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COOPERAO CE - PALOP

Programa P1R PALOP 11


Projecto
CONSOLDAO DAS CAPACDADES DA
ADMNSTRAO PBLCA
N.0 DENTFCAO REG/7901/013
N. CONTABLSTCO 8 ACP MTR 5 * 8 ACP TPS 126
ACORDO DE FNANCAMENTO 6520/REG
ManualdeT
icn
casde
Ne
gco
iaolnterncaional
CO-FNANCAMENTO
COMSSO EUROPEA
Fundo Europeu de Desenvolvimento
4,8 Milhes de Euros
GOVERNO PORTUGUS
nstituto Portugus de Apoio ao Desenvolvimento
1,2 Milhes de Euros
2 NA - nstituto Nacional de Administrao
COOPERAO CE - PALOP
Programa PR PALOP / Projecto Consolidao das Capacidades da Administrao
Pblica
Manual de Tcnicas de Negociao nternacional
Ficha Tcnica
Autores:
Rui Miguel Beja Sardo de Sousa Patrcio
Resumo biogrfico:
Mestrado em Gesto de Empresas (MBA) e Licenciatura em Economia pela Universidade do Porto - Portugal. Ps-
Graduao em Estratgia de Exportao (Marketing nternacional) pelo SEG-UTL/nstituto Superior de Economia e
Gesto - Universidade Tcnica de Lisboa - Portugal e Logistics Management Program pela Cranfield School of
Management - Universidade de Cranfield - nglaterra. Director da Digital Partners, com responsabilidade pelas reas
de estudos e projectos, business development, capital humano e negociao de contratos de prestao de servio. Foi
Director de Marketing da nterlogstica Global do Grupo Sonae, com responsabilidades pela negociao e gesto de
contratos de outsourcing de processos de comrcio internacional com empresas do Grupo Sonae (em Portugal,
Espanha, Frana, UK e Alemanha). Coordenou e participou em vrios projectos nacionais e internacionais nas reas
do procurement, da logstica e distribuio e das tecnologias de informao e comunicao. Autor de vrias
publicaes e apresentaes em conferncias internacionais, tais como Congresso Nacional dos Economistas (Porto,
2005); Euroma (NSEAD - Fontainebleau, 2004); E-Challenges (Bologna, 2003); e BRF (Universidade de Tampere -
Finlndia, 2002); eBeW (Praga - Rep.Checa, 2002).
Ttulo do manual:
MANUAL NEGOCAO.doc
Ms e Ano de elaborao:
Janeiro de 2007
Coordenao do projecto:
Cabo Verde - Unidade de Gesto do
Projecto Coordenadora - Dra. Josefa Lopes
Assistncia Tcnica e Pedaggica
Portugal - nstituto Nacional de Administrao -
NA Gestor de Projecto - Dr. Manuel Clarote Lapo
SBN:
(nmero internacional integrante do sistema SBN (!nternational Standard Book Number), a solicitar pela entidade
responsvel pela edio do documento, se possvel).
Lisboa, Janeiro de 2007
ndice
Pg.
Estrutura dos captulos 5
ntroduo 7
Captulo 1 - Conceitos Essenciais de Negociao 10
Objectivos 10
Resumo 10
Palavras-chave 11
Contedo temtico
1.1 A negociao 11
1.2 Conceitos Base 26
1.3 As diversas fases do processo negocial 46
1.4 Tipos de Negociao 65
Actividades pedaggicas 85
Reflexo 87
Sntese 88
Auto-Avaliao 89
Bibliografia 89
Glossrio parcial 92
Anexo Conhea o seu potencial de negociao 93
Captulo 2 Negociao Avanada
Objectivos 95
Resumo 95
Palavras-chave 96
Contedo temtico
2.1 Estratgias e Tcticas Negociais
2.2 Principais Erros na Negociao
2.3 Negociao em Grupo
2.4 Negociaes com Recurso a Terceiros
97
132
140
160
Actividades pedaggicas 171
Reflexo
Sntese
174
175
Auto-Avaliao 176
Bibliografia 176
Glossrio parcial 177
Captulo 3 Negociao e Globalizao
Objectivos 179
Resumo 179
Palavras-chave 180
Contedo temtico
3.1 Conceitos de Negociao nternacional
3.2 Aspectos culturais da Negociao nternacional
3.3 tica na Negociao
3.4 Estudo de casos
180
194
207
214
Actividades pedaggicas 227
Reflexo 230
Sntese 231
Auto-Avaliao 232
Bibliografia 232
Glossrio parcial 234
Anexo Guia do Negociador nternacional 236
Anexo Manual de Negociaes nternacionais 244
Anexo Acordo de Cooperao entre a CCLP e a BAL 263
Anexo V Cdigo de tica Empresarial da Ericsson 266
Estrutura dos captulos
Em cada captulo ou contedo temtico, o participante visualizar uma estruptura que apresentar
as seguintes subdivises, a saber
@
Objectivo
s
Objectivo(s) especfico(s), no qual cada participante conhecer a proposta
de aprendizagem a ser alcanada no final dessa mesma (sub)temtica e que
servir de referncia para a auto-avaliao;

Resumo
Resumo da (sub)temtica com o objectivo de esclarecer o participante sobre
o contedo a abordar e possibilitar a identificao das ideias e dos contedos-
chave consideradas relevantes;
h
Palavras
Palavras-chave, que pela sua relevncia para a temtica e como realce da
ateno do participante para determinada designao ou conceito, que tero
a sua definio e explicitao, no final do captulo, no espao reservado
em Glossrio.
J
Contedo
Contedo programtico, onde se procurar desenvolver, de modo claro,
objectivo e com rigor tcnico, a (sub)temtica em apreo, referenciando-se os
elementos de substncia, julgados mais significativos e de interesse para a
aprendizagem do(a) participante(a).

Actividade
Actividade pedaggica. Nesta subdiviso pretende-se que cada
participante(a), atravs de uma "ficha de exerccio" especfica, disponha de
um guio para estudo ou para a realizao de determinada tarefa, que
possibilite uma melhor compreenso, apropriao e reforo dos
conhecimentos adquiridos;
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f
Reflexo
Questes para reflexo. Neste rea, sero inscritas perguntas que focalizem
a ateno e as capacidades cognitivas dos participantes, para os aspectos
considerado pelo autor, como fulcrais para uma correcta compreenso de um
fenmeno, conceito ou relao.
0
Sntese
Sntese final, em que se pretende que o autor explicite os contedos-chave de
modo simplificado, conciso, interligado e coerente. Sero realados os
aspectos fulcrais da temtica, que permita uma compreenso e apropriao
mais clara e duradoura, por parte dos participantes.
R
Avaliao
Auto-avaliao. Espao que pretende ser um instrumento de avaliao da
aprendizagem feita pelo prprio, ou seja, no final de cada temtica ser
possvel a cada participante realizar um balano relativo ao progresso e
consistncia das suas aprendizagens, propostas nos objectivos especficos.
gualmente, ser indicado o local e o nmero de documento onde cada
participante obter as respostas mais adequadas s questes formuladas.
CD
Referncias
Referncias. Nesta subdiviso poder-se- encontrar uma lista de
elementos bibliogrficos referentes s citaes efectuadas ao longo do
texto; s obras consultadas pelo autor, i. , livros, artigos, monografias,
trabalhos acadmicos, endereos electrnicos, etc., que podero ajudar
no trabalho de pesquisa ou de aprofundamento de conhecimentos de
cada participante(a).
AA
Glossrio
Glossrio parcial, ou seja, listagem de palavras ou de nomenclaturas mais
relevantes, empregues no captulo, com correspondente definio ou breve
explicitao. Pelo menos, constaro as palavras indicadas como palavras-
chave no incio do captulo .
O
Anexo
Anexo. uma rea destinada insero de documentos de apoio
aprendizagem de cada participante, designadamente ficha de exerccio, de
leitura ou de projecto; estudo de caso, etc..
1ntroduo
O Manual de Tcnicas de Negociao nternacional tem como objectivo principal fornecer os
fundamentos relativos ao curso com o mesmo nome desenvolvido no mbito do Programa PR
PALOP e do Projecto "Consolidao das Capacidades da Administrao Pblica".
Pretende-se, deste modo, disponibilizar aos formandos um guio que lhes permita acompanhar a
sequncia dos pontos do programa e as respectivas aulas. Nesse sentido, este manual no
dispensa a necessidade de se tirar apontamentos nas aulas, nem a leitura e consulta de outra
bibliografia, que permitir o aprofundamento dos temas, na medida em que aqui se situam apenas
os principais tpicos e as balizas das matrias abordadas.
A sua utilidade para os formandos, para alm da j referida, assenta ainda no facto de poder servir
de apoio elaborao de novo guio para futuras aces de formao que venham a coordenar, j
como formadores.
Procurou-se por isso apresentar o contedo dos vrios pontos de uma forma clara, simples e
sinttica, de maneira a que o essencial seja captado neste manual, podendo ser aprofundado a
partir das referncias indicadas.
Os objectivos e o resumo (inicial) e a sntese (final) permitem situar, o que se pretende em cada
captulo, o que ajudado, complementarmente, com as palavras - chave e o glossrio, uma vez
que pem em evidncia os temas de referncia mais importantes.
Nas entradas referenciadas por "actividade", "reflexo" e "avaliao", procura-se indicar,
respectivamente, actividades pedaggicas, questes para reflexo e exerccios de auto -
avaliao, de maneira a que o formando possa dispor, no manual, de elementos de apoio ao seu
estudo e consolidao das suas aprendizagens, quer sejam aplicadas individualmente, quer
em grupo, recomendando-se que seja esta ltima a modalidade adoptada mais frequentemente,
dado que a natureza das matrias mais propcia ao estudo em dilogo/grupo.
De acordo com o programa, o manual divide-se em trs captulos, que esto obviamente
relacionados de uma forma muito ntima
O primeiro, onde se pretende fornecer aos formandos elementos de enquadramento geral e
pluridisciplinar que ajudem a situar os conceitos essenciais da Negociao convocando as
contribuies de reas disciplinares como a Comunicao, a Economia, a Sociologia e as Cincias
da nformao e do Direito.
O segundo captulo trata das questes das Negociaes mais avanadas, abordando aspectos mais
operacionais como por exemplo, os conceitos de Estratgias e Tcticas Negociais, os principais
erros no processo negocial, a negociao em Grupo e as Negociaes com recurso a Terceiros. De
um modo geral, analisam-se aspectos de Negociao em ambientes multipartidos e multiculturais,
procurando-se ainda enquadrar estas noes com a realidade existente nos PALOP.
No terceiro e ltimo captulo, analisam-se os aspectos de Negociao no contexto da Economia
Global, estabelecendo a ponte para as questes ticas e culturais e as principais definies, casos e
conceitos relacionados com a Negociao nternacional.
Deste modo, espera-se que os formandos adquiram, ao longo deste curso, conhecimentos e
competncias sobre, respectivamente
- enquadramento geral e pluridisciplinar da Negociao ao nvel dos conceitos
bsicos (captulo 1);
- experincias de Negociao, para resposta aos desafios do seu dia a dia (captulo
2);
- controlo das principais variveis da negociao num contexto da economia global
(captulo 3);
Os contedos dos captulos esto, como se referiu, interrelacionados, indo do geral para o
particular, ou seja das questes de enquadramento e concepo global, para as de maior
operacionalizao e mais relacionadas com o aspecto internacional. Conforme mencionado, ao
longo destes vrios captulos, procura-se relacion-los sempre com as experincias especficas
dos PALOP, em particular no segundo e terceiro.
Os contedos so apresentados de forma simples e sinttica, podendo o aprofundamento dos
pontos ser procurado nas referncias bibliogrficas indicadas. As palavras-chave e o glossrio
permitem identificar rapidamente os temas centrais abordados.
O bom aproveitamento deste curso e do presente manual exigem uma articulao permanente
entre o estudo individual e o confronto de ideias e dvidas em grupo, no s no seu decurso, mas
tambm posteriormente, nomeadamente em contexto profissional relacionado com a Negociao.
Para isso, so sugeridas algumas actividades e questes de estudo, sendo as pistas para as
respostas fornecidas neste manual.
Finalmente, considera-se que este manual e os seus contedos s so teis se se revelarem
dinmicos, ou seja objecto de permanentemente avaliao e de sugestes de melhoria, convertendo-
se num instrumento de aprendizagem colectiva, em constante adaptao s questes e s
interrogaes que forem surgindo e s realidades a que se referem.
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COOPERAO CE - PALOP
Programa PR PALOP / Projecto Consolidao das Capacidades da Administrao
Pblica
Captulo
1
Captulo 1 -
C
O
N
C
E
1
T
O
S

E
S
S
E
N
C
1
A
1
S

D
E

N
E
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GOC1AO
@
Objecti
vos
No final da abordagem temtica "Conceitos Essenciais
de Negociao", cada participante estar apto(a) a
Situar os aspectos fundamentais da Negociao;
Dominar, no essencial, os conceitos bsicos da
Negociao que contribuem para um melhor
desempenho individual e colectivo na governao local;
Assumir uma sensibilidade pluridisciplinar ou mesmo
interdisciplinar na reflexo e na interveno no domnio
da Negociao.

Resu
mo
Neste captulo aborda-se, em primeiro lugar, a razo e o
interesse da Negociao. dentificam-se as diferentes
alternativas negociao, o porqu de negociar, os aspectos
da negociao no dia a dia e na vida profissional, com
situaes empricas de negociao, os requisitos para a
negociao e os principais aspectos de uma negociao com
sucesso.
De seguida, abordam-se os conceitos Base da Teoria de
Jogos, do Dilema do Prisioneiro, da BATNA (Best
Alternative to Negotiated Agreement), do Preo de Reserva,
da ZOPA (Zone of Possible Agreement), da Criao de
Valor por Troca, Bargaining Mix, Target Point, Ponto de
Resistncia e Starting Point.
Num terceiro subponto, so tidas em conta as diversas
fases do processo negocial. Definio de objectivos e
planeamento. Definio de resultados e de oportunidades
de criao de valor. dentificao do BATNA e da ZOPA,
para ns e para a outra parte. Maximizar a informao
recolhida sobre a outra parte. Definio de zonas de
flexibilidade. Definio, implementao e adaptao de
estratgias e tcticas. Fecho do acordo, com preocupao
nos detalhes. mplementao do acordo.
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Programa PR PALOP / Projecto Consolidao das Capacidades da Administrao
Pblica
Por ltimo, abordam-se os diferentes Tipos de Negociao. Negociao Distributiva ou
Competitiva, versus Negociao ntegrativa ou Colaborativa. Situaes de Win-Win e
Win-Lose. Relacionamento Amistoso e Relacionamento Agressivo. Relacionamento
continuado ou Relacionamento Espordico. Negociaes Formais e Negociaes
nformais. Seleco dos negociadores. Estilos de negociao e como evoluir para o
estilo adequado.
h
Palavras
1. Negociao
2. Teoria dos jogos
3. Dilema do prisioneiro
4. Ponto de resistncia
5. Nvel de aspirao
6. Amplitude negocial
7. ZOPA
8. BATNA
9. Negociao distributiva
10. Negociao integrativa
10.1 A Negociao
"A negociao uma competncia chave para a toda a vida, no se tratando
Contedo
apenas de um recurso importante para ser utilizado em ocasies especiais".
1
A Negociao algo que toda a gente faz, quase diariamente seja na sua vida pessoal
ou profissional. Verifica-se de uma forma geral, que h um envolvimento natural em
processos negociais desde criana at vida adulta. Um bom exemplo disso a troca
de cromos de jogadores de futebol ou de brinquedos, que muitas crianas
continuam a fazer com os seus melhores amigos. Mais tarde, continua-se a negociar
com os pais, irmos, amigos, chefes, namoradas, esposas e filhos. Seja no trabalho,
em casa, ou na comunidade, passa-se por inmeras situaes em que o potencial
de negociao
J
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Programa PR PALOP / Projecto Consolidao das Capacidades da Administrao
Pblica 1
LAX e SEBENUS (2006). A traduo do autor deste manual.
accionado e posto prova. Por exemplo, na venda de uma casa, avalia-se o potencial
negcio sempre pela percepo e interesses prprios. E muito provavelmente, o
comprador simplesmente far o mesmo. Pelo que para se conseguir fechar este
negcio, ser necessrio encontrar o ponto de equilbrio dos interesses, atravs de um
processo negocial.
Tambm nas vrias situaes profissionais, h diferentes
formas de negociao. De facto, no trabalho, dependendo da
rea onde se actue, a negociao est sempre presente,
directamente (por exemplo, numa negociao involvendo
assuntos relacionados com a rea da logstica, vendas, compras ou recursos humanos)
ou indirectamente (por exemplo ao negociar com colegas ou mesmo o superior
hierrquico). Pode ser um acordo de termos complexos de uma joint-venture, que
decorre numa mesa de negociao, ou um acordo bem mais simples sem este tipo de
formalismos.
Tendo em conta que numa negociao, esto envolvidos factores como dinheiro,
questes e emoes, uma pequena melhoria na capacidade de negociar poder resultar
num considervel benefcio para o negociador.
Antes de se avanar na anlise das questes mais profundas relacionadas com este
tema, fundamental reflectir em algumas das suas principais definies. Para muitos
autores, a negociao assumida como um processo evolutivo em que h um
ajustamento reciproco das partes ao longo do tempo at atingirem um acordo (ou
verificarem um impasse). No entanto, existem muitos outros factores que condicionam a
percepo do que a Negociao nas suas vrias vertentes.
A negociao pode ser considerada um processo dinmico que visa um acordo
mutuamente satisfatrio para se resolver diferenas, onde cada parte obtenha
um grau timo de satisfao.
A Universidade de Harvard definiu negociao como sendo "um processo de se
obter acordo de mtuo interesse e, se houver conflitos, adotar padres
correctos, sem considerar propostas puramente individuais".
J o nstitute of World Affairs define a negociao como "um processo em que
duas ou mais partes compartilham ideias, informaes e opes para atingir um
acordo mutuamente aceitvel, ou seja, a negociao um processo que envolve
o intercmbio de propostas seguras e garantidas".
Outros autores definem a negociao com sendo um processo de tomada de
deciso entre partes interdependentes que no compartilham preferncias
idnticas
Uma outra definio poderia ser "um processo de buscar a aceitao de ideias,
propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que
as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas e
tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e que o produto
final seja maior que a soma das contribuies individuais.
Panosso
2
resume da seguinte forma, um conjunto muito significativo e relevante de
definies e conceitos relacionados com a Negociao
A negociao uma forma de tentar resolver, pela discusso, os problemas que
surgem entre os indivduos ou entre as diversas colectividades das quais eles
fazem parte. A negociao engloba diferentes situaes como uma situao
"fase-a-fase", entre uma pessoa e um grupo, entre dois ou diversos grupos e,
por fim, desenvolver-se no interior de um grupo.
A negociao definida como a percepo do indivduo e da sua
responsabilidade pelas prprias aes e seus efeitos sobre si mesmo e sobre os
outros.
Negociar uma das funes mais praticadas na comunicao. Ainda assim,
uma das artes menos compreendidas do interrelacionamento humano.
A negociao um processo social bsico, utilizado para resolver conflitos.
um processo utilizado quando no existem regras, tradies, mtodos racionais
ou uma autoridade superior para resolver o conflito (ou quando as partes
decidem no usar estes mecanismos). Ao escolher a negociao, as partes
2PANOSSO - Negociao Comercial nternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, 2000. Dissertao de Mestrado.
NA - nstituto Nacional de Administrao 17
preferem evitar uma batalha de ganha-perde ou mesmo pr em risco um
relacionamento.
Existem trs mecanismos clssicos de resoluo alternativa de conflito negociao,
mediao e arbitragem. A mediao e a arbitragem sero abordadas mais em detalhe
no Captulo 2 da Negociao Avanada. De notar que, neste primeiro captulo,
considera-se que a negociao envolve apenas dois participantes.
A negocia o a for m a m ai s tradic io n la d e sol u o d e con fl ito s e a m ai s acess v el.
a forma na qual as partes, mediante tentativas, resolvem os seus
conflitos, de forma amigvel e independente. bvio que se no existir a interveno
de terceiros reguladores, a negociao poder ficar sujeita a uma falta de controle,
permitindo, inclusive, alguns abusos. No entanto, qualquer uma das parte que negocia
um acordo, vislumbrando tal desproporcionalidade, poder utilizar meios tradicionais de
soluo de conflito, ou requerer o auxilio de um mediador, rbitro ou outro terceiro
neutro.
Na opinio de Souza
3
, conflitos, desacordos e problemas podem surgir em qualquer tipo
de relacionamento. Todos os dias possvel ler nos jornais ou ver na televiso, conflitos
a surgirem, a terem um certo desenvolvimento e a diminurem. No desaparecem, ficam
latentes e voltam depois de algum tempo.
De um modo geral, os conflitos so tratadas com uma certa informalidade. nicialmente,
as pessoas tendem a evitar tratar do problema porque algo desagradvel e que causa
desconforto. O facto que o receio de envolvimento no conflito, o sentimento e
impotncia frente situao, fazem com que as pessoas passem a no dar a importncia
devida e a acreditar que o conflito no evoluir. Para a maior parte das pessoas, o
melhor acreditar na mxima "O tempo resolve tudo". Quando j no se pode evitar o
problema ou quando a tenso j se tornou forte a tal ponto que as partes no podem
mais deixar que o conflito continue, a fase seguinte o recurso a uma discusso
informal com o fim de se delimitarem as diferenas. nesta fase que a maioria dos
conflitos terminam no dia a dia.
3SOUZA, Jos - A Audincia Pblica e a Mediao Ambiental no Processo de Conflitos Pblicas
Ambientes. Campinas Universidade Estadual de Campinas, 2003. Dissertao de Mestrado.
A negociao um passo adiante nas conversaes informais. Nesse momento, as
partes reconhecem ter um real ou percebido conflito de interesses e voluntariamente
reunem-se numa relao temporria programada para informarem uma outra os
interesses e necessidades de cada uma, para trocarem recursos ou ainda para
definirem procedimentos em relao forma como os problemas semelhantes sero
resolvidos no futuro.
Ainda de acordo com Souza, as conflitos sobre questes pblicas acontecem de todas as
formas e feitios, com maior ou menos dimenso. Elas ocorrem entre comunidades e
seus tomadores de deciso, entre agncias de governo, entre organizaes e pblico.
Alguns conflitos surgem de uma confrontao e rapidamente evoluem para maiores
propores. Outros so desacordos crnicos que aparecem e depois de algum tempo
adormecem. Algumas conflitos so previsveis, outras so uma surpresa. Regra geral, os
conflitos so desagradveis e poucos gostam de lidar com ele. Na realidade, os conflitos
afastam a ateno das pessoas no sentido de produzirem esforos mais produtivos e
provocam significativos gastos financeiros. Outro ponto ressaltado que apesar dos
conflitos pblicos no serem exactamente todos iguais, tm muitas caractersticas
comuns. Ou seja, as conflitos pblicas tm muita complexidade associada s partes,
procedimentos e questes envolvidas, que torna todo o processo de negociao bastante
complicado.
Em termos de sntese, Crespo
4
, explica o porqu de negociar. Segundo este autor, a
necessidade de negociar verifica-se sempre e quando, numa dada situao, as
convenincias de vrias entidades se chocam na medida em que cada uma procura
satisfazer as suas necessidades prprias e, nesse processo, colidem com a actuao
de outra ou mais partes. Quando existe a conscincia de orientaes estratgicas
comuns, procura-se, atravs de um processo de negociao, suprir as necessidades
individuais preservando os interesses gerais. Ainda segundo Crespo, o sucesso de uma
negociao prende-se com a possibilidade de se obter um resultado satisfatrio para
todas as partes, ou seja em que todas ganham. Caso contrrio, a negociao ter
fracassado (todas ou algumas partes perdem). A convergncia de interesses similares
e a sua gesto eficaz
4CARVALHO, J. Crespo de - Negociao. Edies Slabo, 2004.
NA - nstituto Nacional de Administrao 20
pressupe que atravs do compromisso dos intervenientes se assegura que os
interesses de cada um sero satisfeitos.
De acordo com a definio de negociao na Wikipedia - a enciclopdia livre
5
, toda
negociao tem um ou mais objectivos e estes objectivos podem ser categorizados
como ideais, realistas e prioritrios. Os objectivos ideais so aqueles que poderiam ser
concretizados, caso a outra parte da negociao estivesse de acordo com o que
pedido. Mas normalmente, ambas as partes da negociao podem oferecer
resistncia aos objectivos realistas de uma das contrapartes e atravs de
negociaes exaustivas procura-se atingir um consenso sobre as prioridades de ambos
os lados. As negociaes acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam
dispostas a realizar uma troca. A negociao acontece sempre em torno deste princpio,
de acordo com a regra de que preciso dar poder antes de receber. E tal como
acima referido por Crespo, classificam-se os resultados das negociaes, em
ganha/ganha, ou perde/perde, partindo-se do principio que em nenhuma negociao
perde/ganha h uma vitria propriamente dita.
Um dos factores crticos de sucesso para o bom resultado de
uma negociao que ambas as partes consigam distinguir
claramente, os objectivos realmente necessrios dos que so
resultados de um desejo e portanto objectivos pessoais. Os
adversrios devem distinguir o que realmente um objectivo a
obter (e que guiar o objectivo comum) daqueles que se no
forem obtidos no influenciaro, ou infuenciaro pouco no
resultado final perseguido pelo grupo.
A Negociao tambm difere de outras actividades de grupo como a de tomada de
deciso e a influncia (ver figura 1).
5w w w .w ik ip e d ia .o rg
Figura 1
Diferenas entre actividades de grupo
Actividade Objectivos em comum? Conflitos entre participantes?
Tomada de deciso Sim No
nfluncia Tero de ser
comprovados pela
parte que est a
influenciar
A parte que est a influenciar ter
de mostrar que no existem
Negociao Sim Sim, ambas as partes procuram
um compromisso
Fonte LETO, Joo, Negociao Comercial, 2005.
De acordo com a anlise da Figura 1, questo do conflito central na Negociao.
LETO (2005)
6
, refere como caractersticas comuns das situaes de negociao, o
facto de
Existir um conflito de interesses entre duas ou mais partes;
As partes negoceiam porque pensam que podem obter um negcio melhor, face
alternativa de aceitarem, simplesmente, o que a outra parte lhes der;
As partes preferem procurar o acordo, em vez de
o Assumir um conflito aberto;
o Capitular;
o Quebrar, permanentemente um contrato;
o Solicitar a resoluo do conflito por uma terceira parte.
As partes esperam dar e receber. Tm, tambm, expectativas de que ambos os
lados venham a modificar os seus argumentos, pedidos ou desejos iniciais;
A negociao com sucesso envolve
o A resoluo de valores tangveis (isto , o preo ou os termos do acordo);
o A resoluo de valores intangveis (ou seja, as motivaes psicolgicas
que so sublinhadas).
Para este autor, as motivaes das Negociaes esto relacionadas com
6LETO, Joo - Negociao Comercial. Covilh Universidade da Beira nterior, 2005.
Elencos Modulares.
A criao de algo novo que nenhuma das partes poderia atingir por si prpria
(isto , de forma autnoma);
A resoluo de um problema ou de um conflito entre as partes.
Outros conceitos importantes em situaes empricas de negociao
Os negociadores, geralmente, empregam cinco conceitos bsicos para realizar seu
movimento acordo, negociao, coero, emoo e raciocnio lgico.
Acordo e negociao so considerados como meios "honestos" de se chegar ao fecho
do negcio. J, coero, emoo e raciocnio lgico so considerados conceitos
"desleais" ou "manipulatrios". A manipulao a disposio de alcanar os prprios
objectivos utilizando essencialmente a palavra, sem se preocupar muito com a
exigncia de veracidade de seu contedo.
1. Acordo - Vrios pontos das propostas precisam obter a aceitao das partes, o
que se chama de acordo. So os pontos nos quais o entendimento pode e deve
ser realizado;
2. Negociao - o acto de fazer e obter concesses das partes envolvidas.
Ocorre de forma positiva quando as partes realizam trocas entre si;
3. Coero - Muito usada por quem detm um relativo poder sobre a outra parte na
procura de um acordo forado, beneficiando a parte mais forte;
4. Emoo - Est intimamente ligada a todas as actividades desenvolvidas. A
emoo pode ser utilizada de forma positiva, se for racional e controlada, ou
negativa, se no tiver nenhum controle;
5. Raciocnio Lgico - A sua utilizao possibilita a segurana de que a proposta
apresentada est suportada em referncias.
Todas as negociaes envolvem os seguintes elementos
Partes - pessoas que negoceiam um determinado interesse em comum
Assuntos - um ou mais problemas para serem resolvidos na negociao
Alternativas - opes disponveis que o negociador tem para resolver cada
um dos assuntos
Posies - respostas bem definidas que o negociador tem para cada assunto
em particular
nteresses - necessidades explcitas do negociador
Todos este elementos devem ser identificados e postos de uma forma bem clara no
incio da negociao.
Em termos dos elementos da negociao, identificam-se os seguintes elementos-chave
de uma negociao
Alternativas so possveis aces que uma parte pode realizar sem entrar em
acordo com as outras partes (diferente de opes, que requerem acordo).
nteresses so as preocupaes, desejos, necessidades, esperanas e temores
subjacentes e motivadores das posies, exigncias e pontos de vista das
diferentes partes.
Opes so as possveis maneiras de lidar com uma questo que requeira um
acordo mtuo das partes, mesmo que inicialmente no aceitvel para elas.
Legitimidade o critrio pelo qual a justia de um possvel acordo pode ser
medida.
Compromissos so declaraes do que a parte pretende fazer no futuro.
Comunicao so as mensagens e os meios pelos quais os negociadores
trocam informaes entre si.
Relacionamento o padro de interao entre as partes, tanto no mbito de
uma negociao especfica como fora dela.
De todos estes elementos, importante destacar o relacionamento e a comunicao.
Numa negociao, deve-se procurar um relacionamento que possa ser duradouro, que
leve a novas negociaes no futuro e que mantenha, ou melhore, o contacto entre as
partes envolvidas. importante que esse processo envolva flexibilidade, no sendo
preciso seguir rigidamente a agenda prevista. Esta flexibilidade permitir criar
momentos especiais no processo de negociao, atravs de possveis acordos, em vez
de a bloquear por aquilo que pode parecer o mais trivial na sequncia lgica da
negociao.
NA - nstituto Nacional de Administrao 24
Mas a comunicao dever ser acima de tudo eficaz. De acordo com a definio de
Fisher & Ury
7
, "Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de
se chegar a uma deciso conjunta". Pela definio, nota-se a importncia do processo de
comunicao, ou seja, a negociao deve ser bilateral, satisfazendo ambos os lados
envolvidos, porque um estar sempre transmitindo uma mensagem, enquanto o outro
lado estar recebendo; provavelmente, num momento seguinte, esses papis invertem-
se, passando o receptor a emissor e assim sucessivamente. Noutras definio, a
negociao encarada como o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar
o comportamento dentro de uma "rede de tenso". Neste tipo de definies, nota-se que
a informao passa a assumir um aspecto essencial dentro do processo, destacando-se
a importncia tambm da comunicao.
Pela experincia prtica, percebe-se claramente que a comunicao bsica e
fundamental dentro de um processo de negociao, visto que ela est presente em
todas as etapas do processo e de maneira muito intensa. As pessoas negociam sempre,
muitas vezes at inconscientemente, mesmo no percebendo que o fazem. Entretanto,
so poucas as pessoas que, numa negociao, atingem rapidamente o acordo. Quando
negociam, elas mantm algum tipo de relacionamento, comunicam por meio de canais,
tornando este processo um caso de comunicao interpessoal. E a escolha dos canais
de comunicao depende dos participantes, das suas caractersticas individuais e das
suas capacidades pessoais, alm dos objectivos definidos para a negociao. Cada
participante no processo de negociao tem uma viso diferente das situaes, com o
seu ponto de vista, de acordo com sua convenincia e que se altera de um momento
para outro, alm de dar nfases diferentes a diversos aspectos. O feedback uma
questo considervel essencial na comunicao, pois, dada a complexidade
normalmente existente neste processo, a possibilidade de enviar ou receber
mensagens erradas
bastante grande. Raphael Nery
8
, acrescenta um novo e emergente elemento da
negociao, a quem atribui um papel cada vez mais crtico, a nteligncia Emocional.
Segundo este autor, a nteligncia Emocional refere-se capacidade de identificar os
nossos prprios sentimentos e os dos outros, de nos motivar a ns mesmos e de gerir
7FSHER, R., URY, W.L., e PATTON, B. - Getting to Yes Negotiating Agreement Withou Giving n.
Penguin Books, 1991.
8RAPHAEL, Nery - Tcnicas de Negociao & Vendas. Geocities [Em linha]. Actual. 2006.
[Consulta
NA - nstituto Nacional de Administrao 25
em 15 Dez. 2006]. Disponvel em <URL http //br.geocities.com/raphaelnery/CA7SHAR..doc>.
bem as nossas emoes e os nossos relacionamentos. O termo descreve capacidades
distintas e complementares da inteligncia acadmica, que se compe das capacidades
puramente cognitivas, medidas pelo Quoficiente de nteligncia (Q). Muitas pessoas
que tm uma elevada inteligncia intelectual, mas que carecem de inteligncia
emocional, acabam por trabalhar para pessoas que possuem um Q inferior ao delas,
mas que se destacam nas capacidades da inteligncia emocional. Esses dois tipos
diferentes de inteligncia - a intelectual e a emocional - expressam a actividade de
partes diferentes do crebro. O intelecto baseia-se unicamente no funcionamento do
neocrtex, que so camadas de evoluo mais recente, localizadas na parte superior do
crebro. Os centros emocionais encontram-se mais abaixo, no crebro, no subcrtex,
que mais antigo. A inteligncia emocional envolve esses centros emocionais em
conjunto com os centros intelectuais.
Requisitos e principais aspectos de uma negociao com sucesso
Tendo em conta a importncia dos processos negociais no dia a dia e na vida
profissional, fundamental entender muito bem os principais requisitos para uma
negociao com sucesso.
A negociao um processo que exige diferentes capacidades que possibilitem, com
maior ou menor fluidez, ir de encontro aos objectivos pr-estabelecidos - ver Figura 2
Figura 2
Comportamento do Negociador
O que um negociador deve possuir O que um negociador no deve fazer
Capacidade de relacionamento Entrar numa negociao sem um plano
Tcnicas de negociao Assinar um contrato sem o ler antes
Conhecimento do seu negcio No verificar se foi cumprido o que foi
negociado
Fonte Panosso, 2000.
Para Fernando Silveira (2006a)
9
, a negociao com sucesso depende de quatro
Elementos Fundamentais do processo negocial. Em qualquer situao onde seja
9SLVERA, Fernando - Negociao. DEMP - nstituto de Desenvolvimento Empresarial, 2006.
possvel negociar, ela ter que ser suportada por legitimidade, informao, tempo e
poder. A experincia mostra que quando falta um destes quatro elementos, dificilmente
se chegar a uma soluo negociada.
Legitimidade - Toda negociao tem que ser justa para ambos os lados. Um
acordo legtimo far com que os negociadores se sintam tratados com justia,
com tica, parmetros, critrios e princpios externos. Para alm disso, haver
vontade de cada uma das partes em chegar a um ponto de equilbrio, ou seja a
um acordo que seja satisfatrio .
nformao - Actualmente os negociadores profissionais actuam como
autnticos gestores de informao sobre pessoas, mercados, ambiente,
concorrncia, tendncias e premissas, variveis presentes antes, durante e
depois da sesso negocial. Como o rol de variveis muito grande, ter-se-
de as hierarquizar em funo dos interesses da negociao. De facto,
ningum conseguiria negociar sem ter informao suficientemente trabalhada.
Tempo - A negociao envolve sempre interesses em conflito e por isto mesmo
o tempo um elemento fundamental. Tal como no exemplo do elemento
informao, ter-se- que o gerir no apenas durante a reunio como tambm
antes e depois da mesma, procurando pr-agendar os assuntos com a outra parte,
trabalhar na reunio para controlar o tempo do outro lado e aps o fecho do
acordo gerir o tempo de cumprimento de clusulas e condies estabelecidas.
Por exemplo o pr-agendamento da reunio, o estabelecimento da durao do
encontro, um determinado prazo para incio de obras, entregas parcelares ou
uma condio de pagamento que ocorra no seguimento de um contrato. A
negociao no termina quando um acordo celebrado. Existe sempre uma fase
de ps-negociao inserida no processo.
Poder - Por mais que exista preparao para negociar, ser-se- sempre
confrontado com a dimenso humana - j que quem negocia so pessoas e no
computadores ou mquinas - e procurar-se- fechar acordos mais satisfatrios
possveis. Para isto ter-se- que trocar concesses e tomar decises muitas
vezes decorrentes da imprevisibilidade do processo. Em consequncia,
fundamental que o poder seja pr-determinado. Se houver percepo que
existe a probabilidade de aces e decises que possam extrapol-lo ser
necessrio pr-
negociar internamente este poder, dividindo-o com algum que o detenha ou
recebendo delegao para agir naquele evento. Por outro lado convm verificar
se o outro negociador est, de facto, investido de poder suficiente para tomar
decises no encontro pr-agendado.
oportuno destacar que estes quatro elementos fundamentais sero sempre suportados
num ambiente de tica empresarial e pessoal. E gerindo bem estes quatro elementos,
ser possvel ganhar mais nas negociaes. No entanto, negociar interagir, e se uma
das partes precisa da negociao, mas a outra parte no tem intresse, ento o resultado
ser nulo, no haver mesmo qualquer forma de negociao.
Mas partindo do princpio que determinada situao cria um ambiente favorvel e os
dois lados queiram negociar est aberto o ciclo estratgico que vai lev-los ao processo
de negociao proactiva, em que ambos sairo com resultados optimizados. Com base
neste tipo de abordagem e colocando-a sob o foco da realidade dos PALOP, podem-se
distinguir seis passos para uma negociao mais proactiva
1. Equilbrio - Equilbrio entre a aco e a emoo eliminando a possibilidade de
aco subjectiva e no racional, mantendo-se o foco no interesse determinante
da negociao, o que levar a cometer menos erros;
2. Compreenso - Compreenso no sentido de empatia, levando a compreender e
conhecer melhor o outro lado. Assim, sero geradas mais opes e no se
caminhar por caminhos desconhecidos;
3. nformao - nformao como um dos elementos fundamentais da negociao,
o que implica gerar comunicao eficazmente bipolarizada, aumentando as
sinergias e contribuindo para uma melhor deciso;
4. tica - tica como centro gerador de credibilidade e confiana mtua, agregando
segurana ao processo e resultando em opes srias;
5. Persuaso - Persuaso como ferramenta de legtima presso proactiva e
desvinculada de simples coero ou intimidao, fazendo com que ambos os
negociadores trabalhem mais abertos aos factos como de facto o so e no como
se imagina que fossem;
6. Aceitao - Aceitao como elemento de identificao e gesto de diferenas de
interesses, objectivos e alternativas, excluindo preconceitos e identificando os
mritos do processo.
No que diz respeito preparao da negociao, Jesuno
1O
refere que a preparao da
negociao deve obedecer s seguintes recomendaes bsicas
Em primeiro lugar, o negociador deve determinar quais so os seus objectivos. No caso
de haver vrios objectivos, deve analisar quais so as suas maiores prioridades.
Havendo mais do que uma dimenso, dever-se- dividi-las em partes para serem
apresentadas e discutidas com o parceiro. Tambm, se houver mais do que um
problema haver que preparar uma agenda e, eventualmente, um plano cobrindo as
eventuais necessidades logsticas. Em seguida o negociador necessitar de informao
relativa outra parte ou seja, quais os seus objectivos e prioridades, quais os seus
recursos e necessidades, quais as caractersticas do seu comportamento na
negociao. A preparao e o planeamento so por isso muito importantes para o xito
da negociao. Por vezes, porm, por incria ou por excesso de confiana, mas
tambm por falta de tempo, as negociaes no so bem planeadas. E, quando mal
planeadas, sucede com frequncia negligenciarem-se aspectos importantes como por
exemplo a definio clara dos objectivos, a formulao de argumentos convenientes ou,
ainda, a identificao das foras e fraquezas tanto da sua prpria posio como da
posio do oponente. A preparao da reunio muito importante, mas ainda assim
deve ser encarada com flexibilidade por forma a no limitar a espontaneidade do
negociador e, sobretudo, para no o bloquear face a posies imprevistas da outra
parte.
As recomendaes bsicas podem resumir-se aos seguintes pontos
Conhea-se a si prprio - Promova o auto-conhecimento, reuna os argumentos
para conduzir as negociaes factos, dados numricos, argumentos,
racionalizaes e critrios de deciso.
1O
JESUNO, J. - A Negociao, Estratgias e Tcticas. Texto Editores, 1992. p.34-36.
Conhea os oponentes - Saiba quem so, qual a sua legitimidade, o seu ponto
de resistncia e a forma de negociar e quais sero as melhores alternativas de
que eles dispem se no chegarem a acordo.
Tenha em linha de conta as convenes da negociao - As convenes
dependem do contexto da negociao comercial, laboral ou diplomtica; e,
mais, especificamente, da conjuntura econmica, social, poltica e cultural. Estas
normas contextuais condicionam o grau de abertura e as regras do jogo.
Considere os aspectos administrativos - Quem deve negociar, onde e quando,
em que lngua e quem deve fornecer os tradutores.
Recorra a um jogo de simulao - Deve-se ensaiar a negociao ou realizar
exerccios do tipo learning by doing.
Estude o padro de concesses - Efectuar a coordenao entre o padro prprio
de concesses e as concesses do adversrio. Fazer depender a agressividade
e o bluff das normas contextuais, mas tambm do grau de relacionamento
futuro entre as partes.
Estratgias para chegar a acordos com sucesso
Faa muitas perguntas - Faa muitas perguntas para obter uma quantidade
significativa de informaes, mesmo que seu oponente no responda a todas
elas.
Fortalea a confiana e compartilhe informaes - A partilha de informaes
uma forma ideal dos dois negociadores analisarem a tarefa, e tambm ajuda a
criar um relacionamento positivo entre as duas partes.
D algumas informaes - Se existir pouca confiana entre os dois lados, ou se
seu oponente no estiver a responder s suas perguntas de maneira til, d
algumas informaes pode ajudar a quebrar a troca de informaes.
Faa ofertas mltiplas simultaneamente - melhor recolher todas as
informaes antes de se colocar uma oferta na mesa ou antes de se responder a
uma oferta.
Procure acordos depois de fechar acordos - Depois de ter feito um acordo
mtuo, pode-se propor um novo acordo vantajoso a ambos os lados e, ao
mesmo tempo,
concordar em ficar comprometido ao primeiro acordo se outro melhor no for
encontrado.
Mas para negociar com sucesso, os negociadores tambm devem compreender como
antecipar o impacto das consideraes emocionais e ter percepes de imparcialidade e
justia. Preferncias por padres diferentes de justia so influenciadas pelos estados
emocionais dos negociadores. necessrio escolher as estratgias racionais de
negociaes considerando emoes e preocupaes reais que todo tm. As negociaes
podem ir por gua abaixo quando um dos lados se irrita com o outro e tenta "maximizar
o desprazer de seu oponente em vez de aumentar sua prpria satisfao".
10.2 Conceitos Base
Neste tpico so abordados os conceitos base da negociao, mais associados a
processos interpessoais da negociao. Tal como foi referido no incio do captulo, neste
nvel de anlise, considera-se que a negociao envolve apenas dois participantes, que
actuam exclusivamente, em funo dos seus interesses individuais. No captulo da
Negociao Avanada, sero abordados os processos de negociao em grupo e com
recurso a terceiros, ou assistida.
Teoria dos Jogos
De acordo com a definio que consta da wikipedia, a Teoria dos Jogos um ramo da
matemtica aplicada que estuda situaes estratgicas onde jogadores escolhem
diferentes aces na tentativa de melhorar seu retorno. Foi inicialmente desenvolvida
como ferramenta para compreender o comportamento econmico e a partir de 1970
passou a ser aplicada ao estudo do comportamento animal, incluindo a evoluo das
espcies por seleo natural. Devido ao interesse de jogos como o do dilema do
prisioneiro, no qual interesses prprios e racionais prejudicam a todos, a teoria dos
jogos vem sendo aplicada na cincia poltica, na tica, na filosofia e, recentemente, no
jornalismo, rea que apresenta inmeros e diversos jogos, tanto competitivos como
cooperativos. Finalmente, a teoria dos jogos despertou a ateno da cincia da
computao que a vem utilizando em consecutivos avanos ao nvel da inteligncia
artificial e ciberntica.
A teoria dos jogos tornou-se um ramo proeminente da matemtica nos anos 40 do
sculo XX, especialmente depois da publicao em 1944 de The Theory of Games and
Economic Behavior de John von Neumann e Oskar Morgenstern. A teoria dos jogos
distingue-se da economia na medida em que procura encontrar estratgias racionais em
situaes em que o resultado depende no s da estratgia prpria de um agente e das
condies de mercado, mas tambm das estratgias escolhidas por outros agentes que
podero ter estratgias diferentes ou objectivos comuns.
Os resultados da teoria dos jogos tanto podem ser aplicados a simples jogos de
entretenimento como a aspectos significativos da vida em sociedade. Um exemplo deste
ltimo tipo de aplicaes o Dilema do prisioneiro, que teve sua primeira anlise no
ano de 1953 e que foi popularizado pelo matemtico Albert W. Tucker, e que tem
muitas implicaes no estudo da cooperao entre indivduos.
Os bilogos utilizam a teoria dos jogos para compreender e prever o desfecho da
evoluo de certas espcies. Esta aplicao da teoria dos jogos teoria da evoluo
produziu conceitos to importantes como o conceito de Estratgia Evolucionariamente
Estvel, introduzida pelo bilogo John Maynard Smith no seu ensaio Game Theory and
the Evolution of Fighting. Em complemento ao interesse acadmico, a teoria dos jogos
tem vindo a receber ateno da cultura popular. Um investigador da Teoria dos Jogos e
vencedor do Prmio de Cincias Econmicas em Memria de Alfred Nobel, John Nash
foi objecto de uma biografia por Sylvia Nasar em 1998 e de um filme em 2001 "Uma
mente brilhante". E a teoria dos Jogos tambm foi tema em 1983 do filme Jogos de
Guerra.
Embora similar teoria da deciso, a teoria dos jogos estuda decises que so tomadas
num ambiente onde vrios jogadores interagem. Por outras palavras, a te ori a do s jo g os
estud a a s e s colha s d e c o m porta m ento s p tim o s quand o o cust o e b e n e fici o d e
c a da op o n o fix o ,m a s depend e ,sobr e tud o ,d a es c olh a do s ou tro s indi v d u os.
Um jogo simtrico um jogo no qual o retorno para os jogadores, numa
estratgia particular, depende somente da estratgia escolhida, e no de quem
est a jogar. Se as identidades dos jogadores puderem ser trocadas sem alterar os
retornos obtidos pela aplicao das suas estratgias, ento este um jogo
simtrico. Muitos dos jogos 2x2 comumente estudados so simtricos. As
representaes padres do Jogo da Galinha, do Dilema do prisioneiro, da Caa
ao Veado so todos jogos simtricos. Certos acadmicos estudam variaes
assimtricas destes jogos, mas a maioria dos retornos destes jogos so
simtricos.
Os jogos assimtricos mais comuns so os jogos onde existem grupos de
estratgias diferentes para cada jogador. Por exemplo, o jogo do ultimato e seu
similar e o jogo do ditador que tm estratgias diferentes para ambos os
jogadores. possvel, contudo, para jogos que tenham estratgicas idnticas
para ambos os jogadores, que ainda assim sejam assimtricos.
Jogos de soma zero e soma diferente de zero - Num jogo de soma-zero o
beneficio total para todos os jogadores, para cada combinao de estratgias,
tem sempre soma zero (ou seja, um jogador s lucra com base no prejuzo da
outra parte). O Poker exemplifica um jogo de soma zero (ignorando possveis
vantagens da mesa), porque o vencedor recebe exatamente a soma das perdas de
seus oponentes. A maioria dos jogos clssicos de tabuleiro de soma zero,
incluindo o Xadrez. Muito s do s jo go s inclui n d o o dile m a d o prisi o neir o
s o jogos de s o m a di fer e nte de ze ro, porque algu m as sa das tm
re sultados co m binado s m aiore s o u m enore s qu e zero. Em jogos de soma diferente
de zero, o ganho de um dos jogadores no corresponde necessariamente
perda dos outros.
O Dilema do Prisioneiro
O Dilema do prisioneiro foi originalmente formulado por Merrill Flood e Melvin
Dresher em 1950. Mais tarde, Albert W. Tucker formalizou-o com o tema da sentena
de tempo de priso e deu ao problema geral esse nome especfico.
No Dilema do Prisioneiro, cada jogador persegue os seus prprios
interesses e funciona da seguinte forma
11
Dois suspeitos, A e B, so
presos pela polcia. A polcia tem provas insuficientes para conden-los,
mas, separando os prisioneiros, oferece a ambos o mesmo acordo se
um dos prisioneiros testemunhar contra o outro e o outro permanecer
em silncio, o que acusa sai livre e o cmplice silencioso cumpre 10
anos de
sentena. Se ambos ficarem em silncio, a polcia s pode conden-los a 6 meses de
cadeia cada um. Se ambos trarem o respectivo cmplice, cada um apanha 2 anos de
cadeia. Cada prisioneiro tem de tomar a sua deciso sem saber que deciso o outro vai
tomar. E nenhum tem certeza da deciso do outro. A questo o que vai acontecer?
Como que cada um dos prisioneiros vai reagir?
De acordo com os cenrios possveis, poder haver dois vencedores no jogo, sendo esta
a melhor soluo para ambos, quando analisada em conjunto. No entanto, os jogadores
confrontam-se com alguns problemas Confiaro no cmplice e permanecem negando o
crime, mesmo correndo o risco de serem colocados numa situao ainda pior, ou
confessam na esperana de ser libertados, apesar de que, se o outro fizer o mesmo,
ambos ficaro numa situao pior do que se permanecessem calados? O problema que
a escolha no pode ser feita no terreno puramente racional.
Por um lado, o prisioneiro sai-se melhor confessando mas, por outro lado, sai-se melhor
se ficar calado.
Ver na Figura 3 as possveis decises
11
Adaptado da wikipedia.
12
KENNEDY, Gavin - Essential Negotiation. Economist Books,
2004.
NA - nstituto Nacional de Administrao 37
Figura 3
Matriz de Decises do Dilema do Prisioneiro
B no confessa B confessa
A no confessa 6 meses para A 10 anos para A
6 meses para B 0 anos para B
A confessa 0 anos para A 2 anos para A
10 anos para B 2 anos para B
Fonte Wikipedia
Obviamente, para A, o melhor resultado possvel A confessar e B ficar calado (ou seja
A tenta salvar sua prpria pele, sem se importar com mais nada). E at mesmo se B
confessar, A ainda lucra por confessar, j que, se permanecer em silncio, A fica 10
anos na cadeia, enquanto que confessando A s vai ficar 2. Por outras palavras, seja
qual for a opo de B (e no existe possibilidade de se saber a deciso dele), A sai-se
melhor se confessar.
Porm, se B for to esperto como o A, ele vai chegar mesma concluso a escolha
racional confessar. Essa lgica vai, dessa forma, proporcionar a ambos 2 anos na
cadeia. Ma s se r qu e is s o re a lm e nt e "racio n a l" quand o , s e a m bo s f icasse m calados
("coop e ra o )" ,cad a u m poderi a fic a r apena s s ei s m eses?
Em termos gerais, a cooperao mtua o melhor, j que a quantidade total de tempo
que ambos ficariam na cadeia seria de 2 anos em vez de 10. Ento, ser que A deve
cooperar? Bem, suponha-se que B no chegue a essa concluso, ou que ele chegue,
mas que se decida a aproveitar da confiana de A, traindo-o. Neste caso, A ter que
encarar o pior resultado possvel 10 anos na priso. O que vai acontecer? A confia
em B ou no? O que mais racional, cooperao ou traio?
Ou seja, e em concluso, no importa os valores das penas, mas o clculo das vantagens
de uma deciso cujas consequncias esto relacionadas com as decises de outros
agentes, onde a confiana e traio fazem parte da estratgia em jogo.
De facto, no existe soluo correcta para um dilema. Kennedy
12
refere que os dilemas
so importantes em situaes de negociao, fundamentalmente porque ajudam a
NA - nstituto Nacional de Administrao 38
deci fra r a s im plicae s d o es til o c o m petitiv o e d o es til o c o opera tiv o d o
co m porta m ento do s negoci a dores. Optar pelos ganhos de curto prazo pode
prejudicar os ganhos a longo prazo. Optar pelos ganhos a longo prazo (no explorando
a sua posio de negociao) pode ser benfico a longo prazo, mas tambm
arriscado a curto prazo se se est a alterar os seus ganhos, com alguem que o v
como um parceiro ocasional e temporrio.
De acordo com Crespo
13
, o dilema do prisioneiro reflecte uma matriz que poder
assumir as caractersticas do tipo da figura 5.
Figura 5
Matriz de nterpretao dos resultados do Dilema do Prisioneiro
nterpretao dos resultados B
Nega o crime Confessa o crime
A Nega o crime
Colaborao entre A e B Ruptura unilateral
Confessa o crime
Ruptura unilateral Perda total
Fonte Carvalho, J.Crespo, 2004
Nesta figura evidenciam-se os resultados conjuntos conseguidos. Em paralelo com a
figura 4, pode-se verificar que a colaborao sempre a melhor estratgia conjunta. No
entanto, tal como acima referido, de admitir que se possam verificar quer rupturas
unilaterais quer colaboraes foradas.
De acordo com este autor, estas atitudes so explicveis luz da nossa histria e
evoluo da humanidade. "magine-se a viver h 20.000 anos atrs, sem religio, moral,
regras ou qualquer forma de governo. Os tempos eram difceis e vivia-se em cavernas e
a alimentao provinha da caa. Sabe que o seu vizinho, na caverna ao lado, tem uma
poro de carne resultante de uma caada. Voc dispe, igualmente, de uma poro.
Hoje, ao voltar da caada voc vem de mos vazias. Apenas lhe resta a poro que
sobrara do dia anterior. Pode ir directamente para casa, e acabar com o stock de
alimentao que tem, ou pode fazer uma visita ao seu vizinho e roubar-lhe o stock dele.
O que vai fazer? A melhor estratgia apenas uma roubar o vizinho. Lembre-se que
no h regras, religio, governo ou outra organizao qualquer. Porque ser melhor
roubar o vizinho? Porque roubar vai ser essencial para sobreviver. Se voc no roubar
13
CARVALHO, J. Crespo de - Negociao. Edies Slabo, 2004, p. 205-2007.
ser ele a roub-lo a si e assim voc no ter foras para, no dia seguinte, ir caar. Se
voc o roubar fortalece-se, sobrevive, e no dia seguinte ter foras para ir caar. Mais,
reduzir a concorrncia na caa pois os tempos esto difceis e o seu vizinho ficar
fraco. Resultado a histria pode parecer um pouco bizarra mas tem a sua lgica. Por
esta lgica, roubar ser a melhor opo."
De facto, verifica-se que muitos dos indivduos, perante este dilema, seguem uma lgica
que os leva a preferir a confisso. A ideia que se tiverem sorte e se a outra parte se
comportar com expectvel (ou seja que no confesse), escapam aos 10 anos de priso.
No entanto, este tipo de jogo acaba, na maior parte das situaes, com a confisso das
duas partes e com a consequente perda para ambas.
Crespo refere ainda que "em consequncia de um estudo aprofundado deste jogo, existe
uma aproximao estratgica que resulta de considerar como melhor caminho aquele
que foi percorrido pela outra parte na jogada anterior, isto , supondo que existem vrias
jogadas possveis para o jogo, os melhores resultados finais cabero sempre parte que
seguir a outra. Se uma parte confessa a outra deve confessar tambm, supondo que
existem jogadas sequentes. Se uma parte no confessa a outra deve fazer exactamente o
mesmo, no mesmo pressuposto anterior. No final de vrias jogadas, esta aproximao
mostrar os resultados mais interessantes para a parte que a vier a adoptar".
Da anlise das figuras 4 e 5 poder-se- concluir que uma jogada colaborativa produzir
melhores resultados para ambas as partes. O facto do resultado conjunto ser melhor que
os outros poder levar a que as duas partes colaborem.
A colaborao poder gerar resultados mais interessantes para ambas as partes se se
souberem gerir conjuntamente os proveitos e, em condies de transparncia, justia,
equidade e eficincia. Talvez por esta percepo estar mais integrada na mentalidade
das empresas, se explique o aumento de relacionamentos mais colaborativos.
Caractersticas Estrupturais da Negociao
Numa situao simples de dois negociadores e uma s dimenso (por exemplo num acto
de compra e venda), os conceitos bsicos a ter em conta so
1. O ponto de resistncia, tambm designado como Preo de Reserva, ou limite
mnimo/mximo aceitvel pelo comprador/vendedor;
2. O nvel de aspirao, ou expectativa do consumidor, que consiste no resultado
ideal a alcanar e que tambm se designa por Target.
3. A amplitude de negociao, que o intervalo entre os pontos de resistncia de
cada uma das partes.
4. A ZOPA. Quando a amplitude positiva existe uma rea de acordo possvel
entre o vendedor e o comprador que se designa por ZOPA (Zone of Possible
Agreement) - A ZOPA representa o intervalo no qual um acordo pode ser feito.
O preo limite de cada parte determina uma extremidade da ZOPA. A ZOPA
apenas ocorre quando h uma sobreposio entre esses dois extremos, alto e
baixo, isto , entre os preos limite das partes.
Segundo Jesuno
14
, o nvel de aspirao , em parte, determinado pelas circunstncias
objectivas e pelas alternativas disponveis, mas depende tambm das caractersticas
psicolgicas dos sujeitos, nomeadamente no que se refere sua motivao para alcanar
xitos e evitar o fracasso.
Os indivduos para os quais a motivao para o xito predomina, tendem a
preferir tarefas de dificuldade moderada (50/50).
Os indivduos para os quais o receio do fracasso predomina, tendem a escolher
tarefas demasiado fceis ou demasiado difceis.
Na negociao, tal como na vida, vencem os que tm nveis de aspirao
realistas.
A Amplitude Negocial poder ser Positiva ou Negativa (ver figura 6), de acordo com a
localizao do Ponto de Resistncia do comprador (PRC) e do Ponto de Resistncia do
vendedor (PRV).
14 JESUNO, J. - A Negociao, Estratgias e Tcticas. Texto Editores, 1992. p.19-24.
Figura 6
Amplitude Negocial
Amplitude Negocial Positiva
PRV PRC
Reduzido Elevado
Mnimo aceitvel
Mximo a pagar
Quando PRV < PRC, existe uma amplitude negocial positiva
Amplitude Negocial Negativa
PRC PRV
Reduzido Elevado
Mximo a pagar
Mnimo aceitvel
Quando PRV > PRC, existe uma amplitude negocial negativa
Fonte Adaptado de Jesuno, 1992.
A amplitude positiva quando o PRV (ponto de resistncia do vendedor) est
abaixo do PRC (ponto de resistncia do comprador) (ver Figura 6). Nesta
situao possvel chegar a um acordo, que se situa no interior desse intervalo
(ou seja dentro da ZOPA).
Quando a amplitude negativa (ver figura 6), ou seja, o PRC (ponto de
resistncia do comprador) est abaixo do PRV (ponto de resistncia do
vendedor), no possvel chegar a acordo a menos que as partes alterem os seus
pontos de resistncia.
De acordo com este autor, a fixao do ponto de resistncia um dos elementos cruciais
no planeamento de uma negociao. Se o negociador no tiver uma ideia do seu ponto
de resistncia, pode deixar-se arrastar para situaes que normalmente no aceitaria. O
problema que o ponto de resistncia , normalmente, ocultado com muito cuidado
pelos negociadores. Ao contrrio, o nvel de aspirao ou expectativa mais
rapidamente revelado outra parte. Assim sendo, a argumentao dos negociadores vai
no sentido de convencer a outra parte de que as expectativas se situam muito prximas
do seu ponto de resistncia.
A determinao do ponto de resistncia depende das alternativas dos negociadores.
Veja-se o exemplo dado por Jesuno "Um industrial resolve diversificar os seus
produtos e por isso mesmo est interessado em vender um equipamento que deixou de
lhe ser til. No mercado o equipamento custa 12000 contos. Um comprador ofereceu-
lhe 1000 e na sucata no vale mais do que 500 contos. Os pontos de resistncia so,
respectivamente, 500 para o vendedor e 12000 para o comprador. Por outras palavras,
essas so as alternativas se no chegarem a acordo. Entretanto o vendedor faz uma
consulta a um auditor fiscal e conclui que se oferecer o equipamento a uma escola
poder obter um benefcio da ordem dos 2000 contos. sso significa que o seu ponto de
resistncia passa para 2000 em vez dos 500 iniciais, ou seja, a situao tornou-se para
ele mais favorvel".
Apesar de neste exemplo, ser fcil para cada uma das partes calcular com alguma
preciso os pontos de resistncia de cada um deles, isso nem sempre possvel. por
isso que os negociadores devem concentrar os seus esforos no sentido de determinar se
um acordo na verdade vivel, analisando quais os limites da outra parte oponente e se
as condies presentes so mais favorveis para o vendedor ou para o comprador.
Quando PRC = PRV (ver figura 6), a negociao instvel, tornando-se difcil atingir
um acordo, a menos que os negociadores consigam perceber essa coincidncia.
Figura 7
Zona de Possvel Acordo (ZOPA)
PM
Vendedor
Preo
mdio
Comprador
V
onde se fecha
C
o acordo final
O comprador tenta
comprar o mais barato
possvel
PM tende para V
O vendedor tenta
vender o mais caro
possvel
PM tende para C
Fonte Adaptado de Jesuno, 1992.
possvel chegar a um acordo dentro da ZOPA (ver figura 7). Ver nesta figura, o
intervalo no qual um acordo pode ser feito.
A situao favorvel ao comprador quando este tem a expectativa de comprar
barato e o vendedor tem igualmente expectativas baixas. A negociao centra-
se na proximidade do ponto de resistncia do vendedor, desde que o
comprador tenha a expectativa de comprar barato e o vendedor tenha,
igualmente, expectativas baixas.
Em contrapartida, quando as ofertas se deslocam para o ponto de resistncia do
comprador, isso significa que o vendedor que dispe de maior vantagem.
Os ganhos relativos de uma e outra parte so determinados a partir da diferena entre o
preo mdio do acordo final e os limites, tanto do comprador (C) como do vendedor (V)
- ver Figura 7.
Os ganhos de C so representados pelo segmento PM-C
Os ganhos de V pelo segmento V-PM.
O comprador procura, naturalmente, que o ponto PM se aproxime de V
O vendedor procura que o ponto X se aproxime de C.
A situao acima descrita, tpica da negociao distributiva, constitui um jogo de soma
nula, j que quanto maior o ganho de uma das partes menor o ganho da outra.
Uma forma alternativa de determinar os ganhos consiste em tomar como base o ponto
mdio do segmento VC (PM neste caso), em que os ganhos ou, se se preferir, os nveis
de insatisfao so idnticos para ambas as partes, e seguidamente verificar se o acordo
se situa para a direita - favorvel a V ou para a esquerda - favorvel a C.
PM poder constituir a melhor alternativa para o fecho do negcio entre o comprador e
o vendedor, ponto tambm designado por BATNA, melhor alternativa a um acordo
negociado (BATNA - Best Alternative to Negotiated Agreement).
Crespo
15
apresenta o seguinte exemplo de uma transaco de uma casa. Repare-se na
construo do diagrama de ZOPA (ver figura 8) para o comprador de uma casa quanto
o
15 CARVALHO, J. Crespo de - Negociao. Edies Slabo, 2004, p. 84
vendedor lhe pede 145,000 C e ele tem como target, ponto onde queria chegar, os
135,000 C, no obstante saber que nunca estar disposto a ultrapassar os 150,000 C,
valor que funciona como seu ponto de resistncia.
Figura 8
Pontos Target e de Resistncia
Ponto
Target
Pedido inicial Ponto de resistncia
130.000
135.000 140.000 145.000 150.000
C V C
Fonte Carvalho, J.Crespo, 2004
Entretanto o comprador oferece 133,000 C. Neste caso, o comprador infere quer o target
(nvel de aspirao) do vendedor quer o seu ponto de resistncia por fora de um
melhor conhecimento do vendedor e de outras informaes.
Figura 9
Definio da ZOPA
Ponto
inicial
Ponto
Target
Ponto target
inferido como
sendo o vendedor
Pedido inicial Ponto de resistncia
130.000
133.000 135.000 140.1 145.000 150.000
Ponto inferido
como sendo o de
resistncia do
vendedor
C V C
ZOPA = 15.000
Fonte Carvalho, J.Crespo, 2004
Daqui para a frente, e consoante as iteraes de cada parte, novos diagramas vo ser
possveis. Voltar a ser necessrio desenh-los, nomeadamente para traduzirem o ponto
de vista do comprador, utilizando-os como ferramenta estratgica para novas
aproximaes. O mesmo raciocnio pode ser aplicado ao ponto de vista do vendedor
uma vez conhecida a primeira oferta do comprador.
O BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) um conceito central da
Negociao. Trata-se de definir uma segunda opo - se numa negociao no se
conseguir tudo o que se deseja, qual seria o resultado aceitvel? O que de facto
aceitvel? A partir de que ponto que no se est interessado em fechar um negcio?
De acordo com a definio mencionada na Harvard Business Essentials
16
,
BATNA um termo usado em tcnicas de negociao internacional e que se
refere melhor alternativa possvel para uma das partes numa determinada
negociao. Ela indica em que ponto o negociador tender a abandonar o
processo negocial. Quanto mais forte for a BATNA de um negociador, maior
ser seu poder de negociao
De acordo com o manual "Kit Sete Passos da Negociao"
17
, para definir um
BATNA, preciso que se pondere nas respostas para algumas questes
o O que que se est a negociar?
o Quais so as alternativas?
o O que que no se pode negociar?
o O que se est preparado para ceder?
o O que primordial conseguir da outra parte?
o Como que se pensa que a outra parte ir responder a essas mesmas
questes?
Em primeiro , definem-se os limites do que um "bom negcio" para cada
uma das partes. Para uma proposta abaixo desse limite, deve-se agradecer e
dizer que se vai pensar noutras formas de se fazer o negcio, e marca-se uma
data para um prximo encontro. O importante no cometer o erro de sair da
negociao de mal com a outra parte. Deve-se deixar sempre uma porta
16 HARVARD BUSNESS ESSENTALS. Negotiation. Boston Harvard Business School
Publishing Corporation, 2003.
17 Kit Sete Passos da Negociao - Algumas tcnicas de lder para lder. Redao Do Portal
Vendamais
[Em linha]. Actual. 17 Maio 2006. [Consulta em 5 Dez. 2006]. Disponvel em <URL
http //w w w. m o ti v a o n li n e .co m .br /p h p /v e rMa te ria .p h p ? c od= 4 01 46>.
aberta. Posteriormente deve-se solicitar um novo encontro e preparar uma
nova proposta envolvendo outros assuntos ou possibilidades de acordo. No
ser porque um acordo no deu resultado primeira que se vai deixar de
tentar outras alternativas.
Outra das caractersticas estrupturais da negociao a Oferta nicial, tambm
designada por Starting point. Trata-se de um aspecto-chave da negociao dado que
poder ter uma influncia decisiva no resultado final. A questo fundamental consiste em
decidir se a oferta inicial se dever aproximar mais de um ou de outro extremo da zona
de negociao - a concluso a que se chega que o s ne g ociado re s q u e opta m
por proposta s in ici a is e x trem a s obt m m elhore s re sultado s d o qu e aque le s qu e opta m por
proposta s in ici a is m ai s m oderadas.
Na verdade, quanto mais extrema a proposta for, maior a latitude de negociao
e maior a probabilidade de calcular e influenciar a posio do outro.
Ainda assim, uma proposta extrema pode contribuir para induzir na outra parte a
necessidade de um maior nmero de concesses. Mas estas propostas tm
tambm desvantagens e comportam riscos. Podem, com efeito, levar a outra
parte a uma rejeio imediata da negociao e podem igualmente sugerir uma
atitude de dureza, prejudicial em relaes futuras. Este ltimo aspecto todavia
menos crtico em situaes de negociao pontual (one shot).
Outro aspecto importante a ter em conta na oferta inicial tem a ver com o efeito de
ancoragem, que consiste na tendncia que os seres humanos tm, quando avaliam
quantidades incertas, para adoptarem um valor de referncia disponvel (ncora) e
ajustarem a sua estimativa em relao a esse valor.
Jesuno refere que "numa experincia levada a efeito por Kahneman e Tversky (1974),
grupos de estudantes universitrios norte-americanos foram solicitados a indicar a
percentagem de pases africanos com assento na Organizao das Naes Unidas.
Antes de responderem questo os investigadores rodavam uma roleta em frente dos
estudantes. A roleta foi modificada por forma a ter nmeros de zero a cem. Para um dos
grupos a roleta parou no nmero 10 e para o outro no nmero 65. A questo que se
punha aos estudantes consistia em indicar se a percentagem das naes africanas na
NA - nstituto Nacional de Administrao 47
ONU era inferior ou superior, respectivamente, a 10% e a 65%. O resultado,
surpreendente, que se obteve foi que o primeiro grupo indicou uma estimativa mdia de
24% enquanto que a mdia do segundo grupo foi de 45%."
Deste exemplo, pode-se concluir que numa situao de negociao com um nvel de
incerteza elevado, uma oferta inicial exagerada pode igualmente funcionar como ncora
e levar at modificao das expectativas e do ponto de resistncia da outra parte. sto
pode-se aplicar s fases iniciais da negociao, em que o negociador no tem uma ideia
clara do seu prprio ponto de resistncia. Ele poder avanar com ofertas iniciais sem
antecipar quais as concesses que vir a fazer at ao fecho da negociao. Nestas
situaes de alguma indefinio quanto ao ponto de resistncia, o negociador pode ser
levado a fazer concesses, enquanto que se ele especificasse bem quais so os seus
limites j no teria tanta margem de manobra para fazer concesses.
proposta inicial segue-se, em geral, uma contraproposta que, desde logo, define os
limites da amplitude de negociao. Pode todavia suceder que a outra parte declare
simplesmente que a oferta inaceitvel, pedindo outra parte que reconsidere,
apresentando uma proposta mais razovel. Mas a outra parte pode no querer fazer
concesses e manter a proposta inicial. Ou em alternativa, pode optar por fazer
concesses. Tudo isto transmite uma ideia da forma como se tenciona negociar (ver
figura 10)
Ofertas iniciais elevadas, seguidas de concesses iniciais reduzidas, comunicam
uma inteno de firmeza. A firmeza pode contribuir para acelerar o acordo final
mas pode tambm abreviar a ruptura, sobretudo se a parte oponente dispe de
alternativa.
Em contrapartida, uma oferta inicial moderada e concesses iniciais mais
generosas indiciam uma atitude negocial mais flexvel. O estilo flexvel tem a
vantagem de implicar menores riscos de ruptura e permite, por outro lado, uma
melhor compreenso das posies do adversrio.
Figura 10
Sinalizao das ofertas
Ofertas Sinalizao
Oferta inicial elevada, seguida de concesses iniciais reduzidas. Firmeza
Oferta inicial moderada e concesses iniciais mais generosas. Flexibilidade
Fonte Jesuno, 1992
As concesses comeam a declinar, rapidamente, a partir da oferta inicial e depois cada
vez mais lentamente. E se o objectivo da negociao a rapidez no acordo, devem-se
evitar tanto as concesses demasiado lentas, como as concesses demasiado rpidas.
O tempo uma das determinantes mais importantes na conduo das negociaes,
dadas as repercusses que este pode ter nos resultados finais.
Conforme se ir analisar no captulo da Negociao nternacional, existem factores
culturais que influenciam os diferentes negociadores, por exemplo Norte-Americanos
versus Japoneses.
Finalmente, analisa-se uma outra caracterstica estruptural da negociao, que a
Criao de Valor por Troca. Para Crespo
18
, o problema da criao de valor no coloca-
se quando levantada a questo sobre os ganhos ou as vantagens adquiridas pelas
partes atravs do processo de negociao. O u sej a , pa rte d o pri n c pi o qu e pel o fact o
d e h a ver u m processs o negocia l, h u m conjunt o d e bene fcio s qu e d e outr a
for m a n o ter iam sido pos s v eis de o b te r. A cr ia o de val o r resu lta d e sse
val o r a cres c entado da negocia o.
Para este autor, um dos elementos fundamentais da criao de valor repousa sobre a
explorao, por parte dos negociadores, das diferenas existentes (ou percepcionadas
como existentes) entre os aspectos essenciais a cada uma das partes no tocante,
precisamente, ao objecto de negociao, isto , as diferenas entre as expectativas, os
recursos e as atitudes, entre outros. Estas diferenas situam-se, nomeadamente, aos
seguintes nveis
O valor que cada uma das partes atribui a cada ponto da negociao, ou seja, o
objecto principal da negociao pode ser segmentado em objectos secundrios
18
Crespo, 2004, p. 77-84
que, reunidos, constituem o objecto principal mas que, separados, podem criar
diferenas e interesses diversificados para ambos os negociadores;
A percepo que cada uma das partes tem sobre o valor detido actualmente
(valor presente) e o valor previsto no futuro (valor esperado), trabalhando com
as expectativas individuais, com possveis trocas, partilhas e compensaes, bem
como com o factor risco que o processo envolve;
Os laos estabelecidos entre mandantes e mandatrios de cada uma das partes, e
suas repercusses, dos quais surge a possibilidade de conhecer as preocupaes
da outra parte, sem custo efectivo real.
O sistema de valores subjacente e que pode no ser imediatamente visvel, i.e.,
por exemplo valores que se prendem com o equilbrio, o compromisso, a
afectividade, entre se depreende que algumas frmulas podem responder, em
simultneo, s necessidades de cada uma das partes;
As percepes, das quais podem nascer algumas possibilidades de encontrar
vantagens recprocas ou um ponto de vista comum e que conduz a que se
ultrapasse um diferendo existente.
Obviamente que o valor criado , muitas vezes, diferente para cada um dos
negociadores. Podemos observar, tambm, que este valor igualmente comum ao
grupo de negociao, tal como no exemplo de uma melhoria qualitativa na relao
entre as partes ou uma soluo criativa mais vantajosa do que a defendida
individualmente por cada negociador. Este tipo de benefcios apresenta como principal
caracterstica o facto de no se tornar necessrio proceder a uma repartio entre as
partes uma vez que so obtidos em simultneo por todas as partes envolvidas, no
se pondo o problema de quem fica numa posio mais favorvel. A possibilidade de
gerar bens comuns s partes torna-se, assim, elemento fundamental na criao de
valor. Tal como j se referiu anteriormente, estes so, regra geral, intangveis, e
derivam do simples acto de entrar em/na negociao. Neste grupo de bens comuns
inclui-se o fortalecimento da relao entre as partes, um conhecimento mais profundo
das necessidades e expectativas dos restantes negociadores, a possibilidade de obter
vantagens de retorno num futuro prximo, uma optimizao dos procedimentos, o
lanamento e partilha de ideias mais inovadoras, a projeco pessoal baseada na
absoro e difuso de conhecimentos, na melhoria de reputao, no aumento de
prestigio, entre outros.
Quando se fala de repartio de valor e, sobretudo, quando esse valor surge da obteno
de bens tangveis, o problema que se coloca o do custo (sob a forma de custos
directos; i.e., concesses, ou custos indirectos, i.e., compensaes) de cada uma das
partes.
Partindo de interesses divergentes, o processo de negociao implica uma aproximao
ou transformao desses interesses no sentido de se criar valor para todos os
negociadores. Os ganhos comuns potenciais exigem um custo real individual provvel,
sendo este um elemento essencial para a relao de interdependncia que se
estabelece dentro da negociao e que se baseia no facto da soluo resultante da
negociao ser mais vantajosa que aquela que se encontrada atravs de uma aco
unilateral.
Evidentemente que o custo que representa a entrada em negociao ser inferior ao
resultado da no existncia de acordo. , portanto, um custo relativo ao aproveitamento
de uma conjuno de factores e de necessidades, o que se denomina de um custo de
oportunidade. Neste sentido, o processo de negociao visa diminuir esse custo de
oportunidade, do qual se obtm, em contrapartida, a criao de valor sob a forma de
resultado e que inclui as vantagens mais comuns, directas ou indirectas.
E xe m pl o d o S igni ficad o d e V alo r (Cr esp o ,2004)
Um dia Picasso vai almoar a um restaurante cujo dono era apreciador de arte. Sentou-
se e fez o seu pedido. O dono, ao avistar Picasso, dirigiu-se-lhe.
D uma honra total receb-lo na minha modesta casa. A que devo tal considerao?
P Tenho, como todos os mortais, que almoar.
D Mas logo no meu restaurante. Vou oferecer-lhe o almoo e ... pedir-lhe que me faa
um desenho seu. Vou-lhe buscar um bloco. Uns riscos e ficamos todos felizes. O Sr.
Picasso porque almoa gratuitamente, a minha melhor cozinha e eu porque passo a ter
um quadro para pendurar na parede.
P De acordo. Um desenho pelo almoo.
O dono do restaurante, findos os breves traos no bloco, correu como um louco para a
cozinha e, no se contendo, exclamou em alta voz
D Tenho um Picasso. Tenho um Picasso. Tenho um Picasso.
O cozinheiro olhou o quadro e encolheu os ombros, dizendo
C No me parece. No est assinado. Quem vai acreditar numa coisa
dessas?
D Tens razo. Tenho que volta sala para pedir a assinatura ao Sr. Picasso.
D Sr. Picasso - aproximou-se com o melhor da sua simpatia - esqueceu-se de assinar o
quadro.
Picasso olhou para ele e disparou
P O combinado era um desenho por um almoo. Se assinar o quadro passo a dono do
restaurante. isso que queres?
Leito
19
explora um pouco mais a definio de resultados e de oportunidades de criao
de valor. Numa negociao, ambas as partes necessitam uma da outra. Esta
dependncia mtua denominada por interdependncia. Os objectivos
interdependentes so um aspecto fundamental da negociao (ver mais em detalhe no
tpico 1.4 tipos de negociao).
Ganhar-Perder Eu ganho, tu perdes.
Ganhar-Ganhar Oportunidades para ambas as partes ganharem.
A interdependncia a base da gesto do processo negocial, o qual assenta nos dois
seguintes vectores principais a Criao de Valor (referida por Crespo) e o Surgimento
de Conflitos (nas situaes de desacordo profundo).
A Criao de Valor est relacionada com a obteno de Sinergias, ou seja a noo de
que "o todo maior do que a soma das partes" (1+1=3). As diferenas substanciais
podem ser utilizadas para alcanar o acordo, por parte dos negociadores envolvidos. A
criao de valor pode ser obtida atravs de interesses partilhados e da escala, sendo que
uma tarefa pode revelar-se demasiado grande para ser cumprida por uma nica entidade.
Por exemplo uma Fuso entre empresas ou um Acordo Comercial.
O Conflito corresponde a um desacordo profundo. nclui a revelao da divergncia de
interesses ou a crena de que as aspiraes correntes das partes envolvidas, no
podem ser atingidas, simultaneamente. Existem vrios nveis possveis de Conflito
Ao nvel individual
19
LETO, Joo - Negociao Comercial. Covilh Universidade da Beira nterior, 2005.
Elencos Modulares.
o Conflito intra-pessoal ou intra-psquico - Este tipo de conflito ocorre
dentro de um indviduo. Ex. Por vezes, necessrio trabalhar 18h/dia,
mas sei que isso prejudica a minha sade.
o Conflito inter-pessoal - O conflito entre pessoas individuais. Ex.
Conflitos entre directores e subordinados.
Ao nvel colectivo (que ser objecto de anlise mais profunda no captulo das
Negociaes Avanadas)
o Conflito intra-grupo - Negociao dentro do Grupo
o Entre membros de uma equipa, comit e dentro de famlias, classes, etc..
o Conflito inter-grupo - O conflito pode ocorrer dentro de grupos e entre
grupos, simultaneamente.
o Conflitos entre Sindicatos e as Associaes Patronais, entre Naes, ou
entre Grupos de Aco/Presso e Autoridades Governamentais - Sendo
estas negociaes as mais complexas.
As formas de Gesto de Conflitos podem passar por
1. Contenda - Os agentes perseguem, fortemente, a consecuo dos seus
resultados, e mostram pouca preocupao relativamente obteno dos
resultados da outra parte.
2. Rendio - Os agentes mostram pouco interesse em atingir os seus resultados,
estando mais interessados se a outra parte atinge os seus resultados.
3. Falta de Aco - Os agentes mostram pouco interesse em atingir os seus
resultados e revelam uma preocupao diminuta sobre se a outra parte obtm
os resultados a que se props.
4. Soluo do Problema - Os agentes mostram grande preocupao em atingir os
seus resultados, assim como na consecuo dos resultados da outra parte.
5. Compromisso - Os agentes mostram uma preocupao moderada em obter os
seus prprios resultados, assim como na obteno dos resultados pela outra
parte.
10.3 As diversas fases do processo negocial
Definio de objectivos e
planeamento
De acordo com Nery
2O
, antes de se iniciar qualquer tipo de negociao, deve-se estar
seguro quanto aos seguintes aspectos
Objectivo da Negociao - Saber claramente o que se quer atingir com a
negociao.
Assunto da negociao - Estar completamente informado sobre o assunto da
negociao. Evita-se desta forma ser apanhado de surpresa, com a
apresentao de factos ou dados inesperados;
A confiana pode ficar seriamente abalada se no decorrer de uma discusso ficar
demonstrado que as informaes ou dados que se est a usar so imprecisos ou
incompletos. Com uma maior dedicao ao planeamento, pesquisa e aquisio de
conhecimentos especficos, mais facilmente se conseguir atingir os objectivos
definidos.
Constata-se que quando no se tem o poder de forar um certo resultado ou
comportamento, deve-se procurar negociar com o objectivo de pelo menos influenciar
determinado resultado ou comportamento. Aceita-se negociar porque se acredita que
vantajoso faz-lo, mas uma soluo negociada apenas vantajosa sob certas
circunstncias, isto , apenas no caso de no se ter uma opo melhor.
Nesse sentido, qualquer negociao bem-sucedida necessita de um modelo
estabelecido pelas partes, tendo em conta os seguintes conceitos j analisados no
ponto anterior
Qual sua melhor alternativa a um acordo negociado (BATNA);
Qual o limiar mnimo para um acordo negociado (Preo de Reserva) e
Quo flexveis esto dispostas a ser e, mais precisamente, que escolhas esto
dispostas a fazer (ZOPA).
2O
NERY, Raphael - Tcnicas de Negociao & Vendas. Geocities [Em linha]. Actual. 2006. [Consulta
em 15 Dez. 2006]. Disponvel em <URL http //br.geocities.com/raphaelnery/CA7SHAR..doc>.
Estratgia, Estabelecimento de Margens e
Planeamento
O estabelecimento de objectivos constitui o primeiro passo no processo de negociao.
Os objectivos so condutores de uma estratgia de negociao e estabelecem efeitos
directos e indirectos sobre a estratgia dos negociadores. Num processo de negociao
necessrio que se invista na planificao das suas diferentes fases, para se poder atingir
os objectivos pretendidos.
A estratgia a viso geral pensada para alcanar determinados objetivos. No pode
ser confundida com a tctica, que a implementao da metodologia usada para
colocar em prtica essa estratgia
21
. A estratgia a utilizar depender de vrios
fatores, como a personalidade das pessoas envolvidas, as circunstncias das
conversas e o assunto em questo.
Estratgia Plano genrico que, no mdio e longo prazo, permite atingir os
nossos objectivos, na mbito da negociao.
Tcticas Movimentos de adaptao que, no curto prazo, so delineados no
sentido de prosseguir estratgias genricas (ou de amplitude ampla). As Tcticas
esto subordinadas e conduzidas pela Estratgia
Planeamento Trata-se da componente "aco" do processo de estratgia, isto ,
como que o agente ir implementar a estratgia?
Neste sentido, a escolha da estratgia reflecte-se nas respostas dadas a duas questes
fundamentais
Que nvel de preocupao se coloca na consecuo dos resultados em jogo na
negociao?
Que preocupao se revela pela qualidade presente e futura da relao com a
outra parte?
Margens do Problema Negocial
O Estabelecimento de Margens relaciona-se com os actos de focar, aprofundar e
organizar, a realidade circundante, do ponto de vista negocial. Dado que as pessoas
tm
21 Assuntos a explorar mais em detalhe no captulo da Negociao Avanada
diferentes backgrounds, experincias, expectativas e necessidades, necessrio
estabelecer margens, de forma diferenciada, no que diz respeito a pessoas, eventos e
processos. Os negociadores que compreendem bem as margens, podem tambm
perceber a forma como podem ter mais controlo sobre o processo de negociao. As
margens podem ser flexveis e, se isto suceder, podem ser configuradas ou
reconfiguradas durante o processo de negociao.
dentificao do BATNA e do ZOPE, para ns e para a outra parte
Verifica-se que o resultado duma negociao depende mais das posies de reserva do
que dos objectivos desejveis ou, como tambm so designados, nveis de aspirao.
No entanto, muitos negociadores no atribuem a necessria ateno definio destas
posies. O exemplo adaptado por Jesuno de Fisher, R; Ury, W & Patton, B (Getting to
yes, 1991), evidencia que um mtodo para identificar tais posies, que consiste em
pensar retrospectivamente.
magine-se a venda duma casa - o desejvel vender por 275.000C. Mas o verdadeiro
problema qual o mnimo aceitvel. A resposta a esta questo envolve um processo
em quatro etapas a fim de determinar o BATNA.
Passo 1 - Brainstorming sobre as alternativas - Quais as alternativas se no
conseguir vender a casa por 275.000C? Baixar o preo? De quanto? No
vender? Quanto mais alternativas tiver, melhor.
Passo 2 - Avaliar cada uma das alternativas - Tanto quanto possvel baseadas
em dados seguros. Se uma alternativa tiver um resultado incerto, por exemplo no
caso da reduo do preo, determinar a probabilidade de oferta com base nos
valores do mercado.
Passo 3 - Tentar melhorar o BATNA - Contactar um mediador imobilirio
para avaliar melhor a alternativa, pintar a casa.
Passo 4 - Determinar a posio de reserva - Uma vez determinado o BATNA,
altura de fixar o preo de reserva, o qual certamente mantido secreto.
Conclui-se que a identificao do BATNA e ZOPE ser facilitada se conseguirmos
maximizar a informao recolhida sobre a outra parte.
JACKMAN
22
menciona algumas questes teis a colocar quando se tem entre mos
este tipo de investigao. No pretendem ser exaustivas mas ajudaro a conseguir
algum conhecimento acerca da outra pessoa e da situao e, atravs desse
conhecimento, garantir uma maior confiana para iniciar a negociao. A finalidade
destas questes conhecer antecipadamente a outra pessoa, a histria, o contexto e o
envolvimento/cultura.
1. A outra pessoa - conhecer o seu
oponente
Quem ele? Conhece-o ou conhece alguma coisa acerca dele?
H mais algum que o conhea e esteja disposto a partilhar informao sobre
ele?
Qual ser a posio dele?
Que tcnicas negociais utilizar?
Quais so os seus pontos fortes e fracos?
Tem aliados ou rivais em comum com ele?
O que pensa que ter em comum com ele?
Onde pensa que divergem os seus pontos de vista com os dele?
Mais alguma coisa?
2. A histria - evitar
problemas
Trata-se de uma nova negociao? J foi feita anteriormente? Est a retomar
uma negociao iniciada por outra pessoa?
Se sim, existe alguma histria? Qual? Trata-se de uma negociao franca ou a
histria indicia que podem surgir problemas?
Existe algum capaz de lhe fornecer mais informao acerca do passado?
De que forma pode utilizar a histria em seu favor? Existem alguns precedentes?
Que tipo de obstculos podem ser levantados pela histria que dificulte a
obteno dos resultados que se deseja?
Como poder ultrapassar esses obstculos?
22 JACKMAN, Ann - Como Negociar - O caminho mais rpido para os resultados
pretendidos. Pltano Editora, 2005. SBN-972-770-365-8.
NA - nstituto Nacional de Administrao 62
Mais alguma coisa?
3. O Contexto - a percepo do quadro mais
alargado
O que est a acontecer presentemente na sua organizao ou no seu ambiente
mais alargado, que possa afectar a negociao?
O que est a acontecer na organizao da outra pessoa ou no seu ambiente mais
alargado, que possa afectar a negociao?
Existem algumas iniciativas que possam ajudar ou dificultar o seu caso?
A sua situao de ganho-eu/ganhas-tu, de ganho-eu/perdes-tu, de perco-
eu/ganhas-tu ou existem elementos conjuntos a cada um destes tipos?
At que ponto pode utilizar esta informao em seu favor?
Que obstculos ter que remover para aumentar as suas hiptese de sucesso?
Mais alguma coisa?
4. O ambiente/cultura - como que eles fazem as coisas por
l?
Que ambiente ou cultura caracteriza a organizao onde a outra pessoa trabalha?
O seu ambiente e cultura difere muito da outra parte?
Como que esse ambiente e cultura afectam a abordagem da negociao que ela
demonstrar?
Como afectar a forma como ela o entender a si?
Que obstculos ter de ultrapassar para construir um relacionamento com a
outra pessoa?
Preparao da
Negociao
A necessidade de investigar e de recolher informao fundamental para uma boa
preparao da negociao. A partir das dcadas de 60 e 70, existe um consenso
relativamente necessidade de preparar a negociao, seguindo uma abordagem
semelhante ao mtodo cientfico recorrendo, designadamente, a Modelos, Guias e a
NA - nstituto Nacional de Administrao 63
Check-lists (o mais completas possvel - ver figura 11).
A preparao da negociao deve ser ajustada, em termos de durao, detalhe e
recursos e os conselhos prticos esto relacionados com os elementos a recolher (por
exemplo, o nmero de documentos deve ser mnimo; os pontos da negociao devem
ser concisos e claros; e o diagnstico da situao deve ser sinttico e conter
interesses, prioridades, condicionantes, objectivos, iniciativas, opinies, estratgia de
concesses e de contra- resposta e argumentao).
Figura 11
Check-lists para recolha de elementos na fase de preparao da negociao
Viso de Calero (1979) Viso de Ficher e Ury
(1981)
Viso de Lewicky e
Litterer (1985)
1) Antecipao dos
comportamentos.
1) Alternativas possveis e a
melhor alternativa, inclusive,
fora da negociao (BATNA).
1) Pesquisa das foras e das
fraquezas de ambas as
partes.
2) Pontos/problemas e
objectivos.
2) nteresses prprios e da
outra parte, tendo em conta
a percepo do interlocutor.
2) nformao a obter, a
partilhar e a salvaguardar.
3) Poderes e alavancas. 3) Opes possveis de
negociao.
3) Estratgia a perseguir
(objectivos e solues de
substituio).
4) Viso geral da estratgia e
tcticas.
4) Legitimidade das solues
encontradas.
4) Necessidades respectivas
a curto e a longo prazo.
5) Compromissos e
retrocesso.
5) Comunicao entre as
partes.
5) Pontos em acordo e em
desacordo.
6) Caractersticas
psicolgicas.
6) Melhoria da interaco
entre os parceiros de
negociao.
6) Tcticas a utilizar.
7) Composio da equipa
de negociao.
7) Propostas implicadas nos
compromissos.
7) Argumentos.
8) Apoio exterior. 8) Posies de ambas as
partes.
9) Suporte logstico. 9) Aspectos inter-culturais.
10) Anlise das
consequncias do ps-
negociao.
Fonte Leito, 2005
Tendo em conta a recolha destes elementos, a conduo de uma negociao passa por
trs etapas
E tap a 1 D ia gnstico
Reflectir sobre os dados de partida da negociao.
Ver os pontos 2) e 6) da viso de Ficher e Ury (1981)
Aces
Definir o objecto a debater; segmentar o objecto principal em objectos
secundrios e responder ao porqu da negociao.
Determinar o contexto geral ou particular referente situao negociada
(incorporando antecedentes, analogias, etc.).
nterpretar os interesses da cada uma das partes envolvidas, afectar-lhes
prioridades, pesos ou importncias relativas.
Definir a relao de foras existentes, os componentes (receios e
vulnerabilidades), o grau de estabilidade, a modificao e a evoluo possvel.
nterpretar a personalidade e o estilo dos negociadores.
E tap a 2 R e flex o E s tra tgica
Fornecer a resposta antecipada seguinte questo Atravs desta negociao que
poderemos conseguir (objecto e prioridades) em condies mais vantajosas?
Ver os pontos 1), 3), 4), e 7) da viso de Ficher e Ury (1981)
Aces
Procurar, de uma forma criativa, as opes em aberto, as alternativas e o
conjunto de todas as solues possveis.
Determinar as prioridades e fixar os objectivos.
Traduzir as prioridades e os objectivos na definio das posies e clculos a
realizar relativamente existncia ou no da ZOPA.
Clarificar as vantagens/custos globais do acordo desejado em relao ao
BATNA e propiciar a anlise dos objectivos e do BATNA.
Definir a orientao geral e do quadro de negociao, em funo dos objectivos
e do BATNA.
E tap a 3 D e s envolvi m ent o (O pera c io n la e P ontu a l)
Planificar a negociao, de acordo com as circunstncias e as escolhas pessoais do
negociador.
Aces
Reflectir sobre os pontos seguintes
- Composio da equipa de negociao e definio dos mandatos.
- Decises sobre os procedimentos.
- Decises sobre organizao e logstica (em termos estritos).
- Ordem de trabalhos e tipo de argumentao.
- Formulao das primeiras questes.
- Forma de iniciar a fase ps-negociao.
Existem outras formalizaes possveis das fases do processo negocial. A negociao
pode ser entendida como um processo contnuo que comea com a preparao (antes do
encontro das partes), desenvolve-se (encontro das partes) e continua com o controle e
avaliao (aps o encontro das partes), at a prxima negociao (se houver), conforme
as sete etapas a seguir. Estas etapas mostram mais claramente quais as possveis
situaes em que um negociador se pode encontrar, mesmo sabendo que no
necessrio passar por todas elas.
1. Preparao - Trata-se do planeamento inicial com a finalidade de obter o
mximo de dados e informaes a respeito da outra parte, como por exemplo, o
histrico das relaes; objectivos ideais e reais; presuno da necessidade;
planeamento de concesses; conflitos potenciais e expectativas positivas. Esta
agenda constitui um maravilhoso instrumento de controle. Uma agenda escrita
tem o poder de autoridade sobre os participantes numa reunio. Ao proporcionar
um plano geral para a reunio, a agenda inspira as pessoas a tomar notas sobre
o que est a acontecer. Mu ito s aut o re s c onsidera m qu e a prep a ra o e
plan eam ento d a negoci a o a fas e m ai s crti c a d e tod o e s te processo.
2. Abertura - Objectivo criar um clima propcio ao desenvolvimento da
negociao, deixando a outra parte mais vontade. Sugere-se reduzir a tenso;
definir os objectivos e obter concordncia para prosseguir.
3. Explorao - Procura a deteco de necessidades, expectativas e motivaes da
outra parte para serem utilizadas nas etapas seguintes.
4. Apresentao - a etapa na qual se apresenta ao outro negociador uma
proposta, mostrando como esta pode atender s suas necessidades e
expectativas. Pode ser dividida em descrio dos produtos, servios e ideias;
problemas resolvidos e benefcios.
5. Clarificao - Este o momento de se esclarecer todas as dvidas, fazendo-se
uma sntese do que foi exposto. Para uma boa clarificao deve-se estar
preparado para responder s objeces; evitar frases perigosas; aceitar as razes
da outra parte e levantar dvidas potenciais.
6. Ao Final - nesta fase em que ocorre o fecho do negcio. Deve-se estar
atento a alguns aspectos, tais como ateno aos sinais de aceitao; apresentar
opes; recapitular vantagens/desvantagens e propor o fecho do negcio.
7. Controle e Avaliao - Fase para controlar o que foi acordado (preos, prazos,
condies, etc.) e para avaliar os resultados obtidos (comparao entre o
previsto e o realizado, anlise das concesses e observaes para as
prximas negociaes).
Ainda que existam vrias formalizaes possveis para o planeamento da negociao, a
maior parte das negociaes continuam a ser feitas duma forma intuitiva, facto que ao
mesmo tempo, a causa e o efeito de trs realidades
O no reconhecimento de uma ferramenta estratgica de Negociao
A incapacidade de tornar a negociao numa disciplina acadmica
A no sistematizao das fases que levam ao sucesso da negociao
Sistematizao do Processo Negocial
Para alm da necessidade bvia de sistematizao das diferentes fases do processo
negocial, h um outro objectivo importante a atingir. Trata-se de transformar o conceito
de negociao monofsica, baseada no confronto, num conceito de negociao onde se
acrescenta valor, ao longo de vrias actividades, quer sejam principais, quer sejam de
suporte - ver figura 12.
Figura 12
Actividades Principais e de Suporte
Actividades Principais
(conducentes ao fecho do negcio)
Actividade de Suporte
(auxiliares para o fecho do negcio, com o
mximo de eficincia)
Consulta Deciso
Contacto Controlo
Confronto Planeamento
Conciliao mplementao
Concluso Liderana
Fonte Leito, 2005
O seguinte CHECK-LST das Actividades Principais
23
permitir identificar as reas
ond e s e poder a c res c enta r m ai s valor , a o lo ng o da s di feren te s fas e s d o
proce s so negoci a l.
Consulta
Trata-se de superar o desconhecimento de alternativas negociais atravs de
Recolha de nformaes (Pesquisa)
o Memria (Crebro, papel e gravaes);
o Pessoas (Fontes internas e externas empresa);
o Media (magem e som de rgos de informao).
Anlise e Avaliao das Oportunidades (Potencial e Posio)
o Filtragem (V ou F) - Tipos de filtros Aprofundar; Barrete (confisso ou
enganadora); Confirmao; Diversificao.
o nteresse (potencial das informaes verdadeiras) - Avaliar, priori,
quatro questes Capital (valores patrimoniais); Cash-flow (fluxos de
23 Adaptado de Leito, 2005
tesouraria); Curriculum (historial da empresa ou pessoa); Conjuntura
(contingncias externas e indicadores econmicos).
Posio - Mesmo que o negcio seja interessante depois de cumpridas (1) e (2),
pode no ser o timing correcto para negociar. Da ser necessrio avaliar mais
trs variveis Competitividade (fora prpria da negociao); Atractividade
(Oportunidades e Ameaas presentes e futuras); Obrigatoriedade (capacidade
para recusar, ou no, uma negociao).
Contacto
Trata-se de tomar contacto com os seguintes trs P's, antes de estar sentado mesa da
negociao Produto ou objecto da negociao; Pessoas responsveis pela
comercializao e Promoo utilizada para valorizar (ou desvalorizar) quer o produto,
quer as pessoas.
Produto que representa cinco dimenses
o Dinheiro (quanto, quando e quem)
o Tempo (antes, durante e depois da utilizao)
o Espao (entre dois pontos, no ponto)
o Energia (tipo, timing de utilizao e tamanho)
o Qualidade (de Produtos - performance, design, conformidade,
durabilidade e ps-venda e de Servios - competncia, confiana,
disponibilidade, flexibilidade e comunicao).
Pessoas
o Conhecimento do interlocutor (indivduo ou grupo com que se negoceia).
o Para caracterizar o "outro" devem obter-se respostas para as seguintes
questes
a) Quem ? (Aparncia, B, Curriculum, Desportos e Distraces, Estilo
de Vida, Famlia e Grupos).
b) De onde ? (Conhecer o terreno HOTEL - Hbitos, Ordem Poltica e
Legal, Terreno, Transportes, Economia e Lnguas).
c) O que quer? (Necessidades de ndole diversa).
d) Como negoceia?
i) Situao Pensamento (lgico), Sentimento (relaes), Sentidos
(factos) e ntuio (ideias).
ii) Mudana
- O "Pensador" (esprito analtico);
- O "Perguntas" (sondagem e recolha de opinies);
- O "Poker" (jogador por excelncia);
- O "Prtico" (no olha a meios para atingir fins).
iii) Comunicao
No crebro existem dois sistemas
- O Cortical (senhor do pensamento e da teoria);
- O Lmbico (senhor das emoes e da aco).
A combinao com os hemisfrios esquerdo (tipo consciente e
racional) e direito (tipo inconsciente e passional) originam quatro
tipos de comunicadores
- O Cortical Esquerdo (intelectual matemtico) critico?
- O Cortical Direito (intelectual criativo)
utpico?
- O Lmbico Esquerdo (prtico conservador) burocrata?
- O Lmbico Direito (prtico emotivo)
demagogo?
iv) Oportunismo
Existem 4 tipos de indivduos capazes de conseguir obter lucros
individuais
- O nexperiente e Honesto;
- O nexperiente e Desonesto;
- O Experiente e Honesto;
- O Experiente e Desonesto.
v) Presso
Existem 4 fontes de presso
- Stress interior;
- No conhecimento dos outros;
- Desconhecimento do
terreno;
- Descontrolo do tempo.
O domnio das fontes de presso origina 4 tipos de negociadores
diferentes
- O Diplomata (domina os outros atravs da persuaso astuciosa);
- O Flexvel (tem domnio de si mesmo, sabendo colocar-se no
seu );
- O Paciente (tem domnio sobre si, atravs do tempo);
- O Lder (domina os outros, ao mesmo tempo que controla o
tempo).
Promoo - Diferenciar as caractersticas intrnsecas e reais de um dado produto
ou de uma dada pessoa que lhes so emprestadas pelas actividades promocionais
desenvolvidas pelo vendedor desse produto, servio ou pessoa.
o i) Ateno (tornar conhecido)
- Relaes Pblicas Credibilidade e Visibilidade.
- Publicidade.
o ii) Anti-Ateno (ignorar algumas caractersticas de modo a ganhar
poder negocial).
o iii) Atraco (atrair potenciais negcios)
Publicidade (Hi-Touch - No s informar, mas tambm seduzir).
Vendedores (Professor, Agente, Problem-Solver e Amigo) PAPA.
o iv) Anti-Atraco (fingir uma no atraco para fazer baixar a qualidade
relativa e o preo).
o v) Aco (empurrar o fecho do negcio)
Vendedor (conquistador de negcios).
Promoes (tcticas de curto prazo destinadas a provocar o fecho do
negcio reduo no preo ou aumento do package).
o vi) Anti-Aco (mesmo depois de convencidos, adiamos as negociaes
at atingir um preo mais baixo ou um momento que nos seja mais
favorvel).
Confronto
Os interlocutores so obrigados a colocar as cartas na mesa! De um lado da mesa,
existe um package que se quer comprar ou vender e do outro lado, existe um preo a
oferecer ou a pedir por esse mesmo package.
Poder (factor determinante para o sucesso da negociao) - Fontes do Poder
o a) Poder nstitucional
a.1) ndivduos (quem tiver indivduos do seu lado, tem, necessariamente,
maior facilidade em adquirir poder).
a.2) Dinheiro (disponibilidade para adquirir informaes secretas que
podem trazer poder).
a.3) Tecnologias (conhecimentos, patenteados ou no, tcnicas de
produo, de comercializao e de comunicao das informaes
cientficas, ou das informaes consideradas no pertinentes para um
negcio, em particular.
o b) Poder Organizacional
aquele que nos atribudo pelo facto de estarmos organizados de uma
determinada forma para atingir os nossos objectivos.
Os 7 S da McKinsey
b.1) Strategy (Grupo de aces correntes que tem por objectivo obter
uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes).
b.2) Structure (estruptura organizacional duma empresa. A > ou <
adequao da estruptura estratgia determina tambm a vantagem
competitiva, ou seja, o poder competitivo que essa empresa ter face aos
seus stakeholders).
b.3) Systems (processos e fluxos que transformam os inputs em outputs,
e os problemas em decises, por ex. sistemas de informao,
abrangendo os clientes, os fornecedores, os credores, os financiadores,
a facturao, as cobranas, etc).
b.4) Staff (poder individual conferido pelos prprios indivduos).
b.5) Style (reflexo daquilo que as chefias consideram importante na vida.
A aparncia tem tambm um papel determinante).
b.6) Shared Values (valores partilhados de uma dada empresa ou
ideologias que marcam o seu destino representam uma fonte de poder.
Ex. Empenho a 110%).
b.7) Skills (competncias e atributos que tornam uma empresa
competitiva, retomam a ideia do poder individual conferido pelas
tecnologias).
NA - nstituto Nacional de Administrao 74
o c) Poder Sectorial
Provm da > capacidade negocial que cada empresa ou indivduo tem
em relao aos stakeholders.
c.1) Os empregados (negociaes entre os patres e os empregados).
c.2) Os accionistas (negociaes com os fornecedores do recurso
capital). c.3) Os fornecedores (fazer com que eles tenham um mximo
de concorrentes e um mnimo de clientes possvel; outra forma ser,
por exemplo, a integrao vertical, a montante).
c.4) Os concorrentes (obter poder pela diferenciao dos Produtos
comercializados, pelo menor custo desses produtos, pelas localizaes
privilegiadas, pela posse de patentes, etc).
c.5) Os clientes (tentar ser o nico fornecedor e que a contra-parte tenha
muitos concorrentes, tambm nossos clientes; ou alternativamente,
proceder integrao vertical, a jusante).
c.6) Os financiadores (o nosso poder em relao a eles depende da
quantidade de servios que eles nos prestam, quantidade de dinheiro que
eles nos fornecem e que ns lhes devolvemos, da rentabilidade e do risco
que eles obtm por nos ter como seus clientes.
c.7) O governo (negociaes possveis obter maiores vantagens ou
alterar as relaes de poder).
c.8) Os grupos de presso (os quais so compostos por pessoas que se
associam para atingirem um objectivo comum, numa rea particular -
Exemplos, Ecologistas, Green peace, etc).
c.9) As comunidades constituem importantes fontes de poder, pela sua
capacidade de influenciar as massas. Caso estas venham a definir um
objectivo muito concreto em determinada rea social, poltica ou
econmica, estas podero passar a ser um grupo de presso.
c.10) Os media (so um instrumento poderoso de promoo; so
mediadores ou causadores de conflitos e so tambm divulgadores de
segredos polticos e econmicos, etc).
d) O poder microeconmico (relaes entre a oferta e a procura de um
determinado produto ou servio, e relaes entre os produtores).
Relaes de poder
- Concorrncia (o poder dos compradores muito elevado);
- Monoplio (o poder dos compradores muito reduzido);
- Oligoplio (concentrao intermdia de fornecedores e poder de
mercado intermdio).
e) O Poder Geral (condiciona a vida do homem e as suas relaes de
poder, podendo ser cientfico, econmico, media, poltico e religioso).
Preo - Medida daquilo que damos outra parte do negcio para obtermos
aquilo que queremos.
Quanto? 7 C's - Custos, Clientes, Concorrentes, Capacidade de produo, Canal
de Negociao, Crdito e Conjuntura.
o Objectivo (deve ser suficientemente ambicioso).
o Primeiro (a pedir ou a oferecer).
o Mnimo/Mximo (abaixo do qual 1 vendedor no desce; acima do qual
um comprador no sobe).
o Satisfatrio (entre o preo objectivo e o preo mnimo).
Package = Produto + Benefcios
Preo pago pelo acesso a um produto ou servio e a todos os benefcios que lhe
esto associados. Quando no possvel alterar o preo, modifica-se o Package.
Variveis, entendidas como recursos escassos
o a.1) Dinheiro (algumas operaes gratuitas).
o a.2) Tempo (prazos de pagamento, de entrega, etc).
o a.3) Espao (rea).
o a.4) Energia (consumos).
o a.5) Qualidade (produto/servio de vida ou ambiental).
Conciliao
Passagem de um estilo conflituoso para um estilo receptivo, recorrendo a diversas
formas de persuaso ou ao jogo de concesses.
Prazo (exige controlo)
o a) Prazo de negociao - Dilema entre conciliar depressa e conciliar
devagar.
Conciliar depressa
(i) O comprador oferece ao vendedor dinheiro, em excesso.
(ii) O vendedor sabe algo que o comprador no sabe acerca do objecto da
negociao.
(iii) O vendedor tem uma oportunidade nica para aplicar o dinheiro
obtido com a venda do produto.
(iv) O vendedor est "com a corda na garganta".
(v) O vendedor quer testar o comprador, isto , se este tem capacidade
para fechar o negcio.
vi) O vendedor tem perdido, ultimamente, muitos negcios.
vii) O vendedor impaciente.
Conciliar devagar
(i) Ter a soluo para o caso.
(ii) Testar a ansiedade do outro em vender ou em comprar.
(iii) Deixar expor-se e abrir o jogo.
o b) Prazo de Pagamento
b.i) Pagamento a pronto.
b.ii) Pagamento a prazo.
o (c) Prazo da Relao
O prazo da relao, passada ou desejada, com o produto e com as
pessoas pode ser determinante durante a fase de conciliao.
c.i) Produto (preo justo/racional).
c.ii) Pessoas
(confiana/desconfiana).
Persuaso
Levar os outros a agir contra uma parte de si prprios e, numa segunda fase, a
reconciliarem-se, interiormente, por eliminao (desejada ou conformada) dessa
parte contrria. Em Negociao, fundamental fazer os outros percorrer esse
caminho.
o i.) Persuaso pela forma
- Analogias (em relao ao presente e ao futuro).
- Silogismos (utilizados para conduzir o nosso interlocutor a uma
concluso irrefutvel).
- A deduo (parte-se de uma regra geral para se chegar a uma situao
particular).
- A induo (parte-se do particular, em direco ao geral, no se garante
que a concluso esteja correcta). Ex. Preos elevados conduzem a uma
reduo nas vendas.
o ii.) Persuaso pelo contedo
nstrumentos de persuaso Framework do Baralho de
Cartas. O Leo (ferocidade)
- Os Paus (persuaso pela fora);
- As Espadas (persuaso por via da
justia). A Raposa (astcia)
- As Copas (persuaso pelos
sentimentos);
- Os Ouros (persuaso pelo
dinheiro).
o iii) A anti-persuaso (instrumento de defesa e de ataque)
- Um comportamento interactivo. Ouvir, observar a linguagem corporal,
no falar, fazer ouvidos moucos, questionar, argumentar,
racionalmente, e ter calma.
- A perseguio de falcias. Para que um argumento seja vlido, este
no deve derivar da prpria concluso. Grupos de falcias a evitar O
Raciocnio circular; A falta de relevncia; As premissas mentirosas; As
concluses pouco provveis.
Perdas - Pressuposto O preo pedido ou oferecido sempre diferente do preo
desejado. Existe uma necessidade de fazer concesses recprocas.
Framework dos 3T (o Timing, o Tipo e o Tamanho).
o O Timing
a.i) No ser o primeiro a conceder.
a.ii) Fazer poucas concesses.
a.iii) Conceder devagar.
o b) O Tipo
b.i) Diversificar o tipo de concesses a fazer.
b.ii) Fazer primeiro as concesses mais fceis para guardar alguns
trunfos na manga.
o c) O Tamanho
A concesso seguinte ter que ser sempre menor do que a anterior.
Recorde-se que A ideia convergir! Se o comprador ou o vendedor no
chegarem concluso de que no vale a pena insistir mais, ento,
dificilmente, estaro dispostos a fechar o negcio.
Concluso
Requisitos para assegurar a negociao
Pacto a estabelecer entre as partes (Proposta, Comunicao e Aceitao).
Penalidades a observar em caso de incumprimento do pagamento, da qualidade
ou do prazo.
Pagamento a troco do usufruto, ou da propriedade do bem negociado.
a) Pagamento ao Vendedor (a pronto ou a prazo).
b) Pagamento ao Estado (VA, RC, RS, Derrama, M, etc).
c) Pagamento aos rbitros (a Advogados ou a ntermedirios)
- Comisso (no esquecer a questo do VA);
- Ganho ilimitado (plafond mnimo para o negociador, e o restante da
facturao, para o intermedirio)
Em termos das Actividades de Suporte:
O negociador deve comportar-se como um verdadeiro gestor, em termos de
1. Deciso sobre a forma, o porqu, a oportunidade, os interlocutores e o local de
negociao.
2. Planeamento dos objectivos e desenho do caminho para os alcanar.
3. mplementao e Controlo do plano desenhado.
4. Liderana do processo negocial, dada a motivao, os conhecimentos e o poder
para suportar o atrito e a inrcia com que se deparar.
10.4 Tipos de Negociao
Situaes de Win-Win e Win-Lose
Na Negociao h, essencialmente, dois tipos de
situaes
Negociao win-lose (em que um ganha e o outro perde) ou de soma zero, na
qual as partes competem quanto distribuio dos benefcios de um acordo.
tambm conhecida como negociao distributiva.
Negociao win-win (ganha-ganha), na qual as partes competem para alcanar
o mximo de benefcios ao integrarem seus interesses num acordo. tambm
conhecida como negociao integrativa.
Na prtica, verifica-se que a maioria, seno mesmo todas as negociaes, combinam
elementos de ambos os tipos (distributivo e integrativo). De facto, a maioria das
negociaes no regista situaes puramente do tipo soma zero e nem do tipo ganha-
ganha. Muito pelo contrrio, os elementos de competio e cooperao aparecem
interligados.
A tenso resultante desta combinao, conhecida como "dilema do negociador", exige
escolhas estratgicas difceis, o que significa equilibrar estratgias competitivas, que
tornam difcil cooperar e criar valor de forma eficaz, com estratgias cooperativas, que
tornam difcil competir e eficazmente reivindicar valor. Saber se se deve competir
quando h conflito de interesses - reivindicando mais em vez de menos - ou criar valor
pela troca de informaes que conduzem a opes mutuamente vantajosas so a
essncia da arte de negociar.
Negociao Distributiva ou Competitiva, versus Negociao ntegrativa ou
Colaborativa
A orientao, mais distributiva (mais competitiva) ou integrativa (mais cooperativa) de
uma negociao, depende da predominncia de elemento conflituais ou concertados,
mas tambm o tipo de misso que atribuda negociao e das razes pelas quais ela
se desenvolve.
Negociao Distributiva ou
Competitiva
Uma negociao distributiva envolve um "bolo" fixo a partilhar, em que cada parte s
pode ganhar custa da (ou das) outra(s). o caso do tpico "regateio de feira", que
considera a negociao como um jogo de soma nula e em que uma das partes s
ganha quando a outra perde. concerteza por este motivo que Kremenyuk
24
,
considera que bargaining (barganha na traduo para Portugus) diz respeito
negociao soma zero.
Segundo Crespo
25
, "numa negociao mais distributiva, cada um dos negociadores
distingue-se em funo do poder que detm e dos recursos que mobiliza, concorrendo
para um clima de competio no qual se procuram obter maiores vantagens prprias em
detrimento das vantagens alheias". uma negociao do tipo win-lose, mas no h uma
situao de puro confronto entre as partes. sto porque existe a conscincia de que a
relao de negociao necessria e at benfica sob alguns pontos de vista e que no
conveniente atingir um ponto de ruptura. Os interesse antagnicos no justificam o
conflito declarado, com os inerentes riscos que poder implicar para as partes
envolvidas.
Para Borges, Beildeck e Medina
26
, este tipo de negociao ocorre numa situao em
que quando uma parte ganha, a outra inegavelmente perde. Para quem entender a
negociao como mais distributiva, pouco importar o relacionamento entre as partes.
Por esse motivo, a negociao distributiva ocorre quando se tratam de questes em que
as partes no vislumbram um relacionamento futuro, ou quando h um relacionamento
espordico. Este tipo de negociao mais competitiva ou agressiva tem como objectivo
24 KREMENYUK, Victor A. - nternational Negotiation Analysis, Approaches, ssues -
Jossey-Bass; 2nd edition, 2002. SBN-13 978-0787958862.
25 CARVALHO, J.Crespo, 2004. p.70-73.
26 BORGES, BELDECK e MEDNA - A mportncia das Tcnicas de Negociao e a Escola de
Harvard. NBB [Em linha]. [Consulta em 07 Dez. 2006]. Disponvel em <URL
http //w w w .n b b. c o m .br /N e g oci a c o e s %2 0E s c o la %20 d e %2 0H a rv a rd .do c>.
central a vitria, atravs da maximizao dos ganhos e da destruio da outra parte. Para
tal, podem-se utilizar ameaas, truques sujos e dissimular factos, para alcanar uma
vitria unilateral. O negociador que adopta este tipo de ttica vido, determinado e
impaciente. Toma partido e geralmente gosta de manter o controle da reunio, querendo
determinar como ela deve ser estrupturada. Faz propostas ambiciosas e mantm-se nelas
com uma postura forte e firme, recusando qualquer tipo de intimidao.
Negociao ntegrativa ou Cooperativa
Uma negociao integrativa considera a possibilidade de aumentar o tamanho do bolo,
antes de o distribuir (cenrio mais difcil numa negociao intercultural, como se poder
verificar no captulo de Negociao nternacional). Se mais do que uma questo est em
jogo e cada parte valoriza as questes de maneira diversa, possvel chegar a um acordo
que seja melhor para todas as partes do que o que seria alcanado pela negociao
distributiva. um tipo de negociao que implica escolhas entre os objectivos das
partes envolvidas na negociao.
Na negociao integrativa, as partes cooperam de forma a
atingir o mximo de benefcios, integrando os seus interesses
e competindo para dividir o valor. Segundo Crespo, nesta
relao as partes cooperam para alcanar o mximo de
benefcios mtuos atravs do estabelecimento de um acordo
estrategicamente vantajoso, do tipo win-win.
Este tipo de negociao ocorre, normalmente, em situaes em que h um
relacionamento continuado e em que as partes podem beneficiar-se mutuamente.
por isso caracterstica das negociaes do tipo projecto, ou temporalmente mais longas.
Borges, Beildeck e Medina entendem que, como h criao de valor pela combinao
das partes, pode-se gerar uma situao em que todos ganhem. As aparentes
divergncias so ultrapassadas aps um estudo mais aprofundado de interesses das
partes, resultando em muitas situaes numa maior cooperao.
Procurando um acordo, atravs deste tipo de relacionamento mais amistoso, pretende-
se agir de forma mais justa, maximizando a importncia da manuteno de boas
relaes. Adopta-se uma postura gentil, aberta e realista e fazem-se concesses na
expectativa de que a outra parte seja moralmente obrigada a fazer o mesmo.
No raro, neste tipo de circunstncias, as partes ajustarem e at modificarem os seus
objectivos individuais ou mesmo prioridades em favor de objectivos mais prximos dos
interesses comuns.
A postura cooperativa implica mover-se psicologicamente para a outra parte procurando
elementos, interesses e valores comuns, utilizando-se argumentos racionais e
procurando a cooperao. A finalidade chegar a uma soluo justa com base numa
anlise objectiva dos factos e da lei. Como maior vantagem de uma postura mais
cooperativa, tem-se a produo de resultados mais favorveis e de menos breakdowns
na negociao. Este tipo de orientao valoriza a existncia de um clima de confiana
recproca e de credibilidade mtua, no qual estimulada a criatividade, a inovao, a
partilha de opinies construtivas e dinmicas, geradoras de uma relao mais duradoura
entre as partes. Este facto contribui para a conscincia da diminuio de risco de no se
chegar a um acordo o que, em boa verdade, assegura maior estabilidade soluo
negociada. No entanto, se esta postura no for utilizada adequadamente, poder gerar
abusos da outra parte que se aproveitar da boa vontade ou at de uma aparente
fragilidade do negociador mais cooperativo.
Negociaes de outro
tipo
Evasiva ou Distractiva - O negociador que adopta esta tctica procura distrair a
outra parte para alanar a vitria, apesar de ser incerto como poder alcanar tal
propsito. O objectivo principal sobreviver negociao sem perdas. Para isso
podem-se utilizar trs padres ataques, apaziguao ou adiamento da questo.
Neste tipo de negociao, costuma-se evitar a adopo de posies firmes.
Analtica - Este tipo de negociao adoptado por todos os que procuram o
porqu dos conflitos e das posies pertinentes. Em vez de se pretender
resolver um problema, procura-se entend-lo.
dealista - a postura que procura a verdade. Considera-se quando h a procura
da justia abstrata, sem se atender aos factores humanitrios e aos prs e contras
da mesma. Tenta-se ser honesto dedicado e sincero, mas a adopo desta
ideologia pode causar inflexibilidade e posies intensas e veementes e at
irrealistas.
Negociaes formais e
informais
Ao contrrio das negociaes informais, as negociaes formais esto sujeitas a um
conjunto de procedimentos formais.
Os procedimentos formais so um conjunto de princpios ou de normas internas, ao qual
se subordinam aspectos como a ordem de discusso (ou de trabalhos) e o decurso dos
debates (por ex., aprovados na agenda prvia).
Protocolos Obrigatrios Conjunto dos passos da fase de preparao conjunta e,
posteriormente, individual.
Exemplo de Protocolo - Passos a seguir ao longo do perodo da
negociao
1) 5 m iniciais fase de abertura, contando com as apresentaes e outras generalidades.
2) Sequncia curta, onde se comentam, rapidamente, as motivaes e o objecto da
negociao.
3) Primeira explorao, de carcter geral, onde os negociadores comeam a testar a
outra parte.
4) Primeira anlise dos problemas e dos pontos em discusso.
5) Argumentao questes bem colocadas e, no tanto, sob a forma de argumentos
que possam fazer aumentar o conflito.
6) Notoriedade das divergncias e dos desacordos.
7) Procura activa de
soluo(es).
8) Definio concreta da(s) soluo(es) ou constatao de desacordo.
Os Passos 1); 2); 3) correspondem ao Ritual e ao Despoletar do processo de
informao e de comunicao.
Os Passos 4); 5) correspondem Expanso das Opes e Determinao do
terreno e do quadro de negociao.
NA - nstituto Nacional de Administrao 86
Os Passos 6); 7) correspondem nfluncia e revelao do processo de
induo (do particular para o geral).
Passo 8) corresponde ao Ajustamento e ilustrao do processo de "encaixe"
dos interesses.
Comportamento do Negociador
De acordo com Panosso
27
, o Comportamento do Negociador a parte visvel do iceberg
relativo sua personalidade. O negociador sem dvida condicionado pelas suas
atitudes, mas tambm por outros factores como a vontade, o carcter e o
temperamento.
Os componentes do comportamento podem estar relacionados
com
o vesturio, o penteado e a aparncia;
as posturas e o porte;
os gestos;
as expresses faciais;
o olhar;
a voz e a expresso verbal como um todo.
As atitudes so os gostos e as antipatias. So as nossas afinidades e averses a
situaes, objectos, grupos ou quaisquer outros aspectos identificveis do nosso
meio, incluindo ideias abstractas e polticas sociais. Mas o estilo no deve ser
confundido com atitudes, embora essas se influenciem reciprocamente. A atitude induz
a um comportamento, o estilo d-lhe forma. O negociador deve reagir contra os
comportamentos que as suas atitudes o levam a adoptar, quando percebe que so
negativos para a negociao.
Dependendo da situao na qual se d a negociao, do objectivo que se procura
atingir e do interlocutor com quem se negocia, deve-se observar os tipos de
comportamento que so adoptados durante todo o processo de negociao (ver figura
13).
NA - nstituto Nacional de Administrao 87
27 PANOSSO - Negociao Comercial nternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, 2000. Dissertao de Mestrado.
Figura 13
Comportamentos do Negociador
Afirmao
o negociador utiliza a assertividade para alcanar
os seus objetivos. Os seus comportamentos tpicos
so
- fazer conhecer os seus desejos e expectativas;
- explicitar as suas condies para negociar;
- emitir julgamentos de valor sobre o outro;
- explicitar consequncias positivas ou negativas
para o outro.
Nesse estilo, enquanto a negociao transparente,
o extremismo dos comportamentos afirmativos por
falta (indefinio) ou por excesso (imposio)
trazem mais perdas do que ganhos.
Persuaso
o negociador utiliza a informao e o raciocnio
para alcanar seus objectivos. Os seus
comportamentos tpicos so
- fazer sugestes;
- apresentar propostas;
- argumentar, justificar a partir de dados, factos,
casos ou questes.
Nesse estilo, quando o negociador no est
preparado, sua actuao inconsistente e seu
oposto denota rigidez.
Ligao
o negociador utiliza a empatia para compreender
os objetivos do outro. Os seus comportamentos
tpicos so
- demonstrar apoio ao outro;
- pedir sugestes e opinies ao outro;
- escutar com ateno;
- dar importncia s posies e sentimentos do
outro;
- verificar se compreendeu as posies do outro;
- procurar pontos de acordo.
Esse estilo, no deve ser encarado como passivo,
mas sim construtivo, pois para que a negociao
seja efectiva, necessrio obter o compromisso do
outro.
Atraco
o negociador utiliza um conjunto de
comportamentos que levam a um envolvimento do
interlocutor para compreender os objectivos do
outro. Os seus comportamentos tpicos so
- estimular e motivar o outro;
- elevar o moral;
- influenciar o outro a partir do seu prprio
comportamento;
- reconhecer os seus erros e limitaes;
- enfatizar atributos e qualidades do outro.
Nesse estilo, a primeira colocao caracteriza
frieza nas relaes, enquanto a segunda traz
subjacente o intento de seduo.
Fonte Panosso, 2000
Capacidades do Negociador
Para que um negociador atinja o mximo de sucesso necessrio que esteja preparado
e que saiba utilizar com sabedoria os seus conhecimentos de negociao. A estruptura
de
sucesso na negociao consiste em um indivduo ser lgico, razovel, persistente e
paciente.
Lgico difcil discutir com factos, por isso deve-se usar relatos concretos para
fortalecer uma posio. Evitar usar argumentos que se contradigam, ou
exageros inacreditveis, para no deixar que a credibilidade seja destruda.
Razovel Ao ser-se lgico e razovel encoraja-se a outra parte a reagir da
mesma forma. Ao no se ser razovel, torna-se muito mais difcil alcanar um
acordo.
Persistente fcil sair-se do rumo durante as negociaes quando o adversrio
levanta questes que no tm relao com o que se est a discutir. No se deve
desviar da posio de negociao, j que a persistncia fundamental para o
sucesso.
Paciente Na maior parte dos casos, a parte mais apressada para atingir o acordo
aquela que far mais concesses. Portanto, o negociador no se deve sentir
facilmente desencorajado quando as negociaes no esto no ritmo desejado,
porque bem possvel que o adversrio esteja a tentar desgastar essa relao.
Segundo Raphael Nery
28
, um negociador bem preparado no aquele que sabe as leis
de cor ou tem formao acadmica especfica. alguem que est sempre actualizado,
que participa em vrios eventos com outras categorias, que procura ler e pesquisar
bastante, e que est atento ao que acontece no resto do mundo. Tem de saber trabalhar
em equipa, ser flexvel, entender o ponto de vista do lado contrrio, os interesses por
detrs das reivindicaes, alm dos problemas sociais e polticos. Os negociadores
devem ter paixo pelo que fazem h por vezes aborrecimentos e frustraes, mas
extremamente gratificante quando as partes saem satisfeitas.
As capacidades bsicas a serem desenvolvidas nas negociaes so capacidades que
j se praticam desde criana, porm as pessoas acabam por se esquecer delas quando
se tornam adultas, fundamentalmente porque ficam mais exigentes, sofisticadas e
criteriosas com o passar do tempo. As crianas so sempre consideradas excelentes
negociadores, por causa dos seguintes factores
28 NERY, Raphael - Tcnicas de Negociao & Vendas. Geocities [Em linha]. Actual. 2006.
[Consulta em 15 Dez. 2006]. Disponvel em <URL http
//br.geocities.com/raphaelnery/CA7SHAR..doc>.
So persistentes;
No sabem o significado da palavra "no";
Nunca se embaraam; tm sempre uma resposta pronta para qualquer pergunta
ou para qualquer situao nova que se lhes apresente;
Frequentemente, "lem" os adultos melhor do que estes as "lem".
Para alm destas capacidades, h um conjunto de requisitos para a apresentao pessoal
do negociador que devem ser tidos em considerao
1. Apresentao pessoal O(a) negociador(a) deve vestir-se de modo discreto,
simples, com cores que combinem entre si; usar sapatos engraxados; apresentar-
se com cabelos lavados e penteados; usar maquilagem suave; trazer mos, unhas
e dentes sempre limpos e tratados.
2. Postura A influncia inibidora das diferenas de sexo ou idade entre as duas
pessoas que esto a negociar tem um efeito semelhante s diferenas de status.
Uma pessoa agir de uma maneira superior, e a outra pode, em consequncia,
sentir-se em desvantagem. Em consequncia, a sua confiana ou capacidade de
se defender e impor a sua opinio ser abalada. Tanto o sexo como a idade
podem ser factores que influenciam a forma como certos homens se portam
numa discusso com mulheres muito mais novas. Esse comportamento pode
variar de asneiras directas ou dissimuladas at um controle irritante e ofensivo.
H duas formas de lidar com estas questes
o Para terminar a discusso, deve-se dizer que no possvel continuar, a
menos que a outra pessoa esteja preparada para tratar da questo com
seriedade e sensibilidade;
o Para controlar qualquer reao emocional (compreensvel), deve-se
concentrar na questo que est a ser discutida e continuar a defender o
ponto de vista com o mximo de firmeza e confiana.
3. nterpretao de sinais no-verbais A qualidade da comunicao entre duas
pessoas tambm influenciada ou evidenciada pela linguagem corporal. Na
comunicao verbal, a escuta atenta fornece pistas valiosas sobre a atitude da
outra pessoa. A observao da sua postura, a maneira como se senta e
gesticula podem fornecer pistas valiosas sobre a sua atitude. Atirar o corpo
para trs e
cruzar os braos, ser provavelmente um sinal de que se est desinteressado ou
at mesmo ofendido. nclinar o corpo para a frente geralmente indica interesse.
Tocar a face muitas vezes associado dvida ou incerteza. Erguer a
sobrancelha uma indicao clssica de surpresa. A maioria das indicaes
desse tipo so inconscientes, mas alguns gestos podem ser usados
intencionalmente. A interpretao da linguagem corporal necessita de ser feita
com cuidado, dado que no uma cincia exata. Mas no considerar os sinais
que podem ser lidos a partir da postura, dos gestos e da expresso facial da
outra parte, desprezar uma fonte potencialmente rica de indicaes de
atitudes e intenes.
4. Motivao e Auto-estima fundamental na conquista do sucesso. Se uma
pessoa no gosta de si mesma, como vai convencer os outros a gostarem?
Existem exerccios para a melhorar a auto-estima, como por exemplo
o Relaxamento - respirao, ouvir msicas especiais, ter massagens, fazer
meditao;
o Visualizao - formar uma imagem mental com um grau de detalhe to
elevado que leve o crebro a no distinguir se o facto aconteceu ou foi
apenas imaginado;
o Saber aceitar as falhas - muito difcil acertar primeira em tudo que
importante na vida. Quanto melhor se aceitar as nossas falhas, mais se
aprende com elas para fazer melhor da prxima vez. E assim, a passo-a-
passo ganhar-se- mais confiana em si mesmo e, consequentemente,
aumentar a auto-estima;
o Sorrir sempre - quando se sorri, mesmo que no se esteja a sentir nada,
o crebro recebe uma mensagem de que est tudo bem;
o Concentrar-se e desenvolver competncias.
5. Criatividade Desde a Grcia antiga, at os nossos dias, filsofos, pensadores,
cientistas e escritores procuraram definir, cada um sua maneira, o que a
criatividade. Neste momento, as abordagens existentes apenas conseguem
explicar parte do fenmeno, tal a complexidade do acto criativo. Sabe-se que
o acto criativo existe como atributo da natureza humana e sentimo-lo olhando as
conquistas da humanidade e as nossas prprias conquistas pessoais, que, na
raiz de todas elas, est a nossa inesgotvel capacidade de criar. Durante muito
tempo
ligou-se criatividade somente ao domnio das Artes. Hoje um conceito aceite e
vlido para a Cincia e a Tecnologia. Ainda assim, as duas seguintes definies,
ilustram bem a diversidade de abordagens existentes
o Criatividade o acto de dar existncia a algo novo, nico e original.
o Criatividade essencialmente a abertura experincia e auto-
realizao.
A criatividade pode assumir duas formas principais
o novao: a criao deliberada de alguma coisa radicalmente nova. Na
inovao h uma fuso ntima de dois ou mais elementos que no
estavam interiormente justapostos daquela maneira. O resultado
qualitativamente diferente. Desta forma, a inovao toda a nova
aplicao de conhecimento.
o Descoberta ocorre quando se percebe algo j existente e se sistematiza
essa constatao, seja atravs de uma definio, de uma equao ou de
uma frmula matemtica. o encontro de algo que no se havia
percebido anteriormente. Descoberta , neste sentido, todo o acrscimo
de conhecimento.
Uma das crenas que frequentemente envolve o tema Criatividade que muitas
pessoas acreditam que a criatividade um talento inato. Uma questo de tudo
ou nada. Ou se criativo ou no se . Entretanto, estudos levados a cabo
por especialistas, evidenciam que a criatividade um patrimnio universal da
Humanidade, independente da raa, sexo, nacionalidade ou etnia. Ento como
se pode explicar as contribuies de indivduos ao longo da Histria humana,
considerados verdadeiramente geniais, tais como Thomas Edison, Leonardo Da
Vinci, Einstein, Picasso, entre tantos outros? A resposta que as capacidades
que criaram esses "monstros sagrados da criatividade" esto presentes tambm
no reportrio de cada ser humano. O facto que ningum nasce um Picasso, um
Da Vinci ou um Einstein. Eles tornaram-se no que foram ao longo das suas
vidas. Construram-se a partir do uso das suas potencialidades, da acumulao
de conhecimentos, da capitalizao de experincias vividas e da extrema
sincronia com pessoas e factos que pudessem impulsion-los rumo
concretizao dos seus sonhos. No se nasce, pois criativo. Tornamo-nos
criativos ao vivermos
criativamente nossas vidas. Talvez o esprito criativo no possa ser definido
exatamente, nem sequer quantificado, mas certamente ele pode ser nutrido,
alimentado e aumentado de vrias maneiras. Mas uma das contribuies mais
interessantes quando se tenta definir a criatividade o ponto apresentado por
Daniel Goleman (autor associado ao conceito de inteligncia emocional
29
), que
salienta que, alm de "original e til, ela sempre ocorre num campo especfico".
Paralelamente, outros modelos ajudam a compreender como se pode ser mais ou
menos criativo em determinadas reas tendo por base os diversos tipos de
inteligncia detectados. Ser-se- ento sempre mais criativo naqueles campos
que so os nossos pontos fortes. Os sete tipos de inteligncia detectados so
o Verbal/Lingustica - capacidade para lidar com palavras de forma
escrita ou oral.
o Matemtica e Lgica - capacidade de manipular sistemas numricos e
conceitos lgicos. Caracteriza cientistas, matemticos e todos aqueles
que so governados pela lgica.
o Espacial - capacidade de ver e manipular padres e formas e determinar
as direes no espao. Einstein era dotado de vigorosa capacidade
espacial. Foi ela que lhe permitiu utilizar a experincia mental em que se
imaginou cavalgando um raio de luz e teve a percepo bsica da Teoria
da Relatividade.
o Musical - capacidade de entender e manipular conceitos musicais -
tom, ritmo e harmonia.
o Corporal - capacidade de usar o corpo e o movimento como na dana e
nos desportos. bastante recente o facto de se considerar o corpo como
repositrio de um certo tipo de inteligncia. A se enquadram os
cirurgies, escultores e todos os que demais utilizam o corpo para
construir alguma coisa ou solucionar um problema.
o ntrapessoal - capacidade de entender os sentimentos e de ser reflexivo
e filosfico. o tipo de inteligncia que permite o auto-conhecimento.
Um dos maiores representantes deste tipo de inteligncia foi Sigmund
Freud, "pai" da Psicanlise.
29Que um novo e emergente elemento crtico da negociao, na opinio de Raphael Nery
o nterpessoal - capacidade de se entender outras pessoas, os seus
pensamentos e sentimentos, como Gandhi e Martin Luther King.
Da anlise do comportamento e das capacidades dos negociadores, poder-se-
identificar um conjunto de tipos muitos prprios. No fcil ou razovel rotular
pessoas, para efeito de identificao de traos e tcticas dos diversos tipos de
negociadores, mas consegue-se efectuar algumas generalizaes que ajudam a
caraterizar as pessoas que o negociador poder encontrar do outro lado das mesas de
negociao (ver figura 14).
Figura 14
Tipo de Negociadores
Construtores
de negcios
Veados
Buldogues Raposas
T ip o B uldogue
Como negociadores, as pessoas de tipo buldogue tendem a agir da seguinte forma
Negociam utilizando um estilo e relacionamento agressivo e dominador e
tendem a encarar a negociao como uma mera confrontao de vontades.
Consideram a vitria mais importante do que a prpria negociao. Apresentam
frequentemente um elemento de identificao de ego e conceito pessoal em
levar vantagem sobre os outros, e s vezes em explor-los.
Fazem uso de exigncias, ultimatos e extorses para for-los a concordar com
eles. Tendem a adotar posicionamentos firmes, defendendo-os tenazmente.
Fazem concesses com m vontade, e quando as fazem, esperam poder lucrar
com elas de imediato.
Um importante efeito colateral da negociao com buldogues que a outra parte
no se sente confortvel com eles. A abordagem bombstica que eles empregam
consegue fazer com que a maioria das pessoas acabe por perder a vontade de
negociar, ocasionando animosidade e ressentimentos que podem eliminar a
possibilidade de se chegar a um bom acordo.
T ip o R aposa
As raposas tm feitios muito especiais e prprios que reflectem as suas estratgias
pessoais para poder obterem o que desejam.
Elas tendem a negociar a partir de uma mentalidade reservada e manipuladora.
Procuram for-lo a adivinhar seus motivos e as suas intenes.
Da mesma forma que os buldogues, as raposas querem levar vantagem no
negcio, porm em vez de utilizarem a abordagem directa dos buldogues, elas
gostam de abordagens mais dissimuladas. Tendem a encarar a negociao
como uma conflito de sagacidade, em vez de confrontao de vontades, como
ocorre com os buldogues.
Muito frequentemente, as raposas apoiam-se em
ambiguidade, manipulao e subterfgios para obter aquilo
que desejam. Ao observ-las, s vezes consegue-se
reconhecer suas tcticas, outras vezes no.
As raposas tendem a fazer com que as pessoas que negociam com elas sintam
que no podem confiar nelas, especialmente quando factos passados, afirmaes
falsas ou outros comportamentos no ticos, interferem no andamento da
negociao.
T ip o V eado
As pessoas com grau de abertura muito baixo e alto grau de aceitao, utilizam o estilo
do veado. Estas pessoas no compartilham abertamente com os outros, aquilo que
desejam ou planeiam fazer. muito provvel que abandonem a negociao caso se
sintam numa situao ameaadora e que as remova de sua zona de conforto. As
pessoas que apresentam um comportamento no estilo veado tendem a agir da seguinte
forma
Optam por demonstrar um estilo, passivo e conciliador, sem procurar fazer
ondas ou antagonizar qualquer pessoa.
Temem as situaes de conflito ou confrontao, ao ponto de por vezes no
conseguirem negociar efectivamente, e acabam por aceitar os negcios que lhes
foram propostos por pessoas mais agressivas.
Quando decidem negociar, trabalham atravs de subterfgios ou apaziguamento
de modo a no perturbar ningum.
Deixam outra parte a responsabilidade de executar e controlar o processo da
negociao, e tendem a aceitar as propostas do outro lado, em vez de preferirem
fazer suas prprias propostas.
Preferem ocultar-se atrs de substitutos como scios da empresa, agentes,
representantes e intermedirios, que efectuam toda a negociao por eles.
T ip o C onst ruto r d e N e g cios
O tipo do construtor de negcios reconhecido pela abordagem da negociao com
valor acrescentado como capaz de equilibrar seu interesse pessoal com os interesses
dos outros. Utilizando tanto a abertura como a aceitao, esta pessoa consegue
confiantemente explorar os seus prprios interesses e as opes capazes de satisfaz-
los, sem a indevida necessidade do uso de segredos ou comportamentos antagnicos.
NA - nstituto Nacional de Administrao 97
Os construtores de negcios sentem-se mais confortveis nas negociaes com
uma abordagem do tipo ganha-ganha.
Eles negociam com base no valor que podem oferecer e obter de cada negcio.
Eles no perdem tempo com questes emocionais, ataques pessoais, alegaes
ou discusses a nivel pessoal que tentam desvi-los dos elementos de valor de
um negcio.
Os construtores de negcios so geralmente mais experientes como pensadores
e empresrios. So suficientemente experientes para conhecer aquilo que
lhes convm e aquilo que no lhes convm.
Os construtores de negcios possuem uma idia clara dos seus interesses nos
negcios e como satisfaz-los atravs do uso de diversas opes.
Acreditam na negociao dentro da zona de conforto como forma de
desenvolver confiana e abertura com a outra pessoa.
Eles podem no ser completamente altrustas. Eles gostam de ver os outros
terem sucesso, mas tambm querem ter seu prprio sucesso.
Os construtores de negcios confiam no processo de pesquisar o valor
cooperativamente, porque acreditam nos seus instintos e na sua capacidade
para conseguir fazer um bom negcio sem ter de se rebaixar, utilizando
tcticas antagnicas tpicas de buldogues ou raposas.
Estas descries descrevem, provavelmente, a maioria da populao de pessoas
adultas que participam em negociaes. Verifica-se tambm que a maioria dos
negociadores tem pelo menos um pouco do tipo veado, mesmo que se possam sentir
mais seguros adoptando um dos outros tipos. A maioria das pessoas no tem prazer
em negociaes duras, e o mero pensamento de ter de lutar com um insistente
vendedor de automveis, com um inflexvel corretor de imveis, ou com um chefe
agressivo j suficiente para as afastar das suas zonas de conforto. Muitas pessoas
que fazem parte desta categoria falham por si prprias porque tm tanta pressa em
terminar o negcio e sair, que acabam por abandonar um valor excessivo na mesa de
negociao.
mportncia da Comunicao
A comunicao parte essencial no processo de negociao e no comportamento dos
negociadores, pois atravs dela que se trocam informaes e se desenvolvem as
relaes. Pelas definies de negociao percebe-se a preocupao de se chegar a um
acordo que satisfaa as partes, do tipo ganha-ganha. Actualmente, as empresas
precisam de comunicar com os seus clientes actuais e potenciais, mas a grande
questo no comunicar, mas sim o que dizer, para quem e com que frequncia.
Para o guru do Marketing, Kotler, os canais de comunicao podem ser de dois tipos
pessoal e impessoal.
Canais de Comunicao Pessoal - So os que envolvem duas ou mais pessoas,
que comunicam diretamente uma com a outra. Elas podem comunicar face a
face, pessoa para o pblico, por telefone, por computador ou atravs do correio.
Os canais de comunicao pessoal obtm grande eficcia nas tentativas de se
individualizar a apresentao e de receber feedback.
Canais de Comunicao mpessoal - So canais que levam a mensagem sem
contacto ou interao pessoal. Eles incluem os media, atmosfras (de
ambientes) e eventos. Os canais de media podem ser impressos (jornais,
revistas e folhetos), falados (rdio e televiso), electrnicos (audiovisuais) e
visuais (outdoors, luminosos, displays de ponto de vendas e cartazes).
Atmosfras so "ambientes" que criam ou reforam as inclinaes do comprador
em relao compra ou ao consumidor do produto. Eventos so ocorrncias
projectadas para comunicar mensagens especficas a um pblico-alvo. Desta
forma, a comunicao no processo de negociao so as mensagens e os
meios pelos quais os negociadores trocam informaes entre si.
Para se obter um bom resultado na negociao, a comunicao deve ser clara e
eficiente.
Questes a serem respondidas Estamos a ouvir? Entendemos as percepes da
outra parte? Estamos cientes de nossas prprias percepes? Estamos a tentar de
uma forma activa entender os outros pontos de vista? Como podemos ajud-los
a ajudarem-nos a apreender coisas a que no podemos dar ateno? O que
podemos fazer para melhorar a qualidade da comunicao?
Planos especficos Ouvir antes de responder, mostrar outra parte que os
ouvimos e entendemos. Expor o nosso raciocnio antes das nossas concluses.
Falar por ns mesmos, no pela outra parte.
Estilos de negociao
Mas num mundo em que nem sempre as pessoas agem racionalmente, como que os
negociadores devem tomar decises? As decises devem ser tomadas no s com
base nas suas capacidades e comportamentos, mas tambm com o mximo de
preparao possvel. Deve-se para esse efeito, analisar os seguintes aspectos
Quais as alternativas a um acordo negociado - Antes de se iniciar qualquer
negociao, devem-se considerar as potenciais consequncias de no ser
possvel chegar a um acordo. Tal como j foi referido e explicado nos tpicos
anteriores, necessrio determinar a sua melhor alternativa para um acordo
negociado (BATNA). Mas ateno, que o objectivo da negociao no chegar
a um qualquer acordo. sim chegar a um acordo melhor do que seria possvel
conseguir se no houvesse uma negociao. Deve-se tambm tentar identificar
as alternativas da outra parte, apesar de ser muitas vezes difcil avaliar as suas
alternativas.
nteresse dos negociadores - Deve-se identificar a importncia dos interesses de
cada negociador. O interesse aquilo que cada uma das partes realmente
deseja, mesmo se no for declarado publicamente. Essa descoberta de
interesses pode ajudar a identificar solues mais teis.
A importncia relativa dos interesses de cada negociador - Para se estar
totalmente preparado para negociar, necessrio identificar claramente quais as
nossas prioridades. Como cada um dos lados da negociao tenta persuadir o
outro, possvel aprender informaes cruciais. Estar ciente das informaes
que ainda no se tem evita a ocorrncia de erros. melhor reconhecer que a
outra parte detm algumas informaes valiosas, que ns no temos, do que
fazer algumas suposies mal fundamentadas.
O estilo de negociao depende da preparao, da personalidade, da constituio
psicolgica, da auto-estima de cada um dos negociadores, das suas antigas opinies e
valores em relao a si prprio e aos outros, e das suas convices pessoais mais
profundas que tenham sobre o que necessrio para ter sucesso na vida. P oder -s e -
dize r p o r is s o qu e cad a p esso a nego ci a su a pr p ri a m aneira.
Por isso, o segredo descobrir e compreender rapidamente, a forma como a outra parte
aborda a negociao, para no ser necessrio desperdiar mais tempo e energia a
influenci-la. Para se ter sucesso, deve-se ter muita sensibilidade e percepo do modo
pelo qual as outras pessoas adquiriram as informaes e sobre as suas experincias de
negociao.
Uma outra questo importante tem a ver com o fator testosterona Ser que homens e
mulheres negociam de modo diferente? Os homens tendem a atribuir uma menor
prioridade s questes como o clima social, empatia interpessoal, a preveno de
conflitos e as necessidades humanas, do que resoluo dos problemas, ao alcane das
metas e execuo das tarefas. Em todo o restante, as semelhanas entre homens e
mulheres em relao negociao podero ser maiores do que as diferenas.
Ainda assim, nem todos os homens preferem ver a negociao como uma forma de
combate. E nem todas as mulheres vem a negociao como algo de ameaador e
combativo. De facto, a diversidade a caracterstica fundamental dos seres humanos.
Resume-se da seguinte forma os estilos de negociao
1. Estilo competitivo - Tal como j referido, o estilo competitivo um modo de
negociar onde cada parte procura maximizar o seu prprio lucro, geralmente
custa da outra parte, apelando a tcticas que incluem mentiras, exageros,
ameaas e ameaas de abandono das conversaes (por exemplo, regatear um
preo). Os negociadores competitivos querem ganhar a todo custo e, por isso,
muitas das vezes acabam por perder. um estilo corrosivo, que pressiona
constantemente. Tratam o outro negociador como um inimigo e no um aliado,
conseguem tudo sua custa e tratam a negociao como uma guerra implacvel
de soma nula.
2. Estilo cooperativo - No estilo cooperativo, tambm conhecido como
negociao ganha-ganha (win-win) ou negociao integradora, ou de relao
continuada, procura-se preservar a relao frente ao futuro e trabalha-se em
colaborao com a outra parte na procura de um lucro comum. Procuram-se
solues integrativas e criativas, a partir das diferenas, que satisfaam as
necessidades das partes envolvidas, sendo necessrio um alto grau de
confiana entre as partes.
Normalmente, os negociadores so antagonistas cooperativos (os antagonismos
surgem de objectivos em conflito), ou competitivos. A cooperao surge quando se
constata que um determinado tipo de comportamento conduzir a um beco sem sada
e deixar as partes em pior situao do que num "compromisso". Nesses casos, o
negociador no tem desgnios malvolos, no indigno de confiana, no
ingenuamente aberto; responde sem precipitao se a outra parte der sinais; procura
pontes de ligao entre as pretenses das duas partes; procura entrar em negociao
com o objectivo de chegar a um acordo. Mas tambm se sabe adaptar a um estilo
mais competitivo se as circunstncias o exigirem.
dentificam-se outros estilos de negociao dentro dos cooperativos/ amistosos e
competitivos/ agressivos, como o caso dos eficientes e ineficientes e o individualista,
onde cada parte procura ganhar o maior benefcio, no se importando do bem ou do mal
que faa aos outros.
As maiores dificuldades surgem quando se negociam diferentes estilos, dado que, por
exemplo, o cooperativo tende a ceder em demasia ao competitivo e, na sua preocupao
de manter as relaes, perde de vista muitas vezes o seu objectivo. Deve-se ento definir
uma zona de ganha-ganha, na qual as necessidades de ambas as partes so largamente
superadas. Para se obter um acordo ganha-ganha, preciso identificar as metas
desejadas, no s as suas, como tambm as do outro negociador. Dever-se- relacionar
metas comuns, sem desperdcio de tempo precioso na negociao das mesmas, para
atingir com sucesso os objectivos cooperativos. Um acordo ganha-ganha cria uma
parceria de sinergias para que ambas as partes se unam na realizao de tarefas
partilhadas.
Existem cinco elementos fundamentais para um acordo ganha-ganha
1. especificar os resultados desejados;
2. definir as directrizes;
3. identificar os recursos disponveis;
4. definir a prestao de contas e
5. determinar as consequncias.
A questo da criao de valor e do conflito, j analisadas anteriormente, so tambm
aqui fundamentais. Antes que qualquer das partes reclame a maior "fatia do bolo",
necessrio trabalhar cooperativamente para conseguir que esse "bolo" seja o maior
possvel (criar valor). sto porque os conflitos so inevitveis (existe normalmente um
estmulo competio produtiva), mas no necessariamente prejudiciais. O conflito
pode e deve ser gerido de forma a minimizar perdedores e maximizar vencedores
atravs da cooperao, ressaltando vantagens competitivas individuais, que podem e
devem ser partilhadas com os outros, com o objectivo de se atingir um acordo ganha-
ganha.

Actividade
Como actividade pedaggica deste captulo, prope-se que os participantes
realizem as tarefas propostas nas seguintes fichas de exerccio. Pretende-se que a
realizao destas tarefas contribua para uma melhor compreenso, apropriao e
reforo dos saberes adquiridos.
Ficha de Exerccio 1 - Dilema do Prisioneiro
Recue no tempo at os anos cinquenta e imagine-se a ter de decidir se os Estados
Unidos devem construir um arsenal de bombas-H. E supe-se que a Unio Sovitica, o
"inimigo", seja perfeitamente capaz de fazer o mesmo. As suas escolhas possveis so
apenas duas construir o arsenal ou no construir.
P ergunt a
Sendo este um cenrio do tipo do dilema do prisioneiro, apresente as vrias
possibilidades e diga quem ganharia este jogo.
R esposta
Existem quatro resultados possveis
1. Nem os EUA nem a URSS constroem um arsenal - o status quo
preservado.
2. Os USA constroem um arsenal mas a URSS, no - os EUA ficam em
posio de potencialmente destruir a Unio Sovitica e dominar o mundo.
3. A URSS constri um arsenal mas os EUA, no - os soviticos ficam em
posio de potencialmente destruir os USA e dominar o mundo.
4. USA e URSS constroem arsenais - uma corrida ao armamento, em que
nenhum lado domina, muito dinheiro gasto e o mundo inteiro encara a
possibilidade de uma devastadora guerra nuclear.
No importa o que a URSS faa, para os EUA a maior vantagem a construo de
bombas. (Se a URSS no o fizer, os EUA tornar-se-o no poder mundial supremo; se a
URSS o fizer, os EUA, pelo menos, ficaro empatados com ela). Mas, se os soviticos
chegarem mesma concluso, ambos iro gastar toneladas de dinheiro s para manter
o equilbrio de poder, enquanto acumulam inventrio de matria-prima radioactiva.
O resultado ideal seria a "cooperao" em que nenhum dos lados constroi o
arsenal (possibilidade 1). Mas ser que a URSS e os EUA confiam um no outro? No
final, sabe- se que nenhum dos dois confiou.
Ficha de Exerccio 2 - Actividades da
Negociao
Pretende-se que cada participante(a), identifique e descreva as actividades principais e
de suporte Negociao de um Primeiro Emprego.
Resposta possvel
1. C onsulta dos jornais ou conversa com os amigos se para encontrarem
alternativas.
2. C ontacto com a empresa para a qual se quer trabalhar (Marcao de Entrevista).
3. C on fronto com a entidade empregadora aquando da negociao das condies
da futura relao de trabalho Patro-Empregado (Proposta e Contra-Proposta).
4. C oncili a o mediante a celebrao do contrato de trabalho (ex Proposta de
contrato para Chefe de Seco).
5. C oncluso atravs do aperto de mo e da assinatura do contrato (Fecho e
Aceitao do contrato).
f
Reflexo
Questes para reflexo, que serviro quer para a actividade de consolidao de
conhecimentos nas aulas, quer para a auto-avaliao
1. Quais so as alternativas negociao, dentro dos mecanismos clssicos
de resoluo alternativa de conflito?
2. Quais so, na sua perspectiva, os trs elementos mais importantes da
negociao?
3. Quais so, na sua perspectiva, os aspectos mais importantes para a preparao de
uma negociao?
4. Quais sero as estratgias necessrias para se chegar a um acordo de sucesso?
5. Quais as diferenas entre jogos simtricos e assimtricos?
6. Qual o significado do Dilema do Prisioneiro para o processo negocial?
7. Qual a diferena entre ponto de resistncia e nvel de aspirao?
8. O nvel de aspirao depende de que tipo de factores?
9. Qual o significado de amplitude de Negociao positiva e negativa?
10. Qual o significado de ZOPA?
11. Qual o significado de BATNA?
12. Porque razo que a oferta inicial tem uma influncia decisiva no resultado final
da negociao?
13. Qual o significado de valor por troca?
14. Como se definem os objectivos e o planeamento da negociao?
15. Como se identifica BATNA e ZOPA para ambas as partes?
16. Como se avalia a orientao geral da negociao?
17. Quais as margens do problema negocial?
18. Quais as actividades principais e de suporte do processo negocial?
19. Como se distinguem situaes de negociao distributiva e integrativa?
20. Que outros tipos de orientao negocial podem ser encontrados?
21. A que tipo de orientao negocial esto associados os relacionamentos
amistosos, agressivos, continuados e espordicos.
22. Quais os tipos principais de comportamentos que podem ser identificados nos
negociadores?
23. Quais as capacidades mais crticas de um negociador?
24. Qual sero os estilos de comportamento mais caractersticos dos negociadores
dos PALOP? Com se caracteriza a sua postura?
0
Sntese
Neste captulo apresentaram-se mais em detalhe os seguintes assuntos relacionados
com os conceitos bsicos da negociao
- Vises e definies da negociao; das diferenas entre a negociao e
as outras formas de resoluo alternativa de conflito; dos factores
crticos para o sucesso de uma negociao.
- Elementos chave de uma negociao, desde os mais tradicionais at aos mais
recentes como o caso da criatividade e da inteligncia emocial; requisitos e
aspectos de uma negociao de sucesso; preparao da negociao e
negociao proactiva e estratgias para chegar a acordo de sucesso.
- Conceitos essenciais da negociao como o caso da teoria dos jogos e do
dilema do prisioneiro, do ponto de resistncia, tambm designado como
Preo de Reserva, ou limite mnimo/mximo aceitvel pelo
comprador/vendedor; do nvel de aspirao, ou expectativa do consumidor,
que consiste no resultado ideal a alcanar e que tambm se designa por
Target; da amplitude de negociao, que o intervalo entre os pontos de
resistncia de cada uma das partes; da ZOPA (Zone of Possible Agreement)
e da BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement).
- Outras caractersticas estrupturais da negociao como o caso da oferta
inicial, do efeito de ancoragem e da criao de valor por troca.
- Fases do processo negocial, definio de objectivos e importncia do
planeamento no sucesso da negociao; Anlise de check-lists para recolha
de elementos na fase de preparao da negociao; mtodos de recolha de
informao sobre para facilitar a definio da BATNA e ZOPA.
- Definio das etapas e fases do processo negocial e anlise das actividades
principais e de suporte.
- Distino entre a Negociao Distributiva ou Competitiva e a Negociao
ntegrativa ou Colaborativa; situaes de win-win e win-lose; tipo e
predominncia de orientao negocial.
- Estilos e capacidades dos negociadores; tipo de comportamento e
capacidades crticas para uma negociao de sucesso e importncia da
comunicao; Definio dos estilos negociao de acordo com o tipo de
negociadores.
R
Avaliao
Cada participante pode aferir a aprendizagem realizada, a partir da tentativa de
responder s perguntas de reflexo apresentadas anteriormente, e tendo em conta
os objectivos especficos indicados no incio deste captulo.
As respostas a estas perguntas podem encontrar-se
- no ponto 1.1., para as questes 1 a 4;
- no ponto 1.2., para as questes 5 a 13;
- no ponto 1.3., para as questes 14 a 18;
- no ponto 1.4., para as questes 19 a 24;
Tendo corrigido estas questes, o participante poder auto-avaliar-se verificando a
percentagem de respostas correctas.
CD
Referncias
Principais referncias bibliogrficas a ter em conta neste captulo:
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AA
Glossrio
Breve explicao das palavras mais relevantes deste captulo:
Negociao Negociao um processo evolutivo em que h um ajustamento reciproco
das partes ao longo do tempo at atingirem um acordo (ou verificarem um
impasse).
Teoria dos jogos Teoria dos Jogos um ramo da matemtica aplicada que estuda situaes
estratgicas onde jogadores escolhem diferentes aces na tentativa de
melhorar seu retorno.
Dilema do prisioneiro
Dilema do prisioneiro um jogo simtrico (jogo no qual o retorno para os
jogadores, numa estratgia particular, depende somente da estratgia
escolhida, e no de quem est a jogar), que tem muitas implicaes no
estudo da cooperao entre indivduos.
Ponto de
resistncia
O ponto de resistncia, tambm designado como Preo de Reserva, ou
limite mnimo/mximo aceitvel pelo comprador/vendedor.
Nvel de
aspirao
O nvel de aspirao, ou expectativa do consumidor, que consiste no
resultado ideal a alcanar e que tambm se designa por Target.
Amplitude
negocial
A amplitude de negociao, que o intervalo entre os pontos de
resistncia de cada uma das partes.
ZOPA ZOPA a rea de possvel acordo entre o vendedor e o comprador, ou
seja representa o intervalo no qual um acordo pode ser feito.
BATNA BATNA melhor alternativa para um acordo negociado. Trata-se de
definir uma segunda opo - se numa negociao no se conseguir tudo o
que se deseja, qual seria o resultado aceitvel? O que de facto aceitvel?
A partir de que ponto que no se est interessado em fechar um
negcio?
O
Anexo
Ficha de Exerccio - Conhea seu Potencial de Negociao
ntroduo
Assume-se que a todo momento h negociao seja em casa, no trabalho ou na
comunidade, a negociao acontece ainda que nem sempre se aperceba claramente
disso. Em consequncia, mesmo que ainda no se tenha lido um bom livro ou
participado numa formao sobre o tema, normal que cada participante possua um
potencial negociador decorrente da sua vida ser, na realidade, uma constante
negociao. No entanto, normalmente no se conhece o seu potencial. E a prtica
demonstra que quanto mais se souber do seu prprio potencial melhor se estar
preparado para negociar. uma situao parecida com a de quem tem o que se chama
"dom artstico", ou "talento nato" para a msica, a pintura, o desporto e outras
aticvidades. sto , na realidade, um potencial. Na negociao no diferente. Todos
possuem, em maior ou menor escala, um potencial nato que pode ser aperfeioado com
a experincia, a formao e a actividade pessoal e profissional.
Para conhecer o seu prprio potencial negociador, poder recorrer ao seguinte auto-
diagnstico. Basta analisar e responder s seguintes questes e atribuir a pontuao
. se sua resposta for frequentemente
. se for s vezes
. se for raramente
. se no souber
Questionrio
1. seu costume ouvir criteriosamente as ideias dos outros ?
2. Ao apresentar uma ideia, procura saber se foi bem entendida ?
3. Ao apresentar uma argumentao, relaciona-a da outra pessoa ?
4. Costuma cumprir com as suas promessas em casa, no trabalho, etc. ?
5. Costuma dizer o que pensa sem se preocupar com os outros ?
6. Costuma aceitar pessoas de pensamento e atitudes diferentes ?
7. Costuma transformar adversidades em oportunidades positivas
?
8. Costuma conviver bem com situaes de tenso ?
9. Avalia previamente as consequncias das suas atitudes ?
10. Procura transmitir aos outros convico sobre as suas ideias
?
nterpretao da soma dos pesos atribudos s dez perguntas
. t 10 pontos indica um baixo potencial negociador. Deduz-se que necessita de
ter uma mente mais aberta ao dilogo, devendo fazer um esforo para compreender
melhor e aceitar as pessoas como elas so. Uma boa formao ajudar a melhorar a sua
performance de negociao.
. ntre 11 e 20 pontos indica que o seu potencial de razovel a bom.
Recomenda-se que procure ver e entender mais e melhor as outras pessoas e que leia
algum livro sobre negociao ou participe numa sesso de Formao especfica.
Provavelmente, o seu talento pessoal ser reforado com o conhecimento tcnico,
traduzindo-se em mais benefcios nas negociaes.
. ltima faixa situa-se entre 21 e 30 pontos, o que indica um potencial
negociador de muito bom para excelente, na medida em que o resultado se aproxime de
30. Certamente que v os dois lados, age com empatia, sabe ouvir as pessoas, mostra
alternativas para o acordo e procura um resultado favorvel para ambas as partes. Um
bom curso ou um bom livro sobre negociao podero ser teis para o seu
aperfeioamento, resultando em ganhos mais optimizados e gerando mais valor aos
seus objectivos. O seu potencial elevado e demonstra um grande talento para
negociar. Parabns!
COOPERAO CE -
PALOP Programa PR PALOP / Projecto Consolidao das Capacidades da Administrao
Pblica
Captulo
2
C
a
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2

-

N
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A
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A
D
A
COOPERAO CE -
PALOP

@
Objecti
vos
No final da abordagem temtica "Negociao
Avanada", cada participante dever estar apto(a) a
- dentificar os principais conceitos da Negociao Avanada;
- situar os erros e os principais problemas do processo
negocial;
- identificar as principais questes relacionadas
com as Negociaes mais complexas, que
envolvem as Negociao em Grupo e as
Negociaes com recurso a Terceiros;
- conhecer os modelos e as questes mais
importantes relacionadas com estratgias e tcticas
de Negociao;
- dominar as principais tcnicas de discusso de
casos, com aplicao prtica aos casos
apresentados;
- enquadrar estas noes com a realidade existente nos PALOP.

Resu
mo
Neste captulo so analisados os aspectos mais operacionais
da Negociao, como os conceitos de Estratgias e Tcticas,
os principais erros no processo negocial, as Negociao em
Grupo, as Negociaes com recurso a Terceiros e a
discusso geral deste tipo de casos.
Em termos das Estratgias e Tcticas Negociais sero
analisadas as diferentes estratgias e tcticas negociais e a sua
adequao a cada situao; Contramedidas para as tcticas
negociais da parte contrria; Quem deve dar o primeiro passo?
Negociar com pessoas difceis e em ambientes no colaborativos;
Evitar truques especficos. Apresentao de alternativas e negociar
fora do quadrado e Gesto de Expectativas.
COOPERAO CE - PALOP
Programa PR PALOP / Projecto Consolidao das Capacidades da Administrao
Pblica
No que diz respeito aos principais Erros na Negociao, o destaque ser dado ao
envolvimento emocional; No separao entre o problema e as pessoas; Pouca
preparao do processo negocial, fraca recolha de informao e no definio das
condies de negociao; Escolha desadequada de negociadores; Falsas ameaas,
perda de credibilidade; Defesa de posies em detrimento de defesa de interesses;
Falta de assertividade; Falta de objectividade e Falta de imaginao na definio de
solues alternativas para os problemas.
No mbito dos aspectos da Negociao em Grupo, analisam-se as Negociaes
multipartidas e situaes com interesses mltiplos; A dinmica do grupo na tomada de
deciso e o conflito interno no processo de deciso em grupo.
Finalmente, analisam-se as Negociaes com Recurso a Terceiros, como as Situaes
de mediao; O recurso a intermedirios; Processos arbitrais; Peritos independentes.
Facilitadores e Observadores; O processo de escolha e a captura da terceira parte e a
atribuio de responsabilidades.
h
Palavras
Estratgia negocial
Tcticas e Tcnicas negociais
Negociao racional
Excesso de confiana
Escalada irracional
Negociaes em grupo
Processos negociais intragrupo
Processos negociais intergrupo
Negociao assistida
Mediao
Arbitragem
J
Contedo
2.1. Estratgias e Tcticas Negociais
Conforme foi verificado no captulo anterior, as estratgias e tcticas negociais
esto muito dependentes da orientao dos negociadores. Ser por isso importante
analisar de uma forma resumida este tipo de interdependncia.
De acordo com Crespo
3O
, cada situao de negociao tem aspectos de orientao
distributiva e de orientao integrativa, dependendo no s do contexto onde se
desenvolve como tambm dos negociadores (de acordo com a sua predisposio natural
e mais acentuada para um ou outro aspecto).
No caso de um negociador com uma orientao mais integrativa, esfora-se por
criar um ambiente positivo, apresentando opinies moderadas, manifestando
uma atitude confiante e cordial, aguardando um momento oportuno para
comunicar a sua posio de uma forma autntica.
o Neste caso as partes exprimem-se de forma sincera e clara, traduzindo
informaes completas e transparentes.
o O negociador apela legitimidade da sua posio, confiana das suas
intenes, afirmao das vantagens recprocas e ao valor da sua
argumentao.
o O negociador facilita e aceita o alargamento da negociao de maneira a
englobar qualquer forma de mediao no sentido de ultrapassar
dificuldades existentes ao nvel do acordo global,
O negociador distributivo tende a falsear as suas opinies, revelando apenas
parcialmente o que pensa, e gerando confuso ao nvel da discusso colectiva.
Desta forma mascara a sua posio de forma a distorcer os resultados a seu
favor.
o Quando colocado numa situao de dificuldade, no hesitar em adoptar
uma postura excessiva, polmica e at agressiva.
3O
Carvalho, J.Crespo, 2004, P.75
o Manipula o discurso conforme as suas convenincias, atravs de
ameaas ou outras tcticas de dissuaso, provocao e chantagem.
o O negociador aproveita toda e qualquer oportunidade para exercer as
formas de presso ao seu alcance, num jogo de foras no qual refora a
superioridade dos seus interesses face aos demais.
o O negociador encara com desconfiana e hostilidade qualquer tipo de
transformao que possa constituir uma ameaa eventual
concretizao dos seus objectivos principais.
Mas no se dever esquecer que todas estas caractersticas so observveis nos dois
lados da negociao, o que torna necessrio filtrar as situaes e os comportamentos de
acordo com as diferentes variantes que se desenvolvem em cada processo nico de
negociao.
Estratgias de Negociao
A estratgia de negociao o "plano de jogo", distributivo/competitivo ou
integrativo/cooperativo, que se adopta para atingir os objectivos planeados. Dentro
desse plano, so escolhidas as tcticas especficas, a fim de concretizar a estratgia.
Panosso
31
refere mesmo que sempre prefervel que a estratgia seja simples e
flexvel. As estratgias complicadas falham ao fim de poucos avanos, porque o
outro negociador no leu o seu argumento e porque ele tem um plano diferente. Neste
sentido, a estratgia depende das circunstncias e das questes em negociao.
Existem pelo menos cinco estratgias gerais que podem ser utilizadas numa
negociao.
1. Fazer concesses corresponde a reduzir as expectativas em relao aos
objectivos, procuras ou ofertas.
2. Conflito Tentar persuadir a outra parte a fazer concesses ou ento resistir s
tentativas da outra parte em obter concesses (podendo para isso serem
utilizadas ameaas ou a fixao numa posio).
31 PANOSSO - Negociao Comercial nternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, 2000. Dissertao de Mestrado.
3. Resoluo de Problemas tentar desenvolver ou localizar opes que satisfaam
ambas as partes, utilizando o processo de audio activa e fornecendo
informaes sobre as prprias prioridades dentro dos tpicos crticos em
discusso.
4. nao no fazer nada ou fazer o mnimo possvel.
5. Ausncia ausentar-se da negociao.
A estratgia de negociao pode ento ser definida tambm como o planeamento e
execuo de tcticas, visando alcanar os objectivos, tendo em conta os avanos e/ou
recuos de uma negociao. Na elaborao de uma estratgia de negociao devem-se ter
em conta os seguintes elementos a in for m a o ,o te m p o e o poder.
nformao - Admite-se a possibilidade do interlocutor no perceber as coisas
da mesma maneiar que a outra parte, como, por exemplo, dar informaes
tendenciosas. Deve-se por isso trocar informaes durante o processo. A
informao reconhecida como fonte de poder, que pode ajudar ou impedir a
negociao. Na preparao devem ser analisadas as informaes que se detm,
as que so necessrias e onde que podem ser obtidas. sto pode implicar fazer
perguntas e dar respostas, fazendo circular as informaes. Adoptar uma
postura de negociao inflexvel ou transmitir informaes que parecem
aumentar a influncia revelam-se medidas eficazes, desde que o outro lado
acredite no que lhe apresentado. Ainda assim, a arma mais forte na utilizao
de informaes a verdade. Quando os factos apresentados no so
verdadeiros, a tarefa torna-se muito mais difcil de realizar, sem se estar agora a
considerar as questes ticas.
Tempo - Diz respeito oportunidade ou ao momento psicolgico em que se
colocam alternativas. Por exemplo, prolongar ou adiar, entre outros. O tempo em
si - ou o passar do tempo - poder representar o aliado mais valioso num
processo de negociao. A ansiedade e o desejo de ver o negcio realizado
levam a um tipo de comportamento descontrolado (conforme se poder analisar
num caso de estudo do captulo 3). O negociador necessita de tempo para
conhecer a outra parte, obter informaes, negociar e precisa de conhecer bem
o seu tempo limite e, se possvel, o tempo limite da outra parte.
NA - nstituto Nacional de Administrao 118
Poder - "o poder a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas".
Ele fala em usar o poder da legitimidade quando for vantajoso e questionar esse
poder quando for conveniente. "Poder a capacidade de provocar mudanas ou
impedir que elas ocorram, de acordo com a prpria determinao". O uso do
poder ocorre, por exemplo, quando algum quer eximir-se de responsabilidade
alegando no ter poderes para tal e/ou s aceitar com o aval de uma outra
pessoa. "Poder a capacidade para influenciar indivduos, grupos, decises ou
eventos", e o uso do poder essencial para a realizao eficaz das metas
individuais, organizacionais e sociais. Um lder pode influenciar o
comportamento de uma organizao em resultado do poder do seu cargo, do
seu poder pessoal, ou da combinao de ambos. O poder do cargo
derivado da autoridade formal do cargo organizacional que uma pessoa detm
e isso depender de quanta autoridade delegada ao indivduo.
Tipo de Estratgias
Um negociador em posse de informao, do tempo e do poder poder planear as suas
estratgias utilizando diferentes tcticas no decorrer das tapas em que se desenvolve o
processo de negociao. Leito
32
, refere que o seu comportamento faz uso de uma srie
de escolhas estratgicas principais que, no sendo mutuamente exclusivas podero ser
alvo de uma combinao, nomeadamente
Tomar a iniciativa ou deixar rolar (aproximao/estratgia ofensiva ou estratgia
defensiva)
o Escolha do terreno;
o Posio de expectativa;
o Contra-ataque.
Ser frontal ou contornar as situaes (interrogao que permite definir se o
negociador quer seguir uma estratgia (directa ou indirecta).
o Debater sem rodeios e com prontido.
o Avanar, de forma gradual, calculista e manipuladora do factor tempo.
Cooperar ou ser conflitual (aspectos interrogativos e conflituais da negociao)
32 LETO, Joo - Negociao Comercial. Covilh Universidade da Beira nterior, 2005.
Elencos Modulares.
o Escolher, de preferncia, de uma forma relacionada com a natureza da
situao ou resultante do estilo do negociador.
o Considerar a estratgia adversa e posicionar-se em relao aos dilemas
fundamentais clima da negociao, troca de informao, manipulao da
relao de foras e manipulao das concesses.
Abrir ou fechar a negociao
o Abrir a negociao ou dar espao significa que o negociador deixa em
aberto o campo dos objectos em discusso e as opes que podem surgir.
o Flexibilidade e incerteza.
o Lgica integrativa.
o Fechar a negociao quer dizer que o negociador restringe a temtica e as
opes do processo de negociao.
o nflexibilidade e "dogma".
o Lgica distributiva.
Estratgias adversas responder ou no?
o Responder, de forma sistemtica e simtrica, s estratgias opostas.
o Objectivo Ponto intermdio entre Sim/No.
Acordar total ou parcialmente.
Procura de um acordo baseado em princpios. Escolha de acordo dilatado, em
termos temporais, diferido ou contingente ocorrncia de determinados
acontecimentos.
o Declarao de intenes.
o Acordo verbal.
o Acordo escrito pormenorizado.
Tcnicas e Tcticas de Negociao
Entendem-se por Tcnicas de Negociao, as manobras efectuadas pelos
negociadores para serem consequentes com a estratgia seguida.
Entendem-se por Tcticas de Negociao, as aces prticas e pontuais, as
quais se inserem num espectro mais vasto de tcnicas que convergem para o
aproveitamento das oportunidades estratgicas.
Figura 15
Nveis de anlise
Estratgia Tcticas Tcnicas
Que fazer (de acordo
com o plano de jogo)?
Como fazer, tendo em conta o momento
preciso e as circunstncias imediatas?
Como fazer?
Principais Tcnicas de Negociao
1) Diviso do objecto, em pontos a negociar, separadamente - Tcnica de Diviso ou
Tcnica do Salame.
2) Distribuio e reagrupamento dos objectos, a negociar, por articulao e mudana -
Tcnica de Articulao e Mudana.
3) Ampliao do objecto, por incremento de novos pontos de negociao, que podemos
acrescentar at transformao do objecto de negociao - Tcnica de Transformao.
A Tcnica de Diviso (ou Tcnica do Salame), consiste em
Fragmentar a negociao, ponto por ponto, sem globalizar os resultados parciais.
Estabelecer os compromissos paralelos para a parte adversa tender a fazer mais
concesses.
Descobrir pontos fracos na parte adversa, os quais devem ser explorados,
posteriormente, e manipulados no sentido de a outra parte ceder em pequenos
pontos.
mplementar uma estratgia defensiva, de modo a provocar um certo desgaste,
ponto por ponto, sobre a parte contrria. Lgica distributiva, dado que resulta,
geralmente, em fracos resultados do ponto de vista do interesse comum.
Consumir tempo, aumentando, inversamente, o risco de diminuio da sua
eficcia.
Dividir os problemas de modo a criar, de forma simples, novos caminhos atravs
da ampliao, e da criao de partes negociais mais pequenas, onde seja
possvel, de facto, inovar.
Criar equilbrios entre as partes, para arranjar solues justas e avaliar os
objectos de modo a no criar partes indivisveis e solues que, efectivamente,
no o so.
A Tcnica de Articulao e de Mudana, consiste em
Encarar a negociao como um processo de busca de um equilbrio global.
Desenvolver uma lgica integrativa, dado que possibilita uma maior
flexibilidade e uma maior margem de manobra aos negociadores.
Criar uma ZOPA, no havendo demasiada desproporo na relao de foras
entre as partes e existindo uma vontade comum para chegar a um acordo.
Negociar, por exemplo, sobre os preos e os prazos
Fazer convergir as partes para um acordo, em pacote.
Exigir um profundo conhecimento dos interesses reais das partes.
Manipular a explorao mtua atravs de questes do tipo SE..ENTO..
A Tcnica de Ampliao consiste em alargar ou transformar o campo de negociao,
atravs da redefinio do problema, por via da adio de clusulas ou aspectos,
igualmente, interessantes, complementares ou suplementares, recorrendo interveno
de terceiros.
A Tcnica de Transformao, muito rara! Esta tcnica baseia-se em
Propor ou impor um novo dado ou facto que faz alterar o objecto negocial, tal
como fora pensado, anteriormente.
Alargar ou transformar, de modo especial, a dimenso geralmente integrativa
que lhe est associada.
Principais Estratgias e Tcticas de
Negociao
Tal como j mencionado, de acordo com a orientao mais distributiva ou integrativa da
negociao, so desenvolvidas pelos negociadores um conjunto de estratgias e
tcticas, respectivamente, do tipo competitivo ou colaborativo.
Estratgias e Tcticas Competitivas
De acordo com Jesuno
33
, a adopo de estratgias e tcticas competitivas depende da
prioridade atribuda aos interesses prprios em detrimento dos interesses do outro,
aliada a factores de antagonismo e reduzida capacidade da outra parte em resistir
concesso. A estratgia competitiva consiste, muito simplesmente, em forar o
outro a baixar o seu nvel de aspirao ou mesmo o seu ponto de resistncia.
As tcticas mais utilizadas para levar a cabo uma estratgia competitiva, so
1. A Tctica da Lisonja - A lisonja uma tctica de negociao que tem por objectivo
atenuar a capacidade de resistncia do adversrio. Um indivduo lisonjeado poder ter
relutncia em dizer no, cedendo com mais facilidade aos pedidos ou propostas do
outro. Mas isto s produz efeitos em condies muito limitadas e quando utilizada com
muita subtileza. Numa situao de assimetria de estatutos, natural que a pessoa com
menor estatuto procure obter vantagens de uma outra com maior estatuto, por exemplo
num contexto hierrquico, e que, para isso, recorra lisonja.
Elogio - O elogio tem efeitos mais atraentes quando vem de uma pessoa de
estatuto mais elevado do que quando emitido por uma pessoa de estatuto
mais baixo. H uma tendncia no distino entre elogios verdadeiros e
falsos, quando so originados por pessoas de estatuto elevado. Mas os
elogios, tanto falsos como verdadeiros, provenientes de pessoas com baixo
estatuto so mais facilmente rejeitados. Quando o elogio se traduz no
enaltecimento das qualidades do outro ele ter de ser, antes de mais, credvel.
O elogio sempre bem recebido do ponto de vista emocional, mas h que evitar
os excessos
Simpatia - Uma outra forma de captar a simpatia do outro consiste em estar de
acordo com as suas opinies e pontos de vista, mas se o outro interlocutor se
apercebe disso ter obviamente tendncia para a rejeio.
Favores - A prestao de favores faz igualmente parte das prticas a que o
negociador pode recorrer para obter a simpatia do interlocutor. Mas a prestao
33
JESUNO, J., 1992, P.37-48.
de favores apoia-se na norma subjacente da contrapartida. Assim, h que ser
moderado neste aspecto pois o excesso pode ter um efeito de boomerang, ou
seja, levar a efeitos contrrios. Por exemplo, a pequena oferta melhor aceite do
que a oferta obviamente cara e valiosa, pela implicao de eventual chantagem.
Em resumo, a lisonja visa criar uma atmosfera afectiva, mais favorvel ao dilogo e
cedncia. Mas, para produzir efeitos, requer subtileza e alm disso apresenta a
particularidade paradoxal de ser tanto menos eficaz quanto mais necessria .
2. Tcticas de Persuaso - A persuaso um processo de influncia social visando
convencer que as propostas so razoveis, vlidas e mesmo vantajosas para o outro
interlocutor. A persuaso exerce-se atravs da comunicao e, como tal, pode ser
analisada atravs dos seus elementos constituintes, a saber a fonte, a mensagem, o
meio e o destinatrio.
Fonte - A capacidade de persuaso depende muito da credibilidade da fonte.,
sendo esta fcil de estabelecer quando a negociao envolve interlocutores que
se conhecem mutuamente, ou quando h possibilidade de a identificar atravs
de informaes secundrias. Os negociadores profissionais procuram, alis,
forjar uma imagem de credibilidade, ou seja, uma reputao de competncia e
seriedade aliadas a um estilo prprio que poder variar entre a conciliao e a
intransigncia. Tambm h influncia de factores culturais, nomeadamente pelas
atitudes culturais relativamente ao tempo.
Mensagem - Na mensagem convm distinguir os contedos semnticos da
estruptura e do estilo de apresentao. No que se refere aos contedos
semnticos a ideia bsica que o argumento se centre, antes de mais, na
atractividade da oferta para o destinatrio. A argumentao pode, por outro
lado, apresentar uma forma activa e uma forma defensiva. No primeiro caso trata-
se de convencer ou persuadir. Para convencer preciso dispor de provas,
fazendo apelo racionalidade e afectividade do interlocutor. Persuadir
sugerir, recomendar ou insinuar. Outro aspecto importante a ter em conta deriva
da assimetria que se verifica na comunicao verbal. O receptor tem, em mdia,
uma capacidade de percepo cinco vezes superior capacidade de emisso da
origem. Por virtude dessa assimetria o receptor tem tempo para ouvir o
interlocutor e preparar, ao mesmo tempo, a sua argumentao defensiva. Para
obviar a essa desvantagem o negociador poder suplementar a sua
argumentao verbal com dados adicionais como por exemplo grficos,
desenhos e fotografias, a fim de mobilizar a ateno do receptor, no lhe dando
tempo para pensar em possveiscontra-argumentos.
Mensagem - No que se refere estruptura da mensagem, deve-se ter em conta,
em primeiro , a ordem da mensagem, ou seja, onde se deve colocar a informao
ou o argumento que se considera mais importante fazer passar. Os pontos
importantes no devem figurar no meio da mensagem. Quando o tema
familiar, interessante ou controverso para o interlocutor, prefervel situ-los no
incio da mensagem, tirando partido do chamado efeito de prioridade. Mas se o
tema pouco familiar, ou pouco interessante, e no muito importante para o
receptor, prefervel coloc-lo em ltimo , actuando assim o efeito de
"recenticidade" (recency effect). Nestas condies mais fcil recordar aquilo
que se ouviu mais recentemente. Os bons jornalistas e reprteres sabem, regra
geral, utilizar com eficcia estes efeitos psicolgicos. Um outro aspecto a
considerar que a mensagem no deve ser enviesada, apresentando apenas os
argumentos e posies de uma das partes e ignorando totalmente os argumentos
adversos. Por ltimo, e no que se refere s concluses da argumentao, alguns
autores recomendam que sejam apresentadas pelo prprio, enquanto outros
recomendam que isso deve ser deixado ao cuidado do interlocutor.
O estilo de argumentao contribui para aumentar a probabilidade de aceitao
da mensagem. Nesse sentido, recomenda-se
procurar que seja o outro a falar em primeiro ;
utilizar argumentos fracos para desgastar, dispersar e desviar a ateno;
alternar os registos passando, por exemplo, dos factos aos valores ou
aos princpios e vice-versa;
ganhar tempo fazendo perguntas e pedindo esclarecimentos;
recorrer reduo ao absurdo;
recorrer metfora e ao paradoxo.
Outra recomendao importante consiste em complementar a argumentao
com a participao activa do interlocutor. Se em vez de ouvir uma descrio
pormenorizada das virtudes de um computador o cliente tiver oportunidade de o
experimentar, natural que fique mais convencido a adquiri-lo.
Tambm o tom de linguagem utilizado deve igualmente ser ponderado. Um tom
moderado produz efeitos mais eficazes. As pessoas parecem preferir discursos
menos intensos, menos enfticos. Mas aqui o factor cultural igualmente
determinante, e de facto no ser a mesma coisa negociar com interlocutores
para os quais o dramatismo constitui um ritual obrigatrio e negociar com
interlocutores que privilegiam, antes de mais, a sobriedade.
Cabe aqui uma ltima referncia ao efeito de surpresa, em que o interlocutor cria
uma expectativa que os factos em seguida no confirmam. Por exemplo, um
negociador pode fazer-se preceder duma fama de dureza e intransigncia e
depois revelar-se transigente e conciliatrio. a tctica good guy-bad guy que
se v frequentemente nos filmes policiais. Um sujeito preso e interrogado, em
primeiro, por um polcia que o brutaliza. Em seguida vem um segundo polcia
que lhe oferece um cigarro e lhe fala num tom amigvel. A tctica resulta e o
sujeito confessa.
Meio - As negociaes processam-se, regra geral, atravs da comunicao
verbal face-a-face e eventualmente por telefone. H tambm situaes em que
se recorre ao texto escrito mas apenas enquanto suporte da negociao
propriamente dita. A situao face-a-face mais quente, ou seja, mais rica em
contexto do que a troca telefnica. O telefone suprime grande parte dos indcios
no verbais que ajudam a complementar as relaes interpessoais. O meio
telefnico pode, todavia, constituir uma vantagem para o negociador com uma
posio mais forte. O telefone permite dizer no com mais facilidade. Sob esse
aspecto til ao negociador que pretende adoptar uma posio mais dura. Para
alm disso limita o fluxo de informao, possibilita interrupes com mais
facilidade e, por outro lado, expedito e econmico. Por tudo isso natural a
iniciativa do recurso ao telefone partindo do negociador com vantagens
partida, sejam elas reais ou presumidas. O interlocutor que recebe a chamada
dispe, contudo, de algumas defesas. Deve procurar escutar o mais possvel,
evitar falar, tomar notas e, inclusivamente, pedir desculpa e interromper. Um
procedimento algo maquiavlico consiste em desligar a meio de uma frase
emitida pelo prprio, voltando a ligar posteriormente e simulando surpresa pela
avaria. O intervalo entretanto decorrido pode ser utilizado para pensar um
contra-argumento, para reduzir o stress ou ainda para quebrar o ritmo de
argumentao do interlocutor.
Destinatrio - H formas de influenciar a imagem que o destinatrio tem de si
prprio e dos seus objectivos. Deve-se dar indicaes, regra geral no verbais,
de que o negociador est atento ao destinatrio. sso implica contacto visual
permanente e demonstrao de interesse e encorajamento, possveis atravs
dum simples gesto de assentimento ou de expresses breves como sim,
pois,
entendo, certo, etc. Para alm disso, o negociador deve mostrar que est
atento ao interlocutor atravs da tcnica da reformulao, ou seja, repetindo com
palavras suas o argumento do interlocutor. Estas tcticas preliminares
contribuem para que o interlocutor adquira maior confiana e baixe as defesas.
Uma vez construda esta atmosfera de confiana torna-se mais fcil aprofundar
os pontos de vista do interlocutor colocando perguntas e solicitando
esclarecimentos complementares.
3. Promessas e Ameaas - Toda a negociao pode ser caracterizada em termos de
promessas e ameaas. Um acordo negocial consubstancia uma promessa dou-te isto se
fizeres aquilo. uma relao de troca positiva, mas a ameaa est igualmente latente,
mais no seja atravs da ruptura das negociaes.
Tcticas que visam concesses do adversrio - As promessas so tcticas mais
ligeiras, actuando pela positiva, enquanto que as ameaas so tcticas mais
pesadas, actuando pela negativa. Promessas e ameaas derivam de duas
fontes fundamentais de poder o poder de recompensa e o poder de punio.
prefervel recompensar do que punir. A recompensa cria uma relao positiva,
melhor aceite e sobretudo mais eficaz na modificao do comportamento. Mas
nas situaes de negociao distributiva, as ameaas contm maior potencial
informativo sobre o comportamento desejado do que as promessas. Na
promessa indica-se o que poder suceder se o outro fizer aquilo que ns
pretendemos, mas
nada se diz sobre o no cumprimento do solicitado. Esta diferena no potencial
informativo leva a que a obedincia seja mais fcil de obter atravs das ameaas
do que das promessas. Por isso mesmo os negociadores podero preferir recorrer
ameaa. Em todo o caso convm reter que as promessas oferecem a vantagem
de serem mais atraentes e de contriburem para a criao de uma atmosfera
negocial positiva, sobretudo desejvel quando a negociao prolongada e
implica sucessivos contactos entre os negociadores. Uma condio importante
para que as promessas resultem passa, obviamente, pela credibilidade do
promissor, atestada pelo seu comportamento anterior. Mas podem igualmente
banalizar-se e perder eficcia. Em contrapartida, as ameaas no envolvem
custos e, sendo eficazes, nem sequer envolvem punio, j que esta se torna
desnecessria. Os principais inconvenientes das ameas residem, todavia, nos
crculos viciosos que podero criar. Em primeiro porque as ameas requerem
mais controlo do que as promessas. Outro aspecto negativo do recurso ameaa,
e porventura o mais grave, poder suscitar uma reaco simtrica da outra parte
e conduzir escalada das ameaas e contra-ameaas e ao aumento correlativo da
intensidade do conflito.
Decises rreversveis - As decises irreversveis so ameaas comportando um
grau de determinao inequvoco e irrevogvel. Por vezes implicam j o incio
da deciso tomada. Por exemplo, um aviso pblico de greve mais forte do que
uma ameaa de greve. A situao da deciso irreversvel tem sido estudada na
Teoria dos Jogos Estratgicos. O Jogo do Cobarde constitui uma ilustrao
tpica. maginemos dois condutores em rumo de coliso ou lado a lado
dirigindo-se para um precipcio. O cobarde aquele que se desvia primeiro, o
corajoso o que se desvia em ltimo . Este jogo era frequentemente praticado
pelos jovens norte-americanos nos anos cinquenta e foi tema de alguns filmes
clebres da poca.
Em resumo, as Tcticas Competitivas so globalmente conhecidas como Tcticas
Hardball, por exemplo
Good guy/Bad guy (assumir uma postura de negociador bom ou,
alternativamente, de negociador mau).
130 NA - nstituto Nacional de Administrao
Highball/Lowball/ (lanar uma bola "alta" seguida de uma bola "mais baixa").
Bogey (desenvolver um assunto com pouca importncia).
The Nibble (pedir um pequeno nmero de concesses).
Chicken (agachar para depois atacar).
ntimidao.
Comportamento Agressivo.
Snow Job (oprimir a outra parte com informao).
As alternativas mais conhecidas para Lidar com estas Tcticas Hardball so gnor-las;
Discuti-las; Responder " letra" ou Cooptar a outra parte (isto , ser amistoso para com
a outra parte).
Estratgias e Tcticas ntegrativas
A adopo deste tipo de estratgias e tcticas possvel quando a situao tem
potencial integrativo, ou seja, quando algumas das alternativas oferecem maior
benefcio conjunto. De acordo com Jesuno
34
, isso implica que a negociao seja
multidimensional.
Expanso dos Recursos - Muitos conflitos resultam da escassez de recursos -
tempo, dinheiro, espao, etc. Tais situaes podem ser resolvidas aumentando
os recursos disponveis. Se, por exemplo, marido e mulher pretendem ver
programas de televiso em canais diferentes e coincidentes no horrio, uma
soluo possvel ser adquirir outro televisor ou gravar um dos programas de
acordo com as convenincias de um ou outro. Mas a expanso dos recursos
poder no ser vivel, quer pelos custos que envolve, quer porque a situao
pode constituir uma oportunidade nica. Por exemplo, se em vez do programa
de televiso for um espectculo ao vivo - jogo de futebol versus pera -, sem
transmisso directa ou diferida, no haver qualquer possibilidade de soluo
satisfatria para ambas as partes.
34
JESUNO, J., 1992, P.37-48.
Compensao No Especfica - Consiste numa forma de indemnizao a troco
de uma das partes conseguir o que pretende, compensa a outra de uma forma
no especfica, ou seja, em termos no directamente relacionados com os
custos por ela incorridos. Para que a compensao resulte h que dispor de
informao sobre o que o outro valoriza e saber distinguir entre compensao
de natureza material e compensao de natureza afectiva. Dinheiro e bens
constituem recursos concretos e universais enquanto que o estatuto e a
amizade so abstractos e particulares. A forma de compensao tanto mais
adequada quanto mais prxima do tipo de recurso que se concedeu. As
promessas analisadas nas tcticas competitivas podem igualmente funcionar
como uma tctica integrativa na medida em que podem interpretar-se como uma
compensao futura em troca de uma concesso actual.
Compatibilizao de Prioridades - Este tipo de negociao consiste basicamente
em cada uma das partes ceder nos pontos de baixa prioridade para si prpria e de
alta prioridade para a outra. bvio que para este tipo de negcio essencial
dispor de informao sobre as prioridades de cada uma das partes, a fim de
ajustar as compensaes, mas tal informao nem sempre fcil de obter.
Alternativa Super-ordenada - A adopo desta tctica implica a identificao de
uma nova opo que satisfaa os interesses mais importantes de ambas as
partes. Exige criatividade e imaginao. Um exemplo clssico de Mary
Parker Follet (1940) ajuda a ilustrar a ideia. Duas senhoras numa biblioteca
pblica entram em conflito uma quer a janela aberta, a outra quer a janela
fechada. Essas so as posies. Mas o interesse de uma delas que haja
ventilao, dado que tem problemas de asma, enquanto o interesse da outra
evitar uma corrente de ar pois receia constipar-se. Uma soluo alternativa,
que d resposta simultaneamente aos interesses de cada uma das senhoras,
consiste em abrir a janela do compartimento contguo, o que permite que o ar
circule sem que haja o perigo da corrente de ar. Este tipo de soluo
integrativa passa pela reformulao do problema e pela descoberta de
solues originais. sobretudo neste caso que se aplica a frmula lado-a-lado
face ao problema.
Avaliao e Seleco das Alternativas - A avaliao e seleco das alternativas
requer um processo de tomada de deciso conjunta para o qual se recomendam
algumas orientaes. Em primeiro h que reduzir o nmero das opes,
seleccionando aquelas que so claramente apoiadas por ambas as partes. Esta
abordagem permite focar a ateno nos aspectos positivos, desviando-a dos
aspectos negativos. Em seguida avaliam-se as solues com base na qualidade e
aceitao pelas partes. A qualidade tem a ver com as caractersticas racionais e
lgicas, e a aceitao rege-se por critrios de justia e equidade.
Tcticas ntegrativas
A questo das situaes multidimensionais mostra que um acordo integrativo mais
provvel quando se negoceia em termos de pacote, ou seja, considerando por exemplo
trs artigos em simultneo e no em separado. Para diagnosticar o potencial integrativo
das situaes negociais h que trocar informaes e ensaiar propostas alternativas.
Que podem ser formuladas sob a forma de perguntas tcticas Como alteraria a
minha proposta para a tornar mais aceitvel ou qual a sua preferncia entre pares de
alternativas - televisores e aspiradores, aspiradores e mquinas de escrever?. Mas
muitos outros indcios de carcter verbal ou no verbal podem ser descodificados pelos
negociadores experientes para identificarem os interesses da outra parte (ver Figura
16).
Figura 16
O Uso das Perguntas na Negociao de acordo com as recomendaes de Karass.
A evitar A preconizar
1. No faa perguntas hostis a menos que pretenda
guerra.
2. No faa perguntas que ponham em causa a
honestidade da outra parte. No por isso que ela
ir passar a ser honesta.
3. No deixe de ouvir, por virtude da sua ansiedade
em pr uma questo. Tome nota da pergunta que
pretende fazer e espere.
4. No se julgue Perry Mason. Uma negociao
no uma sesso de tribunal.
5. No faa perguntas para mostrar que
inteligente.
7. No sobreponha as suas perguntas s feitas por
um aliado seu e que ainda esto por responder.
1. Prepare as suas perguntas convenientemente.
Poucos de ns sero suficientemente brilhantes
para pensar rapidamente a quente.
2. Recorra a contactos prvios
para se informar dos factos relevantes. As
melhores respostas surgem meses antes e no
mesa da negociao.
3. Faa uma sesso de brainstorming com os
seus colaboradores. Ficar surpreendido com o
nmero de questes interessantes que eles
sabem colocar.
4. Tenha a coragem de no fazer perguntas
indiscretas sobre os negcios do seu interlocutor.
Muitos de ns no gostam disso.
aparentemente ingnuas.
6. Tenha a coragem de fazer perguntas dando a
respostas evasivas. sso pode constituir uma
informao importante.
7. No fale a seguir a fazer uma pergunta.
8. nsista na pergunta se a resposta for evasiva ou
insuficiente.
9. Faa perguntas para as quais j sabe qual
a resposta. sso pode ajud-lo a verificar a
credibilidade do seu interlocutor.
Fonte Jesuno, 1992, p.59
Estratgias de resoluo dos
conflitos
Jesuno
35
refere que em situaes de conflito os indivduos diferem quanto s suas
orientaes preferenciais. Segundo este autor, a negociao constitui uma das sadas
possveis para uma situao de conflito, em que o modelo de orientao dual cruza
duas dimenses ortogonais os interesses prprios e os interesses da outra parte. Essas
duas dimenses podem igualmente ser interpretadas em termos psicolgicos, de acordo
com o modelo de estilos de gesto do conflito (ver figura seguinte).
Figura 17
Modelo de Estilos de Gesto do Conflito
Estilos de Gesto do Conflito
Assertivo
Competio
Colaborao
Compromisso
No
Assertivo
Evitamento Acomodao
No cooperativo Cooperativo
Fonte Jesuno, 1992
35
JESUNO, 1992. p.56
114
135

CARVALHO, J.Crespo, 2004,
p.253
NA - nstituto Nacional de Administrao
Verifica-se que um indivduo pode, por exemplo, ser muito competitivo e por isso
mesmo ter tendncia para uma estratgia de fora e imposio do seu ponto de vista,
mesmo que o objecto de divergncia seja para ele pouco importante ou significativo. Da
mesma forma, caractersticas de baixa assertividade (timidez) podem levar um
indivduo a acomodar-se, ou seja, a ceder em pontos de elevado interesse para ele. A
atitude individual face ao conflito seria, ento, um factor adicional a ter em conta,
susceptvel de moderar a natureza objectiva da situao.
Na actividade pedaggica a desenvolver no final deste captulo ser utilizada uma
escalas para medir os estilos de gesto do conflito, bem como as caractersticas
individuais.
Negociao com pessoas difceis e em ambientes no colaborativos
Para negociar com clientes difceis, Crespo
36
apresenta a seguinte proposta, baseada
no trabalho de Keiser (1988) sobre este assunto
C heck-l is t - A specto s a c onte m pla r quand o s e n e gocei a co m clie n te s d ifceis
Expandir o nmero de variveis analisadas por ambas as partes e s quais o
cliente atribui importncia.
Perceber se existe algum tipo de saida para o problema e qual a saida mais fcil.
Listar as sadas possiveis.
Considerar todos os aspectos da operao empresarial, nomeadamente desde a
investigao e desenvolvimento ao pagamento do produto para o caso de ter que
apresentar alteraes face negociao.
Listar as opes que podero estar ao alcance da empresa para conseguir
resolver o problema (mais opes aumentam a possibilidade de xito).
Parar para escutar quando se atacado.
Manter os clientes agressivos a falar.
115
136

CARVALHO, J.Crespo, 2004,
p.256
NA - nstituto Nacional de Administrao
Aprender, com a agresso, os aspectos mais valiosos acerca do negcio e das
necessidades
nterpor questes e fazer pausas
frequentes onde se resume o que foi dito
pelo cliente e o progresso conseguido
desde a ltima pausa.
Assinalar a recepo da mensagem e do seu contedo.
Explicar as necessidades da empresa.
Evitar o excesso de empatia que poder conduzir a concesses e mais
problemas.
Procurar que o cliente se comprometa com o resultado da negociao global
encetada.
Procurar deixar as questes mais complexas para o final.
Comear com a fasquia elevada e conceder muito lentamente.
Recordar que cada concesso tem um valor diferente para o vendedor e para o
cliente.
Evitar ceder perante chantagens emocionais.
Saber retirar-se, postecipar, iludir, esquivar-se e escutar so armas fundamentais.
Declarar que o ataque inaceitvel mas que se deve prosseguir a luta iniciada.
Para a Negociao de Pacotes de tens, Crespo
37
apresenta a seguinte proposta,
baseada no trabalho de Dierickx (2002) sobre este assunto
Recomendaes para a negociao de mltiplos itens - Pontos importantes iniciais
Os negociadores sentem-se bem sobre um acordo por causa do processo e no
por causa do resultado propriamente dito.
NA - nstituto Nacional de Administrao 137
Existe uma preocupao prvia que deve estar presente em todas as negociaes,
e nestas em particular, que consiste em procurar baixar a adrenalina da outra
partem, assim com a nossa prpria adrenalina.
P reocupa o 1 - AC KNO W L ED G E (to m a r conheci m ent o do s factos)
Volte a repetir a mensagem que chega da outra parte. Use expresses do tipo
Eu percebi que ... "Eu compreendo". "sto verdadeiramente importante"
Coleccione os sins da outra parte (os "exactamente" os "absolutamente" os
"verdadeiro" entre outros.
Alavanque a credibilidade. H uma substancial diferena, em negociao, entre
o que absolutamente verdadeiro e o que credvel.
Centre o raciocnio em "O que eles disseram" + "O que eles realmente sabem" +
"O que eles querem ouvir" = "O que faz sentido".
P reocupa o 2 - A SS UR E (D segu rana)
Alivie as suspeitas da outra parte, quaisquer que sejam. No se pretende afogar
o peixe.
P reocupa o 3 - CRE AT E P O S T V E DY N A M C S (C ri e u m a din m ic a positi v a)
Na negociao o comportamento recproco
Pedir sempre desculpa, se for caso disso .
Suportar testemunhos positivos, se for caso disso.
Evitar tornar-se muito argumentivo
Evitar erritaes clssicas, acima de tudo
P reocupa o 4 - UN D E R S T A N D T HE R C O N CER N S (co m preend a a s
preocupa es d a outr a p ar te)
No seja argumentivo, coloque questes.
Tenha em ateno o rcio crtico da argumentao = (#questes / #argumentos)
P reocupa o 5 - CRE AT E A N E G O T ABL E A GEN D A (cri e u m a agend a negoci v el)
No esquea que, normalmente, o ponto mais importante para a outra parte no
o ponto mais importante (the issue is not the issue).
P reocupa o 6 - D O N 'T HA G G L E O V E R S O LAT E D SS U E S (n o negoce ie itens
isolado s )
No use SM e NO, substitua por SE isto acontecer.
P reocupa o 7 - DEF N E P R O R T E S ; M EA S UR E OU TC O M E S (de fin a
prio rida d es; m e a o s resultado s )
Use o conceito de custo total.
P reocupa o 8 - DO N 'T D V D E N T W O (n o d ivid a p o r do is)
A soluo de diviso a meias ineficiente. Nem total nem parcelar, isto ,
quando falta pouco para acabar a negociao.
P reocupa o 9 - TH E NEGO T AT O N S N O T O V E R W H E N TH E C O NT R A C T S
S GNE D (a negocia o n o acab a q uand o o contr a to as s in ado)
Falta sempre alguma componente de implementao.
P reocupa o 1 0 - A LW AY S A M P L F Y TH E N EGO T AT O N (a m plifqu e e
enriq u ea se m pr e a negocia o ) - T enta r te r e m ateno
Recuse discusses sobre itens bvios.
Nao admita surpresas. Fecha a agenda antes que a adrenalina desa toda.
Concorde com o package como um todo.
dentifique trade-offs com rcios crticos favorveis.
Proponha proposta de mltiplos mini-packs.
Quantos mais itens maiores so as oportunidades.
Estilos de gesto do conflito e formas de evitar truques especficos
Panosso
38
considera que toda forma de conflito social implica que uma ou ambas partes
percebam seus interesses como divergentes, que podem ou no ser reais. E isso ocorre
entre indivduos, estados, grupos ou organizaes. O conflito significa a percepo
que existe uma divergncia de interesses, ou a crena existente entre as partes que
as suas aspiraes actuais no se podem satisfazer de forma simultnea ou
conjunta. este tipo de constatao que permite considerar a possibilidade de abordar
o problema atravs de uma negociao.
Os conflitos originam-se fundamentalmente por
diferentes valores e crenas;
diferentes definies da situao, incluindo o valor que as partes fazem de seu
prprio vnculo ou da relao com aquela;
competncia;
escassez de recursos.
Segundo Kennedy
39
, "conflito" uma razo para negociar pontos de vista diferentes,
crenas, atitudes, interesses, aes, desejos, necessidades, aspiraes, intenes,
esperanas, disposies, expectativas, participaes, solues e comportamentos.
Pode-se classificar os conflitos em dois tipos
conflitos irreconciliveis - so resolvidos atravs do "viver e deixar viver", ou
atravs do triunfo violento, ou seja, decidir entre a paz ou a guerra.
38 PANOSSO - Negociao Comercial nternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, 2000. Dissertao de Mestrado.
39 KENNEDY, Gavin - Essential Negotiation. Economist Books, 2004.
conflitos reconciliveis - so resolvidos atravs da persuaso, resoluo do
problema, mediao, arbitragem ou negociao. A deciso "discutir ou fazer
negcio".
Uma primeira aproximao a um conflito pode efectuar-se
por meio da deteco ou identificao dos fatores que o
condicionam, e que alguns autores vinculam com
contexto fsico (onde tem , em que lapso e sob quais
oportunidades de comunicao);
o contexto social (nmero de litigantes, relaes
existentes entre eles, expectativas individuais,
personalidade dos protagonistas e disposio para a
presena de observadores ou terceiras partes);
o contexto das questes (o que est em conflito e em que ordem de prioridade).
As barreiras principais ao entendimento so quatro. Essas barreiras refletem
perspectivas tericas relacionadas com a negociao e a resoluo de conflitos.
1. A primeira uma barre ira est rat g ic a, que sugerida pela teoria de jogos e pela
anlise econmica da negociao. Este barreira relaciona-se com um dilema
subjacente, inerente ao processo de negociao. De facto, toda a negociao
caracteriza-se por equilbrio tenso entre
a. descobrir os interesses compartilhados e maximizar os resultados
conjuntos;
b. maximizar o resultado prprio (que, quando mais para um lado, significa
menos para o outro).
2. A segunda barreira surge como resultado do a c to r p rin c ipa l/agen te. Em muitas
situaes de conflitos, os titulares no negociam por si mesmos. Por vezes,
actuam por meio de agentes que podem ter incentivos diferentes dos seus
titulares.
3. A terceira barreira co g niti v ae relaciona-se com o modo como a mente humana
processa informaes, especialmente ao avaliar riscos e incertezas. A exposio
sobre este tema baseia-se nos trabalhos de psicologia cognitiva.
NA - nstituto Nacional de Administrao 141
4. A quarta e ltima barreira, a desvalo riz a o rea c ti v a, que se baseia
na investigao da psicologia social e refere-se ao pressuposto que a
negociao um processo interactivo social no qual cada parte est
constantemente a fazer inferncias acerca da inteno, dos motivos e da boa f
da outra parte.
Este conceito de barreiras apresenta argumentos teis e interdisciplinares para se
explorar o porqu de muitas vezes as negociaes falharem. Os desafios com que o
negociador se confrontar para derrubar as quatro barreiras acima referidas, so as
emoes negativas da outra parte, os hbitos de negociao, o seu ceticismo quanto s
vantagens do acordo, o poder que ela demonstra possuir, e a sua reaco.
O primeiro passo controlar seu prprio comportamento. Em vez de reagir,
preciso recuperar o equilbrio mental e manter-se concentrado em conseguir o
que se pretende atingir. O primeiro desafio No reagir.
No segundo passo, preciso ajudar a outra parte a recuperar o equilbrio mental.
necessrio arrefecer as emoes negativas, tais como o medo, a desconfiana,
a defesa e a hostilidade. Ter de se romper com a resistncia da outra parte e
fazer com que esta oua o que se tem para dizer. O segundo desafio Desarmar
o adversrio.
Como terceiro passo e depois de criar um clima de negociao favorvel, o
negociador deve fazer com que seu oponente pare de negociar meras posies e
comece a procurar um meio de satisfazer os interesses de ambos os lados.
preciso transpor as muralhas, desviar-se dos seus ataques e neutralizar seus
truques. O terceiro desafio Mudar o jogo.
O quarto passo, depois de ter envolvido a outra parte na negociao para a
soluo de problemas, necessrio vencer o seu eventual cepticismo e conduzi-
la a um acordo mutuamente satisfatrio. preciso transpor a barreira que existe
entre os interesses de ambas. preciso ajudar a salvar as aparncias e fazer com
que o resultado parea ser uma vitria para a outra parte. O quarto desafio
Facilitar o sim.
No quinto e ltimo passo, a outra parte talvez pense que ainda pode fazer
prevalecer sua vontade por se sentir mais forte. hora de identificar o poder de
negociao e us-lo para trazer a outra parte at mesa. sso deve ser feito de
modo a no fazer, da outra parte, um inimigo ainda mais resistente. O quinto
desafio Dificultar o no.
Esta estratgia de derrubar barreiras, exige uma grande resistncia s tendncias
naturais da natureza humana. A cada iterao, a estratgia requer a escolha de um
caminho indirecto. Ou seja, ao derrubar as barreiras, deve-se contornar a resistncia
da outra parte, aproximar-se pelo lado e agir de forma diferente do esperado. O
fundamental na estratgia tratar a outra parte com respeito no como um objecto a
ser empurrado, mas como uma pessoa a ser persuadida. Em vez de se tentar faz-la
mudar de opinies por presso directa, deve-se mudar o prprio ambiente de
tomada de decises. O objetivo no venc-la, conquist-la.
Negociar fora do Quadrado
Uma das alternativas para negociar fora do quadrado recorrer s Tcnicas de
Negociao da Escola de Harvard. Segundo Borges, Beildeck e Medina
4O
, consideram
que "Chegando ao Sim
41
", do Programa de Negociao da Faculdade de Direito de
Harvard, tornou-se a tcnica mais importante no cenrio mundial de resolues de
conflitos por meios alternativos.
A tese do Programa de Negociao Harvard que o ideal tradicional de negociao,
baseado em evitar concesses e de uma postura agressiva, nem sempre gera o
resultado mais apropriado para resolver uma situao em conflito. Propem em vez
disso tcnicas alternativas, destacando-se a importncia da preparao na negociao
e a postura de "resoluo conjunta do problema", que podero ser a soluo mais
favorvel para manuteno de um bom relacionamento e para a obteno de um
acordo eficaz.
Este mtodo passa pelas seguintes fases
S epar e a s P essoa s d o P roble m a - A Negociao, como qualquer situao
que pretenda resolver conflitos, envolve inegavelmente, relaes interpessoais
nas
4O
BORGES, BELDECK e MEDNA - A mportncia das Tcnicas de Negociao e a Escola de
Harvard. NBB [Em linha]. [Consulta em 07 Dez. 2006]. Disponvel em <URL
http //w w w .n b b. c o m .br /N e g oci a c o e s %2 0E s c o la %20 d e %2 0H a rv a rd .do c>.
41
Traduo de "Getting to Yes" - ver referncia, na bibliografia, no final deste captulo.
quais as caractersticas de cada parte, personalidade e ideias podem impedir que
se alcance o objectivo principal do acordo. Deve-se por isso estar atento ao
aspecto humano da negociao tendo sempre em vista que este pode ser til ou
desastroso. Criando uma boa relao com a outra parte, semeia-se a
possibilidade de um acordo favorvel ou de mais fcil obteno. Mal entendidos,
criados por sentimentos negativos reforam atitudes preconceituosas e produzem
reaces contrrias e em crculos viciosos. Para alm disso, a manuteno de um
relacionamento amigvel entre as partes pode ser importante para o
desenvolvimento de relaes futuras.
Preocupando-se em separar a questo pessoal da material, tratar-se- de cada
problema com a tcnica e a forma mais adequada. Para problemas psicolgicos,
utilizar-se-o tcnicas psicolgicas, em que cada parte extravasa as suas
emoes, o que permite que a comunicao seja melhor. A emoo da outra
parte deve ser reconhecida e compreendida tanto quanto a sua prpria, que deve
ser explicitada para permitir que a sua legitimidade seja reconhecida. Ao deixar
desabafar a outra parte, torna-se mais fcil lidar com as suas emoes negativas.
A comunicao verbal e a utilizao de gestos simblicos tambm devem ser
maximizadas de forma a permitir uma verdadeira partilha entre as partes.
Deve-se procurar compreender o pensamento da outra parte, dado que as
diferenas podem ser apenas aparentes ou mesmo ultrapassveis por um bom
argumento. Recomenda-se para esse efeito, colocar-se no lugar da outra parte,
vendo a situao como o outro lado a v e evitando dedues a partir da sua
prpria viso dos factos. Culpar a outra parte pelo problema tambm visto
como uma atitude contraproducente dado que, colocada sob ataque, esta torna-
se defensiva e resistente. Contrariamente, deve-se discutir de forma franca e
honesta as percepes de cada uma das partes, sem responsabilizar a outra
pelo problema e permitindo que cada uma das parte tenha uma viso dos
interesses em jogo e da importncia desses para a outra. Entretanto, a boa
comunicao imprescindvel para qualquer negociao. Conforme j
mencionado acima, deve ser eliminada qualquer possibilidade de m
interpretao, procurando deixar claro todas as posies e demonstrando a
existncia de preocupao em entender
o que est a ser dito pela outra parte. Em resumo, deve-se ser duro no
tratamento do problema e suave com as pessoas.
Verifica-se que mesmo nas situaes em que aparentemente no haveria
necessidade de manuteno de boas relaes, no contexto actual da globalizao,
a criao e manuteno de parcerias ou mesmo de no inimizades pode ser
extremamente til. Mesmo quando se utilizam as tcnicas de negociao
agressivas e no cooperativas, deve-se ter cuidado porque ao faz-lo pode-se
estar a destruir o objecto da negociao. E mesmo em situaes de guerra, Sun
Tsu bem dizia "Lutar e vencer em todas as batalhas no a glria suprema; a
glria suprema consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Na
prtica da arte da guerra, a melhor coisa tomar o pas inimigo totalmente e
intacto; danificar e destruir no to bom. Assim, tambm melhor capturar um
exrcito inteiro e no destru-lo...".
F oc o no s in teress e s e n o na s posi e s - Tradicionalmente, qualquer
negociao tende a concentrar-se em determinadas posies negociais, nas
quais cada parte defende sua prpria posio, fechando-se no seu castelo no
qual cada concesso vista como uma demonstrao de fraqueza. Acontece
que quanto mais se tenta alterar a posio da outra parte, mais difcil se torna
chegar a um acordo. A agressividade que acompanha geralmente este tipo
de negociaes traz um elevado risco para a manuteno de um bom
relacionamento futuro. O mtodo proposto em "Chegando ao Sim" pretende
evitar esse risco procurando alcanar o melhor resultado para as partes que
negociam conjuntamente. Caso tpico de uma situao em que posies
opostas podem ter interesses convergentes, o exemplo da laranja. Existe
apenas uma laranja e esta pretendida por ambas as partes. Num primeiro
momento poder-se-ia concluir que o melhor resultado seria obtido repartindo-
a ao meio. Entretanto, se procurarmos os interesses das partes, possvel
verificar que uma delas apenas pretenda fazer um sumo, sendo necessrio para
esta apenas o sumo, enquanto que a outra pretende fazer um bolo, sendo
apenas necessria a casca. Desta forma, possvel satisfazer ambas as partes
sem que nenhuma tenha que fazer concesses. Para identificar os interesses
deve-se questionar o porqu de cada posio e pensar na escolha de cada uma
das partes. Como as partes costumam, normalmente, ter vrios interesses a
serem protegidos, devem ser preferidos os mais importantes.
Reconhecendo os objectivos do outro como parte do problema e sendo mais
flexvel nas decises, conseguir-se- ultrapassar as situaes com,
aparentemente, poucas opes e difceis de ultrapassar.
nvent e O pe s qu e co n duza m a G anho s Mtu o s - Como bem explicitado no
exemplo da laranja, nem sempre a resposta que se teria num julgamento
prematuro a mais adequada. Chegando ao sim recomenda a utilizao de um
brainstorm ou uma "tempestade de ideias" para possibilitar a visualizao de
uma alternativa mais favorvel. Parte-se de uma sesso livre onde todos
contribuem com as ideias mais variadas para uma seleco de opes, em que se
destacam algumas dessas. Assim, examinar-se- uma gama de opes
outorgando s partes mltiplas propostas, aumentando-se, assim, a possibilidade
de acordo numa espcie de anlise combinatria invertida. Ou seja, quanto mais
opes, maior a possibilidade de acordo.
nsi s ta e m Cri tri o s O bj e ctivos - O melhor argumento aquele que parece ser de
explicao mais simples (Dale Carnegie). A utilizao de critrios objectivos de
avaliao de propostas geram uma maior razoabilidade na discusso de
diferentes opes. Nestas situaes, a sensao de justia maior e,
consequentemente, as partes tendem a agir de uma forma mais sensata e
eficiente. A utilizao de um procedimento justo no mbito da negociao,
garante s partes envolvidas a possibilidade de chegarem a um acordo que
agrade a ambas. o tradicional exemplo da diviso do bolo "um corta o outro
escolhe" ou da escolha da bola e do campo. Cada parte tem a sua opo e sente-
se como participante da soluo final. Desta forma, ao participar na deciso ter
muito mais dificuldade em atacar ou no cumprir a mesma, aumentando a
solidez do acordo .
Jesuno
42
apresenta o seguinte check-list, onde se resumem os princpios recomendados
pelos autores de "Getting to Yes", atravs dum conjunto de frases tpicas que
condensam a sequncia bsica de uma negociao integrativa.
42
JESUNO; 1992, p.60-62
Frases Tpicas
1. Corrija-me se estou errado.
2. Apreciamos o que fez por ns.
3. Pomos a justia acima de tudo.
4. Gostaramos de chegar a um acordo, no na base do poder ou dos interesses
pessoais, mas na base dos princpios.
5. A confiana no est aqui em causa.
6. Posso pr-lhe umas questes para verificar se aquilo que eu penso correcto?
7. Em que princpio se baseia para agir dessa forma?
8. Deixe-me ver se percebi aquilo que disse.
9. Vou pensar e depois dou-lhe uma resposta.
10. Deixe-me explicar-lhe qual a minha dificuldade em seguir o seu raciocnio.
11. Uma soluo justa poderia ser ...
12. Caso esteja de acordo ou caso esteja em desacordo .
13. Gostaramos de chegar a um acordo da forma mais satisfatria para si.
14. Foi um prazer ter negociado consigo.
Conceitos Subjacentes
1. Verifique os factos a fim de que ambas as partes estejam de acordo.
2. Separe a pessoa do problema. D apoio pessoal ao outro mas no sua posio.
3. As suas posies devem basear-se em princpios.
4. Defenda a sua posio baseando-a em princpios, mesmo que o oponente
procure personaliz-la.
5. D nfase ao princpio da equidade.
6. Faa perguntas de preferncia a afirmaes.
7. Procure identificar os princpios da outra parte.
8. Oua activamente - reformule e clarifique.
9. No decida logo. D tempo para examinar o problema e preparar uma resposta.
10. Apresente as suas razes antes de avanar com uma nova proposta.
11. Apresente a sua proposta em termos de norma da justia.
12. Apresente as consequncias alternativas para a eventualidade de um acordo ou
de um desacordo.
13. D oportunidade a que o outro tenha alguma influncia no acordo final.
14. Proporcione um final conciliatrio, mesmo que no se sinta inteiramente
satisfeito.
Dificuldades no Procedimento e Preparao
No entanto, nem sempre a adopo desta postura de parceria pode ser fcil de
implementar. Tratando-se de uma relao bilateral, comum encontrarem-se situaes
em que a outra parte se recusa a negociar. Mais uma vez, atravs das lies de
"Chegando ao Sim", sugerem-se algumas tticas para ultrapassar este tipo de situao
Partes Poderosas - "Mesmo que o inimigo seja mais forte do que ns, pode-se
sempre impedi-lo de combater. Procure descobrir os seus planos e a sua
probabilidade de sucesso. Se empregar todo o seu esforo, at o rato pode
devorar o gato"
43
. No entanto, possvel que apesar de se adoptarem todas as
tcnicas recomendadas, ainda se depare com uma parte contrria (com grande
influncia ou poder econmico) que dificulta essa implementao. Para evitar
uma situao de maior vulnerabilidade, deve-se, antes mesmo de negociar,
tentar
ter em mente quais so as opes ao acordo e desenvolver todos os esforos para
fazer com que tais alternativas sejam as melhores possveis. Da mesma forma,
deve-se evitar permitir que a outra parte, se for mais poderosa, aumente tal
status ou se veja numa posio de maior vantagem. A escolha do local para a
negociao tambm importante para que ambas as partes se sintam
confortveis para agir livremente. Recomenda-se sempre que se evitem locais
43 Provrbio rabe
onde as partes se possam sentir intimidadas. Ou seja, a negociao deve ocorrer
sempre em local neutro, ou no seu prprio campo de actuao. Tais
recomendaes, contudo, no so restritas escola de Harvard. Como dizia Sun
Tzu "os peritos em guerra levam o inimigo para o campo de batalha e no so
levados por ele para l". Para derrotar o inimigo, um lder tem de fazer com que
este actue de acordo com a sua estratgia, as suas regras e a sua vontade. Dever
aproveitar a oportunidade e fazer com que o inimigo o enfrente na hora e no
local de sua escolha. Dominar o inimigo dessa maneira, o que SunTzu quer
dizer com "modelar". E para modelar o inimigo preciso, em primeiro lugar,
analisar tudo o que se apurou sobre ele at esse momento.
mportncia da Preparao - Mais uma vez se refere que a preparao prvia
negociao deveras importante. A anlise das suas opes, das alternativas da
outra parte, dos seus interesses e de todas as informaes que so necessrias
para chegar a um bom acordo, torna o processo muito mais eficiente e eficaz.
Tal como no desporto "se o jogo s se ganha quando termina, a preparao
ajuda vitria". E "Chegando ao Sim" refora veementemente como a
preparao vital ao bom acordo. J na Arte da Guerra, de Sun Tzu, conhecida
por muitos como uma obra fundamental em termos das tcnicas de guerra e de
gesto, ressalta-se a importncia da preparao "Se conhece o inimigo e se se
conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se se
conhece bem, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer uma
derrota. Se no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as
batalhas.. .".
Verifica-se ento que as recomendaes da Escola de Harvard so aplicveis nas mais
variadas situaes, servindo a quem procura o consenso na negociao ou durante
conflitos. Deve-se assim procurar evitar todas as situaes que possam ser prejudiciais
ao fecho de um acordo. A anlise prvia das alegaes e possveis propostas e interesses
da parte contrria, ser uma forma de garantir que se est bem preparado. Da mesma
forma, importante analisar quais so as melhores opes ao acordo (BATNA) e fazer
com que sejam as mais favorveis possveis. De facto, se a outra parte souber que
existem boas opes, poder ficar mais apta a chegar a um acordo.
Mas ainda assim, importante manter o elemento surpresa. Deve-se analisar quais as
informaes que devem ser divulgadas e quais aquelas que no nunca devem ser
passadas para a outra parte. E ao fazer-se propostas, deve-se dar apenas um argumento
de cada vez. Uma vez rebatido, utiliza-se outro e assim por diante, de forma que a outra
parte seja forada a analisar cada motivo e a facilitar a sua viso do ponto de vista
contrrio. Ou seja, surpreendendo a outra parte com aces diferentes, caminha-se para
construo de um parceiro com uma viso bilateral da questo.
Em resumo, se houver um esforo no sentido de se saber quais so as opes da outra
parte, evitando subestimar ou sobreestimar o seu poder, estar-se- a melhorar as chances
das nossas propostas serem bem aceites pela outra parte.
Evitar truques especficos
Muitas vezes, a outra parte pode tentar utilizar truques sujos. Entre eles, reconhecem-se
como mais recorrentes a utilizao de dados falsos, a sustentao de falta de autoridade,
as intenes duvidosas quanto ao acordo e as omisses prejudiciais.
Os remdios sugeridos por "Chegando ao Sim" so
verificar sempre todas informaes prestadas alegando-se, se necessrio, que "h
muitas pessoas em quem no se pode confiar";
confirmar os poderes para negociar efectivamente, logo no incio das jogadas;
incluir clusulas que garantam o cumprimento do contrato;
questionar directamente a outra parte sobre todas as questes, quando h
normalmente tendncia para omisses.
Somam-se a este tipo de truques, o uso de guerras psicolgicas, como ataques
pessoais, utilizao de duplas que actuam em sequncia bom/bandido, situaes de
tenso e mesmo de ameaas. Ora, se em muitas das vezes a identificao de tais
truques basta para anular ou diminuir o seu uso, preciso clareza para faz-lo de
forma ponderada sem atrapalhar o andamento da negociao. A escalada de exigncias
extremas, a recusa a negociar, o atraso do acordo para o momento que seja mais
favorvel ou simplesmente
a adopo de uma postura de "pegar ou largar" podem constituir srias dificuldades
para um negociador de boa-f.
Ultrapassando as posturas difceis do adversrio (Getting Past No)
Assim como a gua modela o fluxo de acordo com o terreno, um exrcito gere a vitria
de acordo com a situao do inimigo. Em complemento ao disposto no "Chegando ao
Sim", um dos seus autores escreveu o "Getting Past No"
44
que analisa mais em detalhe
as situaes que podem vir a impedir a concluso do acordo.
Entre estas barreiras negociao, listam-se a emoo, a posio contrria, a
insatisfao e o poder. Para romper com estes constrangimentos, sugere-se a utilizao
da tctica de velejar, ou seja, utilizar aces indirectas para conseguir chegar ao destino
final, contornando o vento. Deve-se procurar evitar emoes prprias e ajudar a outra
parte a afastar-se de uma aproximao mais emocional. Muitas das dificuldades que se
encontram ao negociar so, os ataques visando a intimidao, as manipulaes e
distores da realidade, a inflexibilidade e a imobilidade. Ao alternar a forma de
conduo da conversa e questionando as razes da atitude da outra parte (por exemplo,
perguntando como que a sua proposta seria mais justa ou oferecendo opes),
caminhar-se- para uma melhor soluo do problema. Deve-se quebrar a cadeia de
truques sujos e de uma postura agressiva e competitive, atravs de atitudes mais
ponderadas. Mas ao mesmo tempo, deve-se manter firmeza nos argumentos e na
justificao das posies.
O que de vital importncia na guerra atacar a estratgia do inimigo. O
reconhecimento da atitude ou truque da outra parte, pode ser o bastante para se
evitar a continuidade dessa tctica, pela simples demonstrao de que se
percebe a sua finalidade. Uma reavaliao do que est a ocorrer pode evitar
agresses
44 URY, William - Getting Past No Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation.
Bantam, Revised edition, 1993. SBN-13 978-0553371314.
NA - nstituto Nacional de Administrao 155
mtuas, mostrar simpatia e compreenso face s ideias e posies da outra parte,
e pode ser extremamente til para evitar uma bola de neve de desentendimentos.
O silencio , nalgumas vezes, mais eloquente que os discursos (Sabedoria
rabe). Pausas e controle da situao so excelentes para uma melhor anlise
da situao. As decises s devem ser tomadas aps uma longa e
ponderada anlise. Como sugestes para ultrapassar essas barreiras pode-
se citar (i) simplesmente ignorar, (ii) dar uma interpretao diferente, ou (iii)
testar os limites desta imobilidade. Os ataques podem ser ignorados,
considerados um ataque ao problema e no um ataque pessoal, ou utilizados
como uma vontade de ultrapassar o passado e remediar o futuro.
A discusso pode ser uma maneira de transformar amigos em inimigos.
Envolver a outra parte no processo de deciso contribui para que esta se envolva
com o mesmo e cumpra o acordado. E se a outra parte resistir a esta tentativa de
envolvimento possvel que mude de posio se for questionada em relao ao
porqu das suas opes. Finalmente, deve-se ter cuidado ao demonstrar as
nossas posies para evitar que a outra parte se sinta ameaada e aumente, por
esse motivo, o tom agressivo da conversa.
Exequibilidade - Considera-se que em negociao, o compromisso uma
qualquer declarao oral ou escrita em relao ao que as partes faro ou
deixaro de fazer aps o fecho do acordo. Os compromissos podem ser feitos
no final de uma negociao, ou ao longo deste processo negocial, em pontos
especficos sobre os quais as partes entendam que possam desde logo
discordar. Estar-se- diante de um compromisso bem estrupturado quando ele
for ao mesmo tempo exequvel, exigvel, prtico e duradouro. Para que um
acordo seja cumprido, deve-se torn-lo exequvel. Para evitar problemas
futuros, "Chegando ao Sim" recomenda a incluso de clusulas de garantia, em
especial quando se percebe que h uma forte possibilidade da outra parte no
cumprir. Se esta alegar que a possibilidade de no cumprimento pequena,
deve-se referir que, se assim o , nada importa a incluso de instrumentos de
garantia a tal incluso. Previne-se assim desde logo que todo o acordo e o
processo negocial sejam inteis.
Negociao Racional
Segundo Malhotra
45
, a nossa intuio pode sabotar o processo negocial, afectando de
uma forma muito negativa a nossa posio e o resultado final da negociao. Um bom
exemplo desta tendncia a figura seguinte
Figura 18
lustrao das duas
mesas
Fonte llustration of two table, 1990 Roger N. Shepard - retirada do livro de Roger Shepard Mind
Sights Original Visual llusions, Ambiguities, and Other Anomalies (W. H. Freeman, 1990).
A questo a seguinte, como que as duas mesas se comparam em tamanho e forma? A
maior parte das pessoas diz que a mesa do lado direito parece mais da forma de um
quadrado do que a mesa do lado esquerdo, que parece mais longa. Mas se tirarmos as
medidas s duas mesas, verificamos que a nossa intuio enganou-nos, tal como
acontece com a maior parte das pessoas. As superficies das duas mesas so, de facto,
idnticas em tamanho e forma.
Para evitar este tipo de situao, apresentam-se as seguintes estratgias para negociar de
uma forma mais racional e analtica e sem confiar em demasia na nossa intuio
1. dentificar situaes que exigem cuidados adicionais em termos de anlise -
poder-se- listar as negciaes mais importantes que podero necessitar de
maior ateno (por exemplo, aquelas que envolvem mais dinheiro, assuntos
mais complexos e estratatgicos).
45 MALHOTRA, Deepak - The Fine Art of Making Concessions. Harvard Business School
Negotiation, Vol. 9, No. 1, January 2006.
NA - nstituto Nacional de Administrao 158
2. No deixar que a presso temporal afecte as negociaes. No se deve deixar ser
pressionado pela outra parte com base no timing de resposta. Sempre que
necessrio dever-se- exigir o adiamento da reunio ou deciso sobre
determinado assunto. S se deve ceder a este tipo de presso, se houver
informao credvel para justificar essa deciso.
3. No se deve fechar o acordo a todo o custo e de uma s vez. A negociao deve
ser realizada pacientemente, se necessrio ao longo de algumas sesses. sso
permitir uma melhor preparao, a resposta a tcticas no antecipadas e a
anlise de novas informaes e assuntos.
4. Adoptar a ptica de um terceiro. Normalmente, conseguimos detectar os factores
que influnciam os outros, ao contrrio dos que nos afectam. Ser por isso
importante pedirmos a um terceiro que analise o nosso comportamente e
transmita para onde a nossa intuio nos est a conduzir. Uma outra vantagem
a identificao mais correcta e isenta dos nossos erros e excessos de confiana.
Para assegurar que h sempre uma opinio de terceiros, poder-se-, pelo
menos nas negociaes mais importantes, contratar um perito externo.
Este tipo de estratgias ajudaro a definir quando que se deve incorporar anlises mais
racionais para suporte aos juzos negociais.
2.2. Principais Erros na Negociao
Sendo a negociao algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes, e em
muitas das vezes to ligada ao nosso dia-a-dia, difcil ter-se uma correcta percepo
de todas as dificuldades envolvidas ao longo deste processo. Neste tpico sero
analisados um conjunto de erros normalmente cometidos durante o processo negocial,
assim como as respectivas formas de resoluo dos problemas que so originados por
esse tipo de comportamentos. Se muitos dos principais erros na negociao, j foram
identificados ao longo do captulo e dos pontos anteriores, considera-se que ainda faz
sentido analisar
especificamente este assunto
46
dada a sua importncia para a negociao.
46 Para ilustrar a importncia deste aspecto, de referir que Crespo dedica-lhe um captulo
especfico na sua obra sobre Negociao (p.87-109).
Excesso de
Confiana
Trata-se um erro clssico, referido pela maioria dos autores. Tanto Crespo,
anteriormente citado, como Jesuno consideram este tipo de erro muito frequente nos
processos negociais. Para Crespo, o excesso de confiana negocial ocorre quando o
negociador sobrestima as hipteses de sucesso, ignorando ou dando pouca
importncia a informaes, conselhos, recomendaes ou sugestes de terceiros.
Exemplos de excesso de confiana so os sentimentos de superioridade, atitudes
arrogantes, incapacidade de escutar e atitudes pouco flexveis. Quando um negociador
est demasiado confiante de que a sua posio ir ser aceite, reduz o seu incentivo ao
compromisso. Para reduzir este efeito negativo, dever-se- recorrer a conselheiros
qualificados cuja perspectiva neutra pode reduzir o efeito do excesso de confiana.
Normalmente a sua opinio estar mais prxima da posio da outra parte se
comparada com as previses feitas, exclusivamente, atravs da perspectiva unilateral
intuda pelo negociador.
Quando um negociador est excessivamente confiante na aceitao da sua posio em
particular, fica reduzido o incentivo a fazer concesses. Mas se existir uma avaliao de
terceiros, o negociador ficar, muito provavelmente, mais incerto quanto sua
probabilidade de sucesso e estar mais disposto a aceitar e efectuar concesses.
Jesuno
47
refere que os negociadores sobreavaliam as suas estimativas de xito. sso
poder acontecer pela dificuldade em se adoptar a perspectiva da outra parte. O excesso
de confiana pode, todavia, ter consequncias positivas a longo prazo, se se pensar que
pode ajudar as pessoas a persistir num comportamento que essencial para a
sobrevivncia mas que tem pouca probabilidade de xito. Sob esse aspecto, o excesso
de confiana pode ser interpretado em termos de motivo de auto-eficcia, segundo a
qual a confiana do sujeito em conseguir um determinado resultado aumenta a
probabilidade do xito ... Todavia, muitos dos efeitos observveis a curto prazo indicam
que o excesso de confiana disfuncional para a negociao.
47 JESUNO, 1992. p.75
Escalada rracional dos Compromissos
Entende-se por escalada irracional o querer ganhar a todo o custo, isto ,
independentemente dos custos que esse ganho possa implicar. Esta perspectiva
conduz a um processo mal conduzido e que acarreta prejuzos (em tempo, energia e
recursos) que, de outra forma, se poderiam evitar. Os negociadores ao iniciarem uma
aco negocial, devem-se preocupar no apenas com os dados que apoiam sua opinio
inicial, mas tambm em identificar informaes contraditrias ou dados mais
confirmativos, baseando-se em custos e benefcios futuros, para depois fecharem um
compromisso. Ou seja, nunca deve haver precipitao nas suas decises.
O Mito da Diviso
As melhores negociaes acabam numa resoluo satisfatria para todos. Mas tais
acordos so muito raros. muito mais comum as negociaes de sucesso terminarem
em trocas, onde cada lado da negociao entrega ou desiste de algo que est em jogo.
sto acontece porque as pessoas do diferentes valores mltiplas questes da
negociao e as trocas podem acelerar e melhorar a resoluo de um conflito. O
problema que as diferentes partes no consideram essas trocas benficas, pois cada
uma acha que os seus interesses esto em conflito com os do outro. Este conceito,
vulgarmente denominado por conceito da tarte fixa (fixed pie), significa que,
semelhana de uma negociao com soma nula, cada negociador compete por obter a
maior fatia possvel, implicando uma dinmica win-loose consoante se consiga uma
maior ou menor quantidade da tarte, gerando uma envolvente claramente conflitual. O
exemplo tradicional deste erro j foi mencionado com na conflito da laranja (interesse
na casca ou no sumo).
Ancoragem e Ajustamento
Cada negociador deve possuir a sua ncora inicial, ou seja, uma proposta inicial. Esta
deve ser uma oferta que atraia ateno do outro negociador, no podendo ser extrema
para evitar nem sequer ser considerada pelo seu oponente, e que sirva como ncora de
ofertas subsequentes.
No entanto, no se deve deixar que uma ncora minimize a quantidade de informao
que se procura e que isso limite o raciocnio lgico a ser desenvolvido para avaliar uma
dada situao. Desde a oferta inicial at concluso das negociaes surgem diversos
factores que influenciam as posies dos negociadores. De maneira a darem
continuidade ao processo de negociao, ambas as partes tm que efectuar contnuos
ajustamentos de posio at conseguirem um acordo ou, eventualmente, uma situao
de impasse. Alm disso, no se deve atribuir muito peso oferta inicial do oponente no
incio da negociao. Acontece por vezes que os negociadores tendem a atribuir um
peso excessivo primeira informao, oferta ou comentrio, quando se trata de tomar
decises, pelo que as primeiras impresses podem determinar aces e julgamentos
futuros. O negociador no deve legitimar uma oferta inaceitvel ao fazer uma contra-
oferta e deve saber o suficiente sobre as questes em conflito para reconhecer ncoras
irreais.
ndisponibilidade de nformaes
Para se chegar ao final de uma negociao com sucesso necessrio identificar e usar
informaes fiveis, e no apenas as disponveis, que esto acessveis no processo
negocial. As informaes de forma mais colorida e dramtica geram muito maior
impacto na tomada de decises do que as que possuem sentido informativo com poucos
detalhes. O negociador deve ter o controle da informao, tanto da sua qualidade como
da maneira como apresentada.
De facto, nem sempre as informaes simples e/ou mais recentes so as utilizadas mais
frequentemente. Muitas vezes preferem-se verdades aparentes e utilizam-se essas
verdades, ou meias verdades, como justificativo para inmeras situaes/problemas.
A Maldio do
Vendedor
Muitos negociadores pensam que seus oponentes so inactivos e no possuem
informaes necessrias negociao, fazendo ento propostas muito baixas. Nestas
situaes, a aceitao da proposta pode deix-los inseguros, muitas vezes pelo facto de
ser uma proposta ridcula. Esta ansiedade quanto ao encerramento de uma negociao
pode provocar aquilo que se designa frequentemente por maldio do vendedor ou do
negociador (winners curse) que acaba por no ser mais do que a percepo de
desconforto que sucede, ou se instala, aps um acordo demasiadamente rpido. O
negociador deseja fechar o negcio e depois de o fazer apercebe-se que, afinal, o
resultado no condiz com o desejado ou com a forma desejada.
Check-list "Como evitar erros na negociao?"
48
1. Jamais faa uma nica proposta; apresente sempre, pelo menos, duas opes
possveis, e de preferncia um nmero de possibilidades ainda maior.
2. Oua com bastante ateno; compreenda claramente os interesses da outra parte.
3. No personalize ou torne emocional o processo de negociao.
4. Tenha confiana no seu poder de veto; pode sempre dizer no.
5. Confie no processo; tenha cuidado com os atalhos.
6. No espere resultados perfeitos todas as vezes. Algumas rondas de negociao
iro correr mais harmoniosamente do que outras.
7. Demonstre abertura pessoal e aquiescncia e actue como se estivesse espera
que a outra parte faa o mesmo.
8. No use estratagemas de fora, truques sujos ou outras ciladas e tcticas de
manipulao.
9. No faa "apanhar cerejas"- cada negcio ir ficar de p ou cair pelos prprios
mritos. No permita que a outra parte escolha as melhores partes para fazer
outro negcio novo.
10. Analise o processo de deciso e considere activamente os processos de deciso
de seu oponente.
11. Faa a melhor avaliao possvel dos preos de reserva, interesses e importncia
comparativa de questes.
48 Baseado em J.A. Wanderley - consultor do nstituto M. Vianna Costacurta - Estratgia e
Humanismo (MVC)
12. Visualize o processo de negociao como uma oportunidade para actualizar
informaes.
Dificuldades e fraquezas dos negociadores
1. No preparar e no efectuar simulaes das negociaes, sobretudo naquelas de
maior vulto. No se deve apostar na improvisao;
2. Negociar como se estivesse a dialogar com o prprio espelho, ou seja, com
dificuldade de ver a situao com os olhos do outro negociador. Procure sempre
ver a negociao sob todas as pticas possveis;
3. Acreditar que se est sempre na pior situao, seja em termos de poder, tempo e
informao. No procurar testar estas premissas, de forma a fazer com que haja
congruncia entre suas suposies e a realidade. dentifique e teste os seus
pressupostos;
4. Confundir a verso com os factos. preciso muito cuidado para no cair na
armadilha de "O que importa a verso e no os factos". Certifique-se e teste as
suas informaes;
5. Falta de conscincia do possvel, manifestada pelo estabelecimento de
objectivos estratosfricos ou muito aqum dos efectivamente alcanveis e dos
tipos de riscos assumidos. Risco total ou segurana absoluta;
6. No dispr de procedimentos para resolver problemas com a tenso e o stresse,
elementos sempre presentes em qualquer negociao, sobretudo naquelas de
maior vulto;
7. Confundir a pessoa do outro negociador com suas posies ou ideias. Assim, o
foco de negociao acaba por se deslocar dos aspectos que lhe so prprios para
conflitos de personalidades. Separe as pessoas dos problemas;
8. Deixar-se envolver por tcticas sujas - aquelas aplicadas com a inteno de ferir
o outro negociador, psicologicamente ou mesmo fisicamente, ou iludi-lo. As
tcticas sujas devem ser identificadas e neutralizadas;
9. Planear e efectuar uma negociao sem procurar identificar os objectivos
mnimos (necessrios) do outro negociador. A outra parte tem sempre objectivos
desejveis e objectivos minimamente aceitveis;
10. Utilizar de forma inadequada os recursos disponveis. O negociador hbil tem
pelo menos duas caractersticas. No faz acordos de que se venha a arrepender e
utiliza, da melhor maneira possvel, os recursos que dispe, sejam eles referentes
a poder, tempo, ou informao;
11. No identificar quais so as expectativas e os interesses comuns,
complementares e opostos, o que acaba por criar polarizao e conflitos entre as
partes. Comee a negociao pelos interesses comuns;
12. No formular alternativas de ganho comum. Para poder formul-las necessrio
criatividade e uma boa dosagem entre pensamento convergente e divergente;
13. No verificar quais os possveis temores do outro negociador. Existe sempre
uma srie de temores subjacentes em grande parte das negociaes, tais como ter
o ego diminudo ou o status prejudicado, sobretudo perante o prprio eleitorado.
sempre bom ressaltar que todo negociador tem seu eleitorado e que, muitas
vezes, suas aces so mais em funo deste eleitorado do que de qualquer outra
coisa. Deixe sempre, por isso, uma sada honrosa para a outra parte;
14. No identificar as intenes do outro. As posies numa mesa de negociao so
decorrentes de atitudes mentais e de valores. preciso, portanto, identificar se
estamos diante de uma situao de colaborao, em que a premissa subjacente
a de que o bom negcio bom para ambas as partes, ou seja, o ganha/ganha, ou
se estamos diante de algum que quer levar vantagem em tudo, ou seja, o
ganha/perde;
15. No ir contra o estilo e interesses do outro. Ou seja, deve-se apresentar
argumentao sem nenhuma fora persuasiva, distante do entendimento, da
lgica, da emoo, das solues e dos benefcios para o outro negociador. As
pessoas esto interessadas, sobretudo, em solues e benefcios;
16. Desconhecer os sinais verbais e no verbais ou process-los de forma
inadequada. Em todas as negociaes, so lanadas muitas deixas que s podem
ser interpretadas correctamente por quem estiver atento figura do outro
negociador, isto , vendo e ouvindo efectivamente. O negociador pr-activo v
antes de agir;
17. No ter em conta o tempo de aceitao do outro. Todas as pessoas necessitam de
tempo para processar e aceitar ideias diferentes. A compreenso deste tempo
diferencia o bom do mau negociador. preciso ter pacincia, saber esperar pela
vez e hora certa;
18. Descuidar-se do clima da negociao. O clima de uma negociao pode ser de
apoio ou defensivo, e isso pode significar a diferena entre um desfecho bom
para ambas as partes ou um impasse. Ajuda muito se o negociador colocar
primeiro os factos e depois as opinies;
19. Formular inadequadamente os seus objectivos mximos (desejveis) e mnimos
(necessrios). sto ocorre, muitas vezes, porque na formulao destes objectivos
no se leva em conta o nosso BATNA, no caso de um impasse na negociao.
Como consequncia, s vezes, cede-se mais do que se devia. Outras vezes, ficam-
se intransigente, para depois se verificar que se perdeu uma boa oportunidade de
chegar ao fecho do acordo;
20. Esquecer-se de que quem concede mal concede o dobro. A arte da concesso
est em descobrir e valorizar o que importante para o outro negociador e pouco
importante para si, mas sempre na sequncia correcta. Sempre leve em
considerao que aquilo que importante para si pode no ter a menor
importncia para o outro negociador;
21. No diagnosticar correctamente as causas dos impasses e, com isto fazer
concesses inadequadas. Lembre-se de que os impasses tm cargas
emocionais acentuadas. Trate delas com muito cuidado e considere sadas
estratgicas para possveis impasses;
22. Repetir constantemente as mesmas tcticas, por falta de reportrio. sempre
conveniente ter em ateno que tcticas percebidas a tempo podem ser
neutralizadas e revertidas e, muitas vezes, irritam o outro negociador. Procure
desenvolver um bom reportrio de tticas de informao, tempo e poder;
166 NA - nstituto Nacional de Administrao
23. Fazer a apresentao da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de
explorao ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende
antes de se fazer compreender;
24. Negociar em equipe sem definir, previamente, papis e cdigos de comunicao.
Defina tambm procedimentos para as retiradas estratgicas;
25. Esquecer que a negociao s termina quando o acordo foi cumprido e no
quando o acordo foi firmado. Tenha formas de avaliar e controlar o que foi
acordado;
26. No procurar aprender alguma coisa de cada negociao efectuada. A prtica s
boa conselheira para quem sabe aprender com ela. Quem no sabe comete
sempre os mesmos erros e cada vez mais.
Estas so algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores. Convm refletir
sobre elas e sobre as formas de super-las. Com toda certeza, esta reflexo ser mais
rica caso seja aplicvel a algum com quem se negocia frequentemente. S assim se ter
oportunidade de validar as suas percepes do que est errado e do que se deve fazer
para o ultrapassar.
2.3. Negociao em Grupo
Considera-se que a negociao em grupo um processo no qual trs ou mais
pessoas, cada qual com seus prprios interesses, decidem como resolver um
conflito existente entre suas preferncias relacionadas com questes de diferentes
tipos.
Para muitos dos especialistas em Negociao, os conceitos
relativos negociao bilateral ou interpessoal no so
directamente transferidos para a negociao em grupo, pois
consideram que o aumento na quantidade de participantes numa
negociao, no acrescenta somente problemas de coordenao,
mas tambm mais complexidade ao nvel da luta pelo poder.
Nveis de anlise
Ao contrrio dos processos de negociao interpessoais (analisados no Captulo 1), que
envolvem apenas dois participantes e que actuam exclusivamente em funo dos seus
interesses individuais, os processos de negociao em grupo envolvem mais de dois
participantes (se dentro do mesmo grupo - processos intragrupo) ou dois ou mais
grupos e/ou organizaes (processos intergrupo - sendo neste caso conduzidos pelos
seus representantes).
No captulo anterior analisaram-se apenas as negociaes entre dois participantes, que
correspondem mais a situaes frequentes na vida real, por exemplo, actos de compra e
venda menos complexos e relaes familiares entre cnjuges ou entre pais e filhos, do
que no contexto organizacional e empresarial.
Os processos de negociao em grupo
49
assumem nveis diferentes de complexidade,
categorias diferentes e podem-se distinguir entre duas categorias
Casos em que os negociadores so monolticos, ou seja, em que apenas se
representam a si prprios - processos intragrupo.
Casos em que os negociadores so representantes de um grupo - processos
intergrupo. Por exemplo, na negociao entre representantes sindicais e
representantes patronais. Estes Grupos so geralmente dotados de porta-voz,
de chefe de delegao ou de responsvel pela conduo da negociao, sendo
os restantes membros consultores para assuntos especficos com capacidade
de interveno, caso seja justificado.
Existe neste caso o que se designa por Ef eit o d e A udin c ia, o qual leva a uma maior
radicalizao das posies. A passagem do nvel didico ao nvel do grupo, bem como a
passagem do nvel individual para o nvel institucional, implica desde logo uma
49
JESUNO, 1992. p.93-123
complexidade de processos, designadamente por virtude da estruptura do poder e pela
oportunidade que oferece para a formao de coligaes e alianas. O xito potencial
das coligaes determina, por seu turno, a regra de deciso invocada pelo grupo. A
regra maioritria permite, por exemplo, que coligaes poderosas consigam alcanar
resultados melhores do que se o grupo seguisse a regra da unanimidade. Para alm
disso, e como princpio geral, quanto maior o nmero de negociadores maior a
dificuldade de chegarem a um acordo. Situaes muito complexas podem surgir quando
as negociaes se processam entre representantes, ou mesmo delegaes, de vrios
grupos e de organizaes internacioanais. As negociaes internacionais (que iro ser
objecto de anlise no Captulo 3), por exemplo ao nvel da CCLP, da UE, ou da ONU,
constituem um exemplo de tais situaes.
Processos Negociais ntragrupo
A negociao de grupo existe quando os participantes tm motivos mistos, ou seja, tm
interesse tanto em cooperar como em competir. O paradoxo que, se por um lado
defendem os interesses globais do grupo, por outro lado, procuram optimizar as suas
posies individuais. A negociao , mais uma vez, um processo de tomada de
deciso conjunta num contexto de interaco estratgica.
A negociao de grupo pode, em muitos casos, ser precedida por uma negociao
sobre a negociao. Os vrios participantes podem procurar reforar as suas posies
negociando entre si formas de coligao, ou seja, acordos quanto forma de distribuir
mais favoravelmente os ganhos obtidos. O problema da formao de coligaes tem
sido estudo de vrias disciplinas tais como a Teoria dos Jogos, a Psicologia Social e a
Cincia Poltica. Muitos desses estudos so de natureza experimental e conduzidos no
laboratrio em situaes controladas, sendo conhecidos como jogos de coligao.
Nos Jogos de Coligao h necessidade de definio de uma estratgia a dois
tempos; o objectivo primrio o aumento dos ganhos individuais mas, para tanto,
so necessrios esforos adicionais com alguns adversrios. Este tipo de estratgia
comporta tambm a integrao das diferentes sub-coligaes possveis para passar
grande coligao.
Este tipo de jogos resultam de estudos de natureza experimental, os quais so
conduzidos no laboratrio em situaes controladas. E so diferentes, tanto das
formalizaes da Teoria dos Jogos que se centram na estruptura das matrizes de
retribuio, como da orientao psicossocioligica que analisa mais o peso relativo dos
participantes.
Concluses retiradas dos Jogos de Coligao
O xito potencial das coligaes determina a regra de deciso invocada pelo
grupo.
As coligaes poderosas conseguem alcanar resultados melhores do que se o
grupo seguisse a regra da unanimidade.
Quanto maior for o nmero de negociadores, maior ser a dificuldade de
chegarem a um acordo.
Exemplo de Jogo de Coligao
Problema A, B e C repartem 100.000 C, sendo a diviso determinada por um
voto maioritrio.
A e B acordam em dividir o montante, excluindo C.
C ao ser excludo, oferece 60.000 C a B, formando a coligao B/C.
A descobre e oferece 70.000 C a B, para que ele volte coligao inicial.
Alternativamente, pode formar-se A/C, com 50.000 C, para cada um.
B pode oferecer 60.000 C a A, e tudo volta ao inicio.
Concluso sto resulta numa estratgia circular sem qualquer optimizao dos
ganhos dos participantes.
Um outro exemplo apresentado por Jesuno
5O
, muito
intessante dado a actualidade das questes relacionadas como
o comrcio electrnico, o caso da Negociao com 2
5O
JESUNO, 1992. p.96
Facetas Exemplo de Raiffa (1982). Nesta situao, os sujeitos negoceiam face-a-face
ou interagem atravs de terminais de computador (grupos electrnicos, isto , efectuam-
se interaces por PC).
Face-a-Face 90% das trades chegaram a uma coligao a 3, sendo a atribuio dos
ganhos de 69, de 49, e de 10, respectivamente, para A, B e C.
nteraces 3 das 67 trades formaram uma coligao a 2, distribudas, igualmente, por
AB, AC e BC. A distribuio dos ganhos foi, em mdia, de 49 para A, de 27,8 para B e
de 5,7 para C.
Concluses a reter
- A obteno de resultados superiores na condio de face-a-
face.
- A negociao, via PC, propicia um comportamento negocial mais duro, no obstante
exigir mais tempo para obter resultados mais eficientes.
Um outro de Axelrod (1984) tambm citado por Jesuno, em relao Coligao nas
Organizaes, a Estratgia Tit-for-Tat, olho por olho, dente por dente.
A ideia Coopere na 1.a jogada e, em seguida, faa o que o outro jogador fez na
jogada prvia, seguindo uma abordagem com abertura condicional.
Pontos a reter
A estratgia comea por uma jogada cooperativa.
extremamente importante ter a iniciativa da cooperao e a de retribuir.
A cooperao pode desenvolver-se a partir da no cooperao.
Como recomendaes bsicas para os negociadores, podem-se detacar as seguintes
(1) Evitar o conflito desnecessrio, cooperando desde que o outro coopere.
(2) Reagir com prontido provocao.
(3) Saber perdoar e pagar na mesma moeda, mas apenas uma vez, ou seja, evitar a
retaliao massiva.
(4) Deixar clara a estratgia pessoal de modo que o adversrio perceba, rapidamente, o
seu esquema de actuao.
(5) Esconder as nossas intenes num jogo de soma varivel, nem sempre
conveniente.
(6) Os indivduos acabam por aprender a cooperar.
Dilemas
Sociais
Jesuno refere que este conceito deriva de uma parbola largamente citada na literatura
sobre deciso de grupo, e destinada a ilustrar o conflito entre benefcio individual a
curto prazo e benefcio colectivo a longo prazo, foi j pressentida por Jean-Jacques
Rousseau na parbola dos dois caadores. Cada um deles capaz de caar um coelho.
No entanto, para caar um veado tm de unir esforos. Se enquanto aguardam a
passagem do veado um deles v um coelho e corre atrs dele, isso significa que
denuncia o contrato social, tirando um benefcio colectivo maior e a longo prazo por um
individual e imediato. Na literatura europeia este paradoxo, preferencialmente
designado por efeito perverso, corresponde ao que na literatura anglo-saxnica se
designa por dilema social.
Processos Negociais
ntergrupo
A definio de negociao intergrupo diz respeito s situaes que opem dois ou mais
grupos, podendo ter entre todos os membros dos grupos, embora seja mais habitual que
envolva representantes mandatados para efectuar a negociao.
Este tipo de processos negociais conferem uma contextualizao negociao,
inserindo-a num contexto social e/ou organizacional.
Tal como nas situaes de intragrupo, neste caso tambm se incorporam interaces
interpessoais, mas agora contando com a estruptura social que os condiciona. Por
exemplo, a Relao conflitual entre Partidos polticos, a nvel Nacional ou a Relao de
convergncia de interesses ou de cooperao, a nvel internacional.
Ainda segundo Jesuno, sob certos aspectos, toda a negociao envolve um contexto
intergrupo. O acto comercial simples entre dois sujeitos, sem continuidade futura,
porventura a situao mais prxima duma negociao interpessoal, implica j
representaes sociais recprocas, processos de comparao social, normas sociais,
etc. A compra de um carro, ou mesmo de um objecto menos dispendioso, poder
implicar negociaes anteriores ou posteriores ao acto de compra, implcitas ou
explcitas, com grupos de referncia como os familiares, amigos ou colegas. Da
mesma forma, o vendedor estar condicionado por factores que afectam tanto o seu
nvel de aspirao como o seu procedimento negocial. certo que, em muitas destas
situaes, os indivduos dispem de uma liberdade de actuao diferente da que se
verifica quando a negociao envolve ou desencadeada pelos prprios grupos sociais.
Por exemplo, na negociao de um contrato colectivo de trabalho entre um sindicato
e a entidade patronal, na aquisio de uma empresa ou na definio de uma
estratgia por um conselho de administrao so os diferentes interesses dos
diferentes grupos que se trata de compatibilizar atravs da negociao.
Note-se, contudo, que a negociao apenas um dos possveis processos das relaes
intergrupo. E tal como sucede nas relaes interpessoais, a negociao implica
divergncia de interesses, ou seja, uma situao de conflito actual ou potencial. Esta
relao de conflito tem contornos diferentes consoante o contexto em que se inserem os
grupos em presena.
Cada tipo de grupo e seu respectivo contexto tem as suas especificidades, que se
reflectiro na dinmica das relaes intergrupo e, consequentemente, nas suas formas
negociais. Os mesmos indivduos podem, alis, pertencer a diferentes grupos, nem
sempre com interesses compatveis ou convergentes. A classe social, a etnia, o sexo, o
nvel etrio, as convices polticas ou religiosas, o grupo profissional, o emprego, etc.,
etc., so categorias que se cruzam de forma complexa, moderando de forma varivel os
efeitos que cada uma delas produz.
Efeito de Descontinuidade
Verifica-se que a passagem do nvel interpessoal para o nvel intergrupo, leva a uma
cada vez maior competitividade dos grupos em comparao com o plano individual. Ou
seja h um fenmeno de polarizao em que os grupos extremam as posies mdias
individuais dos seus membros.
A comparao de negociaes utilizando o paradigma do Dilema do Prisioneiro (DP)
entre dois indivduos com as negociaes entre grupos produz, invariavelmente, este
efeito. O facto de os grupos serem mais competitivos que os indivduos constitui mais
um dado a acrescentar quilo que se conhece sobre os processos de grupo. Sendo
assim, e admitindo-se a tendncia natural para a competio, ou seja, para a
representao da soma fixa, segue-se que a posio inicial dos membros favorece, em
geral, a estratgia competitiva, opo essa que , em seguida, reforada pelo grupo.
Lauche (1975) realizou uma experincia, comparando a preparao individual e a
preparao conjunta de uma negociao relativa a um contrato colectivo de trabalho,
tendo obtido o seguinte resultado
A preparao em grupo conduzia a uma proposta inicial mais elevada do que a
proposta resultante da preparao individual.
Explicaes
A difuso da responsabilidade que tanto maior quanto maior for a dimenso do
grupo.
O apoio social conferido pelos membros do grupo, o que justifica a defesa dos
interesses prprios em detrimento dos do adversrio.
A relao intergrupo encoraja a cooperao entre os membros do grupo,
atribuindo a responsabilidade da competio ao grupo adversrio.
Estes resultados parecem confirmar a hiptese de que a maior competitividade dos
grupos relativamente aos indivduos se deve igualmente a efeitos de favoritismo
intragrupo no acesso aos benefcios. Este resultado est, alis, de acordo com as
teorias desenvolvidas no mbito da Psicologia Social por Tajfel (1978) segundo os
quais as relaes intergrupo so reguladas por uma norma genrica, que leva
discriminao
recproca dos grupos entre si. Segundo Tajfel, esta discriminao resulta dos processos
de categorizao social, que levam acentuao das diferenas entre elementos
pertencentes a categorias diferentes. Este efeito verifica-se tanto na percepo do
mundo fsico como na percepo social. Basta que os indivduos sejam
identificados como pertencendo a categorias distintas, qualquer que seja o critrio
(racial, socio-econmico, poltico, etrio), para que os indivduos que pertencem
mesma categoria sejam considerados mais semelhantes entre si e mais diferentes dos
indivduos que pertencem a uma outra categoria. Desta forma, os processos de
categorizao permitem explicar os esteretipos intergrupais, bem como todos os
comportamentos que levam a estabelecer uma diferenciao perceptiva ou mesmo
comportamental entre o prprio grupo e o grupo dos outros. No que se refere
diferenciao comportamental dispe-se de numerosa evidncia emprica que a
confirma e, designada mente, a que se traduz em favorecer o prprio grupo como se
este tivesse de facto mais direito a beneficiar de recompensas. Este processo tem,
alis, subjacentea motivao do reforo da auto-estima individual atravs da sua
identificao com um grupo considerado superior aos outros.
Conflito e Relaes de Poder
Com excepo de Morton Deutsch, o problema do poder e da sua influncia nos
processos negociais tem sido largamente ignorado pelos investigadores. De uma forma
geral, o poder considerado irrelevante ou nocivo, prejudicando o sucesso das
negociaes e alguns autores chegam mesmo a sustentar que a fraqueza pode ser um
trunfo negocial (por exemplo, no caso da resistncia passiva protagonizada por Gandhi
ou as anedotas do estilo do empresrio falido que chega ao Banco e diz Trago boas
notcias. Se me concederem um emprstimo tero oportunidade de recuperar o vosso
capital, uma vez que eu tambm terei oportunidade de recuperar a empresa). Mas
numa base mais cientfica, M. Deutsch desenvolveu um paradigma experimental para
estudar o efeito do poder nas negociaes que consiste num jogo de soma mista com
possibilidades de cooperao ou de competio.
Os resultados das investigaes parecem confirmar que a negociao no constitui uma
alternativa ao conflito estruptural subjacente e constitutivo das relaes intergrupo, mas
apenas uma das estratgias utilizadas para a sua gesto e tanto mais eficaz quando
exercida em condies de equilbrio do poder.
Em termos de relao de conflito e poder, a diferena essencial entre negociao
interpessoal e negociao intergrupo poder radicar nas diferenas quanto ao tipo de
poder que num e noutro caso se exercem. Se ao nvel interpessoal, o poder exerce-se
atravs da ameaa de abandono da negociao, da recusa das regras do jogo, ao nvel
do intergrupo as vias alternativas so mais limitadas para ambas as partes e os grupos
tero, muitas vezes, que prosseguir a sua interaco, tornando-se os poderes
negociais, por isso mesmo, mais coercitivos. Ser isso que pode igualmente explicar
por que razo a negociao intergrupo mais eficaz em condies de equilbrio do
poder.
Verifica-se que quando as relaes de poder so assimtricas ser de prever uma maior
instabilidade no processo negocial. Mas, ainda assim, pode-se argumentar que quando
a desigualdade de poder absoluta, ou quase absoluta, no h propriamente
cooperao, mas apenas obedincia. Ainda segundo Jesuno, a evoluo social e o
progressivo processo de democratizao vai, todavia, tornando estas situaes menos
frequentes. No porque os conflitos verticais deixem de existir, mas porque a
distncia de poder tende a diminuir, multiplicando as instncias da negociao
enquanto mecanismo regulador dos conflitos intergrupo.
Dinmica de Negociaes em Grupo
51
1) Como avaliar os oponentes /
adversrios
Estilos A qualidade de qualquer tipo de negociao determinada basicamente
pelo tom estabelecido por aquele que iniciar a reunio. H dois extremos de
confrontao ou de colaborao.
Argumentao Estude a argumentao dos seus oponentes sob todos os
aspectos. r perceber que h pontos fortes e fracos e dirija o seu foco sobre as
principais fraquezas que encontrar.
Pontos fortes e fracos J que negociao um processo de convergncia
gradual em direco a um acordo, precisa de avaliar o ponto de partida e a
fora do
51
Baseada na metodologia proposta por Raphael Nery,
2006.
NA - nstituto Nacional de Administrao 177
"outro lado". Eles tm uma argumentao firme? Ela lgica e moralmente
aceitvel? Eles tm um lder energtico com boas capacidades de negociao?
Uma vez que tenha uma idia do que ter pela frente, analise em que direco os
oponentes se movem nas conversaes. Que margem de manobra tm para
negociar?
Fontes pblicas de informao Examinar cuidadosamente toda informao
formal escrita sobre os oponentes. Ler artigos publicados em jornais sectoriais e
publicaes afins que detalhem o que eles j fizeram. Tais fontes podem conter
informaes valiosas sobre a situao actual, histria e objectivos estratgicos.
E analisar toda documentao aberta ao pblico mantida por rgos
governamentais sobre o histrico legal e situao financeira deles.
Para ser competente na recolha de informaes deve-se pensar quase como um
detective. Aproveite ocasies sociais, eventos de negcios, encontros casuais ou
oportunas ligaes telefnicas s pessoas certas para descobrir como seus
oponentes operam no dia a dia.
2) Como formar a equipa de negociao
Assim como uma equipa de futebol precisa de um guarda-redes e de atacantes, a equipa
de negociao deve ter certas posies "clssicas" para que as discusses terminem
bem. A equipa ideal deve ter entre trs e cinco pessoas e todas as posies principais
devem estar asseguradas. No essencial, no entanto, que cada papel seja
desempenhado por uma nica pessoa. comum que alguns membros da equipe
adoptem posies diferentes, que se complementem e que reflictam as suas
caractersticas individuais (ver figura seguinte).
Figura 19
Posio e responsabilidades na Equipa Negocial
Posio Responsabilidades
Lder - Toda negociao precisa de um
lder. Tal papel pode ser desempenhado
pela pessoa com maior conhecimento,
no necessariamente por que tem o cargo
mais importante.
- Conduzir a negociao, envolvendo os demais membros
quando necessrio;
- Decidir nas questes em que especialista;
- Coordenar a equipa.
Bom Sujeito - com ele quem a maioria
dos adversrios se identificar. Eles
gostariam que o bom sujeito fosse o seu
nico adversrio.
- Expressar simpatia e compreenso pelos pontos de vista
dos outros;
- Aparentar desistncia de uma posio defendida pela
sua prpria equipa;
- Seduzir os oponentes para uma falsa sensao de
segurana que leve a uma maior abertura da relao.
Mau Sujeito - Ao contrrio do Bom
Sujeito, essa pessoa deve fazer a outra parte
sentir que um acordo seria mais facilmente
alcanado sem ela.
- Obstruir as negociaes se, e quando, for necessrio;
- Deitar abaixo qualquer argumento ou ponto de vista que
os oponentes apresentem;
- ntimidar os oponentes e tentar expor as suas fraquezas.
Linha Dura - quem tem objeces a
tudo. Complica a vida dos oponentes e
frequentemente recebe o apoio dos
companheiros de equipa.
- Atrasar o trabalho usando tcticas de diverso;
- Permitir que os demais membros da equipa possam
recuar em relao a ofertas generosas que tenham sido
feitas pela outra parte;
- Observar as negociaes;
- Manter a equipa concentrada nos objetivos.
Aglutinador - Esta pessoa recolhe e
agrupa todos os pontos de vista expressos.
Depois, apresenta-os de forma nica e
convincente.
- Sugerir formas ou tcticas para romper o impasse;
- Evitar que as negociaes se desviem dos pontos
principais;
- Apontar qualquer inconsistncia nos argumentos dos
oponentes.
3) Como definir o local e a mesa de negociao
Em muitas situaes informais a escolha do local a ser usado
para uma reunio de pouca ou nenhuma relevncia. Pode
ser mais importante num encontro formal, especialmente
quando for possvel escolher entre uma reunio realizada na
empresa ou fora dela, talvez para negociar com um cliente importante. Mas pode haver
vantagens prticas na seleco do local. Algumas das vantagens de se "jogar em casa",
alm de se sentir mais vontade, so
Acesso imediato a informaes, arquivos, etc., que podem ser teis para apoiar
ou esclarecer questes que surjam durante a discusso;
Contacto imediato com a sua prpria equipa, caso seja til envolver alguma
outra pessoa na discusso;
Capacidade de "montar o cenrio", por exemplo, apresentao de grficos
relevantes;
Controle na programao dos arranjos, horrio de intervalos, etc.
Entretanto, pode haver vantagens em "jogar fora de casa" Oferecer-se para ir at o
local de trabalho da outra pessoa pode ser reconhecido como um gesto generoso;
No caso de contatos externos, pode-se observar melhor o estilo e a posio da
outra pessoa, visitando seu local de trabalho;
mais fcil terminar a discusso num momento mais adequado, explicando a
sua necessidade de sair por ter outro compromisso no seu escritrio.
4) Como acomodar estrategicamente as
equipas?
A forma como os negociadores so distribudos mesa, seja de frente um para o outro,
em posio de confronto ou na forma cooperativa de uma mesa redonda, pode ditar o
tom e mesmo o resultado de uma ronda de negociaes.
Com excepo das negociaes extremamente formais, o mximo aceite so equipas
de cinco elementos. A abordagem mais usual a que dispe os oponentes frente a
frente. Nas negociaes entre equipas pequenas, as partes encontram-se muitas vezes
volta de uma mesa rectangular. No importa a disposio, o crtico estar numa
posio que permita o contacto visual "olhos nos olhos". sso ajuda os
negociadores a captar o estado de esprito dos oponentes e o da sua prpria equipa.
5) Como desenvolver a negociao
Fazer e rebater propostas - Preserve para si mesmo um bom espao de
manobra quando apresentar a sua argumentao. No faa afirmaes que
produzam propostas hipotticas que dem margem para ambos os lados fazerem
concesses a qualquer momento. De igual forma, no tente obrigar o outro lado
a tomar uma posio cedo demais. Evite colocar o outro lado contra a parede ou
for-los a fazer promessas cedo demais na negociao, uma vez que isso pode
reduzir as opes deles quando, mais tarde, ocorrerem as concesses.
importante apresentar a proposta inicial de forma fluente e confiante para ser
levado a srio pelo outro lado. Ao falar, enfatize a necessidade de se chegar a um
acordo. Ao apresentar a proposta, explique os seus pressupostos antes de fazer a
oferta inicial. Resuma a proposta de uma forma breve e fique em silncio para
permitir ao outro lado tomar em devida ateno as suas palavras.
E depois de ter ouvido a oferta do outro lado, no se sinta obrigado a responder
imediatamente com uma contra-oferta. Analise a proposta com tranquilidade, o
que lhe dar mais tempo para pensar sobre o que foi dito e tambm a
oportunidade de confirmar o que ficou entendido.
Como enfraquecer a posio adversria - possvel diminuir a autoconfiana
dos adversrios lanando dvidas sobre a correco das informaes fornecidas
por eles e testando continuamente a validade da sua argumentao. Procure
"telhados de vidro" como erros de lgica, mau uso de estatsticas, omisses de
factos e intenes secretas. Mas ateno evite fazer ataques pessoais ou
gratuitos. O tiro pode sair pela culatra se os oponentes responderem no mesmo
tom.
Finalizando a negociao - Conforme as negociaes se aproximam do final,
preciso discutir os termos do acordo. Use propostas hipotticas para ajudar na
elaborao de um documento bsico. As condies do negcio envolvem forma
de pagamento, quanto tempo o acordo deve durar antes de ser revisto e o que
fazer se surgirem problemas quanto implementao das decises.
mplantao do acordo - Um deciso negociada no considerada um sucesso
at que seja aplicada. Por isso, preveja prazos e um plano de ao em cada
acordo feito mesa de negociaes. Verificar o progresso do plano
freqentemente, qualquer problema no programa pode afetar o pacote j
acertado.
6) Como criar uma infra-estruptura de
negociao
Curiosamente, a negociao uma das poucas funes nas empresas modernas que
tem resistido tendncia de padronizao dos processos e de tornar o trabalho mais
simples e eficaz. Ao passo que as empresas tm submetido o servio ao cliente, a
produo e at mesmo a pesquisa e o desenvolvimento reengenharia, elas
permitiram que a negociao continuasse na esfera individual. Cada negociao vista
como um evento separado, e seu resultado percebido como dependente do
julgamento, timing e experincia pessoal do negociador. Obviamente, os
negociadores tm um interesse especial na noo de que cada negociao nica.
Este facto isola-os de interferncia e crtica. Se a negociao um sucesso, eles colhem
todos os elogios. Se for um fracasso, podem encolher os ombros e dizer Voc tinha
de estar l. E quando um gestor, na tentativa de mostrar apoio, d uns tapinhas nas
costas do negociador e diz Esquea. Voc vai venc-los da prxima vez - o gestor
torna-se inconscientemente co- conspirador de um esquema que perpetua a viso
situacional.
Na realidade, o resultado de uma negociao no depende exclusivamente das
capacidades individuais do negociador. A negociao pode ser coordenada e apoiada
como qualquer outra funo. Existem muitas formas de comear a construir uma infra-
estruptura de negociao. Por exemplo, uma empresa de servios profissionais est a
desenvolver uma base de dados centralizada para ajudar seus gestores de projecto a
negociarem com seus clientes acordos de trabalho e honorrios. Todas as vezes que
um gestor negociar com um cliente, ser solicitado a preencher um questionrio
resumido que capte as abordagens utilizadas, os resultados alcanados e as lies
aprendidas. As respostas sero lanadas na base de dados, a qual ser usada por
outros gestores como fonte de ideias, experincias e conhecimento ao prepararem
as suas prprias negociaes. Em vez de agirem como lobos solitrios, os gestores de
projecto podero enriquecer suas prprias estratgias e aces com a sabedoria
coletiva de seus colegas.
Tambm podero utilizar esta base de dados como um catlogo de pginas amarelas da
negociao, identificando colegas com experincias teis. Como benefcio adicional, a
base de dados vai gerar relatrios peridicos para a gesto, destacando as tcticas e os
resultados das negociaes, e esses relatrios possibilitaro empresa refinar ainda mais
o seu entendimento sobre o que funciona e o que no funciona quando negocia com
clientes.
Na negociao, as ferramentas de gesto no precisam ser de alta tecnologia. Por
exemplo, numa outra empresa de servios profissionais espera-se que cada scio
envolva pelo menos mais um scio no processo de consulta de preo antes de negociar
honorrios em todos os novos grandes acordos. Os scios ajudam-se mutuamente nos
preparativos para a negociao e partilham experincia sobre sucessos e fracassos em
negociaes anteriores conduzidas sob circunstncias similares.
Numa empresa de software, o vice-presidente executivo de vendas estabeleceu um
conjunto de protocolos de negociao para todos os representantes de vendas. Os
protocolos esboam os passos a serem dados na preparao e na conduo de
negociaes, e exigem que os representantes sejam inquiridos aps cada negociao,
assegurando empresa a recolha de importantes informaes. Os protocolos incluem a
definio das opes de ambos os lados em ordem de prioridades, considerando
mltiplas opes no curso da negociao e utilizando um conjunto de critrios
objectivos que daro o tom da discusso.
As aes tomadas por essas empresas so modestas em sua maior parte fornecer mais
e melhor informao aos negociadores, tirar lies de negociaes passadas,
implementar esquemas de categorizao e de priorizao para orientar os negociadores
na seleco de estratgias e conduzir avaliaes regulares utilizando critrios
padronizados. Mas, ao criarem uma infra-estruptura ampla de apoio, tais aes
produzem resultados de grande fora. Alm de melhorarem os resultados de
negociaes individuais, elas derrubam a premissa de que cada negociao nica
e imune a coordenao e controle. Elas formam a base para maior colaborao,
criatividade e eficincia, sem falar na maior responsabilidade de prestar conta, em
todas as atividades de negociao de uma empresa.
7) Como introduzir novas formas de medir o sucesso
A maneira como uma empresa mede o sucesso de uma negociao orienta a maneira
como o negociador aborda e conduz a negociao. Embora muitas empresas tenham
comeado a enfatizar a importncia de criar parcerias com fornecedores e clientes-
chave, na maioria dos casos essa meta permanece como uma aspirao de alto nvel
que ainda no foi traduzida em medidas claras de performance para as negociaes.
De facto, a maioria das medidas ainda est centrada na obteno do melhor preo ou
em conseguir o custo mais baixo. Os nmeros so, afinal de contas, fceis de
medir e formam uma base concreta para a implementao de metas oramentrias
e para vincular o salrio do negociador ao seu desempenho.
A nfase nas avaliaes financeiras leva naturalmente os negociadores a focarem-se
nas questes relacionadas com o custo. Considere-se o que acontece na maioria
dos departamentos de compra. Todos os anos so estabelecidos oramentos que
pressupem que certos objectivos (geralmente bem agressivos) relacionados com o
preo sero alcanados para na aquisio de determinados produtos. Conscientes
de que sero julgados conforme a eficcia com que satisfazem ou superam tais
objectivos, os gestores de departamento instruem os compradores a obter o melhor
preo possvel entre os fornecedores e avaliam cada negcio de acordo com alguns
indicadores relacionados com o preo - por exemplo, o desconto em relao ao preo
de tabela ou ao preo de mercado. Cientes de que sero julgados pelos descontos que
alcanarem, os compradores vem a negociao como um jogo soma zero - ou seja,
para eles vencerem, a outra parte ter de perder. Mesmo quando a empresa
desenvolve uma abordagem ganha-ganha no seu relacionamento com os fornecedores,
os compradores sabem que seus gestores ficaro muito mais satisfeitos se
conseguirem trazer para a empresa um grande desconto. Mas o foco nos descontos
tem um efeito traioeiro no comportamento dos compradores. Faz com que ignorem
as oportunidades de serem inovadores na sua relao de trabalho com os
fornecedores e, assim, criarem outro tipo de valor, por exemplo, pela reduo de
stocks, pelo desenvolvimento de componentes de maior qualidade ou pela
comunicao electrnica. Um comportamento focado no preo pode ter um impacto
muito negativo nos esforos de uma empresa para o desenvolvimento de
mudanas estratgicas que exigem novas relaes e mais colaborativas com
fornecedores (por exemplo, para passarem para um sistema de
produo no qual os produtos so feitos sob encomenda). Alm do mais, tal foco mina a
capacidade das partes de lidar eficazmente com problemas inesperados. Se um
fornecedor sente que perdeu numa negociao com um cliente - que foi espremido pelo
cliente -, provavelmente quando o cliente tiver um problema mais tarde, o fornecedor
poder reagir, na melhor hiptese, com indiferena e, na pior, com franca hostilidade.
8) Como fazer a distino entre negcio e relacionamento
Nas avaliaes de desempenho mais abrangentes, pode-se fazer com que os
negociadores olhem para o relacionamento com os seus parceiros de negcio de outra
forma. Mas se no for efectuada uma ntida distino entre os componentes do negcio
e os componentes da relao, podero ocorrer graves problemas. comum que
negociadores confundam negcio e relacionamento. Temem que, se pressionarem
muito em conseguir hoje o melhor negcio possvel, podero colocar em risco a
capacidade da empresa de fazer negcios com a outra parte no futuro. Ou ento sentem
que, se derem muita ateno ao relacionamento, podero acabar por ceder muito e
fechar um mau negcio. Embora natural, esse tipo de confuso perigoso porque
deixa o negociador vulnervel manipulao da outra parte.
Estratgias de negociao que envolvem trocas entre o valor que se pode obter num
acordo e a qualidade de sua relao com a outra parte so defeituosas por princpio.
Os gestores que aceitam explicaes dos seus negociadores, do tipo para manter a
relao, fiz concesses no preo, esto a esconder acordos insatisfatrios.
9) Como aprender a desistir de um acordo
Os negociadores, assim como os vendedores, acreditam que o seu sucesso depende da
sua capacidade de fechar acordos. Se uma negociao no resulta, eles vem isso como
um fracasso para si mesmos e para suas empresas. Esta linha de raciocnio que utilizada
fcil de ser entendida. Quando se chegam a sentar a uma mesa de negociao, as suas
organizaes j investiram uma boa quantidade de tempo e de dinheiro em preparao e
formao. Alguns negociadores assumem o pressupsto que se no fecharem um acordo,
todo este esforo ser desperdiado. Para eles, uma vez iniciada uma negociao, voltar
estaca zero no parece mais uma opo vivel.
Embora compreensvel, esse tipo de raciocnio deixa geralmente os negociadores de
uma empresa paralisados. Eles ficam presos a um ciclo de concesses, o que permite
outra parte ditar os detalhes do acordo.
Por exemplo, num respeitado jornal, a equipa de vendas de publicidade desenvolveu
uma cultura profundamente impregnada de nunca perder um cliente. A equipa de
vendas oferece, de uma forma frequente, descontos exagerados sobre seu preo-
padro dos anncios apenas para evitar que os anunciantes deixem o jornal. A taxa
mdia de desconto num espao publicitrio de 300 milhes de dlares de 45%.
Quando solicitados a justificar os descontos, eles chamaram a ateno para o
pequeno custo marginal de imprimir uma pgina extra. Argumentaram que desde
que as receitas excedam o custo marginal, o jornal estar a ter benefcios. Mas o que
eles no levaram em considerao que o comportamento deles induziu os
anunciantes a esperarem por descontos cada vez maiores. Os anunciantes, cientes
de que o jornal far sempre qualquer coisa para ret-los, detm todo o poder de
influncia. Cada anncio, depois de um enorme desconto, pode ainda ser
marginalmente lucrativo, mas, na sua globalidade, reduzem extraordinariamente a
receita geral e os lucros do jornal.
Para sarem dessa camisa-de-fora, os gestores precisam de assegurar que os
negociadores entendem que existem sempre alternativas a fechar um acordo. Os
negociadores devem pensar sempre nas suas alternativas antes mesmo de comearem
a negociar. Ao identificarem desde o incio a sua BATNA, devem estabelecer
como objectivo um obstculo que qualquer acordo negociado ter de superar. E
eles no devem depender de julgamentos subjectivos quanto ao facto de, por
exemplo, uma oferta parecer ser demasiado baixa ou pouco razovel. medida que
continuam com a negociao, eles devem pensar sempre em meios de melhorar a sua
BATNA, fazendo pesquisas adicionais, considerando investimentos alternativos ou
identificando outros possveis aliados. E nunca devem aceitar um acordo que no seja
pelo menos to bom quanto sua BATNA. E, de facto, acontece que em algumas vezes
no h uma alternativa bvia a um acordo. Em tais casos, a empresa precisa de
pensar em criar uma BATNA para si mesma. Ela no deve pura e simplesmente
descansar e negociar numa posio de fraqueza.
Veja-se o exemplo da Colbun S.A., a terceira maior geradora de energia eltrica do
Chile. Com uma dimenso bem menor que as suas duas maiores concorrentes, ambas
verticalmente integradas, a Colbun encontrou-se muitas vezes em desvantagem em
termos de escala e de poder para influenciar as negociaes. Por exemplo, j teve de
negociar uma capacidade de transmisso com o brao de transmisso da maior
geradora de energia eltrica. Se a Colbun tivesse entrado na negociao sem uma
alternativa, estaria merc da outra parte e acabaria por pagar um elevado preo pela
capacidade necessria. Mas a Colbun tinha uma poltica corporativa explcita que
exigia o estabelecimento de uma BATNA em qualquer negociao. E dado que no
havia outras opes para a compra dessa capacidade de transmisso, a Colbun teve
de criar uma outra opo desenvolver sua prpria linha de transmisso.
Esta mudana de viso representa uma grande transformao para muitos negociadores,
o que exige mudanas cuidadosamente planeadas, muitas vezes subtis, em nfase e em
comunicao. Por exemplo, se a gesto anuncia repentinamente que todos os
negociadores tero de seguir um conjunto de procedimentos rgidos ou tero de
preencher uma coleco de formulrios aps cada reunio, os negociadores iro
reclamar que a burocracia est a afast-los do seu trabalho.
A chave para o sucesso estabelecer uma infra-estruptura de negociao que torne a
vida dos negociadores mais fcil e seu trabalho mais recompensador. Transmitir aos
negociadores informaes prticas torna-lhes mais simples a preparao das
negociaes, ao mesmo tempo em que os expe a um conjunto maior de estratgias
testadas. Mostrar-lhes como a abordagem BATNA pode ser utilizada em situaes reais
e proporcionar-lhes- uma nova fonte de poder de influncia nas suas negociaes.
Estabelecer esquemas de categorizao e de priorizao poder aumentar sua
produtividade e liberta-los- para pensar com mais criatividade. Ainda assim, alguns
negociadores no conseguiro adaptar-se a estas novas abordagens mais
padronizadas e mais coordenadas. Alguns ficaro impacientes e irritados com a
alterao do tipo de avaliao, mas a maioria ter sucesso no novo ambiente. Eles
conseguiro perceber que podero ganhar mais poder, mais prestgio e, no menos
importante, mais satisfao no desempenho das suas funes. Desta forma, as suas
empresas podero colher os benefcios de relacionamentos mais prximos e mais
criativos com fornecedores, clientes e outros parceiros de negcio.
190 NA - nstituto Nacional de Administrao
2.4. Negociaes com Recurso a Terceiros
Negociao Assistida
A resoluo de conflitos atravs da negociao nem sempre se limita s interaces
entre as partes directamente envolvidas, havendo situaes em que se recorre a uma
terceira instncia, num processo de negociao assistida. Os processos de Negociao
Assistida, envolvem a interveno de terceiros, sob a forma de Mediao ou de
Arbitragem.
A diferena entre mediao e a arbitragem relaciona-se com o controlo da soluo final,
ou seja enquanto que na mediao o controlo continua na mo dos negociadores (so
sempre eles a decidirem se aceitam ou no um determinado acordo facilitado ou
proposto pelo mediador), na arbitragem essa deciso final tomada pela instncia
arbitral.
Segundo Jesuno, a mediao e a arbitragem tendem a ser bastante utilizadas e com
uma frequncia crescente. sso deve-se, por um lado, s condies sociais,
polticas e econmicas que favorecem o recurso negociao e, por outro lado,
aos custos envolvidos no recurso s prticas judiciais. Da o seu incremento, tanto
na rea das relaes laborais como na resoluo de vrios conflitos, desde os
conjugais queles que implicam relaes internacionais. Por exemplo, o papel
desempenhado pela diplomacia portuguesa na mediao do conflito armado em Timor.
Mediao versus Arbitragem
Nas situaes, por exemplo por questes emocionais, em que no possvel iniciar
uma negociao ou esta chega pura e simplesmente a um impasse, as partes
necessitam de ser auxiliadas para superar tais barreiras. Este auxlio poder vir de
uma terceira parte externa, neutra em relao s questes, porm, comprometida
com o assunto. Este processo conhecido como mediao que ento, uma
extenso do processo de negociao em que h a utilizao de uma terceira parte
mutuamente aceitvel com um poder de tomada de deciso limitado ou mesmo sem
nenhum. Esta pessoa ajuda as partes voluntariamente reunidas, a alcanarem um
acordo mutuamente aceitvel nas questes em conflitos. A mediao usualmente
iniciada quando as partes acreditam
que no conseguem mais lidar com o conflito por si e que a resoluo parece indicar o
envolvimento de uma terceira parte imparcial.
A arbitragem um termo genrico para um processo voluntrio. Neste processo
confiada a uma ou mais terceiras partes ou a um painel de rbitros para uma tomada de
deciso, depois de ouvidas as partes. A deciso formulada em forma de conselho ou
sentena a ser cumprida. Numa arbitragem no sujeitante, as partes tm menos controle
sobre o processo, os procedimentos e especialmente sobre os resultados. Nos Estados
Unidos isso acontece porque o rbitro conduz os procedimentos segundo as regras e
regulamentos da sua organizao a AAA - American Arbitration Association. Pelo facto
das partes no terem controle sobre o processo da arbitragem, em algumas situaes em
que uma das partes contesta a deciso e no h possibilidade de acordo, o caso levado
para a esfera judicial. Na abordagem judicial, a resoluo do conflito desloca-se do
domnio privado para o pblico legal. As partes constituem advogados que tentam
discutir os termos antes de uma terceira parte imparcial e neutra (o juiz ou talvez um
jri) se pronunciar. Neste tipo processo so levados em conta no s os interesses,
preocupaes e argumentos das partes em conflito, como tambm os padres e valores
da sociedade. A deciso do Juiz ou jri esta baseada na lei ou nos estatutos legais. Neste
tipo de abordagem, o resultado provm de um jogo de soma zero, ganha-perde, na
premissa de quem est certo e quem est errado. A abordagem legislativa a resoluo
do conflito pelo recurso lei.
Em resumo, pode-se afirmar que
A Mediao o processo pelo qual duas partes confrontadas com um impasse avaliam
as sugestes de uma terceira parte, s e m o c o m pr o m iss o d e acat -las. O mediador
actua como juiz entre as partes em negociao e tenta encontrar pontos comuns na
actuao de cada um. Desde que o meio-termo seja descoberto, ele pode procurar
caminhos aceitveis por ambos para romper o impasse.
A Arbitragem impede que os negociadores abandonem as discusses antes de se fechar
um acordo, embora nalguns casos se possa apelar interveno da Justia. O papel do
rbitro numa negociao em impasse chegar a um acerto sensato entre as partes e,
ento, im po ress a de c is o.
A arbitrag e m tem como objectivo a soluo de conflitos entre as partes, atravs da
deciso de um terceiro, aproximando-se da deciso judicial. No se limita, como na
conciliao ou m ediao, a oferecer alternativas s partes para os conflitos, mas sim
decidir sobre o problema e impor a soluo (ver diferenas na figura seguinte).
Figura 20
Diferenas entre a Mediao e a Arbitragem
Mediao Arbitragem
Controlo nas mos dos negociadores, ou
seja, eles decidem se aceitam, ou no, um acordo
proposto pelo mediador.
Controlo nas mos dos membros da
comisso arbitral, isto , eles tomam a
deciso final.
No vinculativa, ocorre, regra geral, por
iniciativa das partes em conflito.
nterveno mais extrema que se
assemelha soluo judicial.
objecto de legislao e pode ser imposta,
nomeadamente, na rea do conflito laboral.
O Procedimento de Mediao
O procedimento de Mediao caracteriza-se pela ausncia de formalidades (salvo a
contratao da prpria mediao e do acordo escrito), pela celeridade e pelo sigilo
(confidencialidade). um processo voluntrio entre duas ou mais pessoas fsicas ou
jurdicas que procuram o entendimento consensual entre elas, com a ajuda de
terceiro(s) para a soluo amigvel de um conflito. Apenas questes a respeito das
quais as partes possam deliberar livremente podem ser objecto de mediao.
Assuntos relacionados com direito de famlia e sucesses, questes de estado, falncia,
concordata, questes de direito pblico - tributos, por exemplo, no podem ser
objecto de mediao, nem de qualquer outro tipo de resoluo alternativa de conflitos.
Conciliao versus Mediao
Deve-se diferenciar "mediao" de
"conciliao".
Na mediao, uma pessoa que no parte, mas escolhida por elas, aproxima
e auxilia as partes na investigao e soluo do conflito, podendo, ou no,
chegar- se a um acordo. O mediador apenas tenta alcanar a soluo
amigvel para o conflito.
Na conciliao, o conciliador (tambm terceiro), estimula as partes para um
acordo, sugerindo alternativas e condies para a resoluo do conflito; neste
caso ele interfere na composio amigvel.
Mediao
nterveno substantiva, em que o mediador toma a iniciativa de propor medidas
alternativas para resoluo do conflito.
Associada a conflitos intergrupo, envolvendo responsveis do mesmo nvel
hierrquico.
Dupla Negociao com o outro grupo e os seus prprios constituintes.
Os mediadores no tm, regra geral, um poder formal, por isso no podem impor
uma soluo.
Processo de mediao
Devem ser seguidos todos os ritos que viabilizem o consenso ou a realidade do acordo.
Para se dar incio a este procedimento de mediao, as partes precisam estar de acordo
quanto sua utilizao sendo este manifestado por escrito num documento que
denominado usualmente "Termo de Mediao", e que deve conter todas as regras de
gesto do processo, tais como prazos, reunies, decises, redao de acordos, custas e
remunerao do mediador. As partes podem escolher instituies, entidades
especializadas ou preferir profissionais desvinculados de entidades (mediador ad hoc) e
podem ser representadas por procurao, sendo facultada a presena de advogado e
assessores tcnicos, desde que se convencione esta presena entre as partes e o
mediador considere til e pertinente.
A mediao feita por meio de reunies, entre o mediador e as partes, em conjunto ou
separadamente, respeitando o sigilo e a igualdade de oportunidades. O papel do
mediador conduzir os procedimentos, cuidando para que haja equilbrio de
participao e poder decisrio entre as partes. Mas, so as prprias partes que por meio
de um acordo pem fim disputa, limitando-se o mediador a auxili-las, exercendo por
vezes funes de conciliador e interferindo para estimular um acordo.
Este procedimento utilizado em vrias reas. A partir da dcada de 1970, passou
internacionalmente a ser utilizada nos conflitos relativos a questes empresariais, de
famlia e de meio ambiente.
Extingue-se o processo de mediao uma vez alcanado um acordo, com a assinatura
do Termo de Acordo pelas partes, por uma declarao escrita do mediador justificando
que a composio teve xito ou no; por uma declarao conjunta das partes
dirigidas ao mediador com o efeito de encerrar o processo ou por uma declarao
escrita de uma parte para a outra e tambm dirigida ao mediador, manifestando a
vontade de encerrar este procedimento.
Em concluso, numa aco de mediao ser fundamental, conquistar a confiana de
ambas as partes, aprofundar os pontos discordantes, identificar as reas de
compromisso potencial e encorajar as partes a realizar concesses.
Facilitao do Processo de
Mediao
Normalmente, a facilitao do processo envolve vrios graus de
interveno. Poder ter um efeito de presena, em que o
mediador toma notas e encoraja as partes a serem mais
conciliatrias. Se, por exemplo, a negociao for filmada para
efeitos de demonstrao posterior, haver concerteza mais
concesses.
Mas os mediadores podem adoptar, e regra geral adoptam, papis mais activos no
sentido de encorajar uma maior cooperao entre os negociadores. Para esse efeito
podem-se utilizar as seguintes tcticas (Pruitt, 1981)
52

Humor (para desdramatizar as situaes);
52
JESUNO, 1992. p.135
Equilbrio de poder (tentar equilibrar o poder dos participantes, com solues
mais equitativas);
Presso do tempo (fixar prazos-limite para tirar partido deles);
Atitudes recprocas (melhorar as atitudes dos negociadores em relao uns aos
outros, prevenindo esteretipos e alertando para efeitos de comportamentos
rgidos na dinmica da negociao);
Comunicao (melhorar a comunicao entre os participantes, para se poder
desenvolver solues integrativas).
Mediao Substantiva
Para alm de facilitar o processo, o mediador poder igualmente intervir na
identificao de solues concretas, atravs das utilizao de tcticas que variam
consoante exista ou no uma alternativa vivel para uma dada situao. Considera-se
que existe uma alternativa vivel, quando h uma soluo que satisfaz os interesses de
ambas as partes.
Nas situaes onde existe uma alternativa vivel, mas que os negociadores no aderem
por bloqueios, o papel do mediador dever consistir em identificar as causas desses
bloqueios e depois utilizar tcticas para os neutralizar e ultrapassar.
As principais fontes de dificuldades nas concesses incluem
Excesso de confiana - existe quando uma ou ambas as partes esto convencidas
que a outra acabar por ceder, sobreestimando a sua prpria capacidade
negocial. Nesta situao, a tctica mais adequada consiste em persuadir os
negociadores a serem mais realistas, informando-os sobre os limites precisos da
outra parte.
Receio de perda de face - A dificuldade em chegar a acordo pode tambm
derivar do receio dos negociadores de transmitirem uma imagem de fraqueza,
quer perante si prprios quer relativamente aos grupos que eles representam, no
caso da negociao ocorrer entre grupos. Em tais situaes, cada um deles
aguarda que seja o outro a ceder em primeiro . a situao do Jogo do
Cobarde, formalizada na Teoria dos Jogos. A tctica do mediador, em tais
circunstncias,
consiste em tomar a iniciativa de propor concesses, por forma a que nenhum
deles sinta que d parte de fraco.
Questes de princpio - Os conflitos podem ser sobre questes de facto, sobre
questes de preferncia ou sobre questes de princpio. obviamente mais
difcil resolver questes de princpio do que questes de facto. Quando se
invocam princpios, torna-se difcil voltar atrs. Esto em jogo valores bsicos a
que os sujeitos aderem e de que no abdicam facilmente. Em tais casos, a
tctica do mediador poder consistir numa reformulao das questes em
jogo, por forma a que deixe de ter sentido a invocao desses princpios.
Por esses motivos, o mediador dever ser suprimido quando se trata de
debater questes de preferncia ou de princpios.
Nas situaes onde no existe uma alternativa vivel, as tcticas a utilizar podero ser
1) Verificar se no existir, em todo o caso, um potencial integrativo;
2) dentificar alternativas integrativas;
3) Encorajar os participantes a clarificar as suas necessidades e prioridades;
4) Desenvolver uma atitude favorvel procura de outras
solues;
5) Fomentar a comunicao;
6) Diagnosticar situaes de negociao e se estas so susceptveis de
compensao recproca;
7) Apurar se possvel uma soluo de compromisso ou se h, inclusivamente,
margem para solues criativas;
8) Exercer presso para cada uma das partes alterar os respectivos limites
mnimos. Tudo isto implica tcticas de tipo distributivo Persuaso; Recurso a
promessas e a ameaas.
A tcnica do texto nico aqui apresentada, baseada em Jesuno
53
, de grande ajuda
nas negociaes que envolvem um mediador, fundamentalmente em negociaes
multilaterais, dado que permite simplificar o processo de tomada de deciso. Para
53
JESUNO, 1992. p.136-138
funcionar no necessrio que as partes estejam de acordo com a metodologia, havendo
apenas que preparar um texto e pedir crticas. E funciona mesmo quando as partes no
esto dispostas a falar entre si.
Procedimento do Texto nico
1. Estabelea as regras
a) Vamos tentar um novo procedimento. Estejam vontade para manter
as vossas posies, embora no seja isso que aqui importa.
b) remos preparar um texto inicial, no oficial, no vinculativo, e sem
qualquer preferncia por alguma das partes. O texto no corresponde
sequer nossa posio ou recomendao. apenas um meio para
examinarmos os interesses e necessidades de ambas as partes.
c) S ns poderemos proceder reviso do texto.
2. Oua os pontos de vista das partes. dentifique os interesses e necessidades
subjacentes s suas posies, por exemplo necessidades de segurana, aceitao
ou tratamento justo.
3. Prepare o texto inicial de um possvel acordo. Procure acomodar os interesses
e necessidades de todas as partes. Procure formas de reconciliar interesses
divergentes.
4. Pea a cada parte para indicar quais, e em que medida, os interesses e
necessidades no so contemplados no texto Tendo em conta os interesses de
ambas as partes, que o texto suposto reflectir, indique quais dos seus
interesses no se acham nele devidamente contemplados.
5. Volte a redigir o texto baseado no que apreendeu.
6. Pea, uma vez mais, a cada uma das partes que indique quais e em que
medida os seus interesses no so contemplados no texto. Pea para
indicarem prioridades e trade-offs Qual destes dois interesses mais
importante para si? Entre estas duas formulaes, qual prefere?
7. Continue a redigir novas verses do texto e a recolher sugestes das partes at
sentir que no consegue melhor-lo mais. Faa isso as vezes que for necessrio.
Seja persistente e paciente.
8. Quando chegar concluso de que no pode melhorar mais o texto e de que
as partes esto prximas da sua aceitao, torne-o definitivo. Faa-o imprimir
em termos formais e torne difcil para as partes proporem alteraes
quando o submeter aprovao.
9. Apresente o texto s partes como uma escolha sim ou no Fizemos todo o
nosso possvel para satisfazer os interesses de todas as partes. Esta a nossa
recomendao.
10. Cada parte toma ento a sua deciso acordo ou no acordo quanto aos
termos.
Finalmente, em termos de eficcia dos Mediadores, cita-se um consagrado mediador
William Simkin que, em tom irnico, se referiu s qualidades dos mediadores nos
seguintes termos
Pacincia de Job
Sinceridade e caractersticas de buldogue ingls
Esperteza de irlands
Resistncia fsica de um corredor de maratona
Astcia de Maquiavel
ntuio de um psiquiatra
Discrio de um mudo
Pele de um rinoceronte
Sabedoria de Salomo
Mas, num tom menos jocoso, acrescenta
ntegridade e imparcialidade
Conhecimento bsico e confiana nos processos de negociao colectiva
F no voluntarismo, em contraste com o autoritarismo
Crena nos valores e potencialidade humanas
Sentido prtico, sabendo distinguir o possvel do desejvel
Empenhamento pessoal e determinao, aliados a um sentido de modstia
O Processo de
Arbitragem
De acordo com Borges, Beildeck e Medina
54
, a Arbitragem consiste "numa tcnica
para a soluo de controvrsias atravs da interveno de uma ou mais pessoas que
recebem os seus poderes de uma conveno privada, decidindo com base nesta
conveno, sem interveno do Estado, sendo a sua deciso destinada a assumir eficcia
de sentena judicial. Ou seja, q u and o a m ba s a s parte s cheg a m a u m
im pass e , reco rre m a u m terceir o a que m apresenta m a s s ua s posie s. E st e
terc e iro ouvi r a m ba s a s part e s e to m ar u m a det e rm inada solu o em
seguida. A arbitragem tem como principal vantagem permitir uma soluo clara
para os conflitos e consequentemente diminuir o risco e os custos das negociaes
prolongadas e sem sada.
A Arbitragem tambm definida como "o sistema especial de julgamento, com
procedimento, tcnica e princpios informativos prprios e com fora executria
reconhecida pelo direito comum, mas a este subtrado, mediante o qual duas ou mais
pessoas fsicas ou jurdicas, de direito privado ou de direito pblico, em conflito de
interesses, escolhem de comum acordo, contratualmente, uma terceira pessoa, o
rbitro, a quem confiam o papel de resolver-lhes a pendncia, anuindo os litigantes em
aceitar a deciso proferida".
A opo pela arbitragem usualmente estabelecida por um pacto entre as partes
seja previamente verificao do conflito - clusula compromissria - ou aps -
compromisso arbitral.
o meio de resoluo de conflitos mais semelhante jurisdio comum, tendo em vista
que o rbitro conduzir o processo de uma forma semelhante a um juiz, sendo certo de
que o procedimento arbitral mais flexvel e adaptvel s necessidades das partes
podendo assim ser mais adequado e clere. Como vantagens da arbitragem vale a pena
54
BORGES, BELDECK e MEDNA, 2006]. Disponvel em <URL
http //w w w .n b b. c o m .br /N e g oci a c o e s %2 0E s c o la %20 d e %2 0H a rv a rd .do c>.
NA - nstituto Nacional de Administrao 202
listar o facto desta evitar o congestionamento habitual dos meios judiciais, a
confidencialidade e a possibilidade de treino dos rbitros no mbito especifico da
conflito permitindo maior velocidade e qualidade na deciso.
Os rbitros podem pronunciar-se sobre um nico ponto da discrdia ou um conjunto de
questes. E a arbitragem pode ser
Voluntria - se as partes apresentarem as suas posies a um rbitro, mas no
forem obrigadas a aceitar a sua deciso.
Vinculativa - se as partes tiverem de cumprir a deciso ditada, ou porque a
legislao assim o determina ou porque foi esse o compromisso previamente
assumido. Este tipo de arbitragem pode implicar a aplicao de
o Mtodo Convencional (o rbitro tem a liberdade de recomendar qualquer
acordo).
o Mtodo da Oferta Final (o rbitro tem de escolher entre uma das
propostas finais apresentadas pelas partes, no sendo permitida a
introduo de solues alternativas). Por exemplo, acontece na
resoluo de conflitos laborais, assim como no sistema judicial.
Um dos factores favorveis arbitragem ocorre quando os negociadores actuam como
representantes. Eles muitas vezes enfrentam o Dilema dos Negociadores - Se fizerem
concesses, sero considerados fracos. Mas, se no as fizerem no conseguiro chegar a
um acordo. Neste caso haver uma diminuio da presso sobre os representantes nas
negociaes.
Mas a arbitragem apresenta tambm alguns inconvenientes que podero levar a colocar
algumas reservas sua utilizao, por exemplo
O efeito de congelao - Na arbitragem convencional o rbitro pode seleccionar
a proposta de uma das partes em conflito ou inventar uma nova soluo; Se as
partes antecipam que em caso de fracasso o conflito ser objecto de arbitragem,
isso pode lev-las a no se empenharem num acordo negociado. Este efeito
ocorre quando h receio de que o rbitro opte pela soluo de dividir as
diferenas. Neste caso, ser vantajoso para ambas as partes fixarem-se em
posies extremas. Aqui j no do interesse das partes adoptarem uma linha
de
intransigncia, mas antes fazerem concesses que se situem o mais perto
possvel do que o rbitro possa considerar como um acordo justo. Como o
rbitro s pode escolher uma das ofertas, de prever que ele muito
provavelmente seleccione a oferta que mais se aproxima daquilo que ele
considera como ponto mdio. O recurso ao mtodo da oferta final uma soluo
para este problema.
O efeito narctico - Em caso de fracasso, quando se antecipa a arbitragem os
negociadores podem desinteressar-se do processo de negociao. Quando se
antecipa a arbitragem os negociadores podem desinteressar-se do processo de
negociao em caso de fracasso. A negociao exige tempo e esforo e, no
havendo garantias quanto ao acordo a concluir e dada a ameaa duma soluo
imposta, os negociadores podem optar pelo caminho mais fcil. A arbitragem
pode, deste modo, levar passividade, perda de iniciativa e,
consequentemente, dependncia dos negociadores. Estes resultados so ainda
mais provveis quando os negociadores desempenham papis de representantes
de um grupo, com responsabilidades face aos seus respectivos constituintes.
O favoritismo - Os rbitros podem ter tendncia a favorecer uma das partes em
detrimento da outra, o que pode colocar em causa a sua imagem de
imparcialidade.

Actividade
O efeito da no aceitao das decises - Os conflitos arbitrados podem levar a
uma menor aceitao das decises. Os conflitos arbitrados podem levar a uma
menor aceitao das decises. Uma das vantagens da mediao consiste na
participao das diferentes partes no processo de tomada de deciso. sto
contribui para um maior empenhamento na execuo das decises.
Como actividade pedaggica deste captulo, prope-se que os participantes
realizem a seguinte tarefa, relacionada com estratgias de gesto de conflitos numa
negociao. Pretende-se que a realizao desta tarefa contribua para uma melhor
compreenso, apropriao e reforo das competncias adquiridas.
Estratgias para Resoluo do Conflito
55
Quando enfrenta uma situao de conflito, em que medida utiliza cada um dos
seguintes comportamentos?
Avalie o seu comportamento dominante, utilizando para esse efeito a seguinte escala
Nunca = 1 / Raramente = 2 / Por Vezes = 3 / Com Frequncia = 4 / Habitualmente = 5
1 - Expe o problema claramente procurando uma soluo
2 - Procura no argumentar
3 - Procura intensamente a soluo do problema
4 - Enfatiza os interesses comuns
5 - Procura um compromisso
6 - Enfrenta abertamente a questo
7 - Procura no se envolver
8 - nsiste numa determinada soluo
9 - Acentua que as diferenas so menos importantes que os fins
comuns 10 - Procura uma soluo intermdia
11 - No deixa cair a questo sem que ela esteja resolvida
12 - Desiste facilmente
13 - Tenta levar a sua por diante
14 - Atenua as diferenas
15 - Est pronto a negociar
16 - Encara o conflito de forma directa
17 - Retira-se da situao
18 - No considera um "No" como resposta
19 - Procura suavizar as discordncias
20 - Cede um pouco para receber algo em
troca 21 - Exprime claramente o seu ponto de
vista 22 - gnora o conflito
23 - mpe a sua soluo
24 - Actua como se os nossos objectivos comuns fossem de importncia primria
25 - Toma em considerao ambos os lados do problema
55
Baseado em JESUNO, 1992. p.161
NA - nstituto Nacional de Administrao 205
Grelha de cotaes para Colaborao
tens Pontuao
6
9
16
18
25
Total
Grelha de cotaes para Acomodao
tens Pontuao
2
4
14
19
20
Total
Grelha de cotaes para Compromisso
tens Pontuao
1
5
10
15
21
Total
Grelha de cotaes para Competio
tens Pontuao
3
8
11
13
23
Total
Aps anlise dos resultados obtidos, comente o seu comportamento dominante.
f
Reflexo
Questes para reflexo, que serviro quer para a actividade de consolidao de
conhecimentos nas aulas, quer para a auto-avaliao
1. Quais so os elementos a ter em conta na elaborao de uma estratgia
negocial?
2. Quais so as diferenas entre tcticas e tcnicas negociais?
3. Quais so as diferenas entre estratgias e tcticas negociais?
4. Quais so as principais tcnicas de negociao competitivas?
5. Quais so as principais tcnicas de negociao integrativas?
6. Como se dever negociar com pessoas difceis e em ambientes no
colaborativos?
7. Que metodologia pode ser utilizada para a negociao de pacotes de itens?
8. Quais os estilos possveis de gesto de conflitos?
9. Quais so as fases do mtodo de negociao fora do quadrado proposto em
"Chegando ao Sim"?
10. O que se entende por negociao racional?
11. Qual o erro negocial mais referenciado pelos especialistas em negociao?
12. Quais so, na sua perspectiva, os erros negociais mais relevantes?
13. O que se entende por escalada irracional?
14. Que tipo de erro negocial est associado ao exemplo da conflito da laranja entre
duas pessoas?
15. Que especificidades existem em processos de negociao em grupo e que os
distinguem das negociaes interpessoais (apenas entre dois indivduos)?
16. Quais as diferenas entre processos negociais intragrupo e intergrupo?
17. De que se tratam os jogos de coliso?
18. Quais as principais fases da dinmica de grupo?
19. Como se deve organizar uma equipa negocial?
20. Que razes justificam, num processo negocial, o recurso a terceiros?
21. Quais as principais diferenas entre mediao e arbitragem?
22. Que tipo de tcnicas so recomendadas para a facilitao dos processos
negociais?
23. Quais so as principais vantagens e inconvenientes da arbitragem?
0
Sntese
Neste captulo procurou-se, em sntese, dar a conhecer
- as estratgias e tcticas mais adequadas s situaes de negociao
distributiva e integrativa; a importncia da informao, do poder e do
tempo na elaborao de uma estratgia negocial;
- os conceitos e as classificaes relativas s principais tcticas
negociais e a sua adequao a cada situao; o uso de perguntas no
processo negocial (a evitar e a preconizar);
- a metodologia proposta na obra de referncia da negociao "Chegando
ao Sim", com a apresentao dos pontos essenciais da negociao
baseada em princpios Separar as pessoas dos problemas, Focar-se nos
interesses e no nas posies; nventar opes geradoras de ganhos
conjuntos e nsistir em critrios objectivos;
- a forma de negociar com pessoas difceis e em ambientes no
colaborativos; Negociar pacotes de itens; Estratgias e estilos de gesto
de confilito; Negociar fora do quadrado;
- o conceito e a aplicao da negociao racional;
- os erros mais frequentes do processo negocial; as formas de resoluo
deste tipo de problemas e as dificuldades e fraquezas dos negociadores
que conduzem a este tipo de erros.
- os processo de negociao em grupo, de caractr intragrupo (dentro do
mesmo grupo) e intergrupo (de dois ou mais grupos);
- os jogos de coligao desenvolvidos nos processos intragrupo;
- a gesto dos conflitos e relaes de poder nos processos intergrupo;
- a metodologia proposta para gerir a dinmica de negociaes em grupo
(como avaliar oponentes, gerir a equipa de negociao, o local e a mesa
de negociao, acomodao das equipas, desenvolvimento da
negociao, criao da infra-estruptura, medio do sucesso,
relacionamento e aprender a desistir de um acordo).
- o recurso a processos de negociao assistida (a uma terceira instncia)
que se verifica quando a resoluo dos conflitos atravs da negociao
no se limita s interaces entre as partes directamente envolvidas;
- a mediao, a facilitao do processo e a mediao substantiva;
- a arbitragem; voluntria e vinculativa e os inconvenientes que podero
colocar algumas reservas sua utilizao.
R
Avaliao
Cada participante pode aferir a aprendizagem realizada, a partir da tentativa de
responder s perguntas de reflexo apresentadas anteriormente, e tendo em conta
os objectivos especficos indicados no incio deste captulo.
As respostas a estas perguntas podem encontrar-se
- no ponto 2.1., para as questes 1 a 10;
- no ponto 2.2., para as questes 11 a 14;
- no ponto 2.3., para as questes 15 a 19;
- no ponto 2.4., para as questes 20 a 22;
Tendo corrigido estas questes, o participante poder auto-avaliar-se verificando a
percentagem de respostas correctas.
CD
Referncias
Principais referncias bibliogrficas a ter em conta neste captulo:
B O R GE S ,B E LD ECK e MEDNA - A m portnci a da s T c n ica s d e N e g ocia o e
a Escola de Harvard. NBB [Em linha]. [Consulta em 07 Dez. 2006]. Disponvel
em
<URL http // www .nbb.co m .br/ N e g ociaco e s% 2 0 E scola%2 0 de%20 H ar v ard.doc>.
CARVALHO, J. Crespo de - Negociao. Edies Slabo, 2004.
FSHER, R., URY, W.L., e PATTON, B. - Getting to Yes: Negotiating Agreement
Withou Giving n. Penguin Books, 1991.
JESUNO, J. - A Negociao, Estratgias e Tcticas. Texto Editores, 1992.
KENNEDY, Gavin - Essential Negotiation. Economist Books, 2004.
LETO, Joo - Negociao Comercial. Covilh Universidade da Beira nterior,
2005. Elencos Modulares.
MALHOTRA, Deepak - T he F ine A rt of M aking C on c essions. Harvard
Business School Negotiation, Vol. 9, No. 1, January 2006.
NERY, Raphael - T c n ica s d e N egocia o & V endas. Geocities [Em linha]. Actual.
2006. [Consulta em 15 Dez. 2006]. Disponvel em <URL
http // b r.ge o ci ties.co m /raphaeln e ry /CA 7 S H AR..doc>.
PANOSSO - Negociao Comercial nternacional. Porto Alegre Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Dissertao de Mestrado.
URY, William - Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to
Cooperation. Bantam, Revised edition, 1993. SBN-13 978-0553371314.
AA
Glossrio
Breve explicao das palavras mais relevantes deste captulo:
Estratgia Negocial A estratgia de negociao o "plano de jogo",
distributivo/competitivo ou integrativo/cooperativo, que se
adopta para atingir os objectivos planeados.
Tctica e Tcnicas
Negociais
Entendem-se por Tcnicas de Negociao, as manobras
efectuadas pelos negociadores para serem consequentes
com a estratgia seguida.
Entendem-se por Tcticas de Negociao, as aces prticas
e pontuais, as quais se inserem num espectro mais vasto de
tcnicas que convergem para o aproveitamento das
oportunidades estratgicas.
Negociao racional Metodologia que evita que a nossa intuio possa sabotar o
processo negocial, afectando de uma forma muito negativa
a nossa posio e o resultado final da negociao.
Excesso de confiana O excesso de confiana ocorre quando o negociador
sobrestima as hipteses de sucesso, ignorando ou dando
pouca importncia a informaes, conselhos,
recomendaes ou sugestes de terceiros.
Escalada irracional Entende-se por escalada irracional o querer ganhar a todo o
custo, isto , independentemente dos custos que esse ganho
possa implicar.
Negociaes em grupo Negociao em grupo um processo no qual trs ou mais
pessoas, cada qual com seus prprios interesses, decidem
como resolver um conflito existente entre suas preferncias
relacionadas com questes de diferentes tipos.
Processos negociais
intragrupo
Processos de negociao em grupo que envolvem mais de
dois participantes de dentro do mesmo grupo.
Processos negociais
intergrupo
Processos de negociao em grupo que envolvem dois ou
mais grupos e/ou organizaes (sendo neste caso
conduzidos pelos seus representantes).
Negociao assistida Os processos de Negociao Assistida, envolvem a
interveno de terceiros, sob a forma de Mediao ou de
Arbitragem.
Mediao A Mediao o processo pelo qual duas partes
confrontadas com um impasse avaliam as sugestes de
uma terceira parte, sem o compromisso de acat-las. O
mediador actua como juiz entre as partes em
negociao e tenta encontrar pontos comuns na actuao
de cada um. Desde que o meio-termo seja descoberto,
ele pode procurar caminhos aceitveis por ambos para
romper o impasse. Arbitragem A Arbitragem um processo que impede que os
negociadores abandonem as discusses antes que se feche
um acordo, embora em alguns casos se possa apelar
interveno da Justia. O papel do rbitro numa negociao
em impasse chegar a um acerto sensato entre as partes e,
ento, impor essa deciso.
COOPERAO CE - PALOP
Programa PR PALOP / Projecto Consolidao das Capacidades da Administrao
Pblica
Captulo
3
Captulo 3 - Negociao e Globalizao
@
Objectivos
No final da abordagem temtica "Negociao e Globalizao", cada participante
dever estar apto(a) a
- identificar as principais questes relacionadas com as Negociaes
Globais;
- enquadrar estas noes com a realidade existente nos PALOP;
- conhecer os cenrios de Negociao em ambientes multipartidos e
multiculturais e internacionais;
- entender a importncia das questes ticas no sucesso de uma
Negociao;
- entender as experincia relatadas e descritas como exemplos, para poder
apresentar de uma forma mais estrupturada as suas prprias experincias
durante o curso;
- efectuar uma anlise crtica do potencial de aplicao dos casos de
estudo apresentados sua realidade.

Resumo
Neste ltimo captulo abordam-se as questes relacionadas com a Negociao e a
Globalizao, com destaque para os aspectos dos principais conceitos de
Negociao nternacional, das questes ticas e dos casos de estudo.
Em primeiro analisam-se as particularidades da Negociao nternacional, como a
Negociao em ambientes multiculturais; A importncia da preparao e a
conduo da negociao; Contratos nternacionais e as Clusulas especiais.
NA - nstituto Nacional de Administrao 18O
COOPERAO CE - PALOP
Programa PR PALOP / Projecto Consolidao das Capacidades da Administrao
Pblica
Em seguida analisa-se o impacto da diferena de culturas nos processos de negociao
internacional; A diferena de cultura do ponto de vista empresarial, nacional, religiosa
ou de gnero.
No mbito das questes da tica na Negociao sero analisados aspectos relacionados
com a tica e a moral na negociao; Como a postura tica pode ser diferente da postura
legal; Os efeitos de longo prazo da tica na negociao; Cdigos de tica e a tica
corporativa em comparao com a tica pessoal; mpacto da cultura na percepo e
afirmao da tica nos negcios e Manter a tica em funo da consequncia ou da
natureza da aco?
Finalmente, analisam-se casos de estudo no contexto da Negociao nternacional, com
experincias de negociao e de temas de discusso. Estes casos sero objecto de
discusso durante o curso com a apresentao de casos ilustrativos de situaes de
negociao, com a discusso e encenao de solues possveis (tendo em considerao
os conceitos partilhados com os formandos) e com recurso a preparao em grupo e
posterior discusso em sala. Haver uma ponte para as experincias de negociao
apresentadas pelos formandos no captulo anterior, actualizando-se a discusso com os
ensinamentos ministrados neste captulo.
h
Palavras
J
Contedo
Globalizao
Negociao nternacional
Negociao entre
Naes Variveis
Culturais
tica
3.1. Conceitos de Negociao 1nternacional
A definio de Negociao nternacional adoptada neste curso/manual, incorpora
muitos dos conceitos base da definio de Negociao apresentada no captulo 1.
Entende-se que a Negociao um processo evolutivo onde se verifica um
ajustamento recproco das partes ao longo do tempo, no sentido de atingirem um acordo
mutuamente satisfatrio. Este processo de resolver diferenas entre as partes, atravs do
NA - nstituto Nacional de Administrao 213
intercmbio de propostas suportadas na partilha de ideias e informaes,
particularmente crtico no caso da Negociao nternacional. Nesta rea especfica da
Negociao, dever-se- considerar dimenses relacionadas com diferenas entre os
sistemas poltico-administrativos, econmicos, jurdicos, sociais, religiosos e culturais,
de todas as partes envolvidas, no mbito do novo quadro conceptual da globalizao.
A Crescente mportncia das Negociaes num Contexto de Globalizao
Durante muito tempo, as empresas preocuparam-se em ser competitivas apenas na sua
economia, relativamente fechada ao mercado externo. sso, em grande parte, acontecia
devido s enormes dificuldades de comunicao e de transporte. Com a extraordinria
evoluo verificada nos ltimos anos, a distribuio dos produtos no mercado global
passou a ser facilitada, tornando-se mais vivel e facilitada. Registaram-se significativos
avanos tecnolgicos, o capital passou a ser transaccionado de maneira mais fcil e
intensa e os recursos humanos aumentaram as suas competncias em processos de
internacionalizao.
Os mercados abriram-se de tal forma (veja-se o aumento dos investimentos no exterior
e o crescimento de acordos a nvel mundial) que uma empresa localizada em
qualquer ponto do universo, se houver justificao, pode e deve tornar-se numa
empresa global. As negociaes no plano internacional assumiram, nos ltimos tempos,
uma importncia cada vez maior, principalmente com a globalizao da economia. Por
fora destas mudanas, as negociaes globais representam uma percentagem cada
vez maior das actividades de negociao no mundo empresarial e das actividades dos
executivos espalhados pelo mundo.
Dentro deste contexto, entende-se por globalizao, um processo actual que provoca
a uniformizao e a integrao de numerosos aspectos da economia, da cultura e
das comunicaes entre os povos e as culturas de todo o mundo.
A globalizao da economia apresenta as seguintes implicaes
directas
(1) Fomento de relaes diplomticas.
(2) Maior percentagem de actividades de negociao internacional.
(3) Explorao de mercados externos.
(4) Aumento de investimento no exterior.
(5) Negociaes de grandes projectos.
(6) Ampliao de acordos de negcios, a nvel mundial.
(7) Transaces financeiras com o estrangeiro.
(8) Surgimento de empresas internacionais (transnacionais e organizadas em
rede).
A forma de actuar destas empresas no plano internacional vem sofrendo grandes
alteraes, fundamentalmente por causa dos seguintes factores
Desenvolvimento de uma rede de contatos internacionais;
Procura intensa de novos conhecimentos;
Criao de uma mentalidade claramente internacional;
Preocupao constante de envio de executivos para conhecer mais em
profundidade os ambientes internacionais;
Criao de redes integradas com subsidirias;
Participao intensa em redes de fornecedores internacionais.
Muitas destas empresas de padro internacional, desenvolvem o seu prprio modelo de
negcio global, com respeito pela sua histria corporativa e pela influncia que ela
exerce sobre os valores e as actividades actuais da empresa; estabelecem uma
mentalidade que contempla de maneira intensa as questes internacionais; geram
incentivos constantes e contnuos ao desenvolvimento da criatividade e procuram
reinventar o seu prprio sector (assumindo uma postura proactiva em relao ao
ambiente, antecipando-se s ameaas e oportunidades que possam surgir).
Hoje em dia, para ser eficiente, tanto como indivduo como em termos de organizao,
fundamental pensar de maneira global. Mais do que isso, e de uma forma ainda mais
importante, deve-se procurar ser global efectivamente, estar voltado para um mercado
global, raciocinar de maneira global, estar informado e actualizado constantemente
sobre aquilo que acontece no plano mundial.
Mas o processo de negociao a nvel global pode-se tornar muito complexo, mesmo
para a comercializao de um produto elementar e com pouca diferenciao. De acordo
com Panasso
56
, basta que se considerem as diferenas culturais e os valores de cada
nao envolvida na negociao. De facto, negociar noutro pas, gera uma grande
presso nos objectivos, mesmo quando o negociador possui grande experincia. Nada
imune ao choque cultural e se isto no se gere com eficcia, as negociaes
podem fracassar. H necessidade de compreender o impacto que as diferenas
culturais e as
caractersticas nacionais podem ter num processo de negociao comercial nternacional
e de tomar conscincia de considerar as diferenas culturais no momento em que se
inicia uma negociao internacional. Tanto na preparao como no desenvolvimento
deste tipo de relacionamento, imprescindvel conhecer e dominar as diferenas
culturais.
Ainda assim, as competncias de negociao necessrias aos negociadores
internacionais so basicamente as mesmas do processo tradicional de negociao
(consideradas universais). A nica diferena refere-se ao ambiente e, por conseguinte,
maneira de utilizar essas competncias. Assim, ao pensar em negociaes
internacionais, deve-se ter conscincia que o ambiente exerce infuncia sobre os
negociadores, fazendo com que as suas competncias devam ser utilizadas de maneira
diferente, em virtude das caractersticas do pas no qual ocorre a negociao. Com o
tempo e com a experincia, pode-se comear a identificar algumas caractersticas
bsicas de certos povos de determinados pases (ver tpico seguinte dedicado aos
aspectos culturais). Ainda assim, fundamental ter em conta que as generalizaes so
muito difceis e que se pode incorrer em erros graves ao tentar-se generalizar.
Enquadramento da Negociao nternacional
A Negociao pode-se situar ao nvel das relao entre Estados, ou entre Estados e
organismos internacionais. Sendo estas actividades entendidas sob o termo genrico de
relaes diplomticas ou de Negociaes entre Estados ou Naes.
56
PANOSSO - Negociao Comercial nternacional. Porto Alegre Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, 2000. Dissertao de Mestrado.
217

CARVALHO, J.Crespo, 2004. p.236-
244.
NA - nstituto Nacional de Administrao 184
De acordo com Crespo
57
, define-se a Negociao nternacional como um conjunto de
negociaes nas quais intervm aspectos tipicamente multiculturais. Podem-se
distinguir as Negociaes nternacionais das Negociaes entre Estados, atravs dos
aspectos relacionados com a distncia (com as repercusses inerentes em termos
logsticos), com a complexidade (a maior parte das negociaes internacionais
envolvem mais do que duas partes e mais do que um objecto) e com a durao
(algumas negociaes internacionais so escalonadas por vrios anos)
Negociaes internacionais - Estabelecimento de negcios e relaes de cariz
internacional entre duas partes, com um objecto definido e um horizonte
temporal restrito.
Negociaes entre naes - Participao de mais do que duas partes e mais do
que um objecto, com durao escalonada por vrios anos.
O ambiente de negociao internacional pode ser encarado como um sistema
agrupado de diversos sub-sistemas:
Sistema econmico (significado de um contrato; negociaes entre altas esferas,
ou no; importncia dos intermedirios, por pas; existncia de espionagem
industrial; questo do sigilo).
Sistema poltico e social (nvel de formalidade esperado, ao nvel dos contactos;
os contactos so mantidos em ambientes formais; as reunies sociais envolvem
as esposas e as visitas a casas; as questes de honra; as crticas podem ser
feitas em pblico; religio, poltica, sexo; controlo do Estado sobre os negcios).
Sistema financeiro e fiscal (taxas financeiras e impostos locais; relaes
financeiras entre o pas, o FM e os banqueiros internacionais; atrasos nos
pagamentos; taxas alfandegrias).
Sistema logstico e de infra-estruptura (disponibilidades de mo-de-obra
especializada e no especializada; assessoria; materiais de construo;
instalaes fabris; fontes para a subcontratao; importao de materiais;
formalizao dos contratos; rede de transportes; rapidez alfandegria; clima).
185
218

CARVALHO, J.Crespo, 2004. p.236-
244.
NA - nstituto Nacional de Administrao
Sistema legal (Leis e regulamentos; financiamento dos tribunais; relacionamento
com o poder executivo; julgamentos; exigncias dos profissionais competentes).
Sistema cultural e religioso (nvel mdio de educao; nvel de instruo das
pessoas nas actividades empresariais; religio predominante; nvel de influncia
da religio sobre aspectos sociais, laborais e organizativos; relaes sociais e
comportamento individual; incidncia de feriados e jornadas de trabalho).
Requisitos para uma Negociao nternacional de sucesso:
Tendo em conta a complexidade inerente a este tipo de processo, Crespo
58
refere que o
negociador dever ultrapassar vrios obstculos
Em primeiro lugar, a maior parte das negociaes internacionais reflectem a
hostilidade do ambiente internacional, onde existem e se verificam rivalidades
de todas as ordens. Em consequncia, as margens de manobra para qualquer
dos parceiros so, frequentemente, muito estreitas.
Em segundo , as negociaes internacionais exigem do negociador a
capacidade de fazer frente tanto a parceiros sofisticados como a parceiros mal
preparados para a negociao e/ou cuja competncia seja sobretudo
estatutria. Nestas condies, o negociador tem que se mostrar apto a passar
de um registo para outro ou de um conjunto de regras de jogo para um
conjunto de condicionamentos completamente diferentes.
Em terceiro , as negociaes internacionais encerram custos e riscos elevados,
obrigando a um investimento (em tempo, energia e competncias) pesado e,
muitas vezes, aleatrio. Os mal entendidos podem ser frequentes, os processos
de inteno so correntes, as rupturas so igualmente possveis, os incidentes
podem ocorrer, comprometendo, num pice, um projecto de grande alcance,
podendo as penalidades ou as desventuras surgir a todo o instante.
Ao envolver-se numa negociao internacional, o negociador deve estar preparado para
diversas questes. Para tanto, necessrio com antecedncia obter o mximo de
219 NA - nstituto Nacional de Administrao
informaes sobre a cultura, as leis e as prticas comerciais do pas com o qual estiver
a negociar. O negociador jamais dever envolver-se numa negociao internacional
sem antes estar devidamente preparado. Poder ouvir o que a outra pessoa tem a dizer
(no h nada a perder), mas no se deve comprometer e dar uma resposta sem antes
estar preparado, devendo antes admitir que no est pronto para responder e
solicitar um prazo para esse efeito.
Sendo os principais obstculos a superar o ambiente; a cultura; a burocracia de
organizaes e as leis e os governos estrangeiros, o negociador dever desenvolver as
seguintes aces
A preparao deve ser muito cuidada de forma a permitir ao negociador, sentir-
se nas melhores condies quando est em negociao no estrangeiro e a
precaver-se contra todas as armadilhas a que estar exposto. mplica uma vasta
recolha de informao para preparao da negociao
o conversar com amigos e associados que conhecem a cultura do pas em
questo;
o ler o maior nmero de livros disponveis, assistir programas sobre
viagens, alm de filmes sobre o ambiente dessa cultura;
o pesquisar na nternet;
o visitar centros culturais patrocinados pelo governo estrangeiro situados
em grandes centros urbanos;
o conhecer restaurantes tpicos de um pas, tendo contacto com os
proprietrios e com a comida tpica local.
o identificar quem deve ser convidado para a reunio, assessorando-se de
um especialista na cultura em questo;
o contratar um intrprete, quando for necessrio.
o familiarizar-se especialmente com a natureza do envolvimento do
governo nessa transao.
Analisar o ambiente onde ir ter lugar a negociao O retorno de uma
negociao est determinado, em grande parte, pelo lugar onde se levaro a
cabo
as conversaes. Normalmente, as partes tem trs opes o seu prprio lugar, o
da outra parte ou um lugar neutro.
A cultura O risco de um fracasso est presente em qualquer negociao.
Quando os negociadores vm de diferentes culturas, os riscos de incompreenso
aumentam. As diferenas culturais dividem as pessoas e, como iremos analisar
mais em detalhe, so uma barreira que necessrio superar.
A burocracia de organizaes estrangeiras Numa negociao internacional h
normalmente envolvimento de empresas, os escritrios governamentais e
corporaes estatais, cujos interesses se discutem na mesa de negociao.
Portanto, um negociador no tem somente que se preocupar com as pessoas
que se sentam sua frente, mas tambm com as organizaes e burocracias
estrangeiras.
As leis e os governos estrangeiros Ao efectuar transaces internacionais, o
negociador fica exposto s leis dos pases em que est a negociar, que nem
sempre so bem explcitas, conhecidas e divulgadas.
A escolha do negociador, ou da delegao, um factor crucial. Esta escolha no
pode ser de improviso, mas sim atravs de uma seleco cuidada e
preferencialmente baseada em critrios como a experincia e a aprendizagem
gradual e contnua.
Sem dvida que um profundo conhecimento do meio, e do dossier de
negociao, so factores que optimizam, numa fase de preparao, a
possibilidade de se obter sucesso na negociao. No entanto, no domnio
internacional, os contactos exploratrios, a constituio de uma rede eficaz de
relaes inteligentes e sensatas, a correcta manipulao da informao, o
estabelecimento de uma boa reputao e de uma slida credibilidade, so
factores que jogam a favor do negociador internacional.
Apela-se tambm a uma certa dose de bom senso, moderao e prudncia ao
negociador internacional, que deve considerar que um comportamento tido como
normal, segundo os seus princpios, pode ser considerado anormal no meio
onde a negociao decorre.
Finalmente, a noo de tempo, que para o negociador estrangeiro, no a
mesma que para o negociador internacional (os feriados, as disponibilidades de
hotis, os horrios dos diferentes momentos dirios - as refeies, os ritos
religiosos, os hbitos e rotinas). Tudo isto implica que este tenha em conta os
imperativos dos usos locais de forma a optimizar o tempo a seu favor.
Conduo de uma Negociao nternacional
Segundo Crespo, as formas mais eficazes de conduzir uma negociao internacional
devem cumprir trs etapas essenciais (ver figura 21)
(1) Os contactos preliminares e o primeiro encontro - Esta fase de pr-
negociao uma etapa exploratria e abrange os contactos preparatrios sob a
forma de troca de informao, encontros informais com os seus intermedirios,
procedimentos logsticos, entre outros, tendo em vista o conhecimento das
possibilidades reais que se apresentam e do terreno onde se vai desenrolar a
negociao. Este diagnstico permitir ao negociador fazer um julgamento mais
preciso sobre o contedo dos pontos a abordar e a forma como este ser
percebido pelo interlocutor, bem como captar, tanto quanto possvel, a dimenso
cultural da negociao.
(2) as dinmicas da negociao - No corao da negociao encontram-se as
dinmicas da negociao que devem ser controladas pelo negociador atravs de
trs medidas (1) dominar o tempo e o ritmo da negociao, (2) comandar a
progresso do desenrolar da negociao e (3) adoptar as estratgias e tcticas
mais eficazes, segundo as circunstncias. A aptido para o controlo da
progresso da negociao baseia-se na identificao clara do objectivo principal,
seguido da flexibilidade no que diz respeito aos objectivos intermdios ou
secundrios, bem como nos meios para os concretizar. O processo de
negociao ser tanto mais facilitado quanto o negociador se apresentar, na
negociao, bem preparado e com um certo nmero de propostas, contra-
propostas, questes e argumentos alternativos. A rapidez de adaptao,
contorno de obstculos e o
desvio de situaes de bloqueio so algumas das capacidades do negociador que
concorrem para a acelerao do processo e que o auxiliam a controlar a
sequncia dos vrios momentos da negociao.
(3) o seu resultado - O negociador dever, simultaneamente, explorar a questo
de uma eventual renegociao e dos meios de proteco que lhe esto
associados. Por fim, recorde-se que o fim de uma negociao poder ser o incio
da negociao seguinte, pelo que a forma de concluir este processo dever
reforar a relao entre os parceiros, criando uma situao propcia ao
estabelecimento de laos duradouros.
Recomendaes finais
Preparao prvia;
Preliminares adequados;
Agenda para respeitar ou esquecer, consoante a cultura da outra parte;
Se possvel, negociar em casa;
Cuidado com o significado do silncio e dos diferentes estilos de comunicao;
Respeitar os valores da outra parte;
Pacincia e tempo, quanto baste;
Focar no negcio ou na relao, consoante o caso.
Figura 21
tapas de uma Negociao nternacional
Etapas 1a Contactos Preliminares
e 1.0 Encontro - A fase de
pr-negociao uma
etapa exploratria.
2a Dinmicas da
Negociao
3a Resultado da
negociao
Objectivo Conhecer as possibilidades
reais que se apresentam e o
terreno onde se vai
desenrolar a negociao.
Controlar as dinmicas da
negociao.
Explorar a questo de
uma eventual
renegociao e dos
meios de proteco que
lhe esto associados.
Ateno aos
constrangimentos legais
e riscos inerentes
execuo de um
contrato.
Elementos Contactos preparatrios, sob Propostas e contra- Contrato.
19O NA - nstituto Nacional de Administrao
a forma de troca de
informao, encontros
informais com os seus
intermedirios,
procedimentos logsticos,
entre outros.
propostas.
Conduta do
negociador
- Provocar o interesse
do interlocutor.
- Afirmar partida uma
posio de credibilidade e
ascendncia, que permita
trabalhar, correctamente,
a dimenso cultural da
negociao.
- Dominar o tempo e o
ritmo da negociao
(dilema rpida concluso
versus lenta negociao).
- Comandar a progresso
do desenrolar da
negociao.
- Adoptar as estratgias e
as tcticas mais eficazes,
de acordo com as
circunstncias.
- A forma de conduzir
este processo dever
reforar a relao entre
os parceiros, atravs do
estabelecimento de
laos duradouros.
Resultados
esperados
- Desenho do contedo dos
pontos a abordar e da forma
adequada como estes sero
percebidos pelo interlocutor.
- Captao da
dimenso cultural da
negociao.
- Pr-diagnstico das
circunstncias, das opes
e dos objectivos, de modo
a encontrar as estratgias
mais adequadas.
- Equilbrio entre a firmeza
e a conciliao; entre
ganho unilateral e ganho
relacional; entre dissuaso
e promessa.
- Contorno de obstculos e
desvio de situaes de
bloqueio.
- Acordo multiplicativo.
Fonte CARVALHO, J.Crespo, 2004.
Conceitos Gerais sobre Contratos nternacionais
De acordo com Dante Martilnelli
59
, um contrato pode ser definido como a manifestao
de vontade, tcita ou expressa, em que se revela a inteno de duas ou mais partes,
capazes de contrair direitos e obrigaes, tendo objecto lcito e a defesa da lei. Os
contratos definem-se pelos seus sinais exteriores. Para os pases anglo-saxnicos, que
seguem a tradio da Common Law, o primeiro e mais essencial elemento de um
contrato o consenso entre as partes. Entretanto, para que o consenso se produza num
contrato que a lei reconhea, outras condies devem ser atendidas, como o dizer
respeito sobre matria capaz de produzir efeitos legais (an act in law).
59
MARTLNELL, Dante, VENTURA, C. e MACHADO, J., 2004. p.202-206.
NA - nstituto Nacional de Administrao 224
O aumento do comrcio internacional faz com que empresas e Estados realizem cada
vez mais contratos de mbito internacional. De acordo com as definies de vrios
especialistas, os contratos do comrcio internacionais, so todas as manifestaes bi ou
plurilaterais das partes, tendo como objectivo relaes patrimoniais ou de servios,
cujos elementos sejam vinculantes de dois ou mais sistemas jurdicos extraterritoriais,
pela fora do domic1io, nacionalidade, sede principal dos negcios, do contrato, da
execuo, ou de qualquer circunstncia que exprima uma ligao indicativa ao Direito
aplicvel.
Outros autores afirmam que o contrato internacional
consequncia do intercmbio entre Estados e pessoas, no sentido
amplo, cujas caractersticas so diversificadoras dos mecanismos
conhecidos e usualmente utilizados pelos comerciantes
circunscritos a um nico territrio e pelos transterritoriais.
Ressalta-se tambm a existncia de trs grandes sistemas de direito comtemporneos,
no mbito dos quais os contratos so celebrados o Sistema Romano-Germnico, o
Sistema da Common Law e o Sistema Legal slmico. O sistema jurdico de tradio
romnica caracteriza-se pelo primado do processo legislativo, conferindo valor
secundrio s demais fontes do Direito. J nos sistemas jurdicos anglo-saxes, o
Direito revela-se e fundamenta-se nos usos e costumes e na jurisprudncia.
Numa tentativa de homogeneizar o comrcio internacional, a Comisso das Naes
Unidas para Legislao nternacional est a desenvolver esforos para uniformizar
algumas prticas, atravs da Conveno Relativa Lei Uniforme para a Venda de
Mercadorias e a Lei Modelo sobre Arbitragem Comercial nternacional. H tambm a
registar a contribuio de alguns organismos privados como a Cmara de Comrcio
nternacional (nternational Chamber of Commerce - CC) que, com a finalidade de
fornecer um conjunto de regras internacionais de confiana para a utilizao e
interpretao dos termos negociais que envolvem as responsabilidades das partes quanto
entrega, embarque e transporte de mercadorias, e que publica desde 1936, os
ncoterms.
Clusulas principais dos contratos de comrcio internacional
1. Princpio da autonomia da vontade
As clusulas so preceitos, disposies ou condies que fazem parte de um documento
ou contrato. Nos contratos internacionais h clusulas especficas, que actuam como
verdadeiros alicerces da sua sustentao. A doutrina apresenta a evoluo histrica da
teoria da autonomia, destacando trs fases a fase de combate, a do exagero e,
finalmente, a da reaco. A teoria da autonomia da vontade foi combatida nos sculos
XV e XV, mas passou em seguida para um perodo de excesssos e foi levada s
ltimas conseqncias na poca do liberalismo econmico, quando se punha em relevo
a iniciativa individual. Na actualidade, os excessos dos partidrios da autonomia da
vontade so combatidos por duas correntes dististintas, uma que nega absolutamente a
possibilidade de uma vontade superposta lei e outra que admite o princpio com
restries. Todavia, acredita-se ser incontestvel o princpio da autonomia da vontade,
uma vez que a presso do comrcio internacional incontestvel, apresentando-se como
nico obstculo sua predominncia a ofensa ordem pblica. No sistema da common
law, h a figura da proper law do contrato, segundo a qual, examinando-se o caso
concreto, chega-se lei de regncia do contrato. Para determinar as obrigaes de um
contrato, as cortes inglesas aplicam a proper law, que deve ser determinada pela
inteno das partes, de forma conclusiva. Se essa inteno no estiver expressa, a corte
imputar uma inteno s partes ou determinar a proper law que as parte deveriam ou
teriam escolhido, aquando da concluso do contrato.
2. Clusulas de fora maior
A clusula de fora maior exoneratria de responsabilidade. A clusula de fora maior
na generalidade dos contratos internacionais do comrcio, um facto incontroverso.
Contudo tem suscitado inmeras discusses. As definies mais singelas da fora maior
vinculam-se aos fenmenos da natureza, s guerras, poltica, com pequenas
variaes nos textos, sempre em torno dessas realidades, que no tm sido, porm,
suficientes para satisfazer muitos dos prejudicados. mporta ressaltar que no basta
alegar que o acontecimento impediu, como fora maior, o cumprimento contratual.
necessrio demonstrar que foram diligenciadas providncias que mostram que as
partes realmente
fizeram todo o esforo para evitar as consequncias do evento. Nesse sentido, o efeito
mais frequente da clusula de fora maior resciso do contrato, com a ausncia de
responsabilidade do devedor pela no execuo do seu objecto. Geralmente, os
contratos internacionais estabelecem que o credor deve ser notificado em certo prazo,
de acordo com os meios contratualmente fixados, de modo que se possibilite, ao
credor, cooperar nos esforos pela recuperao da normalidade e preservao do que
possa ser preservado.
3. Clusulas de hardship
A clusula de hardship implica a reviso ou renegociao de contratos a longo prazo. A
clusula de hardship aquela em cujos termos as partes podem solicitar anulao do
contrato que as liga, se uma modificao ocorrida nos dados iniciais, em face dos quais
chegaram ao acordo, venha a modificar o equilibrio desse contrato, a ponto de criar,
para uma das partes, uma situao de injustia. A clusula de hardship geralmente trata
de modificaes importantes das circunstncias nas quais as partes basearam os seus
ajustes, criando, para um dos contratantes, dificuldades no cumprimento das
convenes, mas de modo permitir a readaptao do contrato em causa.
4. Clusula de estabilizao
De acordo com a clusula de estabilizao, a lei aplicvel ao contrato ser sempre a do
momento da celebrao, mesmo que seja alterada. Foi concebida para Estados
autoritrios e est intrinsicamente ligada doutrina do acto jurdico perfeito,
preconizada pelos legisladores franceses. Para estes, o contrato torna-se um acto
jurdico perfeito no momento de sua celebrao.
5. Clusulas de jurisdio
A clusula de jurisdio constitui uma parte fundamental dos contratos internacionais.
Existem dois modos possveis para regular os conflitos nascidos de um contrato o
recurso jurisdio estatal e a arbitragem (que vem sendo bastante utilizada na prtica
internacional - tal como analisado no captulo anterior).
As principais vantagens apontadas num processo de arbitragem internacional consistem
em evitar o sistema judicial e o seu eventual congestionamento podendo assim a
arbitragem ser mais rpida e, alm disso, oferecer tratamento confidencial ao conflito,
resguardando segredos comerciais e industriais, o que no ocorreria num processo
judicial.
3.2. Aspectos culturais
mportncia da Cultura na Negociao
nternacional
Para Rockert
6O
, justifica-se uma ateno muito especial aos aspectos culturais, dado que
estes interferem directamente no resultado da negociao. Se para um indivduo
pertencendo a uma mesma cultura, as representaes e significaes so diferentes,
num negociao, com vrios indivduos de outros pases sentados numa mesa, h uma
muito maior pluralidade de representaes e significaes. sso j denota por si s a
complexidade de um processo de negociao e a necessidade de compreenso da
importncia do conhecimento dos aspectos culturais.
No meio empresarial estes aspectos tambm so evidentes. Deve-se ter em mente que
mesmo pertencendo a uma mesma cultura, as empresas tem representaes e
significaes diferentes. Estas tambm recebem uma carga cultural diferente, apesar de
poderem estar dentro da mesma nao ou s vezes dentro da mesma cidade. Cada
empresa constri uma cultura que prpria, que muito pessoal. Existem culturas
corporativas onde a imagem do fundador muito forte e determina o comportamento
dos empregados de tal maneira que essa cultura acaba por se diferenciar das restantes.
Percebe-se, nestas situaes, que a cultura do fundador (cujas directrizes iniciais deu
para o negocio), o factor determinante na cultura empresarial e na forma como essa
empresa inclusive se relaciona com o prprio mercado. Quando isso fica claro na
percepo do negociador, ele comea a ter entendimento da complexidade da
diversidade cultural que o envolve. Normalmente, os negociadores levam todos esses
elementos para fora de seu pas, tornando-se na sua estruptura de apoio. Portanto, as
representaes e significaes podem ser factores que interferem na interpretao de
sucesso ou fracasso na negociao. sto pode ser exemplificado claramente no filme
6O
ROCKERT, Leila - Negociao nternacional Aspectos comportamentais e culturais. [Em linha].
2006. [Consulta em 04 Dez. 2006]. Disponvel em <http //w w w .g u ia rh. c o m .br /p 1 0 .h tm>.
"Fbrica de Loucura" em que um americano, entra na sala de negociao e apresenta o
produto. A expectativa dele de ter uma srie de perguntas no final da sua exposio,
mas ao contrrio do que ele pensa, os japoneses permanecem calados. Ele sai da sala de
negociao e regressa ao seu pais com a sensao de fracasso, para s mais tarde
descobre que no foi este o resultado. Situaes como esta ocorrem no dia a dia das
pessoas e nos negcios.
Talvez por isso, o negociador deve tentar compatibilizar as presses domsticas com o
espao de manobra encontrado no cenrio internacional. Para uma melhor compreenso
do papel desempenhado por este tipo de negociador, costuma-se compar-lo ao de um
porteiro, a quem compete decidir quem pode entrar ou sair de um determinado local.
Cabe ao negociador internacional identificar quais os elementos encontrados num
determinado nvel das negociaes que podero vir a ser aceites noutro nvel, de forma
a alcanar um resultado aceitvel e ao mesmo tempo maximizador de seus interesses.
Variveis Culturais
A multiplicao de encontros entre pessoas de pases diferentes tem aumentado a
difuso das culturas nacionais. Por este motivo, o significado de uma negociao no
pode ser completamente compreendido a menos que seja interpretado no contexto
cultural no qual ocorre. Apesar da complexidade e diversidade das diferentes definies
de cultura analisadas, entende-se que para efeito da Negociao nternacional, a
cultura um conjunto de conhecimentos e opinies compartilhadas, valores e
crenas que caracterizam o nacional, o tnico e que orientam o comportamento, o
juzo e a opinio dos negociadores. Assim, necessrio que um negociador
profissional, quando enfrenta uma negociao no exterior, preste muita ateno a
aspectos, tais como, o sistema de valores, a organizao social, os factores lingusticos,
educativos e estticos predominantes. O desconhecimento do protocolo, das normas e
dos hbitos que rodeiam uma negociao comercial num pas estrangeiro podem fazer
naufragar o negcio mais rentvel. Por exemplo, insistir que um muulmano beba
lcool, pode arruinar at o mais brilhante dos negcios.
Mas difcil estipular regras de cortesia universais, dado que, o que num pas pode ser
um gesto de boa educao, noutro pode ser interpretado como um verdadeiro insulto.
Deve-se conhecer estas particularidades de trabalho mas, sobretudo, lembrar-se que,
em qualquer parte do planeta, o sentido comum, a elegncia e a discrio so
factores essenciais.
A influncia das diferenas culturais e de nacionalidades, num contexto de negociaes
internacionais, poder ser um problema complicado de ultrapassar. Nestes casos, o
melhor meio de evitar riscos de erros ou gafes, contratar, temporariamente ou em
definitivo, um profissional competente originrio do pas em questo, incorporando-o
na equipa de negociao, para assessorar a preparao e/ou participao na
negociao. Deve-se tambm ter em considerao que as diferenas culturais no so
um exerccio de estereotipizao dos negociadores com quem se lida, nem sequer
uma tentativa paternalista para "compreender" os modos deles. apenas um preldio
para ter ateno s diferenas, e acomodar-se a elas, quando possvel. A origem
tnica, cultural e nacional de uma pessoa tem influncia no seu posicionamento
psicolgico, especialmente numa negociao internacional. muito difcil conhecer
as diversas culturas existentes, devido dificuldade de reunir as informaes
necessrias para tal, ou as mesmas podem estar distorcidas. Mas de uma forma geral,
as variveis culturais que se relacionam com o funcionamento das organizaes
podem ser agrupadas de acordo com as categorias seguintes
(i) Valores e crenas.
(ii) Linguagem e comunicao.
(iii) Temperamento e carcter.
(iv) Atitudes gerais e relativas
mudana.
(v) Motivaes e necessidades de realizao.
(vi) Esteretipos
nacionais.
(vii) Prticas relativas ao trabalho e ao funcionamento da
economia.
(viii) Estruptura e prticas
sociais.
(ix) Modos de autoridade.
(x) Modos de resoluo de conflitos.
(xi) Mudana tecnolgica.
Estas variveis constituem um bom ponto de partida para demonstrar a diversidade dos
factores que contribuem para melhor gerir a tenso em relao aos valores negociais das
partes envolvidas na negociao.
Alguns dos valores culturais em tenso
individualismo x comunitarismo
universalismo x particularismo
mrito x status
funo x relacionamento
igualdade x hierarquia
Dante Martilnelli
61
, refora a ideia que as negociaes em mbito internacional so
revestidas de uma maior complexidade se comparadas s negociaes domsticas,
uma vez que o nmero de variveis envolvidas bem maior. H uma srie de macro-
factores que influenciam as negociaes globais, como por exemplo, o clima poltico
e econmico das regies envolvidas. H tambm aspectos organizacionais que tm
impacto nas estratgias de negociao, como, por exemplo, as directrizes polticas
adotadas pelas empresas globais de, por exemplo, proceder a despedimentos massivos
de trabalhadores.
Dentro das variveis a ter em considerao nas negociaes internacionais, as
diferenas culturais e de valores so essenciais para o seu sucesso. Martilnelli entende
que a cultura consiste em elementos psicolgicos, valores e normas compartilhados
pelos membros de um grupo social. Quando duas partes negociam, trazem consigo sua
cultura, interesses, prioridades e estratgias de negociao. Nessa perspectiva, os
valores culturais podem, na maioria das vezes, revelar tendncias comuns de
negociadores de alguns pases. Todavia, os negociadores globais precisam de ter em
ateno que
as pesquisas que envolvem a identificao do perfil das estratgias utilizadas
pelos negociadores internacionais, provenientes de diferentes culturas, so
61
MARTLNELL, Dante, VENTURA, C. e MACHADO, J., 2004. p.94.
recentes.
alguns indivduos podem no agir de acordo com seu prottipo cultural,
especialmente em situaes particulares. As tipologias culturais podem no
servir para identificar todo o tipo de negociadores;
as estratgias de negociao so essencialmente dinmicas e no imutveis.
E tal como se referiu no tpico anterior, os negociadores devem alterar suas estratgias
com o intuito de se adaptarem s mudanas que caracterizam a sociedade global.
A nfluncia Cultural nas Estratgias de Negociao
Global
Podem-se distinguir trs tipos de dicotomias que fundamentam as estratgias utilizadas
nas negociaes globais 1) individualismo versus colectivismo; 2) igualitarismo versus
hierarquia; e 3) alta observncia da comunicao versus baixa observncia da
comunicao.
1. ndivid u al is m o versus colec tivi s m o - o individualismo e o colectivismo
distinguem as culturas que centram os indivduos acima da colectividade
daquelas que enfatizam a colectividade e no penas o indivduo. Em culturas
individualistas, as normas tendem a produzir a autonomia dos indivduos, e as
instituies sociais e econmicas apenas validam as instituies legais que
protegem os interesses individuais.
2. gua lit a ris m o versus h ierarq u ia - Os valores culturais distinguem tambm
sociedades hirerrquicas, onde saltam as diferenas entre "status social", e as
igualitrias, que no o fazem. Nas sociedades hierrquicas, o status social
implica poder, que pode ser de uma forma explcita ou implcita. De acordo com
os valores dessas sociedades, os membros de classes inferiores devem
respeitar os pertencentes das classes superiores. Trata-se de uma forma de
uma classificao das sociedades de acordo com as diferenas de poder.
Conclui-se que os membros de culturas hierrquicas so relutantes ao confronto
directo pois em negociao o confronto implica a perda do respeito (ver figura
seguinte).
Figura 22
Culturas igualitarias versus Cultura hierarquicas
Portugal
tlia
Espanha
Dinamarca
Frana
Holanda
Alemanha
Grcia
Finlndia
Sua
Nova Zelndia
Turquia
EUA
Mxico
Austrlia
Brasil
srael
HongKong
Polnia
Japo
Cingapura
China
- Culturas igualitrias
Tailndia Cultura hierrquicas
Fonte MARTLNELL, Dante, VENTURA, C. e MACHADO, J., 2004
3. A lt a e b aix a observn c ia d o conte x to n a co m unicao - As pessoas provenientes
de culturas que no enfatizam o contexto preferem comunicar directamente, o
que resulta num significado geralmente lcito da mensagem. Os transmissores e
receptores possuem o mesmo grau de responsabilidade no processo de
negociao. Em contraposio, as pessoas em culturas de alta observncia do
contexto preferem a comunicao indirecta e cabe ao receptor determinar o
contedo total da mensagem enviada. O parte que envia a mensagem fornece
as peas do quebra-cabeas que o receptor deve desvendar. Outro ponto
importante nas negociaes internacionais refere-se escolha da lngua da
negociao. As pesquisas referem que quando as partes comunicam num
idioma comum, os resultados sero mais facilmente alcanados. Ainda em
relao ao contexto da comunicao, a linguagem no
verbal de grande grande importncia, pois ajuda na
identificao do significado verbal das partes envolvidas.
NA - nstituto Nacional de Administrao 2OO
Descodificar a comunicao no verbal torna-se uma tarefa muito difcil, porque
os negociadores envolvidos realizam esse processo utilizando as suas prprias
normas e filtros culturais. Depreende-se, ento, que os negociadores devem
desenvolver grandes esforos para interpretar a cultura do outro e procurar da
forma mais neutra possvel, entender o significado da comunicao no verbal
utilizada durante as conversaes.
o Culturas de baixa observncia do contexto Alemanha, Culturas
Escandinavas, Suia e EUA.
o Culturas de alta observncia do contexto Culturas rabes, Frana,
Japo, Culturas Mediterrnicas, Rssia.
Competncias dos Negociadores
nternacionais
Para que a negociao internacional tenha bons resultados, necessrio que o
negociador se coloque no papel do parceiro estrangeiro, orientando-se para a respectiva
cultura. Os seus comportamentos pessoais esto muito impregnados de aspectos
culturais influenciados por valores, ritos, tabus e linguagem, e ser necessrio no s
ser tolerante como, tambm, fazer um esforo para se ser igualmente
compreendido. E tambm ser necessrio ter em conta que, numa relao
internacional, o poder pode tomar formas prprias pelo que uma das preocupaes do
negociador internacional deve ser a da procura recproca de estabilidade na relao.
As competncias bsicas a serem desenvolvidas nas negociaes internacionais so
basicamente as mesmas que j se recomendaram na negociao em geral. A principal
diferena num contexto nternacional refere-se ao ambiente e cultura. Os sinais nas
negociaes tambm tendem a ter significados diferentes, por exemplo, a expresso fria
de um russo pode no significar falta de interesse, mas apenas que ele no est
familiarizado com a situao. J o brasileiro ou um italiano, devido o seu "sangue
latino", trazem uma forma diferente de reagir a certas situaes. Os comportamentos
tambm tendem a ser diferentes. Dessa forma, o sim de um japons pode significar no,
significando que ele compreendeu o que lhe est a ser colocado, porm discorda. Onde
NA - nstituto Nacional de Administrao 2O2
35
"pois no" de um brasileiro pode significar um sentido de concordncia, j para o
portugus do Brasil, pode ter uma conotao negativa.
Com o tempo e o acumular de experincia negocial pode-se comear a identificar mais
rapidamente algumas das caractersticas bsicas de certos povos e de pessoas de
determinados pases. Ainda assim, ao tentar-se generalizar, pode-se incorrer em erros
graves. sto porque as caractersticas pessoais distinguem pessoas e as possveis
caractersticas identificadas referem-se a um perfil mdio daquele povo, nunca podendo
ser considerado como absoluto. Deve-se por isso tomar muito cuidado com possveis
esteretipos que derivam de generalizaes precipitadas. sempre til conhecer um
perfil aproximado dos negociadores de um pas, embora isso deva ser bem utilizado
tendo em conta as restries apresentadas anteriormente.
As competncias a desenvolver por parte dos Negociadores nternacionais poder-se-o
resumir nos seguintes aspectos
(a) Persistncia.
(b) No conhecer o significado da palavra NO (pois NO pode significar
TALVEZ).
(c) Ter resposta pronta para qualquer pergunta ou para qualquer situao que
surja.
(d) Saber observar as pessoas.
(e) Ter capacidade de anlise do ambiente e das influncias deste sobre os negociadores.
(f) Obter informao sobre as necessidades e interesses do oponente.
(g) Ter poder de encaminhamento do processo negocial para o cenrio WN-WN.
Finalmente, um outro aspecto muito importante dos negociadores nternacionais, que
por vezes, a sua personalidade prpria sobrepe-se estruptura de grupo. sso pode ser
explicado por via de aspectos
Culturais - atravs de um reflexo de rejeio ligado diferena de etnia.
De natureza individual - diz respeito ao sentimento imediato de distanciamento,
ou de antipatia, reflectindo desaprovao e embarao perante as caractersticas
do processo de conduo da negociao, ao observar-se que este se afasta de
determinadas normas, usos e ritos mais comuns intra-nacionalidade.
Haver ento necessidade de harmonizar estas diferenas, tendo em vista alcanar o
acordo e ultrapassar as dificuldades acrescidas, antecipando, correctamente, as reaces
mentais e emocionais do interlocutor e adaptando-se, deste modo, as estratgias e as
tcticas. O negociador internacional deve concentrar a sua ateno em quatro pontos,
designadamente
(1) Decifrar correctamente o comportamento do parceiro.
(2) Aceitar a diferena cultural.
(3) Garantir a sua aceitao, por parte do interlocutor
estrangeiro.
(4) Manipular, deliberadamente, a comunicao.
Tipos de Negociadores nternacionais
Dante Martilnelli, menciona trs tipos caractersticos de negociadores os individualistas
pragmticos, representados pelos negociadores israelitas, os pragmticos cooperativos,
exemplificados pelos alemes, e os estrategas indirectos, bem caracterizados pelos
japoneses.
O individualista pragmtico estabelece claramente o seu alvo, extremamente
motivado para obter informaes e detesta ser mal tratado em funo de
questes de poder. Os negociadores israelitas utilizam essa estratgia e no
tomam em considerao as caractersticas culturais do outro negociador. Esse
tipo de negociador apoia-se na oferta de propostas para a procura de
informaes. Verifica-se, na prtica, que h uma perda real com a utilizao
desta estratgia, uma vez que os negociadores provenientes de outras culturas
sentem-se prejudicados, o que resulta num desconforto geral durante o processo
de negociao.
J o pragmtico cooperativo aquele que est preocupado em conciliar os seus
objectivos com os da outra parte, construindo confiana atravs do dilogo e
gerindo a relao com o poder de uma forma indirecta. Os alemes adoptam
muito este tipo de abordagem. medida que o pragmtico cooperativo solidifica
a sua relao de confiana, consegue obter algumas informaes da outra parte.
Muitas vezes, este tipo de negociador consegue chegar a um acordo integrativo
mesmo quando no usa a estratgia a que est mais habituado, de
compartimentar a informao.
O estratega indirecto baseia-se na incerteza sobre o poder para motivar uma
procura indirecta de informao. Os japoneses utilizam diretamente sua
influncia e procuram indirectamente a informao. Esse modelo caracterizou-se
por ser usado com bastante sucesso na cultura japonesa, mas com grandes
problemas na aplicao a negociaes globais. A maior parte das negociaes
entre japoneses e norte-americanos no foram efectuadas com base neste estilo
cultural (ver o exemplo analisado na actividade deste captulo). Demonstrou-se
que os negociadores que mantm este modelo no mbito de uma negociao
internacional apresentam grandes dificuldades.
Apesar da existncia de vrios esteretipos e modelos, conclui-se que, para que as
negociaes globais tenham sucesso, necessrio que os negociadores se adaptem aos
modelos de negociao utilizados pela outra parte. O que comum a estes trs modelos
apresentados a clareza de propsitos, a procura de informao e a tentativa de
entender como lidar com os esforos de influenciar o negociador, realizados pela parte
contrria. A grande diferena entre eles est relacionada com a forma como os
negociadores usam os diferentes modelos para estabelecer as suas metas, procurar a
informao e usar a sua influncia. Nessa perspectiva, os negociadores globais mais
eficientes so os que conhecem todos os aspectos das estratgias de negociao. So os
que melhor compreendem os seus prprios objectivos e respeitam os da outra parte,
procurando informaes sobre as diferenas e as influncias derivadas do poder.
Perfis de Negociadores nternacionais
Com base nas sistematizaes efectuadas por Leito e Martilnelli, inspiradas em Steele
et al. (1995 117), podem-se identificar, a ttulo de exemplo, os seguintes perfis
Americanos So entusiastas, abertos, persistentes, obstinados, orientados para a
aco, competitivos, amigos, porm superficiais, patriticos, tendem a isolar-se
e so impacientes. Como mtodos de persuaso, usam a negociao, o poder e as
ameaas. As necessidades que tentam satisfazer so obteno do melhor acordo,
cooperao total, reconhecimento em termos de resultados, atingir o nvel
mnimo estabelecido, negcios rentveis e procura de aco. Em resumo, so
o Pragmaticos
o Orientados para os resultados (contrato escrito)
o Etnocntricos, no estudam cultura da outra parte
o Orientados para o curto prazo
Russos So esquivos, inflexveis, rgidos e tm uma expresso fria. So tenazes,
lentos, quietos, esto sempre em grupo, procuram segurana para eles mesmos e
tm dificuldades para tomar decises. Na persuaso, procuram o no-
comprometimento, emoes, poderes e ameaas para comprometer o outro lado.
As necessidades so custo total reduzido, troca de bens, presentes e moedas
ocidentais, segurana pessoal, evitar responsabilidades pessoais, precaues
quanto a amizades. As tcticas baseiam-se em ceder o mnimo possvel,
conversar muito dizendo pouco, no utilizar autoridade, no cumprir prazos,
mudar os timings da negociao, obter informaes e decises sem dar nada em
troca. Em resumo, so
o Avessos ao risco
o Competitivos (estratgia distributiva)
o Respeitadores dos contratos, ainda que considerem que negociar visto
como prova de fraqueza.
o Orientados para o curto prazo, ainda que o tempo tenha baixo valor
Japoneses So formais, quando dizem sim pode significar no, so educados,
perfeitos, eficientes, aparentam falta de sentimentos, so competentes, esto
sempre em grupo, utilizam tecnologia avanada e enveredam por
compromissos. Na persuaso, procuram utilizar a lgica e o uso discreto do
poder. As suas principais necessidades so entrar no mercado, ter volume,
apresentar preliminares longos, manter relacionamentos e acordos de longo
prazo e aceitar presentes. As tcticas passam pelo compromisso, atraso nas
entregas, ofertas muito altas, grandes concesses e acordo conjunto. Em
resumo, so
o Etnocntricos, estudam a cultura da outra parte
o Orientados para o longo prazo, ainda que o tempo tenha baixo
valor econmico
o Fechados (no revelam emoes e torna-se difcil distinguir quem detm
o poder)
o Ambiguos
Caractersticas base dos Chineses
o No emotivos
o Tempo tem baixo valor econmico
o Passivos, fazem muitas perguntas para recolher informao
o Avessos ao risco, tudo tem de ir aos superiores
Caractersticas base dos rabes/slmicos
o Territorialidade importante conhecer a que grupo pertence o interlocutor
o ntermedirios so fundamentais
o Orgulho muito importante
o Muito emotivos e teatrais
o Relaes pessoais muito valorizadas e procuradas, embora de pouca
confiana
o Lei Cornica no permite cobrar riba (juros)
Caractersticas base dos Britnicos
o "cool", no emotivos
o Comunicao mais contextual do que os americanos
o Muito precisos na redaco de contratos
Caractersticas base dos Franceses
o dealistas
o Emotivos, teatrais e confrontacionais
o Estatuto social importante
o Distncia ao poder alta e para respeitar
o Arrogantes e etnocntricos (xenfobos)
Caractersticas base dos Alemes
o Avessos ao risco
o Formais
o Muito "tcnicos" nas negociaes
o Monocrnicos
o Comunicao explcita
o No emotivos e frios, mantm as distncias
o To arrogantes e etnocntricos (xenfobos) como os franceses
Caractersticas base dos Africanos
o Muito verbais, tempo e espao tm significados diferentes
o Territorialidade tribos e etnias podem ser importantes
o Tempo no tem custo
Caractersticas base dos Mexicanos
o Territorialidade poltica e lealdades so importantes
o Distncia ao poder alta
o Linguagem no verbal particularmente importante
o dealismo e baixa franqueza
o Policrnicos, mas tempo tem pouco valor
o Subornos frequentes
Caractersticas base dos povos dos pases do Mediterrneo So emotivos,
animados, pessoais e volteis. Os mtodos de persuaso baseiam-se na
negociao e na emoo. As necessidades bsicas so o entusiasmo e a
compreenso e, ao nvel das tcticas, usam o relacionamento pessoal, as
mudanas e os atrasos no ltimo momento.
O Desenvolvimento da Competncia
Negocial
Desenvolver o perfil do negociador algo que se faz regularmente e consistentemente
em qualquer empresa que pretenda permanecer competitiva a nvel global. O mercado j
no aceita negociadores profissionais com solues caseiras, posturas "chico-esperto" e
conhecimentos restritos em relao ao seu papel na negociao global. O mercado exige
que estes profissionais que se sentem mesa para negociar com outras culturas, no
importa se em Portugal ou em Singapura, que saibam que as pessoas carregam consigo
algumas estrupturas de apoio e elementos nucleares da cultura e da histria pessoal.
Essa estruptura de apoio, na verdade o conjunto dos valores que o negociador
aprendeu ao longo da sua experincia pessoal e profissional e que ficam mais fortes no
momento da negociao.
Por exemplo, um negociador saido de um dos pases dos PALOP para negociar na
China ou no Japo, tem como apoio de rectaguarda a conservao dos seus valores. Ele
no pode chegar a uma negociao e, simplesmente, abrir mo de todos os valores
actuais e passar a agir com novos valores. H alguns valores, designados por nucleares,
que no sofrem transformaes, e dos quais no poder abrir mo. Tambm o outro
negociador, seu interlocutor, ao chegar mesa de negociao, carrega as mesmas
estrupturas de apoio, provenientes da sua cultura e histria pessoal para interagir
durante a negociao.
Essa amplitude em relao a diversidade de culturas, permitira ao negociador interagir
com maior flexibilidade em relao s outras culturas e entender que o respeito pela
cultura do outro no significa submisso. Significa sim, integrao, interao e
interpelao das culturas. importante que os dois lados sintam que tiveram sucesso na
negociao, uma vez que esto envolvidos no s os valores das pessoas, como tambm
os das suas organizaes.
3.3. tica na
negociao
A tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana,
susceptveis de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente
a determinada sociedade seja de modo absoluto.
com base nesta perspectiva que se analisa o tpico da tica no mbito da negociao
internacional. O objectivo desta anlise no apresentar a tica como um problema
para a negociao, mas sim em identificar formas de ganhar mais com a tica.
Antes de se avanar com a anlise da tica no contexto da negociao, importante
distinguir a postura tica da postura legal. Actualmente, fala-se muito de tica, mas
pouco se tem feito para se tornarem as negociaes mais ticas. De facto, verifica-se
que enganar o cliente, prometer o que no pode ser cumprido e omitir informaes
estratgicas, so comportamentos estimulados explcita ou implicitamente por muitos
gestores. neste sentido que se analisa um dos sistemas de classificao existentes
que correlaciona tica com legalidade (ver figura seguinte).
Figura 23
Matriz tica/legal
tico No tico
Legal tico/legal no tico/legal
legal tico/ilegal no tico/ilegal
Fonte Lewicki, Citando o Centro de Capacitao mobiliria, 2005.
Esta matriz indica quatro possibilidades de comportamento dos negociadores
Os que no so ticos nem legais;
Os que so ticos, mas no so legais;
Os que so legais, mas no so ticos;
Os que so legais e ticos, segundo um grupo especfico.
Caso do comportamento no tico/ilegal - Um exemplo radical de comportamento que
no tico nem legal a corrupo. H infelizmente muitas empresas que pensam que
apenas ser possvel vender em certos mercados, oferecendo uma "prenda" ao
comprador. Ora isso no verdade, uma vez que h empresas srias que vendem a
clientes que tm a fama de "receber muitas prendas". Se uma empresa tem algo de
realmente bom e diferente para oferecer e o mercado reconhece e deseja essa
diferena, dificilmente um comprador corrupto conseguir justificar dentro da sua
organizao a compra do produto concorrente. Por outro lado, bvio que se h
corrupto, h quem use a corrupo como forma de negociao. Ambos so apenas as
duas faces de uma mesma moeda. Se as empresas estimulam ou "fecham os olhos"
para esse tipo de comportamento, haver que mudar a sua filosofia tica e negocial.
Caso do comportamento tico/ilegal - Como se sabe, a informao pode ser
considerada como um dos principais factores que influenciam o comportamento
tico nas negociaes. Sob essa perspectiva, ocultar algumas informaes da outra
parte com a qual estamos a negociar, normalmente considerada uma atitude
eticamente aceitvel.
Mas, dependendo da legislao, podemos ir parar barra do tribunal por agir de acordo
com essa tica. Como exemplo, basta lembrar que at um passado bem recente, os
automveis saam com defeitos e somente aqueles que procuravam as concessionrias
para denunci-los eram atendidos. Hoje os fabricantes so os primeiros a anunciar
falhas nos seus carros, fazendo avisos at mesmo de veculos recm-lanados. Porqu?
Porque muito mais caro limpar a mancha numa reputao do que mant-la ilibada.
Ser que a sua empresa estimula os seus vendedores a exagerar nas "qualidades" do
produto? Promete entregar o que notoriamente no tem condies de produzir?
Cuidado, porque em muitos pases, o cdigo de defesa do consumidor uma realidade e
existem inmeras jurisprudncias definindo os limites legais da ao das empresas.
Caso do comportamento no tico/legal - Afirmou-se que a corrupo anti-tica e
ilegal. Pergunta-se quando uma empresa farmacutica convida um mdico e sua
famlia para participar num congresso no exterior, pagando todas as despesas - e
garantindo- lhes luxos e mordomias que nada tm a ver com a melhoria da qualidade
da medicina praticada por aquele profissional - ela est agindo de forma ilegal? No.
Est sendo tica? Do nosso ponto de vista tambm no, uma vez que est a beneficiar
de um poder financeiro que a maioria de suas concorrentes no tem. Ainda assim,
reconhecido que esta uma questo muito polmica.
Caso do comportamento tico/legal - Muitas empresas desenvolvem um cdigo de tica
interno. Algumas tornam-no explcito
62
, outras praticam-no tacitamente. Aquelas que o
tornam pblico submetem-se ao julgamento dos seus clientes, concorrentes e da
sociedade. So empresas que cumprem as leis e querem o melhor
para toda a comunidade. Mas h aquelas que no submetem seus
princpios a ningum. Pelo contrrio, h nalguns casos cdigos
de conduta tacitamente aceites pelas empresas que autorizam,
institucionalizam e referendam a aceitao, sob certas condies,
62
Ver anexo V - Cdigo conduta da
ERCSSON
NA - nstituto Nacional de Administrao
63
Herbert Stuckart, Negociaes, Ed.Nobel.
21O
de prendas (que se tratam de pequenos subornos). E h outras empresas que
estimulam a competio e o conflito entre suas equipes de vendas, com base neste
tipo de comportamentos.
Para as empresas que adotam prticas anti-ticas e ilegais, h pouca esperana de
sobrevivncia. Tendo por base o exemplo citado, empresas que s vendem porque do
"prendas" aos seus clientes, estas no obtm o respeito dos seus concorrentes, dos
seus funcionrios nem dos demais clientes. As que adoptam o segundo
comportamento - prticas consideradas ticas, mas ilegais - vivem no fio da navalha.
No so acusadas pelos "tribunais da tica" (por exemplo, conselhos profissionais e
rgos de classe), mas gastam o pouco lucro que geram pagando a advogados para
defend-las de clientes mais esclarecidos quanto aos seus direitos. Para estas, a
questo se vale a pena correr o risco - algumas acham que sim, pelo simples
prazer da aventura. No terceiro grupo - aes anti-ticas, mas legais - h um grande
espao de manobra para todo o tipo de comportamentos, mas que no constituem o
maior perigo. pois no quarto grupo que "mora o perigo" pois, embora existam
empresas que so transparentes e cumpridoras da lei, h as obscuras e as que criam
suas prprias leis. ncluem-se a os taxistas que roubam seus clientes, dando voltas
desnecessrias pela cidade.
Em concluso, negociar com tica o caminho certo para optimizar resultados.
Organizaes e profissionais com uma postura tica tornam-se elementos de forte
interesse por parte dos restantes negociadores j que lhes inspiram confiana e
credibilidade. Peter Drucker disse "quanto mais bem sucedido for o administrador
maior ter que ser sua integridade". Segundo uma investigao da Exxon Education
Foundation, conclui-se que "a tica aumenta a produtividade, reduz conflitos e refora a
instituio, sendo que uma slida base tica ajuda os gestores a conviverem com
abruptas mudanas"
63
.
245 NA - nstituto Nacional de Administrao
Silveira
64
apresenta oito pequenos mas eficazes procedimentos, que podem ajudar a
reforar a abordagem tica nas negociaes
1. Verifique o que no negocivel - H muitas situaes em que uma das partes
no tem interesse em negociar, por uma srie de razes implcitas ou explicitas.
J.Kenneth Galbraith referiu que "negociao como sexo; preciso que ambas
as partes queiram". Poder acontecer que uma pessoa desejava insistentemente
comprar um carro por ach-lo em excelente estado e at ofereceu algo acima do
valor de mercado mas ...no houve negociao! Simplesmente porque o dono
no estava a pretender vend-lo e naquele momento o assunto no era
negocivel.
2. Seja honesto consigo e com os outros - Em negociao poder-se- ganhar muito
prestgio ao tornar-se conhecido como algum que pauta pela honestidade, ainda
que em certas situaes isto possa ter um custo e at mesmo certas frustraes
iniciais. Se por exemplo, uma proposta de venda que se recebe est com algo
errado, tal como preo ou prazo e isto poderia dar-nos uma vantagem imprevista
s o facto de alertarmos a outra parte para o equvoco trar um grande respeito
nossa pessoa como negociadores.
3. Sempre cumpra o prometido - A palavra empenhada numa negociao uma
dvida a ser cumprida! Nunca se deve fazer promessas inalcanveis ou
simplesmente oportunistas em determinada situao s para concluir uma
negociao aparentemente favorvel. Deve-se gerar sempre confiana e
credibilidade, factores bsicos na tica negocial.
4. Faa a gesto das opes - Estude todas as alternativas na fase de preparao
da negociao e faa a gesto de um leque de opes a serem apresentadas.
sto facilitar o desempenho e ajudar a quebrar a eventual insensibilidade do
outro lado na procura de uma soluo eticamente satisfatria.
5. Esteja disposto a dizer no - Mesmo que aparente seja desconfortvel no se
deve hesitar em dizer no, quando em determinado momento se mostra que os
factos no esto correctos do ponto de vista tico. Esta negativa no dever
64 SLVERA, Fernando - Negociao e tica. Guia de Logstica [Em linha]. Actual. Jan.
2006. [Consulta em 03 Dez. 2006]. Disponvel em <URL http
//w w w .g u ia d el og is ti ca .c o m .br /Y 6 3 2 .h tm>.
parecer um confronto, mas antes mostrar uma grande disposio e fora
interior da nossa parte, gerando mais respeito e disposio para o que
legtimo.
6. Procure conhecer as leis locais - Por exemplo, todos os PALOP tm diferentes
instrumentos legais. Neste contexto convm que o negociador se familiarize pelo
menos com as leis que directamente possam afectar sua aco na negociao,
por exemplo, no mbito do direito comercial, do cdigo de defesa do
consumidor e os prprios cdigos civil e penal. oportuno lembrar que os
cdigos de tica das instituies profissionais tambm podem fornecer
interessantes contributos para quem negocia. Tal como j foi referido, nos casos
da necessidade de maior detalhe convm procurar a participao de um
advogado especializado e de confiana.
7. Use surpresas moderadamente - Conforme se verificou, um processo de
negociao bem planeado a chave para evitar a utilizao de muitas atitudes
surpreendentes nas reunies e ajuda a estabelecer um clima de maior confiana e
profissionalismo. Surpresas podem ter algum efeito positivo e gerar valor ao
resultado, mas desde que aliceradas em factos concretos.
8. Materialize a regra de ouro - Se o objectivo for, ser reconhecido com um
negociador competente e acima de tudo tico, convm lembrar a seguinte regra
de ouro trate-se sempre o outro negociador da mesma forma como gostaramos
de ser tratados por ele!
Este tipo de procedimentos humaniza o processo negocial e ajuda a construir um
relacionamento slido e efectivamente profissional, pautado pelo respeito e pela
honestidade que afinal caracterizam um ambiente tico em qualquer negociao.
7. Princpios para a tica nos Negcios
65
Finalmente, analisam-se os princpios base da tica nos negcios, tanto em termos
nacionais, internacionais, de pequenas ou grandes empresas, de carreiras profissionais
e at na vida pessoal.
65 Publicado na revista tica, 2006.
1. nspire confiana Os clientes querem fazer negcios com empresas nas quais podem
confiar. Quando a confiana est na cultura de uma empresa, uma garantia de seu
carcter, capacidades, foras e honestidade.
2. Mantenha uma mente aberta Para a melhoria contnua de uma empresa, o seu lder
deve estar aberto a novas ideias. Ele deve pedir sempre a opinio e ouvir as ideias dos
seus clientes e da sua equipa para que a organizao continue a crescer.
3. Cumpra com suas obrigaes ndependentemente das circunstncias, faa tudo o que
estiver ao seu alcance para ganhar a confiana dos seus clientes, especialmente se
houver algum problema num projecto ou negociao anterior. Recupere-se de negcios
perdidos honrando todos os seus compromissos e obrigaes.
4. Tenha documentos claros Avalie novamente todo o material da empresa, incluindo
publicidade, folhetos e outros documentos externos de negcios, garantido que sejam
claros, precisos e profissionais. Mais importante ainda, deve-se garantir que eles no
conduzem a interpretaes erradas.
5. Envolva-se com a sua comunidade Mantenha-se envolvido com assuntos e
actividades relacionados a sua comunidade, mostrando que o seu negcio contribui
responsavelmente para a comunidade.
6. Tenha um bom controle contabilstico Tenha um controle prtico da contabilidade e
dos registros da empresa, no somente como um meio de conhecer melhor o progresso
de sua empresa, mas tambm como recurso para prever e evitar actividades
"questionveis".
7. Tenha respeito pelos outros Trate os outros com todo o respeito que merecem.
ndependentemente das diferenas, posies, ttulos, idade ou outros tipos de distines,
tenha sempre com a outra parte uma postura profissional respeitosa e cordial.
3.4. Estudo de Casos de Negociao 1nternacional
Estes casos de estudo ajudaro a identificar e a aplicar os conceitos essenciais de
negociao ao caso especfico da realidade de cada formando e a permitir uma melhor
discusso em grupo. Durante o curso, a totalidade dos formandos e o docente,
analisaro estas experincia, identificando solues alternativas, mtodos de melhoria
dos resultados alcanados e as lies a retirar dos casos descritos. Um dos objectivos
deste tpico fazer com que os formandos tenham presente outros casos que lhes sejam
mais prximos, permitindo dessa forma projectar para as suas reas de interesse os
ensinamentos obtidos ao longo do curso.
C aso 1 - C o mr c io d e E miss e s
ntroduo
Este um caso de duas empresas envolvidas no comrcio de emisses de CO2
66
. O
uso de mecanismos privados de mercado, como as negociaes de emisses, tem sido
visto, por muitos economistas e pessoas encarregadas da elaborao de polticas,
como um meio de atingir metas ambientais difceis de uma forma eficiente. J
utilizadas em alguns pases para auxiliar no cumprimento de metas de reduo de
poluio para problemas de qualidade do ar como a chuva cida e o smog nas cidades,
as negociaes tambm tm sido propostas para auxiliar na reduo das emisses dos
gases que causam o efeito estufa, que, segundo muitos cientistas, esto contribuindo
para as mudanas climticas em nvel global, o que frequentemente chamado de
aquecimento global.
O novo acordo internacional negociado em Quioto, Japo, em dezembro de 1997,
estabelece limites de emisses (ou "oramentos") que devem ser aplicados a 39 naes
(ou "signatrios") durante o perodo de 2008 a 2012, e aplica esses limites a alguns dos
principais gases que causam o efeito estufa, como por exemplo o dixido de carbono
(CO
2
). O Protocolo de Quioto tambm prev, especificamente, a compra e venda de
"unidades de reduo de emisso" de gases que causam o efeito de estufa, entre os
signatrios do protocolo.
No entanto, as normas que tratam dessas negociaes de emisses ainda precisam de ser
mais trabalhadas, e ainda h muita incerteza sobre o apoio que as negociaes de gases
tero por parte dos principais emissores propriamente ditos, mais precisamente as
66 SMTH, Martin e LAMBERT, Gord - Mudanas Climticas As Opes - Global ssues
(Portuguese edition), April 1998. Martin Smith trabalha como chefe da equipe de cientistas ambientais da
Niagara Mohawk Power Corporation em Syracuse, Nova York. Gord Lambert o diretor corporativo
para o Meio Ambiente, Sade e Segurana, da Suncor Energy ncorporated, em Calgary, Alberta,
Canada.
empresas do segmento industrial, algumas das quais se opem s providncias sobre o
aquecimento global na atual conjuntura. H tambm alguma incerteza a respeito das
negociaes, especialmente as nvel das negociaes internacionais; no se sabe se
elas sero administrativamente viveis e politicamente aceitveis entre as naes,
considerando as diferenas que existem entre as instituies governamentais e
sistemas regulamentares.
Nesse cenrio, duas firmas - uma firma americana, do ramo eletricitrio, e uma empresa
canadiana, fornecedora integrada de petrleo e gs - anunciaram, em 5 de maro de
1998, um acordo para uma grande negociao de reduo de gases que causam o
efeito estufa. Embora j tenha havido pelo menos duas negociaes internacionais
anunciadas publicamente envolvendo uma modesta quantidade de gases (isto ,
10.000 toneladas mtricas) que causam o efeito estufa, a ordem de grandeza do
acordo, aproximadamente 6 milhes de dlares, foi vista pelos governos do Canad e
dos Estados Unidos como uma grande demonstrao e um teste do papel que as
negociaes de emisso desempenharo no futuro.
Da mesma forma, as duas empresas envolvidas na transao, a Niagara Mohawk
Power Corporation, de Syracuse, Nova York, e a Suncor Energy ncorporated, de
Calgary, Alberta, esperam que o acordo seja uma etapa importante rumo
criao de um mercado global e um sistema internacional de negociaes para
redues nessa rea.
Viso geral do acordo
Em conformidade com o acordo, a Suncor Energy efetuar uma compra inicial de
100.000 toneladas mtricas de redues de emisses de gases que causam o efeito de
estufa, equivalentes ao CO
2
, da Niagara Mohawk. Alm disso, a Suncor obter uma
opo de adquirir at 10 milhes de toneladas em redues, a serem entregues no
decorrer de um perodo de 10 anos, a partir de 2001. Finalmente, a Niagara Mohawk
reinvestir um mnimo de 70 por cento dos valores resultantes da venda de redues
em novos projectos, actividades ou medidas que reduzam ainda mais as emisses de
gases que causam o efeito de estufa. Os dois parceiros comerciais podero trabalhar
juntos nesses projetos.
As redues sero negociadas em conformidade com o acordo onde se enquadram duas
categorias principais. A primeira inclui redues de emisses obtidas atravs de
projectos e medidas executados(as) pela Niagara Mohawk desde 1990, o ano padro
baseado no qual os aumentos ou redues de emisses so tipicamente medidos(as).
Para poderem servir para fins de negociaes, tais redues devem ser "excessivas", isto
, as redues de emisses devem estar abaixo do nvel padro de emisses de 1990,
menos 7 por cento (o nvel de emisses usado para estabelecer oramentos de emisses,
tanto para o Canad quanto para os Estados Unidos, no Protocolo de Quioto).
As atividades da Niagara Mohawk que criaram tais redues incluem melhorias no
desempenho das unidades geradoras de energia, melhorias na eficincia energtica, e
o uso de combustveis menos poluentes. A segunda categoria ou fonte de
redues reflecte novas redues a serem conseguidas pela Niagara Mohawk no futuro,
como por exemplo, redues que resultem do desenvolvimento de novos recursos
renovveis de energia elica, solar e de biomassa.
A documentao das redues de emisses a ser usada nas negociaes est a ser gerada
de vrias formas. Primeiro, a Niagara Mohawk tem informado e continuar a informar
todas as suas actividades relacionadas com as emisses e redues de emisses de gases
que causam o efeito de estufa ao Departamento de Energia dos Estados Unidos, em
conformidade com o programa de informaes espontneas estabelecido na Section
1605(b) do Energy Policy Act [Lei de Poltica Energtica]. A Suncor Energy continuar
a informar o seu desempenho anual em relao s emisses de gases que causam o
efeito estufa, como parte da sua participao no Climate Change Voluntary Challenge
and Registry Program [Programa de Desafio Voluntrio e Registros, Referentes s
Mudanas Climticas] do Canad.
Alm disso, o Environmental Resources Trust [Fundo de Recursos Ambientais] (ERT),
uma instituio sem fins lucrativos, financiada pelo Environmental Defense Fund
[Fundo de Defesa do Meio Ambiente], qualificar e quantificar, com mais detalhes, as
redues de emisses da Niagara Mohawk a serem aplicadas nas negociaes. O ERT
tambm criar contas para as duas empresas nas quais as redues de emisses
verificadas podero ser depositadas, e posteriormente transferidas.
Perspectivas e interesses de cada um dos parceiros
A Niagara Mohawk Power Corporation e a Suncor Energy compartilham algumas
perspectivas e interesses que ajudaram a tornar possvel essa negociao internacional.
As duas empresas acreditam que a mudana climtica em potencial uma questo
ambiental sria que, levando-se em conta as muitas incertezas sob o ponto de vista
cientfico, exige providncias prudentes, economicamente viveis e que sejam tomadas
prontamente, para reduzir ou compensar as emisses dos gases que causam o efeito
de estufa.
As duas empresas estipularam metas para redues dos gases que causam o efeito de
estufa, que foram comunicadas, publicamente, aos seus respectivos governos, e as duas
empresas acreditam que os mecanismos baseados no mercado, como as negociaes de
emisses, so cruciais para o cumprimento dessas metas.
gualmente importante, ambas iniciaram, voluntariamente, programas internos, no incio
da dcada de 1990, para realizar, coordenar, e monitorar projectos e atividades que
resultassem em redues de emisses de gases que causam o efeito de estufa. A
Suncor, por exemplo, comprometeu-se a tomar providncias em sete reas que tratam
do risco das mudanas climticas. Essas reas incluem tpicos como a atenuao
interna, as fontes alternativas de energia e as contrapartidas domsticas e
internacionais.
Atravs desses esforos, a Suncor prev que as suas emisses de gases que causam o
efeito estufa por unidade de produo sero 32 por cento inferiores no ano 2000 em
relao ao que eram em 1990. Da mesma forma, a Niagara Mohawk tem-se mantido
activa numa dzia de reas de programas, resultando numa reduo das suas emisses
actuais de gases que causam o efeito de estufa, de aproximadamente 25 por cento
abaixo dos nveis de 1990.
Apesar dos resultados obtidos at agora e das metas para o ano 2000, a Niagara
Mohawk e a Suncor reconhecem que o Protocolo de Quioto um sinal claro de que se
pode esperar que os esforos nacionais e internacionais, para limitar as emisses de
gases, continuem e se intensifiquem aps o ano 2000. Alm disso, a Suncor espera ter
aumentos de emisses logo aps o incio do novo sculo, devido a aumentos
significativos na produo e a uma ampliao das suas instalaes. Portanto, a empresa
concluiu que era necessrio intensificar os seus esforos no sentido de reduzir ou
compensar as emisses aps o ano 2000.
Embora a continuidade da tentativa de obter maiores eficincias energticas internas
seja ainda a primeira prioridade da Suncor, uma componente complementar da
estratgia da Suncor para lidar com o desafio dos aumentos de emisses previstos, em
combinao com a maior presso governamental para que sejam feitas redues de
emisses, explorar oportunidades para se obter redues de emisses de
contrapartida noutras partes do mundo onde as redues adicionais possam ser
conseguidas a um custo inferior.
Alm de procurar obter maiores redues de emisses internas, dentro do universo da
prpria companhia, a Suncor foi a co-patrocinadora de um projecto de conservao de
florestas em Belize, Amrica Central, investiu num projecto de energia elica no sul de
Alberta, e negociou a transao internacional com a Niagara Mohawk. Nas palavras do
diretor-geral Rick George, "Uma ideia que apoiamos totalmente a criao de um
sistema de crditos domsticos e internacionais para estimular os esforos para a
reduo dos gases que causam o efeito estufa no mundo inteiro."
Da parte da Niagara Mohawk, h forte apoio posio da Suncor segundo a qual a
questo das mudanas climticas um problema global que requer uma soluo global,
com flexibilidade mxima no que se refere aos locais onde as redues podem ser
obtidas, e com estreita colaborao entre as naes. A Niagara Mohawk tambm apoia a
opinio do governo dos Estados Unidos segundo a qual as negociaes domsticas e
internacionais de emisses so um componente vital de qualquer programa que se
destine a combater o aquecimento global. Se forem adequadamente estrupturadas, as
negociaes podem resultar em benefcios ambientais lquidos, assim como benefcios
em eficincia econmica.
Por exemplo, como resultado de uma negociao domstica anterior, de gases que
causam o efeito estufa, com a Arizona Public Service Company (APS), a Niagara
Mohawk conseguiu financiar o desenvolvimento de um projecto de biomassa na sua
base territorial de atendimento de Nova York e investir num projeto internacional de
implementao conjunta de energia renovvel, solar e elica com a APS no Mxico. A
disposio de reinvestimento da negociao com a Suncor Energy dar continuidade a
essa tendncia de se obter benefcios ambientais adicionais alm do valor da
negociao propriamente dita.
Finalmente, a Niagara Mohawk acredita que os esforos para atenuar as mudanas
climticas em potencial precisam se materializar, o quanto antes, e redues, antes do
prazo, das emisses de gases que causam o efeito de estufa, devem ser estimuladas
pelas polticas governamentais. Nesse sentido, as empresas que fizerem redues
antes do prazo devem receber um crdito pelo que fizeram. A negociao com a
Suncor teve a finalidade de demonstrar que as redues antecipadas podem criar
valor financeiro e estimular o surgimento das negociaes de mercado, o que, por sua
vez, estimula uma participao mais ampla por parte das empresas do sector privado
nas actividades de reduo de emisses, resultando em maiores redues que, de
outra forma, no teriam ocorrido.
Como disse o director-geral da Niagara Mohawk, Bill Davis, "Conduzindo essas
negociaes internacionais, esperamos ajudar a criar um novo mercado que far com
que as opes economicamente eficientes para reduzir o risco de mudanas climticas
globais se tornem mais viveis."
Condies para a implementao do acordo
Como ainda no h mecanismos formais em vigor que tratem das negociaes
internacionais de emisses de gases que causam o efeito estufa, a implementao
completa da negociao exigir o reconhecimento e a aprovao dos governos dos
Estados Unidos e do Canad. A Niagara Mohawk e a Suncor trabalharo em conjunto
para conseguir tais aprovaes assim que um sistema de negociaes internacionais for
desenvolvido e comear a ser praticado. Alm disso, o acordo depende das verificaes
adequadas e dos depsitos das redues de emisses da Niagara Mohawk a serem
usadas na negociao, numa conta com o ERT, um processo que j se encontra em
andamento.
22O NA - nstituto Nacional de Administrao
Finalmente, como a maior parte das redues referentes negociao ser criada antes
do incio do primeiro perodo de oramento de emisses (2008), a implementao
dever exigir um programa do governo que d crdito para as redues voluntrias
antes do prazo.
O Protocolo de Quioto no trata, especificamente, das questes de concesso de
crdito pelas redues feitas antes do prazo, com exceo de uma disposio que
permite a concesso de crdito para certos projetos do Mecanismo de Desenvolvimento
Limpo em pases em desenvolvimento, realizados entre os anos 2000 e 2008
(Artigo 12). No entanto, as naes com oramentos de emisses podem resolver
separar ou "reservar" uma parte do seu oramento futuro para estimular e recompensar
os esforos para uma reduo antes do prazo. Os Estados Unidos e o Canad, esto,
no momento, a avaliar programas de crdito para redues antecipadas. A Suncor e a
Niagara Mohawk esto a participar nessas deliberaes, dado que o aquecimento global
uma questo global que exigir solues globais. A Niagara Mohawk e a Suncor
esperam que o seu acordo de negociao sirva como um exemplo e um teste, til
e benfico, do que pode ser conseguido quando duas empresas e duas naes
trabalham em conjunto.
C aso 2 - L ib erali z ao d os S ervi o s B sicos d e T elecom u n icaes
ntroduo
Este caso foi retirado do site da ANACOM
67
(entidade reguladora das comunicaes em
Portugal). Trata-se da descrio de um acordo histrico que ultrapassa o mbito do
comrcio e da economia. Ele vem facilitar o acesso ao conhecimento. Oferece s
naes, grandes e pequenas, ricas e pobres, melhores hipteses de se prepararem para
os desafios do sc. XX.
Renato Ruggiero, Director Geral da Organizao Mundial do Comrcio (OMC), referiu-
se assim ao acordo sobre telecomunicaes assinado em Genebra no dia 15 de
Fevereiro de 1997, na sequncia das negociaes prosseguidas no mbito daquela
organizao.
22O NA - nstituto Nacional de Administrao
67 ANACOM - Liberalizao dos servios bsicos de telecomunicaes. [Em linha]. 2006.
[Consulta em 11 Dez. 2006]. Disponvel em <http //w w w. a n a c o m .p t/t x t/t e m p la te 12 .js p ?
c a te g o ry d = 3 2 4 47>
258 NA - nstituto Nacional de Administrao
Para uns, este acordo foi o "primeiro grande acordo da era ps-industrial". Para outros,
apenas veio confirmar e reforar as tendncias liberalizadoras j existentes no sector
das telecomunicaes.
Nele participaram todos os pases industrializados do mundo, bem como 40 pases em
desenvolvimento e seis da Europa Central e Oriental, num total de 69 Governos (a
Comisso Europeia e os Estados Membros da Unio Europeia contam como um
apenas) que representam mais de 90 por cento das receitas de telecomunicaes do
mundo.
Este acordo reflecte a concluso de uma maratona de negociaes de trs anos e
consiste, na prtica, na aceitao de cada uma das propostas daqueles 69 Governos
pelos restantes. Estas propostas passaram a ser redigidas em listas de compromissos,
e listas de iseno de obrigaes NMF - Nao Mais Favorecida (ver caixa), e
sero anexas ao documento que formaliza o acordo o Quarto Protocolo do GATS -
Acordo Geral sobre Comrcio de Servios.
O mbito do acordo
Foi acordado, no incio das negociaes, deixar de lado as diferenas de conceito
relativas definio de servios bsicos de telecomunicaes em cada pas. As
negociaes incidiram assim sobre o conjunto de servios de telecomunicaes que
implicam a transmisso de informao transmitida pelo cliente de terminal para
terminal.
gualmente acordado foi que os servios bsicos de telecomunicaes fornecidos
atravs de infra-estruptura de rede, bem como servios oferecidos atravs de
revenda (pelo aluguer de circuitos), fariam parte do campo de aplicao dos
compromissos a definir.
Consequentemente, os compromissos relativos ao acesso aos mercados englobaram no
s o fornecimento transfronteirio de telecomunicaes, mas tambm o estabelecimento
de empresas estrangeiras, ou da sua presena comercial, incluindo a possibilidade de
estabelecimento e de explorao de infra-estrupturas de rede independentes.
Assim, foram abrangidos por este acordo a telefonia vocal, a transmisso de dados, o
259 NA - nstituto Nacional de Administrao
telex, o telgrafo, o fax, os servios de circuitos alugados, os sistemas e servios fixos e
mveis por satlite, a telefonia celular, a transmisso mvel de dados, o servio de
chamada de pessoas e os sistemas de comunicao pessoais.
Os resultados destas negociaes sero aplicados por todos os referidos 69 Governos a
todos os pases, membros da OMC ou no, de acordo com o princpio NMF.
De qualquer forma, a base jurdica destas negociaes permitiu a cada um daqueles
Governos decidir, ou no, a incluso de uma iseno de obrigao NMF relativa s
medidas que entendesse por bem. Nove Governos, incluindo os Estados Unidos,
fizeram uso desta possibilidade.
O compromisso dos trs
gigantes
Combinados, a Unio Europeia, os Estados Unidos e o Japo so responsveis por
73,6 por cento das receitas de telecomunicaes do mundo, 58,7 por cento dos seus
postos principais, 64,6 por cento do investimento em telecomunicaes e 63,2 por
cento do trfego internacional mundial (de acordo com dados da OMC).
A Unio Europeia comprometeu--se a completar a liberalizao dos servios bsicos de
telecomunicaes (incluindo revenda) em todos os segmentos de mercado (local,
regional e internacional) at data de entrada em vigor do acordo, sem prejuzo de
algumas restries especficas para alguns Estados Membros, entre os quais Portugal.
A sua oferta cobre tambm, por exemplo, redes e servios de satlites e todos os
servios e sistemas mveis e de comunicaes pessoais.
As restries apresentadas incluem a restrio de participao de capital estrangeiro (25
por cento em Portugal e 20 por cento de participao directa para os servios com
utilizao do espectro radioelctrico em Frana).
A liberalizao da telefonia vocal e infra-estrupturas alternativas ser implementada
aps 1 de Janeiro de 1998 pela Espanha (Dezembro de 1998), rlanda (2000), Grcia
(2003) e Portugal (telefonia vocal em 2000 e infra-estrupturas alternativas em 1999). A
liberalizao da ligao directa internacional dos servios mveis e de comunicaes
pessoais ser implementada pela rlanda e por Portugal em 1999. De referir que este foi
o calendrio assumido para o compromisso da Unio Europeia neste Acordo, sendo
portanto natural que algumas das datas aqui referidas sejam distintas daquelas j
fixadas por deciso da Comisso.
Por seu lado, o Japo comprometeu-se a abrir todos os segmentos de mercado dos
servios bsicos de telecomunicaes, incluindo revenda. Da mesma forma, acordou
em remover as restries participao de capital estrangeiro nos operadores nipnicos
- excepo da KDD e da NTT, onde se mantm restries (mximo de 20 por cento
de capital estrangeiro no capital social destas empresas).
Os Estados Unidos, apesar de terem includo limitaes no acesso aos mercados (no
atribuio de licenas para utilizao do espectro radioelctrico a operadores com mais
de 20 por cento de participao directa de capital estrangeiro, mantendo a Comsat
direitos exclusivos de ligao ao segmento espacial da ntelsat e da nmarsat),
comprometeram-se a abrir essencialmente todos os segmentos de mercado dos
servios bsicos de telecomunicaes (local, regional e internacional), incluindo
revenda.
A oferta norte-americana cobre tambm, por exemplo, servios de redes de satlites,
telefonia celular e outros servios de telecomunicaes mveis.
Este pas incluiu ainda uma lista de iseno de obrigaes NMF para servios de
telecomunicaes envolvendo apenas uplinks de transmisso para satlites de sinais de
televiso DTH e DBS e sinais audio digitais.
As trs potncias comprometeram-se, de igual forma, a respeitar os termos do
Documento de Referncia sobre princpios de regulamentao, que contm disposies
gerais relativas preveno de prticas anti-concorrenciais em telecomunicaes,
interligao, servio universal, informao sobre critrios de licenciamento, rgos
reguladores e alocao e utilizao de recursos escassos (como frequncias
radioelctricas).
A OMC: uma histria que remonta a 1947
A Organizao Mundial do Comrcio uma organizao intergovernamental,
estabelecida a 1 de Janeiro de 1995 para regular o sistema de comrcio multilateral
internacional.
Em finais de Abril deste ano, a Organizao contava com 131 pases
membros.
Precedeu-a o GATT - Acordo Geral sobre Tarifas e Comrcio (do ngls General
Agreement in Tariffs and Trade), uma organizao ad hoc cujo objecto foi, durante a
maior parte da sua existncia, o comrcio de bens tangveis.
O GATT consistia num forum que se organizava prioritariamente por rondas de
negociaes multilaterais sobre comrcio (os chamados rounds), a primeira das quais
teve em 1947, envolvendo 23 pases. Nesta data as 23 Administraes presentes
acordaram na adopo do Acordo Geral sobre Tarifas e Comrcio, aps uma tentativa
no conseguida de criao de uma organizao internacional de comrcio.
Redues tarifrias foram as principais preocupaes dos primeiros rounds, tendo o
Kennedy Round, em meados dos anos 60, levado adopo de um Acordo GATT Anti-
Dumping. Na dcada seguinte, o Tokyo Round representou a maior tentativa de
supresso de barreiras comerciais no-tarifrias.
Do Acto Final de Marraquexe ao Acordo de Genebra
No entanto, foi a oitava ronda de negociaes a mais abrangente o chamado Uruguay
Round, entre 1986 e 1994. 125 pases participavam nesta ronda aquando da assinatura
do seu Acto Final em Abril de 1994, em Marraquexe.
O Uruguay Round representou o maior pacote de concesses de acesso aos mercados
jamais negociado at altura, cobrindo no s bens (GATT), mas tambm servios
(GATS, do ngls General Agreement on Trade in Services) e aspectos comerciais
relativos aos direitos de propriedade intelectual (TRPS, do ngls Trade-Related
Aspects of ntellectual Property Rights).
O Uruguay Round criou tambm um novo sistema de comrcio, substituindo ainda o
secretariado do GATT pela nova Organizao Mundial do Comrcio, com um mandato
reforado face quele. Com este round assistiu-se ainda criao de um novo sistema
de resoluo de diferendos comerciais.
A OMC responsvel por administrar todos estes acordos, constituindo-se tambm
como o forum para negociaes internacionais sobre comrcio e administrando ainda o
sistema de resoluo de diferendos comerciais institudo em Marraquexe.
A estruptura da Organizao consiste numa Conferncia Ministerial, que rene de dois
em dois anos (a ltima teve em Singapura, em 1996), um Conselho Geral, um rgo de
Resoluo de Diferendos e trs Conselhos que dependem do Conselho Geral,
competindo a cada um deles cada uma das reas de bens, de servios e de direitos de
propriedade intelectual.
A base legal da OMC: ainda
Marraquexe
Existe uma srie de documentao que d corpo OMC alm do Acto Final do
Uruguay Round, o texto principal o Acordo de Marraquexe que Estabelece a
Organizao Mundial do Comrcio, e os seus anexos.
O Anexo 1 inclui os Acordos Multilaterais sobre o Comrcio de Bens (que, por seu
lado, incluem o GATT e vrios outros acordos sobre agricultura, txteis, anti-
dumping, subsdios, etc.), o GATS e o TRPS.
O Anexo 2 o Entendimento sobre Regras e Procedimentos que Governam a
Arbitragem de Litgios, o Anexo 3 trata do Mecanismo de Reviso de Poltica
Comercial e o anexo 4 contm Acordos Plurilaterais de Comrcio.
Existe ainda uma srie de Declaraes e de Decises Ministeriais e mais de 20 mil
pginas de Compromissos individuais dos pases-membros relativos a tarifas sobre bens
industriais, tarifas e subsdios sobre bens agrcolas, bem como acesso aos mercados e
outras condies para prestadores de servios estrangeiros.
A OMC e as
telecomunicaes
No seu sentido mais lato, o sector das telecomunicaes inclui servios e equipamentos
(ou seja, bens). Nesta perspectiva, so vrios os acordos OMC relevantes para o sector.
No que respeita aos equipamentos, so importantes os calendrios de compromissos e
as concesses tarifrias do GATT e os desenvolvimentos do Acordo sobre Barreiras
Tcnicas ao Comrcio.
Por seu lado, cobrindo bens e servios, existem o Cdigo de Aquisies
Governamentais e as novas regras relativas aos direitos de propriedade intelectual.
O GATS, por fim, disciplinando os servios de acordo com os princpios comerciais
multilaterais vigentes (ver caixa), tem grandes implicaes para os servios de
telecomunicaes.
GATS
Formalmente, o GATS composto por 29 artigos, 8 anexos e 130 calendrios de
compromissos relativos a servios ou sectores especficos.
Os seus artigos definem o mbito do Acordo e as obrigaes gerais e a disciplina que
obrigam os pases signatrios, bem como a forma de inscrio nos calendrios de
obrigaes especficas e a sua negociao. Contm, por fim, os procedimentos para
resoluo de diferendos e o estabelecimento do Conselho para o Comrcio de Servios.
Temos, por outro lado, os anexos ao GATS, na sua maior parte relativos a sectores
especficos. O anexo relativo s telecomunicaes composto por sete seces, sendo
que as obrigaes de base se encontram numa seco sobre o acesso e a utilizao de
"servios e redes de transporte de telecomunicaes pblicas".
Ao fim de trs anos
O acordo de Fevereiro deste ano vem reforar e alargar o mbito dos compromissos j
existentes. Este acordo resulta de negociaes que remontam a 1994 e adopo de
uma srie de decises ministeriais sobre servios no Encontro Ministerial de
Marraquexe, em Abril de 1994.
Aps Marraquexe foi criado um Grupo de Negociao sobre Servios Bsicos de
Telecomunicaes, onde participaram 53 Governos (mais 24 Governos com o estatuto
de observadores). As negociaes tiveram incio logo em Maio de 1994 e, em Abril de
1996, foram apresentadas propostas por 48 Governos.
Este conjunto de propostas no se revelou suficiente para se chegar a um acordo, pelo
que foi estabelecido um novo rgo, o Grupo sobre Servios Bsicos de
Telecomunicaes, com o objectivo de assegurar o aprofundamento das negociaes, e
definida a data-limite de 15 de Fevereiro de 1997 para o fecho das mesmas.
Desde essa data tiveram numerosos contactos informais e reunies bilaterais, que
permitiram a obteno do acordo de Fevereiro.
Primeiro grande acordo da era ps-industrial ou apenas a confirmao das tendncias
liberalizadoras j existentes, o facto que os compromissos assumidos em Genebra
resultaro com certeza em vantagens acrescidas - no apenas para as grandes
potncias e sociedades comerciais do momento, mas sobretudo para os consumidores
dos pases signatrios do Quarto Protocolo.
Para mais informaes sobre a Organizao e os compromissos assumidos
respeitantes ao sector das telecomunicaes, encontra-se disposio o site da OMC
na World Wide Web, em w ww .w to.org.
Para uma melhor compreenso das questes de negociao internacional e fazendo
a ponte com os captulos anteriores, prope-se que os participantes analisem o
seguinte caso de uma Negociao Comercial entre uma empresa Japonesa e uma
Actividade
empresa Americana. Esta anlise ser efectuada em grupo e pretende-se que sejam
comentados os aspectos especficos deste caso luz dos tpicos deste captulo.
ntroduo

Este caso foi retirado da obra de Lax e Sebenius, "3-D Negotiation"


68
e tem como foco
a avaliao da ZOPA, num contexto de uma negociao internacional.
aceite de uma forma geral que, para o sucesso da negociao, deve-se avaliar
correctamente a ZOPA. Sendo trival na teoria, na prtica um caso bicudo, mas muito
rentvel se for bem feita. sto porque, muitas vezes, os atributos mais importantes, da
opo de no-negcio, da outra parte no so visveis a menos que se olhe com muita
ateno para eles.
Processo Negocial
Este caso trata de uma situao de apoio a uma empresa Americana, por parte de uma
equipa de peritos externos, num longo processo negocial que se est a conduzir com
uma grande empresa Japonesa. O objectivo traado para a negociao era criar uma
joint-venture de larga escala, controlada pelos japoneses. De facto, a criao desta joint-
venture poder representar cerca de dois teros das vendas da empresa Americana, o
que lhe permitir concentra-se numa nova rea de negcio de elevado potencial.
Durante todo o longo (cerca de 2 anos) e volumoso processo, as negociaes foram
suspensas vrias vezes devido ao que os japoneses designaram por ruptura do seu
processo de consenso interno. Ainda assim, todas as vezes os japoneses conseguiam
resumir e fechar as negociaes depois de um grande esforo interno de reconstituir e
reforar o consenso dentro de portas no que diz respeito ao papel central desta
negociao no estratgia de longo prazo da Companhia.
Mas quando uma empresa Europeia faz uma oferta inesperada sobre a empresa
Americana, a empresa Japonesa fica obrigada a tomar uma deciso de imediato em
relao aceitao ou no da joint-venture. Quando os japoneses mostram a sua
intenso de intensificar as negociaes - em parte para evitar os Europeus - os
negociadores americanos fazem uma reavalizao da ZOPA com base no factor preo.
Ou seja, em reavaliam o valor mnimo que a empresa Americana aceitar e o valor
68David A. Lax and James K. Sebenius - 3-D Negotiation Powerful Tools to Change the Game in
Your Most mportant Deals. Harvard Business School Press, 2006 - Traduo do autor deste
manual.
mximo que a empresa Japonesa pagar pelo controlo da parte do negcio da empresa
Americana que ficar afecto e contribuir para esta nova empresa.
Obviamente que o preo ZOPA depende de avaliaes financeiras, incluindo o
benefcio estratgico e os custos de ambas as partes para poderem levar a cabo esta
transaco. Ainda assim, nos ultimos momentos antes do conselho de administrao da
empresa Americana autorizar os seus negociadores a entrar na fase final do fecho do
negcio, a equipa de peritos externos chamou a ateno da empresa para analisar
novamente o processo, tendo em conta a opo dos Japoneses de no quererem fechar o
negcio. De imediato foram reavaliadas as outras opes estratgicas que estavam
disponveis aos Japoneses e confirmou-se que estes no estavam disponveis para
analisar estas novas possibilidades. Durantes estes ltimos minutos, analisou-se mais
em detalhe a situao dos japoneses, e a ateno dos americanos focou-se nas possveis
consequncias internas para os Japoneses do facto de no fecharem este negcio. Tendo
trabalhado numa base de um processo muito consensual, toda a gente na empresa
Japonesa, desde os accionistas at ao conselho de administrao, aos gestores e s
unidades de negcio que foram responsveis por todo este enorme esforo negocial,
estavam profundamente comprometidos com o fecho deste negcio. Para alm disso,
esta empresa tinha muito dinheito disponvel, o que significava que era importante
pagar o menos possvel, mas no era esse o seu objectivo central.
Com base no recolhecimento desta situao, os negociadores americanos foram
capazes de maximizar o interesse da empresa japonesa por este negcio, tornando-o
irresistvel em funo da sua estratgia de longo prazo. Os Japoneses estiveram, de
facto, durante os dois anos de negociao, a assumir mentalmente a importncia e o
interesse neste negcio. Agora que estavam face a uma possibilidade extrema de
incorrer no custo de perda deste negcio, os negociadores Japoneses concordaram em
pagar em pagar uma soma muito elevada pela parte Americana, muito mais (mais do
que o triplo do valor das aces no incio do processo) do que poderiam ter pago no
caso de continuar tudo na mesma, isto , no tivesse havido a reavaliao das opes.
NA - nstituto Nacional de Administrao 23O
Concluso
Um dos negociadores americanos comentou que os japoneses ficaram apaixonados ao
longo do processo negocial pelo fecho deste acordo e acabaram por pagar um elevado
preo por isso. Este lucro fora do normal (na perspectiva da empresa Americana) no
seria possvel se os peritos externos tivessem efectuado uma avaliao nos termos
convencionais das opes de no fecho do negcio. Pelo contrrio, a anlise e
reconhecimento do processo consensual existente na parte Japonesa foi um factor
decisivo para ter a certeza que a verdadeira ZOPA tinha uma extenso bem maior que
doutra forma seria justificada. Segundo os americanos, foi o facto de haver um
consenso to alargado por parte dos Japoneses em relao ao interesse neste
negcio que os condicionou a aceitar um fecho do acordo a um preo mais elevado.
f
Reflexo
Apresentam-se em seguida algumas questes para apoiar a reflexo dos
participantes, o debate colectivo nas aulas e a sua prpria auto-avaliao
1 - Qual a importncia da Globalizao na Negociao nternacional?
2 - Quais as principais frentes de negociao internacional em que os PALOP
esto envolvidos?
3 - Qual a diferena entre negociaes entre estados e negociaes internacionais?
4 - Quais so os principais requisitos para uma negociao internacional de
sucesso?
5 - Quais so as principais dificuldades sentidas num processo de negociao
internacional?
6 - Qual a importncia dos aspectos culturais numa negociao internacional?
7 - Quais so, em sua opinio, as variveis culturais de maior importncia?
8 - Quais so as principais diferenas entre sociedades igualitrias e sociedades
hierrquicas?
9 - Quais so as competncias a desenvolver por um negociador
internacional? 10 - Como que base se definem os perfis dos negociadores
internacionais?
11 - Como se desenvolvem as competncias de negociao
internacional? 12 - Como se distingue uma postura tica de uma
NA - nstituto Nacional de Administrao 23O
p ostura legal?
NA - nstituto Nacional de Administrao 270
13 - O que que mais importante, a postura tica ou a postura
legal? 14 - Vale a pena negociar de uma forma tica?
15 - Quais so, em sua opinio os princpios ticos mais importantes para um
negociador internacional? Pense em exemplos prticos.
0
Sntese
Neste captulo procurou-se, em sntese, caracterizar
- a importncia das negociaes num contexto de globalizao da
economia; a definio de negociao internacional e as diferenas em
relao negociao entre naes;
- os principais factores que explicam a importncia da globalizao na
concepo actual da negociao internacional e das relaes entre partes
de diferentes naes e sociedades;
- as formas mais eficazes de conduzir uma negociao internacional;
- os conceitos gerais dos contratos internacionais e as clauslas principais
deste tipo de contratos; tipos de contratos internacionais;
- os requisitos para uma negociao internacional de sucesso;
- a conduo de uma negociao internacional;
- o enquadramento dos aspectos culturais na negociao internacional; as
principais variveis;
- as competncias dos negociadores internacionais;
- os perfis dos negociadores de diferentes pases e regies;
- o desenvolvimento das competncias necessrias para um negociador
internacional;
- a necessidade da tica na negociao internacional;
- a diferena entre a postura tica e a postura legal; os comportamentos
tico/ilegal ; no tico/ilegal; tico/ilegal e no tico/legal;
- os procedimentos necessrios para uma abordagem tica;
- os princpios da tica;
- os casos prticos de negociaes internacionais, recorrendo a casos de
estudo representativos deste tipo de negociaes.
R
Avaliao
Cada participante pode aferir a aprendizagem realizada, a partir da tentativa de
responder s perguntas de reflexo apresentadas anteriormente, e tendo em conta
os objectivos especficos indicados no incio deste captulo.
As respostas a estas perguntas podem encontrar-se
- no ponto 4.1., para as questes 1 a 5;
- no ponto 4.2., para as questes 6 a 11;
- no ponto 4.3., para as questes 12 a 15;
Tendo corrigido estas questes, o participante poder auto-avaliar-se verificando a
percentagem de respostas correctas.
CD
Referncias
Principais referncias bibliogrficas a ter em conta neste captulo:
ANACOM - Liberalizao dos servios bsicos de telecomunicaes. [Em linha].
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April 15, 2001. SBN-13 978-0787955861.
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2004.
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JESUNO, J. - A Negociao, Estratgias e Tcticas. Texto Editores, 1992.
KREMENYUK, Victor A. - nternational Negotiation: Analysis, Approaches,
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LETO, Joo - Negociao Comercial. Covilh Universidade da Beira nterior,
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ROCKERT, Leila - N e gocia o n terna c iona l A specto s c o m porta m entai s e cu ltu rais.
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SLVERA, Fernando - Negociao e tica. Guia de Logstica [Em linha]. Actual. Jan.
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SMTH, Martin e LAMBERT, Gord - Mudanas Climticas As Opes - Global
ssues (Portuguese edition), April 1998.
AA
Glossrio
Globalizao Entende-se por globalizao, um processo actual que provoca
a uniformizao e a integrao de numerosos aspectos da
economia, da cultura e das comunicaes entre os povos e as
culturas de todo o mundo.
Negociao
nternacional
Negociaes internacionais - Estabelecimento de negcios e
relaes de cariz internacional entre duas partes, com um
objecto definido e um horizonte temporal restrito.
Negociao entre
Naes
Negociaes entre naes - Participao de mais do que duas
partes e mais do que um objecto, com durao escalonada por
vrios anos.
Cultura Entende-se que para efeito da Negociao nternacional, a
cultura um conjunto de conhecimentos e opinies
compartilhadas, valores e crenas que caracterizam o
nacional, o tnico e que orientam o comportamento, o juzo e
a opinio dos negociadores.
tica A tica o estudo dos juzos de apreciao referentes
conduta humana, susceptveis de qualificao do ponto de
vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada
sociedade seja de modo absoluto.
O
Anexos
A insero destes documentos em anexo (nas suas verses originais) poder contribuir
para ilustrar alguns dos tpicos abordados neste captulo e para apoiar a aprendizagem
de cada participante.
AN E X O I - GU IA D O N E G O C IA D OR IN TE R N A C IO N A L
Guia preparado pelo Centro de Estudos das Negociaes Internacionais (CAENI) para
o Modelo da Organizao das Naes Unidas (MONU: ww w . m onu.org . br ).
CAENI, Novembro de
2003
Este Guia foi preparado a pedido dos diretores do MONU 2003, que nos apresentaram
as principais questes feitas pelos participantes dos Modelos, no que diz respeito
preparao do negociador. O objetivo deste material complementar as informaes
que os 'negociadores' recebem, com informaes acadmicas, focadas na
capacitao do negociador. Utilizando fundamentos tericos da literatura de
Negociaes Internacionais, nossa proposta foi elaborar respostas que pudessem
ajudar os estudantes a terem melhor conhecimento de um processo de negociao
internacional.
1. PESQUISA
Principais
questes:
S necessrio ler o manual?
O que devo pesquisar?
Quais fontes de poltica externa devo utilizar?
preciso ler sobre a histria do pas que represento?
Resposta:
A escolha de um mtodo depende no s dos objetivos da pesquisa, mas ainda de
outros
fatores como o tempo disponvel, a profundidade dos temas, entre outros. Contudo,
uma forma de otimizar a pesquisa partir do aspecto mais geral para o mais
especfico. Isso significa que a pesquisa inicial deve ser orientada no sentido de se ter
uma boa noo geral do pas em questo: dados histricos, geopolticos, geo-
econmicos, macroeconmicos e demogrficos. Bons manuais facilitam essa primeira
pesquisa.
Somente a compreenso mais ampla sobre a situao domstica do pas, e no que se
refere sua insero no contexto regional e global, permitir uma viso mais clara dos
interesses especficos em um determinado tema.
Um segundo passo ter uma viso abrangente sobre as fases mais recentes da
poltica externa do pas. Sempre quando possvel, e a depender das fontes de
informao, necessrio que se saiba quais so as orientaes mais gerais ou os
princpios que regem a poltica externa do pas.
como se, mal comparando, compreendssemos a "misso" de uma empresa. Da
caber verificar como esses princpios evoluram. Dito de outro modo, se houve
variaes substanciais na poltica externa do pas em perodos mais recentes.
Para se ter uma noo precisa dos interesses do pas numa determinada negociao,
alm da leitura de manuais e livros histricos, importante valer-se de fontes
primrias: discursos, documentos oficiais e documentos de posio (position papers).
A consulta de uma nica dessas fontes uma pesquisa insuficiente. Somente a
anlise do conjunto permitir uma viso completa.
Atualmente a obteno dos documentos de posio ficou facilitada pelo uso da
Internet. Procure fazer sempre uma lista de instituies e grupos de interesse
relacionados ao tema em questo. Faa uma busca atravs de um localizar sobre o
local onde ficam arquivados tais documentos.
2. PREPARAO
Principais
questes:
O que devo ter em mos durante as rodadas de negociao?
Como devo utilizar as informaes disponveis?
Resposta:
Durante as rodadas de negociao fundamental ter informaes como subsdios, o
que
aumenta o poder de barganha. Uma demanda bem fundamentada ganha peso. A
partir da pesquisa realizada, importante organizar um resumo das informaes que
serviro de base para consulta de forma rpida. Para selecionar os pontos principais,
observe o tema que estar em negociao e organize as informaes que podem
ajudar diretamente na construo do argumento.
Contudo, importante que essas informaes estejam dispostas de forma sinttica e
sejam mobilizveis com agilidade. Pouco adianta levar para a mesa de negociaes
ou debate um relatrio extenso e de difcil consulta. Procure tambm organizar o
material de forma modular, sempre partindo do mais geral para o mais especfico, e
por escopo jurdico, econmico, poltico, entre outros.
3. EXPRESS
O
Principais
questes:
Como posso construir um argumento lgico?
Como devo utilizar a retrica e a oratria?
Resposta:
Uma das grandes dificuldades de uma negociao internacional est relacionada s
diferenas culturais e de personalidade. Para desenvolver uma estratgia de
negociaes necessrio conhecer bem o perfil do interlocutor. No caso de um
racionalista, a argumentao estrupturada ou "cartesiana" mais adequada. Em se
tratando de um interlocutor intuitivo vale mais uma oratria sedutora. Desse modo,
procure traar um perfil psicolgico e cultural do seu interlocutor antes de optar por
uma estratgia de negociao.
4. NEGOCIAO
Principais
questes:
Como posso utilizar bem meus 45 segundos de fala?
O que devo utilizar como argumento?
necessrio um pronunciamento inicial sobre a linha de atuao do pas que
represento?
Como posso utilizar as regras a meu favor?
Resposta:
Procure fazer um discurso incisivo. Clarifique de imediato as suas demandas e os
motivos que as movem. Em outros termos, explicite objetivamente o que quer e por
qual razo isso fundamental para o seu pas.
As demandas deixam os seus interesses evidentes. No preciso esclarecer como
seu pas vem atuando em outras esferas de negociao e qual tem sido o seu
comportamento, j que cabe ao seu interlocutor buscar as informaes.
Como o tempo bastante restrito, preciso se concentrar no tema central da
negociao e utilizar os poucos segundos para apresentar mais diretamente qual o
seu interesse e sua oferta.
Alm disso, conhecer bem as regras da negociao um elemento importante, pois
elas
podem ser usadas para ampliar o seu poder de barganha e protege-lo de propostas
ilegtimas por parte de outros negociadores.
5. ATUAO EM
CONJUNTO
Principais
questes:
Quando devo aliar-me?
Quando devo atuar sozinho?
Resposta:
A deciso de aliar-se depende da relao custo-benefcio resultante da construo da
aliana. Para facilitar o clculo, elabore cenrios extremos. Em um primeiro cenrio o
negociador pode conseguir tudo o que deseja sem depender de alianas e sem
precisar fazer concesses aos seus aliados, podendo manter liberdade plena de ao.
Nesse caso, obviamente, a deciso pela no constituio. J em um segundo
cenrio o negociador calcula que seu poder de barganha individual muito pequeno e
nada conseguir agindo isoladamente. Desse modo, a construo de aliana torna-se
uma questo de sobrevivncia nas negociaes.
Lembre-se que as alianas dependem das concesses ao aliados. No razovel
supor que os interesses dos seus aliados sejam completamente convergentes com os
seus. H que se fazer uma composio de interesses, o que representa alguma perda
em termos de graus de liberdade.
Outro problema srio tem a ver com a confiana nos aliados preciso ter clareza em
que medida eles podem desertar e deix-lo em uma posio de fragilidade. Existem,
de modo geral, trs tipos de alianas ou coalizes que podem ser construdas: as
propositivas, as de veto e as mediadoras ou de construo de pontes. As coalizes
propositivas so demandantes de um determinado tema; as de veto procuram
obstaculizar a agenda ou a discusso de alguns de seus temas; e as mediadoras
tentam aproximar interesses distintos. Muitas vezes mais fcil constituir um grupo
com base em interesses de veto do que propositivo. Em outros termos, mais fcil
unir-se aos demais pelo que se quer evitar do que pelo que se quer alcanar.
Entretanto, as demais formas de aliana so essenciais para destravar a discusso
quando esta se encontrar
obstruda pela ao de uma ou mais coalizes de
veto.
6. BARGANHA
Principais
questes:
Quando e como devo barganhar?
H um mtodo para a barganha?
Quando e at que ponto devo ceder?
Resposta:
Elabore duas listas. Na primeira aponte seus interesses ofensivos mais importantes, e
na
segunda as concesses que representam os maiores custos. O nvel de concesso,
isto , o espao que se tem para barganhar e ceder em relao a um interlocutor,
depender do balano dessas duas listas. Calcule tambm o custo da no-realizao
do acordo. (veja tambm o ponto 9)
A estratgia da barganha est estreitamente relacionada ao tema em questo, ou ao
objeto da negociao. Os objetos inelsticos, aqueles que no tendem a crescer em
funo da interao entre os participantes, induzem a barganhas do tipo soma zero,
ou seja, barganhas competitivas.
Neste caso, o que um participante da negociao ganha resultado direto da perda
de outro participante. O exemplo inequvoco sobre a barganha competitiva a
conflito territorial. J os objetos elsticos, aqueles que tendem a crescer como
resultado de um processo de integrao entre os participantes, induzem a
barganhas de soma positiva, ou integrativas. Desse modo, todos os participantes
ganham, em maior ou menor grau.
Em linhas gerais, portanto, possvel definir dois tipos de
barganha:
a) Barganha competitiva ou distributiva normalmente envolve objetos inelsticos e
interesses conflitantes, em que os ganhos de um dos lados derivam da perda de outro,
e na qual prepondera o uso de instrumentos negativos (ameaa, segredo,
dissimulao, blefe, etc), bem como a preocupao com ganhos relativos (a
proporcionalidade de ganhos dos jogadores). Trata-se de uma barganha de tipo
"posicional", isto , inflexvel.
b) Barganha integrativa normalmente envolve objetos elsticos, em que h
agregao de valor com a interao e a cooperao entre os participantes. Trata-se de
um tipo de barganha baseado nos interesses e no nas posies, no qual prepondera
NA - nstituto Nacional de Administrao 24O
a flexibilidade, e em que a busca por alternativas fundamenta-se em mtodos e
aspectos positivos (credibilidade, reciprocidade, confiana e qualidade das relaes).
7. PROPOSTAS DE
RESOLUO
Principais
questes:
Como devo desenhar uma proposta de resoluo?
Quais interesses expressar declaradamente?
Como posso utilizar documentos de trabalho (working papers) para formular
propostas?
Resposta:
Os documentos de trabalho (working papers) devem ser utilizados com a inteno de
"sondar" os demais participantes sobre as possibilidades de acordo em determinados
temas. Desse modo, devem conter duas partes: a demanda e oferta, e a justificativa.
Via de regra, no incio da negociao as ofertas so minimalistas e as demandas
maximalistas. No entanto, sempre necessrio procurar manter uma margem para
concesses. Se a oferta inicial j for a maior possvel, no h como "ceder" e,
portanto, reduz-se o poder de barganha. Entretanto, preciso tomar cuidado para no
se fazer uma oferta to tmida que desinteresse por completo o interlocutor, impedindo
de traze-lo novamente a mesa de negociaes. O essencial utilizar os documentos
de trabalho para se alcanar um denominador comum posteriormente, aqueles
pontos que foram acordados podero ser reunidos em um documento final j na forma
de proposta de resoluo.
8. GREEN
ROOM
Principais
questes:
As reunies em grupo so importantes?
Como devo utilizar as reunies em grupo?
Como devo abordar meus interlocutores?
Resposta:
NA - nstituto Nacional de Administrao 24O
As reunies em grupo so teis porque podem ser utilizadas tanto para aperfeioar
estratgias, como para convencer possveis aliados ainda incertos. Para que as
NA - nstituto Nacional de Administrao 284
reunies informais sejam mais eficazes preciso fazer um bom "mapeamento" dos
interlocutores que sero abordados.
Um bom mtodo, nesse sentido, informar-se sobre quais so as coalizes existentes
e quem so seus lderes.
Se o objetivo for trazer uma coalizo toda para o seu lado, obviamente deve-se dirigir
aos lderes. Por outro lado, a estratgia pode ser a de cooptar alguns membros de
outras coalizes de forma a enfraquec-la e, conseqentemente, ampliar sua base de
apoio. Desse modo, antes de abordar estes membros tente delimitar o grau de
dependncia que estes possuem em relao ao lder da coalizo da qual ele faz parte.
Assim ser possvel calcular a margem de risco existente, bem como as concesses a
serem feitar para atra-lo para seu lado.
As reunies informais so, portanto, espaos importantes para a negociao,
sobretudo porque permitem uma abordagem mais informal e a utilizao de elementos
de linguagem e da relao pessoal para conquistar ou convencer o interlocutor. Outro
ponto a ser destacado a necessidade se conhecer o perfil psicolgico e cultural de
cada um dos participantes. Este conhecimento facilita a abordagem e a conduo do
debate. Conhecer traos culturais e religiosos, hbitos comuns, e informaes
histricas sobre o pas do interlocutor pode facilitar o incio do dilogo e evitar
qualquer tipo de constrangimento que leve a um impedimento da negociao.
Muitas negociaes so fechadas durante as reunies em grupo. Desse modo, saber
abordar o seu interlocutor pea-chave para o sucesso da defesa de seus interesses.
9. VITRIA
Principais
questes:
Jogo de soma positiva ou jogo de soma zero?
Quando se vence? Quando se derrotado?
A no aprovao de um documento final uma derrota?
Resposta:
Como pressuposto, todo negociador tem por objetivo maximizar seus ganhos e
minimizar seus custos. A melhor estratgia, nesse sentido, ser aquela que combine o
mximo dessas duas finalidades. Em jogos estratgicos, alm da preocupao com
seus prprios ganhos, os jogadores preocupam-se com o ganhos dos negociadores
do outro lado da mesa.
Se o objetivo manter sua posio relativa, ou seja, manter o mesmo equilbrio de
poder, ou ainda aument-lo, a estratgia tem de ser orientada por clculos sobre os
ganhos relativos em uma linha mais competitiva. Na prtica isso significa a
preocupao com o "equilbrio" e a "proporo do ganhos". No entanto, se o objetivo
to somente ampliar sua base de ganhos, isto , acumular ganhos sem a preocupao
com os do outro, a estratgia dever basear-se em uma linha mais cooperativa.
Desse modo, fica claro que a estratgia depende do objetivo do jogador. Esta
depende tambm de outros fatores, tal como a estruptura do objeto que est em
negociao. (veja tambm o ponto 6)
A fim de desenvolver a melhor estratgia, o jogador deve levar em considerao ainda
a
BATNA de sua contraparte negociadora.1 Trata-se, de fato, de uma induo para que
o jogador considere quais os custos para ele, e para sua contraparte, de um no-
acordo sobre determinada rea ou tema. O custo pode ser muito alto se o jogador for
muito dependente do que est sendo negociado e, alm disso, no tiver um plano
alternativo um "plano B". Um exemplo corrente a negociao entre uma empresa e
seu fornecedor. Se aquele disponvel o nico no mercado, se esse produto muito
significativo para o faturamento da empresa, e se no h como substitu-lo, a empresa
torna-se vulnervel a um no-acordo. Assim, sua BATNA a sigla para a expresso
inglesa Best Alternative To Non-Agreement, isto , a melhor alternativa para um no
acordo.
BATNA desfavorvel e seu poder de barganha menor. Entretanto, se o fornecedor
tambm depende muito da empresa pois no possui outro comprador, a situao
amenizada. Por fim, se o fornecedor possuir outros compradores a empresa estar no
pior dos mundos. Neste caso, o poder de barganha realmente pequeno.
Desse modo, para formular uma estratgia e definir o quanto possvel ceder,
fundamental "preparar-se" para a negociao. Na preparao deve ser considerado,
em resumo, seu objetivo (ganhos relativos ou absolutos), a natureza do tema em
negociao (objeto elstico ou inelstico) e a BATNA (sua e da contraparte
negociadora).
AN E X O II - M AN UA L D E N EG OC I A ES IN T E RN A C IO N A IS
FEDERAO E CENTRO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SO PAULO
DEPARTAMENTO DE RELAES INTERNACIONAIS E COMRCIO EXTERIOR
DEREX Junho de 2003
Sumrio
Introduo
Conceitos bsicos para compreenso das negociaes
internacionais Organizao Mundial do Comrcio (OMC)
Mercado Comum do Sul (Mercosul) Mercosul-
Unio Europia
rea de Livre Comrcio das Amricas (Alca)
ndice das perguntas
ndice
Introduo
1. O que so e para que servem as Negociaes
2. Quais so as vantagens de o Brasil participar das Negociaes Internacionais?
3. Quais so as negociaes de maior interesse para a Indstria Brasileira?
4. Por que as Negociaes Internacionais so importantes para sua empresa?
5. Quem o responsvel pelas Negociaes Internacionais no Brasil?
6. Qual o papel da FIESP/CIESP nos processos de negociao?
7. Como a FIESP/CIESP pode ajudar a sua empresa?
Conceitos bsicos para compreenso das Negociaes Internacionais
8. O que a liberalizao comercial?
9. Como so feitas as negociaes para liberalizao comercial?
10. O que so os princpios gerais das negociaes?
11. Quais so os assuntos que geralmente so
negociados? A negociao diferente, conforme o
assunto?
12. O que significa negociar acesso a mercados?
13. O que so mtodos e modalidades?
14. O que so listas positivas e negativas?
15. Como so elaboradas as listas de ofertas dos pases?
16. O que desgravao tarifria?
17. O que so barreiras no-tarifrias ao
comrcio?
18. Quais so os outros usos das barreiras no-
tarifrias?
19. O que so barreiras tcnicas e regulamentao sanitria e
fitossanitria?
20. O que regra de
origem?
21. O que
subsdio?
22. O que
dumping?
23. O que so medidas compensatrias e direitos anti-
dumping?
24. O que so
salvaguardas?
25. O que propriedade
intelectual?
26. O que so procedimentos aduaneiros e facilitao de
comrcio?
Organizao Mundial do Comrcio
(OMC)
27. O que a OMC e como se
estruptura?
28. Quais so os acordos constitutivos da OMC e seus princpios
fundamentais?
29. O que significa
implementao?
30. O que so tarifas consolidadas e tarifas
aplicadas?
31. Como so regulamentados servios e
investimentos?
32. Como a OMC trata da propriedade
intelectual?
33. Como as decises tomadas na OMC afetam a minha
empresa?
34. Como os governos podem proteger indstrias que consideram
vulnerveis?
35. Como um pas pode impedir as exportaes de bens no-agrcolas de
outro?
36. O que acontece se h restries abusivas importao por parte de um
pas?
37. Como so resolvidos os conflitos entre pases na
OMC?
38. Como funciona o mecanismo de soluo de
controvrsias?
39. Como a OMC relaciona-se com a Alca, o Mercosul e outros processos de
integrao regional?
40. O que so as rodadas de
negociao?
41. Quais os princpios da negociao na Rodada de
Doha?
42. O que est em negociao na Rodada de
Doha?
43. O que so as questes de
implementao?
44. Quais so os principais desafios que o Brasil enfrenta nas
negociaes?
Prezado Companheiro da
Indstria,
O processo de interdependncia econmica do mundo contemporneo impe grandes
desafios ao Brasil e ao seu setor produtivo. Chegou o momento de negociar com
capacidade e competncia para se alcanar vantagens reais que assegurem a
expanso do comrcio externo e o desenvolvimento. Para isso necessrio que todos
possam compreender a complexidade e a amplitude dos temas que compe a pauta
do comrcio internacional.
Alm da OMC - Organizao Mundial do Comrcio, que o grande foro internacional
de discusso e determinao das regras de liberalizao comercial, ocorrem
simultaneamente outros processos de integrao regional para formao de reas de
livre comrcio pelo mundo afora. A rea de Livre Comrcio das Amricas, a ALCA, e o
processo de negociao de uma rea de livre comrcio entre o Mercosul e a Unio
Europia so apenas dois entre os vrios foros de negociao em que nosso pas est
envolvido.
H muito o que estudar e aprender. Devemos evitar as discusses superficiais do "a
favor" ou "contra" e buscarmos aprofundamento na anlise dos temas do livre
comrcio para os diferentes setores produtivos. A indstria do Brasil e a indstria de
So Paulo j esto trabalhando nos processos de integrao e liberalizao comercial
para se posicionar com inteligncia e com uma ampla e firme base de informao
confivel.
Este manual pretende ser um ponto de apoio a todos aqueles que buscam
esclarecimentos iniciais sobre temas bsicos do comrcio internacional e das
negociaes internacionais. So perguntas e respostas para iniciantes e iniciados.
Estaremos atentos s vantagens e aos riscos do processo de liberalizao comercial.
Vamos em frente. H muito trabalho a fazer.
Horacio Lafer Piva
Presidente da
FIESP
Apr!"#$%&'
O presente manual busca apresentar todo o contedo bsico para a compreenso das
negociaes internacionais de que o Brasil participa. Est dividido em seis sees
temticas, sendo duas introdutrias e as demais voltadas a cada negociao.
As palavras e expresses em negrito possuem uma pergunta especfica que esclarece
o seu conceito.
Esperamos ajud-lo na tarefa de estimular o desenvolvimento e a conscientizao da
Indstria do Brasil e de So Paulo. Boa leitura!
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1. O que so e para que servem as Negociaes Comerciais
Internacionais?
As negociaes comerciais internacionais so foros em que diversos pases renem-
se para discutir novas regras para o comrcio de produtos e servios. As negociaes
servem sobretudo para possibilitar a liberalizao do comrcio entre os pases e para
garantir um ambiente mais seguro para produtores e investidores.
2. Quais so as vantagens de o Brasil participar das Negociaes
Internacionais?
As vantagens obtidas pelo Brasil so concentradas sobretudo na possibilidade de
fazer valer os seus interesses no resultado das negociaes. Esses interesses
relacionam-se com a maior abertura dos mercados aos produtos brasileiros por meio
da reduo tarifria e da eliminao de subsdios e apoio interno dados pelos pases
desenvolvidos a seus produtores, em especial no setor agrcola. Essas medidas
retiram injustamente a competitividade dos produtos do Brasil nos mercados
internacionais e inviabilizam as exportaes do Pas. Alm disso, por meio das
negociaes internacionais possvel obter compromissos de outros pases quanto a
normas anti-dumping, sobre salvaguardas e medidas compensatrias e normas
tcnicas, sanitrias e fitossanitrias, para que haja maior compatibilidade entre os
sistemas existentes, restringindo abusos na aplicao desses regulamentos.
O Brasil tambm experimenta vantagens por meio das negociaes internacionais na
medida em que a sua condio de pas em desenvolvimento reconhecida pelas
naes desenvolvidas. Faz parte dos princpios das negociaes internacionais o
reconhecimento de que pases em desenvolvimento devem fazer concesses
menores que outros pases, uma vez que seus setores produtivos no esto
preparados para enfrentar condies de concorrncia extrema. Assim, os prazos para
liberalizao, por exemplo, podero ser maiores do que os aplicados para pases
desenvolvidos, podendo haver mecanismos para a proteo de setores industriais
nascentes.
As vantagens para o Brasil oriundas das negociaes resumem-se na possibilidade de
criao de um ambiente mais seguro para as exportaes brasileiras, por meio da
criao de instrumentos que restrinjam os abusos contra seus produtos e servios,
assegurando as preferncias tarifrias concedidas por outros pases.
3. Quais so as negociaes de maior interesse para a Indstria
Brasileira?
Os interesses da indstria brasileira encontram-se fundamentalmente na rodada de
negociaes da Organizao Mundial do Comrcio (OMC), nas negociaes para o
estabelecimento da rea de Livre Comrcio das Amricas (Alca) e para a rea de livre
comrcio bi-regional entre Mercosul e Unio Europia. Em cada uma dessas
instncias, diversos temas de interesse para a indstria so discutidos, tais como: a
abertura dos mercados para produtos manufaturados e agrcolas, servios, compras
governamentais, investimentos, novas disciplinas para a propriedade intelectual,
regras de origem, defesa da concorrncia, entre outros.
4. Por que as Negociaes Internacionais so importantes para sua
empresa?
As negociaes internacionais abrem os mercados mundiais aos produtos
estrangeiros e estabelecem regras sobre a produo, a concesso de subsdios e
apoio interno, os direitos de propriedade intelectual, a realizao de investimentos e
outros assuntos, que so obrigatrias para todos os pases que delas participem.
Tais negociaes tm impacto direto sobre a indstria, porque criam oportunidades
para a entrada de produtos importados e para maior concorrncia no mercado interno
e possibilitam o aumento das exportaes. Nesse sentido, de grande importncia
que o empresariado intervenha firmemente nesse processo, para garantir o equilbrio
entre as concesses feitas e as vantagens recebidas.
5. Quem o responsvel pelas Negociaes Internacionais no
Brasil?
No Brasil, as negociaes internacionais so conduzidas pelo Governo Federal, por
meio de representantes oficiais dos Ministrios das Relaes Exteriores, do
Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, da Agricultura, da Sade, da Fazenda
e do Planejamento. As entidades ligadas ao empresariado e s universidades e
centros de pesquisa tambm cooperam com o governo, respondendo a consultas e
encaminhando suas posies e interesses.
6. Qual o papel da FIESP/CIESP nos processos de
negociao?
A FIESP/CIESP atua nas negociaes internacionais de duas formas
complementares. Em primeiro , a FIESP/CIESP membro ativo da Coalizo
Empresarial Brasileira (CEB), entidade que congrega confederaes, federaes,
associaes e empresas e que busca servir como interlocutor entre o governo e o
empresariado.
Na CEB so discutidos todos os temas de interesse das negociaes, para a
elaborao de uma posio uniforme dos setores produtivos sobre esses assuntos.
A FIESP/CIESP membro da CEB e tem atuado fortemente na defesa dos interesses
da indstria do estado, em especial na elaborao das listas de ofertas de produtos
para serem encaminhadas ao governo.
Por outro lado, a FIESP/CIESP realiza um trabalho de conscientizao da indstria do
estado sobre a estruptura, a evoluo e as conseqncias das negociaes
comerciais internacionais em que o Brasil est inserido, por meio de palestras na
Capital e nos CIESPs, e por meio de consultas aos sindicatos. Alm disso, a
FIESP/CIESP participa de foros empresariais dedicados discusso das negociaes
da Alca (Foro Empresarial das Amricas) e do Acordo Mercosul-Unio Europia
(Mercosur-European Union Business Forum MEBF).
7. Como a FIESP/CIESP pode ajudar a sua
empresa?
A FIESP/CIESP realiza trabalho sistemtico de conscientizao dos associados por
meio de palestras/debates realizados no edifcio-sede e nos CIESPs. Qualquer
associado pode entrar em contato com a Gerncia de Relaes Internacionais para
solucionar dvidas sobre as negociaes internacionais. Alm disso, a FIESP/CIESP
realiza o monitoramento das negociaes, relatado periodicamente no Encarte
Internacional do Jornal FIESP/CIESP, tambm disponvel no site
www .fiesp.c o m .br/relacoes_internac ionais. Por outro lado, a FIESP/CIESP, a partir da
Coalizo Empresarial Brasileira (CEB), realiza consultas aos sindicatos sobre diversos
pontos relevantes das negociaes. Procure o seu sindicato para obter informaes
sobre os cronogramas e relatrios de decises relevantes nas negociaes.
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8. O que a liberalizao
comercial?
A liberalizao comercial a concesso de maior abertura dos mercados nacionais ao
comrcio com outros pases. A liberalizao comercial o objetivo fundamental da
Organizao Mundial do Comrcio (OMC). Ela realizada por meio da reduo nas
tarifas de importao de um dado produto, por exemplo. A legislao poder ter
objetivos mais ambiciosos, visando integrao regional pela criao de uma rea de
livre comrcio (em que os bens podero ser comercializados entre os pases do bloco
sem quaisquer tarifas, como se pretende na Alca), uma unio aduaneira (em que,
alm disso, h a utilizao de uma tarifa externa comum no comrcio com pases de
fora do bloco, como no Mercosul), ou um mercado comum (sendo esse o passo final,
com a livre circulao de pessoas e de capitais, bem como a coordenao de polticas
macroeconmicas e setoriais, como na Unio Europia).
9. Como so feitas as negociaes para liberalizao
comercial?
As negociaes so discusses entre os representantes oficiais dos pases-membros
com o objetivo de assinar acordos liberalizando o comrcio. Elas so feitas em torno
de grupos de trabalho, divididos segundo assuntos especficos, tais como acesso a
mercados ou agricultura, por exemplo. Esses grupos so compostos por
representantes de cada um dos pases, e so responsveis pela elaborao de um
acordo. Para que se chegue a esse acordo, cada grupo deve seguir um cronograma e
trabalhar segundo certos princpios gerais que orientam todas as conversas,
estabelecidos por consenso entre os pases participantes. Um rascunho do acordo vai
sendo trabalhado pelos pases at que se chegue a um consenso final quanto ao seu
contedo. Alm disso, nas negociaes para acesso a mercados, cada pas tem uma
lista de ofertas, em que estabelece os setores que sero abertos e o modo como isso
ser feito.
10. O que so os princpios gerais das
negociaes?
Os princpios so as regras gerais que valem para todos os grupos de negociao, e
que devero estar presentes em todos os acordos. Cada negociao internacional
pode ter um conjunto de princpios diferente das outras. Por exemplo, pode ser
determinado que, para um pas aceitar e se beneficiar de um acordo, possa ser
obrigado a aceitar todos os outros que foram preparados na mesma negociao.
Assim, para que um acordo seja aceito, todos os outros tambm devem ser. Esse
princpio denominado single undertaking ("compromisso nico"), aplicado s
negociaes da OMC e da Alca. Um outro exemplo seria determinar que os pases
em desenvolvimento recebam mais benefcios ou menos obrigaes que os outros, o
que se denomina tratamento especial e diferenciado, tambm aplicado s
negociaes da OMC e Alca.
11. Quais so os assuntos que geralmente so negociados? A negociao diferente,
conforme o assunto?
Hoje, nas negociaes de que o Brasil faz parte, o que se negocia acesso a
mercados, servios, agricultura, investimentos e compras governamentais. Para esses
casos, dois tipos de texto so negociados ao mesmo tempo: o primeiro o acordo,
com regras gerais. O segundo, que cada pas deve preparar, a sua lista de ofertas.
Nessas listas esto as tarifas, prazos, limitaes s legislaes internas que, por
exemplo, o Brasil oferece aos outros para conseguir abertura em setores que nos
interessam. Tudo isso feito por meio de listas positivas ou negativas. Para orientar
esse trabalho, os pases determinam antes como sero as modalidades.
Outros temas que o Brasil negocia atualmente so o mecanismo de soluo de
controvrsias (conflitos surgidos entre os pases pelos direitos oriundos dos acordos),
NA - nstituto Nacional de Administrao 25O
propriedade intelectual, anti-dumping, subsdios e medidas compensatrias e defesa
da concorrncia. Para esses temas, no geral, o que se negocia apenas o texto de
um acordo.
12. O que significa negociar acesso a
mercados?
Negociar acesso a mercados significa debater como os mercados domsticos para
bens industriais e agrcolas sero abertos. Em acesso a mercados tambm incluem-se
temas regras de origem, barreiras tcnicas ao comrcio, procedimentos aduaneiros,
etc.
13. O que so mtodos e
modalidades?
So as regras que orientaro as ofertas. Eis alguns temas abordados em mtodos e
modalidades:
- produtos ou servios em negociao (todo o universo ou apenas alguns
itens);
- tarifa-base para o incio da desgravao (se a aplicada numa determinada data ou a
consolidada na OMC), no caso das modalidades para acesso a mercados;
- no caso das negociaes em servios, o ponto de partida das negociaes (se sero
os compromissos de liberalizao firmados na OMC ou as regulamentaes nacionais
aplicadas);
- no caso de negociaes em acesso a mercados para bens, a forma de reduo
tarifria e eventuais produtos excludos dessa regra. Essa reduo poder ser por
meio de uma frmula ou tabela. O exemplo abaixo, retirado do Tratado de Assuno,
que deu origem ao Mercosul, ilustra a questo:
- tratamento especial e diferenciado aplicado a pases em desenvolvimento e
economias menores;
- tratamento dado a quotas, salvaguardas, subsdios, apoio interno e barreiras no
tarifrias;
- forma como as ofertas sero feitas (se sero num esquema bilateral, ou cada pas
far uma oferta vlida para todos os demais);
- tipo de listas de ofertas a serem apresentadas (positivas ou negativas); e as datas
para apresentao das ofertas.
14. O que so listas positivas e
negativas?
Listas so o conjunto de produtos/servios a serem apresentados para liberalizao.
NA - nstituto Nacional de Administrao 25O
Elas so apresentadas por cada pas nas negociaes. Se cada pas desejar colocar
na sua lista todos os produtos que sero liberalizados, o que no constar estar fora
NA - nstituto Nacional de Administrao 301
das negociaes e essa ser uma lista positiva. Se a lista contiver apenas o que no
puder ser negociado, deixando o resto para ser liberalizado, ser uma lista negativa.
15. Como so elaboradas as listas de ofertas dos
pases?
Cada pas consulta seus setores produtivos para saber quais produtos ou servios so
sensveis, ou seja, cujas importaes no podem ser liberalizadas, e quais so
suficientemente competitivos para suportar a concorrncia de produtos/servios
estrangeiros. Esse trabalho, no Brasil, feito principalmente pela Coalizo
Empresarial Brasileira (CEB). A partir das respostas dadas, os governos coordenam
suas listas e as apresentam nos prazos estabelecidos. No decorrer das
negociaes, essas listas so revisadas, melhoradas e reapresentadas aos outros
pases.
16. O que desgravao
tarifria?
Desgravao tarifria a progressiva diminuio das tarifas de um pas em vista dos
compromissos que tenha assumido nas negociaes comerciais internacionais. Essa
reduo pode se dar por progressivas diminuies ao longo dos anos ou de uma s
vez. Pode, ainda, ser produto a produto ou igual para uma mesma categoria de
produtos, de acordo com a modalidade aplicada. Entretanto, segundo o Tratado de
Assuno, cada pas-membro poderia apresentar uma lista de produtos
correspondente s suas excees a essa regra geral, cujas tarifas seriam reduzidas
mais lentamente.
17. O que so barreiras no-tarifrias ao
comrcio?
Qualquer governo pode estabelecer normas e regulamentos tcnicos, bem como
normas sanitrias e fitossanitrias (aplicvel a espcies vegetais importadas) que, na
prtica, impeam a importao de certos produtos. Pode, tambm, tornar mais difceis
os procedimentos ou impor quotas de importao, por pas ou por produto. Todas
essas prticas correspondem a barreiras no-tarifrias.
18. Quais so os outros usos das barreiras no-
tarifrias?
As barreiras no-tarifrias tm sido usadas por muitos pases como instrumento
protecionista para dificultar as exportaes de outros pases. Por essa razo, torna-se
necessria a anlise detalhada das justificativas e dos efeitos de distoro do
comrcio presentes nessas barreiras.
NA - nstituto Nacional de Administrao 302
19. O que so barreiras tcnicas e regulamentao sanitria e
fitossanitria?
Barreiras tcnicas so aquelas produzidas por normas e/ou regulamentos tcnicos
aplicados pelos pases. Regulamentos tcnicos so conjuntos de regras elaborados
pelos governos cujo cumprimento obrigatrio. Normas tcnicas so padres
elaborados por agentes privados, como a ISO (International Organization for
Standardization), de cumprimento voluntrio. Para atestar o cumprimento de normas e
regulamentos, so utilizados os procedimentos de avaliao de conformidade feitos,
por exemplo, por laboratrios e entidades privadas.
Essas normas e regulamentos existem para garantir e harmonizar a qualidade,
segurana e as especificaes dos produtos a serem importados, podendo
transformar-se em barreiras por estabelecer, por exemplo, procedimentos
excessivamente burocrticos para evitar importaes.
Regulamentao sanitria e fitossanitria corresponde s normas aplicveis aos
produtos importados para proteger (i) a vida humana ou animal de doenas
transmitidas por alimentos, (ii) a sade humana de doenas transmitidas por animais
ou plantas, e (iii) animais e plantas de pestes e doenas.
20. O que regra de
origem?
So as normas aplicadas para verificar a verdadeira origem de um produto. So
importantes porque os governos utilizam-se dessas regras para aplicar medidas
compensatrias, direitos anti-dumping, salvaguardas, quotas de importao de txteis
e tarifas preferenciais concedidas a outros pases por meio de acordos. Regras de
origem, assim, podem ser elaboradas por cada pas, para essas finalidades, ou dentro
de acordos para a liberalizao do comrcio, de forma a garantir que as preferncias
concedidas a um pas no sejam aproveitadas por outro. Acordos como o Mercosul e
o Nafta (entre Estados Unidos, Mxico e Canad) possuem suas prprias regras de
origem.
Para aferir a procedncia de um produto e aplicar as tarifas preferenciais, considera-
se primeiro o fato de o produto ter sido totalmente obtido com materiais oriundos
de pases-membros do acordo em questo. Nessas circunstncias, o produto est
qualificado a receber tratamento preferencial. Se, por outro lado, contiver uma poro
importada de fora do acordo, ainda possvel receber o mesmo tratamento, desde
que o
produto cumpra certos requisitos. As condies para a concesso das preferncias
tarifrias seguem trs mtodos distintos, sendo que cada acordo pode optar por um ou
por uma combinao deles: (i) contedo regional mnimo, ou a presena de um
mnimo
de valor agregado por pases-membros do acordo no valor final do produto; (ii) salto
tarifrio, ou a transformao das matrias-primas que possibilite a sua mudana de
classificao tarifria no produto final; e (iii) operao suficiente, ou a existncia de
transformao efetiva das matrias-primas importadas.
21. O que
subsdio?
Subsdios so benefcios concedidos pelo governo a determinados setores, por meio
da transferncia de recursos, iseno de tributos ou aquisio de bens a preos no
comerciais. Nem todos os subsdios so condenados, mas somente aqueles que
injustamente prejudicam produtores competitivos e diminuem a eficincia da produo
global, como os direcionados ao aumento das exportaes ou do consumo de bens
nacionais em relao aos importados.
Os subsdios se dividem em proibidos, acionveis (que so permitidos, mas, se
causarem prejuzo a outros pases, podem ser objeto de retaliao) e no-acionveis.
Em geral, nos dois primeiros casos, os pases podem impor medidas compensatrias
por si mesmos ou podem trazer a questo para ser julgada por uma outra parte.
22. O que
dumping?
Dumping o uso de certas medidas para tornar o preo do produto importado menor
no pas de destino do que no de origem. O dumping pode ser resultado, por exemplo,
da utilizao, pelos governos, de leis fracas, que permitam a destruio do meio
ambiente para baratear a produo. Com isso, o produtor pode diminuir o preo de
seus produtos nos mercados externos e prejudicar as indstrias de outros pases.
23. O que so medidas compensatrias e direitos anti-
dumping?
So as medidas que os governos podem tomar quando, respectivamente, percebem
que h a utilizao injusta de subsdios ou a prtica de dumping por outros pases.
Essas medidas podem levar, por exemplo, ao aumento das tarifas alfandegrias do
produto em questo.
24. O que so
salvaguardas?
Aos governos aberta a possibilidade de, aps investigao pelas autoridades
governamentais em que se verifique que (i) um determinado produto tem sido
importado em quantidades crescentes e (ii) isso prejudica grande parte da produo
nacional de artigos concorrentes, proceder aplicao de salvaguardas. Isso significa
que os governos podero temporariamente aumentar as tarifas incidentes sobre
produtos estrangeiros concorrentes ou impor quotas de importao a esses produtos,
mas somente para promover ajustes que aumentem a competitividade do setor
nacional atingido. O governo em questo, alm disso, dever oferecer compensaes
aos outros pases prejudicados pela aplicao das medidas.
25. O que propriedade
intelectual?
So os direitos que se referem proteo das criaes da mente humana, como
patentes (direitos sobre invenes), marcas (direitos sobre sinais visuais usados para
individualizar um produto ou servio, podendo conter palavras, nmeros, figuras,
cores), desenhos industriais (direitos sobre os aspectos ornamentais de produtos,
como formas, linhas, motivos, cores), direitos de autor (direitos sobre a reproduo de
livros, canes, programas de computador, etc.) e indicaes geogrficas (direitos
referentes origem de um produto, como vinho Bordeaux proveniente de uma
regio especfica da Frana; outros vinhos no podero utilizar essa denominao
se no forem produzidos nessa regio).
26. O que so procedimentos aduaneiros e facilitao de
comrcio?
Procedimentos aduaneiros so os trmites burocrticos enfrentados por importaes e
exportaes na alfndega de cada pas. Facilitao de comrcio, por sua vez, so
medidas acordadas pelos pases para simplificar os procedimentos aduaneiros,
aumentar o grau de transparncia e informao dos setores produtivos, melhorar
logstica e transporte de produtos, aumentar a cooperao entre aduanas, etc. Essas
medidas visam a diminuir os custos de importao e exportao, sobretudo
burocrticos, e aumentar o fluxo de comrcio entre pases.
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4OMC5
27. O que a OMC e como se
estruptura?
A OMC uma instituio internacional fundada em 1995 e responsvel tanto pelo
monitoramento da implementao pelos Estados dos seus acordos constitutivos,
quanto pelo julgamento de conflitos entre pases com relao a esses acordos. Alm
disso, a OMC tambm responsvel por organizar as rodadas de negociaes entre
os pases-membros. A sua estruptura principal gira em torno da Conferncia
Ministerial, rgo que se rene a cada dois anos e que formado por ministros de
cada pas-membro, sendo responsvel pela tomada de decises dentro de qualquer
dos temas dos acordos.
Abaixo dele, h o Conselho Geral, responsvel pela direo geral da OMC, podendo
inclusive reunir-se como rgo de soluo de conflitos entre pases, como comit de
negociaes comerciais e como rgo de reviso das polticas comerciais de cada
pas. Abaixo desses, h os conselhos de comrcio de bens, servios e propriedade
intelectual, alm de diversos comits e grupos de trabalho especializados, divididos
em tpicos como agricultura e meio ambiente.
28. Quais so os acordos constitutivos da OMC e quais so os seus princpios
fundamentais?
Os acordos constitutivos da OMC so as regras gerais que orientam todo o comrcio
internacional, que devem ser seguidas e implementadas pelos governos e pelos
setores produtivos de cada pas-membro. Essas regras foram estabelecidas sobretudo
por ocasio da concluso da Rodada Uruguai em 1994. Os principais acordos so:
Acordo Constitutivo da OMC, Acordo Geral sobre Tarifas e Comrcio (GATT General
Agreement on Tariffs and Trade), Acordo Geral sobre o Comrcio de Servios (GATS
General Agreement on Trade in Services), Acordo sobre Aspectos de Direitos de
Propriedade Intelectual Relacionados ao Comrcio (TRIPs Trade-Related Aspects of
Intellectual Property Rights) e o Entendimento sobre Regras e Procedimentos de
Soluo de Controvrsias (DSU Dispute Settlement Understanding). H, ainda,
acordos sobre agricultura, barreiras tcnicas (TBT Agreement on Technical Barriers
to Trade), medidas sanitrias e fitossanitrias (SPS Agreement on the Application of
Sanitary and Phytosanitary Measures), txteis e confeces, investimentos (TRIMs
Trade-Related Investment Measures), subsdios (SCM Agreement on Subsidies and
Countervailing Measures), antidumping (ADP Agreement on Anti-dumping Practices)
e salvaguardas.
Os princpios fundamentais dos acordos regem a sua implementao e o prprio
comportamento da OMC. So eles: (i) proteo da produo nacional somente por
meio de tarifas, na medida em que outros tipos de proteo, como quotas de
importao, so pouco transparentes e dificultam as negociaes para liberalizao;
(ii) reduo e consolidao das tarifas, em que, nas sucessivas rodadas de
negociao, os pases devem esforar-se para reduzir as suas tarifas at um patamar
negociado, no podendo elev-las sem justificativa; (iii) nao mais favorecida (MFN
Most Favored Nation), em que o que cada pas concede a outro deve ser estendido
aos demais; e (iv) tratamento nacional, que determina que um produto importado no
possa ser tratado de forma diferente de um nacional (por meio de impostos a mais, por
exemplo).
29. O que significa
implementao?
Implementao corresponde a todas as medidas a serem tomadas pelos governos
para que as suas legislaes e regulamentos internos obedeam aos acordos da
OMC. Existem prazos diferenciados para implementao de acordo com o assunto ou
o grau de desenvolvimento de cada pas. Os prazos para reduo de tarifas sobre
bens no-agrcolas, por exemplo, foram de quatro anos (de 01/01/1995 at
01/01/1999), nos quais os pases deveriam fazer as redues em quatro parcelas
anuais.
30. O que so tarifas consolidadas e tarifas
aplicadas?
Durante as negociaes, os pases assumem compromissos recprocos para a
reduo de suas tarifas at um patamar combinado, ou tarifa consolidada. Entretanto,
a tarifa que utilizada no dia-a-dia por cada pas pode ser menor que esse patamar, o
que denominado tarifa aplicada.
31. Como so regulamentados servios e
investimentos?
O comrcio de servios, na OMC, regulado pelo Acordo Geral sobre Comrcio de
Servios (GATS). Em linhas gerais, o GATS estabelece regras gerais para o comrcio
internacional de servios, semelhantes aos princpios gerais da OMC, bem como os
compromissos de liberalizao de cada pas. Para servios, entretanto, esses
compromissos no se referem a tarifas, como no comrcio de bens, mas a
modificaes no tratamento dado a servios estrangeiros ou prestados por
estrangeiros, de forma a no haver discriminao entre esses e os seus similares
nacionais.
Investimentos so regulados pelo Acordo sobre Medidas de Investimento
Relacionadas
ao Comrcio (TRIMs). O TRIMs busca regular as medidas que os governos utilizam
para atrair investimentos para seus pases e direcion-los para certos objetivos, como
desenvolvimento da produo nacional e das exportaes. Nesse sentido, o TRIMs
visa a proibir certas medidas que no esto de acordo com as regras da OMC, como
por exemplo: obrigar a produo auxiliada por investimentos estrangeiros a ter um
mnimo de matrias-primas nacionais; limitar a quantidade dessa produo que pode
ser exportada.
32. Como a OMC trata da propriedade
intelectual?
A propriedade intelectual regulada pelo Acordo sobre Aspectos de Direitos de
Propriedade Intelectual Relacionados ao Comrcio (TRIPs). O TRIPs determina os
padres mnimos de proteo a esses direitos e as formas para a sua garantia pelas
legislaes nacionais.
33. Como as decises tomadas na OMC afetam a minha
empresa?
Os acordos da OMC tm impacto direto sobre virtualmente todo o comrcio
internacional. A OMC tem aproximadamente 150 pases-membros, que devero
adaptar suas legislaes nacionais s regras da OMC. Assim, tambm o produtor ser
afetado por essas regras, seja no seu pas de origem (pela competio com produtos/
servios estrangeiros), seja nos pases para os quais deseja exportar. A abertura de
mercados e o aumento da competio internacional afetam quase todos os setores,
pois os produtos e servios estrangeiros passam a contar com maiores possibilidades
de entrada competitiva. Ao mesmo tempo em que a indstria nacional deve se adaptar
a essas novas condies, importante ressaltar que o exportador tambm
beneficiado pela maior segurana com que poder trabalhar.
Por exemplo, os compromissos de reduzir tarifas impedem que outros pases
simplesmente se fechem s exportaes pelo aumento das tarifas ou da burocracia
para desembaraar mercadorias.
34. Como os governos podem proteger indstrias que consideram
vulnerveis?
Muito embora a OMC defenda a abertura de mercados, importante notar que os
efeitos negativos disso sobre certos setores no so esquecidos. Assim, aps
investigao pelas autoridades governamentais, possvel aplicar salvaguardas para
o setor prejudicado. Alm disso, permitido aos pases em desenvolvimento impor
salvaguardas para proteger setores industriais nascentes, aps prvia notificao
OMC.
35. Como um pas pode impedir as exportaes de bens no-agrcolas de outro1 ?
Alm de impor salvaguardas (v. acima), os governos podem, aps investigaes,
considerar que um determinado produto importado subsidiado injustamente ou tem
seus preos resultantes de dumping. Nesses casos, podero impor medidas
compensatrias ou anti-dumping, respectivamente. Essas investigaes, alm das de
salvaguardas, podem ser feitas diretamente pelo governo ou mediante pedido da
categoria. Os governos podem, ainda, recorrer a consultas bilaterais ou ao mecanismo
de soluo de controvrsias da OMC diretamente ou aps requisio dos setores
nacionais afetados.
Por fim, os pases podem impedir exportaes ao impor barreiras no tarifrias. Nada
impede, no entanto, que o estabelecimento de salvaguardas, medidas
compensatrias, anti-dumping ou barreiras no-tarifrias seja feito de forma abusiva,
portanto contra os acordos.
36. O que acontece se h restries abusivas importao por parte de um pas?
Caso um governo julgue que h subsdio ou dumping que o prejudica, ou imponha
salvaguardas ou barreiras no-tarifrias de forma irregular ou abusiva, o pas
prejudicado poder levar essa questo para consultas bilaterais ou ao rgo de
Soluo de Controvrsias da OMC. Esse procedimento pode ser iniciado diretamente
pelo governo ou mediante requisio fundamentada do setor interessado.
37. Como so resolvidos os conflitos entre pases na OMC?
O primeiro passo para a soluo de controvrsias na OMC so as consultas bilaterais
entre os pases envolvidos na questo, para que se encontre uma soluo para o
problema. No havendo acordo, o rgo de Soluo de Controvrsias (DSB Dispute
Settlement Body) poder ser acionado. H regras especiais para txteis e vesturio,
bem como para aeronaves e compras governamentais.
38. Como funciona o mecanismo de soluo de controvrsias?
Aps o acionamento do DSB, inicia-se o procedimento para apreciao e julgamento
do caso, denominado painel. Aps as investigaes, ser emitido um parecer sobre a
questo, que determinar se houve ou no violao, e, nesse caso, as medidas para
san-la. Se um dos pases no concordar com a deciso, poder recorrer ao rgo de
Apelao, que manter ou modificar o primeiro parecer em deciso final e definitiva.
Se for decidido que houve violao, o pas "condenado" dever aplicar as medidas
sugeridas no parecer para remediar a situao. Se no o fizer, o pas prejudicado
poder receber compensaes ou, se isso no ocorrer, retaliar por meio do aumento
das tarifas dos produtos exportados pelo outro, por exemplo.
39. Como a OMC relaciona-se com a Alca, o Mercosul e outros processos de
integrao regional?
A OMC dita as regras gerais para acordos de integrao regional como a Alca e o
Mercosul. Muito embora um dos princpios gerais da OMC seja o da nao mais
favorecida, determinando a no discriminao entre pases, a sua exceo mais
importante a permisso para o estabelecimento de processos de integrao
regional. Nesses processos, os pases participantes podero, por exemplo, negociar
para diminuir as tarifas alfandegrias entre si, sem precisar conceder a todos os
outros pases essas vantagens.
Entretanto, a OMC estabelece critrios mnimos para que esses processos possam
ser considerados regulares, determinando especialmente (i) que as vantagens
concedidas sejam com relao a parte substancial do comrcio entre os pases, e (ii)
que as barreiras existentes ao comrcio j negociadas sob a OMC no aumentem
com relao a pases de fora, isto , que os processos de integrao regional sejam
mais liberalizantes que o da OMC. Alm disso, todos os acordos que forem assinados
para dar origem integrao regional no podem conflitar com os da OMC, ou seja,
o seu contedo deve estar alinhado s regras da OMC. Assim, por exemplo,
caso seja assinado um acordo no mbito da Alca que verse sobre propriedade
intelectual, esse no poder ir contra o acordo de TRIPs.
40. O que so as rodadas de
negociao?
Rodadas de negociao so perodos especiais para o aprofundamento e a criao de
novas regras para o comrcio internacional. Nesses perodos, negocia-se a reduo e
consolidao de tarifas sobre bens, bem como para a discusso de outros pontos
sobre comrcio internacional (como a implementao e o avano nos acordos
constitutivos da OMC). Essas rodadas tm uma agenda especfica, para cada
assunto, e tm princpios gerais. Ao final, um documento ou acordo sobre cada
assunto dever ser assinado pelos pases, com os seus compromissos. A ltima
delas foi a Rodada Uruguai, que durou de 1986 at 1994. Desde 2001, temos a
Rodada de Doha, prevista para ser concluda em 2005.
41. Quais os princpios da negociao na Rodada de
Doha?
Os princpios centrais que norteiam as negociaes so: single undertaking (vide
questo 10); ampla participao; transparncia; tratamento especial e diferenciado
para pases em desenvolvimento; desenvolvimento sustentvel; e ateno especial a
aspectos que, muito embora sejam cruciais, no foram postos em negociao pelos
pases.
NA - nstituto Nacional de Administrao 26O
42. O que est em negociao na Rodada de
Doha?
Esto em negociao, principalmente, a abertura dos mercados para bens agrcolas, o
aumento da liberalizao para bens industriais e para servios, a reviso do
mecanismo de soluo de controvrsias e do acordo de TRIPs, a questo dos
subsdios, dumping e acordos regionais, meio ambiente, transparncia nas compras
governamentais, maior abertura para investimentos estrangeiros. At 2005, todos os
temas devem ter sido negociados e os acordos sobre eles assinados.
43. O que so as questes de
implementao?
Alm dos tpicos em negociao relacionados acima, h ainda a questo da
implementao dos acordos j existentes, tema advogado especialmente pelos pases
em
desenvolvimento. De um universo de 100 questes sobre esse tema levantadas pelos
pases, (i) cerca de 50 obtiveram acordo antes ou durante a Conferncia de Doha em
2001; (ii) outras tantas, para as quais houvesse mandato negociador estabelecido pela
Declarao Ministerial de Doha (ou seja, cuja negociao houvesse sido determinada
entre os pases), seriam discutidas no comit negociador respectivo; e (iii) as restantes
que no contassem com mandato seriam analisadas pelos rgos relevantes da OMC
at o final de 2002, para que as medidas cabveis fossem tomadas. A controvrsia
reside no fato de que no h consenso se as questes que no dispem de mandato
deveriam ser submetidas negociao ou somente a discusses; tambm no est
definido se faro parte do single undertaking.
44. Quais so os principais desafios que o Brasil enfrenta nas
negociaes?
O Brasil enfrenta o desafio de obter nas negociaes um resultado amplo e
equilibrado, que oferea vantagens a todos os participantes, em especial aos pases
em desenvolvimento. Busca a abertura dos mercados dos pases desenvolvidos aos
produtos agrcolas, eliminando no s tarifas e quotas, como outras barreiras s
exportaes brasileiras. Busca, ainda, a eliminao dos subsdios e que haja
tratamento diferenciado para os pases em desenvolvimento, refletindo as suas
condies especficas. Alm disso, o Brasil negocia para que as regras sobre anti-
dumping sejam aperfeioadas para evitar abusos na sua utilizao e prejuzo s
exportaes brasileiras, e para que certas questes de implementao sejam
decididas e levadas a cabo.
Negocia tambm para que a abertura aos investimentos estrangeiros no limite a sua
NA - nstituto Nacional de Administrao 26O
capacidade de se desenvolver, e para que haja flexibilidade nos direitos de
NA - nstituto Nacional de Administrao 316
propriedade intelectual referentes aos medicamentos utilizados para doenas como a
AIDS e a tuberculose.
Av. Paulista, 1313 - 5 andar
Tel.: 3549-4499
e-mail: atendi m ento@f i esp.org.br
www .fiesp.c o m .br/relacoes_internac ionais
AN E X O III - A *' r (' ( C ''p r $% & ' "# r $ C PLP $ 6)"($%&' B IA L
A*'r(' ( C''pr$%&' "#r $ CPLP $ 6)"($%&'
BIAL
Considerandos:
1. Considerando que a promoo do intercmbio de ideias, experincias e
oportunidades
decorrentes da prossecuo dos fins especficos de cada uma das Outorgantes, foi j
reconhecido ao nvel dos seus mais altos dirigentes como revestindo um assinalvel
potencial de interesse;
2. Considerando que o estabelecimento de mecanismos de cooperao tomaro
possvel, no quadro deste Acordo, a participao, em absoluta igualdade de
circunstncias com os de nacionalidade portuguesa, de todos os mdicos e
investigadores nacionais de pases de lngua portuguesa;
3. Considerando, ainda, as sinergias que, dos considerandos anteriores, decorrem
quer para o estudo e investigao cientfica, quer para a promoo e difuso da lngua
portuguesa;
A Fundao BIAL e a CPLP na convico de que esta sua cooperao em muito
poder contribuir para o progresso do estudo e da investigao cientfica do Homem,
e, por essa via, promover e valorizar universalmente a lngua portuguesa, acordam
em estabelecer entre si o presente Protocolo que se reger pelo articulado seguinte:
Artigo 1
(Disposies
Gerais)
1. A cooperao na rea da investigao cientfica sobre o Homem, ser coordenada
pelo Conselho de Administrao da Fundao BIAL e pelo Secretariado Executivo da
CPLP.
2. Ao abrigo deste Acordo, podero ser estabelecidos protocolos adicionais sempre
que nisso se reconheam especiais vantagens.
Artigo 2
(Da Fundao BIAL)
Na medida das suas possibilidades e especfica actividade, a Fundao BIAL,
compromete-se a:
a. Alargar o mbito do concurso designado por PRMIO BIAL, o qual distribui nos
termos do seu regulamento em vigor um valor global de prmios em dinheiro de Vinte
e Dois Milhes de Escudos, por forma a que possam ser admitidas as obras
intelectuais escritas, de autores mdicos nacionais de qualquer dos Pases de Lngua
Portuguesa;
b. Conceder prioridades aos concorrentes dos pases membros da CPLP, no seu
sistema de Bolsas de Investigao Cientfica, segundo condies a estabelecer pela
Fundao BIAL, aps parecer do seu Conselho Cientfico;
c. Promover o intercmbio de informao e de publicao inseridos no mbito deste
Acordo.
Artigo 3
(Da Comunidade dos Pases de Lngua Portuguesa)
Na medida das suas possibilidades a Comunidade dos Pases de Lngua Portuguesa,
compromete-se a:
a. Prestar toda a informao complementar considerada de interesse, sempre que
solicitada, sobre as candidaturas de mdicos dos restantes pases da Comunidade, ao
concurso designado por PRMIO BIAL, bem como s Bolsas de Investigao
Cientfica;
b. Divulgar, designadamente entre os meios universitrios e de investigao cientfica,
que julgue convenientes, a existncia e teor deste Protocolo de Cooperao.
Artigo 4
(Troca de Informaes)
As Outorgantes comprometem-se a promover uma troca regular de informaes sobre
o curso das actividades que ambas desenvolvam na prossecuo dos objectivos
protocolados.
Artigo 5
(Divergncias)
As dvidas emergentes da interpretao ou aplicao do presente Acordo sero
solucionadas dentro de um esprito amigvel, por negociao entre ambas as
Outorgantes.
Artigo 6
(Publicidade)
As Outorgantes acordam que qualquer das partes pode publicitar a existncia e os
termos deste Protocolo.
Artigo 7
(Validade)
O presente Protocolo entrar em vigor na data da sua assinatura e ser vlido pelo
perodo de um ano, automaticamente prorrogvel por idnticos e sucessivos perodos,
enquanto no for denunciado por qualquer das Partes mediante comunicao escrita

outra, com uma antecedncia mnima de sessenta dias em relao ao termo do


perodo ento em curso.
Feito em Lisboa, aos Vinte e Trs dias do ms de Junho de Mil Novecentos e Noventa
e Sete, em dois exemplares, fazendo ambos igualmente f.
AN E X O IV - C 7(+/' ( C '"()#$ 8#+*$ E.p r !$ r +$2 ($ E R IC S S O N
Partilhar o compromisso da
integridade Telefonaktiebolaget LM
Ericsson 2004 SE-164 83 Stockholm,
Sweden Telefone +46 8 719 0000
Fax +46 8 18 40 85 EN/LZT 123 7837
www .ericsson.com
Uma sntese das polticas e directivas fundamentais do Grupo orientadoras das
nossas
relaes interpessoais e com os nossos accionistas.
Pode consultar as informaes e regras adicionais sobre reas especficas de
operao nas Polticas do Grupo1 e Directivas do Grupo bem como nas instrues
locais.
1 Polticas do Grupo:
http://intern a l.eric s son.c om /page/hub_inside/co m pany/ m anage m ent_and_control/cor p o
rate_policies.html
2 Directivas do Grupo:
http://intern a l.eric s son.c om /page/hub_inside/co m pany/ m anage m ent_and_control/cor p o
rate_directives.html
Carta do Presidente
Os nossos princpios de orientao
A nossa responsabilidade para com a conformidade
Comunicar transgresses
Tratar os colaboradores da Ericsson com respeito
Conformidade com leis, regras e regulamentos
Comunicao e informaes financeiras
Lidar com conflitos de interesses
Proteco e utilizao correcta dos activos da empresa
Proteco das informaes confidenciais da Ericsson
As nossas obrigaes enquanto empresa de cidadania responsvel
A verso original do Cdigo de Conduta e tica Empresarial escrita em
Ingls.
Em caso de qualquer discrepncia entre a verso traduzida e a original em
Ingls - o original ingls prevalecer.
9"(+*
Caros
colegas:
Garantir que a Ericsson uma multinacional de qualidade, em todos os aspectos, a
pedra angular da nossa estratgia. A excelncia operacional abrange uma conduta
tica e leal de cada um de ns, desde os membros do Conselho de Administrao e
da Equipa de Directores Executivos at cada colaborador individual. O presente
documento fornece orientaes para compreender e adoptar os nossos valores
empresariais. Estes constituem o alicerce de todas as actividades da Ericsson.
O comportamento tico importante por si s. igualmente essencial para a nossa
actividade empresarial, pois protege os nossos melhores activos a confiana dos
clientes e dos consumidores. Tome algum do seu tempo para ler este Cdigo de
conduta e tica empresarial e certifique-se de que a nossa actividade levada a cabo
de acordo com o verdadeiro esprito do seu desgnio.
Carl-Henric
Svanberg
Presidente e Chief Executive Officer
Maro de 2004
C$r#$ ('
Pr!+("#
Na Ericsson, partilhamos o compromisso com o mais alto nvel de integridade na
conduo da nossa actividade. A integridade e a tica sempre foram uma parte
importante no modo como conduzimos os nossos negcios. Operar com um forte
sentido de integridade essencial para conservar a confiana e a credibilidade junto
dos nossos clientes, parceiros, colaboradores, accionistas e outras partes
interessadas.
Criar um ambiente de transparncia na conduo da actividade empresarial uma
prioridade fundamental para todos ns. O nosso Cdigo de conduta e tica
empresarial o nosso compromisso em agir com sinceridade e autenticidade nas
nossas relaes comerciais e nas comunicaes com o mercado. Esperamos que a
empresa opere de acordo com os princpios definidos mais adiante neste Cdigo e
que todas as pessoas, dos membros do Conselho de Administrao e da equipa dos
directores executivos at cada colaborador individual, sejam tidas em conta para
alcanar estes padres.
O nosso Cdigo de conduta e tica empresarial contm as regras referentes s
responsabilidades individuais e para com os nossos pares, bem como as
responsabilidades dos nossos colaboradores, clientes, fornecedores, accionistas e
outras partes interessadas e inclui:
Conformidade com as leis, regras e regulamentos (incluindo as leis sobre as
operaes de iniciados)
Proteco das informaes confidenciais e outras informaes propriedade da
Ericsson, bem como das dos nossos clientes e fornecedores.
Proteco e utilizao correcta dos activos da
empresa
Tratamento dos colaboradores da Ericsson com
respeito
Resoluo dos conflitos de
interesses
Promoo da divulgao de informaes completas, correctas, precisas, oportunas e
compreensveis em relatrios financeiros e outras comunicaes pblicas.
Proteco do
ambiente
Incentivo comunicao de qualquer comportamento ilegal ou
abusive
O! "'!!'! pr+"*:p+'! (
'r+"#$%&'
Cada um de ns obrigado a consultar e seguir este Cdigo, bem como a respeitar
todas as leis aplicveis e as polticas e directivas do grupo Ericsson.
Qualquer incumprimento dos mesmos pode resultar em responsabilidade criminal e
civil e em aces disciplinares, incluindo o despedimento.
Atribumos responsabilidades suplementares aos nossos directores. Devem, pelas
suas aces, demonstrar a importncia da conformidade. Servir de exemplo
essencial, assim como estar disponvel para os colaboradores com dvidas relativas
tica ou com vontade de comunicar eventuais transgresses.
Os directores devem garantir o cumprimento deste Cdigo, utilizando para o efeito
medidas disciplinares adequadas. Os directores no podem fechar os olhos a uma
conduta abusiva. As renncias a este Cdigo de conduta e tica empresarial podem
ser admitidas numa base de caso a caso e unicamente em circunstncias
extraordinrias. As renncias a este Cdigo por parte de colaboradores s devem ser
concedidas por um membro da Equipa de Directores Executivos. Qualquer renncia a
este Cdigo para os directores, director geral ou outros quadros superiores com
responsabilidades de comunicao de informaes financeiras s pode ser concedida
pelo Conselho de Administrao ou pelo comit apropriado do nosso Conselho de
Administrao.
A "'!!$ r!p'"!$,+2+($( p$r$ *'. $
*'";'r.+($(
So incentivados a comunicar ao director qualquer conduta que acreditem, de boa f,
ser uma transgresso das leis ou do Cdigo de conduta e tica empresarial ou de
acordo com os procedimentos definidos localmente. Os directores devem tomar as
medidas adequadas para tratar qualquer material que lhes seja comunicada.
Tambm devem ser comunicadas, de acordo com o procedimento descrito em
Comunicar transgresses1 internas, transgresses das leis ou deste Cdigo e, em
particular, em relao contabilidade, controlos contabilsticos internos, matrias de
auditoria ou qualquer prtica financeira falaciosa.
Em situaes ligadas a questes do mbito dos direitos dos trabalhadores e condies
de trabalho, deve comunicar este assunto ao seu director. Se o seu director estiver
envolvido na situao que deseja comunicar ou no pode ou no tratou
adequadamente as suas preocupaes, deve comunicar a um director superior ou de
acordo com o procedimento definido localmente. Os directores devem tratar
seriamente a questo e esforar-se para garantir uma resoluo satisfatria, em
conformidade com os valores e a tica do Grupo.
A Ericsson repudiar qualquer discriminao ou retaliao contra os colaboradores por
terem, de boa f, comunicado transgresses ou suspeitas de transgresses.
http://intern a l.eric s son.c om /page/hub_inside/co m pany/legal _ affairs/vi o lat ions/reporti n g.
html
C'.)"+*$r
#r$"!/r!!0!
Qualquer colaborador da Ericsson deve ver os seus direitos humanos bsicos
respeitados e no deve ser forado a sofrer fsica e mentalmente pelo seu trabalho,
seja de que modo for. Recomendamos que todos os colaboradores tenham a
liberdade de, pacfica e legalmente, fazerem parte de associaes da sua escolha e
tenham o direito de negociar colectivamente.
Nenhum colaborador deve ser discriminado com base na idade, sexo, religio,
orientao sexual, estatuto matrimonial ou maternidade, opinio poltica ou origem
tnica.
Todos os colaboradores devem conhecer os termos e as condies essenciais do seu
emprego. Recomendamos que todos os colaboradores com a mesma experincia,
desempenho e qualificaes recebam o mesmo salrio para funes idnticas. A
Ericsson condena o trabalho infantil. A Ericsson exige que a segurana no local de
trabalho seja sempre uma preocupao prioritria. Isto aplica-se a todos os aspectos
das condies de trabalho, incluindo etiquetar e manusear produtos qumicos, nvel de
rudo, temperatura, ventilao, iluminao e qualidade e acesso s instalaes
sanitrias.
Tr$#$r '! *'2$,'r$('r! ($ Er+*!!'" *'.
r!p+#'
A Ericsson deve respeitar todas as leis e regulamentos que se aplicam sua
actividade empresarial. Durante a conduo da actividade da Ericsson pode ser
confrontado com um conjunto de questes jurdicas. da responsabilidade de cada
colaborador pedir o parecer adequado sobre requisitos legais relevantes e outras
matrias legais.
Relaes comerciais
internacionais
Em relaes comerciais internacionais, aplicam-se leis e regulamentos especficos. Os
colaboradores participantes em transaces comerciais com o estrangeiro devem
conhecer e respeitar todos os regulamentos e leis nacionais e internacionais
aplicveis. Os colaboradores da Ericsson participantes em matrias comerciais
internacionais devem, por exemplo, conhecer os regulamentos de exportao
aplicveis, as leis antiboicote e os embargos comerciais em vigor.
A"#+-#r)!#
A Ericsson est empenhada em promover a concorrncia legal. A concorrncia legal
a base do desenvolvimento e inovao empresariais. Todos os colaboradores da
Ericsson devem competir num mercado aberto, da forma o mais vigorosa e construtiva
possvel, respeitando em simultneo as leis de cada pas onde a Ericsson opera. As
27O NA - nstituto Nacional de Administrao
matrias legais anti-trust devem ser tratadas em colaborao com o Departamento
Jurdico do Grupo, cuja funo o tratamento e a coordenao destas matrias,
quando iniciadas ou de outra forma envolvendo os tribunais ou outras autoridades.
R2$#7r+'! *'"#$,+2:!#+*'!
;+"$"*+r'!
A Ericsson deve respeitar normas e princpios contabilsticos rigorosos, de modo a
comunicar informaes financeiras precisas e completas e ter processos e controlos
internos apropriados, para garantir que os relatrios contabilsticos e financeiros
respeitam as leis, os regulamentos e os requisitos de divulgao. Deve fazer o
mximo que puder para apoiar os esforos da empresa nesta matria.
C'";'r.+($( *'. 2+!< r/r$!
r/)2$."#'!
Operaes de iniciados Todos os colaboradores da Ericsson devem agir no respeito
rigoroso de todas as regras e regulamentos em vigor referentes s operaes de
iniciados e revelao de informaes confidenciais. Est proibido de, directa ou
indirectamente, comprar ou vender aces ou ttulos de qualquer empresa negociada
publicamente, incluindo a Ericsson, quando tiver em posse de informaes
confidenciais referentes referida empresa ou revelar informaes confidenciais a
terceiros internos ou externos Ericsson, incluindo familiares, amigos, colegas de
trabalho ou terceiros para quem tais informaes no so necessrias para exercer os
seus deveres na Ericsson.
As "informaes confidenciais" so informaes internas que podem ter um efeito
significativo no preo de negociao em bolsa das aces ou ttulos em questo.
importante que tenha uma boa compreenso do desempenho financeiro e
operacional da sua unidade, para aumentar o seu envolvimento em operaes de
melhoria. Este facto deve ser ponderado com a poltica de comunicao financeira e
as obrigaes jurdicas, especificadas em enquadramentos como as leis de operaes
de iniciados, regras de comunicao e cotao na bolsa de valores ou autoridades de
controlo de ttulos. A obrigao da Ericsson em respeitar estes requisitos define o
modo como gerir as informaes de notcias que podem ter uma influncia no curso
das aces. Os comentrios sobre o desempenho financeiro e perspectivas para
partes externas devem ser unicamente feitos por porta-vozes oficiais, devidamente
autorizados pela directiva sobre porta-vozes, e em conformidade com as actividades
apoiadas pelo Departamento de Comunicao do Grupo.
NA - nstituto Nacional de Administrao 332
No deve fazer comentrios sobre a Ericsson e respectivos negcios a rgos de
comunicao social, investidores, analistas financeiros e da indstria, consultores
externos ou nas pginas de chat na Internet e em fruns pblicos, sem a aprovao
do Departamento de Comunicao do Grupo.
Os colaboradores participantes na comunicao de informaes financeiras devem
efectuar a divulgao de informaes completas, correctas, precisas, oportunas e
compreensveis em relatrios e documentos que a Ericsson apresenta ou submete s
agncias governamentais, autoridades e em comunicaes pblicas.
C'.)"+*$%&' +";'r.$%0!
;+"$"*+r$!
Na Ericsson, tomamos decises comerciais no melhor interesse do grupo, em
detrimento de consideraes ou relaes pessoais. Existe um conflito de interesses
quando qualquer coisa interfere com ou influencia o exerccio do julgamento
independente de um colaborador, nos melhores interesses da Ericsson. Devemos
evitar situaes em que os interesses pessoais entram, ou parecem estar, em conflito
com o interesse do Grupo.
A seguir, so apresentados exemplos de situaes que merecem uma particular
ateno:
n Oportunidades de negcio No deve utilizar as oportunidades de negcio em
seu proveito, quando estas forem descobertas durante o seu trabalho para a Ericsson,
se estas podem ser contrrias aos interesses da Ericsson. Nem deve igualmente
utilizar os bens e informaes da Ericsson ou a sua posio na Ericsson em benefcio
prprio.
n Outro emprego Qualquer emprego fora da Ericsson, com ou sem
compensao, no deve prejudicar o desempenho da sua funo na Ericsson. No se
deve envolver em interesses comerciais exteriores que possam desviar a sua ateno
ou tempo das suas responsabilidades na Ericsson ou que exijam trabalho durante o
seu horrio de trabalho na Ericsson. Evite qualquer potencial conflito de interesses,
recusando um emprego em qualquer organizao de telecomunicaes ou em
fornecedores, contratantes, agentes, clientes ou concorrentes da Ericsson.
n Participao em conselhos de administrao ou outras filiaes externas A
participao em conselhos de administrao ou rgos similares numa empresa com
fins lucrativos ou instituio governamental proibida, se der lugar a um conflito de
interesses. Qualquer um destes servios deve ser previamente aprovado pelo seu
director. A participao em direces de organizaes comunitrias ou sem fins
lucrativos no requer a aprovao prvia, excepto se houver um potencial conflito de
interesses com a Ericsson.
n Actividades polticas A Ericsson no far contribuies ou pagamentos ou de
outro modo dar qualquer apoio, directa ou indirectamente, a partidos politicos ou
comits ou polticos individuais. No pode fazer qualquer donativo politico em nome da
Ericsson ou atravs da utilizao de fundos ou recursos da empresa.
L+($r *'. *'";2+#'! (
+"#r!!!
Ofertas, benefcios, reembolsos e bilhetes para espectculos Um colaborador da
Ericsson no pode oferecer ou aceitar ofertas, benefcios, reembolsos ou bilhetes para
espectculos para ou de terceiros que possam constituir uma violao das leis ou que
possam, ou paream, afectar o julgamento profissional no desempenho da respectiva
funo ou deveres para com a Ericsson ou terceiros.
n Subornos, luvas, etc. Ningum deve, directa ou indirectamente, pedir ou
aceitar, oferecer ou dar qualquer tipo de suborno, luvas ou qualquer outro benefcio
ilegal ou abusivo a colaboradores ou outros representantes ou associados da Ericsson
ou de terceiros. Qualquer oferta ou acordo proposto deve ser imediatamente
comunicado direco do Grupo.
n Revelao de conflitos de interesses A Ericsson exige que os colaboradores
revelem situaes ou transaces que possam razoavelmente dar lugar a um conflito
de interesses. Se suspeitar que est envolvido numa transaco ou qualquer situao
que apresente um conflito de interesses ou qualquer coisa que os outros possam
razoavelmente considerar como sendo um conflito de interesses, deve comunic-la ao
seu director ou ao Departamento Jurdico do Grupo. O seu director e o Departamento
Jurdico do Grupo colaboraroconsigo para determinar se existe um conflito de
interesses e, se for o caso, a melhor forma para tratar do mesmo. Apesar de
transaces ou acordos que apresentem conflitos de interesses no serem
automaticamente proibidos, algumas destas transaces ou acordos so indesejveis,
e para algumas pessoas, como os membros da direco, estas transaces ou
acordos devem exigir a aprovao por parte do Comit de auditoria do Conselho de
Administrao ou de uma assembleia geral extraordinria.
A Ericsson tem uma ampla variedade de activos, incluindo activos corpreos,
informao confidencial e propriedade intelectual. responsvel pela proteco dos
bens da Ericsson que lhe so confiados e por ajudar a proteger os activos da Ericsson
em geral. Para tal, deve conhecer e compreender as directivas de segurana da
Ericsson. Deve estar atento e comunicar qualquer perda ou risco de perda de bens da
Ericsson ao departamento de segurana ou ao seu director, logo que tenha
conhecimento dos mesmos.
A seguir, encontrar algumas instrues para tratar informaes internas e externas,
sistemas de comunicao e propriedade intelectual.
n Propriedade intelectual A propriedade intelectual compreende um conjunto de
bens, por exemplo, programas informticos, documentao tcnica e invenes.
Algumas propriedades intelectuais so, ou podem ser, sujeitas a uma proteco
especial atravs de direito de autor, direito de patente, direito de marca comercial, etc.
A propriedade intelectual um activo de elevado valor para a Ericsson e deve ser
tratada com o cuidado adequado. Deve seguir e, em caso de dvida, procurar
instrues sobre como agir para proteger este activo valioso. A propriedade intelectual
criada por si no decorrer do exerccio da sua funo transferida e atribuda
Ericsson por lei e/ou pelo seu contrato de trabalho ou outro acordo, com as excepes
definidas em convenes internacionais, leis locais ou acordo com a Ericsson.
Pr'#*%&' )#+2+1$%&' *'rr*#$ ('! $*#+='! ($
.pr!$
n Utilizao dos sistemas de comunicao da Ericsson Os sistemas de
comunicao da Ericsson, incluindo as ligaes Internet, devem ser utilizados para o
exerccio das actividades empresariais da Ericsson ou para outros fins eventuais
autorizados pelo seu superior ou directiva do grupo aplicvel, bem como pelas
instrues locais aplicveis. Certifique-se sempre de que segue as instrues
referentes ao tratamento das palavras-chave e dos cdigos PIN que lhe foram
atribudos. A utilizao abusiva dos sistemas de comunicao da Ericsson inclui o
processamento, envio, procura, acesso, visualizao, armazenamento, impresso ou
tambm divulgao de material ou informaes que sejam fraudulentas, vexantes,
ameaadoras, ilegais, raciais, sexualmente ofensivas, obscenas, intimidatrias,
difamatrias ou ainda inconsistentes com a actividade profissional.
n Quando deixar de ser colaborador da Ericsson deve devolver todos os
activos da Ericsson, incluindo a documentao e qualquer suporte contendo
informaes que sejam propriedade da Ericsson. Permanece impedido por restries
a utilizar ou revelar informaes que sejam propriedade da Ericsson.
Pr'#/r $! +";'r.$%0! *'";+("*+$+! ($ Er+*!!'" ')#r$!< ,. *'.' $! ('!
"'!!'! *2+"#! ;'r"*('r!>
Os colaboradores da Ericsson tm acesso a informaes que so propriedade da
Ericsson e, por vezes, tambm informaes que so propriedade de terceiros. Estas
informaes podem ser informaes financeiras, planos comerciais, informaes
tcnicas, informaes sobre colaboradores ou clientes e informaes de outro tipo. O
acesso, utilizao ou comunicao noautorizados podem prejudicar a Ericsson ou
terceiros e, por conseguinte, no est autorizado a aceder, utilizar ou revelar as
informaes, excepto se tiver sido devidamente autorizado para tal. Sempre que tiver
dvidas sobre a sua autorizao deve pedir instrues.
A seguir, so apresentadas algumas regras que ajudaro a proteger as informaes
da Ericsson:
1. No revele a terceiros informaes confidenciais da Ericsson excepto a (i) pessoas
que trabalhem para a Ericsson com acesso no seu trabalho a este tipo de informaes
e que tenham uma razo justificada para ter as informaes, (ii) qualquer pessoa
autorizada pela Ericsson como destinatrio das referidas informaes ou (iii) pessoas
a quem, de acordo com os obrigaes do seu trabalho, deve fornecer as referidas
informaes.
2. No tenha, directa ou indirectamente, acesso, copie, reproduza ou utilize
informaes confidenciais, a no ser no decorrer das suas obrigaes profissionais
para com a Ericsson.
3. Se souber de qualquer utilizao ou tratamento incorrectos de informaes
confidenciais, informe de imediato o seu director e coopere ao mximo com a Ericsson
para proteger estas informaes.
4. No guarde informaes da Ericsson em computadores pessoais ou outro suporte
que no seja fornecido pela Ericsson.
5. Se precisar levar informaes para fora das instalaes da Ericsson, para a
execuo das suas tarefas profissionais, deve devolver as informaes quando as
tarefas no exterior das instalaes da Ericsson tiverem sido concludas. No deve
guardar informaes em casa ou noutro local.
Pr'#*%&' ($! +";'r.$%0! *'";+("*+$+! ($
Er+*!!'"
Devemos esforar-nos por ser cidados responsveis nas comunidades onde est
inserida a nossa actividade empresarial. O que exige ser sensveis s questes
ambientais e sociais e fornecer, aos accionistas, respostas adequadas e precisas em
funo dos pedidos.
Sendo um lder mundial na indstria das telecomunicaes, a Ericsson acredita que
importante agir de um modo social e eticamente responsvel.
Preocupamo-nos com as pessoas que participam na produo e representam os
nossos produtos e servios a nvel mundial. Devemos esforar-nos por aumentar a
produtividade e reduzir os impactos ambientais.
importante que a marca Ericsson esteja sempre associada ao respeito dos direitos
humanos, condio de trabalho aceitvel e prtica comercial correcta do ponto de
vista ambiental.
A Ericsson apoia o Pacto Global das Naes
Unidas.
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A Ericsson est a construir o futuro das comunicaes mveis e da Internet de banda
larga atravs da sua liderana tecnolgica contnua.
Fornecedor de solues inovadoras em mais de 140 pases, a Ericsson est a ajudar
a criar as mais poderosas empresas de comunicaes no mundo.