DAVID GARVIN

1. BIOGRAFIA:
David A. Garvin es profesor de Administracin de Empresas en la Harvard
Business c!ool. e incorpor a la Facultad Escuela de "e#ocios en 1$%$ & desde
entonces !a impartido cursos de lidera'#o( la #estin #eneral( & las operaciones en
el )BA & pro#ramas de #estin avan'ada( as* como la facultad +ue act,a como
presidente de la Escuela del -entro de Ense.an'a & el Aprendi'a/e. 0am1i2n !a
ense.ado en los pro#ramas de educacin e/ecutiva & consultados por m3s de
cincuenta or#ani'aciones( entre ellas Bio#en Idec( Boo'4Allen 5 Hamilton( B6(
Frito47a&( Gillette( 8e&pan( 77 Bean( 9)( )itsu1is!i( )or#an tanle&( "ovartis(
ea#ate( & ervicio Forestal de los EE.::.
6rofesor Garvin de intereses de investi#acin se encuentran en las 3reas de
#estin #eneral & cam1io estrat2#ico. ;l est3 especialmente interesado en el
aprendi'a/e or#ani'acional( la empresa & los procesos de #estin( & el dise.o & la
direccin de #randes & comple/as or#ani'aciones. Es autor o coautor de nueve
li1ros( entre ellos el General de Gestin: 6rocesos & Accin( Aprendi'a/e en Accin(
Educacin para la sentencia( & de #estin de calidad( m3s de treinta art*culos(
inclu&endo <0!e )ultiunit Empresa<( <-am1io a trav2s de la persuasin<( <7o +ue
de1e sa1er so1re el -EO de -reacin de "uevos "e#ocios<( & <=!at >ou Don?t
8no@ o1re la toma de decisiones(< & oc!o -D4RO) & cintas de v*deo serie(
inclu&endo un estudio de caso de )aestros en Accin( de tra1a/o inteli#entes( &
6oner la Or#ani'acin de Aprendi'a/e para el tra1a/o. Es un tres veces #anador del
premio )c8inse&( otor#a anualmente al me/or art*culo pu1licado en Harvard
Business Revie@( un #anador del 6remio BecA!ard( otor#a anualmente al me/or
art*culo so1re el previsto cam1io & desarrollo or#ani'acional en loan )ana#ement
Revie@( & un #anador de la mit!4uelde 6remio( otor#a anualmente al me/or
art*culo so1re la :niversidad de Harvard en la revista.
6rofesor Garvin reci1ido una A.B. summa cum laude de Harvard -olle#e en 1$%B(
donde fue miem1ro de 6!i Beta 8appa( & un doctorado en econom*a de ).I.0. en
1$%$( donde ocup un "ational cience Foundation Graduate Fello@s!ip & una
Beca de la Fundacin loan.
Antes de lle#ar a la Escuela de "e#ocios( tra1a/ como economista para la
-omisin Federal de -omercio( el estudio de las pol*ticas ener#2ticas federales(
loan & la -omisin de Go1ierno & Educacin uperior( estudiar el impacto de la
re#ulacin federal en la pol*tica financiera & acad2mica de los cole#ios &
universidades. De 1$CC41$$D se desempe. como miem1ro de la Eunta de
supervisores de la )alcolm Baldri#e "ational Fualit& A@ard( & desde 1$$141$$G
fue miem1ro de la Eunta de Estudios de fa1ricacin del -onse/o "acional de
Investi#aciones. e desempe. en el -onse/o de Administracin de Emerson el
Hospital de GDDG4GDDH.
En su tiempo li1re( le #usta caminar( andar en 1icicleta( & los via/es. Iive en
7eJin#ton( )assac!usetts con su esposa( 7&nn( & sus !i/as( Diana & -&nt!ia.
Garvin su#iri +ue la calidad de un producto o de un servicio se compone de las
oc!o dimensiones +ue se detallan como si#ue. Garvin su#iri +ue la calidad de un
producto o de un servicio se compone de las oc!o dimensiones +ue se detallan en
la ta1la. 7as oc!o dimensiones de Garvin ampl*an la perspectiva del concepto de
calidad. -lientes( #estores( in#enieros( operarios de l*nea de produccin &
oficinistas en cual+uier nivel de la /erar+u*a de una or#ani'acin !an de participar
en el me/oramiento & en la #estin de la calidad.
G. )A0ERIA7 DE7 A:0OR:
LIBROS:
Garvin( David A. General Management: Processes and Action: Text and
Cases. Boston: )cGra@4Hill( GDDG.
Garvin( David A. Learning in Action. Boston: Harvard Business c!ool 6ress(
GDDD.
Garvin( David A. Operations Strategy: Text and Cases. En#le@ood -liffs( ".E.:
6rentice Hall( 1$$1.
Garvin( David A.( -. R. -!ristensen( and A. @eet( eds. Education for
Judgment: Te Artistry of !iscussion Leadersip. Boston: Harvard Business
c!ool 6ress( 1$$1.
Garvin( David A. Managing "uality. Free 6ress( 1$CC.
Garvin( David A. Cases in #usiness !ecision$Ma%ing &'it Education
!e(elopment Center) *nc+,. Dr&den 6ress( 1$C%.
asser( =. Earl( 8im B. -larA( David A. Garvin( )ar#aret B.=. Gra!am(
Ramc!andran EaiAumar( and David H. )aister. Cases in Operations
Management: Strategy and Structure. Ric!ard D. Ir@in Inc.( 1$CG.
asser( =. Earl( 8im B. -larA( David A. Garvin( )ar#aret B.=. Gra!am(
Ramc!andran EaiAumar( and David H. )aister. Cases in Operations
Management: Analysis and Action. Ric!ard D. Ir@in Inc.( 1$CG.
Garvin( David A. Te Economics of -ni(ersity #ea(ior. Academic 6ress(
1$CD.
PUBLICACIONES
Garvin( David A.( and 7&nne -. 7eves+ue. <0!e )ultiunit Enterprise.< .ar(ard
#usiness /e(ie' CH( no. H KEune GDDCL. A1stract
Garvin( David A.( Am& -. Edmondson( and Francesca Gino. <Is >ours a
7earnin# Or#ani'ationM< .ar(ard #usiness /e(ie' CH( no. 9 K)arc! GDDCL.
Garvin( David A. <0eac!in# EJecutives and 0eac!in# )BAs: Reflections on t!e
-ase )et!od.< Academy of Management Learning 0 Education H( no. 9
Keptem1er GDD%L.
Garvin( David A.( and )ic!ael A. Ro1erto. <-!an#e 0!rou#! 6ersuasion.<
.ar(ard #usiness /e(ie' C9( no. G KFe1ruar& GDDNL: 1DB411G.
Garvin( David A. <)aAin# t!e -ase: 6rofessional Education for t!e =orld of
6ractice.< .ar(ard Maga1ine( eptem1er4Octo1er GDD9( NH4HNO 1D%. K=inner
of t!e GDD9 Harvard )a#a'ine mit!4=eld 6ri'e for t!e 1est non4staff @ritin#
pu1lis!ed in GDD9 a1out t!e :niversit&.L
Garvin( David A.( and )ic!ael A. Ro1erto. <=!at >ou Don?t 8no@ A1out
)aAin# Decisions.< .ar(ard #usiness /e(ie' %$( no. C Keptem1er GDD1L:
1DC411H.
Garvin( David A. <0!e 6rocesses of Or#ani'ation and )ana#ement.< M*T
Sloan Management /e(ie' 9$( no. B Ksummer 1$$CL.
Garvin( David A. <7evera#in# 6rocesses for trate#ic Advanta#e.< .ar(ard
#usiness /e(ie' %9( no. N Keptem1er4Octo1er 1$$NL: %H4$D.
Garvin( David A. <)anufacturin# trate#ic 6lannin#.< California Management
/e(ie' 9N( no. B Ksummer 1$$9L: CN41DH.
Garvin( David A. <Buildin# a 7earnin# Or#ani'ation.< .ar(ard #usiness /e(ie'
%1( no. B KEul&4Au#ust 1$$9L: %C4$1.
Garvin( David A. <Ho@ t!e Baldri#e A@ard Reall& =orAs.< .ar(ard #usiness
/e(ie' H$( no. H K"ovem1er4Decem1er 1$$1L: CD4$9.
Garvin( David A.( and Ric!ard B. -!ase. <0!e ervice Factor&.< .ar(ard
#usiness /e(ie' H%( no. B KEul&4Au#ust 1$C$L.
Garvin( David A. <-ompetin# on t!e Ei#!t Dimensions of Fualit&.< .ar(ard
#usiness /e(ie' HN( no. H K"ovem1er4Decem1er 1$C%L.
Garvin( David A. <6roduct Fualit&: 6rofita1le at An& -ostM< Te 2e' 3or%
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Garvin( David A. <Fualit& on t!e 7ine.< .ar(ard #usiness /e(ie' H1( no. N
Keptem1er 4 Octo1er 1$C9L.
O0RO 6A6E7E
Edmondson( Am&( David A. Garvin( and Francesca Gino. <Is >ours a 7earnin#
Or#ani'ationM< Harvard Business c!ool =orAin# 6aper( "o. D%4DNN( GDD%.
Garvin( David A. <Ho@ 6rofessional c!ools 0eac! 6rofessional Aills: 0!e
-ase )et!od in Action.< Harvard Business c!ool =orAin# 6aper( "o. D94GDG(
GDD9.
Garvin( D. A. <:nderstandin# elf4)ana#in# =orA &stems.< Harvard
Business c!ool =orAin# 6aper( "o. $H4DB1( 1$$H.
9. 6RE)IO > RE-O"O-I)IE"0O:
6remio a la -alidad 1$$1 P 1$$G.
Ganador del GDD9( en la Revista Harvard 6remio mit!4=eld para la me/or
escritura no personal pu1licado en GDD9 por la :niversidad de <)aAin# t!e -ase:
Formacin 6rofesional para el )undo de la pr3ctica< Kseptiem1re4octu1re de GDD9L.
7A "OR)A DE -A7IDAD > E7 6RE)IO BA7DRIGE:
El 6remio Baldri#e es relativamente reciente &( sin em1ar#o( !a provocado &a un
intenso de1ate so1re su impacto en las pr3cticas de la or#ani'acin & en la
satisfaccin del cliente.
e cre este premio para:
1L Elevar el nivel de conciencia de los l*deres empresariales respecto a la
calidad.
GL 6roporcionar un marco #eneral para cali1rar los esfuer'os de los empresarios
en la me/ora de la calidad.
El 6remio Baldri#e !a producido resultados eJcepcionalmente 1uenos para am1os
propsitos. -on todo( al#unos cr*ticos recomiendan ampliar los criterios de
evaluacin utili'ados para +ue inclu&an la innovacin( el rendimiento financiero( la
2tica & la #estin medioam1iental.
Al i#ual +ue sucede con otros nuevos premios o cam1ios( no pueden faltar los
cr*ticos. in em1ar#o( todos parecen estar de acuerdo en +ue el 6remio Baldri#e
!a suscitado un ma&or inter2s respecto a la calidad entre los l*deres empresariales(
altos funcionarios del #o1ierno( acad2micos & administradores de or#ani'aciones
sin fines de lucro. 7os criterios esta1lecidos para el premio !an influido en la
a#enda de la #estin estadounidense en el si#lo QQI( por encima de cual+uier otra
idea( t2cnica o pro#rama de calidad.
B. I"IE0IGA-IO"E A-0:A7E:
ORGANIZACIONES EN CRECIMIENTO
David A. Garvin estudia cmo las empresas persi#uen la me/ora & el cam1io a
trav2s de los esfuer'os para estimular el aprendi'a/e or#ani'acional. ;l !a
encontrado las si#uientes actividades a ser com,n en el aprendi'a/e de las
or#ani'aciones: la informacin( eJperimentacin( aprendi'a/e de la eJperiencia(
aprendiendo de las me/ores pr3cticas de los dem3sO sistem3tica la resolucin de
pro1lemas( & la transferencia de conocimientos internos. 7a ma&or*a de las
or#ani'aciones eJitosas se !an desarrollado una amplia #ama de mecanismos &
!erramientas de apo&o a estas actividades( incluida la accin de evaluacin(
pro&ectos de demostracin( las simulaciones( las lecciones aprendidas de
unidades( & los sistemas de incentivos +ue fomenten la toma de ries#os( as* como
enfo+ues innovadores para medir el aprendi'a/e.
Garvin inform de las conclusiones de su investi#acin en una Escuela de
"e#ocios de Harvard de prensa de Aprendi'a/e en Accin( de Harvard Business
Revie@ un art*culo <-reacin de una Or#ani'acin de Aprendi'a/e<( & dos erie de
v*deos BA 6oner la Or#ani'acin de Aprendi'a/e para el tra1a/o & de tra1a/o
inteli#entes. 0anto las pu1licaciones & los v*deos ofrecen una amplia #ama de
estudios de casos & e/emplos eJtra*dos de or#ani'aciones tan diversas como
Alle#!en& 7udlum teel GE( 77 Bean( el E/2rcito de los EE.::.( 0imAen( & QeroJ.
)3s recientemente( !a tra1a/ado con Am& Edmondson & Francesca Gino para
desarrollar una !erramienta de evaluacin para la evaluacin de or#ani'aciones de
aprendi'a/e. Esa !erramienta( +ue permite a las personas para evaluar sus
e+uipos( departamentos( or#ani'aciones & en sus climas de aprendi'a/e( los
procesos de aprendi'a/e( lidera'#o & el aprendi'a/e de conductas( se descri1e en
un mar'o GDDC Harvard Business Revie@ el art*culo titulado <REs usted una
Or#ani'acin de Aprendi'a/eM<
PROCESOS DE ADMINISTRACION
David A. Garvin eJamina la naturale'a & el uso de procesos de #estin & de
or#ani'acin4los medios por los cuales se reali'a el tra1a/o( inclu&endo los
procesos estrat2#icos +ue #r3fico direccin corporativa( la asi#nacin de recursos
+ue los procesos de distri1ucin de fondos( procesos de toma de decisiones &
resolver los conflictos +ue ele#ir entre alternativas ( los procesos de #estin +ue
ne#ociar roles & responsa1ilidades( & supervisar & or#ani'ar el tra1a/o( &
fundamentalmente los procesos de cam1io +ue renovar & me/orar el desempe.o
or#ani'acional. El #erente #eneral de la funcin es esta1lecer estos procesos en
marc!a( supervisar continuamente( & la forma directa & como se desarrollan con el
tiempo. )3s de una docena de nuevos casos se !an derivado de esta investi#acin
& servir3 de 1ase para el se#undo a.o electivo )BA Direccin General: 6rocesos &
Accin( un curso Advanced )ana#ement 6ro#ram por el mismo nom1re( & un
re#istro de con el mismo t*tulo pu1licado por Ir@in S )cGra@4Hill en GDDG. Incluido
en estos materiales es un caso de multimedia ?( de 6aul 72v&: Haci2ndose car#o de
la Diaconisa Bet! Israel )edical -enter( <+ue eJamina el proceso de !acerse car#o
de un nuevo /efe e/ecutivo so1re la 1ase del v*deo en tiempo real las entrevistas(
mensa/es de correo electrnico & memorandos internos & informes.
6ara o1tener m3s informacin so1re el proceso de lidera'#o orientado a las
or#ani'aciones( Garvin condu/o una mesa redonda con los directores e/ecutivos
+ue !an sido pionera en estos planteamientos +ue se !a pu1licado en Harvard
Business Revie@ como <apalancamiento de 6rocesos de venta/a estrat2#ica.<
0am1i2n !a escrito un documento conceptual( <7os 6rocesos de Or#ani'acin &
Gestin<( pu1licado en loan )ana#ement Revie@( +ue se resume la literatura en
el campo( a condicin de un marco de or#ani'acin( & desarrollado para los
administradores( as* como coautor de un art*culo en procesos de toma de
decisiones( pu1licado en Harvard Business Revie@ como <7o Fue :sted "o a1e
Acerca de la toma de decisiones.<
Actualmente( es el estudio de la innovacin & procesos de toma de decisiones en
las #randes & comple/as( las empresas miles de millones de dlares. Est3
particularmente interesado en los desaf*os +ue enfrentan estas or#ani'aciones en
la creacin & crecimiento de nuevas empresas( lo +ue dio lu#ar al art*culo <7o +ue
de1e sa1er so1re el -EO de -reacin de "uevos "e#ocios.< & en el papel +ue los
comit2s e/ecutivos & personal directivo superior e+uipos /ue#an en la coordinacin(
inte#racin( & la supervisin de diversas actividades. Es tam1i2n el estudio de los
m,ltiples tipos & niveles de directores #enerales Kpor e/emplo( almacenar los
administradores( directores de distrito( los administradores re#ionales( presidentes
& la divisin en los #randes minoristasL para comprender la forma en +ue sus
responsa1ilidades & el d*a a d*a tareas diferentes. Fue la investi#acin( reali'ada
con 7&nne 7eves+ue( !a dado lu#ar a una serie de casos en los m,ltiples niveles
de #estin en #rapas( as* como un art*culo( <El )ultiunit Empresa<( +ue apareci en
/unio GDDC la cuestin de la Harvard Business Revie@.
EL FUTURO EN LA EDUCACION MBA
David Garvin( /unto con riAant Datar( est3 eJaminando el futuro de la educacin &
la )BA la evolucin de la funcin de las escuelas de ne#ocios. 7a investi#acin
tiene varios componentes: entrevistas con los decanos de escuelas de ne#ocios &
e/ecutivos de empresas para identificar los desaf*os & oportunidades +ue enfrentan
los pro#ramas )BA de !o&( un an3lisis de las estad*sticas so1re las solicitudes de
)BA( las matr*culas( la dotacin de personal( & la econom*a para identificar las
tendencias de la industriaO un eJamen detallado de la primera a.os de los planes
de estudio & el contenido de los cursos a las die' principales escuelas de ne#ocios
para evaluar las similitudes & diferencias entre pro#ramas de una s*ntesis & revisin
de las pu1licaciones cr*ticas de las empresas de educacin( & seis estudios de
caso de los principales pro#ramas de ne#ocios & sus recientes innovaciones(
inclu&endo el -enter for -reative 7eaders!ip ( -!ica#o( Harvard Business c!ool(
I"EAD( tanford & >ale. Esta investi#acin servir3 de 1ase para la Escuela del
-entenario -olo+uio so1re el Futuro de la Educacin )BA( as* como los art*culos
&( finalmente( un li1ro.
N. DI)E"IO"E DE 7A -A7IDAD EGT" GARII":
1) Rendimiento: :na caracter*stica operativa primaria de un productoS de un
servicio Kp. E/O el rendimiento de la aceleracin de un ve!*culo( el confort de un
usuario +ue utili'a lentes de contacto de lar#a duracinL.
2) C!"te!#$ti"$: EJtras o complementos Kpor e/emplo: la #u*a de estudio para
una asi#natura del estudiante( el cierre centrali'ado de un ve!*culoL.
%) Con&i'i(idd: 7a pro1a1ilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de
aver*a durante un per*odo de tiempo espec*fico( Kpor e/emplo( una #arant*a de N
a.os o de HD.DDD 8m.L
)) Con&o!midd: El #rado en +ue el dise.o de un producto & sus caracter*sticas
operativas cumplen las normas esta1lecidas. K6or e/emploO la prue1a de un
producto muestra +ue el producto est3 en un mar#en de D.DD1 pul#adas
respecto a la norma.L
*) D+!'i(idd: )edida del tiempo de la vida de un producto Kpor e/emploO 1D
a.osL.
,) Uti(idd: Rapide' & facilidad de reparacin. K6or e/emploO un panel +ue puede
ser reempla'ado por un usuario no capacitadoL.
-) E$t.ti": El aspecto( tacto( #usto & olor de un producto. K6or e/emploO una rosa
tiene un tacto delicado( un color deseado & un aroma distintivo.L
/) C(idd 0e!"i'id: 7a calidad tal como la perci1e un consumidor( un cliente o
un estudiante. K6or e/emploO un padre utili'a un pa.al desec!a1le por+ue es
!i#i2nico( pr3ctico & de precio ra'ona1le.L
7as oc!o dimensiones de Garvin ampl*an la perspectiva del concepto de calidad.
-lientes( #estores( in#enieros( operarios de l*nea de produccin & oficinistas en
cual+uier nivel de la /erar+u*a de una or#ani'acin !an de participar en el
me/oramiento & en la #estin de la calidad. El conocido eJperto en calidad =.
Ed@ards Demin# eJplica de 2ste modo la funcin +ue desempe.an los altos
e/ecutivos en la me/ora de la calidad:
7a funcin de la alta direccin no es la supervisin( sino el lidera'#o. 7a #estin
de1e tra1a/ar en las fuentes en las +ue se ori#inan las me/oras( en el propsito de
lo#rar la me/or calidad del producto & del servicio & en la transferencia de este
propsito al dise.o del producto & al mismo producto espec*fico. 7a transformacin
+ue se !ace necesaria del estilo occidental de #estin re+uiere +ue los #estores
sepan ser l*deres.
H. F:"DA)E"0O DE 7A -A7IDAD:
G!1in 213//) su#iere +ue eJisten cinco fundamentos de la calidad:
4 En&o5+e T!$"endente de ( C(idd:
6irsi# K1$%BL escri1i la calidad no es ni mente ni materia( la calidad es
totalmente personal & +ue puede escapar a la definicin incluso por usted.
Garvin K1$CCL su#iere +ue la calidad usando este enfo+ue( es una simple &
no anali'a1le propiedad +ue aprendemos a reconocer solo a trav2s de la
eJperiencia.
0uc!man K1$CDL considera +ue la calidad esta relacionada mas 1ien con un
tra1a/o manual +ue con una produccin en masa.
6or tanto un individuo pro&ectara un enfo+ue personal & su1/etivo so1re un
o1/eto por e/emplo siempre +ue el mismo ofre'ca el refuer'o +ue !a
aprendido previamente. -uando este esfuer'o no eJiste cam1ia el enfo+ue
de la calidad & se pierde el enfo+ue de la calidad pro&ectado !acia el o1/eto.
e afirma +ue un consumidor +ue compra un producto o servicio( lo !ace
por+ue el enfo+ue de la calidad desarrollado 1a/o esta premisa est3
positivamente refor'ado por la compra & consecuente uso.
'4 En&o5+e de ( C(idd B$do en e( P!od+"to:
:na estrate#ia de dise.o 1asada en el producto donde la calidad esta
determinada como una varia1le precisa & mesura1le KGarvin( 1$CCL( las
diferencias en calidad refle/an las diferencias en cantidad de cierto
in#rediente o atri1uto pose*do por el producto.
7os productos ofrecen las 1ases para este enfo+ue de la calidad( como una
funcin de las caracter*sticas reales del producto( considerando +ue la
calidad solamente se sostiene con el producto & no con el individuo
"4 En&o5+e de ( C(idd B$do en e( U$+!io:
Es una estrate#ia 1asada en el usuario( las definiciones se 1asan en la
premisa de +ue la calidad solamente la determina el usuario. e considera
+ue los consumidores individuales tienen diferentes #ustos & necesidades( &
los art*culos +ue me/or satinasen su preferencia son considerados como los
+ue poseen una ma&or calidad perci1ida. Esto refle/a por lo tanto( una visin
altamente personali'ada & su1/etiva. Este muestra un se#mento de mercado
#eneral( no a los individuos dentro del mercado.
d4 En&o5+e de ( C(idd B$do en ( F'!i""i6n:
6ara cam1iar las especificaciones del dise.o a par3metros del producto( los
fa1ricantes utili'an #eneralmente una estrate#ia de fa1ricacin. Es a+u*
donde los procesos de in#enier*a & de fa1ricacin son considerados como
los +ue posee una ma&or calidad perci1ida.
:na recompensa en el desarrollo de la estrate#ia de fa1ricacin es +ue las
me/oras en calidad !an llevado( con el tiempo( a la reduccin de los costes
#lo1ales del producto. 6or tanto esta estrate#ia se caracteri'a por el
aumento de la calidad Kmenos desviacionesL enfocado !acia unos costes
m3s 1a/os.
e4 En&o5+e de C(idd B$do en e( V(o!:
Garvin K1$CCL su#iere +ue la 1ase de este enfo+ue es la comprensin
psicol#ica del si#nificado de valor. Es una determinacin independiente +ue
refle/a la tendencia del coste individual.
En consecuencia los consumidores !an estado condicionados a aceptar +ue
Ula calidadV de un producto esta determinada por el precio.
Incluso un estudio !ec!o por 0!e -onsumer "et@@ord K1$C9L su#iere +ue
Ula calidad es apta para ser discutida & perci1ida en relacin con el precioV.
6or tanto para muc!a #ente( la calidad se define en t2rminos de precio(
donde un precio 1a/o si#nifica 1a/a calidad.
%. E"FOF:E DE 7A ORGA"IWA-IO"E F:E A6RE"DE:
A+u* armar tu =ord de las diapos :
C. A":"-IO DE REII0A:
L em0!e$ m+(ti+nit!i
A+to!e$: David A. Garvin( 7&nne -. 7eves+ue
Lo"(i7"i6n: Harvard Business Revie@( I" D%1%4$$NG( Iol. CH( "X. C( GDDC (
pa#s. %H4C$
:na empresa multiunitaria es una or#ani'acin #eo#r3ficamente dispersa( formada
por unidades est3ndar Ktiendas( restaurantes o sucursalesL( +ue se con#re#an en
#rupos #eo#r3ficos m3s #randes K'onas( re#iones & divisionesL. 6ese a +ue se !a
vuelto a la norma en varios sectores( esta estructura or#ani'acional !a reci1ido
poca atencin por parte de acad2micos & consultores. Garvin & 7eves+ue se
propusieron llenar los vac*os +ue eJist*an en esta 3rea del pensamiento de #estin
con su investi#acin.
7os autores reali'aron un estudio mu& detallado de taples( la ma&or empresa de
suministros para oficina del mundo( durante dos a.os( & lue#o recopilaron datos
provenientes de otras 1G empresas multiunitarias.
En este art*culo( los autores determinan los pro1lemas espec*ficos +ue enfrentan
estas empresas( descri1en cmo los #erentes asumen estos desaf*os( & ofrecen
otras lecciones +ue a&udar3n a todo tipo de or#ani'aciones a e/ecutar la estrate#ia.
En la empresa multiunitaria( cuatro estratos de #estin constitu&en la or#ani'acin
en terreno: #erentes de tienda( de 'ona( re#ionales( & de divisiones. 0odos estos
#erentes est3n a car#o de cumplir con las metas esta1lecidas por la casa matri' &
de implementar la estrate#ia. 6ara ello aplican los cinco principios del dise.o
or#ani'acional. 6rimero( los distintos estratos de la or#ani'acin en terreno tienen
responsa1ilidades superpuestasO /untos( crean una red de varias capas +ue
contiene cual+uier pro1lema +ue podr*a sur#ir. e#undo( los #erentes en todos los
niveles sirven como inte#radores( coordinando distintas actividades & optimi'ando
los esfuer'os de la or#ani'acin en su totalidad( m3s +ue en las partes. 0ercero(
los #erentes de los estratos superiores filtran los datos provenientes de la casa
matri' para los #erentes de primera l*nea( +uienes de otra manera se podr*an sentir
a1rumados por un flu/o constante de iniciativas. -uarto( los /efes re#ionales & de
divisiones en particular act,an como int2rpretes +ue definen en t2rminos concretos
cmo la or#ani'acin en terreno puede desple#ar las iniciativas. Finalmente( todos
los #erentes comparten la responsa1ilidad por el desarrollo del talento.
8E$ ( $+9 +n o!:ni7"i6n de 0!endi7;e<
A+to!e$: David A. Garvin( Am& -. Edmondson( Francesca Gino
Lo"(i7"i6n: Harvard Business Revie@( I" D%1%4$$NG( Iol. CH( "X. 9( GDDC (
pa#s. $$41D%
:na or#ani'acin con una fuerte cultura de aprendi'a/e enfrenta lo impredeci1le
3#ilmente. "o o1stante( !a sido dif*cil desarrollar un m2todo concreto para
entender eJactamente cmo aprende una institucin( & para identificar los pasos
espec*ficos para a&udarle a aprender. :na nueva !erramienta del tipo encuesta
creada por los profesores Garvin & Edmondson de Harvard Business c!ool & el
profesor asistente Gino de -arne#ie )ellon :niversit& le permitir3 diri#ir sus
esfuer'os para convertirse en una or#ani'acin de aprendi'a/e. El fundamento
conceptual de la !erramienta es lo +ue los autores denominan los tres 1lo+ues de
construccin de la or#ani'acin de aprendi'a/e. El primero( un entorno +ue apo&e
el aprendi'a/e( est3 compuesto de se#uridad psicol#ica( apreciacin de las
diferencias( apertura a las ideas nuevas & tiempo para la refleJin. El se#undo(
procesos & pr3cticas concretos de aprendi'a/e( inclu&e la eJperimentacin( la
recoleccin de informacin & an3lisis( & educacin & capacitacin. Estos dos
1lo+ues complementarios se refuer'an con el ,ltimo 1lo+ue de construccin: una
conducta de lidera'#o +ue refuerce el aprendi'a/e.
7a !erramienta de evaluacin permite un eJamen desa#re#ado de todos estos
elementos( otor#ando punta/es a cada uno( & proporcionando un marco para un
detallado an3lisis comparativo. :sted podr3 !acer comparaciones dentro & entre
las 3reas funcionales de su empresa( entre su or#ani'acin & otras( & contra
punta/es referenciales +ue los autores !an #enerado a partir de sus encuestas a
cientos de e/ecutivos en distintos sectores. Despu2s de eJplicar cmo usar su
!erramienta( los autores comparten los conocimientos +ue !an ad+uirido a medida
+ue la !an desarrollado. o1re todo( enfati'an la importancia del di3lo#o &
dia#nstico a medida +ue estimule a su empresa & sus procesos con el o1/etivo de
convertirse en una or#ani'acin de aprendi'a/e. 7a meta de los autores R& el
propsito de su !erramientaR es a&udarle a #enerar un cuadro !onesto de la
cultura de aprendi'a/e de su empresa & de los l*deres +ue crean el am1iente.
Todo$ (o$ e!!o!e$ 0o$i'(e$
A+to!e$: David A. Garvin
Lo"(i7"i6n: Harvard Business Revie@( I" D%1%4$$NG( Iol. CB( "X. 1( GDDH (
pa#s. 1G4GG
7os productos de "utrorim !an conse#uido atencin nacional. En particular( las
ventas del suplemento deportivo en polvo de la compa.*a( -!ar#e:p( !an
so1repasado los pronsticos. A!ora( la versin nueva & me/orada( llamada
-!ar#e:p con 7ipitrene( !a lle#ado recientemente al mercado & las eJpectativas
son altas. El -EO Don RifAin !a intentado construir una cultura democr3tica e
inclu&ente en su empresa eJitosa. 6ero el proceso de toma de decisiones a1ierto
!a resultado ser pro1lem3tico( especialmente en momentos de conflicto & crisisR &
a!ora !a& una. Iarios meses despu2s de +ue -!ar#e:p con 7ipitrene fuera
lan'ado( un inspector del departamento de salud estatal de )innesota llama a
RifAin( para informarle de R11 casos de molestias #astrointestinalesM( entre +uienes
!a1*an usado el suplemento. 7os m3Jimos e/ecutivos de1en decidir a!ora si retiran
el producto del mercado. El director de I5D( teve Ford( insiste en +ue no !a& nada
malo con el nuevo -!ar#e:p( citando ela1orados estudios toJicol#icos en
animales & !umanos. )ientras tanto los encar#ados de RR.66. & del departamento
le#al +uieren evitar cual+uier pu1licidad ne#ativa( mediante el retiro del producto &
difundiendo un comunicado de prensa. 7a empresa decide retirar el suplemento(
pero dos semanas m3s tarde el inspector vuelve a llamar para dar 1uenas noticias:
las personas +ue se enfermaron( en realidad( !a1*an pescado un #ermen en la
cafeter*a de su #imnasio. "utrorim +ueda1a a1suelto. 6ero el !ec!o provoca +ue
se contrate a un consultor para +ue revise los m2todos de toma de decisiones de la
empresa. Entre las muc!as pre#untas +ue 2l !ace( est3: Rcu3l es el proceso de
toma decisiones adecuado para "utrorimM -omentan este caso ficticio( -!ristop!er
E. )c-ormicA( presidente & -EO de 7.7. BeanO HauAe )o/e( socio en Roland
Ber#er trate#& -onsultantsO Ralp! Bi##adiAe( profesor de pr3ctica profesional de
-olum1ia Business c!oolO & 6aul DomorsAi( vicepresidente de operaciones de
servicios de Ava&a.
Todo$ Lo$ E!!o!e$ Po$i'(e$
7os pro1lemas del proceso de toma de decisiones de "utrorim derivan
principalmente de la aversin al conflicto +ue siente RifAin. En su opinin( lo +ue 2l
!ace es mantener a1ierto el proceso & solicitar aportaciones( pero no se da cuenta
de +ue este m2todo +ue pretende #enerar una cultura ama1le a!o#a el de1ate &
las opiniones disidentes
E( "m'io medinte ( 0e!$+$i6n
Enfrentados a la necesidad de un cam1io profundo( muc!os e/ecutivos responden
previsi1lemente. Renuevan la estrate#ia de la or#ani'acin( reu1ican personal &
erradican las ineficiencias. 7ue#o esperan pacientemente a +ue el desempe.o
me/ore( slo para sufrir una amar#a decepcin por+ue !an sido incapaces de
preparar adecuadamente a los empleados para el cam1io. En este art*culo( los
autores sostienen +ue( para +ue el cam1io perdure( los l*deres de1en reali'ar una
efi ca' campa.a de persuasin( +ue comience semanas o meses antes de
esta1lecerse el plan de transformacin como tal. Al i#ual +ue una campa.a pol*tica(
una campa.a de persuasin es en #ran medida una de diferenciacin del pasado.
7os l*deres de una transformacin de1en convencer a la #ente de +ue la
or#ani'acin realmente est3 en su lec!o de muerte o( como m*nimo( de +ue se
re+uieren cam1ios radicales para +ue so1reviva & prospere K2ste es un desaf*o
particularmente dif*cil cuando a.os de persistentes pro1lemas !an ido
acompa.ados por pocos cam1ios en el statu +uoL. > de1en demostrar mediante
!ec!os & pala1ras +ue son los l*deres indicados con el plan correcto. 7o#rar todo
esto demanda una estrate#ia de comunicaciones de cuatro partes. Antes de
anunciar un plan de transformacin( los l*deres de1en preparar el escenario para
su aceptacin por parte de los empleados. Al momento del anuncio( de1en
presentar un marco a trav2s del cual los empleados puedan interpretar la
informacin & los mensa/es. -on el tiempo( de1en mane/ar el 3nimo de los
empleados para +ue su estado emocional apo&e la implementacin & el
se#uimiento. > a intervalos cr*ticos( de1en proporcionar reafi rmacin para
ase#urar +ue los cam1ios deseados se arrai#uen & no lan#uide'can. :sando como
e/emplo la dr3stica transformacin del Bet! Israel Deaconess )edical -enter( en
Boston( los autores dilucidan los entretelones de un eJitoso esfuer'o de cam1io.
A( Cm'io 0o! L Pe!$+$i6n
"uestra investi#acin so1re la transformacin or#ani'acional !a a1arcado entornos
tan diversos como corporaciones multinacionales( a#encias #u1ernamentales & sin
3nimo de lucro( & e+uipos de alto rendimiento como eJpediciones de monta.ismo &
e+uipos de 1om1eros.
Re$+men de (o 5+e todo "on$e;e!o de(e:do de'e $'e! $o'!e ( "!e"i6n
de em0!e$$
El ma&or impedimento para las nuevas empresas es la mentalidad: el modo en el
+ue los conse/eros dele#ados piensan so1re los productos( servicios( tecnolo#*as(
clientes & competidores. 0oda las empresas esta1lecidas est3n 1asadas en una
teor*a impl*cita( es decir( una opinin no manifestada ma&oritariamente so1re cmo
tra1a/a & #ana dinero la empresa.
Lo$ 0!o"e$o$ de o!:ni7"i6n 9 di!e""i6n
)uc!as or#ani'aciones modernas son funcionales & /er3r+uicasO sufren la pla#a de
los departamentos aislados( una coordinacin po1re & una comunicacin lateral
limitada. 6ara pro#resar en la or#ani'acin & direccin de una empresa( los
procesos aportan una solucin via1le. En esta primera parte del art*culo se
descri1en los procesos or#ani'ativos: procesos de tra1a/o( procesos de conducta &
procesos de cam1io.
El autor se centra en los procesos directivos como #arantes de +ue la or#ani'acin
avance en la direccin deseada. Estos procesos son tres: el esta1lecimiento de
rum1o( la ne#ociacin & venta & el se#uimiento & control. En primer lu#ar se reali'a
un an3lisis por separado de estos tres procesos( para terminar identificando los
elementos comunes & las implicaciones para la direccin.
$. -O"-7:IO"E:
David Garvin:
Desarroll una visin conceptual de la calidad sumamente si#nificativa.
u#iere +ue la calidad de un producto o de un servicio se compone de oc!o
dimensiones de la calidad.
El anali' cada paso del proceso de manufactura para Uencontrar diferencias +ue
realmente !icieran la diferenciaV para alcan'ar la eJcelencia.
u#iere +ue la calidad es una !erramienta estrat2#ica +ue puede ser direccionada(
para atender las necesidades de los clientes o a+uellas +ue no est3n siendo
satisfec!as por los competidores.
1D. BIB7IOGRAFYA:
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[BD!1s.edu
!ttp:SSima#es.#oo#le.com.peSim#resM
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