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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO ACADÊMICO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

SÉRGIO LINS PESSOA

ORIENTADOR: PROF. DR. JOSÉ ALFREDO FERREIRA COSTA

AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DO USO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM NATAL

NATAL/RN

2013

ii

SÉRGIO LINS PESSOA

AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DO USO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM NATAL

Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito para a obtenção do título de Mestre em Ciências da Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Dr. José Alfredo Ferreira Costa

NATAL/RN

2013

iii

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DO USO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM NATAL

por

SÉRGIO LINS PESSOA

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.

MAIO, 2013

© 2013 SÉRGIO LINS PESSOA TODOS OS DIRETIOS RESERVADOS.

O autor aqui designado concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público, em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.

distribuir, comunicar ao público, em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte,

iv

À minha esposa Anna Paula e aos meus filhos, pela alegria em estarmos unidos para vencer os desafios da vida.

v

“Eu tornei a voltar-me e determinei em meu

coração saber, e inquirir, e buscar a sabedoria e

a razão [

]”

(Eclesiastes 7:25).

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por me conceder a vida e a persistência em não desistir diante das dificuldades.

À minha esposa Anna Paula Lins, que esteve presente nos momentos difíceis e alegres

da minha vida, me apoiando sempre nos momentos de fraqueza e fortalecendo-me para não desistir deste sonho.

Aos meus filhos Samuel e Silas, que mediante seu sorriso me motivam a lutar pelos meus sonhos. Aos meus pais Severino e Francineide pelo apoio e cuidados na minha vida. Aos meus professores José Alfredo Ferreira Costa e Mariana Rodrigues de Almeida que

me ensinaram a refletir sobre o assunto, e também pela paciência e compromisso para a conclusão deste trabalho.

A todos os professores que contribuíram com seus conhecimentos e experiências.

Aos colegas de classe pela convivência e a troca de conhecimentos. Superando juntos a

certas dificuldades e adquirir incentivo para alcançar nossos objetivos. Ao Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da UFRN pela oportunidade de expor este trabalho de cunho científico.

A todos que contribuíram direta ou indiretamente para a realização deste sonho.

i

PESSOA, Sérgio Lins. AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DO USO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM NATAL. 107 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal/Rio Grande do Norte, 2013. RESUMO

As pequenas empresas estão vivenciando um cenário de crescimento nos países emergentes,

mediante essa perspectiva de desenvolvimento econômico, esses países, incluindo o Brasil,

apresentam uma economia em expansão perante o cenário de crise mundial nesses últimos 5

anos, em especial com a participação das pequenas e médias empresas. Tais fatores geram

aumento de concorrência e a necessidade de ampliar a participação de mercado por meio de

ações gerenciais na busca pela conquista de novos clientes. Além disto, estas mudanças

aumentam a necessidade de usar adequadamente a informação e o desempenho organizacional.

Alguns estudos nacionais e internacionais apresentam a existência de particularidades nas

pequenas organizações, especialmente, em ambientes de gestão familiar. Tais particularidades

suscitam um cenário organizacional com diversas deficiências acerca da avaliação de seu

desempenho. Em alguns casos, quando existem, são sistemas estáticos, tradicionais e focados

apenas na ótica financeira, principalmente de curto prazo. Alternativamente, as ferramentas

estratégicas incentivam o planejamento e a observância de médio e longo prazo, em diversos

aspectos, sejam financeiros, processos internos, clientes, fornecedores, inovação e, dentre

outros. Portanto, este estudo tem o propósito de identificar e analisar a aplicabilidade do

sistema de avaliação de desempenho com ênfase estratégica e o BSC - Balanced Scorecard.

Quanto ao método de pesquisa, é classificada como pesquisa exploratória, com a participação

de 25 empresas, cuja investigação foi realizada entre 2012 e 2013. Para tanto, a pesquisa

contemplou o processo de construção e aplicação de questionário estruturado sobre as práticas

utilizadas e interesse para a utilização de ferramentas estratégicas, com ênfase no Balanced

Scorecard. Cujo resultado principal apresentou-se um alto grau de interesse na aplicabilidade

do BSC pela maioria das instituições participantes. Além disto, observou-se o crescente do

interesse de usar o Balanced Scorecard à medida que o porte da empresa aumenta,

independente da área de atuação no mercado. As empresas participantes mostraram ter um

delineamento dos objetivos estratégicos e estabelecimento de indicadores para avaliação de

desempenho com suas devidas correlações com o BSC.

Palavras-chaves: avaliação de desempenho, Balanced Scorecard, pequenas empresas, gestão

estratégica.

ii

PESSOA, Sérgio Lins. EVALUATION OF THE POTENTIAL USE OF BALANCED SCORECARD: AN EXPLORATORY STUDY AT NATAL. 107 f. Dissertation (Master in Production Engineering) – Graduate Program in Production Engineering, Federal University of Rio Grande do Norte, Natal /Rio Grande do Norte, 2013.

ABASTRACT

Small businesses are experiencing growth scenario in emerging countries by the prospect of

economic development, these countries, including Brazil, have a booming economy before the

world crisis in the last five years, especially with the participation of small and medium

enterprises. These factors generate increased competition and the need to expand market share

through management actions in the quest for acquiring new customers. Moreover, these

changes increase the need to properly use the information and organizational performance.

Some national and international studies show the existence of peculiarities in small

organizations, especially in environments of family management. Such particularities raise a

scenario with several organizational deficiencies regarding the evaluation of their performance.

In some cases, when there are static systems, traditional and focused only on the financial

perspective, especially short term. Alternatively, the tools encourage strategic planning and

observance of medium and long term, in many ways, whether financial, internal processes,

customers, suppliers, and innovation, among others. Therefore, this study aims to identify and

analyze the applicability of the system performance evaluation with emphasis on strategic and

BSC - Balanced Scorecard. Regarding the research method, is classified as exploratory, with

the participation of 25 companies, whose research was conducted between 2012 and 2013.

Therefore, the research included the construction process and a structured questionnaire on

practices and interest for the use of strategic tools, with emphasis on the Balanced Scorecard.

Whose main result presented a high degree of interest in the applicability of the BSC by most

of the participating institutions. Furthermore, It was observed the growing interest in using the

Balanced Scorecard when it increases the company size, regardless of the area of market action.

Participating companies have shown an outline of the strategic objectives and the establishment

of indicators for assessing the performance due to their correlations with the BSC

Keywords:

Performance

evaluation,

Balanced

Scorecard,

small

businesses,

strategic

management.

iii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo conceitual e as cinco hipóteses de pesquisa

12

Figura 2 - Fases do Planejamento Estratégico

23

Figura 3 - Exemplo de Visão de Futuro

com desdobramentos

25

Figura 4 - Ambiente e Fatores externos a organização

26

Figura 5 - Visão sistêmica de medição de desempenho

30

Figura 6 - Evolução histórica dos sistemas de avaliação de desempenho

33

Figura 7 - Perspectivas do Balanced ScoreCard

36

Figura 8 - O BSC como um sistema de gestão

38

Figura 9 - Diagrama representativo da estrutura do método usado na pesquisa

54

Figura 10 - Escopo da pesquisa

57

Figura 11 - Número mensal clicks e respostas

60

Figura 12 - Nível hierárquico dos entrevistados

61

Figura 13 - Tempo de atuação dos entrevistados na organização

62

Figura 14 - Qualificação do quadro funcional

62

Figura 15 - Atividade Principal

63

Figura 16 - Volume anual financeiro

65

Figura 17 - Nº de Colaboradores

65

Figura 18 - Indicadores utilizados na perspectiva financeira

68

Figura 19 - Objetivos estratégicos na perspectiva financeira

69

Figura 20 - Indicadores utilizados na perspectiva clientes

69

Figura 21 - Objetivos estratégicos na perspectiva de clientes

70

Figura 22 - Indicadores utilizados na perspectiva processos internos

71

Figura 23 - Objetivos estratégicos na perspectiva de processos internos

72

iv

Figura 25 - Objetivos estratégicos perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento

organizacional

73

Figura 26 - Fatores críticos para o sucesso da empresa

74

Figura 27 - Interesse em utilizar ferramentas estratégicas

75

Figura 28 - Ferramenta de maior interesse para utilização na organização

76

Figura 29 - Interesse das organizações pelas ferramentas conforme porte da organização

76

Figura 30 - Interesse das ferramentas estratégicas por área de atuação das organizações

77

Figura 31 - Ferramenta vs. Porte

81

Figura 32 - Balanced Scorecard Referencial com base nos dados da pesquisa

85

v

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Principais problemas encontradas na gestão das pequenas empresas

16

Quadro 2 - Evolução histórica do planejamento estratégico

18

Quadro 3 - Etapas do planejamento estratégico

20

Quadro 4 - Diferentes Sistemas de Medição de Desempenho

34

Quadro 5 - Críticas ao Balanced Scorecard

39

Quadro 6 - Indicadores de desempenho possíveis das quatro perspectivas do BSC

42

Quadro 7 - Principais vantagens e desvantagens da PME

43

Quadro 8 - Principais características encontradas na gestão de PMEs

44

Quadro 9 - Classificação do porte dos estabelecimentos por pessoas ocupadas

45

Quadro 10 - Distribuição dos empregos, por porte do estabelecimento

45

Quadro 11 - Distribuição das PME por setor de atividade econômica

46

Quadro 12 - PME por setor de atividade econômica no Nordeste em 2010

46

Quadro 13- Evolução do nº de estabelecimentos por porte: Brasil 2000-2010 (em milhões)

47

Quadro 14 - Consolidação do estado da arte sobre aplicabilidade do BSC na PME

50

Quadro 15 - Mapa de empresas ativas no RN

56

Quadro 16 - Etapas investigadas na pesquisa

57

Quadro 17 - Variáveis do instrumento de pesquisa

58

Quadro 18 - Gênero dos entrevistados

60

Quadro 19 - Porte versus Gênero dos entrevistados

61

Quadro 20 - Porte das organizações

64

vi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Desinteresse por ferramentas estratégicas conforme porte das organizações

78

Tabela 2 - Interesse vs. Atividade

79

Tabela 3 - Interesse vs. Porte organizacional

79

Tabela 4 - Interesse vs. Porte organizacional

80

Tabela 5 - Ferramentas vs. Porte

80

Tabela 6 - Formação dos Executivos vs. Porte

82

Tabela 7 - Formação dos Executivos vs. Interesse

82

Tabela 8 - Formação dos Executivos vs. Atividade

83

Tabela 9 - Formação dos Executivos vs. Ferramentas de

83

vii

LISTA DE ABREVITURAS E SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard CNI - Confederação Nacional da Indústria DEA - Data Envelopment Analysis DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos FIERN - Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte IDPMS - Integrated and Dynamic Performance Measurement System IPMS - Integrated and Dynamic Performance Measurement System KPI - Key Performance Indicators MPE - Micro e Pequenas Empresas MQMD - Modelo Quantum de Medição de Desempenho PCP - Planejamento e Controle da Produção PME - Pequenas e Médias Empresas PIB - Produto Interno Bruto PMQ - Performance Measure Questionnaire PP - Performance Prism RJ - Rio de Janeiro RN - Rio Grande do Norte ROI - Return On Investiment SAP - Sistemas de Administração da Produção SCD - Sete Critérios de Desempenho SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SMART - Strategic Measurement and Reporting Technique SMD - Sistema de Medição de Desempenho SP - São Paulo UFRN - Universidade Federal do Rio Grande do Norte

viii

SUMÁRIO

RESUMO

 

i

ABASTRACT

ii

LISTA DE FIGURAS

iii

LISTA

DE

QUADROS

v

LISTA

DE

TABELAS

vi

LISTA DE ABREVITURAS E SIGLAS

vii

SUMÁRIO

viii

1

INTRODUÇÃO

10

1.1

Apresentação

10

1.2

Problema de pesquisa

11

1.3

Modelo conceitual e hipóteses de pesquisa

11

1.4

Objetivos

15

1.5

Justificativa

15

1.6

Estrutura do trabalho

17

2

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

18

2.1

O processo de administração estratégica

20

2.2

Estruturação do planejamento estratégico

23

3

SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

29

3.1

Sistemas de Medição de Desempenho - SMD

29

3.2

Evolução Histórica dos Sistemas de Medição de Desempenho

32

3.3

BSC - Balanced Scorecard

35

3.3.1

Indicadores de Desempenho ou Indicadores de Performance (KPI)

41

4

PEQUENAS

E MÉDIAS EMPRESAS

43

4.1

Conceito e a caracterização da PME no Brasil

43

4.2

Pequenas empresas e o Balanced Scorecard

47

4.3

Consolidação dos principais resultados e o estado da arte

49

5

MÉTODO DE TRABALHO

54

5.1

O constructo de pesquisa do estudo e pesquisa

54

5.2

Classificação da pesquisa

55

5.3

Objeto de estudo

56

5.4

Universo e Amostra da pesquisa

56

ix

5.6

Análise de Perfil

60

5.7

Limitações do Estudo

66

6

RESULTADOS E ANÁLISES

67

6.1

Análise das ferramentas de gestão

67

6.2

Aplicabilidade do Balanced Scorecard

74

6.3

Cruzamento de dados

78

6.4

Discussão conclusiva dos resultados

84

6.5

Recomendações para Investigação Futura

86

7

CONSIDERAÇÕES FINAIS

87

8

REFERÊNCIAS

88

9

APÊNDICES

95

9.1

APÊNDICE A - TERMO DE SOLICITAÇÃO P/ REALIZAÇÃO DE PESQUISA

96

9.2

APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA

97

10

1

INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação

Com a competitividade do mercado globalizado e os avanços do comércio, as empresas têm ampliado diferentes canais de distribuição para disponibilizar e comercializar os produtos e serviços no mercado até então não explorados. Intensificando, cada vez mais, a necessidade das empresas brasileiras definirem planos estratégicos com uso de diretrizes, para auxiliar na tomada de decisão na busca de seus objetivos empresariais. Neste cenário, há diversos indicadores que auxiliam a expor informações sobre a situação econômica, estratégica e operacional da organização. Diante disso, há diversos mecanismos para o processo de decisão, mostrando rumos a serem seguidos pelas organizações.

O tema da avaliação de desempenho organizacional tem se destacado desde a

revolução industrial, sendo utilizado para indicar alternativas dentro do processo decisório. Na

medida em que se deseja projetar o nível de competitividade para uma empresa ou organização, deve-se utilizar também indicadores não-financeiros e outras ferramentas mais adequadas para evidenciar variações e mudanças no ambiente organizacional. As empresas, independentemente do tamanho ou estrutura, estão enfrentando novos desafios, tais como: (a) crise econômica mundial; (b) a globalização da economia; (c) políticas cambiais divergentes entre nações; (d) entre outros. Caracterizando o ambiente externo cada vez mais dinâmico e competitivo. Segundo Souza et al. (2010), as PME configuram consistente alternativa de geração de renda e emprego, representando referências de cumprimento da função social que as empresas possuem. Mediante a observância do estado da arte sobre avaliação de desempenho nas PME, verificam-se alguns problemas comuns, como: (a) indistinção do ‘empresário’ e a ‘empresa’; (b) imprecisão na atribuição de tarefas; (c) falta de sequenciamento, problemas de

padronização, roteirização e controle da produção; (d) a falta de políticas de recursos humanos, falta de planejamento estratégico, que sirvam de balizadores das ações operacionais e gerenciais na tomada de decisão. À luz desse cenário, a avaliação de desempenho cumpre seu papel em ofertar diferentes perspectivas e alternativas para uma gestão e crescimento sustentável no cenário econômico atual e vindouro.

A falta de clientes e capital de giro é considerada pelos pesquisadores Bhagwat e

Sharma (2007); SEBRAE (2010); Hennig et al. (2012), os principais obstáculos para as pequenas e médias empresas, acarretando na mortalidade empresarial.

11

O porte das organizações influencia o modelo de gerenciamento utilizado nas organizações, sobretudo na implementação de indicadores de desempenho para gerenciar os recursos internos a organização. Para Anholon (2007); Nudurupati et al. (2011), as grandes empresas demandam a utilização de planejamento estratégico estruturado para projetar a perspectiva de longo prazo, assim como, há conhecimento detalhado sobre o mercado e tendência para a melhoria contínua. Enquanto as pequenas empresas, em geral, não realizam planejamento estratégico, ou então, se o fazem, é parcial; com ações na perspectiva de curto

prazo e em nível tático-operacional, reduzindo seu potencial acerca da qualidade das decisões e, menor ou falta de conhecimento do mercado (ANHOLON, 2007; DA HORA; VIERA, 2008; DIETSCHI; NASCIMENTO, 2008; GARENGO, 2009; SOUZA et al., 2010; GARENGO;

BIAZZO, 2012; HENNIG et al.,

2012). Anholon (2007); da Horae Viera (2008) ; Diets chi e Nas cimento(2008) ; Garengo ( 2009); Souza et al. (2010); Ga rengo e B iazzo (2012); Henniget al. (2012 )

1.2 Problema de pesquisa

O presente estudo pretende responder a questão: As pequenas e médias empresas estão interessadas em utilizar ferramentas estratégicas compostas de indicadores de desempenho, tais como, o BSC – Balanced Scorecard, para auxiliar no processo decisório, definição e acompanhamento da estratégia corporativa?

1.3 Modelo conceitual e hipóteses de pesquisa

Essa subseção aborda o desenvolvimento do modelo conceitual e apresenta as hipóteses de pesquisa propostas, conforme a revisão da literatura elaborada nos capítulos 2 e 3. Tal modelo é uma representação de como foi conduzida a análise do relacionamento entre a área de atuação no setor econômico, porte empresarial, capacitação dos gestores, indicadores e as ferramentas estratégicas. O relacionamento da qualificação do capital humano e a gestão estratégica influenciam as empresas para a utilização do BSC nas empresas, essa afirmação é sustentada pela revisão teórica que sugere que as melhores práticas da gestão estratégica das empresas com uso de definição de objetivos estratégicos e medidas para acompanhamento do desempenho corporativo. Por outro lado, variáveis de setor econômico são relacionadas com interesse da aplicação do BSC.

12

Ao observar outras pesquisas, verifica-se que inicialmente o uso do BSC estava

concentrando em instituições de grande porte, e com o passar dos anos, expandiu-se para

empresas de médio e pequeno porte, transpassando as barreiras de qualquer atividade/segmento

econômico, com intuito principal de gerir adequadamente a estratégia da empresa com uso de

objetivos, medidas e, consequentemente, potencializando a ampliação da vantagem competitiva

(AFONSO; CUNHA, 2010; BERNARDI et al., 2012; GARENGO; BIAZZO, 2012).

O modelo conceitual é ilustrado na Figura 1, bem como as relações entre os construtos

teóricos são testadas pelas hipóteses de pesquisas propostas (H1, H2, H3, H4 e H5), explicadas

por seguinte. H4 CAPITAL HUMANO H1 Qualificação Gestores Nº de Funcionários GESTÃO H4 ESTRATÉGICA H2
por seguinte.
H4
CAPITAL HUMANO
H1
Qualificação Gestores
Nº de Funcionários
GESTÃO
H4
ESTRATÉGICA
H2
Aplicabilidade
do BSC
H5
Objetivos Estratégicos
Avaliação de
desempenho
H3
SETOR
ECONÔMICO
PORTE
Atividade principal
Tamanho da Empresa

Nota: a seta tracejada indica o efeito indireto do capital humano e a gestão estratégica influenciam as empresas para a utilização do BSC nas empresas, enquanto que as setas contínuas indicam os efeitos diretos de um elemento e sua influência na aplicabilidade do BSC.

Figura 1 - Modelo conceitual e as cinco hipóteses de pesquisa Fonte: Elaboração própria

1.3.1 A relação entre capital humano e a aplicabilidade do BSC (H1 e H4)

A revisão teórica revelou que existem pelo menos dois pressupostos para o estudo do

planejamento estratégico: (a) os gestores mais qualificados são tendenciosos para a adoção de

planos estratégicos com os devidos desdobramentos das estratégicas em objetivos, metas e

indicadores para avaliação de desempenho (MINTZBERG et al., 1998; ALDAY, 2000;

ATKINSON, 2006; ANHOLON, 2007; ALMEIDA, 2010; BERNARDI et al., 2012); (b)

gestores mais qualificados estão focados para a estratégia de ampliar a competitividade por

13

meio da melhor produtividade e melhoria de desempenho (MINTZBERG et al., 1998; FERNANDES; BERTON, 2005; BEBER et al., 2006; GUMBUS; LUSSIER, 2006; ANHOLON, 2007; JOHNSTON; PONGATICHAT, 2008; NUDURUPATI et al., 2011; SINISAMMAL et al., 2012). Nesse sentido, as melhores práticas estão presentes no contexto das organizações que dispõem de gestores e colaboradores com um nível elevado de qualificação e experiência profissional. De acordo com a base teórica investigada, a primeira e a quarta hipótese de pesquisa é formulada como:

Hipótese 1 (H1): a qualificação dos gestores influencia positivamente sobre a aplicabilidade do BSC.

Hipótese 4 (H4): o nível de qualificação do capital humano melhora a gestão estratégica, influenciando positiva e indiretamente sobre a aplicabilidade do BSC.

1.3.2

A relação entre o setor econômico e a aplicabilidade do BSC (H2)

A revisão teórica revelou que existem vários estudos com a proposta da utilização do BSC em empresas de diversos segmentos e áreas de atuação, desde o agronegócio, comércio, indústrias, serviços, comercio eletrônico entre outros (ALMEIDA, 2011; BENTES, 2011; BERNARDI et al., 2012; BHAGWAT; SHARMA, 2007; FERNANDES et al., 2006; GUNAWAN et al., 2008; KONG, 2010). Nesse sentido, são consideradas as peculiaridades de cada região e seus respectivos mercados, que por sua vez, detêm uma parcela maior de atuação de quaisquer atividades simultâneas, conforme diversificação do mercado regional. De igual modo, verifica-se o fator mercadológico como critério determinante dos segmentos mais interessados na aplicabilidade do BSC, sendo indiferente a atividade principal (i.e., Atividade Econômica) exercida pela organização, coerente com o propósito original do BSC, cujo intento é ser aplicável em quaisquer atividades empresarial, seja agronegócio, indústria, comercio ou serviço, o BSC pode ser usado, considerando as particularidades da organização. Contudo, em alguns estudos apresentam um maior número de publicações com ênfase em um determinado segmento de mercado (CHAN, 2003; BHAGWAT; FERNANDES et al., 2006; PING, 2006; RICKARDS, 2007; SHARMA, 2007; GUNAWAN et al., 2008; SILVA et al., 2008; TAGLIARINI et al., 2008; BENTES, 2011). De acordo com a base teórica investigada, a segunda hipótese de pesquisa é formulada:

Hipótese 2 (H2): atividade principal da empresa influencia positivamente sobre a

14

aplicabilidade do BSC.

1.3.3 A relação entre o porte das empresas e a aplicabilidade do BSC (H3)

A revisão teórica revelou que existem vários estudos com a proposta da utilização do BSC em empresas de grande, médio e pequeno porte. Nesse sentido, alguns autores considerando as peculiaridades das empresas, defendem adaptações do BSC (GARENGO et al., 2007; MELLO et al., 2008; YONEZAWA et al., 2011; SINISAMMAL et al., 2012). Por outro lado, identifica-se que independente do tamanho das organizações, a busca para ampliar a vantagem competitiva em decorrência do cenário dinâmico atual da concorrência local e global, ampliou-se o interesse na aplicabilidade de ferramentas estratégicas, e o BSC continua sendo um dos mais procurados (OTLEY, 1999; SPECKBACHER et al., 2003; BHAGWAT; SHARMA, 2007; HERZOG et al., 2009; POPOVA; POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010; SHARPANSKYKH, 2010; CHYTAS et al., 2011; NUDURUPATI et al., 2011; SINISAMMAL et al., 2012). Portanto, de acordo com a base teórica investigada, a segunda hipótese de pesquisa é formulada o quanto:

Hipótese 3 (H3): o porte da empresa influencia positivamente sobre a aplicabilidade do BSC.

1.3.4

A relação entre a gestão estratégica e a aplicabilidade do BSC (H5)

A revisão teórica revelou que existem várias pesquisas com a proposta do planejamento estratégica e a utilização do BSC em diversas instituições pública e privadas, de qualquer porte ou segmento de atuação e, com a devida aplicabilidade do BSC, é precedida de planos estratégicos, sejam formalmente delineados e escritos ou, até mesmo, que sejam informalmente definidos (em geral as pequenas empresas). Tal cenário é confirmado por diversos autores da necessidade de definições estratégicas e definições dos indicadores de desempenho com intuito de gerir a organização eficazmente com uso eficiente seus recursos com intuito de ofertar diferencial competitivo no cenário atual e mercado de atuação (LEWY; DU MEE, 1998; FRIZELLE, 2001; NORREKLIT, 2003; AFONSO; CUNHA, 2010; NEELY et al., 2005; CHYTAS et al., 2011; NUDURUPATI et al., 2011; SINISAMMAL et al., 2012). Portanto, a quinta hipótese de pesquisa para o presente trabalho propõe como:

Hipótese 5 (H5): a gestão estratégica por meio da definição de objetivos estratégicos e medidas de avaliação de desempenho influenciam sobre a aplicabilidade do BSC.

15

1.4 Objetivos

A presente pesquisa tem objetivo verificar o interesse na aplicabilidade de sistemas de avaliação de desempenho com ênfase estratégica em pequenas e médias empresas de Natal - Rio Grande do Norte. Os objetivos específicos são:

Elencar os indicadores de avaliação de desempenho existente nas empresas em estudo;

Analisar o interesse das pequenas e médias empresas para a utilização de ferramentas estratégicas;

Identificar qual a ferramenta estratégica de maior interesse pelos executivos das pequenas e médias empresas;

1.5 Justificativa

Os negócios estão cada vez mais competitivos e influenciando a lucratividade das empresas, exigindo, ainda mais controle operacional, gerencial e estratégico. A concorrência local e global tem induzido os empresários a tomarem decisões mais rápidas. Neste cenário, as empresas precisam gerenciar adequadamente seus recursos. Partindo deste princípio, a empresa que não usa corretamente ou que não dispõe de planejamento eficiente, pode reduzir sua participação de mercado, bem como, apresentar déficit em recursos, devido o baixo desempenho patrimonial, financeiro, econômico, tecnológico ou humano. No cenário atual, as turbulências afetam os negócios e, para isso, alguns estudos apresentam análise do impacto das turbulências sobre as indústrias. A Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Norte (FIERN) por meio da Sondagem Industrial em 2012 apresenta crise internacional e o forte impacto provocado na indústria brasileira, em especial, a indústria norte-rio-grandense com discreta desaceleração em comparação ao exercício anterior. Segundo a pesquisa, apesar dos empresários reportarem uma menor insatisfação com suas margens de lucro; Estão satisfeitos com a situação financeira das empresas, embora tenham aumentado ainda mais as dificuldades no acesso ao crédito (FIERN, 2012). Corroborando, o Índice de Confiança do Empresário Industrial – ICEI, divulgado pela CNI/FIERN, cresceu 23.97% em relação aos anos anteriores, apresentando o setor industrial do Rio Grande do Norte

16

em recuperação diante dos impactos da crise mundial, em especial, as flutuações de preço nas matérias primas, de maior impacto no custo da produção. FIER N (2012 ) Pesquisadores apresentam principais causas que levam ao fechamento das empresas, em especial, as características encontradas no cenário de empresas de pequeno porte, a saber:

(1) comportamento empreendedor pouco desenvolvido; (2) falta de planejamento prévio; (3) flutuações na conjuntura econômica; (4) gestão deficiente do negócio; (5) problemas pessoais dos proprietários e insuficiência de políticas de apoio (MORAES; ESCRIVÃO FILHO, 2006; BHAGWAT; SHARMA, 2007; HENNIG et al., 2012). Analisando as particularidades das pequenas e médias empresas, remete-se ao conteúdo apresentado no Quadro 1.

Quadro 1 - Principais problemas encontradas na gestão das pequenas empresas

1

Estruturas familiares com influência forte sobre a gestão organizacional

2

As decisões se baseiam no julgamento ou intuição de poucas pessoas

3

Convergência dos recursos empresariais e pessoais

4

Falta de conhecimento gerencial ou uso de ferramentas estratégicas

Fonte: Adaptado de Moraes e Escrivão Filho (2006); Bhagwat e Sharma (2007); Russo (2009)

Para Bhagwat e Sharma (2007); Hennig et al. (2012), as PMEs formam um número representativo e contribuem para o desenvolvimento econômico, contudo, utilizam em sua maioria, ferramentas financeiras, tais como, fluxo de caixa e relatórios contábeis para mensuração e controle. Enquanto isso, o planejamento estratégico é pouco utilizado, devido à diversos fatores, tais como, a ausência de conhecimento sobre ferramentas, ações e planos estratégicos. Além de uma visão limitada no curto prazo e o imediatismo associado aos resultados. Portanto, o sucesso e a competitividade das empresas dependem em grade parte de seu modelo de gestão (BERNARDI et al. (2012); HENNIG et al., 2012). Bernardi et al. (2012) Frente a esse contexto, as áreas de Administração e Engenharia de Produção mostram- se como fornecedoras de significativos conceitos e ferramentas para incrementar o planejamento e controle das ações corporativas, auxiliando no planejamento com a utilização de ferramentas para avaliação de desempenho alinhada a estratégia. Em outras palavras, possibilita alinhar os principais campos estratégicos para atender os objetivos da organização.

17

1.6 Estrutura do trabalho

Para o alcance do objetivo principal, na primeira fase, foi realizada a apresentação do

trabalho, bem como a definição do problema de pesquisa e a justificativa a respeito do tema.

O capítulo 2 apresenta uma revisão bibliográfica do processo de administração e

estruturação estratégicas nas corporações, que impulsionado pelas concorrências é necessário analisar a alternativas para ampliar vantagens competitivas.

O capítulo 3 discute o conceito de Sistemas de medições de desempenho (SMD), em

seguida, sobre o Balanced Scorecard (BSC), indicadores de desempenho.

O capítulo 4 discute o conceito, características e classificação das pequenas e médias

empresas. Por fim, o capítulo 4 apresenta uma breve associação do BSC as PME.

O capítulo 5 apresenta o método de pesquisa adotado no trabalho e o processo de

coleta de dados. O capítulo 6 apresenta os resultados da pesquisa em campo. Finalmente, o capítulo 7 apresenta as considerações finais do trabalho.

18

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações, sendo uma das mais importantes funções administrativas e por meio desta ferramenta o gestor e sua equipe estabelecem parâmetros para a condução e controle das atividades. Objetivo do planejamento fundamenta-se em prover uma ferramenta que forneça informações para auxiliar na tomada de decisão, induzindo as ações de forma proativa, antecipando-se as mudanças que ocorrem no cenário e mercado. No Quadro 2 é apresentada uma síntese sobre a evolução histórica do planejamento estratégico.

Quadro 2 - Evolução histórica do planejamento estratégico

Período

 

Descrição

Fontes

3000 a.C.

Inicio do uso de termo 'estratégia' pelo estrategista chinês Sun Tzuo, que afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas.

1, 2, 5, 6

450

a.C.

Termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles quando passou

 
 

a

significar habilidades gerenciais: administrativas, liderança, oratória, poder.

1, 2, 5, 6

330

a.C.

Alexandre adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governança global.

1, 2, 5, 6

Déc. 50

As empresas passaram a se preocupar mais com a sintonia com o ambiente externo. A falta desta sintonia ficou conhecida como problema estratégico e o planejamento estratégico, sua solução. Nos anos seguintes, viu-se que o problema era muito mais complexo.

1, 2, 3, 5, 6

 

A

estratégia é tratada como uma função independente, deliberada e interativa da Administração de

 

Déc. 60

Negócios, principalmente em função das exposições de Alfred Chandler em seu livro Strategy and

 

Structure .

2, 5, 6, 7

Déc. 70

Cenário mundial testemunhou o surgimento de diversas empresas especializadas em consultoria estratégica, em sua maioria, pregavam um emprego flexível e revolucionário do conceito linear de planejamento estratégico desenvolvido na década anterior.

2, 3, 5, 6, 7

 

A

partir dos trabalhos de Porter (2004) por meio da análise da cadeia de valor (“Estratégia

 

Déc. 80

Competitiva” e “Vantagem Competitiva”), a estratégia como função administrativa finalmente se consolidou. Abrindo linhas de estudo e pesquisas no meio acadêmico.

2, 3, 5, 6, 7

Déc. 90

Durante os anos 1980 e início de 1990, a maioria das mais importantes consultorias estavam vendendo serviços com base em novos métodos de custeio.

1, 2, 4, 5, 7

Déc. Atual

Maior dinâmica de mercado, com influencias externas e internas sobre as organizações; coleção de estudos sobre estratégias publicado na Harvard Business Review , incluindo as estudo das cinco forças competitivas.

1, 2, 3, 4, 5, 6

Indice Autores

1.

Neely et al .(2005)

2. Porter (2008)

3. Da hora e Viera (2008)

4. Rebouças (2009)

5.Nudurupati et al . (2011)

6. Hennig et al . (2012)

7.

Mintzberg et al. (1998)

 

Fonte: Elaboração própria

Mintzberg etal. (1998)

Mediante a necessidade de atender a demanda, as mudanças foram impulsionadas por essa força e necessidades de mercados expandidos em escala e foco, por meio de métodos

19

próprios de aplicação do planejamento estratégico acabaram elaborados por meio de empresas de consultoria. Desde então, diversos princípios teóricos complementares modificaram e atualizaram o conceito de Administração Estratégica. A estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra, evoluindo de conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas conquistando espaço no âmbito acadêmico e empresarial (ALMEIDA, 2010). Há diversidades de conceitos sobre estratégia, cujo vocábulo diversifica em vários significados, diferentes em sua amplitude e complexidade. Para Ansoff e Mcdonnell (1993); Mintzberg et al. (1998); da Hora e Viera (2008); Johnston e Pongatichat (2008); Nudurupati et al. (2011), a estratégia possui conceito fugaz e abstrato, com os atributos: (a) estipula direções gerais, no qual o processo de formulação não resulta em ações imediatas; (b) deve gerar projetos estratégicos; (c) torna-se desnecessária e sensível quanto à dinâmica organizacional; (d) sua base é composta com informações agregadas, incertas e incompletas; (e) exige retroalimentação; (f) os objetivos representam os fins, enquanto a estratégia representa os meios; (g) Estratégia e objetivos são intercambiáveis: em níveis e momentos. Diante disso, é possível colacionar a estratégia como uma busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva da organização. Esta busca é um processo interativo iniciando com o reconhecimento dos processos e planos para a mobilização de todos os recursos corporativos em atingir objetivos e metas. Segundo Popova e Sharpanskykh (2010), formular estratégias envolve a tomada de decisões na divisão ou na unidade de negócios, consistentes com a estratégia global da organização considerando a linha específica de negócios. Almeida (2010) define a estratégia em um processo de tomada de decisões para direcionar o futuro da organização. Este processo decisório direciona as ações futuras e, além disso, pode ser entendido como a idealização da direção eficaz da organização por meio da elaboração de estratégias aproveitando as oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente, buscando constantemente a vantagem competitiva ante aos concorrentes e ampliar sua parcela de mercado. Acerca da importância da administração estratégica e elaboração da estratégia, Porter (2008) e Almeida (2010) defendem que a organização tenha estratégias que lhe permitam desempenhar suas atividades de maneira diferente dos rivais ou, até mesmo, exercer atividades semelhantes de maneira diferenciada. Desta forma, a organização está sendo proativa, antecipando-se a evitar quaisquer prejuízos oriundos das ações da concorrência. Para Certo e Peter (2005); Mintzberg et al. (1998); Rebouças (2009); Souza et al.

20

(2010), o cenário não pode ser necessariamente controlado, contudo, é possível realizar uma análise do ambiente para evitar surpresas, e se houver qualquer ação da concorrência, a organização já delineou ações para revidar a concorrência. Corroborando, Almeida (2010); Hennig et al. (2012) defendem a administração estratégica como um processo contínuo e interativo tendo em vista uma organização como um conjunto integrado com o seu ambiente e flexível o suficiente para responder rapidamente as mudanças e influências externas sobre os processos organizacionais e processos decisórios. Portanto, ao considerar os autores citados, é presumível conceituar a administração estratégica como o processo de planejamento e execução, no qual rege a organização por meio de uma estratégia ampla compreendendo todas as áreas da empresa.

2.1 O processo de administração estratégica

Administração Estratégica é a maneira pela qual as organizações determinam e maximizam os planos desenvolvidos, desta forma, as instituições executam suas estratégias revisando e realinhando com frequência na intenção de atingir os objetivos corporativos. Conforme ilustrado no Quadro 3, para a elaboração do planejamento estratégico é necessário executar algumas etapas: (I) Execução de uma análise do ambiente; (II) Estabelecimento de uma diretriz organizacional; (III) Formulação de uma estratégia organizacional; (IV) Implementação da estratégia organizacional e; (V) Controle estratégico.

Quadro 3 - Etapas do planejamento estratégico

Etapa

 

Ações

Autores

 

- Análise do ambiente;

Mintzberg et al. (1998)

- Identificação dos riscos e as oportunidades atuais e

I.

 

futuras do o ambiente organizacional;

Alday (2000)

- O contexto histórico e espacial que a organização atua.

Camargos e Dias (2003)

 

- Estabelecimento da diretriz organizacional;

- Objetivos organizacionais;

Certo e Peter (2005)

II

- Missão e Visão.

 

- Traçar cursos alternativos de ação;

Fernandes e Berton

- Formulada a estratégia;

(2005)

III

- Discussão de questões gerais.

Porter (2008)

 

- Efetuar as estratégias e avaliar os resultados;

IV

Identificar fatores que facilitação ou impedirão a implementação;

-

Johnston e Pongatichat

-

Capitalização das oportunidades.

(2008)

21

V

Concentração no monitoramento e avaliação da estratégia;

-

Visa assegurar o alcance dos objetivos organizacionais.

-

Popova e Sharpanskykh

(2010)

Hennig et al. (2012)

Fonte: Elaboração própria

Na primeira etapa, é realizada a análise do ambiente, sendo uma das principais etapas da administração estratégica, pois o seu monitoramento permite identificar riscos e oportunidades para a empresa (MINTZBERG et al., 1998; ALDAY, 2000; CAMARGOS; DIAS, 2003). Portanto, o processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, ou seja, nesta etapa o ambiente organizacional é observado para identificar os riscos e as chances presentes e futuras (MINTZBERG et al., 1998; CERTO; PETER, 2005; PORTER, 2008). Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização. O desafio é que os gestores compreendam o propósito da análise do ambiente, reconhecendo os níveis existentes no ambiente organizacional (POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010). Bem como, entendam e aceitem as propostas resultantes pós- análise do ambiente. Para Hennig et al. (2012), o ambiente estabelece o contexto histórico e espacial no qual a organização atua. Por um lado, sua atuação está condicionada a uma série de restrições ambientais. Em outra vertente, a atuação da organização configura esse ambiente, seja em nível local, nacional ou global. Na segunda etapa, é o estabelecimento da diretriz organizacional ou determinação da meta da organização (MINTZBERG et al., 1998; FERNANDES; BERTON, 2005). Cujas referências principais de direção são estabelecidas: a missão e os objetivos organizacionais (PORTER, 2008). A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência, enquanto, os objetivos são as metas das organizações. Há outras duas direções organizacionais a implantar: a visão, quais aspirações a organizações almeja no futuro, e os valores, estes expressam a filosofia norteadora da organização e seu diferencial perante a concorrência (MINTZBERG et al., 1998; JOHNSTON; PONGATICHAT, 2008; POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010). Contudo, é necessária a concretização da missão e visão para a organização mobilizar-se em atingir os resultados propostos. Isso acontece, porque as definições das estratégias são os meios para atingir os objetivos da organização (PORTER, 2008; POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010). Com os objetivos definidos é possível concentrar esforços, prover indicadores de controle, gerar aprendizado e com isso, fornecer uma base para geração de estratégias.

22

Na terceira etapa, o ambiente tenha sido analisado e as diretrizes traçadas, a organização é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço para asseverar o sucesso (MINTZBERG et al., 1998; PORTER, 2008). Portanto, nesta etapa do processo é formulada a estratégia. Aonde é delineado o(s) curso(s) de ações com intuito de alcançar objetivos empresariais. Formular estratégias é esboçar e eleger estratégias que levem à realização dos objetivos traçados, cuja estratégia é formulada em três níveis distintos: nível organizacional, de negócio e funcional; Estas estratégias são desenvolvidas para auxiliar a empresa em atingir seus objetivos (MINTZBERG et al., 1998; PORTER, 2008; HENNIG et al., 2012). Nesta etapa são discutidas questões gerais, tais como concentrar os negócios em produtos de maior volume de vendas ou a diversificação de produtos e serviços; procurar estabilização ou avançar em estratégias de crescimento e expansão; e como reagir caso a estratégia resulte em riscos a sobrevivência aos negócios. Na quarta etapa colocam-se em ação as estratégias traçadas e elencadas nas etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise interna, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional (CAMARGO; DIAS, 2003; PORTER, 2008; HENNIG et al., 2012). Nesta etapa, o administrar tem uma ideia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado (PORTER, 2008). Sendo assim, os autores afirmam que é possível identificar quais fatores que facilitação ou impedirão a implementação. Uma boa escolha é resultante da capitalização das oportunidades e pontos fortes, amenizando os problemas da organização (MINTZBERG et al., 1998; JOHNSTON; PONGATICHAT, 2008; POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010; HENNIG et al., 2012). Portanto, esta tarefa consiste em efetuar as estratégias e avaliar os resultados. Na quinta etapa, é o controle estratégico, considerado um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado. O controle estratégico se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para que funcione apropriadamente (MINTZBERG et al., 1998; PORTER, 2008; JOHNSTON; PONGATICHAT, 2008). Desta forma, o controle estratégico existe para avalizar os retornos esperados no planejamento sejam concretizados. Senda a garantia de realização das metas organizacionais, por meio do, monitorando e avaliação efetiva do processo da gestão estratégica (POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010; HENNIG et al., 2012).

23

2.2 Estruturação do planejamento estratégico

Por meio do planejamento estratégico é possível aprofundar o conhecimento sobre a organização, mercado, clientes, mediante um alinhamento dos esforços de todos para o atendimento de objetivos comuns da organização, com a utilização dos recursos otimizada, ferramentas de controle e um sistema com ciclos de melhoria contínua. Para Drucker (1994), a cada três anos, uma organização precisa desafiar o status quo mediante indagações acerca de seu negócio, serviço, canal de distribuição, entre outros. Portanto, é comum, para os autores da área de estratégia e consultores independentes, a orientação em revisar a cada três ou cinco anos, o planejamento estratégico, por diversos fatores, entre esses, à dinâmica de mercados, concorrências e fatores internos da própria organização. Conforme os autores apresentados neste capítulo, para formular um plano estratégico, propõe-se a seguinte sequência: Identidade organizacional, Análise do ambiente e, delineamento de estratégias (Figura 2).

Identidade Organizacional Declaração de Missão e Vissão
Identidade
Organizacional
Declaração de
Missão e Vissão
Análise do Ambiente Forças e Fraquezas Oportunidades e Ameaças
Análise do
Ambiente
Forças e Fraquezas
Oportunidades e
Ameaças
Delineamento de Estratégias Formulação de Objetivos e Metas Formulação de estrégia Implementação Controle e
Delineamento
de Estratégias
Formulação de
Objetivos e Metas
Formulação de
estrégia
Implementação
Controle e
Feedback

Figura 2 - Fases do Planejamento Estratégico Fonte: Elaboração própria

(1) Identidade Organizacional: esta primeira fase diz respeito a algumas definições que explicitam uma visão geral da organização em termos de propósito e conduta. Nesta fase, a primeira coisa a ser delineada é a definição do negócio, no qual, envolve a explicitação do

24

campo de atuação da empresa. Observando as competências fundamentais que apresenta os benefícios que a organização pretender ofertar aos seus clientes. Neste processo, existe a determinação da missão organizacional e a visão de futuro. A missão organização é declaração do seu compromisso para com a sociedade. Enquanto isso, a visão consiste em cenários construídos e objetivos a serem procurados num futuro de médio e longo prazo, considerando o ambiente atual, bem como, as suas influências sobre a organização. Essencialmente, na missão, a empresa estabelece o que faz, dentro de seu negócio. É a exposição da qual a “razão pela qual uma organização existe”. Na declaração da missão, deve-se responder às perguntas de Porter (2008):

O que? (declarando qual o negócio em suma, a sua razão geral de existir);

Para quem? (declara quem é o cliente, onde esta localizada, quais suas necessidades e desejos);

Como? (apresenta, qual o seu diferencial comparado ao que existe, qual é a sua inovação presente no produto e serviço ofertado). De acordo Neely et al. (2005); Johnston e Pongatichat (2008), a missão é constituída por uma declaração concisa, a razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades. Assim, a missão é a formulação de declarações-chave que auxiliarão a organização a definir melhor a sua atuação, construir os seus princípios e valores e, estabelecer seus objetivos. Por meio da visão, a empresa se coloca à frente do seu tempo, determinando a maneira como quer ser vista, no futuro, pelo mercado e por seus Stakeholders. De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 34 a 36), a visão:

Pinta um quadro do futuro que ilumina a trajetória da organização e ajuda os indivíduos a compreender por que e como devem apoiar a organização. Além disso, a visão coloca a organização em movimento, tirando-a da estática da missão e dos valores essenciais para a dinâmica da estratégia.

As definições envolvidas nesta etapa permearão todo o planejamento e a execução da estratégia, pois ao final do processo, o resultado a ser obtido deve espelhar o que foi delineado na visão de futuro (PORTER, 2008). Alguns aspectos devem ser levados em conta na hora de construir a visão de futuro, a saber:

A visão é clara, abrangente e detalhada?

É desafiadora?

É Inspiradora? Pode ser compartilhada com todos os níveis hierárquicos?

25

A Figura 3 ilustra um exemplo que considera estes pontos, representando em síntese os diferentes desdobramentos dos objetivos de médio e longo prazo para uma organização.

objetivos de médio e longo prazo para uma organização. Figura 3 - Exemplo de Visão de

Figura 3 - Exemplo de Visão de Futuro com desdobramentos Fonte: Adaptado de Müller et al. (2003)

Percebe-se que, a visão é o ponto de partida, por meio da declaração, em questão, sendo desafiadora, instigante e motivadora, servindo como o objetivo máximo de todos os esforços pela empresa durante o prazo definido no planejamento estratégico. (2) Análise de Ambiente: também intitulada por alguns autores de Diagnóstico Estratégico, o qual determina a natureza do problema estratégico de uma organização. Porter (2004) ressalta que a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Desta forma, o autor evidencia a importância de a empresa conhecer o ambiente em que está inserida para, somente então, ter condições suficientes de definir a estratégia mais viável que potencialize a ação da organização no mercado. Existem dois tipos de análises que devem ser realizadas por qualquer instituição quando estas estão formulando suas estratégias: análise interna e externa. A análise interna é o momento em que a empresa verifica a sua atuação e identifica seus pontos fortes e fracos. Deste modo, ao voltar-se para dentro da empresa, é possível identificar as forças e fraquezas da organização, unificando as perspectivas internas e, apresentar um quadro mais compreensivo sobre a situação atual da organização. Para Torres Júnior e Miyake (2011), os pontos fortes são características internas controláveis, que se, bem

26

usadas, permitem ampliar vantagem competitiva. Enquanto, os pontos fracos são características internas controláveis e, não resolvidas reduzem a vantagem competitiva da organização (ALMEIDA, 2010). Almeida (2010) Para Porter (2008), a análise do ambiente é um conjunto de técnicas que permite identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam o desempenho da empresa. Essa análise permite o mapeamento dos processos empresariais, identificando ‘gargalos’, ou seja, problemas e/ou pontos a melhorar no processo produtivo e administrativo, bem como, a observância da qualidade dos processos internos e externos. Em uma visão mais ampla, de acordo com Rebouças (2009), existem diversos fatores que influenciam a ambiente corporativo, esses forçam a organização em rever as estratégias diante da dinâmica em que a corporação esta contida, ou seja, no ambiente (Figura 4). As empresas estão suscetíveis a fatores tais como, econômicos: volatilidade nos preços de ações ou variações cambiais; mudanças de comportamento do consumidor global. Semelhantemente, pacotes dos governos podem ser lançados nos quais beneficiam os concorrentes, e consequentemente rever as estratégias; influências oriundas pelos fornecedores que possuem maior poder de barganha, ou seja, que detêm poder para definir os preços e regras de mercado, entre outros exemplos.

os preços e regras de mercado, entre outros exemplos. Figura 4 - Ambiente e Fatores externos

Figura 4 - Ambiente e Fatores externos a organização Fonte: ACADEMIA PERSON (2011, p. 59)

Já na análise externa, a organização deve considerar o desempenho da concorrência, a situação econômica e, principalmente, o comportamento de seu nicho de atuação. Porter (2008) ressalta ainda cinco forças competitivas que interferem no nível de concorrência existente no mercado. Para Rebouças (2009); Johnston e Pongatichat (2008); Almeida (2010), sua importância deve-se aos fatores em descobrir a essência da organização e elaborar um contexto

27

favorável para formulação de estratégias frente aos concorrentes. Conhecer a natureza do setor e tendências de mercado considerando as forças e fraquezas do negócio. Todos esses fatores forçam as organizações estarem prontos para usar essas variáveis para favorecimento. Caso contrário, devem-se tomar medidas para evitar prejuízos devido a mudanças no cenário. Em suma, é muito difícil influenciar estas variáveis, contudo, é possível monitorar, por meio de indicadores, de maneira qualitativa e quantitativa, as influências sobre a organização (NEELY et al., 2005; NUDURUPATI et al., 2011). Portanto, a análise de ambiente considera a observância e o estabelecimento de adaptações necessárias nas estratégias corporativas. (3) Delineamento das Estratégias: A partir da análise do ambiente é possível estruturar planos estratégicos para aperfeiçoar ou delinear novas estratégias, por conseguinte, definir os objetivos a serem alcançados. A definição das bases de competição com intenção do sucesso empresarial é necessário observar o processo organizacional e considerar o comportamento e cultura da organização (PORTER, 2004). Porter (2004). A formulação da estratégia inclui a identificação das oportunidades e ameaças ao ambiente, considerando os riscos de cada alternativa levantada. Que para atender e implementar cada estratégia é necessário um plano detalhado de atividades, principalmente, administrativas ( NUDURUPATI et al., 2011). Neste sentido, Porter (2008) já definia que a estratégia é a forma pela qual a organização utiliza suas fortalezas para melhor aproveitar ocasiões e ações para minimizar o impacto das ameaças existentes em decorrência das suas fragilidades. Ainda, segundo o autor, esta estratégia exige-se continuidade, investimentos em marcas, canais de distribuição e é claro, em novas tecnologias que podem trazer diferencial competitivo em relação à concorrência. Os resultados irão aparecer com o tempo, em especial, a médio e longo prazo. Após a formulação das declarações essenciais do planejamento, a empresa deve materializar a sua estratégia por meio dos objetivos estratégicos. A principal função dos objetivos é a de materializar a visão de futuro da organização por meio de metas que estejam vinculadas entre si por meio de relação de causa e efeito. Para Almeida (2010), todo planejamento baseia-se em objetivos, devendo ser claramente definidos, conhecidos e plenamente entendidos por todos os envolvidos com o projeto. Esses objetivos e planos de ação devem considerar algumas perguntas essenciais:

“Onde queremos chegar?” ou “Como alcançaremos isso?”. Estes planos de ações são na realidade um desdobramento dos objetivos em ações específicas das estratégias escolhidas. Assim sendo, pode-se afirmar que a estratégia é boa quando pode ser executada e houver sucesso na situação execução, não se limitando apenas ao planejamento. Portanto, os objetivos

28

são essenciais em qualquer planejamento, pois atuam como um norte, impulsionando a organização a preparar-se para o futuro. Concluindo, ter estratégia não significa que a organização será a melhor do mercado, mas, possui alternativas. A escolha da estratégia pode torná-la diferente das outras. Portanto, a estratégia vai definir o quanto a organização é boa em relação aos concorrentes. Sendo assim, a escolha da estratégia representa o caminho para alcançar vantagem competitiva. No capítulo 3 apresenta uma discussão acerca da evolução e utilização dos sistemas de avaliação de desempenho corporativos, em que, durante a fase de execução e acompanhamento dos planos estratégicos, são avaliados os impactos sobre a saúde organizacional e, esse processo é realizado por meio de indicadores.

29

3 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho empresarial é um tema proveitoso para as organizações devido à sua influência sobre as decisões e comportamento organizacional, igualmente, fornece dados necessários para a gerência controlar as várias atividades desenvolvidas pela empresa. Souza et al. (2010). Muitas organizações ainda elaboram extensos sistemas de medição de desempenho baseados em sistemas contábeis, isto é, medem retornos sobre capital, retorno sobre vendas, vendas por funcionário, lucro por unidade produzida, entre outros (SOUZA et al., 2010). Portanto, ao utilizar técnicas tradicionais, executadas antes da década de 90, deixavam de apoiar os objetivos estratégicos da empresa. Diante disto, novos métodos foram desenvolvidos ao longo do tempo pela academia, consultores e organizacionais, com intuito de encontrar um sistema de avaliação mais adequado e, disponha em sua estrutura uma visão mais abrangente do cenário externo e interno da corporação (SINISAMMAL et al., 2012).

3.1 Sistemas de Medição de Desempenho - SMD

Entre os principais aspectos que devem ser considerados ao eleger um sistema de mensuração do desempenho para auxiliar o processo decisório da organização, é recomendável a seguinte pergunta: “Como avaliar o desempenho de uma empresa em relação a outras corporações que possuem as mesmas características operacionais?”. Para obter melhor qualidade nas decisões, o processo decisório dever ter em seu bojo, um conjunto de ações de planejamento, em especial, indicadores que representem a situação atual da organização e a partir disto, reavaliar suas estratégias. Assim, o ambiente de negócios no cenário atual, sistemas formais de avaliação desempenho alinhados ao planejamento estratégico tornaram-se uma das principais ferramentas para avaliar e enfrentar incertezas. Para Olson e Slater (2002), a avaliação do desempenho é um elemento fundamental para o processo de controle gerencial em qualquer que seja o tipo de negócio. Segundo Chan (2003), a medição de desempenho vai além da quantificação e contabilização, fornecendo uma abordagem para identificar o potencial de sucesso de estratégias gerenciais. Lavieri (2008), defende o uso da avaliação de desempenho para motivar o cumprimento dos objetivos e constatar se os movimentos estão corretos em direção a implementação da estratégia. Enquanto para Johnston e Pongatichat (2008), a Avaliação de Desempenho é uma ferramenta para desenvolver a estratégia de negócio. Contudo, Rappaport (2005) defende a dinâmica

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organizacional e a satisfação do processo de planejamento estratégico varia muito entre as empresas. Apesar das contribuições elaboradas com abordagem focada na gestão de recursos financeiros, em especial, do capital de giro por Fleuriet et al. (1978), o pesquisador Atkinson (2006) defende a ideia em que, se não existe controle não há planejamento. É evidente, o processo de planejamento levar em consideração também as projeções e resultados financeiros. Como resultado, a avaliação de desempenho organizacional despertou o interesse acadêmico sobre avaliação de desempenho. Os pesquisadores observaram que os indicadores financeiros não eram suficientes para a compreensão da organização e, as corporações que a utilizavam (NEELY et al, 2005; LAVIERI, 2008; NUDURUPATI et al., 2011; GARENGO; BIAZZO, 2012). Portanto, o sistema de medição de desempenho tende a integrar indicadores de desempenho “tradicionais” e os “não financeiros” e, assim, munir a empresa com uma ferramenta de gestão estratégica. Os autores Neely et al. (2005) apresentaram a medição de desempenho em três diferentes níveis conforme ilustrado na Figura 5, destacando a complexidade de avaliar desempenho na tarefa de exame na visão sistêmica.

avaliar desempenho na tarefa de exame na visão sistêmica. Figura 5 - Visão sistêmica de medição

Figura 5 - Visão sistêmica de medição de desempenho Fonte: Neely et al. (1995, p. 82)

Na visão sistêmica, as medidas de individuais relacionam-se com o sistema de medição de desempenho, sendo tratado como uma entidade, e a relação entre o sistema de medição desempenho e o ambiente. Envolvendo a seleção e definição de um conjunto apropriado e prático de medidas individuais; A sua integração com um sistema de medição de

31

desempenho e a relação geral com o ambiente, constituído pelo restante da organização e mercado de atuação. O principal benefício a ser obtido pelo uso de uma abordagem focalizada no sistema de medição está na concessão de um mecanismo para gerenciar a complexidade do desempenho do processo de elaboração do sistema de medição. Para Popova e Sharpanskykh (2010), estes níveis podem ser entendidos como uma estrutura imaginária, ou constructo teórico que permite uma visão sistêmica da medição de desempenho. Na perspectiva dos autores Torres Júnior e Miyake (2011), a busca por um melhor desempenho deve ser uma preocupação central nas organizações, seja indústria, empresa pública ou privada. Contudo, as medidas de desempenho não devem funcionar como um substituto para a habilidade de gestão, e sim, uma ferramenta para melhorar tais aptidões. Desta forma, inteligência é ampliada acerca do desempenho dos negócios. Os executivos precisam criar modelos baseados em crenças gerados a partir de um profundo conhecimento sobre o cenário, representados por indicadores; Pode-se ainda, implantar, aprender, testar e aperfeiçoar. Deve ser também uma avaliação das implicações financeiras das ações e crenças gerenciais embutidas nas medições de desempenho em uso. Portanto, os sistemas de medição de desempenho não podem se basear em pressupostos vagos ou simplistas sobre o seu foco, entretanto precisam ser dinâmicos e de apoio no processo de aprendizagem em curso sobre a organização, desta forma, devem refletir, testar, e ter conhecimento do seu próprio negócio em particular. Gu et a l. (2009) Existe um vasto instrumental de análise organizacional e avaliação de desempenho à disposição daqueles que desejam avaliar os aspectos econômicos, financeiros, operacionais, gerenciais e estratégicos das organizações, por exemplo: DEA, SMART, BSC, PP, entre outros. Desde os índices financeiros tradicionais, calculados isoladamente ou apresentados em modelos integrados até sistemas conceitualmente bem fundamentados e integrados, por exemplo, sistemas complexos desenvolvidos com uso de redes neurais (GU et al., 2009). Entretanto, conforme Hennig et al. (2012), no cenário das pequenas empresas, os modelos utilizados para avaliar o desempenho organizacional, estão mais voltados para a situação financeira e a rentabilidade de forma independente, do que realizar uma avaliação integrada. Diante disto, a avaliação do desempenho da organização torna-se superficial, desconsiderando diversos fatores, tais como, relação da produção com a logística e distribuição entre outros fatores qualitativos, como a relação da satisfação e a percepção dos clientes sobre a qualidade dos produtos e serviços prestados.

32

As medidas de desempenho podem ser utilizadas para influenciar a implementação de

estratégias de característica global e abordagem eficaz desde o planejamento até utilização, diferentemente da abordagem das técnicas individuais de contabilidade de gestão e controle. As medidas tradicionais pouco contribuem para avaliar o desempenho das organizações; Para tanto, Kaplan e Norton (2004); Neely et al. (2005); Bhagwat e Sharma (2007); Nudurupati et al. (2011) argumentam a este respeito a aceitar as muitas medidas tradicionais de desempenho estão obsoletas. Ainda, uma das principais fraquezas dos sistemas de medição de desempenho utilizados por muitas empresas, tradicionalmente adota um foco unidimensional. Contudo, este problema pode ser superado caso a empresa adote um conjunto equilibrado de medidas (NEELY et al., 2005; PARANJAPE et al., 2006; BHAGWAT; SHARMA 2007; CHYTAS et

al.,

2011). Suzaki (1987) Schonberger (1982) Neely et a l.(2005 ); Paranjape et al. (200 6); B hagwat e Sha rma (2007 );C hytas etal. (20 11)

3.2 Evolução Histórica dos Sistemas de Medição de Desempenho

Na década de 1950, houve grandes problemas industriais para muitas empresas japonesas em questões da área da qualidade, como tamanhos de lotes, avaria em produtos, desperdícios e resíduos (SUZAKI, 1987). Os japoneses desenharam uma coletânea de ferramentas, técnicas, procedimentos, dos quais, agora conhecidos como Total Quality Control (TQM), Just-In-Time (JIT), Kaizen, entre outros, que concedeu vantagem competitiva no mercado mundial (SCHONBERGER, 1982). Em contraste com o Japão, o mundo ocidental teve abundância de recursos, a maioria das indústrias operava sob a demanda do consumidor por produtos e serviços personalizados. Antes da década de 1970, as indústrias no mundo ocidental tinham seu paradigma de gestão com base na fabricação e capacidade de atendimento e vendas (NEELY et al., 2005). Grande parte da ênfase era mantida com uso de indicadores financeiros para controlar o negócio, como vendas, produtividade, eficiência e retorno sobre investimento. Igualmente, a contabilidade de custos e sistemas de controle de gestão foi concebida com base nessas medidas. Países ocidentais colocaram grande parte de sua ênfase na inovação e competiu com grandes avanços em tecnologia. Neste cenário, os modelos tradicionais de medição foram atualizados para acomodar o ambiente de negócios em 1970 (KAPLAN, 1984). Grande parte das técnicas japonesas não foi reconhecida até a Segunda Guerra Mundial. Kaplan (1984) Na década de 1980, o Ocidente reconheceu o sucesso econômico japonês resultante da eficiência e eficácia operacional e, as técnicas japonesas ganham grande aceitação em todo o

33

mundo (KAPLAN, 1984). Novas dimensões do desempenho empresarial, tais como qualidade, tempo, custo e flexibilidade entram em cena e, assim, pesquisadores e profissionais reconheceram a necessidade de mudar os sistemas tradicionais de medição de contabilidade para acomodar novas filosofias de produção e dimensões (DIXON et al., 1990). De igual modo Herzog et al. (2009) apresentaram uma análise empírica sobre os vínculos entre produção estratégia, benchmarking e medição de desempenho. No entanto, apesar desse reconhecimento, os sistemas de contabilidade na maioria das empresas incluídas apenas informações financeiras em seus relatórios de gestão. Na década de 1990, acadêmicos criticaram os problemas das medidas financeiras tradicionais, em essência, internas e históricas (KAPLAN; NORTON, 1992; OTLEY, 1999; NEELY et al., 2005). Desde então uma série de estruturas e modelos de avaliação de desempenho surgiu, conforme ilustrado na Figura 6, que apresenta a evolução histórica dos principais sistemas já desenvolvidos para avaliação e desempenho organizacional, cuja concentração de SMD mais consistentes e inovadores estão localizados entre as décadas de 1990 e 2000. Garengo (2009) Otley (1999)

as décadas de 1990 e 2000. Garengo (2009) Otley (1999) Figura 6 - Evolução histórica dos

Figura 6 - Evolução histórica dos sistemas de avaliação de desempenho Fonte: Elaboração própria

As características gerais de cada ferramenta apresentada são detalhadas no Quadro 4, destacando os diferentes tipos de sistemas de avaliação de desempenho organizacional produzidos nas últimas décadas. Apesar do progresso da pesquisa no campo, existem várias definições para SMD sem consenso entre os pesquisadores indicando a obscuridade neste campo de pesquisa. Um grupo

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de pesquisadores independentes, ao examinar e explorar o SMD constatou a maioria dos trabalhos de medição de desempenho, embora teoricamente válidos, não levam em consideração as diferenças fundamentais entre as PME e as grandes organizações, resultando em mau aproveitamento por práticas de medição de desempenho nas PME (GARENGO, 2009; HERZOG et al., 2009; NUDURUPATI et al., 2011).

Quadro 4 - Diferentes Sistemas de Medição de Desempenho

Sistemas de

   

Avaliação

 

Características

Referência

DEA - Data Envelopment Analysis

Possui a capacidade de comparar a eficiência de múltiplas unidades de serviço que fornecem serviços similares mediante a consideração explícita do uso de suas diversas entradas (recursos) na produção de múltiplas saídas (produtos/serviços). Pode ser utilizado para comparar um grupo de serviços a fim de identificar itens relativamente ineficientes, medindo a magnitude das ineficiências, e, pela comparação das unidades ineficientes com as eficientes, descobrindo ou criando métodos para redução.

Charnes, Cooper e Rhodes (1978); Seiford e Thrall

(1990)

PMQ - Performance Measure Questionnaire

Objetiva identificar as necessidades de melhoria das organizações. Avalia a efetividade do sistema de medição de desempenho segundo quatro aspectos.

Dixon, Nanni e Vollmann (1990)

SMART - Strategic Measurement and Reporting Technique

Objetiva levar a visão da organização, traduzida em objetivos financeiros, aos sistemas de operação. Utiliza dois tipos de medidas: as que medem eficiência interna das atividades e departamentos e as que medem a efetividade externa em termos de mercado.

Lynch e Cross

(1991)

SCD - Sete Critérios de Desempenho

Objetiva avaliar o desempenho global da organização por meio de todos os seus pontos-chave em relação a sete critérios de desempenho.

Sink e Tuttle (1993)

MQMD - Modelo Quantum de Medição de Desempenho

Cria uma matriz associando todos os processos à estratégia da organização por meio de um conjunto de medidas de desempenho que abrangem três níveis: a organização, os processos e as pessoas.

Hronec (1994)

 

Objetiva medir o desempenho com medidas estratégicas, operacionais e financeiras. Quatro perspectivas básicas, não limitadas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Veio para corrigir os modelos de medição tradicionais, que tinham excessiva ênfase em medidas financeiras. Alguns autores apresentam outras nomenclaturas para algumas perspectivas e/ou criação de novas perspectivas no modelo.

Kaplan e Norton

BSC - Balanced Scorecard

(1992);

Kaplan e

Norton (2001); Bhagwat e Sharma

 

(2007);

IDPMS - Integrated and Dynamic Performance Measurement System

Busca a integração das três principais áreas funcionais da empresa (gerência, equipes de melhoria e chão de fábrica). Enfoca a troca de informações e o feedback entre as áreas.

Ghalayini, Noble e Crowe (1997)

MAISEL

Apresenta os mesmos objetivos que o Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton.

Maisel (2000)

IPMS - Integrated and Dynamic Performance Measurement System

Busca viabilizar o desdobramento da visão e da estratégia por meio da estrutura hierárquica e promover a integração entre a

Bititci, Turner e Begemann (2000)

unidade

operacional, a supervisão, a média gerência e a alta

direção.

 

35

PP - Performance Prism

Utiliza o prisma de desempenho para responder perguntas relacionadas à satisfação dos interessados, às estratégias, aos processos, às capacidades, e à contribuição dos interessados.

Neely, Adams e Crowe (2001)

Fonte: Elaboração própria

Com a base de poder econômica global mudando para economias emergentes, como Brasil, Rússia, Índia e China, certas tendências que eram embrionárias apenas alguns anos atrás parecem estar acelerando. Estas tendências incluem emergências da necessidade das organizações de colaborar por meio de redes globais multiculturais. No entanto, medição de desempenho é rudimentar em ambos os contextos e, pesquisas empíricas são necessárias para explorar esses campos (GARENGO, 2009; HERZOG et al., 2009; NUDURUPATI et al.,

2011).

No Brasil, o BSC tem despertado interesses, resultado em vários estudos realizados sobre a sua utilização. Como exemplos, Silva et al. (2008), indicaram a implantação do BSC na Petrobrás; Dietschi e Nascimento (2008), a aderência do BSC para as empresas de capital aberto e de capital fechado; Russo et al. (2012), a respeito da institucionalização do BSC na Sabesp. Por conseguinte, da Hora e Viera (2008) apontam a existência de vários modelos de sistema de medição de desempenho propostos na literatura. Herzog et al. (2009) apresentaram uma análise empírica sobre os vínculos entre produção estratégia, benchmarking e medição de desempenho. Contudo, o BSC atualmente é indicado tanto para fins de estudos acadêmicos, como para fins de utilização prática (BHAGWAT; SHARMA, 2007; DA HORA; VIEIRA, 2008; KAPLAN; NORTON, 2008; FREZATTI et al., 2010; CHYTAS et al., 2011; NUDURUPATI et al., 2011; HENNIG et al., 2012; RUSSO et al., 2012)

3.3 BSC - Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard auxilia as organizações a planejar e entender sua estratégia de forma balanceada, não se restringindo exclusivamente à definição de objetivos e metas estratégicas únicas e unicamente financeiras. Kaplan e Norton apresentaram o BSC, sistema de medição de desempenho, em um artigo publicado em 1992, passando em 1996 a ter uma maior divulgação como um novo sistema de gerenciamento estratégico das empresas (NUDURUPATI et al., 2011). A proposta do BSC era proporcionar aos executivos um framework, entre outras palavras, uma plataforma que traduz os objetivos estratégicos da

36

organização numa aposta coerente de medidas de desempenho que incentiva a inovação em áreas críticas, seja no processo produtivo ou no produto final para consumidores e mercado. A metodologia do Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e de ocorrências e, ainda, entre as perspectivas internas e externa de desempenho (KAPLAN; NORTON, 1997; KAPLAN; NORTON, 2008; NUDURUPATI et al., 2011). Kaplan e Norton (1997)Kaplan e No rton (2008) O Balanced Scorecard assenta-se na ideia do gerenciamento estratégico ir além da dimensão financeira, pois tal dimensão é predominante orientada ao passado. Neste sentido, o método sugere a construção de quatro dimensões integradas, com relações de causa e efeito, conforme ilustrado na Figura 7.

de causa e efeito, conforme ilustrado na Figura 7. Figura 7 - Perspectivas do Balanced ScoreCard

Figura 7 - Perspectivas do Balanced ScoreCard Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

Por meio do BSC, busca-se um equilíbrio entre objetivos e indicadores de curto e longo prazo, financeiras e não financeiras, em quatro dimensões (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento). Em síntese, as perspectivas visam responder as perguntas: (1) Perspectiva Financeira: “Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”; (2) Perspectiva do Cliente: “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”; (3) Perspectiva do Processo Interno: “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negócio deveremos alcançar excelência?”; (4) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Organizacional: “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?” (KAPLAN; NORTON, 1997; FERNANDES; BERTON, 2005; KAPLAN; NORTON, 2008; CHYTAS et al., 2011).

37

Para Bhagwat e Sharma (2007), a concepção do BSC foi para complementar cm medidas financeiras de desempenho com as suas medidas históricas para uma condução de desempenho futuro, refletindo a intenção de manter um conjunto de itens por meio de equilíbrio entre objetivos de curto prazo e longo prazo. A proposta inicial do BSC era de servir como um painel de controle analogicamente a um piloto de avião, para os usuários da ferramenta, e ter a disposição de mecanismos no qual permite alterar o curso das ações atuais. Atkinson (2006, p. 1442) menciona estudos acerca do uso do BSC pela maioria das grandes empresas do mundo já no final da década de 1990. Também sintetiza estudos de outros pesquisadores, mostrando a necessidade de adaptações do BSC a outras ferramentas para gestão de desempenho nas organizações. Corroborando a importância do uso do BSC nas empresas, Speckbacher et al. (2003), no seu trabalho em 174 organizações alemãs, detectaram que 9% (16 empresas) utilizam o BSC em toda a organização, enquanto que 17% (30 empresas) somente em determinadas unidades de negócios. da Hora e Viera (2008); Popova e Sharpanskykh (2010) apontam que apesar da existência de vários modelos de sistema de medição de desempenho propostos na literatura, o BSC atualmente é o mais considerado tanto para fins de estudos acadêmicos, como para fins de utilização prática. No Brasil, a temática sobre o BSC tem despertado interesses aonde vários estudos foram realizados sobre sua implantação e uso. Como exemplos, Giuntini (2003) apresentou estudo sobre o uso do BSC na Alcoa; Silva et al. (2008), sobre a implantação do BSC na Petrobrás; Dietschi e Nascimento (2008), a aderência do BSC para as empresas de capital aberto e de capital fechado; Lima (2009), a construção e implementação do BSC na gestão do SENAC/RN; Bentes (2011), a utilização do BSC na gestão pública, especificamente na polícia militar do Rio Grande do Norte. Russo et al. (2012), descreve a respeito da institucionalização do BSC na Sabesp. Prieto et al. (2006) defendem esse método devido à possibilidade de um raciocínio estratégico, levando-se em consideração questões de curto, médio e longo prazo. Isto é possível por meio de sua concepção, fundamentada nas quatro perspectivas do BSC. Bhagwat e Sharma (2007) destacam a importância da relação entre os objetivos e as perspectivas, por causa do alinhamento dos objetivos nas quatro perspectivas, agregando valor para uma estratégia dotada de consistência. Desta forma, o BSC traduz as perspectivas do planejamento da organização (missão, estratégia, visão e metas) envolvendo aspectos importantes relacionados aos processos internos da organização e aplicação de ações para melhoria contínua. O BSC possui medidas específicas e decompõe-se em objetivos estratégicos, conforme ilustrado na Figura 8.

38

38 Figura 8 - O BSC como um sistema de gestão Fonte: Elaboração própria Para facilitar

Figura 8 - O BSC como um sistema de gestão Fonte: Elaboração própria

Para facilitar a construção, a visualização e a relação de causa e efeito, os objetivos estratégicos são classificados em uma das perspectivas, de acordo com o impacto de seu resultado (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 32-34).

A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos

financeiros tradicionais. (

para os clientes-alvo (

A

perspectiva dos processos internos identifica os poucos processos críticos que se

espera exerçam o maior impacto sobre a estratégia. (

e crescimento define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que cargos (o capital humano), que sistemas (o

capital da informação) e que tipo de clima (o capital organizacional) são necessários para sustentar os processos internos críticos.

Kaplan e Norton (2004, p. 32 a 34)

A perspectiva de aprendizado

A perspectiva do cliente define a proposição de valor

O alinhamento consistente das ações e habilidades com a

proposição de valor para os clientes é a essência da execução da estratégia. (

)

).

)

)

Uma das premissas do BSC é a integração de todas as ações do planejamento com objetivos comuns e princípios fundamentais para a criação de um mapa focalizado para a estratégia são aplicáveis a todos os setores. Segundo Kaplan e Norton (2004), por meio do BSC são identificados princípios para tornar uma organização orientada para a estratégia:

Traduzir a estratégia em termos operacionais.

Alinhar a organização à estratégia.

Transformar a estratégia em tarefa de todos.

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Converter a estratégia em processo contínuo

Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. R us s o etal. (2012)

A fim de colocar o BSC na prática, as empresas devem articular metas de qualidade, produtos e serviços, desempenho e traduzir esses objetivos em medidas específicas. É essencial ter um entendimento comum das tarefas conexas na organização e também metas e objetivos específicos antes de desenvolver. As métricas do BSC devem ser equilibradas considerando os critérios: quantificável e de fácil compreensão. B eber etal. (2006)F rezatti et al. (2010) Apesar do Balanced Scorecard, possibilitar aos gestores deliberar e implementar um conjunto de indicadores de forma balanceada para avaliação do desempenho, algumas empresas investem em sua implantação, porém, não obtêm o êxito esperado. Acerca disso, pode-se atribuir a diferentes fatores, tais como: definição de objetivos e metas mal formuladas, problemas estratégicos, falhas no planejamento entre outros (RUSSO et al., 2012). Algumas pesquisas como a de Lewy e du Mee (1998), já apontavam as falhas na implementação do instrumento com elevadas taxas de fracasso. Kong (2010) afirma que o BSC é inadequado conceitualmente para certas organizações, particularmente aquelas sem fins lucrativos. Pesquisadores têm investigado as dificuldades e os fatores críticos sobre implantação e uso do BSC (SILVA et al., 2008; BEBER et al., 2006; PRIETO et al., 2006; FREZATTI et al., 2010). Apesar de grandes esforços, existem alguns elementos que podem interferir no processo de implantação e uso do BSC (KAPLAN; NORTON, 2004). Dentre esses elementos, os pesquisadores apresentam que a maior parte está relacionada ao aspecto funcional do BSC e de fatores humanos comportamentais com forte influencia sobre a cultura organizacional, conforme ilustrado no Quadro 5.

Quadro 5 - Críticas ao Balanced Scorecard

Autor (es)

Críticas aos aspectos funcionais e humanísticos

Otley (1999)

A metodologia detalha pouco sobre a seleção dos indicadores de desempenho e há

poucas orientações sobre o estabelecer as relações de causa-efeito, apresentando parcialidade na exposição dos dados, e não detalha os processos de programas de recompensação e estabelecimento de metas.

Ittner et al. (2003)

A avaliação das medidas para efeito de bonificação é subjetiva, possui tendência em

focar a performance financeira e ignora medidas preditivas de desempenho, gerando

conflitos entre os gestores na avaliação de desempenho.

40

Paranjape et al. (2006)

Há problemas para selecionar, desenvolver e implantar as medidas na prática, da mesma maneira, em manter as medidas relevantes considerando mudanças organizacionais e, não há evidências concretas de melhoria de desempenho pelo uso de BSC.

Bhagwat e Sharma

Os autores apresentam estudo de casos e sugerem que vários erros comuns devem ser evitados quando a implementação conceito BSC, entre esses estão: (1) A não inclusão de objetivos específicos em longo prazo; (2) A falta de relacionar as principais medidas de desempenho ao usuário-chave por meio da relação de causa e efeito e; (3) A falta de comunicação.

(2007)

Dietschi e Nascimento

Importância para as empresas de outras perspectivas com destaque para: relação com fornecedores, com a sociedade e a relação com meio ambiente. Para os gestores das empresas de capital aberto, a sua ênfase está para os indicadores financeiros.

(2008)

Russo et al. (2012)

As críticas ao Balanced Scorecard devem ser categorizadas em aspectos funcionais e humanos (pessoas e liderança) e, a metodologia tem pouco foco efetivo em sua institucionalização, o que pode, de certa forma, justificar a grande dificuldade encontrada por muitas empresas que investem na implantação do BSC.

Fonte: Elaboração própria

Considerando as críticas, torna-se evidente a dificuldade das organizações tratarem assuntos relacionados aos aspectos de funcionalidade; Verifica-se ainda que os aspectos de pessoas e lideranças também foram citados pelos críticos, levando a refletir se podem estar ocorrendo conflitos entre a cultura das organizações usuárias e a proposta do BSC. O autor Otley (1999) disserta sobre a falta de detalhamento, na literatura sobre BSC, de como os objetivos, meios e fins deveriam estar relacionados. Enquanto isso, Norreklit (2003) defende analogia e metáforas empregadas no BSC são excelentes para persuadir, mas não são convincentes. Essas críticas evidenciam o papel desempenhado pelos grupos de apoio e resistência ao processo que possibilita a transição da fase de objetificação à sedimentação do BSC.

Contudo, o uso do BSC ainda permite bons resultados nas empresas que consideram a necessidade de empenho de tempo e foco, com definições de metas adequadas a realidade da organização, bem como, planos de ação durante o processo de implantação com foco proativo do BSC (BHAGWAT; SHARMA, 2007; HERZOG et al., 2009; ALMEIDA, 2010; NUDURUPATI et al., 2011).

41

3.3.1 Indicadores de Desempenho ou Indicadores de Performance (KPI)

Um indicador de performance serve para aferir o desempenho diante dos objetivos ou metas estabelecidas. Um objetivo ou meta pode ser definido como uma descrição concreta quantificada sobre uma determinada ação que a organização deve delinear e executar para atingir a estratégia estabelecida, assim como, acompanhar os resultados (PORTER, 2008; GARENGO, 2009). Os indicadores de desempenho permitem a avaliação do cumprimento estratégico organizacional e avaliar as ações da gestão. Estes indicadores devem ser passíveis de comparação no tempo, dinâmicos e disponibilizados em tempo útil aos órgãos de avaliação e controle, de forma a subsidiar as tomadas de decisões (ALDAY, 2000; ATKINSON, 2006; BERNARDI et al., 2012). Consequentemente, a identificação dos KPIs a serem utilizados, nas atividades de planejamento e operação das empresas, atentar-se para a definição do sistema de medição alinhado aos objetivos estratégicos. Portanto, a escolha de sistema de medição de desempenho deve ser concisa e objetiva, baseando-se nas evidências e não devendo afetar ou distorcer os resultados. Neely et al. (2005); Johnston e Pongatichat (2008); Kaplan e Norton (2008); Popova e Sharpanskykh (2010); Bernardi et al. (2012) defendem que ao escolher-se um indicador de desempenho, este deve ser testado para garantir confiabilidade, não induzindo em erro mediante a leitura de seus resultados, e na análise dos dados da performance seja concisa e inteligível, independentemente de quem analisa. Quando definidos os indicadores de desempenho para o BSC, estes em consenso, devendo ser adaptados à realidade de cada organização e das estratégias definidas. Para ilustrar, o Quadro 6 apresenta alguns dos indicadores de desempenho possíveis para cada uma das quatro perspectivas do BSC.

42

Quadro 6 - Indicadores de desempenho possíveis das quatro perspectivas do BSC

de desempenho possíveis das quatro perspectivas do BSC Fonte: Elaborado a partir dos autores Neely et

Fonte: Elaborado a partir dos autores Neely et al. (2005); Russo (2006); Bhagwat e Sharma (2007); Popova e Sharpanskykh (2010); Chytas et al. (2011); Bernardi et al. (2012).

Enquanto cada um desses indicadores terá de ser avaliado e adaptado à estratégia da organização, considerando sua área de atuação, porte e atividade do negócio. Portanto, a escolha ideal dos indicadores de desempenho é fundamental para permitir uma avaliação mais transparente e objetiva da performance das atividades (ATKINSON, 2006; DIETSCHI; NASCIMENTO, 2008; GARENGO et al., 2007; MELLO et al., 2008; GARENGO, 2009; POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010; YONEZAWA et al., 2011; SINISAMMAL et al.,

2012).

( Speckbacher et al. (2003); Tagliarini et al. (20 08) Anhol on (2007) B eber et al. (2006) B erna rdi et al. (2012) B hagwat e Sharma (2 007)da Ho ra e Viera (2008 ) Frezatt i et al. (20 10) Garengo (2009) Neely et al. (2 005) Nudu rupati et al. (2011 )).

43

4 PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

As pequenas e médias empresas destacam-se por enfrentarem desafios peculiares, seja pela capacidade produtiva, dificuldades na economia de escala, menor poder de negociação com fornecedores e clientes, ou menor capacidade financeira. O foco nas PME se deve ao seu papel primordial na economia, bem como a criação de um cenário mais competitividade, cujos efeitos são fortalecimento da capacidade industrial e econômica desse extrato de empresas brasileiras.

4.1 Conceito e a caracterização da PME no Brasil

Segundo o IBGE, SEBRAE; DIEESE (2011), as pequenas e médias empresas no Brasil contribuem com aproximadamente 20% do PIB, isso representa cerca de 700 bilhões de reais. Desta maneira, são reconhecidas pela absorção de mão de obra, incluindo a de maior dificuldade de inserção no mercado de trabalho. As PMEs são fundamentais para promover o crescimento econômico, criar empregos e renda e melhorar as condições de vida da população. Os indicadores desse segmento empresarial confirmam sua importância na economia, não só no Brasil, mas em todo o mundo (SEBRAE; DIEESE, 2011). Sob um conjunto de vários aspectos a serem analisados, a PME quando comparada as grandes corporações destacam-se alguns pontos positivos e negativos. Dessa forma, é possível sintetizar as características das pequenas e médias empresas no Quadro 7. Para tanto, são considerados os aspectos de gestão, estrutura organizacional, relações cliente-fornecedores, finanças, recursos humanos e regulação.

Quadro 7 - Principais vantagens e desvantagens da PME

Aspecto

Vantagens

Desvantagens

 

Menos burocrática e ágil na tomada de decisões.

Gestores com baixa competência

Gestão

gerencial.

Poucos conflitos de problemas entre proprietário e gestor.

Alta dependência do fundador.

   

Despreparo para um crescimento

Organização

Simples e focada

rápido e sustentável.

Relação com

Flexível.

Baixo poder de barganha

Pouco controle sobre fornecedores e

clientes e

Rapidez.

clientes

fornecedores

Atendimento mais personalizado.

Pouca diversificação.

44

   

Baixa competitividade em custos

Menores custos de P&D

Menor acesso a recursos financeiros de longo prazo e custos de capital.

Financeiro

Inovação menos onerosa

Inovação pode representar alto risco.

Mão-de-obra

Mão-de-obra multidisciplinar e integrada.

Carece de habilidades técnicas de alto nível

Rapidez na capacidade de adaptação a mudanças e aprendizado.

Dificuldade em atrair capital intelectual.

Regulação

Sujeita a regulamentação mais branda e gozar de estrutura de apoio.

Frequentemente não sabe como lidar com a regulamentação existente.

Fonte: Adaptado de Andreassi (2003); Anholon (2007); Russo (2009); Garengo e Biazzo (2012)

A gestão das Pequena e média empresa apresenta peculiaridades, nos quais Julien (1990) sintetiza algumas características peculiares atribuídas às pequenas empresas, além de seu tamanho pequeno. São elas: (1) gestão centralizada; (2) baixo nível de especialização; (3) estratégia intuitiva e de curto prazo; (4) sistema de informações simples e informal e; (4) atuação no mercado local. Corroborando, Russo (2009) apresenta algumas das especificidades das PME face às grandes organizações (vide Quadro 8). No entanto, há empresas de pequeno porte com características antagônicas a essas. Ou seja, existem diversos casos em que pequenas empresas apresentam características mais parecidas com as de grandes empresas do que desta definição (FRIZELLE, 2001; TORRÈS; JULIEN, 2005; ANHOLON, 2007; GARENGO; 2009; BERNARDI et al., 2012). Torrès e Julien (2005).

Quadro 8 - Principais características encontradas na gestão de PMEs

1.

Nas PME os gestores e os sócios ou acionistas, normalmente são a mesma pessoa;

 

2.

Predominância de empresas não cotadas em Bolsa;

 

3.

Escassez de recursos neste tipo de empresas face às de grande dimensão, o que provoca “limitações no acesso a tecnologias e sistemas organizacionais mais onerosos”, levando a que o recrutamento de pessoal especializado torna-se mais oneroso e complexo;

4.

Fraco poder negocial das PME perante o setor bancário e também perante fornecedores ou clientes de maior dimensão;

5.

Fraca informação produzida por este tipo de entidades para os Stakeholders;

 

6.

Forte

dependência

de

um

“elemento-chave”

na

organização,

normalmente

o

proprietário;

 

7.

São poucas as PME internacionalizadas, muitas operam a nível nacional ou mesmo

45

 

regional, verificando-se por norma que o critério de localização se prende com a residência dos empresários proprietários.

8.

A maioria das PME utiliza uma abordagem informal na definição da sua estratégia, não desenvolvendo, por isso, qualquer sistema de planeamento estratégico, limitando-se a um estudo do desempenho através de alguns indicadores financeiros e não financeiros.

Fonte: Adaptado de Russo (2009)

Para alguns autores, apesar de algumas características contraproducentes, em geral, as PME estão melhores posicionadas ante as grandes empresas, para atuarem com flexibilidade, com produtos e serviços de qualidade, cumprindo prazos e as especificações exigidas (HOLMES; GIBSON, 2001; ANDREASSI, 2003; FERNANDES et al., 2006; GARENGO et al., 2007). Diversos números revelam esse potencial, o que pode ser verificado no Anuário do trabalho na micro e pequena empresa, publicação do SEBRAE com apoio do DIEESE, destacando as características dos estabelecimentos, ocupação e o rendimento das empresas brasileiras (SEBRAE; DIEESE , 2011). No Quadro 9 podem-se visualizar os critérios para classificar o porte das empresas segundo a quantidade de pessoas ocupadas.

Quadro 9 - Classificação do porte dos estabelecimentos por pessoas ocupadas

Setores

Indústria

Comércio e Serviços

 

Microempresa

até 19 funcionários de 20 a 99 funcionários de 100 a 499 funcionários

até 9 funcionários de 10 a 49 funcionários de 50 a 99 funcionários

Porte

Pequena empresa

Média empresa

 

Grande empresa

Acima de 500 funcionários Acima de 100 funcionários

Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.

O emprego é um fator crucial que justifica a atenção dada às empresas de pequeno e médio porte, como pode ser verificado no Quadro 10. Pode-se verificar que a micro e pequena empresa possui representatividade relevante de 51.6% dos empregos, enquanto a média e grande empresa detêm 48,4% de representatividade, dados que reforçam o caráter estratégico no desenvolvimento da economia com a participação das pequenas empresas.

Quadro 10 - Distribuição dos empregos, por porte do estabelecimento Brasil.

Porte

2010

Micro e Pequena empresa Média e Grande empresa

51,6%

48,4%

Total

100,0%

Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.

46

Conforme apresentado no Quadro 10, em 2010 as microempresas e pequenas empresa foram responsáveis por mais da metade dos empregos formais privados no Brasil (SEBRAE; DIEESE, 2011).

Quadro 11 - Distribuição das PME por setor de atividade econômica

- Distribuição das PME por setor de atividade econômica Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011. Conforme

Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.

Conforme apresentado no Quadro 11, houve uma queda das participações relativas do comércio e da indústria. O crescimento das participações relativas do setor de serviços e da construção está associado ao ritmo mais acelerado de criação de novas empresas nesses setores, com taxas de crescimento anual de 4,8% a.a. e 5,0% a.a., respectivamente (SEBRAE; DIEESE,

2011).

Quadro 12 - PME por setor de atividade econômica no Nordeste em 2010

- PME por setor de atividade econômica no Nordeste em 2010 Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE,

Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.

De acordo com o Quadro 12, o Nordeste (NE) do Brasil em 2010 havia 917.761 unidades instaladas, dos quais 65.629 estão lotadas no Rio Grande do Norte com a representatividade de 7.1% considerando o NE e, destas as atividades de atuação mais representativas são as atividades de comércio (41.0%) e serviços (28.7%) respectivamente. Dos quais 57.4% estão no interior e 42.6% estão na capital.

47

Quadro 13- Evolução do nº de estabelecimentos por porte: Brasil 2000-2010 (em milhões)

estabelecimentos por porte: Brasil 2000-2010 (em milhões) Fonte: SEBRAE; DIEESE, 2011. Desta forma, pode-se concluir

Fonte: SEBRAE; DIEESE, 2011.

Desta forma, pode-se concluir que as PME são amplamente reconhecidas como o pilar da economia nacional e internacional. Igualmente, sendo as principais responsáveis pela

criação de emprego no Brasil, conforme ilustrado a evolução de estabelecimentos no Quadro 13, cujo maior destaque são as PME (CHOW et al., 1997; ANHOLON, 2007; SOUZA et al.,

2010; SEBRAE; DIEESE, 2011; NUDURUPATI et

al,. 2011; BERNARDI et

al.,

2012). ( R uss o (2009) ; B ernardi et al. (2 012) ; Ga rengo (2009 ) ; Garengo e B iazzo (2012) ; .

Giuntini (20 03) M oraes e Es crivão F ilho (2006) Tagliarin i et al. (20 08)

4.2 Pequenas empresas e o Balanced Scorecard

Uma década após o surgimento do BSC em 1992, começaram a surgir nos EUA estudos relacionados do BSC em empresas de menor dimensão. Atualmente, são poucos os estudos relacionados com o BSC com aplicação em PME, isso porque a literatura sobre o BSC encontra-se normalmente arrolada com empresas de maior dimensão e estrutura, sendo as pioneiras ao aplicar o modelo na prática (SPECKBACHER et al., 2003; NEELY et al., 2005; BEBER et al., 2006; ANHOLON, 2007; BHAGWAT; SHARMA, 2007; DA HORA; VIERA, 2008; TAGLIARINI et al. 2008; GARENGO, 2009; FREZATTI et al., 2010; NUDURUPATI et al., 2011; BERNARDI et al., 2012). Contudo, cada vez mais, as empresas de menor dimensão valorizam os indicadores não financeiros para aferir seu desempenho. Surge assim, um cenário favorável para aplicação de ferramentas de medição e avaliação do desempenho como o BSC. Nos últimos anos foram publicadas algumas abordagens e estudos do BSC aplicados às PME, nas nações cuja pequena empresa tem um papel mais importante. É o caso de alguns

48

países europeus como a Holanda, Dinamarca, Portugal e a Espanha, assim como alguns países do Extremo Oriente e da América Latina. O fato de se encontrar pouca literatura sobre o BSC nas PME, a nível internacional comparando-se as grandes empresas, não significa que esta ferramenta de gestão não possa ser proveitosa a empresas de menor dimensão. Rickards (2007) dá ênfase a um estudo desenvolvido em uma pequena e média empresa – PME de comércio eletrônico situada na Alemanha. O autor abre a questão da falta de destaque sobre a aplicabilidade do BSC em PMEs. Argumenta a predominância dos estudos em empresas de grande porte, salientando que diferentes situações de destaque e sucesso referente ao BSC são conseguidos também em PMEs. Para o autor, não é o porte das organizações que determinarão sua aplicabilidade. Assim, o BSC tornou-se uma ferramenta de articulação e execução da estratégia da organização, gerando vários estudos cuja proposta de utilização do BSC é voltada para pequenas e médias empresas (CHOW et al.,1997; FRIZELLE, 2001; GIUNTINI, 2003; MORAES; ESCRIVÃO FILHO, 2006; RUSSO, 2009; BERNARDI et al., 2012; GARENGO; BIAZZO, 2012). Para alguns autores, quando existe a proposta de implementação do Balanced Scorecard para a PME, deve-se realizar uma análise criteriosa de custos e benefícios, para aferir a viabilidade dessa solução (CHOW et al., 1997; BERNARDI et al., 2012; GARENGO; BIAZZO, 2012). Para tanto, para garantir o sucesso, considerando esta afirmativa, deve-se ter o pressupoto da ‘simplificação’, ou seja, extratificar as metodologias genericamente recomendadas do processo de construção do BSC, para a uma melhor compreensão dos colaboradores. Comparando-se com as grandes empresas os recursos da PME, em geral, são poucos, sejam de ordem econômica, financeira, material e, em especial os recursos humanos (RH). Diante deste cenário, há uma maior exigência de agilidade e simplificação do processo de implementação do BSC do que as grander empresas. Por fim, considerando as PME, instituições de menor dimensão e menor disponibilidade de recursos, é necessário garantir uma simplificação das metodologias genericamente indicadas para a construção do BSC, ampliando a probabilidade de obter sucesso na implementação (TORRÈS; JULIEN, 2005; RICKARDS, 2007; RUSSO, 2009; PATRÃO, 2011).

49

4.3 Consolidação dos principais resultados e o estado da arte

Com intenção de sintetizar os resultados obtidos nesta pesquisa, será apresentado, nesta seção, o estado da arte com uso de artigos e pesquisas realizadas coerentes com a área de estudo “aplicabilidade do Balanced Scorecard para as pequenas empresas”. A intenção desta seção é proporcionar uma visão panorâmica sobre os avanços complacentes em pesquisas científicas, cujo foco está nas pequenas empresas em outros lugares do mundo, assim como, no Brasil, conforme sintetizado no Quadro 14.

50

Fatores contributivos para uso do BSC nas pequenas

emrpesas

Quadro 14 - Consolidação do estado da arte sobre aplicabilidade do BSC na PME

 

Ping

Gumbus e

Fernandes

Rickards

Garengo

Mello

Afonso e

Silva et

Yonezawa

Almeida

Sinisammal

Santagada

Autor

Lussier

et al.

et al.

et al.

Cunha

al.

et al.

et al.

 

Hong

Estados

Reino

Alemanha

Itália e

Brasil

Portugal

Brasil

Brasil

Portugal

Finlândia

Zlín

País

Kong

Unidos

Unido

Escócia

   

Ano

2006

2006

2006

2007

2007

2008

2010

2011

2011

2011

2012

2012

O BSC na PME traduz a estratégia e há

concordância do BSC como um modelo de gestão estratégica.

 

O

BSC deve ser adaptado para a realidade

da corporação.

 

Com a aplicabilidade do BSC amplia-se a vantagem competitiva.

 

O

fator impulsionador de sobrevivência e

crescimento empresarial com uso de ferramentas estratégicas, como o BSC.

 

É

necessário ampliar a maturidade sobre a

avaliação de desempenho nas PME.

 

Os gestores de empresas não considerarem

 

o

BSC como aplicável ao seu negócio.

Fonte: Elaboração própria

51

Observando-se o Quadro 14 é possível identificar a defesa de alguns autores na necessidade de adaptações do BSC, por outro lado, a maioria dos autores defende a aplicabilidade do BSC. Ainda, para os autores essa ferramenta permite modelar seu plano estratégico, por meio da difusão da missão e visão da corporação, bem como, no desmembramento das estratégias em ações efetivas. A discussão e o surgimento de pesquisas cientificam com ênfase no segmento de pequenas empresas, tem avançado com novas evidências e realces com intento na propagação do uso de ferramentas estratégicas nas pequenas empresas, estreando em ano 2006 com Ping (2006), que realizou uma pesquisa junto às empresas de Hong Kong e, constatou que o BSC não era amplamente adotado, devido os gestores de empresas não considerarem o BSC como aplicável ao seu negócio. Contudo, os resultados refletiram concordância do BSC como um modelo de gestão estratégica pela maioria dos entrevistados. No entanto, devido à sua dificuldade na ligação de BSC modelo e ao ambiente econômico real e outros recursos em relação à avaliação de desempenho, as empresas poderiam escolher outras medições mais simples e, outros sistemas de gestão. Enquanto isso, Gumbus e Lussier (2006) observaram uma parcela de cinquenta por cento das 1000 empresas listas na Fortune, utilizavam o BSC. Entretanto, poucas pequenas empresas usavam o BSC. Para tanto, com uso de três empresas nos Estados Unidos, de pequeno e médio porte, defenderam os benefícios do uso do BSC para melhora contínua do desempenho e, o que é importante para o crescimento das PME. Igualmente os autores Fernandes et al. (2006) explanaram o interesse e a aplicabilidade do BSC em pequenas empresas do setor de manufatura no Reino Unido. Impulsionadas pela necessidade da sobrevivência em meio a um mercado global e volátil, as pequenas empresas com uso do BSC passaram a classificar sua visão e estratégia, traduzindo-as em ação. Para tanto, o artigo apresenta os resultados experimentais, sucessos e lições do processo de implementação, confirmando a validade e utilidade da metodologia proposta, bem como, a prospecção de mais empresas a valer-se do BSC como ferramenta gerencial. Com igual interesse o autor Rickards (2007), considerando empresas de pequeno porte que atuam no comércio eletrônico na Alemanha, comprovou interesse de muitos administradores de pequenas empresas em gerenciar seus negócios com uso do BSC. Enquanto isso, Garengo et al. (2007) realizaram estudos em pequenas e médias empresas de origem na Itália e Escócia, cujos resultados empíricos sintetizados foram a promoção do desenvolvimento da capacidade organizacional e melhorias na capacidade organizacional, incentivando investimentos e o aumento da maturidade quando há utilização de sistema de avaliação de desempenho.

52

Os autores Mello et al. (2008) realizaram uma pesquisa junto as PMEs da construção civil, situadas no Rio de Janeiro - Brasil. Cuja pesquisa confirmou a utilização de critérios de medição apresentando melhores resultados nas empresas participantes da pesquisa. Para tanto, observou-se que as PMEs com critérios de medição e sistemas de indicadores estão mais bem preparadas para as mudanças do ambiente de negócios e ter uma melhor percepção do ambiente externo. Por conseguinte, Afonso e Cunha (2010), em seu artigo, por meio de estudos de caso em pequenas empresas em Portugal, evidenciam duas conclusões importantes: (a) Com um BSC, as pequenas empresas comunicam melhor sua estratégia entre os colaboradores e; (b) Estão mais capaz de alinhar a gestão de operações com a sua estratégia. O pesquisador Almeida (2011) realizou um estudo com interesse de identificar a aplicabilidade do BSC para pequenas e médias empresas em Portugal, analisando a sua relevância estratégica. Como resultado da pesquisa, 61% das empresas participantes afirmaram que teriam interesse na aplicação do BSC. Semelhantemente, Silva et al. (2011) realizaram uma análise do perfil gerencial das micro e pequenas empresas no município de Balsas no Estado do Maranhão - Brasil, com a finalidade de se verificar a aplicabilidade do BSC e, 42.86% das empresas possuem estratégias definidas formalmente, utilizam indicadores e metas para as principais estratégias. Sendo assim, são amadurecidas gerencialmente e possuem gestores que têm educação administrativa. Por tanto, existe ambiente favorável para a Aplicação do Balanced Scorecard em Micro e Pequenas Empresas da Cidade de Balsas Estado do Maranhão. Outro estudo realizado sobre a aplicabilidade do BSC fora proposto por Yonezawa et al. (2011), com uso de entrevistas junto aos servidores da Secretaria de Fazenda da Prefeitura do Município de Londrina - Brasil observou-se o interesse em aplicação do instrumento no processo de gestão. Sinisammal et al. (2012) apresentam em seu artigo uma proposta de simplificar BSC, reconhecendo a realidade de pequenas empresas na Finlândia. Os resultados indicaram a possibilidade de simplificar o BSC em três categorias: produtividade, trabalho, fluência e segurança. O autor defende a simplificação equilibrada com intento em facilitar a comunicação interna e a conversão da estratégia compreensível pelos funcionários, sendo essencial para a elaboração de indicadores de desempenho. No mesmo período, Santagada (2012) analisa os aspectos teóricos da introdução e aplicação do BSC nas pequenas empresas de Zlín - República Checa, descrevendo o funcionamento do BSC e sua aplicabilidade na PME de forma benéfica. Por fim, ao analisar e comparar esse estudo com relação a resultados de outros autores e a objetivo deste estudo, percebe-se uma defesa em que uma visão puramente financeira já não

53

é suficiente para as empresas. Em vez disso, é necessário ter relatórios substanciais atualizados sobre a situação da empresa em qualquer momento. Diante do exposto, surge a proposta do uso do BSC para as pequenas e médias empresas, corroborando pelos resultados de um incremente considerável pelas pequenas e médias empresas em utilizarem ferramentas estratégicas.

54

5 MÉTODO DE TRABALHO

Este capítulo tem como objeto principal expor o método utilizado no processo de desenvolvimento deste estudo, com intento em esclarecer os procedimentos adotados no decorrer do trabalho. Neste capítulo, encontram-se os tópicos:

(1) Apresenta o constructo da pesquisa, cuja finalidade é ilustrar graficamente o processo do método de pesquisa e o estudo de caso; (2) Classificação da pesquisa com a intenção de apresentar e categorizar esta pesquisa; (3) Objeto de estudo: discorre sobre o objeto de estudo e suas particularidades em estudo; (4) discorre sobre o universo da pesquisa e a devida parcela amostral escolhida para a realização deste estudo; (5) coleta de dados: discorre sobre as etapas e procedimentos utilizados com uso de instrumento para a realização da pesquisa; (6) Apresenta resultados da pesquisa na categoria de perfil dos respondentes e empresas participantes da pesquisa; (7) Por fim, são apresentadas as limitações do estudo, com a finalidade de apresentar as restrições encontradas durante a realização da pesquisa.

5.1 O constructo de pesquisa do estudo e pesquisa

A Figura 9 apresenta a estrutura metodológica utilizada nesta pesquisa. Nela podem-se observar a conclusão da pesquisa com uso de subsídios gerados a partir das revisões teóricas, estágios e dimensões comparativas, se valendo da análise de diferentes fontes de evidências.

3. Balanced 4. Pequenas e Médias empresas ScoreCard 5. Coleta de Dados 2. Sistemas de
3. Balanced
4. Pequenas e Médias
empresas
ScoreCard
5. Coleta de
Dados
2. Sistemas de
Medição de
Desempenho
6. Tramento e
Análise dos dados
7. Discussão
1. Planejamento
dos resultados
Estratégico
Aplicabilidade
do BSC na
PME

Figura 9 - Diagrama representativo da estrutura do método usado na pesquisa Fonte: Elaboração própria

Diante

do

exposto,

foram

apresentadas

as

características,

métodos

aplicados

e

conceitos relacionados. Descrevendo sua aplicação e contextualização neste estudo.

55

Após o levantamento teórico e os aspectos metodológicos aplicados, no Capítulo 5 são apresentados informações e resultados gerados por esse processo de construção do conhecimento e aplicação para devidas conclusões dessa pesquisa.

5.2 Classificação da pesquisa

Pesquisa é um conjunto de ações propostas para descobrir a solução para um problema, cuja base é formada por procedimentos racionais e sistemáticos. Portanto, a pesquisa é realizada quando se tem um problema e não possui informações para solucioná-lo (SILVA; MENEZES, 2005). O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. De acordo com Gil (2002), o método científico tem como objetivo fundamental descobrir respostas para problemas utilizando métodos científicos. Segundo Silva e Menezes (2005), o método científico é o conjunto de processos ou operações mentais que se devem empregar na investigação, sendo a linha de raciocínio adotada no processo de pesquisa. Enquanto para Marconi e Lakatos (2008), o método é o conjunto de atividades sistemáticas e racionais que permitem alcançar os conhecimentos válidos, traçando o caminho, detectando erros e auxiliando as decisões do pesquisador. C auchick Miguel (2010) De acordo com Yin (2010), a pesquisa pode ser classificada em: exploratória, descritiva e explicativa, estudo de campo, qualitativa e quantitativa. Dentre os quais, os tipos de abordagens mais utilizados são a investigação qualitativa e quantitativa (CAUCHICK MIGUEL, 2010; YIN, 2010). Quanto aos objetivos, essa pesquisa é exploratória, cujo intento é proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito com levantamento bibliográfico, entrevistas com as pessoas relacionadas ao problema pesquisado. Quanto à abordagem, essa pesquisa é qualitativa, cujo procedimento técnico apropriado é Levantamento, uma vez que, a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas cujo comportamento aspira-se conhecer. A interação entre o pesquisador e as organizações ocorreu por meio eletrônico com uso de formulário eletrônico de pesquisa, com intento em capturar os diversos pontos de vista dos indivíduos em uma PME. Portanto, este trabalho se utilizou da pesquisa de caráter qualitativo pela necessidade de perceber os procedimentos em diferentes organizações e suas respectivas atividades econômicas.

56

5.3 Objeto de estudo

O BSC é abordado em vários estudos realizados sobre sua implantação, por exemplo:

Silva et al. (2008), indicou a implantação do BSC na Petrobrás; Dietschi e Nascimento (2008), a aderência do BSC para as empresas de capital aberto e de capital fechado; Russo et al. (2012), a respeito da institucionalização do BSC na Sabesp.

Desta forma, com uso da literatura e resultados em outros estudos de caso, elucida a motivação da proposta apresentada neste estudo, cujo intento está em ampliar a base de conhecimento acerca do interesse na utilização do BSC, em especial, em pequenas e médias empresas.

5.4 Universo e Amostra da pesquisa

O universo para aplicação desta pesquisa foi considerado a quantidade de empresas do

RN explanadas no Mapa das Micro e Pequenas Empresas do SEBRAE, caracterizada no Quadro 15.

Quadro 15 - Mapa de empresas ativas no RN

Porte Empresa

Quantidade

%

Microempresa

3.323

79,7

Pequena

711

17,0

Média

112

2,7

Grande

24

0,6

Totais

4.170

100,0

Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE (2011)

A população desta pesquisa restringiu-se as empresas de pequeno e médio porte,

totalizando 823 empresas, onde a maioria destas, a matriz está na região metropolitana de

Natal. Dos quais houve participação de 25 empresas, que representa 3% de amostra sobre o universo de empresas enquadradas no perfil, conforme descrito na Figura 10.

57

Pesquisa Universo Empresas ativas no Rio grande do Norte MPEs População 823 empresas Amostra 3%
Pesquisa
Universo
Empresas ativas no Rio grande
do Norte
MPEs
População
823 empresas
Amostra
3% de
25 empresas
participantes
respondentes
798 empresas c/
respostas ausentes

Figura 10 - Escopo da pesquisa Fonte: Elaboração própria

Nesta pesquisa fora limitado ao grupo de empresas PMEs, considerando respostas válidas. Portanto, as microempresas e grandes empresas não participaram da amostra avaliada.

5.5 Coleta de Dados

Na coleta de dados deste trabalho, o pesquisador elaborou e enviou um formulário eletrônico de pesquisa para várias empresas enquadradas no perfil do universo e amostra desta pesquisa, com intenção de aferir um conjunto de resultados, considerando o porte, segmento e as diversas atividades econômicas exercidas por essas empresas. O Quadro 16 evidência as diversas atividades realizadas, agrupadas em fases para a execução da pesquisa.

Quadro 16 - Etapas investigadas na pesquisa

 

Proposta de Pesquisa

Elaboração de Formulário online

Primeira Etapa

Envio de formulário online para os as empresas

Tabulação dos dados

 

Validação dos dados

Segunda Etapa

Análise dos dados e Representação dos dados em tabelas e gráficos

Apresentação e discussão dos resultados

Fonte: Elaboração própria

Na primeira etapa se utilizou do instrumento composto de uma carta de apresentação da pesquisa (Apêndice A), com a finalidade de apresentar objetivo da pesquisa. Depois de apresentada a proposta iniciou-se a elaboração do formulário eletrônico de pesquisa, cuja

58

instrumento permitia realizar a coleta de dados em tempo real e não demande muito tempo do entrevistado; Enquanto isso, nesta fase, em missão secundária, era realizado a tabulação e validação de dados. Após a conclusão da primeira etapa, que em resumo, trata-se da coleta dos dados e sua validação, partiu-se para a análise e representação dos dados. Para isso, fora utilizas as tabelas do Google Docs ® e o Microsoft Excel ® para elaboração de tabelas e gráficos para ilustrar os resultados. Finalmente, com as informações relevantes, fora realizado a apresentação e discussão dos resultados obtidos. O instrumento de coleta de dados é apresentado no Apêndice B, com a intenção de obter um nível de profundidade nos quesitos propostos. Assim, o questionário é agrupado em blocos. O primeiro bloco é composto de perguntas sobre o perfil do entrevistado; Em seguida, o segundo bloco sobre as características da empresa em questão; No terceiro bloco, expõem perguntas sobre os indicadores utilizados e objetivos estratégicas correlacionadas com as perspectivas do BSC; Na sequência, o inquérito sobre o interesse e a aplicabilidade das ferramentas estratégicas destacadas neste estudo, em especial, o BSC, seguidamente pelo DEA, PP, SMART; E, no final do instrumento de pesquisa o bloco de considerações finais, cujo espaço é voltado para o entrevistado acrescentar o que lhe for pertinente na sua perspectiva, conforme Quadro 17.

Quadro 17 - Variáveis do instrumento de pesquisa

Bloco

Variável

Código

Pergunta

   

01 P01

Nome:

 

02 P02

Gênero

Perfil

 

03 P03

Nível Hierárquico *

 

04 P04

Cargo/Função:

 

05 P05

Tempo de Atuação na Empresa (anos): *

   

06 C01

Nome da Empresa *

Caracterização

 

07 C02

Atividade Principal da Empresa *

 

08 C03

Porte da Empresa *

 

09 C04

Volume Financeiro da Empresa (Anual) *

   

10 C05

Quantidade de Colaboradores *

59

 

11 C06

Nível Médio de Formação dos Executivos? *

12 C07

Nível Médio de Formação dos Gerentes? *

13 C08

Nível Médio de Formação dos Colaboradores da Área Administrativa? *

14 C09

Nível Médio de Formação dos Colaboradores da Produção/Prestação de Serviços? *

 

15 F01

Indicadores de Avaliação de Desempenho - Financeiro *

Ferramentas e Objetivos

16 F02

Quais Objetivos Estratégicos na área Financeira? *

17 F03

Indicadores de Avaliação de Desempenho - Clientes *

18 F04

Quais Objetivos Estratégicos na área Cliente? *

19 F05

Indicadores de Avaliação de Desempenho - Processos Internos *

20 F06

Quais Objetivos Estratégicos na área de Processos Internos? *

21 F07

Indicadores de Avaliação de Desempenho -Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional

 

22 F08

Quais Objetivos Estratégicos na área de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional? *

Aplicabilidade

23 S01

Quais os fatores críticos para o sucesso da sua empresa? *

24 S02

Teria interesse na aplicação de ferramentas estratégicas na sua empresa? *

25 S03

Qual seria a ferramenta de seu maior interesse para sua empresa? *

Obs.

26 W01

Você acrescentaria alguma sugestão/mudança em questões deste formulário?

27 W02

Espaço reservado para apresentar outras considerações sobre suas respostas e sua organização:

Fonte: Elaboração própria

Foram direcionadas mensagens por e-mail e redes sociais, endereçadas aos executivos e gerentes de empresas enquadradas no perfil esperado. Para divulgação do conjunto de questões a distribuir pelas empresas a estudar, foi utilizada a ferramenta de formulários da Google Inc., em seguida, os dados foram tabulados e tratados no Microsoft Excel 2010 para análise e discussão dos resultados. O formulário eletrônico de pesquisa foi disponibilizado entre os meses de Janeiro de 2013 até Março de 2013. A Figura 11 apresenta a distribuição do número de mensal de respostas ao longo do tempo que as questões estiveram disponíveis para resposta.

60

60 Figura 11 - Número mensal clicks e respostas Fonte: Elaboração própria Obteve-se um total de

Figura 11 - Número mensal clicks e respostas Fonte: Elaboração própria

Obteve-se um total de 25 respostas, representando uma taxa de resposta de cerca de 3,4% em relação ao número total de empresas contraídas do universo e amostra, avançando com o estudo dada a amostra.

5.6 Análise de Perfil

O primeiro bloco de questões se refere ao Perfil do Entrevistado, com questões a respeito de nome, gênero, nível hierárquico, cargo exercido e formação. Quanto ao gênero dos respondentes, temos a seguinte distribuição: 80% dos participantes são do gênero masculino enquanto 20% dos entrevistados são do gênero feminino.

Quadro 18 - Gênero dos entrevistados

Gênero

Qtd

%

Feminino

5

20%

Masculino

20

80%

Total Geral

25

100%

Fonte: Elaboração própria

O Quadro 18 manifesta uma parcela quantidade de homens com uma representatividade superior às mulheres entre os participantes da pesquisa. Na verdade, trata-se de uma situação comum considerando as empresas participantes, tal dado é independente quanto ao porte, atividade ou nível hierárquico dos pesquisados; portanto, o perfil masculino esta predominante. Para tanto, o Quadro 19 apresenta em detalhes a distribuição do porte e do gênero dos respondentes.

61

Quadro 19 - Porte versus Gênero dos entrevistados

Gênero

Porte

Ferminino

Masculino

% Total

Pequena empresa

18,8%

81,3%

100%

Média empresa

22,2%

77,8%

100%

Total Geral

20,0%

80,0%

Fonte: Elaboração própria

Acerca da distribuição entre os gêneros dos participantes da pesquisa, verifica-se a maior parcela dos entrevistados é masculino, isto é, em média 81.3% dos participantes são do gênero masculino e estão atuando nas pequenas empresas, seguidamente de 77.8% atuando nas médias empresas. Enquanto a minoria é do gênero feminino com 20% dos participantes, cuja maior parcela está presente na média empresa com 22.2% de representantividade. Para os autores Mintzberg et al. (1998); Chytas et al. (2011), a tomada de decisão é centrada em nível estratégico. No entanto, Platts e Sobótka (2010) discutem o sentido de medição de desempenho para evidenciar os resultados e a ratificação da contribuição dos colaboradores neste processo. Além disso, o nível operacional contribuindo para formação de diretrizes estratégicas na organização, permite-se alcançar bons resultados. Para esse estudo, quanto ao nível hierárquico, predominaram-se os níveis: estratégico e gerencial; cuja distribuição é de 92% gerencial e estratégico, contra 8% dos participantes são da área operacional, ilustrado na Figura 12.

Operacional

Gerencial

Estratégico

8,0% 48,0% 44,0%
8,0%
48,0%
44,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

Figura 12 - Nível hierárquico dos entrevistados Fonte: Elaboração própria

Além do nível hierárquico dos entrevistados, foi verificada a idoneidade dos entrevistados, mensurando o tempo em ‘anos de atuação’ do entrevistado na organização em estudo. Corroborando com os autores Gunawan et al. (2008); Platts e Sobótka (2010), anos de experiência é um fator preponderante na designação da estratégia organizacional, porque

62

gestores estão mais confortáveis com os detalhes de seu negócio e, são capazes de comunicar a sua visão de forma eficaz para funcionários novos e aprendizes. Cujo resultado apresenta bem diversificado com a seguinte distribuição: 61,5% dos entrevistados possui tempo igual ou superior a 4 anos de atividades na empresa, contra 38,5% que atuam entre 1 a 3 anos, conforme a Figura 13. Esse resultado aponta similaridade em pesquisas americanas por Gumbus e Lussier (2006) e britânicas com Fernandes et al. (2006) e Gunawan et al. (2008); esses autores verificaram quanto maior a experiência de seus gestores, melhor será contribuição significativa em relação às práticas gerenciais, considerada um ponto crucial para crescimento de mercado. Já pesquisas de outras nacionalidades apresenta uma idade-padrão semelhante ao cenário brasileiro (GARENGO et al., 2007; ALMEIDA, 2011; SINISAMMAL et al.,2012). Semelhantemente aos resultados obtidos cuja amostra analisada das pequenas empresas dentre distintos segmentos, a maioria dos gestores estão atuando há mais 4 anos na corporação, representado por 68% dos participantes da pesquisa.

representado por 68% dos participantes da pesquisa. Figura 13 - Tempo de atuação dos entrevistados na

Figura 13 - Tempo de atuação dos entrevistados na organização Fonte: Elaboração própria

Ainda, sobre o perfil dos colaboradores nas organizações observadas, fora questionado aos entrevistados o nível de formação dos executivos, gerentes e colaboradores da área administrativa e das operações de produção e/ou prestação de serviços.

Ensino Superior (Pós-Graduação)

Ensino Superior (Graduação)

Ensino Médio

Ensino Básico

28% 24,0% 0,0% 12,0% 64% 68,0% 52,0% 48,0% 4% 8,0% 40,0% 36,0% 4,0% 0,0% 8,0%
28%
24,0%
0,0%
12,0%
64%
68,0%
52,0%
48,0%
4%
8,0%
40,0%
36,0%
4,0%
0,0%
8,0%
4,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

Executivos36,0% 4,0% 0,0% 8,0% 4,0% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% Gerentes Área Administrativa Produção/Prestação de

Gerentes0,0% 8,0% 4,0% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% Executivos Área Administrativa Produção/Prestação de Serviços

Área Administrativa8,0% 4,0% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% Executivos Gerentes Produção/Prestação de Serviços Figura 14 -

Produção/Prestação de Serviços

Figura 14 - Qualificação do quadro funcional Fonte: Elaboração própria

63

Assim, de acordo com a Figura 14, 64% dos executivos e, a maioria dos gerentes (68%) possui graduação em nível superior, igualmente, 28% dos executivos e 24% dos gerentes possuem pós-graduação, em contraste com 8% dos executivos 8% dos gerentes não possuem nível superior (i.e., Ensino Médio e/ou Ensino Básico). Fatores esses auxiliam na melhoria da qualidade da gestão, bem no processo decisório no longo prazo (ALMEIDA, 2010; ANHOLON, 2007; CHYTAS et al., 2011). Semelhante a pesquisa alemã em que a gerencia é ocupada por profissionais de maior nível de escolaridade (RICKARDS, 2007). Além disso, a pesquisa dos autores Gunawan et al. (2008), apresenta um perfil concentrado uma amostra de 252 empresas na Inglaterra cujo nível de escolaridade predomina o nível superior e, além disso, solidez na utilização de indicadores para avaliação de desempenho. Ao fundamentar as respostas do ambiente de mercado, o gerente pode agregar valor quando dispõe em seu currículo uma capacitação técnica superior (PLATTS; SOBÓTKA, 2010; SEBRAE; DIEESE, 2011; SINISAMMAL et al., 2012). No entanto, pequenas empresas não necessariamente carecem de grau de escolaridade avançado, para manter-se competitiva, sendo inédito e comum no cenário brasileiro, cuja maioria das pequenas empresas iniciou com gestores de baixo e médio nível escolaridade e, sobrevivem nos primeiros 3 a 5 anos de existência (SEBRAE; DIEESE, 2011). A Figura 15 apresenta graficamente a distribuição das empresas participantes deste estudo conforme a atividade principal exercida pelas organizações em seu respectivo mercado de atuação

pelas organizações em seu respectivo mercado de atuação Figura 15 - Atividade Principal Fonte: Elaboração

Figura 15 - Atividade Principal Fonte: Elaboração própria

Quanto à caracterização das empresas participantes, a distribuição da amostra está segmentada no mercado entre as várias atividades econômicas: Agropecuária (8%), Indústria (20%) e os Serviços com 72%, conforme ilustração na Figura 15. Pesquisas com essa distribuição se assemelha com as pesquisas de Sinisammal et al. (2012), cuja atividade de

64

prestação de serviços possui uma considerável participação na amostra. No entanto, devido à limitação da pesquisa, o tamanho foi inferior ou similar a outros estudos (GUMBUS; LUSSIER, 2006; FERNANDES et al., 2006; GARENGO et al., 2007; GARENGO; BIAZZO,

2012).

Como descrito na Figura 15, verificou-se um dado peculiar, ou seja, a maioria das empresas participantes da pesquisa está atuando na prestação de serviços, dentre os quais se destacam os segmentos de serviços: imobiliários, petróleo e gás, turismo e hotelaria, serviços de informática, consultoria empresarial, advocacia, educação entre outros. Em segundo lugar, a indústria de metalúrgica, construção civil, mármore e granitos, frutas cristalizadas e doces derivados do cacau, farmacêutica dentre outros. Essa caracterização de mercado indica uma economia emergente em transição, sendo observado em outros estudos (FERNANDES et al., 2006; NUDURUPATI et al., 2011; GARENGO; BIAZZO, 2012; SANTAGADA, 2012; SINISAMMAL et al.,2012).

Acerca do porte das organizações apresentado no Quadro 20 é possível visualizar a distribuição das empresas participantes deste estudo conforme a atividade principal exercida no mercado de atuação.

Quadro 20 - Porte das organizações

Interesse

Porte

%

Pequena empresa

65,0%

Média empresa

35,0%

Total Geral

100,0%

Fonte: Elaboração própria

Conforme o Quadro 20 há uma representatividade de 65% das empresas participantes são pequenas empresas. Enquanto, 35% são empresas de médio porte. Em outras palavras, essa análise tem uma representatividade das pequenas empresas, sobretudo indicado por ter uma maior participação de mercado em economias emergentes. Pesquisadores e economistas defendem a considerável participação das PME para o crescimento do país. Apesar das peculiaridades da PME, há pequenas empresas com atributos similares com as grandes empresas, com missão e visão previamente estabelecidas, planos estratégicos e sistemas de avaliação de desempenho (FRIZELLE, 2001; TORRÈS; JULIEN, 2005; ANHOLON, 2007; GARENGO; 2009; BERNARDI et al., 2012; SANTAGADA, 2012).

65

12,0% 8,0%
12,0%
8,0%

40,0%

40,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões65 12,0% 8,0% 40,0% 40,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% Maior que R$ 16 milhões e

Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhõesMaior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões Maior que R$

Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhõesMaior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões Menor ou igual

Menor ou igual a R$ 2,4 milhõesMaior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões Figura 16 -

Figura 16 - Volume anual financeiro Fonte: Elaboração própria

Conforme a Figura 16, o volume anual financeiro da maioria das empresas participantes (80%) fatura menos ou equivalente a R$ 16 milhões anuais. Entretanto, 20% das empresas informaram um volume anual acima de R$ 16 milhões. Frente ao exposto, os dados observados em outras nações a realidade divergente um pouco em decorrência da economia em vigor em cada país. Contudo, o faturamento anual da maioria dos participantes está coerente com a classificação de empresas no critério monetário utilizada pelos padrões do MERCOSUL conforme a Resolução n.59/98. A Figura 17 apresente a distribuição do número de colaboradores conforme respondentes da pesquisa, considerando faixas de respostas previamente definidas no instrumento de coleta de dados.

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

28,00% 20,00% 20,00% 16,00% 12,00% 4,00%
28,00%
20,00%
20,00%
16,00%
12,00%
4,00%

0-5

6-10

11-20

21-50

51-100 Superior

a 200

Figura 17 - Nº de Colaboradores Fonte: Elaboração própria

Destacando-se na Figura 17, o número de colaboradores apresentou o cenário distribuído com 72%, possuindo menos de 101 funcionários e, 28% apresentaram uma quantidade superior a 101 de funcionários ativos, ou seja, a maioria das empresas participantes

66

possui quantidade de funcionários reduzida quando comparado à maioria das grandes corporações. Contudo, na era dos processos inovativos, o número de colaboradores é um fator importante no desenvolvimento de novos produtos e processos (DRUCKER, 1994; GUNAWAN et al., 2008; ACADEMIA PERSON, 2011). Conclui-se esta seção com desígnio de apresentar uma síntese geral sobre o perfil identificado das empresas participantes da pesquisa, bem como, dos executivos e quadro funcional da corporação. Na seção seguinte serão apresentados os resultados identificados acerca das ferramentas de gestão.

5.7 Limitações do Estudo

A escolha de pequenas e médias empresas de Natal/RN para o estudo decorre da

limitação de tempo e recursos e, ainda, levou em consideração que estas apresentam um processo de gestão inovativo e abrangente no cenário atual de grande concorrência, tornando a análise mais rica. A amostra, composta por empresas de vários segmentos e áreas de atuação,

conferiu um panorama próprio à pesquisa na medida em que se voltou o foco deste estudo.

A análise exaustiva de uma amostra mais ampla e representativa poderia conduzir a

resultados diferentes ou mais completos. No entanto, apesar do recorte efetuado, a maior parte dos resultados obtidos poderá após a devida análise e adaptação, ser extrapolada para pequenas empresas de outras localidades e setores de atividade diferentes tais como comércio, organizações sem fins lucrativos e terceiro setor. Adicionalmente, a restrição de alguns convidados a participar da pesquisa, ao visualizar o questionário, decidiram não participar e, na maioria desses que procederam desta maneira, não foi possível coletar a justificativa de não participar da pesquisa, o que seria desejável.

67

6 RESULTADOS E ANÁLISES

Nesse capítulo, pretende-se descrever os resultados da pesquisa sobre a aplicabilidade dos Balanced Scorecard em pequenas e médias empresas de Natal.

Os resultados foram obtidos com a realização da pesquisa de campo, no período de

janeiro a março de 2013, junto à amostra das empresas participantes da pesquisa. Na mesma ordem das questões apresentadas no questionário (APÊNDICE B), foi realizado a tabulação e tratamento das respostas dos participantes. Para tanto, o resultado da coleta de dados foi apoiado por ferramentas computacionais com adequações pertinentes, permitindo expor as conclusões e análises nas seções adiante.

6.1 Análise das ferramentas de gestão

O primeiro objetivo desta seção é expor, por meio das questões utilizadas, a

identificação dos indicadores utilizados pela corporação associadas às quatro perspectivas do BSC. Para tanto, as questões sobre os indicadores e objetivos foram organizadas e sequenciadas

de acordo com as perspectivas do BSC, iniciando pela perspectiva financeira, percorrendo pelos processos internos, clientes e, rematando com a aprendizagem e desenvolvimento organizacional. Enquanto, o segundo objetivo é exibir os principais objetivos estratégicos da corporação coerentes com as perspectivas do BSC.

De acordo com a Figura 18 os índices mais utilizados pelas empresas participantes da

pesquisa, incluso na perspectiva financeira e, os quais a maioria indicou utilizar, são:

“Resultado Operacional” com 76% de frequência na gestão financeira; o “Fluxo de Caixa” com 80% dos participantes utilizam esse indicador para gerir os recursos. Assim como, os “Índices de Lucratividade” e “Taxa de Crescimento”, ambos com 72% e 64% respectivamente.

68

68 Figura 18 - Indicadores utilizados na perspectiva financeira Fonte: Elaboração própria As pequenas empresas, em

Figura 18 - Indicadores utilizados na perspectiva financeira Fonte: Elaboração própria

As pequenas empresas, em geral, estão trocando a utilização de indicadores tradicionais para ferramentas estratégicas e integradas. Assim, o cenário exclusivamente com ênfase no curto prazo – indicadores financeiros, por exemplo – com intento em controlar e gerenciar os seus recursos, muda para sistemas de avaliação de desempenho abrangentes e integrados (NEELY et al, 1995; GUNAWAN et al., 2008; NUDURUPATI et al., 2011). Contudo, tais indicadores são usados para organizar os fluxos de caixa, bem como, adaptados e/ou incorporados a outras ferramentas estratégicas, como o BSC dentro da perspectiva financeira. Historicamente os indicadores eram calculados isoladamente, ficando a critério dos gestores a interpretação e suas devidas combinações, entre esses indicadores os mais utilizados eram:

liquidez, rentabilidade, endividamento e alavancagem operacional (FLEURIET et al., 1978; FRIZELLE, 2001; ANHOLON, 2007; DA HORA; VIERA, 2008). Como observado na Figura 18, os indicadores “Resultado Operacional e Fluxo de Caixa” possuem maior representatividade entre as ferramentas mais utilizadas na perspectiva financeira, com intensa utilização pelas organizações em estudo. Fluxo de Caixa tem o propósito de evidenciar as movimentações de entrada e saída de recursos. Sendo uma ferramenta tradicional, ainda continua sendo utilizada em larga escala pelas empresas participantes, conforme observado neste estudo.

69

69 Figura 19 - Objetivos estratégicos na perspectiva financeira Fonte: Elaboração própria A Figura 19 apresenta

Figura 19 - Objetivos estratégicos na perspectiva financeira Fonte: Elaboração própria

A Figura 19 apresenta os objetivos estratégicos para a perspectiva financeira com maior frequência marcada pelas empresas participantes da pesquisa, a saber: “Aumentar Lucratividade” com 72% de frequência entre os respondentes, Igualmente “Aumentar Rentabilidade” e “Valorização da Empresa” com 56% de utilização nas empresas. Por seguinte, “Reduzir Custos Operacionais” com 60%. Várias pesquisas destacam a relevância destes indicadores para a gestão de curto prazo nas organizações, em especial nas pequenas empresas, dada a limitação de recursos. Por conseguinte a valorização da imagem corporativa diante de um mercado tão competitivo e diversificada com concorrentes globais. Portanto, a busca por uma maior rentabilidade e redução de custos ainda continua uma das grandes ‘sacadas’ dos empresários (RAPPAPORT, 2005; GUMBUS; LUSSIER, 2006; FERNANDES et al., 2006; GARENGO et al., 2007; HERZOG et al., 2009; PLATTS; SOBÓTKA, 2010; NUDURUPATI et al., 2011; GARENGO; BIAZZO, 2012).

2010; NUDURUPATI et al., 2011; GARENGO; BIAZZO, 2012). Figura 20 - Indicadores utilizados na perspectiva clientes

Figura 20 - Indicadores utilizados na perspectiva clientes Fonte: Elaboração própria

70

Os índices dentro da perspectiva de clientes, mais utilizados pelas empresas participantes da pesquisa estão apresentados na Figura 20, cuja maioria asseverou a utilização de: “Níveis de Satisfação” com 80% de frequência; os “Novos Contratos/Novas Vendas” com 60% dos participantes utilizam esse indicador para gerir os recursos. Assim como, “Participação de Mercado” com 56% de participantes afirmam utilizar esse indicador. Para respaldar essa análise Gunawan et al. (2008), com amostra de 250 pequenas empresas, encontrou resultado similar, cujo item ‘Número de pedidos’ tinha 96% de distribuição entre outros indicadores como ’novas compras do mesmo cliente’ com 50% maior utilização na perspectiva de Clientes. Ainda na pesquisa de Gunawan et al. (2008), a “Parcela de Mercado” foi apenas considerada com maior uso por 14% dos respondentes no Reino Unido.

com maior uso por 14% dos respondentes no Reino Unido. Figura 21 - Objetivos estratégicos na

Figura 21 - Objetivos estratégicos na perspectiva de clientes Fonte: Elaboração própria

Os objetivos estratégicos para a perspectiva de clientes das empresas participantes da

pesquisa estão elucidados na Figura 21. Entre os objetivos estratégicos para perspectiva de

clientes de maior frequência nas respostas estão: “Fidelização”, “Melhor Satisfação dos clientes” e “Aumentar Parcela de Mercado” com 68% de frequência entre os respondentes. E, por fim, “Incremento de vendas” com 56% de utilização nas empresas. Os indicadores “Satisfação” e “Fidelização” foram identificados como muito importantes na busca pela maturidade estratégica, segundo estudos realizados por pesquisadores de outros países (ANDREASSI, 2003; PING, 2006; ALMEIDA, 2011; SANTAGADA, 2012). Ao observador

esses fatores, enquanto os fatores de Incremento de vendas e ampliação da parcela de mercado, também foram considerados relevantes em outras pesquisas em Portugal (ALMEIDA, 2011).

A Figura 22 destaca os índices mais utilizados pelas empresas participantes da

pesquisa, incluso na perspectiva de processos internos.

71

65%

57% 54% 42% 34% 32% 29% 29% 26% 25% 22% 18% 15% I - Logística
57%
54%
42%
34%
32%
29%
29%
26%
25%
22%
18%
15%
I - Logística e Armazenamento
II - Custos Operacionais
III - Custos de Produção
Cumprimento dos Prazos de Entrega
Cumprimento dos Prazos de
Montagem
Prazo Médio de Produção
Custos de Manutenção
Custos Médio de Estoque
Dias trabalhados
Horas trabalhadas
Índices de Acidentes de Trabalho
Rotatividade de Pessoal
Cumprimento dos Prazos de Produção
Horas Extras
Não conformidades
produtivo do processo
Rotatividade de Estoque

Figura 22 - Indicadores utilizados na perspectiva processos internos Fonte: Elaboração própria

Ao observar a Figura 22, a maioria dos entrevistados indicou utilizar: “Cumprimento dos Prazos de Entrega”, “Cumprimento dos Prazos de Produção” e “Custos de Manutenção” com 64% dos participantes utilizam esse indicador para gerir os recursos. Assim como, “Horas trabalhadas” com 36% de representatividade das respostas concernente a esta perspectiva. Para facilitar o entendimento da Figura 22, os indices agrupados em três grupos, a saber: (I) Logística e Armazenamento; (II) Custos Operacionais; (III) Custos de Produção. Portanto, percebe-se que há uma concentração na área I, com uma preocupação maior na entrega e produção, relacionando aos aspectos de custos de manutenção da mercadoria em trânsito e, quando existe, assistência pós-venda. Por outro lado à área II, estão entre os itens potenciais para redução de custos e aumento da competitividade das pequenas empresas comparadas as grandes corporações, devido sua flexibilidade e quadro reduzido, é possível inovar o processo produtivo com agilidade. No entanto, a área III apresentou um baixo índice ocorrências nas empresas pesquisadas, apesar de sua relevância e correlação com a área II – custos operacionais. Este cenário é semelhante a outras pesquisas na busca de soluções de logística e entrega, bem como, nos custos operacionais nas áreas de produção e distribuição, realizada por pesquisadores de outros países (GUNAWAN et al., 2008; ALMEIDA, 2011; NUDURUPATI et al., 2011; SANTAGADA, 2012). Os objetivos estratégicos da perspectiva de processos internos são ilustrados na Figura 23 e distribuição em percentuais por cada indicador.

72

72 Figura 23 - Objetivos estratégicos na perspectiva de processos internos Fonte: Elaboração própria Conforme a

Figura 23 - Objetivos estratégicos na perspectiva de processos internos Fonte: Elaboração própria

Conforme a Figura 23 entre os objetivos estratégicos da perspectiva de processos internos com maior frequência foram: “Gestão eficiente dos recursos” com 68% de frequência entre os respondentes, “Qualidade na produção” com 64% de utilização nas empresas e, por fim, a “Inovação tecnológica” com 48%. Por outro lado, outros fatores foram observados por Almeida (2011) ao aplicar sua pesquisa junto a pequenas empresas de Portugal, em que os níveis de serviço (63%), liderança pela qualidade (55%) e a gestão eficiente de recursos (50%) foram os fatores de maior relevância para os pequenos empresários. Portanto, percebe-se que os participantes desse estudo estão semelhantemnte em busca de uma gestão eficiente de recursos e a qualidade, contudo, estão em busca da Inovação tecnlógica (65%) como um fator essencial para gerir os procesos internos e alcançar novos mercados por meio de lançamento de novos produtos e serviços. A Figura 24 apresenta os índices mais utilizados pelas empresas participantes da pesquisa de acordo com a perspectiva de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional.

de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional. Figura 24 - Indicadores na perspectiva de aprendizagem e

Figura 24 - Indicadores na perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional Fonte: Elaboração própria

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Entre os índices mais utilizados pelas empresas participantes, a Figura 24 apresenta a maioria indicando utilizar os indicadores: “Capacitação Profissional” com 92% de frequência; o “Grau de satisfação dos colaboradores” com 68% dos participantes utilizam esse indicador para gerir a motivação da equipe. Assim como os “Custos de Formação / Colaboradores” com 44%. Semelhantemente no Reino Unido, os pesquisadores Gumbus e Lussier (2006) em uma pesquisa junto pequenas empresários destacam a importância da capacitação dos gestores e colaboradores, bem como, na motivação entre os colaboradores da organização. Assim, a rotatividade de pessoal apresentará uma tendência de queda, consequentemente a redução de custos admissões. Por outro lado, Anholon (2007) apresenta que há divergências e limitações no cenário das pequenas empresas para serem superados, em virtude do reduzido quadro de funcionários e, limitação de recursos econômico-financeiros. No entanto, pesquisas apresentam um novo panorama ante o ambiente produtivo e capacitação de colaboradores (KAPLAN; NORTON, 2008; FERAUGE, 2012; PLATTS; SOBÓTKA, 2010).

92% Melhorar competência dos colaboradores 68% Valorizar capital humano 52% Melhorar sistema de comunicação 52%
92%
Melhorar competência dos colaboradores
68%
Valorizar capital humano
52%
Melhorar sistema de comunicação
52%
Melhor ambiente produtivo
0%
30%
60%
90%
120%

Figura 25 - Objetivos estratégicos perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional Fonte: Elaboração própria

Os objetivos estratégicos para a perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional estão em destaque na Figura 25, cuja maior frequência das respostas pelos participantes da pesquisa está: “melhorar competência dos colaboradores” com 92% de frequência entre os respondentes, “Valorização do capital humano” com 68% de utilização nas empresas e, por fim, a melhorar os “sistemas de comunicação e ambiente produtivo” com 52%. Fatores foram observados por Almeida (2011) ao aplicar sua pesquisa junto a pequenas empresas de Portugal, em que Melhorar a competência dos colaboradores (68%) e Melhorar ambiente produtivo (45%) foram os fatores de maior relevância para os pequenos

74

empresários, semelhantemente aos resultados obtidos nessa pesquisa. Contudo, os participantes dessa pesquisa apresentaram uma busta pela valorizçaão do capital humano (63%) com uso de ações esrtatégicas para os seus colaboradores , bem como um conjunto de investimentos para melhorar o sistema de comunicação (55%), tal fator essencial execução das ações que serão desmenbradas dos objetivos e metas estratégicas. Para tanto, comparando-se esses resultados com pesquisas filandesas (SINISAMMAL et al, 2012) e britânicas (GUMBUS; LUSSIER, 2006) há uma similaridade considerável na busca pela valoriazação do capital, desenvolver ou amadurecer o sistema de comunicação da corporação, item saliente para uma boa implementação do BSC.

6.2 Aplicabilidade do Balanced Scorecard

Com uso do instrumento de coleta de dados, foi possível interrogar aos participantes, na última seção, sobre os fatores críticos de sucesso, isto é, quais os fatores principais para a organização atentar-se para ser competitiva e ampliar sua parcela de mercado. Distintamente das outras questões, as quais estão relacionadas à identificação da aplicabilidade de ferramentas estratégicas, com maior ênfase no BSC.

Segurança no trabalho 80% Eficiência Operacional Natureza e Proteção Ambiental 16% 24% Relacionamento com o
Segurança no trabalho
80%
Eficiência Operacional
Natureza e Proteção
Ambiental
16%
24%
Relacionamento com o
Cliente (Venda e Pós-
Venda)
28%
Responsabilidade Social
72%
48%
60%
Inovação e Tecnologia
Parcela de Mercado
Figura 26 - Fatores críticos para o sucesso da empresa
Fonte: Elaboração própria

A Figura 26 destaca os fatores de maior impacto para a organização alcançar melhores resultados e continuar sendo competitiva no mercado foi: “Eficiência Operacional” cuja frequência foi de 80% considerando todas as respostas válidas; Enquanto os indicadores

75

“Relacionamento com o Cliente (Venda e Pós-Venda)” e “Inovação e Tecnologia” apresentaram uma frequência de 72% e 60% respectivamente; E por fim, “Ampliar a Parcela de Mercado” com 48% das respostas, no qual esse é um dos fatores críticos de maior importância para alcançar sucesso. Semelhante, o item “Relacionamento com o cliente” foi indicado em diversas pesquisas como o fator critico para o sucesso (DRUCKER, 1994; ANHOLON, 2007; GUNAWAN et al., 2008; HERZOG 2009; ALMEIDA, 2010; CHYTAS et al., 2011). Ou seja, a empresa quando suscita clientes satisfeitos amplia a probabilidade de novas compras e o alcance da fidelização de clientes. Já em outra vertente, observa-se no conjunto de pequenas e médias empresas que a eficiência operacional é crucial para o bom funcionamento da organização, redução de custos e inovação tecnologias (PARANJAPE et al., 2006). No contexto de pequenas empresas existem barreiras em assumir a responsabilidade social. Entretanto, para os autores Vázquez-Carrasco e Vázquez-Carrasco (2012), com uso de uma análise crítica é possível explorar oportunidades e superar as diversas barreiras no cenário das pequenas empresas. Ainda, o autor Ferauge (2012) acrescenta a combinação da inovação e a responsabilidade social para as pequenas e médias empresas, cuja abordagem é reunida e ilustrada com conceitos integrados. Paranjapeet al. (2006)

80,0% 20,0%
80,0%
20,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

0,0%

et al. (2006) 80,0% 20,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Não Sim Figura 27 - Interesse

Não

al. (2006) 80,0% 20,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Não Sim Figura 27 - Interesse em

Sim

Figura 27 - Interesse em utilizar ferramentas estratégicas Fonte: Elaboração própria

Com a intenção de identificar o interesse das organizações participantes da pesquisa em utilizar uma ferramenta estratégica para melhorar a qualidade das decisões, são apresentados os seguintes resultados na Figura 27: 80% dos participantes responderam que possui interesse em utilizar alguma ferramenta estratégica, contra 20% dos participantes não possui interesse em implantar quaisquer ferramentas estratégicas. Em geral, as empresas não apresentaram as justificativas da resposta desse item no questionário. Esse resultado mostrou-se coerente com os autores, pela busca em utilizar ferramentas

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estratégicas para auxiliar o processo decisório, apesar das particularidades existentes na PME, o cenário global ostenta um ambiente dinâmica, exigindo pelas corporações rápidas respostas, inclusive empresas de pequeno porte (ANHOLON, 2007; AFONSO; CUNHA, 2010; NUDURUPATI et al., 2011; SILVA et al., 2011; FREZATTI et al., 2010).

al ., 2011; SILVA et al ., 2011; FREZATTI et al ., 2010). Figura 28 -

Figura 28 - Ferramenta de maior interesse para utilização na organização Fonte: Elaboração própria

Conforme observado na Figura 28, uma parcela aproximada de 56% dos participantes escolheria utilizar alguma das ferramentas listadas no formulário. Contudo, dentre as opções apresentadas, o Balanced Scorecard que apresentou uma maior frequência. Assim, com mais da metade das respostas válidas, os respondentes indicam interesse de aplicabilidade do BSC na corporação; em seguida, com 24%, sendo 12% de escolha para o DEA e 12% de intenção de utilização em outras ferramentas. Para tanto, com intenção de extrair o interesse da utilização de ferramentas estratégicas, em especial, o BSC, foi considerado o porte das empresas participantes, conforme ilustrado a na Figura 29.

empresas participantes, conforme ilustrado a na Figura 29. Figura 29 - Interesse das organizações pelas ferramentas

Figura 29 - Interesse das organizações pelas ferramentas conforme porte da organização Fonte: Elaboração própria

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As figuras 28 e 29 evidenciam o interesse das pequenas e médias empresas para utilização de ferramentas estratégicas, cujos resultados foram: uma representatividade total de 70% dos participantes escolheria utilizar o BSC para apoiar seu processo decisório, sendo dividido em 45% de interesse do BSC para as pequenas organizações, enquanto 25% de interesse para as médias empresas. Por seguinte, 15% do total apresentam interesse na utilização do DEA, dos quais 10% são pequenas empresas contra 5% de interesse das médias empresas para a utilização do DEA como ferramenta estratégica. Portanto, ao observar os dados, percebe-se um relevante interesse pela utilização das ferramentas elencadas, em especial, o BSC. Certamente pelo grau de maturidade dos empresários e nível de organização de processos e procedimentos administrativos que, permitam ter um bom planejamento estratégico e definições contundentes sobre os indicadores a serem utilizados para facilitar o monitoramento da saúde corporativa, ou seja, a situação da empresa em todos os aspectos. Com empenho em destacar o interesse da utilização do BSC, a Figura 30 sintetiza o interesse das organizações conforme a área de atuação, cujos resultados foram: uma representatividade de 45% das organizações de serviços e 20% das indústrias escolheria utilizar o BSC. Por outro lado, 10% das empresas de serviços e 5% das empresas agrícolas denotaram o interesse em utilizar o DEA.

empresas agrícolas denotaram o interesse em utilizar o DEA. Figura 30 - Interesse das ferramentas estratégicas

Figura 30 - Interesse das ferramentas estratégicas por área de atuação das organizações Fonte: Elaboração própria

Desta forma, permite-se concluir que os maiores interessados na utilização do BSC, são as empresas prestadoras de serviços. Certamente, pela expressa participação e incremento no mercado brasileiro e internacional de empresas que atuam no terceiro setor.

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Com a amostra de dados coletadas, foram identificadas algumas respostas provando o desinteresse das organizações para a utilização de ferramentas estratégicas. Assim, com uso dos cruzamentos de dados, foi possível apresentar na Tabela 1 uma súmula dos índices de abstinência das organizações quanto ao uso de ferramentas estratégicas elencadas neste estudo.

Tabela 1 - Desinteresse por ferramentas estratégicas conforme porte das organizações.

Interesse

Ferramenta

Porte

Qtd

%

NÃO

 

NENHUM

20,0%

Pequena empresa

3

12,0%

Média empresa

2

8,0%

 

Total Geral

5

20,0%

Fonte: Elaboração própria

Considerando a Tabela 1, foi observada a seguinte distribuição: 12% do desinteresse das pequenas empresas não estão interessadas em utilizar qualquer ferramenta estratégica, por seguinte, as médias empresas apresentaram 8% de desinteresse na intenção de utilizar ferramentas estratégicas. Desta feita, ao considerar tal distribuição dos resultados comprova que à medida que a empresa vai evoluindo o seu porte, amplia-se a busca por ferramentas gerencias e estratégicas. Portanto, fundamentados com uso dos dados coletados na pesquisa, as pequenas e médias empresas possuem interesse na utilização do BSC. Esse resultado está coerente com vários artigos publicados em âmbito internacional, os quais apresentam um crescente interesse na aplicabilidade do BSC associado ao processo de gestão estratégica ao longo dos últimos anos, conforme registrado por outros pesquisadores (PING, 2006; GUMBUS; LUSSIER, 2006; FERNANDES et al., 2006; RICKARDS, 2007; GARENGO et al., 2007; AFONSO; CUNHA, 2010; SINISAMMAL et al., 2012; SANTAGADA, 2012).

6.3 Cruzamento de dados

Com o desígnio em consolidar a análise dos dados desta pesquisa, serão apresentados nesta seção, o cruzamento de variáveis e métodos estatísticos para identificar as relações principais deste estudo. As variáveis são descritas no Quadro 17, item 5.5 do Método de Trabalho, assim com uso do quadro apresentado, é possível identificar os detalhes de cada variável: categoria/grupo, código e a descrição das variáveis.

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Interesse

6.4.1 Interesse das organizações em utilizar ferramentas estratégicas e as variáveis independentes

Para identificar a relação entre as variáveis de interesse das organizações em utilizar ferramentas estratégicas e as variáveis independentes (atividade principal, o porte da organização e, a ferramenta estratégica de maior interesse), foram realizadas análises com tabelas cruzadas. Para tanto, a variável de interesse na aplicabilidade de ferramentas estratégica entre os entrevistados (S02) considerando a atividade principal (C02), são apresentados na Tabela 2.

Tabela 2 - Interesse vs. Atividade principal.

Atividades

%

Agropecuária

10,0%

Indústria

20,0%

Serviços

45,0%

Total Geral

75,0%

Fonte: Elaboração própria

Conforme evidenciado na Tabela 2, para as variáveis S02 e C02, considerando o interesse das organizações em comparação com a atividade principal das organizações, sendo possível identificar as seguintes observações: 45% das organizações de serviços apresentam interesse na utilização de ferramentas estratégicas, sendo a mais expressiva comparando-se com as outras atividades principais das outras organizações participantes. Por seguinte, 20% das indústrias participantes da pesquisa apresentam interesse na utilização de ferramentas estratégicas. A Tabela 3 apresenta o interesse para a utilização de ferramentas estratégicas em comparação com o porte organizacional das empresas participantes.

Tabela 3 - Interesse vs. Porte organizacional.