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Psicologia: Teoria e Prtica 2007, 9(1):86-99


Coaching de executivos:
adaptao e estgio de mudanas
Sueli Aparecida Milar
Elisa Mdici Pizo Yoshida
Pontifcia Universidade Catlica de Campinas
Resumo: O mundo dos negcios mudou impulsionado pela globalizao econmica, polti-
ca e tecnolgica. Como resultado dessas mudanas no ambiente de trabalho os indivduos
podem vir a apresentar dificuldades quanto sua habilidade para se adaptar. O programa
de coaching visa ajudar os indivduos a desenvolverem novas atitudes e competncias ao
atingir as metas organizacionais. O processo de coaching est baseado na avaliao da per-
formance do indivduo, assim como nas suas dificuldades relacionais. O objetivo deste tra-
balho discutir a relevncia de se avaliar a eficcia adaptativa e o estgio de mudana do
indivduo no incio de um programa de coaching de executivos, como critrios para o pla-
nejamento das estratgias de interveno a serem adotadas ao longo do processo.
Palavras-chave: coaching de executivos; eficcia adaptativa; estgios de mudana.
EXECUTIVE COACHING: ADAPTATION AND STAGES OF CHANGE
Abstract: The business world has changed due to the economical, political and technologi-
cal globalization. As a consequence of changes in the work environment, individuals can
experiment difficulties regarding their abilities to adapt. The coaching program aims at help-
ing individuals to develop new attitudes and competences in the achievement of the orga-
nizational targets. The coaching process is based on the evaluation of the individual per-
formance as well as on his/her difficulties in relationships. The aim of the current study is to
show the importance of evaluating the individual adaptive efficacy as well as the stage of
change at the beginning of an executive coaching program, as criteria to planning the strate-
gies of intervention to be adopted along the process.
Keywords: executives coaching; adaptation effectiveness; stages of change.
COACHING DE EJECUTIVOS: ADAPTACION Y FASE DE CAMBIOS
Resumen: El mundo de los negocios cambi impulsionado por la globalizacin econmica,
poltica y tecnolgica. Como resultado de estos cmbios en el ambiente de trabajo los indi-
vduos pueden venir a presentar dificultades em relacin a las habilidades para adaptarse. El
programa de coaching pretende ayudar los indivduos a desarrollar nuevas actitudes y com-
petencias para alcanzar las metas organizacionales. El proceso de coaching est basado en la
evaluacin del desempeo del indivduo, as como en sus dificultades relacionales. El objeti-
vo de este trabajo es discutir la relevancia de poder evaluar la eficacia adaptativa y la fase de
cambio del indivduo al incio de un programa de coaching de ejecutivos, como criterios para
la planificacin de las estrategias de intervencin a ser adoptadas a lo largo del proceso.
Palabras clave: coaching de ejecutivos; eficacia adaptativa; fases de cambio.
Introduo
O que se espera das pessoas no trabalho hoje no o mesmo que se esperava alguns
anos atrs. As sociedades passam por grandes mudanas estruturais, sendo envolvidas em
um processo de globalizao econmica, poltica e tecnolgica que afeta diretamente as
estratgias organizacionais e as decises empresariais. O fato, para Neri (2000), que as
organizaes esto passando por importantes e interessantes processos de transforma-
es nem sempre iniciadas dentro da prpria estrutura, mas foradas pela necessidade
de competir e de sobreviver num mercado dinmico, globalizado e, principalmente, exi-
gente. Essas transformaes organizacionais deflagram processos de mudana dos indi-
vduos, em nvel comportamental, pelas rpidas transformaes das contingncias. Do
lado das organizaes, a necessidade imperiosa de flexibilidade para se adaptarem s
exigncias do mercado exigiu estruturas mais leves e investimentos na melhoria da qua-
lificao dos trabalhadores, alm de outras preocupaes.
Para Davis e Meyer (1999), as regras que norteavam as decises empresariais no pas-
sado deixaram de ser confiveis, fazendo que o tempo e o espao, dimenses bsicas do
universo, sejam modificados de forma transformadora: a comunicao e a computao
esto quase instantneas, reduzindo o tempo e concentrando na velocidade. Tudo est
on-line, sobrepondo-se distncia, ou melhor, resultando na quase inexistncia da dis-
tncia. De sua parte, os lderes nas empresas tm a funo de dominar esse mundo com-
plexo, mantendo o ritmo acelerado das transformaes.
Alm das presses globais que as organizaes tm que enfrentar, observa-se um in-
cremento substancial na necessidade de aprendizagem para viabilizar a gesto de sua
complexidade, diversidade e ambigidade (ULRICH, 1998). E a capacidade de aprendi-
zagem reflete diretamente o potencial de adaptao dos indivduos responsveis por
empreender essas modificaes.
Zuboff (citado por NERI, 2000) tambm enfatiza que a nova forma de trabalho ca-
racterizada pela aprendizagem constante. No sendo mais considerada como uma ativi-
dade separada e que precede a atividade em si ou que experimentada apenas na esco-
la. A aprendizagem hoje se constitui o corao da atividade produtiva. Nessa mesma
linha, Fleury e Fleury (1995) comentam que a nova realidade organizacional como um
contnuo processo de transformao e inovao, e ressaltam a importncia de desenvol-
ver a cultura da aprendizagem. Nessa abordagem, baseia-se o conceito desenvolvido por
Senge (1990), o Learning Organization, que evidencia as disciplinas fundamentais para o
processo de inovao e aprendizagem: domnio pessoal, modelos mentais, viso compar-
tilhada, aprendizagem em grupo e pensamento sistmico, sendo requisito fundamental
para a dinmica da organizao que o processo de aprendizagem operacional e concei-
tual ocorra em todos os nveis organizacionais. Dessa perspectiva, o processo de apren-
dizagem inicia-se a partir da aprendizagem individual, seguida pela aprendizagem gru-
pal e organizacional.
Na instncia do indivduo, o processo de aprendizagem se reflete em idias inova-
doras, insights, contribuies individuais; o nvel da aprendizagem grupal pode consti-
tuir um processo social e coletivo que, para compreend-lo, preciso observar como um
grupo aprende e como combina os conhecimentos e crenas individuais, interpretando-
as e integrando-as em esquemas coletivamente partilhados que podero ser constitu-
dos em aes. Na instncia organizacional, o processo de aprendizagem individual de
compreenso e interpretao partilhadas pelo grupo torna-se institucionalizado e ex-
presso em diversos artefatos organizacionais: na estrutura de regras, procedimentos e
elementos simblicos (FLEURY; FLEURY, 1995).
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As mudanas organizacionais podem ser implementadas a partir de procedimentos
que permitam que as pessoas aprendam primeiramente de forma individual, depois apli-
cando e ampliando seus conhecimentos em nvel grupal e organizacional. Entre as mo-
dalidades de interveno profissional existentes para obter as mudanas organizacionais
desejadas, existe o coaching.
Reviso e anlise
Etimologicamente coaching vem de coach, palavra antiga, de hngara, onde foi de-
senvolvida, numa pequena vila, a carruagem coberta chamada koczi, idealizada para
proteger seus habitantes das intempries regionais ao serem transportados de um lugar
para outro (HENDRICKSON citado por STERN, 2004). Essa palavra, ao longo da histria,
esteve associada ao transporte e, mais recentemente, ao esporte, em que um especialis-
ta treina e desenvolve um atleta ou uma equipe de atletas para atingir suas metas. Tam-
bm utilizada no sentido de tutorado: algum que guia os passos de uma pessoa para
que esta tenha sucesso sustentada em valores e princpios. Efetivamente, todos esses
sentidos da palavra so encontrados no Dicionrio Oxford (1997), em que a palavra
coach traduzida por tcnico, treinador, tutor, assim como por carruagem, nibus
e viagem em carro ou em carruagem.
A essncia do coaching ajudar o indivduo a resolver seus problemas e a transfor-
mar o que aprendeu em resultados positivos para si e para a equipe a qual lidera. Dessa
forma, seu aprendizado ampliado para seu grupo de trabalho e, da, para a coletivi-
dade organizacional (ONEIL, 2001). Ser um coach significa ser um profissional qualifica-
do a ajudar uma pessoa a expandir suas competncias, levando-o de um posicionamen-
to a outro, sustentado por seus princpios e valores, enquanto a expresso coaching
utilizada para designar esse processo de ajuda. A utilizao do coaching como forma de
desenvolvimento dos executivos mais uma evoluo do conceito que tem se ampliado
atravs dos anos.
O coaching de executivos um processo individualizado de desenvolvimento de lide-
rana que otimiza a capacidade do lder para alcanar metas organizacionais em curto e
longo prazos. conduzido por interao um a um dirigido por feedbacks de mltiplas fon-
tes e baseado em confiana e respeito mtuo. A organizao, um executivo e o coach tra-
balham em parceria para alcanar aprendizagem e impacto mximos. Tal procedimento
pode ser fornecido pelo chefe do executivo, um par, profissionais de recursos humanos
(RH) de dentro da organizao do executivo ou um consultor externo. Em alguns casos,
um coach profissional formalmente contratado por um executivo e sua organizao
para trabalhar em parceria colaborativa com o executivo e outros na organizao para
alcanar os resultados de negcios e os objetivos de aprendizagem para o executivo. Nes-
sas circunstncias, um contrato formal precisa incorporar as regras concordadas, o pero-
do de tempo, as metas e as medidas especficas de sucesso (ENNIS; GOODMAN; STERN,
2003). Independentemente de quem fornea essa direo, o que realmente importa no
coaching de executivos que se oriente pelos objetivos, necessidades e preferncias do
executivo e da organizao (STERN, 2004). O processo pode requerer qualquer tipo de
mudana: atitudes e hbitos, habilidades em desenvolvimento, preparar-se e desenvol-
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ver-se para tarefas futuras, definir e implementar liderana, metas de negcios e estra-
tgias.
O processo de coaching pode impactar positivamente os nveis de produtividade individual, principalmen-
te em executivos de nvel snior, aumentando potencialmente a produtividade da organizao inteira [...]
coaching resulta em aumento de conhecimento, aumento da autoconscincia e do desenvolvimento, e
liderana mais efetivas (KAMPA; WHITE, 2002, p. 153).
Em reviso de bibliografia sobre o coaching de executivos, Kampa-Kokesch e Ander-
son (2001) encontraram dois agrupamentos das publicaes relacionadas com o tema:
um grupo de publicaes que enfoca a psicologia, o treinamento, o desenvolvimento e
o gerenciamento de pessoas, e outro agrupamento com cerca de seis temas emergentes:
definio e modelos; comparao entre mentoring, counselling e psicoterapia; qualifi-
cao ou credenciamento como coach; tcnicas e metodologias utilizadas; quem procu-
ra os servios e os propsitos do coaching de executivos.
O conceito tcnico do coaching de executivo diferente de mentoring e de counsel-
ling, ambos os procedimentos utilizados pelas empresas para desenvolvimento de pessoas
e de lderes. Kilburg (2000, p. 67) define, tecnicamente, coaching de executivos como:
Relao de ajuda entre um cliente que tem autoridade administrativa e responsabilidade em uma organi-
zao e um consultor que usa grande variedade de tcnicas e mtodos comportamentais para ajudar o
cliente a atingir o conjunto mutuamente identificado de metas para melhorar seu desempenho profissio-
nal e satisfao pessoal e, conseqentemente, melhorar a efetividade da organizao do cliente dentro de
um acordo de coaching formalmente definido.
J o mentoring um processo no qual o mentee, ou participante do processo, apren-
de sobre a cultura da organizao onde est inserido. Um lder snior mais experiente
dessa organizao decide ser orientador do novo lder ou novo empregado, o qual pode
ser apontado como lder de alto potencial. O trabalho do mentor de prepar-lo para
promoo ou para aumentar sua responsabilidade, realizando ajustes finos referentes s
caractersticas comportamentais ou desempenho, aumentando sua exposio s outras
reas da organizao, para que outros pares reconheam essa promessa de desempe-
nho. O counselling um tipo de aconselhamento para a orientao de problemas. uma
fonte de consulta e recomendaes. Geralmente, o conselheiro respeitado pela quan-
tidade e qualidade das informaes que detm. O contato pontual. Um empregado
pode procurar seu lder solicitando um conselho ou perguntando como resolver um pro-
blema. O lder ouve e d sugestes (MILAR, 2005).
A especificidade do coaching de executivos, em relao ao mentoring e counselling,
, portanto, ser focada na melhoria do desempenho em busca do desenvolvimento de
novas competncias, levando satisfao profissional e pessoal, sendo seu ponto de in-
cio o desejo (ou necessidade) de mudana para atingir suas metas.
Kampa-Kokesch e Anderson (2001) apontam a existncia tambm de um debate so-
bre a comparao de coaching de executivos com terapia. Algumas consideraes sobre
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o assunto indicam que o coaching de executivos pode acontecer no local de trabalho e
com a inteno de melhorar suas habilidades interpessoais e o desempenho de sua orga-
nizao. O foco restrito, mais em terapia, alm de possibilitar reunies com outras pes-
soas, uso do telefone e e-mail como forma de contato, formas estas no vistas normal-
mente em terapias. As sesses de coaching podem durar de minutos a horas, e a terapia
tipicamente ocorre entre 45 e 50 minutos. Tambm diferentemente da psicoterapia, os
dados so coletados de muitas origens, inclusive do prprio executivo, de seus superio-
res, de seus pares, de seus subordinados e de membros de famlia.
Outras diferenas incluem ser capaz de ser mais diretivo em coaching de executivos e
de entender a relao entre o executivo e o coach como mais corporativa, j que a neces-
sidade da autodescoberta do executivo talvez no seja to grande quanto para a tera-
pia. A finalidade ltima do coaching de executivos sua aplicao no mundo do traba-
lho, a sua eficincia e excelncia na rea profissional, e na terapia o alvo a pessoa e
seus conflitos nas diferentes instncias. Kilburg (2000) afirma que os princpios da tera-
pia podem reforar o coaching de executivos, sendo a diferena principal a profundida-
de com que os assuntos so procurados e processados, embora os limites entre elas no
estejam fortemente delineados.
Para ser totalmente eficaz, o coaching de executivos deve possibilitar a integrao de
dois mundos, o mundo do trabalho, com todas as suas variveis, e o mundo alm do limi-
te organizacional, freqentemente negligenciado. Conseguir ajudar uma pessoa significa
trabalhar com esses dois mundos: de um lado, as competncias dos negcios e, de outro,
o social, o pessoal, a famlia. O coaching ser bem-sucedido se abordar esses dois mundos.
Quanto tipologia, o coaching de executivos pode ser individual quando uma pes-
soa fsica procura a ajuda profissional por iniciativa prpria, para realizar mudanas que
promovam seu autodesenvolvimento. E corporativo quando a pessoa jurdica quem
contrata a ajuda profissional para atender um ou mais executivos, para promover mu-
danas pessoais que sejam convertidas em resultados positivos para a organizao e para
o envolvido (MILAR, 2003).
A escolha de um coach capacitado para exercer essa funo o principal cuidado a
ser tomado ao iniciar um programa de coaching de executivos. A conduo de progra-
mas de desenvolvimento desse tipo deve ser realizada por profissionais com forte base
e formao humanista para entender de relaes interpessoais, grupais, ter vivncia or-
ganizacional e institucional diversificada. Um profissional snior garantir que ser ouvi-
do pelo participante (recomenda-se j ter exercido cargo de comando de mesmo nvel
ou superior aos de seus clientes) e seu histrico profissional e pessoal assegurar credi-
bilidade e confiana em processos sigilosos e delicados (MILAR, 2007).
Nas qualificaes necessrias para o exerccio do coaching h duas atitudes relaciona-
das e representadas na literatura. A primeira acredita que os psiclogos j possuem um
nmero grande das habilidades e conhecimentos necessrios para fornecer o coaching de
executivos e, ento, so os provedores de servio mais qualificados. Entre as habilidades,
incluem-se o respeitar confidencialidade, manter relaes altamente intensas com objeti-
vidade, alm da habilidade de escutar, empatizar, fornecer feedback, criar argumentos,
desafios e explorar o mundo do executivo. Em relao aos conhecimentos, o psiclogo
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um profissional especificamente formado para compreender o comportamento humano
e as relaes interpessoais. A segunda atitude diz que, mesmo que a psicologia qualifi-
que o necessrio, ela sozinha no ser suficiente. preciso ter cincia em negcios, geren-
ciamento, assunto poltico, alm de conhecimento sobre liderana para ser efetivo.
Kilburg (2000) afirma que os coaches so indicados normalmente pelo profissional da
rea de recursos humanos das organizaes, pelo superior ou por um amigo e lista os
trs principais critrios de escolha: confiana, reputao slida e empatia. Sugere a sele-
o de coaches pela experincia anterior em acompanhar feedbacks 360 graus, conheci-
mento de ambiente corporativo e habilidade em confrontar e mesmo assim ser suporti-
vo, mantendo a confidencialidade.
O coach profissional precisa entender e trabalhar dentro do sistema organizacional
(ENNIS; GOODMAN; STERN, 2003) em lugar de ver o executivo como seria visto em um tra-
dicional aconselhamento ou relao de coaching pessoal (com menos nfase no sistema
organizacional dentro de que o cliente trabalha). Para fazer isso, o coach precisa envolver
as pessoas-chave do executivo no coaching para verdadeiramente ajud-lo a compreender
como suas aes so afetadas e impactadas pelo sistema organizacional inteiro. Essas pes-
soas-chave incluem: gerente do executivo, o departamento de RH, executivos de de-
senvolvimento dentro da organizao, pares do executivo, empregados e outros.
Para o coaching, utilizam-se informaes obtidas sobre o desempenho e a problem-
tica do indivduo para, posteriormente, dar condies a ele de incorporar novas compe-
tncias e de atingir suas metas organizacionais. Todas as oportunidades de melhoria
levantadas durante o processo de gesto do desempenho sero utilizadas como elemen-
tos a serem transformados pela metodologia de coaching, que orienta a mudana do pa-
dro do comportamento para melhor alinhamento na empresa.
Muitos motivos justificam o interesse pela utilizao dessa metodologia, mas o prin-
cipal que ela contribui diretamente para a aquisio e o amadurecimento de competn-
cias, adaptao aos processos de transformao organizacional com melhoria de desem-
penho (MILAR, 2004). Quanto ao uso do coaching de executivos, nos Estados Unidos
cresceu 45% nos ltimos anos (REIS, 2000). Esses dados mostram que as empresas esto
utilizando estratgias de desenvolvimento que procuram gerar aprendizagem e desen-
volvimento profissional no prprio local onde ocorrem as interaes de trabalho, mesmo
que se utilize de um especialista externo, garantindo a privacidade e o apoio ativo.
Os dilogos de coaching podem propiciar profundidade de questionamento que per-
mite que o indivduo escape do pensamento restrito da prpria cultura profissional, or-
ganizacional e, em alguns casos, nacional (ADLER, 2003).
Kampa-Kokesch e Anderson (2001) relatam uma pesquisa realizada nas empresas l-
deres de mercado pela revista Fortune, que apontou que os usurios do coaching de
executivos vo desde os gerentes at os presidentes. Parte dessas pessoas est buscando
posies superiores em suas carreiras, parte est tentando aumentar suas habilidades de
liderana e outra parte est tendo dificuldades na atividade atual. Os usurios de coa-
ching so normalmente executivos que sempre tiveram excelente desempenho, mas cer-
tos comportamentos atuais estariam interferindo e colocando suas carreiras e organiza-
es em risco (KOONCE, 1994).
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Kampa-Kokesch e Anderson (2001) tambm identificam pontos em comuns nas dife-
rentes tcnicas e metodologias de coaching de executivos; por exemplo, parece que h
acordo sobre os estgios de execuo do coaching de executivos: construo de relacio-
namento, avaliao (assessment), interveno, acompanhamento e avaliao dos resul-
tados. Esses estgios so consistentes com a maioria das intervenes dos consultores.
Existe acordo tambm relativo s tcnicas de avaliao (assessment), incluindo o feed-
back 360 graus (caracterizado por fornecer uma avaliao baseada em dados sobre o de-
sempenho do executivo por mltiplas fontes seu chefe direto, seus pares, seus subordi-
nados e sua auto-avaliao), entrevistas qualitativas e instrumentos psicolgicos, como
inventrios de estilo de personalidade e liderana. O propsito desses instrumentos
reunir dados para delinear o perfil profissional e pessoal do executivo-alvo. O compo-
nente comum e relevante a necessidade do feedback que, quando fornecido com da-
dos confiveis, faz que os executivos se engajem com confiana no processo de coaching.
Essa metodologia direciona os esforos de desenvolvimento profissional de forma ali-
nhada estratgia dos negcios da empresa, oferecendo novas perspectivas, nova for-
ma de ver os mesmos desafios e compreendendo de forma mais sistmica a realidade
organizacional. Logicamente, as mudanas ocorrem de forma diferente de pessoa para
pessoa, e o que se espera que a metodologia de coaching, quer realizada pelo prprio
superior quer por um agente externo, acelere as mudanas pretendidas.
Para o coaching atingir os objetivos pretendidos, necessrio que a ajuda seja acei-
ta pelo executivo designado pela empresa (coach ou participante) e que haja compro-
metimento por parte dele, para atuar dentro do contrato que ser estabelecido e ser
preciso esforo pessoal para alcanar os objetivos propostos (KAMPA-KOKESCH; ANDER-
SON, 2001). O coach (externo) no possui autoridade corporativa alguma, mas exerce
uma influncia considervel. Sem autoridade formal nem responsabilidade direta, seu
maior objetivo afetar profundamente a forma como a pessoa pensa e como se com-
porta (LYONS, 2003), aumentando sua produtividade no trabalho.
Ao mesmo tempo que o coaching de executivos evoluiu como uma prtica ou meto-
dologia reconhecida, muitas outras formas de coaching tm tambm atingido o merca-
do. Coaching pessoal ou de vida (foco em metas pessoais, pensamentos, sentimentos e
aes e em como o individuo poder mudar sua vida para uma satisfao pessoal maior
e mais efetiva), coaching de desempenho (foco especfico no potencial especfico do in-
divduo, requisitos de trabalho, deficincias, e em como diminuir dificuldades de desem-
penho e adequao do trabalho para otimizar a performance do indivduo), coaching
espiritual (busca questionar e refletir sobre posicionamentos filosficos), coaching do
novo lder (busca especificamente ajudar o lder a assimilar seu novo papel e definir e im-
plementar seu novo negcio para garantirem juntos os componentes-chave para sua
equipe), coaching de relacionamento (ajuda a forma ou a mudana daquelas relaes pa-
ra produtividade e satisfao maiores), coaching de legado (ajuda a pessoa que se apo-
senta a identificar o legado que ela gostaria de deixar e tomar as aes apropriadas pa-
ra fazer seu legado se tornar uma realidade), coaching de equipe (um ou mais coaches se
especializam em dinmica e efetividade da equipe para trabalhar junto com o lder e ca-
da membro da equipe), entre muitos outros que tm se popularizado (STERN, 2004).
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O que diferencia coaching de executivos da maioria dessas outras formas de coaching
seu enfoque dual de trabalho um a um e em desenvolver o executivo como lder, en-
quanto tambm ajuda aquele lder a alcanar os resultados dos negcios. O coaching de
executivos freqentemente incorpora algumas dessas outras formas de coaching. Mas
importante diferenciar mtodos de coaching freqentemente praticados em separado por
especialistas com conhecimento limitado para uma ou duas formas de coaching (STERN,
2004). Quanto aos modelos o coaching de executivos, foi definido como uma relao con-
tnua, com durao entre alguns meses at um ano ou mais em que o coach no tem auto-
ridade direta sobre o executivo; enquanto uma interveno pode ser usada para ambos os
propsitos: desenvolvimento e redirecionamento, contendo seis fases: construo da rela-
o, avaliao, feedback, planejamento, implementao avaliao e follow-up (KAMPA-
KOKESCH; ANDERSON, 2001).
A origem da histria do coaching de executivos difcil de localizar porque somente
tem recebido ateno recentemente na literatura. Ao revis-la, no claro quando exa-
tamente se iniciou. Alguma especulao foi feita relativa s suas origens possveis por
Harris (1999), Judge e Cowell (1997) e Kilburg (1996).
A expresso coaching de executivos originria do mundo dos negcios no final da
dcada de 1980 e foi usada porque coaching soou menos ameaador que outros tipos de
interveno. No entanto, desde a dcada de 1940 a rea de recursos humanos das or-
ganizaes tem praticado o desenvolvimento aconselhado para o crescimento das pes-
soas de nvel gerencial e lideranas seniores nas organizaes de negcios, e este cada vez
mais tem sido chamado de coaching de executivos. Os consultores iniciaram a prtica do
coaching de executivos quando ganharam acesso aos lderes de organizaes (KAMPA-
KOKESCH; ANDERSON, 2001).
Judge e Cowell (1997) referem que a realizao de coaching de executivos por consul-
torias comeou ao redor de 1990, entretanto reconhecem que j existia certo oferecimen-
to antes de 1990. Como interveno, acreditam que coaching de executivos atualmente
est se reposicionando da fase introdutria para a fase de crescimento. Na primeira fase,
os artigos referem-se ao coaching como uma forma de melhorar desempenho do exe-
cutivo, como uma ferramenta importante no desenvolvimento da liderana, e na fase de
crescimento encontram-se produes evidenciando o coaching como estratgia organi-
zacional e a busca por dados empricos que indiquem sua eficincia.
Um psiclogo organizacional industrial praticante no campo de coaching de executi-
vos, entrevistado por Harris (1999), menciona trs fases na histria do coaching de exe-
cutivos: primeira fase entre os anos de 1950 e 1979, quando alguns profissionais usaram
uma mistura de desenvolvimento organizacional e tcnicas psicolgicas em trabalho com
executivos; durante o perodo de 1980-1994, um aumento do profissionalismo aconteceu
como tambm o incio de servios padronizados (entretanto, uma padronizao com-
pleta ainda no aconteceu e talvez nem seja desejvel, j que cada caso um caso e a
dinmica das instituies varie muito). No perodo de 1995 at o presente, existe um
aumento em publicaes e o estabelecimento de uma organizao profissional para coa-
ching, a Professional and Personal Coaches Association, mais recentemente denominada
International Coaching Federation ICF (2000).
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Apesar do desenvolvimento da rea, observa-se a necessidade de critrios precisos e
vlidos para a orientao das estratgias de interveno a serem adotadas em progra-
mas de coaching de executivos. Visando colaborar para a maior sistematizao dos pro-
cedimentos adotados, passa-se a apresentar dois critrios que j se mostraram teis em
intervenes psicoteraputicas como critrios de indicao e prognsticos de resultados
(YOSHIDA, 1999a), e que se acredita que possam ser igualmente empregados em pro-
cessos de coaching de executivos. Trata-se do conceito de eficcia adaptativa, proposto
por Simon (1995), e do conceito de estgio de mudana, deduzido pelo grupo liderado
por Prochaska (1995), a partir de pesquisas empricas voltadas para a compreenso das
dimenses envolvidas em processos de mudana.
A avaliao da adaptao e o coaching de executivos
A evoluo da adaptao de executivos pode ser comparada evoluo das mudan-
as nas organizaes ao longo da histria. No passado, as organizaes evoluam de
forma lenta e gradual, dando tempo para as pessoas se acomodarem s novas culturas
e filosofias. Atualmente, as mudanas so velozes, o que dificulta os ajustes necessrios
para que todos as absorvam adequada e gradualmente.
No nvel de adaptao do indivduo, do mesmo modo, h ritmos de mudana: graduais,
que se do de forma imperceptvel ao longo do tempo, oferecendo condies de a pessoa
desenvolver um repertrio de respostas necessrio s situaes de vida; e repentinos, que
quebram a homeostase e que desafiam a capacidade de adaptao das pessoas. De acor-
do com Simon (1995), as situaes que operam cumulativa e gradualmente so chamadas
de microfatores externos ou internos, os quais podem ser positivos (f+) ou negativos (f-).
E as situaes que desequilibram dramaticamente a estabilidade adaptativa, gerando cri-
ses, so chamadas de Fatores e tambm se dividem em positivos (F+) e negativos (F-).
As mudanas graduais podem originar-se de interaes da pessoa com circunstncias
favorveis (f+) ou desfavorveis (f-), que agem de forma cumulativa ao longo do tempo
e se refletem na qualidade de sua eficcia adaptativa, decorrido um largo espao de
tempo. Esta ltima poder ser melhorada, quando as respostas dadas s situaes te-
nham sido adequadas, ou se tornar menos eficaz, caso tenham prevalecido, nesse pero-
do, respostas pouco ou pouqussimo adequadas (SIMON, 1995).
A ocorrncia de Fatores, sejam positivos sejam negativos, obriga o sujeito a mudan-
as bruscas, na medida em que ele deve dar respostas novas, num curto espao de tem-
po, s situaes de vida, para readquirir a estabilidade adaptativa. A ocorrncia de Fa-
tores, sejam positivos sejam negativos, costuma afetar profundamente o padro de
adaptao da pessoa, que poder se tornar mais ou menos eficaz aps a crise, em razo
da qualidade das respostas dadas (SIMON, 1995, p. 14), e a adaptao consiste num pro-
cesso formado pelo conjunto de respostas de um organismo vivo, em vrios momen-
tos, a situaes que o modificam, permitindo manuteno de sua organizao (por mni-
ma que seja) compatvel com a vida.
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E a cada momento, a adaptao pode ser avaliada quanto sua eficcia. Esses nveis
de eficcia seriam dados pela qualidade da adaptao relativa aos setores da personali-
dade, afetivo-relacional e da produtividade, para os quais o autor prope uma avalia-
o quantitativa, e dos setores, orgnico e sociocultural, avaliados qualitativamente
(SIMON, 1997).
Acredita-se que a avaliao da eficcia adaptativa do executivo seja utilizada em pro-
cessos de coaching de executivos, como um critrio diagnstico e prognstico, na medi-
da em que fornece indicaes das condies de enfrentamento e flexibilidade de respos-
tas do sujeito necessrias ao sucesso desse processo. Da mesma forma, acredita-se que,
para o enfrentamento de um processo de coaching de executivo, necessrio o reconhe-
cimento do participante de que enfrenta problemas e a disposio de enfrent-los. Nesse
sentido, concorda-se com Yoshida (1999a) que, ao focalizar os critrios para indicao de
psicoterapias, argumenta que, mesmo que a pessoa revele boa eficcia adaptativa, ou se-
ja, que tenha recursos adaptativos suficientes para enfrentar as vicissitudes da vida, pre-
ciso saber se ela reconhece a necessidade de mudana para se engajar num processo psi-
coteraputico.
Entendendo-se, pois, o coaching como um processo semelhante s psicoterapias, na
medida em que supe mudanas em padres de comportamento e de atitudes, neces-
srio abordar tambm as vertentes implicadas na mudana.
Prochaska e DiClemente (1983), focalizando processos psicoteraputicos, propuseram
que a mudana deveria ser pensada segundo trs dimenses: os processos de mudana
seriam considerados (PROCHASKA, 1995, p. 408) atividades encobertas ou manifestas
nas quais as pessoas se engajam para mudar o afeto, o pensamento, o comportamento
ou o relacionamento interpessoal ligado a problemas particulares ou padres de vida.
Os estgios de mudana so fundamentados na idia de que a mudana ocorre ao
longo do tempo, em razo do nvel de conscincia do problema demonstrado pela pessoa
e a disposio para enfrent-lo (PROCHASKA, 1995, p. 409) e nos nveis de mudana que
representam uma organizao hierrquica de cinco distintos, mas inter-relacionados, n-
veis dos problemas psicolgicos que podem ser tratados em psicoterapia (PROCHASKA,
1995).
A concepo de mudana, envolvendo diferentes dimenses, parece til na aborda-
gem preventiva dos problemas psicolgicos, na medida em que pode orientar a opo
pelo programa (ou interveno) mais adequado, especialmente se os recursos adaptati-
vos do sujeito forem considerados (YOSHIDA, 1999a, p. 126). Analogamente, acredita-se
que no processo de coaching de executivos o conhecimento do estgio de mudana do
executivo pode auxiliar a escolha mais adequada dos instrumentos e procedimentos de
avaliao a serem utilizados, assim como a modalidade de interveno para sensibiliz-
lo mudana.
Foram identificados cinco diferentes estgios de mudana (PROCHASKA, 1995), cha-
mados: pr-contemplao a pessoa no aceita que precisa mudar, embora outros a seu
redor procurem alert-la ou pression-la mudana; h resistncia em reconhecer ou
modificar um problema ou padro comportamental; contemplao a pessoa comea a
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admitir que tem um problema e considera a necessidade de enfrent-lo, mas sem che-
gar a realmente faz-lo; h conscincia do problema, e a pessoa pensa seriamente em
enfrent-lo, mas no h esforo efetivo; preparao a pessoa tenta alguma mudana,
mas no chega a ser bem-sucedida ou no persiste; as aes ocorrem, mas no so efe-
tivas; ao a pessoa capaz de tomar decises e realmente modificar os comportamen-
tos, atitudes ou padres relacionais; h a adoo de medidas e de atitudes de enfrenta-
mento do problema; h o reconhecimento externo pelo esforo; e trmino a pessoa
estabiliza seus padres de conduta resultantes da mudana; no h motivo de recada
nem retrocesso; a situao-problema foi totalmente superada e h a confiana de que o
padro antigo no deve retornar. Prochaska (1995) ainda menciona um estado interme-
dirio entre os estgios de ao e trmino que o de manuteno a pessoa persiste
nas atitudes, nos comportamentos ou padres relacionais, esforando-se para impedir
recada, consolidando os ganhos obtidos; h um ntido esforo para impedir o retorno
aos padres anteriores.
Consideraes finais
Retomando a analogia do coach a um processo de psicoterapia, pode-se argumentar
com Yoshida (YOSHIDA; ENAS, 2004) que o processo de mudana ao qual se submete
uma pessoa no se d de forma repentina, mas funo de todo um contexto que preci-
sa ser avaliado. Este vai desde o reconhecimento do problema, passa pela disponibilidade
para enfrent-lo, at a averiguao de seus recursos adaptativos; sugere que a anlise da
avaliao do estgio de mudana, se associada avaliao da eficcia adaptativa, permi-
te estimar a probabilidade de aderncia ao tratamento psicoterpico e o grau de pro-
gresso esperado. O estgio de mudana mostrar a prontido para a mudana, e a efic-
cia adaptativa mostrar a qualidade dos recursos disponveis para enfrentar os problemas.
Da mesma forma, programas de coaching de executivos propem mudanas, mas tam-
bm no se espera que essas mudanas sejam obtidas apenas pelo conhecimento da si-
tuao-problema. De nada adianta a empresa-cliente e o coach estarem conscientes da
necessidade de mudana do participante do programa se este no a reconhece. E, mes-
mo havendo o reconhecimento da necessidade de mudana, preciso haver recursos
adaptativos para enfrent-la.
No coaching de executivos, tem sido observado que as atitudes positivas e a abertura
em relao ao desenvolvimento do programa fazem que o processo seja mais fluido,
passando pelo processo de forma consistente e com evoluo gradual. Da mesma forma,
j foi observado na prtica profissional da primeira autora que as mudanas obtidas por
alguns no possuem a mesma rapidez e consistncia observadas em outros, principal-
mente aqueles com maiores dificuldades no setor afetivo-relacional.
A experincia no exerccio de coaching de executivos tem demonstrado que a ade-
rncia ao processo e o prprio progresso do programa so determinados pelo nvel de
conscincia para a mudana e a existncia de recursos adaptativos para enfrent-la. A
ttulo de ilustrao, relata-se aqui de forma resumida um processo de coaching condu-
zido pela primeira autora.
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Trata-se de um processo com um alto executivo em empresa de grande porte, multi-
nacional e de formao superior, indicado a se submeter ao programa de coaching por
seu superior imediato. A queixa revelou a necessidade de desenvolver no coachee o tra-
balho em equipe e a comunicao. Hipoteticamente, a falta de comunicao do coachee
com a equipe estaria gerando muita dependncia e centralizao nas decises, conse-
qentemente a equipe no estaria progredindo. A centralizao das decises em si leva-
va-o a um gerenciamento inadequado do tempo. No levantamento de oportunidades de
melhoria de desempenho, seu superior imediato relatou que o coachee sabia o que deve-
ria ser feito, mas que provavelmente no sabia como e quando faz-lo, pois seu com-
portamento tinha gerado indisposio com a equipe e com seus pares (profissionais com
mesmo nvel de responsabilidade). Em sua auto-anlise o coachee revela-se muito crtico
consigo mesmo e focado em suas atividades na busca pelos melhores resultados. Profis-
sional, com alto conhecimento tcnico, sentia-se reconhecido pelos colegas, superiores e
clientes. Considerava-se com alto poder de deciso, independente e auto-suficiente, alm
de ter grandes dificuldades em aceitar erros.
O programa de coaching foi iniciado pela avaliao da eficcia adaptativa por meio
da Escala Diagnstica Adaptativa Operacionalizada-Revisada (SIMON, 1997) ou EDAO-
R (YOSHIDA, 1999b) e da avaliao clnica do estgio de mudana (YOSHIDA, 2002). Os
dados levantados mostraram adaptao pouco adequada no setor afetivo relacional e
pouca adequada do setor da produtividade, caracterizando Adaptao Ineficaz Mode-
rada. A avaliao dos estgios de mudana mostrou que ele se encontrava no estgio
de contemplao.
Os dados levantados na ltima entrevista do programa e na primeira entrevista de
acompanhamento (dois meses depois do encerramento) mostraram melhoria no setor
Afetivo-Relacional e no setor Produtividade, avaliados como adequados, com a classifi-
cao geral Adaptao Eficaz. Aps o programa de coaching, o estgio de mudana
identificado foi o de manuteno, pois o coachee persistia em suas novas atitudes, com-
portamentos e padres relacionais, esforando-se e consolidando os ganhos obtidos.
Nesse exemplo, percebeu-se que a disponibilidade do coachee e sua abertura para
o seu autodesenvolvimento trouxeram a possibilidade de evoluir de uma condio des-
confortvel, com queixas de sua liderana superior, de seus pares e de sua equipe, para
uma condio de progresso consistente, em que seus comportamentos passaram a ser
valorizados. O progresso no comportamento do coachee observado pela empresa-clien-
te s foi possvel de ser conquistado pelo reconhecimento da situao problema pelo
coachee, como tambm pelo fato de possuir recursos adaptativos suficientes para po-
der enfrent-la.
A avaliao da eficcia adaptativa e do estgio de mudana do coachee, por ocasio
do incio do processo, forneceu no apenas uma indicao de quais eram os principais
problemas a serem focalizados, mas, sobretudo, indicaram a medida de sua disponibili-
dade e seu potencialidade para a mudana, constituindo, como nos processo teraputi-
cos, critrios bastante teis no direcionamento das intervenes, assim como na possibi-
lidade de avaliao das mudanas obtidas.
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Tramitao
Recebido em novembro de 2006
Aceito em maro de 2007
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