&D)
Mtricas
Fatores Organizacionais
- Retorno da atividade de P&D (ndice
de sustentabilidade): em torno de 4,5
em 2007
- Melhorias de processo e redues de
custo no so considerados no ndice
de Sustentabilidade
- Atualmente P&D no sente mais
necessidade de justificar sua
existncia, amplamente reconhecida
pelo restante da organizao
(visibilidade das mtricas)
- Ainda so verificadas reas de
oportunidade de melhorias.
Fatores Organizacionais
- Retorno da atividade de P&D: no
calculado.
- Taxa de converso: meta alterada de
20% a 30% para 50% em funo do
estabelecimento do Comit Executivo
- Existe inteno de se incrementar o
sistema de mtricas com ndices que
auxiliem na avaliao da qualidade do
SGI (nmero de idias geradas, taxa
de sucesso, ndice de retrabalho, etc.).
Fatores Organizacionais
- ndice de retorno da atividade de
P&D (fator de gerao de riqueza): 5 a
6 vezes o valor do investimento
- Melhorias de processo e redues de
custo no so considerados no fator de
gerao de riqueza
- No so aplicadas mtricas para
avaliao da performance dos projetos
(tempo, recursos alocados, etc.)
145
1.Inteligncia Ambiental
interessante notar que os aspectos estruturais da Inteligncia
Ambiental tm importncia, mas no so os de maior peso no funcionamento
do Sistema de Gesto da Inovao. No caso especfico das trs empresas
avaliadas no estudo, provavelmente por todas serem de porte considervel, a
preocupao de criar ferramentas que sirvam como base de sustentao a este
estgio clara. Como exemplos de fatores essencialmente estruturais podem
ser mencionados o departamento de patentes na Empresa Alfa, o Centro de
Comunicao e Informao em P&D da Empresa Beta, e a biblioteca e
assessoria legal na Empresa Gama. A grande diferena, entretanto, no est
nas ferramentas em si, mas na forma como as mesmas so utilizadas.
Para dar embasamento a esta discusso, pode-se mencionar os mtodos
empregados para compartilhamento e, consequentemente, gerao de
conhecimento interno. As empresas Alfa e Beta tomaram medidas similares
nesta direo, com a constuio de times para discusso de temas especficos
relacionados ao desenvolvimento de suas atividades. A maior diferena entre
as duas empresas em relao aos times de discusso est na formao dos
mesmos, que apresenta carter interdepartamental na Empresa Alfa o que
promove a interao de profissionais com perfis e pontos de vista bastante
heterogneos, alm de maior nvel de questionamento dos temas em discusso
- e restrita ao ambiente de P&D na Empresa Beta o que reduz as chances
da apresentao de um olhar mais sistmico sobre o problema. De acordo
com o relatado pelos entrevistados da Empresa Beta, os grupos de discusso
no apresentam resultados tangveis para a organizao
26
: o maior produto o
ganho e a troca de informaes e experincias, o que no pode ser
desmerecido, uma vez que contribui para a construo do conhecimento
interno do departamento.


26
Assim como a maior parte das iniciativas desta natureza, no apenas na Empresa Beta, mas em geral.
Um dos grandes debates sobre o tema a dificuldade de mensurao de resultados, tangveis e intangveis,
de aes que tm como objetivo promover mudanas na cultura organizacional.
146
Outra iniciativa da Empresa Beta que vale ser mencionada a criao
do Comit Cientfico, uma proposta de imenso valor potencial nica entre as
trs empresas - considerando-se o grau de expertise de seus integrantes.
Entretanto, apesar do custo relativamente alto para manuteno do Comit
Cientfico
27
, seus resultados aparentemente no so utilizados na
profundidade que poderiam. De acordo com o relatado pelos entrevistados, as
informaes obtidas no Comit Cientfico no so debatidas em fruns
especficos ou repassadas espontaneamente na organizao, j que o fluxo de
comunicao entre departamentos aparentemente complexo e hierarquizado.
Tomando-se esta viso como realidade, as informaes ficam em posse de um
grupo restrito de pessoas e acabam sendo subutilizadas se comparado a um
cenrio idealizado de diviso interna de conhecimento e gerao de novas
idias.
Na Empresa Gama, o ponto que chama maior ateno a existncia do
Ncleo de Prospeco Tecnolgica em P&D e suas vrias iniciativas para
incremento da Inteligncia Ambiental, tais como, contratao de universidades
para leitura de patentes e envio contnuo de informaes e criao de clipping
virtual para compartilhamento de informaes. Embora estas iniciativas
tambm apresentem imenso potencial, os resultados reais se mostram aqum
das expectativas na opinio de parte dos entrevistados: no caso das parcerias
com as universidades falta sintonia entre as partes que diz respeito aos
objetivos individuais e forma na conduo de suas atividades e o clipping
virtual no obteve a adeso necessria para garantir o fluxo de informaes
desejado. Por outro lado, pode-se dizer que a cultura da Empresa Gama no
restritiva ou centralizadora no que diz respeito ao controle da informao. De
acordo com o relatado, o estreito contato entre as reas valorizado
internamente, uma vez que a constituio de times multifuncionais
considerada como fator de evoluo do sistema. Alm disso, h espao na


27
Os valores referentes manuteno do Comit Cientfico no foram mencionados nas entrevistas. A
pressuposio feita com base nas informaes de que os integrantes so especialistas no tema e, em sua
maioria, vivem nos Estados Unidos e Europa o que envolve alm dos honorrios pelos servios prestados,
despesas com viagem e hospedagem.
147
organizao para a livre expresso de idias e o fluxo de comunicao ocorre
sem maiores barreiras. As diferenas culturais entre as reas no fator de
desmerecimento mtuo, pelo contrrio: os indicativos so de que as diferentes
reas relacionadas ao sistema se respeitam e reconhecem a importncia de
suas parceiras para melhor desempenho do sistema.
Muito embora as trs empresas apresentem iniciativas na direo do
estabelecimento de uma inteligncia ambiental, o nvel e intensidade das
mesmas podem ser considerados de certa forma ainda tmidos se considerado
que o compartilhamento e gerao do conhecimento so cruciais para o
exerccio da atividade inovadora. Por exemplo, parece ser generalizada a
percepo dos entrevistados sobre a falta de tempo para busca de informaes
e criao de novos conhecimentos e aplicao acentuada de esforos para
resoluo de problemas corriqueiros. clara a preocupao do
acompanhamento de aes da concorrncia, seja pelo departamento de
patentes na Alfa, pelo Comit Cientfico na Beta ou pela criao do clipping
virtual, na Gama, mas no visvel que as informaes sejam exploradas com
profundidade suficiente para servirem de subsdio a uma atuao mais
agressiva para captura de novos mercados. Tambm ponto comum entre as
empresas o estabelecimento de parcerias com as universidades brasileiras,
que entretanto parece estar mais relacionado com as polticas de incentivo do
governo do que com os resultados que estas alianas possam proporcionar.
No que diz respeito s diferenas identificadas, o interessante da
comparao entre as empresas neste estgio justamente o entendimento de
que mais do os recursos tangveis que so importantes - a qualidade da
Inteligncia Ambiental de uma organizao depende de fatores
comportamentais que no podem ser associados a questes meramente
financeiras. Dentro deste enfoque, pode-se dizer que a Empresa Alfa se
destaca positivamente devido ao canal mais aberto de comunicao entre os
departamentos e nveis hierrquicos, pela pr-atividade na busca de parceiros
externos nacionais ou internacionais - para complementao das
competncias necessrias ao desenvolvimento de projetos e pelo consenso
existente sobre a importncia da inovao para o futuro da empresa. A
Empresa Beta por sua vez conta com boas ferramentas para constituio da
Inteligncia Ambiental, que contudo parecem oferecer mais do que a cultura
organizacional est apta a absorver. Finalmente, no caso da Empresa Gama, o
148
ambiente parece ser receptivo aos conceitos da inovao, os recursos
estruturais existem, mas por alguma razo no so aproveitados em todo seu
potencial.

2. Estratgias de Mercado e de Tecnologia
Das caractersticas apresentadas no Quadro 9, as nicas no
classificadas por aspectos estruturais e organizacionais foram as referentes ao
estgio de Estratgias de Mercado e Tecnologia. Por uma simples razo, o
aspecto estrutural deste estgio relacionado existncia de uma estratgia e,
no caso, todas as empresas se encaixam neste quesito.
Muito embora todos os estgios tenham sejam essenciais para o
funcionamento do sistema de gesto da inovao, o estgio das Estratgias de
Mercado e de Tecnologia mostrou-se como o ponto crucial para a sade do
mesmo. Uma estratgia adequada no pode ser traduzida pela simples
elaborao de um texto para apresentao aos stakeholders da companhia.
Para ter valor, a estratgia necessita ter um significado real, capaz de
direcionar a organizao como um todo em direo ao futuro pretendido. Sua
validao depende fundamentalmente da postura da liderana da empresa.
Como no caso do estgio anterior, as Empresas Alfa, Beta e Gama
apresentam realidades bem distintas, mas que analisadas conjuntamente
permitem a extrao de aprendizados importantes.
A elaborao da Estratgia Tecnolgica foi o ponto de partida na
constituio do SGI da Empresa Alfa, levando em considerao as
determinaes de estratgia de negcios da companhia. A relao entre as
estratgias no se limitou ao sentido top-down: a inovao acabou
permeando o estatuto mximo da companhia se tornando um dos sete pilares
que constituem sua atual Estratgia de Negcios, alm de receber status de
diretoria. Por orientao da consultoria contratada foi estabelecido um Comit
Estratgico para acompanhamento estreito das estratgias e anlise do
processo de inovao em um panorama de negcios mais amplo. O nvel de
atividade deste comit, intenso a princpio, se arrefeceu - o que foi sentido
internamente como uma perda na qualidade do programa. Como resultado, na
poca da entrevista j havia sido identificada a necessidade de retomada das
reunies do Comit Estratgico com maior freqncia.
149
Aparentemente a grande vantagem do estabelecimento de um comit
especfico para acompanhamento das estratgias a impresso de um carter
dinmico s mesmas, com ajustes medida que o SGI apresenta evoluo e
ganha maior sustentao. Com o aumento da auto-confiana em decorrncia
dos resultados positivos de suas iniciativas, a Empresa Alfa definiu como
objetivo se tornar um dos maiores players mundiais do segmento,
abandonando para isso o papel exclusivo de fast follower e incorporando em
seu plano estratgico espao para projetos de longo prazo, inclusive com a
criao de uma rea dedicada para desenvolvimento dos mesmos. Outro
ponto forte da Empresa Alfa neste estgio a compreenso homognea entre
departamentos do significado das estratgias o que refora o entendimento
dos papis e as responsabilidades e d direcionando s atividades.
importante salientar, contudo, que a Empresa Alfa no est isenta de risco no
que diz respeito s suas estratgias. Embora tenha sido aberto espao para
iniciativas mais arrojadas, o grande percentual dos esforos alocados
permanece no segmento de commodities e em aes de curto prazo o que
pode causar conflitos de prioridade entre reas e departamentos em momentos
de ao. Outro ponto fraco da Empresa Alfa diz respeito viso organizacional
da inovao como sendo de responsabilidade do departamento de P&D e no
como um objetivo de responsabilidade compartilhada.
As situaes das Empresas Beta e Gama referentes a este estgio so
um pouco mais complexas que, por razes diferentes, causam impacto no
funcionamento de seus respectivos SGIs como um todo. No caso da Empresa
Gama, dois so os aspectos que se destacam: a falta de consistncia nas
estratgias ao longo do tempo como conseqncia de mudanas consecutivas
na alta direo; e o momento de crise que levou a organizao a um cenrio de
incerteza e parcial estagnao das atividades por falta de diretrizes claras
sobre o caminho a seguir. Apesar do cenrio de instabilidade temporria, foi
possvel observar nos entrevistados a expectativa de que esta situao poderia
ser revertida com a definio do futuro da empresa. Esta uma questo que
ficar em aberto neste trabalho.
Entre todas as empresas, a Beta apresentou o cenrio mais crtico neste
estgio de forma a, mais do que influenciar, causar certo desequilbrio em
seu sistema de gesto da inovao. O problema no est na falta da estratgia
que existe e de conhecimento de todos - mas na ausncia de diretrizes dela
150
derivadas. A empresa definiu seguir o caminho da excelncia operacional, mas
os esforos de P&D so voltados para o atendimento de solicitaes dos
clientes e no para reduo de custo ou aumento de eficincia dos processos.
O resultado a desvalorizao do departamento de pesquisa e
desenvolvimento, no por falta de capacitao o que no seria justo, pois o
mesmo apresenta um potencial extraordinrio - mas pelo desalinhamento
entre o que entregue e o que esperado. importante frisar aqui que o que
esperado no entregue por rebeldia ou desconsiderao - claro em P&D
um forte desejo de contribuio - mas por falta de informao e orientao. A
maior suspeita do desbalanceamento do SGI da Empresa Gama est associado
a este estgio e conseqentemente, no poderia ser diferente, alta liderana
da empresa - que a responsvel direta pela governana do SGI, mas
aparentemente no tem maior envolvimento com ele. Ao que tudo indica, este
problema est associado ao grande foco da direo s questes operacionais e
falta de foco s questes tticas e estratgicas. Assim temos com os estudos
de caso conduzidos neste trabalho exemplos de como a estratgia pode
mobilizar, paralisar ou, em situaes mais extremas, conturbar o
direcionamento das empresas no sentido da inovao.
O estgio de estratgias nas empresas estudadas ainda pode ser
analisado por outra perspectiva, que relaciona a estratgia escolhida com o
nvel de inovao almejado. Em uma primeira abordagem, mais conservadora,
a vertente do nvel de inovao adotada no se destaca com o aspecto de maior
relevncia e sim o alinhamento estratgico dentro da organizao ou seja,
uma viso clara para todas as reas e nveis da empresa de quais so as
metas estabelecidas e seu papel para cumprimento das mesmas. Aqui a
inovao encontra seu valor fundamental nos resultados obtidos atravs de
mudanas e melhorias incrementais em produtos, processos e servios. Neste
contexto a Empresa Alfa se apresenta em uma posio favorecida em relao
s demais, pela presena de diretrizes claras sobre o papel que cada um tem a
desempenhar internamente e pela consistncia e evoluo das estratgias ao
longo do tempo. A segunda abordagem trata a questo de uma forma mais
crtica onde o posicionamento mais ofensivo seria o caminho adequado para
obteno de verdadeira vantagem competitiva e destaque internacional. Dentro
desta abordagem, mesmo a Empresa Alfa ainda no mostra a intensidade
requerida de atividades para se caracterizar como uma empresa
151
essencialmente inovadora se comparada a concorrentes estrangeiros ou
empresas brasileiras de outros segmentos industriais trao que talvez seja
herana do conservadorismo do setor do qual faz parte. Entretanto, no se
pode negar que esforos estejam sendo aplicados para alterar esta condio e
que o nvel de ambio interno no seja desafiador tendo como prova o fato
de ter sido recentemente vencedora de um prmio internacional de inovao.

3. Identificao de Oportunidades
Como nas demais fases do sistema, as empresas apresentam
similaridades e peculiaridades tambm no estgio de Identificao de
Oportunidades. De forma a estruturar a discusso, estas caractersticas sero
analisadas sob dois diferentes ngulos: (1) da gesto do ambiente interno para
gerao e captura de idias e (2) das interfaces com o ambiente externo para
enriquecimento do espectro de opes.
No que diz respeito gesto do ambiente interno, comum entre as
empresas a existncia de um sistema para registro de idias no SGI e a
obrigatoriedade do uso do mesmo para que as mesmas sejam encaminhadas
para avaliao e, posteriormente, para o estgio de desenvolvimento. Com
exceo da Empresa Beta o acesso ao sistema de registro de idias restrito a
apenas alguns funcionrios e departamentos. Ao que tudo indica o simples
acesso ao sistema no suficiente para estimular a participao, uma vez que
justamente na Empresa Beta foi mencionado que os funcionrios se sentem
pouco a vontade para se expressar suas idias, seja pelo clima pouco propcio
ou pela falta de crena no aproveitamento da contribuio. No prtica em
nenhuma das empresas campanhas de incentivo ou encorajamento para
gerao e expresso de idias e tambm no h existncia de programas de
reconhecimento ou recompensa para autores de idias julgadas como
promissoras. Estes aspectos podem ser considerados como dificultadores para
uma participao mais ativa e generalizada e corroboram para a percepo de
que o ambiente interno no visto pelos gestores do SGI destas empresas
como uma fonte poderosa para identificao de oportunidades ou, pelo menos,
no explorado em todo o seu potencial, Outro aspecto em comum entre as
empresas que a maioria das idias registradas ainda apresentam foco em
curto prazo, aspecto j identificado pela Empresa Alfa como um ponto frgil de
seu SGI e que est recebendo esforos para que seja revertido.
152
No que diz respeito s interfaces com o meio externo, as evidncias
apontam para a Empresa Alfa como a com maior nvel pr-atividade na busca
de reas de oportunidade. Para isto, procura manter contato estreito com
parceiros dos mais variados tipos clientes, outras empresas e universidades
no exterior e promove situaes favorveis gerao de idias, como o caso
das sesses de ideao. Alm disto, mostra grande preocupao com um
melhor balanceamento do perfil do portflio de projetos, buscando para isto
formas de provocar a gerao de idias mais ousadas. Na Empresa Beta, os
indicativos so de que o maior contato com o meio externo feito a partir da
rea comercial, com os clientes. Apesar das necessidades identificadas serem
encaminhadas para desenvolvimento em P&D, aparentemente estas idias no
so valorizadas internamente, em decorrncia do foco em excelncia
operacional. Nas entrevistas da Empresa Beta no foram mencionadas srias
pretenses na busca de idias diferenciadas para o futuro, apenas a
preocupao de alinhamento do sistema com a estratgia. Na Empresa Gama,
a rea responsvel com o meio externo P&D, que mantm forte contato com
clientes, outras empresas, universidades e, por esta razo, assume o papel de
principal fonte ou mensageiro de idias na organizao. A grande maioria das
oportunidades identificadas leva em considerao os recursos existentes na
companhia o que aparentemente no um problema para a Empresa Gama,
que se posiciona conscientemente na posio de inovadora incremental. O
ponto alto do estgio de identificao de oportunidades na Empresa Gama o
cuidado com a elaborao de estudos de risco, o que denota maior foco na
qualidade do que na quantidade de idias.
interessante notar que, apesar de altos e baixos, as trs empresas
tomam os cuidados necessrios para dar visibilidade s oportunidades
apontadas o que fundamental para o funcionamento do estgio a seguir.


4. Seleo e Priorizao
Este estgio se notabiliza pela importncia que lhe conferida nas trs
empresas, representada pelos fruns multidisciplinares para seleo e
priorizao das idias. A situao em que foram constitudos e a forma como
so geridos, contudo, diferem entre si.
153
Os Comits de Produto da Empresa Alfa foram constitudos com o
nascimento do SGI e, provavelmente devido ao auxlio da consultoria no
momento do desenvolvimento, no necessitaram de grandes retoques ao longo
do tempo. Ao contrrio das demais empresas, as idias passam por um filtro
prvio para ento serem encaminhadas para julgamento em trs diferentes
fruns, de acordo com o produto ou aplicao. Nos casos de eventuais
conflitos de prioridades, as propostas so direcionadas ao Comit Estratgico
que toma a deciso final sobre o portflio de projetos. Assim como na Empresa
Alfa, o Comit Gestor da Empresa Gama tambm foi criado no momento da
elaborao do SGI, mas de forma distinta, evoluiu consideravelmente com o
tempo atravs da integrao de outras reas e ferramentas auxiliares para o
julgamento das idias das quais se destacam os estudos de risco e a matriz
BSC. Adicionalmente, na poca das entrevistas o processo passava por um
momento de fuso, com consolidao das reas de P&D e Industrial em um
nico SGI o que afeta tambm os demais estgios do sistema, mas
especialmente a Seleo e Priorizao. Na Empresa Beta, o denominado
Comit Executivo nasceu de forma mais tardia, com a reestruturao da rea
de P&D. Pode-se dizer que sua constituio foi um divisor de guas no modo
de operacionalizao do SGI da Empresa Beta, em decorrncia da ausncia
prvia de critrios para corte de idias com menor valor agregado. O resultado
foi a reduo de projetos pela metade, o que estava sendo celebrado devido
grande otimizao de recursos internos sem prejuzo aos resultados do
processo.
No que tange caracterizao dos fruns, as Empresas Alfa e Beta frisam
a baixa participao da rea industrial em seus respectivos comits, o que
gera gargalos e conflitos de prioridades na fase de desenvolvimento e
implantao. Alm disso, na Empresa Beta houve a excluso da participao
da rea Comercial do Comit Executivo, em reflexo da opo pelo caminho da
Estratgia de Excelncia Operacional. O Comit Gestor da Empresa Gama
aparentemente o que apresenta a composio mais equilibrada, devido boa
integrao entre as todas as reas diretamente envolvidas com o processo de
inovao.
Um grande ponto de distino entre as trs empresas no que diz
respeito a este estgio o acompanhamento de projetos em andamento. Para
tal, as Empresas Alfa e Gama utilizam a metodologia Stage-Gate, que
154
preconiza a avaliao dos projetos em seus estgios intermedirios para
validao de sua continuidade. Ao que indicam os relatos, a metodologia
funciona adequadamente na Empresa Alfa, porm no efetiva na Empresa
Gama onde os projetos continuam sendo desenvolvidos at o fim mesmo com
resultados pouco promissores. Este fato contribui com o conceito que os
aspectos estruturais no so suficientes para a gesto de um sistema
questes comportamentais e culturais so imprescindveis para que as
aspiraes sejam materializadas. A Empresa Beta no contempla qualquer
ferramenta para avaliao de projetos em seus estgios intermedirios.
Um aspecto muito relacionado fase anterior o perfil do portflio de
projetos, que obviamente sofre reflexos diretos do perfil das idias. Desta
forma, como j mencionado anteriormente, verificam-se esforos na Empresa
Alfa para aumento da proporo de projetos mais arrojados em sua carteira,
uma clara inteno de melhor balanceamento na Empresa Gama, mas sem
aes concretas nesta direo. Contudo, a constituio de um portflio
essencialmente de curto prazo no o aspecto que chama mais ateno na
Empresa Beta, e sim o fato de sua carteira de projetos ser voltada
primordialmente para atendimento das necessidades dos clientes, o que
mostra um imenso contraste com a Estratgia de Negcios.
A concluso que se pode tirar com os aprendizados obtidos nos estudos
de caso que o Estgio de Seleo e Priorizao tem o verdadeiro poder de
conduzir o futuro das empresas. Se alinhado com as estratgias
organizacionais, as chances de alcance da Viso pretendida so grandes. Caso
contrrio, na prtica assume o papel de comando no SGI, transformando o
papel das estratgias em figurativo, com potencial de gerao resultados que
no refletem o que se espera para a empresa e conseqente sensao de
desconforto dentro da organizao.

5. Desenvolvimento e Implementao
Em geral, apenas as idias aprovadas no estgio de seleo e
priorizao passam pela fase de desenvolvimento. Apenas a Empresa Alfa
menciona a ocorrncia de by-pass em alguns casos especiais de investigao
inicial e entende isto como um mal necessrio sade do sistema.
O estgio de Desenvolvimento e Implantao conta com metodologias de
suporte nas trs empresas estudadas, sendo a metodologia Stage-Gate (que
155
tambm permeia o estgio de Seleo e Priorizao) utilizada pelas Empresas
Alfa e Gama e a recomendao de uso da metodologia APQP na Empresa Beta.
Outro ponto em comum entre as trs empresas a viso organizacional deste
estgio como sendo de responsabilidade de P&D, o que pode interferir
velocidade e resultados dos projetos em maior ou menor grau, de acordo com
a aceitao geral em relao ao SGI.
No caso da Empresa Alfa, os projetos so conduzidos por times
multifuncionais, normalmente, sob a coordenao de um representante de
P&D. A percepo da inovao como propriedade de P&D gera desconforto
na rea industrial no momento da implementao, devido ao sentimento de
perda de eficincia. Vrias propostas para melhoria deste desvio foram
mencionadas durante as entrevistas, mas sem nenhuma evidncia de que
seriam colocadas em prtica
28
. Na Empresa Beta a conduo dos projetos
ocorre forma fragmentada, com P&D gerando a receita de bolo que,
posteriormente, repassada fbrica. Como a transio entre piloto e
industrial foi identificada como um ponto frgil do processo, a reestruturao
do departamento de P&D incluiu a criao de uma rea em P&D dedicada a
prestar assistncia no scale-up e as expectativas eram de que esta ao
poderia trazer bons resultados ao processo. Entretanto, as fronteiras do
desafinamento entre as reas parecem incorporar outros elementos, como a
falta de envolvimento da industrial no desenvolvimento e o sentimento de
urgncia no momento da implantao. Nenhuma ao para correo destes
desvios foi mencionada pelos entrevistados. Na Empresa Gama os
desenvolvimentos tambm so conduzidos essencialmente por P&D, mas no
so percebidos conflitos com a rea industrial pelo menos em nvel de
coordenao e gerencial aparentemente devido ao grande envolvimento da
mesma na constituio de estudos de riscos e no processo decisrio.


28
Menes da necessidade de compartilhamento dos objetivos de inovao entre todas as reas. Entretanto,
como a implementao da mesma exige ao direta do alto escalo da empresa, os entrevistados no tinham
subsdios para informar se ou quando seriam efetivadas.
156
O grau de abertura na fase de desenvolvimento pode ser escalonado em
gradual entre as trs empresas: a Alfa busca ativamente parceiros dos mais
variados tipos para complementao das competncias e recursos necessrios;
a Beta tem contato com universidades, mas no se mostra entusiasmada com
os resultados; e a Gama, por sua vez, se apresenta mais como doadora do
que receptora nas parcerias de inovao usando a fase de desenvolvimento
como forma de obter fidelizao dos clientes. Assim como na Empresa Beta, as
alianas com universidades tambm no aparentam ser muito efetivas para a
obteno das informaes necessrias fase de desenvolvimento.
A intolerncia ao erro aparece como um trao natural na cultura das
trs empresas, embora a Empresa Alfa tenha mostrado indcios de ter
conseguido superar em parte esta dificuldade aps a implementao do
sistema. interessante notar que apesar de Empresas Beta e Gama
reconhecerem a falha como parte inerente ao processo de inovao, os
prprios funcionrios se mostram desconfortveis com a possibilidade de
apresentarem erros em suas atividades.
O que mais chama ateno neste estgio que embora Desenvolvimento
e Implementao sejam considerados por todos como a mesma fase do
processo, devido necessidade de competncias distintas para sua efetivao,
apresentam entre si uma lacuna que quando no tratada com os devidos
cuidados gera resultados indesejveis no funcionamento do sistema. O
aprendizado obtido que o ponto chave para o bom desenrolar desta fase
aparentemente est no ajuste do entrosamento das reas de Pesquisa e
Desenvolvimento e Industrial.

6. Mtricas
Ainda que o estgio de Mtricas possa ser visto por muitos como um
mero apndice do SGI, as trs empresas estudadas mostram real preocupao
com o cumprimento desta fase.
Entre todas as mtricas mencionadas, a de maior destaque
relacionada compilao dos resultados comerciais dos produtos do SGI, na
grande maioria dos casos calculado pela gerao de caixa durante um perodo
de cinco anos aps o lanamento. As Empresas Alfa e Gama convertem estes
nmeros em ndices que refletem a taxa de retorno do investimento de P&D,
ou seja, calculam para cada real depositado em P&D quantos reais retornam
157
para a companhia. De forma distinta, na Empresa Beta o ndice apresentado
com base nos resultados absolutos gerados pela comercializao de novos
produtos, ou seja, sem mostrar relao com os investimentos realizados em
P&D. interessante notar que embora estes ndices sejam teis para justificar
a existncia de um departamento de P&D na organizao a Empresa Alfa
relaciona diretamente o fator com o respeito e reconhecimento obtido por P&D
na organizao como um todo - eles ainda no refletem o retorno completo do
investimento: projetos de reduo de custo e aumento de eficincia no so
considerados, devido s dificuldades no levantamento de dados. Na poca da
entrevista a Empresa Alfa buscava uma alternativa para solucionar esta
equao.
Outros exemplos de mtricas mencionados foram: taxa de converso de
projetos em novos produtos, nmero de novos produtos e negcios, potencial
da carteira de projetos, pela Empresa Beta; e cumprimento de prazos e
oramentos em P&D, pela Empresa Gama. A Empresa Alfa faz meno
existncia de outras mtricas sem, no entanto, descrever suas funes.
A Empresa Beta d um exemplo de como o sistema de mtricas pode ser
til na retroalimentao do sistema e, por esta razo, deve ser monitorado
continuamente. Com a implantao do Comit Executivo e, conseqente
reduo no nmero de projetos, a meta para a taxa de converso de projetos
em produtos foi ajustada, traduzindo a expectativa de aumento no padro de
qualidade dos projetos desenvolvidos. Em outras palavras, obteno de mais
resultados, com os mesmos ou menos recursos.
As empresas Beta e Gama expressaram desejo de incrementar o
sistemas com mtricas que auxiliem na avaliao de performance de projetos,
tais como nmero de idias geradas e convertidas em projetos, taxa de
sucesso dos desenvolvimentos, ndice de retrabalho, tempo de
desenvolvimento, recursos alocados, etc. Estas mtricas so consideradas de
extrema importncia para a melhoria contnua do SGI, podendo ser utilizadas
na identificao de pontos falhos no processo e reas de oportunidade para
maximizao dos resultados.

Sistemas de Gesto da Inovao Aspectos Gerais
Embora a anlise dos sistemas de gesto em estgios seja til para a
extrao de aprendizados importantes obtidos com os estudos de caso, ela no
158
se faz suficiente para a consolidao dos resultados. Isto porque a diviso
realizada, baseada no modelo referencial apresentado, terica e no reflete o
modelo real aplicado por cada empresa. Obviamente, a anlise global se torna
ainda mais complexa, pois cada empresa apresenta caractersticas muito
prprias e, em funo disto, algumas comparaes podem se tornar um pouco
superficiais. Ainda assim, existem aspectos especficos que se apresentam
como pontos-chave e, por esta razo, merecem ser destacados nesta
discusso.
Mesmo sem acesso ao esquema do modelo adotado por cada uma das
empresas, possvel identificar que a trade identificao de oportunidades
seleo e priorizao desenvolvimento e implementao corresponde ao
sistema nervoso central de seus SGIs, enquanto o estgio de mtricas
configura como um apndice dos mesmos. Esta concluso se baseia no fato
de que as ferramentas e metodologias formais verificadas no estudo so em
sua maioria dedicadas a estas fases. Uma das possveis justificativas para esta
situao o fato de a maioria dos modelos referenciais disponveis em
literatura dar nfase justamente s trs etapas acima mencionadas, com a
recomendao da aplicao adicional do estgio de mtricas para validao e
aprimoramento contnuo do sistema.
Outra leitura para o enfoque dado a estes trs estgios seria o fato das
trs empresas apresentarem como ponto positivo comum um conjunto de
competncias tcnicas de excelente qualidade com grande potencial para
desenvolvimento de novos produtos, processos e servios que poderiam
proporcionar, se devidamente utilizados, a multiplicao dos resultados
financeiros e das perspectivas futuras destas empresas em um horizonte mais
amplo. Contudo se torna fundamental frisar que mesmo a Empresa Alfa - que
de acordo com resultados deste estudo apresentou entre as trs a estrutura
mais slida no sentido da inovao - ainda no pode ser considerada como em
posio de destaque se comparada com outros setores industriais,
principalmente em mbito internacional. Os relatos indicam que estas
competncias tcnicas so exploradas de forma limitada, com menor ou maior
intensidade em cada uma das empresas, o que muito provavelmente apresenta
relao com a falta de foco na gesto de suas competncias organizacionais.
Em outras palavras, as iniciativas identificadas para criao de novos
conhecimentos e para transferncia e troca de informaes e conhecimentos
159
necessrios inovao e os mecanismos para valorizao dos indviduos e
estmulo da criatividade ainda parecem tmidos e insuficientes quando
comparados a modelos empregados por indstrias mais arrojadas.
Desta forma, ainda que no fosse a inteno deste trabalho validar o
modelo referencial apresentado, interessante notar como o descolamento da
inteligncia ambiental e da definio de estratgias como estgios poderia
fazer toda a diferena nos resultados de um SGI. A questo que pode emergir
desta afirmao : na prtica, o que h de to importante relacionado a estes
estgios? A resposta est em dois aspectos centrais que juntos compem a
alma de uma organizao: cultura e liderana.
A verdade que cultura e liderana exercem influncia em toda e
qualquer atividade organizacional, relacionada ou no disciplina de
inovao. O que diferencia os estgios de Inteligncia Ambiental e de
Estratgias justamente o fato de no serem meros receptores dos efeitos da
organizao eles podem, de forma combinada, atuar como agentes ativos na
gerao de uma corrente no sentido da inovao.
Ainda que nenhuma das empresas estudadas apresente uma estrutura
fsica que possa ser associada ao estgio de inteligncia ambiental, as
atividades a ela relacionadas mostram a existncia de uma relao ntima
entre a inovao e a cultura da empresa. No caso, a Empresa Alfa que de
acordo com os indcios , entre as trs, a com clima mais propenso inovao
se valeu do uso de ferramentas relativamente simples, como times
multifuncionais e abertura para contatos com o meio externo, para diviso e
gerao de conhecimento e busca de novas capacitaes. Os reflexos so os
resultados positivos do sistema retroalimentando a cultura organizacional e
aumentando a motivao na busca de novos desafios. Pode-se conjecturar que
se estas iniciativas fossem reforadas com propostas mais enfticas e
diretamente dedicadas gesto do conhecimento e prospeco e uso de
informao, alm da motivao e valorizao dos funcionrios no sentido da
inovao os resultados do SGI poderiam se tornar ainda mais promissores. A
Empresa Beta, entre as trs a que mostrou maior fragilidade na relao entre
a cultura e a inovao, apresenta um fluxo de comunicao interno truncado,
o que reduz a eficcia das ferramentas por ela empregadas para alimentao
da Inteligncia Ambiental. Desta forma, os resultados do sistema so
insuficientes para influenciar a cultura, que permanece resistente inovao.
160
No que diz respeito constituio de estratgias, mais uma vez a
Empresa Alfa se destaca positivamente pela conscincia, desde o incio da
elaborao do sistema, que as estratgias teriam um impacto profundo no
processo de inovao. Como mencionado anteriormente, o resultado no foi
apenas a gerao de uma estratgia tecnolgica bem fundamentada, mas
tambm a incluso da inovao como um dos pilares da estratgia de negcios
e um posicionamento forte e positivo da alta direo, capaz de mobilizar a
organizao como um todo no sentido da inovao. Por outro lado, vrios dos
problemas identificados nos estudos de caso das Empresas Beta e Gama
podem ser relacionados falta de uma estratgia de negcios mais consistente
e que leve o elemento inovao verdadeiramente em considerao. A falta de
uma orientao mais enftica e de diretrizes claras gera confuso e
distanciamento interno, alm de reduzir a importncia do significado da
inovao para a organizao como um todo.
Tomando como base os exemplos extrados dos estudos de caso, acima
mencionados, a percepo que as atividades de Inteligncia Ambiental e de
Estratgias destacadas como estgios correm menor risco de serem
ignoradas, o que torna as chances de sucesso do sistema maiores.
importante frisar que apesar do destaque dado a inteligncia ambiental e
estratgias, nenhuma atividade ou estgio apresentado pode ficar em segundo
plano, uma vez que todos so imprescindveis ao bom funcionamento do
sistema e complementares entre si.
Para exemplificar esta idia, pede-se a permisso para o uso de uma
pequena metfora. Tomando-se o SGI como um carro, o estgio de seleo e
priorizao fica representado pela figura de um motorista. Com boas
informaes sobre as condies do trfego, do tempo e das estradas
(inteligncia ambiental), o percurso tomado poder variar. A escolha
depender da quantidade e, principalmente, da qualidade das opes de
caminho apresentadas (identificao de oportunidades). Para isto, deve-se
levar em considerao as condies do carro, as habilidades do motorista, o
tipo, a quantidade de combustvel requerida e o que necessrio fazer para se
chegar l (desenvolvimento e implantao), alm das experincias prvias
(mtricas), que podem servir para reduo e otimizao dos recursos, alm de
melhores resultados. Entretanto, a qualidade das informaes sobre o
trnsito, opes de caminhos, habilidades de conduo, quantidade de
161
combustvel disponvel e experincias passadas pode variar consideravelmente
dependendo do grau de motivao da tripulao, que necessita ser orientada
sobre qual o destino almejado (Viso). O maior diferencial do sistema est na
disponibilidade de um mapa detalhado e atualizado que indique como se
atingir os objetivos traados ou seja, as estratgias e as diretrizes dela
derivadas. Sem o mapa, as chances de se terminar com um motorista perdido,
brigas entre os passageiros, desperdcio de combustvel, quebras pelo caminho
e de profunda frustrao so imensas.
162
7 CONCLUSES E RECOMENDAES

Vista como a chave do sucesso para ganho de competitividade no
mercado, a inovao se tornou uma febre no mundo dos negcios nos ltimos
tempos. Lderes ao redor do globo inteiro mencionam em seus discursos a
inovao como o caminho para chegar ao futuro, mas nem sempre os
discursos refletem resultados na prtica. Este fato pode ser decorrente de
duas situaes: intenes que no deixam o plano da teoria ou aes pouco
efetivas no sentido da criao.
Assim como outras atividades que fazem parte da agenda estratgica
das empresas, o gerenciamento da inovao passou a ser alvo de grande
ateno em muitos casos resultando na implementao dos denominados
Sistemas de Gesto da Inovao (SGI). Contudo, a inovao no apresenta
grandes chances de sucesso se gerida atravs de modelos padronizados
aplicados a outras disciplinas, devido s peculiaridades que a envolvem, como
alto grau de incerteza, forte dependncia de novos conhecimentos,
vulnerabilidade em relao aos acontecimentos do ambiente externo, entre
outros tantos. Tal constatao deriva no questionamento sobre a efetividade
do uso de regras disciplinares para a gesto da criatividade, os efeitos do
posicionamento da liderana no funcionamento do processo, a forma de gesto
do conhecimento e seu impacto no sistema, e o uso das parecerias para
complementao de competncias e catalisao de resultados.
Estes elementos combinados levam a uma questo maior, a qual
impulsionou a realizao deste estudo: como os sistemas de gesto de
inovao funcionam na prtica, quais so seus efeitos sobre a capacidade
inovadora das empresas?
Com a inteno de responder a parte destes questionamentos, foram
realizados estudos de caso em trs empresas brasileiras pertencentes a um
mesmo segmento da indstria qumica com infraestrutura para
desenvolvimento de atividades de inovao e com Sistemas de Gesto da
Inovao em suas estruturas h mais de 5 anos. Os resultados obtidos levam
a uma anlise sob duas diferentes perspectivas: (1) em um contexto mais
amplo, levando em considerao boas prticas adotadas por outras indstrias
e sugeridas pela literatura e (2) na comparao entre as empresas estudadas
que so representativas do segmento da indstria brasileira a qual pertencem
163
- com apontamento de iniciativas e comportamentos que as distinguem em
relao a inovao.
Em um horizonte mais amplo pode-se dizer que nenhuma das empresas
pode ser destacada como referncia global de inovao. A explicao mais
provvel para esta constatao estaria no histrico das mesmas instaladas a
partir da compra de pacotes tecnlgicos adquiridos do exterior - que
encontraram na inovao uma forma de se adaptar e suprir os requerimentos
apontados pelos seus mercados no perodo que se seguiu ao incio de suas
atividades. De forma geral observa-se que as empresas apresentam nvel de
competncias tcnicas com excelente potencial para aplicao inovao, mas
ainda mostram certo grau de deficincia na gesto de suas competncias
organizacionais (ALVES ET AL, 2005), o que poderia lev-las a um patamar
superior de desempenho em atividades inovadoras e decorrente multiplicao
de resultados e ampliao de perspectivas futuras. Dentro de um processo
centrado na aprendizagem tecnolgica baseada inicialmente na capacitao
produtiva e mais tarde na capacitao inovadora, algumas empresas (KIM,
1997) conseguem ao longo do tempo atingir um padro de desempenho
considervel e mesmo se tornarem inovadoras no mesmo nvel das lideres do
seu setor. No parece ser esse o caso das empresas estudadas. Entretanto,
como verificado um foco claro de atuao no setor de commodities, no cabe
aqui o questionamento ou validao do caminho escolhido por cada uma
destas empresas e sim como a gesto da inovao pode auxiliar na obteno
dos objetivos estabelecidos. neste ponto que a anlise comparativa entre as
empresas estudadas proprorciona alguns importantes aprendizados.
O primeiro ponto que vale meno sobre a questo de Benner (2005),
se os Sistemas de Gesto desencorajariam a inovao. Os resultados do
estudo mostram que dentro do universo avaliado o SGI representa a
materializao da inteno das empresas se tornarem inovadoras, uma vez
que exigem investimentos de maior ou menor vulto, certo grau de
envolvimento da liderana da empresa, alm de auxiliarem na organizao do
processo, de forma que o mesmo no de torne catico. Por mais que possa
parecer antagnico, as evidncias so que a inovao perde consideravelmente
sua fora e chance de sucesso se no for gerida com disciplina.
Durante a elaborao de um Sistema de Gesto, contudo, importante
que se tenha a conscincia de que a inovao contornada por dimenses
164
crticas que a tornam uma disciplina singular, tais como o fator incerteza
(PAVITT, 2005; KLINE & ROSENBERG, 1986), necessidade de
empreendedorismo (SCHUMPETER, 1934; DRUCKER, 1987) e de feedbacks
entre as etapas do processo (KLINE & ROSENBERG, 1986). Por isso, a
aplicao de ferramentas e frmulas de sucesso em outras reas, tais como
qualidade e meio ambiente, no garante resultados na inovao.
neste ponto que a questo de Benner (2005) ganha seu maior sentido.
Os resultados dos estudos de caso mostram de forma clara que a
implementao de Sistemas de Gesto no o suficiente para o caso da
Inovao. Isolados, eles podem se transformar em ferramentas burocrticas,
sem resultados satisfatrios, causar enrijecimento e at resistncia negativa
no ambiente interno da firma. Tomando-se este pressuposto como verdadeiro,
qual seriam os elementos complementares para a operacionalizao e sucesso
da gesto da inovao dentro das empresas?
Conforme apontado na reviso bibliogrfica, para que um sistema
apresente o funcionamento devido, ele deve se apoiar em trs pilares:
ferramentas, processos e organizao. Pode-se dizer que o Sistema de Gesto
cobre fundamentalmente grande parte dos dois primeiros pilares, aos quais
denominamos de aspectos estruturais, o que pode ser relacionado vocao
deste segmento industrial na gesto das competncias tcnicas. Fazendo uma
analogia com um organismo os fatores estruturais seriam o corpo, que se
no estiver saudvel, inviabiliza seu funcionamento. Assim os fatores
organizacionais complementariam o organismo SGI com a alma,
proporcionando-lhe as funes vitais.
Pode-se dizer a partir dos resultados obtidos nos estudos de caso que
dois aspectos em particular afetam a alma da Gesto da Inovao. So eles,
cultura e liderana.
Entre os vrios pontos de interface entre a cultura organizacional e a
inovao, o de maior destaque o conhecimento. Como mencionado vrias
vezes neste trabalho, conhecimento a matria-prima para a inovao
(DARROCH, 2002; DRUCKER, 1997), que sem ele no encontra meios de
subsistir. Ainda mais importante, para que a inovao ocorra de forma efetiva,
no basta a disponibilidade em quantidade, essencial a qualidade do
conhecimento que deve ser nico, exclusivo organizao. Levando-se em
considerao que j no existe mais restrio ao acesso informao, s
165
existe uma forma de se obter conhecimentos nicos: atravs da criao.
exatamente neste ponto em que a cultura organizacional desempenha um
papel essencial.
A situao pode ser analisada entre dois extremos. Uma cultura aberta,
com um bom fluxo de comunicao entre nveis e departamentos favorece a
gerao de conhecimentos nicos, impossveis de serem construdos em um
ambiente de comunicao truncada, com baixo nvel de confiana ou respeito
mtuo. O segredo est na busca do melhor aproveitamento e valorizao dos
recursos internos - atravs da combinao de conhecimentos advindos de
pessoas, experincias e situaes dspares (NONAKA & TAKEUSHI, 1997;
GORDON, 1956) - aliada conscincia da necessidade de complementao
dos mesmos com o uso de conhecimentos externos, procurados em contatos e
parcerias com universidades, clientes, outras empresas, entre outros (VON
HIPPEL, 1988). Os mecanismos escolhidos para isto so relativamente simples
e de baixo custo: promoo de fruns de debates, aonde a diversidade e a
multidisciplinaridade devem configurar como caracterstica central.
Obviamente, aes como estas no so o suficiente: se os conhecimentos
gerados forem valorizados dentro da organizao e os responsveis pelas
iniciativas deles derivadas forem reconhecidos e recompensados, no prximo
ciclo as partes envolvidas estaro verdadeiramente motivadas a dar sua
contribuio (GROUARD & MESTON, 2001). No outro extremo, mesmo que
no haja desconfiana sobre a competncia tcnica entre os departamentos, se
houver falta de integrao e valorizao mtua as chances de resultados
positivos reduz consideravelmente. Nestes casos, os contatos externos
parecem no ser de grande valia, uma vez que depois de internalizados, os
conhecimentos no so adequadamente disseminados. Apesar da considervel
quantidade de informao, os mtodos formais ou naturais de combinao
parecem ser insuficientes para garantir a gerao de conhecimentos novos e
nicos empresa. Como resultado, conflitos internos e questionamentos sobre
a validade das atividades de inovao.
Considerando-se que a cultura um elemento dinmico, que sofre
mudanas e interferncias constantes ao longo do tempo (SCHEIN, 1992;
STONER & FREEMAN, 1995; MACHADO, 2004), este tratamento no pode ser
feito isoladamente. Desta forma, o segundo aspecto relacionado, liderana,
aqui tambm desempenha considervel influncia na cultura organizacional
166
(DRUCKER, 1997), isto porque, dependendo de seu posicionamento, pode
favorecer ou criar barreiras nas bases em relao ao SGI. O primeiro ponto
que deve ser tratado pela liderana relativo estratgia, pois ela serve como
um guia referencial para a organizao (CHANDLER, 1962; PORTER, 1986).
Aqui se faz decisiva a definio clara da estratgia, bem como na determinao
de um plano de diretrizes para alcance da viso e sua efetiva comunicao.
Caso a liderana decida pela adoo do caminho da inovao, deve se
preocupar em incorpor-la em sua Estratgia de Negcios, assim como com a
criao de sua Estratgia Tecnolgica (COOPER ET AL, 1999) de forma que
toda a organizao, em seus diferentes nveis e departamentos, se torne
consciente do papel de cada indivduo para bons resultados do SGI.
Apesar da relao inovao liderana - estratgia parecer um tanto
quanto bvia na teoria, nem sempre se verifica o mesmo na prtica, conforme
indicam os resultados do estudo. No importa o tamanho da infra-estrutura
da empresa, o nvel de capacitao dos funcionrios ou o vulto dos
investimentos como suporte inovao. Caso os lderes considerem que a
definio da estratgia de negcios o suficiente, esquecendo ou dando menor
importncia ao esclarecimento de qual o papel da inovao para o restante da
organizao, os resultados podem um tanto quanto frustrantes e at nocivos
para a empresa. Isto porque se o entendimento do significado e do papel a ser
desempenhado por cada um no for claro e homogneo (COOPER ET AL,
1999) a definio de planos de ao pode se tornar conflitantes entre
departamentos algumas vezes at dentro do mesmo departamento gerando
falta de integrao, conflitos internos e disperso na alocao de esforos.
Nestes casos, as chances do processo de inovao apresentar resultados
satisfatrios so pfias, alimentando um ciclo vicioso de falta de autoconfiana
nas capacitaes internas e descrena no sistema.
Outro aspecto relacionado liderana tambm observado nos estudos
de caso relacionado ao grau de empreendedorismo e de ambio futura das
empresas. Aqui configuram como agentes centrais caractersticas
comportamentais tais como aceitao do risco como fator inerente
inovao, paixo, energia, autoconfiana e encorajamento que devem
exercidos de forma a permear e contaminar positivamente a organizao como
um todo. Estes ingredientes ficam evidentes como componentes especiais do
167
sistema, podendo potencialmente at se apresentar com a chave do portal que
separa as alas do bom e do excepcional.
As interfaces entre a cultura organizacional, estratgia e postura da
liderana so to amplas, que se torna difcil identificar com preciso qual
deles apresenta maior peso no SGI. A suspeita que a posicionamento da
liderana desempenhe o papel mais crtico, devido sua influncia direta na
constituio da estratgia e indireta na cultura da organizao. Entretanto,
outros ngulos desta relao no devem ser ignorados: uma estratgia
coerente e consistente pode influenciar a postura da liderana -
principalmente na ocasio de trocas no poder e uma cultura rica pode
mobilizar as bases no convencimento da direo sobre a necessidade da
inovao. Portanto, a pretenso aqui no hierarquizar estes aspectos em
grau de importncia, mas chamar a ateno para a necessidade de cuidados
no que a eles diz respeito.
A ltima questo levantada na elaborao deste estudo diz respeito
formao de parcerias (VON HIPPEL, 1988), que apresenta um potencial de
incremento considervel nos resultados de um SGI. O caso mais comum
observado nos estudos de caso da realizao de parcerias com clientes, que
permeiam o sistema principalmente com o apontamento de necessidades.
Neste tipo de parceria, a fase de desenvolvimento normalmente conduzida de
forma independente pelas empresas e as alianas se concentram
principalmente na fase de aplicao. Sem dvida que esta interveno
importante na manuteno do giro da roda da inovao, ainda que no sentido
incremental e de curto prazo.
Contudo, os resultados do estudo indicam que o potencial da formao
de parcerias pode ir muito alm, com a execuo de projetos com resultados
extraordinrios e identificao de desenvolvimentos de alto potencial de
sucesso. O que difere aqui do caso da parceria com os clientes a empresa se
posicionar como agente ativo, tanto na gerao de idias como na busca de
parceiros. Quando maior for a abertura da firma para o meio externo, maiores
as chances de captura e desenvolvimento de conceitos originais para o
mercado (BARNEY, 1996; CASSIOLATO E LASTRES, 2000). Assim, como os
demais aspectos o fomento da inovao pela formao de parcerias tambm
dependente da cultura organizacional grau de abertura ao ambiente interno
168
e reconhecimento de necessidades complementares - e do posicionamento da
liderana encorajamento e apontamento da direo a ser perseguida.
Como fechamento da concluso fica a nota de que muito embora no
fosse a inteno deste estudo validar o modelo referencial apresentado,
interessante verificar que o destaque dos estgios inteligncia ambiental e de
definio de estratgias pode ser de grande utilidade na constituio de um
sistema. Esta afirmao feita com base no entendimento de que, embora a
cultura e liderana exeram influncia em toda e qualquer atividade do SGI, os
estgios de Inteligncia Ambiental e de Estratgias tambm tm o poder de
atuar no sentido oposto, ou seja, no apenas como receptores, mas tambm
como influenciadores da cultura organizacional e do posicionamento da
liderana. Desta forma, conclui-se que a implementao da inteligncia
ambiental e da definio de estratgias como estgios do sistema reduziria o
risco de atividades vitais inovao serem esquecidas ou ignoradas.
importante deixar claro que a nfase aqui dada aos mesmos no desmerece o
valor ou necessidade dos demais estgios contemplados no modelo referencial.
Todos eles exercem papel essencial no SGI e sem a presena de qualquer um
deles seu funcionamento pode se tornar desbalanceado.
Sumarizando em poucas palavras, a anlise feita com base nas
evidncias coletadas neste estudo indica que a implantao do SGI pode ser
bastante til na tomada do caminho da inovao e realmente auxiliar na
obteno de vantagem competitiva. Entretanto, como um corpo sem alma, o
sistema isolado tem pouca ou nenhuma chance de sucesso. Para que a
inovao acontea necessria a presena de alguns elementos fundamentais.
So eles: liderana pr-ativa, positiva e empreenderora, a definio clara das
estratgias e comunicao para todos os nveis da organizao e o
delineamento de uma cultura aberta e favorvel ao processo de inovao.

7.1 RECOMENDAES E LIMITAES
Como comum em trabalhos que envolvem temas de alta
complexidade, o desenrolar deste estudo apresentou uma srie de limitaes e
desdobramentos com abertura de questes anteriormente no consideradas
que, dentro do escopo traado, no se torna possvel responder.
Entre os principais aspectos limitadores, destacam-se o nmero
reduzido de empresas estudadas, o que no permite a transferncia
169
indiscriminada dos aprendizados para outras realidades, especialmente por
estarem todas concentradas no mesmo segmento industrial; o nmero
reduzido de entrevistados, que de certa forma restringe o horizonte do estudo,
baseado fundamentalmente em percepes que podem variar drasticamente
de pessoa para pessoa, mesmo que as mesmas estejam localizadas no mesmo
ambiente de anlise; a coleta de informaes em um momento estanque, com
potencial contaminao das dados em decorrncia de uma situao de presso
extrema ou crise momentnea; e o foco restrito no problema analisado, neste
caso o funcionamento dos Sistemas de Gesto da Inovao. Em grande parte
estas limitaes so decorrentes da escolha pela aplicao do modelo de
estudos de caso, que permitem um olhar mais microscpico sobre a anlise do
tema, entretanto sem grandes possibilidades de extrapolao dos
aprendizados para um universo mais macro.
Em decorrncia das limitaes do estudo, alguns aspectos de interesse
no puderam ser analisados e ficam aqui como recomendao para estudos
vindouros. O primeiro ponto que se destaca diretamente relacionado ao
ttulo deste trabalho: qual seria o impacto do SGI na capacidade inovadora das
empresas em um contexto industrial mais amplo. Como a disciplina requerida
pelo sistema influenciaria no nvel de criatividade em ambientes que tratam a
inovao em um nvel mais profundo e arrojado, como por exemplo no caso
das indstrias de tecnologia informtica e de design. Ou por outra
perspectiva, como ocorre o processo de inovao em uma empresa com
ambiente propcio, mas sem um sistema dedicado sua gesto.
O segundo aspecto se relaciona promoo do empreendedorismo
dentro das empresas e direcionamento da cultura organizacional no sentido
pretendido, uma vez que estes fatores se mostram cruciais para o exerccio
pleno da inovao. Apesar de amplamente reconhecida como fator chave de
sucesso no mundo dos negcios, para muitos lderes ainda persiste o
sentimento da inovao como um processo que ocorre naturalmente com a
implantao de um SGI ou, ainda mais crtico, uma grande averso ao risco
o que em outras palavras significa a negao da inovao em si ainda que de
forma velada. A questo aqui como estabelecer uma liderana pr-ativa e
genuinamente crente no processo de inovao e, no caso de sucesso, qual o
grau de influncia dos lderes empreendedores para que os princpios de
inovao permeiem efetivamente nos mais distintos nveis da organizao.
170
Desta forma surge o terceiro ponto sugerido para complementao
desta discusso: qual seria a influncia do histrico de uma empresa na
intensidade das atividades de inovao por ela exercida e quais as
possibilidades de se transformar uma cultura organizacional tradicional e
slida, construda ao longo de anos, em uma cultura inovadora. Tomando-se
como pressuposto que isto seja possvel, qual o nvel de esforos requeridos e
que aes seriam efetivas para descolamento das caractersticas assumidas
como intrnsecas ao seu segmento e sua posio scio-geogrfica de forma a
coloc-la em uma posio favorvel no cenrio de competio internacional.
Estes so questionamentos em aberto que ficam como recomendao
para a realizao de um prximo trabalho, dada a importncia revelada dos
mesmos para a conduo de empresas no sentido da inovao.
171
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ANEXO I - ROTEIRO PARA AS ENTREVISTAS / ESTUDO DE CASO

A primeira fase da entrevista teve como objetivo levantar aspectos gerais
sobre o SGI na empresa e sobre o papel de P&D na estrutura da Organizao.
Esta etapa foi conduzida fundamentalmente com os administradores do
sistema, salvo menes realizadas espontaneamente pelos usurios.

Aspectos Gerais de Implementao
- Quando foi desenvolvido e qual o motivador da implementao do SGI;
- Se houve patrocinador do sistema;
- Qual a reao da cultura organizacional: barreiras e adaptao;
- De quem foi a responsabilidade pelo desenvolvimento do sistema
(equipe interna, consultoria);
- Quais ferramentas foram utilizadas em sua concepo (modelos
conceituais, benchmark);
- Quais as reas envolvidas no desenvolvimento;
- Se houve necessidade de modificaes na estrutura organizacional.

Estrutura de P&D
- Definio do papel e responsabilidades de P&D na organizao;
- qual rea P&D reporta dentro na empresa;
- Qual a estrutura do departamento de P&D;
- Qual o grau de autonomia de P&D;
- Qual o nvel de escolaridade mdio dos funcionrios de P&D;
- Qual a distribuio hierrquica de P&D;
- Qual o tempo mdio (rotatividade) dos funcionrios de P&D na empresa.

A segunda fase da entrevista teve como objetivo abordar as questes
elaboradas sobre disciplina e criatividade, liderana, conhecimento e formao
de parcerias que foram compartimentadas dentro dos estgios definidos no
modelo referencial para gesto da inovao, descrito no Captulo 4 deste
documento. As questes foram abordadas de acordo com o perfil do
entrevistado, sendo em alguns casos dirigidas aos administradores do sistema,
181
em outros aos usurios e, dependendo do teor e importncia do ponto
levantado, para mais de um entrevistado.

1. Inteligncia Ambiental
Atividades de coleta, organizao, anlise e disseminao das
informaes e conhecimentos
- Como e se h transparncia no fluxo de comunicao interno
(ferramentas e canais);
- Como feita a gesto das capacitaes internas e conduzidas questes
de aprendizado (como realizao de treinamentos, workshops e cursos
externos);
- Se existem ferramentas e mecanismos formais que auxiliem na troca de
conhecimento;
- Se h incentivo busca de informaes (existncia de biblioteca,
disposio de material de consulta como livros, revistas, jornais,
internet);
- Se uma prtica o exerccio do questionamento (curiosidade natural);
- Se ocorre mapeamento e gesto para desenvolvimento de competncias;
- Se e como feita a identificao e uso de talentos internos;
- Se e como feito o acompanhamento da concorrncia;
- Se so e como so feitas anlises de acompanhamento e previso de
novas tecnologias;
- Como feita a proteo do capital intelectual gerado na empresa
(individual e em parcerias);
- Se existe e quais so os canais de comunicao com parceiros;
- Se feito uso da lei de incentivo da inovao tecnolgica.

2. Estratgias de Mercado e de Tecnologia
Alinhamento da estratgia global com a estratgia tecnolgica.
- Se as estratgias corporativa e tecnolgica so claramente definidas e
disseminadas dentro da empresa;
- Se existe e qual a composio do comit responsvel pela estratgia
da companhia;
- Se a estratgia revisada periodicamente;
182
- Se existe e claro o posicionamento estratgico da empresa em relao
inovao;
- Qual o modelo adotado para desenvolvimento de competncias crticas
(contratao de especialistas, estabelecimento de alianas ou parcerias,
etc);
- Plataformas tecnolgicas: se os novos desenvolvimentos sempre
empregam tecnologias j disponveis ou considerada a possibilidade
de aquisio de novas tecnologias;
- Se a cultura organizacional estimula e valoriza o empreendedorismo.

3. Identificao de Oportunidades
Captao e anlise de idias (expertise, criatividade e motivao)
- Se o processo contempla uma ferramenta para captao e formao de
um banco de idias;
- Quais so as principais fontes de idias (internas / externas, registro
restrito ou aberto)
- Se e como feita a captao de idias de clientes e avaliao de
necessidades (sugestes, reclamaes, pesquisas);
- Existe um processo formal de Feedback para comunicao do status da
idia / projeto;
- Existem programas formais de reconhecimento ou recompensa
- Existe plano de avaliao de desempenho e se existe, contempla
objetivos de inovao;
- Se existem fruns e critrios formais para avaliao das idias geradas.
- Aspectos Culturais
- Se a organizao dissemina valores e, caso positivo, se eles so
verdadeiramente incorporados pela cultura da organizao;
- Se existe um estmulo genuno criatividade e qual o tratamento dado
a comportamentos que cobem o processo de criatividade;
- Se o controle e a disciplina so aceitos como necessrios ao sistema ou
so vistos como meros mecanismos burocrticos;
- Se o clima da organizao naturalmente propenso inovao;
- Se comum o sentimento nas pessoas sou parte do time e sei qual o
meu papel.
183
4. Seleo e Priorizao
Levantamento de informaes e critrios utilizados.

- Se a avaliao das idias segue uma metodologia pr-definida;
- Se o portflio de projetos discutido como um todo ou apenas os
projetos isolados;
- Qual o perfil dos projetos contemplados no portflio de projetos;
- Se existe qual a formao do comit avaliador;
- Quais so os critrios utilizados para anlise de projetos e perfil do
portflio;
- Se as informaes coletadas em outras etapas do processo (como
inteligncia) so consideradas na definio do portflio;
- Se h alinhamento entre a estratgia corporativa e os projetos
selecionados;
- Se h balano entre projetos de processo (reduo de custo) e de
produto (aumento de receita);
- Se o portflio reflete um perfil conservador (inovaes incrementais de
curto prazo) ou h sinais de traos empreendedores com a incluso de
projetos mais arrojados e de longo prazo;
- Se a tolerncia ao erro e a predisposio ao risco esto presentes na
cultura da organizao, especialmente nos nveis hierrquicos mais
estratgicos;
- Se o processo decisrio gil ou moroso (aprovao de projetos e
oramentos).

5. Desenvolvimento e Implementao
Conjugao de P&D, industrial e marketing.

- Questes relacionadas ao ambiente Interno
- Como ocorre a interao entre departamentos e reas da empresa;
- Se h constituio de times multifuncionais para desenvolvimento de
projetos;
- Como o balano entre flexibilidade e disciplina no planejamento e
execuo dos desenvolvimentos;
184
- Se o plano de desenvolvimento contempla objetivos e mtricas para
avaliao de performance;
- A velocidade no desenvolvimento de projetos adequada (ansiedade
versus morosidade);
- Se o processo regido de forma centralizada ou h delegao de
responsabilidade e autonomia para tomada de deciso ao longo do
desenvolvimento dos projetos.
- Questes relacionadas interao com o Ambientes Externo
- Se existem e, caso positivo, que tipos de alianas so estabelecidos;
- De onde vm as iniciativas para a formao de alianas e parcerias;
- Como o relacionamento com parceiros;
- Se h terceirizao de atividades relacionadas pesquisa e
desenvolvimento;

6. Mtricas
Indicadores para medio e avaliao do sistema de gesto da inovao.

- Se existem indicadores formais para avaliao do sistema e, caso
positivo, se compilam dados sobre as seguintes atividades:
- Gerao de idias - nmeros, evoluo, qualidade, resposta a estmulo,
etc.
- Operacionalizao - eficincia do processo no que diz respeito a prazos,
oramentos, velocidade decisria, grau de sucesso na implementao,
etc.
- Viso externa e alinhamento estratgico - avaliao de clientes, nmero
e grau de novidade, novos mercados atendidos; etc.
- ndices financeiros para avaliao do retorno dos empreendimentos
- Anlise de resultados reais versus expectativas projetadas, etc.
- Questes relacionadas ao uso dos indicadores
- Se os resultados so disseminados como forma de aprendizado;
- Se os resultados so registrados para consultas futuras (Inteligncia
Ambiental)

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