Gestin de Los Stakeholders Del Programa

GOP040v2 Curso Gestin de Programas
Material de Lectura N 04 v1

237

CAPTULO

GESTIN DE LOS STAKEHOLDERS
DEL PROGRAMA

14.1 PLANIFICAR LA GESTIN DE LOS
STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA.
14.2 IDENTIFICAR A LOS STAKEHOLDERS DEL
PROGRAMA.
14.3 COMPROMETER A LOS STAKEHOLDERS DEL
PROGRAMA.
14.4 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS
STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA.

El rea de Conocimiento de la Gestin de los Stakeholders del Programa define a
los stakeholders del programa como individuos y organizaciones cuyos intereses
pueden verse afectados por los resultados del programa, ya sea de manera positiva
o negativa. Estos stakeholders juegan un rol crtico en el xito de cualquier
programa. Los stakeholders de un programa pueden ser internos o externos a la
organizacin. Los stakeholders internos abarcan todos los niveles de jerarqua de
la organizacin. Muchos stakeholders proporcionan entradas valiosas y tambin
tienen la capacidad de influenciar los programas ellos pueden ayudar o dificultar
dependiendo de los beneficios o amenazas observadas. El gestor del programa
debe entender a los stakeholders y la manera en que ejercen su influencia, y su
fuente de poder.

La gestin de los stakeholders del programa identifica cmo afectar el programa a
los stakeholders (por ejemplo, la cultura de la organizacin, la poblacin local,
problemas importantes actuales, resistencia o barreras hacia el cambio) y luego
desarrolla una estrategia de comunicacin para comprometer a los stakeholders
afectados, gestiona sus expectativas, y gestiona la aceptacin de los objetivos del
programa.

La gestin de los stakeholders del programa se extiende ms all de la gestin de
los stakeholders del proyecto y considera los niveles adicionales de los stakeholders
que resultan de las extensas interdependencias entre los proyectos, del mayor
alcance, y de los impactos que van ms all de la ejecucin de la organizacin. Un
plan de gestin de los stakeholders, combinado con el plan de comunicaciones,
debe asegurar un intercambio activo de la informacin precisa, consistente, y
oportuna que llega a todos los stakeholders relevantes. La planificacin de las
comunicaciones se enfoca en el desarrollo e intercambio proactivo y objetivo de los
mensajes claves, y compromete a los stakeholders claves en el momento preciso y
de la manera correcta. Consultar el Proceso Planificar las Comunicaciones del rea
de Conocimiento de la Gestin de las Comunicaciones del Programa (Seccin 10.1)

La gestin de los stakeholders es un factor importante en la implementacin del
cambio organizacional exitoso. En este contexto, los planes del programa deben
14



238

mostrar claramente un entendimiento e integracin con los mtodos generalmente
aceptados de la gestin del cambio organizacional. Esto incluye identificar a los
individuos claves que tienen un inters o se vern afectados por los cambios y
asegurar que estn conscientes de, en favor de, y son parte del proceso de cambio.
Para facilitar el proceso de cambio, el gestor del programa debe comunicar a los
stakeholders una visin clara de la necesidad de cambio, as como de los objetivos
especficos de la iniciativa y de los recursos requeridos. El gestor del programa
debe utilizar habilidades de liderazgo fuertes para establecer metas claras, evaluar
la disposicin para el cambio, planificar para el cambio, proporcionar
recursos/soporte, monitorear el cambio, obtener y evaluar el feedback de aqullos
afectados por el cambio, y gestionar los problemas con las personas que no
adoptan por completo el cambio.

La Figura 141 proporciona una descripcin general de los procesos de la Gestin
de los Stakeholders del Programa de la manera siguiente:

14.1. Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa: Planificar la
Gestin de los Stakeholders abarca planificar cmo se van a identificar,
analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders a lo largo de la vida del
programa.

14.2. Identificar a los Stakeholders del Programa: Identificar a los
Stakeholders del Programa aborda la identificacin y anlisis sistemtico de
los stakeholders del programa y crea el Registro de los Stakeholders.

14.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa: El proceso de
Comprometer a los Stakeholders del Programa es donde el equipo de
gestin del programa asegura que los stakeholders estn involucrados con el
programa.

14.4. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa:
Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa es el proceso
de gestionar las comunicaciones para satisfacer los requerimientos de, y
resolver los problemas con, los stakeholders del programa.



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Figura 141. Descripcin General de la Gestin de los Stakeholders del Programa.

14.1. Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa

El proceso de Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa abarca
planificar cmo se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar los
stakeholders a lo largo de la vida del programa. Delinea la manera en que las
actividades, herramientas y tcnicas, y recursos se van a utilizar. En este proceso
los stakeholders principales son el Sponsor del Programa, Comit de Gobierno y los
stakeholders claves. La gestin de los stakeholders del programa gira en torno a
estos stakeholders principales.

Este proceso produce el plan de gestin de los stakeholders del programa que
contiene planes detallados sobre la manera efectiva en que se realiza la gestin de
los stakeholders. Este proceso tambin produce las pautas de gestin de los
stakeholders del componente, las cuales proporcionan entendimiento sobre la
manera en que se gestionan los stakeholders de diversos componentes de un
programa.

La Figura 142 se refiere a la entrada, herramientas y tcnicas, y salidas requeridas
para producir la salida necesaria en este proceso. stas se describen con detalle en
las secciones siguientes. La Figura 143 muestra el flujo de datos a travs de los
procesos.



240

Figura 142. Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa: Entradas,
Herramientas y Tcnicas, y Salidas.

Figura 143. Diagrama del Flujo de Datos de Planificar la Gestin de los Stakeholders
del Programa.

14.1.1. Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa: Entradas

.1 Plan Estratgico

El plan estratgico proporciona un entendimiento del gran entorno poltico u
organizacional y ayuda en la identificacin del alcance de la gestin de los
stakeholders.

.2 Acta de Constitucin del Programa

Descrito en la Seccin 4.1.2.



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.3 Identificacin del Sponsor del Programa

El sponsor del programa es uno de los principales stakeholders cuyos
intereses deben ser considerados en la planificacin de los stakeholders del
programa.

14.1.2. Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa:
Herramientas y Tcnicas

.1 Sistemas de Informacin de Gestin del Programa

Descrito en la Seccin 4.2.2.1.

.2 Anlisis de los Stakeholders

En el anlisis, el equipo del programa adquiere un entendimiento de la cultura
de la organizacin as como de las necesidades y expectativas de los
stakeholders del programa. Un plan detallado se desarrolla para
comprometer a los stakeholders a travs de las comunicaciones efectivas.

Los pasos especficos incluyen:

1. Ganar un entendimiento de la cultura de la organizacin, actitudes de
los stakeholders hacia el programa, y requerimientos de las
comunicaciones. Esto se logra mediantes entrevistas a los stakeholders,
grupos analizados, y encuestas/cuestionarios.
2. Determinar el grado de apoyo u oposicin por parte de los stakeholders
a los objetivos del programa.
3. Evaluar el grado en que los stakeholders pueden influenciar los
resultados del programa. Esto se realiza evaluando el inters expresado
por los stakeholders y el grado en que ellos pueden impactar los
resultados del programa.
4. Priorizar a los stakeholders de acuerdo a su capacidad para influenciar
los resultados del programa, ya sean positivos o negativos.
5. Desarrollar una estrategia de comunicaciones de los stakeholders para
definir los mtodos y frecuencia de comunicacin con los stakeholders.
6. Desarrollar el registro de los stakeholders para incluir un resumen de los
resultados del anlisis de los stakeholders que incluye el grado de
influencia de los stakeholders, la disposicin probable hacia el programa
y el impacto del programa en los stakeholders.
7. Actualizar el plan de gestin de los stakeholders del programa, segn lo
requerido, para refinar las estrategias para gestionar a los stakeholders
y las comunicaciones del programa.
8. Determinar cun receptivos son los stakeholders a las comunicaciones
del programa.



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14.1.3. Planificar la Gestin de los Stakeholders del Programa: Salidas

.1 Plan de Gestin de los Stakeholders del Programa

El Plan de Gestin de los Stakeholders del Programa documenta la manera en
que se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders a
lo largo de la vida del programa. Contiene las actividades, herramientas y
tcnicas, y recursos a ser utilizados.

.2 Pautas de Gestin de los Stakeholders del Componente

Las pautas para la gestin de los stakeholders a nivel del proyecto deben ser
proporcionadas a los proyectos individuales o grupos de proyectos del
programa.

14.2. Identificar a los Stakeholders del Programa

Identificar a los Stakeholders del Programa abarca la identificacin y anlisis
sistemtico de los stakeholders del programa y crea el registro de los stakeholders
el cual enumera los diversos stakeholders internos y externos que pueden ser
impactados por el programa de manera directa o indirecta. Este registro sirve
como la entrada principal para la distribucin de los reportes del programa y otras
comunicaciones.

Este proceso tambin identifica los impactos, ya sean positivos o negativos, en los
stakeholders y determina los mtodos para gestionar estas relaciones. Al final de
este proceso, el plan de gestin de los stakeholders del programa se actualiza con
los cambios o con las salidas adicionales que surgen como resultado de este
proceso.

Este proceso utiliza una tcnica que analiza a los stakeholders y los conecta en
diferentes categoras. Los stakeholders varan a su inters en un programa.
Algunos simplemente requieren informacin para propsitos de planificacin,
mientras que otros quieren influenciar directamente los objetivos y ejecucin del
programa. La conexin es til al determinar:

El tipo de los stakeholders contra un rea de inters,
El tipo de interaccin requerida en base a la influencia de los stakeholders
versus el nivel de importancia de los stakeholders,
La habilidad de un stakeholder para influenciar versus el impacto que el
programa tendr en el stakeholder, y
El tipo de stakeholder que define el orden, lazos de control, y mecanismos de
comunicacin.

La Figura 144 se refiere a las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas
requeridas para producir la salida necesaria en este proceso. stos son descritos
con detalle en las siguientes secciones. La Figura 145 muestra el flujo de datos a
travs de los procesos.



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Figura 144. Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y
Tcnicas, y Salidas.

Figura 145. Diagrama del Flujo de Datos de Identificar a los Stakeholders del
Programa.

14.2.1. Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas

.1 Contratos

Los contratos son acuerdos entre dos o ms personas (individuos, negocios,
organizaciones o agencias de gobierno). Incluye el contrato de asignacin
para el programa as como diversos contratos relacionados a los proyectos,



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que forman parte del programa y cualquier otro contrato con terceros que
bajo las partes de los programas y/o proyectos fueron subcontratados a otros
vendedores. Consultar la Seccin 12.2.3.6 para ms detalles.

.2 Solicitud para Propuestas

La solicitud para propuestas tpicamente incluir la identificacin del
sponsor(s) del programa contratados y podr otorgar mandato a individuos y
organizaciones que deben ser tratadas como stakeholders. Consultar la
seccin 12.2.3.3 para ms detalles.

.3 Diagrama de Organizacin

Incluye todos los diagramas de la organizacin de diversas organizaciones
diferentes impactadas directa o indirectamente como un resultado del
programa como proveedores, agencias de gobierno, ONGs, subcontratistas, y
agencia de mercado, etc.


El plan de gestin de los stakeholders del programa documenta la manera en
que los stakeholders de vana identificar, analizar, comprometer, y gestionar a
lo largo de la vida del programa. Tambin delinea los procesos, herramientas
y tcnicas, y recursos a ser utilizados.

14.2.2. Identificar a los Stakeholders del Programa: Herramientas y
Tcnicas

1. Juicio de Expertos

Los individuos que tienen experiencia trabajando con organizaciones y
personalidades que participan en el programa ayudan en la identificacin y
caracterizacin de los stakeholders.

2. Anlisis Organizacional

El anlisis de los participantes de la organizacin involucrados en el programa
y sus roles formales e informales pueden ser una tcnica valiosa para
descubrir stakeholders con un significativo, pero tal vez no obvio, rol a
desarrollar en el programa. Como parte de este anlisis, las organizaciones
externas que puedan tener un fuerte inters en el programa son tambin
analizadas.

3. Lluvia de Ideas

Una sesin de lluvia de ideas entre los miembros del equipo del programa
iniciales y los stakeholders es til en la identificacin de los stakeholders
potenciales, sus roles, su importancia para el programa, y sus intereses
posibles.



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4. Anlisis de los Stakeholders


5. Entrevistas

Las entrevistas a los stakeholders son discusiones estructuradas con algunos
stakeholders del programa utilizadas para entender mejor la cultura
organizacional, inquietudes relacionadas al programa, y el impacto del
programa. Las entrevistas funcionan particularmente bien en programas que
implican cambios del proceso de la organizacin. Durante la entrevista, el
equipo del programa utiliza una serie de preguntas abiertas para solicitar
feedback de los stakeholders. Las preguntas de muestra pueden incluir:

Cmo realiza su trabajo actual?
Con qu informacin cuenta para realizar su trabajo?
Qu herramientas utiliza para realizar su trabajo?
De qu manera ser impactado por los resultados del programa?
Cmo reaccionar su equipo de trabajo a los cambios presentados por el
programa?
Qu ayudara a su equipo a adaptarse a los cambios resultantes del
programa?
Qu tipo de comunicacin le gustara ver por parte del equipo del
programa?

6. Grupos de Anlisis

Los grupos de anlisis pueden ser utilizados para solicitar feedback de los
stakeholders concerniente a sus actitudes hacia el programa y mtodos
apropiados de comunicacin y mitigacin de impacto. Este mtodo presenta
preguntas abiertas, similares a aqullas utilizadas en las entrevistas, pero
permite a los grupos de participantes interactuar entre s. Esto resulta en un
entendimiento ms profundo de los impactos del programa que puede ser
logrado a travs de entrevistas o cuestionarios/encuestas individuales.

7. Cuestionarios y Encuestas

Los cuestionarios y encuestas pueden ser utilizados para solicitar feedback de
los stakeholders. A los stakeholders se les proporciona una serie de
preguntas estndar para evaluar sus actitudes hacia el programa y determinar
los mtodos apropiados de comunicacin y mitigacin del impacto. Este
mtodo permite al equipo del programa solicitar feedback de un gran nmero
de stakeholders mediante entrevistas o grupos de anlisis.

8. Anlisis de Impacto del Programa

Utilizando el anlisis de los stakeholders como entrada, el equipo del
programa desarrolla un resumen global sobre cmo cada stakeholder y grupo
de stakeholders ser impactado por el programa. Los impactos negativos se
identifican y el plan de mitigacin se desarrolla para minimizar su efecto.



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9. Lista de Control de los Stakeholders

Una lista de control o matriz simple que enumera los roles e intereses tpicos
encontrados en los programas o proyectos de similar alcance puede ser
tambin utilizada para identificar a los stakeholders y sus roles respectivos.

14.2.3. Identificar a los Stakeholders del Programa: Salidas

.1 Registro de Stakeholders

El registro de stakeholders es la salida principal de este proceso. Debe ser
establecida y mantenida de tal manera que los miembros del equipo del
programa puedan acceder a ella fcilmente para utilizarlas en el reporte,
distribucin de los entregables del programa, y comunicaciones formales e
informales. Los stakeholders claves del programa incluyen:

Director del Programa. El individuo con propiedad ejecutiva del
programa o programas.

Gestor del Programa. El individuo responsable de gestionar el
programa.

Gestores del Proyecto. Los individuos responsables de gestionar los
proyectos individuales dentro del programa.

Sponsor del Programa. El individuo o grupo que apoya la iniciativa del
programa, es responsable de proporcionar los recursos del proyecto y a
menudo de entregar los beneficios en ltima instancia.

Cliente. el individuo u organizacin que utilizar las nuevas
capacidades/resultados del programa y obtendr los beneficios
anticipados. El cliente es un stakeholder central en el resultado final del
programa y determinar si el programa se considera finalmente exitoso o
no.

Organizacin Ejecutora. El grupo de desarrolla el trabajo del programa
a travs de los proyectos.

Miembros del Equipo del Programa. Los individuos que desarrollan
las actividades del programa.

Miembros del Equipo del Proyecto. Los individuos que desarrollan las
actividades del proyecto constituyente.

Organizacin de Financiacin. La parte de la organizacin o de la
agencia externa que proporciona los fondos al programa es un
stakeholder importante.

Oficina de Gestin de Programas (PMO). La organizacin
responsable de definir y gestionar los procesos, procedimientos, plantillas,
etc. de gobierno relacionado al programa. Tambin proporciona soporte a



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los equipos de gestin del programa individuales o gestores del programa
gestionando las funciones administrativas de manera central, aunque esto
se realiza de manera diferente por diferentes organizaciones, y donde el
nombre oficina de gestin de programas puede ser utilizado de manera
intercambiable con la PMO.

Comit de Consejo/Direccin de Gobierno del Programa. El grupo
responsable de asegurar que se alcancen las metas del programa y
proporcionar soporte para abordar los riesgos y problemas del programa.

Los stakeholders adicionales pueden existir dentro de la organizacin o fuera
de ella. Algunos ejemplos de los stakeholders externos incluyen:

Proveedores afectados por cambiar las polticas y procedimientos,
Agencias reguladoras gubernamentales que imponen nuevas polticas o
proporcionan licencias,
Competidores y clientes potenciales con un inters en el programa, y
Grupos representantes de los intereses de los consumidores,
ambientales u otros (incluidos los intereses polticos).

Los stakeholders tambin pueden incluir individuos o grupos que no son
directamente afectados por los resultados del programa pero que mantienen
un inters en la iniciativa. Los grupos o individuos que estn compitiendo por
recursos limitados o persiguiendo metas que discrepan con aqullas del
programa deben ser tambin considerados como stakeholders, debido a que
pueden afectar los resultados del programa.

.2 Inventario de Stakeholders

El inventario de stakeholders proporciona un resumen global sobre la manera
en que cada stakeholder o grupo de stakeholders ser impactado por el
programa, una evaluacin de las posibles respuestas de los stakeholders,
problemas del stakeholder identificados y mtodos de mitigacin planificados.

.3 Actualizaciones del Plan de Gestin de los Stakeholders del Programa

El proceso de desarrollar el Registro de Stakeholders puede resultar en la
necesidad de actualizar el plan de gestin de los stakeholders del programa
para reflejar el conjunto ms completo de stakeholders.

.4 Estrategia de Gestin de los Stakeholders

La estrategia de gestin de los stakeholders captura los mtodos de
mitigacin que resultan del proceso Identificar a los Stakeholders del
Programa, que delinea los pasos especficos a ser seguidos para gestionar los
impactos del programa en los stakeholders. stos pueden incluir:

Capacitacin completa para permitir a los stakeholders entender y
adaptarse a los cambios que resultan de programa;
Desarrollo de ayudas de trabajo, tales como documentacin de
procesos, manuales o referencias rpidas, para apoyar a los
stakeholders que trabajan con nuevos procesos y/o sistemas; y



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Comunicacin y participacin intensiva en el programa.

14.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa

El proceso Comprometer a los Stakeholders del Programa se realiza cuando el
equipo de gestin del programa asegura que los stakeholders estn involucrados en
el programa. El compromiso de los stakeholders efectivo requiere un conocimiento
riguroso de las necesidades de los stakeholders e impactos y problemas
potenciales. Tambin requiere interactuar efectivamente con los stakeholders para
comunicar los objetivos y estado estratgico, influenciar las expectativas de los
stakeholders, y resolver conflictos.

El conocimiento y experiencia de los stakeholders pueden ser utilizados para
contribuir con los resultados del programa. La Figura 146 hace referencia a las
entradas, herramientas y tcnicas requeridas para producir las salidas necesarias
de este proceso. stos son descritos con detalle en las secciones siguientes. La
Figura 147 muestra el flujo de datos a travs de los procesos.

Figura 146. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y
Tcnicas, y Salidas.



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Figura 147. Diagrama del Flujo de Datos de Comprometer a los Stakeholders del
Programa.

14.3.1. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas

.1 Acta de Constitucin del Programa

Ver la Seccin 4.1.3.2 para ms detalles. El acta de constitucin del
programa establece expectativas de alto nivel para la entrega de los
beneficios del programa. Tambin define los riesgos y dependencias del
programa a un nivel alto. El conocimiento de los beneficios, riesgos, y
dependencias del programa proporciona una base para comprometer de
manera exitosa a los stakeholders.


El plan y las pautas de gestin de los stakeholders definen la manera en que
los equipos del programa y proyecto van a interactuar con los stakeholders,
incluida la definicin de las herramientas y tcnicas a ser utilizadas para
comprometer de manera efectiva a los stakeholders. Tambin definir las
mtricas que sern utilizadas para medir la performance de las actividades de
compromiso de los stakeholders, tales como la asistencia a reuniones de
stakeholders y la entrega del plan de comunicaciones.



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El gestor del programa utiliza el registro de stakeholders para asegurar que
no se pasa por alto a ningn stakeholder. Aunque el compromiso con algunos
stakeholders tendr una mayor prioridad que el compromiso con otros, el
gestor del programa tiene la responsabilidad de asegurar que todos los
stakeholders han tenido una oportunidad para participar en el proceso y que
tienen sus problemas abordados. El registro de stakeholders se actualiza
durante este proceso para reflejar a los stakeholders nuevos/modificados
descubiertos despus de que el programa se encuentra en movimiento.


Aunque el registro de stakeholders identifica a los stakeholders y roles y
responsabilidades de alto nivel, no contiene informacin detallada sobre el
impacto, problemas e inquietudes potenciales de los stakeholders. El
inventario de stakeholders contiene un registro actual de los impactos
identificados durante el anlisis de los stakeholders, problemas surgidos por
los stakeholders durante el compromiso, y seguimiento de la mitigacin del
impacto y estado de resolucin de problemas. Cada proyecto componente
tendr pautas de gestin de los stakeholders que tambin deben ser
consideradas a nivel del programa. Colectivamente, los stakeholders del
proyecto son tambin stakeholders del programa, debido a que la
insatisfaccin de los stakeholders del proyecto individuales puede impactar de
forma negativa la aceptacin de los stakeholders del programa total.



14.3.2. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Herramientas y
Tcnicas

.1 Anlisis de los Stakeholders


.2 Herramienta de Seguimiento y Priorizacin de los Impactos y
Problemas de los Stakeholders

A medida que el equipo del programa trabaja con los stakeholders,
aprendern sobre los problemas e inquietudes de los stakeholders que deben
ser seguidas hasta su cierre. El uso de una herramienta para documentar,
priorizar, y seguir los problemas e impactos de los stakeholders asegurar
que las inquietudes de los stakeholders se aborden de manera apropiada.
Cuando la lista de los stakeholders es pequea, una hoja de clculo simple
puede ser una herramienta de seguimiento adecuada. Para los programas
con riesgos y problemas complejos que afectan a gran nmero de
stakeholders, se requiere un sistema de seguimiento y priorizacin ms
desarrollado.



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.3 Anlisis del Impacto del Programa

Es probable que los problemas e inquietudes de los stakeholders afecten los
costos, cronogramas, y prioridades del programa. Las herramientas y
tcnicas de anlisis de impacto pueden ayudar al gestor del proyecto a
entender la urgencia y probabilidad de los riesgos del programa relacionados
con los stakeholders.

14.3.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Salidas

.1 Mtricas de los Stakeholders

Las mtricas de los stakeholders, definidas en el plan de gestin de los
stakeholders, son seguidas y revisadas de manera regular para identificar
riesgos potenciales causados por los stakeholders que no participaron. Las
tendencias de participacin deben ser analizadas, y el anlisis de la causa
origen debe ser realizado para identificar y abordar las causas de la falta de
participacin.

.2 Actualizaciones de la Estrategia de Gestin de los Stakeholders

Las reuniones de los stakeholders servirn tpicamente a dos propsitos: (1)
para comunicar el estado del programa; y (2) para escuchar los problemas e
inquietudes surgidas por los stakeholders. Los problemas e inquietudes
deben ser capturados en el inventario de problemas de los stakeholders, y las
tcnicas de resolucin de conflictos deben ser realizadas para alcanzar los
compromisos negociados.

Estos compromisos negociados que resultan del proceso Comprometer a los
Stakeholders del Programa son capturados en la estrategia de gestin de los
stakeholders como actualizaciones, una salida del proceso Identificar a los
Stakeholders del Programa.

14.4. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del
Programa

Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa es el proceso de
gestionar las comunicaciones para satisfacer los requerimientos de, y resolver los
problemas con, los stakeholders del programa.

Las tcnicas de negociacin efectivas se utilizan para satisfacer a los stakeholders
que puedan tener requerimientos opuestos. El uso de las habilidades de gestin de
conflictos ayuda en el caso en que la situacin se intensifica en un conflicto dentro
del equipo u otros stakeholders.

La participacin de los stakeholders es tambin monitoreada y asegura que sus
expectativas se cumplan, lo que es vital para el xito del programa.



252

La Figura 148 hace referencia a las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas
requeridas para producir la salida necesaria de este proceso. stos son descritos
con detalle en las secciones siguientes. La Figura 149 muestra el flujo de datos a
travs de los procesos.

Figura 148. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Entradas,

Figura 149. Diagrama del Flujo de Datos de Gestionar las Expectativas de los
Stakeholders del Programa.



253

14.4.1. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa:
Entradas


Cuando un proyecto o programa afecta de manera negativa a un stakeholder,
el equipo debe desarrollar estrategias para minimizar el impacto para
mantener comprometidos a los stakeholders. El primer paso es asegurar que
las expectativas de los stakeholders del programa se basen en informacin
actual, certera. Subsecuentemente, el equipo puede necesitar desarrollar
estrategias de comunicacin y compensacin adicionales para prevenir que un
stakeholder o grupo de stakeholders afecten a otros stakeholders que no han
sido afectados por completo. Cuando los impactos negativos son inevitables,
se debe proporcionar una cantidad considerable de estrategias de mitigacin
de manera oportuna.


El registro de stakeholders incluye un resumen de alto nivel de las
necesidades de los stakeholders, y puede ser utilizado para determinar si las
expectativas de un grupo de stakeholders especfico se estn volviendo poco
realistas.


Mediante el seguimiento continuo de los problemas e inquietudes de los
stakeholders en el inventario de stakeholders, el equipo adquiere un
entendimiento de las expectativas de los stakeholders y se comunica de
manera proactiva con aquellos stakeholders para gestionar sus expectativas.

.4 Mtricas de los Stakeholders

La historia de la participacin de los stakeholders proporciona antecedentes
importantes que pueden influenciar las expectativas de los stakeholders. Por
ejemplo, si un grupo de stakeholders no ha estado participando de manera
activa, es probable que pueda tener expectativas incorrectas como un
resultado.

.5 Plan de Gestin de las Comunicaciones



.1 Negociacin

Las habilidades y tcnicas de negociacin efectivas pueden ayudar al trabajo
del equipo con los stakeholders para resolver problemas y conflictos que
surgen durante el programa. Los programas grandes con grupos de



254

stakeholders diversos pueden necesitar tambin facilitar las sesiones de
negociacin entre los stakeholders cuando sus necesidades discrepan.

.2 Gestin de Conflictos

El mtodo de gestin de conflictos del gestor del programa define la manera
en que se van a gestionar los conflictos entre los stakeholders del programa y
define los recorridos de intensificacin.

.3 Comunicaciones

Las comunicaciones son la herramienta principal para gestionar a los
stakeholders.

.4 Influenciamiento

La habilidad de afectar las creencias, acciones, y actitudes de otras personas.

Salidas

.1 Actualizaciones de la Estrategia de Gestin de los Stakeholders

La estrategia de gestin de los stakeholders se actualiza por cualquier cambio
en los mtodos de mitigacin y/o compromisos negociados identificados
durante el proceso Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del
Programa.

.2 Actualizaciones del Plan de Gestin de los Stakeholders del Programa

El plan de gestin de los stakeholders del programa debe ser actualizado de
manera regular para asegurar que todos los stakeholders estn involucrados
de manera activa y que sus expectativas sean apropiadas y realistas.

.3 Actualizaciones del Plan de Gestin de Comunicaciones del Programa

Las actualizaciones al plan de gestin de comunicaciones del programa se
realizan de manera regular a medida que cambian los stakeholders y sus
necesidades de comunicacin.



255

CAPTULO

GOBIERNO DEL PROGRAMA

15.1 PLANIFICAR Y ESTABLECER LA ESTRUCTURA
DE GOBIERNO DEL PROGRAMA.
15.2 PLANIFICAR AUDITORAS.
15.3 PLANIFICAR LA CALIDAD DEL PROGRAMA.
15.4 APROBAR LA INICIACIN DE LOS
COMPONENTES.
15.5 PROPORCIONAR VIGILANCIA DE GOBIERNO.
15.6 GESTIONAR LOS BENEFICIOS DEL
PROGRAMA.
15.7 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS CAMBIOS
DEL PROGRAMA.
15.8 APROBAR LA TRANSICIN DE LOS
COMPONENTES.

El captulo 1 describa el propsito del Gobierno del Programa y cmo encaja dentro
del marco de gestin del programa. El Gobierno del Programa asegura que la toma
de decisiones y las actividades de gestin de entrega estn enfocadas en el logro de
las metas del programa de una manera consistente, abordando los riesgos
apropiados y satisfaciendo los requerimientos de los stakeholders. El gobierno de
los programas es diferente al gobierno de la mayora de los proyectos, debido a que
el alcance e impacto de un programa es tpicamente complejo. Los ejemplos de
factores que contribuyen a esta complejidad son las lneas de tiempo multi-anuales,
la competencia entre proyectos por recursos escasos, diversos requerimientos de
los stakeholders, as como los riesgos y problemas entre proyectos y a nivel de
empresa.

Los procesos del Gobierno del Programa incluyen:

15.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: El
proceso de identificar las metas de gobierno y definir la estructura, roles y
responsabilidades de gobierno.

15.2. Planificar Auditoras del Programa: El proceso de asegurar que el
programa est preparado para las auditoras externas e internas de las
finanzas, procesos y documentos del programa y que demuestra
conformidad con los procesos de la gestin del programa de la organizacin
aprobados.

15.3. Planificar la Calidad del Programa: El proceso de identificar los
estndares de calidad aplicables al programa, los procesos y estndares a
ser aplicados, y de asegurar conformidad con estos estndares.

15.4. Aprobar la Iniciacin de los Componentes: El proceso de definir las
estructuras y procesos de toma de decisiones que permiten iniciar y cambiar
el programa y/o componentes dentro del programa.

15



256

15.5. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: El proceso de proporcionar
gobierno y auditora durante todo el curso del programa.

15.6. Gestionar los Beneficios del Programa: El proceso de asegurar que el
gobierno de los beneficios del programa esperados se entregue de manera
consistente a lo largo del ciclo de vida del programa.

15.7. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: El proceso de
asegurar que el nivel apropiado de gobierno se aplique en la toma de
decisiones de los cambios propuestos al plan del programa.

15.8. Aprobar la Transicin de los Componentes: El proceso de asegurar la
transicin del conocimiento, responsabilidades y realizacin del beneficio del
programa a las operaciones en curso.

Las actividades de Gobierno del Programa son realizadas durante todas las fases
del ciclo de vida del programa y requieren que las organizaciones establezcan y
hagan cumplir las polticas que abordan lo siguiente:

Procedimientos comunes para todos los componentes dentro del
programa;
Controles apropiados para asegurar la aplicacin consistente de
procedimientos;
Mtodo para desarrollar y documentar los supuestos y decisiones del
programa;
Mtodo para gestionar los cambios del programa;
Medidas cuantificables para evaluar el xito de los proyectos individuales
y del programa.
Prcticas comunes para capturar riesgos, problemas, mediciones de
beneficios, y lecciones aprendidas.

La Figura 151 muestra una descripcin general de los procesos implicados en el
esfuerzo.



257

Figura 151. Descripcin General del Gobierno del Programa.



258

15.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del
Programa

El Gobierno del Programa efectivo cuenta con un marco de gobierno que puede ser
utilizado a travs del programa. As como la calidad no puede ser inspeccionada en
un producto, el gobierno debe ser proactivo y no realizado despus.

El equipo de gestin del programa, conjuntamente con los stakeholders principales,
establece los principios de gobierno claves y asegura que se tenga la estructura
correcta para motivar el gobierno efectivo y apropiado. El equipo de gestin del
programa verifica que se sigan los mtodos de gobierno.

Los factores que afectan el gobierno pueden diferir dependiendo del sector o
industria a la que sirve la organizacin, por ejemplo, gobierno nacional o local,
servicios de consultora de banca y financiera, servicios de personal y hospitalidad,
comida y salud, seguridad, etc. Los principios de gobierno necesitan considerar los
factores ambientales, tambin, debido a que la mayora de pases tienen normas y
leyes extensas que abarcan las actividades en estas reas.

La estructura de gobierno asegura que las metas y objetivos del programa estn
alineados con las metas y objetivos estratgicos de la(s) empresa(s) para la cual se
desarrolla el programa. Los programas, por su naturaleza, pueden superponer un
nmero de empresas, con una o ms ya sean clientes, organizaciones ejecutoras,
proveedores, o stakeholders. El marco de gobierno asegura que las interfaces se
gestionen de manera cuidadosa para minimizar los conflictos del programa y entre
componentes.

El gobierno efectivo asegura que este alineamiento estratgico y el valor que ha
sido prometido se realicen y que se entreguen los beneficios; que a todos los
stakeholders se les mantenga comunicados y enterados sobre el progreso y
problemas; que todas las herramientas y procesos se utilicen en el programa; que
las decisiones se tomen de manera racional y con justificacin; y que las
responsabilidades se definan y apliquen con claridad. Todo esto se realiza dentro
de las polticas y estndares de la organizacin ejecutora y se mide para asegurar
conformidad.

Aunque la estructura de Gobierno del Programa es especfica para cada
organizacin y situacin, se cumple a travs de los siguientes roles comunes (ver
las Figuras 152 y 153):

Sponsor Ejecutivo. El individuo o grupo que es responsable de proporcionar
los recursos del proyecto y asegurar el xito del programa. Los sponsors del
programa representan a los gestores principales que son responsables de
definir la direccin de la organizacin y de las decisiones de inversin.

Consejo del Programa (Comit de Direccin). Otorgar poderes para
tomar decisiones referentes al alcance, presupuesto, y cronogramas del
programa y para resolver los problemas y riesgos intensificados.

Gestor del Programa. Responsable de armar y gestionar el programa,
asegurando que se desarrolle de acuerdo al plan y que las metas y objetivos



259

del programa permanezcan alineadas a los objetivos estratgicos globales de
la organizacin.

Gestores del Proyecto. Responsable de la planificacin, ejecucin,
seguimiento, y entrega efectiva de sus proyectos componentes, siguiendo la
lnea de los objetivos del programa correspondientes.

Oficina de Gestin del Programa. Proporciona soporte a los equipos de la
gestin del programa y proyecto gestionando las funciones administrativas de
manera central. Responsable de definir y gestionar los procesos,
procedimientos, y plantillas, entre otros, de gobierno relacionados al
programa; y controlar la recopilacin de informacin y la generacin de los
reportes de performance de parte de los gestores del programa o proyecto.

Equipos del Proyecto y Miembros del Equipo. Responsable de realizar las
actividades planificadas para asegurar que el proyecto contine a la
finalizacin exitosa.

Figura 152. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Entradas,



260

Figura 153. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Diagrama
de Flujo de Datos.

15.1.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa:
Entradas

.1 Directiva Estratgica

Las decisiones tomadas como resultado del proceso de gobierno pueden
afectar el alineamiento estratgico y la entrega de beneficios del programa,
por lo que es esencial un entendimiento de la directiva estratgica general del
programa.

.2 Plan de Gestin del Programa

El plan de gestin del programa y sus subplanes constituyentes fijan el
formato y establecen los criterios para desarrollar y controlar diferentes
aspectos del programa. La estructura de gobierno asegura que el programa
se est gestionando de manera efectiva, incluidas las decisiones que afectan
la entrega total de los beneficios del programa.



261

Los subplanes siguientes del plan de gestin del programa global son entradas
esenciales al proceso Gobierno del Programa:

Acta de Constitucin del Programa. El acta de constitucin del
programa proporciona la autorizacin al equipo de gestin del programa
para utilizar los recursos organizacionales para ejecutar el programa y
vincula el programa al caso de negocio o a las prioridades estratgicas de
la organizacin. Los elementos claves del acta de constitucin del
programa que apoyan al gobierno del programa son los requerimientos de
reporte, procesos de aprobacin, y niveles.

Caso de Negocio del Programa. El objetivo principal de un caso de
negocio es resaltar el valor del programa y la manera en que se debe
entregar a la organizacin por los recursos gastados. Los procesos de
Gobierno del Programa permiten al caso de negocio una vigilancia
relacionada a la justificacin de los gastos de los recursos y alineacin con
los beneficios a ser entregados.

Requerimientos del Stakeholder y Sponsor. Los requerimientos del
stakeholder y sponsor especifican los criterios aceptables mnimos para el
xito de un programa. A menos que stos sean entendidos con claridad,
los pueden aplicar a las actividades y componentes que no entregan
beneficios mximos. Estos requerimientos apoyan a las actividades de
gobierno hacindolas ms fciles para el equipo de gestin del programa
para que puedan obtener feedback y autorizacin de los sponsors y
stakeholders cuando lo requieran.

.3 Plan de Realizacin de Beneficios

Los proyectos y programas entregan beneficios. El valor es entregado cuando
estos beneficios son utilizados por la organizacin, comunidad, u otro
beneficiario del programa o proyecto. El plan de realizacin de beneficios
identifica cundo y cmo se espera que se realicen estos beneficios y puede
especificar los mecanismos que deben estar presentes para asegurar que los
beneficios se realizan por completo con sobretiempo. Algunas veces los
beneficios no se realizan hasta mucho despus del final de un trabajo activo
en un programa.

Los ejemplos de medidas de realizacin de beneficios son si los beneficios
exceden o no sus costos de entrada y si son entregados de manera oportuna.
Este anlisis requiere vincular los beneficios con los gastos (no slo
financieros), criterios de medicin, y puntos de medicin y revisin. El plan
de realizacin de beneficios tambin ser utilizado al procesar el proceso
Gestionar los Beneficios del Programa (Seccin 15.6) para verificar que los
beneficios se estn realizando, y proporcionar feedback a los planes de
gestin y gobierno del programa segn lo necesario para asegurar la entrega
exitosa de los beneficios.

.4 Cuadros de Organizacin

Los cuadros de organizacin indican niveles de autoridad dentro de la
organizacin y alcance del control. Es importante que el feedback y la



262

autorizacin se reciban tan pronto y de la manera ms clara como sea posible
para no dificultar el progreso del programa. Estos cuadros son los
fundamentos iniciales para la estructura y organizacin del plan de gobierno.


.1 Sistema de Informacin de Gestin del Programa

Un sistema de informacin de gestin del programa efectivo incluye
herramientas y mecanismos para almacenar informacin sobre los programas
y ayuda en la recuperacin rpida de tal informacin. El sistema de
informacin de gestin del programa usualmente consiste en una mezcla de
herramientas, tcnicas, procesos y procedimientos manuales y automatizados
para apoyar al equipo de gestin del programa a proporcionar una vigilancia
efectiva del programa.

Para beneficiar al gobierno del programa, el sistema de informacin de
gestin del programa debe incluir mecanismos para buscar bases de datos
locales externas e internacionales para informacin reguladora cuando sea
apropiado.

.2 Planificacin Organizacional

Los programas utilizan una amplia variedad de estructuras organizacionales
diferentes. Los programas muy grandes pueden utilizar estructuras
organizacionales mltiples dentro de las diferentes partes de la estructura del
programa total.

Por ejemplo, un conjunto de componentes del programa puede ser una matriz
dbil (donde se involucran actividades de gestin de cambios), otro conjunto
puede ser organizado de acuerdo a una matriz fuerte (donde mltiples
proveedores estn comprometidos en la entrega de una capacidad para
realizar un servicio), y otro conjunto de componentes pueden estar
estrictamente orientado a proyectos (por ejemplo, donde un nuevo sistema de
computadora se est desarrollando).

.3 Oficina de Gestin del Programa

Una Oficina de Gestin del Programa (PMO) puede proporcionar una manera
efectiva de compartir y optimizar recursos escasos o comunes. El Gobierno
del Programa asegura que estos servicios, en la cantidad y calidad requeridas,
estn disponibles de manera oportuna. La PMO tambin puede apoyar a las
comunicaciones de acuerdo a los requerimientos del sponsor y stakeholder.
Donde se utiliza un PMO, la estructura, responsabilidades, y mtodos de
implementacin de la PMO pueden variar ampliamente dependiendo de las
necesidades de la organizacin.



263

.4 Gestin de Problemas

La intensificacin de los problemas es una actividad que se realiza dentro del
proceso de gobierno. El seguimiento, gestin, y resolucin hbiles de los
problemas a nivel del programa y entre componentes permiten el gobierno
efectivo. Ver la Seccin 4.7 para mayor informacin sobre Gestionar los
Problemas del Programa.

.5 Juicio de Expertos


.6 Biblioteca de Mejores Prcticas


Salidas

.1 Plan de Gobierno

El plan de gobierno del programa describe las metas, estructura, roles y
responsabilidades, y logsticas de gobierno para ejecutar el proceso de
gobierno. El plan de gobierno del programa es referido a lo largo del proceso
de Gobierno del Programa. Los subprocesos de gobierno proporcionan
feedback para refinar el plan de gobierno del programa para asegurar que
est operando de manera efectiva.

El plan debe incluir las secciones siguientes:

Metas de Gobierno del Programa. Las metas de gobierno para el
programa y sus componentes constituyentes, documentadas y
comunicadas a los equipos y stakeholders del componente. El Acta de
Constitucin del Componente documenta y los Planes de Gestin del
Proyecto necesitan mostrar la prioridad de estas metas y proporcionar
consejo sobre cmo necesitan ser cumplidas.

Estructura y Composicin de Gobierno del Programa. La estructura y
composicin de gobierno describen cmo se va a implementar el gobierno
del programa, describen los roles y responsabilidades, procesos,
requerimientos y ejecucin de entrada a la fase.

Definiciones del Rol y Responsabilidad del Gobierno del Programa.
Al responder las siguientes preguntas, se pueden identificar y describir los
roles y responsabilidades totales en un programa:

o Cul es la composicin del comit del programa? Con cunta
frecuentes se realizan las reuniones? Cmo se intensifican los
problemas al comit? Cmo comunica sus decisiones el comit?
o Cul es el rol y responsabilidad del sponsor ejecutivo del programa y
los sponsors constituyentes?



264

o Cules son los roles y responsabilidades del director del programa y
los propietarios del componente constituyentes?
o Cul es el rol de la oficina de gestin del programa?
o Quin ser el responsable de la entrega?
o Quin asegurar que se realicen los beneficios y se entregue el valor?
o Quin asegurar que no se violen los principios arquitectnicos?
o Quin proporcionar servicio administrativo, de orientacin, de
consultora y de vigilancia al programa y los componentes
constituyentes?
o Quin asegurar la comunicacin apropiada, efectiva, eficiente, y
oportuna con todos los grupos de stakeholders y con stakeholders
especficos?

Plan de Gobierno de Alto Nivel y Cronogramas de Reuniones. La
estructura del plan de gobierno es creado y se convierte en una parte del
plan de gestin del programa. Incluye la salida de todas las actividades de
planificacin de gobierno, incluidas los cronogramas de las actividades y
reuniones de gobierno tales como revisiones mdicas, revisiones de
entrada, y auditoras.

Requerimientos de Revisin de Entrada. Uno de los aspectos ms
importantes de Gobierno del Programa es asegurar que se gestionen de
manera efectiva los componentes del programa. El equipo de gestin del
programa debe asegurar que los componentes del programa tengan un
mandato continuo o cerrado si no van a alcanzar sus objetivos indicados.

Los puntos a ser considerados incluyen el alineamiento estratgico,
estimacin de la inversin, monitoreo y control de las oportunidades y
amenazas, evaluacin del beneficio, y el monitoreo de los resultados del
programa. Las Revisiones de Entrada a las Fases, mostradas en la Figura 2
2, son un mtodo recomendado para ayudar al control y gestin del
programa, as como para facilitar el Gobierno del Programa. Las revisiones de
entrada a las fases se llevan a cabo en puntos de decisin claves dentro del
ciclo de vida del programa y proporcionan un control objetivo contra los
criterios de salida de una fase terminada para determinar la preparacin para
proceder a la siguiente fase dentro del ciclo de vida del programa. Las
revisiones de entrada a las fases tambin proporcionan una oportunidad para
evaluar el programa con respecto a un nmero de criterios estratgicos y
relacionados a la calidad, incluidos:

o Que el programa y sus componentes constituyentes se encuentren an
alineados con la estrategia de la organizacin;
o Que los beneficios esperados se encuentren en lnea con el plan de
negocio original;
o Que el nivel de riesgo permanezca aceptable a la organizacin; y
o Que las buenas prcticas generalmente aceptadas identificadas se
estn siguiendo.

Las revisiones de entrada a las fases con frecuencia se basan en las
decisiones de inversin centrales dentro del ciclo de vida. El centro de estas
revisiones funciona como un punto de decisin de ir o no ir en el programa
como un todo. El Gobierno del Programa tambin puede incluir revisiones del



265

programa recurrentes que no corresponden al final de una fase. Los
requerimientos para las revisiones de entrada deben abordar lo siguiente:

o Qu va a ser ingresado?
o Cmo vas a ser ingresado (el proceso)?
o Quin es el responsable?
o Cules son los criterios de medicin?

En la prctica, las Revisiones de Entrada a las Fases tambin son
denominadas Revisiones de Entrada a las Etapas o Puntos de Decisin de
Ir/No-Ir.

Criterios de Iniciacin del Componente. La revisin de entrada inicial
para un componente es a la iniciacin del componente. Es particularmente
importante tener criterios muy claros para esta entrada para asegurar que
los componentes correctos son iniciados en el momento adecuado.
Mayores detalles se pueden encontrar en la Seccin 2.2.1. Estos criterios
son entradas al proceso Aprobar la Iniciacin del Componente (Seccin
15.4).

Controles de Salud Peridicos. Las revisiones de entrada a las fases no
son un sustituto para las revisiones de performance del programa
peridicas. Estas revisiones evalan la performance contra los resultados
esperados y contra la necesidad de realizar y mantener los beneficios del
programa a largo plazo. Los controles de salud del programa son una
manera de asegurar que el programa es revisado y controlado de forma
regular. Los controles de salud tienden a ser ms informales que las
entradas a la fase o auditoras y son consideradas menos amenazadoras
por parte de los equipos del componente. Su objetivo es:

o Abordar las fallas intermitentes e inevitables de manera positiva y
constructiva. Esto asegurar que las lecciones aprendidas eviten fallas
similares futuras y mejorar los procesos en general.
o Enfocarse en las reas, ms que en puntos especficos, para asegurar
que el programa total sea un xito.
o Descubrir alternativas cuando se identifiquen problemas. Aunque
puede no existir una solucin nica a un problema, siempre existen
maneras de gestionarlo.
o Comenzar con una descripcin general de alto nivel y profundizar ms
donde se indique.
o Evaluar si los procesos y procedimientos son capaces de alcanzar los
objetivos para los cuales fueron diseados.

.2 Proceso de Escalamiento del Problema

Un proceso de escalamiento y resolucin de problemas efectivos asegura que
los problemas importantes se escalen apropiadamente, y se resuelvan de
manera oportuna.

El proceso de escalamiento funciona tpicamente a dos niveles: dentro del
programa entre los equipos del componente y el Equipo de Gestin del



266

Programa; y entre el Equipo de Gestin del Programa y la gestin ejecutiva
organizacional y otros stakeholders.

.3 Plan de Auditora

Las auditoras externas e internas deben ser llevarse a cabo a intervalos
regulares y predefinidos, por ejemplo, en revisiones finales de fase, o en hitos
principales. El plan de auditora describe los objetivos y periodicidad de las
auditoras.

15.2. Planificar Auditoras

Los programas son cada vez ms auditados. Todos los programas en el sector del
gobierno son sujetos de auditora para asegurar que el dinero del contribuyente se
gasta de manera razonable y para asegurar que si lo que se est entregando es
para lo que se contrat. Los programas en el sector de construccin son sujetos de
auditora por parte de la organizacin de fondos financiera. Inclusive los programas
que son completamente internos a una organizacin pueden ser auditados por la
oficina de auditora de la organizacin. El gestor del programa debe estar
preparado para las auditoras, ya sean de agencias externas o de la organizacin de
auditora interna. Ver las Figuras 154 y 155.

Las auditoras pueden tener muchas metas. Desde el punto de vista del gestor del
programa, las auditoras preplanificadas y al azar tienen esencialmente los mismos
objetivosexaminar las finanzas del programa para asegurar que el dinero se est
gastando segn lo planificado, o revisar los procesos de gestin del programa para
asegurar que el programa se est gestionando de acuerdo con los procesos
aprobados de la organizacin. Para poder prepararse para este tipo de auditoras,
el gestor del programa debe simplemente seguir los procesos de gestin del
programa aprobados de la organizacin al momento de gestionar el programa. Si
el gestor del programa siente que un proceso no es apropiado o necesario para un
programa en particular, entonces se debe solicitar una desviacin de los procesos y
documentar la aprobacin de esa desviacin. En general, un auditor estar
buscando alguna desviacin no aprobada de los procesos de gestin.

Otra meta posible de una auditora es buscar especficamente pruebas de fraude o
de mala gestin extrema. Esto se lleva a cabo raras veces y slo en los casos
donde existe prueba o fuerte sospecha de tales problemas.

Figura 154. Planificar Auditoras: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas.



267

Figura 155. Planificar Auditoras: Diagrama de Flujo de Datos.

Las auditoras se pueden realizar durante la ejecucin del programa o despus de
que finaliza el programa. En cualquiera de los casos la mejor preparacin del
gestor del programa para estas auditoras es:

Seguir todos los procesos documentados y aprobados de la organizacin en la
gestin del programa;
Obtener la aprobacin escrita para cualquier desviacin de los procesos
documentados; y
Documentar todas las decisiones, planes, reportes de estado y performance,
reportes financieros, puntos de accin, riesgos y problemas, solicitudes de
cambio, actas de reunin, contratos, y todos los otros puntos que muestran
cmo se est gestionando el programa.

Las auditoras toman tiempo, tiempo de los auditores y del personal del programa a
ser entrevistado por los auditores. Si una auditora es previamente planificada el
cronograma del programa debe ser examinado para asegurar que hay suficiente
tiempo para que el personal pase por las reuniones y entrevistas de auditora sin
impactar el cronograma.



268

15.2.1. Planificar Auditoras: Entradas

.1 Notificacin de Auditora

La mayora de las auditoras son pre-planificadas y el gestor del programa
ser notificado de ellas por adelantado para prepararse para la auditora y
evitar que la auditora interfiera con el cronograma del programa. El gestor
del programa debe estar consciente de que el programa puede ser auditado al
azar sin previo aviso.

.2 Plan de Auditora

Si el programa ha desarrollado un plan de auditora interno, como parte de
plan de gestin del programa total, ste sera una entrada adicional al
proceso. Un ejemplo sera una serie programada de auditoras de auto-
evaluacin para asegurar conformidad con los procesos y estndares de
gestin del programa.

.3 Procesos de Gestin del Programa

Los procesos de gestin del proyecto o programa documentados deben ser
utilizados para planificar los esfuerzos y formas de auditora para la manera
en que se deben gestionar el programa y sus componentes.

15.2.2. Planificar Auditoras: Herramientas y Tcnicas

.1 Planificacin de la Auditora

El gestor del programa debe asegurar que todos los procesos de gestin del
programa documentados son seguidos. Los gestores del proyecto para los
componentes deben asegurar que todos los procesos de gestin del proyecto
documentados son seguidos

.2 Desviaciones Escritas

Cuando no tiene sentido que un programa en particular siga los procesos
documentados, se debe presentar y aprobar una desviacin escrita antes de
que la desviacin del proceso se realice.

.3 Almacn de Documentacin del Programa

Para todos los procesos de gestin del programa, mantener la documentacin
que valida los procesos que se estn siguiendo.

15.2.3. Planificar Auditoras: Salidas

.1 Actualizaciones del Plan de Gestin del Programa

La manera ms efectiva de prepararse para las auditoras es mantener la
documentacin de la gestin del programa y asegurar que esta fcilmente



269

disponible a los auditores. Mediante la preparacin proactiva para las
auditoras, el equipo de gestin del programa puede responder de manera
rpida y precisa a los eventos de auditora planificados y no planificados.

.2 Actualizaciones del Plan de Auditora

Al trmino de cada auditora, los resultados de la autora deben ser
registrados en el plan de auditora con feedback a la funcin de planificacin
de gobierno si los cambios a cualquier plan de la gestin del programa, de
gobierno, o de auditora son necesarios para tratar los resultados de la
auditora.

15.3. Planificar la Calidad del Programa

La mayor parte de la planificacin de la calidad se realizar a nivel del componente
(incluidas la garanta de calidad y control del calidad). Tambin habr
requerimientos importantes de calidad identificados como parte los de procesos de
adquisicin y otros individuales. Ver las Figuras 156 y 157.

Cada componente es responsable de establecer los mecanismos apropiados para
asegurar la calidad de su progreso y salidas. Puede ser til para el programa
participar en las revisiones a nivel del componente de los puntos crticos para la
entrega exitosa de los beneficios del programa.

Planificar la Calidad del Programa se ocupa de identificar y comunicar aquellos
elementos donde el Programa necesita especificar los estndares o normas de
calidad que ayudan a permitir al programa obtener sus beneficios y asegurar una
aplicacin consistente entre componentes de requerimientos de calidad especficos.

El plan de la gestin de calidad del programa debe incluir los requerimientos de
calidad entre componentes o los requerimientos mnimos para componentes
individuales. Ser utilizado como una entrada a la planificacin del componente
individual.

Ejemplo 1: Un programa tiene muchos componentes donde la infraestructura de la
TI se est desarrollando e instalando. El programa establece un estndar uniforme
para probar cables de fibra ptica y para medir las velocidades de transmisin de
datos.

Ejemplo 2: Un programa est construyendo un campus para una compaa para
consolidar operaciones. El plan de la gestin de calidad del programa establece un
conjunto mnimo de pruebas y estndares a ser utilizados para todas las
construcciones o establece un componente para realizar todas las inspecciones de
calidad para todos los derrames de concreto para todas las construcciones.

Existe una unin cercana entre esta seccin y la planificacin de adquisiciones,
debido a que ambas se pueden beneficiar de la estandarizacin de los productos,
estndares, y pruebas, y en que pueden establecer economas de escala para
adquirir estos elementos.



270

Figura 156. Planificar la Calidad del Programa: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y
Salidas.

Figura 157. Planificar la Calidad del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

15.3.1. Planificar la Calidad del Programa: Entradas

.1 Plan de Realizacin de los Beneficios

La calidad del programa ser definida principalmente por la realizacin de los
beneficios exitosa. Un entendimiento completo del alcance y naturaleza de
los beneficios permite al gestor del programa definir los estndares y medidas
de calidad apropiados.


Todos los elementos del plan de gestin del programa son entradas tiles
para planificar la calidad del programa, especialmente los elementos de la
Gestin del Alcance del Programa (Seccin 5).



271

.3 Estndares de Calidad de la Organizacin

Cada organizacin puede tener establecidos los estndares de calidad
mnimos que deben ser utilizados por todos los programas y proyectos de la
organizacin.

.4 Normas Externas

El equipo debe evaluar e identificar cualquier norma externa que necesite ser
considerada al momento de planificar la calidad para el programa.

15.3.2. Planificar la Calidad del Programa: Herramientas y Tcnicas

.1 Anlisis Costo-Beneficio

La planificacin de la calidad debe considerar las compensaciones de costo-
beneficio. El beneficio principal de cumplir con los requerimientos de calidad
es reprocesar menos los que significa mayor productividad, costos menores, y
satisfaccin del stakeholder incrementada. El costo principal de cumplir con
los requerimientos de calidad es el gasto asociado con las actividades de la
gestin calidad.

.2 Benchmarking

El benchmarking implica comparar las prcticas del programa actuales o
planificadas con aqullas de otros programas para generar ideas para la
mejora y para proporcionar un estndar bajo el cual se mida la performance.
Los otros programas pueden estar dentro o fuera de la organizacin
ejecutora, o pueden estar dentro de la misma rea de aplicacin o en otra.

.3 Listas de Control

El uso de las listas de control para el desarrollo del sistema de calidad es una
gran ayuda para asegurar que los elementos no son omitidos y para reducir el
tiempo de desarrollo para los planes de gestin de calidad.

.4 Costo de Calidad

El costo de calidad se refiere al costo total de todos los esfuerzos obtener la
calidad del producto o servicio e incluye todo el trabajo para asegurar
conformidad con los requerimientos, as como todo el trabajo resultante de la
no conformidad con los requerimientos. Existen tres tipos de costos en los
que se incurre: costos de prevencin, costos de evaluacin, y costos de error,
donde el ltimo se divide en costos internos y externos.



272

15.3.3. Planificar la Calidad del Programa: Salidas

.1 Plan de Gestin de Calidad del Programa

El Plan de la Gestin de Calidad debe incluir:

Estndares de calidad mnimos para los componentes;
Requerimientos de prueba mnimos para los componentes;
Requerimientos mnimos para la planificacin de la calidad, control de
calidad, y garanta de calidad para los componentes;
Cualquier garanta de calidad a nivel del programa o actividades de
control de calidad requeridas; y
Los roles y responsabilidades para la garanta de calidad a nivel del
programa y actividades de control de calidad requeridas.

15.4. Aprobar la Iniciacin de los Componentes

Aprobar la Iniciacin de los Componentes es el proceso de realizar las actividades
de gestin del programa para iniciar un componente dentro del programa. Este
proceso puede realizarse durante cualquier fase del programa excepto en la de
cierre. La periodicidad para iniciar un componente es normalmente controlada por
el plan de gestin del programa. Las necesidades del programa cambian con el
tiempo, y el equipo del programa podra necesitar actualizar el plan de gestin del
programa por componentes identificados recientemente. Ver las Figuras 158 y
159.

El proceso Aprobar la Iniciacin de los Componentes a nivel del programa incluye:

Desarrollar un caso de negocio que asegurar los fondos para, y asignar el
presupuesto a, el componente;
Asegurar que las operaciones continuas que forman parte del programa sean
financiadas adecuadamente y alineadas con las necesidades del programa;
Asegurar que un gestor del proyecto sea asignado a los componentes
definidos como proyectos;
Asegurar que un gestor de operaciones familiarizado con el programa sea
asignado a las operaciones continuas;
Comunicar la informacin relacionada al componente a los stakeholders;
Comunicar las operaciones continuas a los stakeholders, segn lo necesario;
Iniciar una estructura de gobierno que monitorear y seguir la entrega y
progreso de los beneficios del componente a nivel del programa; y
Asignar un sponsor para cada componente.

Aprobar la Iniciacin de los Componentes puede impulsar la reorganizacin de los
recursos humanos y otros de un componente a otro. Esto es gestionado a nivel del
programa y puede requerir otra actividad de proceso del programa si los gestores
del componente liberado no son capaces o no estn dispuestos a liberar los
recursos requeridos.



273

Finalmente, toda la documentacin y registros a nivel del programa que tienen
relacin con el componente deben ser actualizados para reflejar los cambios en los
componentes afectados.

Figura 158. Aprobar la Iniciacin de los Componentes: Entradas, Herramientas y
Tcnicas, y Salidas.

Figura 159. Aprobar la Iniciacin de los Componentes: Diagrama de Flujo de Datos.



274

15.4.1. Aprobar la Iniciacin de los Componentes: Entradas


El plan de gestin del programa proporciona orientacin total para iniciar los
componentes dentro del programa. Los elementos del plan que son ms
tiles para este proceso son:

Acta de Constitucin del Programa. El acta de constitucin del
programa, incluido el enunciado del alcance del programa, guan los
diagramas del componente individuales y puede proporcionar la siguiente
informacin para todos los componentes:

o Definir los diversos componentes operativos diarios e identificar
cundo se vuelven parte del programa.
o Asegurar que el componente ha sido identificado de manera
adecuada como parte del programa.

Plan Estratgico del Programa. El plan estratgico de la compaa debe
ser el documento de definicin para el programa y debe ser reflejado en el
acta de constitucin del programa. El equipo del programa debe estar
familiarizado con el plan estratgico y asegurar que el programa y sus
componentes apoyan el plan.

.2 Diagramas del Componente

Cada componente dentro del programa requiere un diagrama antes de que
pueda comenzar su trabajo.

.3 Solicitudes de Iniciacin del Componente

Una solicitud de iniciacin del componente evala al componente contra los
criterios de seleccin aprobados de la organizacin. Se toma una decisin
sobre si el componente debe ser iniciado.

El equipo del programa puede redefinir las prioridades de los componentes del
programa. La iniciacin del componente puede ser retrasada o adelantada
segn lo definido por el equipo del programa y sus necesidades.

.4 Criterios de Iniciacin del Componente

Los criterios de evaluacin y el proceso de decisin pueden ser formales o
informales. Estos criterios deben haber sido definidos durante el proceso del
programa de planificacin inicial definido en la Seccin 15.1, e incluido en el
plan de gobierno del programa.



275

15.4.2. Aprobar la Iniciacin de los Componentes: Herramientas y
Tcnicas

.1 Revisiones

Aprobar la Iniciacin del Componente es tpicamente la primera revisin de
entrada de un programa. Las Revisiones de Entrada son descritas en la
Seccin 15.1 en el proceso Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno
del Programa.



15.4.3. Aprobar la Iniciacin de los Componentes: Salidas

.1 Decisiones de Ir/No-Ir

Los criterios para la aprobacin de la iniciacin del componente debe ser
definida claramente en el plan de gobierno.

.2 Solicitudes de Cambio

Los cambios del componente que podran afectar la entrega del beneficio del
programa total deben ser revisados y aprobados por el comit de gobierno.
Las solicitudes de cambio son tratadas en el proceso Controlar los Cambios
del Programa.

15.5. Proporcionar Vigilancia de Gobierno

El Gobierno es definido como el proceso de desarrollar, comunicar, implementar,
monitorear, y asegurar las polticas, procedimientos, estructuras organizacionales,
y prcticas asociadas con un programa dado. El Gobierno es vigilancia y control.
Los siguientes son ejemplos de funciones de vigilancia de gobierno:

Monitorear los resultados del programa y asegurar que las buenas prcticas
aceptadas se estn siguiendo; y
Monitorear las medidas que se enfocan en el alineamiento estratgico;
evaluacin de inversin; monitorear y controlar las oportunidades y amenazas
de riesgo aceptables por la organizacin; y asegurar que los beneficios
esperados estn en lnea con el plan de negocio original.

Las actividades de gobierno son normalmente llevadas a cabo por medio de un
comit de gobierno del programa (o comit de direccin del programa), segn lo
descrito en la parte de la estructura de la organizacin del Plan de Gobierno del
Programa creado en la Seccin 15.1. Cuando se utiliza un comit de gobierno, es
recomendable que se planifiquen las reuniones de gobierno de manera regular y
programada, y que no se realicen slo de manera especial. Las reuniones
planificadas, y regulares, aseguran que el comit de gobierno proporcione una



276

vigilancia adecuada, y reduce el riesgo de convertirse en baja prioridad para los
miembros del comit.

Figura 1510. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Entradas, Herramientas y Tcnicas,
y Salidas.

Figura 1511. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Diagrama de Flujo de Datos.



277

La vigilancia de gobierno del programa implica la ejecucin del plan de gobierno a
travs de las metas, estructura y marco de gobierno de soporte. Asegura que el
gobierno est presente y que se reciba feedback para mejorar los componentes y el
programa. La vigilancia de gobierno tambin debe ser una prctica de mirada
interna, donde la mejora continua del proceso y marco de gobierno deben ser
empleados. Ver las Figuras 1510 y 1511.

15.5.1. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Entradas

.1 Plan de Gobierno

El plan de gobierno del programa proporciona gua para el proceso de
vigilancia de gobierno. Todas las secciones del plan descrito en la Seccin
15.1 son importantes para este proceso.

Los requerimientos de entrada son especialmente cruciales. Las entradas
pueden ser controles donde una evaluacin es beneficiosa, tal como cuando
un componente pasa de una a otra. Las entradas identifican los defectos o
riesgos anticipadamente en el proceso, donde el costo para eliminar es ms
bajo en las fases iniciales del programa. Los requerimientos de entrada de las
entradas son criterios claves que forman la base para las decisiones del
comit de gobierno.

.2 Solicitud de Decisin de Revisin de Entrada

La mayora de las solicitudes de decisin de comit de gobierno sern hechas
por las revisiones de entrada del componente, descritas en la Seccin 15.1.
Otras solicitudes de decisin pueden ser hechas para resolver un problema,
revisar una propuesta, o abordar un riesgo. La solicitud es usualmente de
naturaleza formal y contiene documentacin de soporte para facilitar las
decisiones del comit. Los cambios del programa y componente tpicamente
seguirn el proceso Monitorear y Controlar los Cambios descrito en la Seccin
15.7 antes de acercarse al comit de gobierno para una decisin final. Los
cambios que no afectan la performance del programa total sern tratados
segn la Seccin 15.7 y no requieren revisin del comit de gobierno.

.3 Reportes de Performance del Programa

El reporte de estado, reporte financiero, y reporte de desviacin del recurso
son ejemplos de reportes presentados al comit de gobierno para apoyar su
rol de vigilancia y control. Otros reportes revisados por el comit de gobierno
pueden incluir resultados de anlisis, recomendaciones, propuestas, o
alternativas hechas por los miembros del equipo y/o de expertos en el tema
que son internos o externos al componente. Los reportes de auditora de las
auditoras planificadas o no planificadas son un ejemplo de puntos de vista
externos que pueden ser utilizados como una opinin de control y balance
para el proceso de decisin del comit de gobierno.

.4 Registro de Problemas del Programa




278

.5 Registro de Riesgos del Programa



Descrito en la Seccin 4.2.3.1. El plan de gestin del programa es una
entrada esencial para el gobierno del programa efectivo, debido a que
contiene todos los planes subsidiarios que definen el marco y los procesos de
gestin del programa a ser seguidos por el programa actual.

15.5.2. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Herramientas y Tcnicas

.1 Revisiones

Las reuniones del comit de gobierno o comit de direccin son los mtodos
comunes ms utilizados para realizar las actividades de vigilancia de gobierno.
Las reuniones de revisin programadas de manera regular, con las rdenes
del da bien planificadas y los registros de decisin documentados, mejoran la
efectividad del proceso de gobierno.



15.5.3. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Salidas

.1 Decisin de Ir/No-Ir

El registro de decisin y las actas de reunin de la revisin de entrada
tambin resaltarn cualquier riesgo cuando el componente/programa termine
una fase y se mueva a la siguiente fase. Estos riesgos son a menudo
categorizados como alto riesgo, riesgo medio, y riesgo gestionable.
Dependiendo del conjunto de criterios del marco de gobierno, la transicin de
la fase puede continuar aun cuando un nmero de riesgos altos es
identificado.

.2 Registro de las Decisiones de Gobierno

Las decisiones son documentadas de manera formal utilizando actas de
reunin, registros de elementos de accin, u otra forma de documento de
decisin. Las decisiones del comit de gobierno se utilizan como feedback
para mejorar el resultado del los componentes/programa. Las decisiones que
requieren cambios del programa se tratan en el proceso Monitorear y
Controlar los Cambios del Programa (Ver la Seccin 15.7).



279

.3 Actualizaciones del Plan de Gobierno

Este es el bucle de feedback para el marco de gobierno, donde se construye la
mejora continua en el proceso mediante la evaluacin de la efectividad del
marco de gobierno para el resultado mejorado de los componentes/programa.

Esto tambin es el bucle de feedback para el proceso de gobierno, donde se
construye la mejora continua en el proceso mediante la evaluacin de la
efectividad del marco de gobierno para lograr un resultado mejorado para los
componentes/programa.

.4 Recomendacin de Cierre del Programa

Cuando el ltimo componente dentro de un programa ha sido cerrado, el
comit de gobierno o comit de direccin del programa revisar la realizacin
de la entrega y beneficios del programa total, y decidir sobre si debe
recomendar que se cierre el programa. Esta recomendacin de cierre del
programa ser tpicamente propuesta al sponsor(s) del programa para la
decisin de cierre final. Despus del cierre del programa, puede haber an
actividades en curso para asegurar la realizacin continua de los beneficios.
El seguimiento y gestin de aquellos beneficios a largo plazo pueden ser por
la transicin a operaciones en curso, o convertirse en una parte de otro
programa(s) nuevo o existente.

15.6. Gestionar los Beneficios del Programa

Gestionar los beneficios del programa de manera activa es una indicacin de que el
gobierno est siendo seguido y de que las metas del plan estratgico del programa
son cumplidas por el programa. El proceso Gestionar los Beneficios del Programa
asegura que exista un conjunto definido de reportes o mtricas que se informan a
la oficina de gestin del programa, a los stakeholders del programa, al comit de
gobierno, y/o sponsors. Al monitorear y controlar de manera consistente las
mtricas de beneficios, los stakeholders pueden evaluar la salud total del programa,
y tomar las acciones requeridas para asegurar la entrega del beneficio exitosa. Ver
las Figuras 1512 y 1513.

Figura 1512. Gestionar los Beneficios del Programa: Entradas, Herramientas y
Tcnicas, y Salidas.



280

Figura 1513. Gestionar los Beneficios del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

15.6.1. Gestionar los Beneficios del Programa: Entradas


El plan de gestin del programa y sus subplanes constituyentes establecen los
criterios para desarrollar y controlar el programa. El plan es revisado, para
notar para cundo estn programados los eventos de realizacin de los
beneficios, y para asegurar que son incluidos en las revisiones de entrada a la
fase y en las decisiones que emanan de estas revisiones.

El equipo del programa con frecuencia revisa los planes de gestin del
programa para asegurar que reflejen el estado actual del programa. A
medida que se anotan las actualizaciones, el proceso de cambio puede ser
presentado. El equipo del programa asegura que los cambios son
comunicados a los componentes para la implementacin y accin.

.2 Diagrama del Programa

Descrito en la Seccin 4.1.3.2. Los componentes del programa necesitan
revisar el diagrama del programa para obtener los beneficios planificados.
Esto se debe realizar con la vigilancia de la Oficina de Gestin del Programa.



281

La Oficina de Gestin del Programa tendr la aprobacin final de los beneficios
requeridos por los componentes.

.3 Reportes de Performance del Programa

Los controles de salud del programa son llevados a cabo de manera regular.
Las conclusiones pueden ser tiles para proponer ajustes del programa,
donde sea necesario. stos incluyen las variaciones del cronograma (acelerar
o retrasar el inicio de los componentes), asignacin del trabajo a ser realizado
entre los componentes, etctera.

Un aspecto clave a considerar es si los componentes, o incluso el programa
total, son an factibles. Esto se producir cuando se hace evidente que la
propuesta de valor ha cambiado, por ejemplo, si el costo del ciclo de vida
total excede los beneficios propuestos, o si los beneficios sern entregados
demasiado tarde (por ejemplo, cuando hay una ventana de oportunidad).

El equipo del programa definir el formato del reporte y la fecha de
vencimiento (por ejemplo, a finales de fase) para cada componente. El
reporte puede resultar en la finalizacin anticipada de algunos componentes e
iniciar el proceso de cierre del componente. Tambin puede traer como
consecuencia que el equipo del programa reasigne recursos entre los
componentes y que comience anticipadamente otros componentes.

.4 Plan de Gobierno


15.6.2. Gestionar los Beneficios del Programa: Herramientas y Tcnicas

.1 Revisiones

Los planes del componente y programa, y la gestin y control de estos planes,
deben ser revisados para verificar que la entrega de los beneficios no ha sido
comprometida por las decisiones tomadas durante la ejecucin del programa
y sus componentes. Para facilitar la revisin efectiva, los beneficios deben ser
descritos de una manera efectiva, explicando la forma en que agregan valor.
Si los beneficios no son presentados de una manera coherente, entonces el
valor puede no ser entendido. Un objetivo de la revisin de los beneficios es
asegurar a los stakeholders que todo est yendo bien con los componentes
del programa. Esto tambin podra ser verificado realizando auditoras
peridicas, y revisando los resultados de las auditoras con los stakeholders.

.2 Anlisis de Realizacin de los Beneficios

La revisin de los beneficios requiere anlisis de los beneficios planificados
versus los beneficios reales a travs de una amplia gama de factores. En
particular, algunos de los aspectos que deben ser analizados y evaluados
como parte del proceso de gestin de los beneficios incluyen:



282

Alineamiento estratgico. Se enfoca en asegurar el vnculo de los
planes de la empresa y el programa; en definir, mantener y validar la
propuesta de valor del programa; y en alinear la gestin del programa con
la gestin de las operaciones de la empresa. Cmo afectar la realizacin
de los beneficios al flujo de operaciones de la organizacin a medida que se
presenta la realizacin de los beneficios, y cmo sern minimizados los
efectos negativos? Cmo ser gestionada la negatividad inherente a los
componentes por la organizacin?

Entrega del valor. Se enfoca en asegurar que el programa entregue los
beneficios prometidos y que estos beneficios se traduzcan en valor. Un
beneficio, se traduce en valor cuando es utilizado para beneficiar a la
empresa de alguna manera. Esto puede implicar acuerdos a nivel de
servicio o resultados especficos que son logrados. Algunas veces, existe
una ventana de oportunidad que un beneficio se convierta en valor. Debe
uno determinar si la ventana fue comprometida por los eventos reales en el
programa o los componentes constituyentes (por ejemplo, una demora, un
sobrecosto, o reduccin especial)? Las inversiones tambin pueden tener
tiempo de valor, donde los cambios en los cronogramas del componente
pueden tener impactos financieros adicionales.

Gestin de recursos. Se enfoca en asegurar que los recursos apropiados
estn disponibles para los componentes en el momento apropiado para su
utilizacin ptima. Es decir, los recursos (aplicaciones, informacin,
infraestructura, personas, dinero, etc.) son identificados y puestos a
disponibilidad de los componentes en el momento adecuado y devueltos a
la empresa luego de haber servido a su propsito. La gestin de recursos
tambin asegura que existen recursos apropiados para asegurar la
realizacin de los beneficios cuando stos estn listos para comenzar.

Gestin de riesgos. Se enfoca en la concientizacin de los riesgos por
parte de los altos funcionarios de la empresa; comprensin de la tolerancia
de riesgos de la empresa; gestin de riesgos entre componentes y entre
niveles de la empresa; y monitoreo y apoyo de la gestin del riesgo
efectiva dentro de los componentes. Tiene que ver ms con la manera en
que se gestionan los riesgos de la realizacin de beneficios en la empresa
que con la gestin de riesgos especficos.

Medicin de Performance. Se enfoca en seguir y monitorear la
implementacin de la estrategia, finalizacin del componente, uso del
recurso, performance del proceso, y entrega del componente. Debido a
que los programas sobreviven mucho tiempo a los componentes, puede ser
necesario establecer acuerdos a nivel de servicio, o influir en los acuerdos
operativos a nivel de servicio para que se mantenga la propuesta de valor
del programa. La performance de los componentes, especialmente su
impacto en otros componentes, (en el programa y fuera de l) se
monitorea para asegurar que la capacidad para entregar los beneficios no
es comprometida.



283

15.6.3. Gestionar los Beneficios del Programa: Salidas

.1 Reporte de Realizacin de los Beneficios

Las mtricas y los reportes delinean la desviacin de los beneficios del
programa planificados versus los resultados continuos reales del programa y
son producidos segn se define en el plan de gobierno del programa.

Plan de Realizacin de Beneficios Versus Actual. El plan de
realizacin de beneficios identifica cmo y cundo los beneficios son
entregados a la organizacin. Para que un beneficio tenga valor, debe ser
realizado a un nivel suficiente y de una manera oportuna. El plan debe ser
monitoreado de manera regular para determinar que los eventos y planes
reales en los planes a nivel del componente y a nivel del programa total no
han descartado la posibilidad de la realizacin del beneficio segn lo
planificado. El plan de realizacin de beneficios es evaluado contra el
beneficio real del componente. Este anlisis es realizado por el equipo del
programa. Los beneficios reales son reportados en el reporte de
beneficios.

Reporte de Beneficios. Los beneficios pueden ser realizados antes de
que se termine el trabajo formal del programa y probablemente
continuarn mucho despus de que el trabajo formal haya finalizado. El
equipo de gestin del programa asegura que todos los beneficios han sido
entregados y aceptados previamente al cierre del programa (ver la Seccin
2.2.4.). Los beneficios son cuantificados para que su realizacin pueda ser
medida. Esto incluye las dimensiones del beneficio (por ejemplo, la fecha
en que la realizacin debe iniciar) y una cuantificacin del beneficio (por
ejemplo, horas ahorradas, ganancias incrementadas, participacin en el
mercado incrementada, fuerza competitiva reducida, etc.). El gobierno
debe evaluar que esto est ocurriendo dentro de los parmetros requeridos
para que los cambios en los componentes o en el programa total puedan
ser propuestos. El reporte de beneficios mide el componente contra el plan
de realizacin de los beneficios. El reporte, el cual es analizado por el
equipo del programa y reportado a los ejecutivos de la empresa, puede
ocasionar que el componente sea realineado, finalizado, o comience
anticipadamente.

.2 Actualizaciones del Plan de Gobierno

Se puede recomendar a un resultado del anlisis de realizacin los cambios en
los procesos, roles y responsabilidades y/o estructura de gobierno. A medida
que se identifican los cambios, otros planes relacionados pueden necesitar
tambin ser actualizados.

Proceso de Gobierno Actualizado. El proceso de gobierno es revisado y
modificado para captar los cambios hechos al proceso de gobierno. Estos
cambios son captados en las lecciones aprendidas, de manera apropiada.

Plan de Gobierno Actualizado. El plan de gobierno es actualizado para
explicar cualquier leccin aprendida y los cambios que surgieron por los



284

cambios realizados en los planes del componente constituyente y en el plan
del programa total.

Roles y Responsabilidades de Gobierno Actualizados. Los roles y
responsabilidades de gobierno son cambiados tanto como las lecciones son
aprendidas, y como los cambios en los planes del componente
constituyente y en el plan del programa total son realizados. Estos
cambios apuntan a restablecer las lneas de tiempo y la magnitud de la
realizacin de los beneficios.

Estructura de Gobierno Actualizada. La estructura de gobierno es
modificada tanto como las lecciones son aprendidas, y como los cambios
en los planes del componente constituyente y en el plan del programa total
son realizados. Estos cambios apuntaran a restablecer las lneas de
tiempo y la magnitud de la realizacin de los beneficios.

.3 Solicitud de Cambio

Las solicitudes de cambio son generadas cuando las revisiones identifican que
la realizacin de los beneficios ser comprometida. Estos cambios apuntaran
a restablecer las lneas de tiempo y la magnitud de la realizacin de los
beneficios. Las solicitudes de cambio pueden ser concentradas en los
componentes constituyentes o en el programa total.

15.7. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa

El proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa es el proceso que
asegura que se aplique el nivel apropiado de gobierno en la toma de decisiones en
lo que se refiere a los cambios propuestos en el plan del programa. Los cambios
propuestos pueden ser aceptados, rechazados o modificados en este proceso. Ver
las Figuras 1514 y 1515.

Figura 1514. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Entradas,



285

Figura 1515. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Diagrama de Flujo de
Datos.

15.7.1. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Entradas


El plan de gestin del programa y sus subplanes constituyentes proporcionan
el punto de partida para la consideracin de los cambios que desarrollan e
influyen en el programa. El plan tambin identifica los beneficios que pueden
ser afectados por los cambios propuestos.

El equipo de control de los cambios del programa revisar el plan de gestin
del programa actual para asegurar que los cambios propuestos son
consistentes con la direccin actual del programa. A medida que se aprueban
los cambios, el equipo del programa asegura que los cambios se reflejan en el
plan de gestin del programa.

.2 Registro de Solicitud de Cambio

Este es el documento utilizado para registrar y describir o indicar los detalles
de la solicitud de cambio en este proceso.

.3 Solicitudes de Cambio

Las solicitudes de cambio surgen para la consideracin a travs del proceso
de control de cambios integrado. Son consideradas por la autoridad
apropiada en el equipo de gestin del programa y aprobadas, rechazadas, o
modificadas para una mayor consideracin.



286

15.7.2. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Herramientas y
Tcnicas

.1 Revisiones

Los cambios proporcionados por o que surgen de los planes de los
componentes y programas, y la gestin y control de estos planes, deben ser
revisados para verificar que la entrega de los beneficios no ha sido
comprometida por las decisiones tomadas durante la ejecucin del programa
y sus componentes.

.2 Anlisis del Impacto

El anlisis de impacto es una tcnica que explora el efecto de los cambios
propuestos en el programa, incluida la exactitud de cualquier supuesto, e
identifica los riesgos y beneficios del componente que surgen del cambio si
fuera aceptado.

15.7.3. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Salidas

.1 Solicitudes de Cambio Aprobadas

Las decisiones de aceptacin, rechazo, o modificacin de las solicitudes de
cambio son tomadas por las personas con la autoridad designada para
hacerlo. Las decisiones de cambio se toman con un entendimiento de los
beneficios del programa documentado y se esperara que fuesen consistentes
con los beneficios del programa actuales. A medida que se aprueban los
cambios el equipo del programa asegura que los cambios son comunicados a
los componentes para su implementacin y accin.

.2 Actualizaciones del Registro de Solicitud de Cambio

A medida que se aprueban los cambios, el equipo del programa asegura que
los detalles de los cambios son registrados con precisin en el registro de
solicitud de cambios del programa. Los detalles son documentados para los
cambios que son aprobados, rechazados, o modificados.

15.8. Aprobar la Transicin de los Componentes

Aprobar la Transicin de los Componentes es el proceso de realizar las actividades
de gestin del programa para que un componente del programa realice una
transicin formal al estado operativo continuo. Para los componentes finalizados,
este proceso es la ltima revisin de entrada para el componente, que valida que el
cierre a nivel del componente se ha realizado de manera apropiada, y asegura que
el componente ha alcanzado sus objetivos en relacin con el programa total. Los
componentes deben cumplir con los requerimientos de cierre del componente del
programa as como con los requerimientos de cierre del componente definidos en el
plan de gestin del programa y por los procesos de gobierno. Los componentes no
proyectizados deben ser aprobados para la transicin o terminacin, segn lo
apropiado. Los recursos disponibles pueden ser reasignados a otros componentes.



287

Las comunicaciones a un ms grande, o diferente, grupo de stakeholders distintos
de aqullos situados a nivel del proyecto pueden ser necesarias. Ver las Figuras
1516 y 1517.

Los componentes del programa se cerrarn normalmente al final del ciclo de vida
del proyecto. El cierre del proyecto puede ocurrir si un proyecto es terminado
antes de la finalizacin de su ciclo de vida. Los componentes no proyectizados
pueden volver a la organizacin operativa o ser cerrado. En base al cierre del
ltimo componente, el programa total es evaluado para el cierre. La
recomendacin para cerrar el programa es parte del proceso de vigilancia del
gobierno descrito en la Seccin 15.5.

Figura 1516. Aprobar la Transicin de los Componentes: Entradas, Herramientas y
Tcnicas, y Salidas.

Figura 1517. Aprobar la Transicin de los Componentes: Diagrama de Flujo de Datos.



288

15.8.1. Aprobar la Transicin de los Componentes: Entradas

.1 Solicitud de Transicin del Componente

El comit de gobierno toma las decisiones de cierre en base a las solicitudes
de cierre del componente, que surgen de la finalizacin normal del proyecto o
de terminaciones. El alcance del programa puede cambiar lo que puede
afectar los diversos componentes y traer como consecuencia la finalizacin.
El equipo del programa necesita entender la manera en que los controles del
costo estn afectando los diversos componentes. En caso de que los costos
se conviertan en un problema una de las decisiones puede ser terminar el
proyecto de manera anticipada y redistribuir los recursos.

.2 Reporte de Realizacin de los Beneficios

Los componentes deben proporcionar los beneficios delineados en el plan de
realizacin de beneficios. Una falla al proporcionar estos beneficios puede
traer como consecuencia la finalizacin del componente.

15.8.2. Aprobar la Transicin de los Componentes: Herramientas y
Tcnicas

.1 Revisiones

La transicin del componente es tpicamente la ltima revisin de entrada de
un componente dentro de un programa.

15.8.3. Aprobar la Transicin de los Componentes: Salidas

.1 Decisin de Transicin del Componente

Las decisiones para la transicin o cierre de los componentes deben ser
documentadas en un certificado de transicin/cierre de un proyecto y ser
comunicadas a los stakeholders y personal del componente, cuando sea
apropiado. El registro de decisiones se almacena en los archivos del
programa, y de acuerdo con las normas, leyes, y requerimientos de la
organizacin.

.2 Actualizaciones del Reporte de Realizacin de los Beneficios

El reporte de realizacin de los beneficios actualizado resume la manera
exitosa en que los componentes han entregado los beneficios deseados.
Opcionalmente podra incluir la lnea de tiempo, procesos, y organizacin para
medir los beneficios futuros.

.3 Lecciones Aprendidas

Las lecciones aprendidas son captadas a lo largo del ciclo de vida del
programa y proyecto.



289

.4 Actualizaciones del Plan de Gestin del Programa

Al cierre del componente, el plan de gestin del programa y el registro de
decisiones deben ser actualizados.

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