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UNIVERSIDADE FEDERAL DO SUL E DO SUDESTE DO PAR

FACULDADE DE ENGENHARIA DE MINAS E MEIO AMBIENTE


ADMINISTRAO PARA ENGENHEIROS
PROFESSOR: MANOEL NUNES






ADMINISTRAO POR OBJETIVOS








Marab-PA
2014
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DIEGO OLIVEIRA LUZ
EDY LENO JOAQUIM DE SOUZA SALES JUNIOR
SHERLANA KALINE DE LIMA NOGUEIRA


ADMINISTRAO POR OBJETIVOS



Trabalho escrito apresentado ao curso de
Engenharia de Minas e Meio Ambiente da
Universidade Federal do Sul e Sudeste do
Par (UNIFESSPA), para disciplina de
Administrao para Engenheiros como
requisito parcial da avaliao final.

Prof. Manoel Nunes.




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Sumrio
1.ORIGENS DA APO ........................................................................................................... 4
2.CARACTERSTICAS DA APO ....................................................................................... 4
2.1Critrios de escolha dos objetivos ................................................................................... 7
2.2.Hierarquia de objetivos.................................................................................................. 7
3.ESTRATGIA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 8
3.1. Conceitos de estratgia e de ttica ................................................................................ 8
3.2. Planejamento Estratgico ............................................................................................. 7
4.CICLO DA APO .............................................................................................................. 13
4.1. Modelo de Humble ..................................................................................................... 13
4.2. Modelo de Odiorne..................................................................................................... 14
5.APRECIAO CRTICA DA ADMINISTRAO ESTRATGICA E DA APO ..... 14
5.1.A estratgia organizacional uma faca de dois gumes ................................................. 15
5.2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratgico .................................... 16
5.3. Os pecados capitais do planejamento estratgico neoclssico...................................... 16
5.4. Os pecados capitais da APO ....................................................................................... 17
6.CRTICA DE LEVINSON .............................................................................................. 17
7.CRTICA DE LODI ........................................................................................................ 17
8.OS APLICAO INCOMPLETA E SUPERFICIAL DA APO ................................... 18
9.OS EXAGEROS DA APO ............................................................................................... 18




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1. ORIGENS DA APO
A Administrao por Objetivos (APO) ou administrao por resultados surgiu em 1954,
quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a Administrao por Objetivos, sendo ento
considerado o pai da APO. O enfoque baseado no "processo" e a preocupao maior com as
atividades (meios) passaram a ser substitudos por um enfoque nos resultados e objetivos
alcanados (fins). O foco no "como" administrar passou para o "por que" ou "para que"
administrar.

2. CARACTERSTICAS DA APO
A APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e seus
subordinados, as responsabilidades so especificadas para cada um em funo dos resultados
esperados, que passam a constituir os indicadores ou padres de desempenho sob os quais
ambos sero avaliados. Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do
subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcanados so comparados
com os resultados esperados. um modelo por meio do qual as gerncias de uma
organizao estabelecem metas para suas administraes, no incio de cada perodo, de
preferncia coincidindo com o exerccio fiscal da empresa, em consonncia com as metas
gerais da organizao, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria.
Demonstra a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais
das pessoas. Dentro dessa concepo a APO trabalha de acordo com o seguinte esquema:

I. Gerente e subordinado se renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os
objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados so
negociados entre eles. A formulao de objetivos consensual e participativa.

II. A partir da, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para
que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos.
O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades,
equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcan-los.

III. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos
necessrios para alcanar os objetivos.

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IV. Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos
resultados e do alcance dos objetivos.

V. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem do processo: os objetivos so
reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessrios.

A seguir o processo participativo e democrtico da APO:



A APO apresenta as seguintes caractersticas:
I. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado: a maior parte
dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. Tanto o gerente
quanto o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos.
II. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio: a APO est
fundamentada na definio de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos podem
ser denominados metas, alvos ou finalidades, porm a ideia bsica a mesma:
determinar os resultados que o gerente e o subordinado devero alcanar. Os objetivos
devem ser quantificados e com prazos definidos.
III. Interligao entre os vrios objetivos departamentais: os objetivos dos vrios
departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente correlacionados. Essa
ligao deve envolver objetivos comerciais com objetivos de produo, ou objetivos de
um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores.
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IV. nfase na mensurao e no controle de resultados: a partir dos objetivos traados, o
gerente e o subordinado passam a elaborar os planos tticos adequados para alcan-los
da melhor maneira. Os planos tticos so os meios capazes de alcanar os objetivos
departamentais. Na sequncia, os planos tticos sero desdobrados e detalhados em
planos operacionais.
V. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: todos os sistemas de APO
envolvem a avaliao e a reviso regular do processo e dos objetivos alcanados,
permitindo que providncias sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o
perodo seguinte. H um ciclo tpico da APO que engloba as seguintes etapas:



VI. Participao atuante das gerncias e dos subordinados: h intensa participao do
gerente e do subordinado. Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos
subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o processo torna-se muito mais um
controle por objetivos do que propriamente uma administrao por objetivos.
VII. Apoio intensivo do staff: a implantao da APO requer o apoio intenso de um staff
treinado e preparado. A abordagem do tipo "faa voc mesmo" no aconselhvel em
APO, pois ela exige coordenao e integrao de esforos o que pode ser feito pelo staff.

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Um "objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados em um perodo
determinado. O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante e compatvel.
A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:
a. Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.
b. Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de grupos
existentes na organizao.
c. Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos omisso. Melhoram as
possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir o seu destino, em vez
de submeter-se s fatalidades ou ao acaso.
d. Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua
distribuio criteriosa.

2.1 Critrios de escolha dos objetivos
Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e a
contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critrios:
a. Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados.
b. O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: o
que, quanto, quando.
c. Detalhar cada objetivo em metas subsidirias.
d. Manter-se dentro dos princpios de administrao. Concentrar-se nos alvos vitais do
negcio.
e. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a liberdade de
escolha dos mtodos. Indicar o quanto, mas no o como.

2.2. Hierarquia de objetivos
Como as organizaes perseguem vrios objetivos, surge o problema de quais so os
objetivos mais importantes e prioritrios. Os objetivos precisam ser escalonados em uma
ordem gradativa de importncia, relevncia ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos,
em funo de sua contribuio organizao como um todo. Cada organizao tem a sua
hierarquia de objetivos. Os objetivos estratgicos esto acima dos objetivos tticos e estes
acima dos objetivos operacionais.


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3. ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da empresa a
serem alcanados, o prximo passo saber como alcan-los, ou seja, estabelecer a estratgia
empresarial a ser utilizada para alcanar de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as
tticas e operaes que melhor implementem a estratgia adotada.

3.1. Conceitos de estratgia e de ttica
Em termos empresariais, podemos definir a estratgia como "a mobilizao de todos os
recursos da empresa no mbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. Ttica
um esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. No plano
militar, uma mobilizao de tropa uma ttica dentro de uma estratgia mais ampla. O plano
gerencial, o oramento anual ou o plano anual de investimentos so planos tticos dentro da
estratgia global a longo prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratgias; cada estratgia
requer uma proliferao de aes ou medidas tticas. O planejamento para cinco anos na
empresa requer uma estratgia, qual se liguem os planos tticos de cada ano compreendido
nesse perodo".
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A diferena bsica entre estratgia e ttica reside nos seguintes aspectos: a estratgia se refere
organizao como um todo, pois procura alcanar objetivos organizacionais globais,
enquanto a ttica se refere a um de seus componentes (departamentos ou unidades,
isoladamente), pois procura alcanar objetivos departamentais. A estratgia se compe de
muitas tticas simultneas e integradas entre si.
Tanto a estratgia empresarial como as tticas dela decorrentes exigem planejamento. O
planejamento a base da APO. Alis, a APO se fundamenta no planejamento estratgico da
empresa e nos planos tticos dos departamentos ou unidades. Contudo, a estratgia est
sujeita a alguns mal-entendidos, a saber:
a. Quando se constri uma estratgia, no se pretende tomar decises sobre o futuro,
mas tomar hoje decises tendo em mente o futuro.
b. A estratgia no deve ser confundida com seus planos tticos: estratgia no s
inovao, diversificao ou planejamento financeiro, mas o conjunto disso dirigido a
objetivos a longo prazo que se pretende atingir.
c. A estratgia no um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser reavaliada e
reajustada constantemente em funo das mudanas.
d. A estratgia no d certeza, mas apenas a probabilidade com relao ao futuro.

ESTRATGIA TTICA
Envolve a organizao como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade
um meio para alcanar objetivos organizacionais um meio para alcanar objetivos departamentais
orientada para o longo prazo orientada para o mdio ou curto prazo
decidida no nvel institucional da organizao definida no nvel intermedirio pelo gerente
Tabela 1: Comparao entre estratgia e ttica.

3.2. Planejamento Estratgico
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios, a
saber:
a. Formulao dos objetivos organizacionais.
b. Anlise externa do ambiente ou auditoria externa.
c. Anlise interna da empresa ou auditoria interna.
d. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada.
e. Desenvolvimento de planos tticos.
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Figura 1: O modelo de planejamento estratgico de Steiner

Vejamos cada um desses estgios do planejamento estratgico
a. Estgio da formulao de objetivos organizacionais
Este primeiro estgio serve para identificar as alternativas estratgicas relevantes, ou seja, em
qual direo estratgica a organizao, como um todo, deve se dirigir.
b. Estgio da auditoria externa
Esse segundo estgio trata da anlise do ambiente externo: as condies externas que impem
desafios e oportunidades organizao. A anlise externa envolve:
Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras,
oportunidades e perspectivas.
Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os
mesmos clientes, consumidores ou recursos.
Fatores externos, como a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais,
legais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas.
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Figura 2: As bases do planejamento estratgico
c. Estgio da auditoria interna
A seguir, faz-se uma anlise organizacional das condies internas para permitir uma
avaliao dos pontos fortes e pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes
constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos
organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e restries que
dificultam ou impedem seu alcance. A anlise interna envolve:
Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos
humanos, tecnologia etc.) de que aempresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras.
Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de
trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos
em objetivos departamentais.
Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade,
inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios.

Figura 3: Matriz de anlise interna x anlise externa (SWOT)
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d. Estgio da Formulao da Estratgia
Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao
pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as
condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura
que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo geral, o
planejamento estratgico refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que
presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus
servios). Da a matriz produto/mercado com as vrias alternativas estratgicas.

e. Estgio de desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia
a parte mais detalhada no processo de planejamento. Para Steiner, "todas as estratgias
devem ser divididas em subestratgias para sua implementao. A operacionalizao da
estratgia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes nveis e com diferentes
perspectivas de tempo. No topo esto os planos estratgicos e abrangentes no longo prazo (em
geral de cinco anos), seguidos pelos planos tticos de mdio prazo, os quais do origem aos
planos operacionais a curto prazo.
Por sua vez, os planos tticos so desdobrados em planos operacionais especficos. Enquanto
o planejamento ttico se refere ao mdio prazo, o plano operacional mais detalhado e se
refere ao curto prazo. Com todos esses elementos - objetivos organizacionais, anlise das
condies internas, anlise das condies externas e alternativas estratgicas - a organizao
tem condies para preparar e implementar seu planejamento estratgico. O planejamento
estratgico deve especificar onde a organizao pretende chegar no futuro e como se prope a
faz-lo a partir do presente. O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o
futuro da organizao.

Figura 4: Desenvolvimento de Planos Tticos
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4. CICLO DA APO
A APO envolve um processo cclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite
correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao proporcionada pela
avaliao dos resultados. O ciclo da APO corresponde ao exerccio fiscal da empresa
(geralmente um ano) para facilidade de execuo e de controle.
Os principais autores neoclssicos apresentam modelos de APO bastante variados, cujos
ciclos demonstram contedos diferentes, como Humble e Odiorne.
4.1. Modelo de Humble
Segundo Humble a APO como "um sistema dinmico que procura integrar as necessidades
da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente
contribuir e desenvolver-se. um estilo de gerncia exigente e recompensador". Para ele, o
funcionamento de um programa de APO requer os seguintes cuidados:
1. Reviso crtica dos planos estratgicos e tticos da companhia.
2. Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e padres de desempenho que ele
precisa atingir.
3. Criao de um plano de melhoria da funo que permita mensurar a contribuio de cada
gerente para o alcance dos objetivos da companhia.
4. Proporcionar condies que permitam atingir os resultados-chave.
5. Uso sistemtico da avaliao do desempenho para ajudar cada gerente a superar seus
pontos fracos e aceitar responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal e profissional.
6. Aumento da motivao do gerente pela maior responsabilidade, planejamento da carreira e
participao nos resultados de seus objetivos.
Todos esses aspectos so interdependentes e a natureza dinmica do sistema pode ser
demonstrada pela Figura.

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4.2. Modelo De Odiorne
George Odiorne prope um modelo de APO composto por um ciclo de sete etapas que
representado graficamente na figura abaixo:


5. APRECIAO CRTICA DA ADMINISTRAO ESTRATGICA E DA APO
A APO no uma frmula mgica. Como a APO envolve um processo poltico (definio
poltica dos propsitos que animam a organizao), um processo de planejamento (o
planejamento estratgico e o planejamento ttico) e um processo de direo (envolvendo a
superviso e a execuo) comum que um ou mais desses trs processos no funcione bem.
A comeam a ocorrer problemas com a APO. Embora sejam excelentes ferramentas
administrativas, a administrao estratgica como a APO tm seus pontos frgeis.


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5.1.A Estratgia Organizacional Uma Faca De Dois Gumes
A estratgia tem enormes vantagens e desvantagens. Para cada vantagem associada
estratgia corresponde uma desvantagem associada, a saber:
VANTAGENS DESVANTAGENS
a) A estratgia fixa a
direo e norteia as
atividades da
organizao.
O papel primordial da
estratgia mapear o curso
da organizao para que ela
possa navegar coesa por
meio do seu ambiente de
negcios.
A direo estratgica pode
se transformar em um
conjunto de viseiras para
ocultar perigos em
potencial. A direo
importante, mas melhor
movimentar-se para a
frente olhando para cada
lado, para poder modificar
o comportamento de um
instante para outro.
b) A estratgia
focaliza e integra o
conjunto de
esforos
organizacionais.
A estratgia promove a
coordenao das atividades
para evitar que as pessoas
puxem em direes
diferentes.
O pensamento grupal surge
apenas quando o esforo
bastante focalizado e pode
no haver viso perifrica
para abrir outras
possibilidades.
c) A estratgia define
a organizao e os
seus rumos.
A estratgia proporciona
uma forma envolvente para
que as pessoas possam
entender a organizao e
distingui-la das demais. A
estratgia prov significado
daquilo que a organizao
est fazendo.
Definir a organizao com
excesso de exatido pode
simplificar as coisas e at
certo ponto estereotipar seu
comportamento, perdendo
a viso da riqueza e da
complexidade do todo.
d) A estratgia
proporciona
consistncia interna
A estratgia reduz a
ambiguidade e proporciona
ordem e consistncia. Ela
funciona como uma teoria:
uma estrutura cognitiva
Muita consistncia leva
rotina. A criatividade
provm da inconsistncia e
permite descobrir novas
combinaes de fenmenos
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para simplificar e explicar
o mundo dos negcios e,
com isso, facilitar a ao.
at ento separados.
Estratgias e teorias no
so realidades, mas
representaes ou
abstraes da realidade nas
mentes das pessoas.
Ningum jamais viu ou
tocou uma estratgia. Uma
estratgia pode ter um
efeito perigoso de
informao falsa ou
distoro. Esse o preo de
se ter uma estratgia.

5.2.Premissas equivocadas da escola do planejamento estratgico
A escola do planejamento estratgico utilizou a "teoria da mquina" na sequncia de etapas:
produzir cada um dos componentes conforme o especificado e mont-los de acordo com os
desenhos e o produto final (estratgia). a nfase na decomposio e na formalizao, na
qual as atividades operacionais recebem maior ateno. Em contraponto, a criao de
estratgias ficava restrita cpula da organizao e as pessoas nada recebiam de informao a
respeito dela.
5.3.Os pecados capitais do planejamento estratgico neoclssico
Wilson alega que existem sete pecados capitais do planejamento estratgico dentro da
concepo neoclssica:
1. A assessoria geralmente assume o processo e no o dirigente mximo.
2. O processo cada vez mais elaborado e complexo acaba dominando a assessoria.
3. Os sistemas de planejamento foram concebidos para no produzir resultados devido
sua centralizao.
4. O planejamento estratgico focaliza mais fuses, aquisies e vendas em detrimento
do desenvolvimento do negcio bsico da organizao.
5. O processo de planejamento no desenvolve opes estratgicas, mas um nico e
exclusivo caminho estratgico.
6. O planejamento estratgico deixa em segundo plano os requisitos organizacionais e
culturais da empresa.
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7. A previso de ponto nico uma base inadequada para o planejamento em uma era de
reestruturao e de incerteza.
5.4.Os pecados capitais da apo
Humble assegura dez maneiras para se fracassar com a APO, a saber:
1-No obter a participao da alta direo e nem de todas as pessoas.
2- Dizer a todos que a APO uma tcnica que resolve todos os problemas.
3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado.
4. Fixar somente objetivos financeiros e quantificveis.
5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos.
6. Aplicar a APO apenas em reas isoladas e no globalmente.
7. Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior.
8. Concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo.
9. Inaugurar o sistema e depois deix-lo andar sozinho, sem incentiv-lo, avali-lo ou
acompanh-lo.
10. Ignorar os objetivos pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos
da companhia.
Essas so as receitas para se levar a APO para o desacerto e o fracasso.

6. CRTICA DE LEVINSON
Levinson salienta que a APO coloca o gerente em uma posio parecida com a de uma cobaia
em laboratrio, frente de apenas duas alternativas: ou acerta o caminho pelo labirinto e
come ou ento simplesmente passa fome. O processo "ideal" da APO deve ser acompanhado
de contatos mais frequentes, at mesmo dirios, e deve estar separado da anlise salarial.
Levinson afirma que a Administrao por Objetivos e os processos de avaliao de
desempenho so inerentemente autodestrutivos a longo prazo, por serem baseados em uma
psicologia de recompensa e punio que intensifica a presso exercida sobre cada indivduo,
proporcionando-lhe uma escolha de objetivos muito limitados. Tais processos podem ser
melhorados de forma a incluir avaliao coletiva e dando-se prioridade s metas pessoais dos
funcionrios. Essas prticas exigem que haja na organizao elevados padres ticos e
responsabilidade pessoal em alto grau.

7. CRTICA DE LODI
Lodi refere-se vantagem ou ameaa dos objetivos. Embora a APO seja um mtodo
provado capaz de obter resultados acima daqueles que em geral so alcanados por empresas
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que no formulam suas metas, nem procuram motivar seus gerentes e diretores. Lembra que a
APO exige muito de cada um e que as pessoas devem ser preparadas para receber o mtodo e
poder aplic-lo criteriosamente.

8. APLICAO INCOMPLETA E SUPERFICIAL DA APO
A APO falha quando utilizada de forma incompleta e superficial, a saber:
1. Os objetivos organizacionais so definidos superficialmente e no refletem os reais
interesses da organizao.
2. No houve experincia adequada para a realizao do plano estratgico: o levantamento foi
incompleto ou foi efetuado fora de poca.
3. Se os resultados imediatos so inacessveis, as pessoas ficam impacientes quanto ao projeto
todo.
4. No se tomam as providncias para revisar, atualizar periodicamente o plano em vista das
mudanas ocorridas, flutuaes no cenrio econmico, desenvolvimento tecnolgico e
mudanas nas tendncias sociais. Isso faz com que a APO se torne rapidamente desatualizada
e fora de foco.

9. OS EXAGEROS DA APO
A APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros:
1. Excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se burocratizada nas grandes
organizaes.
2. Autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que
impem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados.
3. Motivao negativa. Os objetivos impostos autocraticamente geram tenses e
angstias nos subordinados, em vez de motiv-los para o alcance de metas e
resultados. Quase sempre, os objetivos organizacionais no so relacionados com o
alcance de objetivos individuais.
Hoje, os programas bem-sucedidos de APO incluem os seguintes aspectos:
1. nfase consciente na formulao de objetivos consensuais.
2. Frequente interao e retroao (feedback) entre subordinados e superiores quanto
ao progresso frente aos objetivos, remoo de obstculos ou necessidade de reviso
dos objetivos.
3. Oportunidades de participao, mesmo quando as decises finais devam ser
tomadas na cpula da empresa.
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Todas as crticas aqui expostas so decorrentes dos abusos e da m interpretao da APO. Sua
aplicao apressada sem a devida preparao das pessoas pode conduzir a resultados
desastrosos. Em boas mos a APO pode levar a organizao a uma eficcia sem precedentes.
E fazendo as pessoas acontecerem. apenas uma questo de saber como utiliz-la e
implement-la.