Você está na página 1de 57

FACULDADE CENTRAL DE CRISTALINA

ANA PAULA RAVISON












A IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO NO
CONTEXTO DAS EMPRESAS FAMILIARES














Cristalina, GO
2012


ANA PAULA RAVISON









A IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO NO
CONTEXTO DAS EMPRESAS FAMILIARES




Monografia apresentada a Faculdade Central
de Cristalina FACEC, como requisito para
obteno do grau de bacharel em
administrao.




Orientadora: Prof. Msc. Elisabete Alerico Gonalves






Cristalina, GO
2012



ANA PAULA RAVISON





A IMPORTNCIA DA GESTO DO CONHECIMENTO NO
CONTEXTO DAS EMPRESAS FAMILIARES



Monografia apresentada a Faculdade Central
de Cristalina FACEC, como requisito para
obteno do grau de bacharel em
administrao.
rea de concentrao: Administrao.



Data: 26 de Novembro de 2012.

Professor Ttulo - Instituio

_______________________________________________

Professor Ttulo - Instituio

_______________________________________________

Professor Ttulo - Instituio

_______________________________________________




































Dedico este trabalho a meu pai, Geraldo
Ravison, fonte de inspirao e saudade eterna.

















minha famlia por acreditarem e apoiarem todas
as minhas iniciativas, sendo um incentivo para que
nunca desistisse de meus objetivos.
Aos meus tios Eider e Clarice Ravison, sem o
apoio dos quais talvez no pudesse realizar meus
maiores sonhos.
Ao meu marido, Alan, pela compreenso e
pacincia, pela minha ausncia e distanciamento
em muitos momentos desta jornada.
minha me, Tnia, fonte de tudo que sou e tudo
que fao nesta vida.
Aos meus amados sobrinhos, meus filhos do
corao, cuja existncia o maior motivo para
seguir sempre adiante encarando e vencendo todos
os desafios.
Aos meus irmos com quem pretendo sempre
dividir as conquistas e vitrias alcanadas.
Aos amigos essenciais para que se mantenha a
alegria e a leveza de todos os momentos.
minha orientadora, Elisabete, pela dedicao e
sabedoria para iluminar pensamentos e ideias na
busca pelo melhor trabalho realizado.


RESUMO


O objetivo principal deste estudo foi identificar as caractersticas mais presentes no modelo de
gesto de uma empresa familiar, para melhor compreender as motivaes de tantos conflitos e
dificuldades existentes no ambiente deste tipo de organizao. A empresa familiar tem hoje,
um papel muito importante em nossa economia, em mercados cada vez mais dinmicos e
competitivos, que exigem respostas rpidas e eficazes como garantia de continuidade dos
negcios. Porm, a pesquisa realizada com este tipo de empresa apresenta o quanto
fundamental passarem por um profundo processo de reestruturao, principalmente na forma
como administram seus recursos, pois torna-se de grande importncia propondo especial
ateno ao conhecimento, visto hoje como recurso intangvel, capaz de agregar valor a
produtos/servios, bem como a organizao como um todo. Servindo ainda, como ferramenta
para que a empresa organize e otimize seus resultados, objetivando seu crescimento de forma
slida e permanente. Por isso neste estudo abordamos aspectos sobre a empresa familiar, seu
diferenciais competitivos e suas desvantagens frente a outros tipos de organizao e tambm,
os principais problemas que ocorrem dentro do processo sucessrio neste tipo de organizao.
Buscando conceituar, ainda, o que gesto do conhecimento e como ela pode influenciar nos
resultados de uma organizao do tipo familiar. Concluindo a partir dos fatores analisados que
o principal motivo do insucesso ou das dificuldades enfrentadas pelas organizaes familiares
no est no fato de pertencer, ou ser administrada por uma famlia, mas sim no modelo de
gesto que adotado por estas empresas. E que a gesto do conhecimento pode contribuir
para uma gesto adequada das empresas familiares, permitindo sua permanncia no mercado.
Palavras-chave: Gesto. Empresa familiar. Gesto do conhecimento.












ABSTRACT


The main objective of this study was to identify the characteristics present in the model of
running a family business, to better understand the motivations of many conflicts and
difficulties in the environment of this type of organization. The family company has today a
very important role in our economy, in markets increasingly dynamic and competitive, which
require rapid and effective responses as ensuring business continuity. However, research
carried out with this type of business is crucial as presents go through a profound
restructuring process, especially in how they manage their resources, as they become very
important proposing special attention to knowledge, seen today as intangible asset, able to add
value to products / services, as well as the organization as a whole. Serving also as a tool for
the company to organize and optimize their results, aimed at growth on a solid and permanent.
Therefore in this study we address aspects of the family business, its competitive advantages
and its disadvantages compared to other types of organization and also the main problems that
occur within the succession process in this organization. Seeking to conceptualize, yet, what
is knowledge management and how it can influence the results of an organization-type family.
Concluding from the factors analyzed that the main reason of the failure or the difficulties
faced by family firms is not the fact of belonging, or being run by a family, but the
management model that is adopted by these companies. And that knowledge management can
contribute to the proper management of family businesses, allowing their stay in the market.
Keywords: Management. Family business. Knowledge management.














LISTA DE ILUSTRAES



Figura 1 Dados Bsicos sobre Micro e Pequenas Empresas (MPE) no Brasil................... 35
Figura 2 Modelo de Trs Crculos da Empresa Familiar.................................................... 41































SUMRIO


INTRODUO ................................................................................................................ 9
1 ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A GESTO DO CONHECIMENTO E AS
ORGANIZAES FAMILIARES ................................................................................ 12
1.1 Definies e dimenses da gesto do conhecimento ........................................... 12
1.2 A classificao da gesto do conhecimento nas organizaes ................................. 16
1.2.1 Socializao .................................................................................................... 17
1.2.2 Externalizao ................................................................................................ 17
1.2.3 Combinao .................................................................................................... 18
1.2.4 Internalizao ................................................................................................. 19
1.3 Fatores que levam as empresas familiares ao insucesso ........................................... 21
2 OS ASPECTOS E DIFERENCIAIS DA EMPRESA FAMILIAR NO MBITO DA
GESTO DO CONHECIMENTO ................................................................................. 25
2.1 O conhecimento e a competitividade em empresas familiares ................................ 25
2.2 A gesto do conhecimento como fator de eficincia tcnica nas empresas familiares ..... 29
2.3 A importncia da empresa familiar para a economia contempornea .................... 31
3 A EMPRESA FAMILIAR E O PANORAMA ATUAL ............................................ 35
3.1 Famlia e empresa: unidades distintas, porm indissociveis .................................. 36
3.2 O processo sucessrio na empresa familiar ................................................................ 41
3.3 A empresa familiar e as relaes de poder no processo sucessrio ........................ 43
3.4 Vantagens e desvantagens da empresa familiar ......................................................... 45
3.5 Procedimentos para a permanncia da empresa familiar no mercado econmico 48
CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 50
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 53




9


INTRODUO


O universo corporativo torna-se mais complexo ao passo em que mais amplo se
torna o olhar lanado sobre a sua organizao. Entender uma empresa como um sistema
interconectado em que cada parte se torna fundamental para o funcionamento eficiente desta
mquina sem dvida um dos mais relevantes princpios empresariais de nosso tempo.
Na era da globalizao no h limites ou fronteiras que possam ser impostos
atuao destes organismos. Muito pelo contrrio, espera-se das empresas deste novo milnio
uma atuao marcante em todas as esferas sociais.
O fator humano est cada vez mais em evidncia, pois surge como o ponto de partida
a todas as transformaes possveis e esperadas. Assim preciso imaginar uma empresa como
um organismo vivo. Nesse ambiente, todas as suas partes so essenciais ao bom
funcionamento como um corpo que interage, influencia e influenciado pelo meio em que
existe, abre-nos um campo repleto de possibilidades e desafios. Da mesma forma, pensar em
uma organizao que tenha sua origem na famlia pode tornar nosso campo de estudo como
administradores, ainda mais amplo e complexo. como tentar encaixar duas entidades
totalmente antagnicas em uma nica forma de existncia e esperar disso os melhores
resultados.
A famlia uma entidade em que as relaes so marcadas pela afetividade, uma
representao emotiva entre os seres humanos, originada pelo casamento ou consanguinidade.
algo que, em geral, estamos submetidos sem muita chance de escolha e que nos remete a
um senso de coletividade sobre os interesses individuais. J a empresa, na acepo da palavra,
quer dizer o exerccio profissional de uma atividade econmica organizada, exigindo uma
viso muito prtica da atividade e decises calcadas na razo sobre qualquer aspecto
emocional, com objetivos e interesses muito especficos, que em geral, no se aproximam das
ambies familiares.
Nascida de uma escolha que surge da oportunidade ou mesmo da necessidade onde
podemos escolher as pessoas mais adequadas para o exerccio de cada funo, a empresa
exige que os indivduos se adaptem s situaes, aos moldes que lhe so impostos. Enquanto
que no ambiente familiar, procuram-se criar os moldes, de acordo com as caractersticas do
prprio grupo familiar, suas tradies e anseios.
10


essa dicotomia a principal dificuldade a ser administrada pela famlia-empresria e
que suscitou o interesse por este estudo que aqui se apresenta. A vivncia no ambiente de
uma empresa familiar, invariavelmente nos coloca diante dos mais diversos conflitos e
dificuldades enfrentadas por este tipo de organizao. Dessa forma, entender como e porque
isso acontece, e ainda de que forma esses problemas podem ser resolvidos no mbito da
gesto do conhecimento, tambm fizeram parte para o nvel de interesse e pesquisa sobre o
tema.
As empresas familiares se tornaram fundamentais em nossa economia, mesmo
apresentando ndices alarmantes de mortalidade e muitas dificuldades de gesto. Sendo o
processo sucessrio, um dos momentos mais crticos para estas organizaes, onde a falta de
profissionalizao e as falhas de gesto, tornam-se ainda mais evidentes e difceis de serem
solucionadas. Por isso, identificar as principais caractersticas presentes no modelo de gesto
de empresas familiares e mostrar como ocorre o processo de gesto do conhecimento neste
tipo de organizao, bem como as influncias deste aspecto nos resultados alcanados , pois,
o objetivo principal deste trabalho.
A gesto do conhecimento surge, como uma ferramenta que pode ser utilizada pelos
gestores em qualquer tipo de organizao, capaz de proporcionar a reduo das incertezas e
resistncias no ambiente organizacional adequando as empresas familiares ou mesmo
qualquer tipo de organizao empresarial, realidade e exigncias do mercado, melhorando
seus resultados e garantindo sua sobrevivncia.
Por isso este trabalho foi dividido em trs captulos principais, buscando conceituar e
contextualizar este tipo de organizao na contemporaneidade, assim como definir o que
gesto do conhecimento e qual o seu papel nas empresas modernas.
O primeiro captulo versa sobre os aspectos conceituais da gesto do conhecimento e
as organizaes familiares, definindo e dimensionando o mbito de atuao da gesto do
conhecimento e como ele classificado dentro das organizaes. E ainda, discutindo alguns
fatores que levam as empresas familiares ao insucesso.
O segundo captulo busca os aspectos que diferenciam as organizaes familiares dos
demais tipos de organizao, qual a influencia da gesto do conhecimento para a
competitividade, bem como um fator de eficincia tcnica para estas empresas, salientando a
importncia da empresa familiar para a economia contempornea.
J o ltimo captulo traz uma abordagem mais abrangente sobre a famlia e a empresa,
tratando da sucesso como ponto crtico da existncia destas empresas ressaltando seus pontos
11


positivos e negativos. Alm de alguns procedimentos necessrios para que estas empresas
permaneam no mercado por mais tempo e, ainda, os impactos da gesto do conhecimento em
seus resultados.
Desta forma, buscamos contextualizar a realidade das empresas familiares com as
transformaes ocorridas em nossa economia, destacando aspectos em que o modelo de
gesto destas organizaes pode ser prejudicial sua sobrevivncia e tambm fatores que
podem lev-las a um nvel de competitividade difcil de ser superado. Levando em
considerao, principalmente, as exigncias atuais da sociedade em torno do ambiente
empresarial e ainda, os benefcios e diferenciais que podem ser alcanados por meio do
capital humano, o qual a gesto do conhecimento retoma como um dos principais ativos de
uma empresa, passvel de ser administrado, assim como, qualquer outro recurso existente
dentro das empresas.




















12


1 ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A GESTO DO CONHECIMENTO E AS
ORGANIZAES FAMILIARES


1.1 Definies e dimenses da gesto do conhecimento


Acompanhar as mudanas do mercado requer das empresas uma incrvel capacidade
de reinventar-se, inovar, criar e gerir o conhecimento que produzido, em uma economia
onde a nica certeza a incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura o
conhecimento.
1
Nesse sentido, as transformaes que ocorrem no mercado, como as novas
tecnologias, a competio acirrada e o surgimento constante de novos produtos configuram
uma realidade em que a criao do conhecimento sinnimo de sucesso.
Porm, no basta inovar preciso saber gerir a inovao de forma satisfatria.
Portanto, imprescindvel saber o que significa disseminar o novo na organizao,
incorporando-o rapidamente atravs de novas tecnologias e produtos - isso que define a
empresa criadora de conhecimento, cujo negcio principal a inovao constante.
2
Mas,
inovao no o mesmo que conhecimento. A inovao pode ser alcanada atravs de bons
processos de gerenciamento do conhecimento.
Segundo os principais autores desta teoria, Nonaka e Takeuchi, o combustvel para
a inovao a criao do conhecimento, que subsiste tanto sobre ideais quanto sobre ideias,
3

o que pode nos levar a pensar que isso seja tarefa para especialistas, como os que compem o
departamento de marketing, planejamento ou setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Na
realidade todo e qualquer indivduo um criador de conhecimento, como afirmam os autores:
A essncia da inovao recriar o mundo de acordo com uma viso ou um ideal
determinado. Criar novos conhecimentos significa, bem literalmente, recriar a
empresa e todos nela em um processo de auto-renovao pessoal e organizacional
sem interrupes.
4



1
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gesto do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 39.
2
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 39.
3
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 41.
4
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 41.
13


Esse processo exigir, ainda, um ambiente organizacional propcio criao de
novos conhecimentos, que pode ser dentro ou fora da organizao, sendo dirigido por um
lder capaz de intermediar as relaes entre a organizao e o grupo.
Para Jayme Teixeira Filho, o conhecimento seria ento um conjunto formado por
experincias, valores, informao de contexto e porque no? criatividade aplicada e
avaliao de novas experincias e informaes.
5
Visto desta maneira no se pode tentar
dissociar o conhecimento das pessoas, portanto, conhecimento tudo aquilo que o indivduo
carrega consigo, alm de tudo aquilo que j foi explicitado formalmente, por meio de dados,
textos ou um sistema de informao, por exemplo.
A criao do conhecimento no desta forma um processo estruturado dentro das
organizaes, mas sim, um comportamento que deve ser estimulado e direcionado em prol
dos objetivos da empresa. O conhecimento criado individualmente, mas deve ser
compartilhado sempre, e isso deve ser entendido como parte da cultura organizacional.
Segundo, Nonaka e Takeuchi, tornar o conhecimento pessoal disponvel para os outros a
atividade central da empresa criadora de conhecimento.
6
Desta forma, criar condies para
que os trabalhadores se encontrem e conversem, bem como um lugar para a troca de
experincias e informaes, entre os departamentos, torna-se imprescindvel. Destacando-se o
papel do gestor para identificar e selecionar aqueles que possuem o conhecimento adequado
s demandas que se apresentam.
A teoria da criao do conhecimento organizacional proposta por Nonaka e Takeuchi
considera que o conhecimento nasce da capacidade de interlocuo entre os indivduos e a
organizao e que esta integrao encontra-se dentro de duas dimenses. A dimenso
Ontolgica, onde o conhecimento organizacional ocorre a partir do compartilhamento entre o
conhecimento individual e o conhecimento em grupo - isso porque a ontologia trata
exatamente da essncia do ser e em uma viso ps-moderna, trabalha com o objetivo de
remodelar, aperfeioar ou at mesmo recriar um novo ser; a dimenso Epistemolgica que se
refere ao conhecer. A Epistemologia a doutrina dos fundamentos e dos mtodos do
conhecimento cientfico. Seu objeto de estudo a produo e validao do conhecimento
cientfico, analisando os critrios pelos quais se justifica o conhecimento. Desta forma,
consideram os autores, o conhecimento em si formado por dois componentes dicotmicos e
aparentemente opostos isto , o conhecimento tcito e o conhecimento explcito.
7
A criao

5
FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 21.
6
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gesto do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 41.
7
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 19.
14


de um paradoxo como este, j foi extremamente rejeitado dentro das organizaes,
principalmente, na era industrial, onde s interessava a eficincia na produo atravs da
racionalizao e decomposio dos processos, em pequenas partes. Hoje, essa dicotomia no
somente aceita como pode ser muito bem vinda, quando se considera a sua relevncia
construo do conhecimento.
O conhecimento explcito aquele considerado formal, claro, regrado, podendo ser
expresso atravs de textos, desenhos, diagramas, nmeros ou mesmo sons.
8
Por isso, pode ser
armazenado e disseminado com maior facilidade. Ao contrrio o conhecimento tcito
adquirido pelo indivduo ao longo da vida e por isso, difcil de ser formalizado ou explicado.
O prprio significado da palavra tcito, que vem do latim, j diz: no expresso por
palavras.
9
Por ser algo subjetivo, no mensurvel, quase impossvel de ensinar, sendo melhor
transmitido atravs da convivncia e interao entre as pessoas.
Apesar disso, os dois conhecimentos se completam e se relacionam e a criao do
conhecimento ocorre quando a organizao capaz de integrar essas diversas fontes de
conhecimento, combinando novas experincias s tcnicas consagradas, ou vice-versa. Aqui
no se deve confundir a criao de conhecimento com o conceito de tecnologia da informao
(TI), j bastante difundido na atualidade. A TI apenas uma rea do conhecimento,
responsvel por criar, administrar e manter a gesto da informao por meio de equipamentos
ou sistemas de acesso a dados ou informaes armazenadas. Pode ser amplamente utilizada
como fonte de conhecimento, mas no deve ser encarada como conhecimento em si.
a que reside o grande diferencial da gesto do conhecimento, possibilitando s
organizaes ir muito alm do explcito. A interao entre o que j est consolidado, como as
informaes contidas em um banco de dados e a experincia trazida por cada colaborador ir
gerar um novo conhecimento, de uma forma muito mais ampla. E este sim, poder ser
utilizado para a formulao de estratgias e planos em direo aos objetivos da empresa. Na
viso de Choo apud, a organizao que for capaz de integrar eficientemente os processos de
significado, construo do conhecimento e tomada de decises, pode ser considerada uma
organizao do conhecimento.
10
Isso o que poderamos chamar de expertise, ou seja, um
conhecimento adquirido pela experincia, o estudo e a prtica e a capacidade de aplic-lo de

8
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gesto do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 19.
9
RIOS, Dermival Ribeiro. Dicionrio Global da Lngua Portuguesa Ilustrado. So Paulo: DCL, 2001. p. 680.
10
CHOO, C. W. (2003). apud RAMOS, rica Norimar Pacheco; HELAL, Diogo Henrique. A Prtica da
Gesto do Conhecimento em uma Empresa Familiar. JISTEM Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas
de Informao. Vol.7, n 2, 2010, p. 433-452.
Disponvel em: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n2/09.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p. 439.
15


forma rotineira e obstinada, buscando incessantemente novas aprendizagens,
autodesenvolvimento e a socializao de todo esse conhecimento adquirido, no ambiente
organizacional.
Aparentemente isso seria uma prtica muito comum dentro das empresas, dada a
extrema importncia que podemos vislumbrar, na implementao da gesto conhecimento,
principalmente como uma ferramenta de diferenciao e competitividade, neste mercado
globalizado. A verdade que este conceito ainda no est bem compreendido e muitas
organizaes sequer sabem o tipo de conhecimento que possuem para poder administr-lo.
Por mais patente que possa parecer sua importncia, as principais limitantes gesto do
conhecimento so: a resistncia criao de uma nova viso, valores e crenas, concentrao
do conhecimento explcito na alta gerncia, sem levar em considerao o conhecimento dos
demais colaboradores e a falta de valorizao do conhecimento como fonte de
competitividade.
11
Esses entraves tornam-se pontos chaves a serem trabalhados dentro das
equipes e antes, ainda, na prpria cpula administrativa, para que se desenvolva uma poltica
ou cultura empresarial voltada criao do conhecimento - o que vem a agregar valor no s
a novos produtos ou servios desenvolvidos, mas prpria corporao, como um todo.
Desta forma podemos entender ainda a gesto do conhecimento como um processo
de reviso organizacional, onde h um trabalho para readequar a empresa nova era em que
estamos vivendo. A era do saber trs essa viso para dentro das organizaes, como cita
Teixeira Filho, gesto do conhecimento uma rea nova na confluncia entre tecnologia da
informao e administrao, um novo campo entre a estratgia, a cultura e os sistemas de
informao de uma organizao.
12
O olhar sobre este conceito pode nos revelar uma nova
empresa, reestruturando-a no cerne de sua cultura e trazendo um grande diferencial
competitivo pela forma como conseguiro usar todo seu conhecimento, mais pelo valor que se
d ao capital intelectual existente em sua organizao. Hoje, o valor de uma grande empresa
no est somente em seus bens tangveis, mas principalmente em bens intangveis
(conhecimento). indiscutvel o valor de suas marcas, patentes, o talento dos colaboradores e
sua capacidade de inovao.
A questo do valor humano nas organizaes no nenhuma novidade e j
reconhecidamente tido como vantagem competitiva. Dentro desse vis da gesto do

11
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. (1997). apud RAMOS, rica Norimar Pacheco; HELAL, Diogo Henrique. A
Prtica da Gesto do Conhecimento em uma Empresa Familiar. JISTEM Revista de Gesto da Tecnologia e
Sistemas de Informao. Disponvel em: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n2/09.pdf. Acesso em
28 fev. 2012. p.438.
12
FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 23.
16


conhecimento esse recurso humano saudado mais uma vez, pois as empresas passam a
perceber a importncia de transformar esse aspecto em um ativo que pertence organizao
como um todo e no algo que pertence a poucos grupos ou indivduos; por isso a importncia
de transmitir, compartilhar esse conhecimento. Como observa Davenport apud, as pessoas
obtm e geram conhecimento das informaes de diversas formas: por comparao, pela
experimentao, por conexo com outros conhecimentos e por meio de outras pessoas.
13
A
utilizao deste conhecimento patente dentro das empresas, mas a abordagem deste, como
algo que precisa ser administrado a grande novidade.


1.2 A classificao da gesto do conhecimento nas organizaes


H formas de transmitirmos aquilo que sabemos, do mesmo modo que existem
maneiras de dividirmos ou disseminarmos nosso conhecimento. Dentro da organizao a
converso do conhecimento individual perpassa os processos de interao entre as pessoas
indo ao encontro daquilo que a equipe tem como meta a alcanar. Um novo produto, um novo
servio, enfim, uma nova rea conhecimento a ser desenvolvida. Em que, entende-se essa
converso como um processo social entre indivduos e no confiado a uma nica pessoa,
expandindo o conhecimento tcito e o explcito em termos de qualidade e quantidade.
Partindo do pressuposto j mencionado, de que o conhecimento produzido atravs
da interao entre aquilo que se conhece tacitamente e explicitamente, os autores delineiam
quatro modos possveis de converso do conhecimento. O primeiro a socializao (de tcito
para tcito), o segundo a externalizao (de tcito para explcito), o terceiro a combinao
(de explcito para explcito) e o quarto a internalizao (de explcito para tcito). Esses
modos podem ser melhor compreendidos como sendo as vivncias dos indivduos, articuladas
e amplificadas no mbito da organizao como um todo. Para maior clareza, discutiremos
mais detalhadamente cada um dos quatro modos, a seguir, mesmo porque parte destes
princpios, mais profundamente explanados por Nonaka e Takeuchi, a maior parte das teorias
desenvolvidas at hoje.



13
DAVENPORT, Thomas, 1998. apud FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro:
Ed. Senac, 2000. p.41.
17


1.2.1 Socializao


A socializao uma forma de compartilhamento de conhecimento tcito de um
indivduo para o outro. Socializar, ento, pode ser entendido como compartilhar experincias,
criando o conhecimento tcito, que nada mais do que um modelo mental ou uma habilidade
tcnica compartilhada, podendo ser adquirido no somente atravs da linguagem, mas
principalmente da observao, imitao e da prtica. o que acontece nos treinamentos, por
exemplo, um compartilhamento de tcnicas e experincias. Porm, a socializao uma
forma bastante limitada de criao do conhecimento.
14
justamente por criar um
conhecimento tcito, a partir de outro conhecimento tcito. Aqui o conhecimento continua
sendo tcito e no pode ser literalmente convertido em um conhecimento explcito, logo,
dificilmente poder ser difundido e incorporado por toda a organizao.
A socializao do conhecimento pode contribuir na criao de novos produtos ou
servios, auxiliar no desenvolvimento de sistemas administrativos e tambm no planejamento
estratgico. Podendo ser compreendida como um processo contnuo de compartilhamento de
conhecimento tcito da organizao com seus colaboradores, fornecedores e at mesmo com
seus clientes, pois todos tm condies de contribuir com suas experincias para melhoria
daquilo que oferecido pela empresa no mercado.


1.2.2 Externalizao


Outra forma que temos de compartilhar o conhecimento a externalizao em que se
articulam nosso conhecimento tcito para conceitos explcitos. Em geral, um processo
desencadeado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva, em que atravs de metforas, analogias,
conceitos, hipteses ou modelos, tentamos expressar aquilo que sabemos. A externalizao
possui a chave para a criao do conhecimento, porque cria conceitos novos, explcitos, a
partir do conhecimento tcito.
15
Atravs do uso destes instrumentos, acima mencionados,
como a metfora, por exemplo, podemos levar os indivduos criao de novos conceitos,

14
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gesto do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 43.
15
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 64.
18


pois a metfora pressupe duas vises distintas sobre a mesma coisa levando-nos a
questionar, relacionar e criar um novo significado quilo que achvamos que sabamos.
Criamos a partir disso, um novo conceito e este pode ser agora visto como um
modelo, este deve ser expresso em uma linguagem clara, sistemtica, lgica e coerente
podendo ser entendido tambm como uma descrio ou ilustrao daquilo que se quer
transmitir. Obviamente que a aproximao daquilo que as pessoas entendem, do que
realmente tentamos expressar, vai depender de como isso ser transmitido. Porque cada
vivncia pressupe uma forma de interpretao e de viso. Ainda assim, mesmo um cenrio
de controvrsias considerado benfico, ao passo que desencadeia a reflexo e a interao
entre os indivduos. Os resultados so novas imagens, novos conceitos, produtos, servios ou
estratgias, dependendo do desempenho da equipe e da capacidade do lder em encontrar a
melhor forma de expressar todo o conhecimento que est sendo compartilhado.


1.2.3 Combinao


Outra forma de compartilhar o conhecimento a combinao, ou seja, o modo em
que as pessoas trocam e combinam informaes de maneira formal, gerando uma
reconfigurao daquilo j tido como conhecimento explcito dentro da organizao. um
processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. Atravs de meios
como documentos, reunies, conversas telefnicas ou redes de comunicao
computadorizadas o conhecimento explcito passa por processos de separao, adio,
combinao e classificao e o resultado final um novo conhecimento.
16

O uso destes meios de troca de informaes facilita o processo de converso do
conhecimento. Isso ocorre principalmente quando a administrao intermediria, decompe e
operacionaliza as vises da organizao, criando novos conceitos que devero ser repassados
e utilizados em todas as atividades desenvolvidas na empresa. Tendo em vista que o
conhecimento de valor dentro da organizao aquele que respeita aquilo que a empresa tem
como misso, viso e valores. o que agrega valor corporao, a seus produtos e servios e
o que deve ser estimulado entre os colaboradores.


16
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gesto do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 65.
19


1.2.4 Internalizao


Quando nos referimos a internalizao em uma empresa, falamos da converso do
conhecimento que se d quando ocorre a incorporao do conhecimento explcito por parte
dos indivduos, ou seja, aquilo que era explcito torna-se tcito, gerando um novo patamar de
conhecimento para o indivduo e para a organizao. O que se apreende desta experincia,
torna-se parte de um novo ser. Dessa forma, Nonaka e Takeuchi, explicam que, quando as
experincias atravs da socializao, externalizao e combinao so internalizadas nas
bases de conhecimento tcito do indivduo, na forma de modelos mentais compartilhados ou
know-how tcnico, torna-se um patrimnio valioso.
17
Apesar disso, s podem ser
considerados como um patrimnio realmente, se mais uma vez os indivduos forem capazes
de compartilhar esse conhecimento incorporado - o que os autores chamam de espiral do
conhecimento.
Para que o conhecimento seja incorporado pelos colaboradores essencial que seja
verbalizado ou documentado. Este ltimo, auxilia as pessoas a internalizarem aquilo que
vivenciaram, contribuindo ao seu conhecimento tcito, alm de facilitar a transmisso deste
conhecimento explcito a outras pessoas, que podem vivenciar de forma indireta, as
experincias descritas dos outros. Como acontece quando lemos um caso de sucesso e
experimentamos toda realidade de quem o vivenciou transformando isso em um modelo
mental tcito, que servir para balizar nossas aes no futuro, dentro ou fora da organizao.
18

Cada um desses modos de converso e compartilhamento do conhecimento
isoladamente no causam grandes impactos dentro das empresas. Porm, a combinao desses
diversos modos leva-nos a formao de um conhecimento muito mais amplo e com mais
possibilidades de aplicao dentro da organizao. Esta espiral do conhecimento, como j foi
citada, significa, a interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o
explcito,
19
em que pesam as iniciativas dos lderes e gestores em compreender esse processo
e oferecer as condies necessrias para que essa integrao acontea. Segundo Nonaka e
Takeuchi:



17
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gesto do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 67.
18
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 68.
19
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. 2008. p. 69.
20


A organizao tem de mobilizar o conhecimento tcito criado e acumulado no nvel
individual. O conhecimento tcito mobilizado organizacionalmente amplificado
atravs dos quatro modos de converso do conhecimento e cristalizado em nveis
ontolgicos mais elevados. Chamamos isso de espiral do conhecimento, na qual a
interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito tornar-se- maior
na escala medida que sobe nos nveis ontolgicos. Assim a criao do
conhecimento organizacional um processo em espiral, iniciando em um nvel
individual e subindo atravs das comunidades expandidas de interao, que
atravessa os limites seccionais, departamentais, divisionais e organizacionais.
20



necessrio para que ocorram essas trocas, um ambiente estruturado para que os
indivduos exponham e absorvam experincias dos demais, socializando o conhecimento entre
si, tendo como resultado o dilogo e a reflexo coletiva, ou seja, a externalizao, que
contribui sobremaneira para desvendar aquele conhecimento tcito to difcil de ser
comunicado. Com isso, advm um novo conhecimento, que passa a ser combinado ao
conhecimento explcito j existente e consolidado dentro da organizao que j pode ser
internalizado pelos indivduos como um novo conceito organizacional.
Desta forma, podemos concluir que, so as pessoas, com toda a sua bagagem, que
criam e sustentam aquilo que entendemos como conhecimento organizacional. Ento do
capital humano existente dentro das organizaes que vem todo o conhecimento que gera
valor s empresas. Por isso, hoje o conhecimento considerado um dos maiores ativos de
uma empresa, sendo fonte intangvel de seu valor. So nas pessoas e em todas as formas
existentes de relaes interpessoais, que devemos focar nossas atenes, independentemente
do porte das instituies.
As motivaes e reaes se repetem, em qualquer tipo de organizao, sejam elas de
grande ou pequeno porte, familiares ou no e as formas como lidamos com as situaes que se
apresentam no ambiente profissional esto, invariavelmente, ligadas as nossas experincias, a
forma como enxergamos e entendemos o mundo e tambm com as origens da prpria
organizao, seu fundador, sua poltica e cultura. A administrao dessas experincias e das
formas de compartilhamento desses conhecimentos dentro da organizao o ponto
fundamental para que seja gerado um conhecimento de valor que possa ser repassado de
maneira clara e concisa a todos os colaboradores e tambm ao longo do tempo de vida dessas
empresas.




20
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gesto do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 70.
21


1.3 Fatores que levam as empresas familiares ao insucesso


No h nada mais fundamental na origem de uma empresa do que dizer que ela nasce
de uma vontade empreendedora, fundamentada na necessidade ou na oportunidade. No
primeiro caso, a pessoa resolve investir em um negcio prprio porque a situao a levou em
busca de algo que suprisse suas necessidades. J no segundo caso, por ter detectado uma
oportunidade de mercado na qual acredita que sua empresa possa se beneficiar.
Seja qual for o motivo, certo que as empresas nascem de sonhos. Os sonhos da
independncia financeira e da realizao pessoal. Talvez, dessa origem advenham as
dificuldades encontradas no mbito das empresas familiares, pois muitas vezes o fundador da
empresa no consegue passar aos seus possveis sucessores o mesmo entusiasmo pelos
negcios, por isso, nem sempre a ligao gentica garante a continuidade da empresa. Uma
empresa familiar, em geral, possui muitas peculiaridades, mas sem dvida a personalidade do
fundador, seus valores e viso, podem ser consideradas as caractersticas mais marcantes
deste tipo de organizao. Em geral, so elas que direcionam a forma de atuao, como se
coloca no mercado e aliado a outros fatores, qual o tempo de sua sobrevivncia.
Uma empresa familiar pode ser vista, ainda, como aquela cuja origem e histria
estejam vinculadas a uma famlia onde os membros se encontram frente de sua
administrao e mantenham expectativas de continuidade na organizao, torna-se relevante a
realizao de estudos voltados especificamente a esse tipo de empresa. De acordo com esse
contexto, Estol et al, afirma que, as mesmas constituem uma parcela significativa dos
grandes grupos empresariais brasileiros com destacado lugar na economia nacional.
21
Como
se v, desprezar este tipo de organizao deixando-a em segundo plano no uma opo
interessante, ao contrrio, conhecer a origem de uma empresa talvez seja o primeiro passo
para entender e enfrentar seus conflitos internos.
Para Peiser & Wooten apud, a grande participao da famlia na direo e
gerenciamento das empresas familiares costuma desencadear conflitos relacionados s
dificuldades de se separarem as relaes familiares das decises profissionais.
22
Confundir

21
ESTOL, Ktia Maria Felipe; FERREIRA, Maria Cristina. O processo Sucessrio e a Cultura
Organizacional em uma Empresa Familiar Brasileira. RAC - Revista de Administrao Contempornea.
V.10, n. 4, Out./Dez. 2006: 93-110.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552006000400005&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 01 mar. p. 94.
22
PEISER, R. B.; & WOOTEN, L. M. (1983). apud ESTOL, Ktia Maria Felipe; FERREIRA, Maria Cristina. O
processo Sucessrio e a Cultura Organizacional em uma Empresa Familiar Brasileira. RAC - Revista de
22


vida pessoal e profissional ou no diferenciar patrimnio pessoal do que patrimnio da
empresa um ponto extremamente crtico dentro das empresas familiares e invariavelmente
compromete muito a sade do negcio, tornando-se um fator de insucesso para este tipo de
organizao.
Os processos de tomada de deciso tambm representam um ponto crtico dentro das
organizaes familiares ao passo que estas so tomadas com maior agilidade e flexibilidade
no mbito dessas organizaes podem sofrer atrasos, devido a imposio de decises e
interferncia nos processos.
23
Isso porque a gesto das empresas familiares considerada
paternalista e centralizadora, significando muitas vezes decises baseadas muito mais em
emoes do que em conhecimentos tcnicos ou especializados.
Para Smith apud, as empresas familiares possuem um nmero reduzido de
especialistas, se comparado com as empresas no familiares. Alm disso, segundo o autor, as
empresas familiares so menos susceptveis de produzir um negcio formal ou estratgico.
24

A grande dificuldade deste tipo de organizao, simplificando bastante a questo separar as
relaes familiares das decises profissionais, pois ambas exigem suas prprias normas e
estrutura de valores. Neste contexto, os conflitos surgidos desta questo acabam por
influenciar todos os envolvidos e, na maioria dos casos, podem comprometer a prpria
sobrevivncia da empresa. Dessa forma, o momento mais crtico desses entraves acontece
invariavelmente durante o processo sucessrio quando o fundador passa a administrao da
organizao ao sucessor que em geral um membro da famlia. Um processo sucessrio no
planejado ou mal executado tambm pode ser a causa da derrocada de muitas organizaes
familiares.
Todos os fatores que citamos como caractersticos das organizaes familiares
podem significar srios problemas de gesto. A falta de profissionalizao e capacitao, que
em muitos casos acompanham a empresa desde o seu surgimento e acabam se perpetuando
atravs de uma sucesso no planejada, um dos maiores indicadores de que as decises

Administrao Contempornea. 2006. Disponvel em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000400005&lng=pt&nrm=iso. Acesso
em 01 mar. 2012. p. 95.
23
FREIRE, P. S. et al. (2009). apud . FREIRE, Patricia de S et al. Processo de Sucesso em Empresa
Familiar: Gesto do Conhecimento Contornando Resistncias s mudanas Organizacionais. JISTEM
Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao. 2010. Disponvel em:
http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n3/11.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p. 717.
24
SMITH, M. (2007). apud RAMOS, rica Norimar Pacheco; HELAL, Diogo Henrique. A Prtica da Gesto
do Conhecimento em uma Empresa Familiar. JISTEM Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de
Informao. Disponvel em: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n2/09.pdf. Acesso em 28 fev. 2012.
p. 438.


23


neste tipo de organizao so mais afetivas do que racionais. Alm da resistncia a novas
ideias e sugestes, tpicas de uma gesto centralizadora.
A informalidade nos processos e a falta de um conhecimento estruturado que possa
ser repassado de forma clara e efetiva a todos que fazem, ou venham a fazer parte da empresa,
um entrave ao seu crescimento e sem dvida compromete a sua sobrevivncia. Torna-se
ento imprescindvel uma gesto mais participativa e uma administrao mais eficaz do
conhecimento que existe dentro da organizao de forma a sistematiz-lo e repass-lo a todos
os colaboradores da empresa.
Nas organizaes familiares em geral, o conhecimento passado de maneira
informal e espontnea, pois, na maioria dos casos foi assim que esse conhecimento foi
concebido. Como definem Lopes e Carrieri apud , a vivncia organizacional configura-se
como reflexo dos mais profundos dramas experenciados no espao familiar: so fotografias de
famlia estampadas na organizao
25
e, invariavelmente o processo sucessrio pressupe
mudanas. No somente em relao a pessoa que estar assumindo a empresa, mas em todo o
ambiente organizacional.
Em geral, a nova administrao exigir a transformao de atitudes e
comportamentos com vistas a reorganizar as coisas de acordo com uma nova forma de pensar
a empresa. Este pode ser um aspecto positivo se bem administrado, porm os conflitos
ocorrem neste momento justamente por no haver um preparo adequado, nem da organizao
para receber o novo lder e tampouco do novo lder em entender a cultura organizacional j
estabelecida e aceita por todos. Dessa forma, muda-se o lder e to logo as prticas de
motivao e incentivos, significando que o processo de sucesso tambm a reconstruo de
um sistema.
Essas situaes nem sempre agradam a todos, por isso a necessidade da
institucionalizao do dilogo e sistematizao da informao em empresas familiares como
caminho para eliminar os conflitos surgidos neste processo. Para minimizar estas questes
imprescindvel o repasse de informaes de maneira formal, para que todos os processos se
tornem claros e possam ser compreendidos e aceitos por todos, trazendo a mudana como
algo benfico e no traumtico para a organizao.

25
LOPES, F.T., & CARRIERI, A. P. (2010). apud FREIRE, Patricia de S et al. Processo de Sucesso em
Empresa Familiar: Gesto do Conhecimento Contornando Resistncias s mudanas Organizacionais.
JISTEM Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao. 2010. Disponvel em:
http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n3/11.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p. 718.
24


A profissionalizao da empresa e a formao do novo lder so indispensveis para
minimizar o drama do processo de sucesso dentro de uma organizao de cunho familiar.
Alm de fazer garantir sua continuidade e fortalecimento perante o mercado em que atua, a
sucesso pode ser um momento crtico, mas tambm a hora de abandonar vcios impostos
pelo fundador. o momento de formalizao de polticas e processos que, com certeza,
garantiro no somente sua sobrevivncia, mas tambm seu desenvolvimento em qualidade e
tamanho.
No Brasil, existem dados que afirmam que a vida mdia das empresas no familiares
de 12 anos e a das empresas familiares de nove anos; apenas 30% das empresas
familiares passam para o comando da segunda gerao e, pior ainda, apenas 5%
passam para a terceira.
26


Conforme se observa nos dados apresentados, os ndices de mortalidade desse tipo de
organizao so bastante alarmantes e evidenciam suas dificuldades, principalmente quando o
assunto sucesso. Esse problema cresce a medida que aumenta a distncia entre o fundador
da organizao e a pessoa fadada a substitu-lo. Portanto, traz a realidade de que morrendo o
fundador encerram-se as atividades da empresa, ou dificilmente elas passaro da segunda
gerao.
Dessa forma, quando se fala sobre os fatores que levam as empresas familiares ao
insucesso podemos afirmar que as brigas de sucesso, a falta de planejamento a longo prazo, e
o apego s tradies, so apontadas como os maiores causadores de insucesso dentro das
organizaes.
27
Alm disso, esta realidade est muito ligada a questes da transmisso de
conhecimento, cultura organizacional e os valores que so estabelecidos dentro da empresa
familiar. A forma como isso passado ou deixado de lado no processo sucessrio, bem como
as vises que se tem do mercado e das suas transformaes, exigem muito mais do que a
vontade de continuar com a empresa ou de mant-la em propriedade da famlia. Esse tipo de
empresa exige, antes de qualquer coisa, uma boa gesto do conhecimento como estratgia
para sua sobrevivncia, continuando ou no em poder de uma famlia.







26
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Empresa Familiar. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2010. p. 4.
27
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. p. 8.
25


2 OS ASPECTOS E DIFERENCIAIS DA EMPRESA FAMILIAR NO MBITO DA
GESTO DO CONHECIMENTO


Entre todos os aspectos j citados que diferenciam empresas familiares de empresas
no familiares possvel perceber que, tanto uma como a outra, possuem vantagens e
desvantagens intrnsecas sua forma de atuao. A administrao dessas empresas, se
profissionalizada ou no, que vai ditar os rumos dessas organizaes, bem como o uso que
fazem de todos os recursos disponveis, so os fatores que levam ao sucesso ou insucesso de
uma empresa.
Seja qual for sua origem, a empresa precisa estar disposta a acompanhar as mudanas
que ocorrem no mercado. Acompanhando as tendncias, procurando a atualizao de seus
processos para melhor atender seus clientes, buscando a modernizao de toda sua estrutura,
bem como a adequao de suas polticas e valores, conforme os objetivos e metas que impe a
si mesma no decorrer do tempo. A gesto do conhecimento uma nova demanda que surgiu
em nossa poca e como tal precisa ser ponto de reavaliao dentro das organizaes
modernas, que enfrentam uma concorrncia cada vez mais ampla em um mercado global.
Atravs de recursos intangveis como o conhecimento, empresas de cunho familiar
tem a oportunidade de se destacar nesse mercado global. Justamente por suas caractersticas
mais positivas, como a fidelizao de clientes e tambm de colaboradores e ainda, porque em
geral, possuem um conhecimento, uma forma de fazer as coisas, como conceitos muito
arraigados cultura organizacional. Garantir que esse conhecimento possa ser aproveitado em
prol dos objetivos da empresa e repassado entre as geraes tarefa dos gestores e esse um
fator fundamental para a competitividade de qualquer empresa neste mercado global.


2.1 O conhecimento e a competitividade em empresas familiares


Entender o que o conhecimento dentro de uma organizao bem como o seu valor
fundamental para o incio do debate acerca da competitividade baseada na gesto do
conhecimento, ainda mais quando se trata de uma empresa familiar. Nesse tipo de ambiente,
isso acaba sendo ainda mais importante, principalmente quando a empresa est em sua
primeira gerao. Quando isso ocorre, o conhecimento, na maioria das vezes, tcito, ou seja,
26


repassado de maneira informal, no sistematizada, podendo dificultar a compreenso dos
colaboradores mais novos ou dificultando a adequao deste tipo de organizao s novas
realidades do mercado.
Dessa forma, como o conhecimento criado e repassado aos demais, pode tornar-se
a chave para o sucesso ou insucesso desse tipo de organizao. Surge ento, a importncia da
empresa desenvolver uma prtica de gesto do conhecimento diferenciada, fazendo com que
os vnculos familiares se tornem ao invs de ameaa, uma fora, garantindo com isso um
lugar de destaque em relao s demais empresas.
Nesse sentido, preciso que a empresa familiar entenda o real significado e
importncia da gesto de conhecimento dentro do ambiente da empresa para que consiga
utiliz-lo como ferramenta para adquirir o diferencial necessrio que o mercado competitivo
exige. Portanto, a empresa familiar precisa, em primeiro lugar, entender o seu prprio
ambiente e tambm suas necessidades podendo desenvolver estratgias que possam mobilizar
seus colaboradores e desenvolver medidas inovadoras. preciso ter colaboradores eficientes
para que sejam desenvolvidas medidas criativas para se chegar a uma reduo de custos.
A partir disso, preciso ter claro que o ambiente empresarial precisa dar nfase na
renovao com a rapidez que cada aspecto requer, fazendo a diferena no somente nas
empresas familiares como tambm nas demais.
A partir deste parmetro, observa-se ainda que, apesar das diferenas entre uma
empresa familiar e uma empresa no familiar, existem tambm pontos convergentes entre
ambas como podemos perceber na anlise de Teixeira Filho, quando fala sobre a
competitividade das empresas:
Dizer que o conhecimento a vantagem competitiva definitiva na sociedade ps-
industrial significa dizer que o interesse das organizaes ser cada vez mais
conhecer a si prprias (memria organizacional) e o seu ambiente competitivo
(inteligncia competitiva) e usar esse conhecimento para serem mais eficazes e
eficientes do que a concorrncia.
28



Assim, o autor salienta a importncia do conhecimento para a vantagem competitiva
das empresas, demonstrando como ponto de partida para esta anlise o conhecimento de si
mesma. Ento, conhecer o que a empresa possui como cultura, valores, viso, misso,
objetivos, bem como acontecem seus relacionamentos internos e externos, pode ser entendido
como memria organizacional da empresa. Essa memria em geral, poderia ou deveria estar
documentada em um sistema estruturado de dados e informaes sobre a mesma. Mas,

28
FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 70.

27


quando nos referimos a esse processo, as empresas familiares ainda encontram dificuldades
em formalizar essas informaes. Essas caractersticas esto mais ligadas a personalidade
do(s) fundador(es), do que com a forma como esto estruturados os processos organizacionais
em si.
Alm disso, conhecer o ambiente competitivo no qual a organizao se insere exige o
prprio conhecimento de sua memria organizacional pois, pressupe um conjunto de
informaes acerca de como a empresa lida com as mais variadas situaes que ocorrem,
tanto a nvel interno, quanto a nvel externo, bem como ela se sobressai perante a
concorrncia. Ento, dizer que uma organizao competitiva pode ser equivalente a afirmar
que ela se diferencia em algum ponto estratgico das demais empresas do mesmo setor.
Contudo, saber como as empresas esto administrando o conhecimento gerado em seu
ambiente organizacional tem sido um ponto crucial para garantir a competitividade, o que s
acontece a partir de um planejamento estratgico a longo prazo, aliado a cultura
organizacional e ao conhecimento dos objetivos almejados pela organizao.
Nas empresas familiares esse processo acontece diferente, pois as dificuldades
maiores se encontram na gesto e no delineamento de um planejamento estratgico, que em
geral, so feitos de forma muito mais intuitiva do que racional. A questo do conhecimento
utilizado em prol do desenvolvimento da competitividade requer um olhar um pouco mais
demorado em caractersticas essenciais deste tipo de organizao, para que se alcance um
nvel de conhecimento da organizao capaz de instrumentalizar o processo de criao de um
planejamento estratgico de longo prazo. Neste contexto a avaliao, na viso de Teixeira
Filho :
A relao entre a Gesto do Conhecimento e a vantagem competitiva para as
empresas passa por diversos aspectos, mas principalmente por: pessoas, processos,
tecnologia e informaes. Cada uma dessas quatro dimenses pode ser trabalhada,
pelo ponto de vista da gerao, preservao e disseminao do conhecimento, com o
objetivo de criar e manter vantagens competitivas para a empresa.
29


Esses so aspectos que devem ser analisados por todos os tipos de organizao, mas
para as empresas familiares essas questes esto no cerne de muitos conflitos existentes no
ambiente organizacional, pois significam pontos crticos da administrao das empresas
familiares.
As organizaes familiares so organizaes resistentes a mudanas, que centralizam
o poder de deciso na alta gerncia sem tomar conhecimento do capital intelectual existente

29
FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 71.
28


entre os demais colaboradores, alm de no valorizarem o conhecimento como fonte de
competitividade.
30
Esta uma lacuna a ser preenchida pelo administrador, que deve equilibrar
questes familiares aspectos gerencias do negcio, buscando tomar decises baseadas em
informaes concretas e de forma participativa, sempre que possvel. Desta forma, valorizar
todo potencial de seus colaboradores, ou seja, o capital intelectual de sua organizao. Este
pode ser considerado o primeiro passo, para que se crie um ambiente favorvel ao
compartilhamento do conhecimento existente na empresa cultivando-o como um recurso de
competitividade.
Esse o ponto equivalente ao autoconhecimento, trazido pela teoria de Nonaka e
Takeuchi, onde a empresa precisa ser considerada em um sentido mais amplo, de
coletividade, com uma identidade prpria criada a partir da integrao de diversos fatores:
pessoais, sociais, culturais, organizacionais e tambm de acordo com os seus objetivos. Todos
esses fatores orientam a organizao de seus processos, ou seja, a forma de fazer as coisas
dentro desta empresa. Ter conscincia desses aspectos conhecer a organizao e utilizar este
conhecimento em um mercado to dinmico quanto o que temos hoje, torna-se um grande
diferencial para empresas de qualquer tipo.
31

O autoconhecimento descrito na teoria de Teixeira Filho como memria
organizacional, que significa o conhecimento que a empresa tem sobre si mesma, destacando
ainda, a memria organizacional como o ponto de partida para o desenvolvimento de um
planejamento estratgico sustentvel, baseado no conhecimento que a organizao possui.
Este conhecimento diz respeito a forma como so alocados todos os recursos que a empresa
possui. Influenciando a gesto de pessoas, como so estruturados seus processos internos,
qual o tipo de tecnologia existente ou necessria, dentro dessa organizao e ainda como so
armazenados os dados e repassadas as informaes no ambiente organizacional.
32

A empresa do tipo familiar em geral, traz uma bagagem de conhecimento que pode
alcanar geraes, se utilizada a gesto do conhecimento de forma planejada e eficiente.
muito comum que este tipo de organizao seja lembrada como tradicional, tanto para
caracterizar sua forma de trabalho, a posio que ocupa no mercado e, em um aspecto ainda
mais marcante quando esta caracterstica relacionada a seus produtos ou servios,

30
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. (1997). apud RAMOS, rica Norimar Pacheco; HELAL, Diogo Henrique. A
Prtica da Gesto do Conhecimento em uma Empresa Familiar. JISTEM Revista de Gesto da Tecnologia e
Sistemas de Informao. Disponvel em: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n2/09.pdf. Acesso em
28 fev. 2012. p. 438.
31
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Gesto do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p. 41.
32
FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 95.

29


apresentando diferenciais atrelados a tradio de um bom trabalho ou produtos de qualidade,
que geram a confiana do mercado. Esse um fator de competitividade difcil de ser
superado, ainda mais quando essa empresa est ligada ao nome de uma famlia. Para empresas
que conseguiram chegar a este patamar, agregando um valor intangvel sua marca, podemos
atribuir as melhores prticas da gesto do conhecimento, fortalecendo-se atravs do vnculo
familiar e destacando-se da concorrncia.


2.2 A gesto do conhecimento como fator de eficincia tcnica nas empresas familiares


A todo o momento as organizaes esto tendo que se reinventar, construir novos
conhecimentos, ou seja, a inovao constante uma exigncia do mercado atual, cada vez
mais dinmico e competitivo. na gesto do conhecimento que podemos basear a
estruturao dos processos organizacionais de forma a obter a eficincia tcnica, capaz de
otimizar os resultados da empresa.
Se antes, os maiores questionamentos acerca das organizaes era sobre a
flexibilizao de seus processos e sua capacidade de adaptao frente s mudanas que
ocorriam no mercado, hoje o foco est sobre sua capacidade de gerenciar o conhecimento
criado em seu ambiente organizacional. Isto porque a flexibilizao e a capacidade de
adaptao j so pontos inerentes concepo de empresas contemporneas.
Desta forma, a gesto do conhecimento tem como intuito, trazer no somente
benefcios subjetivos, mas principalmente, a eficincia tcnica em todos os processos
organizacionais. Como cita Teixeira Filho, para a maioria dos gestores, difcil perceber
claramente os benefcios prticos do mapeamento do conhecimento sobre os processos da
empresa. Mas, s vezes, mais fcil perceber o custo de no ter esse conhecimento
registrado,
33
e desta forma que podemos vislumbrar a importncia da gesto do
conhecimento no ambiente organizacional. Em geral, quando no dispomos deste
conhecimento sistematizado e estruturado, para basearmos nossas decises e estratgias em
dados e informaes concretas, que passamos a perceber a necessidade de uma
administrao mais efetiva deste tipo de recurso. Que pode, ainda, ser utilizado como um fator
de eficincia tcnica, envolvendo os processos da empresa como um todo.

33
FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 77.
30


fundamental, portanto, admitir que a administrao do conhecimento possa ser
medida atravs dos resultados obtidos pela organizao. Podemos comprovar isso se
avaliarmos, empresas que possuam alta rotatividade de pessoas, nos mais diversos
departamentos. bem provvel que estas organizaes no estejam conseguindo manter as
pessoas certas, nos lugares certos. Podemos considerar uma grande dificuldade atualmente, na
captao de profissionais com perfis adequados, principalmente sob a tica da gesto do
conhecimento. Nesse sentido, so exigidas caractersticas como: pr-atividade, liderana, boa
capacidade de inter-relacionamentos, entre tantas outras.
34
Porm, mais difcil ainda pode ser
manter esses profissionais dentro das empresas, pois estes sim formaro o capital social capaz
de agregar valor. Isso tambm resultado e pode trazer srias consequncias organizao.
Assim como manter os profissionais certos dentro da organizao, fazer com que
todos conheam os processos que integram a rotina tambm ponto chave para a eficincia
tcnica. Isto est muito ligado ao conceito de memria organizacional j citado anteriormente,
e tambm a avaliao de melhores prticas, trazido por Teixeira Filho,
35
onde a compreenso
e o conhecimento sobre todos os processos garantem aos colaboradores a capacidade para
desempenhar suas tarefas de forma mais eficiente.
Conhecer os processos organizacionais implica sim em saber como so realizadas
todas as tarefas e rotinas, mas vai alm do que isso. Estar atualizado com todas as mudanas e
inovaes tecnolgicas, pelas quais a empresa passa tambm necessrio. Assim, as
inovaes tecnolgicas surgem como fator facilitador para a gesto do conhecimento,
garantindo uma maior produtividade, praticidade no atendimento, maior capacidade de
comunicao e interao, tanto com seu ambiente interno, quanto externo. Mas isso s ocorre
se todo o processo de implantao de novas tecnologias estiver calcado no compartilhamento
do conhecimento dessas inovaes, ou seja, se todos os colaboradores acompanharem,
entenderem e aceitarem as mudanas e inovaes que so empreendidas na empresa.
De nada adianta usar a melhor ferramenta disponvel para mapeamento de
processos, nem horas e horas de esforo para documentar com ela os processos da
organizao, se esse conhecimento depois no disseminado na empresa, ou se os
envolvidos nos processos no mantiverem essas informaes atualizadas. A
tecnologia sozinha estril. No seu uso inteligente que est a diferena.
36


Essa a busca da empresa inteligente: o uso inteligente e integrado de seus recursos,
sejam eles humanos, financeiros, tecnolgicos ou de qualquer outra ordem. O essencial que

34
FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000. p. 75.
35
FILHO, Jayme Teixeira. 2000. p. 76.
36
FILHO, Jayme Teixeira. 2000. p. 79.

31


despertemos para a necessidade de usar todo o conjunto de conhecimentos que a empresa
possui, de forma a otimizar os resultados alcanados.
a partir da gesto eficiente do conhecimento, que surgem as bases slidas para um
planejamento estratgico que ir direcionar todas as decises dentro da organizao. Quem
essa empresa ir contratar, em qual funo essa pessoa ser alocada, onde e quando ir
investir, que processo ter que melhorar, ou mesmo onde ela pretende chegar. Esses, so
apenas alguns aspectos fundamentais de qualquer negcio, que dependem essencialmente de
uma gesto do conhecimento de excelncia para trazer resultados que podero ser medidos at
mesmo atravs de indicadores quantitativos, como lucratividade ou rentabilidade.
Para as empresas familiares estes aspectos podem ser considerados mais complexos,
pois em geral, este tipo de organizao tem um senso menos desenvolvido acerca da
importncia da gesto do conhecimento para o desempenho de suas atividades. Essas
dificuldades vem em gerenciar o negcio separando-o de interesses pessoais ou familiares,
perpassando a estruturao de processos e a sistematizao das informaes e vo at a
ausncia no estabelecimento de estratgias, tanto a curto, quanto a longo prazo.
No valorizando o conhecimento como base para tomada de decises, a empresa
familiar busca respaldo invariavelmente, para o modo como toma suas decises acerca dos
mais diversos assuntos na intuio de seu administrador, que na maioria dos casos tambm o
proprietrio ou fundador da organizao comprometendo, dessa forma, at mesmo sua
eficincia tcnica.


2.3 A importncia da empresa familiar para a economia contempornea


A histria das empresas familiares remonta o surgimento e desenvolvimento das
civilizaes. Muito se falava da importncia da agricultura como atividade predominante
poca, esquecendo-se que logo em seguida outras necessidades comearam a surgir, s quais a
agricultura no poderia suprir sozinha. Tais demandas tratavam da necessidade de vestir-se,
da utilizao de ferramentas e utenslios, sem contar os servios mdicos, educacionais, entre
tantos outros que poderiam ser citados. Foi a partir da que comearam a surgir as trocas de
produtos e servios acarretando o surgimento de pequenas comunidades e to logo do
comrcio em si. Esses comrcios foram associados aos artesos e prestadores de servios, que
32


baseavam suas negociaes atravs das trocas e se tornaram as bases que consolidaram o
surgimento das primeiras empresas.
37

Assim, as empresas que se constituam invariavelmente como familiares, faziam
parte do modelo da poca, onde os filhos tinham sua iniciao profissional atravs do
aprendizado que os prprios pais repassavam. O conhecimento ento, era passado de gerao
gerao, formando pequenos negcios familiares.
Este tipo de organizao no Brasil, tem sua origem conhecida j na poca da
colonizao, com o surgimento das capitanias hereditrias no incio do sculo XIV, em que
estas poderiam ser transferidas por herana aos filhos dos capites que administravam essas
terras. De acordo com Oliveira:
A necessidade de segmentao das companhias hereditrias, para melhor administr-
las, e, consequentemente, sua entrega para herdeiros, parentes ou no, incentivou o
incio de vrios outros empreendimentos necessrios, tais como a construo de
estradas, de centros de distribuio etc. Anos mais tarde, houve o incremento de
empresas familiares, resultante de vrios movimentos imigratrios, tais como o
italiano, o japons e o alemo. No se pode esquecer, porm, o surgimento de alguns
empreendimentos desenvolvidos por brasileiros, os quais consolidaram vrias
empresas familiares de sucesso. Atualmente, as empresas familiares tm elevada
representatividade no Brasil e, tambm, no mundo.
38


Esta breve contextualizao reitera a importncia deste tipo de organizao em nosso
pas, principalmente porque nesse tipo de organizao que esto alicerados o nosso
desenvolvimento econmico. Prova disso, so os mais variados empreendimentos familiares
existentes at hoje em diversos setores da economia.
A maior importncia das empresas familiares na contemporaneidade se d devido ao
seu volume de produo, o nmero de empregos que gera e ainda, na fora de algumas marcas
existentes no mercado, representando uma parte significativa no conjunto de empresas
privadas no pas. Considera-se, dessa forma, que o crescimento econmico acontece a partir
do surgimento de empresas de pequeno porte, que em geral so constitudas no seio familiar.
Por isso, analisar a realidade das Micro, Pequenas e Mdias Empresas (MPMES), pode nos
dar uma noo da amplitude da influncia das organizaes familiares em nossa economia.
Um estudo recente, realizado pelo SEBRAE, traz alguns indicadores interessantes
sobre a realidade das Micro e Pequenas Empresas, como podemos verificar no quadro que
segue:

37
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Empresa Familiar. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2010. p. 7.
38
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. 2010. p. 7.

33


Figura 1 Dados Bsicos sobre Micro e Pequenas Empresas (MPE) no Brasil.
39


Fonte: Elaborao UGE/SEBRAE NA (atualizado em 04/09/2012).


Estes indicadores nos mostram o quanto essas empresas so importantes na gerao
de renda e empregos no Brasil. Representando 20% do PIB nacional, essas empresas
empregam, nada menos, que 52% do nmero de trabalhadores formais registrados no pas,
com uma mdia de salrio de R$ 1.099,00 por ms.
40
Esses dados levam-nos a concluso de
que estas empresas so imprescindveis ao desenvolvimento econmico, alm de proporcionar
maior qualidade de vida, garantem emprego e renda s pessoas e muitas delas esto
relacionadas as empresas familiares.
Essas e outras questes tm colocado as MPME, assim como as empresas de origem
familiar, no centro das discusses e estudos. No Brasil a PWC, empresa especializada em
consultoria empresarial, auditoria e servios de assessoria tributria, realizou uma pesquisa e

39
SEBRAE, UGE. Boletim Estudos e Pesquisas. Ano 1. n 12. Setembro 2012. Disponvel em:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/CD1F3B9472E90D5683257A750051527F/$File/NT000481CE
.pdf. Acesso em 13/10/2012. p. 3.
40
SEBRAE, UGE. Boletim Estudos e Pesquisas. Ano 1. n 12. Setembro 2012. Disponvel em:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/CD1F3B9472E90D5683257A750051527F/$File/NT000481CE
.pdf. Acesso em 13/10/2012. p. 3.

34


divulgou dados enfatizando desafios e cenrios das empresas familiares no Brasil em que
destaca:
A maior parte das empresas familiares brasileiras que fizeram parte da pesquisa
acumula mais de 50 anos de atividades (46%); 41% tm mais de 20 anos e menos de
49 anos; e 13%, menos de 20 anos. No que se refere ao comando de negcios, 41%
delas esto na segunda gerao; 33%, na terceira gerao ou mais; e 26%, na
primeira gerao. Em relao ao nmero de funcionrios, 41% empregam at 250
pessoas e 59%, 251 trabalhadores ou mais.
41


Este o cenrio desenhado pelas empresas familiares no Brasil, onde podemos
perceber o quo slidas podem ser essas instituies quando bem administradas, pois muitas
acumulam mais de 50 anos de vida, gerando emprego e renda ao pas. Os ndices demonstram
tambm as dificuldades existentes para as empresas familiares na troca de comando, onde
quase 70% delas desaparecem na passagem da segunda para a terceira gerao. Como indica
a pesquisa, apenas 33% delas conseguem chegar terceira gerao, confirmando as
dificuldades existentes no processo sucessrio dessas organizaes.
Devido essas mudanas que vem ocorrendo nos mercados comerciais e a
globalizao, so muitos os desafios enfrentados por estas empresas, que precisam se adaptar
esse novo ambiente. A prpria estrutura dessas organizaes torna essa adaptao mais
difcil, justamente por tratar da interao de vnculos existentes entre a famlia, propriedade e
gesto de negcios. A nova realidade exige mudanas, principalmente de cunho
organizacional onde a maioria das empresas familiares necessita de especial ateno para que
possam ajustar-se realidade do mundo globalizado.












41
PWC. Empresas Familiares no Brasil Cenrios e desafios. Disponvel em
http://www.pwc.com.br/pt_BR/br/publicacoes/assets/empresa-familiar-brasil-11.pdf. Acesso em: 16/11/12. p. 6.
35



3 A EMPRESA FAMILIAR E O PANORAMA ATUAL


Buscar a profissionalizao deveria ser a prioridade para empresas do tipo familiar,
pois como temos visto so nos aspectos gerenciais que encontram-se as maiores dificuldades.
Dentro desta questo destacamos ainda a importncia da gesto do conhecimento
como fator de eficincia tcnica s organizaes principalmente nas de cunho familiar, onde a
administrao de todo conhecimento que a empresa possui, construdo ao longo do tempo e
passado de gerao em gerao, pode representar a sobrevivncia ou no desta organizao.
Contudo, percebe-se que o conhecimento existente dentro destas empresas, bem como todas
as informaes necessrias para uma boa gesto, podem estar interligadas ao prprio modelo
de organizao familiar.
Alm disso, a profissionalizao destas empresas pode ser vista ento, como a porta
de entrada para uma conscientizao acerca da importncia do conhecimento existente na
organizao, bem como ao desenvolvimento das capacidades gerenciais de seus
administradores garantindo sua sobrevivncia e tambm a eficincia em seus processos,
produtos e servios oferecidos.
Ao longo da histria, as empresas tiveram que passar por grandes transformaes,
adequando-se s mais diversas realidades, para que pudessem se manter no mercado e mesmo,
garantir o seu crescimento. Em nossos dias atuais essa capacidade de transformao e
adaptao se torna ainda mais necessria, pois com a expanso dos mercados v-se um
crescimento avassalador da concorrncia, o que exige respostas rpidas dessas organizaes.
Acompanhar esse desenvolvimento, essa expanso desmedida dos mercados requer
sem dvida, um conhecimento da organizao sobre si mesma e sobre o mercado que atua
podendo ser alcanado atravs da busca de capacitao constante dos agentes administrativos,
que devem estar preparados para enfrentar todos os desafios que o mercado global os expe.
Neste mbito, no h mais lugar para amadorismos ou sentimentalismos, aspectos muitas
vezes latentes em organizaes familiares. O mercado hoje exige atitudes profissionais,
imparciais, que levem em considerao os interesses da empresa sobre qualquer aspecto
domstico.
Diante disso, preciso ter bem claro quais so os interesses da empresa e quais so
os interesses da famlia. Delimitar o nvel de influncia que um pode exercer sobre o outro,
36


pode ser a garantia de que estes dois universos, to distintos, porm difceis de dissociar,
possam coexistir ainda por muitas geraes. Equilibrar este dois extremos no pode ser visto
como uma tarefa fcil, porm a busca incessante para que um no se sobreponha ao outro,
pode garantir o sucesso muitas organizaes.
A profissionalizao e a gesto do conhecimento no devem ser tratadas como tabus
dentro das empresas e sim, como ferramentas que possam ajudar na sua expanso.


3.1 Famlia e empresa: unidades distintas, porm indissociveis


Para falarmos de empresa e famlia preciso visualizar claramente alguns dos
principais aspectos que as distinguem. Por isso importante conhecer alguns conceitos acerca
do que vem a ser uma empresa familiar.
Diversos autores conceituam empresa familiar das mais variadas formas, ou seja, no
h um consenso que a defina. Para Ricca Neto apud, as empresas familiares apresentam uma
caracterstica bsica que as distingue das demais organizaes empresariais: seus laos
familiares que, em conjunto com outros elementos, determinam [...] o direito de sucesso nos
cargos de direo.
42
Neste caso observamos que o conceito de empresa familiar est
diretamente ligado ao processo sucessrio caracterizando como empresa familiar aquela em
que o herdeiro, independentemente de sua vocao ou capacitao quem assumir o
negcio.
Da mesma forma, para Lodi apud Petry e Nascimento, a empresa familiar pode ser
entendida como aquela em que a considerao da sucesso da diretoria est ligada ao fator
hereditrio e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de
famlia ou com a figura de um fundador.
43
Aqui tambm o fator hereditrio que fala mais
alto. Passar a administrao do negcio aos herdeiros visto como um processo natural e

42
NETO, Ricca. 1998 apud PETRY, Luiz Incio; NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo sobre o modelo
de gesto e o processo sucessrio em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanas. USP. So
Paulo, v. 20, n. 49, p. 109-125, janeiro/abril 2009. Disponvel em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-70772009000100008&lng=pt&nrm=iso. Acesso
em 01 mar. 2012. p. 110.
43
LODI, J. B. (1998) apud PETRY, Luiz Incio; NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo sobre o modelo
de gesto e o processo sucessrio em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanas. USP. So
Paulo, v. 20, n. 49, p. 109-125, janeiro/abril 2009. Disponvel em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-70772009000100008&lng=pt&nrm=iso. Acesso
em 01 mar. 2012. 2009. p. 111.
37


considerado quase que um objetivo fazer com que a empresa, independente de qualquer outro
aspecto, continue em posse da famlia.
Tratar o processo de sucesso de uma maneira inflexvel em que no se considere a
capacitao ou mesmo a vontade daquele que est fadado a assumir o negcio uma
caracterstica marcante das organizaes familiares e isso pode dizer muito acerca de seu
processo de gesto. sabido que este processo precisa ser algo planejado, de forma que haja
um distanciamento acerca da vontade do fundador da empresa ou mesmo dos interesses
familiares. Dessa forma, a escolha do sucessor dever acontecer seguindo os interesses da
empresa, de forma racional e baseada na qualificao profissional de quem ficar como
responsvel direto.
Apesar dessas recomendaes, confundir os interesses familiares com os interesses
da empresa muito comum neste tipo de organizao. Mesmo porque, em muitos casos, estas
organizaes surgem devido a algum tipo de necessidade familiar a ser suprida. Por isso,
torna-se to difcil separar o patrimnio particular do patrimnio da empresa, pois a origem
dos recursos utilizados para iniciar este tipo de organizao saem da prpria famlia,
tornando-se natural que este patrimnio seja considerado familiar. por isso tambm, que a
forma de administrar o negcio se diferencia tanto neste tipo de organizao.
A administrao desse tipo de organizao exige grandes sacrifcios por parte da
famlia e principalmente, por quem a gerencia pois fica praticamente obrigada a dar os
resultados esperados pela maioria dos membros que possuem participao nos negcios.
Apesar disso, isso nem sempre acontece, pois a empresa tem um tempo muito prprio para dar
seus resultados e dependendo do negcio, pode no abarcar todas as expectativas da famlia,
com isso acaba trazendo frustraes e conflitos.
Outro fator agravante a explorao indevida dos recursos da empresa, algumas
vezes at mesmo inviabilizando a sua continuidade, principalmente do ponto de vista,
econmico e financeiro.
Todos esses aspectos inerentes as organizaes familiares geram uma forma muito
particular de administrar, sobrepondo os interesses familiares aos interesses organizacionais,
as decises tornam-se centralizadoras e deixam de levar em considerao, dados concretos e
informaes acerca da empresa, que seriam essenciais para garantir sua sustentabilidade ao
longo do tempo.
Outro ponto marcante deste tipo de organizao e que est muito ligado ao fator
familiar falta de controle dos processos e recursos da organizao. Tambm de uma forma
38


geral, essas empresas tendem a gerir esses fatores de forma muito intuitiva, pois, como foi
assim que iniciaram suas atividades e as tem levado ao longo de sua existncia acreditam que
conseguiro sobreviver utilizando os mesmos mtodos de administrao e por isso que a
profissionalizao dessas organizaes vista como um tabu.
Qualquer processo de mudana, acaba implicando em abandonar a forma de gesto
que era usada pelo fundador, ocasionando transformaes na cultura organizacional, trazendo,
to logo, conflitos e rompimentos que ultrapassam o mbito da empresa e afetam a prpria
estrutura familiar. Sem dvida esse fator acaba sendo determinante para definir os rumos e a
forma de atuao dessas empresas. Segundo Petry e Nascimento:
So caractersticas que tendem a determinar modelos de gesto especficos a esse
tipo de organizao em relao ao que recomenda a literatura especializada, devido
ao fato de que alm, dos objetivos empresariais, necessidades familiares devem ser
atendidas, sendo o processo de gesto uma consequncia disto.
44


De forma mais contundente, Gersick et al apud Petry e Nascimento, defende que o
grande dilema em empresas familiares est relacionado, principalmente, distino entre
famlia propriedade e gesto. Por isso, foi criado o modelo de trs crculos (figura 2), onde o
sistema empresarial familiar composto por trs subsistemas independentes e superpostos:
gesto, famlia e propriedade.
45

No modelo de trs crculos, cada pessoa que se relaciona com a empresa, pode ser
posicionada em um dos sete itens da figura, determinando a posio que ocupam dentro da
empresa e a forma como influenciam os processos organizacionais, fazendo parte ou no da
famlia. Como podemos observar no item 1 esto representados os membros da famlia que
no tem capital e tambm no trabalham na empresa; o item 2 ocupado por acionistas que
no so membros da famlia e que no trabalham na empresa; o item 3 significa os acionistas
que no so membros da famlia, mas que trabalham na empresa; no item 4 so membros da
famlia que tem aes na empresa, mas que no trabalham nela; o item 5 so acionistas que
no so membros da famlia, porm trabalham na empresa; o item 6, representa membros da

44
PETRY, Luiz Incio.NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo sobre o modelo de gesto e o processo
sucessrio em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanas. USP. So Paulo, v. 20, n. 49, p. 109-
125, janeiro/abril 2009. Disponvel em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-
70772009000100008&lng=pt&nrm=iso. Acesso em 01 mar. 2012. p. 110.
45
GERSICK et al. 1997. apud PETRY, Luiz Incio. NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo sobre o
modelo de gesto e o processo sucessrio em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanas. USP.
So Paulo, v. 20, n. 49, p. 109-125, janeiro/abril 2009. Disponvel em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-70772009000100008&lng=pt&nrm=iso. Acesso
em 01 mar. 2012. p. 111.
39


famlia, no acionista mas que trabalha na empresa e o item 7 representa aqueles que so
membros da famlia, acionistas e tambm trabalham na empresa.
46

Este modelo esclarece muito a ideia da empresa familiar que no consegue separar os
negcios da instituio familiar. A partir dessa estrutura possvel visualizar que momento
um ir se sobrepor ao outro e como a mudana de uma estrutura ir afetar a outra. Cada
indivduo representando um item no modelo de trs crculos ter interesses especficos
influenciando a empresa, sua gesto e at a prpria entidade familiar de acordo com esses
interesses.

Figura 2 Modelo de Trs Crculos da Empresa Familiar.
47


Fonte: Gersick et al. apud PETRY, Luiz Incio; NASCIMENTO, Auster Moreira.

na administrao destes trs aspectos, que mais se distingue uma organizao
familiar de outros tipos de organizao empresarial, bem como o momento da sucesso onde
mais se acentuam essas diferenas, uma vez que durante esse processo que a cultura
organizacional passa por suas maiores transformaes. Como pondera Gersick et al apud
Petry e Nascimento, algumas transies de liderana envolvem somente uma troca de

46
NEVES, Joo Carvalho. A Sucesso na Empresa Familiar: A Estrutura de Governo e Controlo de
Capital. Universidade dos Aores. 2001. Disponvel em:
http://pascal.iseg.utl.pt/~jcneves/paper_sucessoes_acores.pdf. Acesso em: 16/11/12. p. 4.
47
GERSICK et al. 1997. apud PETRY, Luiz Incio. NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo sobre o
modelo de gesto e o processo sucessrio em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanas.
USP. So Paulo, v. 20, n. 49, p. 109-125, janeiro/abril 2009. Disponvel em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-70772009000100008&lng=pt&nrm=iso. Acesso
em 01 mar. 2012. p. 111.
40


pessoas na direo da empresa, mas outras envolvem mudanas essenciais na estrutura e na
cultura dela.
48

Independentemente do conceito de empresa familiar certo que estaremos falando de
duas instituies bastante distintas, cada qual, com especificidades em sua estrutura, que
invariavelmente nos remetero conflitos difceis de serem solucionados.
O que torna este tipo de organizao to singular a ponto de ser objeto de tantos
estudos na nossa atualidade, so justamente as interaes entre a famlia e a empresa, que
levam a uma prtica organizacional muito distinta dos demais tipos de empresas existentes,
pois as empresas familiares levam elementos sociais e econmicos muito presentes em sua
forma de atuao.
49
Nesse aspecto, Gudmundson apud Lescura pondera que:
As dimenses famlia e organizao so muito distintas em suas naturezas e
objetivos. Enquanto a esfera familiar denota uma tendncia exaltao de aspectos
emocionais e de aceitao dos membros da famlia, a esfera organizacional estaria
voltada para aspectos individuais e de busca incessante por melhores resultados e
objetivos.
50



Dessa forma podemos entender o ambiente organizacional como altamente
competitivo em que as habilidades individuais so ressaltadas, pois algumas pessoas tem mais
aptido aos negcios do que outras. Em uma empresa, a busca por resultados requer o foco
em seus objetivos e as decises devem ser buscadas de acordo com essa realidade. J na
esfera familiar, nem tudo pode ser to prtico, h muitos sentimentos a serem administrados,
de forma a manter a famlia unida e em harmonia, exigindo um senso de coletividade, que
pode no estar de acordo com os interesses ou necessidades do negcio em muitos momentos.
O certo que haver prejuzos, tanto para a empresa quanto para a famlia ou para
ambas se estes conflitos no puderem ser administrados.
Em uma empresa familiar no difcil perceber esses problemas em seus resultados
ou mesmo na organizao dos processos. Nesse contexto, mesmo as estatsticas apontando os
baixos ndices de sobrevivncia deste tipo de organizao, o que seria suficiente para que

48
GERSICK et al. 1997 apud ESTOL, Ktia Maria Felipe; FERREIRA, Maria Cristina. O processo Sucessrio
e a Cultura Organizacional em uma Empresa Familiar Brasileira. RAC - Revista de Administrao
Contempornea. V.10, n. 4, Out./Dez. 2006: 93-110. Disponvel em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000400005&lng=pt&nrm=iso>.
Acesso em 01 mar. p. 94.
49
CHRISMAN et al. 2005 apud LESCURA, Carolina et al. A Dinmica Famlia-Empresa: Uma Aplicao do
Mtodo Historiogrfico e da Tcnica do Genograma. O&S Salvador, v.19 n.60, p.67-86. Janeiro/Maro
2012. Disponvel em: http://www.revistaoes.ufba.br/viewarticle.php?id=1072. Acesso em 21/10/2012. p. 69.
50
GUDMUNDSON et al. 1999. apud LESCURA, Carolina et al. A Dinmica Famlia-Empresa: Uma
Aplicao do Mtodo Historiogrfico e da Tcnica do Genograma. O&S Salvador, v.19 n.60, p.67-86.
Janeiro/Maro 2012. Disponvel em: http://www.revistaoes.ufba.br/viewarticle.php?id=1072. Acesso em
21/10/2012. 2012. p. 69.
41


essas empresas repensassem suas prticas e adotassem uma nova viso verificando que o
melhor caminho para seu crescimento e sobrevivncia seria o da profissionalizao, com ou
sem os membros da famlia. Alm disso, o processo sucessrio apontado, e deve ser visto,
como uma grande oportunidade para que ocorram essas transformaes e no para que a
organizao pare no tempo.
3.2 O processo sucessrio na empresa familiar


Como j dissemos, a sucesso deve ser considerada como uma oportunidade para
implementao de mudanas que na maioria dos casos as empresas necessitam. o momento
de se ajustar a nova realidade, bem como a uma nova forma de administrar a organizao.
As mudanas talvez nem sempre se tornem viveis, por isso em alguns casos no ser
preciso romper totalmente com a maneira antiga de se trabalhar, por isso necessrio uma
anlise e um planejamento para verificar as reais necessidades dessas mudanas. Portanto, a
necessidade de um planejamento longo prazo para o processo de sucesso, para que as
mudanas ocorram de forma mais harmoniosa sem prejudicar os processos organizacionais e
muito menos afetar a famlia empresria a melhor estratgia administrativa a ser adotada.
51

De uma maneira geral, mudanas geram alguns conflitos em qualquer tipo de
organizao, porm, quando tratamos de uma empresa familiar isto pode se acentuar ainda
mais, podendo causar danos a sade da organizao e ao equilbrio da famlia.
importante considerar, neste caso, que a eficincia nas organizaes pode estar
intimamente ligada a gesto dos processos de mudanas. Como destaca Souza Silva apud
Freire, mesmo entendendo que independentemente de ser empresa familiar ou no, os
administradores brasileiros no foram treinados a gerenciar processos de mudana, pois o
foco da cincia da administrao tem sido a eficincia.
52
Gerenciar ento este processo de
mudana, to importante, que a sucesso pode significar a continuidade ou no da
organizao.
A partir do momento em que uma organizao familiar passa por algum processo
diferenciado de gesto que requeira qualquer alterao na organizao deve ser bem

51
SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. A Complexidade do Processo de Sucesso em Empresas Familiares.
Rio de Janeiro. 2006. p. 37.
52
SOUZA, J. S. 2003 apud FREIRE, Patricia de S et al. Processo de Sucesso em Empresa Familiar: Gesto
do Conhecimento Contornando Resistncias s mudanas Organizacionais. JISTEM Revista de Gesto da
Tecnologia e Sistemas de Informao. 2010. Disponvel em:
http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n3/11.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p. 721.
42


trabalhada e isso inclui o planejamento. Dessa forma, diminuem-se as resistncias e
amenizam-se os problemas. Se todos, dentro da empresa, estiverem conscientes das mudanas
sabendo que elas so para o bem da organizao como um todo, as inovaes planejadas
ficam mais fceis de serem implantadas - at mesmo o comprometimento com o novo cenrio.
Ento, podemos entender como mudana, qualquer alterao em pessoas, estruturas,
produtos, processos ou cultura como mudana organizacional, desde que alcance a maioria
dos membros e objetive o desenvolvimento organizacional."
53
Portanto, dessa forma que as
mudanas devem ser compreendidas por todos os colaboradores da empresa. Com o processo
sucessrio isso ainda mais necessrio e importante por se tratar de um assunto difcil e
delicado, tanto no mbito da empresa, quanto no da famlia preciso trat-lo com cautela.
Em geral, qualquer alterao no ambiente organizacional ir tambm refletir na esfera
da famlia. Por isso, preciso ter claro que ela precisa ser um processo racional, baseado em
fatores condizentes com a realidade da organizao, ou seja, observando as reais necessidades
da empresa, pois ir afet-la como um todo.
A sucesso em uma empresa familiar, como em qualquer ambiente organizacional,
um processo complexo, que tem reflexos em diferentes dimenses da empresa, como afirmam
Motta e Wood Jr. Apud Freire et al, surge ento um possvel caminho para o mapeamento
das dificuldades do processo de sucesso e sua consequente gesto.
54

Segundo Motta apud Freire et al, as mudanas analisadas pela perspectiva poltica
incluem ampliar o acesso a informaes, melhorar a comunicao interna, criar formas
participativas de gesto e critrios mais claros de concentrao e distribuio de poder. Na
perspectiva do autor, a mudana cultural organizacional um empreendimento coletivo
atravs da mobilizao das pessoas para se alterar valores, crenas, hbitos, ritos, mitos,
smbolos, linguagem e interesses comuns.
55
Dessa forma, deixa bastante claro o quo
profundas podem ser as mudanas empreendidas em um processo de sucesso e ainda,
ressaltando a importncia de comunicar bem todo esse processo como preparao para que
seja possvel entender e aceitar todas essas mudanas.

53
BRESSAN, C. L. 2001 apud FREIRE, Patricia de S et al. Processo de Sucesso em Empresa Familiar:
Gesto do Conhecimento Contornando Resistncias s mudanas Organizacionais. JISTEM Revista de Gesto
da Tecnologia e Sistemas de Informao. 2010. Disponvel em:
http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n3/11.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p. 721.
54
MOTTA, P. R. 2001; WOOD, T. J. 2000 apud FREIRE, Patricia de S et al. 2010. p. 721.
55
MOTTA, P. R. 2001. apud FREIRE, Patricia de S et al. Processo de Sucesso em Empresa Familiar:
Gesto do Conhecimento Contornando Resistncias s mudanas Organizacionais. JISTEM Revista de Gesto
da Tecnologia e Sistemas de Informao. 2010. Disponvel em:
http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n3/11.pdf. Acesso em 28 fev. 2012. p. 722.
43


No somente a sucesso, mas qualquer tentativa de transformar algum aspecto da
organizao exigir um bom planejamento e uma boa comunicao.
Como define Motta apud Freire et al:
para mudar uma organizao necessrio alterar atitudes, comportamentos e a
forma de participao dos indivduos, por meio do incentivo colaborao, de
prticas de motivao, liderana e reconstruo do sistema de recompensas de
carreira e aperfeioamento pessoal.
56

Dificilmente conseguimos alterar algum comportamento de forma impositiva, isso at
pode acontecer durante algum tempo, mas para que a mudana se perpetue e se torne um novo
comportamento preciso que os envolvidos tenham certeza de todos os benefcios que isso
inclui. As resistncias, apesar de prejudiciais, podem ser consideradas normais a qualquer
mudana organizacional, sendo sentidas ainda mais em um processo de sucesso mal
elaborado.


3.3 A empresa familiar e as relaes de poder no processo sucessrio


evidente que um processo to complexo quanto a sucesso familiar, que pode
causar grandes mudanas na organizao, gere conflitos e disputas pelo poder, entre herdeiros
e/ou scios. Por isso a necessidade de que esse processo seja algo elaborado e tenha suas
diretrizes muito bem delimitadas, com a maior antecedncia possvel imprescindvel. Como
afirma Santos, o momento da sucesso precedido por um longo perodo que varia,
geralmente, de 30 a 35 anos; por isso, h tempo suficiente para que seja realizado o
planejamento do processo sucessrio[...]
57
Pensar na sucesso familiar, desde sua fundao,
pode ser uma estratgia que garanta a continuidade da empresa por muitas geraes.
Essa a grande importncia do processo sucessrio, garantir a continuidade da
organizao. Isso somente ocorrer de forma satisfatria se for realizado de uma forma
racional, imparcial, em que pesem a capacidade e a qualificao daquele que vier a ser o
possvel sucessor. Essa tambm uma medida que pode evitar muitos conflitos e
divergncias, pois todos sabero que no h favorecimentos ou preferncias e sim que esto

56
MOTTA, P. R. 2001. apud FREIRE, Patricia de S et al. 2010. p. 723.

57
SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. A Complexidade do Processo de Sucesso em Empresas Familiares.
Rio de Janeiro. 2006. p. 47.
44


sendo observados os interesses e objetivos da organizao, antes de qualquer parmetro de
parentesco.
Portanto, quando falamos em planejamento do processo sucessrio, queremos dizer
que esse um processo que deve ser pensado por seu fundador, ou fundadores, desde o incio,
pois a pessoa escolhida precisar ser preparada. necessrio estudo e qualificao, bem como
um grande conhecimento acerca da prpria organizao. Aqui no nos referimos apenas aos
cargos mais altos dentro da empresa como a maioria dos autores afirmam. O sucessor deve
comear a trabalhar nos nveis mais inferiores da organizao e ir galgando os degraus em
direo ao comando da empresa, de acordo com sua competncia, como explica Moreira
Jnior apud Santos:
Se algum membro da famlia demonstrar interesse em assumir o cargo do fundador e
se contar com o aval de todos os envolvidos, dever receber treinamento adequado,
isto , graduao e treinamento dentro da empresa e, inclusive, em outras
corporaes para conhecer diferentes realidades. Esse escolhido deve ter um perfil
que d continuidade ao estabelecido pelo fundador e ajude na evoluo do negcio.
Alm disso, o ideal que o sucedido acompanhe os primeiros passos do sucessor,
como uma espcie de conselheiro, em vez de se desligar repentinamente de tudo.
58


Dessa forma, observamos que muito importante o envolvimento com a empresa e
seus objetivos, daquele que est sendo cotado como sucessor. Isso poder gerar um processo
de sucesso menos traumtico para todos os envolvidos na organizao e tambm no mbito
familiar. Para a empresa ainda essencial que esta pessoa esteja preparada e disposta a
assumir e dar continuidade um projeto que no seu, porm j est consolidado daquela
forma, incluindo todas as pessoas ali envolvidas, que tambm no foram por ela escolhidas.
Todavia, isso explica a necessidade do sucessor de passar por todos os departamentos
e nveis da empresa, para no somente trazer-lhe uma maior compreenso acerca dos
processos organizacionais, mas principalmente para que ele possa ir se familiarizando com os
colaboradores da organizao comeando a criar vnculos com essas pessoas tal como
acontece na maioria das vezes, com funcionrios que j esto na empresa desde sua fundao.
Nesse sentido, e em geral, estas pessoas j tem uma ligao muito forte com o fundador, de
fidelidade e comprometimento com os objetivos da empresa, o que acaba facilitando o
processo.
Para isso, tambm muito salutar o acompanhamento de todo esse processo por
parte do sucedido, servindo como conselheiro nos primeiros passos dados pelo sucessor,
avaliando e avalizando suas aes perante todos, tanto na empresa, como no ambiente

58
SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. A Complexidade do Processo de Sucesso em Empresas Familiares.
Rio de Janeiro. 2006. p. 41.
45


familiar, que sem dvida tambm exigir muitos cuidados. Quando a famlia empresria e
tiver mais do que um herdeiro e a escolha tiver que ser feita, melhor que seja feita de forma
clara e honesta atravs da demonstrao dos melhores resultados para a empresa, sem se
considerar aspectos afetivos.
Outro ponto bastante destacado por especialistas da rea acerca do momento certo
para que ocorra a sucesso dentro da organizao, onde se deve evitar que esse acontecimento
se d em momentos de crise dentro da empresa. Lodi apud Santos, coloca como prudente
evitar a coincidncia de uma crise da firma com o momento de sucesso. Esse acmulo de
problemas no aconselhvel, a ponto de se poder dizer que a prioridade sempre a
estabilidade da empresa.
59
A sucesso j um momento delicado e difcil para todos os que
nela esto envolvidos e fazer isso em perodos turbulentos, somente torna o processo ainda
mais arriscado para a empresa.
Os princpios familiares so por definio conflitantes com os princpios
empresariais. Na estrutura familiar o que se busca a satisfao das necessidades
pessoais de seus membros, enquanto que em uma estrutura empresarial o foco
atingir metas relativas a conquista de mercado e lucro.
60


por isso que o ambiente de uma empresa familiar to peculiar e em um aspecto
mais amplo seus problemas parecem to mais complexos do que em outros tipos de
organizao. No so raras as ocasies em que essas duas dimenses to distintas se
contrapem e uma influencia a estrutura da outra. Porm, em se tratando de um ambiente
corporativo so sempre os objetivos deste que devem prevalecer. Visto que desde a sua
origem, as empresas familiares tem como uma funo natural suprir as necessidades de uma
famlia, por uma, duas, trs e qui, mais geraes. E, para que se cumpra dessa forma sua
funo preciso, antes de tudo, garantir a sua sobrevivncia.


3.4 Vantagens e desvantagens da empresa familiar


Quando nos referimos a empresa familiar comum observarmos reaes
preconceituosas, podendo chegar ao desprezo, como se o fato de pertencer uma famlia

59
LODI (1998) apud SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. A Complexidade do Processo de Sucesso em
Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 42.
60
RICCA, Domingos. Sucesso na Empresa Familiar: Conflitos e Solues. So Paulo. CLA Editora, 2007. p.
86.
46


significasse sinnimo incompetncia e fracasso. Porm ao contrrio do que se pensa, uma
empresa familiar pode ter muito mais destaque no mercado econmico do que uma empresa
de outra categoria.
Importante aqui, mais uma vez, lembrar que o principal modelo de empresa que
temos em nosso pas, est calcado principalmente sobre estruturas familiares. Isso ocorreu,
principalmente, a partir da vinda de imigrantes para o pas. Esses imigrantes eram, em sua
grande maioria, italianos, alemes e portugueses, que chegavam ao Brasil em busca de
melhores oportunidades, iniciando suas atividades atravs da agropecuria e posteriormente
expandindo outros ramos, como o comrcio e a indstria. Essa realidade sempre foi marcada
por grandes desafios e dificuldades, exigindo destas pessoas uma capacidade incalculvel de
superao, tal como podemos vislumbrar nas palavras de Amendolara apud Macedo:
A empresa nascida desta luta titnica, quase isolada, de um homem s, com a ajuda
muitas vezes da esposa dedicada e dos filhos pequenos, gera fatalmente um apego
quase religioso ao seu patrimnio, confundindo-se com sua prpria existncia. Essa
saga penetra no inconsciente, mistura-se aos seus genes e passa para as geraes
futuras.
61


desta forma que surgem as empresas familiares, como uma fora arrebatadora
capaz de unir a famlia em torno de um objetivo comum. Deve ser tambm por isso que as
empresas familiares alcanaram tamanho destaque e, ao contrrio do que se pensa, so
maioria em nossa economia. Bem por isso, interessante mencionarmos que entre as
caractersticas que mais distinguem uma empresa familiar, podem estar seus aspectos de
maior vantagem sobre outros tipos de organizao. As desvantagens, em geral, podem ser
mais acentuadas, quando os empresrios no conseguem discernir entre o que de interesse
da empresa e o que diz respeito famlia. Dito isso, fica impossvel dizer que a unio famlia-
empresa, algo que no funciona, ou que est fadada ao insucesso. Muito pelo contrrio,
como mencionado anteriormente a fora ou a fraqueza dessas organizaes costuma estar em
aspectos nos quais elas mais diferem de outros tipos de organizao.
Um desses aspectos a forma de controle acionrio, pois para muitos autores
empresa familiar aquela em que o controle exercido por uma ou mais famlias. Para muitos
ainda no basta que a famlia tenha o controle acionrio, necessrio que ela esteja frente da
administrao da organizao. Como explica Martins apud Macedo, existe estreita ou
considervel relao entre a propriedade e o controle, sendo este exercido justamente com

61
AMENDOLARA apud MACEDO, Jos Ferreira de. Sucesso na Empresa Familiar. So Paulo. Nobel,
2009. p. 25.
47


base na propriedade.
62
Esta pode ser a origem de algumas deficincias srias encontradas
nesse meio organizacional, tal como os conflitos de interesses entre a empresa e a famlia
gerados pela indisciplina no uso dos recursos, tanto humanos quanto materiais e que
invariavelmente tem como resultado a descapitalizao destas empresas.
63

H tambm a falta de uma rotina de trabalho estruturada de maneira formal, como
um sistema de planejamento financeiro, de apurao de custos e controle contbil, o que leva
estas organizaes a obterem resultados totalmente inesperados. Alm disso, ainda h a
contratao de parentes, principalmente para ocuparem cargos de nvel hierrquico superior,
sem a avaliao concreta de suas competncias, podendo levar a empresa familiar
estagnao ou fechamento, dependendo da gravidade desse tipo situao.
64

Quando essa situao ocorre, normalmente reflete em todos os setores da empresa,
pois sempre ocorrero resistncias s mudanas, modernizao do ambiente organizacional,
alm das dificuldades em conseguir o comprometimento e a integrao dos antigos
colaboradores, com os novos. Pois fica evidente, nestes casos, a centralizao das decises, os
favoritismos e a falta de reconhecimento da equipe. Essa situao poder afetar,
sobremaneira, os produtos e servios oferecidos pela empresa, e logo os seus resultados
estaro longe daqueles que foram almejados.
Segundo afirma Freire et al:
Se a empresa deixar pra trs vcios de gesto familiar impostos pelo dono e seus
diretores e, aprender a ouvir, decidir para onde quer ir, formalizar as polticas e
processos, e todos, inclusive os administradores, respeitarem estas novas polticas, a
empresa com certeza crescer em qualidade e tamanho.
65


Estes problemas citados esto muito relacionados forma de gerenciar. Em uma
empresa familiar, a gerncia, costuma ser muito personalizada pela figura de seu fundador.
Porm, sob uma outra tica, h tambm aspectos muito positivos neste modelo societrio que
podem ser identificados logo de incio justamente devido a essa personificao. No raro
relacionarmos a reputao de uma famlia ao seu estilo de fazer negcios, aumentando o nvel

62
MARTINS apud MACEDO, Jos Ferreira de. 2009. p. 26.
63
SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. A Complexidade do Processo de Sucesso em Empresas Familiares.
Rio de Janeiro. 2006. p. 24.
64
SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. A Complexidade do Processo de Sucesso em Empresas Familiares.
Rio de Janeiro. 2006. p. 24.
65
FREIRE, Patricia de S et al. Processo de Sucesso em Empresa Familiar: Gesto do Conhecimento
Contornando Resistncias s mudanas Organizacionais. JISTEM Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas
de Informao. 2010. Disponvel em: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n3/11.pdf. Acesso em 28
fev. 2012. p. 732.
48


de confiana que o mercado tem pela empresa.
66
E isso significa uma vantagem competitiva
muito forte.
Um ponto forte essas empresas que uma possvel sucesso de familiares
competentes na direo do negcio, podem fortalecer ainda mais o respeito pela organizao,
tanto por parte do mercado, quanto de seus prprios componentes internos. Outro aspecto
bastante representativo nas organizaes familiares a lealdade de seus funcionrios, onde os
ndices de rotatividade de pessoal so extremamente baixos, colaborando para criao de
vnculos entre funcionrios, administradores e a empresa.
67

Outros pontos fortes so ainda citados por Santos, so:


A unio entre acionistas e dirigentes, fazendo com que os acionistas sustentem a
empresa, mesmo quando h perdas, e, tambm, facilitando a comunicao entre a
Diretoria Executiva, o Conselho de Administrao e a Assembleia dos Acionistas;
As geraes familiares em sucesso, permitindo um trao de unio entre o passado e
o futuro, entre os valores do fundador e as vocaes e vises pessoais dos dirigentes
atuais;
Sensibilidade social e poltica do grupo familiar dirigente que cria razes na elite
nacional, a influencia e por ela alimentado de informaes. Perfeita
permeabilidade de influncias aos interesses nacionais e regionais.
68


Todos esses aspectos, se bem gerenciados, podem significar uma vantagem
estratgica sem precedentes como a histria nos tem contado acerca do sucesso de
organizaes de origem familiar. E, como j dissemos anteriormente, para estas empresas, o
momento da sucesso um dos mais crticos e arriscados, pois pode significar a sua
continuidade ou a sua falncia. Nesta viso, mais uma vez, podemos vislumbrar a necessidade
de um planejamento estratgico, baseado no conhecimento que esta organizao possui, na
sua memria organizacional, que ir estruturar sua forma de gesto. Consequentemente
acentuando seus pontos fortes essas organizaes podem continuar ainda por muito mais
tempo no mercado, obtendo o lugar que lhe peculiar.


3.5 Procedimentos para a permanncia da empresa familiar no mercado econmico


66
SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. 2006. p. 24.
67
SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. 2006. p. 24.
68
SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. A Complexidade do Processo de Sucesso em Empresas Familiares.
Rio de Janeiro. 2006. p. 25.

49



A capacidade de uma empresa de se manter no mercado sem dvida ponto comum
de preocupao entre empresas de qualquer tipo ou porte. Nas empresas familiares essa
questo no diferente e tambm depende de fatores estratgicos na formulao de processos
de gesto, organizao e investimentos bem elaborados, alm claro, do to falado processo
sucessrio garantindo no somente sua continuidade, mas tambm o crescimento no mercado
econmico.
Paralelamente ao crescimento de qualquer organizao, surgem necessidades como o
aprimoramento de produtos e servios, qualidade no atendimento e padronizao, reduo de
custos, marketing e muitas outras. Esses quesitos invariavelmente elevam esta empresa a um
patamar de profissionalizao cada vez mais alto. A profissionalizao aqui, no significa
excluir membros da famlia, contratando pessoas de fora da organizao, mas capacit-los
para desempenhar os papis a que foram designados.
Reiterando a importncia da administrao, quando agrega-se profissionais
especializados com uma viso macro da organizao e de todo o ambiente em que est
inserido, por muitas vezes tornam-se capazes de transformar os processos produtivos fazendo
com que, gradualmente, estas empresas no mais permitam a interferncia de questes
familiares em seu processo de gesto e, consequentemente no seu crescimento.
Na verdade, isso uma grande demanda de nosso tempo. Com o mercado cada vez
mais dinmico e competitivo, organizaes que visam o crescimento ou mesmo a
sobrevivncia no podem continuar estagnadas em um modelo de gesto ultrapassado e
centralizador de decises em que impere o ponto de vista apenas do gestor, como ocorre em
empresas familiares de forma bastante recorrente.
O prprio crescimento da organizao demanda este tipo de profissionalizao. Na
medida em que movimentam cada vez mais bens, produtos ou servios crescem suas
necessidades de padronizao e organizao de processos. Os gestores precisam estar
conscientes destas transformaes, das mudanas nas necessidades dos clientes e at mesmo
das tecnologias disponveis para melhor conduo de suas atividades pois isso ir indicar qual
a melhor forma de alocar todos os recursos existentes dentro da organizao.
Por isso, a importncia de saber conduzir o negcio dentro de uma linha
administrativa, definindo bem o caminho a ser percorrido deixando de lado a gesto
conservadora de outrora atravs de uma administrao especializada e flexvel, torna-se
imprescindvel para o sucesso da empresa. Nesse contexto, preciso proporcionar empresa a
50


utilizao eficiente do conhecimento que possui, mantendo um ambiente favorvel a troca de
informaes e experincias garantindo a valorizao e o comprometimento de todos os
envolvidos. Seria basicamente o delineamento estratgico para essas organizaes, como nos
explica SEBRAE apud Santos:
Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global
visando atingir objetivos definidos previamente. uma metodologia gerencial que
permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de
interaes com os ambientes interno e externo.
69


A formulao de uma estratgia clara para a organizao pode ser o princpio que
norteara o sucesso e a continuidade das empresas familiares, pois atravs dela que teremos
os rumos a serem tomados em direo aos objetivos definidos. Faz parte dela o
aperfeioamento e a profissionalizao como parte de um planejamento que alcance todos os
nveis da organizao. Como afirma Padula apud Santos, a chave para a profissionalizao
da empresa familiar o planejamento estratgico que compreende a planificao,
organizao, a dotao de pessoal, direo e controle.
70

O gestor consciente sabe disso e, consequentemente, segue o plano rumo aos
objetivos da empresa garantindo organizao a utilizao consciente de todo seu know-how
tcnico, assim como a sua bagagem cultural e poltica que informam muito sobre sua
capacidade gerencial e reputao no mercado. Esses aspectos so evidentemente marcantes
em empresas de cunho familiar e, se bem trabalhados, podem significar incomparvel
vantagem competitiva em um mercado cada vez mais global. Atravs da excelncia do
trabalho na empresa familiar possvel ajudar na implementao de ferramentas que vem
sendo muito difundidas na atualidade, como forma de garantir diferenciao e
competitividade s empresas, como a gesto do conhecimento.
A gesto do conhecimento fonte de inovao para as empresas deste sculo,
proporcionando o seu redimensionamento, a criao de novos valores, a concentrao em seus
objetivos e principalmente a valorizao do capital humano empregado em todos os seus
processos. O conhecimento desta forma um recurso que agrega valor a organizao como
um todo, podendo ser largamente utilizado para garantir sua permanncia no mercado
econmico e a empresa familiar tem as caractersticas e o potencial necessrio para fortalecer
essa estratgia de sucesso.

69
SEBRAE apud SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. A Complexidade do Processo de Sucesso em Empresas
Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 37.
70
PADULA apud SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. A Complexidade do Processo de Sucesso em
Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006. p. 38.
51


Acompanhar as mudanas no mercado econmico essencial para a sobrevivncia
de qualquer organizao e isso inclui muitas vezes passar por um processo de reestruturao,
no somente de recursos fsicos e materiais, mas tambm de polticas administrativas. Buscar
uma orientao das estratgias voltada ao crescimento da empresa requer o conhecimento
acerca da empresa como um todo, levando em considerao seus recursos disponveis e
tambm seus objetivos. Para isso a gesto do conhecimento surge como um fator fundamental
de competitividade e desenvolvimento, principalmente para as empresas familiares que muito
tem a ganhar com este modelo de gesto.




CONSIDERAES FINAIS


Conhecer e entender todos os processos e recursos existentes em uma organizao
empresarial um fator fundamental para traar e alcanar seus objetivos e metas. Se no
princpio bastava-nos dominar a tcnica para obtermos resultados positivos, hoje a
complexidade de relaes existentes entre a empresa e o mercado, requer sempre um olhar
macro sobre a organizao, com ateno redobrada sobre o fator humano, como um recurso
que tambm precisa ser administrado.
Neste ambiente de extrema competio as pessoas tornaram-se o grande diferencial
dentro das organizaes. Entre funcionrios que ocupam os cargos mais baixos at os que
ocupam os cargos mais elevados na hierarquia devemos reconhecer sua importncia,
valorizando suas funes e sua forma de atuar na empresa. No mbito de uma empresa
familiar o recurso humano um fator ainda mais difcil de ser administrado, visto que, no
raramente aspectos emocionais sobrepem-se racionalidade exigida no mundo corporativo.
Ao longo desta pesquisa, tambm observamos a importncia de disseminar o
conhecimento aos colaboradores da empresa, fortalecendo-o e tornando-o visvel a todos.
Essa a dinmica trazida pela administrao em nosso tempo, em que no bastam boas ideias
e intenes preciso ao, colocar em prtica os conceitos trazidos pelos tericos dessa
cincia.
52


Por isso, a teoria da gesto do conhecimento aqui abordada serviu para trazer luz a
necessidade do planejamento e de estratgias de gesto como uma forma de melhorar os
resultados organizacionais, com nfase na administrao de empresas familiares. Levando-nos
a concluir, que na gesto que se encontram as maiores dificuldades das organizaes do tipo
familiar, na falta da formalizao de seus processos, em um modelo administrativo
centralizador e paternalista, onde o grande desafio torna-se equilibrar os interesses da famlia,
ou mesmo pessoais, frente aos interesses da empresa. Identificando o conhecimento gerado
por estas organizaes como ponto de partida para todas as mudanas que se fazem
necessrias, na busca dos objetivos traados.
Acerca das dimenses alcanadas pela gesto do conhecimento dentro das empresas
contemporneas, descobriu-se que as mesmas no se limitam a aspectos subjetivos, ou
simplesmente aos recursos humanos das organizaes. E que o conhecimento de valor para as
empresas aquele passvel de ser socializado e internalizado por toda a equipe, caracterizando
a empresa como verdadeiramente criadora de conhecimento.
A formalizao dos processos, assim como um ambiente favorvel a troca de
informaes, ponto basilar para colocar em movimento a espiral do conhecimento dentro das
empresas, esto intimamente ligados profissionalizao das organizaes familiares, que
tambm foi apontado, no decorrer desta pesquisa, como ponto essencial para garantir o
sucesso, a competitividade e a continuidade dessas empresas.
Assim como a necessidade de planejar o processo sucessrio desde os primeiros
passos da empresa surgiu como fator imprescindvel para garantir a continuidade das
organizaes familiares, capaz de diminuir os conflitos causados por mudanas inerentes e
inevitveis, muitas vezes at imprescindveis essas organizaes.
Entendendo, desta forma, a gesto do conhecimento como uma ferramenta que pode
ser utilizada pelos administradores, de uma forma prtica. Planificando essas informaes,
tornando-s claras e precisas e assim gerando um conhecimento capaz de contribuir nas
tomadas de decises. Possibilitando no somente preencher lacunas e resolver problemas em
um curto prazo, mas principalmente ajudar na consolidao e implantao de um
planejamento estratgico, baseado nos controles gerenciais essenciais, necessrios ao sucesso
do empreendimento. Visando no somente a permanncia das organizaes familiares dentro
de seu mercado de atuao, mas principalmente o seu desenvolvimento de forma sustentvel,
garantindo a sua continuidade por vrias geraes.
53


Dessa forma podemos dizer que os objetivos desta pesquisa foram alcanados, pois
atestou-se a importncia da gesto do conhecimento em organizaes familiares, assim como
a sua influncia nos processos gerenciais, sendo fator de eficincia e diferencial competitivo,
podendo-se verificar a veracidade desta afirmao atravs dos resultados alcanados por estas
empresas.
A pesquisa contribuiu desta forma para a compreenso acerca das peculiaridades do
ambiente e da gesto de empresas familiares, aprofundando os conhecimentos acerca deste
tipo de organizao, podendo significar um grande diferencial formao do profissional de
administrao, dada relevncia para a economia e a necessidade dessas organizaes em
contar com profissionais qualificados e preparados para atender suas dificuldades mais
especficas.



REFERNCIAS

ESTOL, Ktia Maria Felipe; FERREIRA, Maria Cristina. O processo Sucessrio e a
Cultura Organizacional em uma Empresa Familiar Brasileira. RAC - Revista de
Administrao Contempornea. V.10, n. 4, Out./Dez. 2006: 93-110.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552006000400005&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 01/03/2012.

FILHO, Jayme Teixeira. Gerenciando o conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, 2000.

FREIRE, Patricia de S et al. Processo de Sucesso em Empresa Familiar: Gesto do
Conhecimento Contornando Resistncias s mudanas Organizacionais. JISTEM Revista
de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao. 2010. Disponvel em:
http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n3/11.pdf. Acesso em 28 fev. 2012.

LESCURA, Carolina et al. A Dinmica Famlia-Empresa: Uma Aplicao do Mtodo
Historiogrfico e da Tcnica do Genograma. O&S Salvador, v.19 n.60, p.67-86.
Janeiro/Maro 2012. Disponvel em:
http://www.revistaoes.ufba.br/viewarticle.php?id=1072. Acesso em 21/10/2012.

MACEDO, Jos Ferreira de. Sucesso na Empresa Familiar. So Paulo. Nobel, 2009.

54


NEVES, Joo Carvalho. A Sucesso na Empresa Familiar: A Estrutura de Governo e
Controlo de Capital. Universidade dos Aores. 2001. Disponvel em:
http://pascal.iseg.utl.pt/~jcneves/paper_sucessoes_acores.pdf. Acesso em: 16/11/12.

NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Gesto do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Empresa Familiar. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

PETRY, Luiz Incio; NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo sobre o modelo de
gesto e o processo sucessrio em empresas familiares. Revista Contabilidade & Finanas.
USP. So Paulo, v. 20, n. 49, p. 109-125, janeiro/abril 2009. Disponvel em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-
70772009000100008&lng=pt&nrm=iso. Acesso em 01/03/2012.

PWC. Empresas Familiares no Brasil Cenrios e desafios. Disponvel em
http://www.pwc.com.br/pt_BR/br/publicacoes/assets/empresa-familiar-brasil-11.pdf. Acesso
em: 16/11/12.
RAMOS, rica Norimar Pacheco; HELAL, Diogo Henrique. A Prtica da Gesto do
Conhecimento em uma Empresa Familiar. JISTEM Revista de Gesto da Tecnologia e
Sistemas de Informao. Vol.7, n 2, 2010, p. 433-452.
Disponvel em: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v7n2/09.pdf. Acesso em 28 fev.
2012.

RICCA, Domingos. Sucesso na Empresa Familiar: Conflitos e Solues. So Paulo. CLA
Editora, 2007.

RIOS, Dermival Ribeiro. Dicionrio Global da Lngua Portuguesa Ilustrado. So Paulo:
DCL, 2001.

SANTOS, Marcos Aurlio Arajo. A Complexidade do Processo de Sucesso em
Empresas Familiares. Rio de Janeiro. 2006.

SEBRAE, UGE. Boletim Estudos e Pesquisas. Ano 1. n 12. Setembro 2012. Disponvel em:
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/CD1F3B9472E90D5683257A750051527F/$
File/NT000481CE.pdf. Acesso em 13/10/2012.




55