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Instituto Superior de Lnguas e Administrao

Coaching
Influncia no Desenvolvimento Pessoal e Profissional


Joana Sofia Esteves Correia







Vila Nova de Gaia
2012







Instituto Superior de Lnguas e Administrao






Coaching
Influncia no Desenvolvimento Pessoal e Profissional


Joana Sofia Esteves Correia




Tese submetida para satisfao parcial dos requisitos
do grau de Mestre em Gesto de Recursos Humanos
sob a orientao da Prof(a). Doutora Maria Paula Oliveira Campos



Vila Nova de Gaia
2012






Instituto Superior de Lnguas e Administrao


Coaching
Influncia no Desenvolvimento Pessoal e Profissional


Joana Sofia Esteves Correia


Aprovada em ----/----/----




Composio do Jri

_____________________________________________________
Prof.(a) Doutor(a) .
Presidente

_____________________________________________________
Prof. (a) Doutor(a) .
Arguente

___________________________________________________
Profa. Doutora Maria Paula Oliveira Campos
Orientador






























Tese de Mestrado realizada sob a orientao da
Prof.(a) Doutora Maria Paula Oliveira Campos,
apresentada ao Instituto Superior de Lnguas e
Administrao de Vila Nova de Gaia para obteno do
grau de Mestre em Gesto de Recursos Humanos.























































minha Famlia, pilar e motivao de minha vida!














Agradecimentos

Em qualquer objectivo que nos propomos alcanar, seja como um desafio pessoal ou
simplesmente porque desejamos, imprescindvel o apoio dos que nos rodeiam. Por isso,
desta forma agradeo, de forma muito especial, a todos aqueles que vem caminhando a meu
lado, motivando-me e dando-me foras para alcanar as minhas metas, Famlia e Amigos
Em particular ao meu Pai por me proporcionar um ambiente descontrado e assim
contribuir para que o meu estado de ansiedade seja diminudo e me demonstrar diariamente
que para ser algum preciso erguer a cabea, lutar e suar.
minha Me por acreditar nas minhas capacidades e me acarinhar nos momentos de
maior tenso.
Ao meu Irmo que pela sua simples presena em minha vida, lhe d outro sentido.
A toda a minha Famlia, com destaque pela minha Av, e Amigos, aos quais nestes
ltimos tempos no tive oportunidade de lhes dedicar ateno habitual, nem partilhar com eles
o tempo e os momentos que desejei, demonstrando sempre compreenso e motivando-me
alcanar este meu objectivo. J no imagino a tua vida sem tese, expresso proferida por
uma amiga
Agradeo tambm aos meus colegas de mestrado, salientando o apoio do Carlos Silva
e a partilha de informaes constantes com o nosso delegado Lopes.
A todos os Professores do curso e principalmente minha Orientadora, Doutora Paula
Campos, pelos ensinamentos, compreenso e apoio constante.
A toda a equipa do ISLA pela amabilidade e receptividade demonstrada a todo o
momento!
E a mim prpria que independentemente dos obstculos e angstias com que me
deparei, abdicando de momentos de lazer, com familiares e com amigos, acreditei que seria
capaz e concretizaria mais um objectivo ao qual me propus.






XI




























XII
Resumo

Face actual conjuntura com que o mundo organizacional se depara, com as constantes
necessidades de mudana, empreendedorismo e inovao, para que as organizaes possam continuar
a sobreviver e acompanhar a competitividade necessitam de se munir em termos de novas tcnicas e
novas estratgias. A parte humana vem ocupando cada vez mais uma posio de destaque neste meio,
pelo que uma das principais formas das organizaes se conseguirem manter competitivas passa pela
forte aposta no potencial humano, inovando em termos de gesto de pessoas, com vista ao seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
O Coaching ocupa aqui, segundo a literatura uma posio de destaque, constituindo-se como
uma ferramenta promotora do desenvolvimento de pessoas, com vista ao sucesso organizacional. Mas
ser que efectivamente os processos de Coaching contribuem para o desenvolvimento pessoal e
profissional, possibilitando melhorar a performance dos indivduos? nesta premissa que a presente
investigao se baseia, pois visa atravs do mtodo da entrevista e da tcnica da anlise de contedo
identificar um conjunto de indicadores que possam comprov-la. O grupo alvo inclui um conjunto de
indivduos que j tenham beneficiado de algum dos tipos de processo de Coaching.
Com a investigao emprica da presente investigao conclui-se que, efectivamente, os
processos de Coaching se apresentam como uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional
com impacto e influncia em vrios nveis e reas do indivduo.

Palavras Chave: Coaching, Desenvolvimento Pessoal/Profissional, Sucesso Organizacional














XIII
Abstract

Given the current situation that the organizational world is facing, the constant changing
needs, so that entrepreneurship and innovation organizations can continue to "survive" and follow the
competitiveness, the preparation needed in terms of new techniques and new strategies. Human part is
occupying an increasingly prominent position in this way, one of the main forms of organizations so
they can remain competitive , is by strongly invest in human potential, innovating in terms of people
management, with a view to their personal development and professional. Coaching holds here,
according to the literature, a prominent position. Constituting themselves as a tool promoting the
development of people with a view to organizational success. But is it actually the processes of
Coaching that contribute to a personal and professional development, enabling individuals to improve
performance? It is on this permit that this research is based, it aims through the interview method and
technique of content analysis, to identify a set of indicators that can prove it. The target group includes
a number of individuals who have already benefited some types of Coaching process.
With the empirical investigation of this research we can conclude that indeed Coaching
processes are presented as a tool for personal and professional development with impact and influence
on various levels and areas of the individual.

Keywords: Coaching, Personal/Professional Development, Organizational Success
















XIV


































XV
ndice

Resumo ..XIII

1. Introduo......1
2. Enquadramento Terico/Reviso da Literatura 5
2.1Organizaes Evoluir ou Morrer ..5
2.2 Da Gesto de Pessoal Gesto de Recursos Humanos .11
2.2.1 Evoluo das prticas e do conceito de GRH 11
2.2.2 Evoluo das prticas e do conceito de GRH em Portugal ...13
2.3 O Gestor de RH e a Mudana 16
2.4 Coaching .18
2.4.1 Origem do Coaching Correntes .18
2.4.2 Coaching em Portugal ...20
2.4.3 O conceito Coaching ..21
2.4.4 Os Intervenientes num processo de Coaching ...23
2.4.4.1 Coach ..23
a) Qualidades do Coach ..24
b) Capacidades e Competncias Profissionais do Coach 25
c) Formao .25
2.4.4.2 Coachee ..26
2.4.4.3 Lder Coach vs Lder Tradicional ..27
2.4.5 Tipos de Coaching .27
2.4.6 Modelos de Coaching 29
2.4.6.1 Modelo GROW ..30
2.4.6.2 Modelo ACHIEVE 32
2.4.6.3 Modelo CLEAR .34
2.4.6.4 Outros Modelos ..35
2.4.7 Ferramentas de Coaching ...35
2.4.8 Coaching e outras prticas de desenvolvimento pessoal e profissional 36
2.4.8.1 Coaching vs Mentoring ..38
2.4.8.2 Coaching vs Aconselhamento 40
2.4.8.3 Coaching vs Psicoterapia ...42
2.4.8.4 Coaching vs Consultoria 43


XVI
2.5 Coaching Organizacional ...44
2.5.1 Coaching Executivo ...47
2.5.2 Efeitos do Coaching em contexto profissional ...49
3. Enquadramento do Estudo Emprico ..55
3.1 Objectivos ...57
3.1.1 Objectivo Geral ..57
3.1.2 Objectivos Especficos ...57
3.1.3 Questo inicial ...57
3.1.4 Hipteses 57
3.1.4.1 Hiptese principal ..57
3.1.4.2 Hipteses secundrias 57
3.1.5 Populao-Alvo .58
3.1.6 Metodologia da investigao .59
3.1.7 Tcnica de investigao .59
3.1.8 Tcnica de anlise de dados ...61
4. Resultados ..63
4.1 Perfil Pessoal ...63
4.1.1 Idades .63
4.1.2 Gnero 64
4.1.3 Estado Civil 64
4.2 Perfil Escolar/Formativo ....65
4.2.1 reas de Formao Acadmica .65
4.2.2 Aes de Formao 66
4.3 Perfil Profissional ..66
4.3.1 Profisso Atual ... 66
4.4 Coaching .68
4.4.1 Definio 68
4.4.2 Tipo .70
4.4.3 Propsito .....71
4.4.4 Meio de participao ..72
4.4.4.1 Iniciativa prpria ....72
4.4.4.2 Motivo .....73
4.4.3 Sesses ...74



XVII
4.5 Coaching e Ambiente Profissional ..75
4.5.1 Influncia no Contexto de Trabalho ..75
4.5.2 Influncia/Mudana do comportamento na organizao ..77
4.6 Coachee ...79
4.6.1 Experincia: aspectos positivos ..79
4.6.2 Experincia: aspectos negativos .81
4.7 Grau de satisfao para com o processo/formao de Coaching ..81
4.8 Mudanas: nvel pessoal/profissional .82
4.8.1 Principais mudanas esperadas antes de iniciar o processo ..82
4.8.2 Principais mudanas efetivamente ocorridas aps processo de Coaching 84
4.9 Relacionamento Interpessoal .86
4.10 Liderana ..87
4.11 Influncia na Gesto de vida pessoal 89
4.12 Influncia do Coaching no desenvolvimento Pessoal e Profissional 91
5. Anlise e Discusso de Resultados ..93
5.1 Hipteses Secundrias ...93
5.1.1 Os processos de Coaching possibilitam melhorias no desempenho dos
indivduos..93
5.1.2 Os processos de Coaching facilitam o Relacionamento Interpessoal ..95
5.1.3 Os processos de Coaching possibilitam alcanar mudanas no comportamento
organizacional ..96
5.1.4 Os processos de Coaching contribuem para uma melhoria no ambiente
organizacional ..97
5.1.5 Os processos de Coaching influenciam o estilo de Liderana ..99
5.1.6 Os processos de Coaching trazem benefcios a nvel da gesto de vida
pessoal.100
5.2 Hiptese Principal: os processos de Coaching influenciam o desenvolvimento pessoal
e profissional das pessoas 101
6. Concluso .103

Bibliografia.........................107
Anexos ................................113




XVIII
Lista de Figuras

Fig. 1 GROW: o significado p. 31
Fig. 2 Modelo GROW com exemplos de questes p. 32
Fig. 3 Passos do processo de Coaching no modelo Achieve p. 33
Fig. 4 Etapas do modelo CLEAR p. 34
Fig. 5 Passos adoptados na investigao emprica p. 55



























XIX
Lista de Tabelas

Tabela 1 Fases de desenvolvimento do Coaching p. 19
Tabela 2 Diferenas entre Coaching e outras prticas de desenvolvimento pessoal e
profissional p. 38
Tabela 3 Diferenas entre Coaching e Mentoring p. 40
Tabela 4 Diferenas entre Coaching e Aconselhamento p. 41
Tabela 5 Diferenas entre Coaching e Psicoterapia p. 43
Tabela 6 Diferenas entre Coaching e Consultoria p. 44
Tabela 7 - Habilitaes Acadmicas, Formao em Coaching e Profisso Atual dos Inquiridos
p.67
Tabela 8 Definies de Coaching por parte dos respondentes p. 69
Tabela 9 Propsito de recurso ao Coaching p. 71
Tabela 10 Relatos dos respondentes face ao motivo de participao em processos de
Coaching - p.73
Tabela 11 Perspectiva dos respondentes da Influncia do Coaching no contexto de trabalho
p. 75
Tabela 12 Perspectiva dos respondentes sobre a influncia do Coaching no seu
comportamento na organizao p. 77
Tabela 13 Aspetos positivos decorrentes da experincia como Coachee p. 79
Tabela 14 Principais mudanas esperadas antes de iniciar o processo de Coaching p. 83
Tabela 15 Principais mudanas efetivamente ocorridas aps processo de Coaching p. 84
Tabela 16 Citaes sobre a influncia do Coaching no estilo de relacionamento interpessoal
p. 86
Tabela 17 Citaes dos respondentes sobre a influncia do Coaching no estilo de liderana
p. 88
Tabela 18 Citaes dos participantes sobre a influncia do Coaching na gesto de vida
pessoal p. 90
Tabela 19 Citaes dos entrevistados sobre a influncia do Coaching no desenvolvimento
pessoal e profissional p. 92





XX
Lista de Quadros

Quadro 1 Benefcios Coachee e Organizao p. 50
Quadro 2 Citaes dos respondentes sobre o conceito Coaching p. 68
Quadro 3 Respostas dos participantes que espelham o motivo de autoconhecimento/auto-
reflexo p. 74
Quadro 4 Citaes que reflectem benefcios de autogesto e equilbrio pessoal p. 89
Quadro 5 Citaes dos respondentes que reflectem a influncia do Coaching no
desenvolvimento pessoal e profissional p. 91
Quadro 6 Citaes dos respondentes que reflectem melhorias no desempenho p. 94
Quadro 7 Citaes dos respondentes que reflectem melhorias no ambiente organizacional
p. 98






















XXI
Lista de Grficos

Grf. 1 Idades dos respondentes p. 63
Grf. 2 Sexo dos respondentes p. 64
Grf. 3 Estado civil dos respondentes p. 64
Grf. 4 Habilitaes literrias dos respondentes p. 65
Grf. 5 - Tipo de Coaching que os respondentes foram alvo p. 70
Grf. 6 Meio de participao dos respondentes em processos de Coaching p. 73
Grf. 7 - Sesses frequentadas pelos respondentes - p. 74
Grf. 8 Grau de satisfao dos respondentes para com o processo de Coaching p. 81


























XXII



1. Introduo

Falar sobre Coaching implica obrigatoriamente falar de recursos humanos e
implicitamente centrar-nos tambm no mundo organizacional. No h Coaching sem pessoas
e no h organizaes sem trabalhadores. Porm o conceito de Gesto de Pessoas, bem como
de Gesto das organizaes tem sido alvo de transformaes, o que implica uma aposta em
novas formas e processos de gerar conhecimento, responsabilidade, liderana, motivao,
produo, em busca de um equilbrio que se traduza sustentvel, vantajoso, eficaz,
economicamente vivel e lucrativo, traduzido em xito para a organizao.
As transformaes econmicas do perodo mais recente (ou seja, o desenvolvimento
das novas tecnologias da informao e da comunicao, e a globalizao do capital e do
trabalho) conduziram a uma redefinio da forma de pensar a vida nas organizaes
(Pereira, 2008, p. 15).
O actual panorama das organizaes impele a uma crescente necessidade de mudana
e inovao com vista a assegurar a competitividade no mercado e efectivamente o sucesso e
sustentabilidade empresarial.
A relevncia do tema assenta pois, quer na crescente valorizao dos recursos
humanos nas organizaes, quer na necessidade de incorporar cada vez mais processos que
possam contribuir para a sustentabilidade do negcio atravs da aposta no potencial humano.
Alm disso, o projecto reveste-se de todo o interesse, visto que o Coaching se constitui
como uma temtica da actualidade que se encontra ainda em franco desenvolvimento. Um
estudo da revista Pessoal, destaca que 25% das empresas prevem recorrer a servios de
Coaching durante o primeiro semestre de 2011, o que indica um crescimento face ao semestre
passado e uma marca da crescente importncia do Coaching enquanto ferramenta de
desenvolvimento de pessoas. Muito se fala da sua implementao nas organizaes, mas
poucos dados revelam se na prtica estas recorrem ou no a processos de Coaching, bem
como se efectivamente os seus intervenientes apresentam um grau de satisfao elevado
quando submetidos a estes processos, e que benefcios isto lhes poder trazer quer a nvel do
seu desenvolvimento pessoal, quer organizacional.
A preocupao com a gesto de indivduos surge no incio do sc. XX, quando os
tericos comeam a centrar as preocupaes organizacionais na questo humana,
compreendendo a existncia de factores ocultos que influenciavam o clima organizacional e,
logo, o desempenho da organizao (Pereira, 2008, p. 15).
1
A parte humana ocupa cada vez mais uma posio de destaque neste meio, pelo que
uma das principais formas de as organizaes se conseguirem manter competitivas passa pela
forte aposta no potencial humano, inovar em termos de gesto de pessoas, alinhando
sobretudo os seus recursos humanos com os reais objectivos organizacionais.
Os Recursos Humanos passaram a ser considerados o ncleo das organizaes, sendo
reconhecidos como o factor que faz a diferena competitiva, gerando uma maior preocupao
com o seu bem-estar e o seu grau de motivao para as tarefas. Revela-se ento importante
investir cada vez mais nas capacidades humanas, procurando acrescer o seu valor atravs da
disponibilizao de oportunidades que contribuam para a aquisio de novos conhecimentos e
de outras competncias fundamentais para alcanar com sucesso, objectivos pessoais e
organizacionais, tais como o desenvolvimento de processos de Coaching.
O local de trabalho moderno um ambiente competitivo e produtivo, no qual uma
vasta diversidade de competncias, conhecimentos e aces solicitada aos empregados. Os
mtodos tradicionais de gesto e aprendizagem so, actualmente, inadequados para fazer
face a estes requisitos, abrindo assim a porta disciplina de Coaching no local de trabalho.
() Coaching no apenas mais uma moda, mas um meio eficiente para melhorar os
resultados qualitativa e quantitativamente dentro do local de trabalho (Joo, 2011).
Pode-se pois afirmar que os Recursos Humanos fazem parte integrante do
desenvolvimento organizacional, traduzindo o seu desempenho, um dos factores de maior
influncia ao nvel do progresso das organizaes.
Tal como apontam vrios estudos, poder a implementao e desenvolvimento de
processos de Coaching contribuir para melhorar o desempenho tanto dos lderes como dos
colaboradores, potenciando melhorias em vrios nveis e, consequentemente a nvel do
sucesso organizacional?
A escolha do tema prende-se por um lado com o interesse que suscita num nvel mais
pessoal, em explorar de forma mais aprofundada aspectos ainda pouco focados no mundo
organizacional em Portugal, por outro, pela importncia que poder constituir ao nvel da
percepo dos resultados para os interessados neste tipo de processo.
Pretende-se pois, com a presente investigao, avaliar de que forma os processos de
Coaching podem contribuir para melhorar a performance dos indivduos, seja a nvel pessoal
ou profissional atravs da realizao de um conjunto de entrevistas semi-estruturadas a uma
amostra constituda por 20 Coachees ou ex-Coachees, ou seja, a um conjunto de pessoas que
j tenham sido alvo de algum tipo de processo/formao de Coaching.
2
Com recurso a uma metodologia de tipo qualitativa, recorrendo-se anlise de
contedo pretende-se obter indicadores que possam testar a validade das hipteses desta
investigao.
Mais especificamente e tendo em conta os aspectos tericos j apontados, pretende-se,
de forma geral, avaliar de que forma os processos de Coaching influenciam os indivduos alvo
dos mesmos, seja a nvel pessoal ou profissional, considerando sobretudo possveis melhorias
no seu desempenho.

A gesto nas organizaes exige, sem dvida, um novo modelo de trabalho, onde a
palavra-chave responsabilizao, em que pedido ao indivduo/parceiro a adeso a uma
autoformao permanente, a uma autogesto de carreira e a uma autonomia de trabalho com
respostas adaptativas (Pereira, 2008, p. 17).

A presente dissertao encontra-se dividida em seis grandes pontos, sendo os mesmos
subdivididos em diversos tpicos, de acordo com as informaes que lhes correspondem.
Na introduo salienta-se a relevncia do tema e os motivos que levaram sua
escolha, objectivo geral do trabalho, a estrutura e organizao da dissertao com uma breve
descrio de cada captulo.
O enquadramento terico/ reviso da literatura corresponde ao ponto 2, sendo
constitudo por um conjunto de tpicos centrados na pesquisa bibliogrfica sobre o tema e
enquadrados nos objectivos desta investigao. Na tentativa de mapear os contedos
relacionados com o tema, foram seleccionados e estruturadas de forma sequencial, centrando-
se em trs grandes nveis: organizao, recursos humanos e Coaching, desde o seu conceito
alargado, at ao mbito organizacional.
No ponto 3, desenvolvimento/aplicao, d-se incio abordagem orientada para o
estudo emprico da investigao, apresentando-se contedos relativos aos objectivos, questo
inicial, hipteses e caracterizao da amostra, metodologia e tcnica de investigao e de
anlise de dados.
Os resultados so apresentados no ponto 4, efectuando-se a sua apresentao atravs
da sequncia das questes do guio da entrevista. Agrupados e divididos de acordo com o
tema, e tendo por base a anlise de contedo que permitiu salientar aspectos mais comuns,
destacados nas respostas dos indivduos constituintes da amostra, este ponto inclui tambm
uma abordagem inicial aos dados dos resultados.
3
O ponto 5 correspondente anlise e discusso de resultados. Destina-se
confrontao dos resultados obtidos com cada uma das hipteses enunciadas e com os dados
da reviso bibliogrfica apresentada sobre o tema nos pontos iniciais desta investigao. Esta
integrao dos dados tericos com os empricos visa testar a validade das hipteses
enunciadas.
Este trabalho termina com a concluso onde se apresenta uma sntese do trabalho
terico e emprico.

Sair da nossa zona de conforto, ou seja, adoptar aces com vista mudana poder
gerar sentimentos de insegurana face imprevisibilidade que se avizinha. Por tal, as
organizaes, conscientes de que necessitam tomar este rumo, devem munir-se de novas
tcnicas, estratgias, ferramentas, novos processos, que possam contribuir para o
desenvolvimento pessoal dos seus recursos humanos e consequente desenvolvimento a nvel
organizacional, facilitando deste modo processos que requeiram mudana e adaptao a
diferentes realidades. Poder o Coaching ser uma resposta facilitadora neste novo tipo de
necessidades organizacionais?

















4
2. Enquadramento Terico/Reviso da Literatura

Uma investigao centrada em avaliar de que forma o Coaching se poder constituir
como uma poderosa ferramenta ao nvel de desenvolvimento pessoal ou profissional, no
poderia abordar apenas aspectos focados inteiramente neste tipo de processo. Por tal, na
reviso da literatura recorreu-se a artigos cientficos, livros, etc., quer sobre a temtica do
Coaching, quer sobre as Organizaes e a rea de Recursos Humanos.
Objectivou-se pois a contextualizao do Coaching na rea organizacional,
estendendo-se as pesquisas bibliogrficas a este contexto de implementao do processo e
outras adjacentes.
O Coaching surge pois como uma possvel resposta em busca de sucesso num mundo
em constante mudana, reestruturao, inovao e competitividade. No faria sentido abordar
o conceito de forma isolada, separado das realidades e implicaes que o rodeiam.
Posto isto, a informao e os contedos foram seleccionados e estruturados de forma
lgica e sequencial centrando-se nestes trs grandes conceitos: Organizao, Recursos
Humanos e Coaching. Os aspectos focados sero evidenciados ao longo desta parte mais
terica da investigao.

2.1 Organizaes Evoluir ou Morrer

Mudana e inovao so conceitos que vm adquirindo extrema importncia ao longo
dos tempos, tal como o princpio evolucionista de Charles Darwin reflecte Evoluir ou
Morrer, o que traduz a necessidade de num mundo em plena transformao se optar por
seguir tais preceitos. No actual contexto organizacional no acompanhar estas tendncias
significa mesmo isso, morrer!
Chiavenato (1994, p. 54), o homem moderno passa a maior parte do seu tempo
dentro de organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar
seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita (...) .
As organizaes, de forma geral, podem ser definidas como um conjunto de pessoas
que trabalham no mesmo espao em prossecuo de um objectivo, que dever ser traduzido
em produtividade. Contudo, a forma como a gesto humana e material das organizaes
efectuada tem vindo a sofrer constantes reestruturaes.

5
Nas sociedades contemporneas, quase toda a nossa vida se desenvolve no seio de
organizaes de variados tipos; de facto, um dos fenmenos mais caractersticos a que a
humanidade tem assistido desde a descoberta da mquina a vapor o notvel aumento em
nmero, tamanho e complexidade das estruturas organizacionais (Gmez & Rivas, 1989).
Ao longo dos sculos, diferentes teorias foram surgindo ao nvel da gesto das
organizaes, desde a Mecanicista Gesto Cientfica de Taylor, todas foram surgindo para
acompanhar as tendncias de mercado, de forma alcanar o sucesso organizacional.
Na realidade o antigo conceito de organizao e a sua forma de gesto assentavam
numa viso reducionista e mecanicista, em que as pessoas eram encaradas como mquinas,
sendo a sua importncia atribuda apenas ao sucesso do exerccio das suas funes. Produzir,
cumprir horrios, regras e tarefas pr-estabelecidas, independentemente das suas capacidades
ou competncias ou ainda do seu bem-estar constitua a poltica destas organizaes. O
trabalhador limitava-se a executar a sua tarefa, cumprindo ordens superiores, sem ter a
oportunidade de manifestar as suas preocupaes, angstias ou opinies pessoais ou
profissionais, ou seja, a comunicao era efectuada apenas no sentido descendente,
acreditando-se que eram incapazes de trabalhar sem receber instrues do seu superior
hierrquico. O salrio era visto como o maior estmulo dos funcionrios, considerando-se a
sua maior motivao.
A nfase nas tarefas uma abordagem microscpica feita no nvel do operrio, e
no no nvel da empresa tomada como uma totalidade. (...) Representa o primeiro enfoque
administrativo ainda mope, limitado e reduzido a algumas poucas variveis da realidade
empresarial (Chiavenato, 1994, p. 14).
A premissa de que o todo maior do que o somatrio das partes no existia nas
organizaes, valorizando-se o trabalho isolado ao invs do esforo colectivo das pessoas, em
suma, do fundamental trabalho em equipa.
Os trabalhadores no detinham poder de deciso, encontrando-se a cargo de uma
chefia com caractersticas autoritrias, onde prevalecia a imposio de obrigaes sem direito
a um espao de discusso, marcada por receios mltiplos por parte dos subordinados.
Considerava-se pois a organizao como um sistema fechado: so os sistemas que
no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circundam, pois so hermticos a
qualquer influncia ambiental. Sendo assim, os sistemas fechados no recebem nenhuma
influncia do ambiente e, por outro lado, tambm no influenciam o ambiente. A rigor, no
existem sistemas fechados, na acepo do termo.
6
Os autores tm dado o nome de sistemas fechados queles sistemas cujo
comportamento totalmente determinstico e programado e que operam com muito pequeno
intercmbio de matria e energia com o meio ambiente. Tambm o termo utilizado para os
sistemas totalmente estruturados, onde os elementos e relaes combinam-se de uma maneira
peculiar e rgida produzindo uma sada invarivel. So os chamados sistemas mecnicos
como as mquinas" (Chiavenato, 1987, p. 278).

Este tipo de gesto, alvo de algumas mudanas ao longo do tempo possibilitou no
passado o alcance de sucesso a nvel organizacional. Contudo, comearam a surgir cada vez
mais limitaes a este tipo de paradigmas centrados na produo, reduo de custos,
cumprimento de regras, chefia autoritria, comunicao unilateral, primazia do trabalho
isolado, tal como especificam os seguintes autores: O sistema burocrtico clssico de facto
funcionou bem quando os mercados, produtos e tecnologias eram lentos para mudar (Turner
& Keegan, 1999, p. 338). No entanto, revelaram deficincias do sistema, foram expostas
gradualmente com a globalizao acelerada e a inovao tecnolgica. Neste novo contexto,
as perspectivas de gesto esto sendo transformadas, e os critrios de longa data para
avaliar a eficcia organizacional e de gesto esto sendo revigoradas (Jamali, 2005, p. 338).
Enquanto as mudanas provaram ser perturbadoras para muitos gestores e organizaes, as
corporaes do sculo XXI certamente esto traando novas bases, onde temas familiares e
prticas esto sendo interrompidas e remodeladas (Jamali, 2005, p. 338).
Evoluir pois a palavra de ordem! Perante o avano das novas tecnologias, com o
processo de globalizao surgiu a necessidade das organizaes mudarem, inovarem,
implementando novas polticas e paradigmas de gesto com vista sua sobrevivncia. O
aumento exponencial do nmero de organizaes instalou uma grande competitividade no
mercado, levando necessidade de conceber produtos mais ajustados e dar maior nfase
queles que fazem parte de todo este processo de produo.
As organizaes modernas parecem ter pouca escolha alm de se adaptar ao ritmo
incessante de mudana ou enfrentar o risco de extino. Rpida evoluo tecnolgica, a
globalizao, a incerteza, a imprevisibilidade, a volatilidade, a surpresa, a turbulncia e
descontinuidade so, na verdade comumente popularizados na literatura como alguns dos
principais desafios ambientais enfrentados pelas organizaes no novo sculo (Brodbeck,
2002, p. 337; Saban et al., 2000, p. 337; Wang & Ahmed, 2003, p. 337).

7
Estes ventos de mudana no ambiente organizacional geraram pois, novas
necessidades, levando a repensar os paradigmas existentes, surgindo novas formas de gesto
pautadas por outras prioridades e outras caractersticas essenciais para assegurar a sua
sobrevivncia, competitividade e, mais que do que isso, o seu xito.
Na esteira da turbulncia global actual, poltica, econmica e social, um vasto
conjunto de valores de gesto e mtodos novos esto surgindo dentro do local de trabalho.
Crescente complexidade tecnolgica, estilos de vida e novas expectativas, juntamente com a
ascenso dos trabalhadores do conhecimento, tm remodelado processos de gesto e tem
ditado sobre as organizaes a evoluir para alm do modelo tradicional burocrtico para
atender s expectativas sofisticados para o desempenho no sculo XXI (Drucker, 1999, p.
338).
Senge (1998), sob a ptica do pensamento sistmico, conceitua as organizaes no
como mquinas, mas como comunidades vivas e considera que o resultado proveniente da
convivncia e da interaco no pode ser visto como o somatrio das partes envolvidas.
Nesta citao de Peter Senge encontram-se j implcitas, mudanas essenciais a nvel
organizacional, passando a ser consideradas como sistemas abertos e dada importncia ao
trabalho em equipa.
Confiana, comunicao, aprendizagem, comprometimento, flexibilidade, trabalho em
equipa e empowerment so as principais caractersticas nas quais assenta esta nova filosofia
das organizaes. Caractersticas estas que giram sobretudo em volta das relaes
estabelecidas nas organizaes, sucintamente, entre os humanos.
A orientao nova gesto tambm uma inovao como um ingrediente-chave de
sucesso e competitividade (Khalil, 2000, p. 339; Liyanage & Poon, 2002, p. 339). Isto implica
desenvolver o potencial criativo da organizao, fomentando novas ideias, criatividade,
aproveitamento das pessoas e entusiasmo, aproveitando o potencial inovador de funcionrios
e estimular a proliferao de autonomia e empreendedorismo (Black & Porter, 2000, p.
339).
A gesto de pessoal assume a denominao de recursos humanos, sendo-lhe acrescido
um maior grau de importncia, passando as pessoas a ocupar uma posio de destaque neste
meio, uma das principais prioridades nas organizaes. So as pessoas que detm o
conhecimento e so elas quem executa as tarefas e as funes, por isso, tornou-se necessrio
investir cada vez mais no potencial humano.

8
A comunicao eficaz , portanto, fundamental para descobrir as lacunas de
percepo e incongruncias em modelos mentais e desempenha um papel fundamental na
facilitao da aprendizagem e transformao dos modelos mentais dentro de um grupo
(Holton, 2001, p. 340). Assim sendo, o estilo de comunicao adoptado passou a efectuar-se
quer no sentido descendente, quer no ascendente, possuindo agora os funcionrios maior
liberdade para se manifestar. Katz & Kahn, (1978) afirmam As comunicaes troca de
informaes e transmisso de significados, so a prpria essncia de um sistema social ou de
uma organizao.
Empowerment fundado na confiana (Mayer et al., 1995, p. 341). A confiana
aumenta a colaborao, empenho e dinmica de equipas saudveis (Holton, 2001, p. 341;
Webber, 2002, p. 341). Trabalho em equipa aprofunda ainda mais confiana e quebra as
barreiras da comunicao eficaz (Dwivedi, 1988, p. 341; Drew & Coulson-Thomas, 1996,
p. 341).
Do mesmo modo, tambm atribuda s pessoas maior responsabilizao, confiana e
empowerment. Empowerment - com o seu sentido associado de auto-eficcia incentiva
indivduos para perseguir seu processo de crescimento, para buscar oportunidades de
desenvolvimento, para a superfcie, experincia, desafio e adaptar-se, portanto, nutrir o
impulso para domnio pessoal (Barker & Camarata, 1998, p. 342-434; Greenberg & Baron,
2003, p.342-343). Atravs de um senso de autonomia e autocontrole, a capacitao oferece
perspectivas de sustentar o desempenho dos funcionrios e reforar a dedicao para
aprender, crescer, e auto-realizar-se (Erstad, 1997, p. 343).
O conceito de lder autoritrio passou a estar desactualizado, a expresso at ento
utilizada do faz esta tarefa seguindo estas indicaes, vem sendo substituda pela como
achas que devemos executar estar tarefa, assistindo-se adopo de uma conduta de um
lder que caminha ao lado do funcionrio, sem imposies ou instrues rijas, onde o processo
de partilha de conhecimentos ou informaes se evidencia. Um lder sensvel, que escuta os
seus trabalhadores, os conhece e os motiva para a concretizao de suas metas.
H uma extrema necessidade de colocar a pessoa certa a executar a funo certa, da as
competncias e capacidades se terem tornado um factor de avaliao, pois nem todos
apresentamos as mesmas caractersticas de personalidade, nem os mesmos perfis
profissionais, da a satisfao para com a tarefa assumir-se como importante, quer a nvel da
motivao, frustrao e execuo da mesma pelos funcionrios.

9
Segundo Idalberto Chiavenato (2003), Gesto por competncias um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem
maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os
pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critrios objectivamente mensurveis.
A gesto por competncias constitui-se como uma das formas que gera vantagem
competitiva, promovendo a identificao de perfis de competncias ajustados aos perfis de
funes, possibilitando a implementao de processos estratgicos de desenvolvimento de
competncias, quer a nvel individual quer organizacional.
As competncias humanas ou profissionais so entendidas como combinaes
sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional (Carbone et al.,
2005; Freitas & Brando, 2005).
Aprendizagem ao longo da vida , nos dias de hoje, uma grande referncia, no sendo
isto excepo no ambiente organizacional, onde adquirir novos conhecimentos e
aprendizagens se constitui essencial, da se apostar cada vez mais na formao dos
trabalhadores, bem como em algumas realidades, em novas prticas de desenvolvimento
pessoal e profissional. Promover a aprendizagem nas organizaes tem, simultaneamente,
surgido como um desafio crucial para os gestores, dado o papel central que ela desempenha
em permitir que a capacidade humana de inovao e criatividade floresa (Porth et al.,
1999, p. 339). o ser humano que detm conhecimentos e competncias, logo nada melhor
que as valorizar e aperfeioar para se concretizarem os objectivos delineados pelas
organizaes.
Daqui ressalta o conceito criado por Peter Senge (1990, p. 206) de Learning
Organizacion ou Organizaes de Aprendentes", onde os membros que as integram esto
continuamente a reforar a sua capacidade de criar o seu futuro.
Este tipo de organizaes prima pelo colectivo, onde as pessoas se exercitam
continuadamente em busca de novos conhecimentos, atravs de uma aprendizagem contnua e
colectiva na prossecuo e alcance de suas metas. As organizaes s aprendem atravs de
indivduos que aprendem (Senge, 1990, p.135). Cabe s organizaes incutir esta premissa
na sua cultura, de forma a que os seus trabalhadores se comprometam com esta realidade e
elas mesmo criem oportunidades de aprendizagem, derrubando os obstculos que possam
estar a impedir as necessidades de aquisio de novos conhecimentos ou competncias.
10
Peter Drucker (1997, p. 21): A produtividade do conhecimento e de seus
trabalhadores no ser o nico elemento competitivo na economia mundial. Entretanto,
provvel que se torne o factor decisivo, pelo menos para a maior parte dos sectores dos
pases desenvolvidos, constatando-se pois que aprendizagem pode constituir-se como uma
vantagem competitiva a nvel organizacional. Quando os objectivos organizacionais e os
objectivos individuais coincidem - ambos girando em torno da aprendizagem - empenho e
domnio pessoal se apoiam e reforam mutuamente. Altos nveis de compromisso traduzem
uma maior motivao e envolvimento na busca do auto-desenvolvimento, juntamente com
altos nveis de desempenho e satisfao (King & Ehrhard, 1997, p. 340).

2.2 Da Gesto de Pessoal Gesto de Recursos Humanos

2.2.1 Evoluo das prticas e do conceito de GRH

Nos ltimos tempos, ocorreram muitas transformaes no ambiente externo das
organizaes, motivadas por vrios factores como as mudanas econmicas, tecnolgicas,
sociais, culturais, legais, polticas, demogrficas e ecolgicas que actuam de maneira
conjugada e sistemtica, propiciando imprevisibilidades e incertezas para as organizaes.
Com efeito, torna-se necessrio responder s diferentes solicitaes, atravs de inovaes,
modificaes e adaptaes ao nvel das estruturas da organizao do trabalho e da gesto
dos RH (Nunes, 2005, p. 79).

A Administrao de Pessoal

Inicialmente designada por Administrao de Pessoal, esta rea debruava-se
sobretudo sobre os aspectos administrativos da organizao, centrando-se os mesmos no
estabelecimento de regras, horrios de trabalho, recrutamento de pessoal, contractos de
trabalho e, ainda, a concepo de cdigos de disciplina e implementao de centros de
aprendizagem. A produtividade ao invs da inovao constitua o objectivo central deste tipo
de administrao, orientado pela direco da empresa. Surge ento neste primeiro perodo
situado entre finais do sculo XIX e os anos 50/60 do sculo XX, a disciplina de estudo
centrada na preocupao com as pessoas, verificando-se o incio de intervenes prticas
neste mbito.
11
A Gesto de Pessoal

No sculo XX, mais precisamente entre os anos 60 e 80 surge o 2 perodo dos
Recursos Humanos, designado de Gesto de Pessoal, surgindo agora uma maior preocupao
com o desempenho dos colaboradores e tambm os departamentos de pessoal, dotados de
responsabilidades, e diferenciao de papis, com os directores de pessoal encarregues de
gerir os recursos humanos nas questes relacionadas com a remunerao, formao, durao
do trabalho, etc., em suma, aspectos mais administrativos. Comea a focar-se tambm ateno
noutros pormenores importantes, como a motivao, o desempenho e a satisfao do
funcionrio no trabalho. Assiste-se ainda durante este perodo a um desenvolvimento da
legislao laboral, impulsionada pelo surgimento de sindicatos ou associaes profissionais.

A Gesto (Estratgica) de Recursos Humanos

A gesto empresarial sofreu transformaes considerveis visando aumentar a
capacidade de resposta da empresa face s profundas mudanas ambientais que se fazem
sentir, tornando a competitividade no paradigma dominante da gesto (Cabral-Cardoso,
1998).
Esta terceira fase surge nos anos 80, sendo inicialmente denominada de Gesto de
Recursos Humanos. Contudo a constante necessidade de operar a mudana devido s
alteraes que se fizeram sentir no ambiente organizacional, e de forma s organizaes se
manterem competitivas, ultrapassando os desafios sentidos, levou a que tivessem de mobilizar
os seus recursos, particularmente os recursos humanos que comeam adquirir um novo
estatuto no seio organizacional, passando a ser mais valorizados. Assim, as organizaes
mudaram os seus conceitos e alteraram as suas prticas: Em vez de investirem directamente
nos produtos e servios, elas esto a investir nas pessoas que os entendem e que sabem como
cri-los, desenvolv-los, produzi-los e melhor-los; em vez de investirem directamente nos
clientes, elas esto a investir nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como
satisfaz-los e encant-los (Chiavenato, 1999).
Face ao exposto, actualmente h quem caracterize esta poca de Gesto Estratgica de
Recursos Humanos.


12
O modelo de gesto de recursos humanos vem posicionar-se a um nvel mais
estratgico, assumindo-se definitivamente como um domnio da gesto, em evoluo ou em
ruptura, segundo as perspectivas, com a administrao ou gesto de pessoal. (Cabral
Cardoso, 1999, p. 225).
A necessidade de inovao e mudana no seio organizacional contribuiu ento para
um maior desenvolvimento e evoluo da funo pessoal, culminando com esta fase que se
considera, tendo em conta as mencionadas, ser a mais significativa. Ribeiro (2003, p. 37),
refere a funo pessoal passa no s a dispor de uma representao especfica no seio da
empresa os departamentos de gesto de pessoal; como tambm se alarga para outras reas
da empresa que passam a assumir igualmente responsabilidades neste domnio.

Em suma, podero ento apontar-se trs perodos de evoluo na funo RH: o
primeiro, consiste num perodo embrionrio, no qual o seu papel era fundamentalmente
administrativo, passando para um segundo perodo em que se constituiu especificamente
como rea de gesto dentro das empresas, embora caracterizada por uma certa
subalternidade em relao s outras reas, e finalmente, uma terceira fase em que surge
como uma funo estratgica para a empresa (Brando & Parente, 1998, p. 20).

2.2.2 Evoluo das prticas e do conceito de GRH em Portugal

Constituindo uma cultura com caractersticas prprias e distintas dos restantes
pases europeus (Hofestede, 1983), Portugal e as organizaes portuguesas fizeram o seu
prprio percurso de adaptao s mudanas vividas pelo mundo dos negcios, e,
consequentemente de evoluo nas polticas e prticas de gesto das pessoas que nelas
trabalham, construindo aquilo a que Cabral - Cardoso (2004) diz serem evidncias da
existncia de um modelo portugus de gesto de recursos humanos.
Tal como acontece em outros pases, a Gesto de RH em Portugal procura ainda uma
posio de maior destaque no seio das organizaes. A evoluo da funo pessoal em solo
nacional no seguiu os mesmos trmites que nos grandes plos dinamizadores e
impulsionadores da Revoluo Industrial.
Foram vrios os factos histricos, geogrficos, culturais e sociais que marcaram a
evoluo da Gesto de RH em Portugal e assinalaram a diferenciao da vivncia
organizacional em diversos pases.
13
A Associao Portuguesa dos Gestores e Tcnicos dos Recursos Humanos (APG)
numa anlise efectuada aos temas dos encontros anuais de reflexo que efectua, considerou a
existncia de trs perodos de tempo distintos ao nvel das tendncias na evoluo do conceito
e da funo pessoal.
O primeiro perodo, designado de Gesto de Pessoal, que se prolongou at final da
dcada de 70 onde, segundo Caetano & Vala (2002) os contedos discutidos reflectem, quer
temticas relacionadas com a funo e com o titular, quer temas que evidenciam muito da
influncia poltico-social (luta de classes, transio para o socialismo, conflitos sociais), que
o perodo de Revoluo de Abril representou.
Iniciado na dcada de 80 com a utilizao da denominao de Gesto de Recursos
Humanos e evidenciando nfase nas questes relacionadas com a modernizao e a
competitividade, institui-se o segundo perodo.
No terceiro perodo e, iniciado no final dos anos 80, tendo em conta as tendncias
vigentes relacionadas com a globalizao e a competitividade, a ateno desta poca comeou
a centrar-se sobretudo nas questes relacionadas com o desenvolvimento dos recursos
humanos. Tendo o ano 2000 como horizonte, e o aumento da presso da competitividade e
da globalizao, os temas reflectem a preocupao em desenvolver competncias e formar o
potencial humano, bem como a influncia das preocupaes sociais do momento: o
desemprego e a formao profissional (Caetano & Vala, 2002, p. 33).
Contudo, possvel diferenciar quatro perodos de tempo relativos s tendncias da
evoluo do conceito de Gesto de RH em Portugal.
Os encontros iniciais levados a cabo sobre o tema marcam o incio do primeiro
perodo que se estende at finais da dcada de 1970. Nesta poca a denominao utilizada era
a de Gesto de Pessoal e eram abordados assuntos relacionados com a funo e temticas que
evidenciam muita da influncia poltico - social (luta de classes, transio do socialismo,
conflitos sociais) do perodo da Revoluo de Abril de 1974.O perfil da funo desejado neste
perodo para desempenhar funes no mbito da Gesto de RH encontrava-se sobretudo
relacionado a prticas de natureza jurdico administrativas. A aco dos departamentos de
pessoal ento existentes (muito poucos), centravam-se principalmente no alcance de
respostas a problemas concretos e imediatos, no se notando qualquer preocupao de
natureza estratgica, nem sequer, uma fundamentao terica que enquadrasse a sua aco,
sendo a mesma baseada simplesmente no cumprimento de normas, regulamentos e no bom
senso (Cabral Cardoso, 1998, p. 35-45).
14
A dcada de 1980 constitui o segundo perodo de tempo da evoluo deste conceito,
ficando marcada pelas ideias da competitividade e da modernizao. Sucintamente, cabe ao
Gestor de RH a planificao de efectivos e anlise das funes e dos sistemas de trabalho, a
afectao de pessoas aos postos de trabalho, a higiene e segurana no trabalho, a gesto de
incentivos, a avaliao do desempenho, gesto de carreiras, formao, desenvolvimento do
potencial humano, etc. Ao contrrio, da dcada de 1970 as reas relacionadas com as Cincias
Sociais e Humanas so as mais valorizadas para o desempenho desta profisso. Na ptica de
Cabral Cardoso (1998, p. 35-45), No decorrer dos anos 80 procura-se espao para
prosseguir novas investigaes no mbito dos conceitos de trabalho, emprego e recursos
humanos, cingindo-se a maioria das referncias a casos muito pontuais no contexto
portugus, privilegiando-se sobretudo, a rea da inovao tecnolgica e organizacional.
No final da dcada de 1980 inicia-se o terceiro perodo onde se opta simultaneamente
pelas designaes Gesto de RH e Gesto de Pessoal para abordar os assuntos relacionados
com as pessoas. Os temas centrais neste perodo desenrolavam-se sobretudo em redor da
necessidade de desenvolvimento do potencial humano, do desemprego e formao
profissional, constituindo os fundos comunitrios de apoio formao profissional uma mais-
valia para a progresso ao nvel da formao e desenvolvimento. Valorizava-se,
particularmente, a capacidade de definio e gesto de sistemas de formao no desempenho
da funo.
Ainda de referir aquilo que Martins (1994, p. 28, citado por Azevedo, 2010) afirma,
como habitualmente estamos uns anos atrasados, acreditamos que no ano de 2000 algo se
ter alterado, e que as empresas sabero transformar os problemas de hoje em
oportunidades do amanh. Se tal acontecer, a funo Recursos Humanos ganhar uma
importncia acrescida, que nos levar ento acreditar () que a funo Recursos Humanos
se tornar na funo estratgica por excelncia, e ter a segunda posio na hierarquia
imediatamente a seguir gesto de topo. Para que tal acontea fundamental que a partir de
hoje os directores de Recursos Humanos se transformem, e surja o director de pessoal
fomentador de crtica, inconformista, escultor de um novo perfil cultural interno, que elimine
vcios profissionais e sociais perniciosos.




15
O quarto perodo prolonga-se at ao momento actual e teve incio na segunda metade
da dcada de 1990. As pessoas passam a ser consideradas o ncleo das organizaes, sendo
reconhecidas como o factor que faz a diferena competitiva, da ressaltando preocupao com
a sua motivao e o seu bem-estar para o desempenho de funes. A gesto de competncias e
de conhecimento, bem como o papel activo dos recursos humanos na competitividade e na
excelncia constituem o foco principal deste perodo.
Tendo em conta todos os constrangimentos e dificuldades ao nvel da implementao
de novos paradigmas ao longo da evoluo da funo Recursos Humanos, tal como refere
Cmara (1994, p. 32, citado por Azevedo, 2010), a gesto de Recursos Humanos procura
encontrar o seu espao nas organizaes, no j como executante e polcia de costumes,
mas como parceiro dos seus clientes internos, com reas de especializao valorizadas e
relevantes e, simultaneamente, como garante dos valores e princpios de actuao da
empresa e da sua aplicao equitativa interna.
Neste contexto e com o objectivo das organizaes se tornarem competitivas,
possibilitando a sua manuteno nos negcios, sobretudo atravs da aposta nas pessoas,
comeam tambm a surgir programas de desenvolvimento pessoal e profissional dirigidos
s organizaes, que, tentando articular os problemas humanos (empregabilidade) e os
problemas organizacionais (competitividade), agregam valor, atravs da constituio de uma
noo de cultura, de projecto e de viso partilhveis (Pereira, 2008, p. 18).

Pese embora e tendo em conta o cenrio organizacional actual considera-se ainda ser
necessrio continuar a investir na rea dos Recursos Humanos, pois segundo Marques (2003,
p. 28), Portugal est a perder qualificaes todos os anos, a produtividade quando
comparada com outros pases uma desgraa, a competitividade a mesma coisa, a satisfao
nas empresas est pelas ruas da amargura, a qualidade dos servios decresce, os ndices de
confiana nas instituies so os mais baixos, a inovao no acontece E ento, vai-se
continuar a falar de indicadores sem se fazer mais nada?

2.3 O Gestor de RH e a Mudana

A mudana constitui uma das realidades que actualmente vem acompanhando a
vertente organizacional, por isso, a capacidade que as organizaes apresentam em adaptar-se
ao mundo em constante mudana constitui um factor decisivo para o sucesso.
16
Para levar a cabo processos de mudana de extrema importncia o papel
desempenhado pelos gestores de RH, seja na capacidade que devem evidenciar ao nvel da
ateno ao mercado, na perspiccia para actuar atempadamente nestes processos, bem como
na gesto dos seus colaboradores em todas as fases de um processo de mudana: elaborao
de objectivos e planos de aco, transmisso e comunicao da viso e estratgia, resistncia
mudana, reviso de planos, feedback, entre outras. Neste domnio de capacidade de gesto da
mudana, o gestor de RH deve ento ser dotado de competncias ao nvel das ferramentas de
gesto da mudana, tcnicas de desenho organizacional, e tambm neste domnio,
competncias relacionais como capacidades de comunicao, liderana, influncia
Em suma, os gestores de RH devem possuir um vasto leque de competncias para
gerir assertivamente os desafios gerados pela sua profisso. Estes profissionais, alm de
caractersticas pessoais como assertividade, persistncia, perspiccia, flexibilidade, tolerncia,
optimismo devem tambm possuir importantes competncias de relacionamento, liderana,
observao, escuta e comunicao.
De acordo com Stefano, Iatskiu & Lopes (2004, citados por Huzek et al, 2008) de
responsabilidade do profissional de RH a integrao dos demais profissionais para que
actuem de forma proactiva em busca dos objectivos estabelecidos, sendo que resultados
organizacionais alcanados tm relao directa com o desempenho de seus colaboradores.
Eles so responsveis pela aplicao e desenvolvimento das polticas da empresa, pelo
planeamento e assessoria administrao geral, direccionando seus esforos para atingir os
objectivos organizacionais.
O gestor de RH tem de ser capaz de identificar as reais necessidades da organizao e
orientar as suas actividades com base nessa premissa, gerindo recursos humanos e no
descurando a parte estratgica e o lado mais econmico da empresa. Passa sobretudo por
conciliar os interesses da organizao com os interesses dos colaboradores, planeando,
dirigindo e coordenando actividades que contribuam para a realizao e satisfao pessoal dos
mesmos, traduzindo ainda maior motivao para a tarefa.
Na ptica de Krepk & Gonzaga (2008, citados por Huzek et al, 2008), o gestor de RH
deve preocupar-se com a natureza das relaes humanas no ambiente organizacional,
procurando criar situaes que estimulem as pessoas a se comprometerem com os objectivos
organizacionais. O clima organizacional deve propiciar a iniciativa e a criatividade,
motivando os colaboradores a aproveitar as oportunidades oferecidas pela empresa.

17
2.4 Coaching

Ora, estas prticas como actividades de desenvolvimento que permitem uma
transformao efectiva no indivduo, a qual se reflecte na organizao e a longo termo ()
Pereira (2008).
Face ao ambiente de competitividade gerado no seio organizacional, com a crescente
aposta no potencial humano, alm da premissa da aprendizagem ao longo da vida com a
conscincia da importncia da formao para os colaboradores, foram surgindo e sendo
implementadas prticas de desenvolvimento pessoal e profissional, para enfrentar os desafios
gerados neste meio, de forma a garantir a sustentabilidade do negcio.
Parece-nos comum a ideia de que este processo de desenvolvimento pessoal, que
pretende conduzir e treinar aptides pessoais (e, da, a sua utilizao na realidade
desportiva), trata-se de um processo holstico de aprendizagem ao longo da vida atravs do
desenvolvimento de todos os aspectos pessoais e profissionais de uma Pessoa (Stevens,
2005, citado por Pereira, 2008, p. 50).

2.4.1 Origem do Coaching Correntes

A origem desta prtica de desenvolvimento pessoal e profissional assenta em
diferentes abordagens e diferentes correntes, tendo em conta a cultura, a poca e o local. De
acordo com Sztucinski (2001, citado por Ferreira, 2008, p. 34), o termo foi introduzido por
volta do ano 1500 como referncia a um tipo especfico de carruagem. Considera-se que
daqui surgiu a primeira corrente sobre a sua origem, advinda do termo francs coche,
carruagem.
Da, Dingman (2004), Sztucinski (2001), Evered & Selman (1989) (citados por
Ferreira, 2008, p. 34) apontarem a disseminao do termo teria ocorrido a partir de Frana,
alcanando a Inglaterra e, a partir de ento, se popularizado pela Europa e pela Amrica do
Norte.
Algures, h muitos anos atrs, numa cidade hngara chamada Kocs, foi construda
uma carruagem que era utilizada no transporte de correspondncia e passageiros, qual lhe
atriburam a designao de Koczi Szerer carruagem dos Kocs. Desta forma surgiu uma
segunda corrente, que possibilitou o alargamento do termo Koczi, com o significado de
carruagem, a toda a Europa.
18
Com o decorrer do tempo outros conceitos lhe foram sendo atribudos, como aponta
Ascama (2004, citado por Pereira, 2008, p. 23), a palavra Coach foi introduzida no
desporto, a partir de uma gria estudantil nas universidades do sc. XV utilizada para
designar o tcnico desportivo, ocasio em que alunos pertencentes nobreza britnica eram
conduzidos por um cocheiro (Coacher).
Numa fase posteior, os autores Evered & Selman (1989, citados por Ferreira, 2008, p.
34), centram o Coaching na actividade do gestor no desenvolvimento dos subordinados,
considerando ento o surgimento do Coaching no contexto organizacional. Porm, Grant
(2003, citado por Ferreira, 2008, p. 35) afirma que a associao do Coaching com
actividades de desenvolvimento de profissionais teria ocorrido no incio do sculo passado.
Contudo, considera-se que foi o contributo de Gallwey, com a publicao do livro
The Inner Game of Tennis em 1974, que transportou o termo Coach para o sector
profissional. There is always an inner game being played in your mind no matter what outer
game you are playing. How aware you are of this game can make the difference between
success and failure in the outer game (Gallwey, 2006, citado por Pereira, 2008, p. 23).
Gradativamente, o sentido actual do Coaching introduzido no meio corporativo, e
a contratao de um Coach externo defendida tendo em vista aspectos como confiana,
confidencialidade, transparncia, segurana (Dawdy, 2004, citado por Ferreira, 2008, p. 35)
e, no menos relevante, uma preocupao com possveis conflitos de interesses entre a
organizao, o Coach e o Coachee (Kilburg, 2004, p. 246).

Fase Perodo Caracterstica
Actividade Interna 1930 a 1960
Coaching interno; actividade exercida pelo superior hierrquico; forma de
treinamento; desenvolvimento gerencial e, ao final do perodo, desenvolvimento
executivo.
Rigor Acadmico 1960 a 1990
Perodo em que documentos submetidos apreciao de pares comeam a ser
publicados; pesquisas e discusses atendem a um maior rigor acadmico; as
primeiras teses de doutorado so desenvolvidas.
Cincia Aplicada
(Scientist
Practitioner)
A partir de 1990
Crescimento do nmero de teses, dissertaes e artigos acadmicos sobre
actividade de um Coach externo nas organizaes; maioria dos estudos continua
a ser fenomenolgico.

Tabela 1 Fases de desenvolvimento do Coaching
Fonte: Desenvolvido a partir de Grant e Cavanagh (2004) e Grant e Zackon (2004) (citados por Ferreira, 2008, p. 36



19
O Coaching surgiu, ento, de uma evoluo do papel de mentor/professor, em que
uma pessoa mais velha e mais sbia transmitia a sua sabedoria e a sua aprendizagem para o
desenvolvimento de um formando/aluno, para uma prtica focada num processo holstico de
aprendizagem ao longo da vida atravs do desenvolvimento de todos os aspectos pessoais e
profissionais de uma pessoa (Pereira, 2008, p. 24).

2.4.2 Coaching em Portugal

Em Portugal, a temtica do Coaching encontra-se ainda em franco desenvolvimento,
considerando-se uma prtica recente e de actual insero no mercado de trabalho, vejamos
pois que apenas em 2005 surgiu a primeira associao de praticantes de Coaching.
As informaes, estudos e bibliografia nacional sobre esta prtica de desenvolvimento
pessoal e profissional, apesar de estar em fase de crescimento, so ainda escassas.
No nosso pas, o Coaching encontra-se sobretudo associado ao contexto profissional
centrando-se as intervenes no desenvolvimento do potencial humano individual ou grupal.
O Coaching em Portugal, semelhana da indicao encontrada na literatura de outros
pases, situa a sua interveno essencialmente ao contedo do trabalho, onde o investimento
no desenvolvimento de apenas um profissional promove o desenvolvimento da equipa como
um todo como consequncia natural (Pereira, 2006, p. 10).
O facto do Coaching em Portugal ainda no se encontrar devidamente popularizado,
havendo efectivo desconhecimento desta prtica e dos resultados da sua aplicao, bem como
os custos que se lhe encontram associados, condiciona aposta das organizaes na sua
incorporao, tal como refere Pereira (2006, p. 12): O estudo emprico indicou como
dificuldades da prtica do Coaching em Portugal: o desconhecimento da prtica por parte do
mercado, por se tratar de uma prtica recente, em que ainda no se consegue dar aos
clientes o retorno sobre o seu investimento (ROI), e por se verificar uma falha na divulgao
da mesma; a falta de credibilidade da prtica, devido falta de qualificao e utilizao
indevida por parte dos profissionais que se encontram a oferecer este tipo de servio; e as
ideias pr-concebidas relativamente ao tipo de trabalho pessoal e de abordagem
introspectiva.



20
2.4.3 O conceito Coaching

Coaching o acto de inspirar o indivduo ou a equipa para produzir o resultado
desejado atravs de aprendizagem personalizada, de expanso de conscincia e de ambientes
projectados (Pereira, 2008, p. 25).
Existem actualmente uma panplia de definies sobre o Coaching, advindas de
diversos autores, associaes, federaes, escolas de diversos pases. Desde a sua origem at
ao momento presente o conceito sofreu diversas restruturaes, que caracterizam a sua
evoluo. Centrado sempre num relacionamento, foi transmitindo constantemente a ideia de
apoio e desenvolvimento voltado para a concretizao de uma meta/objectivo.
O Coaching um tipo de relacionamento no qual o Coach se compromete apoiar e
ajudar o cliente para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado
caminho. Todavia, o Coaching no significa apenas um compromisso com relao aos
resultados, mas com a pessoa em si. Com seu desenvolvimento profissional e sua realizao
pessoal (Chiavenato, 2002).
O Coaching assenta ento num relacionamento humano, no qual uma pessoa (Coach)
se compromete a apoiar outra (Coachee) alcanar um determinado objectivo, seja ele o de
adquirir competncias e/ou produzir uma mudana especfica. Este processo permite que os
colaboradores se conheam a si prprios identificando os seus pontos fortes e fracos,
permitindo ainda a tomada de conscincia dos recursos que se dispe, para melhor integrao
a nvel grupal.
Segundo Devillard (2001, citado por Pereira, 2008, pp. 25-26), Coaching define-se
como uma interveno que visa desenvolver, junto de uma pessoa ou de uma equipa, os
elementos de potencial ligados ao talento, ao estilo e s sinergias, para alm dos obstculos
que os constrangem. O Coaching no nem uma aprendizagem de uma tcnica, nem um
conselho sobre o saber - fazer, mas sim um meio de descobrir e de experimentar os aspectos
inutilizados do seu prprio potencial. De facto, ele no visa tanto a resoluo de problemas,
mas antes facilitar o desenvolvimento pessoal numa perspectiva de produo.
um processo que no visa essencialmente aprendizagens especficas, mas antes o
despertar dos talentos/capacidades pr existentes dentro de cada indivduo, com vista ao seu
desenvolvimento seja numa vertente pessoal ou profissional. Espera-se que esta tomada de
conscincia e desenvolvimento de capacidades e competncias funcione como facilitadora no
alcance das metas por si fixadas.
21
Atravs do processo de Coaching novas competncias surgem, tanto para o Coach
(aquele que treina e desenvolve) quanto para seu cliente, o Coachee (aquele que treinado
passando pelo processo de desenvolvimento), no s apenas em termos de competncias ou
capacidades especficas, das quais um bom programa de treinamento poderia dar conta
perfeitamente. Coaching, mais do que treinamento, o Coach permanece com a pessoa at
ao momento em que ela atingir o resultado. dar poder para que a pessoa produza, para que
suas intenes se transformem em aces que, por sua vez, se traduzam em resultados
(Chiavenato, 2002).
No processo de Coaching existe uma responsabilidade partilhada, onde os
funcionrios so considerados como facilitadores e gestores responsveis pelas suas aces e
consequncias. Blanco (2006, citado por Ferreira, 2008, p.39), comenta o Coaching
caracteriza-se como um processo de interaco colaborativa voltado promoo e ao
estmulo da aprendizagem; onde o objectivo no ensinar, mas sim auxiliar o outro
aprender.
Sucintamente outras definies a seguir se explanam:

International Coaching Federation ICF:
Coaching uma relao permanentemente focada no Cliente e na sua tomada de
medidas no sentido da realizao dos seus sonhos, metas ou desejos. Este processo utiliza um
processo de inqurito e de descoberta pessoal, por forma a construir no Cliente um nvel de
conscincia e de responsabilidade e proporciona-lhe uma estrutura de apoio e feedback. O
processo de Coaching ajuda o cliente a definir e atingir os seus objectivos pessoais e
profissionais de uma forma mais rpida, e com uma facilidade que seria impossvel de outra
forma (Catalo & Penim, 2010, p. 247).

International Coaching Community:
Aplicar o Coaching no significa dizer s pessoas o que fazer; mas sim ajud-las a
controlar as suas vidas; ajud-las a avaliar o que esto fazendo num determinado momento
levando em considerao seus objectivos, sonhos, valores e intenes. Isso lhes d novas
chances e conduz mudana. O Coaching ajuda uma pessoa a ir alm de seus bloqueios
mentais, a ir alm do que acreditava possvel (Pereira, 2008, p. 25).


22
European Coaching Institut ECI:
Coaching um processo simples e interactivo, orientado para resultados, destinado
a promover a mudana. O Coaching facilita a cada pessoa a oportunidade de viver de forma
feliz, saudvel e pacfica, ao maximizar o seu potencial pessoal e profissional (Catalo &
Penim, 2010, p. 248).

Associacin Espaola de Coaching ASESCO:
O Coaching a arte de trabalhar com os outros, para que eles obtenham resultados
fora do comum e melhorem a sua actuao. a actividade que gera novas possibilidades
para a aco e que permite resultados extraordinrios no desempenho (Catalo & Penim,
2010, p. 248).

2.4.4 Os Intervenientes num processo de Coaching

Em todo e qualquer processo de Coaching necessitam estar presentes pelo menos dois
participantes, o Coach (aquele que orienta) e o Coachee (alvo da interveno). A nvel
organizacional, a empresa por si s constitui-se tambm como mais um interveniente,
podendo ainda esta prtica de desenvolvimento pessoal e profissional abarcar um grupo, logo
diversos participantes.

2.4.4.1 Coach

Segundo o The American Heritage Dictionary:
A palavra Coach foi adoptada do francs coche, no ingls medieval. No ingls
contemporneo, Coach, que significa carruagem, nibus, carro, veculo de transportes de
passageiros, etc. A palavra sempre transmitiu a ideia de conduzir ou transportar. Aps ser
adoptada no mundo do desporto, adquiriu o significado de treinar, ajudar, inspirar, motivar,
apoiar as pessoas a se dedicarem e a manterem o entusiasmo e motivao na elaborao e
realizao de suas metas e objectivos.




23
O Coach auxilia os seus colaboradores na descoberta das reas que apresentam maior
potencial de desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligncia emocional, definir os prprios
objectivos, realizar opes, analisar os seus erros, causas e formas de correco dos mesmos,
disponibilizando-lhes informaes que os orientem para decises mais assertivas.
Paralelamente a este apoio, o Coach deve criar uma parceria com os seus colaboradores com
vista ao estabelecimento de uma relao de confiana, posteriormente deve ser criada a viso
de futuro, examinada a bagagem de mo e, ainda, traado o plano de aco. Tal como reala
Arajo (1999): De entre os inmeros papis do Coach, destaca a necessidade de instituir
uma relao de confiana com o cliente, de forma a que permita a identificao e anlise
conjunta dos aspectos importantes de sua trajectria de vida pessoal e profissional, bem
como das caractersticas de perfil e do potencial que favorea ou dificulte o alcance de suas
metas.
Ser Coach exige caractersticas de personalidade muito especficas, uma forte vocao
profissional para o Coaching e o domnio de uma srie de reas, conceitos, tcnicas e
ferramentas relevantes para desempenhar com xito as funes que lhe so adjacentes.
Trabalhar com pessoas exige talento prprio, implica minuciosidade, cada ser diferente,
da a complexidade deste tipo de tarefa ser enorme.
Esta diversidade humana leva a que um Coach tenha de apresentar diferentes
abordagens, diferentes posturas de acordo com aquilo que espera de determinado
funcionrio. Sendo que, a base de actuao se foca sempre nos mesmos princpios procurando
que atravs de um processo de apoio contnuo, os colaboradores consigam identificar os seus
potenciais, as suas principais competncias e se motivem com autonomia e responsabilidade
para alcanar os objectivos.
O Coach deve ento possuir determinadas qualidades, capacidades e competncias
profissionais especficas para ser bem-sucedido num processo de Coaching.

a) Qualidades do Coach
Stevens (2005, citado por Pereira, 2008, p. 46) aponta cinco qualidades pessoais de um
Coach profissional:
- facilidade nas relaes interpessoais;
- empatia e respeito;
- colaborao sustentvel;

24
- disponibilidade para ajudar os outros;
- auto gesto/mente aberta.

Vergne Cordonnier (2003 citado por Pereira, 2008, p. 46) considera as seguintes
qualidades como necessrias para um Coach: carisma; autenticidade/franqueza; equilbrio
psicolgico; confiana em si mesmo; autonomia; integridade; rigor; criatividade; optimismo.

b) Capacidades e Competncias Profissionais do Coach
Independentemente do modelo em que se baseie a sua interveno ou das ferramentas
a utilizar, o Coach dever reunir uma srie de capacidades e competncias, entre as quais, ser
capaz de criar confiana, rapport e empatia, fomentar a escuta activa e estruturada, dar
feedback, saber comunicar e colocar questes poderosas, motivar.
A literatura considera ainda que o Coach dever apresentar (Pereira, 2008, p. 48):
- capacidade de anlise e diagnstico;
- capacidade de questionamento;
- capacidade de se manter informado sobre as organizaes em que opera e o mundo
empresarial em geral;
- capacidade de se manter actualizado relativamente s tcnicas e ferramentas
necessrias ao desempenho das suas funes como Coach;
- capacidade de uma procura constante de conhecimento de si;
- capacidade para respeitar os aspectos deontolgicos inerentes actividade.

c) Formao
Tal como na maioria das profisses que advm da concluso de uma formao
superior, traada por um plano de estudos semelhante a vrias instituies de ensino, o
Coaching no obedece a esta tendncia. O Coach pode possuir uma formao base oriunda de
diferentes reas, seja das cincias sociais, polticas, econmicas, humanas, entre outras.
Convm contudo que apresente conhecimentos especficos em reas contguas sua prtica e
domine um conjunto de tcnicas e metodologias.
Ser importante que invista em formao contnua, seja especificamente em Coaching
ou noutras reas adjacentes. Postula-se ainda que sentir na prtica os efeitos deste processo,
sendo primeiramente alvo dos mesmos, poder contribuir para enriquecer conhecimentos e
melhor reflectir sobre o experienciar do lugar do outro.
25
Tal como refere Stevens (2005, citado por Pereira, 2008, p. 50), Passando por um
processo de Coaching, os Coaches, tero a possibilidade de experimentar inmeras
interaces de Coaching e competncias de treino, que os ir capacitar para sentir,
compreender e beneficiar de diversos estilos de Coaching.
Para reger a sua actividade e conduta profissional devero respeitar um cdigo
deontolgico.

2.4.4.2 Coachee

O Coachee considerado o alvo do processo de Coaching, aquele que beneficia do
apoio e auxlio do Coach no seu desenvolvimento pessoal ou profissional.
Ao longo de um processo de Coaching, o Coachee tem oportunidade de desenvolver o
seu potencial individual, podendo melhorar competncias pessoais que podem influenciar
positivamente os seus relacionamentos interpessoais. Alm destas competncias quando
beneficia de um processo de Coaching relacionado com a vertente profissional, tem ainda a
oportunidade de melhorar outras competncias, tais como as de auto gesto e auto crtica.
O Coaching exige uma atitude positiva e forte motivao das pessoas em relao ao
crescimento pessoal (Chiavenato, 2002).
Um dos aspectos relevantes para o Coaching ser bem-sucedido a postura e a atitude
que o Coachee assume, assim, o seu real comprometimento, vontade e empenho funcionam
como facilitadores do seu prprio processo de desenvolvimento.
No contexto organizacional, o Coaching sobretudo dirigido aos gestores ou chefes de
equipas, com vista ao desenvolvimento de competncias que possibilitem uma gesto e uma
liderana assertiva, pretendendo-se generalizadamente manter os colaboradores realizados
no seu percurso profissional (Pereira, 2008, p. 43). No entanto, poder constituir-se como
Coachee qualquer membro da organizao desde que se encontre motivado para o processo.
Se as pessoas estiverem felizes no seu trabalho, iro ter um desempenho
consistentemente bom. A chave para conquistar coraes e mentes o lder criar a atmosfera
ideal para a alegria prosperar (Hooper & Potter, 2003, citados por Pereira, 2008, p. 43).




26
2.4.4.3 Lder Coach vs Lder Tradicional

Os estilos de liderana considerados mais tradicionais tal como j foi mencionado, tem
vindo a sofrer mudanas significativas ao longo do tempo. Factores como a competitividade e
a globalizao, bem como a constante necessidade de mudana e inovao tm contribudo
para a emergncia de um novo conceito de lder nas organizaes.
Com estas novas mudanas, o papel do lder chefe, autoritrio, dominador,
controlador, centrado na premissa: eu quero, posso e mando vem sendo substitudo pelo do
lder que se foca sobretudo nos colaboradores e os apoia continuadamente no
desenvolvimento das suas capacidades individuais e profissionais com o objectivo de facilitar
o alcance das metas propostas. Neste novo conceito de liderana, emerge o lder Coach que
visa ainda dotar as pessoas de poder e responsabilidade nas suas aces, bem como quebrar as
barreiras que muitos lderes chefe instituam e prejudicavam a relao lder colaborador,
facilitando assim o relacionamento entre ambos e melhorando ainda o ambiente
organizacional.
O lder-Coach representa um estilo mais humanizado de liderana (comparado aos
estilos antigos) e mais eficiente em criar equipes e empresas de alta performance. O lder -
Coach resultado da implantao de processos de Coaching no mundo empresarial, mais
abrangente nos ltimos 20 anos (Di Stfano, 2005, p. 25).

2.4.5 Tipos de Coaching

Para ter sucesso no mundo que avana, precisaremos de um novo conjunto de
modelos mentais. Teremos de deslocar nosso pensamento do comandar e controlar para o
coordenar e cultivar (Malone, 2004, citado por Rego et al., 2007, p. 31).
Segundo a literatura, existem diferentes tipos de Coaching, que so variveis e
distintos de acordo com a perspectiva de diversos autores. No se verifica concordncia entre
os mesmos relativamente a este assunto, constatando-se que em alguns casos o que varia
apenas a denominao que atribuem a cada tipologia, integrando objectivos comuns e
contedos semelhantes. Assim, segundo a literatura, entre as diversas tipologias existentes
aqui se focam algumas:


27
A Association for Coaching e Stevens (citado por Pereira, 2008, p. 36) que considera
os seguintes quatro tipos de Coaching:
- Coaching pessoal ou de vida: focado na colaborao e orientado para resultados, no
qual o profissional explora as experincias de trabalho ou de qualquer outra rea pessoal do
destinatrio;
- Coaching de executivos: direccionado para um nvel superior de administrao, e o
principal objectivo o melhoramento do desempenho individual, e so tocados assuntos
relacionados com o negcio e o desenvolvimento pessoal;
- Coaching corporativo ou de negcios: focaliza a sua interveno no apoio a
colaboradores, quer individuais, quer inseridos numa equipa e/ou organizao, de forma a
conseguir melhorar o desempenho no negcio ou a eficincia operacional;
- Coaching de grupos: trabalho com mais do que um indivduo em simultneo, quer
para alcanar um objectivo comum, quer para criar um ambiente favorvel ao
desenvolvimento mtuo.

Cinco tipos de Coaching so identificados por Arriv & Frings-Juton (2004, citados
por Pereira, 2008, p. 35):
- Coaching de dirigentes em que o profissional de Coaching serve de espelho para
o dirigente, que se encontra sozinho no processo de tomada de decises;
- Coaching organizacional que se destina aos altos cargos hierrquicos, e que ter
como principal objectivo, acompanhar indivduos no processo da sua integrao em cargos de
topo;
- Coaching de executivos acompanhamento de funcionrios que exercem
temporariamente lugares de chefia. Este acompanhamento recai sobretudo em reas de gesto
financeira, gesto de recursos humanos e no desenvolvimento do potencial da chefia;
- Co-Coaching trata-se aqui de um programa de Coaching aplicado a dois gestores
em simultneo;
- Coaching de equipa acompanhamento na construo de trabalho em equipa.





28
Apesar de cada tipo de Coaching apresentar objectivos e focos especficos, todos eles
se centram no indivduo e pretendem potenciar e desenvolver as suas capacidades, quer
sejam pessoais ou profissionais. Mesmo os tipos que se destinam, mais especificamente, a
melhorar o rendimento profissional, requerem uma necessidade de introspeco e anlise de
capacidades, metas, objectivos, pensamentos, sentimentos, aces, no s direccionadas com
o desempenho profissional, mas tambm a nvel individual, que focalizem o essencial para
desenvolver o potencial pessoal, com vista nesta articulao, alcanar a meta pr-estabelecida.
Posto isto, constata-se que independentemente do objectivo concreto do tipo de Coaching a
desenvolver, o Coaching de tipo pessoal ou de vida parece ser transversal a qualquer
processo.
Da ressaltar a importncia da aplicao ao Coaching da frase conhece-te a ti
mesmo, pois para ultrapassar os obstculos que possam surgir no alcance dos objectivos
essencial que cada pessoa se conhea a si prprio.
O tipo de Coaching a ser implementado varia conforme os objectivos que se
pretendem alcanar. , ento importante que o Coach, antes de programar a sua interveno,
seja em casos individuais ou em solicitaes organizacionais, possua conhecimento detalhado
destes objectivos.

2.4.6 Modelos de Coaching

Existem vrios modelos de Coaching e cada um deles parte de uma fundamentao
terica especfica que tende a enfatizar alguns aspectos do processo, atender demanda de
um segmento do mercado ou ajustar-se a alguma aplicao especfica (Krausz, 2007, p. 49).

Tal como sucede na Psicologia e, noutras prticas de desenvolvimento pessoal e
profissional, em que os profissionais devem delinear a sua interveno tendo por base os
modelos existentes, verifica-se tal semelhana no Coaching. Existem j modelos especficos
de Coaching que, segundo Pereira (2008, p.65), no obstante das suas diferenas de contedo,
tm por base as mesmas estratgias:
- reconhecer e utilizar as qualidades e os talentos do cliente;
- mover-se em direco a uma aco voltada para o terreno;
- decidir o que ter de ser acrescentado e o que ter que ser removido para o caminho
do progresso;
29
- definir onde o cliente poder obter suporte (emocional, financeiro, fsico, etc).

Citam-se alguns dos modelos de Coaching existentes: Modelo GROW; Jogo Interior;
Modelo Achieve; GCP (o processo de Coaching Goldsmith); C.R.A.; C.L.E.A.R..

2.4.6.1 Modelo GROW

Optou-se por aprofundar este modelo pelo facto de ser um dos mais antigos e citados
na literatura e, provavelmente, um dos mais utilizados nas sesses de Coaching.
Este modelo foi desenvolvido por Graham Alexander e adoptado em 2004 por John
Whitmore, constituindo-se como um modelo de referncia no desenvolvimento da relao
entre Coach e Coachee.
GROW sem um contexto de conscincia e responsabilidade, mais a habilidade de
questionamento que as gera, tem pouco valor (Whitmore, 2004, citado por Krausz, 2007, p.
51).
Na ptica de Whitmore (2005) qualquer programa de Coaching deve pautar-se por
objectivos claros, prazos e metas mutuamente acordadas. Cabe ao Coach a conduo do
Coachee rumo a uma reflexo pessoal, onde este dever definir alternativas prprias tendo
em conta o que e o quanto est disposta a assumir.
De acordo com Dembkovski & Eldridge (2003, citados por Krausz, 2007, p. 51), tendo
em conta um levantamento efectuado pela Escola de Coaching e a Work Foundation em 2002,
34% dos respondentes afirmavam usar este modelo.
Constituindo-se como o modelo mais difundido em toda a Europa, considera-se difcil
especificar precisamente onde teve a sua origem (Ravier, 2005, p. 246).
uma ferramenta de Coaching simples e prtica utilizada na estruturao e orientao
das sesses e processos de Coaching.
O significado da prpria palavra GROW visa aquilo que mais se pretende no
Coaching: o desenvolvimento humano. Este termo constitui um acrnimo de:





30
Reality (Realidade)


Goal (Meta)


Options (Opes)

Fig. 1 GROW: o significado
Fonte: Prpria

Poder considerar-se que este modelo incorpora quatro fases, ao longo das quais o
Coach recorre tcnica das perguntas para orientar e conduzir o processo. Tendo em conta a
perspectiva de Rosa Krausz (2007, p. 51) o GROW prope-se:
- Auxiliar e apoiar o Coochee a estabelecer os seus objectivos/metas (Goal), ou seja,
aquilo que ele pretende alcanar. O Coach deve assegurar-se que os objectivos/metas
definidas so realistas, alcanveis, mensurveis e com prazo estipulado;
- Assegurar que Coach e Coachee tenham clareza sobre onde se encontram num
determinado momento e verificar a viabilidade de suas metas e finalidades. necessrio que o
Coachee tenha noo da sua posio relativamente s metas/objectivos fixados e do caminho
que necessita percorrer para os alcanar;
- Analisar e explorar as opes disponveis, testar a validade de cada uma delas e
seleccionar a mais vlida para o Coachee naquele momento. O Coach prope-se auxiliar o
Coachee, na anlise das vantagens e desvantagens de cada opo seleccionada para alcanar a
meta desejada, incentivando a sua deciso.
- Testar e confirmar o desejo e a disponibilidade do Coachee para executar as aces
necessrias, em suma, garantir que se encontra preparado e comprometido para seguir o
percurso que o leve a alcanar a sua meta/objectivo. Transformar a sua deciso num plano de
aco.





31
GROW
Will (Vontade)


GOAL REALITY



WILL OPTIONS





Fig. 2 Modelo GROW com exemplos de questes
Fonte: Prpria

Para melhor entendimento deste modelo, Catalo & Penim (2010, p. 117), citam a
metfora sobre a realizao de uma viagem em que:
1. GOAL: estabelecimento de um destino onde o cliente quer chegar;
2. REALITY: o ponto de partida, centra-se na identificao do local onde o
Cliente se encontra e de onde parte;
3. OPTIONS: explorao dos caminhos possveis e meios que o Cliente ir
utilizar para conseguir chegar ao destino definido;
4. WHAT/WRAP UP: garantia de que o cliente est preparado e comprometido
para enfrentar a caminhada e os eventuais obstculos com que se ir deparar, atravs de um
plano de aco.

2.4.6.2 Modelo ACHIEVE

Modelo criado por The Coaching Centre, sob licena de Dembkowski & Eldridge e
sob o registo de The Achieve Coaching Model (Ravier, 2005, p. 260).
Caracteriza-se pelo desenvolvimento do processo de Coaching por meio de sete
passos:
- Avaliao da situao actual (Access Current Situation);

32
GOAL
Acordar o objectivo para a sesso
de Coaching.
- O que pretende atingir no final
desta sesso de Coaching?
- Como saber que o conseguiu?
REALITY
Onde est e o que se est a passar
agora.
- O que est acontecer agora (o
qu, quando, onde, frequncia)?
- Que resultados/efeitos isso
origina?
OPTIONS
O que pode fazer para atingir o que
pretende.
- Que opes tem? Que passos dar?
- Quem o pode apoiar?
- O que necessrio?
- E se no acontecer o que voc espera, o
que pensa fazer?
WILL
Fazer acontecer.
- O que vai fazer? Quando?
Como? Onde? Quanto?
- Esta aco atingir a sua meta?
- Que obstculos podero surgir?
- Que dvidas necessita sanar?
- Considera-se motivado para a
aco?
- Quer falar de mais alguma coisa
em relao a esta situao?
- Brainstorm sobre alternativas criativas para a situao actual do cliente (Creative
Alternatives);
- Apurar as metas (Hone Goals);
- Iniciar a gerao de opes (Initiate Options Generations);
- Avaliao das opes (Evaluate Options);
- Estabelecimento de um plano de aco (Valid Actions Plan);
- Encorajar a aco (Encourage Momentum).


Fig. 3 Passos do processo de Coaching no modelo Achieve
Fonte: Adaptado de Ravier, L. (2005, p. 267)

Sucintamente este modelo parte da reflexo sobre a situao actual atravs de factos
passados at ao momento da aco, ou seja, onde o Coachee encorajado pelo Coach na
concretizao das metas estabelecidas, com vista ao encerramento do processo de Coaching.
At chegar a esta fase final necessrio efectuar um levantamento de possveis alternativas
para lidar com a situao e definir as metas que se pretendem alcanar. Posteriormente ser
importante avaliar cada uma das opes, estabelecendo prioridades, e proceder construo
de um plano de aco vlido.




33
AVALIAO
DA
SITUAO
ACTUAL
BRAINSTORMING
APURAR
METAS
GERAR
OPES
AVALIAR
OPES
PLANO DE
ACO
ENCORAJAR
ACO
CONTRATO
ESCUTA
ACTIVA
EXPLORAO ACO REVISO
2.4.6.3) Modelo CLEAR

C.L.E.A.R., cuja traduo para portugus significa claro, constitui-se como um
acrnimo de Contracting, Listening, Exploring, Action e Review (Catalo & Penim, 2010, p.
139). Desenvolvido por Peter Hawkins, um modelo que se apresenta dividido em cinco
etapas, que so precisamente as mencionadas na constituio do acrnimo C.L.E.A.R.





Fig. 4 Etapas do modelo CLEAR
Fonte: Joo, M. (2011, p. 40)

De acordo com os relatos de Maggie Joo (2011, p. 40) o desenrolar da aco deste
modelo pressupe em cada uma das etapas o seguinte:
1 etapa: denominada de contrato, dever definir-se o problema, os resultados que se
pretendem alcanar nas sesses seguintes, as regras bsicas para a relao de Coaching, bem
como a durao e frequncia.
2 etapa: a capacidade de escuta activa e o desenvolvimento de uma atitude emptica
so competncias fulcrais; Listening/Escuta, que se baseia em ouvir o interlocutor e conseguir
compreender o problema desde a sua e de outras perspectivas.
3 etapa: explorao, centra-se em auxiliar o cliente a identificar o impacto que a
situao tem para ele e na reflexo sobre possibilidades e oportunidades de aco futura para
resolver a situao.
4 etapa: aco, baseia-se na seleco de medidas a implementar com vista auxiliar o
cliente na escolha do melhor caminho e na definio dos passos a seguir.
5 etapa: ltima do modelo, denominada de Reviso, onde efectuado um resumo com
vista a identificar o progresso feito, as decises tomadas e o valor agregado. O cliente fornece
ao Coach feedback que permite validar o resultado prtico do que foi negociado no Contrato
inicial.




34
2.4.6.4 Outros Modelos

Apesar de apenas se citarem alguns dos modelos de Coaching, descrevendo
sucintamente apenas 3, existem ainda mais de 20 modelos diferentes. nas teorias das
cincias sociais, sobretudo na Psicologia que estes modelos se baseiam.
Considera-se ento, de acordo com Pereira (2008, p. 66), que os modelos mais
utilizados pelos Coaches neste mbito so:
- Anlise Transaccional;
- Programao Neuro-Lingustica;
- Teorias da Personalidade, como a de Jung;
- Modelo sistmico;
- Gestalt;
- Psicanlise;
- Psicologia diferencial.

Refere ainda o autor que os principais instrumentos metodolgicos que vem sendo
utilizados no Coaching so:
- Testes e inventrios de personalidade;
- Avaliao a 360;
- Testes de assertividade;
- Eneagrama;
- Questionrio pequenas vozes;
- Processo de comunicao gerencial;
- Teste de percepo sensorial;
- Etc.

2.4.7) Ferramentas de Coaching

A ferramenta no pode definir o Coach: ele que define a ferramenta (Catalo &
Penim, 2010, p.3).



35
Num processo de Coaching, o Coach para sustentar a sua actuao com o Coachee,
recorre a determinadas ferramentas teis para alcanar os objectivos propostos. importante
que o Coach se encontre familiarizado com as ferramentas que utiliza e as seleccione de
acordo com cada caso especfico. Dever ter em conta que trabalha com pessoas, e que estas
possuem caractersticas nicas, singulares, pelo que dever considerar que cada caso um
caso, e que determinada ferramenta poder ser til numa situao concreta, mas noutras nem
tanto. Alm disso, na escolha da ferramenta dever ainda considerar o tipo de Coaching e os
objectivos requeridos. Contudo, convm salientar, tal como defendem Catalo & Penim
(2010, p.3), que o Coach , ele prprio, a melhor ferramenta de Coaching.
Existem diversas ferramentas de Coaching, como por exemplo: Roda da Vida, Janela
de Johari, Feedback 360, Linha do Tempo, entre outras.

2.4.8 Coaching e outras prticas de desenvolvimento pessoal e profissional

Uma aco sistematicamente programada para provocar mudanas vlidas nas
pessoas, com um grau razovel de permanncia. Essas mudanas incidem nos
conhecimentos, na compreenso, nas competncias, nos desempenhos, e na qualidade de vida
e bem-estar. Estas aces so preparadas por profissionais que tm algum tipo de
reconhecimento ou certificao (Pereira, 2008, p. 27).

A citao supracitada constitui uma base de actuao entre o Coaching e outras
prticas de desenvolvimento pessoal e profissional, pelo que se verificam constantes
confuses ao nvel da sua distino. Porm, diferenas existem, pelo que no podemos
apelidar Coaching de mentoring, formao, consultoria, aconselhamento ou psicoterapia.
No entanto, assiste-se a uma falta de congruncia e consenso entre diversos autores ao
nvel do esclarecimento, definio, diferenas, objectivos e resultados esperados entre
diferentes prticas de desenvolvimento pessoal e profissional.
Verifica-se ainda na literatura existente, descries de autores que podem gerar uma
maior controvrsia ao nvel do esclarecimento de cada uma das prticas de desenvolvimento
pessoal e profissional, como o caso de Hudson (1999, p.5) que se refere a mentores-
Coaches e considera o mentoring um modelo para o Coaching (Krausz, 2007, p. 31).


36
As frequentes e contnuas mudanas no contexto organizacional impe aos
executivos e s organizaes a necessidade de constantes actualizaes tcnicas e
comportamentais com o intuito de obter e aprimorar a eficcia de suas decises, aces e
resultados. Nesse contexto, cresce a adopo de iniciativas que visam preparar e capacitar
os executivos a analisar e decidir conforme a mudana do ambiente, tanto externo quanto
interno organizao. Em ambientes mais instveis e complexos, verifica-se que tem pouca
eficcia o uso de mltiplos processos, regras e aces prescritivas (Eisenhardt, 2002, citado
por Ferreira, 2008, p. 9).
As diferentes prticas de desenvolvimento pessoal e profissional surgem ento como
uma forma de resposta s necessidades que as constantes mudanas geram no ambiente
organizacional, perspectivando que as organizaes possam manter-se competitivas
adaptando-se assertivamente ao contexto de negcios. Kram (1980), Higgins & Kram (2001),
Kram & Isabella (1985), Hudson (1999), Dotlich & Cairo (1999), Whitworth et al. (1998) e
Hunt e Weintraub (2004) (citados por Ferreira, 2008, pp. 9-10), referem que uma das
alternativas para facilitar a capacitao dos executivos so os programas de
desenvolvimento profissional das actividades de mentoring, counseling e Coaching.
As diferentes prticas distinguem-se pelo propsito, pelo desenvolvimento do
programa e pelos resultados esperados. O mentoring tem enfoque na transferncia de
conhecimento e de experincia do mentor ao mentee, com uma perspectiva de longo prazo. O
counselling busca a reflexo da histria passada da pessoa para o aconselhamento de carreira
ou a compreenso de comportamentos disfuncionais no presente que comprometam seu
projecto de carreira. O Coaching, por sua vez, busca desenvolver o executivo com orientao
nas actividades do profissional, dirigida s suas funes organizacionais.
Objectiva-se pois estabelecer limites utilizao de cada uma destas prticas de
desenvolvimento pessoal e profissional, pelo que tem surgido na literatura vrios autores
interessados em estabelecer diferenas e semelhanas entre elas. Contudo, convm salientar
que as mesmas se podem complementar, cabendo a cada profissional que as adopte a funo
de estabelecer a sua actuao mediante a prtica de desenvolvimento na qual exera a sua
actividade profissional (Pereira, 2008, p. 29).
Face ao exposto e de forma sucinta o quadro a seguir apresentado estabelece as
diferenas entre o Coaching e outras prticas de desenvolvimento pessoal e profissional.


37
Prticas de Desenvolvimento Pessoal e Profissional
Categorias Coaching Mentoring Aconselhamento Psicoterapia Consultoria
Propsito
Pr-actividade, descoberta
e crescimento;
Transferncia de saber
(beneficirio-destinatrio);
Alternativas possveis,
conselhos sobre o
caminho a seguir;
Envolver questes
psquicas e relacionadas
com a sade emocional;
Apoio numa escolha a
partir de conselhos
especficos, vantagens
e desvantagens;
Objectivos
Alcanar objectivos
pessoais/profissionais;
Partilhar conhecimento e
experincias profissionais;
Potenciar/preparar para
a tomada de deciso;
Desenvolvimento
pessoal;
Estabelecer alternativas
para a mudana;
Foco Presente e Futuro; Presente e Futuro; Passado e Presente; Passado; Presente e Futuro;
Resultados
Objectiva novos
conhecimentos,
habilidades e valores com
resultados pessoais e
profissionais;
Ascenso na carreira e
desenvolvimento pessoal;
Operar a mudana;
Eliminao das causas
do mal-estar e das
dificuldades sentidas;
Dar retorno
organizao.

Tabela 2 Diferenas entre Coaching e outras prticas de desenvolvimento pessoal e profissional
Fonte: Adaptado de Dingman (2004, p. 19, citado por Ferreira, 2008, p. 21)

2.4.8.1) Coaching vs Mentoring

O significado destes termos tem sido alvo de transformaes ao longo dos tempos,
sendo apontados por abordagens distintas, resultantes da construo de conceitos prprios ao
invs de partilhados, por diferentes autores. Tal facto, gera contradies e dificuldades ao
nvel do estabelecimento dos limites de cada uma destas prticas de desenvolvimento pessoal
e profissional, criando uma certa instabilidade e at confuso quer na definio, quer na
adopo dos termos. Exemplo disso so as afirmaes de Hudson (1999, p.6), Mentoring
um modelo para o Coaching. Eu considero a palavra mentor muito formal para o propsito
de um modelo de treinamento. Neste contexto eu prefiro o termo Coach. Com sentido de
actividade fsica, o Coach mundialmente aplicado para um profissional que facilita o
aprendizado na prtica, que resulta em futura habilidade orientada.
Na viso deste autor, Coaching e Mentoring prosseguem o mesmo propsito,
constituindo-se como intercambiveis. Com um apelo actualidade, o autor faz opo por
denominar as actividades indistintamente Coach, associado ideia de treinamento, uma vez
que o mentor remontaria ao sculo XVII a.C. e, por conseguinte, no corresponderia
dinmica do quotidiano do executivo contemporneo.
Apesar da controvrsia relativa s afirmaes existentes ente Coaching e Mentoring,
tornou-se essencial proceder definio clara das diferenas e semelhanas entre ambas
(Clutterbuck, 2008, p. 9).
38
Segundo Dingman (2004, citado por Ferreira, 2008, p. 20) nos objectivos e na
estrutura da relao estabelecida que residem as principais diferenas, constituindo-se o
Coaching como um processo facilitador do Coachee na prossecuo de suas metas e o
Mentoring na transferncia de conhecimento do beneficirio para o destinatrio. Logo, o
Coach no necessitaria ser um especialista no tema de interesse do Coachee, contudo o
Mentor, deveria possuir reconhecida e notria competncia no tema.
Se houver uma diferena genrica, que o Coaching na maioria das aplicaes
aborda o desempenho em algum aspecto do trabalho de um indivduo ou a vida, enquanto
mentoring mais frequentemente associado com o desenvolvimento muito mais amplo,
holstico e com progresso na carreira (Clutterbuck, 2008, p. 9).
Poder ento salientar-se, tal como a autora Guest (1999, citada por Krausz, 2007, p.
34) afirma, que so duas abordagens complementares e no mutuamente exclusivas.
De acordo com Dingman (2004, p.19, citado por Ferreira, 2008, p. 27), Mentores so
indivduos com experincia e conhecimento em uma rea de especialidade que se
comprometem a construir o relacionamento com seu protg a fim de prover ascenso e
suporte na carreira.
Na perspectiva de Garvey (2004) o mentoring focaliza-se sobretudo no
desenvolvimento de uma carreira profissional no sector organizacional. um processo
centrado na transferncia de saber, que visa aprendizagem do destinatrio atravs dos
conhecimentos e competncias do mentor, caracterizado por ser algum mais entendido e com
mais experincia numa determinada rea. O mentor algum que trabalha numa
organizao e assumiu o papel (oficial ou voluntrio) de orientador de uma pessoa mais
jovem e em incio de carreira (Guest, 1999, citado por Krausz, 2007, p. 34).
Apesar de diferenas existirem, algumas semelhanas entre estas duas prticas
tambm esto presentes. Considerando os testemunhos de Clutterbuck, D. (2008, p. 9) cada
vez mais aceite que Coaching e Mentoring podem, em contextos especficos:
- ser relativamente directivas ou no-directivas;
- exigir e contar com a experincia do auxiliar;
- ser de curta ou longa durao;
- envolver aconselhamento;
- trabalhar com metas estabelecidas pelo beneficirio ou para o beneficirio;
- envolver acordos com transies significativas que o beneficirio pretende fazer;
- abordar grandes ambies de crescimento pessoal.
39
A tabela apresentada espelha as diferenas existentes entre estas duas prticas de
desenvolvimento pessoal profissional.

Diferenas
Coaching Mentoring
- A potncia do Coaching repousa na capacidade do Coach
de fazer questionamentos estimuladores e relevantes;
- A potncia do mentoring repousa no conhecimento
especfico e na sabedoria do menor;
- Transferncia de saber adquirido pelo destinatrio
(beneficirio-empresa);
- Transferncia de saber (beneficirio-destinatrio);
- Actor, com papel interventivo no desenvolvimento da
organizao;
- Sujeito passivo, recebendo as instrues de como trabalhar
numa determinada organizao;
- Facilita a aprendizagem (Edwards, 2003, pg.299); - Orienta e ensina;
- Introduo na empresa de mais-valias baseadas em
aprendizagens do destinatrio;
- Centrado na cultura organizacional e nos aspectos
operacionais da empresa;
- Focaliza questes profissionais, alinha valores pessoais e
organizacionais, uma actividade profissional especfica
com programas de formao e superviso;
- Focaliza a carreira representa e transmite valores, viso e
padres da empresa. Trata-se de uma funo e no de uma
actividade profissional;
- As tcnicas pelas quais se leva um indivduo a descobrir o
potencial e o conhecimento que ele j possui e para utiliz-
lo para se tornar mais eficaz (Copeman, 2005);
- As tcnicas por meio das quais so sugeridas possibilidades
para uma pessoa, mediante compartilhamento da experincia e
do conhecimento de um determinado assunto para descortinar
novas perspectivas;
- Enfatiza a anlise dos valores individuais e seu
alinhamento com os da organizao para estimular o avano
e o desenvolvimento da pessoa e da organizao.
- Tende a reproduzir os padres, valores e viso da
organizao.

Tabela 3 Diferenas entre Coaching e Mentoring
Fonte: Adptado de Krausz (2007) & Pereira (2008)

2.4.8.2 Coaching vs Aconselhamento

uma actividade especializada com um propsito teraputico claro na qual agenda
estabelecida pelo cliente. O aconselhamento focaliza o indivduo (Garvey, 2004, citado
por Krausz, 2007, p. 33).
Apesar de se constituir como uma prtica de desenvolvimento pessoal e profissional
com identidade prpria comum ser confundida com o Coaching. Na verdade, este processo
recorre ao uso de tcnicas idnticas s que os profissionais de aconselhamento utilizam, no
entanto, os Coaches devem respeitar o campo de actuao dos outros tcnicos, sabendo qual a
sua interveno e os limites/fronteiras entre qualquer prtica de desenvolvimento, evitando
desta forma intervir em reas que no so da sua competncia, prevenindo desta forma
fracassos na sua conduta profissional (Clutterbuck, 2008, p. 23).
40
Na ptica de Patterson & Eisenberg (1998), a relao entre o profissional de
aconselhamento e o cliente conduzida a uma anlise da sua carreira profissional que pode
envolver diversas reflexes sobre aspectos susceptveis de a influenciar, entre eles: mudanas
comportamentais, constructos pessoais e as preocupaes emocionais, capacidade de ser bem-
sucedido, possibilidade de aumentar as oportunidades e minimizar as condies ambientais
adversas, o desenvolvimento de habilidades e de conhecimentos para tomada de deciso.
Segundo os mesmos, a tomada de conscincia do profissional torna-se vivel a partir do
momento de conhecimento do eu e do contexto, seguido do desenvolvimento da capacidade
de tomada de decises, por meio de um enfoque cognitivo e afectivo capaz de promover
mudana nos comportamentos emocionais.
Centrando o foco no contexto profissional, e atravs do recurso ao aconselhamento de
carreira, objectiva-se uma anlise conjunta de resultados entre o conselheiro e o beneficirio,
de forma a estabelecer as alternativas possveis para o mesmo, tendo em conta o seu perfil
(Pereira, 2008, p. 31).
Na tabela que se segue apresentam-se resumidamente diferenas entre Coaching e
Aconselhamento.

Diferenas
Coaching Aconselhamento
- Enfatiza o empoderamento, as foras e o potencial do
Coachee/cliente e como esse poder us-los para melhor
obter os resultados;
- Est voltado para o bem-estar emocional do cliente. Embora
no constitua uma terapia, considerado por muitos uma
abordagem curativa;
- Corresponde aos factores de motivao de Herzberg
(Edenborough, 2005, pg.8);
- Corresponde aos factores higinicos ou de manuteno de
Herzberg;
- H nivelamento de poder entre Coach e Coachee;
- H diferena de poder entre conselheiro e aconselhado. Este
ltimo tem o problema e o primeiro ter a soluo;
- Provoca uma tomada de conscincia que conduz a uma
tomada de deciso pelo cliente;
- D conselhos sobre o caminho a seguir;
- um processo com comeo, meio, fim e constatao de
resultados;
- ocasional e pontual. D-se episodicamente diante de uma
determinada dificuldade e prope-se a encaminhar o
aconselhado para uma soluo;
- orientado para aces do presente ou futuro prximo,
para pessoas que desejam operar as mudanas necessrias
para alcanar determinados resultados;
- orientado para a soluo de dificuldades que surgem a
partir de experincias passadas;
- Analisa os resultados em conjunto com o cliente, mas
caber ao cliente encontrar as suas prprias solues;
- Analisa os resultados em conjunto com o cliente e indica
quais as alternativas possveis perante o perfil do cliente;
- proactivo, sua finalidade reconhecer e solucionar os
problemas antes que surjam;
- Seu foco nos comportamentos reactivos e sua mudana;

Tabela 4 Diferenas entre Coaching e Aconselhamento
Fonte: Adptado de Krausz (2007, p.33-34) & Pereira (2008, p.28)
41
2.4.8.3 Coaching vs Psicoterapia

O Coach, diversamente do terapeuta, est mais focado no futuro do que no passado,
na aco do que na introspeco, no como as coisas podem acontecer em vez do porque
aconteceram (Harrington, 1998, citado por Krausz, 2007, p. 36).
No se apresentaria relevante estar aqui a abordar estas duas prticas de
desenvolvimento pessoal e profissional conjuntamente, caso as mesmas no apresentassem
semelhanas e diferenas.
A literatura assume que partilham caractersticas comuns, tais como a alterao de
condutas e atitudes e rendimento no posto de trabalho, visando procurar solucionar
dificuldades atravs da busca de suas prprias solues para uma melhoria na qualidade de
vida. Ambas se centram no estabelecimento de um relacionamento com o cliente, pelo que,
tanto Coaches como terapeutas devem dominar um vasto conjunto de tcnicas como a escuta
activa, forte capacidade de questionamento, empatia e concentrao (DeLisle et al., 2006, p.
23-25).
Tendo por base a ptica de Bluckert, o foco do Coaching centra-se no presente,
voltando-se sobretudo para indivduos que ambicionem ir mais alm ou alcanar determinada
meta. Ao invs, a terapia mais focada no passado e predominantemente voltada para atender
a questes dolorosas ou patolgicas que levaram as pessoas a recorrer ao tratamento (DeLisle
et al., 2006, p. 23-25; Krausz, 2007, p. 37).
Contudo, Barosa-Pereira (2008, p. 30-31) aponta que na sociedade contempornea, a
psicoterapia deixa de ser olhada como o tratamento exclusivo para patologias graves, e
comea a ser procurada para o desenvolvimento pessoal do destinatrio. Uma vez que em
contexto teraputico, o indivduo observado como um todo, havendo necessidade de
trabalhar sobre as causas de uma determinada situao, o Coaching vem complementar essa
prtica, dedicando o tempo de interaco exclusivamente a aspectos profissionais presentes,
e centrando a aco no futuro.
Com vista a destacar algumas das diferenas entre Coaching e Psicoterapia apresenta-
se a tabela seguinte:



42

Diferenas
Coaching Psicoterapia
- Embora tenha em considerao o indivduo como um todo,
est mais centrado na vida profissional;
- Observa o indivduo como um todo, no especificando
qualquer sector da sua vida;
- A durao do programa no ultrapassa os 12 meses; - A sua durao pode ser muito longa;
- Tem objectivos precisos e previamente definidos;
- No necessrio estabelecer previamente os objectivos que
se pretende alcanar;
- Trabalha aspectos comportamentais; - Mexe com a estrutura psquica;
- No interessa a causa de determinado comportamento, mas
sim a sua compreenso presente.
- Faz a ligao entre a situao passada e o momento presente.

Tabela 5 Diferenas entre Coaching e Psicoterapia
Fonte: Adptado de Pereira (2008, p. 28)

2.4.8.4 Coaching vs Consultoria

Algumas questes e contradies se tm tambm levantando ao nvel da definio e
foco destes termos, na tentativa de elucidar para os campos de interveno de cada uma delas.
Porm assiste-se na literatura a descries de autores que podem contribuir para
confundir ainda mais estas duas prticas de desenvolvimento pessoal e profissional. Como o
caso de Schein, E. (1967, p. 117, citado por Krausz, 2007, p. 36) que postula o Coaching
como uma consultoria individual, isto , um subconjunto de consultoria. Para o autor, o
Coach ter de evidenciar capacidade, como consultor, de estabelecer um relacionamento de
ajuda com o seu cliente.
Centrando-se na complementaridade entre estas duas prticas, Pereira (2008, p. 30)
aponta: A consultoria surge quando sentida uma necessidade de avaliao ou de mudana,
mas no se saber o rumo a tomar. Muitas vezes, a interveno de pessoas externas
organizao torna-se indispensvel para introduzir um olhar imparcial sobre a vida da
empresa. Esses consultores externos indicaro alternativas possveis para a mudana.
Contudo, poder ser apenas necessria a mudana de apenas um indivduo dentro da
organizao, para que se efective uma transformao de carcter geral, e aqui entra-se no
domnio do Coaching.
Constituindo-se o Coaching e a Consultoria como prticas com propsitos e objectivos
diferenciados, apresentam-se a seguir de forma mais detalhada algumas diferenas mais
significativas:


43
Diferenas
Coaching Consultoria
- O Coach colabora com o cliente na busca de solues;
- O consultar traz solues e linhas de aco a serem
implementadas;
- O Coach busca, juntamente com o cliente/Coachee, opes
para lidar com dificuldades deste, disponibilizando apoio e
instrumental, quando necessrio;
- O consultor contratado para solucionar problemas e
fornecer informaes especficas sobre uma determinada
questo;
- O Coach no d conselhos, nem apresenta a sua opinio;
- O Consultar poder dar conselhos especficos e indicar
vantagens e desvantagens numa escolha;
- Trabalha sobre os conhecimentos e as experincias do
destinatrio;
- Utilizada para imputar conhecimentos e experincias;
- O Coach no e um especialista na rea de actuao do
cliente;
- O consultor um especialista em sua rea de actuao;
- Contribui para que o cliente haja de modo a resolver os
problemas existentes.
- Prope-se a resolver problemas especficos do cliente.

Tabela 6 Diferenas entre Coaching e Consultoria
Fonte: Adptado de Krausz (2007, p. 35-36) & Pereira (2008, p.28)

2.5 Coaching Organizacional

O local de trabalho moderno um ambiente competitivo, no qual uma vasta
diversidade de competncias, conhecimentos e aces solicitada aos empregados. Os
mtodos tradicionais de gesto e aprendizagem so, actualmente, inadequados para fazer
face a estes requisitos, abrindo assim a porta disciplina de Coaching no local de trabalho.
() Coaching no apenas mais uma moda, mas um meio eficiente para melhorar os
resultados qualitativa e quantitativamente dentro do local de trabalho (Noble Manhattan,
citado por Joo, 2011, p. XVI e XVII).
O valor e o prestgio que as pessoas tm vindo adquirir no mundo organizacional tem
levado a que um dos investimentos primrios das organizaes seja no potencial humano. Da
ressaltar a necessidade de desenvolver competncias individuais e profissionais de lderes e
colaboradores no sentido de promover a auto-satisfao pessoal e a auto-realizao
profissional para alcanar o sucesso da organizao. Os escassos mtodos at ento utilizados
para promover aprendizagem e o desenvolvimento dos colaboradores tornaram-se obsoletos,
surgindo a necessidade de adoptar novos processos, da a crescente importncia do Coaching
a nvel organizacional.
Um vasto conjunto de definies de Coaching centradas no contexto organizacional
vm sendo apresentadas por diversos autores.

44
Para Douglas & Morley (2000, p. 40, citado por Baron et al., 2011, p. 848), o
Coaching constitui-se como o processo de equipar as pessoas com as ferramentas,
conhecimentos e oportunidades de que necessitam para se desenvolverem e se tornarem mais
eficazes.
Fabossi (2009) confere ao processo de Coaching o valioso papel de desenvolver a
capacidade de liderana, melhoria do trabalho em equipa, alinhamento entre metas do
profissional e da organizao, de modo a elevar a produtividade e a qualidade de vida de
quem se submete ao processo.
Considerando ainda uma publicao da srie Harvard Business Essentials (HBSP,
2004, citada por Blanco, 2006) o Coaching apresenta-se como um processo interactivo
utilizado por gerentes e supervisores com o objectivo de solucionar problemas de
desempenho ou desenvolver competncias profissionais. Trata-se de um processo construdo
por meio da colaborao e baseado em trs componentes: ajuda tcnica, apoio pessoal e
desafio individual. Esses componentes se entrelaam e sustentam-se pela existncia da
conexo emocional entre lder e liderado ou gerente e subordinado (Coach e Coachee).
Segundo a International Coach Federation (ICF) h Coaching organizacional
quando uma organizao contrata um ou mais Coaches para trabalhar com pessoas e
equipas, tendo em vista facilitar mudanas organizacionais, nomeadamente no contexto
cultural da organizao por forma a atingir resultados acima do esperado. O Coaching
organizacional... permite "customizar" e dar significado ao esforo de mudana.
No Coaching Organizacional pretende-se alcanar as metas da organizao atravs do
investimento nos Recursos Humanos, ou seja, na integrao, reteno e desenvolvimento de
talentos. Em suma, o Coaching aparece nos dias de hoje para promover um
desenvolvimento e adaptao saudvel do indivduo X consigo mesmo, com a sua equipa e
com a sua empresa, sem que este tenha que seguir conselhos ou orientaes do indivduo Y
que pode ter vivenciado situaes muito diferentes das suas, e, por isso, este indivduo Y, e
como a palavra indivduo indica, ter construdo um quadro de referncias que so
individuais, muito suas, e por vezes intransmissveis na sua essncia e naqueles aspectos que
do resultados (Pereira, 2008, p. 90).
Para que qualquer tipo de processo de Coaching implementado numa organizao se
concretize com sucesso fundamental que os seus alvos, no estejam apenas presentes, mas
que percebam e considerem pertinente a sua integrao e se envolvam com convico no
mesmo.
45
Revela-se fundamental que o Coachee ou a equipa destinatria do processo
percepcione o Coach como um parceiro de confiana que corre a seu lado em busca da
concretizao de seus objectivos. Estudos comprovam que a eficcia do Coaching
provvel que dependa do acordo mtuo entre as metas, os caminhos escolhidos para alcan-
los, e o nvel de conforto interpessoal entre o treinador e Coachee (Joo, 2005; Latham &
Heslin, 2003, citados por Baron, 2011, p. 849). Kampa & White (2002, citado por Baron,
2011, p. 849) e Lowman (2005, citado por Baron, 2011, p. 849) apuraram que uma aliana
de trabalho positiva entre o treinador e Coachee uma condio essencial do sucesso
Coaching.
ainda importante que alm desta aliana, o Coaching seja percepcionado como um
processo que oferea um ambiente seguro, de confiana, onde seja possvel abordar
experincias, objectivos, metas sem qualquer tipo de preconceito ou crtica.
Como ponto de partida, e antes de qualquer processo destinado aos gerentes ou
colaboradores, necessrio que a organizao em si compreenda a necessidade que evidencia
em aderir ao Coaching, mudanas que ter de efectuar, objectivos, metas a concretizar. Ao se
concentrar nas pessoas e ajud-las a atingir seu potencial, Coaching pode demonstrar o
compromisso da empresa para alcanar o crescimento do negcio atravs das pessoas
(Sweeney, 2007, p. 171). A cultura da organizao dever ser percepcionada de forma
idntica por todos os seus membros.

De acordo com Pereira (2008, p.90) uma empresa solicita ou implementa um
processo de Coaching quando se perspectivam desafios ou oportunidades, quando h
necessidade de tomar decises, quando se pretende melhorar a comunicao interpessoal,
ou, simplesmente, quando se sente necessidade de redefinir projectos pessoais e
profissionais.
Numa organizao o tipo de Coaching a implementar pode ser varivel conforme os
objectivos que se pretendem alcanar.
Uma relao de ajuda formada entre um cliente que possui autoridade gerencial e
responsabilidade em uma organizao e um consultor que utiliza uma ampla variedade de
tcnicas e mtodos comportamentais para auxiliar o cliente a alcanar um conjunto de metas
mutuamente identificadas de melhoria de sua performance profissional e satisfao pessoal e,
consequentemente, elevar a eficcia da organizao desse cliente dentro de um acordo de
Coaching formalmente definido (Kilburg, 2000, p. 65).
46
Assim, segundo Stevens (2006, citado por Pereira, 2008, p. 36), o Coaching nas
organizaes pode ser:
- Coaching Executivo: dirigido a nveis de topo da organizao, tem em vista o
desenvolvimento das capacidades de liderana, fomentando melhorias ao nvel da
comunicao e de relacionamento interpessoal.
o processo pelo qual a capacidade e eficincia dos lderes so incrementadas. A
essncia do Coaching Executivo ajudar lderes a resolver seus dilemas e transformar o que
aprenderam em resultados positivos para sua organizao (ONeil, 2000).
- Coaching Corporativo ou de Negcios: quando existe necessidade de adaptar
misses ou valores das empresas misso e valores de colaboradores (Pereira, 2008, p.91).
Pretendendo melhorar o desempenho no negcio ou a eficincia operacional.
- Coaching de Grupos ou Equipas: quando se regista a urgncia de efectuar o mesmo
tipo de interveno a vrios colaboradores do mesmo nvel hierrquico ao mesmo tempo.
Neste tipo de Coaching, e no obstante de se poderem considerar momentos em conjunto com
todos os colaboradores no mesmo espao, a interveno sempre individual e personalizada.
Tem a denominao de Coaching de Grupos por ser efectuada a mais do que um
colaborador, ou Coaching de Equipa quando se destina a todos os elementos de uma mesma
equipa (Pereira, 2008, p.91).
- Coaching Pessoal ou de Vida: quando o foco da interveno o colaborador, que
pretende melhorar ou alterar um comportamento especfico, ou mudar uma situao
concreta, como por exemplo (re) definir projectos de carreira (Pereira, 2008, p.91).

2.5.1 Coaching Executivo

O Coaching uma forma de interveno eficaz procurada pelas organizaes
actuais, por incluir na sua aplicao, tcnicas de desenvolvimento pessoal dirigidas para
aqueles por onde dever comear um programa de mudana organizacional os lderes
formais (Pereira, 2008, p. 75).
A adopo de um bom estilo de liderana encontra-se na base de relacionamentos
interpessoais assertivos, gerando melhorias no ambiente de trabalho, percepcionado como
seguro, estimulante, motivador, capacitado para potenciador um maior envolvimento dos
colaboradores quer na execuo das tarefas, no cumprimento dos objectivos organizacionais,

47
na colaborao com os outros, na transmisso, assimilao e interiorizao da cultura da
organizao e at em situaes que requeiram mudanas.
Focando a ateno no Coaching Executivo, processo de interveno que vem
crescendo rapidamente, vrios estudos se tm debruado nesta rea, sobretudo nos efeitos
deste tipo de Coaching. Coaching Executivo tem vindo a desempenhar um papel chave no
campo de desenvolvimento de liderana e gesto (O'Leonard, 2009; Bono et al., 2009,
citados por Baron, 2011, p. 847).
De salientar que apesar da crescente evoluo da incorporao deste tipo de Coaching,
sobretudo na rea dos negcios, os estudos empricos no tm acompanhado esta tendncia,
registando-se um escasso nmero de rigorosas investigaes. Poucos estudos empricos
rigorosos quantitativos foram realizados, e a maioria deles tm-se centrado sobre a eficcia
do coaching (Kampa-Kokesch & Anderson, 2001; Smither et al., 2003, citados por Baron,
2011, p. 847).
Estudos efectuados revelam que o tipo de relacionamento estabelecido entre o Coach e
o Coachee assume particular relevncia no efeito do processo de Coaching. Joo (2005, citado
por Baron, 2011, p. 849), Latham & Heslin (2003, citados por Baron, 2011, p. 849)
argumentam que provvel que a eficcia do Coaching dependa do acordo mtuo entre as
metas, os caminhos escolhidos para alcan-las, e o nvel de conforto interpessoal entre o
treinador e Coachee, da salientarem a importncia da aliana de trabalho criada entre estes
intervenientes.
De igual modo (Kampa & White, 2002; Lowman, 2005, citados por Baron, 2011, p.
849) referem que condio essencial para o sucesso do processo de Coaching, o
estabelecimento de uma aliana positiva entre Coach e Coachee.
Importa ainda destacar o estudo retrospectivo de McGovern et al. (2001, citados por
Baron, 2011, p. 850) onde 84% dos Coachees identificam a qualidade do relacionamento com
o seu treinador como fundamental para o sucesso do Coaching.
Parece ento existir consenso entre estudos efectuados por diferentes autores de que
aliana de trabalho instituda tem um impacto significativo no Coaching Executivo.
No basta que os indivduos estejam motivados, preciso que essa motivao seja
orientada para os objectivos estratgicos da organizao. Assim, a vinculao afectiva
organizao, ou implicao organizacional afectiva (Caetano & Tavares, 2000, citados por
Pereira, 2008, p. 78) constitui um parmetro fundamental do comportamento organizacional,

48
uma vez que permite atribuir sentido ao prprio esforo e cria disponibilidade no empregado
() tambm para aprender e desenvolver novas competncias requeridas pela organizao.

2.5.2) Efeitos do Coaching em contexto profissional

O conceito de "gestor como Coach" surgiu e ganhou popularidade considervel.
Enquanto treinador foi concebido como o paradigma da nova gesto, (Evered & Selman,
1989; Orth et al., 1987, citados por Ellinger, 2008, p. 241) um nmero crescente de livros com
foco em artigos e praticantes tornaram-se disponveis sugerindo que o Coaching um papel
essencial que os gestores e os lderes precisam desenvolver (Antonioni, 2000; Bianco-
Mathis et al., 2002; Hunt & Weintraub, 2002; Kraines, 2001; Piasecka, 2000; Ragsdale, 2000,
citados por Ellinger, 2008, p. 241).
A excentricidade volta do tema do Coaching como uma prtica de sucesso a nvel
organizacional, tem gerado algumas pesquisas no sentido de apurar se efectivamente os
resultados se coadunam com a popularidade do conceito.
Apesar de alguns esforos de pesquisa recentes terem comeado a estabelecer uma
base mais robusta da literatura sobre eficcia (positivo) dos comportamentos de Coaching
gerenciais (Hamlin et al., 2006; Longenecker & Neubert, 2005, citados por Ellinger, 2008, p.
241) a pesquisa emprica explorando ineficcia (negativo) de comportamentos tem recebido
pouca ateno acadmica.
Visto constituir-se como um processo demasiado actual, no se encontram ainda na
literatura um vasto leque de estudos empricos, pelo que se revela pertinente continuar a
efectuar investigaes nesta rea, sobretudo porque as pesquisas se tem debruado nos
benefcios da implementao do Coaching em detrimento de aspectos que possam ser
negativos ou ineficazes para as organizaes.
A verdadeira vantagem de um programa de Coaching correctamente implementado
que ele se torne auto sustentado, produzindo resultados por um perodo indefinido. O
processo de Coaching no deve terminar no momento em que a empresa de Coaching () vai
embora. Uma abordagem estratgica de Coaching capaz de gerar um ambiente de trabalho
de apoio mtuo, totalmente afinado com a gerao de resultados significativos, valiosos e
durveis (Freas, 2003, citado por Pereira, 2008, p. 77).


49
Caracterizado por gerar benefcios para as organizaes, atravs do investimento no
potencial humano, o Coaching revela-se desta forma como uma vantagem competitiva de
longa durao para as organizaes. Pesquisas recentes tm sugerido que o Coaching um
elemento essencial de uma gesto eficaz, e os benefcios da criao de uma cultura de
Coaching resulta em melhorias na produtividade e desempenho (Yu, 2007, citado por
Ellinger, p. 241).
Na ptica de Arriv & Frings-Juton (2004, citados por Pereira, 2008, p. 77-78) a
incorporao de um programa de Coaching numa organizao poder trazer benefcios a dois
nveis, quer para o Coachee, quer para a organizao.

1 Nvel - Coachee
Benefcios cognitivos: aperfeioamento da sua capacidade de anlise;
Benefcios profissionais: competncias de gesto e de liderana;
Benefcios psicolgicos: gesto do stress e possibilidades de libertao interior.
2 Nvel - Organizao
Eficincia da chefia;
Melhor gesto de equipa;
Melhor aplicao dos recursos internos da organizao, assim como, a capacidade de reter o saber - fazer organizacional.

Quadro 1 Benefcios Coachee e Organizao
Fonte: Adaptado de Arriv & Frings-Juton (2004) & Pereira (2008, p.78)

Estudos de ndole mais prtica, efectuados em contextos reais de trabalho tem
contribudo para recolher resultados, estabelecer hipteses e concluses relativas a
implicaes sobre o Coaching.
Exemplo disso o estudo sobre lderes e Coaching publicado por Clinton O.
Longeneck (2010, p. 33-34) que se baseou em explorar a prtica do Coaching no local de
trabalho, atravs de uma amostra de 219 gestores que foram inquiridos com uma srie de
questes que visaram obter um melhor entendimento da sua experincia nesta rea.
Entre os resultados obtidos com implicaes mais relevantes para a prtica do
Coaching salientam-se:
- 82% dos gestores concordam que o Coaching extremamente importante para o
sucesso de um gerente;
- 68% dos gestores afirmou que conhecer o seu povo era extremamente importante
para a sua eficcia como treinador;

50
- 93% dos gestores concordam que os funcionrios querem e precisam de feedback e
Coaching para melhorar seu desempenho;
- 74% dos gestores afirmaram que eles acreditavam que a maioria dos funcionrios
no recebia feedback suficiente e orientao sobre como melhorar seu desempenho;
- 69% dos gerentes acreditam que um gestor deve ajustar a sua abordagem ao
Coaching para atender s necessidades de desempenho de cada funcionrio;
- 78% dos gerentes acreditam que a capacidade do funcionrio e motivao pode
influenciar abordagem de um gerente para o treinar;
- 43% dos gerentes acreditam que outros gerentes so eficazes no seu papel como
treinador;
- 66% dos gestores afirmaram que se esforaram para dar tempo para treinar em uma
base contnua;
- 80% dos gerentes acreditam que eles poderiam melhorar suas habilidades de
Coaching.

Wise, P. & Voss, L. (2002) apontam na sua publicao estudos que tambm referem
benefcios do Coaching a diversos nveis, entre eles referem-se os seguintes:
- Os ganhos em desempenho corporativo: assente num estudo com 100 executivos
onde se registaram benefcios na produtividade, qualidade, fora organizacional, atendimento
ao cliente, reteno de executivos, e rentabilidade, bem como redues nas reclamaes de
clientes e custos (Anne Fisher, 2002).
- Melhoria nos relacionamentos: inclui tambm o grupo-alvo dos 100 executivos,
verificando-se uma melhoria nas relaes de trabalho com responsveis directos, supervisores
imediatos, colegas e clientes externos organizao.
- Aumento da eficcia da liderana: ainda no mbito do estudo com os 100 executivos,
Coachees alegaram melhorias no trabalho em equipa, desempenho, satisfao,
comprometimento organizacional e na reduo dos nveis de conflito.

Alm dos benefcios que vem sendo apontados, revela-se fundamental avaliar se
efectivamente os programas de Coaching, alm de produzirem ganhos para os recursos
humanos, se revelam lucrativos a nvel do crescimento econmico da organizao. Da
existirem j alguns estudos que se debruam em avaliar o retorno sobre o investimento (ROI).

51
Estudos revelam retornos acima dos 500% (Barosa-Pereira, 2008, p. 78), contudo alguns
crticos consideram estes valores como uma estratgia de marketing utilizada por grandes
consultores internacionais.
Parece pois ser consensual que devem surgir cada vez mais estudos centrados em
avaliar o retorno sobre o investimento (ROI) para efectivamente se apresentarem resultados
mais especficos relativos aos reais benefcios financeiros do Coaching executivo.
Trs estudos publicados por Wise, P. & Voss, L. (2002, p. 8) apontam valores de ROI
entre 500 a 1000%. Um estudo de Coaching bem sucedido anunciou um ROI de 1000%,
porm outro de 358 organizaes afirmaram um ROI de quase 600%. Um estudo mais
recente, divulgou um valor inferior, atribuindo um ROI em excesso de 500% (Anderson, M.,
2002).
Organizaes ligadas rea do Coaching tm tambm divulgado resultados de estudos
efectuados neste mbito, considerando-o como um dos investimentos de desenvolvimento
organizacional mais atractivo na relao custo benefcio, considerando que tem vindo a
adquirir cada vez mais aceitao no mundo das organizaes.
Segundo a International Coach Federation (2009), as organizaes que recorrem ou
recorreram ao Coaching profissional por motivos comerciais obtiveram um retorno mdio
sobre o investimento sete vezes maior. Os clientes individuais relataram um retorno mdio de
3,44 sobre o investimento, demonstrando ainda este estudo que 86% das empresas que usam
ou usaram a ajuda de Coaching relataram pelo menos um retorno de 100% sobre o
investimento inicial e um grande impacto nas metas dos clientes. 80% dos clientes de
Coaching mencionaram ainda que tiveram uma mudana positiva na sua auto-
estima/confiana devido a esta parceria com um Coach profissional. Alm de aumentar a
auto-estima/confiana, tambm se destacam os resultados relativos ao impacto positivo nos
relacionamentos, habilidade de comunicao, habilidade interpessoal, desempenho do
trabalho e diviso trabalho/vida particular devido a esta parceria com Coaches.
Uma maioria esmagadora, 82,7%, dos indivduos que tiveram ajuda de Coach
profissional relatou estar muito satisfeito com a experincia com Coaching e 96,2%
disseram que repetiriam a experincia.
Pereira (2007) verificou que o Coachee ao encontrar satisfao profissional, aumenta a
rentabilizao do seu potencial, promovendo em simultneo o desenvolvimento da equipa
como um todo.

52
Tendo em conta um estudo levado a cabo pela Behavioral Coaching Institute (BCI)
em 2010, empresas que realizaram Coaching com Executivos, apontam benefcios na cultura
organizacional, relatados pelos prprios executivos, em: produtividade (53%), qualidade
(48%), atendimento ao cliente (39%), reduo de queixas dos clientes (34%), reteno dos
Executivos que receberam Coaching (32%), reduo de custos (23%), lucro final (22%),
relacionamento com a equipe (77%), relacionamento com lderes imediatos (71%), trabalho
em equipe (67%), relacionamento com os pares (63%), satisfao no trabalho (61%), reduo
de conflitos (52%), comprometimento organizacional (44%), relacionamento com os clientes
(37%).
De acordo com o estudo realizado pela AMA/ Institute for Corporate Productivity
Coaching Survay, nas projeces de 2008 at 2018, foram apontadas as principais
necessidades para a contratao de um processo de Coaching nas Organizaes: 79% para
aumento de produtividade e performance individual, 63% para desenvolvimento de
liderana e planos de sucesso, 60% para aumentar os nveis de habilidades individuais dos
funcionrios, 56% para melhorar o desempenho organizacional, 44% desenvolver
habilidades especficas para gerir crises e problemas.

Apesar de at ao momento a investigao se vir debruando sobretudo nos benefcios
e nas vantagens de incorporao de programas de Coaching em contexto organizacional,
alguns estudos, ainda que escassos, apontam j algumas crticas centradas neste tipo de
processo.
Duck (1994, citado por Ellinger, 2008, p. 242) argumenta que as "negativas" e os
"positivos" elementos da relao precisam ser incorporados juntos, teoricamente, em um
conjunto de princpios que possam lidar com ambos, e que os dois so peas conjugadas de
relaes que precisam ser examinadas por pesquisadores para captar adequadamente a
totalidade de uma experincia relacional.

Um processo de Coaching implica pelo menos a existncia de dois indivduos, o
Coach e o Coachee, e o seu desenvolvimento centra-se sobretudo numa relao que ir ser
partilhada por ambos. Nem todos os relacionamentos que estabelecemos com os outros so
saudveis, nem o ser humano tem a capacidade de criar empatia e estabelecer contactos
assertivos com todo o indivduo.

53
Logo, centrando-se esta prtica de desenvolvimento num relacionamento, caso este
no funcione, os efeitos esperados do programa de Coaching podem no ser alcanados,
verificando-se este constrangimento, principalmente em casos de opo por um Coach interno
razovel prever que relaes de Coaching possam estar tambm susceptveis a problemas,
com incidentes desagradveis e experincias negativas, sendo uma caracterstica comum de
qualquer tipo de treinamento relacionado com desenvolvimento de relaes interpessoais, no
mnimo aquelas existentes entre gerentes e subordinados (Ellinger et al., 2008).
Poder ento salientar-se que experincias negativas prvias em relacionamentos
interpessoais podero gerar uma interveno ineficaz entre os intervenientes num processo de
Coaching.
O Coaching tem sido tradicionalmente visto como um remdio para o mal
desempenho e como uma abordagem que une a eficcia individual com o desempenho
organizacional (HR Focus, 2001, citado por Ellinger, p. 243).
Objectiva-se pois atravs de um processo de Coaching executivo melhorar o
rendimento dos recursos humanos, atravs de melhorias a nvel individual e do ambiente
profissional, com vista alcanar um maior crescimento econmico da organizao, de forma a
torn-la sustentvel e competitiva.
Conclusivamente, Coaching Corporativo acreditado para trazer benefcios para a
organizao de financiamento sob a forma de aumento da actividade individual que conduz a
um aumento no desempenho, a melhoria da comunicao que leva a relaes melhores com o
cliente e trabalho em equipa, bem como aumento da motivao, o que dever melhorar a
satisfao no trabalho e o compromisso com a organizao (Herzberg et al., 1959).











54
Questo/Hipteses
Mtodo
Entrevista
Semi-Estruturada
Anlise de Contedo
Validade Hiptese
3. Desenvolvimento/Aplicao

O futuro do Coaching como um servio profissional efectivo e legitimado depende de
dados empricos confiveis que suportem sua efectividade como ferramenta de
desenvolvimento focada no talento executivo (Douglas & Morley, 2000, citados por Blanco,
2006).
Tendo por base as informaes de ndole mais terica relatadas ao longo do trabalho e
os objectivos do presente estudo pretende-se construir uma ponte que fundamente os
resultados obtidos no desenvolvimento desta investigao.
Objectivando-se uma avaliao da forma como os processos de Coaching podem
contribuir para melhorar a performance dos recursos humanos, seja num nvel mais pessoal ou
mais orientado para a vertente profissional, atravs de testemunhos de uma amostra
constituda por 20 indivduos que foram alvo de algum tipo de processo de Coaching
(actualmente Coaches ou ex-Coachees), recorreu-se ao mtodo qualitativo, atravs da
construo de um instrumento para obter resultados que possam validar ou rejeitar as
hipteses deste estudo.















Fig. 5 Passos adoptados na investigao emprica
Fonte: Prpria



55
As pesquisas qualitativas interessam-se mais pelos processos do que pelos produtos
(Bogdan & Biklen, 1994, p. 49, citados por Gouva et al., 2007, p. 12) e preocupam-se mais
com a compreenso e a interpretao sobre como os factos e os fenmenos se manifestam do
que em determinar causas para os mesmos (Serrano, 2004).
Visto que a escolha da metodologia de uma investigao deve ter em conta a natureza
da questo a estudar, optou-se pela qualitativa por privilegiar a compreenso dos problemas a
partir da perspectiva dos sujeitos.
Bogdan & Biklen (1994, citados por Gouva et al., 2007) consideram que esta
abordagem permite descrever um fenmeno em profundidade atravs da apreenso de
significados e dos estados subjectivos dos sujeitos pois, nestes estudos, h sempre uma
tentativa de capturar e compreender, com pormenor, as perspectivas e os pontos de vista dos
indivduos sobre determinado assunto.
O objectivo principal da abordagem qualitativa o de compreender de uma forma
global as situaes, as experincias e os significados das aces e das percepes dos
sujeitos atravs da sua dilucidao e descrio (Bogdan & Biklen, 1994, citados por
Gouva et al., 2007).
A escolha da metodologia utilizada para a elaborao deste trabalho, tendo como
ponto de partida a questo e as hipteses formuladas baseou-se inicialmente na explorao
bibliogrfica sobre a temtica do Coaching, com maior nfase na vertente organizacional.
Neste sentido, foram efectuadas pesquisas em teses de mestrado, artigos cientficos,
abordando quer contedos mais tericos, quer estudos efectuados nesta rea, livros publicados
e na internet em sites de associaes/escolas/federaes e outras ligadas ao Coaching.
Uma vez, delineados os objectivos e definida a populao-alvo do estudo, procedeu-se
construo do instrumento de avaliao que se considerou ser o mais adequado, o guio de
entrevista. Tcnica de pesquisa qualitativa que possibilita uma compreenso detalhada do que
os sujeitos opinam, pensam, sentem ou fazem sobre o assunto exposto.
De forma sucinta e esquematizada se apresentam os contedos chave que serviram de
base investigao no terreno.





56
3.1 Objectivos

3.1.1 Objectivo Geral: avaliar de que forma os processos de Coaching influenciam os
indivduos alvo dos mesmos, seja a nvel do seu desenvolvimento pessoal ou profissional,
considerando sobretudo possveis melhorias no seu desempenho.

3.1.2 Objectivos Especficos:

Salientar as implicaes dos processos de Coaching no comportamento
organizacional;
Destacar os aspectos positivos decorrentes dos processos de Coaching;
Destacar os aspectos negativos dos processos de Coaching;
Avaliar o grau de satisfao com o processo de Coaching;
Destacar as mudanas esperadas/ocorridas a nvel pessoal;
Destacar as mudanas esperadas/ocorridas a nvel profissional;
Perceber a influncia no estilo de relacionamento interpessoal;
Perceber a influncia no estilo de liderana;
Perceber a influncia na gesto da vida pessoal;
Perceber a influncia no contexto de trabalho.

3.1.3 Questo inicial: Qual a influncia dos processos de Coaching a nvel pessoal e
profissional?

3.1.4 Hipteses:

3.1.4.1 Hiptese principal: Os processos de Coaching influenciam o desenvolvimento
pessoal e profissional das pessoas.

3.1.4.2 Hipteses secundrias:
1. Os processos de Coaching possibilitam melhorias no desempenho dos indivduos;
2. Os processos de Coaching facilitam o relacionamento interpessoal;
3. Os processos de Coaching influenciam o estilo de liderana;

57
4. Os processos de Coaching possibilitam alcanar mudanas no comportamento
organizacional;
5. Os processos de Coaching contribuem para uma melhoria no ambiente
organizacional;
6. Os processos de Coaching trazem benefcios a nvel da gesto de vida pessoal.

3.1.5 Populao-Alvo: 20 indivduos que j tenham sido alvo de algum tipo de
processo de Coaching (actualmente Coaches ou ex-Coachees).

Para obter as melhores respostas, nada melhor que envolver participantes com algum
grau de conhecimento nesta rea.
Direccionando-se a investigao na avaliao da influncia dos processos de
Coaching, seja num nvel pessoal ou profissional, sobretudo nas possveis melhorias no
desempenho/performance, procurou-se envolver uma amostra de indivduos que j tenham
beneficiado ou ainda beneficiem de processos de Coaching.
As caractersticas da amostra, alm do requisito supracitado, no impunham muitas
outras especificidades, alm dos elementos serem detentores de nacionalidade Portuguesa e
beneficiado de processos de Coaching em territrio nacional. A investigao poderia ento
englobar indivduos de ambos os sexos, vrias idades, raas, reformados, desempregados ou
no activo.
Buscando encontrar a populao-alvo do estudo, numa fase inicial foram estabelecidos
contactos com indivduos mais prximos ligados a esta rea. Visto desta forma no se
conseguir englobar amostra desejada, nem obter as informaes esperadas, recorreu-se a
pginas da internet relacionadas com formao ou outros servios da rea do Coaching, onde
foi possvel aceder a um vasto leque de contactos electrnicos de presumveis detentores dos
requisitos estipulados.
Os contactos dos participantes na investigao foram recolhidos, excepo de um
nmero reduzido, que resultaram de conhecimentos de participao em formaes pessoais ou
de outros colegas, nas seguintes pginas da internet:
- APCOACHING Associao Portuguesa de Coaching;
- Portal Coaching Portugal;
- Portal do Ser;
- Incubit;
58
- LIFE Training;
- Rh.Coaching Transformao, Desenvolvimento e Consultadoria Organizacional;
- Key Centro de Formao Profissional;
- Human Resources Portugal.

Foram contactadas via correio electrnico e convidadas a participar na presente
investigao cerca de 100 pessoas, entre as quais, 45 manifestaram interesse em colaborar.
Contudo, apenas 21 se prontificaram a responder entrevista, procedendo-se anulao de uma
delas pelo facto de se encontrar muito incompleta.

3.1.6 Metodologia de investigao: qualitativa.

Perspectivando-se analisar a questo central de forma aprofundada, partindo dos
testemunhos da populao-alvo, considerou-se que a metodologia de investigao qualitativa
seria a mais ajustada para melhor compreender e interpretar o significado das suas ideias,
opinies e vises, possibilitando desta forma a confirmao ou rejeio das hipteses
enunciadas.

3.1.7 Tcnica de investigao: entrevista.

A seleco e construo do instrumento de investigao teve como base os objectivos
definidos, a populao-alvo, a questo de partida e as hipteses formuladas e fundamentou-se
nas pesquisas bibliogrficas efectuadas.
Procedeu-se construo de um guio de entrevista constitudo por um conjunto de
questes abertas e fechadas segundo o seu grau de classificao, caracterizando-se quanto
sua tipologia como entrevista semiestruturada.
[...] as entrevistas semiestruturadas combinam perguntas fechadas e abertas onde o
informante tem a possibilidade de discorrer sobre o tema proposto. O pesquisador deve
seguir um conjunto de questes previamente definidas, mas ele o faz num contexto muito
semelhante ao de uma conversa informal [...] permite cobertura mais profunda sobre
determinados assuntos e a interaco favorece respostas espontneas e explorao de
significados pessoais. Tem a possibilidade de utilizar recursos visuais como cartes,
fotografias e faz-lo lembrar de factos (Boni & Quaresma, 2005, p. 73).
59
As questes foram agrupadas, tendo em conta o seu grau de relacionamento no assunto
e ordenadas de forma lgica, partindo-se de questes mais particulares para questes mais
gerais.
Primou-se pela utilizao de uma linguagem simples adequada ao pblico-alvo com
questes sobretudo centradas em experincias pessoais e profissionais, no evasivas,
motivantes e que no envolvessem demasiado esforo na produo da resposta.
Planeou-se utilizar a tcnica da entrevista, de forma presencial, procurando que o
entrevistado respondesse a questes orientadas no contexto de uma conversa informal,
contudo todos os constrangimentos que surgiram para conseguir chegar at populao-alvo,
impediram que se concretizasse dessa forma. Assim sendo, e em alternativa recorreu-se s
novas tecnologias para alcanar os objectivos definidos, respondendo o pblico-alvo s
questes apresentadas, com recurso internet, via correio electrnico e por contacto
telefnico.
No caso das entrevistas enviadas por correio electrnico, para o primeiro contacto
estabelecido, foi elaborada uma mensagem electrnica introdutria contemplada por uma
breve apresentao pessoal, os objectivos da investigao, amostra alvo, procedimentos a
utilizar, bem como a forma em que se chegou ao contacto do possvel entrevistado, apelando
em jeito de convite sua participao no estudo. Procedeu-se ainda contextualizao da
dissertao, abordando-se o seu propsito e mbito de contexto de desenvolvimento,
acrescentando-se na parte final que caso tivessem interesse lhes seriam facultados os
resultados da investigao.
Desta forma agiu-se tendo em conta a perspectiva de Gunther (1999, pp. 236-237):
no cumprimento (a introduo) reconhece-se o outro e estabelece-se o nvel de confiana
apropriado e necessrio. Segue-se a transaco social em si, a interaco pergunta-resposta.
Na despedida refora-se qualquer sinalizao de benefcios (futuros) j demonstrada.
Poder ento referir-se que foram seguidas as fases comuns de qualquer interaco social, que
consistem em um cumprimento, em uma interaco e em uma despedida, s quais um
instrumento de pesquisa deve obedecer.
Aos elementos alvo deste primeiro contacto, que manifestaram interesse e vontade em
colaborar na investigao, foi-lhes enviada nova mensagem de correio electrnico com as
devidas orientaes, anexando-se o guio da entrevista.


60
3.1.8 Tcnica de anlise de dados: anlise de contedo.

Perante uma metodologia qualitativa com recurso tcnica de investigao da
entrevista, primou-se por uma anlise de dados centrada na anlise de contedo.
Anlise de contedo revela-se segundo a definio mais popular como uma tcnica
de investigao que tem por finalidade a descrio objectiva, sistemtica e quantitativa do
contedo manifesto da comunicao (Berelson, 1952, citado por Silva et al., 2004, p.73).
Objectivou-se pois descodificar o contedo das respostas dos participantes, atravs de
uma anlise objectiva e comparativa das informaes recolhidas por categorias de anlise. Em
suma, tomando como ponto de partida os dados das entrevistas aplicadas efectuou-se uma
anlise e interpretao aos mesmos para da se realizarem as devidas inferncias, por forma a
estabelecer uma concluso.
Desta forma, a anlise de contedo efectuada centrou-se nas trs fases fundamentais
de pr-anlise, explorao do material e tratamento de resultados, descritas Godoy (1995,
citado por Silva et al., 2004, p. 74).
No obstante, os procedimentos utilizados tiveram ainda por base as etapas de anlise
de contedo apontadas por Laville & Dionne (1999, citados por Silva et al., 2004, p.74): o
recorte de contedos, a definio das categorias analticas e a categorizao final das
unidades de anlise.
Sucintamente, tendo por base os pressupostos da anlise de contedo, e com o recurso
a um modo de anlise mais pessoal, utilizando-se uma matriz desta tcnica de anlise,
procurou-se descodificar e interpretar a informao atravs da sua subdiviso em: Tema,
Categorias, Subcategorias, Indicadores/Unidades de Registo, Unidades de Contexto.
Em toda a anlise e interpretao dos dados tomou-se como ponto orientador os
objectivos, a questo inicial e as hipteses formuladas.








61


































62
20%
35%
45%
IDADES
30-39
40-49
50-59
4. Resultados

Os resultados encontram-se apresentados de forma esquemtica, lgica e sequencial,
de acordo com as questes da entrevista, procurando partir-se de aspectos mais particulares,
para mais gerais.
Para maior especificao do texto escrito, resultante da anlise de contedo, so
apresentadas algumas tabelas, quadros e grficos variados.
A primeira parte corresponde aos dados associados caracterizao dos 20 indivduos
que constituem amostra da presente investigao. Centrando-se uma segunda parte nos dados
que vo servir de base para testar a validade das hipteses enunciadas.

4.1 Perfil Pessoal

4.1.1 Idades








Grf. 1 Idades dos respondentes
Fonte: Prpria

O grfico 1 espelha as idades dos participantes por intervalos, verificando-se maior
prevalncia de idades compreendidas no intervalo de 50-59 anos (47%).
A mdia de idades situa-se nos 46 anos, possuindo o respondente mais novo 34 e o
mais velho 57.
Pelas idades aqui representadas poder inferir-se que os indivduos se vm
interessando em explorar esta rea aps atingirem a idade adulta e adquirirem algum grau de
maturidade e conhecimentos.


63
40%
60%
Gnero
Masculino
Feminino
25%
60%
0%
15%
0%
Estado Civil
Solteiro
Casado
Vivo
Divorciado
Unio de Facto
4.1.2 Gnero








Grf. 2 Sexo dos respondentes
Fonte: Prpria

Na varivel gnero no se registam diferenas significativas entre o sexo do pblico -
alvo, 60% do sexo Feminino e 40% do Masculino.

4.1.3 Estado Civil











Grf. 3 Estado civil dos respondentes
Fonte: Prpria

Tal como possvel visualizar no grfico 3, representativo do estado civil dos
respondentes, a grande maioria (60%) refere estar j casado. Esta percentagem, poder
encontrar-se interligada s idades dos participantes, visto a maior parte da amostra ser
constituda por indivduos que se encontram em plena fase adulta.
Dos 20 indivduos, registam-se 5 (25%) solteiros, 3 (15%) divorciados e nenhum caso
vivo ou em unio de facto.

64
10%
25%
10%
10%
40%
5%
Habilitaes Literrias
Doutoramento
Mestrado
MBA
Ps-Graduao
Licenciatura
Ens. Secundrio
4.2 Perfil Escolar/Formativo

Grf. 4 Habilitaes literrias dos respondentes
Fonte: Prpria

A amostra de participantes desta investigao, com excepo de um elemento
apresenta um percurso acadmico extensivo, com elevados graus de habilitao de ensino
superior.
A maior parte dos respondentes apresenta estudos equivalentes Licenciatura (8
40%) e Mestrado (5 25%), seguindo-se os que adquiriram o grau de Doutoramento (2
10%), MBA (2 10%), Ps-Graduao (2 10%) e Ensino Secundrio (1 5%).
Uma das inferncias que se pode levantar relaciona-se com o facto dos indivduos que
se debruam na rea do Coaching, seja por envolvimento num processo a nvel pessoal ou
profissional ou de mbito formativo, possurem elevados graus de habilitaes acadmicas.
Constituindo-se como uma rea de interesse de indivduos que apostam nos estudos, na
aquisio de conhecimentos e novas aprendizagens, em suma num constante desenvolvimento
pessoal.

4.2.1 reas de Formao Acadmica

Da anlise dos dados constata-se ainda que os participantes que recorrem ou tiveram
de recorrer a processos ou formaes na rea do Coaching no apresentam obrigatoriamente
reas de formao acadmica similares.

65
Poder referir-se com base na amostra da investigao, que o Coaching no se
restringe a indivduos de reas de estudo especficas, mas sim diversificadas. Desde a rea de
Gesto, com inquiridos com formao em Economia, Gesto, rea Social, apresentando
estudos em Psicologia, Servio Social, e at da Sade representados pelas Cincias
Farmacuticas, Terapia Ocupacional, entre outras, com cursos em Informtica, Direito,
Geografia Fsica, Engenharias inserem-se os elementos alvo da entrevista desta
investigao.

4.2.2 Aces de Formao

Todos os respondentes alm dos estudos que lhes conferem diferentes graus de
habilitao, apresentam formaes variadas na rea do Coaching. Assim sendo, podem
encontrar-se indivduos com certificao profissional em Coching, no geral (curso de
certificao em Coaching), em diferentes nveis de Coaching (Coaching I, II,III) ou em
assuntos especficos desse mbito (Business Coaching; Executive Coaching; Coaching
Profissional; Coaching Trainers; Life Coaching; A arte e a prtica do Coaching; Coaching e
PNL orientado para liderana e Excelncia Pessoal-Nvel I, II; Master Coach).
O desenvolvimento Pessoal e Profissional foi o principal impulsionador deste pblico
alvo na seleco do Coaching como uma rea de formao complementar. Aquisio de
novas competncias, melhorias ao nvel do relacionamento interpessoal, desempenho
profissional, bem como a necessidade de definio e concretizao de objectivos, tomada de
deciso, maior autoconfiana e valorizao pessoal, foram os principais benefcios alcanados
pelos inquiridos na frequncia de formaes neste mbito.

4.3 Perfil Profissional

4.3.1 Profisso Actual

Regista-se entre a maioria dos participantes no estudo, actividade profissional actual
como Coach, Consultor e Formador. Salientando-se que desempenham qualquer uma das
actividades citadas em simultneo com outra profisso, acrescentando-se que a maioria
desempenha duas ou trs destas actividades.

66
Aps aposta na formao em Coaching deduz-se que a experincia se revela
gratificante, seja a nvel pessoal ou profissional, visto a maioria dos respondentes seguirem o
seu percurso profissional centrando-se neste mbito, abandonando por vezes actividades
relacionadas com a sua rea de estudos superiores, desinvestindo desta forma da sua formao
acadmica. Contudo, e em menor percentagem, alguns deles seguem a sua actividade
profissional na rea em que investiram o seu estudo de mbito acadmico, constituindo-se o
Coaching como uma experincia e uma forma de ampliar os seus conhecimentos. Surgem
ainda alguns casos em que existe uma juno de actividades profissionais desenvolvidas na
rea de formao acadmica e tambm na do Coaching, como por exemplo, Psicoterapeuta e
Coach.
A tabela a seguir apresentada retracta a informao supracitada, reflectindo o percurso
dos indivduos, tendo em conta as suas habilitaes acadmicas, a frequncia de formao em
Coaching (independentemente da designao/objectivo) e a profisso actualmente exercida,
de forma a se proceder comparao do seguimento da rea de estudos principal ou adopo
da formativa, a nvel profissional.

Entrevista
N
Habilitaes Acadmicas
Formao na rea do
Coaching
Profisso Actual
1 Mestrado Sim Gestor/Formador/Professor
2 Doutoramento Sim Engenharia Civil
3
Mestrado em Comportamento
Organizacional (escolar)
Sim Coach/Consultor
4 Mestrado Sim Coach/Consultor/Formador
5 Licenciatura em Servio Social Sim Coach/Consultor/Formador
6 Licenciatura em Psicologia Sim Psicoterapeuta e Coach
7
Licenciatura em Cincias
Farmacuticas
Sim Consultor
8 Licenciatura em Geografia Fsica Sim Coach/Formador
9
Licenciatura em Engenharia Tcnica
Electrnica e Telecomunicaes
Sim Consultor
10
Licenciatura em Terapia Ocupacional/
Ps-Graduao em Psicologia
Sim Terapeuta/Coach
11 Licenciatura em Direito/MBA Gesto Sim Coach/Consultor/Formador
12
Mestrado em Engenharia Qumica
Optimizao Energtica
Sim Coordenador de Equipas
13 Ensino Secundrio Sim Coach/Consultor
14
Licenciatura em Cincias
Farmacuticas
- Farmacutica
15 Licenciatura em Psicologia Clnica Sim Coach/Consultor/Formador
16 Licenciatura em Economia/MBA Sim Coach

67
17
Licenciatura em Informtica de
Gesto
Sim Informtico
18
Doutoramento em Engenharia
Mecnica
- Coach
19 Mestrado Sim Coach/Consulor
20
Licenciatura em Histria e Cincias
Sociais/Ps-Graduao em Histria
Insular e do Atlntico (sc. XV-XX).
Sim Professor/Coach

Tabela 7 - Habilitaes Acadmicas, Formao em Coaching e Profisso Actual dos entrevistados
Fonte: Prpria

4.4 Coaching

4.4.1 Definio

Perante a questo apresentada Como define o Coaching? surgiram uma panplia de
respostas que convergem no mesmo sentido, orientando-se o seu significado, de forma geral,
para o desenvolvimento pessoal e profissional. Eis algumas das afirmaes recolhidas:

- O Coaching uma ferramenta de desenvolvimento pessoal que pode ser utilizada em diversas reas de vida pessoal e
profissional.
- Parceria entre dois especialistas: o cliente o especialista em si prprio, o Coach o especialista nas perguntas que levam o
primeiro a descobrir as respostas que faro a diferena no seu desenvolvimento pessoal, social e profissional.
- Atravs do desenvolvimento do seu autoconhecimento, considerando a realidade que o envolve e a ecologia prpria, o/a
Coachee apreende a redefinir estratgias e a escolher aquela(s) que lhe permitam atingir, de modo claro, o sucesso pretendido.
- um processo orientado para a aco, assente na relao profissional entre Coach e Coachee, que facilita, acelera e apoia o
desenvolvimento do Coachee para revelar o seu potencial e atingir os seus objectivos, atravs da auto-reflexo e das escolhas
deste e com o foco no seu presente e no seu futuro.
- um servio profissional, em que um indivduo que contrata um Coach pretende alcanar uma meta encontrar a soluo
para uma situao (reequilibrar ou mudar de vida, melhorar as relaes, melhorar a comunicao, tanto a nvel pessoal como
profissional, entre outros.
- O Coaching um processo que promove a mudana positiva, dos indivduos ou organizaes, partindo da sua realidade
presente rumo ao desenvolvimento pessoal e profissional, que consiste na co-criao de novas possibilidades.

Quadro 2 Citaes dos respondentes sobre o conceito Coaching
Fonte: Prpria

Numa anlise mais pormenorizada, com recurso ao recorte dos contedos, definio
de categorias e unidades de anlise, encontram-se nas definies dos participantes, que alm
de integrarem o desenvolvimento pessoal e profissional, merecem destaque pela frequncia de
resposta.

68
Assim ressalta como parte integrante da caracterizao do conceito de Coaching, pelos
respondentes, a definio e concretizao de objectivos/metas, a auto-reflexo, auto-
explorao, o processo de relacionamento de apoio, a motivao, superao de obstculos e a
mudana.

Tema Coaching
Categoria O Conceito
Subcategoria Descrio
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de contexto
Definio e Concretizao de Objectivos/Metas
- um processo que permite facilitar a execuo de objectivos e
metas.
- Processo de tomada de conscincia por parte do cliente (Coachee) do
seu objectivo primordial, das suas crenas e de como pode alcanar os
seus objectivos atravs do seu prprio plano de aco, a partir de uma
conversa estruturada com o Coach.
- Permite-lhe identificar, alinhar os seus valores, aptides e interesses
com os seus objectivos o que lhe possibilita assim, mais rpida e
eficazmente o caminho para a excelncia.
- Um processo que uma pessoa nos apoia a atingir os objectivos que
definimos.
Auto-reflexo/Auto-explorao
- O Coaching tem como princpio a explorao dos recursos inerentes
ao indivduo ().
- Baseia-se numa metodologia que ajuda o Coachee (Cliente), a
aprofundar o conhecimento de si prprio atravs da estimulao da
autodescoberta, a tomar conscincia das suas opes/solues ()
- O Coaching um processo: participado; dinmico e evolutivo,
introspectivo e reflexivo directamente relacionado com a avaliao e
dirigido para resultados.
Processo de relacionamento de apoio
- um processo orientado para a aco, assente na relao profissional
entre Coach e Coachee ().
- O Coaching sempre um trabalho de parceria entre o Coach e o
cliente.
- O Coaching um processo em que o cliente (Coachee) apoiado por
um profissional (Coach) ().
- O Coaching um processo: participado; dinmico e evolutivo ().
Motivao
- Foca-se muito na importncia do ser humano e tem de partir de ns;
sem essa vontade prpria no vivel o Coaching!
- Os resultados deste processo dependem da vontade do Coachee e do
nvel de aprofundamento que se permite alcanar em cada sesso de
Coaching.
Superao de Obstculos
- Para mim, Coaching uma metodologia que nos ajuda em qualquer
situao do dia-a-dia, a resolver desafios que partida seriam no muito
fceis de ultrapassar.
- () para adopo de estratgias de ultrapassar problemas, fazer parte
das solues e assim melhorar toda a condio.

69
52%
20%
20%
8%
Tipo de Coaching
Coaching Pessoal ou de
Vida
Coaching de Executivos
Coaching Corporativo ou
de Negcios
Coaching de Grupos
Mudana
- O Coaching permite um trabalho individual ou em grupo, sendo
facilitador da mudana ().
- um modo de pensar que nos faz abrir a mente e o corao para no
ficarmos resistentes mudana.

Tabela 8 Definies de Coaching por parte dos respondentes
Fonte: Prpria

Tendo por base as similaridades entre as respostas, em jeito de sntese poder associar-
se a definio de Coaching a um processo assente num relacionamento entre pelo menos dois
indivduos, que potencia o autoconhecimento, a auto-reflexo com vista definio de
objectivos e de um plano de aco para a sua concretizao. Da se considerar ser orientado
para a aco, potenciador de maior facilidade ao nvel da superao de obstculos e
conducente mudana. Ressalta tambm importante a motivao do Coachee e do seu
comprometimento com o processo.

4.4.2 Tipo de Coaching

De entre os diferentes tipos de Coaching existentes, a grande maioria dos respondentes
apontou ter beneficiado de Coaching Pessoal ou de Vida (52%), seguindo-se ainda com larga
distncia o Coaching de Executivos (20%) e o Coaching Corporativo ou de Negcios (20%).
Verifica-se pois que os participantes deste estudo foram alvo quer de um tipo de
Coaching mais direccionado para o desenvolvimento pessoal, quer para o desenvolvimento
profissional, salientando-se ainda que 5 dos respondentes afirmaram ter sido submetidos a
dois tipos de Coaching.










Grf. 5 - Tipo de Coaching que os respondentes foram alvo
Fonte: Prpria

70
4.4.3 Propsito

Com o intuito de obter conhecimento sobre o motivo que levou os respondentes a
recorrer ao tipo de Coaching de que assinalaram ter sido alvo, procedeu-se ao seu
questionamento nesse sentido.
O principal motivo, tendo por base anlise das respostas registadas, visou sobretudo o
desenvolvimento pessoal/profissional, considerando-se o desenvolvimento de competncias, a
definio/ concretizao de objectivos e o relacionamento interpessoal, tambm como razes
mais especficas de recurso a processos de Coaching.
Na tabela a seguir apresentada podem visualizar-se as respostas agrupadas pelos
indicadores supracitados.

Tema Coaching
Categoria Tipo
Subcategoria Propsito
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
Desenvolvimento Pessoal/Profissional
- Encontrar forma de superar os novos desafios pessoais.
- O objectivo foi de melhorar o meu desempenho a nvel profissional
()
- Mas conclu tambm que ajuda no dia-a-dia a nvel pessoal.
- () auto-reflexo em questes especficas de perspectiva de vida
()
- Desenvolvimento pessoal, aumento de recursos pessoais,
crescimento, amadurecimento.
- Alinhar-me como pessoa; melhorar a minha vida em todos os
aspectos; conseguir um equilbrio entre a minha vida pessoal e
profissional; desenvolver-me como pessoa e poder por isso, ajudar
melhor outros a desenvolverem-se tambm.
- Desenvolvimento pessoal resoluo de questes comportamentais
que comprometiam a auto-estima e a satisfao pessoal e profissional.
- Numa 1 fase- o meu desenvolvimento pessoal, no sentido do
crescimento ser mais e melhor ser humano.
- Melhorar a eficcia pessoal.
- Numa 3 fase no presente estou em transio entre o Coaching,
como profisso, e o ensino, ainda em parceria; acredito que o Coaching
faz e far parte do leque de conhecimentos para o desenvolvimento
humano/ sua realizao.
- Tratou-se de uma sesso integrada numa formao acreditada de
Coaching em que participei.
- Melhorar o desempenho ()
- Estava includo no curso de Coaching nvel I.
- Desenvolvimento Pessoal e Profissional.
71
Desenvolvimento de Competncias
- Desenvolver competncias pessoais e profissionais.
- O objectivo foi melhorar o meu desempenho profissional na
liderana de uma equipa e na comunicao e relaes interpessoais
()
- Melhorar competncias de Coach, enquanto aluna na EEC.
Definio/Concretizao de objectivos
- () uma vertente muito importante, diria mesmo crucial na obteno
dos objectivos e sucesso!
- Definio de objectivos de vida pessoais e profissionais.
- Facilitar o processo de clarificao e implementao de objectivos.
- Para validao de objectivos e tomada de deciso.
- Ajudar a atingir os objectivos pessoais e profissionais.
- Melhorar o desempenho com vista a se atingir um conjunto de
objectivos.
- Exercer uma misso e perseguir uma viso para a vida ou certa
vertente dela.
- Numa 2 fase o impacto do Coaching foi e to significativo que
comecei a lev-lo comigo na vida, profisso e no desenvolvimento de
uma actividade paralela, como Coach.
Relacionamento interpessoal/equipa
- O propsito foi a melhoria das condies laborais, com mais dilogo,
maior interaco, mais motivao, melhor funcionamento da equipa e
relao com os superiores hierrquicos.
- () e relao com outras pessoas.

Tabela 9 Propsito de recurso ao Coaching
Fonte: Prpria

4.4.4 Meio de Participao

4.4.4.1 Iniciativa Prpria

Tal como possvel visualizar no grfico a seguir apresentado, com excepo de 2
participantes, equivalente a 10%, todos recorreram a processos de Coaching por iniciativa
prpria.
Os 2 casos mencionados apontaram a participao em processo de Coaching, no
mbito do desenvolvimento profissional, relatando: O meu processo de Coaching foi
proposto pela minha chefia (Entrevista 14) e Todo o processo de Coaching a que fui
submetida teve sempre como objectivo o desenvolvimento da minha actividade profissional
(Entrevista 7).





72
90%
10%
Meio de Participao
Inicitiva Prpria
Afirmativo
Negativo











Grf. 6 Meio de Participao dos respondentes em processos de Coaching
Fonte: Prpria

4.4.4.2 Motivo

Com o intuito de complementar a questo anterior, o grupo alvo da amostra foi
questionado relativamente ao motivo que suscitou a sua participao em processo de
Coaching.
O desenvolvimento pessoal/profissional foi uma vez mais o registo mais apontado,
salientando-se a tentativa de crescimento e evoluo o motivo que incentivou participao
em processos de Coaching.
A tabela a seguir apresentada evidencia a anlise dos relatos mais semelhantes dos
participantes, agrupados no indicador comum de desenvolvimento pessoal/profissional.

Tema Coaching
Categoria Meio de Participao
Subcategoria Motivo
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
Desenvolvimento Pessoal/Profissional
- Todo o processo de Coaching a que fui submetida teve sempre como
objectivo o desenvolvimento da minha actividade profissional.
- O meu processo de Coaching foi proposto pela minha chefia.
- No mbito de uma formao acreditada em Business Coaching em
que participei.
- No mbito do desenvolvimento pessoal e na formao/certificao e
Business Coaching e Master em PNL, reas que foram exploradas
paralelamente a uma vida profissional na rea das TI.
- Acho que importante melhorarmos continuamente (). Mantenho
o processo.

73
65% 5%
30%
Sesses
Individuais
Grupo
Ambas
- O processo foi desenvolvido no mbito da formao para Coach
profissional, em primeiro lugar temos que testar o processo em ns
prprios.
- O processo de Coaching fazia parte dos momentos de aprendizagem
na EEC.
- Necessidade de evoluo ()
- Sendo Business Coach, essencial que siga o mesmo processo.
- Decidi abraar esta profisso.
- Proceso de Certificao em Coaching.
- Melhorar a eficcia pessoal.
- Numa fase menos boa da minha vida, precisei de encontrar as minhas
prprias respostas para o caminho a seguir.

Tabela 10 Relatos dos respondentes face ao motivo de participao em processos de Coaching
Fonte: Prpria

Ainda que com menor nfase e tendo implcita a necessidade de desenvolvimento
pessoal/profissional, o registo de autoconhecimento/auto-reflexo tambm motivou o recurso
ao Coaching. Salientam-se algumas das respostas:

Melhorar a capacidade de reflexo.
Necessitava de um maior autoconhecimento.
Numa fase menos boa da minha vida, precisei de encontrar as minhas prprias respostas para o caminho a seguir.

Quadro 3 Respostas dos participantes que espelham o motivo de autoconhecimento/auto-reflexo
Fonte: Prpria

4.4.3 Sesses

De forma a procurar ainda complementar a caracterizao dos processos de Coaching
de que amostra foi alvo, os participantes tiveram de mencionar o tipo de sesses, individuais
ou de grupo que participaram. As sesses individuais so, tal como possvel visualizar no
grfico n 7, as mais concorridas (65%), salientando-se ainda a participao de 6 indivduos
em ambas (30%).







Grf. 7 - Sesses frequentadas pelos respondentes
Fonte: Prpria
74
4.5 Coaching e Ambiente Profissional

4.5.1 Influncia no Contexto de Trabalho

Um aspecto importante desta investigao centra-se em perceber qual a influncia do
Coaching no desenvolvimento profissional, da salientar-se como relevante explicitar a sua
influncia no contexto de trabalho. Da anlise realizada aos dados da amostra observa-se uma
certa constncia a nvel das respostas, apresentando as mesmas vrias similaridades.
Dividindo as respostas em indicadores de anlise por forma a melhor definir e
especificar a influncia no contexto de trabalho, salientam-se, alm das afirmaes
directamente direccionadas para efeitos no desenvolvimento pessoal ou profissional, uma
maior valorizao, bem-estar pessoal, mudanas de atitude, melhorias ao nvel da definio e
concretizao de objectivos e no relacionamento interpessoal, como evidencia a tabela a
seguir apresentada.
De forma objectiva no influenciou nada, pois o meu processo de Coaching no era
sobre trabalho (Entrevista 17). Esta afirmao a nica resposta oposta dos restantes
participantes, salientando-se ausncia de influncia do processo de Coaching no contexto de
trabalho, pela razo citada. No obstante, outro respondente que foi alvo de um processo de
Coaching tambm ele no centrado em objectivos profissionais referiu No procurei o
Coaching por questes profissionais, mas claro que o trabalho realizado beneficia todas as
reas da vida do individuo (Entrevista 10). Poder ento qualquer processo de Coaching ter
implicaes em reas diversas do sujeito, independentemente do seu tipo e objectivo?

Tema: Coaching e Ambiente Profissional
Categoria Contexto de Trabalho
Subcategoria Influncia
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
Auto valorizao/Bem-estar Pessoal
- Descobrir novos talentos ()
- Ganhei maior (), autoconfiana e reduzi o stress ()
- No aumento da auto-estima ()
- Ganhei mais autoconfiana, que me permitiu desempenhar as minhas
funes com mais tranquilidade e objectividade.
- () o meu papel na organizao () passou de um frete a algo que
justificava a minha necessidade e utilidade social.
- () muito mais satisfao.
() capacidade de controle de emoes.
75
Consciencializao/Atitude
- Passei a dar menos relevncia aos aspectos menos importantes para
mim e a estar mais atenta para agarrar oportunidade ()
- Mudou a perspectiva que eu tinha sobre o meu papel na organizao
()
- Tornou-me mais consciente dos pontos a melhorar.
- Permitiu-me ter um novo olhar sobre questes que considerava
difceis, ou mesmo impossveis.
- Potenciou escolhas e levou a mudanas.
Definio/Concretizao de metas
- O que preciso de fazer muito mais claro e o estabelecimento de
prioridades tem-me ajudado imenso a chegar mais longe, mais depressa,
com menos esforo e muito mais satisfao.
- () a compreender, definir melhor objectivos pessoais e/ou de
equipa.
- () o que me permitiu encontrar espao para realizar projectos
pendentes h anos.
- Ganhei maior foco, (), identificando as minhas reais prioridades e
motivaes.
- () desenvolver uma nova actividade profissional.
- Melhor organizao pessoal, tomada de iniciativa, melhor
planificao, gesto de ideias, orientao para a execuo e finalizao
das tarefas.
Relacionamento Interpessoal
- () na melhoria da postura para com os outros, pois ao darmos
importncia ao colaborador como ser humano e no como mquina
garantimos uma rentabilizao a partir da motivao caminhando para o
sucesso do trabalho.
- Ajudou no relacionamento com as equipas de trabalho ()
- Melhorou as relaes laborais com colegas e com fornecedores e
clientes.
- Conquistei um espao/relao mais confortvel/confivel com as
chefias de topo, o que facilitou a interveno da equipa de Coaching
junto das chefias de 2 linha.
- Influenciou a forma como eu trabalho e consequentemente a equipa
em que me integro.

Tabela 11 Perspectiva dos respondentes da Influncia do Coaching no contexto de trabalho
Fonte: Prpria

Perante as evidncias supracitadas o Coaching poder gerar influncias no ambiente
de trabalho a vrios nveis do indivduo, seja no mbito pessoal, atravs de maior
autovalorizaro, melhorias na auto-estima, satisfao e motivao laboral, autoconfiana e
gesto emocional, na clarificao de crenas, pensamentos representados por modificaes de
atitude, centrada em aspectos mais positivos e na definio, organizao, aco e
concretizao de objectivos. No mbito mais relacional, ao nvel de melhorias na relao com
os outros, sejam colegas de equipa, fornecedores, chefias ou clientes, motivadas por
mudanas de postura e atitude.
76
4.5.2 Influncia/Mudana do comportamento na organizao

Perspectivando-se aprofundar as possveis influncias do Coaching no ambiente de
trabalho procedeu-se ao questionamento sobre possveis mudanas de comportamento na
organizao.
As mudanas de comportamento registadas, ainda que, de forma no directa, foram
motivadas, na generalidade, por alteraes de atitude, desenvolvimento de competncias,
valorizao pessoal, positivismo e autoconfiana e ainda na interaco com o grupo de
trabalho.
De forma contrria ao exposto, um dos inquiridos referiu De forma objectiva no
influenciou nada (Entrevista 17), justificando a sua resposta com o facto do processo de
Coaching que beneficiou no ser sobre trabalho.
Para melhor compreenso destes dados se apresenta a tabela seguinte:

Tema: Coaching e Ambiente Profissional
Categoria Comportamento na Organizao
Subcategoria Mudanas
Indicadores/ Unidades de Registo Unidades de Contexto
Atitude
- Consegui deixar de ser to perfeccionista o que na maioria
dos casos me bloqueava e me impedia pura e simplesmente de
conseguir ter uma organizao efectiva.
- Mudana de atitude () desenvolvimento de uma atitude
Coach.
- Libertao de crenas limitativas e de bloqueios
progresso.
- A forma como passei a aceitar as diferenas de atitude
contribuiu, em muito, para esta mudana.
- A minha empresa unipessoal tem crescido de forma
sustentada e tem-se implantado de forma slida tambm graas
a toda a planificao que fao nos meus projectos
profissionais.
Grupo de Trabalho
- Ajudou no trabalho de equipe e a contornar dificuldades.
- () e influenciando positivamente todos os que comigo
trabalham.
- Ajudou-me bastante a ultrapassar barreiras/obstculos
sobretudo a nvel de relaes interpessoais ()
- () o que se reflectiu nas relaes e comunicao com os
colegas.



77
- Ajudou no melhor entendimento e relacionamento com
quem tinha de interagir. Ajudou ainda na melhor mobilizao
de toda a equipa para atingir os objectivos da equipa.
- Na organizao em geral houve uma influncia positiva
junto dos colegas, dando motivao.
- Tornei-me atenta e solidria na relao com os parceiros
(fossem chefes ou colaboradores) e uma pessoa feliz!
Desenvolvimento de Competncias
- () maior capacidade de escuta ()
- () passando a ser uma pessoa mais aberta
comunicao.
- Maior organizao e foco.
- Escuta activa e comunicao mais eficiente permitiram-me
aumentar a eficincia da gesto de equipas, de conflitos
internos dos colaboradores (e alunos), motivao, etc ()
- Tornou-me mais assertivo e mais eficaz.
- Agora consigo um nvel organizacional aceitvel mas
existente e coerente.
- Viso pragmtica, positiva e mais empreendedora.
- Proactivo, apreciativo e generativo.
Positivismo/Autoconfiana/Valorizao
- Tornei-me mais positivo, mais focado ()
- Passei a ser uma pessoa positiva e mais alegre ()
- () e uma pessoa feliz!
- Sinto que estou mais confiante, mais madura ()
- Melhorei muito o meu autoconhecimento (embora achasse
que no precisava).
- () melhorando o meu desempenho ()
- () o meu trabalho passou a ter um maior
reconhecimento.
- Ao me manter responsvel e acima da linha.
- O meu comportamento foi-se transformando e consolidando
na direco do meu EU SUBLIME feliz, porque positivo e
proactivo! Alinhado com os meus valores.
Comportamento (respostas mais directas)
- Tambm foi influenciado.
- De forma objectiva no influenciou nada.
- No se registaram grandes alteraes.

Tabela 12 Perspectiva dos respondentes sobre a influncia do Coaching no seu comportamento na organizao
Fonte: Prpria

Da anlise efectuada constata-se que os processos de Coaching vm produzindo
efeitos ao nvel do comportamento dos indivduos nas organizaes. A capacidade que exerce
na mudana de atitude dos Coachees possibilitando uma maior tolerncia e a construo de
crenas mais assertivas, bem como o grau de valorizao pessoal e autoconfiana que este
processo lhes possibilita alcanar geram as mudanas de comportamento.


78
O desenvolvimento de novas competncias, bem como alterao de postura para com
a equipa de trabalho suscitam juntamente com as alteraes j referidas melhorias tambm no
desempenho, sucesso no trabalho, motivao laboral e alcance de metas.

4.6 Coachee

No obstante s influncias que os processos de Coaching podem repercutir no
ambiente organizacional e no comportamento profissional, avaliar a experincia para com o
processo, ou seja, o antes da partida para a realidade, para o terreno na totalidade, reveste-se
tambm de interesse para complementar os dados desta investigao.

4.6.1 Experincia: aspectos positivos

Anlise efectuada aos dados recolhidos nas respostas dos participantes da investigao
aponta diversos aspectos positivos do decorrer da experincia como Coachee. Num nvel mais
individual, salientam-se, agrupados por indicadores, aspectos centrados no autoconhecimento,
valorizao e crenas pessoais; num nvel mais laboral e relacional, o estabelecimento e
alcance de objectivos, e as mudanas nos relacionamentos interpessoais.
Os entrevistados responderam questo mencionando as principais vantagens que
colheram por ser alvo de processos de Coaching, em suma, considerando-as os aspectos mais
positivos da experincia.
O quadro seguinte destaca as respostas mais similares agrupadas de acordo com o
significado que reflectem.

Tema: Coachee/Formando
Categoria Experincia
Subcategorias Aspectos Positivos
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
Relacionamentos
- () melhoria dos meus relacionamentos socioprofissionais.
- Motivou-me a tentar dialogar mesmo quando no parece possvel e a
esperar quando o momento no o mais oportuno ()
- Maior ateno aos outros, um maior respeito pelo silncio ()
- Sentir um excelente trabalho de parceria com o meu interlocutor.
Autoconhecimento
- Apreenso do que sou e dos meus conflitos internos.
- Maior conhecimento de mim mesma ()


79

- Foi o desenvolver do autoconhecimento ()
- Com o Coaching consegui conhecer-me melhor ()
- Com maior clareza sobre o que realmente era importante para mim
()
- Perspectiva realista do que, para mim, sucesso, realizao e
felicidade.
- Aumento da minha autoconscincia.
- () conhecer-me melhor ()
Auto-reflexo/valorizao
- Ter um espao onde posso desenvolver a auto-reflexo e onde sou o
protagonista, porque o Coach escuta activamente.
- As perguntas que espelharam palavras proferidas por mim durante a
sesso, produziram uma reflexo mais profunda ()
- Fez-me parar para pensar e apreciar os aspectos positivos em
detrimento dos negativos, alargou-me horizontes e sobretudo aumentou
a minha motivao que andava pelas ruas da amargura nos ltimos
tempos.
- () uma maior capacidade de reflexo.
- Maior auto-motivao e maior auto-percepo.
- Capacidade para olhar para ns como o actor principal da nossa
vida.
- Estmulo gerao e anlise de ideias.
- () reflexo mais profunda e desenvolveram um estado de
conscincia que nunca tinha experimentado.
- () melhorar auto-estima ()
- Tomada de conscincia de que o que quero depende de mim prpria.
Clarificao de Crenas/Valores
- Abertura mental perante o livre arbtrio, a diversidade das
caractersticas humanas.
- () enfrentar crenas limitativas ()
- () percebendo que parte dos meus bloqueios residiam em crenas
limitadoras que nunca tinha analisado.
Definio/Concretizao de objectivos
- Melhor planificao dos meus objectivos e mais rapidez e facilidade
no atingimento das minhas metas.
- () atingir objectivos pessoais, ser mais feliz.
- () consegui planear a aco necessria aos meus objectivos e
assumir o compromisso da sua concretizao.
- Ensinou-me a definir objectivos e sobretudo datas de apresentao.
- () apoiando a ultrapassar os desafios.
- Viso sistematizada sobre como definir objectivos e traar planos
para os mesmos.
- () objectivar o futuro, passar a construir o futuro em lugar de fazer
tudo para que corra bem.
- Aumento do meu foco e da minha auto-directividade nos meus
planos de aco.
- () o facto de eu descobrir as minhas prprias solues e
comprometer-me de imediato para agir.

Tabela 13 Aspectos positivos decorrentes da experincia como Coachee
Fonte: Prpria

80
0%
0%
0%
25%
75%
Grau de Satisfao
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Pouco Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
4.6.2 Experincia: aspectos negativos

Na anlise aos aspectos negativos da experincia como Coachee, constatou-se que a
grande maioria dos clientes no assinalou qualquer aspecto negativo, No se verificaram.
Tudo foi positivo e de desenvolvimento para a excelncia (Entrevista 20); No identifiquei
aspectos negativos neste processo (Entrevista 5); salientando alguns deles dificuldades que
podem ser sentidas ao longo do processo () doeu, por vezes, descobrir-memas gostei do
produto final (Entrevista 3); No considero negativos, mas penso que necessrio termos
conscincia que neste processo vo existir momentos difceis (Entrevista 10); e na ligao com
o Coach, Inexperincia do Coach (Entrevista 9); () alguma dependncia do Coach
(Entrevista 18); Falta de autoconfiana no interlocutor (Entrevista 7).
Esta ausncia de nomeao de aspectos negativos poder constituir-se como um forte
indicador de satisfao para com os processos de Coaching de que so alvo, considerando-se
que correspondem s suas expectativas.

4.7 Grau de satisfao para com o processo de Coaching

Para avaliar o grau de satisfao para com o processo os participantes tinham que
seleccionar uma das seguintes subcategorias:
Muito Insatisfeito;
Insatisfeito;
Pouco Satisfeito;
Satisfeito;
Muito Satisfeito.

O grfico seguinte ilustra as respostas dos respondentes.







Grf. 8 Grau de satisfao dos respondentes para com o processo de Coaching
Fonte: Prpria
81
Como possvel visualizar o grau de satisfao para com o processo elevado,
apresentando-se a maior parte das respostas num nvel muito satisfatrio (75%). Mais se
salienta o facto de nenhum dos indivduos ter classificado a sua satisfao abaixo do grau
Satisfeito.

4.8 Mudanas: nvel pessoal/profissional

4.8.1 Principais mudanas esperadas antes de iniciar o processo

difcil identific-los nesta alturaapenas sei que os resultados atingidos foram
muito superiores aos expectados (Entrevista 3).

Previamente a qualquer nova experincia o ser humano tem tendncia a construir
variadas expectativas que podem ou no ser superadas. Neste sentido e com o intuito de
avaliar a pr e ps experincia procedeu-se ao questionamento sobre as principais mudanas a
nvel pessoal e profissional.
Centrando-nos nas mudanas que esperavam alcanar atravs das sesses do processo
de Coaching, e agrupando a informao por indicadores, destacam-se o desenvolvimento de
competncias diversas, melhor compreenso dos outros e do relacionamento interpessoal e
expectativas de melhoria das capacidades de definio, seleco e concretizao de
objectivos.
A melhoria de resultados, a autodescoberta face novidade do processo e o retorno do
investimento foram, ainda que em menor frequncia tambm apontadas como mudanas
esperadas, salientando-se as seguintes expresses: Abertura total. Esperava, pelo menos, que
o investimento de tempo e dinheiro tivesse algum retorno (Entrevista 9); Penso que na
altura fui sem expectativas, tendo-as. Isto , acreditei que iria obter conhecimento muito
til para a minha mudana, mas sem presso. Foi um processo de flow (Entrevista
20);Esperava alavancar os meus resultados (Entrevista 4); () mudana nas vrias reas
da vida (Entrevista 10).
Mais se acrescenta que apesar da maioria dos respondentes ter sido alvo de processos
de Coaching de vida, as mudanas esperadas, tal como se pode melhor compreender atravs
da seguinte tabela, centram-se em questes direccionadas para o mbito profissional.

82
Tema: Mudanas
Categoria Nvel Pessoal/Profissional
Subcategoria Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
Esperadas
Desenvolvimento de Competncias
- () melhorar o autocontrolo e a motivao
pessoal e profissional ()
- Perceber melhor o processo de Coaching
- Competncias para transformar situaes
negativas em positivas.
- Maior resilincia.
- Capacidade para a tomada de decises
autnomas.
- Melhor conhecimento de mim prprio ()
- Maior conhecimento sobre mim mesma ()

Relacionamento Interpessoal
- () e permitir-me ter um relacionamento
diferente com colaboradores e clientes.
- Compreenso das reaces das pessoas.
- Melhoria do autoconhecimento e dos
processos de trabalho no que respeita
comunicao com os outros.
- Escutar o silncio das palavras do outro,
escutar o meu silncio.
- () melhor entendimento do
comportamento pessoal dos outros.
Definio/Seleco/Concretizao de objectivos
- () construir uma carteira de clientes maior
e ampliar os meus servios tanto na formao,
como fora dela, enquanto Coach de pessoas.
- () definir objectivos e a partir destes
traar as etapas com respectivos prazos ()
- () fazer escolhas conscientes sobre o
caminho a seguir, face a uma mudana muito
grande na minha vida que era inicialmente,
externa minha vontade.
- Maior foco e determinao no alcance de
objectivos.
- Maior capacidade de anlise dos meus
objectivos e de levar a cabo os meus planos de
aco.
- Esperava deixar de fumar sem grandes
sacrifcios, o que era algo partida difcil de
equacionar.

Tabela 14 Principais mudanas esperadas antes de iniciar o processo de Coaching
Fonte: Prpria



83
4.8.2 Principais mudanas efectivamente ocorridas aps processo de Coaching

O impacto foi de tal modo UAU que desenvolvi a vontade de ser Coach profissional,
muito embora seja professora do quadro (Entrevista 20).

Tendo por base as principais mudanas esperadas antes de iniciarem o processo de
Coaching, considera-se que atravs da anlise s respostas apontadas como efectivamente
ocorridas, as suas expectativas foram satisfeitas e at superadas.
Assim sendo, registam-se mudanas ao nvel do desenvolvimento de competncias
diversas, quer num mbito mais pessoal, com foco, sobretudo, na rea profissional, algumas
delas no relacionamento interpessoal e nos pensamentos com a substituio de crenas
limitadoras por outras mais assertivas. Com maior destaque encontram-se as mudanas
ocorridas a nvel da definio e concretizao de objectivos, culminando os mesmos at com
criao de negcios pessoais ou alteraes de actividade profissional e o autoconhecimento,
valorizao e satisfao pessoal, que se reflectiu num maior bem-estar de vida.

Tema: Mudanas
Categoria Nvel Pessoal/Profissional
Subcategoria Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
Ocorridas
Desenvolvimento de Competncias
- Maior capacidade de ouvir e observar.
- Capacidade de estabelecer ancoragens.
- Mais organizada ()
- () muito mais responsabilidade e
propriedade.
- () mais autoconscincia, sentido de
responsabilidade e aco!
- Capacidade para lidar com a frustrao e
aprender a gerir as emoes em momentos de
tenso.
Relacionamento Interpessoal
- Em termos relacionais, a comunicao tornou-
se mais eficaz, melhorando as relaes.
- Estar mais atenta aos outros e s suas
necessidades.
- Melhoria nas relaes interpessoais.
Atitude/Pensamentos (Crenas)
- Deixo, actualmente, que as coisas fluam em
vez de pensar como control-las - e resulta mais
surpreendente e eficaz.
- Aceitao do risco.
- Libertei-me de algumas crenas limitadoras.
- Passei a pensar naquilo que quero, o que me

84


permitiu ter mais recursos e estar mais conectada
com a realidade, com os outros e comigo
prpria.
Definio/Concretizao de objectivos
Profissionais





Pessoais
- Tenho vindo adquirir os meus objectivos
profissionais ().
- Mudana na rea profissional, abertura de um
negcio prprio.
- Nova actividade profissional.
-Iniciei a minha prpria empresa de consultoria
em RH.
- () comecei a desenvolver actividade
profissional no mbito do Coaching.
- Percebi que precisava de apostar no meu
desenvolvimento/crescimento pessoal e preparar-
me para mudar de profisso.
- () e deixei realmente de fumar.
- () definir objectivos de vida e a arranjar
formas de ultrapassar desafios de uma maneira
mais positiva!
- Execuo de muitos projectos pessoais e
profissionais que tinham ficado adiados.
- Maior foco e determinao no alcance de
objectivos.
Valorizao Pessoal/Autoconfiana/
Autoconhecimento
- Auto-estima e amor-prprio elevado assim
como conhecer os processos em que estes baixam
e conhecer os processos internos que provocam
isto e a reaco contrrio, isto , como rep-los
novamente.
- Autoconfiana para a tomada de decises.
- Melhor compreenso de quem eu sou, do meu
comportamento e reaces, da minha
personalidade e de como tudo isso influencia o
relacionamento com os outros.
- Tornei-me numa pessoa com pensamento,
discurso e linguagem positivos.
- Resgatei o poder de acreditar em mim e nos
meus sonhos pessoais e profissionais.
- Aumentou bastante a minha auto-estima.
- Maior satisfao e realizao pessoal e
profissional.
- Passei a assumir que o meu destino est na
minha mo, quase nada na dos outros.
- E, principalmente, o querer viver o e em
Coaching lev-lo comigo no meu dia-a-dia,
que se tornou muito mais autoconfiante.
- Vivo mais a minha essncia, sem limitaes
externas.

Tabela 15 Principais mudanas efectivamente ocorridas aps processo de Coaching
Fonte: Prpria
85
4.9 Relacionamento Interpessoal

Partindo da anlise s respostas dos indivduos poder afirmar-se que o Coaching
produz efeitos no relacionamento interpessoal. Seja na alterao da percepo do outro, da
ateno disponibilizada, sua aceitao como pessoa com caractersticas prprias, preocupao
e disponibilizao, seja ao nvel do desenvolvimento de competncias que permitem adopo
de uma postura mais cuidadosa, englobando os aspectos acima mencionados e outros,
potenciadores de relacionamentos interpessoais mais assertivos.
Segundo as respostas dos participantes desta investigao poder presumir-se que o
desenvolvimento da autoconfiana, do autoconhecimento, a valorizao pessoal aliada ao
positivismo, bem como, caractersticas mais directamente relacionadas com a relao com os
outros, como a escuta activa e a capacidade de comunicao potenciam o estabelecimento de
relacionamentos interpessoais mais saudveis e produtivos. As competncias supracitadas
foram desenvolvidas pelos entrevistados ao longo dos seus processos de Coaching,
potenciando mudanas no estilo de relacionamento.
As melhorias no relacionamento interpessoal podem gerar um maior entendimento e
desenvolvimento no trabalho em equipa e, consequentemente, no desempenho dos
colaboradores e da organizao em geral.
Para melhor compreenso das informaes citadas, apresenta-se a seguinte tabela com
as respostas mais semelhantes agrupadas por indicador.

Tema: Relacionamento Interpessoal
Categoria Estilo de Relacionamento
Subcategoria Influncia do Coaching
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
Relacionamento Interpessoal (Mudanas)
- Permitiu-me encarar de forma diferente o meu relacionamento
interpessoal ()
- Entendimento diferente das pessoas e situaes.
- Relaes em que o respeito o valor fundamental o que origina
diferente modo de aceitar os outros e recebo dos outros idntica
aceitao.
- () a minha disponibilidade para ouvir os outros e a minha
preocupao com o bem estar dos outros.
- Ao tornar-me mais consciente de mim mesma mais facilmente
consigo criar relaes saudveis com os outros.



86

- O meu estilo de relacionamento interpessoal tornou-se mais aberto,
apelativo, interessante e mais natural. Ao acreditar em mim, passei a
confiar mais nos outros.
- Tendo a minha auto-estima aumentado, d-se mais valor ao outro
()
- Melhorou.
- Mais positiva e com um enfoque mais apreciativo e generativo.
- Apoiou no desenvolvimento de um maior sentido do outro,
promovendo em mim uma responsabilidade clara quanto ao modelo
que queria ser. Eu tinha e tenho bons relacionamentos interpessoais,
que se tornaram mais pacficos, de tolerncia e integrao.
Desenvolvimento de Competncias
- Passar a ter ateno ao outro ()
- Desenvolvi a escuta activa e recebi um excelente feedback das outras
pessoas.
- Maior ateno s diferenas. Maior silncio.
- Partilha de conhecimentos ()
- Ao perceber quem sou eu, como reajo s situaes, e de como as
minhas reaces provocam influncia nas reaces dos outros, veio
ajudar, em muito, o mobilizar as pessoas para os objectivos ()
- () aumentou a minha resilincia, ()
- Melhoria de autoconfiana.
- Aceitar os resultados e no colocar as coisas em termos de bom ou
mau.
- Desenvolvi a minha capacidade de comunicao, tomei conscincia
da importncia de no fazer pr-julgamentos, aprendi a escutar melhor
as pessoas, melhorei a minha capacidade de desenvolver empatia a um
nvel mais profundo, comecei a perceber a importncia da minha
intuio e a us-la.
- Tornei-me numa pessoa muito mais positiva e capaz de contagiar
positivamente os que me rodeiam. -
- Maior escuta activa.
- Maior tranquilidade, maior capacidade de trabalho, maior
produtividade.

Tabela 16 Citaes sobre a influncia do Coaching no estilo de relacionamento interpessoal
Fonte: Prpria

4.10 Liderana

Perspectivou-se avaliar de que forma os processos de Coaching podem influenciar o
estilo de liderana ou se no se registam influncias a este nvel.
A partir das entrevistas realizadas e dos dados recolhidos constatou-se que a
frequncia em processo de Coaching potencia influncias ao nvel do estilo de liderana.
Permite um desenvolvimento de um conjunto de competncias que impelem a mudanas no
estilo de liderana adoptado que, por sua vez, podero repercutir efeitos no relacionamento

87
interpessoal e na prpria actividade profissional. Apenas um dos respondentes referiu
apresentar ainda algumas lacunas ao nvel da sua competncia em liderar, presumindo-se
associadas a caractersticas de personalidade e desempenho de funo no ajustada ao seu
perfil: Continuo a ter alguma dificuldade em liderar, no porque me ache superior mas
porque tenho alguma dificuldade em pedir que faam e acabo por fazer eu prpria (Entrevista
14).
Na tabela que se segue podem observar-se com maior rigor quais as influncias mais
precisas em cada um dos indicadores comuns apresentados.

Tema: Liderana
Categoria Estilo de Liderana
Subcategoria Influncia do Coaching
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
Desenvolvimento de Competncias
- () o desenvolvimento de uma escuta activa ()
- Deixar mais espao aos outros para colocarem as suas ideias.
- Mais sinttico, mais compreensvel e mais assertivo.
- Capacidade de dar feedbacks com maior nfase e que produzem
resultados adaptados s necessidades.
- Sou mais flexvel, mais polivalente, mais resiliente tambm.
- Maior confiana.
- Desenvolvimento das capacidades de liderana de nvel 5.
- Desenvolvi mais sentido de partilha, delegao e escuta activa.
- Gesto de conflitos, de tempo e de pessoas mais eficaz.
- Equilbrio na gesto de expectativas.
Relacionamento Interpessoal
- () uma maior preocupao no desenvolvimento dos outros.
- Aceitao inquestionvel (pelos outros) da minha liderana.
- Um trabalho em equipa mais eficaz e mais gratificante.
Atividade Profissional
- Uso muito algumas tcnicas ligadas ao Coaching junto dos grupos
cuja formao facilito ().
- Desenvolver recursos humanos pelas suas competncias.
- Continuo a ter alguma dificuldade em liderar, no porque me ache
superior mas porque tenho alguma dificuldade em pedir que faam e
acabo por fazer eu prpria.
Mudana/adaptao do estilo de liderana
- Deixou de ser uma liderana autoritria, directiva para ser uma
auto liderana multifacetada e adequada s situaes e s
necessidades do grupo.
- Facilitou muito a forma de adaptar o estilo em funo da pessoa e
da situao, o que facilitou a relao 360 dentro da equipa e mesmo
entre outras equipas.
- H pessoas que vm em mim um modelo/exemplo a seguir,
enquanto pessoa positiva, enrgica, empreendedora, eficiente e mais
feliz.


88

- Tendo melhorado na auto-estima e nas relaes interpessoais,
influenciou em incutir motivao e num estilo de liderana mais
assertivo.
- Percebi os meus pontos fortes ao nvel da liderana e sem esforo,
passei a utiliz-los de forma consciente e com resultados muito mais
positivos.
- De um estilo agressivo-democrtico, passei a actuar mais como
Coach, como no podia deixar de ser.
- Assumir diferentes tipos de liderana consoante as situaes ()

Tabela 17 Citaes dos respondentes sobre a influncia do Coaching no estilo de liderana
Fonte: Prpria

4.11 Influncia na Gesto de vida pessoal

A todos os nveis, de forma muito positiva, porque mais questionada (?) e clarificada
(Entrevista 20).

Denominado como um processo de desenvolvimento presumiu-se que reflectisse
alguma influncia a nvel da gesto de vida pessoal, confirmando-se esta afirmao atravs
das respostas dos participantes do estudo, Claro que a minha vida pessoal tambm absorveu
elementos de desenvolvimento (Entrevista 16).
Registam-se um conjunto de respostas que apontam para um maior equilbrio e
autogesto a diversos nveis (organizao, tempo, emoes ), como possvel observar
pelas seguintes afirmaes:

- Equilbrio e harmonia entre a vida pessoal, profissional e social.
- Fao uma boa gesto vida pessoal-vida profissional. Divirto-me muito.
- Passei a ter mais tempo para mim e para o que gosto efectivamente de fazer.
- Passei a dedicar mais tempo quilo que mais importante para mim e a gastar o tempo necessrio e suficiente para executar
o menos importante, sem perder a eficincia.
- Estando mais organizada na planificao das tarefas, por consequncia houve uma melhoria na gesto do tempo ()
- () melhor gesto do meu tempo.
- A nvel do alinhamento pessoal e gesto das minhas emoes.
- Melhorou a ansiedade e a nsia do perfeccionismo.

Quadro 4 Citaes que reflectem benefcios de autogesto e equilbrio pessoal
Fonte: Prpria




89
O pblico-alvo aponta ainda para o desenvolvimento de um conjunto de competncias,
como a assertividade, autonomia, autoconfiana, resilincia que podero constituir-se como
impulsionadoras de uma melhoria ao nvel da gesto de vida pessoal, com influncias tambm
nos relacionamentos com familiares e na concretizao de metas, tambm no domnio
profissional: () obtendo-se mais eficcia, sucesso no atingir dos objectivos/sonhos
pretendidos (Entrevista 12) Melhoria de resultados em termos de satisfao e financeiros
(Entrevista 18). Postula-se pois que uma gesto de vida pessoal equilibrada e satisfatria poder
contribuir tambm para melhorias no desempenho profissional.
Regista-se apenas o caso de um entrevistado que referiu no se registarem alteraes
significativas a este nvel pessoal.
A tabela seguinte apresenta algumas das respostas registadas.

Tema: Nvel Pessoal
Categoria Gesto da Vida Pessoal
Subcategoria Influncia do Coaching
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
Desenvolvimento de Competncias

- Mais sinttico, mais compreensvel e mais assertivo.
- Maior capacidade de fazer o que quero sem influncias externas.
- Na priorizao de tarefas, sobretudo.
- Tomei conscincia de que para mim, muito importante definir bem
as minhas prioridades para ganhar maior foco na aco.
- () mais escuta, mais tolerncia, mais flexibilidade.
- Sou mais tolerante. Sinto-me mais adulta e mais assertiva.
- Autoconfiana.
- Agilizando e facilitando a focagem em objectivos ()
- () ajudando a desenvolver maior adaptabilidade s situaes,
principalmente a situaes adversas.
- Melhor organizao e grau de finalizao.
- Passei a ser mais pr-activo ()
- Maior capacidade de planeamento e foco, foco, foco no alcance de
objectivos!
Relacionamento Interpessoal
- Relaes sem conflitos (com pais, filhos e marido).
- Melhorou as relaes com familiares, ()

Tabela 18 Citaes dos participantes sobre a influncia do Coaching na gesto de vida pessoal
Fonte: Prpria




90
4.12) Influncia do Coaching no desenvolvimento Pessoal e Profissional

Sendo o Coaching uma metodologia a nvel do desenvolvimento pessoal, haver uma
auto - motivao devido ao melhor autoconhecimento e consequente processo de mudana
(Entrevista 12).

Caracterizado pela literatura como um dos processos de desenvolvimento pessoal e
profissional procurou-se apurar esta premissa atravs dos testemunhos de quem efectivamente
j beneficiou de Coaching.
Assim sendo, e tendo em conta os relatos dos respondentes confirma-se uma
influncia dos processos de Coaching quer a nvel do desenvolvimento pessoal, quer
profissional.

- Processo fundamental em qualquer um dos contextos.
- Ao nos desenvolvermos como pessoa tudo o que nos rodeia afectado por esse mesmo desenvolvimento.
- Com ele, ocorreu uma mudana verdadeiramente radical em mim. O Coaching catalisou a minha mudana e com isso
permiti-me evoluir.
- Essas mudanas so em todos os aspectos da minha vida.
- A partir do momento em que resgatei o poder de acreditar em mim, tudo se tornou possvel em termos pessoais e,
consequentemente, isso reflectiu-se em todas organizaes com as quais colaboro.
- () promover a minha mudana, que se reflecte nas dimenses pessoal e profissional, alinhando-me cada vez mais com os
meus valores, metas-objectivos de vida.

Quadro 5 Citaes dos respondentes que reflectem a influncia do Coaching no desenvolvimento pessoal e profissional
Fonte: Prpria

Segundo os mesmos alm de mudanas ocorridas a diversos nveis no
desenvolvimento pessoal e profissional, permite aperfeioar e integrar competncias mais
assertivas, promovendo o autoconhecimento e a auto - valorizao, facilitando a concretizao
de objectivos.
Na tabela a seguir apresentada podem visualizar-se algumas das respostas dos
entrevistados no mbito desta questo.





91
Tema: Desenvolvimento
Categoria Pessoal/Profissional
Subcategoria Influncia do Coaching
Indicadores/Unidades de Registo Unidades de Contexto
Desenvolvimento de Competncias
- Sim, pois permitiu-me perceber que h vrias tcnicas e ferramentas
disponveis que podem e tm sido utilizadas por mim, quer em
contexto pessoal quer em contexto profissional, com clientes e
colaboradores e mesmo formandos e alunos.
- Aprendi a dizer no com assertividade ()
- Sinto-me mais adulta e mais assertiva.
- Melhor capacidade para trabalhar sob presso.
- () e passei a escalonar as tarefas por ordem de prioridade e a
escrev-las de facto para ser mais fcil lembrar.
Autovalorizao/Autogesto/Autoconhecimento
- Sou um ser humano muito melhoro que se revela a nvel pessoal,
profissional e social.
- () ampliou o meu nvel de auto-aceitao, a minha autopercepo
e autoconscincia. Isso trouxe-me maior equilbrio, autoconfiana e
respeito por mim prpria.
- Passei a olhar para mim prpria como a principal protagonista da
minha vida.
- Fao uma boa gesto vida pessoal-vida profissional.
- O Coaching desenvolveu em mim uma atitude permanente de
autocrescimento e autovalorizao mais consciente que aplico em
permanncia.
- () estando bem connosco prprios haver uma transmisso de
positivismo.
- () encontrei no Coaching uma forma de aprofundar o
autoconhecimento para as mudanas que quero ver realizadas em
mim.
- () os limiares de perfeio na execuo de tarefas j no esto to
elevados o que me permite reduzir a ansiedade em execut-los e
consequentemente o bloqueio que por vezes da advinha ()
- O principal que hoje sinto muito mais o poder nas minhas mos e
raramente penso que no h nada a fazer, tenho que entregar os
pontos.
- Essencialmente no sentido de me conhecer melhor ()
- () promove em ns um nvel de potenciamento interno que nos
alimenta a motivao, porque centrado em crenas potenciadoras que
se vo sobrepondo s limitadoras.
Concretizaes Pessoais/Profissionais
- () esta forma de ser e estar tem trazido resultados excelentes
minha vida pessoal e profissional.
- Atravs do alinhamento de valores, aptides e interesses com
objectivos o que possibilita assim, mais rpida e eficazmente o
caminho para a excelncia.

Tabela 19 Citaes dos entrevistados sobre a influncia do Coaching no desenvolvimento pessoal e profissional
Fonte: Prpria

92
5. Anlise e Discusso de Resultados

Tomando como ponto de anlise os resultados apresentados e abordados na seco
anterior, expe-se agora uma discusso tendo como referencia as hipteses formuladas, com
vista sua aceitao ou rejeio. Esta verificao inicia-se a partir de cada uma das hipteses
secundrias, analisando-se posteriormente, j com maiores informaes e assim maior rigor, a
hiptese principal.
A anlise assenta numa confrontao entre os resultados obtidos, as hipteses
formuladas e a investigao terica.

5.1 Hipteses Secundrias

5.1.1 Os processos de Coaching possibilitam melhorias no desempenho dos indivduos

O Coaching permite um trabalho individual ou em grupo, sendo facilitador da
mudana e potencializador do desempenho (Entrevista 10).

Os indivduos que incluem a amostra desta investigao orientam o conceito de
Coaching, tal como a literatura especfica, para o desenvolvimento pessoal e profissional
constituindo-se ainda o principal motivo pelo qual recorrem a qualquer um dos tipos de
processo. Consideram, na generalidade, a participao em processo de Coaching como uma
oportunidade de crescimento e evoluo em diversas reas.
Constatando-se tambm que a participao em processo de Coaching contribuiu para o
desenvolvimento de competncias, como a assertividade, eficcia, eficincia, organizao e
gesto pessoal/profissional, entre outras, poder reflectir-se que impulsiona melhorias no
desempenho e rendimento profissional. O desenvolvimento de capacidades aliado
valorizao pessoal registada direcciona-se no sentido de melhorias a nvel global, com
implicaes particulares no desempenho.
Tendo ainda em conta algumas das afirmaes dos entrevistados, apresentadas no
quadro seguinte, e as informaes acima mencionadas poder confirmar-se a hiptese n1, ou
seja, os processos de Coaching possibilitam melhorias no desempenho.


93
- Tornei-me mais positivo, mais focado melhorando o meu desempenho ().
- Eu acredito e sinto, ao longo destes 4 anos, que o Coaching me facilitou, de forma inigualvel, um crescimento pessoal e
profissional muito significativo que continua em curso
- () esta forma de ser e estar tem trazido resultados excelentes minha vida pessoal e profissional.
- Melhoria de resultados em termos de satisfao e financeiros.
- Execuo de muitos projectos pessoais e profissionais que tinham ficado adiados.
- Ao me manter responsvel e acima da linha.
- Crescimento, transformao e realizao.
- Melhor organizao pessoal, tomada de iniciativa, melhor planificao, gesto de ideias, orientao para a execuo e
finalizao das tarefas.
- A minha empresa unipessoal tem crescido de forma sustentada e tem-se implantado de forma slida tambm graas a toda a
planificao que fao nos meus projectos profissionais.
- Agora consigo um nvel organizacional aceitvel mais existente e coerente.
- O objectivo foi melhorar o meu desempenho profissional na liderana de uma equipa e na comunicao e relaes
interpessoais.
- Melhorar o desempenho com vista a se atingir um conjunto de objectivos.

Quadro 6 Citaes dos respondentes que reflectem melhorias no desempenho
Fonte: Prpria

Procurando contextualizar as informaes supracitadas no mbito da investigao
terica realizada, de forma a apresentar evidncias que apontem na mesma direco ou no
sentido oposto, toma-se como ponto inicial o testemunho de Thorne (2004, p. 132) em que O
efeito corporativo da transformao individual crescimento e desempenho pode elevar o
desempenho organizacional, entretanto esse efeito s ser possvel se o indivduo identificar-
se com os objectivos da organizao.
A influncia que os processos de Coaching podem gerar no desempenho individual
pode repercutir-se a nvel do crescimento e desenvolvimento organizacional, contudo para
que o indivduo alcance mudanas de extrema importncia, em primeiro lugar, que se
encontre motivado para o processo, como referem alguns dos entrevistados, Os resultados
deste processo dependem da vontade do Coachee e do nvel de aprofundamento que se
permite alcanar em cada sesso de Coaching, alm disso tambm importante que
desempenhe uma funo gratificante e se coadune com os objectivos organizacionais.
Pereira (2008) verificou que o Coachee ao encontrar satisfao profissional,
aumenta a rentabilizao do seu potencial, promovendo em simultneo o desenvolvimento da
equipa como um todo.
O impacto do Coaching na melhoria do desempenho tem-se revelado to significativo
que existe j o denominado Coaching do desempenho.

94
O Coaching de Performance a atitude mais importante do gestor para aumentar a
produtividade e atingir metas pois implementar a estratgia: misso, viso, valores, metas,
produtos e pessoas. O Coaching de Performance uma metodologia com resultados tangveis
e mensurveis, e normalmente implementado em equipes de vendas e servios (Wikipdia,
2012).
A definio apresentada sobre Coaching do desempenho assenta na anlise efectuada
aos relatos dos entrevistados, visto assentar tambm no desenvolvimento de competncias, no
autoconhecimento, valorizao pessoal, na construo de crenas mais assertivas com vista
alcanar objectivos.

5.1.2 Os processos de Coaching facilitam o Relacionamento Interpessoal

Ao longo de toda a entrevista, os indivduos foram fazendo referncia, de forma
implcita ou no ao relacionamento interpessoal, apontando sempre uma influncia positiva
do processo de Coaching a este nvel. Potenciador de relaes interpessoais mais assertivas,
quer ao nvel do grupo de trabalho, chefias, fornecedores ou clientes, mbito profissional,
() melhoria dos meus relacionamentos socioprofissionais (Entrevista 4), quer no contexto de
vida mais pessoal e social, Melhorou as relaes com familiares ( ) (Entrevista 5).
Posto isto e acrescentando abordagem j efectuada a nvel dos resultados interpessoais
(ponto 4), afirma-se que os processos de Coaching influenciam o relacionamento interpessoal,
considerando-se que o desenvolvimento de competncias de escuta activa, comunicao,
valorizao pessoal, autoconhecimento, autoconfiana, entre outras, poder contribuir para
estabelecer relaes mais produtivas e assertivas com os outros, passando ainda a dar-lhes
mais valor, importncia e disponibilizao de respeito e ateno, Ao tornar-me mais
consciente de mim mesma mais facilmente consigo criar relaes saudveis com os outros
(Entrevista 10).
As competncias adquiridas ao longo dos processos de Coaching, bem como o
desenvolvimento de uma atitude mais motivadora, positiva, ambiciosa, , assertiva,
potenciam a adopo de novos estilos de relacionamento interpessoal mais ajustados.
Em suma, poder afirmar-se que os processos de Coaching facilitam o relacionamento
interpessoal, confirmando-se assim esta hiptese, direccionando-nos no sentido de alguns dos
estudos empricos apontados na parte terica desta investigao.

95
Salientam-se especificamente de alguns dos estudos mencionados os seguintes
aspectos:
- Melhoria nos relacionamentos: verificando-se uma melhoria nas relaes de trabalho
com responsveis directos, supervisores imediatos, colegas e clientes externos organizao
(grupo-alvo dos 100 executivos) / (estudo publicado por Wise, P. & Voss, L., 2002);
- Benefcios na cultura organizacional, relatados pelos prprios executivos, em:
relacionamento com a equipe (77%), relacionamento com lderes imediatos (71%), trabalho
em equipe (67%), relacionamento com os pares (63%), reduo de conflitos (52%),
relacionamento com os clientes (37%) (Behavioral Coaching Institute (BCI)).
Uma vez mais se pode concluir que o relacionamento interpessoal influenciado pelos
processos de Coaching, seja no caso de indivduos que o procuram com vista a obter
melhorias a este nvel, seja de forma indirecta em participantes que adquirem competncias
durante o processo que influenciam positivamente a forma de interaco com os outros.

5.1.3 Os processos de Coaching possibilitam alcanar mudanas no comportamento
organizacional

O meu comportamento foi-se transformando e consolidando na direco do meu EU
SUBLIME feliz, porque positivo e proactivo! Alinhado com os meus valores (Entrevista 20).

Como a afirmao de um dos elementos da amostra acima apresentada reflecte, os
processos de Coaching possibilitam alcanar mudanas no comportamento organizacional,
confirmando-se assim esta hiptese.
Ainda que as respostas dos entrevistados se direccionem para campos como mudanas
de atitude, auto - valorizao, positivismo, autoconfiana e relacionamento com os outros,
considera-se que implicitamente impulsionam e geram as mudanas de comportamento.
Tal como j foi apontado no ponto 4, a mudana de atitude gera substituio de
crenas limitadoras por outras mais assertivas, fruto tambm do aumento da valorizao
pessoal gerada pelos prprios processos de Coaching, bem como o desenvolvimento de
competncias que possibilitam adopo de uma postura mais gratificante e satisfatria que
permite o estabelecimento de melhores ligaes de trabalho impelindo a mudanas no
comportamento organizacional, seja numa vertente pessoal e social, seja tambm na
concretizao de metas e alcance de sucesso.
96
Em suma, as alteraes no nosso comportamento so motivadas seja por estmulos
externos ou internos que nos levam a desenvolver determinadas capacidades ou eliminar
barreiras que levem concretizao de nossos objectivos ou bem-estar pessoal isto suscita
verdadeiramente mudanas comportamentais, contextualizando, as mudanas no
comportamento organizacional!
Melhor compreenso de quem eu sou, do meu comportamento e reaces, da minha
personalidade e de como tudo isso influencia o relacionamento com os outros (Entrevista 8).

Conclusivamente, Coaching Corporativo acreditado para trazer benefcios para a
organizao de financiamento sob a forma de aumento da actividade individual que conduz a
um aumento no desempenho, a melhoria da comunicao que leva a relaes melhores com o
cliente e trabalho em equipa, bem como aumento da motivao, o que dever melhorar a
satisfao no trabalho e o compromisso com a organizao (Herzberg et al., 1959).
Tendo em conta esta afirmao destacada da parte terica desta dissertao e a
necessidade que as organizaes apresentam em mudar para se manter competitivas, salienta-
se a importncia dos recursos humanos.
Para que as organizaes mudem, necessrio que as pessoas tomem conscincia que
precisam desenvolver competncias, modificar atitudes, crenas, posturas ou seja, se
comprometam com a mudana e assumam condutas/comportamentos mais assertivos e
ajustados s necessidades vigentes.
O Coaching poder assumir-se como um processo de renovao pessoal e profissional,
facilitador de mudana de comportamentos um mtodo que se baseia na expanso das
capacidades humanas com o intuito de criar um futuro extraordinrio, envolvendo a
reinveno pessoal e organizacional, e que se d no domnio da realizao, no da terapia
(Hargrove, 2002, citado por Blanco, 2006, p. 92).

5.1.4 Os processos de Coaching contribuem para uma melhoria no ambiente
organizacional

Para Alencar (1996, citado por Blanco, 2006, p.62), as qualidades de um ambiente
favorvel incluem prticas interpessoais de valorizao do potencial humano e de promoo


97
de condies que estimulem os indivduos a liberar suas habilidades por meio do
desenvolvimento da confiana e da segurana. A construo desse ambiente propcia a
gerao de ideias criativas e produtivas, alinhadas com as demandas da empresa e com as
necessidades de realizao profissional dos indivduos.
Numa organizao de extrema importncia para o desenvolvimento e execuo das
tarefas, bem como alcance dos objectivos, a forma como o indivduo executa, valoriza e se
satisfaz ao realizar as suas funes, o seu bem-estar a nvel pessoal e o tipo de relacionamento
que estabelece com os superiores hierrquicos, colegas, fornecedores e clientes. A presena
ou ausncia de posturas assentes nestas caractersticas pelos elementos constituintes de uma
organizao contribuem para a definio do ambiente organizacional.
Atendendo hiptese enunciada, e partindo da anlise s informaes recolhidas,
afirma-se que os processos de Coaching ao potenciarem mudanas significativas quer a nvel
mais pessoal, quer no mbito profissional, com registos de maior auto - valorizao,
autoconfiana, gesto emocional, motivao, clarificao de crenas, adopo de atitudes
mais assertivas, eficcia e eficincia na concretizao de objectivos e no estabelecimento de
relaes interpessoais, contribui para um ambiente organizacional mais saudvel e
harmonioso. Podendo desta forma confirmar-se a hiptese 5, os processos de Coaching
contribuem para uma melhoria no ambiente organizacional.
Apresentam-se algumas das afirmaes dos entrevistados que comprovam a
veracidade das informaes supracitadas.

- Influenciou a forma como eu trabalho e consequentemente a equipa em que me integro.
- Na organizao em geral houve uma influncia positiva junto dos colegas, dando motivao.
- Ajudou no melhor entendimento e relacionamento com quem tinha de interagir. Ajudou ainda na melhor mobilizao de
toda a equipa para atingir os objectivos da equipa.
- Escuta activa e comunicao mais eficiente permitiram-me aumentar a eficincia da gesto de equipas, de conflitos internos
dos colaboradores (e alunos), motivao, etc ()
- Ajudou no trabalho de equipe e a contornar dificuldades.

Quadro 7 Citaes dos respondentes que reflectem melhorias no ambiente organizacional
Fonte: Prpria

Tendo em conta o estudo j mencionado na parte terica desta dissertao, levado a
cabo pela Behavioral Coaching Institute (2010), empresas que realizaram Coaching com
Executivos, apontam benefcios na cultura organizacional, relatados pelos prprios executivos

98
em: produtividade (53%), qualidade (48%), atendimento ao cliente (39%), reduo de queixas
dos clientes (34%), reteno dos Executivos que receberam Coaching (32%), reduo de
custos (23%), lucro final (22%), relacionamento com a equipe (77%), relacionamento com
lderes imediatos (71%), trabalho em equipe (67%), relacionamento com os pares (63%),
satisfao no trabalho (61%), reduo de conflitos (52%), comprometimento organizacional
(44%), relacionamento com os clientes (37%).

5.1.5 Os processos de Coaching influenciam o estilo de Liderana

Coaching executivo, que surgiu h mais de uma dcada como uma prtica de
desenvolvimento de liderana, agora est entre as tcnicas de desenvolvimento mais
utilizados em executivos (McGovern, J., Lindemann, M., et al., 2001, p.1).
O conceito de Coaching encontra na literatura forte associao ao desenvolvimento da
liderana, encontrando-se o tipo de Coaching de Executivos, na perspectiva de alguns autores
destinado a promover competncias em executivos ou lderes de organizaes, O Coaching
executivo um processo emprico e individualizado de desenvolvimento de lderes que
constri a capacidade de um lder atingir metas organizacionais de curto e longo-prazo
(The Executive Coaching Forum, 2004, citado por Blanco, 2006, p. 76).
Da se enfatizar a liderana como uma das caractersticas que ressaltam ao abordar o
Coaching, no entanto, sabe-se que o mesmo no objectiva apenas isso. Contudo, centrando-
nos neste mbito, cita-se Michelman (2005, citado por Blanco, 2006, pp.87-88) e a pesquisa
que apresentou em 2004, pela Right Management Consultant, em que se regista que 86% das
empresas alegam fazer uso de Coaching com o objectivo de aprimorar habilidades de futuros
lderes organizacionais. O artigo tambm indica que a empresa IBM possua, na poca mais
de 60 Coaches certificados em seu quadro de colaboradores.
Aliando as informaes supracitadas e outras existentes na literatura sobre o tema,
com os dados desta investigao emprica, atravs das citaes dos respondentes, tais como
Deixou de ser uma liderana autoritria, directiva para ser uma auto - liderana
multifacetada e adequada s situaes e s necessidades do grupo (Entrevista 5); Tendo
melhorado na auto-estima e nas relaes interpessoais, influenciou em incutir motivao e
num estilo de liderana mais assertivo (Entrevista 12) pode confirmar-se a hiptese 3, os
processos de Coaching influenciam o estilo de liderana.

99
Liderar obter resultados extraordinrios de pessoas absolutamente comuns
(Abraham Lincoln, citado por Zaharov, 2010, p. 125).

5.1.6) Os processos de Coaching trazem benefcios a nvel da gesto de vida pessoal

Ao superar obstculos e crenas limitantes, as pessoas podem obter mais
autoconfiana, satisfao pessoal e tambm maior qualidade de vida alcanando um estado
de preenchimento interior. Cada indivduo, ao suplantar suas barreiras internas, tambm
transforma a percepo de si mesmo, elevando a auto-estima, a autoconfiana, ampliando
sua viso, mais voltada para o possvel e menos para o impossvel (Zaharov, 2010, p.
24).
Partindo da abordagem efectuada no ponto 4.11 onde se evidenciam um conjunto de
afirmaes dos indivduos alvo da presente investigao, registam-se a partir da sua anlise o
desenvolvimento de um conjunto de competncias que possibilitam melhorias a nvel da
gesto de vida pessoal, seja na adopo de uma postura e atitude diferente consigo prprios,
seja com os outros, permitindo desta forma maiores facilidades no alcance dos objectivos.
Os recursos humanos assumem-se na dupla vertente de factor de produo e de
objectivo primordial do sistema social, traduzido essencialmente no bem-estar generalizado
(Dias, 1997, citado por Pereira, 2008, p. 76).
Ao longo das questes realizadas, independentemente do seu foco, os respondentes
invocam frequentemente melhorias a nvel de gesto emocional, A nvel do alinhamento
pessoal e gesto das minhas emoes (Entrevista 19), gesto do tempo, Estando mais
organizada na planificao das tarefas, por consequncia houve uma melhoria na gesto do
tempo (Entrevista 12) e organizao, Melhor organizao e grau de finalizao (Entrevista 9),
em suma, necessrias para o equilbrio e gesto de vida pessoal e interaco com outras reas
de actuao Equilbrio e harmonia entre a vida pessoal, profissional e social (Entrevista 3).
O trabalho de transformao demanda disciplina e persistncia. A potencializao
da energia de cada um passa a ser utilizada para galgar objectivos profissionais e de vida
pessoal (Zaharov, 2010, p. 24).
Posto isto, e com as evidncias tericas e empricas apresentadas pode desde j
confirmar-se tambm a hiptese 6, de que os processos de Coaching trazem benefcios a nvel
da gesto de vida pessoal.

100
5.2 Hiptese Principal: os processos de Coaching influenciam o desenvolvimento
pessoal e profissional das pessoas

um processo que contribui para que as pessoas e os grupos se transformem,
reflictam a respeito de sua viso de mundo, de seus valores e crenas, aprofundem sua
aprendizagem, incorporem novas habilidades e capacidades, expandam sua prontido para
agir de forma de provocao construtiva, de desafio e estmulo para o desenvolvimento e a
aprendizagem contnuos (Krausz, 2007, p. 27).
Partindo da abordagem j realizada aos dados empricos desta investigao sobre a
influncia dos processos de Coaching, verificou-se que se apresentam como catalisadores do
desenvolvimento pessoal e profissional.
Tal como os dados recolhidos na literatura, tal como evidncia a citao supracitada,
direcciona-se no mesmo sentido, reflectindo as mudanas que se pretendem alcanar, e as
competncias que se adquirem ao longo do processo que geram atitudes e comportamentos
mais assertivos, um desenvolvimento a nvel pessoal e profissional um processo no qual o
Coach e seu cliente trabalham juntos na definio de uma meta de desenvolvimento, pessoal
e profissional, estabelecendo metas concretas que melhorem o comportamento em prazo
definido () (Pryor, 1994, citado por Ferreira, 2008, p. 47).
Postula-se que independentemente do Coaching ser mais orientado para os aspectos
pessoais ou para os profissionais, a sua influncia recai sobre os dois nveis, em geral,
Coaching um processe de orientao prtica que promove desenvolvimento pessoal e
profissional por meio de mudanas autopromovidas () (Maynard, 2006, citado por
Ferreira, 2008, p. 47).
Mais se acrescenta que confirmando-se todas as hipteses secundrias, e verificando-
se que as mesmas geram mudanas e desenvolvimento em diferentes aspectos, seja a nvel
pessoal ou profissional, afirma-se que os processos de Coaching, atravs do relacionamento
institudo com o Coachee, contribuem para o desenvolvimento pessoal e profissional,
orientando os indivduos para a concretizao de seus objectivos. O profissional de
Coaching actua como um estimulador externo que desperta o potencial interno de outras
pessoas, usando uma combinao de pacincia, insight, perseverana, e interesse para
ajudar os receptores de Coaching activar os seus recursos internos e externos e, com isso,
melhorar seu desempenho (Clutterbuck, 2008, p. 11).

101
Poder ento confirmar-se a hiptese principal desta investigao apontando que os
processos de Coaching contribuem para o desenvolvimento pessoal e profissional, passando-
se a comprovar a designao do conceito como uma prtica de desenvolvimento, atravs dos
dados empricos desta investigao.









































102
6. Concluso

A literatura aponta o Coaching como uma das possveis alternativas das organizaes
face manuteno da competitividade e sustentabilidade no ambiente organizacional, pelo
que se implanta como uma resposta positiva face s adversidades deste contexto.
A questo central, de partida desta investigao centrou-se em perceber se os
processos de Coaching se constituem, efectivamente, como uma prtica de desenvolvimento
pessoal e profissional, tal como denomina a literatura. De modo mais particular se os
processos de Coaching influenciam os indivduos alvo dos mesmos, seja a nvel pessoal ou
profissional, considerando sobretudo possveis melhorias no seu desempenho.
A investigao emprica centrou-se sobretudo na recolha de dados que visassem testar
a validade das hipteses enunciadas, contudo o contedo das questes enunciadas na
entrevista permitiu aprofundar outras informaes relevantes para o tema do Coaching.
Partindo-se dos dados apurados nas entrevistas, e de uma abordagem inicial
caracterizao dos participantes constatam-se informaes como as que a seguir se
apresentam.
A nvel do perfil pessoal dos entrevistados salienta-se o facto de todos eles se
encontrarem j na idade adulta, o que poder indicar um interesse por esta rea, numa fase
posterior concretizao de estudos ou experincia de trabalho alongada.
Do perfil escolar/formativo salienta-se, com excepo de um dos entrevistados, a
frequncia de ensino superior em reas de estudo diversas. O interesse pelo Coaching surge
posteriormente, culminando com frequncia em formaes a este nvel ou processos de
Coaching de diferentes tipos.
Regista-se a nvel da profisso actual desempenhada uma maioria de indivduos a
exercer funes de Coach acumuladas com outra actividade laboral, mais predominantemente,
como consultor ou formador.
O Coaching pessoal ou de vida foi o mais procurado pela maioria dos indivduos,
sendo o objectivo o desenvolvimento de competncias diversas para superao de
determinado obstculo e concretizao de objectivos. Os que no recorreram ao Coaching por
iniciativa prpria (2 casos) foram orientados pelas entidades patronais, para os tipos de
Coaching executivo e o corporativo ou de negcios.


103
Estes motivos vo de encontro ao propsito pelo qual os entrevistados desta
investigao recorreram ao Coaching, o desenvolvimento pessoal/profissional, considerando-
se o desenvolvimento de competncias, a definio/concretizao de objectivos e o
relacionamento interpessoal.
As sesses individuais so as mais comuns nos processos de Coaching, segundo os
dados desta investigao.
Regista-se um grau de satisfao muito elevado para com os processos de Coaching,
correspondendo na ptica dos entrevistados os processos s suas expectativas, ocorrendo quer
as mudanas esperadas antes de iniciar o mesmo, quer outras no previstas, mas positivas,
revelando em algumas situaes superao de objectivos previstos.
Na anlise j apresentada, pode-se pois constatar a influncia dos processos de
Coaching a diversos nveis. Conclui-se que so influentes no sentido mais lato, no
desenvolvimento pessoal e profissional, facilitando a concretizao de objectivos, o
relacionamento interpessoal, a liderana, a gesto de vida pessoal, atravs da aquisio de
competncias que potenciam tambm melhorias no desempenho profissional, no ambiente de
trabalho e, consequentemente, no sucesso individual, de equipa e organizacional.
Postula-se pois, que em contexto laboral, para alm de potenciar o desenvolvimento
pessoal e profissional dos sujeitos, os processos de Coaching contribuem para o sucesso da
organizao, Impactos tangveis sobre negcios incluram aumentos de produtividade,
qualidade, fora organizacional e servio ao cliente (McGovern, et al., 2001, p. 6).
Na parte terica desta dissertao foram mencionados alguns estudos que salientaram
algumas crticas ao processo de Coaching, pelo facto de ser centrado num relacionamento,
podendo caso este no seja saudvel, influenciar negativamente o processo e no se alcanar
os objectivos desejados. Porm na presente investigao emprica apesar de apenas se terem
registado crticas positivas ao processo, quando se questionou os participantes do estudo sobre
os aspectos negativos, alguns deles referiram dados centrados no relacionamento estabelecido
entre Coach e Coachee. Salientaram no como crtica mas como um possvel factor de
influncia no desenvolvimento do processo a Inexperincia do Coach; () alguma
dependncia do Coach; Falta de autoconfiana no interlocutor. Poder assumir-se que
estas citaes se coadunam com esses estudos mencionados centrados na relao entre os
intervenientes do processo de Coaching.


104
Como uma estimativa final do valor percebido, pedimos aos participantes se eles
recomendariam o Coaching (ou seja, o tipo de interveno e da organizao que forneceu os
treinadores) para os outros. Uma esmagadora de 93 por cento respondeu afirmativamente
(McGovern, et al., 2001, p. 8).
Evidncias bibliogrficas e empricas, quer da presente investigao, quer de outros
estudos mencionados se direccionam no mesmo sentido, afirmando-se portanto que o
Coaching se reveste como uma excelente prtica de desenvolvimento pessoal e profissional,
capaz de cativar, motivar e influenciar positivamente os seus alvos e o seu meio envolvente.
Ao longo da execuo da presente investigao foram surgindo alguns aspectos que se
considera pertinente serem explorados de forma aprofundada, pelo que aqui se mencionam,
como uma possibilidade de sugesto para futuros estudos.
Assim sendo, e tendo em conta o facto dos processos de Coaching se centrarem no
estabelecimento de um relacionamento, considera-se importante avaliar os factores que
possam estar na sua base. Mais especificamente, de que forma as caractersticas pessoais do
Coach e at profissionais, podem influenciar o processo de desenvolvimento pessoal e
profissional do Coachee.
De igual modo, e centrando-se ainda na relao, outro aspecto suscitado recai sobre
a ligao que pode ser estabelecida com o Coach. Em suma, investigar de que forma os
processos de Coaching podem tambm contribuir para o estabelecimento de relaes de total
dependncia do Coach, prejudicando a co-responsabilizao e autonomia pessoal.
A aposta na investigao cientfica centrada na temtica do Coaching ser importante
para um maior reconhecimento desta actividade profissional, bem como para o
enriquecimento dos profissionais da rea e demais interessados, visto encontrar-se ainda numa
fase embrionria que necessita de amadurecimento.









105

































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112
Anexos

































113

INSTITUTO SUPERIOR DE LNGUAS E ADMINISTRAO - VNG


Mestrado em Gesto de Recursos Humanos

Dissertao: Coaching como ferramenta de desenvolvimento Pessoal e Profissional

GUIO DE ENTREVISTA

A presente entrevista constitui-se como parte integrante do trabalho de dissertao do curso de
Mestrado em Gesto de Recursos Humanos. Pretende-se, atravs da realizao de um conjunto de
entrevistas a uma amostra constituda por elementos que j tenham beneficiado de algum tipo de
processo de Coaching, testar a premissa de que esta ferramenta possibilita o desenvolvimento da
performance pessoal ou profissional dos indivduos e consequentemente contribui para o sucesso
organizacional.
Ser respeitada a confidencialidade dos dados facultados.


I. Dados Sociodemogrficos




114

Nome: ___________________________________________________________________________
Data de Nascimento: ____/____/________
Gnero:
M___ F___
Estado Civil:
Solteiro___ Casado___ Vivo___ Divorciado___ Unio de Facto___
II. Dados Escolares e Profissionais


Habilitaes Literrias: ______________________________________________________
Cursos de Formao:
Sim___ No___
Em caso afirmativo
Curso/Aco de Formao
Benefcios Pessoais, Profissionais
e/ou Sociais







Profisso Actual: ___________________________________________________________
Percurso Profissional
1 Emprego _____________ _____________ _____________
Profisso
Local
Cargo/Funo
Grau de
Satisfao

Razo de
Cessao






115
III. Dados Coaching

Como define o Coaching?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________


Qual o tipo de Coaching de que foi alvo?
Coaching Pessoal ou de Vida___
Coaching de Executivos___
Coaching Corporativo ou de Negcios___
Coaching de Grupos___
Outro:_______________________________________________________________

Qual o propsito?



Beneficiou de um processo de Coaching por iniciativa prpria?
Sim___ No___

Justifique:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________


Foi alvo de sesses individuais ou de grupo?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________


116

De que forma o processo de Coaching de que foi alvo, influenciou o seu contexto de trabalho?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
E o seu comportamento na organizao?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________


Quais os aspectos positivos decorrentes da sua experincia como Coachee?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
E os negativos?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________


Classifique o seu grau de satisfao para com o processo de Coaching?
1 Muito Insatisfeito___
2 Insatisfeito___
3 Pouco Satisfeito___
4 Satisfeito___
5 Muito Satisfeito___

117

Quais as principais mudanas a nvel pessoal e profissional esperadas antes de iniciar o processo?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________

Quais as principais mudanas pessoais e profissionais efectivamente ocorridas aps processo de
Coaching?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________


De que forma influenciou o seu estilo de relacionamento interpessoal?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________


Influncias do processo no seu estilo de liderana?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________


De que forma influenciou a gesto da sua vida pessoal?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________


118


Constitui-se como um processo influente no seu desenvolvimento pessoal? E organizacional? De que
forma?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________


Observaes:
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Grata pela Colaborao!





Data:___/___/_______

Joana Correia

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