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Gesto focada na reduo de custos atravs do mtodo do

Diagnstico de Desempenho Operacional (DDO)



Ademir Kricheldorf Ademir_Kricheldorf@ig.com.br
Gerson Gilgen octopusconsultoria@gmail.com
Guilherme D. Baron guilhermebaron@yahoo.com
Antonio Cezar Bornia (UFSC)

Resumo
O presente estudo busca demonstrar de que forma os custos dos insumos e materiais
de apoio podem contribuir no resultado operacional de uma empresa. Inicialmente se
apresenta o mtodo de Diagnstico de Desempenho Operacional e se esclarece os
principais termos utilizados neste artigo. Posteriormente, apresenta-se um estudo de
caso utilizando o mtodo em uma empresa do ramo metal-mecnica da Regio Sul do
Brasil e os resultados alcanados com a utilizao da metodologia em questo.
Palavras-chave: Custo Logstico, Desempenho Operacional, Custos Fixos, Custos
Variveis.

1. Apresentao
A competitividade promovida pela globalizao dos mercados consumidores vem
forando as empresas a se desenvolverem cada vez mais em seus produtos e processos
internos.
A busca por um melhor resultado nas organizaes o principal escopo deste
trabalho, onde o lucro igual diferena entre preo e custo do produto ofertado.
Como o preo determinado pelo mercado, a soluo trabalhar os custos incorridos
no processo de transformao. (Bornia, 2001).
A gesto para resultados a ferramenta administrativa apropriada para um
gerenciamento focado em resultados, que une a misso aos planos de ao que fazem
parte do dia a dia da organizao e que tambm serve como importante instrumento
de comunicao do desempenho, tanto interna como externamente. (Rossi, 1999).
O objetivo demonstrar o uso do mtodo Diagnstico do Desempenho
Organizacional (DDO), como ferramenta para a otimizao dos custos operacionais,
aliado a um sistema de gesto de dados como o SAP Business Information Warehouse
(SAP-BW), contribuindo de forma significativa para a gesto e a reduo dos gastos
indiretos de fabricao.

2. Diagnstico de Desempenho Operacional - DDO
2.1. Definio
Trata-se de um mtodo de identificao e realizao de oportunidades nos processos,
industriais ou de servios. Por meio de uma anlise criteriosa do processo e de seus
indicadores de desempenho, possvel a identificao de pontos de excelncia e
otimizao. Em conjunto com a equipe tcnica da empresa e com a utilizao de
ferramentas de melhorias de processo so definidas e trabalhadas as aes para o
alcance dos resultados esperados. (INDG, 2007).
Segundo a mesma fonte, o DDO permite eliminar grande parte do desperdcio de cada
processo da empresa. O objetivo que a empresa tenha um domnio de seus processos
e um nvel de excelncia interna com dados histricos o que permite comparaes
com desempenhos de outras empresas (benchmarking).
O DDO aborda, alm de tudo, o gerenciamento oramentrio cruzado, baseado na
anlise parametrizada dos gastos operacionais (despesas e custos fixos). Est dividido
em duas etapas distintas, o Planejamento oramentrio que identifica as oportunidades
de ganhos em funo das metas fixadas e o Controle dos Gastos que a realizao
destas oportunidades.
Os elementos bsicos deste modelo de gesto so os Pacotes de Despesas
(Agrupamento de contas contbeis), que identificam e agrupam os tipos de despesas
da empresa e as Entidades da Empresa, que so os locais onde as despesas ocorrem.
Para que os resultados sejam alcanados, alguns pr-requisitos devem ser satisfeitos:
Estratgia - como atingir a viso proposta pelo DDO, por intermdio de objetivos
e aes estabelecidas;
Tecnologia - definir ferramentas a serem utilizadas para suportar o processo DDO;
Comunicao - definir alinhar a comunicao para as lideranas dos objetivos da
proposta;
Organizao - definir papis e responsabilidades das reas/especialistas do DDO
envolvidos no processo a ser transformado;
Indicadores de Desempenho - indicadores estratgicos e de processo para
garantir o valor objetivado e direcionar o processo e pessoas para a viso
estabelecida.
2.2. Terminologia utilizada
A metodologia DDO est embasada em alguns termos tcnicos que merecem um
rpido esclarecimento antes da abordagem do estudo de caso.
Custo fixo a soma de todos os fatores fixos de produo. So aqueles cujo montante
no depende do volume produzido, considerando um dado intervalo relevante de
tempo. A partir dos custos fixos aliados margem de contribuio, como objetivo da
empresa, determina-se o ponto de equilbrio contbil e econmico. Neste ltimo o
empresrio estabelece objetivos de retorno sobre o investimento. Segundo Martins
(1996), sabidamente, no existe custo ou despesa eternamente fixo: so isso sim, fixos
dentro de certos limites de oscilao da atividade a que se referem, sendo que, aps
tais limites, aumentam, mas no de forma exatamente proporcional, tendendo a subir
em degraus. Assim, o custo com a superviso de uma fbrica pode manter-se
constante at que se atinja, por exemplo, 50% da sua capacidade; a partir da,
provavelmente precisar de um acrscimo (5,20 ou 80%) para conseguir desempenhar
bem sua funo.
Alguns tipos de custos podem mesmo s se alterar se houver uma modificao na
capacidade produtiva como um todo, sendo os mesmos de 0 a 100% da capacidade,
mas so excees como, por exemplo, a depreciao.
Podemos comear por verificar que uma fbrica parada, sem atividade alguma, j
responsvel pela existncia de alguns tipos de custo e despesas fixos (vigia,
lubrificao das mquinas, depreciao, etc.).
Exemplos: Mo-de-obra indireta, contas de telefone da fbrica, depreciao das
mquinas da produo, aluguel do prdio utilizado para produo da fbrica, etc.
Em relao aos custos variveis, em inmeras empresas, os nicos custos realmente
variveis no verdadeiro sentido da palavra so as matrias-primas. Mesmo assim pode
acontecer de o grau de consumo delas, em algum tipo de empresa, no ser exatamente
proporcional ao grau de produo. Por exemplo, certas indstrias tm perdas no
processamento da matria-prima que, quando o volume produzido baixo, so altas,
tendendo a diminuir percentualmente quando a produo cresce.
Pode a mo-de-obra direta, noutro exemplo, crescer medida que se produz mais,
mas no de forma exatamente proporcional, devido produtividade que tenderia a
aumentar at certo ponto, para depois comear a cair. Se o pessoal tem oito horas para
produzir 60 unidades, quando normalmente levaria seis para tal volume,
provavelmente gastar s oito horas todas trabalhando de forma um pouco mais calma
(se no estiver o volume por hora condicionado por mquinas). Se o volume passar
para 80 unidades, trabalharo as mesmas oito horas; se for de 90 unidades, talvez
levem pouco mais de nove horas, em funo do cansao, que faz decrescer a
produtividade.
Exemplos: Matria prima, mo-de-obra direta, embalagens, energia eltrica
(consumida na fabricao direta do produto) etc.
Dentre as terminologias mais comumente utilizadas pelas empresas, podemos citar:
Estabelecimento de Custos: consiste na possibilidade de atribuir custo fixo
ou varivel, direto ou indireto, a qualquer elemento de insumo, referncia e
infra-estrutura na sincronia do processo.
Custo Fixo: soma de todos os fatores fixos de produo. So aqueles cujo
montante no dependem do volume, considerando um intervalo relevante de
tempo.
Custo Varivel: a soma dos fatores variveis de produo. Custos que
mudam de acordo com a produo ou a quantidade de trabalho, exemplos
incluem o custo de materiais, suprimentos e salrios da equipe de trabalho.
Custo Operacional: o custo associado operao, gesto e estrutura do
processo; pode ser direto ou indireto, ativo ou ocioso.
Custo Direto: o custo operacional de gerao de valores adicionados.
Custo Indireto: o custo operacional de gerao de referncias.
Custo Ativo: o custo totalmente convertido em produto.
Custo Ocioso: o custo que no foi convertido em produto.
Insumo (em ingls: input) um termo tcnico, usado em Economia, para designar um
bem de consumo que utilizado na produo de outro bem. Esse termo, por vezes,
substitudo, imprecisamente, pelo termo matria-prima.
Entretanto a definio de insumo em Economia controversa.
Alguns consideram insumo todas as despesas e investimentos que contribuem para um
resultado, ou para a obteno de uma mercadoria ou produto, at o consumo final.
J uma definio simplificada de insumo seria: tudo aquilo que entra ('input'), em
contraposio ao produto ('output'), que o que sai.
No seu conceito mais amplo insumo a combinao de fatores de produo, diretos
(matrias-primas) e indiretos (mo-de-obra, energia, tributos), que entram na
elaborao de certa quantidade de bens ou servios.
Como certos insumos so objetos de tributao pelo Governo, criou-se uma discusso
jurdica infindvel para tentar definir o que seja realmente um insumo, a fim de saber
se determinada coisa ou no tributvel.
Segundo o Professor Silveira Bueno, catedrtico de filosofia da Universidade de So
Paulo: os insumos entram na composio de bens maiores, de mercadorias, que
seriam consumidas pelo povo. (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Insumo)

2.3. Estruturao do Mtodo
Fornecer uma soluo para apoiar a gesto das despesas da empresa, implementando o
software BW, que permite a organizao da informao de apoio gesto empresarial
extrada do SAP/R3 ou de outros sistemas, criando dessa forma um ambiente
totalmente flexvel de informaes analticas.
A cadeia de valor genrica de Porter esclarece, para uma empresa genrica, quais so
as reas onde ocorrem os custos. Este trabalho est focado nos custos que acontecem
nas operaes industriais conforme a Figura 1.


Figura 1- Cadeia de Valor Genrico
Fonte, Adaptado de Porter (1985)
Os custos das operaes industriais, ou seja, a atividade primria de transformao da
matria prima em produto acabado envolve o consumo de materiais de apoio. Como
material de apoio pode-se citar, brocas, escovas de ao, gases, leos, rebolos, produtos
e papel filtro entre outros.
Todos estes materiais sofrem variaes de consumo em funo do volume de
produo. Assim estes podem ser considerados custos vaiveis.
Os custos em questo esto ligados aos custos operacionais, onde a idia gerenci-
los e reluzi-los a fim de aumentar o lucro operacional. Na Figura 2 pode-se observar a
relao entre os custos dos materiais de apoio e o lucro operacional.


Figura 2- Sistema de Gesto Empresarial
Fonte, Adaptado de Lambert e Pohlen (2001)

Portanto, deve-se atuar na construo de um sistema de gesto empresarial que reflita
diretamente seu sucesso no demonstrativo de resultados da empresa. Em busca da
excelncia, fazer com que todas as aes agreguem valor para a empresa, atravs de
um conjunto de processos distintos, porm interdependentes e com um mesmo
objetivo, melhorar os resultados.
Assim, para cada atividade ou processo dentro de um pacote contbil, devemos
estabelecer um parmetro para medio, ex; nmero de peas produzidas, bem como
um indicador que ser o valor gasto em R$ dividido pelo nmero de peas produzidas.
Desta forma poderemos ter um resultado operacional e financeiro controlado, (Figura
4);

Figura 4 Indicador de Desempenho
Fonte, INDG (2006)
3. Anlise do Processo Estudo de caso
3.1. A empresa
A empresa em questo do setor metal mecnico localizada na Regio Sul do Brasil.
Cerca de 70% da produo direcionada ao mercado externo e a produo exige um
enorme controle de materias primas e materiais de apoio para a fabricao dos
produtos.
3.2. Dificuldades da empresa
Fundamentalmente, muitos sistemas de gesto organizacional esto relacionados
idia de que os dirigentes das organizaes formulam planos, fazem a implantao e
ento avaliam as conseqncias das aes, utilizando este controle para ajustar seus
planos e fazendo com que o ciclo se repita continuamente.
Contudo, a prtica demonstra que os dirigentes tendem a seguir suas prprias
prioridades individuais, ou seja, o plano fica sendo meramente um registro de aes j
executadas.
A ausncia do pensamento sistmico, mostra que existe uma tendncia a fixar o foco
em partes de informaes, sem uma anlise do quadro maior de uma rvore lgica,
onde estas informaes se inserem. Assim atua-se nos meios, sem mtodo e s vezes
sem nem mesmo conhecer o problema.
Os dados eram extrados manualmente dos sistemas transacionais da empresa (R3, S3,
EIS e entradas manuais) e manipulados de acordo com a necessidade de anlise.
Essas transaes requeriam muito tempo dos analistas para elaborar relatrios,
restando pouco tempo para anlise e deciso sobre os resultados.
Assim, a empresa sentiu a necessidade de construir um sistema que fornecesse as
informaes sobre despesas de maneira integrada, propiciando uma anlise rpida e
eficaz. A idia era que o modelo que fosse construdo englobando todos os pacotes de
despesas para as unidades do Brasil e tambm no exterior. Para isto, se fez necessrio
um alinhamento dos processos corporativos para que as informaes contidas neste
sistema sejam somente as gerenciais / corporativas.
3.3. A escolha do mtodo
Entender como funciona todo o processo de produo desde a obteno da matria-
prima at o momento da entrega do produto acabado ao consumidor final primordial
ao gestor de custos. Porter (1985) demonstra na cadeia de valor genrica que as
atividades de apoio ou suporte geram o custo do overhead e esto diretamente ligadas
a Receita Bruta no Demonstrativo do Resultado do Exerccio (DRE). J as atividades
primrias geram os custos operacionais, custos fixos e variveis, que na DRE esto
associados aos custos do produto vendido (Receita operacional lquida).
A ferramenta analtica escolhida foi o SAP-BW, pois permite a organizao das
informaes de apoio gesto empresarial extradas do SAP/R3 e de outros sistemas,
priorizando a utilizao dos modelos pr-definidos (chamado business content), e
tambm a extrao ao mximo possvel de informaes, evitando divergncia nos
dados.
A implantao de um sistema de informaes gerenciais integrado depende, e muito,
da qualidade dos dados disponveis na empresa. Freqentemente a implementao de
um sistema gerencial trs tona algumas deficincias de processo ou cadastrais que
so contornadas por ajustes e correes em relatrios externos (excell, access), o
que pode gerar inconsistncia. conveniente ressaltar que para implementao deste
sistema podero ser necessrias correes tambm no SAP/R3.

3.4. Resultados do Processo
De forma a garantir o alcance dos resultados estabelecidos, foi desenvolvido um
processo baseado nos conceitos da Qualidade Total TQC (Figura 3), envolvendo a
soluo de problemas e melhoria contnua Kaizen.


Figura 3 - Fluxo do Processo do DDO

Esse fluxo se inicia com a identificao das necessidades de reduo de custos ou
consumo por material, tomando por base a curva ABC de custos, ou seja, 70% do
valor total gasto por centro de custo. A partir de ento feito um detalhamento dos
itens com maior participao. Uma anlise detalhada do processo se faz necessrio e
nela so identificadas as causas raiz do consumo elevado. Para cada causa identificada
feito um plano de ao com avaliaes semanais e mensais que so reportadas
diretoria.
Este mtodo de gerenciamento do pacote de despesas era utilizado pela empresa
estudada por meio de controles em planilhas excell, conectadas em uma base de dados
access.
Este fluxo do processo tem sua validade quando aplicado e desenvolvido em conjunto
pelas reas de Materiais e Produo, consolidando o esforo e o conhecimento tcnico
e comercial existente nessas reas.
O resultado desse processo uma equao que tem a reduo do CUSTO do material
como resultado da multiplicao do CONSUMO pelo PREO mdio do estoque.
Assim, os materiais que fazem parte do DDO so aqueles que representam 70% do
custo total da curva ABC de consumo de um determinado centro de custo. Os demais
materiais, 30 %, fazem parte do que chamado de OM Oramento Matricial, que
por possuir um nmero muito grande das requisies de valores inferiores aos 30 %
da curva ABC no so avaliados individualmente.
O grande segredo do sucesso da implantao do DDO est na sinergia gerada pela
gesto integrada entre as reas Produtivas e de Materiais. A figura 5 mostra que
qualquer reduo seja de consumo ou de preo somente ter um resultado positivo
caso as duas reas trabalhem em conjunto. Isso significa que no adianta reduzirmos o
consumo de um determinado material se ao mesmo tempo tivermos uma alta no preo
e vice versa. Somente a ao combinada que pode gerar a captura de valor, ou seja,
a reduo do custo total conforme Figura 5.


Figura 5 - Gesto do Processo do DDO

A seguir so mostrados exemplos do gerenciamento dos custos e consumos a partir da
ferramenta BW que disponibilizada via intranet na empresa em questo.
Exemplos dos Dados visualizados via INTRANET:

Valores gastos por PACOTE de DESPESAS em R$ e em U$D.

Figura 6 - Custo em R$ por pacote de despesas
Fonte, SAP/BW (2007)
A figura 6 mostra um comparativo entre os valores do oramento anual e o gasto real
mensal e acumulado, referentes ao ano corrente e com histrico de trs anos. Alm
disso, uma variao percentual entre orado e realizado tambm exibida na forma
das cores de um semforo (Verde, Amarelo e Vermelho), indicando visualmente
quando alguma ao corretiva deve ser estabelecida.

INDICADORES por PACOTE de DESPESAS em R$ por Unidade produzida.

Figura 7 - Custo por Linha de Produo em Custo por Unidade(CpU)
Fonte, SAP/BW (2007)
O grfico da Figura 7 mostra o resultado dos indicadores (R$ / Unidade Produzida)
comparados ao mesmo indicador orado mensalmente e acumulado referentes ao ano
corrente e com histrico de trs anos. Alm disso, uma variao percentual entre
orado e realizado tambm exibida na forma das cores de um semforo (Verde,
Amarelo e Vermelho), indicando visualmente quando alguma ao corretiva deve ser
estabelecida.
Pode-se notar que a curva mensal do custo por linha de produo demonstra um
declnio ao longo do exerccio. Essa curva representa o ganho em valores por unidade
produzida. Ao contrrio do indicador mostrado na figura 6 onde o valor do custo
crescente em funo do volume de produo, esse indica exatamente o contrrio.
Assim, pode-se concluir que esse o resultado real do desempenho operacional aps
aplicao da ferramenta do DDO.

Indicador de desempenho por MATERIAL ou Grupo de Materiais.


Figura 8 Comparativo Consumo x Preo x custo - em Custo por Unidade(CpU)
Fonte, SAP/BW (2007)
Para complementar a anlise mais detalhada, o grfico da Figura 8 promove um
comparativo mensal para o ano corrente e o ano anterior de um material especfico ou
grupo de materiais. Um exemplo de utilizao o controle de LUVAS, Ferramentas
de usinagem, como BROCAS, materiais de Manuteno e Materiais de escritrio,
como PAPEL de fotocpias. Essa anlise permite ao Lder / Gestor da UN visualizar
em uma nica tela a evoluo do CONSUMO (quantidade consumida / quantidade
produzida) que multiplicada pelo PREO (em R$) resultando na evoluo do
CUSTO TOTAL do material (R$ / quantidade produzida).
As metas individuais por material devem ser determinadas anualmente num trabalho
conjunto entre o UN responsvel pelo consumo do material e a rea de MATERIAIS
da empresa. importante dizer que, o simples fato de se estabelecer metas /controles
individuais j demonstra sinais de melhoria no consumo material, provocando
mudanas culturais considerveis.

4. Consideraes Finais:
A crescente necessidade de aperfeioamento da qualidade das informaes contidas
nos sistemas operacionais, aliada as metodologias para anlise e soluo dos
problemas vem cada vez mais possibilitando melhorias dos processos produtivos nas
empresas.
A metodologia do DDO em conjunto com o sistema SAP-BW vem preencher essa
necessidade de produzir e apresentar indicadores de desempenho.
A utilizao deste conceito permite a visualizao, via INTRANET, das despesas em
tempo real em todos os nveis da organizao, gerando uma base comum de
informaes inclusive com a padronizao dos relatrios gerenciais, possibilitando a
realizao de benchmark entre elas (consumo fsico x preo / material). Alm disso,
ainda existe a possibilidade de reduo de 70 a 90% do tempo gasto dos
especialistas/tcnicos no acompanhamento dos indicadores, sem contar com a reduo
do nmero de licenas do SAP/R3.
A implantao desta ferramenta de gesto no tarefa simples e demanda um grande
empenho dos envolvidos. O empenho, a motivao e o comprometimento so as
qualidades que as empresas tm como sua principal fora, conseqncia do elevado
valor implcito em sua misso.
A velocidade da assimilao e utilizao desta ferramenta vai depender do valor e da
importncia percebidas pela alta administrao da organizao, na produo e na
apresentao de resultados aos parceiros envolvidos e nos interessados na busca pela
reduo dos custos internos.
Existe ainda a oportunidade de aplicao desta ferramenta para outros processos,
como matria-prima, sucata e servios, exemplificando o caso do controle do
consumo da matria-prima, que representa entre 50

a 60% dos custos das
organizaes.
A compreenso, por parte dos dirigentes, dos benefcios da apresentao de
resultados, seu envolvimento direto no aprendizado desta ferramenta e seu
comprometimento na prtica e divulgao da metodologia apresentada um fator
chave para sua aceitao. Esse comprometimento fruto da compreenso dos
conceitos que esto fundamentando a prtica desta ferramenta de gesto.

Referncias:
BORNIA, A.C. Anlise Gerencial de Custos Aplicao em Empresas Modernas.
So Paulo: Artmed, 2001.
FARIA, A.C.; COSTA M.F.G. Gesto de Custos Logsticos. So Paulo: Atlas, 2005.
LAMBERT D.M.; POHLEN T.L. Supply Chain Metrics. The international Journal of
Logistics management, v.12, n.1, p. 1-19.2001.
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. So Paulo, Atlas, 5a. Ed. 1996.
PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1985.
ROSSI Jr., L.R. A Gesto para resultados como ferramenta administrativa nas
organizaes do terceiro Setor. So Paulo, Integrao, 1999.
http://www.indg.com.br/ddo/definicao.asp
http://pt.wikipedia.org/wiki/Insumo