ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,

es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que
el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y
su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subal-
ternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.

- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.

-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante
este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan
con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres
de las posiciones ms definidas.

En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo
y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio
nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que
lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de
rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en
la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias
sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.



FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.



LDER
AUTOCRTICO
SEGUIDOR SEGUIDOR
SEGUIDOR
LDER
DEMOCRTICO O
PARTICIPATIVO
SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR
LDER
LIBERAL
SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS


DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO
-El inters primordial en cumplir con los
objetivos en curso le impide pensar en lo que
podra obtenerse, mediante una
reorganizacin, para fomentar la colaboracin
de sus miembros.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales
y empleados. Le es ms fcil pero entro de
ciertos lmites.

-Est dispuesto a involucrar a la gente en la
planificacin y la solucin de los problemas
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos
lmites.

-Resistente o desconfa de los empleados que
conocen su trabajo mejor que el Gerente.

-Considera la solucin de problemas como una
prdida de tiempo o como una abdicacin de
la responsabilidad de la gerencia.

-Controla la informacin y comunica solamente
lo que los miembros del grupo necesitan o
deben saber.

-Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos.

-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo
por conveniente personal.
-Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la
gente podra lograr como equipo. Comparte
sus visiones y acta de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayora de sus relaciones.
Muestra un estilo personal. Puede estimular la
excitacin y la accin. Inspira el trabajo de
equipo y el respaldo mutuo.

-Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los dems vean
las oportunidades para trabajar en equipo.
Permite que la gente acte.

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
en forma constructiva con los dems. Siente
que es su deber fomentar y facilitar esta
conducta.

-Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.

-Se comunica total y abiertamente. Acepta las
preguntas. Permite que el equipo haga su
propio escrutinio.

-Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se reconozcan en
el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S

LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como
cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoque ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan
inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso
para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como
un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones
de estilos de liderazgo.

DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin.
Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa
"como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas,
no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la
produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas,
como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de
produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin
de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y
no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de
relaciones interpersonales satisfactorias.

LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERSTICAS DE UN LDER

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.


a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo
o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.



www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r11263.DOC































Qu es ms importante el liderazgo formal o el informal y porqu?

Creo que el formal porque este liderazgo est investido de la autoridad para dirigir
y coordinar las funciones y tareas de los subalternos de una organizacin; lleva a
cabo las responsabilidades a travs de los mecanismos de la estructura
organizacional y esto es importante para asegurar que se logren los objetivos de la
organizacin.

Existen los lderes carismticos? Conoce alguno?

Si existen, conozco varios, aunque no veo en todos ellos mensajes mgicos o
falsas promesas o tal vez el oportunismo insolente del que habla el artculo que
lemos. Tal vez falte hacer una mejor definicin de las caractersticas que tiene un
lder carismtico. Yo tengo otra percepcin de dicho liderazgo.

Se puede llegar a ser un lder transformacional? Creo que s Cul es la
diferencia con un lder transaccional?,

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. Este tipo de liderazgo se define como el
comportamiento que favorece la habilidad colectiva de una organizacin para
adaptarse, resolver problemas y mejorar el desempeo. La palabra clave en este
enfoque es colectiva; el papel del lder es promover el involucramiento del
personal en todos los niveles
.
En este enfoque, como en otros tambin, el lder utiliza varias estrategias:
construye equipos, proporciona retroalimentacin, coordina y modela el futuro de
la organizacin. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus
subordinados en 3 formas: 1-Hacerlos conscientes de que tan importante es su
trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. 2-Hacerlos
conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y
logro. 3-Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio
personal sino en el de toda la organizacin.

Las "teoras de liderazgo transformacionales" toman como sus variables
dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo
relacionado con el estmulo y la autoestima de los seguidores, confianza y
seguridad en los lderes, los valores de los seguidores y la motivacin de stos
para desempearse por sobre y ms all del llamado del deber. Estas teoras
describen a los lderes en trminos de articulacin y enfoque de una visin y
misin, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus
seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para stos, mostrando
confianza y respeto por ellos y comportndose de un modo que refuerza la visin y
la misin (House & Singh, 1987:23).

EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL es el liderazgo que motiva a los subordinados
por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo
desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y
recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y
reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el
liderazgo transaccional.

El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) est basado
en el modelo de "Unin Bivalente Vertical".La filosofa bsica detrs de este
modelo es que el liderazgo est basado en un intercambio de relaciones entre el
lder y los subordinados y viceversa. El lder y cada subordinado determinan lo que
cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en
comportamientos de ambos, los cuales estn regulados por expectativas,
negociaciones, y as sucesivamente. Esta transaccin o intercambio, esta
premiacin contingente por buen desempeo, es lo que ha sido a menudo
enfatizado como liderazgo efectivo. El lder transaccional afecta la motivacin del
seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera
en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y
resultados deseados. El lder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es
un diagnosticador psicolgico sensible, que discierne exactamente las
necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en
consecuencia (Popper & Zakkai, 1994:3). Las teoras transaccionales se
concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el conocimiento de
los seguidores, motivaciones y desempeo. El liderazgo transaccional es
presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitacin
de disciplina para el acatamiento del seguidor. Entre el lder y los seguidores es
posible identificar los siguientes comportamientos: "Recompensas Contingentes".
Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de
desempeo.

La diferencia es: que el lder transformacional su enfoque es: las personas
transformadas para su bien y el de la organizacin, en cambio el liderazgo
transaccional est basado en el conocimiento, motivaciones y desempeo
(premios, esfuerzos y resultados deseados) a travs de recompensa y castigos.
Cmo se considera usted? He actuado con una mezcla de ambos liderazgos:
transaccional y transformacional.
Lorely Medellin


http://uva.anahuac.mx/mace/foros/modulo4.2/223.html