Você está na página 1de 30

Objetivo:

GESTÃO POR PROCESSOS

Objetivo: GESTÃO POR PROCESSOS Identificar os diferentes termos associados à área de processos e apresentar as

Identificar os diferentes termos associados à área de processos e apresentar as diversas tecnologias de informação e gestão utilizadas pelas organizações. Demonstrar a aplicabilidade da Gestão de Processos na Administração. Possibilitar aos alunos a utilização da Gestão de Processos como fator de Mudança Organizacional. E demonstrar como calcular custos de processos.

Carga horária: 12 horas Público-alvo: Gestores e profissionais. (E/T)

Tópicos do programa:

1.

Processos

02

1.1

Conceito de Processo

02

1.2

Estrutura e Hierarquia de Processo

02

1.3

Visão de Processo Versus Visão Hierárquica

04

1.4

Valor e Valor Adicionado

04

2.

Identificação dos termos associados aos Processos

05

2.1

Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos

05

2.2

Mapeamento de Processos

06

2.3

Gerenciamento de Processos

07

2.4

Modelagem de Processos

07

3.

Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos

08

3.1

APE

08

3.2

GAV

09

3.3

IBM

10

4.

Aplicabilidade nas diversas áreas da Organização

10

4.1

Padronização Versus Flexibilidade

11

5.

Tecnologia de Informação e Gestão de Processos

12

5.1

Fluxogramação

13

5.2

Workflow

19

5.3

Softwares de Modelagem de Processos

19

6.

A Mudança Organizacional através da Gestão de Processos

20

6.1

Forças para a Mudança

20

6.2

Necessidade de Mudança

20

6.3

Iniciando a Mudança

20

6.4

Implementando a Mudança

21

7.

Custos de Processos

22

7.1 Identificação dos Recursos envolvidos

24

7.2 Exemplo de Cálculo de Custos

25

 

Referências

26

Fontes de Pesquisa

30

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.1

1. Processos

1.1 Conceito de Processo

1. Processos 1.1 Conceito de Processo Para Davenport (1994) um processo seria uma ordenação específica das

Para Davenport (1994) um processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para a ação. A visão de Davenport (1994) sugere a abordagem sistêmica, onde as entradas sofrem uma transformação através de um processamento gerando saídas diferenciadas. Na verdade essa diferenciação no conceito de processo de Rados (1998) seria o resultado esperado através da inter-relação lógica de uma série de tarefas. É importante comentar que as organizações crescem, tornando suas operações confusas e desordenadas, e muitas vezes sua estrutura e seu organograma tornam-se grandes demais e sem controles adequados. A visão de processos ameniza o impacto do crescimento não ordenado. Para reforçar este pensamento Charles Handy citado por Villela (2000) destaca o problema de que a maioria das organizações não é projetada, mas apenas cresce. Porém, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem. Muitas, como o dinossauro – de grande porte e minúsculo cérebro – permanecem imutáveis num mundo em mudança. Enfim, um processo é um fenômeno de transformação e mudança, onde há causas e efeitos identificáveis, tanto quantitativa quanto qualitativamente.

1.2 Estrutura e Hierarquia de Processo

qualitativamente. 1.2 Estrutura e Hierarquia de Processo FIGURA 1 - ESTRUTURA DE UM PROCESSO FONTE: D’ASCENÇÃO

FIGURA 1 - ESTRUTURA DE UM PROCESSO FONTE: D’ASCENÇÃO (2001, p.57)

Todo processo por ser uma ordenação lógica necessita de uma estrutura, para D’Ascenção (2001, p.56) é possível entender a estrutura de um processo através de um diagrama de Ishikawa, conforme figura 1. Esse diagrama constitui-se em uma das sete ferramentas da qualidade total para a correlação causa/efeito.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.2

No enfoque de D’Ascenção (2001) é possível observar que em se tratando de um processo

No enfoque de D’Ascenção (2001) é possível observar que em se tratando de um processo é necessário identificar todos os recursos envolvidos. Na identificação e interpretação dos processos é necessário estabelecer uma hierarquia. Harrington (1993) sugere uma classificação de acordo com o grau de abrangência na organização, conforme demonstrado na figura 2:

na organização, conforme demonstrado na figura 2: FIGURA 2 - HIERARQUIA DE PROCESSOS FONTE: HARRINGTON (1993,

FIGURA 2 - HIERARQUIA DE PROCESSOS FONTE: HARRINGTON (1993, p.34)

Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. Processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor; Subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste; Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica. A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e provocarem melhorias contínuas através de tomadas de decisões com subsídios mais consistentes.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.3

1.3 Visão de Processo Versus Visão Hierárquica A visão de processos trata-se de uma visão

1.3 Visão de Processo Versus Visão Hierárquica

A visão de processos trata-se de uma visão diferenciada da tradicional estudada academicamente e amplamente utilizada no arranjo das estruturas organizacionais. Administrar uma organização como um processo é quebrar paradigmas provenientes da Administração Científica de Taylor e Fayol, onde a visão funcional prevalecia. Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produtos e serviços – além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. A figura 3 destaca essa lógica processual em contraste com uma organização funcional tradicional sugerida por Cameira e Caulliraux (2000):

tradicional sugerida por Cameira e Caulliraux (2000): FIGURA 3 - VISÃO FUNCIONAL VERSUS VISÃO PROCESSUAL
tradicional sugerida por Cameira e Caulliraux (2000): FIGURA 3 - VISÃO FUNCIONAL VERSUS VISÃO PROCESSUAL

FIGURA 3 - VISÃO FUNCIONAL VERSUS VISÃO PROCESSUAL FONTE: Cameira & Caulliraux (2000)

A visão de processos exige, como qualquer outra ferramenta de gestão que haja um líder que leve a diante as mudanças propostas, com um foco nos objetivos da organização.

1.4 Valor e Valor Adicionado

Na estrutura do processo é possível identificar a produção de valor, por ser uma versão fragmentada e diferenciada da versão tradicional. Scillag (1995, p.31) comenta que as técnicas da Análise do Valor e de Engenharia do Valor tiveram início durante a última guerra mundial e foram consolidadas efetivamente nos EUA entre 1947 a 1952. Scillag (1995, p.58) apresenta uma definição de 1962, apresentada pela Comissão de AV/EV (Análise de Valor/ Engenharia de Valor) da Associação das Indústrias Eletrônicas, incumbida de analisar essa nova metodologia, definiu: "Engenharia do Valor é a aplicação sistemática de técnicas reconhecidas que:

identificam a função de um produto ou serviço; estabelecem um valor para aquela função; e objetivam prover tal função ao menor custo total, sem degradação.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.4

É possível associar a um processo: o valor, o valor adicionado e o valor agregado.

É possível associar a um processo: o valor, o valor adicionado e o valor agregado. O valor agregado

pode ser facilmente confundido com o valor adicionado, mas difere no sentido de que o valor agregado pode não adicionar qualidade ao ser humano, mas necessariamente ocorre em aumento de custo de um produto,

independente de seu contexto.

O valor agregado pode ser introduzido ou como o real valor adicionado ao produto, ou serviço, ou como

o tempo gasto pelo pessoal administrativo que realmente adiciona valor (MORRIS e BRANDON, 1994).

A análise de valor do processo é uma técnica adequada a ser usada na identificação de oportunidades

de melhoria, se o iniciador suspeitar que (OSTRENGA et al., 1993):

Parte do trabalho executado pode ser desnecessário ou redundante; Tempo e/ou custo necessários à conclusão do trabalho parecem desproporcionalmente altos em relação ao seu valor para a organização; Um processo parece ser mais complexo do que o necessário; Os recursos da organização parecem estar presos a atividades não-lucrativas.

2. Identificação dos Termos Associados aos Processos

Os termos: reengenharia, melhoria, mapeamento, gerenciamento e modelagem de processos sugerem diferenças conceituais e práticas no tratamento de processos. Neste momento é fundamental esclarecer se há ou não diferenças para que a proposta deste trabalho torne-se mais clara.

2.1 Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos Reengenharia é a ação de reorganizar uma empresa, reduzindo o número de departamentos e/ou níveis hierárquicos, muitas vezes com a dispensa de funcionários (MICHAELIS, 2003). Para Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa a um nível inferior de mudança. Se a reengenharia de processos significa a realização de um trabalho de maneira radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realização desse mesmo processo com uma eficiência e eficácia um pouco maior. As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria de processos foram resumidas por Davenport (1994) no quadro 1.

QUADRO 1 - MELHORIA DE PROCESSOS VERSUS REENGENHARIA DE PROCESSOS

ITEM

MELHORIA

REENGENHARIA

Nível de mudança Ponto de Partida Freqüência da mudança Tempo necessário Participação Âmbito típico Risco Habilitador principal Tipo de mudança

Gradual Processo existente De vez/contínua Curto De baixo para cima Limitado, dentro de funções Moderado Controle estatístico Cultural

Radical Estaca zero De uma vez Longo De cima para baixo Amplo, interfuncional Alto Tecnologia da informação Cultural/ estrutural

FONTE: DAVENPORT (1994, p.13)

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.5

Outra grande diferença está relacionada ao valor. A melhoria de processos não acrescenta valor aos

Outra grande diferença está relacionada ao valor. A melhoria de processos não acrescenta valor aos processos, já a reengenharia acrescenta, à medida que reduz custos por exemplo.

2.2 Mapeamento de Processos Mapear os processos é importante porque permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos no desenvolvimento do trabalho, até chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e minimizando os gargalos que atrapalham o dia-a-dia. Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas não conseguem enxergar o processo

global do qual o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado para o trabalho. Segundo Villela apud (HUNT, 1996) o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. É necessário que todo gestor conheça, pelo menos, os macroprocessos da sua organização para gerenciar melhor e de forma sistêmica as atividades desenvolvidas. Assim ele poderá estruturá-las de modo ordenado e numa lógica que favoreça a busca contínua da eficiência na produção de um serviço ou produto oferecido aos clientes. Mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá alcançar:

1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para competir no mercado.

2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos, dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de forma global o processo no qual está inserido.

3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, com os procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus problemas mais rapidamente.

4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar melhores

resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também observar a maneira de como alcançar esses resultados. E é, justamente, nesse "como" que os processos estão inseridos. Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas é, preciso pensar estrategicamente, gerar uma ação contínua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado de acordo com as

exigências sempre mutantes do cliente. O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma organização:

Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos; e A situação proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e sugeridas pelos envolvidos. Na grande maioria das vezes o mapeamento de processos somente utiliza softwares de fluxogramação, não envolvendo o gerenciamento e a modelagem.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.6

Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos: Definição das fronteiras e dos

Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos:

Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho; Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos documentos disponíveis; Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo seguindo a lógica do ciclo de "author-reader" (onde o "reader" pode ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais usuários do modelo).

2.3 Gerenciamento de Processos

Para Aurélio (2003) gerenciamento é o ato de gerenciar: dirigir (uma empresa) na qualidade de gerente

e exercer as funções de gerente em (uma empresa). Para complementar seria necessário substituir a palavra

empresa por organização (termo mais amplo).

Alguns autores utilizam o termo gerenciamento de processos (GP), ao invés de modelagem. Rados (1998)

define o que gerenciamento de processos como sendo:

um processo que visa à melhoria sustentável do desempenho da empresa, de maneira gradativa e

contínua;

uma metodologia de trabalho para ser incorporada na cultura da empresa e que se adapta às suas

necessidades;

uma busca incessante de melhorias que requer motivação, criatividade e trabalho;

exigência de uma mudança cultural para conhecer, identificar e garantir a melhoria dos processos.

Segundo Harrington (1993), o Gerenciamento de Processos tem como objetivo tornar os processos:

Eficazes: produzir os resultados desejados;

Eficientes: minimizar o uso dos recursos;

Adaptáveis: acompanhar a variação das necessidades dos clientes.

2.4 Modelagem de Processos

Marciniuk (2001) define a Modelagem de processos como sendo a expressão de conceitos que permite

que cada organização compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os modelos tornam-se

valiosos à medida que os processos e produtos de uma organização são modelados e disponibilizados para

conhecimento de todos envolvidos no processo.

Os modelos também promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos –

gerenciamento, engenharia, etc.

Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos são apoio às decisões: Os modelos respondem a problemáticas

específicas. Apesar disso, eles são bastante flexíveis para se adaptar a situações que não correspondem à sua

vocação primeira. Todos permitem lidar com situações complexas e incorporar os elementos de risco, apesar

de o fazerem de modos bem distintos.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.7

Um decisor, confrontado com uma situação de decisão complexa, pode desejar recorrer a um desses

Um decisor, confrontado com uma situação de decisão complexa, pode desejar recorrer a um desses modelos de apoio às decisões. Para Cordeiro (2002) os modelos devem ser claros o suficiente para evitar a ambigüidade e representar o que realmente é executado.

3 Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos

Há diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem de processos, apesar da nomenclatura e das simbologias (fluxogramação) as metodologias serem semelhantes em vários pontos tanto às baseadas em tecnologia da informação como as não baseadas.

3.1 Metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE) A metodologia de aperfeiçoamento de processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos empresariais baseando-se nos seguintes pontos:

eliminação de erros;

minimização de atrasos;

maximização do uso de recursos;

promoção do entendimento;

sejam fáceis de usar;

sejam amistosos para os clientes;

sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes;

forneçam à organização uma vantagem competitiva;

reduzam o pessoal necessário.

Harrington (1993) divide a APE (metodologia de aperfeiçoamento de processos empresariais), em cinco fases conforme a figura 4.

processos empresariais), em cinco fases conforme a figura 4. FIGURA 4 - AS CINCO FASES DO

FIGURA 4 - AS CINCO FASES DO APE FONTE: HARRINGTON (1993, p.27)

Cada uma destas fases tem objetivos básicos, os quais são alcançados após a execução de um conjunto de atividades. Os objetivos destas fases estão foram resumidas por Neres (1998) conforme quadro 2 abaixo:

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.8

QUADRO 2 - AS FASES E OS OBJETIVOS DA METODOLOGIA DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS

QUADRO 2 - AS FASES E OS OBJETIVOS DA METODOLOGIA DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS DE

HARRINGTON

FASE

OBJETIVO

Fase I - Organizando para o aperfeiçoamento

Assegurar o sucesso, estabelecendo liderança, entendimento e comprometimento.

Fase II - Entendendo o processo

Entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimensões.

Fase III – Aperfeiçoando

Aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade dos processos empresariais.

Fase IV - Medição e Controle

Implementar um sistema de controle do processo que possibilite um

aperfeiçoamento contínuo.

Fase V - Aperfeiçoamento contínuo

Implementar um processo de aperfeiçoamento contínuo.

FONTE: NERES (1998, p.40)

3.2 Metodologia de Gerenciamento de Processos GAV Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a proposta de Harrington (APE) e desenvolveram esta metodologia que vem sendo aplicada com bons resultados em trabalhos de extensão do GAV/UFSC – Grupo de Análise de Valor da Universidade Federal de Santa Catarina. Esta metodologia é aplicada em quatro etapas, representadas na figura 5.

é aplicada em quatro etapas, representadas na figura 5. FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAÇÃO DA
é aplicada em quatro etapas, representadas na figura 5. FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAÇÃO DA
é aplicada em quatro etapas, representadas na figura 5. FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAÇÃO DA
é aplicada em quatro etapas, representadas na figura 5. FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAÇÃO DA
é aplicada em quatro etapas, representadas na figura 5. FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAÇÃO DA
é aplicada em quatro etapas, representadas na figura 5. FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAÇÃO DA

FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DO GAV FONTE: RADOS (1998)

Etapa 1 - Base para o GP

Informar sobre a metodologia de GP. Identificar e elaborar: missão, produtos finais, processos na visão macro, clientes e fornecedores externos. Etapa 2 - Definição do processo

Identificar e descrever clientes internos, saídas, entradas e objetivos dos subprocessos. Mapear o fluxo de atividades e informações e identificar os recursos utilizados nos diferentes subprocessos. Etapa 3 - Análise do processo Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar idéias. Concretizar as oportunidades de melhoria. Nesta etapa são utilizadas diversas ferramentas da qualidade. Por exemplo, o brainstorming por ser utilizado para a geração de idéias e o Diagrama de Pareto pode ser utilizado para a priorização das mesmas. Um dos elementos mais importantes desta etapa é o relacionamento das atividades com os recursos que as mesmas consomem. Etapa 4 - Garantia de melhoria do processo

Elaborar o plano de ação. Acompanhar implantação do plano realizando sua manutenção periódica, assegurando a continuidade do Gerenciamento de processo.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.9

Uma das dificuldades que vem sendo observadas na aplicação desta metodologia é o direcionamento dos

Uma das dificuldades que vem sendo observadas na aplicação desta metodologia é o direcionamento dos recursos aos processos. Como a maioria das empresas não tem um enfoque processual de suas operações, elas não sabem o quanto de recursos cada um consome.

3.3 Metodologia IBM de Gerenciamento de Processos

A IBM (1990) implementou uma metodologia de gerenciamento de processos, a qual possui três fases,

representadas na figura 6.

a qual possui três fases, representadas na figura 6. FIGURA 6 - FASES DA METODOLOGIA DE

FIGURA 6 - FASES DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS IBM FONTE: IBM (1990)

Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas:

Definição do processo. Esta primeira fase da metodologia possui quatro etapas a seguir descritas:

1. Organização do trabalho;

2. Caracterização dos clientes;

3. Mapeamento do processo;

4. Estabelecer as prioridades.

Análise do processo. Esta fase possui três etapas:

1. Benchmarking;

2. Alternativas de soluções;

3. Aprovação.

Melhoria do processo. A última fase é composta de duas etapas:

1. Teste de solução;

2. Gerenciamento de processos.

O

principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia é a melhoria contínua junto aos processos de

atendimento aos seus clientes.

4 Aplicabilidade nas diversas áreas da Organização

A aplicabilidade é bastante ampla. Atualmente não há atividade organizacional que não possa utilizar a Gestão de Processos. Enfim, o que há tempos atrás era privilégio da Gestão da Produção, hoje é usual em serviços também. Aqui podemos abrir a discussão em sala e avaliar novas possibilidades.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.10

4.1 Padronização versus Flexibilidade

4.1 Padronização versus Flexibilidade Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a atividade

Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a atividade organizacional e que

seguir à risca o que determina as normas (ISO 9000:2000) possa engessar ou reduzir a flexibilidade da

organização, na execução de tarefas ou na tomada de decisão. A verdade é que criar documentos, rotinas,

normas, procedimentos e instruções para tudo que se faz numa organização pode realmente contribuir para

isto. Mas também adotar este procedimento somente para as atividades essenciais da organização não resolve

o problema. O que fazer então? A saída seria combinar poder, autoridade e capacidade de criar regrar com

flexibilidade, mantendo o equilíbrio e o bom senso. A figura 7 nos ajuda a entender esta questão.

Autoridade: Capacidade de desenvolver regras
Autoridade:
Capacidade de desenvolver regras

FIGURA 7 – RIGIDEZ VERSUS FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL. FONTE: CAMPOS (1998, p.40) - Adaptado

Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade conduzem a

organização ao caos.

Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade tornam a organização

burocrática.

Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita flexibilidade levam a organização

para a anarquia.

Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mudar as

regras criam um ambiente favorável à mudança e à criatividade.

Que conclusão pode-se tirar destas conclusões? Não há organização que prospere sem que tenha

autoridade, poder e capacidade para criar regras (padrões, normas, políticas, procedimentos etc.) e a

flexibilidade necessária para quebrá-las. E qual seria o critério certo para as regras? O mesmo critério usado

para criá-las: “bom senso e equilíbrio”. E quando quebrá-las? Sempre que for preciso. Sempre que estiverem

impedindo a mudança, a criatividade e a inovação.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.11

Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade para fazer as coisas (organização) e

Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade para fazer as coisas (organização) e estabelecer padrões de planejamento, execução e controle de desempenho organizacional, e jamais para dificultar ou burocratizar as atividades.

5 Tecnologia de Informação e Gestão de Processos

A Tecnologia de Informação (TI) abriu as possibilidades para a automação integrada de processos manuais. A história está repleta de avanços tecnológicos em diversos setores. Assim também a TI está permitindo que estes processos sejam automatizados, e principalmente reestruturados para obter vantagens de enorme eficiência no armazenamento, processamento e recuperação da informação. O’Neill (1999) confirma em seus estudos que acima de 70% dos programas de reengenharia de processos falham pois têm sido usados como um substituto para o pensamento estratégico. Embora não existam certezas sobre o impacto da tecnologia de informação sobre a economia da empresa, há numerosos exemplos, em grande escala, de investimento em TI ao qual se associa pouca ou nenhuma mudança nos processos. Um estudo do papel da TI no escritório constatou que a maioria das implementações das empresas da tecnologia relacionava-se com tarefas de rotina, e apenas uma pequena proporção tentou inovar. A combinação da necessidade de uma visão do processo e a incapacidade da maioria das empresas em identificar vantagens de produtividade e competitividade mensuráveis, proporcionadas pelos investimentos em tecnologias, torna o uso destas para a área de processos uma necessidade virtual. É tempo de capitalizá-las plenamente, usando-as como habilitadoras para a reengenharia de processos empresariais. Para Davenport (1994) a TI (e outros habilitadores) pode desempenhar um papel ainda mais importante na reengenharia de processos (figura 7). Sugerir que os projetos de processos sejam desenvolvidos independentemente da TI, ou de outros habilitadores, é desconhecer ferramentas valiosas para modelar os processos. Desta forma a TI e o estudo dos processos nas organizações devem evoluir juntos, independente da visão radical da reengenharia ou das visões mais flexíveis do gerenciamento e da modelagem.

das visões mais flexíveis do gerenciamento e da modelagem. FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA
das visões mais flexíveis do gerenciamento e da modelagem. FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA
das visões mais flexíveis do gerenciamento e da modelagem. FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA
das visões mais flexíveis do gerenciamento e da modelagem. FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA
das visões mais flexíveis do gerenciamento e da modelagem. FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA
das visões mais flexíveis do gerenciamento e da modelagem. FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA
das visões mais flexíveis do gerenciamento e da modelagem. FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA

FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA REENGENHARIA DE PROCESSOS FONTE: DAVENPORT (1994, p.58)

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.12

5.1 Fluxogramação Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos é preciso

5.1 Fluxogramação Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos é preciso mapeá-los, uma das técnicas para mapear os processos é a fluxogramação. Para Simcsik (2001) fluxograma é um método gráfico que facilita a análise de dados, informações e

sistemas completos, e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidência os inúmeros fatores que intervêem num processo qualquer. Há vantagens na utilização dos fluxogramas, segundo Cury (2000) podemos citar como principais:

Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia; Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos; Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc.; Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos; Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas.

O fluxograma vertical é o mais utilizado para identificar as rotinas existentes num setor de trabalho

qualquer. O formulário adotado permitirá que o analista, no momento em que está fazendo o levantamento e anotando os eventos no campo adequado, simplesmente escureça os símbolos impressos, segundo a natureza da atividade identificada, bastando, para complementar o gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos. Este fluxograma, com seu formulário padronizado, e fácil preenchimento, simplifica o trabalho do

analista, evitando distorções, divergências e incoerências que comumente ocorrem quando as anotações são efetuadas em rascunho comum. E isto é facilmente explicável, pois o analista pode-se perder ao tentar descrever o sistema em seus mínimos detalhes e entendê-lo, ao mesmo tempo, necessitando, assim, retornar ao entrevistado, para sanar as divergências e lacunas encontradas, para concluir o trabalho.

O fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho utiliza-se dos mesmos símbolos do fluxograma

vertical, mas tem a vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos técnicos que permitem

uma apresentação mais compreensível da rotina, facilitando, assim, a sua análise e posterior racionalização.

O fluxograma administrativo, pela sua visão do sistema analisado, permite que qualquer trabalho, por

mais complexo que seja, possa ser subdividido em elementos simples, facilitando o estudo de cada item individual, de maneira conveniente, sem que se fique perdido na imensidão de detalhes que o constituem, principalmente nos sistemas de alta complexidade, constituídos de diversas e variadas rotinas.

O fluxograma administrativo, destarte, é de grande valia na pesquisa de fluxos de trabalho, visando sua

racionalização, permitindo identificar falhas na distribuição de encargos, layouts e formulários inadequados,

processamento incoerente do trabalho e outros aspectos característicos da ambiência administrativa. Assim, através de uma ordenada, completa e detalhada e fidedigna exposição dos fatos, como realmente ocorrem, permitem os fluxogramas administrativos o diagnóstico de pontos falhos, das mais diversas origens, que podem responder pelas deficiências constatadas na execução dos serviços.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.13

Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da

Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma tendência cada vez mais generalista para a padronização dos símbolos convencionais que representam elementos ou situações correntes. É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situação é decorrente das características específicas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre os usuários. A combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros símbolos complementares permite ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos. Estas expressões simbólicas são utilizadas de forma consistente em análises de sistemas administrativos para processamento de dados, ainda que neste caso algumas operações requeiram o uso de símbolos especiais. Os softwares atualmente em uso para desenhar os fluxogramas são: Visio Standard, PowerPoint, FlowChart e Process Chart. A seguir alguns modelos de fluxograma:

Modelo 1 (Solicitar a Matéria-prima) – um fluxograma envolvendo documentação com arquivamento provisório e definitivo. Modelo 2 (Produzir Artefatos de Madeira) – um fluxograma na área fabril demonstrando termos técnicos. Modelo 3 (Protocolar os Documentos) – um fluxograma administrativo com simbologia simplificada.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.14

SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS Direção de Fluxo - Usado para identificar a seqüência dos passos. As

SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS

Direção de Fluxo - Usado para identificar a seqüência dos passos. As setas para orientação
Direção de Fluxo - Usado para identificar a seqüência dos passos.
As setas para orientação horizonal serão colocadas junto aos
símbolos que representam a ação seguinte.
Início
Terminal - Ponto de início, fim de um processo representado.
Fim
Tarefa / Atividade - Usado no fluxograma para identificar qualquer
ação desenvolvida dentro do processo.
3.ª via
Documento - Usado para representar qualquer elemento gerado na
rotina.
2.ª via
1.ª via
Nota Fiscal
Decisão - Usado quando um ou mais caminhos alternativos podem
ser seguidos
Não
Correto ?
Sim
Evento - Marca um acontecimento no tempo ou uma condição.
Necessariamente deve acontecer antes e depois das atividades
3
Conector de fluxo - Usado para conexão de pontos de um mesmo
fluxo.
3
Conector de Folha - Usado para indicar a ligação de pontos do fluxo
situados em folhas diferentes.
1
1
Arquivamento Definitivo - Usado para representar o encerramento
da tramitação de um documento.
Arquivamento Provisório / Temporário - Usado para representar a
interrupção de tramitação de um documento em decorrência da
necessidade de informações complementares.
Espera ou Demora - Usado para representar qualquer ocorrência
que impeça o desenvolvimento normal do trabalho. Identifica, dentro
do símbolo, o prazo médio de demora.
02
01
3 dias
horas
min
Transporte - Usado para representar a remessa de um elemento de
um componente para outro.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.15

Início Emitir pedido de matéria-prima Pedido 1.ª via 2.ª via Enviar pedido de matéria-prima ao
Início
Emitir pedido de
matéria-prima
Pedido
1.ª via
2.ª via
Enviar pedido de
matéria-prima ao
setor de compras
Pedido
1.ª via
2.ª via
Aguardar
4 dias
Receber a
matéria-prima
Conferir a matéria-
prima com a 2.ª
via do pedido
2.ª via
Matéria-prima
Não
confere ?
Devolver ao setor
de compras
Sim
Encaminhar a
matéria-prima a
linha de produção
Solicitar a
Aguardar
correção do
2 dias
pedido
2.ª via
Término

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

2.ª via Término Prof. a Luciane Munhoz Porcides Solicitar a Matéria-prima Fluxogramas Modelo 1 Legenda:

Solicitar a Matéria-prima

Fluxogramas

Modelo 1

Legenda:

Legenda: Direção de Fluxo Terminal - ponto de início e fim Operação / Atividade Decisão Espera

Direção de Fluxo

Terminal - ponto de início e fim

Operação / Atividade

Decisão

Espera

Documentoponto de início e fim Operação / Atividade Decisão Espera Arquivamento Temporário/Provisório Arquivamento Definitivo

Arquivamento- ponto de início e fim Operação / Atividade Decisão Espera Documento Temporário/Provisório Arquivamento Definitivo

Temporário/Provisório

Arquivamento DefinitivoTerminal - ponto de início e fim Operação / Atividade Decisão Espera Documento Arquivamento Temporário/Provisório

Pág.16

Produzir Artefatos de Madeira INÍCIO 1 Fluxogramas Modelo 2 ENTRADA DE MADEIRA BRUTA SIM DESTOPAR

Produzir Artefatos de Madeira

INÍCIO 1 Fluxogramas Modelo 2 ENTRADA DE MADEIRA BRUTA SIM DESTOPAR CLIENTE SOLICITOU O PRODUTO
INÍCIO
1
Fluxogramas
Modelo 2
ENTRADA DE
MADEIRA BRUTA
SIM
DESTOPAR
CLIENTE SOLICITOU O
PRODUTO PINTADO ?
PINTAR
SERRAR
NÃO
APLICAR O SELADOR
SECAR
DESEMPENAR
SIM
PLAINAR
CLIENTE SOLICITOU O
PRODUTO COM VIDRO ?
COLOCAR VIDROS
NÃO
SIM
INICIAR FABRICAÇÃO
PARTE EXTERNA ?
NÃO
SEPARAR MADEIRAS
FABRICAÇÃO PARTE
SEPARAR MADEIRAS
INTERNA
DESTOPAR
DESTOPAR
EFETUAR O CONTROLE DE
QUALIDADE E EMBALAR
MARCAR
REBAIXAR CANAL
MERCADORIA
PRONTA PARA SER
TRANSPORTADA
FURAR
LIXAR
Término
MOLDURAR
MATERIAL PRONTO
PARA MONTAGEM ?
NÃO
LIXAR
SIM
SIM
MATERIAL PRONTO
PARA MONTAGEM ?
MONTAR AS PARTES
INTERNA + EXTERNA
Legenda:
NÃO
Direção de Fluxo
Terminal - ponto de início e fim
INSTALAR FERRAGENS
Operação / Atividade
Decisão
1
Armazenamento Interno
Definições:
Destopar: Cortar o topo da madeira transversalmente;
Desempenar: Endireitar a madeira;
Plainar: Tornar a madeira plana;
Rebaixar Canal: Cortar a madeira para os caixilhos;
Moldurar: Montar as molduras.
Conector de fluxo

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.17

Protocolar os documentos Fluxogramas Modelo 3 Necessidade protocolar os documentos recebidos Verificar os documentos

Protocolar os documentos

Fluxogramas

Modelo 3

Necessidade protocolar os documentos recebidos
Necessidade
protocolar os
documentos
recebidos

Verificar os

documentos que

chegam

Documentos
Documentos
recebidos Verificar os documentos que chegam Documentos Documentos são para o setor Receber os documentos
Documentos são para o setor
Documentos
são para o
setor

Receber os

documentos

Documentos são para o setor Receber os documentos Documentos recebidos Carimbar o documento E Documentos
Documentos recebidos
Documentos
recebidos

Carimbar o

documento

E
E
Documentos não são para o setor
Documentos
não são para o
setor

Devolver os

documentos ao

mensageiro

Documentos
Documentos
o setor Devolver os documentos ao mensageiro Documentos Documentos Documentos devolvidos Documentos carimbados
Documentos
Documentos
Documentos devolvidos
Documentos
devolvidos
Documentos carimbados com data e assinatura
Documentos
carimbados
com data e
assinatura
devolvidos Documentos carimbados com data e assinatura Documento carimbado Protocolar os documentos (arquivo em
Documento carimbado
Documento
carimbado

Protocolar os

documentos (arquivo

em Word)

Documentos protocolados
Documentos
protocolados
os documentos (arquivo em Word) Documentos protocolados Documentos protocolados Encaminhar documentos para a chefia
Documentos protocolados
Documentos
protocolados

Encaminhar documentos para a chefia

Legenda:

Legenda: Direção de Fluxo Evento Operação / Atividade Documento Conector Operador Lógico

Direção de Fluxo

Evento

Operação / Atividade

Documento

ConectorLegenda: Direção de Fluxo Evento Operação / Atividade Documento Operador Lógico

Operador LógicoLegenda: Direção de Fluxo Evento Operação / Atividade Documento Conector

Documentos
Documentos
Documento Conector Operador Lógico Documentos Documentos encaminhados para a chefia Prof. a Luciane
Documentos encaminhados para a chefia
Documentos
encaminhados
para a chefia

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.18

5.2 Workflow Outro termo em moda nas organizações, este em inglês, é workflow , cuja

5.2 Workflow

Outro termo em moda nas organizações, este em inglês, é workflow, cuja tradução ao "pé da letra" é fluxo de trabalho. Trata-se de software, ou conjunto de softwares, que permite organizar, automatizar e

gerenciar o fluxo de processos, com ênfase em seus documentos. Segundo D’Ascenção (2001) organizar e automatizar o fluxo de processos é uma preocupação constante e antiga das empresas. Há pelo menos três décadas que as empresas vêm tentando melhorar o fluxo dos processos, visando diminuir custos e ganhar maior agilidade. Desde o fim da década de 60 até meados dos anos 80, houve preocupação das empresas em

simplificar, racionalizar e automatizar seus processos, por meio da evolução tecnológica. No entanto, a automatização restringia-se apenas a transformar a papelada em arquivo eletrônico.

O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e diferenciam das demais

técnicas de estudo dos processos:

Permite a integridade do processo; Manipula informações eletronicamente;

Permite a eliminação de tempo de transferência; Integra as atividades da empresa.

O Process Charter é um software que combina várias ferramentas, permitindo desde a fluxogramação,

passando pelas de análise e culminado com as de simulação. Este software é desenvolvido pela Sictor Corporation,

com o objetivo de atender às necessidades das organizações em diagramar, analisar, fazer simulações reais, gerar estatísticas comparativas (recursos, custos e tempo), visando à melhoria da qualidade de seus processos. A tecnologia do workflow disponibiliza no mercado vários softwares: Staffware, Lotus Notes, Floware, Visual Workflow, Exchange e outros. Várias são as metodologias existentes quando se deseja utilizar a Modelagem de Processos de Negócios como técnica de transformação organizacional ou de operação. A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um dos pontos mais complexos de administrar em uma organização é a geração, racionalização e otimização de documentos.

5.3 Softwares de Modelagem de Processos

Para Macedo e Schmitz (2001, p.450) atualmente, existem diversas ferramentas de software disponíveis no mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de processos de negócios. Exemplos típicos são:

Ferramentas BPR (Business Process Reengineering): uma ferramenta BPR pode ser usada para

modelar e analisar processos de negócio. A representação visual dos processos e a habilidade para avaliar alternativas que suportam a engenharia de processos. Sistemas ERP (Enterprise Resourse Planning): os sistemas ERP automatizam processos de manufatura, organiza livros contábeis, e delimita departamentos corporativos. Uma representação explícita do processo de negócio é usada como ponto de partida para a configuração destes sistemas. Sistemas WFM (Workflow Management): um sistema WFM é uma ferramenta de software genérica, na qual permite a definição, execução, registro e controle de fluxos de workflows. Na essência, o sistema WFM é um bloco de construção genérico para suportar processos de negócio.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.19

6 A Mudança Organizacional através da Gestão de Processos A mudança pode ser administrada. Ao

6 A Mudança Organizacional através da Gestão de Processos

A mudança pode ser administrada. Ao observar tendências externas, padrões e necessidades os

administradores usam a mudança planejada para auxiliar a organização a adaptar-se a problemas e oportunidades externas. A vantagem da utilização da Gestão de Processos é a mudança contínua. O estudo dos processos por parte da organização não permite a estagnação desta, enfim é uma forma de questionamento constante e conseqüente melhoria contínua.

6.1 Forças para a mudança

As forças para a mudança organizacional existem no ambiente externo e dentro da organização. As forças externas têm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes, concorrentes, tecnologia, forças econômicas e arena internacional. As forças internas de mudança resultam das atividades e decisões internas. Se a alta administração seleciona uma meta de rápido crescimento da empresa, as ações internas terão de ser mudadas para atender a esse crescimento.

6.2 Necessidade de mudança

Como citado anteriormente, forças internas e externas traduzem-se em uma percepção da necessidade de mudança dentro da organização. Os gerentes sentem uma necessidade de mudança quando existe uma lacuna de desempenho – uma disparidade entre o nível de desempenho existente e o desejado. A lacuna de desempenho pode ocorrer porque os procedimentos atuais não estarão adequados aos padrões ou porque uma nova idéia ou tecnologia poderia melhorar o desempenho atual. Os grandes problemas são fáceis de notar. Sistemas de acompanhamento sensíveis são requeridos para detectar mudanças graduais que de outro modo podem levar os gerentes a pensar que sua empresa está indo bem. Uma organização pode estar correndo riscos quando o ambiente muda lentamente, porque os administradores podem não conseguir uma resposta para a organização.

6.3 Iniciando a mudança

Depois que a necessidade de mudança foi percebida, a próxima parte do processo de mudança é começar a mudar, o que é um aspecto realmente crítico de mudança administrativa. Nessa etapa é que são desenvolvidas as idéias que podem resolver as necessidades percebidas. As respostas que uma organização

pode desenvolver são: procurar ou criar uma mudança para adotar.

A procura (pesquisa) é o processo de aprendizagem sobre desenvolvimento atuais dentro ou fora da

organização, que podem ser usados para ir ao encontro de uma necessidade perceptível de mudança.

A criatividade é o desenvolvimento de novas soluções para problemas percebidos. As pessoas

criativas desenvolvem idéias que podem ser adotadas pela organização. Os que têm as idéias freqüentemente descobrem que os outros empregados não são entusiastas das suas novas idéias.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.20

Os empregados normalmente resistem à mudança porque acreditam que irão perder alguma coisa de valor.

Os empregados normalmente resistem à mudança porque acreditam que irão perder alguma coisa de

valor. Uma proposta de mudança no projeto de trabalho, na estrutura ou na tecnologia pode levar à percepção

de perda de poder, prestígio, de pagamento ou de benefícios da empresa. O temor de perda pessoal é talvez o

maior obstáculo para as mudanças na organização.

Os empregados freqüentemente não compreendem a finalidade pretendida da mudança, ou distorcem

as intenções que estão por trás. Se um relacionamento de trabalho anterior com um defensor de idéias foi

negativo, a resistência pode ocorrer.

Toda mudança gera um desgaste na equipe de trabalho, por isso é importante fazer “certo” a primeira

vez, evitando assim desconfianças e retrabalho. O planejamento é uma ferramenta primordial, com cronograma

de trabalho, e metas a serem atingidas.

6.4 Implementar a mudança

A análise de forças de campo surgiu do trabalho de Kurt Lewin, que propôs que a mudança era o

resultado da competição entre as forças que conduzem e as forças que resistem. Quando uma mudança é

introduzida, algumas forças a conduzem e outras resistem a ela. Para implementar uma mudança, a

administração deve analisar as forças de mudança. Ao remover seletivamente as forças que resistem à

mudança, as forças que conduzem serão fortes o suficiente para permitir a implementação.

A outra abordagem para gerenciar a implementação é adotar táticas específicas para superar a

resistência dos empregados. Por exemplo, a resistência às mudanças pode ser superada educando os

empregados ou convidando-os a participar da implementação da mudança.

A Gestão de Processos é naturalmente participativa, e de certa forma obriga a que todos entendam os

seus processos e os processos dos demais setores. Os pesquisadores têm estudado métodos para lidar com a

resistência à mudança. As cinco táticas descritas na tabela abaixo provaram o seu sucesso:

Abordagem

Comunicação e educação

Participação

Negociação

Coerção

Apoio à Alta

Administração

Quando Usar

A mudança é técnica. Os usuários precisam de informações e análises exatas para entender a mudança.

Os usuários precisam sentir-se envolvidos. O projeto requer informações dos outros. Os usuários têm poder para resistir.

O grupo tem poder sobre a implementação. O grupo não perderá na mudança.

Existência de uma crise. Os iniciadores claramente têm poder.

As mudanças envolvem múltiplos departamentos ou a realocação de recursos. Os usuários duvidam da legitimidade da mudança.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Táticas para

Superar

Resistências às

Mudanças

Táticas para Superar Resistências às Mudanças Fonte: Baseado em J.P. Kotter e L.A. Schlesinger, “

Fonte: Baseado em J.P. Kotter e L.A. Schlesinger, “ Choosing Strategies for Change” – Harvard Business Review 57

Pág.21

7. Custos de Processos

7. Custos de Processos 7.1 Identificação dos Recursos Utilizados A primeira etapa para se chegar ao

7.1 Identificação dos Recursos Utilizados

A primeira etapa para se chegar ao custo de um determinado processo seria a identificação de todos os recursos utilizados. A maneira mais simples é dividir os recursos em humanos e materiais, mas o nome a que se denomina cada recurso depende do tipo de metodologia adotada para modelar o processo. No exemplo citado a seguir utilizaremos a Metodologia (Tecnologia) P3Tech de Gattaz (2003). Os fundamentos da P3Tech orientam que a realidade em que um processo de negócio está inserido contempla três dimensões: gestão, operação e infra-estrutura – cada uma delas possuindo um propósito próprio.

na

representação gráfica visualizada nos softwares PADesigner e PAEngine utilizados pela Metodologia P3Tech.

A Figura

8

Gestão,

operação

e

infra-estrutura,

demonstra

o

que

representa

cada

eixo

Gestão Operação Infra-estrutura
Gestão
Operação
Infra-estrutura

FIGURA 9 – GESTÃO, OPERAÇÃO E INFRA-ESTRUTURA Fonte: Marciniuk (2002)

O processo escolhido foi um Módulo I (Gestão Estratégica) de um programa de treinamento para gerentes chamado RBL – Results Basead Leader-ship – Liderança Baseada em Resultados (DRH – Divisão de Recursos Humanos da PUCPR), conforme figura 9. O objetivo do RBL é oportunizar aos funcionários que exercem cargos de gerência ferramentas de alavancagem, oxigenação, motivação para resultados como valor agregado ao negócio e competitividade de mercado.

valor agregado ao negócio e competitividade de mercado. FIGURA 10 – MÓDULOS DO RBL – LIDERANÇA
valor agregado ao negócio e competitividade de mercado. FIGURA 10 – MÓDULOS DO RBL – LIDERANÇA

FIGURA 10 – MÓDULOS DO RBL – LIDERANÇA BASEADA EM RESULTADOS

Fonte: Divisão de Recursos Humanos – PUCPR – Agosto/2003

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.22

O Módulo

I

(Gestão

Estratégica)

está

representado

na

figura

10

PADesigner.

está representado na figura 10 – PADesigner. FIGURA 11 – TREINAMENTO RBL – PUCPR – MÓDULO

FIGURA 11 – TREINAMENTO RBL – PUCPR – MÓDULO I

Fonte: Software PADesigner – Agosto/2003

– MÓDULO I Fonte: Software PADesigner – Agosto/2003 desenhada pelo software Seguem os dados do processo:

desenhada

pelo

software

Seguem os dados do processo: os dados do processo foram coletados através de entrevista com a funcionária responsável pela manutenção destes na Divisão de Recursos Humanos da PUCPR, pois os processos mapeados de treinamento abordaram apenas aspectos gerais de operação e não recursos utilizados. O que demonstra que o mapeamento traz apenas uma análise parcial do processo.

Carga Horária A carga horária é de no total 52 (cinqüenta e duas) horas, sendo divididas em 4 módulos. Os três primeiros (Módulos I, II e III) de 16 (dezesseis) horas cada um (divididos em dois dias) e o último (Módulo IV) com 4 (quatro) horas de duração realizado em um dia.

Índices de Presença

Os módulos foram montados para atender 35 gerentes, porém devido ao fluxo de atividades do dia-a-

dia de cada setor houver convocados que não participaram de alguns módulos. A participação está

demonstrada no quadro 3 – Número de participantes dos Módulos do RBL a seguir:

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.23

Quadro 3 – Número de Participantes dos Módulos do RBL:

Quadro 3 – Número de Participantes dos Módulos do RBL:   Número de Número de não
 

Número de

Número de não Participantes

Percentual de

Percentual de

Módulo

Convocados

participação

desistência

I

35

4

88,57 %

11,43 %

II

35

5

85,71 %

14,29 %

III

35

8

77,14 %

22,86 %

IV

35

13

62,86 %

37,14 %

Fonte: Divisão de Recursos Humanos PUCPR – Agosto/2003

Os conteúdos dos módulos não exigiam que houvesse a presença nos anteriores como pré-requisito, o

que ocasionou índices de desistência e não necessariamente dos mesmos gerentes.

Custos do Processo

Nesta tabela serão descritos os custos de consultoria, da DRH, de local, de transporte, de alimentação

e de equipamentos:

Tipo de Custo

 

Descrição

 

A

Consultoria utilizada foi a Sinergia, especializada em treinamentos aos

Consultoria

gestores. Os quatro módulos do RBL tiveram um custo de R$ 19.000,00 (dezenove mil reais) total, sendo que os três primeiros (Módulos I, II e III)

tiveram cada um o custo de R$ 6.000,00 (seis mil reais) e o último (Módulo IV) teve um custo de R$ 1.000,00 (mil reais).

 

A

DRH disponibiliza uma funcionária para acompanhar o treinamento no

Divisão de Recursos Humanos

Módulo I em apenas um dia, pois a Sinergia Consultoria possui sua estrutura de pessoas para dar suporte. O custo desta funcionária da DRH (escriturária), com encargos é de R$ 66,17 (sessenta e seis reais e dezessete centavos) por dia de trabalho.

 

O

treinamento foi realizado na Fazenda Experimental Gralha Azul, com

Local

infra-estrutura de salas de aula, salas de reunião, auditório e refeitório.

Neste treinamento somente foi utilizado o auditório da sede da Fazenda e sem custo.

 

O

treinamento foi realizado na Fazenda Experimental Gralha Azul, outra

Transporte

filial da PUCPR localizada na região metropolitana de Curitiba, no município da Fazenda Rio Grande a 27,5 Km de distância do Campus Curitiba da PUCPR. Devido à localização foi disponibilizado um ônibus para o transporte dos gerentes a um custo diário de R$ 200,00 (duzentos reais). O RBL foi realizado em 7 (sete) dias, perfazendo um total de R$ 1.400,00 (mil quatrocentos reais) de custo de transporte.

 

A alimentação disponibilizada aos gerentes foi a seguinte:

 

Módulos I, II e III – dois coffee break ao custo de R$ 7,00 (sete

reais) e um almoço ao custo de R$ 8,00 (oito reais) por pessoa, por dia;

Módulo IV – um coffee break ao custo de R$ 3,50 (três reais e

cinqüenta centavos) e um almoço ao custo de R$ 8,00 (oito reais) por pessoa, por dia.

Alimentação

A disponibilidade de alimentação nos 4 (quatro) módulos foi para 35

pessoas (gerentes) mais os funcionários da Consultoria Sinergia, 2 (duas)

pessoas. Os Módulos I, II e III tiveram um custo parcial de R$ 3.330,00 (três mil, trezentos e trinta reais) e o custo parcial do Módulo IV foi de R$ 425,50 (quatrocentos e vinte e cinco reais e cinqüenta centavos), perfazendo um total de R$ 3.755,50 (três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e cinqüenta centavos) de custo com alimentação.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.24

 
 

Tipo de Custo

Descrição

 
 

Os equipamentos necessários para realização do treinamento foram:

Notebook – propriedade da Sinergia Consultoria;

Projetor Multimídia – propriedade da DRH (Valor de Compra: R$

12.000,00);

Aparelho de DVD – propriedade da DRH (Valor de Compra: R$

Equipamentos

600,00);

Flip Chart – propriedade da DRH (Valor do papel utilizado: R$

15,00).

Sendo assim, os custos de tais equipamentos pertencentes a DRH somente tiveram seus custos de depreciação de uso, 3% ao mês sobre o valor do equipamento.

7.2 Exemplo de Cálculo de Custos

Com base nas informações cedidas preencher a tabela abaixo e calcular o custo final do processo:

Tabela de Cálculo de custos do Módulo I:

 

Valor Total

n. o de horas de referência

 

Componente do Processo

Módulo I

Valor por hora (em reais)

(em reais)

Perfil da DRH

     

Perfil de Capacitador (Sinergia)

     

Obs.: a carga horária da funcionária da DRH é de 8h36min por dia.

 
 

Valor Total

n. o de horas de referência

 

Componente do Processo

Módulo I

Valor por hora (em reais)

(em reais)

Fazenda Experimental Gralha Azul

     
 

Valor de

Depreciação Mensal de 3%

Valor por hora (em reais)

Componente do Processo

Compra

Notebook (Sinergia)

 

-

 

Projetor

     

DVD

     

Obs.: valores divididos por 220h

 

Valor de

n. o de horas de referência

Valor por hora (em reais)

Componente do Processo

Compra

Flip Chart (papel)

     

Obs.: valores divididos por 16h – duração do Módulo I

 
 

Valor da

n. o de horas de referência

 

Componente do Processo

Prestação de

Valor por hora (em reais)

Serviço

Alimentação - um almoço e dois coffe break por dia

     

Transporte

     

Obs.: valores divididos por 16h – duração do Módulo I

 

Fonte: Divisão de Recursos Humanos PUCPR – Agosto/2003

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.25

REFERÊNCIAS

REFERÊNCIAS BENTO, Kelly C. L.; FONTANA, Rafaela M.; MARCINIUK, Marlon S.; SHMEIL, Marcos A. H.; BURNETT,

BENTO, Kelly C. L.; FONTANA, Rafaela M.; MARCINIUK, Marlon S.; SHMEIL, Marcos A. H.; BURNETT, Robert C. O processo do negócio gerenciado. II Congresso brasileiro de computação – CBComp 2002 – Engenharia de Software. Disponível em: <http://www.cbcomp.univali.br/pdf/2002/eng010.pdf>. Acesso em: 17.06.03.

BIAZZO, S. Approaches to business process analisys: a review. Business Process Management Journal, v.6, n.2, 2000, p.99-112.

CAMEIRA, Renato Flórido; CAULLIRAUX, Heitor Mansur. Engenharia de processos de negócios:

considerações metodológicas com vistas à análise e integração de processos. III SIMPOI – Simpósio de administração da produção logística e operações internacionais. São Paulo, Brasil, set. de 2000. Disponível em: <http://www.gpi.ufrj.br/artigos.htm>. Acesso em: 12 maio 2003.

CAULLIRAUX, Heitor Mansur. Integração de sistemas de produção e CIM – manufatura integrada por computador. Rio de Janeiro: Campus, Cap.3, 1995.

CERVO, Amado L.; Bervian, Pedro A. Metodologia científica. 5.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 242p.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4.ed. São Paulo:

Atlas, 1999.

CHINELATO Filho, João. O&M integrado à informática. 9.ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

304p.

CORDEIRO, Nadir Radoll. Construção de um modelo de gestão estratégica para organizações prestadoras de serviços utilizando o balanced scorecard, o gerenciamento de processos e o marketing de relacionamento. Florianópolis, 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC.

CORREIA, Kwami; ALFAMA, Samora; LEAL, Fabiano; ALMEIDA, Dagoberto Alves de. Mapeamento de processo: uma abordagem para análise de processo de negócio. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção - ENEGEP. Curitiba, 2002.

COULSON-THOMAS, Colin. Reengenharia dos processos empresariais. Tradução: Ronaldo Sergio de Biasi. Rio de Janeiro: Record, 1996. 293 p.

CSILLAG, João Mario. Análise do valor. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1995. 370p.

CURY, Antonio. Organização & métodos: uma visão holística. 7.ed. revista e ampliada. São Paulo: Atlas,

2000.

D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, sistemas e métodos: análise, redesenho e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 2001.

DAVENPORT, Thomas H. Reeengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 390p.

DECENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P. Administração de recursos humanos. 6.ed. Rio de Janeiro:

LTC Editora, 2001. 318p.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.26

DIAS, Paulo M.; RADOS, Gregório V. Criatividade : base para a melhoria contínua dos processos

DIAS, Paulo M.; RADOS, Gregório V. Criatividade: base para a melhoria contínua dos processos em uma organização. Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/~pmdias/criativi.pdf>. Acesso em: 28.09.03.

EHRLICH, Pierre J. Modelagem e ética no apoio às decisões. RAE Light - Revista de Administração de Empresas Light, São Paulo, v. 6, n.2, p.11-13, abr./jun. 1999.

FAVARETTO, Fábio. Uma contribuição ao processo de gestão da produção pelo uso de coleta automática de dados de chão de fábrica. São Carlos, 2001. Tese (Doutorado da Escola de Engenharia de São Carlos) - Universidade de São Paulo.

GATTAZ SOBRINHO, Fuad. Processo - a máquina contextual nos negócios. Campinas: O Mundo em Processo, 2000.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991. 159p.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p.8-19, out./dez. 2000.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

161p.

HARRINGTON, H. James, et al. Business process improvement workbook: documentation, analisys, design and management of business process improvement. New York: McGraw-Hill, 1997.

HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993. 342p.

IBM do Brasil. Enfoque de qualidade no processo de negócio. Rio de Janeiro, 1990.

KETTINGER, William J. Teng; JAMES T. C.; SUBASHISH, Guha. Business process change: a study of methodologies, techniques, and tools. MIS Quarterly, USA, v.21, n.1, p.55-80, march, 1997. Disponível em: < http://search.epnet.com/direct.asp?an=9707270123&db=buh>. Acesso em: 19.10.2003.

LUCCA, Gian. Uma ferramenta computacional para gestão por processos: um estudo de caso. Florianópolis,

2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

MACEDO, Rodrigo dos Santos e SCHMITZ, Eber Assis. Ferramentas de modelagem de processo: uma avaliação. Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional: A pesquisa operacional e o meio ambiente., Campus do Jordão, São Paulo 6 a 9 de novembro de 2001.

MANO, Cristiane. Sem essa de cada um na sua: como a gestão por processos está mudando a rotina e os resultados da Johnson & Johnson no Brasil. Revista Exame, São Paulo, Ano XXXVII, n.18, edição 800, p.74- 77, 3 de setembro de 2003.

MARCINIUK, Marlon Silva. Modelagem de processos: do negócio ao desenvolvimento de software. Curitiba,

2002. Dissertação (Mestrado em Informática Aplicada) - Pontifícia Universidade Católica do Paraná.

MARTIN, James. A grande transição: usando as sete disciplinas de engenharia da empresa para reorganizar pessoas, tecnologia e estratégia. São Paulo: Futura, 1996.

MICHAELIS Moderno dicionário da língua portuguesa (on-line). Disponível em:

<http://www.uol.com.br/michaelis/>. Acesso em: 26 set. 2003.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.27

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos . São Paulo: Atlas, 2000.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. 534p.

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.

MONTEIRO, José G. Gerenciamento de processos empresariais: interface direta com o setor produtivo. Florianópolis, 1994. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

MORRIS, D.; BRANDON, J. Reengenharia: reestruturando sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994.

NERES, Wudson Anthony. Uma ferramenta computacional para suporte a aplicação do gerenciamento de processos no direcionamento e quantificação do impacto dos recursos e resíduos. Florianópolis, 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

NEVES, M.; CAULLIRAUX, H.; SOUZA, A. sistemas integrados de produção no brasil: os esforços na área de recursos humanos. XVII ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Gramado, RS, outubro de 1997. Disponível em: <http://www.gpi.ufrj.br/artigos.htm>. Acesso em: 12 maio 2003.

Novo Aurélio Século XXI - O dicionário da língua portuguesa (on-line), Disponível em:

<http://www2.uol.com.br/aurelio/>. Acesso em: 26.09.2003.

O’NEILL, P. Business process reengineering: a review of recent literature. Technovations, n.19, 1999.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19.ed., rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2003. 337p.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 13.ed. revista e ampliada. São Paulo: Atlas, 2002.

OLIVEIRA, Saulo Bárbara de. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 310 p.

OSTRENGA, M. R.; OZAN, T. R.; McILHATTAN, R.D.; Harwood, M. D. Guia da Ernest & Young para a gestão total de custos, Rio de Janeiro, edição 1, Record, 1993.

PAIM, R.; Cardoso, V.; Caulliraux, H. A inserção dos processos no projeto de organizações: uma argumentação conceitual e prática. XXII ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Curitiba, Brasil - outubro de 2002. Disponível em: <http://www.gpi.ufrj.br/artigos.htm>. Acesso em: 12 maio 2003.

PINTO, Jane Lúcia G. C. Gerenciamento de processos na indústria de móveis. Florianópolis, 1993. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

PLAIA, Antonella; Carrie, Allan. Applications and assessment of idef3 - process flow description capture method. International Journal of Operations & Production Management, v.15, n.1, p. 63-73, 1995.

RADOS, Gregório V. et al. Apostila da disciplina de gerenciamento de processos. Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 1998. 71p.

RUIZ, João Álvaro. Metodologia científica: guia para eficiência nos estudos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

181p.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.28

RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas . São Paulo: Makron Books,

RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron Books,

1994.

SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia científica: a construção do conhecimento. Rio de Janeiro:

DP&A, 1999. 139p.

SANTOS, Luciano Costa. Projeto e análise de processos de serviços: avaliação de técnicas e aplicação em uma biblioteca. Florianópolis, 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

SCHARMER, C. Otto. Reflections: The SOL Journal, Dec.99, V.1 Issue 2, p.67 10p. Disponível em <http://seach.epnet.com/direct.asp?an=5323976&db=buh>. Acesso em: 19 fev. 2003.

SCHEER, A. W. ARIS. Business Process Frameworks, 2.ed. Berlin Springer Verlag, 1998.

SILVA, Márcio Fernandes Andrade da. Gerenciamento de processos na construção civil: estudo de caso aplicado no processo de execução de paredes de gesso acartonado. Florianópolis, 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

SIMCSIK, Tibor. OSM: organização, sistemas e métodos. São Paulo: Futura, 2001.

SOUZA, Antonio Marcos. Modelo para gestão de processos em empresas de serviços: aplicação em uma administradora de condomínios. Florianópolis, 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

SPECTOR, Bert. Como criar e administrar empresas horizontais: lições práticas e valiosas para garantir mudanças bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil,

1985.

THIEL, Edeltraut Eyng. Proposta de modelo de implantação de um projeto de gestão do conhecimento com base em processos organizacionais. Florianópolis, 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

TORRES, José Belo. Um modelo dinâmico de apoio a gestão organizacional baseado na modelagem de processos utilizando componentes de software. Florianópolis, 2002. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. Futura. 5.ed. São Paulo: 1998. 340p.

VALLE NETO, Arthur Maria do. Um processo de mensuração e análise de processos orientados ao contexto. Curitiba, 2002. Dissertação (Mestrado em Informática Aplicada), Pontifícia Universidade Católica do Paraná.

VILLELA, Cristiane da Silva Santos. Mapeamento de processos como ferramenta de reestruturação e aprendizado organizacional. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.29

FONTES DE PESQUISA

FONTES DE PESQUISA ANTUNES, JR. J. A. V.; CAULLIRAUX, H.; NEVES, M. A organização por processos

ANTUNES, JR. J. A. V.; CAULLIRAUX, H.; NEVES, M. A organização por processos. Grupo de produção integrada - COPPE-EE/UFRJ. São Paulo: SAP Universe, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 2000.

FEIJÓ, Paulo Afonso. O que eles pensam sobre fusões e aquisições. RAE Light - Revista de Administração de Empresas Light, São Paulo, v. 2, n.5, p. 39-44, set/out. 1995.

FURLAN, José Davi. Modelagem de Negócio. São Paulo: Makron Books, 1997. 161 p.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.1, p.6-19, jan./mar. 2000.

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 197p.

HESSELBEIN, Francês; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. Organização: The Peter F. Drucker Foundation. São Paulo: Futura, 1997. 428 p.

KAMEL, Nadin Mahmoud. Melhoria e reengenharia de processos empresariais focando o cliente. São Paulo: Érica, 1994. 136 p.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 411p.

LIN, F.; YANG, M.; Pai, Y. A generic structure for business process modeling. Business Process Management Journal, v.8, n.1, 2002, p.19-41. Disponível em:

<http://www.bus.iastate.edu/nilakant/MIS538/Readings/A%20generic%20structure%20for%20business%20proc

ess%20modeling.pdf> Acesso em: 05 maio 2003.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho científico. 6.ed. São Paulo:

Atlas, 2001. 219p.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

404p.

MOU, Gary G.; Tanik, Murat M. Transdisciplinary project management through process modeling. Society for Design and Process Science. V.6, n.3, p.45-62. september 2002. Disponível em:

<http://www.sdpsnet.org/journals/vol6-3/Gary3.pdf>. Acesso em: 13 ago. 2003.

PIDD, Michael. Modelagem empresarial: ferramentas para tomada de decisão. Porto Alegre: Bookman: 1998.

ROTONDARO, Roberto Gilioli; LAURINDO, Fernando José Barbin .Gestão integrada de processos e da tecnologia da informação . São Paulo: Atlas, 2006. 218p.

Prof. a Luciane Munhoz Porcides

Pág.30