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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS -


GESTO
CURSO DE ADMINISTRAO







Tiago Rechia Mariot





TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO




PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA
DE UMA CONSTRUTORA NA REGIO DA
AMUREL E AMREC.






Administrao Geral









ITAJA (SC)
2009
1
TIAGO RECHIA MARIOT







TRABALHO DE CONCLUSO DE
ESTGIO



PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA
DE UMA CONSTRUTORA NA REGIO DA
AMUREL E AMREC.


Trabalho desenvolvido para o Estgio
Supervisionado do curso de
Administrao, do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas, Gesto da
Universidade do Vale do Itaja.





Itaja (SC) 2009
2















Agradeo primeiramente a Deus,
por me proporcionar sade para
realizar o desenvolvimento do meu
trabalho. Tambm agradeo a
minha famlia que so peas
fundamentais para o meu sucesso
pessoal e profissional.
Obrigado minha orientadora, pelo
aprendizado e apoio prestados para
o desenvolvimento deste trabalho.
Por fim, agradeo a todos que
contriburam para o alcance dos
objetivos propostos.


3



























A coragem no necessidade
apenas nos entreveros da batalha,
mas na hora crucial da deciso
entre o bem e o mal.

Benjamin Franklin.
4
EQUIPE TCNICA


a) Nome do estagirio;
Tiago Rechia Mariot


b) rea do Estgio;
Administrao Geral.


c) Supervisor de Campo;
Prof. Luis Carlos da Silva Flores


d) Orientador de Estgio;
Antonia Egdia de Souza


e) Responsvel pelo estgio Supervisionado em Administrao;
Professor Eduardo Krieger da Silva

5
DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA


a) Razo Social;
Uni Jnior Orientao Empresarial.


b) Endereo;
Rua Uruguai, 586 Centro - Itaja


c) Setor de desenvolvimento do Estgio;
Uni Jnior Orientao Empresarial


d) Durao do Estgio;
240 Horas


e) Nome e cargo do orientador de campo;



f) Carimbo e visto da empresa;







6



AUTORIZAO DA EMPRESA



ITAJA, 06 de Junho de 2009.



A Empresa Uni Junior, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade
do Vale do Itaja - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Concluso
de Estgio executado durante o Estgio Supervisionado, pelo (a) acadmico (a)
Tiago Rechia Mariot.









__________________________________
Prof. Luis Carlos da Silva Flores








7
RESUMO


Este trabalho de estgio teve como proposta verificar a viabilidade da abertura de
um empreendimento no ramo da construo civil, no sul do estado de Santa
Catarina, denominadas micro regies como a Amrec que a Associao dos
municpios da regio Carbonfera e a Amurel que a Associao dos municpios da
regio de Laguna. A tipologia de estgio uma proposio de planos. Como
abordagem foi utilizada a pesquisa qualitativa. Para a conduo do trabalho
privilegiou-se os dados secundrios como: pesquisas em meios de comunicao
com revistas, jornais dentre outros meios de comunicao, experincias e
exemplos dados pelos concorrentes e fornecedores, alm da analise econmica
das regies citadas acima, e do Brasil. Para anlise financeira foram pesquisados
os valores de investimento e custos fixos e variveis para a realizao do
empreendimento, alm de uma analise dos parmetros que viabilizam a realizao
do negcio. Aps ter elaborado o plano de negcios, constatou-se que vivel
abrir uma empresa no ramo da construo civil, pois o dficit habitacional e os
programas desenvolvidos pelo governo federal so incentivos para o crescimento
deste setor a qual se prope abrir a empresa. Alm disso, a analise financeira
proporcionou uma visualizao dos indicadores como o de lucratividade de 20,18
%, rentabilidade de 19,49 % por empreendimento, onde a empresa tem a
capacidade de desenvolver durante o ano seis empreendimentos tornando vivel a
implantao da Mariot Construes.

PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; plano de negcios; construtora.














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LISTA DE ILUSTRAO

Figura 1 - Cadeia de valor; ..................................................................................... 30
Figura 2 - As cinco foras competitivas; ................................................................. 31
Quadro 1; Caractersticas do Empreendedor; .........................................................21
Quadro 2; Caractersticas compartilhadas de planos de negcios bem-sucedidos.22
Quadro 3; Importncia do plano de negcios para o empreendedor, investidores e
funcionrios; ........................................................................................................... 24
Quadro 4; Subdivises do Macroambiente e suas Caractersticas; ...................... 27
Quadro 5; Mix de Marketing; ...................................................................................34
Quadro 6; Tcnicas de analise de investimento e retorno; .................................... 40
Quadro 7; reas de atuao da empresa Uni-Junior; ............................................ 46
Quadro 8; Renda Familiar Mdia por Ms; ........................................................... 51
Quadro 9: Matriz SWOT; ........................................................................................ 54
Quadro 10; Objetivos especficos; .......................................................................... 56
Quadro 11; Principais aspectos para a viabilidade do negcio, ............................. 60














9
SUMRIO

1 INTRODUO.......................................................................................................... 11
1.1 Problema de pesquisa / justificativa...................................................................12
1.2 Objetivos do trabalho .............................................................................................12
1.3 Aspectos metodolgicos....................................................................................13
1.3.1 Caracterizao do trabalho e estgio..................................................................13
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa..................................................................13
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.............................................14
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados .........................................................................14
2 REVISO BIBLIOGRFICA.....................................................................................15
2.1 Funes da administrao .....................................................................................15
2.2 Empreendedorismo..............................................................................................17
2.2.1 Empreendedorismo no Brasil ..............................................................................18
2.2.2 Perfil empreendedor............................................................................................20
2.3 Plano de negcios................................................................................................21
2.3.1 Estrutura do plano de negcios...........................................................................26
2.3.1.1 Definio do negcio.......................................................................................26
2.3.1.2 Diagnstico do ambiente..................................................................................27
2.3.1.2.1 Macroambiente..............................................................................................27
2.3.1.2.2 Ambiente setorial ...........................................................................................28
2.3.1.3 Ferramentas de Diagnstico ............................................................................29
2.3.1.3.1 - Cenrios......................................................................................................29
2.3.1.3.2 - Cadeia de Valor...........................................................................................30
2.3.1.3.3 As Cinco Foras de Porter............................................................................30
2.3.1.3.4 Matriz Swot....................................................................................................31
2.4 Definio do negcio...........................................................................................32
2.4.1 Aes de marketing.............................................................................................33
2.4.2 Plano operacional................................................................................................34
2.4.3 Aes de Recursos Humanos .............................................................................35
2.4.3.1 Recrutamento e Seleo..................................................................................36
2.4.3.2 Treinamento .....................................................................................................36
2.4.3.3 Remunerao...................................................................................................36
2.4.3.4 Avaliao de desempenho ...............................................................................38
2.4.4 Plano financeiro...................................................................................................38
2.4.4.1 Analise do Investimento/Retorno......................................................................40
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO...................................................................42
3.1 SUMRIO EXECUTIVO.........................................................................................43
3.1.1 O negcio..........................................................................................................43
3.1.2 A estratgia de comunicao..............................................................................43
3.1.3 As competncias dos empreendedores..............................................................43
3.1.4 Viabilidade financeira ........................................................................................43
10
3.2 Caracterizao da Empresa foco do estgio ....................................................44
3.2.1 Misso, viso e objetivos.....................................................................................45
3.2.2 Portflio de Servios............................................................................................45
3.3 Diagnsticos do ambiente do negcio...............................................................47
3.3.1 Macroambiente....................................................................................................47
3.3.2 Ambiente setorial .................................................................................................48
3.3.2.1. Fornecedores ..................................................................................................48
3.3.2.2 Clientes ............................................................................................................49
3.3.2.3 Concorrentes....................................................................................................51
3.3.2.4 Matriz Swot.......................................................................................................53
3. 4 Definio do negcio..........................................................................................55
3.4.1 Aes de marketing.............................................................................................56
3.4.1.1 Produto.............................................................................................................56
3.4.1.2 Preo................................................................................................................56
3.4.1.3 Praa................................................................................................................57
3.4.1.4 Promoo.........................................................................................................57
3.5 Aes para os recursos humanos......................................................................58
3.6 Plano financeiro ...................................................................................................59
4 CONSIDERAES FINAIS......................................................................................63
5 REFERNCIAS................................................................ Erro! Indicador no definido.
6 APENDICES..............................................................................................................68
APNDICE A...............................................................................................................68
APNDICE B...............................................................................................................75
DECLARAO DE DESEMPENHO DE ESTGIO ....................................................80
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS ........................................................................81










11
1 INTRODUO

Com o crescimento do mercado da construo civil no Brasil e o
desenvolvimento de novas tecnologias para solues e reduo de custos so
evidentemente reaes que o mercado tem em virtude do crescimento desta
atividade econmica no Brasil.
Segundo IPEA (2008), a construo civil foi a que liderou a criao de
vagas com carteira assinada no primeiro trimestre de 2008. Do saldo de 554,4 mil
postos de trabalho registrados no pas entre e janeiro e maro, 99,6 mil foram no
setor da construo. O nmero 189% superior s vagas criadas no primeiro
trimestre de 2007. Com o crescimento, o setor representa 18 % da abertura de
vagas formais no pas no ano de 2008, ante 8,6% no intervalo do ano de 2007.
Desta forma, o mercado nos ltimos anos vem crescendo muito, e
elevando as taxas de emprego na construo civil, por intermdio de acesso mais
fcil a financiamentos, planos com maior carncia e maior quantidade de tempo
para serem pagos, juros menores e estabilidade econmica do pais, levam a um
conjunto de fatores favorveis para o crescimento constante do mercado e criando
oportunidade para novas empresas, e crescimento de outras.
Diante desse contexto, a Mariot Construes Ltda. percebe a oportunidade
de atuar no sul do estado de Santa Catarina, visando regio da Amurel e a Amrec
que possui uma populao estimada em 350 mil pessoas que compem as cidades
de Treze de Maio, Tubaro, Cricima, Morro da Fumaa, Jaguaruna entre outras,
onde se percebe a oportunidade e no h explorao suficiente nesse mercado. A
meta atender a um ramo imobilirio pouco explorado pelas grandes construtoras
que so as unidades familiares de classes sociais menos favorecidas.
Com a realizao deste plano de negcios, a empresa buscar uma
melhor forma de administrar os problemas, assim melhorando as aes e
alcanando suas metas. No plano de negcios, o empreendedor ter
conhecimentos mais apurados dos riscos e suas limitaes tanto da empresa
quanto do mercado onde ser inserida.
Utilizando-se de tcnicas e conhecimento dos profissionais envolvidos no
projeto, assim possivelmente muitas decises podero ser tomadas de forma mais
consistente por termos estudado o mercado. Alm disso, com o plano de aes
12
previamente determinado pode-se reduzir drasticamente o risco para a empresa,
pois o plano de negcios representa uma oportunidade para o futuro empreendedor
pensar e analisar todas as etapas do novo negcio.
1.1 Problema de pesquisa / justificativa

Segundo Roesch, (2005, p. 90) no contexto de um projeto de prtica
profissional, um problema uma situao no resolvida, mas tambm pode ser a
identificao de oportunidades at ento no percebidas pela organizao.
O trabalho tem como principal propsito estudar a viabilidade e os pontos
essenciais para a realizao bem sucedida das aes dentro do plano de negcios.
De acordo com as informaes obtidas por meio do plano de
negcios, quais so os aspectos que determinam viabilidade de uma
construtora na regio da Amurel e Amrec?
A importncia para a comunidade que vive na regio de onde se pretende
implantar o empreendimento que se beneficiar com uma opo na realizao de
seus projetos pessoais, como casa prpria que o sonho da maioria dos
brasileiros. Para o acadmico a importncia de colocar em prtica alm da
vontade de empreender, os conhecimentos adquiridos no curso de administrao, e
trazendo novos conhecimentos prticos para vida do administrador. Tambm
contribuir no conhecimento para que sejam realizados novos projetos na
Universidade.
Em relao originalidade do trabalho, em pesquisas realizadas no
houve nenhum projeto que estude a viabilidade deste tipo de empresa naquela
regio dentro desta Universidade.
O plano de negcios torna-se vivel a partir do momento em que o
acadmico traz a tona idia inicial, disponibiliza recursos financeiros, de tempo
para o desenvolvimento e estudo, disponibiliza tambm de uma ampla bibliografia
para pesquisas e embasamento terico das tcnicas que sero utilizadas no
trabalho assim juntamente com a empresa Uni Junior para realizao do plano de
Negcios.
1.2 Objetivos do trabalho

13
O objetivo geral do trabalho foi elaborar um plano de negcios para
verificar a viabilidade de uma construtora na regio da Amurel e da Amrec.
Considerando o objetivo geral acima, definam-se os objetivos especficos
para este trabalho:
* Estudar o mercado onde ser inserida a empresa.
* Identificar o perfil dos clientes.
* Definir o negcio.
* Definir aes de marketing.
* Definir aes para os recursos humanos.
* Elaborar plano financeiro.
1.3 Aspectos metodolgicos

Nesse ponto do trabalho descreve-se os procedimentos metodolgicos
empregados para execuo do trabalho.
1.3.1 Caracterizao do trabalho e estgio

O presente trabalho se caracteriza com o tipo de estgio de proposio de
planos. Pode-se dizer que um plano uma ao especifica proposta para ajudar a
organizao a atingir seus objetivos (CERTO, 2005, p. 173). Para Roesch (2005),
plano ou sistemas tem o propsito de solucionar problemas organizacionais.
O trabalho foi desenvolvido a partir da abordagem qualitativa. Assim para
Fachin (2005, p.81), qualitativo caracterizado pelos seus atributos e relaciona
aspectos no somente mensurveis, mas tambm definidos descritivamente. O
conjunto de valores em que se divide uma varivel qualitativa denominado
Sistema de Valores. Destaca-se tambm que o mtodo qualitativo apropriado
quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo
quando caso da proposio de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as
metas de um programa e construir uma interveno (ROESCH, 2005, p.155).
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

De modo geral os participantes de uma pesquisa so todos aqueles que
fazem parte ou que iro influenciar na qualidade e na quantidade das variveis que
14
sero investigadas. Nesse caso, podem ser empregados, clientes, fornecedores,
concorrentes e instituies publicas e privadas que dispem de informaes
relevantes.
Porm, no caso especfico do trabalho em questo no houve participantes
da pesquisa, pois o plano de negcios foi elaborado com base em informaes de
dados secundrios. Nesse caso utilizou-se como fonte instituies como: Sebrae a
Uni Junior, rgo relacionados ao Governo Federal como Bancos e Ministrios.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Para realizar uma pesquisa pode-se utilizar fontes de dados primrio e/ou
secundrios. Contudo, na elaborao de plano de negcios proposto, os dados
coletados foram de fontes secundrias que privilegiaram informaes sobre
clientes, concorrentes e fornecedores que esto ligados diretamente aos resultados
da empresa, e tambm outras fontes como livros e fontes de pesquisa como as
eletrnicas de informaes. Dados secundrios so aqueles criados pelos
pesquisadores como banco de dados, ndices e relatrios na forma de arquivos
prontos (ROESCH, 2005).
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

O mtodo qualitativo comenta Roesch (2005), que ao termino da coleta de
dados o pesquisador se depara com uma imensa quantidade de notas de pesquisa
ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais ter de
organizar para depois interpretar.
Nesta etapa do trabalho, foram analisados os dados secundrios, colhidos
nas fontes descritas acima, com utilizao da anlise de contedo, que pode ser
usada para a anlise de dados escritos, oriundos de experimentos, observaes e
estudos de dados secundrios.
Roesch (2005), diz que a analise de textos (dados secundrios) em pesquisa
cientifica tem sido conduzida principalmente mediante um mtodo denominado
analise de contedo. Ainda saliente que a anlise de contedo criam indicadores
quantitativos, cabe ao pesquisador interpretar e explicar estes resultados.
15
2 REVISO BIBLIOGRFICA

Este captulo tem como propsito apresentar os principais fundamentos
tericos que possibilitem a conduo do estudo proposto.
2.1 Funes da administrao

As funes da administrao so partes fundamentais para a o sucesso de
um negcio, onde so desempenhadas como o planejamento, a organizao, a
liderana e o controle.
A primeira funo da administrao o planejamento que conforme Daft
(2005, p.6), a funo administrativa envolvida com a definio de metas para o
desempenho organizacional futuro e com a deciso sobre as tarefas e o uso de
recursos necessrios para alcan-las. J para Certo (2005, p. 103), o processo
de determinar como a organizao pode chegar onde deseja e o que far para
executar seus objetivos.
Acrescenta-se que planejamento na viso de Drucker (1998, apud
Dolabela 2008 ), consiste no:

Processo continuo de sistematicamente e com o maior
conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais
que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessrias execuo dessa deciso; e, atravs de uma retro
alimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas
decises em confronto com as expectativas alimentadas.

O planejamento traa a linha de trabalho para organizao. Dito de outra
maneira transforma em realidade o cumprimento de metas e planos traados
anteriormente. Certo (2005), diz que o objetivo fundamental do planejamento
ajudar a organizao a atingir seus objetivos.
So estudados os recursos como humanos, financeiros, matrias primas,
tecnologias e informao para o desempenho do processo de planejamento,
definindo estratgias por intermdio das quatro funes administrativas do
desempenho da organizao para com suas metas, produtos, servios, sua
eficincia e eficcias. A falta do planejamento para as organizaes pode acarretar
em um futuro sem perspectiva de crescimento.
A segunda funo organizao, que consiste no processo de dispor os
16
recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos objetivos (MAXIMILIANO,
2000, p.34). Na viso de Certo (2005, p. 197), organizar o processo de
estabelecer o uso ordenado de todos os recursos do sistema administrativo. J
para Montana; Charnov (2003, p. 172), a organizao so a analise, a identificao
e a definio do trabalho a ser feito para realizar os objetivos da empresa.
Seguindo critrios ou princpios de classificao a ser definido pelo gestor, so
coordenados os recursos onde trar como resultado a estrutura organizacional da
empresa.
Na viso de Daft, (2005, p. 6), organizar a funo administrativa
envolvida com a atribuio de tarefas, agrupamentos de tarefas em departamentos,
e a alocao de recursos para os departamentos. Com a distribuio correta das
tarefas, e a melhor maneira de combinar seus esforos a principal caminho para o
alcance de metas e objetivos da organizao.
A terceira funo a liderana, na qual Daft (2005, p.6), afirma ser a
funo administrativa que envolve o uso de influncias para motivar os funcionrios
a alcanarem as metas da organizao. Assim liderar tem o propsito de gerenciar
pessoas onde elas tornem objetivos da empresa como objetivos pessoais, assim
desempenhando suas funes com competncia e em alto nvel.
J para Maximiano (2000, p.34):
Liderana o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar
a realizao de objetivos. Liderana um processo complexo, que
compreende diversas atividades de administrao de pessoas,
como coordenao, direo, motivao, comunicao e
participao no trabalho em grupo.

A quarta funo o controle, tem o objetivo de verificar se a organizao
est em direo para alcance de seus objetivos e metas, e fazendo as correes
devidas quando julgar necessrio para seguir seu planejamento.
Daft (2005, p.7), diz que controle a funo administrativa que envolve
monitorar as atividades dos funcionrios, mantendo a organizao em direo as
suas metas, e fazer as correes quando devido. J para Maximiano (2000, p.34),
controlar a funo que consiste em comparar as atividades realizadas com as
atividades planejadas, para possibilitar a realizao dos objetivos. O processo de
controle baseia-se no principio de que deve garantir que as atividades realizadas se
igualem s atividades planejadas.
17
2.2 Empreendedorismo

Empreendedorismo o processo dinmico de criar algo novo com valor
dedicando o tempo e os esforos necessrios, assumindo os risos financeiros,
psquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas
da satisfao e independncia econmica e pessoal.
Diante disso o empreendedorismo para Daft (2005, p. 125), o processo
de iniciar um empreendimento organizando os recursos necessrios e assumindo
as recompensas e os riscos associados. Alm disso, empreendedor algum que
reconhece a viabilidade de uma idia para um produto ou servio e leva a idia a
frente.
Segundo Dornelas (2001), a melhor definio para empreendedorismo o
envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam transformao de
idias em oportunidades. Assim, a perfeita implantao dessas idias leva a criao
de negcios de sucesso.
J para Schumpeter (apud DOLABELA, 1999, p.23), o empreendedor
aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos
e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de
novos recursos e materiais. Kirzner (1973, apud DORNELAS 2001), tem uma
abordagem diferente, para ele o empreendedor aquele que cria um equilbrio,
encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia,
ou seja, identificando oportunidades na ordem presente.
Para Peters; Hisrich (2004, p.29), empreendedorismo o processo de
criao de algo novo com valor dedicando o tempo e o esforo necessrio,
assumindo riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as
conseqentes recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal.
Observando todas as abordagens os autores levam em conta um item
como fundamental para um empreendedor, a identificao de oportunidades. Assim
no como criao de seu prprio negcio, mais sim com idias originais dentro de
empresas j existentes sendo chamado de empreendedorismo corporativo.
Nas definies sobre empreendedorismo observam-se segundo Dornelas,
(2001) alguns aspectos como:
1 Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.
18
2 Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o
ambiente social e econmico onde vive.
3 Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

Existe ainda segundo Dornelas (2001), o empreendedor revolucionrio
aquele que cria novos mercados, algo nico. Mas, a maioria dos empreendedores
cria negcios em mercados j existentes, no deixando de ser bem sucedido por
isso.
Para mesmo autor, a deciso de se tornar um empreendedor pode ocorrer
a qualquer momento por acaso. Na verdade essa deciso ocorre devido a fatores
externos, ambientais e sociais, a aptides pessoais ou a um somatrio de todos
esses fatores que se tornam crticos no surgimento e no crescimento de uma nova
organizao. O processo empreendedor se inicia pelo afloramento de um ou mais
fatores acima citados.
Assim o talento empreendedor resulta da percepo, direo, dedicao e
muito trabalho destas pessoas especiais, que fazem acontecer. Quando o talento
somado a tecnologia e as pessoas tm boas idias viveis, o processo
empreendedor ainda depende de outras duas necessidades para tornar real o
projeto em questo que o capital, e o Know-how que o conhecimento e a
habilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, assim
tornando a tecnologia e o capital que do a oportunidade de crescimento para a
empresa (DOLABELA, 2008).
2.2.1 Empreendedorismo no Brasil

O movimento empreendedor no Brasil comeou a tomar forma na dcada
de 90, quando houve o surgimento de duas entidades, onde uma se tornou
conhecida onde d apoio para organizaes, que o Sebrae (SERVIO
BRASILEIRO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS) e a Softex
(SOCIEDADE BRASILEIRA DE EXPORTAO DE SOFTWARE).
Antes do surgimento destas entidades no se falava em
empreendedorismo no Brasil, o ambiente poltico e econmico na poca no eram
propcios e o empreendedor no encontrava informao e apoio necessrio para
19
iniciar sua empresa. O SEBRAE surge em funo das necessidades que as
empresas encontravam nesta poca, assim essa entidade apoiava e ajudava a
encontrarem sadas e solucionar pequenos problemas dentro das organizaes por
intermdio de consultorias realizadas por profissionais da rea (DOLABELA, 1999).
A Softex tambm contribui muito com o surgimento de incubadoras e
universidades e os cursos de cincia da computao e informtica, que o tema
empreendedorismo comeou a despertar na sociedade brasileira, onde at ento
palavras como plano de negcio eram praticamente desconhecidas e at
ridicularizadas pelos pequenos empresrios (DORNELAS, 2001).
Cabe apontar que conforme Dolabela (1999), a Softex e a GENESIS que
at a pouco tempo apoiavam atividades empreendedoras no mbito de
desenvolvimento de software. Tambm segundo Dornelas (2001), o programa do
Governo Federal chamado Brasil Empreendedor, que capacitou seis milhes de
empreendedores em todo o pas destinando recursos financeiros a esses
empreendedores entre os anos de 1999 at 2002.
Outros programas de capacitao como os programas ENPRETEC e
Jovem Empreendedor do SEBRAE, que so bem procurados pelos
empreendedores e com tima avaliao.
Os diversos cursos e programas criados nas universidades brasileiras,
tambm o ensino universitrio de empreendedorismo da CNI (Confederao
Brasileira da Indstria) e tambm pela IEL (Instituto Euvaldo Lodi), a difuso do
empreendedorismo em escolas de ensino superior e tambm criao de novos
cursos como NBA (Mster of Business Administration) (DOLABELA, 1999).
Tambm houve uma exploso do segmento do movimento de criao de
empresas pontocom no pas, assim dando oportunidades para o surgimento de
novos empreendedores. E o crescimento das incubadoras no Brasil, que havia 280
incubadoras de empresas no pais em 2004 e 1700 empresas encubadas gerando
28 mil postos de trabalho segundo a ANPROTEC (Associao Nacional de
Entidades Promotoras de Empreendedorismo de Tecnologias Avanadas)
(DOLABELA, 1999).
Segundo o GEM (Global Enterpreneurship Monitor), o empreendedorismo
se divide em duas formas, como empreendedorismo por oportunidade e
empreendedorismo por necessidade. O empreendedorismo por oportunidades
20
aquele, onde o empreendedor visionrio sabe onde quer chegar, cria uma empresa
com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a
empresa e visa gerao de lucros, emprego e riquezas (DORNELAS, 2005).
Est totalmente ligado ao crescimento econmico do pas. J por
necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada
empreendedora por falta de opo, por estar desempregado e por no ter
alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negcios costumam ser criados
informalmente, no tem planejamento e costumam fracassa rapidamente, assim
no gerando riquezas e nem desenvolvimento econmico para o pas e agravando
as estatsticas de criao e mortalidade dos negcios.
O empreendedorismo por necessidade segundo Dornelas (2005), mais
comum em paises em desenvolvimento como no Brasil. O pais deve buscar a
otimizao do empreendedorismo por oportunidade, investindo em polticas de
pblicas duradouras dirigidas a consolidao do empreendedorismo por
oportunidade. Outro fator cultural que o empreendedor de sucesso aquele tem
sorte ou que cresceu por coisas alheias ou ilcitas no valorizando suas
capacidades e competncias.
2.2.2 Perfil empreendedor

O empreendedor fundamental para o sucesso de um negcio, suas
decises e a estratgia a serem adotadas, fazem parte dos traos caractersticos
de cada individuo.
Neste sentido, Filion (1997, apud DOLABELA, 2008) acredita que as
caractersticas variam de acordo com as atividades que o empreendedor executa
em uma dada poca ou em funo da etapa de crescimento da empresa. Para
Timmons (1994, apud DOLABELA, 2008); Hornaday (1982, apud DOLABELA,
2008) so traos de empreendedores, descritos no quadro abaixo:

* Tem um modelo, uma pessoa que o influencia.
* Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana. Otimismo, necessidade de realizao.
* Trabalha sozinho. Processo visionrio individual.
* Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos.
* Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprender com os
prprios erros.
* capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforos para
21
alcanar resultados.
* Sabe fixar metas e alcan-las; luta contra padres impostos; diferencia-se.
* Tem a capacidade de descobrir nichos.
* Tem forte intuio; como no esporte, o que importa, no o que se sabe, mas o
que se faz.
* Tem sempre alto comprometimento; cr no que faz.
* Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamentos sabe utilizar tais
informaes para seu aprimoramento.
* Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
* um sonhador realista: racional, mas usa tambm a parte direita do crebro.
* Cria um sistema prprio de relao com empregados. comparado a um lder
de banda, que d liberdade a todos os msicos, mas consegue transformar o conjunto em
algo harmnico, seguindo um objetivo.
* orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
* Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho.
* Tece redes de relaes (contatos e amizades), moderadas, mas utilizadas
intensamente como suporte para alcanar seus objetivos; considera a rede de relaes
internas (com scios, colaboradores) mais importante que a externa.
* Conhece muito bem o ramo em que atua.
* Cultiva a imaginao e aprende a definir vises.
* Traduz seus pensamentos em aes.
* Define o que aprender (a partir do no-definido), para realizar suas vises.
pr-ativo: define o que quer e onde quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe
permitir atingir o objetivo.
* Cria um mtodo prprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoo
e afeto so determinantes para explicar seu interesse. Aprende indefinidamente.
* Tem alto grau de internalidade, que significa a capacidade de influenciar as
pessoas com as quais lida e a crena de que conseguir provocar mudanas nos sistemas
em que atua.
* Assume riscos moderados: gosta de risco, mas faz tudo para minimiz-los.
inovador e criativo, (Inovao relacionada ao produto. diferente da inveno, que
pode no dar conseqncia a um produto.
* Tem alta tolerncia ambigidade e incerteza.
* Mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para
detectar oportunidades de negcios.
Quadro 1; Caractersticas do Empreendedor.
Fonte: Dolabela, 2008. p.31

Todas estas caractersticas so parte do perfil de um empreendedor de
sucesso, onde, de comum aspecto que o individuo corre riscos calculados, ter
criatividade, viso de oportunidade e controle das aes realizadas.
2.3 Plano de negcios

No mundo dos negcios, o planejamento algo indispensvel para o
sucesso de uma organizao, assim o plano de negcios planeja as aes e
praticas a serem realizadas no micro e macro ambiente de uma organizao.
Dornelas (2001, p.98), diz que o plano de negcios:
22

um documento usado para descrever um empreendimento e um
modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao
envolve um processo de aprendizagem e auto conhecimento, e
ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de
negcios.

Para Daft (apud DOLABELA 2008, p.134) plano de negcios um
documento especificando os detalhes do negcio preparado por um empreendedor
antes da abertura de um novo negocio.
Hisrich; Peters (2004, p. 208), argumentam que plano de negcios o
documento descrevendo todos os elementos e estratgias internas e externas
relevantes para dar inicio a um novo empreendimento.
No Brasil comeou-se a popularizar o plano de negcios aps o
surgimento da Softex onde comearam a surgir empresas de softwares para
exportao. Tambm com a exploso da internet em 1999 e no Brasil no ano 2000,
e o Programa Brasil Empreendedor, atravs do Governo Federal proporcionaram a
disseminao dos planos de negcio em todo o pas (DORNELAS, 2001).
O Plano de Negcios tornou-se indispensvel no s para capitalizao de
investimento para com o empreendimento, mais tambm como ferramenta de
gesto com mltiplas aplicaes dando auxilio e suporte para o empreendedor na
tomada de deciso.
Daft (apud DOLABELA 2001) levanta algumas caractersticas
compartilhadas de planos de negcios bem-sucedidos como:

Demonstram uma viso clara e motivadora que cria um ar de entusiasmo.
Proporcionam projees financeiras claras e realistas.
Do informaes detalhadas sobre o mercado alvo.
Incluem informaes detalhadas sobre o mercado e os concorrentes.
Proporcionam evidncias de uma equipe administrativa empreendedora eficaz.
Prestam ateno formatao escrita clara.
Mantm o plano curto no mais do que 50 pginas.
Realam os riscos crticos que podem ameaar o sucesso do negcio.
Explicam as fontes e os usos dos fundos da nova empresa e dos fundos
operacionais.
Captam o interesse do leitor com um timo resumo.
23
Quadro 2; Caractersticas compartilhadas de planos de negcios bem-sucedidos.
Fonte: Daft 2005 (apud DOLABELA, 2008. p.31).

O planejamento parte fundamental do processo de empreender, pois o
principal fator de mortalidade das start-ups tanto no Brasil quanto no resto do
mundo.
Para Pinson; Jinnett (1996, apud Dornelas 2001), quando se levanta o
conceito de planejamento de um negcio, tm-se pelo menos trs fatores crticos a
serem destacados, como:

1 Toda a empresa necessita de um planejamento do seu negcio para
poder gerenci-lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes etc.
2 Toda a entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos
financeiros necessitam de um plano de negcio da empresa requisitante para poder
avaliar os riscos inerentes ao negcio.
3 Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom
plano de negcios. A maioria destas so micro e pequenos empresrios que no
tem conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto
de equilbrio, projees de faturamento etc. Quando entendem o conceito,
geralmente no conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios.

Somente o raciocnio lgico e a razo no so suficientes para determinar
o sucesso de um negcio. Pois se fosse desta forma, a arte de administrar no
seria mais arte, apenas uma atividade que viraria rotina, onde o feeling do
administrador nunca seria utilizado. Dornelas (2005, p.97), diz que a arte estar no
fato de como o empreendedor traduzir esse passos realizados racionalmente em
um documento que sintetize e explore a potencialidades de seu negocio, bem como
os riscos inerentes a ele.
O plano de negcios uma ferramenta para o empreendedor expor suas
idias, em uma linguagem que os leitores do mesmo, entendam e trazem a tona a
viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. Se tornando um processo
que pode ser aplicado tanto em novas empresas quanto em empresas maduras. O
plano de negcio uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de
24
pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos.
Para Dornelas (2005), a confeco de um plano de negcios pode trazer a
possibilidade de melhorar e conduzir melhor o planejamento como:

Entender e estabelecer diretrizes para seu negcio.
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tornar decises acertadas.
Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando
necessrios.
Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,
como anteriormente mencionado investidores, capitalista de riscos etc.
Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para
a empresa.
Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o
publico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,
associaes etc.).

Hisrich; Peters (2004, p.212), o plano de negcios um instrumento
valioso para o empreendedor, para potenciais investidores e at para os novos
funcionrios, que esto tentando se familiarizar com o empreendimento, suas
metas e objetivos. Os autores levantam alguns aspectos nos quais destacam a
importncia do plano de negcios para as pessoas envolvidas com o
empreendimento.

* Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um mercado especifico.
* Fornece orientao ao empreendedor na organizao de suas atividades de
planejamento.
* Serve como instrumento importante para auxiliar na obteno de financiamentos.
Quadro 3; Importncia do plano de negcios para o empreendedor, investidores e
funcionrios.
Fonte: Hisrich; Peters 2004, p.212.

Para Dornelas (2005) o plano de negcios no se destina apenas para
bancos e investidores, mas sim para todos os interessados e envolvidos no
processo, como incubadoras, parceiros, bancos, investidores, fornecedores, a
25
empresa internamente, os clientes e os scios.

Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, Universidades, Prefeituras,
Governo, Associaes e etc.) para autorgar financiamentos a estas.
Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de
interao entre as partes.
Bancos: para autorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro,
imveis, expanso de empresa etc.
Investidores: Empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de
investimento, angels, BNDES, governo, etc.
Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria
prima e formas de pagamento.
A Empresa Internamente: para comunicao da gerencia com o conselho
de administrao e com os empregados (efetivos e em fase de
contratao).
Os Clientes: Para a venda do produto e/ou servio e publicidade da
empresa.
Scios: para convencimento em participar do empreendimento e
formalizao da sociedade.

Sobre a estrutura do plano de negcios Dornelas (2005) traz alguns
modelos, porm, ressalta que no existe uma estrutura rgida e especifica para se
escrever um plano de negcios, pois cada ramo de atividade tem particularidades e
semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro, que seja universal e
aplicvel a qualquer negcio.
Uma empresa de servios diferente de uma empresa que fabrica bens de
consumo. Mas um plano de negcios deve possuir um mnimo de sees as quais
proporcionaro um entendimento completo do negcio. Mantendo uma seqncia
lgica que permita a qualquer leitor a entender como a empresa vai se organizar,
seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de marketing
e sua situao financeira.
26
Para atingir o objetivo proposto a estrutura do plano de negcios ser
apresentada da seguinte forma: ambiente do negcio, definio e estratgias do
negcio, objetivos do negcio, aes de marketing, aes de RH, aes
operacionais e plano financeiros.
2.3.1 Estrutura do plano de negcios

Este tpico tem como propsito apresentar de forma resumida a estrutura
do plano de negcios que dar sustentao para investigar a viabilidade de
abertura de uma construtora na regio da Amurel e da Amrec.
2.3.1.1 Definio do negcio

A definio do negcio baseia-se no principio de planejamento estratgico,
das estratgias utilizadas, o papel e os objetivos traados para cada organizao.
Segundo Abell (apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007) as publicaes
sobre planejamento estratgico so usualmente classificadas por meio de quatro
categorias gerais:
Processo de planejamento;
Estratgias funcionais especficas (Mix de marketing, produo,
pesquisa e desenvolvimento, polticas financeiras etc.);
Papel e objetivos de cada unidade de negcio no portflio global da
corporao e grandes orientaes estratgicas para atingir tais objetivos;
Definio das vrias atividades empresariais e arenas competitivas
nas qual a empresa participa.

Ainda segundo Abell (apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007 ), a literatura
traz a definio do negcio de duas formas:

Pela conceituao do negcio em termos de alguma competncia-
chave distintiva ou de alguma habilidade especial; ou
Por reas de atividade (produtos oferecidos ou mercados atendidos)
27

2.3.1.2 Diagnstico do ambiente


Este tpico tem como propsito fazer uma breve descrio e as principais
caractersticas do ambiente que afeta o negocio da empresa. Dando destaque para
o macroambiente e o ambiente setorial.
2.3.1.2.1 Macroambiente

Segundo Cecconello; Ajzental (2007, p.73) o macroambiente procura
conhecer um ambiente mais amplo, que influncia a empresa e por ela pouco
influenciado, consistindo de dados agregados passados, estudo de tendncias
incorporadas de flutuaes sazonais, projees futuras com suas margens de erro.
No contexto ambiental de uma empresa, h necessidade de entender quais
variveis ambientais podem ser relacionadas aos resultados obtidos pela empresa
e sua projeo.
Cecconello; Ajzental (2007) sugerem organizar o macroambiente em
subdivises:
Ambiente do Macroambiente Caractersticas
Ambiente sociocultural. - Analise da formao e identidade cultural da
sociedade;
- Tendncias globais e locais do comportamento de
consumo do segmento de clientes da empresa;
- Hbitos e cost7umes das pessoas como os hbitos
e costumes, atuais e futuros das pessoas podem
afetar as empresas que so clientes, fornecedores ou
parcerias da empresa.
Ambiente demogrfico.

- Tamanho da populao;
- Nvel de renda per capita e familiar;
- Grau de escolaridade;
- Distribuio por sexo;
- Analise longitudinal dos indicadores da PNAD/IBGE;
28
Ambiente econmico - Evoluo do PIB Total e do PIB setorial;
- Taxas da inflao mensal e acumulada no ano;
- Taxa de Juros Selic;
- Spread bancrio;
- Taxa de Cmbio;
- Balana comercial geral e setorial;
- Investimentos do Governo em setores ou regies;
Ambiente tecnolgico - Tendncias e impactos de novas Tecnologias no
segmento de negcios da empresa;
- O impacto da globalizao nos custos de produo e
resultados comerciais;
- Ciclo de vida tecnolgico x produto;
- Direitos e Patentes de produtos e tecnologias
Ambiente poltico-legal.

- Poltica Fiscal Impostos, taxas e estratgia de
incentivos do governo a determinados segmentos e
setores econmicos;
- Regulamentao do setor;
- Atuao dos Sindicatos;
- Acordos Internacionais;
- Direito do Consumidor;
- Legislao Ambiental;
Quadro 4; Subdivises do Macroambiente e suas Caractersticas.
Fonte: Cecconello; Ajzental, 2008, p.73

2.3.1.2.2 Ambiente setorial

O ambiente setorial busca compreender o entorno mais prximo e imediato
da empresa, no setor em que ela atua ou atuar. Para Cecconello; Ajzental (2007),
nesse ambiente realizado as anlises mais importantes, onde ser a da oferta e
da demanda, assim ressaltando a anlise da demanda que propicia o
conhecimento de um dos fatores mais importantes na implantao de uma
estratgia, que conhecer quem, onde, quando e como se d o consumo (dados
qualitativos) e serviro de parmetros para a obteno dos dados quantitativos.
Aos concorrentes segundo Kotler (1999) para ser bem sucedida a
empresa, deve satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores melhor
29
que seus concorrentes, diferenciando-se em vantagens competitivas perante seus
concorrentes.
Kotler (1999), diz que a empresa deve estudar seus clientes, pois deles
depende o sucesso da organizao. Ainda diz que existem cinco tipos de mercados
que a empresa pode, que so mercados consumidores, mercados industriais,
mercados revendedores, mercados governamentais e mercados internacionais.
Os fornecedores so para a empresa um elo importante no sistema geral
da empresa de oferta de valor ao consumidor (KOTLER, 1999, p. 47).
2.3.1.3 Ferramentas de Diagnstico

Quando se pesquisa sobre ferramentas para diagnsticos do ambiente
organizacional depara-se com um nmero significativo de propostas. Contudo, para
a conduo do um plano de negcios julgam-se as mais adequadas s seguintes:
cinco foras de Porter, cenrios, cadeia de valor e matriz Swot.
2.3.1.3.1 - Cenrios

Todas as empresas lidam de modo diferente com as incertezas. Segundo
Porter (1990, p.412) cenrios uma viso internamente consistente daquilo que o
futuro poderia vir a ser.
Para Mannerma, (1991 p. 353) cenrios so estudos do futuro,
observando que o futuro no pode predizer, nem este o seu objetivo; ao contrrio,
o desenvolvimento de cenrios procura construir diferentes alternativas de futuros e
suas interligaes.
Acrescenta-se que do ponto de vista de Schwartz (2000, p. 17):

[...] cenrios no so previses e simplesmente no possvel
prever o futuro, com razovel grau de certa; muito pelo contrario os
cenrios so veculos que ajudam pessoas a aprender; ao contrario
da previso tradicional de negcio, ou da pesquisa de mercado, os
cenrios apresentam imagens alternativas de futuro; So muito
mais do que simples extrapolao das tendncias presentes.

Com a formao de mltiplos cenrios, uma empresa pode explorar
sistematicamente as possveis conseqncias da incerteza para a sua opo de
estratgias.
30
O processo de construo de cenrios apresenta diversas metodologias e
mtodos. Em geral, so bastante complexos e custosos. Independentemente da
complexidade dos mtodos existentes, h a necessidade de domnio destas
tcnicas para que possam ser implementadas, o conhecimento das diversas
metodologias e mtodos , sem duvida, importante suporte para a seleo de um
mtodo mais conveniente e facilita sua implementao.

2.3.1.3.2 - Cadeia de Valor

Toda a empresa uma juno de atividades que so executadas para
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Para Porter
(1990, p.33) a cadeia de valores de uma empresa o modo como ela executa
atividades individuais so uns reflexos de sua histria, de sua estratgia, de seu
mtodo de implementao de sua estratgia, e da economia bsica das prprias
atividades.


Figura 1 - Cadeia de valor
Fonte: Adaptado de Porter, 1989

Analisando a cadeia de valor de Porter, ela no se restringe apenas ao
ambiente interno da empresa, mas tambm verificando e analisando as principais
caractersticas de seus fornecedores, distribuidores e outros.
2.3.1.3.3 As Cinco Foras de Porter

A estratgia competitiva deve surgir de uma analise profunda das regras
da concorrncia que determina a sua atratividade. Para isso segundo Porter (1990),
31
as regras de concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas que so:
a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao
dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e rivalidade entre os
concorrentes existentes.

Figura 2 - As cinco foras competitivas
Fonte: Porter, 1990, p.57.

Para Porter (1990, p.4) as cinco foras determinam rentabilidade da
indstria porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das
empresas em uma indstria os elementos do retorno do investimento. Assim
influenciando todo o sistema de tomada de deciso e gerencial da empresa onde
so determinadas e realizada a rentabilidade do negcio.
Acrescenta ainda que em termos competitivos, valor o montante que os
compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. E
o valor medido pela receita total, reflexo do preo que o produto de uma empresa
impe e as unidades que ela pode vender. O Valor tem que ultrapassar os custos
para lhes trazer lucro.

2.3.1.3.4 Matriz Swot.

32
O termo SWOT resulta da conjugao das iniciais das palavras Strengths
(foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaas). Assim, a anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma
organizao e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua
posio estratgica num determinado momento, tanto a nvel interno como externo
(forma como organizao se relaciona com o seu meio envolvente) (KOTLER,
2000).
A matriz SWOT faz uma analise atual do negcio, onde devem ser refeitas
de acordo com a volatilidade de cada mercado e o cenrio em que ela est
inserida. Kotler (2000, p.98) define analise Swot como a avaliao global das
foras e fraquezas, oportunidades e ameaas. Referindo-se a analise do micro
ambiente, e as oportunidades e ameaas do macroambiente.
2.4 Definio do negcio

Pensar na definio do negcio importante, pois permite ao
empreendedor construir a identidade de seu negcio e facilitar a tomada de
deciso. Para Cecconello; Ajzental (2007) a definio do negcio rene viso,
misso, crenas e valores.
A viso pode ser caracterizada pela imagem futura do negcio, ou seja,
corresponde a declarao mais ampla da empresa. De acordo com Mintzberg
(apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007, p. 150) a viso a imagem viva de um
estado futuro, ambicioso e desejvel, relacionado com o cliente e superior, em
algum aspecto importante, ao estado atual.
A misso para Wright (2007), uma declarao de propsito duradoura,
que identifica o alcance das operaes de uma organizao e o que ela pode
oferecer para seus vrios stakeholfers. Assim podendo sofrer alteraes quando a
empresa julgar necessrio para aperfeioar a sua estratgia empresarial.
Se a misso da empresa refletir seu negcio fundamental, a viso para
Gonalves, Gonalves Filho e Reis Neto (2006), deve revelar o que ela ser em um
futuro imaginado. Segundo Blanchard (apud GONALVES; GONALVES FILHO;
REIS NETO, 2006. p.71), a viso consiste na capacidade de enxergar, alm do
que , o que poderia ser; tambm um forte senso de determinao
33
As crenas e valores consistem no conjunto de princpios e normas que
funcionam com parmetros que permitem conduzir o cumprimento da misso.
Acrescenta-se que os valores da empresa definem o comportamento
organizacional diante de seus clientes, acionistas, funcionrios e sociedade
(KAPLAN apud CECCONELLO; AJZENTAL, 2007, p. 153).
2.4.1 Aes de marketing

Segundo Bernardi (2003), a concepo de uma empresa surge de um
modelo de negcios. Inicia-se pela identificao das oportunidades, por observao
das necessidades de mercado no atendidas, por deficincia observadas na oferta,
por inovao, enfim pelas observaes e expectativas do mercado. Para a
modelagem do negcio, em relao aos aspectos ambientais, o mercado e o
cliente-alvo so analisados em detalhes quanto aos conceitos de valor, utilidade,
necessidade, expectativas de satisfao, qualidade e atendimento, bem como
aplicao, relacionados ao produto ou servio oferecer.
Para Bernardi (2003), uma vez estruturada a empresa, do ponto de vista
sistmico a rea de marketing o principal elo de coordenao das relaes da
empresa com o mercado e com o cliente, o que compreende:

Entendimento das expectativas, necessidades e tendncias do
mercado;
Atendimento e servios ao cliente;
Suprimento e distribuio ao mercado .
Comercializao;
Servio ps-venda;
Pesquisa e desenvolvimento de produtos e servios;
Comunicaes com o mercado;
Monitoramento do ambiente, do mercado e da estrutura de oferta.

Hisrich; Peters (2004, p. 244), a declarao por escrito de objetivos,
estratgias e atividades de marketing a serem seguidas no plano de negcio. J
para Dornelas (2005, p. 150) as estratgias de marketing so os meios e mtodos
34
que a empresa dever utilizar para atingir seus objetivos.
Essas estratgias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os
4 Ps: Produto, Preo, Praa (canais de distribuio), e propaganda/ Comunicao
que o Mix de marketing.
Segundo Dolabela (2008), o mix de marketing :



Produto
*Caractersticas fsicas e funcionais do
produto, logomarca e embalagem.
*Principais necessidades a serem supridas.
*Principais diferenciais do produto em
relao concorrncia.

Preo
*Preos mnimos.
*Preos ideais.
*Margem de contribuio e de lucro.

Ponto (Distribuio)
*Locais de venda do produto.
*Transporte
*Entrega

Promoo (Comunicao)
*Tipo de promoo/propaganda.
*Mdia e freqncia.
*Custo.
Quadro 5; Mix de Marketing.
Fonte: Dolabela, 2008 p. 173.

Para Hisrich & Peters (2004, p. 245), a combinao de produto, preo,
promoo e distribuio e outras atividades de marketing necessrias para atingir
os objetivos mercadolgicos.
A projeo de vendas da empresa est diretamente ligada estratgia de
marketing estabelecida, pois depende de como o produto ser posicionado no
mercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e os canais de vendas
que sero utilizados e, ainda, como o produto chegar ao cliente.
2.4.2 Plano operacional

O plano operacional envolve especificamente as operaes e
equipamentos internos necessrios para produzir seus produtos e servios, de
forma a incluir a forma de gerenciamento dos negcios e a forma que eles so
35
executados.
necessrio apresentao de uma estrutura funcional onde a empresa
determina e deixa claro a funo de cada membro da empresa e define suas
responsabilidades por funo, em todos os nveis hierrquicos.
So utilizadas tcnicas, que so organogramas, assim utilizadas em
empresas de maior porte e para as empresas de pequeno e mdio porte utilizada
a matriz de responsabilidade que tambm so teis nas grandes empresas. A
ferramenta organograma que para Biagio; Batocchio (2005, p.168) deve indicar
claramente a estrutura funcional, a diretoria, gerencia e Staff.
Tambm so utilizados os fluxogramas, onde seu objetivo segundo Arajo
(2001, p.65) de assegurar a fluidez dessa movimentao e manter os limites de
decises dentro de princpios que no permitam a ineficincia e eficcia de todo o
processo.
O Layout tambm se torna muito importante para a empresa, auxiliando na
operacionalizao de seus processos. Ele deve oferecer flexibilidade e no
travando o crescimento e mudanas que sejam necessrias para o crescimento
desta organizao.
2.4.3 Aes de Recursos Humanos

A administrao de recursos humanos de acordo com Chiavenato (2004, p.
9) consiste em um conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os
aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e posterior
avaliao de desempenho.
J para Ribeiro (2006) o setor de recursos humanos tem um papel
fundamental na maneira que gerencia o conhecimento das pessoas, pois com a
globalizao, a competio, o forte impacto da tecnologia e as cleres mudanas
se tornaram os maiores desafios externos a vantagem competitiva das empresas.
Ainda salienta que em geral as empresas encaram a esfera dos recursos
humanos com rea chave, mais sim como essencial e burocrtica e distante dos
objetivos da organizao.
36
2.4.3.1 Recrutamento e Seleo

O recrutamento a atrao inicial e a pr-seleo de candidatos a ocupar
uma vaga de emprego. Segundo Certo (2005), seu propsito limitar p amplo
campo de possveis funcionrios a um grupo relativo pequeno de pessoas a partir
do qual algum eventualmente ser contratado.
Para Chiavenato (2004, p.112), recrutamento corresponde ao processo
pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH, para abastecer seu processo
seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de
comunicao.
A seleo a segunda etapa no processo de contratao em recursos
humanos. Nas quais deve seguir etapas reduzindo e selecionando os candidatos
ao posto pretendido.
2.4.3.2 Treinamento

Para Certo (2005, p.250) treinamento o processo de desenvolver, nos
recursos humanos, qualidades que possam torn-los mais produtivos, e, assim,
contribuir para que as metas da empresa seja atingidas.
Chiavenato (2004, p.339) diz que:

a experincia aprendida que produz uma mudana relativamente
permanente em um individuo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma
mudana de habilidades, conhecimento, atitudes ou
comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados
conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu
trabalho ou suas interaes com os colegas ou supervisor.

2.4.3.3 Remunerao

A remunerao um poderoso instrumento de motivacional segundo
Ribeiro (2006), assim as empresas se utilizam do mesmo para recompensar seus
colaboradores pelas funes exercidas.
Para Hanashiro et al. (2007, p.173) a remunerao uma das ferramentas
mais eficazes de que dispomos atualmente para motivar uma empresa em
processo de mudana. Ainda salienta que os gestores tem um grande interesse
37
pela funo remunerao, pois o maior componente de custo operacional,
impacta no sucesso das estratgias do negcio e constitui-se em uma ferramenta
motivacional poderosa.
A gesto de recompensas no sentido amplo, ou remunerao, mais
especificamente, tem definido alguns objetivos para garantir sua efetividade com
um instrumento de gesto;
Manter a equidade dos salrios dos empregados;
Atrair e manter os melhores talentos necessrios a organizao;
Recompensar o desempenho passado dos funcionrios;
Vincular o futuro desempenho dos funcionrios as metas da
organizao;
Estimular os comportamentos para a realizao das metas;
Veicular os valores da organizao;
Ser um instrumento de gesto do desempenho, vinculando estratgias
remunerao, com vistas ao desenvolvimento dos funcionrios;

Marras (2002) destaca dois tipos de remunerao tradicional e a
estratgica:
A tradicional a mais utilizada e desempenha papel base no organograma
de remunerao que o salrio. Assim destaca o planejamento como aspecto
fundamental para a realizao de um planejamento de cargos e salrios, onde so
avaliados os cargos e desenvolvido o salrio dentro das organizaes.
Para Hanashiro et al. (2007, p. 180), o modelo tradicional de salrios tem
como foco o salrio-base, tendo como referncia as atribuies do cargo, qual quer
que seja o individuo que o desempenha.
A remunerao estratgica refere-se ao modelo de compensao que
permite premiar aqueles empregados que, por uma razo ou por outra, destacaram
dos demais em um determinado perodo. Marras (2002, p.169) ainda, destaca que
a remunerao estratgica faz com que os empregados passem a ser
considerados em consonncia com um conjunto de fatores que possuem e
influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer companhia.
38
Aponta tambm os modelos de remunerao praticadas normalmente nas
organizaes:
Remunerao por habilidade;
Remunerao por competncia;
Participao acionria.
Distribuio de ganhos;
Distribuio de lucros;
Remunerao por resultados.
2.4.3.4 Avaliao de desempenho

Segundo Ribeiro (2006), a avaliao de desempenho o momento
esperado pelo funcionrio para que algum fale de seu desempenho. Assim, o
gerente deve citar as realizaes e pontos positivos, mais tambm precisa
estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar.
Para Marras (2002, p. 187), avaliao de desempenho um instrumento
extremamente valioso na administrao de recursos humanos, na medida em que
reporta o resultado de um investimento realizado em uma trajetria profissional com
retorno recebido pela organizao. Portanto este tipo de avaliao aprimora a
eficincia das organizaes e desenvolve aspectos emocionais favorveis ao
desempenho profissional dos colaboradores.
2.4.4 Plano financeiro

Para Hisrich; Peters (2004, p. 263) o plano financeiro proporciona ao
empreendedor uma viso completo da quantidade de recursos financeiros que
esto, entretanto na empresa, quando, para onde est indo, quando est disponvel
e a posio financeira projetada da empresa.
Para Dornelas (2001) o plano financeiro o mais difcil para os
empreendedores, pois deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito at ento nas
outras sees do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas
com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas,
analises de rentabilidade do negocio etc.
Os principais demonstrativos para Dornelas (2001), que devem ser
39
apresentados em um plano de negcios so: Balano patrimonial, demonstrativo de
resultados e demonstrativos de fluxo de caixa, todos projetados com um horizonte
mnimo de trs anos, sendo que o usual normalmente um perodo de cinco anos.
Observando esses demonstrativos ser possvel analisar a viabilidade do
negcio e o retorno financeiro proporcional. Para essas analises utilizados os
dados de ponto de equilbrio, prazo de payback, TIR (taxa interna de retorno) e VPL
(Valor Presente Liquido).
A tomada de deciso dentro de uma empresa deve levar em conta a
combinao de informaes quantitativas e qualitativas e de experincias, que
juntas fornecem os elementos para o clculo econmico.
Segundo Dornelas (2001), no Brasil o sucesso de um empreendimento
depende muito da capacidade de se administrar financeiramente um negcio, em
razo dos ciclos recessivos que tm atingido a economia. Assim determinando as
metas a serem estabelecidas e acompanh-las com xitos.
O balano patrimonial para Hisrich; Peters (2004, p. 271), sintetiza os
ativos, passivos e valor liquido projetados do novo empreendimento. Para
Dornelas (2005, p.163), o balano patrimonial reflete a posio financeira da
empresa em um determinado momento. O balano constitudo por duas colunas,
a do ativos e a do passivos e o patrimnio liquido.
Os ativos segundo Hisrich; Peters (2004, p. 271), representam os itens de
propriedade de uma empresa ou que esto disponveis para uso nas operaes do
empreendimento. Dornelas (2001) diz que ativos da empresa representa as
aplicaes de recursos que se dividem em circulantes, de longo prazo e
permanentes.
O Passivo para Hisrich & Peters (2004, p. 271), representa o dinheiro que
devido a credores. Dornelas (2001) diz que o passivo uma obrigao, ou a
parcela de financiamento obtido de terceiros.
O patrimnio liquido na viso de Hisrich ; Peters (2004, p. 271),
representa a quantidade investida e/ou retida pelos proprietrios nas operaes do
empreendimento. E Dornelas (2005) afirma que o patrimnio liquido corresponde
aos recursos dos proprietrios aplicados na empresa.
A demonstrao de resultados - DRE uma classificao ordenada e
resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. Da
40
receita obtida devem ser subtrados os impostos, abatimentos e devolues
concedidas resultando na receita liquida. Da receita liquida deduzem-se os custos
dos produtos vendidos (Comrcio), dos produtos fabricados (Indstria), ou dos
servios prestados (Servios), para se chegar ao lucro bruto.
O Fluxo de Caixa para Dornelas (2005), a principal ferramenta de
planejamento financeiro do empreendedor. Ao analisar o fluxo de caixa de sua
empresa, o empresrio poder saber se vivel vender os produtos a prazo, dar
descontos ou eliminar estoques para fazer caixa. um ferramenta estratgica que
auxilia o empreendedor no gerenciamento e no planejamento das aes que sero
tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa.

2.4.4.1 Analise do Investimento/Retorno.

Segundo Dornelas (2001), existem algumas tcnicas que podem responder
perguntas freqentes a respeito do investimento para o possvel negcio ou de um
negcio j existente. Estas respostas sobre os possveis resultados devem ser
respondidas e tambm constar no plano de negocio, so trs as tcnicas
especificas:

Retorno Contbil sobre o Investimento: um critrio de lucro e pode ser calculado da
seguinte forma:

Rentabilidade = Lucro anual mdio
Valor declarado mdio do investimento
Quadro 10 Formula de calculo da rentabilidade:
Fonte: Livro Oficina do Empreendedor.

Sua deficincia encontra-se no fato de que a medio do retorno ignora o valor do dinheiro
em relao ao tempo. Portanto, apesar de ser extremamente simples de ser calculado, no
consegue satisfazer a regra de se dar preferncia por mais dinheiro recebido mais sedo e
com menos risco.

Valor presente liquido (VPL): Para Dolabela (2008, p.225), o calculo do VPL
considerado uma tcnica sofisticada de analise de investimentos, pelo fato de considerar o
valor do dinheiro ao longo do tempo.
Segundo Dornelas (2001), para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa de um
41
valor atual para os futuros fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto, e
deduz-se o investimento feito inicialmente. Descontando futuros fluxos de caixas, aps os
impostos para o seu valor presente, e depois se subtrai o investimento inicial. Se o VPL for
positivo, o projeto vivel, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa maior que o
investimento inicial.
Quadro 2 Formula do VPL

VPL = F1 + F2 + F3 + ... + Fn - INV
(1 + K)
1
(1 + K)
2
(1 + K)
3
(1 + K)
n



Taxa Interna de Retorno (TIR) : Segundo Dolabela (2008, p.225), o TIR, uma
das tcnicas mais usadas para avaliao das alternativas de investimentos. Ela
iguala o VPL ao investimento inicial referente a um projeto.
Segundo Dornelas (2001), para calcular o TIR deve-se descobrir a taxa de
desconto (K) que fornece um valor presente liquido igual a 0. Quando acontece, o
valor presente dos futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento
efetuado. O TIR obtido da formula do VPL igualando-se essa a zero e
procurando-se o valor para K, que nesse caso ter a TIR do projeto.

Quadro 6; Tcnicas de analise de investimento e retorno.
Fone: Adaptado de Dornelas 2001.













42
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO












Rua Olindo Nandi, n 52 Centro.
Treze de Maio- SC Cep 88.710-000





Tiago Rechia Mariot Gerente-proprietrio
Tiago_mariot@hotmail.com
43
3.1 SUMRIO EXECUTIVO

O sumrio executivo integra o plano de negcios demonstrando os
aspectos, como o negcio, a estratgia de comunicao, as competncias dos
empreendedores e viabilidade financeira.
3.1.1 O negcio

A Mariot Construes atuar no ramo da construo civil, desenvolvendo
projetos direcionados a classes de consumo como a B2, C1, C2, D e E, onde os
incentivos governamentais o aumento da renda destas classes, oferecem a
oportunidade da casa prpria. Sero empreendimentos de 80 m2, onde contaro
com uma estrutura bsica para atender aos anseios que esta populao procura na
compra de seu imvel prprio.
3.1.2 A estratgia de comunicao

A estratgia de vendas vinculada ao mix de marketing, utilizando como
principal ferramenta a participao em feires promovidas pela Caixa Econmica
Federal, e tambm vincular em meios de comunicao como jornais de circulao
regional, em rdios locais e outdoors em locais especficos os empreendimentos e
assim tornando a marca da empresa mais forte e rentvel.
3.1.3 As competncias dos empreendedores

A gesto do negcio ficar a cargo do empreendedor Tiago Rechia Mariot,
com experincia no setor administrativo, operacional e financeiro, que neste ano
estar concluindo o curso de administrao na Universidade do Vale do Itaja
UNIVALI. O scio ficar com a gesto tcnica o Eng Civil Tadeu Luiz Mariot,
formado na UNISUL e atua profissionalmente desde o ano de 2008, onde j
realizou diversos projetos arquitetnicos, estruturais, hidrulicos e eltricos
acumulando experincias diversas.
3.1.4 Viabilidade financeira

O plano financeiro, a partir da composio dos custos e da projeo de
44
venda, a realizao dos empreendimentos proporcionar um bom retorno financeiro
para a empresa, conforme pode ser observado no Demonstrativo de Resultados e
na Anlise do Investimento realizado. No primeiro ano de funcionamento a empresa
dever alcanar um faturamento bruto de aproximadamente R$ 448.000,00, porm,
o ponto de equilbrio fechar em torno de R$ 18.983,59. O tempo estimado para a
empresa recuperar o investimento inicial de 5 empreendimentos, j lucratividade
de aproximadamente 20,18% ao ano, demonstrando uma oportunidade com
retorno a curto prazo, o que ajuda a evidenciar a viabilidade do futuro
empreendimento.
3.2 Caracterizao da Empresa foco do estgio

A Uni Jnior Orientao Empresarial uma organizao composta por
estagirios e assessorada por professores, com formatao de empresa jnior, cuja
equipe rene condies para desenvolver parcerias que busquem alternativas para
aumentar a eficincia, eficcia e efetividade de empresas em sua rea de atuao,
alm de oferecer suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas.
Reconhecemos que o grande desafio dos gestores empresariais na
atualidade o de atuar em um cenrio conjuntural, dinmico, globalizado e em
constantes mudanas. Para podermos corresponder s suas expectativas, nos
propomos a desenvolver pesquisas e processos a fim de ajudar as empresas a se
habilitarem para enfrent-los.
Conta com um grupo de acadmicos com iniciativa e esprito
empreendedor, capazes de influenciar na transformao, integrao, negociao e
aprendizado dos processos e procedimentos organizacionais. Oferecemos uma
parceria para as organizaes desenvolverem internamente talentos e condies
para alcanar as mudanas que permitam o desenvolvimento e o crescimento
empresarial
A Uni Jnior conta com cerca de 13 estagirios, divididos nos perodos
matutino e vespertino, todos vivenciando o ambiente empresarial, assim aplicando
o conhecimento terico passado em sala de aula, tornando um aprendizado mais
fcil, dessa forma preparada para ser um profissional de sucesso nas
organizaes.
45
3.2.1 Misso, viso e objetivos.

A misso da Uni Jnior consiste em promover o desenvolvimento pessoal
e profissional do acadmico CECIESA-GESTO por meio da prestao de servios
s empresas da regio, bem como fomentar a transmisso do conhecimento entre
universidade e empresa.
Como viso a instituio busca:
Aperfeioar o consultor jnior, a fim de torn-lo um profissional
capacitado e competitivo.
Desenvolver o esprito crtico, analtico e empreendedor.
Abrir espaos s novas lideranas, possibilitando o contato entre
empresrios e futuros profissionais.
Facilitar o ingresso e o contato direto de futuros profissionais com o
seu mercado de trabalho.
Oferecer ao mercado um trabalho de qualidade com preos
adequados.
Enquanto viso a Uni Jnior pretende Ser lembrada como sinnimo de
qualidade no desenvolvimento de projetos de consultoria
3.2.2 Portflio de Servios

Atravs do respaldo tcnico de professores conceituados, da graduao e
ps-graduao da Univali, busca o desenvolvimento profissional e tcnico de seus
clientes, atravs da realizao de um servio de alta qualidade, a preos
acessveis.
reas de atuao Servios Oferecidos
CONSULTORIA MERCADOLGICA

- Plano de Marketing;
- Planejamento de Vendas;
- Pesquisa de Satisfao;
- Pesquisa de Mercado e Anlise de
Segmentos;
- Anlise da Concorrncia;
46
- Mapeamento de Mercado;
- Estudo de Viabilidade Mercadolgica;
- Estratgias de Comunicao;
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

- Planejamento Estratgico;
- Plano de Negcios;
- Mapeamento de Processos;
- 5`S;
- Estruturao Organizacional;
- Descrio de Normas e Procedimentos;
- Indicadores de Desempenho;
- PDCA.
LOGSTICA

- Gesto de Estoques;
- Distribuio Fsica;
- IRVCTR - ndice Regional de Variao dos
Custos no Transporte Rodovirio de Carga;
- Implantao sistema de custeio gerencial
para empresas de transporte (carga e
passageiro);
- Implantao de um programa de
manuteno operacional e preventiva para
frota rodovirio;
- Treinamento in-company (motivao
administrao moderna de transporte e
frotas negociao de fretes etc.);
- Auditoria logstica (transporte
armazenagem distribuio);
- Elaborao de tabelas de frete para
transporte de carga fracionada e lotao;
- Estudo de Renovao e dimensionamento
de Frota.
CONSULTORIA FINANCEIRA

- Anlise Financeira Empresarial;
- Anlise de Custos e Precificao de
Produtos;
- Estrutura e Anlise de Custos;
- Viabilidade Econmica.
47

RECURSOS HUMANOS - Recrutamento e Seleo;
- Plano de Cargos e Salrios;
- Treinamento e Desenvolvimento;
- Pesquisa de Clima Organizacional;
- Gesto de Desempenho por
Competncias
TECNOLOGIA DA INFORMAO

- Desenvolvimento de Sistemas
Empresarias com empresas parceiras da
rea de TI.
EVENTOS - Cursos;
- Palestras;
- Visitas Tcnicas;
- Gesto de Eventos
Quadro 7; reas de atuao da empresa Uni-Junior
Fonte: Site da empresa.
3.3 Diagnsticos do ambiente do negcio

Este tpico tem como propsito analisar o ambiente de negcio que a
empresa vai atuar permitindo detectar quais a ameaas, oportunidades, foras e
fraquezas que a empresa enfrentar. Esse diagnstico composto por
macroambiente e ambiente setorial.
3.3.1 Macroambiente

O mundo tem passado nos ltimos anos, por estabilidade econmica
financeira e provocado algumas crises em diversos setores. Mas, apesar do franco
crescimento para o setor da construo civil, que segundo o jornal O Globo foi de
8% em 2008, os cenrios se mostravam todos favorveis para o crescimento da
construo civil em patamares altos e crescentes acima de 10% ao ano em 2009.
Cabe destacar tambm que com o surgimento da crise mundial, as
expectativas de crescimento foram reduzidas por volta de 5%, por interferncias de
algumas variveis criadas que no inicio da crise agravaram a situao da
construo civil, como mercado necessita de muito investimento, houve uma
reduo na oferta de crdito em um primeiro momento. Os bancos diminuram a
48
oferta de crdito, e aumentaram as exigncias para realizao de emprstimos
tanto para emprstimos pessoais quanto para pessoa jurdica.
Contudo, o mercado brasileiro tem muito a crescer, pois segundo fonte O
Globo (2008) o Brasil tem um dficit de 8 (oito) milhes de moradias, sendo dados
do ano de 2006. J a fundao Joo Pinheiro, aponta um dficit de 7.934.719
moradias, nmero correspondente a 14,5% dos domiclios do pas (total de
54.610.413, segundo o instituto). Separadas as reas, urbana e rural, o dficit um
pouco mais elevado nesta ltima, correspondendo a 16,1% do total de domiclios.
Na rea urbana, corresponde a 14,1%.
Em considerao do dficit habitacional que encontrado em maior
numero em famlias de baixa renda, o Governo Federal lanou um pacote
econmico que tem por principal objetivo financiar casas populares em localidades
onde h maior concentrao de famlias que no possuem suas habitaes.
Segundo o jornal o Globo (2009), o Governo Federal lanou pacote
econmico para financiar 1 milho de casas populares em trs anos, onde as
construtoras recebem o dinheiro a juros baixos e proporcionam aos muturios
financiamentos mais baratos e que so realidade dentro de seu oramento familiar.
Estes recursos sero disponibilizados pelo FGTS, parte do BNDES e
tambm do oramento da Unio. O rgo regulador ser a Caixa Econmica
Federal, onde so aprovados a viabilidade dos projetos e a disponibilidades das
liberaes dos recursos para a construes das habitaes em todo o Brasil.
3.3.2 Ambiente setorial

O ambiente setorial integra as trs principais variveis de sucesso para um
empreendimento, que so os fornecedores, concorrentes e principalmente os
clientes.
3.3.2.1. Fornecedores

A relao com os fornecedores importante para uma empresa, dentre os
quais so responsveis por toda a matria prima para execuo dos projetos. O
perfil varia de acordo com a matria prima exigida no desenvolver da atividade,
assim sendo de pequenos fornecedores e grandes multinacionais.
49
Um dos principais fornecedores a Votorantim, empresa brasileira, que
lder de mercado com 40% do mercado nacional (Votorantim, 2009), seu principal
produto o cimento, insumo primrio para execuo das obras. Onde oferece para
seus clientes pouco poder de barganha perante os clientes, pois se trata de uma
estratgia de posicionamento de seu produto, pela qualidade e variedade de
produtos que a mesma reconhecida pelos mesmos.
O mercado de ao para a construo civil segundo o jornal O Globo,
obteve uma queda nas vendas de 47.2 % referente ao ms de fevereiro de 2008.
Segundo a mesma fonte no ms de janeiro houve um aumento na produtividade de
4,3 %.
A Votorantin Aos, no referncia neste mercado, pois existem outras
empresas nacionais e multinacionais que vem investindo muito no mercado
brasileiro, algumas como a Belgo hoje Acelor Mittal, empresa multinacional, onde
atua com uma variedade de produtos e servios que atende as necessidades de
pequenas e grandes construtoras, atendendo direto o consumidor ela abre um
canal de comunicao ligado direto s necessidades dos clientes.
Outra empresa no referencia na atividade comercial de Ao no Brasil, a
Gerdau, empresa brasileira, reconhecida pela qualidade de seus produtos, conta
com uma gama de produtos que atendem a necessidade tanto de construtoras
quanto do comercio varejista.
Outros insumos so encontrados regionalmente, o caso dos agregados
como a brita. Existem varias empresas na regio, onde se destaca a Votorantin
Agregados uma empresa do grupo Votorantim que detem 5% do mercado nacional
de agregados da minerao, A Falchetti outra opo para fornecimento deste tipo
de material, est inserida no mercado daquela regio a mais de 40 anos, assim
oferecendo material de qualidade.
Alm dos produtos citados tambm so matrias primas para a construo,
como areia, cal entre outros so fornecidas pelo varejo, onde vrias empresas
oferecem produtos de qualidade e com preo acessvel.
3.3.2.2 Clientes

50
Em relao aos clientes, destaca-se o interesse pelo dficit habitacional j
citado acima, onde sua principal carncia de residncias para classes sociais
mais baixas. Os incentivos fiscais e tambm de oferta de crdito, o principal
atrativo para que a empresa desenvolva projetos voltados para esse segmento.
Segundo a Revista Exame (2009), se classificam em sete classes sociais,
sendo as quais A1, A2, B1, B2, C, D e E. As classes sociais se dividem por renda
familiar mdia por ms, assim relacionados no quadro a seguir:


Classe Social Renda Familiar Mdia Por Ms.
A1 R$ 14.400,00
A2 R$ 8.100,00
B1 R$ 4.600,00
B2 R$ 2.300,00
C1 R$ 1.400,00
C2 R$ 950,00
D R$ 620,00
E R$ 440,00
Quadro 8; Renda Familiar Mdia por Ms.
Fonte: Revista Exame, 2009.

O crescimento do consumo das classes consideradas mais baixas
principalmente a C, por intermdio do aumento do salrio mnimo para atuais R$
465,00 e pretenso do governo federal de aumentar para patamares acima dos R$
500,00 reais possibilita a esse grupo melhorar sua renda. Dessa forma contribuindo
para o aquecimento do consumo interno possibilitando a estabilidade econmica.
Com a inflao controlada, incentiva o aumento de consumo destas classes e a
influncias diretas os planos sociais que o governo Federal vem desenvolvendo
para os mais pobres, como a bolsa famlia e pacotes econmicos, para atingir
principalmente estas fatias da populao brasileira.
Com o aumento da renda destas classes sociais, impulsiona-se o consumo
por bens durveis e no durveis baseados tambm na capacidade de
endividamento que um dos fatores mais importante para o aumento do consumo.
51
Na regio de atuao da Mariot Construes, alguns modelos econmicos
so observados nas cidades, como Cricima e Siderpolis que impulsionada pela
minerao do carvo e comrcio, Tubaro que impulsionado basicamente pelo
comercio, servios e indstrias de pequeno porte, ainda pode-se citadas outras
cidades como Morro da Fumaa, Cocal do Sul, Treze de Maio, Urussanga, que so
impulsionadas pelas cermicas pequenas e grandes, e ainda com uma forte
influncia da agricultura familiar e rizicultura que tambm tem uma forte influncia
no consumo de bens e servios.
Outras cidades como Laguna e jaguaruna, onde se desenvolvem tambm
pela explorao do turismo por se tratar de cidades que possuem uma grande faixa
litoral, tornando-se um atrativo turstico na regio.
A Mariot Construes desenvolver projetos buscando clientes nas classes
B2, C1, C2 e D, com empreendimentos com padro que atenda as necessidades
os classes sociais foco do negcio.
3.3.2.3 Concorrentes

As atividades voltadas para a construo civil vm crescendo muitas nos
ltimos anos, pois houve um grande crescimento pela procura da casa prpria e as
construtoras existentes no conseguiram atender a demanda, abrindo espao para
as novas entrantes que so empresas de pequeno porte voltado para construo
de imveis para a populao que mais cresce na faixa de consumo que a classe
B2, C1, C2 D e E.
Com o crescimento da procura por imveis pela classe mdia e alta, os
concorrentes definiram seu posicionamento para construes de alto valor de
investimentos e posteriores valores agregados maiores onde o retorno financeiro
maior, deixando de lado a construo de casas populares para suprir o dficit
habitacional de baixa renda.
Com o anuncio de pacotes econmicos, como o minha casa minha vida
lanado pelo governo federal com intuito de aquecer o mercado da construo civil,
voltou-se s atenes para este tipo de construo e com o agravamento da queda
da procura de imveis de alto padro, causada principalmente pela crise mundial,
52
inicia-se um novo mercado focando imveis mais baratos para essa classe em
ascenso.
Segundo informaes do Siduscon Cricima, na regio de atuao que a
empresa vai atuar que a Amurel (Associao dos Municpios da Regio de
Laguna), e a Amrec (Associao dos Municpios da Regio Carbonfera), existem
grandes empresas que investem neste segmento principalmente na regio da
Amrec, que a Siduscon de Cricima-sc, que segunda a mesma so associados
12 empresas de construes onde se destacam algumas como a Cricima
Construes, Construtora Fontana, Contempla Engenharia e a Construtora Edson
Damiani.
Dentre os concorrentes citados, existem diferentes formas de atuao no
mercado da construo civil. A Cricima Construes a maior Construtora do Sul
do Brasil, gigante na regio atua na principalmente na regio de Cricima, onde
principalmente realizam projetos como prdios e Loteamentos. Com um slogan
atual de preservao do meio ambiente, que diz que cada lote vendido uma
arvore plantada, conquista espao e hoje possui 91 empreendimentos em
andamento. Desde 91 empreendimentos so de alto padro e alguns para a classe
mdia, imveis com maior valor para a aquisio sendo incompatvel com a
realidade das Classe mdia e baixa.
Construtora Fontana com 21 anos no mercado segue o mesmo modelo de
negcio, com 35 empreendimentos em andamento na regio de Cricima e
Florianpolis, oferecendo tambm empreendimentos para a classe mdia, alguns
lanamentos focando as classes mais baixas e tambm de alto padro. Construiu
uma imagem social boa, onde desenvolve um projeto social de incluso digital nas
comunidades de risco e de renda mais baixa.
A Contempla Engenharia, iniciou suas atividades no ano de 1989 com mais
de 1000 unidades entregues no estado de Santa Catarina e no Rio Grande do Sul,
desenvolvendo projetos diferenciados para a regio que so as casas pr-
fabricadas, atendendo principalmente populao de classes sociais mais baixas. As
casas pr-fabricadas so mais baratas e seu prazo de entrega mnimo,
comparado com os mtodos convencionais de construo. O ponto fraco ainda
o aspecto cultural de desconfiana perante sua durabilidade e sua esttica que
53
ainda deixa um pouco a desejar para padres tradicionais, por se tratar de uma
unidade montada.
A Construtora Edson Damiani, com 25 anos de experincia no mercado,
conta com um histrico de 12 obras entregues e hoje trs em construo e 1 em
lanamento. Desenvolve projetos para a classe mdia e alto padro, indo de
encontro a caractersticas das demais empresas do ramo.
Na regio da Amurel, construtoras menores desenvolvem projetos
residenciais e comerciais. A Construtora Barbosa Moura um exemplo deste
cenrio, com 11 obras entregues e 1 em construo, tem como principal cliente
empresas e pessoas fsicas, pela construo de residncias e salas comerciais.
A Construtora Camilo & Ghisi uma das maiores construtoras de tubaro,
com 6 unidades em construo e entregues e 1 em lanamento. Atua com
empreendimentos habitacionais prprios e obras publicas, realizadas na regio.
3.3.2.4 Matriz Swot.

A matriz Swot mostra as oportunidades e ameaas que agir no
macroambiente e o ambiente setorial. A anlise do ambiente interno da empresa
no ser avaliada, pois a empresa no foi implantada, assim verificando as
oportunidades dos ambientes externos, macroambiente e setorial.
Segue abaixo, quadro com analise das ameaas e oportunidades em
relao ao Macro ambiente:

Ameaas

- Alta carga tributria, que incide sobre os
produtos e servios.
- Alto custo para o acesso s novas
tecnologias para pequenas empresas.
- Alta na taxa bsica de juros, subindo
assim o financiamento da casa prpria e
emprstimos a pessoa jurdica.
- Crise mundial afeta o desempenho da
economia brasileira reduzindo o PIB, e
Oportunidades

- Incentivo por parte do poder publico para a
compra da casa prpria;
- Burocracia para abertura de novas
empresas e para obteno de crdito
perante as instituies financeiras. -
Incentivo por parte do poder publico para a
compra da casa prpria;
- Burocracia para abertura de novas
empresas e para obteno de crdito
54
diminuindo a oferta de crdito para
financiamentos.
- Protecionismo e medo de assumir novos
compromissos em ambiente de extrema
volatilidade movida pela crise mundial

perante as instituies financeiras.
- Matria prima mais eficiente por intermdio
da tecnologia.
- Por intermdio de softwares mais
atualizados, so confeccionados projetos
mais eficientes e com designs inovadores.
- Pacote econmico lanado recentemente
incentivando a compra de casas prprias.
- Busca pela casa prpria, conquista
procurada pela populao em geral.
-Crescimento das classes sociais mais
baixas a serem considerados clientes
potenciais.
- Com a tendncia de queda na taxa selic,
diminui os juros praticados em
financiamentos e crdito ao consumidor,
incentivando ao consumo.
Foras
- Estrutura mais simples que permita custo
mais baixo para manuteno.
- Incentivo por parte do governo Federal
para construo de casas populares para
Classe C, D e E, que a minha casa minha
vida.
- Utilizao de software inovadores que
buscam a eficincia nos processos que
envolve a construo de uma unidade
familiar.
-Reduo da carga tributria para alguns
insumos primrios da construo civil.


Fraquezas
- Marca da empresa pouco conhecida por
ser uma empresa nova no mercado,
inspirando pouca credibilidade para com a
sociedade
- Empresa nova, sem histrico de obra
realizada e possveis restries a linhas de
crdito.
- Grandes concorrentes, com maior
credibilidade e maior capital para
investimento em tecnologia para reduo de
custos.
- Pouco poder de barganha perante aos
fornecedores.
55
Quadro 9:Matriz SWOT
Fonte: Elaborado com base na pesquisa de campo
3. 4 Definio do negcio

Pela constatao verificada no dficit habitacional, verifica-se um nicho de
mercado naquela regio pouco explorado que so unidades familiares para baixa
renda ou classe mdia baixa. A Mariot Construes quer ser dentro deste mercado,
em franco crescimento, referencial em construo de residncias em cidades
consideradas pequenas que sofrem com a falta de oferta de imveis.
A empresa ter o nome de Mariot Construes, sua sede prpria,
localizada na Cidade de Traze de Maio.
O investimento inicial para realizao de estrutura fsica da empresa, pois
o capital para realizao do empreendimento ser viabilizado junto aos bancos
como a Caixa Econmica Federal, para que possa ser financiado direto para os
compradores dos imveis, assim no havendo necessidade inicial de grandes
aportes de capital.
A empresa como se trata de uma construtora, no includa como
participante do simples, assim sofrendo ao de uma maior carga tributria sobre
os lucros da empresa.
Tambm ser desenvolvido programas como o PBQP-H, que tem por
objetivo geral elevar os patamares da qualidade e produtividade da construo civil,
por meio da criao e implantao de mecanismos de modernizao tecnolgica e
gerencial, contribuindo para ampliar o acesso moradia, em especial para a
populao de menor renda.
E seus objetivos especficos so:
Universalizar o acesso moradia, ampliando o estoque de moradias e
melhorando as existentes;
Fomentar o desenvolvimento e a implantao de instrumentos e mecanismos
de garantia da qualidade de projetos e obras;
Fomentar a garantia da qualidade de materiais, componentes e sistemas
construtivos;
- Estimular o inter-relacionamento entre agentes do setor;
Combater a no conformidade tcnica intencional de materiais, componentes e
sistemas construtivos;
56
Estruturar e animar a criao de programas especficos visando formao e
requalificao de mo-de-obra em todos os nveis;
Promover o aperfeioamento da estrutura de elaborao e difuso de normas
tcnicas, cdigos de prticas e cdigos de edificaes;
Coletar e disponibilizar informaes do setor e do Programa;
Apoiar a introduo de inovaes tecnolgicas;
Promover a melhoria da qualidade de gesto nas diversas formas de projetos e
obras habitacionais;
Promover a articulao internacional com nfase no Cone Sul.
Quadro 10: Objetivos especficos
Fonte: Site do PBQP-H
3.4.1 Aes de marketing

Para que a empresa Mariot Construes seja inserida no mercado, sero
planejados aes de marketing, que envolvem desde o projeto at sua venda.
Abaixo relacionadas aes que envolvem os 4ps que so preo, praa,
produto e promoo.
3.4.1.1 Produto

A Mariot Construes ter como principal produto, a construo de
unidades habitacionais populares. Essas unidades sero em mdia de 80 m2
contendo no seu interior cinco cmodos, sendo dois quartos, sala, cozinha e
banheiro.
No que se refere qualidade destas unidades habitacionais sero
produzidas visando reduo de custos sem perder a qualidade, utilizando matria
prima de fornecedores idneos e acabamentos mais simples.
As unidades sero vendidas direto ao cliente, firmando parcerias para que
os mesmos possam realizar por intermdio da Mariot Construes financiamentos
com instituies financeiras para terem acesso ao crdito para a conquista da casa
prpria.

3.4.1.2 Preo

57
Uma das principais instrumentos de diferenciao do negcio o preo.
Assim a Mariot Construes vai focar empreendimentos de menor valor, com
tamanho mdio de 80 m2, focando em clientes que se classificam na classe social
B2, C1, C2 D e E.
Para definir o preo para os empreendimentos, existem algumas variveis
que so levantadas para formalizao do preo de um empreendimento imobilirio,
como localizao, rea construda e padro de acabamento.
O Sinduscon realiza pesquisas de preos, nos mais variados estados do
Brasil, para levantar o custo por Cub/m2 que a obra apresentar. Em Santa
Catarina segundo o SIDUSCON-SC, o cub/m2 mdio no ms de Abril de 2009 varia
de R$601,64 para unidades familiares de baixa renda at R$ 1.100,78 para alto
padro, revelando um custo mdio de R$ 956,66.
3.4.1.3 Praa

A Mariot Construes estar localizada na cidade de Treze de Maio, SC
onde estar estrategicamente localizada pela proximidade das cidades plos e
tambm cidades menores onde iremos realizar os empreendimentos da empresa.
A empresa contar com uma sala comercial medindo 25 m2, para
realizao das atividades administrativas relacionadas ao funcionamento e de
apoio para os locais dos empreendimentos. J na obra, ter uma estrutura mnima
para dar suporte as necessidades da obra, e o canteiro onde sero realizadas as
atividades de mo de obra da construo.
A regio de atuao ser a Amurel e a Amrec, no sul do estado de Santa
Catarina, focando as cidades menores onde a necessidade de novas unidades
familiares so maiores. Cidades como Cocal do Sul, Morro da Fumaa e
Urussanga.
3.4.1.4 Promoo

Para atingir o publico desejado, sero desenvolvidas aes onde
sensibilize o sentimento de conquista por parte do cliente de um sonho como o da
casa prpria. Que para os brasileiros o primeiro e o maior sonho de consumo.
58
Para atrair esses clientes, ser desenvolvido campanhas em rea de
circulao como outdoors em locais de circulao como escolas, igrejas,
supermercados populares e bancos como a Caixa Econmica Federal assim
havendo comunicao direta com o cliente.
Alm de lanamento do empreendimento com cobertura da mdia (jornal de
circulao na cidade e regio, rdios), divulgando o empreendimento e fortalecendo
a imagem da empresa perante seus clientes.
Devido utilizao de recursos de bancos como a Caixa Econmica
Federal, tambm ser desempenhado aes atravs de folder informativos,
banners e feires de imveis promovidos pelo prpria instituio financeira que
nacional, para divulgar o empreendimento e possibilidade de ser financiado
naquele local.
3.5 Aes para os recursos humanos

A Mariot Construes contar primeiramente somente com os scios, que
sero responsveis pela compra e desenvolvimento dos projetos da empresa e a
administrao geral do negcio.
Definiram-se tambm aes de recursos humanos, basicamente com
terceirizao de servios de mo de obra dentro de parmetros exigidos pela
empresa, para que reduzam seus custos diretos com funcionrios e carga
tributria.
As empresas de terceirizao tero de se adaptar a rigorosos programas
de qualidade e segurana dentro das obras para que realizem um bom trabalho
sem riscos para a imagem da empresa para com seus clientes e para com a
sociedade civil.
Dentre as exigncias em relao ao treinamento o uso de EPIs, limpeza
dentro de cada obra, segregao de produtos reciclados e no reciclveis e
reduo de desperdcios para com a matria prima, qualificando a empresa como
organizao segura e reduzindo custos, para proporcionar para seus colaboradores
indiretos, maior qualidade e segurana no trabalho desempenhado.
Como a empresa no participar dos processos de recrutamento e seleo
de seus terceiros, sero desenvolvidos instrumentos para avaliar a capacidade de
59
cada empresa ao desempenho dos servios e seus colaboradores, visando
selecionar e padronizar cada parceiro, priorizando qualidade nos empreendimentos.
3.6 Plano financeiro

O plano financeiro um dos principais instrumentos para verificar a
viabilidade do empreendimento. Para se verificar a viabilidade desta empresa,
sero estudados e apurados todos os custos e despesas desde o investimento at
o retorno esperado da empresa desde a sua implantao at o resultado de seu
primeiro empreendimento realizado.
Segue abaixo quadro onde se apresenta os principais aspectos para a
viabilidade para a realizao do negcio.

Descriminao dos aspectos que fundamentaram o plano
financeiro Valor
1 Estimativa de investimentos
1.1 Investimentos fixos R$ 19.920,00
1.2 Investimentos Financeiros R$ 60.000,00
1.3 Investimento Pr-Operacional R$ 2.930,00
Total dos Investimentos R$ 82.850,00

2 Estimativa de faturamento por empreendimento R$ 80.000,00

3 Estimativa de custos para o empreendimento
3.1 Material de construo R$ 25.572,33
3.2 Terreno de 150 m2 R$ 7.500,00
3.3 Mo de obra terceirizada. R$ 12.800,00
Total dos Custos R$ 45.872,33

4 Estimativa de custos fixos por empreendimento R$ 5.022,98

5 Resultado do DRE - Lucro/prejuzo Liquido R$ 16.144,69

6 Indicadores de viabilidade
6.1 Ponto de equilbrio R$ 18.983,59
6.2 ndice de lucratividade por empreendimento 20,18%
6.3 ndice de Rentabilidade por empreendimento 19,49%
6.4 Prazo de retorno do investimento por empreendimento 5 emp.
Quadro 11; Principais aspectos para a viabilidade do negcio.
Fonte: Dados retirados do plano de financeiro realizados no modelo do Sebrae-MG 2007.
60

Estimativa de Investimentos Fixos

O total de investimentos fixos de R$ 19.920,00 compreendem os
equipamentos, mveis e utenslios, veculos e computadores. Nota-se que os
veculos correspondem a mais de 75% do total investido, pois, para a atividade da
empresa que construo civil, necessrio para a mobilidade dos insumos.

Estimativa de Investimentos Financeiros

Devido empresa no necessitar de estoque inicial, foi mensurado
somente o capital de giro, que corresponde a R$ 60.000,00, que de recurso
prprio dos scios.

Estimativa de Investimentos Pr-Operacionais

A estimativa dos investimentos Pr-Operacionais relaciona-se com as
despesas de legalizao que corresponde a R$ 560,00 que so as taxas e
despesas com servio profissional de contabilidade para legalizao da empresa,
divulgao no valor de R$400, 00, cursos e treinamentos para o empreendedor no
valor de R$ 580,00 e as outras despesas que corresponde a R$ 1.390,00 so
relacionadas ao alvar municipal, registro no CREA e no CRA e registro da marca
junto ao rgo responsvel.

Estimativa de Investimentos Totais

O investimento financeiro necessrio para a abertura da empresa um
ponto importante para tornar vivel ou no a implantao da Mariot Construes.
As estimativas de investimentos fixos ser no valor de R$ 19.920,00, j o capital de
giro, na ordem de R$ 60.000,00, e a estimativa de investimento Pr-Operacionais
no valor de R$ 2.930,00 resultou num montante de R$ 82.850,00 que o total da
estimativa de Investimentos.

Estimativa de Faturamento
61

O faturamento da empresa foi baseado na venda de unidade familiar tipo
sobrado de 80 m2, onde a empresa projeta o resultado para doze meses. Cada
empreendimento tem estimativa de tempo para sua realizao de dois meses,
assim em um ano a empresa realizar seis sobrados.
O faturamento ser de R$ 80.000,00 por unidade, sendo de R$ 480.000,00
quando projetada pra um ano.

Estimativa de Custos com Material e/ou insumos

A estimativa de custos para um empreendimento (sobrado de 80 m2) de
R$ 45.872,33. Assim projetando estes custos com material de construo que o
valor de R$ 25.572,33 para seis empreendimentos que compreende os custos
anuais que so no valor de R$ 153.433,98. J para o terreno de 150 m2 o valor
para um empreendimento de R$ 7.500,00 e projetado para seis empreendimentos
ser de R$ 45.000,00. A Mo de Obra terceirizada para um empreendimento de
R$ 12.800,00, projetada para seis unidades o valor de R$ 76.800,00, tornando a
soma para seis empreendimentos dos custos com material e insumos no valor de
R$ 275.233,98 para um ano.
A estimativa de custos com materiais e insumos que de R$ 45.872,33,
representa mais de 57 % do faturamento estimado. Assim representada pela Mo
de obra de R$ 12.800,00, o material de construo no valor de R$ 25.572,33 e
tambm pelo valor do terreno que de R$ 7.500,00. O terreno o tamanho total de
450 m2 e seu valor de R$ 22.500,00, assim o terreno acondicionar dois
empreendimentos tipo sobrado que ocupar uma rea de 150 m2 por unidade e o
valor por empreendimento ser de R$ 7.500,00.


Estimativa de Custos em Depreciao

Os custos com depreciao foram previamente calculados e quantificados
pelo Software para Elaborao do plano de negcios e representa R$ 353,49 por
ms, assim para dois meses que o prazo para realizao do empreendimento o
valor de R$ 706,98.
62

Estimativa de Custos Fixos por empreendimento

Os custos fixos esto estimados os gastos com a manuteno da
administrao da empresa, como energia eltrica, gua, IPTU entre outras
despesas. Tambm esto inclusas o combustvel do veiculo da empresa para
fiscalizao e visitas na obra, bem como a depreciao e o pr-labore do scio e o
INSS patronal.
Os gastos esto descriminados por empreendimento, pois a nica fonte de
recurso ser o faturamento do mesmo, assim sendo o prazo de obra de dois
meses, sendo estimado o custo para sois meses.

DRE- Demonstrativo de Resultados

O Demonstrativo de Resultados apresenta o resumo do faturamento com
vendas, os custos da mercadoria vendida, juntamente com os impostos e gastos
com vendas, apurando a margem de contribuio e o lucro lquido por
empreendimento. No lucro de R$ 16.144,69 representa 20,18% do faturamento, j
est incluso o pr-labore do scio e o custo do INSS patronal.

Indicadores de viabilidade

O indicador de viabilidade, o ponto de equilbrio, indica que as receitas so
maiores que os custos, representando o ponto de equilbrio no valor de R$
18.983,59, que indicam que seu resultado positivo.
Assim, o negcio vivel e rentvel, pois, o SEBRAE-SP (2009) comenta
que a rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas gira em torno de
2% a 4% ao ms sobre o investimento e, a mesma instituio cita ainda que a
lucratividade esperada para este porte de empresa de 5% a 10% sobre as
vendas. Nos dois ndices a Mariot Construes houve um resultado melhor que o
que o SEBRAE-SP espera, sendo de Rentabilidade em 19,49 % e Lucratividade em
20,18% para cada empreendimento, sendo 9,75 % de rentabilidade mensal e 10,09
% de lucratividade mensal.
63
4 CONSIDERAES FINAIS

O plano de negcios para a Mariot Construes uma ferramenta
importante para o empreendedor verificar que seu negcio vivel para um todo
minimizando os erros e viabilizando planejamento da mesma.
O problema de pesquisa apontado neste trabalho indicou o plano de
negcios como instrumento principal para verificar e identificar os fatores que
determinaram a viabilidade para a abertura de uma construtora na regio da Amurel
e Amrec, e por meio de anlise financeira verificar-se que o negcio vivel.
O estudo tinha como objetivos especficos estudar o mercado onde ser
inserida a empresa, identificar o perfil dos clientes, definir o negcio, definir aes
de marketing, definir aes para os recursos humanos e elaborar plano financeiro.
No estudo do mercado, verificou-se um dficit Habitacional no Brasil, que
se reflete na regio de atuao da empresa, onde os concorrentes no investem
em imveis populares para as classes sociais definidas como perfil de clientes da
Mariot Construes.
Aps definir o negcio, onde foram verificados os potenciais e estratgias
para o desenvolvimento do negcio, foram definidas as aes de marketing
baseado nos 4ps, onde o produto foi definido, a praa como a rea de atuao da
empresa, o preo relacionado ao perfil do cliente e de padro do produto e a
promoo para vender as unidades.
A metodologia utilizada foi proposio de planos, onde foram levantados
dados para solucionar problemas previamente identificados, com apresentao do
plano de negcios para uma construtora e, se adequou aos objetivos propostos.
O plano de negcios apresentou para o acadmico os resultados que
viabilizam a implantao do negcio, tanto no aspecto financeiro quanto no que diz
respeito oportunidade de crescimento por vrios aspectos como fornecedores,
concorrentes e principalmente clientes, que possibilitam o sucesso do
empreendimento.
A sugesto final, aps a experincia adquirida pelo acadmico durante a
elaborao do plano de negcios, verificar antes de qualquer investimento a ser
executado, aspectos importantes que possam tornar vivel ou invivel a realizao
64
de qualquer inovao pretendida dentro do negcio a elaborao de um plano de
ao e sempre tomar as decises baseadas em informao estratgicas de um
plano.




























65
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68
6. APENDICES
APNDICE A
SIMULADOR DE PLANOS DE NEGCIOS
(DESENVOLVIDO PELO SEBRAE MG 2007)
Estimativa de investimentos fixos.

Estimativa de investimentos financeiros.
69


Estimativa de Investimentos Pr-Operacionais.

Estimativa de Investimentos Totais.

70


Estimativa de Faturamento.


Estimativa de faturamento para um ano.


Estimativa de Custos com Material e/ou insumos.

71




Estimativa de Custos em Depreciao.

Estimativa de Custos Fixos por empreendimento.

72


DRE- Demonstrativo de Resultados.
73

Indicadores de viabilidade
74

















75
APNDICE B
PLANTA BAIXA E FACHADAS DO EMPREENDIMENTO
76

77


78

79







80


DECLARAO DE DESEMPENHO DE ESTGIO







A Organizao cedente de estgio Uni - Junior declara, para os devidos fins,
que o estagirio Tiago Rechia Mariot, aluno do Curso de Administrao do Centro
de Cincias Sociais Aplicadas Gesto da Universidade do Vale do Itaja Univali,
de 01/09/2008 a 30/04/2009, cumpriu a carga horria de estgio prevista para o
perodo, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estgio e
respeitou nossas normas internas.







Itaja, 06 de junho de 2009.







__________________________________________
Prof. Luis Carlos da Silva Flores








81






ASSINATURA DOS RESPONSVEIS






__________________________________________
Tiago Rechia Mariot
Estagirio





__________________________________________
Prof. Luis Carlos da Silva Flores
Supervisor de campo





__________________________________________
Prof.(a). Antonia Egdia de Souza
Orientador de estgio




__________________________________________
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsvel pelos Estgios em Administrao