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FACULDADE CENTRAL DE CRISTALINA

ANA PAULA RAVISON

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO DAS EMPRESAS FAMILIARES

Cristalina, GO

2012

ANA PAULA RAVISON

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO DAS EMPRESAS FAMILIARES

Monografia apresentada a Faculdade Central de Cristalina FACEC, como requisito para obtenção do grau de bacharel em administração.

Orientadora: Profª. Msc. Elisabete Alerico Gonçalves

Cristalina, GO

2012

ANA PAULA RAVISON

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO DAS EMPRESAS FAMILIARES

Data: 26 de Novembro de 2012.

Professor Título - Instituição

Professor Título - Instituição

Professor Título - Instituição

Monografia apresentada a Faculdade Central de Cristalina FACEC, como requisito para obtenção do grau de bacharel em administração. Área de concentração: Administração.

Dedico este trabalho a meu pai, Geraldo Ravison, fonte de inspiração e saudade eterna.

À minha família por acreditarem e apoiarem todas

as minhas iniciativas, sendo um incentivo para que nunca desistisse de meus objetivos. Aos meus tios Eider e Clarice Ravison, sem o apoio dos quais talvez não pudesse realizar meus maiores sonhos. Ao meu marido, Alan, pela compreensão e paciência, pela minha ausência e distanciamento em muitos momentos desta jornada.

À minha mãe, Tânia, fonte de tudo que sou e tudo

que faço nesta vida. Aos meus amados sobrinhos, meus filhos do coração, cuja existência é o maior motivo para seguir sempre adiante encarando e vencendo todos os desafios. Aos meus irmãos com quem pretendo sempre dividir as conquistas e vitórias alcançadas. Aos amigos essenciais para que se mantenha a alegria e a leveza de todos os momentos.

À minha orientadora, Elisabete, pela dedicação e

sabedoria para iluminar pensamentos e ideias na

busca pelo melhor trabalho realizado.

RESUMO

O objetivo principal deste estudo foi identificar as características mais presentes no modelo de

gestão de uma empresa familiar, para melhor compreender as motivações de tantos conflitos e dificuldades existentes no ambiente deste tipo de organização. A empresa familiar tem hoje, um papel muito importante em nossa economia, em mercados cada vez mais dinâmicos e competitivos, que exigem respostas rápidas e eficazes como garantia de continuidade dos negócios. Porém, a pesquisa realizada com este tipo de empresa apresenta o quanto é fundamental passarem por um profundo processo de reestruturação, principalmente na forma

como administram seus recursos, pois torna-se de grande importância propondo especial atenção ao conhecimento, visto hoje como recurso intangível, capaz de agregar valor a produtos/serviços, bem como a organização como um todo. Servindo ainda, como ferramenta para que a empresa organize e otimize seus resultados, objetivando seu crescimento de forma

sólida e permanente. Por isso neste estudo abordamos aspectos sobre a empresa familiar, seu diferenciais competitivos e suas desvantagens frente a outros tipos de organização e também,

os principais problemas que ocorrem dentro do processo sucessório neste tipo de organização.

Buscando conceituar, ainda, o que é gestão do conhecimento e como ela pode influenciar nos resultados de uma organização do tipo familiar. Concluindo a partir dos fatores analisados que

o principal motivo do insucesso ou das dificuldades enfrentadas pelas organizações familiares não está no fato de pertencer, ou ser administrada por uma família, mas sim no modelo de gestão que é adotado por estas empresas. E que a gestão do conhecimento pode contribuir para uma gestão adequada das empresas familiares, permitindo sua permanência no mercado. Palavras-chave: Gestão. Empresa familiar. Gestão do conhecimento.

ABSTRACT

The main objective of this study was to identify the characteristics present in the model of running a family business, to better understand the motivations of many conflicts and difficulties in the environment of this type of organization. The family company has today a very important role in our economy, in markets increasingly dynamic and competitive, which require rapid and effective responses as ensuring business continuity. However, research carried out with this type of business is crucial as presents go through a profound restructuring process, especially in how they manage their resources, as they become very important proposing special attention to knowledge, seen today as intangible asset, able to add value to products / services, as well as the organization as a whole. Serving also as a tool for the company to organize and optimize their results, aimed at growth on a solid and permanent. Therefore in this study we address aspects of the family business, its competitive advantages and its disadvantages compared to other types of organization and also the main problems that occur within the succession process in this organization. Seeking to conceptualize, yet, what is knowledge management and how it can influence the results of an organization-type family. Concluding from the factors analyzed that the main reason of the failure or the difficulties faced by family firms is not the fact of belonging, or being run by a family, but the management model that is adopted by these companies. And that knowledge management can contribute to the proper management of family businesses, allowing their stay in the market. Keywords: Management. Family business. Knowledge management.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Dados Básicos sobre Micro e Pequenas Empresas (MPE) no Brasil

35

Figura 2 Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar

41

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

9

ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS ORGANIZAÇÕES FAMILIARES

1

12

1.1 Definições e dimensões da gestão do conhecimento

12

1.2 A classificação da gestão do conhecimento nas organizações

16

1.2.1 Socialização

17

1.2.2 Externalização

17

1.2.3 Combinação

18

1.2.4 Internalização

19

1.3 Fatores que levam as empresas familiares ao insucesso

2 OS ASPECTOS E DIFERENCIAIS DA EMPRESA FAMILIAR NO ÂMBITO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

21

25

2.1

O conhecimento e a competitividade em empresas familiares

25

2.2 A gestão do conhecimento como fator de eficiência técnica nas empresas familiares

29

2.3

A importância da empresa familiar para a economia contemporânea

31

3

A EMPRESA FAMILIAR E O PANORAMA ATUAL

35

3.1 Família e empresa: unidades distintas, porém indissociáveis

36

3.2 O processo sucessório na empresa familiar

41

3.3 A empresa familiar e as relações de poder no processo sucessório

43

3.4 Vantagens e desvantagens da empresa familiar

45

3.5 Procedimentos para a permanência da empresa familiar no mercado econômico 48

CONSIDERAÇÕES FINAIS

50

9

INTRODUÇÃO

O universo corporativo torna-se mais complexo ao passo em que mais amplo se

torna o olhar lançado sobre a sua organização. Entender uma empresa como um sistema interconectado em que cada parte se torna fundamental para o funcionamento eficiente desta máquina é sem dúvida um dos mais relevantes princípios empresariais de nosso tempo. Na era da globalização não há limites ou fronteiras que possam ser impostos à

atuação destes organismos. Muito pelo contrário, espera-se das empresas deste novo milênio uma atuação marcante em todas as esferas sociais.

O fator humano está cada vez mais em evidência, pois surge como o ponto de partida

a todas as transformações possíveis e esperadas. Assim é preciso imaginar uma empresa como

um organismo vivo. Nesse ambiente, todas as suas partes são essenciais ao bom funcionamento como um corpo que interage, influencia e é influenciado pelo meio em que existe, abre-nos um campo repleto de possibilidades e desafios. Da mesma forma, pensar em uma organização que tenha sua origem na família pode tornar nosso campo de estudo como administradores, ainda mais amplo e complexo. É como tentar encaixar duas entidades totalmente antagônicas em uma única forma de existência e esperar disso os melhores resultados.

A família é uma entidade em que as relações são marcadas pela afetividade, uma

representação emotiva entre os seres humanos, originada pelo casamento ou consanguinidade. É algo que, em geral, estamos submetidos sem muita chance de escolha e que nos remete a um senso de coletividade sobre os interesses individuais. Já a empresa, na acepção da palavra, quer dizer o exercício profissional de uma atividade econômica organizada, exigindo uma visão muito prática da atividade e decisões calcadas na razão sobre qualquer aspecto emocional, com objetivos e interesses muito específicos, que em geral, não se aproximam das ambições familiares. Nascida de uma escolha que surge da oportunidade ou mesmo da necessidade onde podemos escolher as pessoas mais adequadas para o exercício de cada função, a empresa exige que os indivíduos se adaptem às situações, aos moldes que lhe são impostos. Enquanto que no ambiente familiar, procuram-se criar os moldes, de acordo com as características do próprio grupo familiar, suas tradições e anseios.

10

É essa dicotomia a principal dificuldade a ser administrada pela família-empresária e que suscitou o interesse por este estudo que aqui se apresenta. A vivência no ambiente de uma empresa familiar, invariavelmente nos coloca diante dos mais diversos conflitos e dificuldades enfrentadas por este tipo de organização. Dessa forma, entender como e porque isso acontece, e ainda de que forma esses problemas podem ser resolvidos no âmbito da gestão do conhecimento, também fizeram parte para o nível de interesse e pesquisa sobre o tema.

As empresas familiares se tornaram fundamentais em nossa economia, mesmo apresentando índices alarmantes de mortalidade e muitas dificuldades de gestão. Sendo o processo sucessório, um dos momentos mais críticos para estas organizações, onde a falta de

profissionalização e as falhas de gestão, tornam-se ainda mais evidentes e difíceis de serem solucionadas. Por isso, identificar as principais características presentes no modelo de gestão de empresas familiares e mostrar como ocorre o processo de gestão do conhecimento neste tipo de organização, bem como as influências deste aspecto nos resultados alcançados é, pois, o objetivo principal deste trabalho.

A gestão do conhecimento surge, como uma ferramenta que pode ser utilizada pelos

gestores em qualquer tipo de organização, capaz de proporcionar a redução das incertezas e resistências no ambiente organizacional adequando as empresas familiares ou mesmo qualquer tipo de organização empresarial, à realidade e exigências do mercado, melhorando seus resultados e garantindo sua sobrevivência. Por isso este trabalho foi dividido em três capítulos principais, buscando conceituar e contextualizar este tipo de organização na contemporaneidade, assim como definir o que é gestão do conhecimento e qual o seu papel nas empresas modernas.

O primeiro capítulo versa sobre os aspectos conceituais da gestão do conhecimento e

as organizações familiares, definindo e dimensionando o âmbito de atuação da gestão do conhecimento e como ele é classificado dentro das organizações. E ainda, discutindo alguns

fatores que levam as empresas familiares ao insucesso.

O segundo capítulo busca os aspectos que diferenciam as organizações familiares dos

demais tipos de organização, qual a influencia da gestão do conhecimento para a competitividade, bem como um fator de eficiência técnica para estas empresas, salientando a importância da empresa familiar para a economia contemporânea.

Já o último capítulo traz uma abordagem mais abrangente sobre a família e a empresa,

tratando da sucessão como ponto crítico da existência destas empresas ressaltando seus pontos

11

positivos e negativos. Além de alguns procedimentos necessários para que estas empresas permaneçam no mercado por mais tempo e, ainda, os impactos da gestão do conhecimento em seus resultados. Desta forma, buscamos contextualizar a realidade das empresas familiares com as transformações ocorridas em nossa economia, destacando aspectos em que o modelo de gestão destas organizações pode ser prejudicial à sua sobrevivência e também fatores que podem levá-las a um nível de competitividade difícil de ser superado. Levando em consideração, principalmente, as exigências atuais da sociedade em torno do ambiente empresarial e ainda, os benefícios e diferenciais que podem ser alcançados por meio do capital humano, o qual a gestão do conhecimento retoma como um dos principais ativos de uma empresa, passível de ser administrado, assim como, qualquer outro recurso existente dentro das empresas.

1 ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS ORGANIZAÇÕES FAMILIARES 1.1 Definições e

1 ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS ORGANIZAÇÕES FAMILIARES

1.1 Definições e dimensões da gestão do conhecimento

Acompanhar as mudanças do mercado requer das empresas uma incrível capacidade de reinventar-se, inovar, criar e gerir o conhecimento que é produzido, em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento.1 Nesse sentido, as transformações que ocorrem no mercado, como as novas tecnologias, a competição acirrada e o surgimento constante de novos produtos configuram uma realidade em que a criação do conhecimento é sinônimo de sucesso. Porém, não basta inovar é preciso saber gerir a inovação de forma satisfatória. Portanto, é imprescindível saber o que significa disseminar o novo na organização, incorporando-o rapidamente através de novas tecnologias e produtos - é isso que define a empresa ‘criadora de conhecimento’, cujo negócio principal é a inovação constante.2 Mas, inovação não é o mesmo que conhecimento. A inovação pode ser alcançada através de bons processos de gerenciamento do conhecimento. Segundo os principais autores desta teoria, Nonaka e Takeuchi, o combustível para

a inovação é a criação do conhecimento, que subsiste tanto sobre ideais quanto sobre ideias”, 3

o que pode nos levar a pensar que isso seja tarefa para especialistas, como os que compõem o departamento de marketing, planejamento ou setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Na realidade todo e qualquer indivíduo é um criador de conhecimento, como afirmam os autores:

A essência da inovação é recriar o mundo de acordo com uma visão ou um ideal

determinado. Criar novos conhecimentos significa, bem literalmente, recriar a

empresa e todos nela em um processo de auto-renovação pessoal e organizacional

sem interrupções. 4

1 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 39.

2 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 39.

3 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 41.

4 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 41.

13

Esse processo exigirá, ainda, um ambiente organizacional propício à criação de novos conhecimentos, que pode ser dentro ou fora da organização, sendo dirigido por um líder capaz de intermediar as relações entre a organização e o grupo. Para Jayme Teixeira Filho, “o conhecimento seria então um conjunto formado por experiências, valores, informação de contexto e porque não? criatividade aplicada e avaliação de novas experiências e informações.5 Visto desta maneira não se pode tentar

dissociar o conhecimento das pessoas, portanto, conhecimento é tudo aquilo que o indivíduo carrega consigo, além de tudo aquilo que já foi explicitado formalmente, por meio de dados, textos ou um sistema de informação, por exemplo.

A criação do conhecimento não é desta forma um processo estruturado dentro das

organizações, mas sim, um comportamento que deve ser estimulado e direcionado em prol dos objetivos da empresa. O conhecimento é criado individualmente, mas deve ser compartilhado sempre, e isso deve ser entendido como parte da cultura organizacional. Segundo, Nonaka e Takeuchi, tornar o conhecimento pessoal disponível para os outros é a atividade central da empresa criadora de conhecimento.” 6 Desta forma, criar condições para que os trabalhadores se encontrem e conversem, bem como um lugar para a troca de

experiências e informações, entre os departamentos, torna-se imprescindível. Destacando-se o papel do gestor para identificar e selecionar aqueles que possuem o conhecimento adequado às demandas que se apresentam.

A teoria da criação do conhecimento organizacional proposta por Nonaka e Takeuchi

considera que o conhecimento nasce da capacidade de interlocução entre os indivíduos e a organização e que esta integração encontra-se dentro de duas dimensões. A dimensão Ontológica, onde o conhecimento organizacional ocorre a partir do compartilhamento entre o conhecimento individual e o conhecimento em grupo - isso porque a ontologia trata exatamente da essência do ser e em uma visão pós-moderna, trabalha com o objetivo de remodelar, aperfeiçoar ou até mesmo recriar um novo ser; a dimensão Epistemológica que se refere ao conhecer. A Epistemologia é a doutrina dos fundamentos e dos métodos do conhecimento científico. Seu objeto de estudo é a produção e validação do conhecimento científico, analisando os critérios pelos quais se justifica o conhecimento. Desta forma, consideram os autores, “o conhecimento em si é formado por dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos isto é, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito”. 7 A criação

5 FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 21.

6 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 41.

7 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 19.

14

de um paradoxo como este, já foi extremamente rejeitado dentro das organizações, principalmente, na era industrial, onde só interessava a eficiência na produção através da racionalização e decomposição dos processos, em pequenas partes. Hoje, essa dicotomia não somente é aceita como pode ser muito bem vinda, quando se considera a sua relevância à construção do conhecimento. O conhecimento explícito é aquele considerado formal, claro, regrado, podendo ser expresso através de textos, desenhos, diagramas, números ou mesmo sons. 8 Por isso, pode ser armazenado e disseminado com maior facilidade. Ao contrário o conhecimento tácito é adquirido pelo indivíduo ao longo da vida e por isso, é difícil de ser formalizado ou explicado. O próprio significado da palavra tácito, que vem do latim, já diz: “não expresso por palavras. 9 Por ser algo subjetivo, não mensurável, quase impossível de ensinar, sendo melhor transmitido através da convivência e interação entre as pessoas. Apesar disso, os dois conhecimentos se completam e se relacionam e a criação do conhecimento ocorre quando a organização é capaz de integrar essas diversas fontes de conhecimento, combinando novas experiências às técnicas consagradas, ou vice-versa. Aqui não se deve confundir a criação de conhecimento com o conceito de tecnologia da informação (TI), já bastante difundido na atualidade. A TI é apenas uma área do conhecimento, responsável por criar, administrar e manter a gestão da informação por meio de equipamentos ou sistemas de acesso a dados ou informações armazenadas. Pode ser amplamente utilizada como fonte de conhecimento, mas não deve ser encarada como conhecimento em si. É aí que reside o grande diferencial da gestão do conhecimento, possibilitando às organizações ir muito além do explícito. A interação entre o que já está consolidado, como as informações contidas em um banco de dados e a experiência trazida por cada colaborador irá gerar um novo conhecimento, de uma forma muito mais ampla. E este sim, poderá ser utilizado para a formulação de estratégias e planos em direção aos objetivos da empresa. Na visão de Choo apud, “a organização que for capaz de integrar eficientemente os processos de significado, construção do conhecimento e tomada de decisões, pode ser considerada uma organização do conhecimento.10 Isso é o que poderíamos chamar de expertise, ou seja, um conhecimento adquirido pela experiência, o estudo e a prática e a capacidade de aplicá-lo de

8 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 19. 9 RIOS, Dermival Ribeiro. Dicionário Global da Língua Portuguesa Ilustrado. São Paulo: DCL, 2001. p. 680. 10 CHOO, C. W. (2003). apud RAMOS, Érica Norimar Pacheco; HELAL, Diogo Henrique. A Prática da Gestão do Conhecimento em uma Empresa Familiar. JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. Vol.7, nº 2, 2010, p. 433-452. Disponível em: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n2/09.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p. 439.

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forma rotineira e obstinada, buscando incessantemente novas aprendizagens, autodesenvolvimento e a socialização de todo esse conhecimento adquirido, no ambiente organizacional. Aparentemente isso seria uma prática muito comum dentro das empresas, dada a extrema importância que podemos vislumbrar, na implementação da gestão conhecimento, principalmente como uma ferramenta de diferenciação e competitividade, neste mercado globalizado. A verdade é que este conceito ainda não está bem compreendido e muitas organizações sequer sabem o tipo de conhecimento que possuem para poder administrá-lo. Por mais patente que possa parecer sua importância, as principais limitantes à gestão do conhecimento são: a resistência à criação de uma nova visão, valores e crenças, concentração do conhecimento explícito na alta gerência, sem levar em consideração o conhecimento dos demais colaboradores e a falta de valorização do conhecimento como fonte de competitividade. 11 Esses entraves tornam-se pontos chaves a serem trabalhados dentro das equipes e antes, ainda, na própria cúpula administrativa, para que se desenvolva uma política ou cultura empresarial voltada à criação do conhecimento - o que vem a agregar valor não só a novos produtos ou serviços desenvolvidos, mas à própria corporação, como um todo. Desta forma podemos entender ainda a gestão do conhecimento como um processo de revisão organizacional, onde há um trabalho para readequar a empresa à nova era em que estamos vivendo. A era do saber trás essa visão para dentro das organizações, como cita Teixeira Filho, “gestão do conhecimento é uma área nova na confluência entre tecnologia da informação e administração, um novo campo entre a estratégia, a cultura e os sistemas de informação de uma organização.12 O olhar sobre este conceito pode nos revelar uma nova empresa, reestruturando-a no cerne de sua cultura e trazendo um grande diferencial competitivo pela forma como conseguirão usar todo seu conhecimento, mais pelo valor que se dá ao capital intelectual existente em sua organização. Hoje, o valor de uma grande empresa não está somente em seus bens tangíveis, mas principalmente em bens intangíveis (conhecimento). É indiscutível o valor de suas marcas, patentes, o talento dos colaboradores e sua capacidade de inovação. A questão do valor humano nas organizações não é nenhuma novidade e já reconhecidamente tido como vantagem competitiva. Dentro desse viés da gestão do

11 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. (1997). apud RAMOS, Érica Norimar Pacheco; HELAL, Diogo Henrique. A Prática da Gestão do Conhecimento em uma Empresa Familiar. JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. Disponível em: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n2/09.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p.438.

12 FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 23.

16

conhecimento esse recurso humano é saudado mais uma vez, pois as empresas passam a perceber a importância de transformar esse aspecto em um ativo que pertence à organização como um todo e não algo que pertence a poucos grupos ou indivíduos; por isso a importância de transmitir, compartilhar esse conhecimento. Como observa Davenport apud, “as pessoas obtêm e geram conhecimento das informações de diversas formas: por comparação, pela experimentação, por conexão com outros conhecimentos e por meio de outras pessoas”. 13 A utilização deste conhecimento é patente dentro das empresas, mas a abordagem deste, como algo que precisa ser administrado é a grande novidade.

1.2 A classificação da gestão do conhecimento nas organizações

Há formas de transmitirmos aquilo que sabemos, do mesmo modo que existem maneiras de dividirmos ou disseminarmos nosso conhecimento. Dentro da organização a conversão do conhecimento individual perpassa os processos de interação entre as pessoas indo ao encontro daquilo que a equipe tem como meta a alcançar. Um novo produto, um novo serviço, enfim, uma nova área conhecimento a ser desenvolvida. Em que, entende-se essa conversão como um processo social entre indivíduos e não confiado a uma única pessoa, expandindo o conhecimento tácito e o explícito em termos de qualidade e quantidade. Partindo do pressuposto já mencionado, de que o conhecimento é produzido através da interação entre aquilo que se conhece tacitamente e explicitamente, os autores delineiam quatro modos possíveis de conversão do conhecimento. O primeiro é a socialização (de tácito para tácito), o segundo é a externalização (de tácito para explícito), o terceiro é a combinação (de explícito para explícito) e o quarto é a internalização (de explícito para tácito). Esses modos podem ser melhor compreendidos como sendo as vivências dos indivíduos, articuladas e amplificadas no âmbito da organização como um todo. Para maior clareza, discutiremos mais detalhadamente cada um dos quatro modos, a seguir, mesmo porque parte destes princípios, mais profundamente explanados por Nonaka e Takeuchi, a maior parte das teorias desenvolvidas até hoje.

13 DAVENPORT, Thomas, 1998. apud FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro:

Ed. Senac, 2000. p.41.

17

1.2.1 Socialização

A socialização é uma forma de compartilhamento de conhecimento tácito de um

indivíduo para o outro. Socializar, então, pode ser entendido como compartilhar experiências, criando o conhecimento tácito, que nada mais é do que um modelo mental ou uma habilidade

técnica compartilhada, podendo ser adquirido não somente através da linguagem, mas principalmente da observação, imitação e da prática. É o que acontece nos treinamentos, por exemplo, um compartilhamento de técnicas e experiências. Porém, “a socialização é uma forma bastante limitada de criação do conhecimento.14 justamente por criar um conhecimento tácito, a partir de outro conhecimento tácito. Aqui o conhecimento continua sendo tácito e não pode ser literalmente convertido em um conhecimento explícito, logo, dificilmente poderá ser difundido e incorporado por toda a organização.

A socialização do conhecimento pode contribuir na criação de novos produtos ou

serviços, auxiliar no desenvolvimento de sistemas administrativos e também no planejamento estratégico. Podendo ser compreendida como um processo contínuo de compartilhamento de conhecimento tácito da organização com seus colaboradores, fornecedores e até mesmo com seus clientes, pois todos têm condições de contribuir com suas experiências para melhoria daquilo que é oferecido pela empresa no mercado.

1.2.2 Externalização

Outra forma que temos de compartilhar o conhecimento é a externalização em que se articulam nosso conhecimento tácito para conceitos explícitos. Em geral, é um processo desencadeado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, em que através de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos, tentamos expressar aquilo que sabemos. A externalização possui a chave para a criação do conhecimento, porque cria conceitos novos, explícitos, a partir do conhecimento tácito. 15 Através do uso destes instrumentos, acima mencionados, como a metáfora, por exemplo, podemos levar os indivíduos à criação de novos conceitos,

14 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 43.

15 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 64.

18

pois a metáfora pressupõe duas visões distintas sobre a mesma coisa levando-nos a questionar, relacionar e criar um novo significado àquilo que achávamos que sabíamos. Criamos a partir disso, um novo conceito e este pode ser agora visto como um modelo, este deve ser expresso em uma linguagem clara, sistemática, lógica e coerente podendo ser entendido também como uma descrição ou ilustração daquilo que se quer transmitir. Obviamente que a aproximação daquilo que as pessoas entendem, do que realmente tentamos expressar, vai depender de como isso será transmitido. Porque cada vivência pressupõe uma forma de interpretação e de visão. Ainda assim, mesmo um cenário de controvérsias é considerado benéfico, ao passo que desencadeia a reflexão e a interação entre os indivíduos. Os resultados são novas imagens, novos conceitos, produtos, serviços ou estratégias, dependendo do desempenho da equipe e da capacidade do líder em encontrar a melhor forma de expressar todo o conhecimento que está sendo compartilhado.

1.2.3 Combinação

Outra forma de compartilhar o conhecimento é a combinação, ou seja, o modo em que as pessoas trocam e combinam informações de maneira formal, gerando uma reconfiguração daquilo já é tido como conhecimento explícito dentro da organização. É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Através de meios como documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação computadorizadas o conhecimento explícito passa por processos de separação, adição, combinação e classificação e o resultado final é um novo conhecimento. 16 O uso destes meios de troca de informações facilita o processo de conversão do conhecimento. Isso ocorre principalmente quando a administração intermediária, decompõe e operacionaliza as visões da organização, criando novos conceitos que deverão ser repassados e utilizados em todas as atividades desenvolvidas na empresa. Tendo em vista que o conhecimento de valor dentro da organização é aquele que respeita aquilo que a empresa tem como missão, visão e valores. É o que agrega valor à corporação, a seus produtos e serviços e o que deve ser estimulado entre os colaboradores.

16 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 65.

19

1.2.4 Internalização

Quando nos referimos a internalização em uma empresa, falamos da conversão do conhecimento que se dá quando ocorre a incorporação do conhecimento explícito por parte dos indivíduos, ou seja, aquilo que era explícito torna-se tácito, gerando um novo patamar de conhecimento para o indivíduo e para a organização. O que se apreende desta experiência, torna-se parte de um novo ser. Dessa forma, Nonaka e Takeuchi, explicam que, quando as experiências através da socialização, externalização e combinação são internalizadas nas bases de conhecimento tácito do indivíduo, na forma de modelos mentais compartilhados ou know-how técnico, torna-se um patrimônio valioso.17 Apesar disso, só podem ser considerados como um patrimônio realmente, se mais uma vez os indivíduos forem capazes de compartilhar esse conhecimento incorporado - é o que os autores chamam de espiral do conhecimento.Para que o conhecimento seja incorporado pelos colaboradores é essencial que seja verbalizado ou documentado. Este último, auxilia as pessoas a internalizarem aquilo que vivenciaram, contribuindo ao seu conhecimento tácito, além de facilitar a transmissão deste conhecimento explícito a outras pessoas, que podem vivenciar de forma indireta, as experiências descritas dos outros. Como acontece quando lemos um caso de sucesso e experimentamos toda realidade de quem o vivenciou transformando isso em um modelo mental tácito, que servirá para balizar nossas ações no futuro, dentro ou fora da organização. 18 Cada um desses modos de conversão e compartilhamento do conhecimento isoladamente não causam grandes impactos dentro das empresas. Porém, a combinação desses diversos modos leva-nos a formação de um conhecimento muito mais amplo e com mais possibilidades de aplicação dentro da organização. Esta espiral do conhecimento, como já foi citada, significa, “a interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito, 19 em que pesam as iniciativas dos líderes e gestores em compreender esse processo e oferecer as condições necessárias para que essa integração aconteça. Segundo Nonaka e Takeuchi:

17 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 67.

18 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 68.

19 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 69.

20

A organização tem de mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual. O conhecimento tácito mobilizado é “organizacionalmente” amplificado através dos quatro modos de conversão do conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos mais elevados. Chamamos isso de espiral do conhecimento, na qual a interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito tornar-se-á maior na escala à medida que sobe nos níveis ontológicos. Assim a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, iniciando em um nível individual e subindo através das comunidades expandidas de interação, que atravessa os limites seccionais, departamentais, divisionais e organizacionais. 20

É necessário para que ocorram essas trocas, um ambiente estruturado para que os indivíduos exponham e absorvam experiências dos demais, socializando o conhecimento entre si, tendo como resultado o diálogo e a reflexão coletiva, ou seja, a externalização, que contribui sobremaneira para desvendar aquele conhecimento tácito tão difícil de ser comunicado. Com isso, advém um novo conhecimento, que passa a ser combinado ao conhecimento explícito já existente e consolidado dentro da organização que já pode ser internalizado pelos indivíduos como um novo conceito organizacional. Desta forma, podemos concluir que, são as pessoas, com toda a sua bagagem, que criam e sustentam aquilo que entendemos como conhecimento organizacional. Então é do capital humano existente dentro das organizações que vem todo o conhecimento que gera valor às empresas. Por isso, hoje o conhecimento é considerado um dos maiores ativos de uma empresa, sendo fonte intangível de seu valor. São nas pessoas e em todas as formas existentes de relações interpessoais, que devemos focar nossas atenções, independentemente do porte das instituições. As motivações e reações se repetem, em qualquer tipo de organização, sejam elas de grande ou pequeno porte, familiares ou não e as formas como lidamos com as situações que se apresentam no ambiente profissional estão, invariavelmente, ligadas as nossas experiências, a forma como enxergamos e entendemos o mundo e também com as origens da própria organização, seu fundador, sua política e cultura. A administração dessas experiências e das formas de compartilhamento desses conhecimentos dentro da organização é o ponto fundamental para que seja gerado um conhecimento de valor que possa ser repassado de maneira clara e concisa a todos os colaboradores e também ao longo do tempo de vida dessas empresas.

20 NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 70.

21

1.3 Fatores que levam as empresas familiares ao insucesso

Não há nada mais fundamental na origem de uma empresa do que dizer que ela nasce de uma “vontade” empreendedora, fundamentada na necessidade ou na oportunidade. No primeiro caso, a pessoa resolve investir em um negócio próprio porque a situação a levou em busca de algo que suprisse suas necessidades. Já no segundo caso, por ter detectado uma oportunidade de mercado na qual acredita que sua empresa possa se beneficiar. Seja qual for o motivo, é certo que as empresas nascem de sonhos. Os sonhos da independência financeira e da realização pessoal. Talvez, dessa origem advenham as dificuldades encontradas no âmbito das empresas familiares, pois muitas vezes o fundador da empresa não consegue passar aos seus possíveis sucessores o mesmo entusiasmo pelos negócios, por isso, nem sempre a ligação genética garante a continuidade da empresa. Uma empresa familiar, em geral, possui muitas peculiaridades, mas sem dúvida a personalidade do fundador, seus valores e visão, podem ser consideradas as características mais marcantes deste tipo de organização. Em geral, são elas que direcionam a forma de atuação, como se coloca no mercado e aliado a outros fatores, qual é o tempo de sua sobrevivência. Uma empresa familiar pode ser vista, ainda, como aquela cuja origem e história estejam vinculadas a uma família onde os membros se encontram à frente de sua administração e mantenham expectativas de continuidade na organização, torna-se relevante a realização de estudos voltados especificamente a esse tipo de empresa. De acordo com esse contexto, Estol et al, afirma que, “as mesmas constituem uma parcela significativa dos grandes grupos empresariais brasileiros com destacado lugar na economia nacional.21 Como se vê, desprezar este tipo de organização deixando-a em segundo plano não é uma opção interessante, ao contrário, conhecer a origem de uma empresa talvez seja o primeiro passo para entender e enfrentar seus conflitos internos. Para Peiser & Wooten apud, a grande participação da família na direção e gerenciamento das empresas familiares costuma desencadear conflitos relacionados às dificuldades de se separarem as relações familiares das decisões profissionais.22 Confundir

21 ESTOL, Kátia Maria Felipe; FERREIRA, Maria Cristina. O processo Sucessório e a Cultura Organizacional em uma Empresa Familiar Brasileira. RAC - Revista de Administração Contemporânea. V.10, n. 4, Out./Dez. 2006: 93-110. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415- 65552006000400005&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 01 mar. p. 94. 22 PEISER, R. B.; & WOOTEN, L. M. (1983). apud ESTOL, Kátia Maria Felipe; FERREIRA, Maria Cristina. O processo Sucessório e a Cultura Organizacional em uma Empresa Familiar Brasileira. RAC - Revista de

22

vida pessoal e profissional ou não diferenciar patrimônio pessoal do que é patrimônio da empresa é um ponto extremamente crítico dentro das empresas familiares e invariavelmente compromete muito a saúde do negócio, tornando-se um fator de insucesso para este tipo de organização. Os processos de tomada de decisão também representam um ponto crítico dentro das organizações familiares ao passo que estas são tomadas com maior agilidade e flexibilidade no âmbito dessas organizações podem sofrer atrasos, devido a imposição de decisões e interferência nos processos. 23 Isso porque a gestão das empresas familiares é considerada paternalista e centralizadora, significando muitas vezes decisões baseadas muito mais em emoções do que em conhecimentos técnicos ou especializados. Para Smith apud, “as empresas familiares possuem um número reduzido de especialistas, se comparado com as empresas não familiares. Além disso, segundo o autor, as empresas familiares são menos susceptíveis de produzir um negócio formal ou estratégico.” 24 A grande dificuldade deste tipo de organização, simplificando bastante a questão é separar as relações familiares das decisões profissionais, pois ambas exigem suas próprias normas e estrutura de valores. Neste contexto, os conflitos surgidos desta questão acabam por influenciar todos os envolvidos e, na maioria dos casos, podem comprometer a própria sobrevivência da empresa. Dessa forma, o momento mais crítico desses entraves acontece invariavelmente durante o processo sucessório quando o fundador passa a administração da organização ao sucessor que em geral é um membro da família. Um processo sucessório não planejado ou mal executado também pode ser a causa da derrocada de muitas organizações familiares. Todos os fatores que citamos como característicos das organizações familiares podem significar sérios problemas de gestão. A falta de profissionalização e capacitação, que em muitos casos acompanham a empresa desde o seu surgimento e acabam se perpetuando através de uma sucessão não planejada, é um dos maiores indicadores de que as decisões

Administração

Contemporânea.

2006.

Disponível

em:

Acesso

em 01 mar. 2012. p. 95. 23 FREIRE, P. S. et al. (2009). apud . FREIRE, Patricia de Sá et al. Processo de Sucessão em Empresa Familiar: Gestão do Conhecimento Contornando Resistências às mudanças Organizacionais. JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. 2010. Disponível em:

http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n3/11.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p. 717. 24 SMITH, M. (2007). apud RAMOS, Érica Norimar Pacheco; HELAL, Diogo Henrique. A Prática da Gestão do Conhecimento em uma Empresa Familiar. JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. Disponível em: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n2/09.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p. 438.

23

neste tipo de organização são mais afetivas do que racionais. Além da resistência a novas ideias e sugestões, típicas de uma gestão centralizadora. A informalidade nos processos e a falta de um conhecimento estruturado que possa ser repassado de forma clara e efetiva a todos que fazem, ou venham a fazer parte da empresa, é um entrave ao seu crescimento e sem dúvida compromete a sua sobrevivência. Torna-se então imprescindível uma gestão mais participativa e uma administração mais eficaz do conhecimento que existe dentro da organização de forma a sistematizá-lo e repassá-lo a todos os colaboradores da empresa. Nas organizações familiares em geral, o conhecimento é passado de maneira informal e espontânea, pois, na maioria dos casos foi assim que esse conhecimento foi concebido. Como definem Lopes e Carrieri apud , “a vivência organizacional configura-se como reflexo dos mais profundos dramas experenciados no espaço familiar: são fotografias de família estampadas na organização” 25 e, invariavelmente o processo sucessório pressupõe mudanças. Não somente em relação a pessoa que estará assumindo a empresa, mas em todo o ambiente organizacional. Em geral, a nova administração exigirá a transformação de atitudes e comportamentos com vistas a reorganizar as coisas de acordo com uma nova forma de pensar a empresa. Este pode ser um aspecto positivo se bem administrado, porém os conflitos ocorrem neste momento justamente por não haver um preparo adequado, nem da organização para receber o novo líder e tampouco do novo líder em entender a cultura organizacional já estabelecida e aceita por todos. Dessa forma, muda-se o líder e tão logo as práticas de motivação e incentivos, significando que o processo de sucessão é também a reconstrução de um sistema. Essas situações nem sempre agradam a todos, por isso a necessidade da institucionalização do diálogo e sistematização da informação em empresas familiares como caminho para eliminar os conflitos surgidos neste processo. Para minimizar estas questões é imprescindível o repasse de informações de maneira formal, para que todos os processos se tornem claros e possam ser compreendidos e aceitos por todos, trazendo a mudança como algo benéfico e não traumático para a organização.

25 LOPES, F.T., & CARRIERI, A. P. (2010). apud FREIRE, Patricia de Sá et al. Processo de Sucessão em Empresa Familiar: Gestão do Conhecimento Contornando Resistências às mudanças Organizacionais. JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. 2010. Disponível em:

24

A profissionalização da empresa e a formação do novo líder são indispensáveis para minimizar o drama do processo de sucessão dentro de uma organização de cunho familiar. Além de fazer garantir sua continuidade e fortalecimento perante o mercado em que atua, a sucessão pode ser um momento crítico, mas é também a hora de abandonar vícios impostos pelo fundador. É o momento de formalização de políticas e processos que, com certeza, garantirão não somente sua sobrevivência, mas também seu desenvolvimento em qualidade e tamanho.

No Brasil, existem dados que afirmam que a vida média das empresas não familiares é de 12 anos e a das empresas familiares é de nove anos; apenas 30% das empresas familiares passam para o comando da segunda geração e, pior ainda, apenas 5% passam para a terceira. 26

Conforme se observa nos dados apresentados, os índices de mortalidade desse tipo de organização são bastante alarmantes e evidenciam suas dificuldades, principalmente quando o assunto é sucessão. Esse problema cresce a medida que aumenta a distância entre o fundador da organização e a pessoa fadada a substituí-lo. Portanto, traz a realidade de que morrendo o fundador encerram-se as atividades da empresa, ou dificilmente elas passarão da segunda geração.

Dessa forma, quando se fala sobre os fatores que levam as empresas familiares ao insucesso podemos afirmar que as brigas de sucessão, a falta de planejamento a longo prazo, e o apego às tradições, são apontadas como os maiores causadores de insucesso dentro das organizações. 27 Além disso, esta realidade está muito ligada a questões da transmissão de conhecimento, cultura organizacional e os valores que são estabelecidos dentro da empresa familiar. A forma como isso é passado ou deixado de lado no processo sucessório, bem como as visões que se tem do mercado e das suas transformações, exigem muito mais do que a vontade de continuar com a empresa ou de mantê-la em propriedade da família. Esse tipo de empresa exige, antes de qualquer coisa, uma boa gestão do conhecimento como estratégia para sua sobrevivência, continuando ou não em poder de uma família.

26 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Empresa Familiar. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 4.

27 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. p. 8.

25

2 OS ASPECTOS E DIFERENCIAIS DA EMPRESA FAMILIAR NO ÂMBITO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Entre todos os aspectos já citados que diferenciam empresas familiares de empresas

não familiares é possível perceber que, tanto uma como a outra, possuem vantagens e

desvantagens intrínsecas à sua forma de atuação. A administração dessas empresas, se

profissionalizada ou não, é que vai ditar os rumos dessas organizações, bem como o uso que

fazem de todos os recursos disponíveis, são os fatores que levam ao sucesso ou insucesso de

uma empresa.

Seja qual for sua origem, a empresa precisa estar disposta a acompanhar as mudanças

que ocorrem no mercado. Acompanhando as tendências, procurando a atualização de seus

processos para melhor atender seus clientes, buscando a modernização de toda sua estrutura,

bem como a adequação de suas políticas e valores, conforme os objetivos e metas que impõe a

si mesma no decorrer do tempo. A gestão do conhecimento é uma nova demanda que surgiu

em nossa época e como tal precisa ser ponto de reavaliação dentro das organizações

modernas, que enfrentam uma concorrência cada vez mais ampla em um mercado global.

Através de recursos intangíveis como o conhecimento, empresas de cunho familiar

tem a oportunidade de se destacar nesse mercado global. Justamente por suas características

mais positivas, como a fidelização de clientes e também de colaboradores e ainda, porque em

geral, possuem um conhecimento, uma forma de fazer as coisas, como conceitos muito

arraigados à cultura organizacional. Garantir que esse conhecimento possa ser aproveitado em

prol dos objetivos da empresa e repassado entre as gerações é tarefa dos gestores e esse é um

fator fundamental para a competitividade de qualquer empresa neste mercado global.

2.1 O conhecimento e a competitividade em empresas familiares

Entender o que é o conhecimento dentro de uma organização bem como o seu valor é

fundamental para o início do debate acerca da competitividade baseada na gestão do

conhecimento, ainda mais quando se trata de uma empresa familiar. Nesse tipo de ambiente,

isso acaba sendo ainda mais importante, principalmente quando a empresa está em sua

primeira geração. Quando isso ocorre, o conhecimento, na maioria das vezes, é tácito, ou seja,

26

é repassado de maneira informal, não sistematizada, podendo dificultar a compreensão dos colaboradores mais novos ou dificultando a adequação deste tipo de organização às novas realidades do mercado. Dessa forma, como o conhecimento é criado e repassado aos demais, pode tornar-se a chave para o sucesso ou insucesso desse tipo de organização. Surge então, a importância da empresa desenvolver uma prática de gestão do conhecimento diferenciada, fazendo com que os vínculos familiares se tornem ao invés de ameaça, uma força, garantindo com isso um lugar de destaque em relação às demais empresas. Nesse sentido, é preciso que a empresa familiar entenda o real significado e importância da gestão de conhecimento dentro do ambiente da empresa para que consiga utilizá-lo como ferramenta para adquirir o diferencial necessário que o mercado competitivo exige. Portanto, a empresa familiar precisa, em primeiro lugar, entender o seu próprio ambiente e também suas necessidades podendo desenvolver estratégias que possam mobilizar seus colaboradores e desenvolver medidas inovadoras. É preciso ter colaboradores eficientes para que sejam desenvolvidas medidas criativas para se chegar a uma redução de custos.

A partir disso, é preciso ter claro que o ambiente empresarial precisa dar ênfase na

renovação com a rapidez que cada aspecto requer, fazendo a diferença não somente nas empresas familiares como também nas demais.

A partir deste parâmetro, observa-se ainda que, apesar das diferenças entre uma

empresa familiar e uma empresa não familiar, existem também pontos convergentes entre

ambas como podemos perceber na análise de Teixeira Filho, quando fala sobre a competitividade das empresas:

Dizer que o “conhecimento é a vantagem competitiva definitiva na sociedade pós- industrial” significa dizer que o interesse das organizações será cada vez mais conhecer a si próprias (memória organizacional) e o seu ambiente competitivo (inteligência competitiva) e usar esse conhecimento para serem mais eficazes e eficientes do que a concorrência. 28

Assim, o autor salienta a importância do conhecimento para a vantagem competitiva das empresas, demonstrando como ponto de partida para esta análise o conhecimento de si mesma. Então, conhecer o que a empresa possui como cultura, valores, visão, missão, objetivos, bem como acontecem seus relacionamentos internos e externos, pode ser entendido como memória organizacional da empresa. Essa memória em geral, poderia ou deveria estar documentada em um sistema estruturado de dados e informações sobre a mesma. Mas,

28 FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 70.

27

quando nos referimos a esse processo, as empresas familiares ainda encontram dificuldades em formalizar essas informações. Essas características estão mais ligadas a personalidade do(s) fundador(es), do que com a forma como estão estruturados os processos organizacionais em si.

Além disso, conhecer o ambiente competitivo no qual a organização se insere exige o próprio conhecimento de sua memória organizacional pois, pressupõe um conjunto de informações acerca de como a empresa lida com as mais variadas situações que ocorrem, tanto a nível interno, quanto a nível externo, bem como ela se sobressai perante a concorrência. Então, dizer que uma organização é competitiva pode ser equivalente a afirmar que ela se diferencia em algum ponto estratégico das demais empresas do mesmo setor. Contudo, saber como as empresas estão administrando o conhecimento gerado em seu ambiente organizacional tem sido um ponto crucial para garantir a competitividade, o que só acontece a partir de um planejamento estratégico a longo prazo, aliado a cultura organizacional e ao conhecimento dos objetivos almejados pela organização. Nas empresas familiares esse processo acontece diferente, pois as dificuldades maiores se encontram na gestão e no delineamento de um planejamento estratégico, que em geral, são feitos de forma muito mais intuitiva do que racional. A questão do conhecimento utilizado em prol do desenvolvimento da competitividade requer um olhar um pouco mais demorado em características essenciais deste tipo de organização, para que se alcance um nível de conhecimento da organização capaz de instrumentalizar o processo de criação de um planejamento estratégico de longo prazo. Neste contexto a avaliação, na visão de Teixeira Filho é:

A relação entre a Gestão do Conhecimento e a vantagem competitiva para as empresas passa por diversos aspectos, mas principalmente por: pessoas, processos, tecnologia e informações. Cada uma dessas quatro dimensões pode ser trabalhada, pelo ponto de vista da geração, preservação e disseminação do conhecimento, com o objetivo de criar e manter vantagens competitivas para a empresa. 29

Esses são aspectos que devem ser analisados por todos os tipos de organização, mas para as empresas familiares essas questões estão no cerne de muitos conflitos existentes no ambiente organizacional, pois significam pontos críticos da administração das empresas familiares. As organizações familiares são organizações resistentes a mudanças, que centralizam o poder de decisão na alta gerência sem tomar conhecimento do capital intelectual existente

29 FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 71.

28

entre os demais colaboradores, além de não valorizarem o conhecimento como fonte de competitividade. 30 Esta é uma lacuna a ser preenchida pelo administrador, que deve equilibrar questões familiares à aspectos gerencias do negócio, buscando tomar decisões baseadas em informações concretas e de forma participativa, sempre que possível. Desta forma, valorizará todo potencial de seus colaboradores, ou seja, o capital intelectual de sua organização. Este pode ser considerado o primeiro passo, para que se crie um ambiente favorável ao compartilhamento do conhecimento existente na empresa cultivando-o como um recurso de competitividade. Esse é o ponto equivalente ao autoconhecimento, trazido pela teoria de Nonaka e Takeuchi, onde a empresa precisa ser considerada em um sentido mais amplo, de coletividade, com uma identidade própria criada a partir da integração de diversos fatores:

pessoais, sociais, culturais, organizacionais e também de acordo com os seus objetivos. Todos esses fatores orientam a organização de seus processos, ou seja, a forma de fazer as coisas dentro desta empresa. Ter consciência desses aspectos é conhecer a organização e utilizar este conhecimento em um mercado tão dinâmico quanto o que temos hoje, torna-se um grande diferencial para empresas de qualquer tipo. 31 O autoconhecimento é descrito na teoria de Teixeira Filho como memória organizacional, que significa o conhecimento que a empresa tem sobre si mesma, destacando ainda, a memória organizacional como o ponto de partida para o desenvolvimento de um planejamento estratégico sustentável, baseado no conhecimento que a organização possui. Este conhecimento diz respeito a forma como são alocados todos os recursos que a empresa possui. Influenciando a gestão de pessoas, como são estruturados seus processos internos, qual o tipo de tecnologia existente ou necessária, dentro dessa organização e ainda como são armazenados os dados e repassadas as informações no ambiente organizacional. 32 A empresa do tipo familiar em geral, traz uma bagagem de conhecimento que pode alcançar gerações, se utilizada a gestão do conhecimento de forma planejada e eficiente. É muito comum que este tipo de organização seja lembrada como tradicional, tanto para caracterizar sua forma de trabalho, a posição que ocupa no mercado e, em um aspecto ainda mais marcante quando esta característica é relacionada a seus produtos ou serviços,

30 NONAKA, I., TAKEUCHI, H. (1997). apud RAMOS, Érica Norimar Pacheco; HELAL, Diogo Henrique. A Prática da Gestão do Conhecimento em uma Empresa Familiar. JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. Disponível em: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n2/09.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p. 438.

31 NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 41.

32 FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 95.

29

apresentando diferenciais atrelados a tradição de um bom trabalho ou produtos de qualidade, que geram a confiança do mercado. Esse é um fator de competitividade difícil de ser superado, ainda mais quando essa empresa está ligada ao nome de uma família. Para empresas que conseguiram chegar a este patamar, agregando um valor intangível à sua marca, podemos atribuir as melhores práticas da gestão do conhecimento, fortalecendo-se através do vínculo familiar e destacando-se da concorrência.

2.2 A gestão do conhecimento como fator de eficiência técnica nas empresas familiares

A todo o momento as organizações estão tendo que se reinventar, construir novos conhecimentos, ou seja, a inovação constante é uma exigência do mercado atual, cada vez mais dinâmico e competitivo. É na gestão do conhecimento que podemos basear a estruturação dos processos organizacionais de forma a obter a eficiência técnica, capaz de otimizar os resultados da empresa. Se antes, os maiores questionamentos acerca das organizações era sobre a flexibilização de seus processos e sua capacidade de adaptação frente às mudanças que ocorriam no mercado, hoje o foco está sobre sua capacidade de gerenciar o conhecimento criado em seu ambiente organizacional. Isto porque a flexibilização e a capacidade de adaptação já são pontos inerentes à concepção de empresas contemporâneas. Desta forma, a gestão do conhecimento tem como intuito, trazer não somente benefícios subjetivos, mas principalmente, a eficiência técnica em todos os processos organizacionais. Como cita Teixeira Filho, para a maioria dos gestores, é difícil perceber claramente os benefícios práticos do mapeamento do conhecimento sobre os processos da empresa. Mas, às vezes, é mais fácil perceber o custo de não ter esse conhecimento registrado,33 e é desta forma que podemos vislumbrar a importância da gestão do conhecimento no ambiente organizacional. Em geral, quando não dispomos deste conhecimento sistematizado e estruturado, para basearmos nossas decisões e estratégias em dados e informações concretas, é que passamos a perceber a necessidade de uma administração mais efetiva deste tipo de recurso. Que pode, ainda, ser utilizado como um fator de eficiência técnica, envolvendo os processos da empresa como um todo.

33 FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 77.

30

É fundamental, portanto, admitir que a administração do conhecimento possa ser medida através dos resultados obtidos pela organização. Podemos comprovar isso se avaliarmos, empresas que possuam alta rotatividade de pessoas, nos mais diversos departamentos. É bem provável que estas organizações não estejam conseguindo manter as pessoas certas, nos lugares certos. Podemos considerar uma grande dificuldade atualmente, na captação de profissionais com perfis adequados, principalmente sob a ótica da gestão do conhecimento. Nesse sentido, são exigidas características como: pró-atividade, liderança, boa capacidade de inter-relacionamentos, entre tantas outras. 34 Porém, mais difícil ainda pode ser manter esses profissionais dentro das empresas, pois estes sim formarão o capital social capaz de agregar valor. Isso também é resultado e pode trazer sérias consequências à organização. Assim como manter os profissionais certos dentro da organização, fazer com que todos conheçam os processos que integram a rotina também é ponto chave para a eficiência técnica. Isto está muito ligado ao conceito de memória organizacional já citado anteriormente,

e

também a avaliação de melhores práticas, trazido por Teixeira Filho, 35 onde a compreensão

e

o conhecimento sobre todos os processos garantem aos colaboradores a capacidade para

desempenhar suas tarefas de forma mais eficiente. Conhecer os processos organizacionais implica sim em saber como são realizadas todas as tarefas e rotinas, mas vai além do que isso. Estar atualizado com todas as mudanças e inovações tecnológicas, pelas quais a empresa passa também é necessário. Assim, as inovações tecnológicas surgem como fator facilitador para a gestão do conhecimento, garantindo uma maior produtividade, praticidade no atendimento, maior capacidade de comunicação e interação, tanto com seu ambiente interno, quanto externo. Mas isso só ocorre se todo o processo de implantação de novas tecnologias estiver calcado no compartilhamento do conhecimento dessas inovações, ou seja, se todos os colaboradores acompanharem, entenderem e aceitarem as mudanças e inovações que são empreendidas na empresa.

De nada adianta usar a melhor ferramenta disponível para mapeamento de processos, nem horas e horas de esforço para documentar com ela os processos da organização, se esse conhecimento depois não é disseminado na empresa, ou se os envolvidos nos processos não mantiverem essas informações atualizadas. A tecnologia sozinha é estéril. No seu uso inteligente é que está a diferença. 36

Essa é a busca da empresa inteligente: o uso inteligente e integrado de seus recursos, sejam eles humanos, financeiros, tecnológicos ou de qualquer outra ordem. O essencial é que

34 FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 75.

35 FILHO, Jayme Teixeira. 2000. p. 76.

36 FILHO, Jayme Teixeira. 2000. p. 79.

31

despertemos para a necessidade de usar todo o conjunto de conhecimentos que a empresa possui, de forma a otimizar os resultados alcançados. É a partir da gestão eficiente do conhecimento, que surgem as bases sólidas para um planejamento estratégico que irá direcionar todas as decisões dentro da organização. Quem essa empresa irá contratar, em qual função essa pessoa será alocada, onde e quando irá investir, que processo terá que melhorar, ou mesmo onde ela pretende chegar. Esses, são apenas alguns aspectos fundamentais de qualquer negócio, que dependem essencialmente de uma gestão do conhecimento de excelência para trazer resultados que poderão ser medidos até mesmo através de indicadores quantitativos, como lucratividade ou rentabilidade. Para as empresas familiares estes aspectos podem ser considerados mais complexos, pois em geral, este tipo de organização tem um senso menos desenvolvido acerca da importância da gestão do conhecimento para o desempenho de suas atividades. Essas dificuldades vem em gerenciar o negócio separando-o de interesses pessoais ou familiares, perpassando a estruturação de processos e a sistematização das informações e vão até a ausência no estabelecimento de estratégias, tanto a curto, quanto a longo prazo. Não valorizando o conhecimento como base para tomada de decisões, a empresa familiar busca respaldo invariavelmente, para o modo como toma suas decisões acerca dos mais diversos assuntos na intuição de seu administrador, que na maioria dos casos é também o proprietário ou fundador da organização comprometendo, dessa forma, até mesmo sua eficiência técnica.

2.3 A importância da empresa familiar para a economia contemporânea

A história das empresas familiares remonta o surgimento e desenvolvimento das civilizações. Muito se falava da importância da agricultura como atividade predominante à época, esquecendo-se que logo em seguida outras necessidades começaram a surgir, às quais a agricultura não poderia suprir sozinha. Tais demandas tratavam da necessidade de vestir-se, da utilização de ferramentas e utensílios, sem contar os serviços médicos, educacionais, entre tantos outros que poderiam ser citados. Foi a partir daí que começaram a surgir as trocas de produtos e serviços acarretando o surgimento de pequenas comunidades e tão logo do comércio em si. Esses comércios foram associados aos artesãos e prestadores de serviços, que

32

baseavam suas negociações através das trocas e se tornaram as bases que consolidaram o surgimento das primeiras empresas. 37 Assim, as empresas que se constituíam invariavelmente como familiares, faziam parte do modelo da época, onde os filhos tinham sua iniciação profissional através do aprendizado que os próprios pais repassavam. O conhecimento então, era passado de geração à geração, formando pequenos negócios familiares. Este tipo de organização no Brasil, tem sua origem conhecida já na época da colonização, com o surgimento das capitanias hereditárias no início do século XIV, em que estas poderiam ser transferidas por herança aos filhos dos capitães que administravam essas terras. De acordo com Oliveira:

A necessidade de segmentação das companhias hereditárias, para melhor administrá- las, e, consequentemente, sua entrega para herdeiros, parentes ou não, incentivou o início de vários outros empreendimentos necessários, tais como a construção de estradas, de centros de distribuição etc. Anos mais tarde, houve o incremento de empresas familiares, resultante de vários movimentos imigratórios, tais como o italiano, o japonês e o alemão. Não se pode esquecer, porém, o surgimento de alguns empreendimentos desenvolvidos por brasileiros, os quais consolidaram várias empresas familiares de sucesso. Atualmente, as empresas familiares têm elevada representatividade no Brasil e, também, no mundo. 38

Esta breve contextualização reitera a importância deste tipo de organização em nosso país, principalmente porque é nesse tipo de organização que estão alicerçados o nosso desenvolvimento econômico. Prova disso, são os mais variados empreendimentos familiares existentes até hoje em diversos setores da economia. A maior importância das empresas familiares na contemporaneidade se dá devido ao seu volume de produção, o número de empregos que gera e ainda, na força de algumas marcas existentes no mercado, representando uma parte significativa no conjunto de empresas privadas no país. Considera-se, dessa forma, que o crescimento econômico acontece a partir do surgimento de empresas de pequeno porte, que em geral são constituídas no seio familiar. Por isso, analisar a realidade das Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPMES), pode nos dar uma noção da amplitude da influência das organizações familiares em nossa economia. Um estudo recente, realizado pelo SEBRAE, traz alguns indicadores interessantes sobre a realidade das Micro e Pequenas Empresas, como podemos verificar no quadro que segue:

37 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Empresa Familiar. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 7.

38 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. 2010. p. 7.

33

Figura 1 Dados Básicos sobre Micro e Pequenas Empresas (MPE) no Brasil. 39

sobre Micro e Pequenas Empresas (MPE) no Brasil. 3 9 Fonte: Elaboração UGE/SEBRAE NA (atualizado em

Fonte: Elaboração UGE/SEBRAE NA (atualizado em 04/09/2012).

Estes indicadores nos mostram o quanto essas empresas são importantes na geração de renda e empregos no Brasil. Representando 20% do PIB nacional, essas empresas empregam, nada menos, que 52% do número de trabalhadores formais registrados no país, com uma média de salário de R$ 1.099,00 por mês. 40 Esses dados levam-nos a conclusão de que estas empresas são imprescindíveis ao desenvolvimento econômico, além de proporcionar maior qualidade de vida, garantem emprego e renda às pessoas e muitas delas estão relacionadas as empresas familiares. Essas e outras questões têm colocado as MPME, assim como as empresas de origem familiar, no centro das discussões e estudos. No Brasil a PWC, empresa especializada em consultoria empresarial, auditoria e serviços de assessoria tributária, realizou uma pesquisa e

39 SEBRAE, UGE. Boletim Estudos e Pesquisas. Ano 1. nº 12. Setembro 2012. Disponível em:

.pdf. Acesso em 13/10/2012. p. 3. 40 SEBRAE, UGE. Boletim Estudos e Pesquisas. Ano 1. nº 12. Setembro 2012. Disponível em:

34

divulgou dados enfatizando desafios e cenários das empresas familiares no Brasil em que destaca:

A maior parte das empresas familiares brasileiras que fizeram parte da pesquisa acumula mais de 50 anos de atividades (46%); 41% têm mais de 20 anos e menos de 49 anos; e 13%, menos de 20 anos. No que se refere ao comando de negócios, 41% delas estão na segunda geração; 33%, na terceira geração ou mais; e 26%, na primeira geração. Em relação ao número de funcionários, 41% empregam até 250 pessoas e 59%, 251 trabalhadores ou mais. 41

Este é o cenário desenhado pelas empresas familiares no Brasil, onde podemos perceber o quão sólidas podem ser essas instituições quando bem administradas, pois muitas acumulam mais de 50 anos de vida, gerando emprego e renda ao país. Os índices demonstram também as dificuldades existentes para as empresas familiares na troca de comando, onde quase 70% delas desaparecem na passagem da segunda para a terceira geração. Como indica a pesquisa, apenas 33% delas conseguem chegar à terceira geração, confirmando as dificuldades existentes no processo sucessório dessas organizações. Devido essas mudanças que vem ocorrendo nos mercados comerciais e a globalização, são muitos os desafios enfrentados por estas empresas, que precisam se adaptar à esse novo ambiente. A própria estrutura dessas organizações torna essa adaptação mais difícil, justamente por tratar da interação de vínculos existentes entre a família, propriedade e gestão de negócios. A nova realidade exige mudanças, principalmente de cunho organizacional onde a maioria das empresas familiares necessita de especial atenção para que possam ajustar-se à realidade do mundo globalizado.

41 PWC. Empresas Familiares no Brasil

Cenários

e

desafios.

Disponível

em

35

3 A EMPRESA FAMILIAR E O PANORAMA ATUAL

Buscar a profissionalização deveria ser a prioridade para empresas do tipo familiar, pois como temos visto são nos aspectos gerenciais que encontram-se as maiores dificuldades. Dentro desta questão destacamos ainda a importância da gestão do conhecimento como fator de eficiência técnica às organizações principalmente nas de cunho familiar, onde a administração de todo conhecimento que a empresa possui, construído ao longo do tempo e passado de geração em geração, pode representar a sobrevivência ou não desta organização. Contudo, percebe-se que o conhecimento existente dentro destas empresas, bem como todas as informações necessárias para uma boa gestão, podem estar interligadas ao próprio modelo de organização familiar. Além disso, a profissionalização destas empresas pode ser vista então, como a porta de entrada para uma conscientização acerca da importância do conhecimento existente na organização, bem como ao desenvolvimento das capacidades gerenciais de seus administradores garantindo sua sobrevivência e também a eficiência em seus processos, produtos e serviços oferecidos. Ao longo da história, as empresas tiveram que passar por grandes transformações, adequando-se às mais diversas realidades, para que pudessem se manter no mercado e mesmo, garantir o seu crescimento. Em nossos dias atuais essa capacidade de transformação e adaptação se torna ainda mais necessária, pois com a expansão dos mercados vê-se um crescimento avassalador da concorrência, o que exige respostas rápidas dessas organizações. Acompanhar esse desenvolvimento, essa expansão desmedida dos mercados requer sem dúvida, um conhecimento da organização sobre si mesma e sobre o mercado que atua podendo ser alcançado através da busca de capacitação constante dos agentes administrativos, que devem estar preparados para enfrentar todos os desafios que o mercado global os expõe. Neste âmbito, não há mais lugar para amadorismos ou sentimentalismos, aspectos muitas vezes latentes em organizações familiares. O mercado hoje exige atitudes profissionais, imparciais, que levem em consideração os interesses da empresa sobre qualquer aspecto doméstico. Diante disso, é preciso ter bem claro quais são os interesses da empresa e quais são os interesses da família. Delimitar o nível de influência que um pode exercer sobre o outro,

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pode ser a garantia de que estes dois universos, tão distintos, porém difíceis de dissociar, possam coexistir ainda por muitas gerações. Equilibrar este dois extremos não pode ser visto como uma tarefa fácil, porém a busca incessante para que um não se sobreponha ao outro, pode garantir o sucesso à muitas organizações. A profissionalização e a gestão do conhecimento não devem ser tratadas como tabus dentro das empresas e sim, como ferramentas que possam ajudar na sua expansão.

3.1 Família e empresa: unidades distintas, porém indissociáveis

Para falarmos de empresa e família é preciso visualizar claramente alguns dos principais aspectos que as distinguem. Por isso é importante conhecer alguns conceitos acerca do que vem a ser uma empresa familiar. Diversos autores conceituam empresa familiar das mais variadas formas, ou seja, não há um consenso que a defina. Para Ricca Neto apud, “as empresas familiares apresentam uma característica básica que as distingue das demais organizações empresariais: seus laços

familiares que, em conjunto com outros elementos, determinam [

o direito de sucessão nos

cargos de direção.42 Neste caso observamos que o conceito de empresa familiar está diretamente ligado ao processo sucessório caracterizando como empresa familiar aquela em que o herdeiro, independentemente de sua vocação ou capacitação é quem assumirá o negócio.

Da mesma forma, para Lodi apud Petry e Nascimento, a empresa familiar pode ser entendida como “aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador.43 Aqui também é o fator hereditário que fala mais alto. Passar a administração do negócio aos herdeiros é visto como um processo natural e é

]

42 NETO, Ricca. 1998 apud PETRY, Luiz Inácio; NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo sobre o modelo de gestão e o processo sucessório em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanças. USP. São Paulo, v. 20, n. 49, p. 109-125, janeiro/abril 2009. Disponível em:

43 LODI, J. B. (1998) apud PETRY, Luiz Inácio; NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo sobre o modelo de gestão e o processo sucessório em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanças. USP. São Paulo, v. 20, n. 49, p. 109-125, janeiro/abril 2009. Disponível em:

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considerado quase que um objetivo fazer com que a empresa, independente de qualquer outro aspecto, continue em posse da família. Tratar o processo de sucessão de uma maneira inflexível em que não se considere a capacitação ou mesmo a vontade daquele que está fadado a assumir o negócio é uma característica marcante das organizações familiares e isso pode dizer muito acerca de seu processo de gestão. É sabido que este processo precisa ser algo planejado, de forma que haja um distanciamento acerca da vontade do fundador da empresa ou mesmo dos interesses familiares. Dessa forma, a escolha do sucessor deverá acontecer seguindo os interesses da empresa, de forma racional e baseada na qualificação profissional de quem ficará como responsável direto. Apesar dessas recomendações, confundir os interesses familiares com os interesses da empresa é muito comum neste tipo de organização. Mesmo porque, em muitos casos, estas organizações surgem devido a algum tipo de necessidade familiar a ser suprida. Por isso, torna-se tão difícil separar o patrimônio particular do patrimônio da empresa, pois a origem dos recursos utilizados para iniciar este tipo de organização saem da própria família, tornando-se natural que este patrimônio seja considerado familiar. É por isso também, que a forma de administrar o negócio se diferencia tanto neste tipo de organização. A administração desse tipo de organização exige grandes sacrifícios por parte da família e principalmente, por quem a gerencia pois fica praticamente obrigada a dar os resultados esperados pela maioria dos membros que possuem participação nos negócios. Apesar disso, isso nem sempre acontece, pois a empresa tem um tempo muito próprio para dar seus resultados e dependendo do negócio, pode não abarcar todas as expectativas da família, com isso acaba trazendo frustrações e conflitos. Outro fator agravante é a exploração indevida dos recursos da empresa, algumas vezes até mesmo inviabilizando a sua continuidade, principalmente do ponto de vista, econômico e financeiro. Todos esses aspectos inerentes as organizações familiares geram uma forma muito particular de administrar, sobrepondo os interesses familiares aos interesses organizacionais, as decisões tornam-se centralizadoras e deixam de levar em consideração, dados concretos e informações acerca da empresa, que seriam essenciais para garantir sua sustentabilidade ao longo do tempo. Outro ponto marcante deste tipo de organização e que está muito ligado ao fator familiar é falta de controle dos processos e recursos da organização. Também de uma forma

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geral, essas empresas tendem a gerir esses fatores de forma muito intuitiva, pois, como foi assim que iniciaram suas atividades e as tem levado ao longo de sua existência acreditam que conseguirão sobreviver utilizando os mesmos métodos de administração e é por isso que a profissionalização dessas organizações é vista como um tabu. Qualquer processo de mudança, acaba implicando em abandonar a forma de gestão que era usada pelo fundador, ocasionando transformações na cultura organizacional, trazendo, tão logo, conflitos e rompimentos que ultrapassam o âmbito da empresa e afetam a própria estrutura familiar. Sem dúvida esse fator acaba sendo determinante para definir os rumos e a forma de atuação dessas empresas. Segundo Petry e Nascimento:

São características que tendem a determinar modelos de gestão específicos a esse tipo de organização em relação ao que recomenda a literatura especializada, devido ao fato de que além, dos objetivos empresariais, necessidades familiares devem ser atendidas, sendo o processo de gestão uma consequência disto. 44

De forma mais contundente, Gersick et al apud Petry e Nascimento, defende que o grande dilema em empresas familiares está relacionado, principalmente, à distinção entre família propriedade e gestão. Por isso, foi criado o modelo de três círculos (figura 2), onde o sistema empresarial familiar é composto por três subsistemas independentes e superpostos:

gestão, família e propriedade. 45 No modelo de três círculos, cada pessoa que se relaciona com a empresa, pode ser posicionada em um dos sete itens da figura, determinando a posição que ocupam dentro da empresa e a forma como influenciam os processos organizacionais, fazendo parte ou não da família. Como podemos observar no item 1 estão representados os membros da família que não tem capital e também não trabalham na empresa; o item 2 é ocupado por acionistas que não são membros da família e que não trabalham na empresa; o item 3 significa os acionistas que não são membros da família, mas que trabalham na empresa; no item 4 são membros da família que tem ações na empresa, mas que não trabalham nela; o item 5 são acionistas que não são membros da família, porém trabalham na empresa; o item 6, representa membros da

44 PETRY, Luiz Inácio.NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo sobre o modelo de gestão e o processo sucessório em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanças. USP. São Paulo, v. 20, n. 49, p. 109- 125, janeiro/abril 2009. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519- 70772009000100008&lng=pt&nrm=iso. Acesso em 01 mar. 2012. p. 110. 45 GERSICK et al. 1997. apud PETRY, Luiz Inácio. NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo sobre o modelo de gestão e o processo sucessório em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanças. USP. São Paulo, v. 20, n. 49, p. 109-125, janeiro/abril 2009. Disponível em:

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família, não acionista mas que trabalha na empresa e o item 7 representa aqueles que são membros da família, acionistas e também trabalham na empresa. 46 Este modelo esclarece muito a ideia da empresa familiar que não consegue separar os negócios da instituição familiar. A partir dessa estrutura é possível visualizar que momento um irá se sobrepor ao outro e como a mudança de uma estrutura irá afetar a outra. Cada indivíduo representando um item no modelo de três círculos terá interesses específicos influenciando a empresa, sua gestão e até a própria entidade familiar de acordo com esses interesses.

Figura 2 Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar. 47

2 – Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar. 4 7 Fonte: Gersick et al. apud

Fonte: Gersick et al. apud PETRY, Luiz Inácio; NASCIMENTO, Auster Moreira.

É na administração destes três aspectos, que mais se distingue uma organização familiar de outros tipos de organização empresarial, bem como o momento da sucessão onde mais se acentuam essas diferenças, uma vez que é durante esse processo que a cultura organizacional passa por suas maiores transformações. Como pondera Gersick et al apud Petry e Nascimento, “algumas transições de liderança envolvem somente uma troca de

46 NEVES, João Carvalho. A Sucessão na Empresa Familiar: A Estrutura de Governo e Controlo de

Capital.

http://pascal.iseg.utl.pt/~jcneves/paper_sucessoes_acores.pdf. Acesso em: 16/11/12. p. 4. 47 GERSICK et al. 1997. apud PETRY, Luiz Inácio. NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo sobre o modelo de gestão e o processo sucessório em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanças. USP. São Paulo, v. 20, n. 49, p. 109-125, janeiro/abril 2009. Disponível em:

em:

Universidade

dos

Açores.

2001.

Disponível

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-70772009000100008&lng=pt&nrm=iso. Acesso em 01 mar. 2012. p. 111.

40

pessoas na direção da empresa, mas outras envolvem mudanças essenciais na estrutura e na cultura dela.48

Independentemente do conceito de empresa familiar é certo que estaremos falando de duas instituições bastante distintas, cada qual, com especificidades em sua estrutura, que invariavelmente nos remeterão à conflitos difíceis de serem solucionados.

O que torna este tipo de organização tão singular a ponto de ser objeto de tantos

estudos na nossa atualidade, são justamente as interações entre a família e a empresa, que levam a uma prática organizacional muito distinta dos demais tipos de empresas existentes, pois as empresas familiares levam elementos sociais e econômicos muito presentes em sua forma de atuação. 49 Nesse aspecto, Gudmundson apud Lescura pondera que:

As dimensões família e organização são muito distintas em suas naturezas e objetivos. Enquanto a esfera familiar denota uma tendência à exaltação de aspectos emocionais e de aceitação dos membros da família, a esfera organizacional estaria voltada para aspectos individuais e de busca incessante por melhores resultados e objetivos. 50

Dessa forma podemos entender o ambiente organizacional como altamente competitivo em que as habilidades individuais são ressaltadas, pois algumas pessoas tem mais aptidão aos negócios do que outras. Em uma empresa, a busca por resultados requer o foco em seus objetivos e as decisões devem ser buscadas de acordo com essa realidade. Já na esfera familiar, nem tudo pode ser tão prático, há muitos sentimentos a serem administrados, de forma a manter a família unida e em harmonia, exigindo um senso de coletividade, que pode não estar de acordo com os interesses ou necessidades do negócio em muitos momentos.

O certo é que haverá prejuízos, tanto para a empresa quanto para a família ou para

ambas se estes conflitos não puderem ser administrados. Em uma empresa familiar não é difícil perceber esses problemas em seus resultados ou mesmo na organização dos processos. Nesse contexto, mesmo as estatísticas apontando os baixos índices de sobrevivência deste tipo de organização, o que seria suficiente para que

48 GERSICK et al. 1997 apud ESTOL, Kátia Maria Felipe; FERREIRA, Maria Cristina. O processo Sucessório e a Cultura Organizacional em uma Empresa Familiar Brasileira. RAC - Revista de Administração Contemporânea. V.10, n. 4, Out./Dez. 2006: 93-110. Disponível em:

<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000400005&lng=pt&nrm=iso>.

Acesso em 01 mar. p. 94.

49 CHRISMAN et al. 2005 apud LESCURA, Carolina et al. A Dinâmica Família-Empresa: Uma Aplicação do Método Historiográfico e da Técnica do Genograma. O&S Salvador, v.19 n.60, p.67-86. Janeiro/Março 2012. Disponível em: http://www.revistaoes.ufba.br/viewarticle.php?id=1072. Acesso em 21/10/2012. p. 69. 50 GUDMUNDSON et al. 1999. apud LESCURA, Carolina et al. A Dinâmica Família-Empresa: Uma Aplicação do Método Historiográfico e da Técnica do Genograma. O&S Salvador, v.19 n.60, p.67-86. Janeiro/Março 2012. Disponível em: http://www.revistaoes.ufba.br/viewarticle.php?id=1072. Acesso em 21/10/2012. 2012. p. 69.

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essas empresas repensassem suas práticas e adotassem uma nova visão verificando que o melhor caminho para seu crescimento e sobrevivência seria o da profissionalização, com ou sem os membros da família. Além disso, o processo sucessório é apontado, e deve ser visto, como uma grande oportunidade para que ocorram essas transformações e não para que a organização pare no tempo. 3.2 O processo sucessório na empresa familiar

Como já dissemos, a sucessão deve ser considerada como uma oportunidade para implementação de mudanças que na maioria dos casos as empresas necessitam. É o momento de se ajustar a nova realidade, bem como a uma nova forma de administrar a organização. As mudanças talvez nem sempre se tornem viáveis, por isso em alguns casos não será preciso romper totalmente com a maneira “antiga” de se trabalhar, por isso é necessário uma análise e um planejamento para verificar as reais necessidades dessas mudanças. Portanto, a necessidade de um planejamento à longo prazo para o processo de sucessão, para que as mudanças ocorram de forma mais harmoniosa sem prejudicar os processos organizacionais e

muito menos afetar a família empresária é a melhor estratégia administrativa a ser adotada. 51 De uma maneira geral, mudanças geram alguns conflitos em qualquer tipo de organização, porém, quando tratamos de uma empresa familiar isto pode se acentuar ainda mais, podendo causar danos a saúde da organização e ao equilíbrio da família.

É importante considerar, neste caso, que a eficiência nas organizações pode estar

intimamente ligada a gestão dos processos de mudanças. Como destaca Souza Silva apud Freire, “mesmo entendendo que independentemente de ser empresa familiar ou não, os administradores brasileiros não foram treinados a gerenciar processos de mudança, pois o foco da ciência da administração tem sido a eficiência.52 Gerenciar então este processo de mudança, tão importante, que é a sucessão pode significar a continuidade ou não da

organização.

A partir do momento em que uma organização familiar passa por algum processo

diferenciado de gestão que requeira qualquer alteração na organização deve ser bem

51 SANTOS, Marcos Aurélio Araújo. A Complexidade do Processo de Sucessão em Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 37. 52 SOUZA, J. S. 2003 apud FREIRE, Patricia de Sá et al. Processo de Sucessão em Empresa Familiar: Gestão do Conhecimento Contornando Resistências às mudanças Organizacionais. JISTEM Revista de Gestão da

Tecnologia e

Sistemas

de

Informação.

2010.

Disponível

em:

42

trabalhada e isso inclui o planejamento. Dessa forma, diminuem-se as resistências e amenizam-se os problemas. Se todos, dentro da empresa, estiverem conscientes das mudanças sabendo que elas são para o bem da organização como um todo, as inovações planejadas ficam mais fáceis de serem implantadas - até mesmo o comprometimento com o novo cenário. Então, podemos entender como mudança, “qualquer alteração em pessoas, estruturas, produtos, processos ou cultura como mudança organizacional, desde que alcance a maioria dos membros e objetive o desenvolvimento organizacional." 53 Portanto, é dessa forma que as mudanças devem ser compreendidas por todos os colaboradores da empresa. Com o processo sucessório isso é ainda mais necessário e importante por se tratar de um assunto difícil e delicado, tanto no âmbito da empresa, quanto no da família é preciso tratá-lo com cautela. Em geral, qualquer alteração no ambiente organizacional irá também refletir na esfera da família. Por isso, é preciso ter claro que ela precisa ser um processo racional, baseado em fatores condizentes com a realidade da organização, ou seja, observando as reais necessidades da empresa, pois irá afetá-la como um todo. A sucessão em uma empresa familiar, como em qualquer ambiente organizacional, é um processo complexo, que tem reflexos em diferentes dimensões da empresa, como afirmam Motta e Wood Jr. Apud Freire et al, surge então um possível caminho para o mapeamento das dificuldades do processo de sucessão e sua consequente gestão.54 Segundo Motta apud Freire et al, as mudanças analisadas pela perspectiva política incluem ampliar o acesso a informações, melhorar a comunicação interna, criar formas participativas de gestão e critérios mais claros de concentração e distribuição de poder. Na perspectiva do autor, a mudança cultural organizacional é um empreendimento coletivo através da mobilização das pessoas para se alterar valores, crenças, hábitos, ritos, mitos, símbolos, linguagem e interesses comuns.55 Dessa forma, deixa bastante claro o quão profundas podem ser as mudanças empreendidas em um processo de sucessão e ainda, ressaltando a importância de comunicar bem todo esse processo como preparação para que seja possível entender e aceitar todas essas mudanças.

53 BRESSAN, C. L. 2001 apud FREIRE, Patricia de Sá et al. Processo de Sucessão em Empresa Familiar:

Gestão do Conhecimento Contornando Resistências às mudanças Organizacionais. JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. 2010. Disponível em:

54 MOTTA, P. R. 2001; WOOD, T. J. 2000 apud FREIRE, Patricia de Sá et al. 2010. p. 721.

55 MOTTA, P. R. 2001. apud FREIRE, Patricia de Sá et al. Processo de Sucessão em Empresa Familiar:

Gestão do Conhecimento Contornando Resistências às mudanças Organizacionais. JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. 2010. Disponível em:

43

Não somente a sucessão, mas qualquer tentativa de transformar algum aspecto da organização exigirá um bom planejamento e uma boa comunicação. Como define Motta apud Freire et al:

para mudar uma organização é necessário alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos, por meio do incentivo à colaboração, de práticas de motivação, liderança e reconstrução do sistema de recompensas de carreira e aperfeiçoamento pessoal. 56

Dificilmente conseguimos alterar algum comportamento de forma impositiva, isso até pode acontecer durante algum tempo, mas para que a mudança se perpetue e se torne um novo comportamento é preciso que os envolvidos tenham certeza de todos os benefícios que isso inclui. As resistências, apesar de prejudiciais, podem ser consideradas normais a qualquer mudança organizacional, sendo sentidas ainda mais em um processo de sucessão mal elaborado.

3.3 A empresa familiar e as relações de poder no processo sucessório

É evidente que um processo tão complexo quanto a sucessão familiar, que pode

causar grandes mudanças na organização, gere conflitos e disputas pelo poder, entre herdeiros e/ou sócios. Por isso a necessidade de que esse processo seja algo elaborado e tenha suas diretrizes muito bem delimitadas, com a maior antecedência possível é imprescindível. Como afirma Santos, “o momento da sucessão é precedido por um longo período que varia, geralmente, de 30 a 35 anos; por isso, há tempo suficiente para que seja realizado o

57 Pensar na sucessão familiar, desde sua fundação,

pode ser uma estratégia que garanta a continuidade da empresa por muitas gerações. Essa é a grande importância do processo sucessório, garantir a continuidade da organização. Isso somente ocorrerá de forma satisfatória se for realizado de uma forma racional, imparcial, em que pesem a capacidade e a qualificação daquele que vier a ser o possível sucessor. Essa também é uma medida que pode evitar muitos conflitos e divergências, pois todos saberão que não há favorecimentos ou preferências e sim que estão

planejamento do processo sucessório[

]

56 MOTTA, P. R. 2001. apud FREIRE, Patricia de Sá et al. 2010. p. 723.

57 SANTOS, Marcos Aurélio Araújo. A Complexidade do Processo de Sucessão em Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 47.

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sendo observados os interesses e objetivos da organização, antes de qualquer parâmetro de parentesco. Portanto, quando falamos em planejamento do processo sucessório, queremos dizer que esse é um processo que deve ser pensado por seu fundador, ou fundadores, desde o início, pois a pessoa escolhida precisar ser preparada. É necessário estudo e qualificação, bem como um grande conhecimento acerca da própria organização. Aqui não nos referimos apenas aos cargos mais altos dentro da empresa como a maioria dos autores afirmam. O sucessor deve começar a trabalhar nos níveis mais inferiores da organização e ir galgando os degraus em direção ao comando da empresa, de acordo com sua competência, como explica Moreira Júnior apud Santos:

Se algum membro da família demonstrar interesse em assumir o cargo do fundador e se contar com o aval de todos os envolvidos, deverá receber treinamento adequado, isto é, graduação e treinamento dentro da empresa e, inclusive, em outras corporações para conhecer diferentes realidades. Esse “escolhido” deve ter um perfil que dê continuidade ao estabelecido pelo fundador e ajude na evolução do negócio. Além disso, o ideal é que o sucedido acompanhe os primeiros passos do sucessor, como uma espécie de conselheiro, em vez de se desligar repentinamente de tudo. 58

Dessa forma, observamos que é muito importante o envolvimento com a empresa e seus objetivos, daquele que está sendo cotado como sucessor. Isso poderá gerar um processo de sucessão menos traumático para todos os envolvidos na organização e também no âmbito familiar. Para a empresa ainda é essencial que esta pessoa esteja preparada e disposta a assumir e dar continuidade à um projeto que não é seu, porém já está consolidado daquela forma, incluindo todas as pessoas ali envolvidas, que também não foram por ela escolhidas. Todavia, isso explica a necessidade do sucessor de passar por todos os departamentos e níveis da empresa, para não somente trazer-lhe uma maior compreensão acerca dos processos organizacionais, mas principalmente para que ele possa ir se familiarizando com os colaboradores da organização começando a criar vínculos com essas pessoas tal como acontece na maioria das vezes, com funcionários que já estão na empresa desde sua fundação. Nesse sentido, e em geral, estas pessoas já tem uma ligação muito forte com o fundador, de fidelidade e comprometimento com os objetivos da empresa, o que acaba facilitando o processo. Para isso, também é muito salutar o acompanhamento de todo esse processo por parte do sucedido, servindo como conselheiro nos primeiros passos dados pelo sucessor, avaliando e avalizando suas ações perante todos, tanto na empresa, como no ambiente

58 SANTOS, Marcos Aurélio Araújo. A Complexidade do Processo de Sucessão em Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 41.

45

familiar, que sem dúvida também exigirá muitos cuidados. Quando a família é empresária e tiver mais do que um herdeiro e a escolha tiver que ser feita, é melhor que seja feita de forma clara e honesta através da demonstração dos melhores resultados para a empresa, sem se considerar aspectos afetivos. Outro ponto bastante destacado por especialistas da área é acerca do momento certo para que ocorra a sucessão dentro da organização, onde se deve evitar que esse acontecimento se dê em momentos de crise dentro da empresa. Lodi apud Santos, coloca como “prudente evitar a coincidência de uma crise da firma com o momento de sucessão. Esse acúmulo de problemas não é aconselhável, a ponto de se poder dizer que a prioridade é sempre a estabilidade da empresa.59 A sucessão já é um momento delicado e difícil para todos os que nela estão envolvidos e fazer isso em períodos turbulentos, somente torna o processo ainda mais arriscado para a empresa.

Os princípios familiares são por definição conflitantes com os princípios empresariais. Na estrutura familiar o que se busca é a satisfação das necessidades pessoais de seus membros, enquanto que em uma estrutura empresarial o foco é atingir metas relativas a conquista de mercado e lucro. 60

É por isso que o ambiente de uma empresa familiar é tão peculiar e em um aspecto mais amplo seus problemas parecem tão mais complexos do que em outros tipos de organização. Não são raras as ocasiões em que essas duas dimensões tão distintas se contrapõem e uma influencia a estrutura da outra. Porém, em se tratando de um ambiente corporativo são sempre os objetivos deste que devem prevalecer. Visto que desde a sua origem, as empresas familiares tem como uma função natural suprir as necessidades de uma família, por uma, duas, três e quiçá, mais gerações. E, para que se cumpra dessa forma sua função é preciso, antes de tudo, garantir a sua sobrevivência.

3.4 Vantagens e desvantagens da empresa familiar

Quando nos referimos a empresa familiar é comum observarmos reações preconceituosas, podendo chegar ao desprezo, como se o fato de pertencer à uma família

59 LODI (1998) apud SANTOS, Marcos Aurélio Araújo. A Complexidade do Processo de Sucessão em Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 42.

60 RICCA, Domingos. Sucessão na Empresa Familiar: Conflitos e Soluções. São Paulo. CLA Editora, 2007. p.

86.

46

significasse sinônimo incompetência e fracasso. Porém ao contrário do que se pensa, uma empresa familiar pode ter muito mais destaque no mercado econômico do que uma empresa de outra categoria. Importante aqui, mais uma vez, é lembrar que o principal modelo de empresa que temos em nosso país, está calcado principalmente sobre estruturas familiares. Isso ocorreu, principalmente, a partir da vinda de imigrantes para o país. Esses imigrantes eram, em sua grande maioria, italianos, alemães e portugueses, que chegavam ao Brasil em busca de melhores oportunidades, iniciando suas atividades através da agropecuária e posteriormente expandindo à outros ramos, como o comércio e a indústria. Essa realidade sempre foi marcada por grandes desafios e dificuldades, exigindo destas pessoas uma capacidade incalculável de superação, tal como podemos vislumbrar nas palavras de Amendolara apud Macedo:

A empresa nascida desta luta titânica, quase isolada, de um homem só, com a ajuda muitas vezes da esposa dedicada e dos filhos pequenos, gera fatalmente um apego quase religioso ao seu patrimônio, confundindo-se com sua própria existência. Essa saga penetra no inconsciente, mistura-se aos seus genes e passa para as gerações futuras. 61

É desta forma que surgem as empresas familiares, como uma força arrebatadora capaz de unir a família em torno de um objetivo comum. Deve ser também por isso que as empresas familiares alcançaram tamanho destaque e, ao contrário do que se pensa, são maioria em nossa economia. Bem por isso, é interessante mencionarmos que entre as características que mais distinguem uma empresa familiar, podem estar seus aspectos de maior vantagem sobre outros tipos de organização. As desvantagens, em geral, podem ser mais acentuadas, quando os empresários não conseguem discernir entre o que é de interesse da empresa e o que diz respeito à família. Dito isso, fica impossível dizer que a união família- empresa, é algo que não funciona, ou que está fadada ao insucesso. Muito pelo contrário, como mencionado anteriormente a força ou a fraqueza dessas organizações costuma estar em aspectos nos quais elas mais diferem de outros tipos de organização. Um desses aspectos é a forma de controle acionário, pois para muitos autores empresa familiar é aquela em que o controle é exercido por uma ou mais famílias. Para muitos ainda não basta que a família tenha o controle acionário, é necessário que ela esteja à frente da administração da organização. Como explica Martins apud Macedo, “existe estreita ou considerável relação entre a propriedade e o controle, sendo este exercido justamente com

61 AMENDOLARA apud MACEDO, José Ferreira de. Sucessão na Empresa Familiar. São Paulo. Nobel, 2009. p. 25.

47

base na propriedade.” 62 Esta pode ser a origem de algumas deficiências sérias encontradas nesse meio organizacional, tal como os conflitos de interesses entre a empresa e a família gerados pela indisciplina no uso dos recursos, tanto humanos quanto materiais e que invariavelmente tem como resultado a descapitalização destas empresas. 63 Há também a falta de uma rotina de trabalho estruturada de maneira formal, como um sistema de planejamento financeiro, de apuração de custos e controle contábil, o que leva estas organizações a obterem resultados totalmente inesperados. Além disso, ainda há a contratação de parentes, principalmente para ocuparem cargos de nível hierárquico superior, sem a avaliação concreta de suas competências, podendo levar a empresa familiar à estagnação ou fechamento, dependendo da gravidade desse tipo situação. 64 Quando essa situação ocorre, normalmente reflete em todos os setores da empresa, pois sempre ocorrerão resistências às mudanças, à modernização do ambiente organizacional, além das dificuldades em conseguir o comprometimento e a integração dos antigos colaboradores, com os novos. Pois fica evidente, nestes casos, a centralização das decisões, os favoritismos e a falta de reconhecimento da equipe. Essa situação poderá afetar, sobremaneira, os produtos e serviços oferecidos pela empresa, e logo os seus resultados estarão longe daqueles que foram almejados. Segundo afirma Freire et al:

Se a empresa deixar pra trás vícios de gestão familiar impostos pelo dono e seus diretores e, aprender a ouvir, decidir para onde quer ir, formalizar as políticas e processos, e todos, inclusive os administradores, respeitarem estas novas políticas, a empresa com certeza crescerá em qualidade e tamanho. 65

Estes problemas citados estão muito relacionados à forma de gerenciar. Em uma empresa familiar, a gerência, costuma ser muito personalizada pela figura de seu fundador. Porém, sob uma outra ótica, há também aspectos muito positivos neste modelo societário que podem ser identificados logo de início justamente devido a essa personificação. Não é raro relacionarmos a reputação de uma família ao seu estilo de fazer negócios, aumentando o nível

62 MARTINS apud MACEDO, José Ferreira de. 2009. p. 26.

63 SANTOS, Marcos Aurélio Araújo. A Complexidade do Processo de Sucessão em Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 24.

64 SANTOS, Marcos Aurélio Araújo. A Complexidade do Processo de Sucessão em Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 24. 65 FREIRE, Patricia de Sá et al. Processo de Sucessão em Empresa Familiar: Gestão do Conhecimento Contornando Resistências às mudanças Organizacionais. JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. 2010. Disponível em: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n3/11.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p. 732.

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de confiança que o mercado tem pela empresa. 66 E isso significa uma vantagem competitiva muito forte. Um ponto forte à essas empresas é que uma possível sucessão de familiares competentes na direção do negócio, podem fortalecer ainda mais o respeito pela organização, tanto por parte do mercado, quanto de seus próprios componentes internos. Outro aspecto bastante representativo nas organizações familiares é a lealdade de seus funcionários, onde os índices de rotatividade de pessoal são extremamente baixos, colaborando para criação de vínculos entre funcionários, administradores e a empresa. 67 Outros pontos fortes são ainda citados por Santos, são:

A união entre acionistas e dirigentes, fazendo com que os acionistas sustentem a empresa, mesmo quando há perdas, e, também, facilitando a comunicação entre a Diretoria Executiva, o Conselho de Administração e a Assembleia dos Acionistas; As gerações familiares em sucessão, permitindo um traço de união entre o passado e o futuro, entre os valores do fundador e as vocações e visões pessoais dos dirigentes atuais; Sensibilidade social e política do grupo familiar dirigente que cria raízes na elite nacional, a influencia e é por ela alimentado de informações. Perfeita permeabilidade de influências aos interesses nacionais e regionais. 68

Todos esses aspectos, se bem gerenciados, podem significar uma vantagem estratégica sem precedentes como a história nos tem contado acerca do sucesso de organizações de origem familiar. E, como já dissemos anteriormente, para estas empresas, o momento da sucessão é um dos mais críticos e arriscados, pois pode significar a sua continuidade ou a sua falência. Nesta visão, mais uma vez, podemos vislumbrar a necessidade de um planejamento estratégico, baseado no conhecimento que esta organização possui, na sua memória organizacional, que irá estruturar sua forma de gestão. Consequentemente acentuando seus pontos fortes essas organizações podem continuar ainda por muito mais tempo no mercado, obtendo o lugar que lhe é peculiar.

3.5 Procedimentos para a permanência da empresa familiar no mercado econômico

66 SANTOS, Marcos Aurélio Araújo. 2006. p. 24.

67 SANTOS, Marcos Aurélio Araújo. 2006. p. 24.

68 SANTOS, Marcos Aurélio Araújo. A Complexidade do Processo de Sucessão em Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 25.

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A capacidade de uma empresa de se manter no mercado é sem dúvida ponto comum de preocupação entre empresas de qualquer tipo ou porte. Nas empresas familiares essa questão não é diferente e também depende de fatores estratégicos na formulação de processos de gestão, organização e investimentos bem elaborados, além é claro, do tão falado processo sucessório garantindo não somente sua continuidade, mas também o crescimento no mercado econômico. Paralelamente ao crescimento de qualquer organização, surgem necessidades como o aprimoramento de produtos e serviços, qualidade no atendimento e padronização, redução de custos, marketing e muitas outras. Esses quesitos invariavelmente elevam esta empresa a um patamar de profissionalização cada vez mais alto. A profissionalização aqui, não significa excluir membros da família, contratando pessoas de fora da organização, mas capacitá-los para desempenhar os papéis a que foram designados. Reiterando a importância da administração, quando agrega-se profissionais especializados com uma visão macro da organização e de todo o ambiente em que está inserido, por muitas vezes tornam-se capazes de transformar os processos produtivos fazendo com que, gradualmente, estas empresas não mais permitam a interferência de questões familiares em seu processo de gestão e, consequentemente no seu crescimento. Na verdade, isso é uma grande demanda de nosso tempo. Com o mercado cada vez mais dinâmico e competitivo, organizações que visam o crescimento ou mesmo a sobrevivência não podem continuar estagnadas em um modelo de gestão ultrapassado e centralizador de decisões em que impere o ponto de vista apenas do gestor, como ocorre em empresas familiares de forma bastante recorrente. O próprio crescimento da organização demanda este tipo de profissionalização. Na medida em que movimentam cada vez mais bens, produtos ou serviços crescem suas necessidades de padronização e organização de processos. Os gestores precisam estar conscientes destas transformações, das mudanças nas necessidades dos clientes e até mesmo das tecnologias disponíveis para melhor condução de suas atividades pois isso irá indicar qual a melhor forma de alocar todos os recursos existentes dentro da organização. Por isso, a importância de saber conduzir o negócio dentro de uma linha administrativa, definindo bem o caminho a ser percorrido deixando de lado a gestão conservadora de outrora através de uma administração especializada e flexível, torna-se imprescindível para o sucesso da empresa. Nesse contexto, é preciso proporcionar à empresa a

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utilização eficiente do conhecimento que possui, mantendo um ambiente favorável a troca de informações e experiências garantindo a valorização e o comprometimento de todos os envolvidos. Seria basicamente o delineamento estratégico para essas organizações, como nos explica SEBRAE apud Santos:

Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo. 69

A formulação de uma estratégia clara para a organização pode ser o princípio que

norteara o sucesso e a continuidade das empresas familiares, pois é através dela que teremos

os rumos a serem tomados em direção aos objetivos definidos. Faz parte dela o aperfeiçoamento e a profissionalização como parte de um planejamento que alcance todos os níveis da organização. Como afirma Padula apud Santos, “a chave para a profissionalização da empresa familiar é o planejamento estratégico que compreende a planificação, organização, a dotação de pessoal, direção e controle.70 O gestor consciente sabe disso e, consequentemente, segue o plano rumo aos

objetivos da empresa garantindo à organização a utilização consciente de todo seu know-how técnico, assim como a sua bagagem cultural e política que informam muito sobre sua capacidade gerencial e reputação no mercado. Esses aspectos são evidentemente marcantes em empresas de cunho familiar e, se bem trabalhados, podem significar incomparável vantagem competitiva em um mercado cada vez mais global. Através da excelência do trabalho na empresa familiar é possível ajudar na implementação de ferramentas que vem sendo muito difundidas na atualidade, como forma de garantir diferenciação e competitividade às empresas, como a gestão do conhecimento.

A gestão do conhecimento é fonte de inovação para as empresas deste século,

proporcionando o seu redimensionamento, a criação de novos valores, a concentração em seus objetivos e principalmente a valorização do capital humano empregado em todos os seus processos. O conhecimento é desta forma um recurso que agrega valor a organização como um todo, podendo ser largamente utilizado para garantir sua permanência no mercado econômico e a empresa familiar tem as características e o potencial necessário para fortalecer essa estratégia de sucesso.

69 SEBRAE apud SANTOS, Marcos Aurélio Araújo. A Complexidade do Processo de Sucessão em Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 37. 70 PADULA apud SANTOS, Marcos Aurélio Araújo. A Complexidade do Processo de Sucessão em Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 38.

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Acompanhar as mudanças no mercado econômico é essencial para a sobrevivência de qualquer organização e isso inclui muitas vezes passar por um processo de reestruturação, não somente de recursos físicos e materiais, mas também de políticas administrativas. Buscar uma orientação das estratégias voltada ao crescimento da empresa requer o conhecimento acerca da empresa como um todo, levando em consideração seus recursos disponíveis e também seus objetivos. Para isso a gestão do conhecimento surge como um fator fundamental de competitividade e desenvolvimento, principalmente para as empresas familiares que muito tem a ganhar com este modelo de gestão.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conhecer e entender todos os processos e recursos existentes em uma organização empresarial é um fator fundamental para traçar e alcançar seus objetivos e metas. Se no princípio bastava-nos dominar a técnica para obtermos resultados positivos, hoje a complexidade de relações existentes entre a empresa e o mercado, requer sempre um olhar macro sobre a organização, com atenção redobrada sobre o fator humano, como um recurso que também precisa ser administrado. Neste ambiente de extrema competição as pessoas tornaram-se o grande diferencial dentro das organizações. Entre funcionários que ocupam os cargos mais baixos até os que ocupam os cargos mais elevados na hierarquia devemos reconhecer sua importância, valorizando suas funções e sua forma de atuar na empresa. No âmbito de uma empresa familiar o recurso humano é um fator ainda mais difícil de ser administrado, visto que, não raramente aspectos emocionais sobrepõem-se à racionalidade exigida no mundo corporativo. Ao longo desta pesquisa, também observamos a importância de disseminar o conhecimento aos colaboradores da empresa, fortalecendo-o e tornando-o visível a todos. Essa é a dinâmica trazida pela administração em nosso tempo, em que não bastam boas ideias e intenções é preciso ação, colocar em prática os conceitos trazidos pelos teóricos dessa ciência.

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Por isso, a teoria da gestão do conhecimento aqui abordada serviu para trazer à luz a necessidade do planejamento e de estratégias de gestão como uma forma de melhorar os resultados organizacionais, com ênfase na administração de empresas familiares. Levando-nos a concluir, que é na gestão que se encontram as maiores dificuldades das organizações do tipo familiar, na falta da formalização de seus processos, em um modelo administrativo centralizador e paternalista, onde o grande desafio torna-se equilibrar os interesses da família, ou mesmo pessoais, frente aos interesses da empresa. Identificando o conhecimento gerado por estas organizações como ponto de partida para todas as mudanças que se fazem necessárias, na busca dos objetivos traçados. Acerca das dimensões alcançadas pela gestão do conhecimento dentro das empresas contemporâneas, descobriu-se que as mesmas não se limitam a aspectos subjetivos, ou simplesmente aos recursos humanos das organizações. E que o conhecimento de valor para as empresas é aquele passível de ser socializado e internalizado por toda a equipe, caracterizando a empresa como verdadeiramente criadora de conhecimento. A formalização dos processos, assim como um ambiente favorável a troca de informações, ponto basilar para colocar em movimento a espiral do conhecimento dentro das empresas, estão intimamente ligados à profissionalização das organizações familiares, que também foi apontado, no decorrer desta pesquisa, como ponto essencial para garantir o sucesso, a competitividade e a continuidade dessas empresas. Assim como a necessidade de planejar o processo sucessório desde os primeiros passos da empresa surgiu como fator imprescindível para garantir a continuidade das organizações familiares, capaz de diminuir os conflitos causados por mudanças inerentes e inevitáveis, muitas vezes até imprescindíveis à essas organizações. Entendendo, desta forma, a gestão do conhecimento como uma ferramenta que pode ser utilizada pelos administradores, de uma forma prática. Planificando essas informações, tornando-às claras e precisas e assim gerando um conhecimento capaz de contribuir nas tomadas de decisões. Possibilitando não somente preencher lacunas e resolver problemas em um curto prazo, mas principalmente ajudar na consolidação e implantação de um planejamento estratégico, baseado nos controles gerenciais essenciais, necessários ao sucesso do empreendimento. Visando não somente a permanência das organizações familiares dentro de seu mercado de atuação, mas principalmente o seu desenvolvimento de forma sustentável, garantindo a sua continuidade por várias gerações.

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Dessa forma podemos dizer que os objetivos desta pesquisa foram alcançados, pois

atestou-se a importância da gestão do conhecimento em organizações familiares, assim como

a sua influência nos processos gerenciais, sendo fator de eficiência e diferencial competitivo,

podendo-se verificar a veracidade desta afirmação através dos resultados alcançados por estas

empresas.

A pesquisa contribuiu desta forma para a compreensão acerca das peculiaridades do

ambiente e da gestão de empresas familiares, aprofundando os conhecimentos acerca deste

tipo de organização, podendo significar um grande diferencial à formação do profissional de

administração, dada à relevância para a economia e a necessidade dessas organizações em

contar com profissionais qualificados e preparados para atender suas dificuldades mais

específicas.

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