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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
MESTRADO ACADMICO EM ENGENHARIA DE PRODUO







SRGIO LINS PESSOA

ORIENTADOR: PROF. DR. JOS ALFREDO FERREIRA COSTA






AVALIAO DO POTENCIAL DO USO BALANCED
SCORECARD: UM ESTUDO EXPLORATRIO EM NATAL

















NATAL/RN
2013
ii
SRGIO LINS PESSOA











AVALIAO DO POTENCIAL DO USO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO
EXPLORATRIO EM NATAL






Dissertao apresentada ao Programa de Ps
Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Federal do Rio Grande do
Norte como requisito para a obteno do ttulo
de Mestre em Cincias da Engenharia de
Produo.


Orientador: Prof. Dr. Jos Alfredo Ferreira
Costa













NATAL/RN
2013
iii
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO


AVALIAO DO POTENCIAL DO USO BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO
EXPLORATRIO EM NATAL

por

SRGIO LINS PESSOA


DISSERTAO SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUO
DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE

MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO.

MAIO, 2013

2013 SRGIO LINS PESSOA
TODOS OS DIRETIOS RESERVADOS.


O autor aqui designado concede ao Programa de Engenharia de Produo da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte permisso para reproduzir, distribuir, comunicar ao pblico,
em papel ou meio eletrnico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.


iv



















minha esposa Anna Paula e aos meus filhos,
pela alegria em estarmos unidos para vencer os
desafios da vida.
v

























Eu tornei a voltar-me e determinei em meu
corao saber, e inquirir, e buscar a sabedoria e
a razo [...] (Eclesiastes 7:25).

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus por me conceder a vida e a persistncia em no desistir
diante das dificuldades.
minha esposa Anna Paula Lins, que esteve presente nos momentos difceis e alegres
da minha vida, me apoiando sempre nos momentos de fraqueza e fortalecendo-me para no
desistir deste sonho.
Aos meus filhos Samuel e Silas, que mediante seu sorriso me motivam a lutar pelos
meus sonhos.
Aos meus pais Severino e Francineide pelo apoio e cuidados na minha vida.
Aos meus professores J os Alfredo Ferreira Costa e Mariana Rodrigues de Almeida que
me ensinaram a refletir sobre o assunto, e tambm pela pacincia e compromisso para a
concluso deste trabalho.
A todos os professores que contriburam com seus conhecimentos e experincias.
Aos colegas de classe pela convivncia e a troca de conhecimentos. Superando juntos a
certas dificuldades e adquirir incentivo para alcanar nossos objetivos.
Ao Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo da UFRN pela
oportunidade de expor este trabalho de cunho cientfico.
A todos que contriburam direta ou indiretamente para a realizao deste sonho.


i

PESSOA, Srgio Lins. AVALIAO DO POTENCIAL DO USO BALANCED
SCORECARD: UM ESTUDO EXPLORATRIO EM NATAL. 107 f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal/Rio Grande do Norte, 2013.
RESUMO
As pequenas empresas esto vivenciando um cenrio de crescimento nos pases emergentes,
mediante essa perspectiva de desenvolvimento econmico, esses pases, incluindo o Brasil,
apresentam uma economia em expanso perante o cenrio de crise mundial nesses ltimos 5
anos, em especial com a participao das pequenas e mdias empresas. Tais fatores geram
aumento de concorrncia e a necessidade de ampliar a participao de mercado por meio de
aes gerenciais na busca pela conquista de novos clientes. Alm disto, estas mudanas
aumentam a necessidade de usar adequadamente a informao e o desempenho organizacional.
Alguns estudos nacionais e internacionais apresentam a existncia de particularidades nas
pequenas organizaes, especialmente, em ambientes de gesto familiar. Tais particularidades
suscitam um cenrio organizacional com diversas deficincias acerca da avaliao de seu
desempenho. Em alguns casos, quando existem, so sistemas estticos, tradicionais e focados
apenas na tica financeira, principalmente de curto prazo. Alternativamente, as ferramentas
estratgicas incentivam o planejamento e a observncia de mdio e longo prazo, em diversos
aspectos, sejam financeiros, processos internos, clientes, fornecedores, inovao e, dentre
outros. Portanto, este estudo tem o propsito de identificar e analisar a aplicabilidade do
sistema de avaliao de desempenho com nfase estratgica e o BSC - Balanced Scorecard.
Quanto ao mtodo de pesquisa, classificada como pesquisa exploratria, com a participao
de 25 empresas, cuja investigao foi realizada entre 2012 e 2013. Para tanto, a pesquisa
contemplou o processo de construo e aplicao de questionrio estruturado sobre as prticas
utilizadas e interesse para a utilizao de ferramentas estratgicas, com nfase no Balanced
Scorecard. Cujo resultado principal apresentou-se um alto grau de interesse na aplicabilidade
do BSC pela maioria das instituies participantes. Alm disto, observou-se o crescente do
interesse de usar o Balanced Scorecard medida que o porte da empresa aumenta,
independente da rea de atuao no mercado. As empresas participantes mostraram ter um
delineamento dos objetivos estratgicos e estabelecimento de indicadores para avaliao de
desempenho com suas devidas correlaes com o BSC.
Palavras-chaves: avaliao de desempenho, Balanced Scorecard, pequenas empresas, gesto
estratgica.
ii
PESSOA, Srgio Lins. EVALUATION OF THE POTENTIAL USE OF BALANCED
SCORECARD: AN EXPLORATORY STUDY AT NATAL. 107 f. Dissertation (Master in
Production Engineering) Graduate Program in Production Engineering, Federal University of
Rio Grande do Norte, Natal /Rio Grande do Norte, 2013.

ABASTRACT
Small businesses are experiencing growth scenario in emerging countries by the prospect of
economic development, these countries, including Brazil, have a booming economy before the
world crisis in the last five years, especially with the participation of small and medium
enterprises. These factors generate increased competition and the need to expand market share
through management actions in the quest for acquiring new customers. Moreover, these
changes increase the need to properly use the information and organizational performance.
Some national and international studies show the existence of peculiarities in small
organizations, especially in environments of family management. Such particularities raise a
scenario with several organizational deficiencies regarding the evaluation of their performance.
In some cases, when there are static systems, traditional and focused only on the financial
perspective, especially short term. Alternatively, the tools encourage strategic planning and
observance of medium and long term, in many ways, whether financial, internal processes,
customers, suppliers, and innovation, among others. Therefore, this study aims to identify and
analyze the applicability of the system performance evaluation with emphasis on strategic and
BSC - Balanced Scorecard. Regarding the research method, is classified as exploratory, with
the participation of 25 companies, whose research was conducted between 2012 and 2013.
Therefore, the research included the construction process and a structured questionnaire on
practices and interest for the use of strategic tools, with emphasis on the Balanced Scorecard.
Whose main result presented a high degree of interest in the applicability of the BSC by most
of the participating institutions. Furthermore, It was observed the growing interest in using the
Balanced Scorecard when it increases the company size, regardless of the area of market action.
Participating companies have shown an outline of the strategic objectives and the establishment
of indicators for assessing the performance due to their correlations with the BSC..

Keywords: Performance evaluation, Balanced Scorecard, small businesses, strategic
management.

iii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo conceitual e as cinco hipteses de pesquisa ............................................... 12
Figura 2 - Fases do Planejamento Estratgico ......................................................................... 23
Figura 3 - Exemplo de Viso de Futuro com desdobramentos ................................................. 25
Figura 4 - Ambiente e Fatores externos a organizao ............................................................ 26
Figura 5 - Viso sistmica de medio de desempenho ........................................................... 30
Figura 6 - Evoluo histrica dos sistemas de avaliao de desempenho................................. 33
Figura 7 - Perspectivas do Balanced ScoreCard ..................................................................... 36
Figura 8 - O BSC como um sistema de gesto ........................................................................ 38
Figura 9 - Diagrama representativo da estrutura do mtodo usado na pesquisa ....................... 54
Figura 10 - Escopo da pesquisa .............................................................................................. 57
Figura 11 - Nmero mensal clicks e respostas ........................................................................ 60
Figura 12 - Nvel hierrquico dos entrevistados ...................................................................... 61
Figura 13 - Tempo de atuao dos entrevistados na organizao ............................................. 62
Figura 14 - Qualificao do quadro funcional ......................................................................... 62
Figura 15 - Atividade Principal .............................................................................................. 63
Figura 16 - Volume anual financeiro ...................................................................................... 65
Figura 17 - N de Colaboradores............................................................................................. 65
Figura 18 - Indicadores utilizados na perspectiva financeira ................................................... 68
Figura 19 - Objetivos estratgicos na perspectiva financeira ................................................... 69
Figura 20 - Indicadores utilizados na perspectiva clientes ....................................................... 69
Figura 21 - Objetivos estratgicos na perspectiva de clientes .................................................. 70
Figura 22 - Indicadores utilizados na perspectiva processos internos ...................................... 71
Figura 23 - Objetivos estratgicos na perspectiva de processos internos ................................. 72
Figura 24 - Indicadores na perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional ... 72
iv
Figura 25 - Objetivos estratgicos perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento
organizacional ........................................................................................................................ 73
Figura 26 - Fatores crticos para o sucesso da empresa ........................................................... 74
Figura 27 - Interesse em utilizar ferramentas estratgicas ....................................................... 75
Figura 28 - Ferramenta de maior interesse para utilizao na organizao .............................. 76
Figura 29 - Interesse das organizaes pelas ferramentas conforme porte da organizao ....... 76
Figura 30 - Interesse das ferramentas estratgicas por rea de atuao das organizaes ......... 77
Figura 31 - Ferramenta vs. Porte. ............................................................................................ 81
Figura 32 - Balanced Scorecard Referencial com base nos dados da pesquisa ......................... 85


v
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais problemas encontradas na gesto das pequenas empresas ..................... 16
Quadro 2 - Evoluo histrica do planejamento estratgico .................................................... 18
Quadro 3 - Etapas do planejamento estratgico....................................................................... 20
Quadro 4 - Diferentes Sistemas de Medio de Desempenho .................................................. 34
Quadro 5 - Crticas ao Balanced Scorecard ............................................................................. 39
Quadro 6 - Indicadores de desempenho possveis das quatro perspectivas do BSC ................. 42
Quadro 7 - Principais vantagens e desvantagens da PME ........................................................ 43
Quadro 8 - Principais caractersticas encontradas na gesto de PMEs ..................................... 44
Quadro 9 - Classificao do porte dos estabelecimentos por pessoas ocupadas ....................... 45
Quadro 10 - Distribuio dos empregos, por porte do estabelecimento Brasil. ........................ 45
Quadro 11 - Distribuio das PME por setor de atividade econmica ..................................... 46
Quadro 12 - PME por setor de atividade econmica no Nordeste em 2010 ............................. 46
Quadro 13- Evoluo do n de estabelecimentos por porte: Brasil 2000-2010 (em milhes) .... 47
Quadro 14 - Consolidao do estado da arte sobre aplicabilidade do BSC na PME ................. 50
Quadro 15 - Mapa de empresas ativas no RN ......................................................................... 56
Quadro 16 - Etapas investigadas na pesquisa .......................................................................... 57
Quadro 17 - Variveis do instrumento de pesquisa ................................................................. 58
Quadro 18 - Gnero dos entrevistados .................................................................................... 60
Quadro 19 - Porte versus Gnero dos entrevistados ................................................................ 61
Quadro 20 - Porte das organizaes ........................................................................................ 64


vi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Desinteresse por ferramentas estratgicas conforme porte das organizaes. .......... 78
Tabela 2 - Interesse vs. Atividade principal. ........................................................................... 79
Tabela 3 - Interesse vs. Porte organizacional........................................................................... 79
Tabela 4 - Interesse vs. Porte organizacional........................................................................... 80
Tabela 5 - Ferramentas vs. Porte organizacional. .................................................................... 80
Tabela 6 - Formao dos Executivos vs. Porte organizacional. ............................................... 82
Tabela 7 - Formao dos Executivos vs. Interesse................................................................... 82
Tabela 8 - Formao dos Executivos vs. Atividade organizacional. ........................................ 83
Tabela 9 - Formao dos Executivos vs. Ferramentas de interesse. ......................................... 83


vii
LISTA DE ABREVITURAS E SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard
CNI - Confederao Nacional da Indstria
DEA - Data Envelopment Analysis
DIEESE - Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos
FIERN - Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Norte
IDPMS - Integrated and Dynamic Performance Measurement System
IPMS - Integrated and Dynamic Performance Measurement System
KPI - Key Performance Indicators
MPE - Micro e Pequenas Empresas
MQMD - Modelo Quantum de Medio de Desempenho
PCP - Planejamento e Controle da Produo
PME - Pequenas e Mdias Empresas
PIB - Produto Interno Bruto
PMQ - Performance Measure Questionnaire
PP - Performance Prism
RJ - Rio de J aneiro
RN - Rio Grande do Norte
ROI - Return On Investiment
SAP - Sistemas de Administrao da Produo
SCD - Sete Critrios de Desempenho
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SMART - Strategic Measurement and Reporting Technique
SMD - Sistema de Medio de Desempenho
SP - So Paulo
UFRN - Universidade Federal do Rio Grande do Norte



viii
SUMRIO
RESUMO................................................................................................................................ i
ABASTRACT ........................................................................................................................ ii
LISTA DE FIGURAS ...........................................................................................................iii
LISTA DE QUADROS .......................................................................................................... v
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................... vi
LISTA DE ABREVITURAS E SIGLAS .............................................................................. vii
SUMRIO .......................................................................................................................... viii
1 INTRODUO......................................................................................................... 10
1.1 Apresentao ............................................................................................................ 10
1.2 Problema de pesquisa ................................................................................................ 11
1.3 Modelo conceitual e hipteses de pesquisa ................................................................ 11
1.4 Objetivos .................................................................................................................. 15
1.5 J ustificativa............................................................................................................... 15
1.6 Estrutura do trabalho ................................................................................................. 17
2 PLANEJ AMENTO ESTRATGICO ........................................................................ 18
2.1 O processo de administrao estratgica ................................................................... 20
2.2 Estruturao do planejamento estratgico .................................................................. 23
3 SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO ..................................................... 29
3.1 Sistemas de Medio de Desempenho - SMD ........................................................... 29
3.2 Evoluo Histrica dos Sistemas de Medio de Desempenho .................................. 32
3.3 BSC - Balanced Scorecard ........................................................................................ 35
3.3.1 Indicadores de Desempenho ou Indicadores de Performance (KPI) ........................ 41
4 PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS ...................................................................... 43
4.1 Conceito e a caracterizao da PME no Brasil........................................................... 43
4.2 Pequenas empresas e o Balanced Scorecard .............................................................. 47
4.3 Consolidao dos principais resultados e o estado da arte.......................................... 49
5 MTODO DE TRABALHO ..................................................................................... 54
5.1 O constructo de pesquisa do estudo e pesquisa .......................................................... 54
5.2 Classificao da pesquisa .......................................................................................... 55
5.3 Objeto de estudo ....................................................................................................... 56
5.4 Universo e Amostra da pesquisa ............................................................................... 56
5.5 Coleta de Dados ........................................................................................................ 57
ix
5.6 Anlise de Perfil ....................................................................................................... 60
5.7 Limitaes do Estudo ................................................................................................ 66
6 RESULTADOS E ANLISES .................................................................................. 67
6.1 Anlise das ferramentas de gesto ............................................................................. 67
6.2 Aplicabilidade do Balanced Scorecard ...................................................................... 74
6.3 Cruzamento de dados ................................................................................................ 78
6.4 Discusso conclusiva dos resultados ......................................................................... 84
6.5 Recomendaes para Investigao Futura ................................................................. 86
7 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 87
8 REFERNCIAS ........................................................................................................ 88
9 APNDICES ............................................................................................................. 95
9.1 APNDICE A - TERMO DE SOLICITAO P/ REALIZAO DE PESQUISA .. 96
9.2 APNDICE B INSTRUMENTO DE PESQUISA .................................................. 97


10
1 INTRODUO
1.1 Apresentao
Com a competitividade do mercado globalizado e os avanos do comrcio, as
empresas tm ampliado diferentes canais de distribuio para disponibilizar e comercializar os
produtos e servios no mercado at ento no explorados. Intensificando, cada vez mais, a
necessidade das empresas brasileiras definirem planos estratgicos com uso de diretrizes, para
auxiliar na tomada de deciso na busca de seus objetivos empresariais. Neste cenrio, h
diversos indicadores que auxiliam a expor informaes sobre a situao econmica, estratgica
e operacional da organizao. Diante disso, h diversos mecanismos para o processo de
deciso, mostrando rumos a serem seguidos pelas organizaes.
O tema da avaliao de desempenho organizacional tem se destacado desde a
revoluo industrial, sendo utilizado para indicar alternativas dentro do processo decisrio. Na
medida em que se deseja projetar o nvel de competitividade para uma empresa ou organizao,
deve-se utilizar tambm indicadores no-financeiros e outras ferramentas mais adequadas para
evidenciar variaes e mudanas no ambiente organizacional. As empresas, independentemente
do tamanho ou estrutura, esto enfrentando novos desafios, tais como: (a) crise econmica
mundial; (b) a globalizao da economia; (c) polticas cambiais divergentes entre naes; (d)
entre outros. Caracterizando o ambiente externo cada vez mais dinmico e competitivo.
Segundo Souza et al. (2010), as PME configuram consistente alternativa de gerao de renda e
emprego, representando referncias de cumprimento da funo social que as empresas
possuem. Mediante a observncia do estado da arte sobre avaliao de desempenho nas PME,
verificam-se alguns problemas comuns, como: (a) indistino do empresrio e a empresa;
(b) impreciso na atribuio de tarefas; (c) falta de sequenciamento, problemas de
padronizao, roteirizao e controle da produo; (d) a falta de polticas de recursos humanos,
falta de planejamento estratgico, que sirvam de balizadores das aes operacionais e
gerenciais na tomada de deciso. luz desse cenrio, a avaliao de desempenho cumpre seu
papel em ofertar diferentes perspectivas e alternativas para uma gesto e crescimento
sustentvel no cenrio econmico atual e vindouro.
A falta de clientes e capital de giro considerada pelos pesquisadores Bhagwat e
Sharma (2007); SEBRAE (2010); Hennig et al. (2012), os principais obstculos para as
pequenas e mdias empresas, acarretando na mortalidade empresarial.
11
O porte das organizaes influencia o modelo de gerenciamento utilizado nas
organizaes, sobretudo na implementao de indicadores de desempenho para gerenciar os
recursos internos a organizao. Para Anholon (2007); Nudurupati et al. (2011), as grandes
empresas demandam a utilizao de planejamento estratgico estruturado para projetar a
perspectiva de longo prazo, assim como, h conhecimento detalhado sobre o mercado e
tendncia para a melhoria contnua. Enquanto as pequenas empresas, em geral, no realizam
planejamento estratgico, ou ento, se o fazem, parcial; com aes na perspectiva de curto
prazo e em nvel ttico-operacional, reduzindo seu potencial acerca da qualidade das decises
e, menor ou falta de conhecimento do mercado (ANHOLON, 2007; DA HORA; VIERA, 2008;
DIETSCHI; NASCIMENTO, 2008; GARENGO, 2009; SOUZA et al., 2010; GARENGO;
BIAZZO, 2012; HENNIG et al., 2012).Anholon(2007); da HoraeViera (2008) ; Dietschi eNascimento(2008) ; Garengo ( 2009); Souza et al. (2010); Ga rengo eBiazzo (2012); Henniget al. (2012)
1.2 Problema de pesquisa
O presente estudo pretende responder a questo: As pequenas e mdias empresas
esto interessadas em utilizar ferramentas estratgicas compostas de indicadores de
desempenho, tais como, o BSC Balanced Scorecard, para auxiliar no processo decisrio,
definio e acompanhamento da estratgia corporativa?
1.3 Modelo conceitual e hipteses de pesquisa
Essa subseo aborda o desenvolvimento do modelo conceitual e apresenta as
hipteses de pesquisa propostas, conforme a reviso da literatura elaborada nos captulos 2 e 3.
Tal modelo uma representao de como foi conduzida a anlise do relacionamento entre a
rea de atuao no setor econmico, porte empresarial, capacitao dos gestores, indicadores e
as ferramentas estratgicas.
O relacionamento da qualificao do capital humano e a gesto estratgica
influenciam as empresas para a utilizao do BSC nas empresas, essa afirmao sustentada
pela reviso terica que sugere que as melhores prticas da gesto estratgica das empresas
com uso de definio de objetivos estratgicos e medidas para acompanhamento do
desempenho corporativo. Por outro lado, variveis de setor econmico so relacionadas com
interesse da aplicao do BSC.

12
Ao observar outras pesquisas, verifica-se que inicialmente o uso do BSC estava
concentrando em instituies de grande porte, e com o passar dos anos, expandiu-se para
empresas de mdio e pequeno porte, transpassando as barreiras de qualquer atividade/segmento
econmico, com intuito principal de gerir adequadamente a estratgia da empresa com uso de
objetivos, medidas e, consequentemente, potencializando a ampliao da vantagem competitiva
(AFONSO; CUNHA, 2010; BERNARDI et al., 2012; GARENGO; BIAZZO, 2012).
O modelo conceitual ilustrado na Figura 1, bem como as relaes entre os construtos
tericos so testadas pelas hipteses de pesquisas propostas (H1, H2, H3, H4 e H5), explicadas
por seguinte.

Nota: a seta tracejada indica o efeito indireto do capital humano e a gesto estratgica influenciam as
empresas para a utilizao do BSC nas empresas, enquanto que as setas contnuas indicam os efeitos diretos
de umelemento e sua influncia na aplicabilidade do BSC.
Figura 1 - Modelo conceitual e as cinco hipteses de pesquisa
Fonte: Elaborao prpria
1.3.1 A relao entre capital humano e a aplicabilidade do BSC (H1 e H4)
A reviso terica revelou que existem pelo menos dois pressupostos para o estudo do
planejamento estratgico: (a) os gestores mais qualificados so tendenciosos para a adoo de
planos estratgicos com os devidos desdobramentos das estratgicas em objetivos, metas e
indicadores para avaliao de desempenho (MINTZBERG et al., 1998; ALDAY, 2000;
ATKINSON, 2006; ANHOLON, 2007; ALMEIDA, 2010; BERNARDI et al., 2012); (b)
gestores mais qualificados esto focados para a estratgia de ampliar a competitividade por
CAPITAL HUMANO

Qualificao Gestores
N de Funcionrios
Aplicabilidade
do BSC
SETOR
ECONMICO

Atividade principal
H1
H2 H3
H3
GESTO
ESTRATGICA

Objetivos Estratgicos
Avaliao de
desempenho
H4
H4
PORTE

Tamanho da Empresa
H5
13
meio da melhor produtividade e melhoria de desempenho (MINTZBERG et al., 1998;
FERNANDES; BERTON, 2005; BEBER et al., 2006; GUMBUS; LUSSIER, 2006;
ANHOLON, 2007; J OHNSTON; PONGATICHAT, 2008; NUDURUPATI et al., 2011;
SINISAMMAL et al., 2012).
Nesse sentido, as melhores prticas esto presentes no contexto das organizaes que
dispem de gestores e colaboradores com um nvel elevado de qualificao e experincia
profissional. De acordo com a base terica investigada, a primeira e a quarta hiptese de
pesquisa formulada como:
Hiptese 1 (H1): a qualificao dos gestores influencia positivamente sobre a
aplicabilidade do BSC.
Hiptese 4 (H4): o nvel de qualificao do capital humano melhora a gesto
estratgica, influenciando positiva e indiretamente sobre a aplicabilidade do BSC.
1.3.2 A relao entre o setor econmico e a aplicabilidade do BSC (H2)
A reviso terica revelou que existem vrios estudos com a proposta da utilizao do
BSC em empresas de diversos segmentos e reas de atuao, desde o agronegcio, comrcio,
indstrias, servios, comercio eletrnico entre outros (ALMEIDA, 2011; BENTES, 2011;
BERNARDI et al., 2012; BHAGWAT; SHARMA, 2007; FERNANDES et al., 2006;
GUNAWAN et al., 2008; KONG, 2010). Nesse sentido, so consideradas as peculiaridades de
cada regio e seus respectivos mercados, que por sua vez, detm uma parcela maior de atuao
de quaisquer atividades simultneas, conforme diversificao do mercado regional. De igual
modo, verifica-se o fator mercadolgico como critrio determinante dos segmentos mais
interessados na aplicabilidade do BSC, sendo indiferente a atividade principal (i.e., Atividade
Econmica) exercida pela organizao, coerente com o propsito original do BSC, cujo intento
ser aplicvel em quaisquer atividades empresarial, seja agronegcio, indstria, comercio ou
servio, o BSC pode ser usado, considerando as particularidades da organizao. Contudo, em
alguns estudos apresentam um maior nmero de publicaes com nfase em um determinado
segmento de mercado (CHAN, 2003; BHAGWAT; FERNANDES et al., 2006; PING, 2006;
RICKARDS, 2007; SHARMA, 2007; GUNAWAN et al., 2008; SILVA et al., 2008;
TAGLIARINI et al., 2008; BENTES, 2011). De acordo com a base terica investigada, a
segunda hiptese de pesquisa formulada:
Hiptese 2 (H2): atividade principal da empresa influencia positivamente sobre a
14
aplicabilidade do BSC.
1.3.3 A relao entre o porte das empresas e a aplicabilidade do BSC (H3)
A reviso terica revelou que existem vrios estudos com a proposta da utilizao do
BSC em empresas de grande, mdio e pequeno porte. Nesse sentido, alguns autores
considerando as peculiaridades das empresas, defendem adaptaes do BSC (GARENGO et
al., 2007; MELLO et al., 2008; YONEZAWA et al., 2011; SINISAMMAL et al., 2012). Por
outro lado, identifica-se que independente do tamanho das organizaes, a busca para ampliar a
vantagem competitiva em decorrncia do cenrio dinmico atual da concorrncia local e global,
ampliou-se o interesse na aplicabilidade de ferramentas estratgicas, e o BSC continua sendo
um dos mais procurados (OTLEY, 1999; SPECKBACHER et al., 2003; BHAGWAT;
SHARMA, 2007; HERZOG et al., 2009; POPOVA; POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010;
SHARPANSKYKH, 2010; CHYTAS et al., 2011; NUDURUPATI et al., 2011;
SINISAMMAL et al., 2012). Portanto, de acordo com a base terica investigada, a segunda
hiptese de pesquisa formulada o quanto:
Hiptese 3 (H3): o porte da empresa influencia positivamente sobre a aplicabilidade do
BSC.
1.3.4 A relao entre a gesto estratgica e a aplicabilidade do BSC (H5)
A reviso terica revelou que existem vrias pesquisas com a proposta do
planejamento estratgica e a utilizao do BSC em diversas instituies pblica e privadas, de
qualquer porte ou segmento de atuao e, com a devida aplicabilidade do BSC, precedida de
planos estratgicos, sejam formalmente delineados e escritos ou, at mesmo, que sejam
informalmente definidos (em geral as pequenas empresas). Tal cenrio confirmado por
diversos autores da necessidade de definies estratgicas e definies dos indicadores de
desempenho com intuito de gerir a organizao eficazmente com uso eficiente seus recursos
com intuito de ofertar diferencial competitivo no cenrio atual e mercado de atuao (LEWY;
DU MEE, 1998; FRIZELLE, 2001; NORREKLIT, 2003; AFONSO; CUNHA, 2010; NEELY
et al., 2005; CHYTAS et al., 2011; NUDURUPATI et al., 2011; SINISAMMAL et al., 2012).
Portanto, a quinta hiptese de pesquisa para o presente trabalho prope como:
Hiptese 5 (H5): a gesto estratgica por meio da definio de objetivos estratgicos e
medidas de avaliao de desempenho influenciam sobre a aplicabilidade do BSC.
15
1.4 Objetivos
A presente pesquisa tem objetivo verificar o interesse na aplicabilidade de sistemas de
avaliao de desempenho com nfase estratgica em pequenas e mdias empresas de Natal -
Rio Grande do Norte.
Os objetivos especficos so:
Elencar os indicadores de avaliao de desempenho existente nas empresas em
estudo;
Analisar o interesse das pequenas e mdias empresas para a utilizao de
ferramentas estratgicas;
Identificar qual a ferramenta estratgica de maior interesse pelos executivos das
pequenas e mdias empresas;
1.5 Justificativa
Os negcios esto cada vez mais competitivos e influenciando a lucratividade das
empresas, exigindo, ainda mais controle operacional, gerencial e estratgico. A concorrncia
local e global tem induzido os empresrios a tomarem decises mais rpidas. Neste cenrio, as
empresas precisam gerenciar adequadamente seus recursos. Partindo deste princpio, a empresa
que no usa corretamente ou que no dispe de planejamento eficiente, pode reduzir sua
participao de mercado, bem como, apresentar dficit em recursos, devido o baixo
desempenho patrimonial, financeiro, econmico, tecnolgico ou humano.
No cenrio atual, as turbulncias afetam os negcios e, para isso, alguns estudos
apresentam anlise do impacto das turbulncias sobre as indstrias. A Federao das Indstrias
do Estado do Rio Grande do Norte (FIERN) por meio da Sondagem Industrial em 2012
apresenta crise internacional e o forte impacto provocado na indstria brasileira, em especial, a
indstria norte-rio-grandense com discreta desacelerao em comparao ao exerccio anterior.
Segundo a pesquisa, apesar dos empresrios reportarem uma menor insatisfao com suas
margens de lucro; Esto satisfeitos com a situao financeira das empresas, embora tenham
aumentado ainda mais as dificuldades no acesso ao crdito (FIERN, 2012). Corroborando, o
ndice de Confiana do Empresrio Industrial ICEI, divulgado pela CNI/FIERN, cresceu
23.97% em relao aos anos anteriores, apresentando o setor industrial do Rio Grande do Norte
16
em recuperao diante dos impactos da crise mundial, em especial, as flutuaes de preo nas
matrias primas, de maior impacto no custo da produo. FIERN(2012)
Pesquisadores apresentam principais causas que levam ao fechamento das empresas,
em especial, as caractersticas encontradas no cenrio de empresas de pequeno porte, a saber:
(1) comportamento empreendedor pouco desenvolvido; (2) falta de planejamento prvio; (3)
flutuaes na conjuntura econmica; (4) gesto deficiente do negcio; (5) problemas pessoais
dos proprietrios e insuficincia de polticas de apoio (MORAES; ESCRIVO FILHO, 2006;
BHAGWAT; SHARMA, 2007; HENNIG et al., 2012). Analisando as particularidades das
pequenas e mdias empresas, remete-se ao contedo apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 - Principais problemas encontradas na gesto das pequenas empresas
1 Estruturas familiares cominfluncia forte sobre a gesto organizacional
2 As decises se baseiamno julgamento ou intuio de poucas pessoas
3 Convergncia dos recursos empresariais e pessoais
4 Falta de conhecimento gerencial ou uso de ferramentas estratgicas

Fonte: Adaptado de Moraes e Escrivo Filho (2006); Bhagwat e Sharma (2007); Russo (2009)

Para Bhagwat e Sharma (2007); Hennig et al. (2012), as PMEs formam um nmero
representativo e contribuem para o desenvolvimento econmico, contudo, utilizam em sua
maioria, ferramentas financeiras, tais como, fluxo de caixa e relatrios contbeis para
mensurao e controle. Enquanto isso, o planejamento estratgico pouco utilizado, devido
diversos fatores, tais como, a ausncia de conhecimento sobre ferramentas, aes e planos
estratgicos. Alm de uma viso limitada no curto prazo e o imediatismo associado aos
resultados. Portanto, o sucesso e a competitividade das empresas dependem em grade parte de
seu modelo de gesto (BERNARDI et al. (2012); HENNIG et al., 2012). Bernardi et al. (2012)
Frente a esse contexto, as reas de Administrao e Engenharia de Produo mostram-
se como fornecedoras de significativos conceitos e ferramentas para incrementar o
planejamento e controle das aes corporativas, auxiliando no planejamento com a utilizao
de ferramentas para avaliao de desempenho alinhada a estratgia. Em outras palavras,
possibilita alinhar os principais campos estratgicos para atender os objetivos da organizao.
17
1.6 Estrutura do trabalho
Para o alcance do objetivo principal, na primeira fase, foi realizada a apresentao do
trabalho, bem como a definio do problema de pesquisa e a justificativa a respeito do tema.
O captulo 2 apresenta uma reviso bibliogrfica do processo de administrao e
estruturao estratgicas nas corporaes, que impulsionado pelas concorrncias necessrio
analisar a alternativas para ampliar vantagens competitivas.
O captulo 3 discute o conceito de Sistemas de medies de desempenho (SMD), em
seguida, sobre o Balanced Scorecard (BSC), indicadores de desempenho.
O captulo 4 discute o conceito, caractersticas e classificao das pequenas e mdias
empresas. Por fim, o captulo 4 apresenta uma breve associao do BSC as PME.
O captulo 5 apresenta o mtodo de pesquisa adotado no trabalho e o processo de
coleta de dados.
O captulo 6 apresenta os resultados da pesquisa em campo.
Finalmente, o captulo 7 apresenta as consideraes finais do trabalho.


18
2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para as
organizaes, sendo uma das mais importantes funes administrativas e por meio desta
ferramenta o gestor e sua equipe estabelecem parmetros para a conduo e controle das
atividades. Objetivo do planejamento fundamenta-se em prover uma ferramenta que fornea
informaes para auxiliar na tomada de deciso, induzindo as aes de forma proativa,
antecipando-se as mudanas que ocorrem no cenrio e mercado. No Quadro 2 apresentada
uma sntese sobre a evoluo histrica do planejamento estratgico.
Quadro 2 - Evoluo histrica do planejamento estratgico

Fonte: Elaborao prpria
Mintzbergetal. (1998)
Mediante a necessidade de atender a demanda, as mudanas foram impulsionadas por
essa fora e necessidades de mercados expandidos em escala e foco, por meio de mtodos
Perodo Descrio Fontes
3000 a.C.
Inicio do uso de termo 'estratgia' pelo estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que todos os
homens podemver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningumconsegue ver a
estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas.
1, 2, 5, 6
450 a.C.
Termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles quando passou
a significar habilidades gerenciais: administrativas, liderana, oratria, poder. 1, 2, 5, 6
330 a.C.
Alexandre adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer umoponente e criar um
sistema unificado de governana global. 1, 2, 5, 6
Dc. 50
As empresas passarama se preocupar mais coma sintonia como ambiente externo. A falta desta
sintonia ficou conhecida como problema estratgico e o planejamento estratgico, sua soluo. Nos
anos seguintes, viu-se que o problema era muito mais complexo.
1, 2, 3, 5, 6
Dc. 60
A estratgia tratada como uma funo independente, deliberada e interativa da Administrao de
Negcios, principalmente emfuno das exposies de Alfred Chandler emseu livro Strategy and
Structure .
2, 5, 6, 7
Dc. 70
Cenrio mundial testemunhou o surgimento de diversas empresas especializadas emconsultoria
estratgica, emsua maioria, pregavamumemprego flexvel e revolucionrio do conceito linear de
planejamento estratgico desenvolvido na dcada anterior.
2, 3, 5, 6, 7
Dc. 80
A partir dos trabalhos de Porter (2004) por meio da anlise da cadeia de valor (Estratgia
Competitiva e VantagemCompetitiva), a estratgia como funo administrativa finalmente se
consolidou. Abrindo linhas de estudo e pesquisas no meio acadmico.
2, 3, 5, 6, 7
Dc. 90
Durante os anos 1980 e incio de 1990, a maioria das mais importantes consultorias estavamvendendo
servios combase emnovos mtodos de custeio.
1, 2, 4, 5, 7
Dc. Atual
Maior dinmica de mercado, cominfluencias externas e internas sobre as organizaes; coleo de
estudos sobre estratgias publicado na Harvard Business Review, incluindo as estudo das cinco
foras competitivas.
1, 2, 3, 4, 5, 6
Indice Autores
1. Neely et al .(2005) 2. Porter (2008) 3. Da hora e Viera (2008) 4. Rebouas (2009) 5.Nudurupati et al . (2011) 6. Hennig et al . (2012)
7. Mintzberg et al. (1998)
19
prprios de aplicao do planejamento estratgico acabaram elaborados por meio de empresas
de consultoria. Desde ento, diversos princpios tericos complementares modificaram e
atualizaram o conceito de Administrao Estratgica.
A estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos em
tempo de guerra, evoluindo de conjunto de aes e manobras militares para uma disciplina do
Conhecimento Administrativo, dotada de contedo, conceitos e razes prticas conquistando
espao no mbito acadmico e empresarial (ALMEIDA, 2010).
H diversidades de conceitos sobre estratgia, cujo vocbulo diversifica em vrios
significados, diferentes em sua amplitude e complexidade. Para Ansoff e Mcdonnell (1993);
Mintzberg et al. (1998); da Hora e Viera (2008); J ohnston e Pongatichat (2008); Nudurupati et
al. (2011), a estratgia possui conceito fugaz e abstrato, com os atributos: (a) estipula direes
gerais, no qual o processo de formulao no resulta em aes imediatas; (b) deve gerar
projetos estratgicos; (c) torna-se desnecessria e sensvel quanto dinmica organizacional;
(d) sua base composta com informaes agregadas, incertas e incompletas; (e) exige
retroalimentao; (f) os objetivos representam os fins, enquanto a estratgia representa os
meios; (g) Estratgia e objetivos so intercambiveis: em nveis e momentos. Diante disso,
possvel colacionar a estratgia como uma busca deliberada de um plano de ao para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva da organizao. Esta busca um processo
interativo iniciando com o reconhecimento dos processos e planos para a mobilizao de todos
os recursos corporativos em atingir objetivos e metas.
Segundo Popova e Sharpanskykh (2010), formular estratgias envolve a tomada de
decises na diviso ou na unidade de negcios, consistentes com a estratgia global da
organizao considerando a linha especfica de negcios. Almeida (2010) define a estratgia
em um processo de tomada de decises para direcionar o futuro da organizao. Este processo
decisrio direciona as aes futuras e, alm disso, pode ser entendido como a idealizao da
direo eficaz da organizao por meio da elaborao de estratgias aproveitando as
oportunidades e neutralizar as ameaas do ambiente, buscando constantemente a vantagem
competitiva ante aos concorrentes e ampliar sua parcela de mercado.
Acerca da importncia da administrao estratgica e elaborao da estratgia, Porter
(2008) e Almeida (2010) defendem que a organizao tenha estratgias que lhe permitam
desempenhar suas atividades de maneira diferente dos rivais ou, at mesmo, exercer atividades
semelhantes de maneira diferenciada. Desta forma, a organizao est sendo proativa,
antecipando-se a evitar quaisquer prejuzos oriundos das aes da concorrncia.
Para Certo e Peter (2005); Mintzberg et al. (1998); Rebouas (2009); Souza et al.
20
(2010), o cenrio no pode ser necessariamente controlado, contudo, possvel realizar uma
anlise do ambiente para evitar surpresas, e se houver qualquer ao da concorrncia, a
organizao j delineou aes para revidar a concorrncia. Corroborando, Almeida (2010);
Hennig et al. (2012) defendem a administrao estratgica como um processo contnuo e
interativo tendo em vista uma organizao como um conjunto integrado com o seu ambiente e
flexvel o suficiente para responder rapidamente as mudanas e influncias externas sobre os
processos organizacionais e processos decisrios.
Portanto, ao considerar os autores citados, presumvel conceituar a administrao
estratgica como o processo de planejamento e execuo, no qual rege a organizao por meio
de uma estratgia ampla compreendendo todas as reas da empresa.
2.1 O processo de administrao estratgica
Administrao Estratgica a maneira pela qual as organizaes determinam e
maximizam os planos desenvolvidos, desta forma, as instituies executam suas estratgias
revisando e realinhando com frequncia na inteno de atingir os objetivos corporativos.
Conforme ilustrado no Quadro 3, para a elaborao do planejamento estratgico necessrio
executar algumas etapas: (I) Execuo de uma anlise do ambiente; (II) Estabelecimento de
uma diretriz organizacional; (III) Formulao de uma estratgia organizacional; (IV)
Implementao da estratgia organizacional e; (V) Controle estratgico.

Quadro 3 - Etapas do planejamento estratgico
Etapa Aes Autores
I.
- Anlise do ambiente;
- Identificao dos riscos e as oportunidades atuais e
futuras do o ambiente organizacional;
- O contexto histrico e espacial que a organizao
atua.

Mintzberg et al. (1998)

Alday (2000)

Camargos e Dias (2003)


Certo e Peter (2005)


Fernandes e Berton
(2005)

Porter (2008)



Johnston e Pongatichat
(2008)
II
- Estabelecimento da diretriz organizacional;
- Objetivos organizacionais;
- Misso e Viso.

III
- Traar cursos alternativos de ao;
- Formulada a estratgia;
- Discusso de questes gerais.


IV
- Efetuar as estratgias e avaliar os resultados;
- Identificar fatores que facilitao ou impediro a
implementao;
- Capitalizao das oportunidades.
21

Popova e Sharpanskykh
(2010)

Hennig et al. (2012)
V
- Concentrao no monitoramento e avaliao da
estratgia;
- Visa assegurar o alcance dos objetivos
organizacionais.
Fonte: Elaborao prpria

Na primeira etapa, realizada a anlise do ambiente, sendo uma das principais etapas
da administrao estratgica, pois o seu monitoramento permite identificar riscos e
oportunidades para a empresa (MINTZBERG et al., 1998; ALDAY, 2000; CAMARGOS;
DIAS, 2003). Portanto, o processo de administrao estratgica tem incio com a anlise do
ambiente, ou seja, nesta etapa o ambiente organizacional observado para identificar os riscos
e as chances presentes e futuras (MINTZBERG et al., 1998; CERTO; PETER, 2005; PORTER,
2008). Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como
externos organizao. O desafio que os gestores compreendam o propsito da anlise do
ambiente, reconhecendo os nveis existentes no ambiente organizacional (POPOVA;
SHARPANSKYKH, 2010). Bem como, entendam e aceitem as propostas resultantes ps-
anlise do ambiente.
Para Hennig et al. (2012), o ambiente estabelece o contexto histrico e espacial no qual
a organizao atua. Por um lado, sua atuao est condicionada a uma srie de restries
ambientais. Em outra vertente, a atuao da organizao configura esse ambiente, seja em nvel
local, nacional ou global.
Na segunda etapa, o estabelecimento da diretriz organizacional ou determinao da
meta da organizao (MINTZBERG et al., 1998; FERNANDES; BERTON, 2005). Cujas
referncias principais de direo so estabelecidas: a misso e os objetivos organizacionais
(PORTER, 2008). A misso organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo de
sua existncia, enquanto, os objetivos so as metas das organizaes. H outras duas direes
organizacionais a implantar: a viso, quais aspiraes a organizaes almeja no futuro, e os
valores, estes expressam a filosofia norteadora da organizao e seu diferencial perante a
concorrncia (MINTZBERG et al., 1998; J OHNSTON; PONGATICHAT, 2008; POPOVA;
SHARPANSKYKH, 2010). Contudo, necessria a concretizao da misso e viso para a
organizao mobilizar-se em atingir os resultados propostos. Isso acontece, porque as
definies das estratgias so os meios para atingir os objetivos da organizao (PORTER,
2008; POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010). Com os objetivos definidos possvel concentrar
esforos, prover indicadores de controle, gerar aprendizado e com isso, fornecer uma base para
gerao de estratgias.
22
Na terceira etapa, o ambiente tenha sido analisado e as diretrizes traadas, a
organizao capaz de traar cursos alternativos de ao em um esforo para asseverar o
sucesso (MINTZBERG et al., 1998; PORTER, 2008). Portanto, nesta etapa do processo
formulada a estratgia. Aonde delineado o(s) curso(s) de aes com intuito de alcanar
objetivos empresariais. Formular estratgias esboar e eleger estratgias que levem
realizao dos objetivos traados, cuja estratgia formulada em trs nveis distintos: nvel
organizacional, de negcio e funcional; Estas estratgias so desenvolvidas para auxiliar a
empresa em atingir seus objetivos (MINTZBERG et al., 1998; PORTER, 2008; HENNIG et
al., 2012). Nesta etapa so discutidas questes gerais, tais como concentrar os negcios em
produtos de maior volume de vendas ou a diversificao de produtos e servios; procurar
estabilizao ou avanar em estratgias de crescimento e expanso; e como reagir caso a
estratgia resulte em riscos a sobrevivncia aos negcios.
Na quarta etapa colocam-se em ao as estratgias traadas e elencadas nas etapas
anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a implementao efetiva da estratgia,
as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma anlise interna, do
estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional
(CAMARGO; DIAS, 2003; PORTER, 2008; HENNIG et al., 2012). Nesta etapa, o administrar
tem uma ideia clara do nvel de mudana estratgica que deve ser implementado (PORTER,
2008). Sendo assim, os autores afirmam que possvel identificar quais fatores que facilitao
ou impediro a implementao. Uma boa escolha resultante da capitalizao das
oportunidades e pontos fortes, amenizando os problemas da organizao (MINTZBERG et al.,
1998; J OHNSTON; PONGATICHAT, 2008; POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010; HENNIG
et al., 2012). Portanto, esta tarefa consiste em efetuar as estratgias e avaliar os resultados.
Na quinta etapa, o controle estratgico, considerado um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao
estratgica no sentido de melhor-lo e assegurar um funcionamento adequado. O controle
estratgico se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica
para que funcione apropriadamente (MINTZBERG et al., 1998; PORTER, 2008; J OHNSTON;
PONGATICHAT, 2008). Desta forma, o controle estratgico existe para avalizar os retornos
esperados no planejamento sejam concretizados. Senda a garantia de realizao das metas
organizacionais, por meio do, monitorando e avaliao efetiva do processo da gesto
estratgica (POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010; HENNIG et al., 2012).
23
2.2 Estruturao do planejamento estratgico
Por meio do planejamento estratgico possvel aprofundar o conhecimento sobre a
organizao, mercado, clientes, mediante um alinhamento dos esforos de todos para o
atendimento de objetivos comuns da organizao, com a utilizao dos recursos otimizada,
ferramentas de controle e um sistema com ciclos de melhoria contnua.
Para Drucker (1994), a cada trs anos, uma organizao precisa desafiar o status quo
mediante indagaes acerca de seu negcio, servio, canal de distribuio, entre outros.
Portanto, comum, para os autores da rea de estratgia e consultores independentes, a
orientao em revisar a cada trs ou cinco anos, o planejamento estratgico, por diversos
fatores, entre esses, dinmica de mercados, concorrncias e fatores internos da prpria
organizao. Conforme os autores apresentados neste captulo, para formular um plano
estratgico, prope-se a seguinte sequncia: Identidade organizacional, Anlise do ambiente e,
delineamento de estratgias (Figura 2).


Figura 2 - Fases do Planejamento Estratgico
Fonte: Elaborao prpria
(1) Identidade Organizacional: esta primeira fase diz respeito a algumas definies
que explicitam uma viso geral da organizao em termos de propsito e conduta. Nesta fase, a
primeira coisa a ser delineada a definio do negcio, no qual, envolve a explicitao do
Identidade
Organizacional
Declarao de
Misso e Visso
Anlise do
Ambiente
Foras e Fraquezas
Oportunidades e
Ameaas
Delineamento
de Estratgias
Formulao de
Objetivos e Metas
Formulao de
estrgia
Implementao
Controle e
Feedback
24
campo de atuao da empresa. Observando as competncias fundamentais que apresenta os
benefcios que a organizao pretender ofertar aos seus clientes.
Neste processo, existe a determinao da misso organizacional e a viso de futuro. A
misso organizao declarao do seu compromisso para com a sociedade. Enquanto isso, a
viso consiste em cenrios construdos e objetivos a serem procurados num futuro de mdio e
longo prazo, considerando o ambiente atual, bem como, as suas influncias sobre a
organizao.
Essencialmente, na misso, a empresa estabelece o que faz, dentro de seu negcio. a
exposio da qual a razo pela qual uma organizao existe.
Na declarao da misso, deve-se responder s perguntas de Porter (2008):
O que? (declarando qual o negcio em suma, a sua razo geral de existir);
Para quem? (declara quem o cliente, onde esta localizada, quais suas
necessidades e desejos);
Como? (apresenta, qual o seu diferencial comparado ao que existe, qual a sua
inovao presente no produto e servio ofertado).
De acordo Neely et al. (2005); J ohnston e Pongatichat (2008), a misso constituda
por uma declarao concisa, a razo de ser da organizao, do propsito bsico para o qual se
direcionam suas atividades. Assim, a misso a formulao de declaraes-chave que
auxiliaro a organizao a definir melhor a sua atuao, construir os seus princpios e valores e,
estabelecer seus objetivos.
Por meio da viso, a empresa se coloca frente do seu tempo, determinando a maneira
como quer ser vista, no futuro, pelo mercado e por seus Stakeholders.
De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 34 a 36), a viso:
Pinta um quadro do futuro que ilumina a trajetria da organizao e ajuda os
indivduos a compreender por que e como devemapoiar a organizao. Almdisso, a
viso coloca a organizao em movimento, tirando-a da esttica da misso e dos
valores essenciais para a dinmica da estratgia.
As definies envolvidas nesta etapa permearo todo o planejamento e a execuo da
estratgia, pois ao final do processo, o resultado a ser obtido deve espelhar o que foi delineado
na viso de futuro (PORTER, 2008). Alguns aspectos devem ser levados em conta na hora de
construir a viso de futuro, a saber:
A viso clara, abrangente e detalhada?
desafiadora?
Inspiradora? Pode ser compartilhada com todos os nveis hierrquicos?
25
A Figura 3 ilustra um exemplo que considera estes pontos, representando em sntese
os diferentes desdobramentos dos objetivos de mdio e longo prazo para uma organizao.

Figura 3 - Exemplo de Viso de Futuro com desdobramentos
Fonte: Adaptado de Mller et al. (2003)

Percebe-se que, a viso o ponto de partida, por meio da declarao, em questo,
sendo desafiadora, instigante e motivadora, servindo como o objetivo mximo de todos os
esforos pela empresa durante o prazo definido no planejamento estratgico.
(2) Anlise de Ambiente: tambm intitulada por alguns autores de Diagnstico
Estratgico, o qual determina a natureza do problema estratgico de uma organizao.
Porter (2004) ressalta que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva
relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Desta forma, o autor evidencia a importncia
de a empresa conhecer o ambiente em que est inserida para, somente ento, ter condies
suficientes de definir a estratgia mais vivel que potencialize a ao da organizao no
mercado. Existem dois tipos de anlises que devem ser realizadas por qualquer instituio
quando estas esto formulando suas estratgias: anlise interna e externa.
A anlise interna o momento em que a empresa verifica a sua atuao e identifica
seus pontos fortes e fracos. Deste modo, ao voltar-se para dentro da empresa, possvel
identificar as foras e fraquezas da organizao, unificando as perspectivas internas e,
apresentar um quadro mais compreensivo sobre a situao atual da organizao. Para Torres
J nior e Miyake (2011), os pontos fortes so caractersticas internas controlveis, que se, bem
26
usadas, permitem ampliar vantagem competitiva. Enquanto, os pontos fracos so caractersticas
internas controlveis e, no resolvidas reduzem a vantagem competitiva da organizao
(ALMEIDA, 2010). Almeida (2010)
Para Porter (2008), a anlise do ambiente um conjunto de tcnicas que permite
identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam o desempenho
da empresa. Essa anlise permite o mapeamento dos processos empresariais, identificando
gargalos, ou seja, problemas e/ou pontos a melhorar no processo produtivo e administrativo,
bem como, a observncia da qualidade dos processos internos e externos.
Em uma viso mais ampla, de acordo com Rebouas (2009), existem diversos fatores
que influenciam a ambiente corporativo, esses foram a organizao em rever as estratgias
diante da dinmica em que a corporao esta contida, ou seja, no ambiente (Figura 4). As
empresas esto suscetveis a fatores tais como, econmicos: volatilidade nos preos de aes ou
variaes cambiais; mudanas de comportamento do consumidor global. Semelhantemente,
pacotes dos governos podem ser lanados nos quais beneficiam os concorrentes, e
consequentemente rever as estratgias; influncias oriundas pelos fornecedores que possuem
maior poder de barganha, ou seja, que detm poder para definir os preos e regras de mercado,
entre outros exemplos.

Figura 4 - Ambiente e Fatores externos a organizao
Fonte: ACADEMIA PERSON (2011, p. 59)

J na anlise externa, a organizao deve considerar o desempenho da concorrncia, a
situao econmica e, principalmente, o comportamento de seu nicho de atuao. Porter (2008)
ressalta ainda cinco foras competitivas que interferem no nvel de concorrncia existente no
mercado. Para Rebouas (2009); J ohnston e Pongatichat (2008); Almeida (2010), sua
importncia deve-se aos fatores em descobrir a essncia da organizao e elaborar um contexto
27
favorvel para formulao de estratgias frente aos concorrentes. Conhecer a natureza do setor
e tendncias de mercado considerando as foras e fraquezas do negcio. Todos esses fatores
foram as organizaes estarem prontos para usar essas variveis para favorecimento. Caso
contrrio, devem-se tomar medidas para evitar prejuzos devido a mudanas no cenrio. Em
suma, muito difcil influenciar estas variveis, contudo, possvel monitorar, por meio de
indicadores, de maneira qualitativa e quantitativa, as influncias sobre a organizao (NEELY
et al., 2005; NUDURUPATI et al., 2011). Portanto, a anlise de ambiente considera a
observncia e o estabelecimento de adaptaes necessrias nas estratgias corporativas.
(3) Delineamento das Estratgias: A partir da anlise do ambiente possvel
estruturar planos estratgicos para aperfeioar ou delinear novas estratgias, por conseguinte,
definir os objetivos a serem alcanados. A definio das bases de competio com inteno do
sucesso empresarial necessrio observar o processo organizacional e considerar o
comportamento e cultura da organizao (PORTER, 2004). Porter (2004).
A formulao da estratgia inclui a identificao das oportunidades e ameaas ao
ambiente, considerando os riscos de cada alternativa levantada. Que para atender e implementar
cada estratgia necessrio um plano detalhado de atividades, principalmente, administrativas (
NUDURUPATI et al., 2011).
Neste sentido, Porter (2008) j definia que a estratgia a forma pela qual a
organizao utiliza suas fortalezas para melhor aproveitar ocasies e aes para minimizar o
impacto das ameaas existentes em decorrncia das suas fragilidades. Ainda, segundo o autor,
esta estratgia exige-se continuidade, investimentos em marcas, canais de distribuio e claro,
em novas tecnologias que podem trazer diferencial competitivo em relao concorrncia. Os
resultados iro aparecer com o tempo, em especial, a mdio e longo prazo. Aps a formulao
das declaraes essenciais do planejamento, a empresa deve materializar a sua estratgia por
meio dos objetivos estratgicos. A principal funo dos objetivos a de materializar a viso de
futuro da organizao por meio de metas que estejam vinculadas entre si por meio de relao de
causa e efeito.
Para Almeida (2010), todo planejamento baseia-se em objetivos, devendo ser
claramente definidos, conhecidos e plenamente entendidos por todos os envolvidos com o
projeto. Esses objetivos e planos de ao devem considerar algumas perguntas essenciais:
Onde queremos chegar? ou Como alcanaremos isso?. Estes planos de aes so na
realidade um desdobramento dos objetivos em aes especficas das estratgias escolhidas.
Assim sendo, pode-se afirmar que a estratgia boa quando pode ser executada e houver
sucesso na situao execuo, no se limitando apenas ao planejamento. Portanto, os objetivos
28
so essenciais em qualquer planejamento, pois atuam como um norte, impulsionando a
organizao a preparar-se para o futuro.
Concluindo, ter estratgia no significa que a organizao ser a melhor do mercado,
mas, possui alternativas. A escolha da estratgia pode torn-la diferente das outras. Portanto, a
estratgia vai definir o quanto a organizao boa em relao aos concorrentes. Sendo assim, a
escolha da estratgia representa o caminho para alcanar vantagem competitiva.
No captulo 3 apresenta uma discusso acerca da evoluo e utilizao dos sistemas de
avaliao de desempenho corporativos, em que, durante a fase de execuo e acompanhamento
dos planos estratgicos, so avaliados os impactos sobre a sade organizacional e, esse
processo realizado por meio de indicadores.


29
3 SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho empresarial um tema proveitoso para as organizaes
devido sua influncia sobre as decises e comportamento organizacional, igualmente, fornece
dados necessrios para a gerncia controlar as vrias atividades desenvolvidas pela empresa. Souza et al. (2010).
Muitas organizaes ainda elaboram extensos sistemas de medio de desempenho
baseados em sistemas contbeis, isto , medem retornos sobre capital, retorno sobre vendas,
vendas por funcionrio, lucro por unidade produzida, entre outros (SOUZA et al., 2010).
Portanto, ao utilizar tcnicas tradicionais, executadas antes da dcada de 90, deixavam de
apoiar os objetivos estratgicos da empresa. Diante disto, novos mtodos foram desenvolvidos
ao longo do tempo pela academia, consultores e organizacionais, com intuito de encontrar um
sistema de avaliao mais adequado e, disponha em sua estrutura uma viso mais abrangente
do cenrio externo e interno da corporao (SINISAMMAL et al., 2012).
3.1 Sistemas de Medio de Desempenho - SMD
Entre os principais aspectos que devem ser considerados ao eleger um sistema de
mensurao do desempenho para auxiliar o processo decisrio da organizao, recomendvel
a seguinte pergunta: Como avaliar o desempenho de uma empresa em relao a outras
corporaes que possuem as mesmas caractersticas operacionais?. Para obter melhor
qualidade nas decises, o processo decisrio dever ter em seu bojo, um conjunto de aes de
planejamento, em especial, indicadores que representem a situao atual da organizao e a
partir disto, reavaliar suas estratgias. Assim, o ambiente de negcios no cenrio atual, sistemas
formais de avaliao desempenho alinhados ao planejamento estratgico tornaram-se uma das
principais ferramentas para avaliar e enfrentar incertezas.
Para Olson e Slater (2002), a avaliao do desempenho um elemento fundamental
para o processo de controle gerencial em qualquer que seja o tipo de negcio. Segundo Chan
(2003), a medio de desempenho vai alm da quantificao e contabilizao, fornecendo uma
abordagem para identificar o potencial de sucesso de estratgias gerenciais. Lavieri (2008),
defende o uso da avaliao de desempenho para motivar o cumprimento dos objetivos e
constatar se os movimentos esto corretos em direo a implementao da estratgia. Enquanto
para J ohnston e Pongatichat (2008), a Avaliao de Desempenho uma ferramenta para
desenvolver a estratgia de negcio. Contudo, Rappaport (2005) defende a dinmica
30
organizacional e a satisfao do processo de planejamento estratgico varia muito entre as
empresas.
Apesar das contribuies elaboradas com abordagem focada na gesto de recursos
financeiros, em especial, do capital de giro por Fleuriet et al. (1978), o pesquisador Atkinson
(2006) defende a ideia em que, se no existe controle no h planejamento. evidente, o
processo de planejamento levar em considerao tambm as projees e resultados financeiros.
Como resultado, a avaliao de desempenho organizacional despertou o interesse acadmico
sobre avaliao de desempenho. Os pesquisadores observaram que os indicadores financeiros
no eram suficientes para a compreenso da organizao e, as corporaes que a utilizavam
(NEELY et al, 2005; LAVIERI, 2008; NUDURUPATI et al., 2011; GARENGO; BIAZZO,
2012). Portanto, o sistema de medio de desempenho tende a integrar indicadores de
desempenho tradicionais e os no financeiros e, assim, munir a empresa com uma
ferramenta de gesto estratgica.
Os autores Neely et al. (2005) apresentaram a medio de desempenho em trs
diferentes nveis conforme ilustrado na Figura 5, destacando a complexidade de avaliar
desempenho na tarefa de exame na viso sistmica.


Figura 5 - Viso sistmica de medio de desempenho
Fonte: Neely et al. (1995, p. 82)
Na viso sistmica, as medidas de individuais relacionam-se com o sistema de
medio de desempenho, sendo tratado como uma entidade, e a relao entre o sistema de
medio desempenho e o ambiente. Envolvendo a seleo e definio de um conjunto
apropriado e prtico de medidas individuais; A sua integrao com um sistema de medio de
31
desempenho e a relao geral com o ambiente, constitudo pelo restante da organizao e
mercado de atuao.
O principal benefcio a ser obtido pelo uso de uma abordagem focalizada no sistema
de medio est na concesso de um mecanismo para gerenciar a complexidade do
desempenho do processo de elaborao do sistema de medio. Para Popova e Sharpanskykh
(2010), estes nveis podem ser entendidos como uma estrutura imaginria, ou constructo
terico que permite uma viso sistmica da medio de desempenho. Na perspectiva dos
autores Torres J nior e Miyake (2011), a busca por um melhor desempenho deve ser uma
preocupao central nas organizaes, seja indstria, empresa pblica ou privada. Contudo, as
medidas de desempenho no devem funcionar como um substituto para a habilidade de gesto,
e sim, uma ferramenta para melhorar tais aptides. Desta forma, inteligncia ampliada acerca
do desempenho dos negcios.
Os executivos precisam criar modelos baseados em crenas gerados a partir de um
profundo conhecimento sobre o cenrio, representados por indicadores; Pode-se ainda,
implantar, aprender, testar e aperfeioar. Deve ser tambm uma avaliao das implicaes
financeiras das aes e crenas gerenciais embutidas nas medies de desempenho em uso.
Portanto, os sistemas de medio de desempenho no podem se basear em
pressupostos vagos ou simplistas sobre o seu foco, entretanto precisam ser dinmicos e de
apoio no processo de aprendizagem em curso sobre a organizao, desta forma, devem refletir,
testar, e ter conhecimento do seu prprio negcio em particular. Guet al. (2009)
Existe um vasto instrumental de anlise organizacional e avaliao de desempenho
disposio daqueles que desejam avaliar os aspectos econmicos, financeiros, operacionais,
gerenciais e estratgicos das organizaes, por exemplo: DEA, SMART, BSC, PP, entre outros.
Desde os ndices financeiros tradicionais, calculados isoladamente ou apresentados em modelos
integrados at sistemas conceitualmente bem fundamentados e integrados, por exemplo,
sistemas complexos desenvolvidos com uso de redes neurais (GU et al., 2009). Entretanto,
conforme Hennig et al. (2012), no cenrio das pequenas empresas, os modelos utilizados para
avaliar o desempenho organizacional, esto mais voltados para a situao financeira e a
rentabilidade de forma independente, do que realizar uma avaliao integrada. Diante disto, a
avaliao do desempenho da organizao torna-se superficial, desconsiderando diversos
fatores, tais como, relao da produo com a logstica e distribuio entre outros fatores
qualitativos, como a relao da satisfao e a percepo dos clientes sobre a qualidade dos
produtos e servios prestados.
32
As medidas de desempenho podem ser utilizadas para influenciar a implementao de
estratgias de caracterstica global e abordagem eficaz desde o planejamento at utilizao,
diferentemente da abordagem das tcnicas individuais de contabilidade de gesto e controle. As
medidas tradicionais pouco contribuem para avaliar o desempenho das organizaes; Para
tanto, Kaplan e Norton (2004); Neely et al. (2005); Bhagwat e Sharma (2007); Nudurupati et
al. (2011) argumentam a este respeito a aceitar as muitas medidas tradicionais de desempenho
esto obsoletas. Ainda, uma das principais fraquezas dos sistemas de medio de desempenho
utilizados por muitas empresas, tradicionalmente adota um foco unidimensional. Contudo, este
problema pode ser superado caso a empresa adote um conjunto equilibrado de medidas
(NEELY et al., 2005; PARANJ APE et al., 2006; BHAGWAT; SHARMA 2007; CHYTAS et
al., 2011).Suzaki (1987) Schonberger(1982) Neely et a l.(2005); Paranjape et al. (2006); Bhagwat eSha rma (2007);Chytas etal. (2011)
3.2 Evoluo Histrica dos Sistemas de Medio de Desempenho
Na dcada de 1950, houve grandes problemas industriais para muitas empresas
japonesas em questes da rea da qualidade, como tamanhos de lotes, avaria em produtos,
desperdcios e resduos (SUZAKI, 1987). Os japoneses desenharam uma coletnea de
ferramentas, tcnicas, procedimentos, dos quais, agora conhecidos como Total Quality Control
(TQM), Just-In-Time (J IT), Kaizen, entre outros, que concedeu vantagem competitiva no
mercado mundial (SCHONBERGER, 1982). Em contraste com o J apo, o mundo ocidental
teve abundncia de recursos, a maioria das indstrias operava sob a demanda do consumidor
por produtos e servios personalizados.
Antes da dcada de 1970, as indstrias no mundo ocidental tinham seu paradigma de
gesto com base na fabricao e capacidade de atendimento e vendas (NEELY et al., 2005).
Grande parte da nfase era mantida com uso de indicadores financeiros para controlar o
negcio, como vendas, produtividade, eficincia e retorno sobre investimento. Igualmente, a
contabilidade de custos e sistemas de controle de gesto foi concebida com base nessas
medidas. Pases ocidentais colocaram grande parte de sua nfase na inovao e competiu com
grandes avanos em tecnologia. Neste cenrio, os modelos tradicionais de medio foram
atualizados para acomodar o ambiente de negcios em 1970 (KAPLAN, 1984). Grande parte
das tcnicas japonesas no foi reconhecida at a Segunda Guerra Mundial. Kaplan (1984)
Na dcada de 1980, o Ocidente reconheceu o sucesso econmico japons resultante da
eficincia e eficcia operacional e, as tcnicas japonesas ganham grande aceitao em todo o
33
mundo (KAPLAN, 1984). Novas dimenses do desempenho empresarial, tais como qualidade,
tempo, custo e flexibilidade entram em cena e, assim, pesquisadores e profissionais
reconheceram a necessidade de mudar os sistemas tradicionais de medio de contabilidade
para acomodar novas filosofias de produo e dimenses (DIXON et al., 1990). De igual modo
Herzog et al. (2009) apresentaram uma anlise emprica sobre os vnculos entre produo
estratgia, benchmarking e medio de desempenho. No entanto, apesar desse reconhecimento,
os sistemas de contabilidade na maioria das empresas includas apenas informaes financeiras
em seus relatrios de gesto.
Na dcada de 1990, acadmicos criticaram os problemas das medidas financeiras
tradicionais, em essncia, internas e histricas (KAPLAN; NORTON, 1992; OTLEY, 1999;
NEELY et al., 2005). Desde ento uma srie de estruturas e modelos de avaliao de
desempenho surgiu, conforme ilustrado na Figura 6, que apresenta a evoluo histrica dos
principais sistemas j desenvolvidos para avaliao e desempenho organizacional, cuja
concentrao de SMD mais consistentes e inovadores esto localizados entre as dcadas de
1990 e 2000. Garengo (2009) Otley (1999)

Figura 6 - Evoluo histrica dos sistemas de avaliao de desempenho
Fonte: Elaborao prpria
As caractersticas gerais de cada ferramenta apresentada so detalhadas no Quadro 4,
destacando os diferentes tipos de sistemas de avaliao de desempenho organizacional
produzidos nas ltimas dcadas.
Apesar do progresso da pesquisa no campo, existem vrias definies para SMD sem
consenso entre os pesquisadores indicando a obscuridade neste campo de pesquisa. Um grupo
34
de pesquisadores independentes, ao examinar e explorar o SMD constatou a maioria dos
trabalhos de medio de desempenho, embora teoricamente vlidos, no levam em
considerao as diferenas fundamentais entre as PME e as grandes organizaes, resultando
em mau aproveitamento por prticas de medio de desempenho nas PME (GARENGO, 2009;
HERZOG et al., 2009; NUDURUPATI et al., 2011).
Quadro 4 - Diferentes Sistemas de Medio de Desempenho
Sistemas de
Avaliao
Caractersticas Referncia
DEA - Data
Envelopment
Analysis
Possui a capacidade de comparar a eficincia de mltiplas
unidades de servio que fornecemservios similares mediante a
considerao explcita do uso de suas diversas entradas (recursos)
na produo de mltiplas sadas (produtos/servios). Pode ser
utilizado para comparar umgrupo de servios a fimde identificar
itens relativamente ineficientes, medindo a magnitude das
ineficincias, e, pela comparao das unidades ineficientes comas
eficientes, descobrindo ou criando mtodos para reduo.
Charnes, Cooper e
Rhodes (1978);
Seiford e Thrall
(1990)
PMQ - Performance
Measure
Questionnaire
Objetiva identificar as necessidades de melhoria das organizaes.
Avalia a efetividade do sistema de medio de desempenho
segundo quatro aspectos.
Dixon, Nanni e
Vollmann (1990)
SMART - Strategic
Measurement and
Reporting Technique
Objetiva levar a viso da organizao, traduzida em objetivos
financeiros, aos sistemas de operao. Utiliza dois tipos de
medidas: as que medem eficincia interna das atividades e
departamentos e as que medema efetividade externa em termos de
mercado.
Lynch e Cross
(1991)
SCD - Sete Critrios
de
Desempenho
Objetiva avaliar o desempenho global da organizao por meio de
todos os seus pontos-chave em relao a sete critrios de
desempenho.

Sink e Tuttle (1993)
MQMD - Modelo
Quantum de
Medio de
Desempenho
Cria uma matriz associando todos os processos estratgia da
organizao por meio de umconjunto de medidas de desempenho
que abrangem trs nveis: a organizao, os processos e as
pessoas.

Hronec (1994)
BSC - Balanced
Scorecard
Objetiva medir o desempenho com medidas estratgicas,
operacionais e financeiras. Quatro perspectivas bsicas, no
limitadas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. Veio para corrigir os modelos de medio
tradicionais, que tinhamexcessiva nfase emmedidas financeiras.
Alguns autores apresentam outras nomenclaturas para algumas
perspectivas e/ou criao de novas perspectivas no modelo.

Kaplan e Norton
(1992); Kaplan e
Norton (2001);
Bhagwat e Sharma
(2007);
IDPMS - Integrated
and Dynamic
Performance
Measurement System
Busca a integrao das trs principais reas funcionais da empresa
(gerncia, equipes de melhoria e cho de fbrica). Enfoca a troca
de informaes e o feedback entre as reas.
Ghalayini, Noble e
Crowe (1997)
MAISEL
Apresenta os mesmos objetivos que o Balanced Scorecard, de
Kaplan e Norton. Maisel (2000)
IPMS - Integrated
and Dynamic
Performance
Measurement System
Busca viabilizar o desdobramento da viso e da estratgia por
meio da estrutura hierrquica e promover a integrao entre a
unidade operacional, a superviso, a mdia gerncia e a alta
direo.
Bititci, Turner e
Begemann (2000)
35
PP - Performance
Prism
Utiliza o prisma de desempenho para responder perguntas
relacionadas satisfao dos interessados, s estratgias, aos
processos, s capacidades, e contribuio dos interessados.
Neely, Adams e
Crowe (2001)
Fonte: Elaborao prpria
Com a base de poder econmica global mudando para economias emergentes, como
Brasil, Rssia, ndia e China, certas tendncias que eram embrionrias apenas alguns anos atrs
parecem estar acelerando. Estas tendncias incluem emergncias da necessidade das
organizaes de colaborar por meio de redes globais multiculturais. No entanto, medio de
desempenho rudimentar em ambos os contextos e, pesquisas empricas so necessrias para
explorar esses campos (GARENGO, 2009; HERZOG et al., 2009; NUDURUPATI et al.,
2011).
No Brasil, o BSC tem despertado interesses, resultado em vrios estudos realizados
sobre a sua utilizao. Como exemplos, Silva et al. (2008), indicaram a implantao do BSC na
Petrobrs; Dietschi e Nascimento (2008), a aderncia do BSC para as empresas de capital
aberto e de capital fechado; Russo et al. (2012), a respeito da institucionalizao do BSC na
Sabesp. Por conseguinte, da Hora e Viera (2008) apontam a existncia de vrios modelos de
sistema de medio de desempenho propostos na literatura. Herzog et al. (2009) apresentaram
uma anlise emprica sobre os vnculos entre produo estratgia, benchmarking e medio de
desempenho.
Contudo, o BSC atualmente indicado tanto para fins de estudos acadmicos, como
para fins de utilizao prtica (BHAGWAT; SHARMA, 2007; DA HORA; VIEIRA, 2008;
KAPLAN; NORTON, 2008; FREZATTI et al., 2010; CHYTAS et al., 2011; NUDURUPATI
et al., 2011; HENNIG et al., 2012; RUSSO et al., 2012)
3.3 BSC - Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard auxilia as organizaes a planejar e entender sua estratgia de
forma balanceada, no se restringindo exclusivamente definio de objetivos e metas
estratgicas nicas e unicamente financeiras. Kaplan e Norton apresentaram o BSC, sistema de
medio de desempenho, em um artigo publicado em 1992, passando em 1996 a ter uma maior
divulgao como um novo sistema de gerenciamento estratgico das empresas
(NUDURUPATI et al., 2011). A proposta do BSC era proporcionar aos executivos um
framework, entre outras palavras, uma plataforma que traduz os objetivos estratgicos da
36
organizao numa aposta coerente de medidas de desempenho que incentiva a inovao em
reas crticas, seja no processo produtivo ou no produto final para consumidores e mercado.
A metodologia do Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e
longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e de
ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas internas e externa de desempenho (KAPLAN;
NORTON, 1997; KAPLAN; NORTON, 2008; NUDURUPATI et al., 2011).KaplaneNorton(1997)KaplaneNo rton (2008)
O Balanced Scorecard assenta-se na ideia do gerenciamento estratgico ir alm da
dimenso financeira, pois tal dimenso predominante orientada ao passado. Neste sentido, o
mtodo sugere a construo de quatro dimenses integradas, com relaes de causa e efeito,
conforme ilustrado na Figura 7.

Figura 7 - Perspectivas do Balanced ScoreCard
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)
Por meio do BSC, busca-se um equilbrio entre objetivos e indicadores de curto e
longo prazo, financeiras e no financeiras, em quatro dimenses (financeira, clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento). Em sntese, as perspectivas visam responder as
perguntas: (1) Perspectiva Financeira: Para sermos bem sucedidos financeiramente, como
deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?; (2) Perspectiva do Cliente: Para alcanarmos
nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?; (3) Perspectiva do Processo
Interno: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negcio
deveremos alcanar excelncia?; (4) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Organizacional: Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de
mudar e melhorar? (KAPLAN; NORTON, 1997; FERNANDES; BERTON, 2005; KAPLAN;
NORTON, 2008; CHYTAS et al., 2011).
37
Para Bhagwat e Sharma (2007), a concepo do BSC foi para complementar cm
medidas financeiras de desempenho com as suas medidas histricas para uma conduo de
desempenho futuro, refletindo a inteno de manter um conjunto de itens por meio de
equilbrio entre objetivos de curto prazo e longo prazo. A proposta inicial do BSC era de servir
como um painel de controle analogicamente a um piloto de avio, para os usurios da
ferramenta, e ter a disposio de mecanismos no qual permite alterar o curso das aes atuais.
Atkinson (2006, p. 1442) menciona estudos acerca do uso do BSC pela maioria das
grandes empresas do mundo j no final da dcada de 1990. Tambm sintetiza estudos de outros
pesquisadores, mostrando a necessidade de adaptaes do BSC a outras ferramentas para
gesto de desempenho nas organizaes. Corroborando a importncia do uso do BSC nas
empresas, Speckbacher et al. (2003), no seu trabalho em 174 organizaes alems, detectaram
que 9% (16 empresas) utilizam o BSC em toda a organizao, enquanto que 17% (30 empresas)
somente em determinadas unidades de negcios. da Hora e Viera (2008); Popova e
Sharpanskykh (2010) apontam que apesar da existncia de vrios modelos de sistema de
medio de desempenho propostos na literatura, o BSC atualmente o mais considerado tanto
para fins de estudos acadmicos, como para fins de utilizao prtica. No Brasil, a temtica
sobre o BSC tem despertado interesses aonde vrios estudos foram realizados sobre sua
implantao e uso. Como exemplos, Giuntini (2003) apresentou estudo sobre o uso do BSC na
Alcoa; Silva et al. (2008), sobre a implantao do BSC na Petrobrs; Dietschi e Nascimento
(2008), a aderncia do BSC para as empresas de capital aberto e de capital fechado; Lima
(2009), a construo e implementao do BSC na gesto do SENAC/RN; Bentes (2011), a
utilizao do BSC na gesto pblica, especificamente na polcia militar do Rio Grande do
Norte. Russo et al. (2012), descreve a respeito da institucionalizao do BSC na Sabesp.
Prieto et al. (2006) defendem esse mtodo devido possibilidade de um raciocnio
estratgico, levando-se em considerao questes de curto, mdio e longo prazo. Isto possvel
por meio de sua concepo, fundamentada nas quatro perspectivas do BSC. Bhagwat e Sharma
(2007) destacam a importncia da relao entre os objetivos e as perspectivas, por causa do
alinhamento dos objetivos nas quatro perspectivas, agregando valor para uma estratgia dotada
de consistncia. Desta forma, o BSC traduz as perspectivas do planejamento da organizao
(misso, estratgia, viso e metas) envolvendo aspectos importantes relacionados aos processos
internos da organizao e aplicao de aes para melhoria contnua. O BSC possui medidas
especficas e decompe-se em objetivos estratgicos, conforme ilustrado na Figura 8.

38

Figura 8 - O BSC como um sistema de gesto
Fonte: Elaborao prpria
Para facilitar a construo, a visualizao e a relao de causa e efeito, os objetivos
estratgicos so classificados em uma das perspectivas, de acordo com o impacto de seu
resultado (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 32-34).
A perspectiva financeira descreve os resultados tangveis da estratgia emtermos
financeiros tradicionais. (...) A perspectiva do cliente define a proposio de valor
para os clientes-alvo (...). O alinhamento consistente das aes e habilidades coma
proposio de valor para os clientes a essncia da execuo da estratgia. (...) A
perspectiva dos processos internos identifica os poucos processos crticos que se
espera exeram o maior impacto sobre a estratgia. (...) A perspectiva de aprendizado
e crescimento define os ativos intangveis mais importantes para a estratgia. Os
objetivos nessa perspectiva identificam que cargos (o capital humano), que sistemas (o
capital da informao) e que tipo de clima (o capital organizacional) so necessrios
para sustentar os processos internos crticos.
Kaplan e Norton (2004, p. 32 a 34)

Uma das premissas do BSC a integrao de todas as aes do planejamento com
objetivos comuns e princpios fundamentais para a criao de um mapa focalizado para a
estratgia so aplicveis a todos os setores. Segundo Kaplan e Norton (2004), por meio do BSC
so identificados princpios para tornar uma organizao orientada para a estratgia:
Traduzir a estratgia em termos operacionais.
Alinhar a organizao estratgia.
Transformar a estratgia em tarefa de todos.
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Converter a estratgia em processo contnuo
Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva. Russo etal. (2012)
A fim de colocar o BSC na prtica, as empresas devem articular metas de qualidade,
produtos e servios, desempenho e traduzir esses objetivos em medidas especficas. essencial
ter um entendimento comum das tarefas conexas na organizao e tambm metas e objetivos
especficos antes de desenvolver. As mtricas do BSC devem ser equilibradas considerando os
critrios: quantificvel e de fcil compreenso.Beber etal. (2006)F rezatti et al. (2010)
Apesar do Balanced Scorecard, possibilitar aos gestores deliberar e implementar um
conjunto de indicadores de forma balanceada para avaliao do desempenho, algumas empresas
investem em sua implantao, porm, no obtm o xito esperado. Acerca disso, pode-se
atribuir a diferentes fatores, tais como: definio de objetivos e metas mal formuladas,
problemas estratgicos, falhas no planejamento entre outros (RUSSO et al., 2012). Algumas
pesquisas como a de Lewy e du Mee (1998), j apontavam as falhas na implementao do
instrumento com elevadas taxas de fracasso. Kong (2010) afirma que o BSC inadequado
conceitualmente para certas organizaes, particularmente aquelas sem fins lucrativos.
Pesquisadores tm investigado as dificuldades e os fatores crticos sobre implantao e
uso do BSC (SILVA et al., 2008; BEBER et al., 2006; PRIETO et al., 2006; FREZATTI et al.,
2010). Apesar de grandes esforos, existem alguns elementos que podem interferir no processo
de implantao e uso do BSC (KAPLAN; NORTON, 2004). Dentre esses elementos, os
pesquisadores apresentam que a maior parte est relacionada ao aspecto funcional do BSC e de
fatores humanos comportamentais com forte influencia sobre a cultura organizacional,
conforme ilustrado no Quadro 5.
Quadro 5 - Crticas ao Balanced Scorecard
Autor (es) Crticas aos aspectos funcionais e humansticos
Otley (1999)
A metodologia detalha pouco sobre a seleo dos indicadores de desempenho e h
poucas orientaes sobre o estabelecer as relaes de causa-efeito, apresentando
parcialidade na exposio dos dados, e no detalha os processos de programas de
recompensao e estabelecimento de metas.
Ittner et al. (2003)
A avaliao das medidas para efeito de bonificao subjetiva, possui tendncia em
focar a performance financeira e ignora medidas preditivas de desempenho, gerando
conflitos entre os gestores na avaliao de desempenho.

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Paranjape et al. (2006)

H problemas para selecionar, desenvolver e implantar as medidas na prtica, da
mesma maneira, em manter as medidas relevantes considerando mudanas
organizacionais e, no h evidncias concretas de melhoria de desempenho pelo uso de
BSC.
Bhagwat e Sharma
(2007)
Os autores apresentamestudo de casos e sugeremque vrios erros comuns devem ser
evitados quando a implementao conceito BSC, entre esses esto: (1) A no incluso
de objetivos especficos emlongo prazo; (2) A falta de relacionar as principais medidas
de desempenho ao usurio-chave por meio da relao de causa e efeito e; (3) A falta de
comunicao.
Dietschi e Nascimento
(2008)
Importncia para as empresas de outras perspectivas comdestaque para: relao com
fornecedores, com a sociedade e a relao commeio ambiente. Para os gestores das
empresas de capital aberto, a sua nfase est para os indicadores financeiros.
Russo et al. (2012)
As crticas ao Balanced Scorecard devemser categorizadas emaspectos funcionais e
humanos (pessoas e liderana) e, a metodologia tem pouco foco efetivo em sua
institucionalizao, o que pode, de certa forma, justificar a grande dificuldade
encontrada por muitas empresas que investemna implantao do BSC.
Fonte: Elaborao prpria

Considerando as crticas, torna-se evidente a dificuldade das organizaes tratarem
assuntos relacionados aos aspectos de funcionalidade; Verifica-se ainda que os aspectos de
pessoas e lideranas tambm foram citados pelos crticos, levando a refletir se podem estar
ocorrendo conflitos entre a cultura das organizaes usurias e a proposta do BSC. O autor
Otley (1999) disserta sobre a falta de detalhamento, na literatura sobre BSC, de como os
objetivos, meios e fins deveriam estar relacionados. Enquanto isso, Norreklit (2003) defende
analogia e metforas empregadas no BSC so excelentes para persuadir, mas no so
convincentes. Essas crticas evidenciam o papel desempenhado pelos grupos de apoio e
resistncia ao processo que possibilita a transio da fase de objetificao sedimentao do
BSC.
Contudo, o uso do BSC ainda permite bons resultados nas empresas que consideram a
necessidade de empenho de tempo e foco, com definies de metas adequadas a realidade da
organizao, bem como, planos de ao durante o processo de implantao com foco proativo
do BSC (BHAGWAT; SHARMA, 2007; HERZOG et al., 2009; ALMEIDA, 2010;
NUDURUPATI et al., 2011).
41
3.3.1 Indicadores de Desempenho ou Indicadores de Performance (KPI)
Um indicador de performance serve para aferir o desempenho diante dos objetivos ou
metas estabelecidas. Um objetivo ou meta pode ser definido como uma descrio concreta
quantificada sobre uma determinada ao que a organizao deve delinear e executar para
atingir a estratgia estabelecida, assim como, acompanhar os resultados (PORTER, 2008;
GARENGO, 2009).
Os indicadores de desempenho permitem a avaliao do cumprimento estratgico
organizacional e avaliar as aes da gesto. Estes indicadores devem ser passveis de
comparao no tempo, dinmicos e disponibilizados em tempo til aos rgos de avaliao e
controle, de forma a subsidiar as tomadas de decises (ALDAY, 2000; ATKINSON, 2006;
BERNARDI et al., 2012). Consequentemente, a identificao dos KPIs a serem utilizados, nas
atividades de planejamento e operao das empresas, atentar-se para a definio do sistema de
medio alinhado aos objetivos estratgicos. Portanto, a escolha de sistema de medio de
desempenho deve ser concisa e objetiva, baseando-se nas evidncias e no devendo afetar ou
distorcer os resultados.
Neely et al. (2005); J ohnston e Pongatichat (2008); Kaplan e Norton (2008); Popova e
Sharpanskykh (2010); Bernardi et al. (2012) defendem que ao escolher-se um indicador de
desempenho, este deve ser testado para garantir confiabilidade, no induzindo em erro
mediante a leitura de seus resultados, e na anlise dos dados da performance seja concisa e
inteligvel, independentemente de quem analisa.
Quando definidos os indicadores de desempenho para o BSC, estes em consenso,
devendo ser adaptados realidade de cada organizao e das estratgias definidas. Para ilustrar,
o Quadro 6 apresenta alguns dos indicadores de desempenho possveis para cada uma das
quatro perspectivas do BSC.
42
Quadro 6 - Indicadores de desempenho possveis das quatro perspectivas do BSC

Fonte: Elaborado a partir dos autores Neely et al. (2005); Russo (2006); Bhagwat e Sharma (2007); Popova e
Sharpanskykh (2010); Chytas et al. (2011); Bernardi et al. (2012).
Enquanto cada um desses indicadores ter de ser avaliado e adaptado estratgia da
organizao, considerando sua rea de atuao, porte e atividade do negcio. Portanto, a
escolha ideal dos indicadores de desempenho fundamental para permitir uma avaliao mais
transparente e objetiva da performance das atividades (ATKINSON, 2006; DIETSCHI;
NASCIMENTO, 2008; GARENGO et al., 2007; MELLO et al., 2008; GARENGO, 2009;
POPOVA; SHARPANSKYKH, 2010; YONEZAWA et al., 2011; SINISAMMAL et al.,
2012). ( Speckbacher et al. (2003); Tagliarini et al. (2008) Anhol on(2007) Beber et al. (2006) Berna rdi et al. (2012) Bhagwat e Sharma (2007)da Ho ra eViera (2008) Frezatt i et al. (2010) Garengo (2009) Neely et al. (2005) Nudurupati et al. (2011)).

43
4 PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
As pequenas e mdias empresas destacam-se por enfrentarem desafios peculiares, seja
pela capacidade produtiva, dificuldades na economia de escala, menor poder de negociao
com fornecedores e clientes, ou menor capacidade financeira. O foco nas PME se deve ao seu
papel primordial na economia, bem como a criao de um cenrio mais competitividade, cujos
efeitos so fortalecimento da capacidade industrial e econmica desse extrato de empresas
brasileiras.
4.1 Conceito e a caracterizao da PME no Brasil
Segundo o IBGE, SEBRAE; DIEESE (2011), as pequenas e mdias empresas no
Brasil contribuem com aproximadamente 20% do PIB, isso representa cerca de 700 bilhes de
reais. Desta maneira, so reconhecidas pela absoro de mo de obra, incluindo a de maior
dificuldade de insero no mercado de trabalho. As PMEs so fundamentais para promover o
crescimento econmico, criar empregos e renda e melhorar as condies de vida da populao.
Os indicadores desse segmento empresarial confirmam sua importncia na economia, no s no
Brasil, mas em todo o mundo (SEBRAE; DIEESE, 2011).
Sob um conjunto de vrios aspectos a serem analisados, a PME quando comparada as
grandes corporaes destacam-se alguns pontos positivos e negativos. Dessa forma, possvel
sintetizar as caractersticas das pequenas e mdias empresas no Quadro 7. Para tanto, so
considerados os aspectos de gesto, estrutura organizacional, relaes cliente-fornecedores,
finanas, recursos humanos e regulao.
Quadro 7 - Principais vantagens e desvantagens da PME
Aspecto Vantagens Desvantagens
Gesto
Menos burocrtica e gil na tomada de
decises.
Poucos conflitos de problemas entre
proprietrio e gestor.
Gestores combaixa competncia
gerencial.
Alta dependncia do fundador.
Organizao Simples e focada
Despreparo para umcrescimento
rpido e sustentvel.
Relao com
clientes e
fornecedores
Flexvel.
Rapidez.
Atendimento mais personalizado.
Baixo poder de barganha
Pouco controle sobre fornecedores e
clientes
Pouca diversificao.
44
Financeiro
Menores custos de P&D
Inovao menos onerosa
Baixa competitividade emcustos
Menor acesso a recursos financeiros de
longo prazo e custos de capital.
Inovao pode representar alto risco.
Mo-de-obra
Mo-de-obra multidisciplinar e
integrada.
Rapidez na capacidade de adaptao a
mudanas e aprendizado.
Carece de habilidades tcnicas de alto
nvel
Dificuldade ematrair capital
intelectual.
Regulao
Sujeita a regulamentao mais branda e
gozar de estrutura de apoio.
Frequentemente no sabe como lidar
coma regulamentao existente.
Fonte: Adaptado de Andreassi (2003); Anholon (2007); Russo (2009); Garengo e Biazzo (2012)
A gesto das Pequena e mdia empresa apresenta peculiaridades, nos quais J ulien
(1990) sintetiza algumas caractersticas peculiares atribudas s pequenas empresas, alm de
seu tamanho pequeno. So elas: (1) gesto centralizada; (2) baixo nvel de especializao; (3)
estratgia intuitiva e de curto prazo; (4) sistema de informaes simples e informal e; (4)
atuao no mercado local. Corroborando, Russo (2009) apresenta algumas das especificidades
das PME face s grandes organizaes (vide Quadro 8). No entanto, h empresas de pequeno
porte com caractersticas antagnicas a essas. Ou seja, existem diversos casos em que pequenas
empresas apresentam caractersticas mais parecidas com as de grandes empresas do que desta
definio (FRIZELLE, 2001; TORRS; J ULIEN, 2005; ANHOLON, 2007; GARENGO; 2009;
BERNARDI et al., 2012). Torrs eJulien(2005).
Quadro 8 - Principais caractersticas encontradas na gesto de PMEs
1. Nas PME os gestores e os scios ou acionistas, normalmente so a mesma pessoa;
2. Predominncia de empresas no cotadas em Bolsa;
3. Escassez de recursos neste tipo de empresas face s de grande dimenso, o que provoca
limitaes no acesso a tecnologias e sistemas organizacionais mais onerosos, levando
a que o recrutamento de pessoal especializado torna-se mais oneroso e complexo;
4. Fraco poder negocial das PME perante o setor bancrio e tambm perante fornecedores
ou clientes de maior dimenso;
5. Fraca informao produzida por este tipo de entidades para os Stakeholders;
6. Forte dependncia de um elemento-chave na organizao, normalmente o
proprietrio;
7. So poucas as PME internacionalizadas, muitas operam a nvel nacional ou mesmo
45
regional, verificando-se por norma que o critrio de localizao se prende com a
residncia dos empresrios proprietrios.
8. A maioria das PME utiliza uma abordagem informal na definio da sua estratgia, no
desenvolvendo, por isso, qualquer sistema de planeamento estratgico, limitando-se a
um estudo do desempenho atravs de alguns indicadores financeiros e no financeiros.
Fonte: Adaptado de Russo (2009)
Para alguns autores, apesar de algumas caractersticas contraproducentes, em geral, as
PME esto melhores posicionadas ante as grandes empresas, para atuarem com flexibilidade,
com produtos e servios de qualidade, cumprindo prazos e as especificaes exigidas
(HOLMES; GIBSON, 2001; ANDREASSI, 2003; FERNANDES et al., 2006; GARENGO et
al., 2007). Diversos nmeros revelam esse potencial, o que pode ser verificado no Anurio do
trabalho na micro e pequena empresa, publicao do SEBRAE com apoio do DIEESE,
destacando as caractersticas dos estabelecimentos, ocupao e o rendimento das empresas
brasileiras (SEBRAE; DIEESE , 2011). No Quadro 9 podem-se visualizar os critrios para
classificar o porte das empresas segundo a quantidade de pessoas ocupadas.
Quadro 9 - Classificao do porte dos estabelecimentos por pessoas ocupadas
Setores
Indstria Comrcio e Servios
P
o
r
t
e

Microempresa at 19 funcionrios at 9 funcionrios
Pequena empresa de 20 a 99 funcionrios de 10 a 49 funcionrios
Mdia empresa de 100 a 499 funcionrios de 50 a 99 funcionrios
Grande empresa Acima de 500 funcionrios Acima de 100 funcionrios
Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.
O emprego um fator crucial que justifica a ateno dada s empresas de pequeno e
mdio porte, como pode ser verificado no Quadro 10. Pode-se verificar que a micro e pequena
empresa possui representatividade relevante de 51.6% dos empregos, enquanto a mdia e
grande empresa detm 48,4% de representatividade, dados que reforam o carter estratgico
no desenvolvimento da economia com a participao das pequenas empresas.
Quadro 10 - Distribuio dos empregos, por porte do estabelecimento Brasil.
Porte 2010
Micro e Pequena empresa 51,6%
Mdia e Grande empresa 48,4%
Total 100,0%
Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.
46
Conforme apresentado no Quadro 10, em 2010 as microempresas e pequenas empresa
foram responsveis por mais da metade dos empregos formais privados no Brasil (SEBRAE;
DIEESE, 2011).
Quadro 11 - Distribuio das PME por setor de atividade econmica

Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.
Conforme apresentado no Quadro 11, houve uma queda das participaes relativas do
comrcio e da indstria. O crescimento das participaes relativas do setor de servios e da
construo est associado ao ritmo mais acelerado de criao de novas empresas nesses setores,
com taxas de crescimento anual de 4,8% a.a. e 5,0% a.a., respectivamente (SEBRAE; DIEESE,
2011).
Quadro 12 - PME por setor de atividade econmica no Nordeste em 2010

Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE, 2011.
De acordo com o Quadro 12, o Nordeste (NE) do Brasil em 2010 havia 917.761
unidades instaladas, dos quais 65.629 esto lotadas no Rio Grande do Norte com a
representatividade de 7.1% considerando o NE e, destas as atividades de atuao mais
representativas so as atividades de comrcio (41.0%) e servios (28.7%) respectivamente. Dos
quais 57.4% esto no interior e 42.6% esto na capital.
47
Quadro 13- Evoluo do n de estabelecimentos por porte: Brasil 2000-2010 (em milhes)

Fonte: SEBRAE; DIEESE, 2011.
Desta forma, pode-se concluir que as PME so amplamente reconhecidas como o pilar
da economia nacional e internacional. Igualmente, sendo as principais responsveis pela
criao de emprego no Brasil, conforme ilustrado a evoluo de estabelecimentos no Quadro
13, cujo maior destaque so as PME (CHOW et al., 1997; ANHOLON, 2007; SOUZA et al.,
2010; SEBRAE; DIEESE, 2011; NUDURUPATI et al,. 2011; BERNARDI et al., 2012).( Russo (2009); Bernardi et al.(2012); Ga rengo (2009); Garengo eBiazzo (2012);.
Giuntini (2003) MoraeseEscrivo F ilho (2006) Tagliarini et al. (2008)
4.2 Pequenas empresas e o Balanced Scorecard
Uma dcada aps o surgimento do BSC em 1992, comearam a surgir nos EUA
estudos relacionados do BSC em empresas de menor dimenso. Atualmente, so poucos os
estudos relacionados com o BSC com aplicao em PME, isso porque a literatura sobre o BSC
encontra-se normalmente arrolada com empresas de maior dimenso e estrutura, sendo as
pioneiras ao aplicar o modelo na prtica (SPECKBACHER et al., 2003; NEELY et al., 2005;
BEBER et al., 2006; ANHOLON, 2007; BHAGWAT; SHARMA, 2007; DA HORA; VIERA,
2008; TAGLIARINI et al. 2008; GARENGO, 2009; FREZATTI et al., 2010; NUDURUPATI
et al., 2011; BERNARDI et al., 2012). Contudo, cada vez mais, as empresas de menor
dimenso valorizam os indicadores no financeiros para aferir seu desempenho. Surge assim,
um cenrio favorvel para aplicao de ferramentas de medio e avaliao do desempenho
como o BSC.
Nos ltimos anos foram publicadas algumas abordagens e estudos do BSC aplicados
s PME, nas naes cuja pequena empresa tem um papel mais importante. o caso de alguns
48
pases europeus como a Holanda, Dinamarca, Portugal e a Espanha, assim como alguns pases
do Extremo Oriente e da Amrica Latina. O fato de se encontrar pouca literatura sobre o BSC
nas PME, a nvel internacional comparando-se as grandes empresas, no significa que esta
ferramenta de gesto no possa ser proveitosa a empresas de menor dimenso. Rickards (2007)
d nfase a um estudo desenvolvido em uma pequena e mdia empresa PME de comrcio
eletrnico situada na Alemanha. O autor abre a questo da falta de destaque sobre a
aplicabilidade do BSC em PMEs. Argumenta a predominncia dos estudos em empresas de
grande porte, salientando que diferentes situaes de destaque e sucesso referente ao BSC so
conseguidos tambm em PMEs. Para o autor, no o porte das organizaes que determinaro
sua aplicabilidade. Assim, o BSC tornou-se uma ferramenta de articulao e execuo da
estratgia da organizao, gerando vrios estudos cuja proposta de utilizao do BSC voltada
para pequenas e mdias empresas (CHOW et al.,1997; FRIZELLE, 2001; GIUNTINI, 2003;
MORAES; ESCRIVO FILHO, 2006; RUSSO, 2009; BERNARDI et al., 2012; GARENGO;
BIAZZO, 2012).
Para alguns autores, quando existe a proposta de implementao do Balanced
Scorecard para a PME, deve-se realizar uma anlise criteriosa de custos e benefcios, para aferir
a viabilidade dessa soluo (CHOW et al., 1997; BERNARDI et al., 2012; GARENGO;
BIAZZO, 2012). Para tanto, para garantir o sucesso, considerando esta afirmativa, deve-se ter o
pressupoto da simplificao, ou seja, extratificar as metodologias genericamente
recomendadas do processo de construo do BSC, para a uma melhor compreenso dos
colaboradores.
Comparando-se com as grandes empresas os recursos da PME, em geral, so poucos,
sejam de ordem econmica, financeira, material e, em especial os recursos humanos (RH).
Diante deste cenrio, h uma maior exigncia de agilidade e simplificao do processo de
implementao do BSC do que as grander empresas. Por fim, considerando as PME,
instituies de menor dimenso e menor disponibilidade de recursos, necessrio garantir uma
simplificao das metodologias genericamente indicadas para a construo do BSC, ampliando
a probabilidade de obter sucesso na implementao (TORRS; J ULIEN, 2005; RICKARDS,
2007; RUSSO, 2009; PATRO, 2011).
49
4.3 Consolidao dos principais resultados e o estado da arte
Com inteno de sintetizar os resultados obtidos nesta pesquisa, ser apresentado,
nesta seo, o estado da arte com uso de artigos e pesquisas realizadas coerentes com a rea de
estudo aplicabilidade do Balanced Scorecard para as pequenas empresas.
A inteno desta seo proporcionar uma viso panormica sobre os avanos
complacentes em pesquisas cientficas, cujo foco est nas pequenas empresas em outros lugares
do mundo, assim como, no Brasil, conforme sintetizado no Quadro 14.
50
Quadro 14 - Consolidao do estado da arte sobre aplicabilidade do BSC na PME
Fonte: Elaborao prpria


Autor
Ping
Gumbus e
Lussier
Fernandes
et al.
Rickards
Garengo
et al.
Mello
et al.
Afonso e
Cunha
Silva et
al.
Yonezawa
et al.
Almeida
Sinisammal
et al.
Santagada

Pas
Hong
Kong
Estados
Unidos
Reino
Unido
Alemanha
Itlia e
Esccia
Brasil Portugal Brasil Brasil Portugal Finlndia Zln

Ano
2006 2006 2006 2007 2007 2008 2010 2011 2011 2011 2012 2012
F
a
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n
a
s

e
m
r
p
e
s
a
s

O BSC na PME traduz aestratgiaeh
concordncia do BSC como ummodelo de
gesto estratgica.


O BSC deveser adaptado para a realidade
da corporao.


Coma aplicabilidadedo BSC amplia-sea
vantagemcompetitiva.


O fator impulsionador desobrevivncia e
crescimento empresarial comuso de
ferramentas estratgicas, como o BSC.


necessrio ampliar a maturidadesobrea
avaliao dedesempenho nas PME.


Os gestores deempresas no considerarem
o BSC como aplicvel ao seu negcio.


51
Observando-se o Quadro 14 possvel identificar a defesa de alguns autores na
necessidade de adaptaes do BSC, por outro lado, a maioria dos autores defende a
aplicabilidade do BSC. Ainda, para os autores essa ferramenta permite modelar seu plano
estratgico, por meio da difuso da misso e viso da corporao, bem como, no
desmembramento das estratgias em aes efetivas.
A discusso e o surgimento de pesquisas cientificam com nfase no segmento de
pequenas empresas, tem avanado com novas evidncias e realces com intento na propagao
do uso de ferramentas estratgicas nas pequenas empresas, estreando em ano 2006 com Ping
(2006), que realizou uma pesquisa junto s empresas de Hong Kong e, constatou que o BSC
no era amplamente adotado, devido os gestores de empresas no considerarem o BSC como
aplicvel ao seu negcio. Contudo, os resultados refletiram concordncia do BSC como um
modelo de gesto estratgica pela maioria dos entrevistados. No entanto, devido sua
dificuldade na ligao de BSC modelo e ao ambiente econmico real e outros recursos em
relao avaliao de desempenho, as empresas poderiam escolher outras medies mais
simples e, outros sistemas de gesto. Enquanto isso, Gumbus e Lussier (2006) observaram uma
parcela de cinquenta por cento das 1000 empresas listas na Fortune, utilizavam o BSC.
Entretanto, poucas pequenas empresas usavam o BSC. Para tanto, com uso de trs empresas
nos Estados Unidos, de pequeno e mdio porte, defenderam os benefcios do uso do BSC para
melhora contnua do desempenho e, o que importante para o crescimento das PME.
Igualmente os autores Fernandes et al. (2006) explanaram o interesse e a aplicabilidade do BSC
em pequenas empresas do setor de manufatura no Reino Unido. Impulsionadas pela
necessidade da sobrevivncia em meio a um mercado global e voltil, as pequenas empresas
com uso do BSC passaram a classificar sua viso e estratgia, traduzindo-as em ao. Para
tanto, o artigo apresenta os resultados experimentais, sucessos e lies do processo de
implementao, confirmando a validade e utilidade da metodologia proposta, bem como, a
prospeco de mais empresas a valer-se do BSC como ferramenta gerencial.
Com igual interesse o autor Rickards (2007), considerando empresas de pequeno porte
que atuam no comrcio eletrnico na Alemanha, comprovou interesse de muitos
administradores de pequenas empresas em gerenciar seus negcios com uso do BSC. Enquanto
isso, Garengo et al. (2007) realizaram estudos em pequenas e mdias empresas de origem na
Itlia e Esccia, cujos resultados empricos sintetizados foram a promoo do
desenvolvimento da capacidade organizacional e melhorias na capacidade organizacional,
incentivando investimentos e o aumento da maturidade quando h utilizao de sistema de
avaliao de desempenho.
52
Os autores Mello et al. (2008) realizaram uma pesquisa junto as PMEs da construo
civil, situadas no Rio de Janeiro - Brasil. Cuja pesquisa confirmou a utilizao de critrios de
medio apresentando melhores resultados nas empresas participantes da pesquisa. Para tanto,
observou-se que as PMEs com critrios de medio e sistemas de indicadores esto mais bem
preparadas para as mudanas do ambiente de negcios e ter uma melhor percepo do ambiente
externo. Por conseguinte, Afonso e Cunha (2010), em seu artigo, por meio de estudos de caso
em pequenas empresas em Portugal, evidenciam duas concluses importantes: (a) Com um
BSC, as pequenas empresas comunicam melhor sua estratgia entre os colaboradores e; (b)
Esto mais capaz de alinhar a gesto de operaes com a sua estratgia.
O pesquisador Almeida (2011) realizou um estudo com interesse de identificar a
aplicabilidade do BSC para pequenas e mdias empresas em Portugal, analisando a sua
relevncia estratgica. Como resultado da pesquisa, 61% das empresas participantes afirmaram
que teriam interesse na aplicao do BSC. Semelhantemente, Silva et al. (2011) realizaram uma
anlise do perfil gerencial das micro e pequenas empresas no municpio de Balsas no Estado
do Maranho - Brasil, com a finalidade de se verificar a aplicabilidade do BSC e, 42.86% das
empresas possuem estratgias definidas formalmente, utilizam indicadores e metas para as
principais estratgias. Sendo assim, so amadurecidas gerencialmente e possuem gestores que
tm educao administrativa. Por tanto, existe ambiente favorvel para a Aplicao do
Balanced Scorecard em Micro e Pequenas Empresas da Cidade de Balsas Estado do Maranho.
Outro estudo realizado sobre a aplicabilidade do BSC fora proposto por Yonezawa et al.
(2011), com uso de entrevistas junto aos servidores da Secretaria de Fazenda da Prefeitura do
Municpio de Londrina - Brasil observou-se o interesse em aplicao do instrumento no
processo de gesto.
Sinisammal et al. (2012) apresentam em seu artigo uma proposta de simplificar BSC,
reconhecendo a realidade de pequenas empresas na Finlndia. Os resultados indicaram a
possibilidade de simplificar o BSC em trs categorias: produtividade, trabalho, fluncia e
segurana. O autor defende a simplificao equilibrada com intento em facilitar a comunicao
interna e a converso da estratgia compreensvel pelos funcionrios, sendo essencial para a
elaborao de indicadores de desempenho. No mesmo perodo, Santagada (2012) analisa os
aspectos tericos da introduo e aplicao do BSC nas pequenas empresas de Zln -
Repblica Checa, descrevendo o funcionamento do BSC e sua aplicabilidade na PME de
forma benfica.
Por fim, ao analisar e comparar esse estudo com relao a resultados de outros autores
e a objetivo deste estudo, percebe-se uma defesa em que uma viso puramente financeira j no
53
suficiente para as empresas. Em vez disso, necessrio ter relatrios substanciais atualizados
sobre a situao da empresa em qualquer momento. Diante do exposto, surge a proposta do uso
do BSC para as pequenas e mdias empresas, corroborando pelos resultados de um incremente
considervel pelas pequenas e mdias empresas em utilizarem ferramentas estratgicas.

54
5 MTODO DE TRABALHO
Este captulo tem como objeto principal expor o mtodo utilizado no processo de
desenvolvimento deste estudo, com intento em esclarecer os procedimentos adotados no
decorrer do trabalho. Neste captulo, encontram-se os tpicos:
(1) Apresenta o constructo da pesquisa, cuja finalidade ilustrar graficamente o
processo do mtodo de pesquisa e o estudo de caso; (2) Classificao da pesquisa com a
inteno de apresentar e categorizar esta pesquisa; (3) Objeto de estudo: discorre sobre o objeto
de estudo e suas particularidades em estudo; (4) discorre sobre o universo da pesquisa e a
devida parcela amostral escolhida para a realizao deste estudo; (5) coleta de dados: discorre
sobre as etapas e procedimentos utilizados com uso de instrumento para a realizao da
pesquisa; (6) Apresenta resultados da pesquisa na categoria de perfil dos respondentes e
empresas participantes da pesquisa; (7) Por fim, so apresentadas as limitaes do estudo, com
a finalidade de apresentar as restries encontradas durante a realizao da pesquisa.
5.1 O constructo de pesquisa do estudo e pesquisa
A Figura 9 apresenta a estrutura metodolgica utilizada nesta pesquisa. Nela podem-se
observar a concluso da pesquisa com uso de subsdios gerados a partir das revises tericas,
estgios e dimenses comparativas, se valendo da anlise de diferentes fontes de evidncias.

Figura 9 - Diagrama representativo da estrutura do mtodo usado na pesquisa
Fonte: Elaborao prpria
Diante do exposto, foram apresentadas as caractersticas, mtodos aplicados e
conceitos relacionados. Descrevendo sua aplicao e contextualizao neste estudo.
Aplicabilidade
do BSC na
PME
1. Planejamento
Estratgico
2. Sistemas de
Medio de
Desempenho
3. Balanced
ScoreCard
4. Pequenas e Mdias
empresas
5. Coleta de
Dados
6. Tramento e
Anlise dos dados
7. Discusso
dos resultados
55
Aps o levantamento terico e os aspectos metodolgicos aplicados, no Captulo 5 so
apresentados informaes e resultados gerados por esse processo de construo do
conhecimento e aplicao para devidas concluses dessa pesquisa.
5.2 Classificao da pesquisa
Pesquisa um conjunto de aes propostas para descobrir a soluo para um
problema, cuja base formada por procedimentos racionais e sistemticos. Portanto, a pesquisa
realizada quando se tem um problema e no possui informaes para solucion-lo (SILVA;
MENEZES, 2005). O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas
mediante o emprego de procedimentos cientficos.
De acordo com Gil (2002), o mtodo cientfico tem como objetivo fundamental
descobrir respostas para problemas utilizando mtodos cientficos. Segundo Silva e Menezes
(2005), o mtodo cientfico o conjunto de processos ou operaes mentais que se devem
empregar na investigao, sendo a linha de raciocnio adotada no processo de pesquisa.
Enquanto para Marconi e Lakatos (2008), o mtodo o conjunto de atividades sistemticas e
racionais que permitem alcanar os conhecimentos vlidos, traando o caminho, detectando
erros e auxiliando as decises do pesquisador. Cauchick Miguel (2010)
De acordo com Yin (2010), a pesquisa pode ser classificada em: exploratria,
descritiva e explicativa, estudo de campo, qualitativa e quantitativa. Dentre os quais, os tipos de
abordagens mais utilizados so a investigao qualitativa e quantitativa (CAUCHICK
MIGUEL, 2010; YIN, 2010).
Quanto aos objetivos, essa pesquisa exploratria, cujo intento proporcionar maior
familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito com levantamento bibliogrfico,
entrevistas com as pessoas relacionadas ao problema pesquisado. Quanto abordagem, essa
pesquisa qualitativa, cujo procedimento tcnico apropriado Levantamento, uma vez que, a
pesquisa envolve a interrogao direta das pessoas cujo comportamento aspira-se conhecer.
A interao entre o pesquisador e as organizaes ocorreu por meio eletrnico com
uso de formulrio eletrnico de pesquisa, com intento em capturar os diversos pontos de vista
dos indivduos em uma PME. Portanto, este trabalho se utilizou da pesquisa de carter
qualitativo pela necessidade de perceber os procedimentos em diferentes organizaes e suas
respectivas atividades econmicas.
56
5.3 Objeto de estudo
O BSC abordado em vrios estudos realizados sobre sua implantao, por exemplo:
Silva et al. (2008), indicou a implantao do BSC na Petrobrs; Dietschi e Nascimento (2008),
a aderncia do BSC para as empresas de capital aberto e de capital fechado; Russo et al.
(2012), a respeito da institucionalizao do BSC na Sabesp.
Desta forma, com uso da literatura e resultados em outros estudos de caso, elucida a
motivao da proposta apresentada neste estudo, cujo intento est em ampliar a base de
conhecimento acerca do interesse na utilizao do BSC, em especial, em pequenas e mdias
empresas.
5.4 Universo e Amostra da pesquisa
O universo para aplicao desta pesquisa foi considerado a quantidade de empresas do
RN explanadas no Mapa das Micro e Pequenas Empresas do SEBRAE, caracterizada no
Quadro 15.
Quadro 15 - Mapa de empresas ativas no RN
Porte Empresa Quantidade %
Microempresa 3.323 79,7
Pequena 711 17,0
Mdia 112 2,7
Grande 24 0,6
Totais 4.170 100,0
Fonte: Adaptado de SEBRAE; DIEESE (2011)
A populao desta pesquisa restringiu-se as empresas de pequeno e mdio porte,
totalizando 823 empresas, onde a maioria destas, a matriz est na regio metropolitana de
Natal. Dos quais houve participao de 25 empresas, que representa 3% de amostra sobre o
universo de empresas enquadradas no perfil, conforme descrito na Figura 10.
57

Figura 10 - Escopo da pesquisa
Fonte: Elaborao prpria
Nesta pesquisa fora limitado ao grupo de empresas PMEs, considerando respostas
vlidas. Portanto, as microempresas e grandes empresas no participaram da amostra avaliada.
5.5 Coleta de Dados
Na coleta de dados deste trabalho, o pesquisador elaborou e enviou um formulrio
eletrnico de pesquisa para vrias empresas enquadradas no perfil do universo e amostra desta
pesquisa, com inteno de aferir um conjunto de resultados, considerando o porte, segmento e
as diversas atividades econmicas exercidas por essas empresas. O Quadro 16 evidncia as
diversas atividades realizadas, agrupadas em fases para a execuo da pesquisa.
Quadro 16 - Etapas investigadas na pesquisa
Primeira Etapa
Proposta de Pesquisa
Elaborao de Formulrio online
Envio de formulrio online para os as
empresas
Tabulao dos dados
Segunda Etapa
Validao dos dados
Anlise dos dados e Representao dos
dados emtabelas e grficos
Apresentao e discusso dos resultados
Fonte: Elaborao prpria
Na primeira etapa se utilizou do instrumento composto de uma carta de apresentao
da pesquisa (Apndice A), com a finalidade de apresentar objetivo da pesquisa. Depois de
apresentada a proposta iniciou-se a elaborao do formulrio eletrnico de pesquisa, cuja
Amostra
3%de
participantes
25 empresas
respondentes
798 empresas c/
respostas ausentes
MPEs
Populao 823 empresas
Pesquisa
Universo
Empresas ativas no Rio grande
do Norte
58
instrumento permitia realizar a coleta de dados em tempo real e no demande muito tempo do
entrevistado; Enquanto isso, nesta fase, em misso secundria, era realizado a tabulao e
validao de dados.
Aps a concluso da primeira etapa, que em resumo, trata-se da coleta dos dados e sua
validao, partiu-se para a anlise e representao dos dados. Para isso, fora utilizas as tabelas
do Google Docs

e o Microsoft Excel

para elaborao de tabelas e grficos para ilustrar os


resultados. Finalmente, com as informaes relevantes, fora realizado a apresentao e
discusso dos resultados obtidos.
O instrumento de coleta de dados apresentado no Apndice B, com a inteno de
obter um nvel de profundidade nos quesitos propostos. Assim, o questionrio agrupado em
blocos. O primeiro bloco composto de perguntas sobre o perfil do entrevistado; Em seguida, o
segundo bloco sobre as caractersticas da empresa em questo; No terceiro bloco, expem
perguntas sobre os indicadores utilizados e objetivos estratgicas correlacionadas com as
perspectivas do BSC; Na sequncia, o inqurito sobre o interesse e a aplicabilidade das
ferramentas estratgicas destacadas neste estudo, em especial, o BSC, seguidamente pelo DEA,
PP, SMART; E, no final do instrumento de pesquisa o bloco de consideraes finais, cujo
espao voltado para o entrevistado acrescentar o que lhe for pertinente na sua perspectiva,
conforme Quadro 17.
Quadro 17 - Variveis do instrumento de pesquisa
Bloco Varivel Cdigo Pergunta
P
e
r
f
i
l

01 P01 Nome:
02 P02 Gnero
03 P03 Nvel Hierrquico *
04 P04 Cargo/Funo:
05 P05 Tempo de Atuao na Empresa (anos): *
C
a
r
a
c
t
e
r
i
z
a

o

06 C01 Nome da Empresa *
07 C02 Atividade Principal da Empresa *
08 C03 Porte da Empresa *
09 C04 Volume Financeiro da Empresa (Anual) *
10 C05 Quantidade de Colaboradores *
59
11 C06 Nvel Mdio de Formao dos Executivos? *
12 C07 Nvel Mdio de Formao dos Gerentes? *
13 C08
Nvel Mdio de Formao dos Colaboradores da rea
Administrativa? *
14 C09
Nvel Mdio de Formao dos Colaboradores da Produo/Prestao
de Servios? *
F
e
r
r
a
m
e
n
t
a
s

e

O
b
j
e
t
i
v
o
s

15 F01 Indicadores de Avaliao de Desempenho - Financeiro *
16 F02 Quais Objetivos Estratgicos na rea Financeira? *
17 F03 Indicadores de Avaliao de Desempenho - Clientes *
18 F04 Quais Objetivos Estratgicos na rea Cliente? *
19 F05 Indicadores de Avaliao de Desempenho - Processos Internos *
20 F06 Quais Objetivos Estratgicos na rea de Processos Internos? *
21 F07
Indicadores de Avaliao de Desempenho -Aprendizagem e
Desenvolvimento Organizacional
22 F08
Quais Objetivos Estratgicos na rea de Aprendizagem e
Desenvolvimento Organizacional? *
A
p
l
i
c
a
b
i
l
i
d
a
d
e

23 S01 Quais os fatores crticos para o sucesso da sua empresa? *
24 S02
Teria interesse na aplicao de ferramentas estratgicas na sua
empresa? *
25 S03 Qual seria a ferramenta de seu maior interesse para sua empresa? *
O
b
s
.

26 W01
Voc acrescentaria alguma sugesto/mudana em questes deste
formulrio?
27 W02
Espao reservado para apresentar outras consideraes sobre suas
respostas e sua organizao:

Fonte: Elaborao prpria
Foram direcionadas mensagens por e-mail e redes sociais, endereadas aos executivos
e gerentes de empresas enquadradas no perfil esperado.
Para divulgao do conjunto de questes a distribuir pelas empresas a estudar, foi
utilizada a ferramenta de formulrios da Google Inc., em seguida, os dados foram tabulados e
tratados no Microsoft Excel 2010 para anlise e discusso dos resultados.
O formulrio eletrnico de pesquisa foi disponibilizado entre os meses de J aneiro de
2013 at Maro de 2013. A Figura 11 apresenta a distribuio do nmero de mensal de
respostas ao longo do tempo que as questes estiveram disponveis para resposta.
60

Figura 11 - Nmero mensal clicks e respostas
Fonte: Elaborao prpria
Obteve-se um total de 25 respostas, representando uma taxa de resposta de cerca de
3,4% em relao ao nmero total de empresas contradas do universo e amostra, avanando
com o estudo dada a amostra.
5.6 Anlise de Perfil
O primeiro bloco de questes se refere ao Perfil do Entrevistado, com questes a
respeito de nome, gnero, nvel hierrquico, cargo exercido e formao. Quanto ao gnero dos
respondentes, temos a seguinte distribuio: 80% dos participantes so do gnero masculino
enquanto 20% dos entrevistados so do gnero feminino.
Quadro 18 - Gnero dos entrevistados
Gnero Qtd %
Feminino 5 20%
Masculino 20 80%
Total Geral 25 100%

Fonte: Elaborao prpria
O Quadro 18 manifesta uma parcela quantidade de homens com uma
representatividade superior s mulheres entre os participantes da pesquisa. Na verdade, trata-se
de uma situao comum considerando as empresas participantes, tal dado independente
quanto ao porte, atividade ou nvel hierrquico dos pesquisados; portanto, o perfil masculino
esta predominante. Para tanto, o Quadro 19 apresenta em detalhes a distribuio do porte e do
gnero dos respondentes.
61
Quadro 19 - Porte versus Gnero dos entrevistados
Porte Fermi ni no Mascul i no % Total
Pequena empresa 18,8% 81,3% 100%
Mdia empresa 22,2% 77,8% 100%
Total Geral 20,0% 80,0%
Gnero

Fonte: Elaborao prpria
Acerca da distribuio entre os gneros dos participantes da pesquisa, verifica-se a
maior parcela dos entrevistados masculino, isto , em mdia 81.3% dos participantes so do
gnero masculino e esto atuando nas pequenas empresas, seguidamente de 77.8% atuando nas
mdias empresas. Enquanto a minoria do gnero feminino com 20% dos participantes, cuja
maior parcela est presente na mdia empresa com 22.2% de representantividade.
Para os autores Mintzberg et al. (1998); Chytas et al. (2011), a tomada de deciso
centrada em nvel estratgico. No entanto, Platts e Sobtka (2010) discutem o sentido de
medio de desempenho para evidenciar os resultados e a ratificao da contribuio dos
colaboradores neste processo. Alm disso, o nvel operacional contribuindo para formao de
diretrizes estratgicas na organizao, permite-se alcanar bons resultados.
Para esse estudo, quanto ao nvel hierrquico, predominaram-se os nveis: estratgico
e gerencial; cuja distribuio de 92% gerencial e estratgico, contra 8% dos participantes so
da rea operacional, ilustrado na Figura 12.
0,0% 20,0% 40,0% 60,0%
Estratgico
Gerencial
Operacional
44,0%
48,0%
8,0%

Figura 12 - Nvel hierrquico dos entrevistados
Fonte: Elaborao prpria
Alm do nvel hierrquico dos entrevistados, foi verificada a idoneidade dos
entrevistados, mensurando o tempo em anos de atuao do entrevistado na organizao em
estudo. Corroborando com os autores Gunawan et al. (2008); Platts e Sobtka (2010), anos de
experincia um fator preponderante na designao da estratgia organizacional, porque
62
gestores esto mais confortveis com os detalhes de seu negcio e, so capazes de comunicar a
sua viso de forma eficaz para funcionrios novos e aprendizes. Cujo resultado apresenta bem
diversificado com a seguinte distribuio: 61,5% dos entrevistados possui tempo igual ou
superior a 4 anos de atividades na empresa, contra 38,5% que atuam entre 1 a 3 anos, conforme
a Figura 13. Esse resultado aponta similaridade em pesquisas americanas por Gumbus e Lussier
(2006) e britnicas com Fernandes et al. (2006) e Gunawan et al. (2008); esses autores
verificaram quanto maior a experincia de seus gestores, melhor ser contribuio significativa
em relao s prticas gerenciais, considerada um ponto crucial para crescimento de mercado.
J pesquisas de outras nacionalidades apresenta uma idade-padro semelhante ao cenrio
brasileiro (GARENGO et al., 2007; ALMEIDA, 2011; SINISAMMAL et al.,2012).
Semelhantemente aos resultados obtidos cuja amostra analisada das pequenas
empresas dentre distintos segmentos, a maioria dos gestores esto atuando h mais 4 anos na
corporao, representado por 68% dos participantes da pesquisa.

Figura 13 - Tempo de atuao dos entrevistados na organizao
Fonte: Elaborao prpria
Ainda, sobre o perfil dos colaboradores nas organizaes observadas, fora questionado
aos entrevistados o nvel de formao dos executivos, gerentes e colaboradores da rea
administrativa e das operaes de produo e/ou prestao de servios.
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%
Ensino Bsico
Ensino Mdio
Ensino Superior (Graduao)
Ensino Superior (Ps-Graduao)
4,0%
36,0%
48,0%
12,0%
8,0%
40,0%
52,0%
0,0%
0,0%
8,0%
68,0%
24,0%
4,0%
4%
64%
28%
Executivos
Gerentes
rea Administrativa
Produo/Prestao de Servios

Figura 14 - Qualificao do quadro funcional
Fonte: Elaborao prpria
63
Assim, de acordo com a Figura 14, 64% dos executivos e, a maioria dos gerentes
(68%) possui graduao em nvel superior, igualmente, 28% dos executivos e 24% dos gerentes
possuem ps-graduao, em contraste com 8% dos executivos 8% dos gerentes no possuem
nvel superior (i.e., Ensino Mdio e/ou Ensino Bsico). Fatores esses auxiliam na melhoria da
qualidade da gesto, bem no processo decisrio no longo prazo (ALMEIDA, 2010;
ANHOLON, 2007; CHYTAS et al., 2011). Semelhante a pesquisa alem em que a gerencia
ocupada por profissionais de maior nvel de escolaridade (RICKARDS, 2007). Alm disso, a
pesquisa dos autores Gunawan et al. (2008), apresenta um perfil concentrado uma amostra de
252 empresas na Inglaterra cujo nvel de escolaridade predomina o nvel superior e, alm disso,
solidez na utilizao de indicadores para avaliao de desempenho. Ao fundamentar as
respostas do ambiente de mercado, o gerente pode agregar valor quando dispe em seu
currculo uma capacitao tcnica superior (PLATTS; SOBTKA, 2010; SEBRAE; DIEESE,
2011; SINISAMMAL et al., 2012).
No entanto, pequenas empresas no necessariamente carecem de grau de escolaridade
avanado, para manter-se competitiva, sendo indito e comum no cenrio brasileiro, cuja
maioria das pequenas empresas iniciou com gestores de baixo e mdio nvel escolaridade e,
sobrevivem nos primeiros 3 a 5 anos de existncia (SEBRAE; DIEESE, 2011).
A Figura 15 apresenta graficamente a distribuio das empresas participantes deste
estudo conforme a atividade principal exercida pelas organizaes em seu respectivo mercado
de atuao

Figura 15 - Atividade Principal
Fonte: Elaborao prpria
Quanto caracterizao das empresas participantes, a distribuio da amostra est
segmentada no mercado entre as vrias atividades econmicas: Agropecuria (8%), Indstria
(20%) e os Servios com 72%, conforme ilustrao na Figura 15. Pesquisas com essa
distribuio se assemelha com as pesquisas de Sinisammal et al. (2012), cuja atividade de
64
prestao de servios possui uma considervel participao na amostra. No entanto, devido
limitao da pesquisa, o tamanho foi inferior ou similar a outros estudos (GUMBUS;
LUSSIER, 2006; FERNANDES et al., 2006; GARENGO et al., 2007; GARENGO; BIAZZO,
2012).
Como descrito na Figura 15, verificou-se um dado peculiar, ou seja, a maioria das
empresas participantes da pesquisa est atuando na prestao de servios, dentre os quais se
destacam os segmentos de servios: imobilirios, petrleo e gs, turismo e hotelaria, servios
de informtica, consultoria empresarial, advocacia, educao entre outros. Em segundo lugar, a
indstria de metalrgica, construo civil, mrmore e granitos, frutas cristalizadas e doces
derivados do cacau, farmacutica dentre outros. Essa caracterizao de mercado indica uma
economia emergente em transio, sendo observado em outros estudos (FERNANDES et al.,
2006; NUDURUPATI et al., 2011; GARENGO; BIAZZO, 2012; SANTAGADA, 2012;
SINISAMMAL et al.,2012).
Acerca do porte das organizaes apresentado no Quadro 20 possvel visualizar a
distribuio das empresas participantes deste estudo conforme a atividade principal exercida no
mercado de atuao.
Quadro 20 - Porte das organizaes
Porte %
Pequena empresa 65,0%
Mdia empresa 35,0%
Total Geral 100,0% I
n
t
e
r
e
s
s
e

Fonte: Elaborao prpria
Conforme o Quadro 20 h uma representatividade de 65% das empresas participantes
so pequenas empresas. Enquanto, 35% so empresas de mdio porte. Em outras palavras, essa
anlise tem uma representatividade das pequenas empresas, sobretudo indicado por ter uma
maior participao de mercado em economias emergentes. Pesquisadores e economistas
defendem a considervel participao das PME para o crescimento do pas. Apesar das
peculiaridades da PME, h pequenas empresas com atributos similares com as grandes
empresas, com misso e viso previamente estabelecidas, planos estratgicos e sistemas de
avaliao de desempenho (FRIZELLE, 2001; TORRS; J ULIEN, 2005; ANHOLON, 2007;
GARENGO; 2009; BERNARDI et al., 2012; SANTAGADA, 2012).
65
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0%
12,0%
40,0%
8,0%
40,0%
Maior que R$ 90 milhes e menor
ou igual a R$ 300 milhes
Maior que R$ 16 milhes e menor
ou igual a R$ 90 milhes
Maior que R$ 2,4 milhes e menor
ou igual a R$ 16 milhes
Menor ou igual a R$ 2,4 milhes

Figura 16 - Volume anual financeiro
Fonte: Elaborao prpria
Conforme a Figura 16, o volume anual financeiro da maioria das empresas
participantes (80%) fatura menos ou equivalente a R$ 16 milhes anuais. Entretanto, 20% das
empresas informaram um volume anual acima de R$ 16 milhes. Frente ao exposto, os dados
observados em outras naes a realidade divergente um pouco em decorrncia da economia em
vigor em cada pas. Contudo, o faturamento anual da maioria dos participantes est coerente
com a classificao de empresas no critrio monetrio utilizada pelos padres do MERCOSUL
conforme a Resoluo n.59/98.
A Figura 17 apresente a distribuio do nmero de colaboradores conforme
respondentes da pesquisa, considerando faixas de respostas previamente definidas no
instrumento de coleta de dados.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
0-5 6-10 11-20 21-50 51-100 Superior
a 200
20,00%
4,00%
20,00%
16,00%
12,00%
28,00%

Figura 17 - N de Colaboradores
Fonte: Elaborao prpria
Destacando-se na Figura 17, o nmero de colaboradores apresentou o cenrio
distribudo com 72%, possuindo menos de 101 funcionrios e, 28% apresentaram uma
quantidade superior a 101 de funcionrios ativos, ou seja, a maioria das empresas participantes
66
possui quantidade de funcionrios reduzida quando comparado maioria das grandes
corporaes. Contudo, na era dos processos inovativos, o nmero de colaboradores um fator
importante no desenvolvimento de novos produtos e processos (DRUCKER, 1994;
GUNAWAN et al., 2008; ACADEMIA PERSON, 2011).
Conclui-se esta seo com desgnio de apresentar uma sntese geral sobre o perfil
identificado das empresas participantes da pesquisa, bem como, dos executivos e quadro
funcional da corporao. Na seo seguinte sero apresentados os resultados identificados
acerca das ferramentas de gesto.
5.7 Limitaes do Estudo
A escolha de pequenas e mdias empresas de Natal/RN para o estudo decorre da
limitao de tempo e recursos e, ainda, levou em considerao que estas apresentam um
processo de gesto inovativo e abrangente no cenrio atual de grande concorrncia, tornando a
anlise mais rica. A amostra, composta por empresas de vrios segmentos e reas de atuao,
conferiu um panorama prprio pesquisa na medida em que se voltou o foco deste estudo.
A anlise exaustiva de uma amostra mais ampla e representativa poderia conduzir a
resultados diferentes ou mais completos. No entanto, apesar do recorte efetuado, a maior parte
dos resultados obtidos poder aps a devida anlise e adaptao, ser extrapolada para pequenas
empresas de outras localidades e setores de atividade diferentes tais como comrcio,
organizaes sem fins lucrativos e terceiro setor. Adicionalmente, a restrio de alguns
convidados a participar da pesquisa, ao visualizar o questionrio, decidiram no participar e, na
maioria desses que procederam desta maneira, no foi possvel coletar a justificativa de no
participar da pesquisa, o que seria desejvel.

67
6 RESULTADOS E ANLISES
Nesse captulo, pretende-se descrever os resultados da pesquisa sobre a aplicabilidade
dos Balanced Scorecard em pequenas e mdias empresas de Natal.
Os resultados foram obtidos com a realizao da pesquisa de campo, no perodo de
janeiro a maro de 2013, junto amostra das empresas participantes da pesquisa.
Na mesma ordem das questes apresentadas no questionrio (APNDICE B), foi
realizado a tabulao e tratamento das respostas dos participantes. Para tanto, o resultado da
coleta de dados foi apoiado por ferramentas computacionais com adequaes pertinentes,
permitindo expor as concluses e anlises nas sees adiante.
6.1 Anlise das ferramentas de gesto
O primeiro objetivo desta seo expor, por meio das questes utilizadas, a
identificao dos indicadores utilizados pela corporao associadas s quatro perspectivas do
BSC. Para tanto, as questes sobre os indicadores e objetivos foram organizadas e sequenciadas
de acordo com as perspectivas do BSC, iniciando pela perspectiva financeira, percorrendo
pelos processos internos, clientes e, rematando com a aprendizagem e desenvolvimento
organizacional. Enquanto, o segundo objetivo exibir os principais objetivos estratgicos da
corporao coerentes com as perspectivas do BSC.
De acordo com a Figura 18 os ndices mais utilizados pelas empresas participantes da
pesquisa, incluso na perspectiva financeira e, os quais a maioria indicou utilizar, so:
Resultado Operacional com 76% de frequncia na gesto financeira; o Fluxo de Caixa com
80% dos participantes utilizam esse indicador para gerir os recursos. Assim como, os ndices
de Lucratividade e Taxa de Crescimento, ambos com 72% e 64% respectivamente.
68

Figura 18 - Indicadores utilizados na perspectiva financeira
Fonte: Elaborao prpria
As pequenas empresas, em geral, esto trocando a utilizao de indicadores tradicionais
para ferramentas estratgicas e integradas. Assim, o cenrio exclusivamente com nfase no
curto prazo indicadores financeiros, por exemplo com intento em controlar e gerenciar os
seus recursos, muda para sistemas de avaliao de desempenho abrangentes e integrados
(NEELY et al, 1995; GUNAWAN et al., 2008; NUDURUPATI et al., 2011). Contudo, tais
indicadores so usados para organizar os fluxos de caixa, bem como, adaptados e/ou
incorporados a outras ferramentas estratgicas, como o BSC dentro da perspectiva financeira.
Historicamente os indicadores eram calculados isoladamente, ficando a critrio dos gestores a
interpretao e suas devidas combinaes, entre esses indicadores os mais utilizados eram:
liquidez, rentabilidade, endividamento e alavancagem operacional (FLEURIET et al., 1978;
FRIZELLE, 2001; ANHOLON, 2007; DA HORA; VIERA, 2008).
Como observado na Figura 18, os indicadores Resultado Operacional e Fluxo de
Caixa possuem maior representatividade entre as ferramentas mais utilizadas na perspectiva
financeira, com intensa utilizao pelas organizaes em estudo. Fluxo de Caixa tem o
propsito de evidenciar as movimentaes de entrada e sada de recursos. Sendo uma
ferramenta tradicional, ainda continua sendo utilizada em larga escala pelas empresas
participantes, conforme observado neste estudo.
69

Figura 19 - Objetivos estratgicos na perspectiva financeira
Fonte: Elaborao prpria
A Figura 19 apresenta os objetivos estratgicos para a perspectiva financeira com
maior frequncia marcada pelas empresas participantes da pesquisa, a saber: Aumentar
Lucratividade com 72% de frequncia entre os respondentes, Igualmente Aumentar
Rentabilidade e Valorizao da Empresa com 56% de utilizao nas empresas. Por seguinte,
Reduzir Custos Operacionais com 60%. Vrias pesquisas destacam a relevncia destes
indicadores para a gesto de curto prazo nas organizaes, em especial nas pequenas empresas,
dada a limitao de recursos. Por conseguinte a valorizao da imagem corporativa diante de
um mercado to competitivo e diversificada com concorrentes globais. Portanto, a busca por
uma maior rentabilidade e reduo de custos ainda continua uma das grandes sacadas dos
empresrios (RAPPAPORT, 2005; GUMBUS; LUSSIER, 2006; FERNANDES et al., 2006;
GARENGO et al., 2007; HERZOG et al., 2009; PLATTS; SOBTKA, 2010; NUDURUPATI
et al., 2011; GARENGO; BIAZZO, 2012).

Figura 20 - Indicadores utilizados na perspectiva clientes
Fonte: Elaborao prpria
70
Os ndices dentro da perspectiva de clientes, mais utilizados pelas empresas
participantes da pesquisa esto apresentados na Figura 20, cuja maioria asseverou a utilizao
de: Nveis de Satisfao com 80% de frequncia; os Novos Contratos/Novas Vendas com
60% dos participantes utilizam esse indicador para gerir os recursos. Assim como,
Participao de Mercado com 56% de participantes afirmam utilizar esse indicador. Para
respaldar essa anlise Gunawan et al. (2008), com amostra de 250 pequenas empresas,
encontrou resultado similar, cujo item Nmero de pedidos tinha 96% de distribuio entre
outros indicadores como novas compras do mesmo cliente com 50% maior utilizao na
perspectiva de Clientes. Ainda na pesquisa de Gunawan et al. (2008), a Parcela de Mercado
foi apenas considerada com maior uso por 14% dos respondentes no Reino Unido.

Figura 21 - Objetivos estratgicos na perspectiva de clientes
Fonte: Elaborao prpria
Os objetivos estratgicos para a perspectiva de clientes das empresas participantes da
pesquisa esto elucidados na Figura 21. Entre os objetivos estratgicos para perspectiva de
clientes de maior frequncia nas respostas esto: Fidelizao, Melhor Satisfao dos
clientes e Aumentar Parcela de Mercado com 68% de frequncia entre os respondentes. E,
por fim, Incremento de vendas com 56% de utilizao nas empresas. Os indicadores
Satisfao e Fidelizao foram identificados como muito importantes na busca pela
maturidade estratgica, segundo estudos realizados por pesquisadores de outros pases
(ANDREASSI, 2003; PING, 2006; ALMEIDA, 2011; SANTAGADA, 2012). Ao observador
esses fatores, enquanto os fatores de Incremento de vendas e ampliao da parcela de mercado,
tambm foram considerados relevantes em outras pesquisas em Portugal (ALMEIDA, 2011).
A Figura 22 destaca os ndices mais utilizados pelas empresas participantes da
pesquisa, incluso na perspectiva de processos internos.
71
65%
22%
26%
54%
18%
29%
42%
25%
34%
57%
32%
29%
15%
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I - Logstica e Armazenamento II - Custos Operacionais III - Custos de Produo

Figura 22 - Indicadores utilizados na perspectiva processos internos
Fonte: Elaborao prpria
Ao observar a Figura 22, a maioria dos entrevistados indicou utilizar: Cumprimento
dos Prazos de Entrega, Cumprimento dos Prazos de Produo e Custos de Manuteno
com 64% dos participantes utilizam esse indicador para gerir os recursos. Assim como, Horas
trabalhadas com 36% de representatividade das respostas concernente a esta perspectiva.
Para facilitar o entendimento da Figura 22, os indices agrupados em trs grupos, a
saber: (I) Logstica e Armazenamento; (II) Custos Operacionais; (III) Custos de Produo.
Portanto, percebe-se que h uma concentrao na rea I, com uma preocupao maior na
entrega e produo, relacionando aos aspectos de custos de manuteno da mercadoria em
trnsito e, quando existe, assistncia ps-venda. Por outro lado rea II, esto entre os itens
potenciais para reduo de custos e aumento da competitividade das pequenas empresas
comparadas as grandes corporaes, devido sua flexibilidade e quadro reduzido, possvel
inovar o processo produtivo com agilidade. No entanto, a rea III apresentou um baixo ndice
ocorrncias nas empresas pesquisadas, apesar de sua relevncia e correlao com a rea II
custos operacionais. Este cenrio semelhante a outras pesquisas na busca de solues de
logstica e entrega, bem como, nos custos operacionais nas reas de produo e distribuio,
realizada por pesquisadores de outros pases (GUNAWAN et al., 2008; ALMEIDA, 2011;
NUDURUPATI et al., 2011; SANTAGADA, 2012).
Os objetivos estratgicos da perspectiva de processos internos so ilustrados na Figura
23 e distribuio em percentuais por cada indicador.
72

Figura 23 - Objetivos estratgicos na perspectiva de processos internos
Fonte: Elaborao prpria
Conforme a Figura 23 entre os objetivos estratgicos da perspectiva de processos
internos com maior frequncia foram: Gesto eficiente dos recursos com 68% de frequncia
entre os respondentes, Qualidade na produo com 64% de utilizao nas empresas e, por
fim, a Inovao tecnolgica com 48%. Por outro lado, outros fatores foram observados por
Almeida (2011) ao aplicar sua pesquisa junto a pequenas empresas de Portugal, em que os
nveis de servio (63%), liderana pela qualidade (55%) e a gesto eficiente de recursos (50%)
foram os fatores de maior relevncia para os pequenos empresrios. Portanto, percebe-se que os
participantes desse estudo esto semelhantemnte em busca de uma gesto eficiente de recursos
e a qualidade, contudo, esto em busca da Inovao tecnlgica (65%) como um fator essencial
para gerir os procesos internos e alcanar novos mercados por meio de lanamento de novos
produtos e servios.
A Figura 24 apresenta os ndices mais utilizados pelas empresas participantes da
pesquisa de acordo com a perspectiva de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional.

Figura 24 - Indicadores na perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional
Fonte: Elaborao prpria
73
Entre os ndices mais utilizados pelas empresas participantes, a Figura 24 apresenta a
maioria indicando utilizar os indicadores: Capacitao Profissional com 92% de frequncia;
o Grau de satisfao dos colaboradores com 68% dos participantes utilizam esse indicador
para gerir a motivao da equipe. Assim como os Custos de Formao / Colaboradores com
44%. Semelhantemente no Reino Unido, os pesquisadores Gumbus e Lussier (2006) em uma
pesquisa junto pequenas empresrios destacam a importncia da capacitao dos gestores e
colaboradores, bem como, na motivao entre os colaboradores da organizao. Assim, a
rotatividade de pessoal apresentar uma tendncia de queda, consequentemente a reduo de
custos admisses. Por outro lado, Anholon (2007) apresenta que h divergncias e limitaes
no cenrio das pequenas empresas para serem superados, em virtude do reduzido quadro de
funcionrios e, limitao de recursos econmico-financeiros. No entanto, pesquisas apresentam
um novo panorama ante o ambiente produtivo e capacitao de colaboradores (KAPLAN;
NORTON, 2008; FERAUGE, 2012; PLATTS; SOBTKA, 2010).
0% 30% 60% 90% 120%
Melhor ambienteprodutivo
Melhorar sistema de comunicao
Valorizar capital humano
Melhorar competncia dos colaboradores
52%
52%
68%
92%

Figura 25 - Objetivos estratgicos perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional
Fonte: Elaborao prpria
Os objetivos estratgicos para a perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento
organizacional esto em destaque na Figura 25, cuja maior frequncia das respostas pelos
participantes da pesquisa est: melhorar competncia dos colaboradores com 92% de
frequncia entre os respondentes, Valorizao do capital humano com 68% de utilizao nas
empresas e, por fim, a melhorar os sistemas de comunicao e ambiente produtivo com 52%.
Fatores foram observados por Almeida (2011) ao aplicar sua pesquisa junto a
pequenas empresas de Portugal, em que Melhorar a competncia dos colaboradores (68%) e
Melhorar ambiente produtivo (45%) foram os fatores de maior relevncia para os pequenos
74
empresrios, semelhantemente aos resultados obtidos nessa pesquisa. Contudo, os participantes
dessa pesquisa apresentaram uma busta pela valorizao do capital humano (63%) com uso de
aes esrtatgicas para os seus colaboradores , bem como um conjunto de investimentos para
melhorar o sistema de comunicao (55%), tal fator essencial execuo das aes que sero
desmenbradas dos objetivos e metas estratgicas. Para tanto, comparando-se esses resultados
com pesquisas filandesas (SINISAMMAL et al, 2012) e britnicas (GUMBUS; LUSSIER,
2006) h uma similaridade considervel na busca pela valoriazao do capital, desenvolver ou
amadurecer o sistema de comunicao da corporao, item saliente para uma boa
implementao do BSC.
6.2 Aplicabilidade do Balanced Scorecard
Com uso do instrumento de coleta de dados, foi possvel interrogar aos participantes,
na ltima seo, sobre os fatores crticos de sucesso, isto , quais os fatores principais para a
organizao atentar-se para ser competitiva e ampliar sua parcela de mercado. Distintamente
das outras questes, as quais esto relacionadas identificao da aplicabilidade de ferramentas
estratgicas, com maior nfase no BSC.
16%
24%
28%
48%
60%
72%
80%
Segurana no trabalho
Natureza e Proteo
Ambiental
Responsabilidade Social
Parcela de Mercado Inovao e Tecnologia
Relacionamento com o
Cliente (Venda e Ps-
Venda)
Eficincia Operacional

Figura 26 - Fatores crticos para o sucesso da empresa
Fonte: Elaborao prpria
A Figura 26 destaca os fatores de maior impacto para a organizao alcanar melhores
resultados e continuar sendo competitiva no mercado foi: Eficincia Operacional cuja
frequncia foi de 80% considerando todas as respostas vlidas; Enquanto os indicadores
75
Relacionamento com o Cliente (Venda e Ps-Venda) e Inovao e Tecnologia
apresentaram uma frequncia de 72% e 60% respectivamente; E por fim, Ampliar a Parcela de
Mercado com 48% das respostas, no qual esse um dos fatores crticos de maior importncia
para alcanar sucesso. Semelhante, o item Relacionamento com o cliente foi indicado em
diversas pesquisas como o fator critico para o sucesso (DRUCKER, 1994; ANHOLON, 2007;
GUNAWAN et al., 2008; HERZOG 2009; ALMEIDA, 2010; CHYTAS et al., 2011). Ou seja,
a empresa quando suscita clientes satisfeitos amplia a probabilidade de novas compras e o
alcance da fidelizao de clientes. J em outra vertente, observa-se no conjunto de pequenas e
mdias empresas que a eficincia operacional crucial para o bom funcionamento da
organizao, reduo de custos e inovao tecnologias (PARANJ APE et al., 2006). No
contexto de pequenas empresas existem barreiras em assumir a responsabilidade social.
Entretanto, para os autores Vzquez-Carrasco e Vzquez-Carrasco (2012), com uso de uma
anlise crtica possvel explorar oportunidades e superar as diversas barreiras no cenrio das
pequenas empresas. Ainda, o autor Ferauge (2012) acrescenta a combinao da inovao e a
responsabilidade social para as pequenas e mdias empresas, cuja abordagem reunida e
ilustrada com conceitos integrados. Paranjapeet al. (2006)
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
20,0%
80,0%
No Sim

Figura 27 - Interesse em utilizar ferramentas estratgicas
Fonte: Elaborao prpria
Com a inteno de identificar o interesse das organizaes participantes da pesquisa
em utilizar uma ferramenta estratgica para melhorar a qualidade das decises, so
apresentados os seguintes resultados na Figura 27: 80% dos participantes responderam que
possui interesse em utilizar alguma ferramenta estratgica, contra 20% dos participantes no
possui interesse em implantar quaisquer ferramentas estratgicas. Em geral, as empresas no
apresentaram as justificativas da resposta desse item no questionrio.
Esse resultado mostrou-se coerente com os autores, pela busca em utilizar ferramentas
76
estratgicas para auxiliar o processo decisrio, apesar das particularidades existentes na PME, o
cenrio global ostenta um ambiente dinmica, exigindo pelas corporaes rpidas respostas,
inclusive empresas de pequeno porte (ANHOLON, 2007; AFONSO; CUNHA, 2010;
NUDURUPATI et al., 2011; SILVA et al., 2011; FREZATTI et al., 2010).

Figura 28 - Ferramenta de maior interesse para utilizao na organizao
Fonte: Elaborao prpria
Conforme observado na Figura 28, uma parcela aproximada de 56% dos participantes
escolheria utilizar alguma das ferramentas listadas no formulrio. Contudo, dentre as opes
apresentadas, o Balanced Scorecard que apresentou uma maior frequncia. Assim, com mais
da metade das respostas vlidas, os respondentes indicam interesse de aplicabilidade do BSC na
corporao; em seguida, com 24%, sendo 12% de escolha para o DEA e 12% de inteno de
utilizao em outras ferramentas. Para tanto, com inteno de extrair o interesse da utilizao
de ferramentas estratgicas, em especial, o BSC, foi considerado o porte das empresas
participantes, conforme ilustrado a na Figura 29.

Figura 29 - Interesse das organizaes pelas ferramentas conforme porte da organizao
Fonte: Elaborao prpria
77
As figuras 28 e 29 evidenciam o interesse das pequenas e mdias empresas para
utilizao de ferramentas estratgicas, cujos resultados foram: uma representatividade total de
70% dos participantes escolheria utilizar o BSC para apoiar seu processo decisrio, sendo
dividido em 45% de interesse do BSC para as pequenas organizaes, enquanto 25% de
interesse para as mdias empresas. Por seguinte, 15% do total apresentam interesse na
utilizao do DEA, dos quais 10% so pequenas empresas contra 5% de interesse das mdias
empresas para a utilizao do DEA como ferramenta estratgica.
Portanto, ao observar os dados, percebe-se um relevante interesse pela utilizao das
ferramentas elencadas, em especial, o BSC. Certamente pelo grau de maturidade dos
empresrios e nvel de organizao de processos e procedimentos administrativos que,
permitam ter um bom planejamento estratgico e definies contundentes sobre os indicadores
a serem utilizados para facilitar o monitoramento da sade corporativa, ou seja, a situao da
empresa em todos os aspectos.
Com empenho em destacar o interesse da utilizao do BSC, a Figura 30 sintetiza o
interesse das organizaes conforme a rea de atuao, cujos resultados foram: uma
representatividade de 45% das organizaes de servios e 20% das indstrias escolheria utilizar
o BSC. Por outro lado, 10% das empresas de servios e 5% das empresas agrcolas denotaram o
interesse em utilizar o DEA.

Figura 30 - Interesse das ferramentas estratgicas por rea de atuao das organizaes
Fonte: Elaborao prpria
Desta forma, permite-se concluir que os maiores interessados na utilizao do BSC,
so as empresas prestadoras de servios. Certamente, pela expressa participao e incremento
no mercado brasileiro e internacional de empresas que atuam no terceiro setor.
78
Com a amostra de dados coletadas, foram identificadas algumas respostas provando o
desinteresse das organizaes para a utilizao de ferramentas estratgicas. Assim, com uso dos
cruzamentos de dados, foi possvel apresentar na Tabela 1 uma smula dos ndices de
abstinncia das organizaes quanto ao uso de ferramentas estratgicas elencadas neste estudo.
Tabela 1 - Desinteresse por ferramentas estratgicas conforme porte das organizaes.
Interesse Ferramenta Porte Qtd %
NO
NENHUM 20,0%
Pequena empresa 3 12,0%
Mdia empresa 2 8,0%
5 20,0% Total Geral

Fonte: Elaborao prpria

Considerando a Tabela 1, foi observada a seguinte distribuio: 12% do desinteresse
das pequenas empresas no esto interessadas em utilizar qualquer ferramenta estratgica, por
seguinte, as mdias empresas apresentaram 8% de desinteresse na inteno de utilizar
ferramentas estratgicas. Desta feita, ao considerar tal distribuio dos resultados comprova
que medida que a empresa vai evoluindo o seu porte, amplia-se a busca por ferramentas
gerencias e estratgicas.
Portanto, fundamentados com uso dos dados coletados na pesquisa, as pequenas e
mdias empresas possuem interesse na utilizao do BSC. Esse resultado est coerente com
vrios artigos publicados em mbito internacional, os quais apresentam um crescente interesse
na aplicabilidade do BSC associado ao processo de gesto estratgica ao longo dos ltimos
anos, conforme registrado por outros pesquisadores (PING, 2006; GUMBUS; LUSSIER, 2006;
FERNANDES et al., 2006; RICKARDS, 2007; GARENGO et al., 2007; AFONSO; CUNHA,
2010; SINISAMMAL et al., 2012; SANTAGADA, 2012).
6.3 Cruzamento de dados
Com o desgnio em consolidar a anlise dos dados desta pesquisa, sero apresentados
nesta seo, o cruzamento de variveis e mtodos estatsticos para identificar as relaes
principais deste estudo. As variveis so descritas no Quadro 17, item 5.5 do Mtodo de
Trabalho, assim com uso do quadro apresentado, possvel identificar os detalhes de cada
varivel: categoria/grupo, cdigo e a descrio das variveis.
79
6.4.1 Interesse das organizaes em utilizar ferramentas estratgicas e as variveis
independentes
Para identificar a relao entre as variveis de interesse das organizaes em utilizar
ferramentas estratgicas e as variveis independentes (atividade principal, o porte da
organizao e, a ferramenta estratgica de maior interesse), foram realizadas anlises com
tabelas cruzadas.
Para tanto, a varivel de interesse na aplicabilidade de ferramentas estratgica entre os
entrevistados (S02) considerando a atividade principal (C02), so apresentados na Tabela 2.
Tabela 2 - Interesse vs. Atividade principal.
Ati vi dades %
Agropecuria 10,0%
Indstria 20,0%
Servios 45,0%
Total Geral 75,0%
I
n
t
e
r
e
s
s
e

Fonte: Elaborao prpria
Conforme evidenciado na Tabela 2, para as variveis S02 e C02, considerando o
interesse das organizaes em comparao com a atividade principal das organizaes, sendo
possvel identificar as seguintes observaes: 45% das organizaes de servios apresentam
interesse na utilizao de ferramentas estratgicas, sendo a mais expressiva comparando-se com
as outras atividades principais das outras organizaes participantes. Por seguinte, 20% das
indstrias participantes da pesquisa apresentam interesse na utilizao de ferramentas
estratgicas.
A Tabela 3 apresenta o interesse para a utilizao de ferramentas estratgicas em
comparao com o porte organizacional das empresas participantes.
Tabela 3 - Interesse vs. Porte organizacional.
Porte %
Pequena empresa 65,0%
Mdia empresa 35,0%
Total Geral 100,0% I
n
t
e
r
e
s
s
e

Fonte: Elaborao prpria
Observou-se que p interesse das organizaes em utilizar ferramentas estratgicas
(S02) e o porte da organizao (C03), cujo ndice de representatividade maior para as 65%
das pequenas empresas participantes, enquanto 35% das mdias empresas esto interessadas em
ferramentas estratgicas.
80
A Tabela 4 apresenta um desmembramento do interesse das organizaes
considerando o porte organizacional e atividade principal das empresas respondentes.
Tabela 4 - Interesse vs. Porte organizacional.
Porte Ati vi dade %
Pequena empresa 65,0%
Agropecuria 5,0%
Indstria 15,0%
Servios 45,0%
Mdi a empresa 35,0%
Agropecuria 5,0%
Indstria 5,0%
Servios 25,0%
Total Geral 100,0%

Fonte: Elaborao prpria
Como se pode observar na Tabela 4, entre as pequenas empresas e mdias empresas,
os mais interessados so as organizaes prestadores de servios cujo destaque ficou para a
pequena empresa com 45% em comparao com 25% das mdias empresas. Por outro lado, as
pequenas indstrias apresentam maior interesse comparando-se com as mdias indstrias,
conforme observada a distribuio de 15% das pequenas indstrias comparando-se com 5% das
mdias indstrias com interesse na utilizao de ferramentas estratgicas.
6.4.2 Relao entre as ferramentas estratgicas de maior interesse para os participantes e
as variveis independentes
Para identificar a relao entre as variveis das ferramentas estratgicas de interesse
das organizaes e as variveis independentes (atividade principal e o porte da organizao),
foram realizados cruzamento de tabelas para identificar as relaes representativas entre as
variveis em estudo.
A Tabela 5 apresenta o cruzamento das tabelas Ferramentas de maior interesse (S03) e
o porte organizacional (C03).
Tabela 5 - Ferramentas vs. Porte organizacional.
Ferramenta Porte %
BSC 70,0%
Pequena empresa 45,0%
Mdia empresa 25,0%
Outros 30,0%
Pequena empresa 20,0%
Mdia empresa 10,0%
Total Geral 100,0%

Fonte: Elaborao prpria
81
Observa-se entre as ferramentas estratgicas, o BSC est com 70% de interesse entre
as pequenas e mdias empresas, enquanto 30% esto interessadas em outras ferramentas.
Verifica-se que a pequena empresa e a media possuem 45% e 25% de interesse respectivamente
para a utilizao do BSC. Para detalhar quais so as ferramentas ilustradas na Figura 31, sendo
BSC e o DEA so as principais ferramentas de interesse, dentre as quais, a pequena empresa
possui 10% de interesse pelo DEA. Por outro lado, a mdia empresa possui 5% de interesse
para utilizao do DEA.

Figura 31 - Ferramenta vs. Porte.
Pequena empresa
Mdia empresa
45,0%
25,0%
10,0%
5,0%
10,0%
5,0%
BSC
DEA
OUTROS

Fonte: Elaborao prpria
Como ressaltado na Figura 31, h evidncias do alto grau de interesse das
organizaes independente do porte das instituies participantes da pesquisa, assim como, h
uma maior concentrao de escolha do BSC cuja frequncia foi equivalente a 70% comparado
s outras opes: Nenhum e Outros.
6.4.3 Relao entre o grau de formao dos executivos e as variveis independentes
Para identificar a relao entre as variveis do nvel de formao acadmica dos
executivos e as variveis independentes (o porte da organizao, interesse em utilizar
ferramentas estratgicas, e qual a ferramenta estratgica de maior interesse), foram realizados
cruzamento de tabelas para identificar as relaes representativas entre as variveis em estudo.
A Tabela 6 apresenta o cruzamento das variveis: nvel de formao dos executivos
(C06) e o porte organizacional (C03), com intento em identificar o perfil em formao
acadmica dos executivos conforme o porte da organizao.
82
Tabela 6 - Formao dos Executivos vs. Porte organizacional.
1, Pequena 2, Mdi a %
4, Ps Graduado 16,0% 12,0% 28,0%
3, Graduado 40,0% 24,0% 64,0%
2, Mdio 4,0% 0,0% 4,0%
1, Bsico 4,0% 0,0% 4,0%
Totai s 64,0% 36,0% 100,0%
F
o
r
m
a

o
Porte

Fonte: Elaborao prpria
Observa-se na Tabela 6, que os executivos com elevado grau de qualificao esto
concentrados entre as pequenas empresas com 56% de representatividade, dos quais em sua
maioria so graduados (40%) e 16% so ps-graduados. Por seguinte 36% dos entrevistados
com nvel superior (graduado e ps-graduado) esto atuando nas mdias empresas.
A Tabela 7 apresenta o cruzamento das tabelas sendo as variveis: qualificao dos
executivos (C06) e o interesse de utilizar ferramentas estratgicas (S02).
Tabela 7 - Formao dos Executivos vs. Interesse.
Interesse Qual i fi cao Executi vos %
No 20,0%
Ensino Superior (Graduao) 12,0%
Ensino Superior (Ps-Graduao) 8,0%
Si m 80,0%
Ensino Bsico 4,0%
Ensino Mdio 4,0%
Ensino Superior (Graduao) 52,0%
Ensino Superior (Ps-Graduao) 20,0%
Total Geral 100,0%

Fonte: Elaborao prpria
Observa-se que a maior concentrao das empresas interessadas em utilizar
ferramentas estratgicas influenciada certamente pelo alto grau de qualificao dos
executivos, representado por 52% de executivos so graduados e 20% ps-graduao, assim
temos uma representao equivalente a 72% dos executivos que possuem qualificao de nvel
superior. Estes resultados possuem uma correlao negativa de r =-0,178 entre as variveis
C06 e S02. Contudo, verifica-se que medida que se amplia a qualificao dos executivos, h
um incremento considervel do grau de interesse em utilizar ferramentas estratgicas.
Ainda, corroborando, a Tabela 8 apresenta Erro! Fonte de referncia no
encontrada.o nvel de qualificao dos executivos que atuam nas organizaes participantes
desta pesquisa.
83
Tabela 8 - Formao dos Executivos vs. Atividade organizacional.
Qual i fi cao Ati vi dade Pri nci pal %
Ensi no Bsi co 4%
Indstria 4%
Ensi no Mdi o 4%
Indstria 4%
Ensi no Superi or (Graduao) 64%
Agropecuria 4%
Indstria 12%
Servios 48%
Ensi no Superi or (Ps-Graduao) 28%
Agropecuria 4%
Servios 24%
Total Geral 100%

Fonte: Elaborao prpria
Igualmente com interesse em detalhar a anlise, a Tabela 9 apresenta o nvel de
qualificao dos executivos que atuam nas organizaes participantes desta pesquisa cruzado
com as ferramentas de maior interesse.
Tabela 9 - Formao dos Executivos vs. Ferramentas de interesse.
0, Nenhuma 1, BSC 2, Outros %
4, Ps Graduado 8,0% 12,0% 8,0% 28,0%
3, Graduado 12,0% 36,0% 16,0% 64,0%
2, Mdio 0,0% 4,0% 0,0% 4,0%
1, Bsico 0,0% 4,0% 0,0% 4,0%
Totai s 20,0% 56,0% 24,0% 100,0%
Ferramenta de Mai or Interesse
F
o
r
m
a

o

Fonte: Elaborao prpria
De acordo com a Tabela 9, o BSC a ferramenta mais indicada pelos executivos, em
especial os mais qualificados (48%) que tem formao de nvel superior, sendo estes 36% dos
executivos so graduados e 36% possuem o ttulo de ps-graduao. Da mesma forma, os
executivos de menor qualificao tambm apresentaram um considervel interesse, com
representatividade de 8% dos executivos de menor qualificao possuem interesse na utilizao
do BSC. Portanto, de acordo com os cruzamentos e anlises das tabelas 7 a 9, foi verificado que
a maioria dos executivos detm uma elevada qualificao acadmica, bem como um elevado
grau de interesse para a utilizao de ferramentas estratgicas. Isso permite concluir que, a
qualificao dos executivos influencia positivamente sobre a inteno da utilizao das
ferramentas estratgicas e, igualmente sobre qual dever ser a metodologia a ser utilizada pela
corporao para o devido planejamento estratgico.
84
6.4 Discusso conclusiva dos resultados
Os principais resultados obtidos na pesquisa de campo foram: (1) A identificao nesta
pesquisa que 100% das empresas participantes utilizam indicadores de avaliao de
desempenho coerentes com as perspectivas do BSC. Segundo Kaplan e Norton (1997), o
objetivo de qualquer sistema de mensurao deve motivar os executivos e funcionrios a
implementar com sucesso a estratgia da sua unidade de negcio, alinhando seus investimentos,
iniciativas e aes para alcance de suas metas estratgicas. Assim, na pesquisa de campo, foi
identificado em todas as empresas, indicadores de desempenho associados aos objetivos
organizacionais; (2) A maioria possui volume financeiro menor que 16 milhes de reais, dos
quais a maioria so empresas de prestao de servios, assim como, a formao dos gerentes e
executivos so de considervel formao superior; (3) Todas as empresas participantes,
possuem objetivos estratgicos previamente definidos e devidamente acompanhados com uso
de instrumentos de medio. Destacando-se a viso, na maior dos empresrios, nas reas de
qualidade, gesto de recursos e eficincia produtiva e, na inovao tecnolgica. Para Drucker
(1994), as organizaes esto inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo e so
pressionadas a definir alguma estratgia, at como fator de sobrevivncia; (5) Finalmente, com
a inteno de identificar o interesse das organizaes participantes da pesquisa, em utilizar uma
ferramenta estratgica para melhorar a qualidade das decises, apresentou que 80% dos
participantes possui interesse em implementar alguma ferramenta estratgica. Dentre eles,
confirmam interesse em utilizar alguma das ferramentas listadas no formulrio de pesquisa.
Destacando-se o BSC que apresentou uma maior frequncia com 56% das respostas vlidas,
seguida do DEA com 12% e o restante 12% possui interesse em outras ferramentas. Por outro
lado, 12% do desinteresse das pequenas em utilizar qualquer ferramenta estratgica e, o
restante 8% 8% de desinteresse na inteno de utilizar ferramentas estratgicas pelas mdias
empresas, totalizando 20% de representatividade sobre as respostas vlidas da pesquisa.
Mesmo havendo um campo dedicado a comentrios no qual o entrevistado poderia descrever
sua opinio, os respondentes no detalharam o motivo do desinteresse, bem como, poderia
expressar sobre planos para implantar no futuro alguma ferramenta estratgica.
Com base nos resultados da pesquisa, foi possvel consolidar numa nica ilustrao,
evidenciada na Figura 32, por meio de um modelo referencial do Balanced Scorecard,
considerando a concentrao das respostas das empresas participantes deste estudo. Sendo
assim, consideraram-se os indicadores mais utilizados pelos respondentes inerentes as
perspectivas do BSC, bem como, os objetivos estratgicos correlacionados.
85
Bal anced Scorecard
Referencial
Financeira
Fluxo de Caixa (80%)
Resultado Operacional (76%)
Lucratividade (72%)
Rentabilidade (64%)
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Estratgicos
Aumentar lucratividade (72%)
Reduzir Custos (60%)
Valorizar Imagem Corporativa (56%)
Objetivos Estratgicos
Ampliar Parcela de Mercado (68%)
Melhorar satisfao clientes (68%)
Fidelizao dos clientes (68%)
Objetivos Estratgicos
Satisfao dos Clientes (80%)
Novas Vendas (60%)
Fidelizao (56%)
Parcela de Mercado(56%)
Prazo de entrega (64%)
Prazo de produo (64%)
Custos de manuteno (64%)
Horas trabalhadas (36%)
Objetivos Estratgicos
Gesto eficiente de recursos (68%)
Melhorar Qualidade (64%)
Inovao Tecnolgica (48%)
Reengenharia de Processos (48%)
Melhorar competncias e hab. (92%)
Valorizao de capital humano (68%)
Melhorar ambiente produtivo (52%)
Desenvolvimento de pessoal (92%)
Satisfao dos colaboradores (68%)
Custos de capacitao (44%)
Rotatividade de pessoal (32%)

Figura 32 - Balanced Scorecard Referencial com base nos dados da pesquisa
Fonte: Elaborao prpria
Considerando as respostas vlidas dos respondentes, foi possvel elencar os
indicadores principais e mais utilizados em cada perspectiva, bem como, objetivos estratgicos
mais relevantes para as organizaes participantes deste estudo. Cada um dos itens destacados
na Figura 32, esto associados com sua respectiva distribuio de representatividade destacados
entre parnteses em cada item do BSC Referencial.
Portanto, essa pesquisa teve por intuito incrementar novas evidncias ao repositrio de
pesquisas sobre o interesse das pequenas empresas no que se refere utilizao de ferramentas
estratgicas, em especial, o Balanced Scorecard. Finalmente, essa pesquisa vem acrescentar
novas evidncias para a cincia e, assim, corroborando a importncia de estudos realizados com
esta temtica.
86
6.5 Recomendaes para Investigao Futura
Esta pesquisa no esgota a totalidade da temtica abordada, isto , este estudo indica
aspectos prticos e proeminentes para um novo fazer. Por isso, entende-se que essa pesquisa
pode ser complementada com estudos comparativos em outras regies metropolitanas, Estados
e outros pases. Outro destaque seria vincular o referido tema de estudos a inovao tecnolgica
o esprito empreendedor e, a gesto estratgica com anlises que versem sobre influncia dos
gestores no processo de planejamento e empresa familiar.


87
7 CONSIDERAES FINAIS
Mediante a gesto estratgica, foram tecidas algumas aes e tcnicas para analisar a
aplicabilidade do sistema de avaliao de desempenho com nfase estratgica em pequenas e
mdias empresas de Natal, por meio desta, alcancem elaborar relatrios na concorrncia. Em
seguida, foram dispostos os sistemas de avaliao de desempenho tradicionais e dinmicos,
com nfase no BSC, para a gesto estratgica das organizaes.
Com a aplicao da pesquisa de campo, foi possvel destacar o perfil dos gestores
responsveis e colaboradores. Evidenciando um grande avano nos nveis de qualificao dos
gestores das PMEs, comparando-as com as pesquisas sobre a mortalidade empresarial, este
fator sempre apresentou uma representao relevante nas causas possvel pelo fechamento das
empresas. O estudo tratado oportunizou verificar a aplicabilidade na adoo do BSC como
ferramenta de apoio gesto estratgica, possibilitando responder ao problema configurado,
com nfase para as PMEs participantes da pesquisa.
Analisados os objetivos, fatores crticos de sucesso e os indicadores de desempenho
coerentes com as perspectivas do BSC focados para as pequenas e mdias empresas
participantes deste estudo. Assim, foi possvel verificar ateno para os conceitos de estratgia
e competncias, com os quais, gera-se conhecimento, aumentando o desenvolvimento
organizacional, a qualidade, finanas mais correntes e operacionais, a criao de valor, recursos
humanos e mecanismos de avaliao para todos estes componentes.
Portanto, em resposta questo principal deste estudo sobre o interesse das pequenas e
mdias empresas norte-rio-grandenses com inteno da aplicabilidade do BSC em sua gesto,
considerando as empresas participantes, em sua maioria, registrou o elevado interesse na
utilizao do BSC. Confirmando a hiptese cuja pequena e mdia empresa busca pela estratgia
com intento na criao de valor e vantagem competitiva, mensurando o desempenho financeiro,
com uso de indicadores financeiros, de acordo com a dimenso e estrutura que apresentam,
aliando a componente financeira s outras perspectivas do BSC afirmando a sua preocupao
com o nvel dos clientes, do mercado, dos recursos humanos, das competncias e com
formao dos colaboradores.

88
8 REFERNCIAS
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95
9 APNDICES
96
9.1 APNDICE A - TERMO DE SOLICITAO P/ REALIZAO DE PESQUISA

Natal, 05 de J aneiro de 2013.

<EMPRESA>
A/C: Sr. Presidente/Diretor/Gerente
Ref.: Pesquisa na rea de sistemas de avaliao de desempenho

Srgio Lins Pessoa, aluno matriculado sob o n 2010110091 no programa de ps-
graduao em engenharia de produo, cursando o mestrado acadmico em engenharia de
produo, sob a orientao do Prof. Dr. J os Alfredo Ferreira Costa, vem por intermdio deste,
confirmar a autorizao para o desenvolvimento de uma pesquisa, mediante a formao de um
protocolo de pesquisa, cujos resultados representaro parcialmente as proposies de uma
Dissertao de Mestrado.
O objeto de pesquisa da referida Dissertao analisar a aplicabilidade do sistema de
avaliao de desempenho com nfase estratgica em pequenas e mdias empresas de Natal -
Rio Grande do Norte.
Todos os dados coletados sero confidenciais e utilizados exclusivamente para fins de
pesquisa acadmica.
Agradecendo a ateno dispensada, subscrevemo-nos atenciosamente,

Prof. Dr. J os Alfredo Ferreira Costa, Orientador.

Esp. Srgio Lins Pessoa, Mestrando.


97
9.2 APNDICE B INSTRUMENTO DE PESQUISA
Formulrio de Pesquisa sobre as Ferramentas de avaliao de
desempenho utilizadas em PME

Este questionrio est inserido como uma das etapas para concretizao da dissertao de
Mestrado no programa de ps-graduao em engenharia de produo da UFRN
(UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE).

Pretende-se identificar as ferramentas gerenciais utilizadas pela organizao, bem como o
interesse na aplicabilidade de ferramentas estratgicas, como por exemplo, o BSC (Balanced
Scorecard). O BSC tem por finalidade traduzir a viso e a estratgia da corporao com uso de
um conjunto de medidas para avaliao de desempenho.

Todos os dados coletados sero confidenciais e utilizados exclusivamente para fins de pesquisa
acadmica.
Tempo de resposta estimado: inferior a 10 minutos

Agradecendo a ateno dispensada, subscrevemo-nos atenciosamente,
Prof. Dr. Jos Alfredo Ferreira, Orientador.
Prof. Dra. Mariana Almeida, Orientador.
Esp. Srgio Lins Pessoa, Mestrando.

*Obrigatrio



98


99

100


101