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Administrao Geral e Pblica


Agente Administrativo/DPF/2013
Professor Renato acerda

!"#R$#$RA %RGA&'(A)'%&A'"
Toda e qualquer organizao passa, de maneira cclica e ininterrupta, por aquilo que fora definido como
PROCESSO !"#$#STRT#%O pela teria $eocl&ssica de administrao' (aseado nos princpios gerais de
administrao e fun)es organizacionais * administrati+as e no administrati+as * desen+ol+idos no incio do s,culo
-- por .a/ol, Peter !ruc0er, principal representante da supramencionada teoria, atualiza e define as fun)es 1&sicas
em P2$E3R, OR4$#5R, !#R#4#R E CO$TRO2R 6PO!C7'
Estudadas isoladamente, cada uma das fun)es so esp,cies de su1processos, com sequ8ncia de ati+idades
logicamente interligadas de modo a produzir resultados inerentes e especficos aos limites de atuao de cada
funo' Se sozin9as tratam:se de fun)es, quando uma , somada ;s demais, referem:se no con<unto ao processo
maior, o processo organizacional ou administrati+o' "ister dizer que uma funo complementa a seguinte, com
ele+ado grau de interdepend8ncia'
funo precedente de todas as demais , a de plane<amento= , ela quem esta1elece os o1<eti+os da
organizao, a misso * ou razo de ser *, seu futuro ideal dese<ado num 9orizonte temporal amplo e a1rangente *
a sua +iso' > ela quem esta1elece os meios, recursos, pessoas e estrat,gias condizentes e necess&rias para a
consecuo dos o1<eti+os m&?imos da organizao ao considerar o diagn@stico de suas necessidades, 1em como de
suas potencialidades e de1ilidades em contraposio aos riscos de 8?ito e restrio ;s +ari&+eis am1ientais e?ternas,
ou se<a, suas oportunidades e ameaas' Toda a ela1orao mental inerente ao plane<amento , formalizada em um
plano de ao a ser e?ecutado por uma organizao' estrat,gia sai do mundo das id,ias e se materializa no mundo
real pela funo seguinte, a de OR4$#5ABO'
entrada necess&ria para a funo organizacional , o plano= ele quem fornece as diretrizes, polticas,
elementos, estrat,gias e o1<eti+os a serem alcanados' estrutura ideal de+e reportar:se ao plano, traduzindo em
a)es o sistema de plane<amento e de gesto estrat,gica de uma empresa' $a +erdade, o le+antamento de
necessidades organizacionais para a realizao das estrat,gias em sintonia com a ma?imizao da efici8ncia e
produti+idade le+a em conta o diagn@stico efetuado pelo plane<amento' Todo pro<eto de estrutura organizacional
de+e col9er dados e le+antar informa)es acerca do am1iente e?terno, seus stakeholders e foras competiti+as, as
necessidades e finalidades das a)es, o neg@cio 1&sico e &rea de atuao, 1em como os elementos internos que
comporo o sistema organizacional para o alcance otimizado, eficiente e eficaz, dos o1<eti+os' > a organizao quem
operacionaliza o pensamento estrat,gico por meio de seus di+ersos n+eis, setores e departamentos'

funo de organizao pode ser definida como o a alocao, reunio, agrupamento e coordenao de
recursos 9umanos, fsicos, tecnol@gicos, de ati+idades, atri1ui)es, autoridade e responsa1ilidade ao longo de toda a
cadeia de comando, em n+eis e em cada setor da organizao, como maneira de +ia1ilizar a efici8ncia administrati+a
para que os o1<eti+os organizacionais se<am alcanados' Estudar a definida funo , compreender o processo
mediante o qual se formam as estruturas organizacionais, os seus setores e departamentos, como so distri1udas a
autoridade e responsa1ilidade de cada pessoa e como as ati+idades se agrupam e por qual crit,rio, que sero
C

escol9idos como mel9or resposta a condi)es diagnosticadas como ideais em um determinado conte?to, tempo e
espao'
D& di+ersas defini)es acerca do conceito de estrutura organizacional' Pegando a definio de "ic9ael
3ucius, trata:se do Earca1ouo in+is+el que, formal ou informalmente, esta1elece o status e o desempen9o de cada
pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo' Ela especifica que indi+duos
e que tra1al9o esto su1ordinados a que superiores' Ou so1 o ponto de +ista do superior, a estrutura
organizacional especifica quem tem <urisdio so1re quem e para qu8' Ela tam1,m define as rela)es interpessoais
que e?istiriam entre os indi+duos e o tra1al9o nos +&rios n+eis <urisdicionais e nas +&rias di+is)es'F
#mportante salientar que assim dispGs o CESPE acerca do conceito=
6C#-H$SHCIIJ7 Estrutura organizacional , o arca1ouo vis*vel que, formal e informalmente, esta1elece a 9ierarquia e o desempen9o de
cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo, ser+indo para promo+er a coordenao, uma +ez que tam1,m define as
rela)es interpessoais nos +&rios n+eis e nas +&rias di+is)es'
Perce1am que, enquanto a primeira posio esta1elece que o arca1ouo , in+is+el, a segunda esta1elece
que , +is+el' O que de+emos considerar, ao utilizar outros conceitos consagrados, , que a estrutura di+ide:se em
formal e em informal' Os elementos da estrutura formal so a1ertos e +is+eis' 3& os da estrutura informal, nem
sempre podem ser +istos' Por assim considerar, , poss+el definir como correta a questo do CESPE, tal qual o
ga1arito definiti+o'
FORMAL: Deliberadamente planejada, mais fcil de prever e controlar
ESTRUTURA
INFORMAL: Nasce espontaneamente das relaes interpessoais. a rede
social, mais difcil de prever e controlar
Em alguns aspectos, a ESTRKTKR .OR"2 , representada pelo organograma da empresa' Ela e+idencia os
regulamentos, leis, processos' > o pr@prio estatuto da empresa, de natureza est&tica, tendendo pouco ; mudana' >
ela que cria a autoridade formalmente esta1elecida' Segundo !<alma de Oli+eira, a organizao formal d& 8nfase a
posi)es em termos de autoridades e responsa1ilidades e est& su<eita a controle, o que a torna mais est&+el, f&cil de
pre+er e de monitorar'
Em contrapartida, a ESTRKTR #$.OR"2 no , +is+el e representa a rede de rela)es sociais e?istentes em
uma empresa' !esen+ol+e:se espontaneamente e no aparece no organograma' Complementa a Estrutura formal,
proporciona maior rapidez na comunicao e no processo decis@rio' Procura moti+ar e integrar as pessoas' Pode
ocasionar dificuldade de controle, 1em como o surgimento de atrito entre as pessoas'
"oderna dministrao 1usca a conciliao da estrutura formal e informal, contri1uindo para o alcance
sin,rgico de o1<eti+os= conciliao dos o1<eti+os indi+iduais aos o1<eti+os organizacionais' #mportante salientar que
estrutura informal nasce dentro da estrutura formal, e no o contr&rio' "esmo as posi)es formais ocupadas pelos
indi+duos na organizao influenciam as rela)es interpessoais e o surgimento do clima, da liderana, da moti+ao,
entre outros'
Podem ser listadas as seguintes +antagens e des+antagens da estrutura informal=
+A&#AG!, D!"+A&#AG!&"
Proporciona maior rapidez no processo de decis)es Pro+oca descon9ecimento da realidade empresarial
pelos gestores
Reduz distor)es e?istentes na estrutura formal !ificuldade de controle
Complementa a estrutura formal Possi1ilidade de atrito entre as pessoas
Reduz a carga de comunicao dos gestores
"oti+a e integra as pessoas da empresa

s estruturas possuem com-onentes.c/ave ou sistemas, o DRA)0
11 "istema de Deciso= delineia a natureza das decis)es, os respons&+eis por elas e as metodologias para tom&:
las'
21 "istema de Res-onsabilidades= distri1uio das ati+idades nas organiza)es
L

31 "istema de A2toridade= distri1uio de poder dentro das organiza)es' O direito de dar ordens e de
requerer o1edi8ncia conferido ao ocupante de determinado cargo'
31 "istema de )om2nicao= Esta1elece a forma de integrao entre as di+ersas unidades da organizao'

Segundo C9ia+ento, organizao consiste em um con<unto de posi)es funcionais e 9ier&rquicas orientado
para o o1<eti+o econGmico de produzir 1ens ou ser+ios' Os princpios fundamentais da organizao formal so=

14 Diviso do trabal/o0 toda organizao tem como o1<eti+o a produo de 1ens ou de ser+ios' E usa a di+iso do
tra1al9o para ser eficiente' Trata:se da maneira pela qual um processo comple?o pode ser decomposto em uma
s,rie de pequenas tarefas que o constituem' O procedimento passa a ser praticado com o ad+ento da Re+oluo
#ndustrial, pro+ocando uma mudana radical no conceito de produo pela fa1ricao macia de grandes
quantidades por meio do uso da m&quina, em su1stituio ao artesanato, e da aplicao da especializao do
tra1al9ador na lin9a de montagem' M ,poca, em certo prazo gerou maior produti+idade e mel9or rendimento do
pessoal en+ol+ido, maior efici8ncia da organizao e reduo dos custos de produo, principalmente os de mo:de:
o1ra e de materiais diretos'

Com a di+iso do tra1al9o, a organizao empresarial passa a desdo1rar:se em tr8s n+eis administrati+os
que comp)em o aparato administrati+o necess&rio para dirigir a e?ecuo das tarefas e opera)es=

a' Nvel institucional, composto por dirigentes e diretores da organizao'
1' Nvel intermedirio, ou n+el do meio do campo, composto dos gerentes'
c' Nvel operacional, composto dos super+isores que administram a e?ecuo das tarefas e opera)es da empresa'

24 !s-eciali5ao0 como conseqN8ncia do princpio da di+iso do tra1al9o, surge a especializao= cada @rgo ou
cargo passa a ter fun)es e tarefas especficas e especializadas' organizao, como sistema a1erto, tende ;
diferenciao, isto ,, ; multiplicao e ; ela1orao de fun)es, o que l9e traz tam1,m multiplicao de pap,is e
diferenciao interna' Os padr)es difusos e glo1ais so su1stitudos por fun)es especializadas, 9ierarquizadas e
diferenciadas' diferenciao , uma tend8ncia para a ela1orao de estrutura'

34 6ierar72ia0 outra conseqN8ncia do princpio da di+iso do tra1al9o , a di+ersificao funcional dentro da
organizao'
pluralidade de fun)es imposta pela especializao e?ige o desdo1ramento da funo de comando, cu<a misso ,
dirigir todas as ati+idades para que essas cumpram 9armoniosamente suas respecti+as miss)es'
#sso significa que, al,m de uma estrutura de fun)es especializada, a organizao precisa tam1,m de uma estrutura
9ier&rquica para dirigir as opera)es dos n+eis que l9e esto su1ordinados' Consoante ao princpio escalar ou
9ier&rquico, em toda organizao formal e?iste uma 9ierarquia que di+ide a organizao em camadas ou n+eis de
autoridade' $a medida em que se so1e na escala 9ier&rquica, aumenta o +olume de autoridade do administrador'
Como consequ8ncia da 9ierarquia, surgem a responsa1ilidade e a autoridade'

Autoridade= direito legtimo de dar ordens e requerer o1edi8ncia' !istingue:se por tr8s caractersticas=
a4 Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores t8m autoridade de+ido ;s
posi)es que ocupam' Outros administradores nas mesmas posi)es t8m a mesma autoridade'
b4 Autoridade aceita pelos subordinados. Os su1ordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam
que eles t8m o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento'
c4 Autoridade lui abai!o por meio da hierar"uia verticalizada. autoridade flui do topo at, a 1ase da organizao e
as posi)es do topo t8m mais autoridade do que as posi)es da 1ase'

Responsabilidade: , uma conseqN8ncia natural da autoridade e significa o de+er de prestar contas' > o outro lado da
moeda' Significa o de+er de desempen9ar a tarefa ou ati+idade para a qual a pessoa foi designada' O grau de
autoridade , proporcional ao grau de responsa1ilidade assumida pela pessoa' Para os autores neod&ssicos, a
responsa1ilidade pro+,m da relao superior:su1ordinado e do fato de algu,m ter autoridade para e?igir
determinadas tarefas de outras pessoas' > a relao contratual, pela qual o su1ordinado concorda em e?ecutar
certos ser+ios em troca de retri1ui)es ou compensao monet&ria' autoridade emana do superior para o
su1ordinado, enquanto a responsa1ilidade , a o1rigao e?igida do su1ordinado para que realize tais de+eres' Por
O

conseguinte, diz:se que a responsa1ilidade , delegada aos su1ordinados, em1ora, na realidade, o que se delega , a
autoridade e no somente a responsa1ilidade' So1re esse assunto 9& muita discusso e contro+,rsia

Delegao: , o processo de transferir autoridade e responsa1ilidade para posi)es inferiores na 9ierarquia' s
t,cnicas de delegao de autoridade so as seguintes=

a. #elegar a tarea inteira. O gerente de+e delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao in+,s de su1di+idi:la
entre +&rias pessoas' #sso d& a cadaindi+duo a responsa1ilidade completa e aumenta sua iniciati+a enquanto
proporciona ao gerente mel9or controle so1re os resultados'
b. #elegar $ pessoa certa. $em todas as pessoas t8m as mesmas capacidades e moti+a)es' O gerente de+e
conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegao se<a eficaz' !e+e identificar os su1ordinados
que so independentes em suas decis)es e que demonstram dese<o de assumir responsa1ilidades'
c. #elegar responsabilidade e autoridade. !esignar apenas tarefas no constitui uma delegao completa' O
indi+duo de+e ter responsa1ilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempen9ar a tarefa da
maneira que <ulgar mel9or'
d. %roporcionar inormao ade"uada. delegao 1em:sucedida inclui informao so1re o qu8, por que,
quando, onde, quem e como' O su1ordinado de+e compreender a tarefa e os resultados esperados, as
pro+is)es e os recursos necess&rios e para quem e quando os resultados de+ero ser apresentados'
e. &anter retroao. Retroao significa lin9as a1ertas de comunicao com o su1ordinado para responder
quest)es e proporcionar orientao, mas sem e?ercer controle' retroao d& ao su1ordinado a pista certa,
e as lin9as a1ertas de comunicao aumentam a autoconfiana'
f. Avaliar e recompensar o desempenho. Puando a tarefa , e?ecutada, o gerente de+e a+aliar os resultados e
no os m,todos' Puando os resultados no alcanam as e?pectati+as, o gerente de+e montar os erros e as
conseqN8ncias' Puando alcanam ou ultrapassam as e?pectati+as, o gerente de+e recompensar o tra1al9o
1em:feito com orgul9o, recompensas financeiras e delegao de no+as ati+idades'

Puanto maior a organizao, maior tende a ser o nQmero de n+eis 9ier&rquicos de sua estrutura'
ni+elao 9ier&rquica representa a especializao da direo, ou se<a, a distri1uio da autoridade e
responsa1ilidade em cada um dos n+eis de organizao' estrutura formal representa uma cadeia de n+eis
9ier&rquicos : a cadeia escalar descrita por .a/ol : so1repostos, formando uma pirRmide, tendo a direo 6n+el
institucional7 no topo, os e?ecutores na 1ase 6administrados pelo n+el operacional7 e, no n+el intermedi&rio, as
demais camadas 9ier&rquicas do meio do campo' !a decorre o aspecto piramidal da estrutura 9ier&rquica'
tualmente, as organiza)es esto reduzindo seus n+eis 9ier&rquicos no intuito de en?ugar a organizao para
torn&:la mais simples, apro?imar a 1ase do topo e faz8:la mais &gil e competiti+a em um mundo repleto de
mudanas e transforma)es'

34 Am-lit2de administrativa0 Em decorr8ncia do princpio da distri1uio de autoridade e responsa1ilidade, outro
aspecto discutido , a amplitude administrati+a 6ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle7 significa
o nQmero de su1ordinados que um administrador pode super+isionar' Puando um administrador tem muitos
su1ordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla' $a pr&tica, a amplitude m,dia adotada por uma
organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional' Kma amplitude m,dia estreita com um
maior nQmero de n+eis 9ier&rquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada' o contr&rio, uma
amplitude m,dia larga com poucos n+eis 9ier&rquicos produz uma estrutura organizacional ac9atada e dispersada
9orizontalmente' tend8ncia atual nas organiza)es , de ac9atar e comprimir a estrutura organizacional no sentido
de apro?imar a 1ase da cQpula e mel9orar as comunica)es'

S


)entrali5ao versus Descentrali5ao

!esde a a1ordagem cl&ssica de administrao discutem:se quest)es acerca da centralizao e descentralizao
organizacional= .a/ol e a Teoria Cl&ssica defendia a organizao linear caracterizada pela 8nfase dada ; centralizao
da autoridade' 3& a dministrao Cientfica de Ta/lor defendia a organizao funcional caracterizada pela
descentralizao da autoridade'
centralizao e a descentralizao referem:se ao n+el 9ier&rquico no qual as decis)es de+em ser tomadas'
Centralizao significa que a autoridade para tomar decis)es est& alocada pr@?imo ao topo da organizao= 9& forte
concentrao de poder no topo da organizao' Com a descentralizao, a autoridade de tomar decis)es ,
deslocada para os n+eis mais 1ai?os da organizao'

14 )entrali5ao0 enfatiza as rela)es escalares, a cadeia de comando' O indi+duo no topo possui a mais alta
autoridade' autoridade dos demais , escalada para 1ai?o, de acordo com sua posio relati+a no organograma'
cadeia escalar ou cadeia de comando est& intimamente relacionada com a unidade de comando'

Vantagens da centralizao
centralizao foi +alorizada no passado de+ido ;s seguintes +antagens=

14 s decis)es so tomadas por administradores que possuem +iso glo1al da empresa'
24 Os tomadores de deciso no topo so mais 1em treinados e preparados do que os que esto nos n+eis mais
1ai?os'
34 s decis)es so mais consistentes com os o1<eti+os empresariais glo1ais'
34 centralizao elimina esforos duplicados de +&rios tomadores de deciso e reduz custos operacionais'
84 Certas fun)es : como compras e tesouraria permitem maior especializao e +antagens com a centralizao'

Desvantagens da centralizao
Toda+ia, a centralizao tem suas des+antagens, como=

14 s decis)es so tomadas na cQpula que est& distanciada dos fatos e das circunstRncias'
24 Os tomadores de deciso no topo t8m pouco contato com as pessoas e situa)es en+ol+idas'
34 s lin9as de comunicao ao longo da cadeia escalar pro+ocam demora e maior custo operacional'
34 s decis)es passam pela cadeia escalar, en+ol+endo pessoas intermedi&rias e possi1ilitando distor)es e erros
pessoais no processo de comunicao das decis)es'

C' Descentrali5ao0 faz com que as decis)es se<am pul+erizadas nos n+eis mais 1ai?os da organizao'
"odernamente tem sido a opo para proporcionar mel9or utilizao dos recursos 9umanos gerando mais
empo'erment, moti+ao, sinergia e participao' Parte da premissa de que a autoridade para tomar ou iniciar a
ao de+e ser delegada to pr@?ima da cena quanto poss+el'

O grau de descentralizao , tanto maior quanto=
14 s decis)es se<am tomadas nos n+eis mais 1ai?os da 9ierarquia'
J

24 s decis)es mais importantes se<am tomadas nos n+eis mais 1ai?os da 9ierarquia'
34 "enor a super+iso so1re as decis)es tomadas'

descentralizao significa relati+a autonomia e independ8ncia para tomar decis)es' Ocorre quando
nen9um controle direto , feito ao tomar:se uma deciso' Ela em si no , 1oa nem m&, indic&+el ou contra:indic&+el'
Ela depende das circunstRncias' Portanto, na 9ora de descentralizar , importante considerar quatro elementos que
concorrem para a t,cnica=

1. (omple!idade dos problemas organizacionais) o a+ano tecnol@gico, as ino+a)es, a intensificao das
comunica)es, a di+ersificao das lin9as de produtos e os mercados em desen+ol+imento requerem +ersatilidade,
rapidez e preciso nas decis)es, o que , imposs+el o1ter se toda a autoridade for concentrada nas mos de um s@
e?ecuti+o no topo da organizao' , um s@ pensa, enquanto a totalidade das pessoas tra1al9a dependendo de suas
decis)es' descentralizao permite a utilizao de todos os c,re1ros e mQsculos da organizao'
2. #elegao de autoridade. organizao, como um organismo +i+o, de+e estar apta para se a<ustar e e?pandir:se
continuamente para so1re+i+er e crescer' O crescimento , um sinal de +italidade e de garantia de so1re+i+8ncia'
Para no atrofiar essa +italidade com so1recarga de tra1al9o e estagnao, a delegao de autoridade parece ser a
resposta correta para o esforo total da organizao'
3. &udana e incerteza. Puanto maior a necessidade de mudana e de ino+ao, tanto maior ser& a necessidade de
descentralizao'
4. *m tempos de estabilidade. Os neocl&ssicos preferem a descentralizao em ,pocas de certeza e pre+isi1ilidade'
Para eles, em situa)es de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo enquanto
durar a emerg8ncia e a descentralizao somente +oltar& quando o perigo <& ti+er sido ultrapassado' Essa +iso ,
criticada e 9o<e a descentralizao , enfatizada em tempos de mudana e de emerg8ncias'

Vantagens da descentralizao
descentralizao permite que as decis)es se<am tomadas pelas unidades situadas nos n+eis mais 1ai?os da
organizao, proporcionando um consider&+el aumento de efici8ncia' Suas principais +antagens so=

14 Os gerentes ficam mais pr@?imos do ponto onde se de+em tomar as decis)es' descentralizao corta os atrasos
nas decis)es causadas pelas consultas ; matriz ou aos super+isores distantes' s pessoas que +i+em os pro1lemas
so as mais indicadas para resol+8:los no local, economizando tempo e din9eiro'
24 umenta a efici8ncia e a moti+ao, apro+eitando mel9or o tempo e a aptido dos funcion&rios, e+itando que
fu<am ; responsa1ilidade, por ser mais f&cil recorrer ; matriz ou ao c9efe'
34 "el9ora a qualidade das decis)es ; medida que seu +olume e comple?idade se reduzem, ali+iando os c9efes
principais do e?cesso de tra1al9o decis@rio' Os altos funcion&rios podem concentrar:se nas decis)es de maior
importRncia, dei?ando as menores decis)es para os n+eis mais 1ai?os'
34 Reduz a quantidade de papel@rio do pessoal dos escrit@rios centrais e os gastos respecti+os' l,m disso, gan9a:se
tempo= toma:se na 9ora uma deciso que le+aria +&rios dias para ser comunicada'
84 Os gastos de coordenao podem ser reduzidos de+ido ; maior autonomia para tomar decis)es' #sso requer o
esta1elecimento de uma estrutura organizacional 1em definida, al,m de polticas da compan9ia definindo at, que
ponto as unidades su1sidi&rias podem tomar suas decis)es'
J' Permite a formao de e?ecuti+os locais ou regionais mais moti+ados e conscientes dos seus resultados
operacionais' estrutura descentralizada produz gerentes gerais em +ez de simples especialistas'

Desvantagens da descentralizao
descentralizao tem suas limita)es e traz certas des+antagens, a sa1er=

+. ,alta de uniormidade nas decises. padronizao e a uniformidade fa+orecem a reduo de custos
operacionais' descentralizao pro+oca perda de uniformidade nas decis)es' Por,m, reuni)es de TcoordenaoT
entre os escrit@rios centrais e o pessoal regional que desempen9a a mesma funo podem reduzir esse pro1lema'
-. .nsuiciente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especialistas de sta esto concentrados nos
escrit@rios centrais' Com a descentralizao, a tend8ncia , pensar que <& no se necessita da assessoria da matriz' O
sta da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a direo defina as rela)es entre a matriz e o campo
de ati+idades, a fim de encontrar o mel9or equil1rio entre as +antagens de aguardar a c9egada do assessoramento
superior e a ao no mesmo lugar'
U

/. ,alta de e"uipe apropriada no campo de atividades.
o proceder:se ; descentralizao, de+e:se pro+er o treinamento' O mel9or meio consiste na designao paulatina
de fun)es, compro+ando com regularidade a atuao para certificar:se de que as fun)es e?istentes foram
assimiladas antes de acrescentar outras no+as'



D!PAR#A,!&#A'(A9:%

> o processo pelo qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessi+amente, desde o
topo at, a 1ase da organizao' > a forma como se di+ide as tarefas em departamentos, definindo assim as
responsa1ilidades' Trata:se do agrupamento de ati+idades, segundo algum crit,rio de 9omogeneidade, para atender
o1<eti+os pr,:esta1elecidos, diminuindo o grau de entropia para propiciar o alcance eficiente de resultados' o
departamentalizar de+em ser considerados os aspectos de ordem formal e informal'
FATORES FORMAIS A SEREM
CONSIDERADOS
FATORES INFORMAIS A SEREM
CONSIDERADOS
a) Importncia das atividades a) Processo poltico
b) Especializao b) Preparo dos empregados para a mudana
c) Processo de coordenao c) Treinamento dos empregados
d) Processo de controle d) Diferenciao e integrao
e) Custo da estrutura

l,m disso, podem ser definidos dois crit,rios 1&sicos de departamentalizao= o funcional e o di+isional'
O AGRUPAMENTO FUNCIONAL reQne funcion&rios que e?ecutam fun)es ou processo de tra1al9o
similares ou que demonstram con9ecimentos e 9a1ilidades afins' Por e?emplo, todas as pessoas de mar0eting
tra1al9am <untas so1 uma mesma super+iso, da mesma, na &rea de produo, engen9aria, recursos 9umanos,
entre outros' Todas as pessoas associadas uma &rea especializada esto agrupadas em um Qnico departamento'
O AGRUPAMENTO DIVISIONAL significa que as pessoas esto organizadas com aquilo que a
organizao produz' Todas as pessoas necess&rias para produzir um produto, ser+io ou resultado, incluindo pessoal
de recursos 9umanos, mar0eting, +endas, esto agrupadas coleti+amente so1 um comando' Em algumas
organiza)es, certos ser+ios ou grupo de ser+ios podem representar um neg@cio independente'
Quando as organizaes adotam ao tempo um agrupamento estrutural multifocado, surgem as matrizes ou
AGRUPAMENTO MATRICIAL, uma estrutura hbrida que submete um mesmo grupo de pessoas a habilidades
gerais e especficas, ou seja, divisional e funcional.
a) Departamentalizao Funcional: Agrupamento de tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas pela
organizao, guiadas por especialistas em determinada funo. o mais simples e predominantemente adotado pelas
organizaes, ideal para ambientes estveis, pois possui pouca flexibilidade. Tem como vantagens agrupar
especialistas sob uma chefia comum, utilizao mxima das habilidades funcionais das pessoas, simplificando o
treinamento, permitindo a economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e produo em massa. J
como desvantagens, h a reduo da cooperao interdepartamental, sendo pouco flexvel, no se adequando a
situaes imprevisveis ou mutveis, focando nas especialidades em detrimento dos objetivos globais da empresa.
V


b) Departamentalizao por Produtos ou Servios: Divide a empresa em unidades de produo, envolvendo
diferenciao e agrupamento das atividades. Assim, o departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio,
facilitando a inovao, bem como a coordenao e cooperao interdepartamental pela busca do produto, sendo
flexveis e adaptveis. Ela aumenta os custos operacionais, provocando duplicao de recursos, enfatizando a
coordenao em detrimento da especializao, sendo portanto contra-indicada para ambientes estveis.


c) Departamentalizao Geogrfica: Adotado por empresas varejistas de grande porte, desde que funes de
compras e finanas sejam centralizadas, d nfase na cobertura geogrfica e orientao para o mercado. O
desempenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem grandes problemas, facilitando aes
mais rpidas, bem como fatores de influncia e problemas para tomada de decises. Porm, deixa a coordenao sem
segundo plano, devido ao auto grau de autonomia colocado nas regies ou filiais, podendo haver duplicao de
instalaes e pessoas. Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, tornando outras reas secundrias.


d) Departamentalizao por Clientes: Tem foco no mercado e so agrupadas de acordo com o tipo de cliente (sexo,
idade, nvel socioeconmico, etc). importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico e quando os
grupos de clientes apresentam acentuadas discrepncias entre si. Porm pode deixar acessrias as demais atividades
devido a elevada preocupao com o cliente e pode gerar duplicidade de funes.


W

e) Departamentalizao por Processo: Segue o processo produtivo, ou seja, cada departamento responsvel por
uma etapa do ciclo de produo, tendo o foco voltado para a tecnologia utilizada. Procura extrair vantagens
econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia, porm, quando o desenvolvimento
intenso altera o processo produtivo, torna-se ineficaz pela falta de flexibilidade e de adaptao.


f) Departamentalizao por Projetos: Agrupamentos de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a um
ou vrios projetos da empresa, sendo temporrios, sendo a estrutura muito mais flexvel, uma vez que alterada a cada
novo projeto. Concentra diferentes recursos em determinada atividade complexa, com prazos, incio e limites de
tempo para finalizar, sendo voltada para os resultados, criando motivao nos envolvidos que tm idia do conjunto.
Pode haver desperdcio de tempo entre o fim de um projeto e incio de outro.
A"P!)#%" A "!R!, D!F'&'D%" PARA A F%R,A9:% DA !"#R$#$RA0
a' !efinio das ati+idadesX
1' Escol9a dos crit,rios de departamentalizaoX
c' !efinio quanto ; centralizaoHdescentralizao de &reas de apoioX
d' 2ocalizao de assessoriasX
e' !efinio quanto ; amplitude de controle e nQmero de n+eis 9ier&rquicosX
f' !efinio do n+el de descentralizao de autoridadeX
g' Sistema de comunicaoX
9' !efinio quanto ao grau de formalizao

#'P%" D! !"#R$RA"

Correspondem ; +iso da organizao como um todo e sua relao com os +&rios departamentos e
su1di+is)es' #nfluenciam a estrat,gia organizacional e , influenciada por ela' Por sua +ez, t8m influ8ncia da cultura,
podem afetar o clima, a comunicao ser& pautada por elas, 1em como os processos de controle e direo'

A"P!)#%" A "!R!, D!F'&'D%" PARA A F%R,A9:% DA !"#R$#$RA0
i' !efinio das ati+idadesX
<' Escol9a dos crit,rios de departamentalizaoX
0' !efinio quanto ; centralizaoHdescentralizao de &reas de apoioX
l' 2ocalizao de assessoriasX
m' !efinio quanto ; amplitude de controle e nQmero de n+eis 9ier&rquicosX
n' !efinio do n+el de descentralizao de autoridadeX
o' Sistema de comunicaoX
p' !efinio quanto ao grau de formalizao

'&!AR0 Possui unidade de comando, sendo considerada a mais simples e antiga estrutura, adotada pelas
organiza)es que esto comeando a se estruturar' Tem formato piramidal, centralizao, lin9as rgidas de
comunicao e especializao +ertical'

1I

+A&#AG!&" D!"+A&#AG!&"

utoridade Qnica'
#ndicado para pequenas empresas'
"ais simples e econGmicas'
.acilita a unidade de mando e disciplina
6disciplina rgida7'
Clara delimitao de responsa1ilidade e
autoridade'

Tend8ncia 1urocratizante'
!iminui o poder de controle t,cnico'
Comando Qnico e direto, com menor
cooperao das pessoas'
Comunicao demorada e com distor)es'
So1recarrega a direo e as c9efias'
$o fa+orece o esprito de cooperao e
equipe'


F$&)'%&A0 grupa especialistas so1 uma c9efia comum, Separa o plane<amento da e?ecuo com autoridade
funcional ou di+idida 6um su1ordinado Y +&rios superiores7' Possui especializao, lin9as diretas de comunicao e
descentralizao' Trata:se de uma 9ierarquia em que cada funcion&rio possui um superior 1em definido' $o
n+el superior, os funcion&rios so agrupados por especialidade, como produo, marketing, engen9aria e
conta1ilidade' s especialidades podem ser su1di+ididas em organiza)es funcionais, como engen9aria
mecRnica e el,trica' Puanto a poss+eis pro<etos nela e?ecutados, cada departamento em uma organizao
funcional far& o seu tra1al9o de modo independente dos outros departamentos' Pode afirmar que o
princpio funcional por ela utilizado se<a o germe do sta' "odelo consagrado por Ta/lor, na
dministrao Cientfica'


+A&#AG!&" D!"+A&#AG!&"

Promo+e o aperfeioamento'
"el9or super+iso t,cnica e coordenao
dentro da funo'
.acilita a especializao nos di+ersos cargos ou
@rgos
.acilita o tra1al9o em equipe 6formao de
equipes7'
O especialista sente:se mais +alorizado'
Rapidez nas comunica)es, que so diretas e
sem intermedia)es'
Separa a organizao em duas= plane<amento
e controleHe?ecuo'


"uitas c9efias, causando confuso'
$o 9& unidade de comando, o que dificulta a
disciplina'
coordenao , mais f&cil'
> mais dispendiosa'
Confuso quanto aos o1<eti+os'
umento do conflito inter:funcional
6concorr8ncia entre especialistas7'
Prioriza o1<eti+os departamentais em
detrimento dos glo1ais'


'&6A."#AFF0 Com1ina a estrutura linear e a funcional, predominando a primeira com lin9as formais e diretas de
comunicao' D& nela a separao entre @rgos operacionais e de apoio, mantendo a 9ierarquia sem perder a
11

especializao' parte linear representa a ati+idade:fim da organizao, ao passo que a parte de assessoria
representa a ati+idade:meio, que de+e corro1orar com os o1<eti+os atualizados de lin9a, com car&ter intra:
organizacionail 6para @rgo de lin9a ou mesmo de sta da estrutura7' Enquanto os @rgos de lin9a possuem
autoridade de comando, os de sta possuem autoridade funcional= de assessoria, de plane<amento e controle, de
consultoria e recomendao' Prestam ser+ios que au?iliam as ati+idades:fim' O sta de+e se adequar e se adaptar ;
lin9a, e no o contr&rio' Puando monitoram e acompan9am ati+idades ou processos, no podem neles inter+ir'
$essa estrutura coe?istem lin9as formais de comunicao com lin9as diretas de comunicao'

+A&#AG!&" D!"+A&#AG!&"

gregar con9ecimento no+o e especializado a
organizao'
Possi1ilita a concentrao de pro1lemas
especficos nos @rgos de sta'
ssegura assessoria Z unidade de comando'
ti+idade con<unta e coordenada entre 2in9a e
Staff

Os mem1ros dos ;rgos staff no aceitam
com facilidade as limita)es dos cargos que l9e so
pertinentes e tendem a e?ercer ati+idades pr@prias
dos ;rgos de lin/a'
Possi1ilidade de conflitos entre 2in9a e 0ta
!ificuldade de manuteno do equil1rio
2in9a:0ta



)%,'""'%&A %$ )%!G'ADA= $o , um @rgo da estrutura organizacional, podendo assumir tipos
di+ersos= formais, informais, tempor&rias, relati+amente permanentes' > 1astante utilizado no setor
pQ1lico' Os colegiados so criados ; medida em que a comple?idade dos pro1lemas e das estruturas
aumenta, e?igindo solu)es mais criati+as eHou negociadas'


+A&#AG!&" D!"+A&#AG!&"

!esen+ol+imento do esprito crtico
construti+o'
Solu)es mais EfortesF com o

Responsa1ilidade fracionada'
2entido nos processos decis@rios'
Retira do comando a iniciati+a da deciso'
1C

desen+ol+imento de +iso a1rangente'
"aior ponderao nos processos decis@rios'
!esen+ol+imento do esprito de equipe e
cooperao'
Reduo dos conflitos decorrentes de decis)es
tomadas

E?ige um presidente 6do colegiado7 com
e?cepcional senso de coordenao e negociao'
Custos mais ele+ados'
Perigo de solu)es conciliat@rias


%RGA&'(A9:% !, R!D!= $a estrutura em rede, as fronteiras das ati+idades da organizao +o se diluindo e as
formas organizacionais de uma empresa +o se misturando ;s ati+idades organizacionais de outras empresas'
1range tanto a estrutura interna da organizao, como tam1,m seu relacionamento com outras organiza)esX os
empregados podem contri1uir para mQltiplas tarefas organizacionais, sendo que a coordenao e cooperao +o
al,m dos limites da organizao' $ela as 9ierarquias so muito mais 9orizontais ou desaparecem totalmente'
PR'&)'PA'" )ARA)#!R<"#')A" DA" !"#R$#$RA" #RAD')'%&A'"0
a' lto n+el de formalizaoX
1' Knidade de comandoX
c' EspecializaoX
d' Comunicao +erticalX
e' Kso de formas tradicionais de departamentalizao 6funcional, geogr&fica, por processos, por clientes, por
produtos, por perodo e por amplitude de controle7'

!"#R$#$RA" %RGA&'(A)'%&A'" D! ,'&#(=!RG0

Segundo o te@rico, uma organizao pode ser definida como a soma total das di+ersas formas que o tra1al9o pode
ser di+idido em tarefas e como , feita a coordenao entre essas tarefas' Prop)e ainda cinco mecanismos de
coordenao que influenciaro na arquitetura organizacional=
<ustamento mQtuo * coordenao do tra1al9o pelo simples processo da comunicao informalX
Super+iso direta * coordenao por interm,dio de uma pessoa tendo a responsa1ilidade pelo tra1al9o dos outros,
l9es dando instru)es e monitorando suas a)esX
Padronizao dos processos de tra1al9o * especificao e programao das e?ecu)es de tra1al9oX
Padronizao dos resultados * especificao das sadas, dos resultados, como por e?emplo, as dimens)es do
produto ou o desempen9oX
Padronizao das 9a1ilidades dos tra1al9adores * especificao do tipo de treinamento necess&rio para e?ecuo do
tra1al9o'

inda segundo "intz1erg, so partes de uma organizao= )>P$A !"#RA#?G')A@ '&6A '&#!R,!D'AR'A@ &>)!%
%P!RA)'%&A@ #!)&%!"#R$#$RA ! A""!""%R'A D! AP%'%4



1L

!"#R$#$RA "',P!"0
pequena ou nen9uma tecnoestrutura, reduzida di+iso do tra1al9o, mnima diferenciaoX
centralizao das decis)es, pouco plane<amento e a<ustamento mQtuoX
forte cQpula estrat,gica'
=$R%)RA)'A ,!)A&'(ADA0
padronizao dos processos de tra1al9oX
normas para o tra1al9o e uma clara 9ierarquia de autoridadeX
especializao do tra1al9o +ertical e 9orizontalX
tarefas operacionais rotinizadas
lin9a intermedi&ria desen+ol+ida 6especializao funcional7X
grande 8nfase na tecnoestruturaX
utoridade de natureza 9ier&rquica'
=$R%)RA)'A PR%F'""'%&A0
padronizao das 9a1ilidades dos profissionaisX
autoridade de natureza profissionalX
autonomia e 1ai?a super+iso com foco no nQcleo operacionalX
lin9a intermedi&ria estreitaX
coordenao por a<ustamento mQtuo'
F%R,A D'+'"'%&A'(ADA0
unidades na lin9a intermedi&ria 6di+is)es7 que respondem a um escrit@rio centralX
atuao autGnoma das unidadesX
grande amplitude de controle do escrit@rio centralX
decis)es pelas di+is)es, mas controle de resultados pela cQpulaX
padronizao dos resultados com controle de desempen9o'
AD6%)RA)'A0
agrega di+ersos especialistas em equipes de pro<etos ad hoc1
com 1ai?a formalizao do comportamento, grande
especializao 9orizontal do tra1al9oX
utiliza como instrumento de interligao o a<ustamento mQtuo intra e entre equipes
configurao fluida, dinRmica, fle?+el e orgRnica,
1usca promo+er sofisticadas ino+a)es e tende a utilizar, concomitantemente, as 1ases funcionais e por mercado em
uma estrutura matricial
%rgani5aBes de =2rns e "talCer

Com a Teoria Contingencial, gan9a fora o imperati+o am1iental e tecnol@gico, que imp)em press)es ;s
organiza)es no sentido de adotarem posturas ou estrat,gias para se adaptarem ;s condi)es impostas' Contudo,
tudo , relati+o e nada , a1soluto= no e?iste uma postura Qnica, infal+el e e?clusi+a de administrar uma
organizao' Contudo, as organiza)es possuem tend8ncias mais ou orgRnicas ou mecRnicas, o que afeta
diretamente sua capacidade de mudar e se adaptar ;s condi)es e?ternas' Para certas organiza)es, mudar , to
natural quanto o e?erccio de suas ati+idades corriqueiras' Para outras, ino+ar e apresentar no+as solu)es aos
pro1lemas , um processo delicado, e?tremamente plane<ado e controlado pela alta direo de uma organizao,
com clara delimitao de autoridade e de responsa1ilidade neste processo' s primeiras organiza)es mencionadas
1O

so as orgRnicas, em que mudanas e adaptao ocorrem sem tanta inter+eno, controle rgido ou padronizao,
de maneira mais li+re e participati+a, sem tantas restri)es ou posi)es antagGnicas pela organizao formal e
informal' s outras, so as mecRnicas, 1urocratizadas, apegadas e?cessi+amente ao status quo, com culturas rgidas
e que dependem de sistemas formais de controle para +ia1ilizar a mudana na organizao conquanto centralizem
em e?cesso o poder no topo da estrutura, com pouco inter+eno do n+el operacional, que se limite a reproduzir as
ordens e comandos plane<ados pela instituio superior estrat,gica'
.ator preponderante para definir a organicidade ou mecanicidade , o sistema de comunicao' s
mecRnicas possuem redes mais centralizadas, as informa)es so poucas, as comunica)es t8m tend8ncia
descendente +ertical, sem retroao e com e?cesso de ordens e comandos' $as orgRnicas os sistemas
comunicacionais so fluidos, multilaterais, com redes mais descentralizadas e que influenciem a participao e
tomada de decis)es consensuais entre os participantes da organizao como medida de mais facilmente se adaptar
a am1ientes dinRmicos, tur1ulentos e comple?os'




,!GA#!&DD&)'A" "!G$&D% &A'"='#












1S

Administrao Geral e Pblica
Agente Administrativo/DPF/2013
Professor Renato acerda

G!"#:% D! PR%)!""%"
tualmente, muitos so os discursos em prol da gesto da qualidade no conte?to organizacional no sentido
de agregar +alor aos seus processos de ponta:a:ponta, garantindo a satisfao de seus clientes e?ternos, sem
contudo dei?ar de considerar os clientes internos' Tomando por refer8ncia os +&rios te@ricos ou gurus da qualidade
a1ai?o e seus conceitos para os termos, alguns pontos tornam:se e+identes=

s!i"a#a) "ualidade 2o desenvolvimento, pro3eto, produo e assist4ncia de um produto ou servio
"ue se3a o mais econ5mico e o mais 6til possvel, proporcionando satisao ao usurio7.

$uran) "ualidade 2ade"uao ao uso7, satisazendo as necessidades do usurio.

%isuno) "ualidade 2deve ser deinida em termos de vantagens ao consumidor7.

&eigenbau') "ualidade 2o melhor para certas condies do cliente. *ssas condies so o verdadeiro
uso e o preo de venda do produto7.

(rosb)) deine "ualidade como o 2atendimento das especiicaes deinidas para satisazer o usurio7.

De'ing) deine "ualidade como 2atender continuamente $s necessidades e e!pectativas dos clientes a
um preo "ue eles este3am dispostos a pagar7.

Perce1e:se que a qualidade tem relao com a produti+idade, diminuio de tempos e custos, 1em como
conformidade com o pro<eto original' Por,m, mais que essas caractersticas e adequa1ilidade ao uso, ela , pensada
em termos de satisfao de seus clientes' Para tanto, di+ersas t,cnicas so utilizadas e difundidas, sendo necess&rio
o uso sistem&tico de con9ecimentos acerca de gesto de processos, com seu mapeamento, an&lise, redesen9o e
mel9oria contnua e, em especial, , preciso que se con9ea com propriedade o conceito de cadeia cliente:
fornecedor'
)AD!'A )'!&#!.F%R&!)!D%R0

O comportamento das organiza)es , determinado por seus processos, que so seqN8ncias especficas de
ati+idades a serem desen+ol+idas em conseqN8ncia da poltica da empresa e da 1usca de seus o1<eti+os' Os
procedimentos orientam os funcion&rios em como efetuar as tarefas que cada componente da empresa requer'
essa seqN8ncia especfica de ati+idades dentro de uma organizao, denomina:se cadeia cliente:fornecedor' Para
que a organizao consiga atingir os seus o1<eti+os , imprescind+el que os elementos da cadeia este<am em perfeita
sintonia, minimizando assim as perdas' Perdas essas ocasionadas, na maioria das +ezes, pela transfer8ncia de
informa)es descone?as e il@gicas, durante o processo, entre os fornecedores e os clientes da cadeia,
principalmente nas interfaces crticas, e+id8ncia essa <& assinalada por Rummler e (rac9e ao afirmarem que Eos
maiores desperdcios se concentram e?atamente nas interfaces funcionais, isto ,, nos pontos em que o [1asto\ ,
passado de um departamento para outroF' Ela torna +is+el as entradas e sadas que fluem entre as fun)es,
mostrando o que est& acontecendo nos Eespaos em 1rancoF do organograma'

+erdade , que, com o ad+ento da gesto por processos, adota:se uma filosofia que tira a prem8ncia da
9ierarquia, do organograma e da estrutura funcional para o flu?o de tra1al9o, ao processo, em consonRncia com as
necessidades e id,ia de satisfao dos clientes de uma organizao' !e ponta a ponta, gerencia a cadeia produti+a,
de modo que cada processo , +isto com um elo de uma grande corrente, que perpassa toda a organizao ao
considerar as di+ersas interfaces entre os grupos de processos' O gerenciamento ponta a ponta de processos de
neg@cio e a orquestrao controlada de ati+idades ao longo de mQltiplas fun)es de neg@cio so a ess8ncia de (P"
* 8usiness %rocess &anagemente ou gerenciamento dos processos de n,gocio * , o que o diferencia do
gerenciamento funcional tradicional' $a maioria das organiza)es, as disciplinas de (P" e gerenciamento funcional
1J

de+em coa1itar e tra1al9ar em con<unto para o1ter o m&?imo pro+eito das +antagens que cada uma destas
perspecti+as oferece=

4erenciamento funcional assegura a criao eficiente das +&rias partes necess&rias para compor produtos
eHou ser+ios da organizao 6+iso Tde dentro para foraT7
(P" assegura que o tra1al9o se<a coordenado atra+,s dessas +&rias fun)es a fim de entregar produtos e
ser+ios da forma mais eficaz poss+el para o cliente 6+iso Tde fora para dentroT7




PR%)!""% F'&A<"#')%" o2 PR',AR'%0 > um processo tipicamente interfuncional ponta a ponta 6e at,
interorganizacional ponta a ponta7 que agrega +alor diretamente para o cliente e?terno' Processos prim&rios so
frequentemente referenciados como processos essenciais ou finalsticos, pois representam as ati+idades essenciais
que uma organizao e?ecuta para cumprir sua misso' Esses processos constroem a percepo de +alor pelo cliente
por estarem diretamente relacionados ; e?peri8ncia de consumo do produto ou ser+io' Podem fluir atra+,s de
&reas funcionais ou at, entre organiza)es e fornecer uma +iso completa ponta a ponta de criao de +alor,
de+endo ser esta1elecidos a partir da perspecti+a do cliente e dos Tmomentos da +erdadeT resultantes da
e?peri8ncia de consumo' Somente aquelas ati+idades que imediatamente influenciam e impactam essa e?peri8ncia
so partes do processo prim&rioX ati+idades que influenciam e impactam, por,m, no imediatamente, podem ser
consideradas como parte de processos de suporte'

PR%)!""% D! AP%'%@ "!)$&DAR'% o2 de "$P%R#!0 E?iste para pro+er suporte a processos prim&rios, mas tam1,m
pode pro+er suporte a outros processos de suporte 6processos de suporte de segundo n+el, terceiro n+el e
sucessi+os7 ou processos de gerenciamento' diferena principal entre os processos prim&rios e os de suporte , que
processos de suporte entregam +alor para outros processos e no diretamente para os clientes e?ternos, mas sim
aos internos' pesar de estarem associados a &reas funcionais, frequentemente so interfuncionais' O fato de
processos de suporte no gerarem diretamente +alor para os clientes no significa que no se<am importantes para
a organizao' Os processos de suporte podem ser fundamentais e estrat,gicos para a organizao na medida em
que aumentam sua capacidade de efeti+amente realizar os processos prim&rios'

PR%)!""%" D! G!"#:% o2 de G!R!&)'A,!&#%0 Tem o prop@sito de para medir, monitorar, controlar ati+idades e
administrar o presente e o futuro do neg@cio' Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte,
no agregam +alor diretamente para os clientes, mas so necess&rios para assegurar que a organizao opere de
acordo com seus o1<eti+os e metas de desempen9o' Podem estar associados a &reas funcionais ou serem
interfuncionais' disciplina de (P" constitui um con<unto de capacidades de neg@cio que a1range desen9ar,
implementar, monitorar, controlar e mel9orar continuamente processos de neg@cio' Essas capacidades so
realizadas por meio de processos que e?istem e?clusi+amente com a finalidade de desen9ar, implementar,
monitorar, controlar e mel9orar continuamente outros processos de neg@cio' Esses processos que comp)em a
disciplina de 4erenciamento de Processos de $eg@cio so e?emplos de processos de gerenciamento'
1U


O(S= Segundo o C(O], conceito de Tcliente internoT se popularizou no paradigma de organiza)es funcionais em
que um silo , considerado cliente de outro silo' &a -ers-ectiva de =P,@ cliente E somente a72ele 72e se beneficia
da gerao de valor e estF eGterno H organi5ao' #nternamente o que e?iste so atores de -rocesso ou outros
processos que se encadeiam logicamente ou se apoiam para a gerao interfuncional de +alor, mas no devem ser
considerados clientes4

)AD!'A D! +A%R D! P%R#!R ! A" A#'+'DAD!" D! AP%'% ! PR',AR'A"


)%RP% )%,$, D! )%&6!)',!&#% !, G!R!&)'A,!&#% D! PR%)!""%"0 )=%I
Como um corpo de con9ecimento e no uma metodologia de tra1al9o, o C(O] funciona como uma esp,cie
de guia em gerenciamento de processos de neg@cios dentro da disciplina de (P" 6(usiness Process "anagement7'
Por mais que aponte t,cnicas e m,todos orientados aos processos de uma organizao, no se trata de uma t,cnica,
podendo suas orienta)es ser+irem em concomitRncia com qualquer outra t,cnica ou pr&tica e?istente em (P"S,
(P"$ e (P"2' Segundo este manual, a pr&tica de (P" , definida por um con<unto de +alores, crenas, liderana e
cultura que formam os alicerces do am1iente no qual uma organizao opera, influenciando e guiando o
comportamento e a estrutura organizacional' organizao fornece oportunidades a seus profissionais para uma
discusso a1erta e crescimento pessoal e profissional formando a 1ase para relacionamentos e?ternos com clientes,
fornecedores e comunidade em geral' Tais +alores, crenas, cultura e estilos de liderana determinam o sucesso ou
fracasso das iniciati+as empreendidas pela organizao' O compromisso com o +alor do processo e do cliente , o
alicerce da pr&tica de (P"'
Segundo o C(O] um processo , Eum con<unto definido de ati+idades ou comportamentos e?ecutados por
9umanos ou m&quinas para alcanar uma ou mais metasF' categoria processo de neg@cio Eum tra1al9o ponta:a
ponta que entrega +alor aos clientesF' Km processo ,, ainda, um con<unto de decis)es que transformam insumos em
+alores gerados ao clienteHcidado, conforme o 4uia de 4esto de Processos do 4esPQ1lica'
Organiza)es orientadas a processos t8m sua gesto e a comunicao facilitadas e aprimoradasos processos
t8m sido considerados instrumentos capazes de apro?imar as diretrizes estrat,gicas das pessoas que realizam seu
tra1al9o para alcanar os o1<eti+os' $esse conte?to, o 4erenciamento de Processos de $eg@cio surge como Euma
a1ordagem disciplinada para identificar, desen9ar, e?ecutar, documentar, medir, monitorar, controlar e mel9orar
processos de neg@cio automatizados ou no, para alcanar os resultados consistentes e alin9ados com as metas
estrat,gicas de uma organizaoF'
an&lise de processos procura criar um entendimento comum so1re o estado atual dos processos e seu
alin9amento com os o1<eti+os de neg@cio no esta1elecimento de um no+o processo ou atualizao de um e?istente'
> por essa pr&tica que se procura entender o processo no escopo da organizao, en+ol+endo aspectos como fatores
am1ientais e estrat,gia e gerando informa)es suficientes para que a organizao tome decis)es a+aliando,
principalmente, as ati+idades do neg@cio'
1V

an&lise gera como resultado as seguintes informa)es, conforme o 4uia C(O]=
Entradas e sadas do processoX
Estrat,gia, cultura e am1iente da organizao que utiliza o processo 6porque ele e?iste7X
Partes interessadas internas e e?ternas, incluindo fornecedores, clientes e suas necessidades e e?pectati+asX
#nefici8ncias dentro do processo atualX
Escala1ilidade do processo em atender a demanda dos clientesX
Regras de neg@cio que controlam o processo e porque de+em e?istirX
",tricas de desempen9o que de+eriam monitorar o processo, seu significado e interessadosX
ti+idades que comp)em o processo e suas depend8ncias ao longo de departamentos e fun)es de neg@cioX
Ktilizao mel9orada de recursosX
Oportunidades para reduzir restri)es e aumentar capacidadeX
modelagem de processos consiste na a criao de especifica)es para processos de neg@cio no+os ou
modificados com uma representao que nunca ser& completa e integral, mas feita de forma necess&ria e suficiente
para entendimento da tarefa que se pretende realizar' Os modelos de processo constituem o principal insumo para
medio de desempen9o +ersus padr)es, indicando oportunidades de mel9oria e e?pressando o estado final
dese<ado'
!urante as etapas de an&lise e modelagem de processos, 1usca:se entender profundamente a situao
+igente na organizao e realizar o mapeamento dos processos, respecti+amente' #nicialmente , feita uma descrio
do processo EA0 .0F 6Ecomo ,F o processo7, registrando o processo em +igor' !e acordo com o 4uia C(O], ap@s a
an&lise do modelo de tra1al9o em uso, pode:se definir a situao dese<ada, indicando o cen&rio futuro por meio do
processo E9:;8*F 6Ecomo ser&F o processo7, etapa em que parte:se para identificao dos principais pro1lemas que
afetam determinado processo de tra1al9o, com o registro de sugest)es de mel9oria e o encamin9amento da de+ida
soluo com a representao diagram&tica do no+o cen&rio'
Segundo o 4uia C(O], a modelagem de processos pode ocorrer a partir de tr8s perspecti+as= Ede cima para
1ai?oF <top;do'n7, Ede 1ai?o para cimaF 6bottom;up7 e do Emeio para cima ou para 1ai?oF 6middle;out7' > +&lido
ressaltar que o paradigma a ser adotado pela organizao +aria conforme o o1<eti+o e escopo do esforo de
modelagem' s a1ordagens citadas so definidas a seguir'
De cima -ara baiGo Jtop*do#n1= mais 9olstica, utilizando modelos de processo que co1rem toda a
organizao, como um mecanismo para alin9ar os processos de neg@cio com as estrat,gias de neg@cio' Pode
ser iniciada com a construo de um no+o modelo de neg@cio para, em seguida, determinar o que , preciso
para implant&:lo'
De baiGo -ara cima Jbotto'*up1= empregada quando o processo no possui documentao e 1usca:se
registrar o que est& ocorrendo' > centrada nas ati+idades e no flu?o de tra1al9o'
Do meio -ara cima o2 -ara baiGo J'iddle*out1= com1ina as perspecti+as Ede cima para 1ai?oF e Ede 1ai?o
para cimaF'
Essa metodologia destaca a rele+Rncia de identificar os resultados esperados pelo cliente' !essa forma,
prop)e:se que o processo de modelagem ten9a incio de uma perspecti+a mais estrat,gica da organizao, indo at,
a operacionalizao do ponto de +ista de ati+idades 6a1ordagem topdo'n=.
notao para modelagem de processos de neg@cio 6(P"$7 , sustentada pela O"4 6:b3ect &anagement
>roup7 e foi desen+ol+ida pelo (P"# 68usiness %rocess &anagement .nitiative7 com o o1<eti+o de fornecer uma
notao que se<a facilmente compreens+el por todos os usu&rios de neg@cios * desde os analistas de neg@cios,
encarregados de criar os diagramas de processos, at, os desen+ol+edores t,cnicos, respons&+eis por implementar a
tecnologia que ir& e?ecutar os processos, e, por fim, para as pessoas de neg@cios, as quais iro gerenciar e monitorar
os processos' ssim, a (P"$ cria uma ponte padronizada entre a concepo e a implementao de processos de
neg@cio'
G!"#:% D! PR%)!""%"0
Processo , uma ordenao especfica de ati+idades, em determinado tempo e espao, com comeo,
desen+ol+imento e fim' So portanto, tarefas interligadas logicamente, utilizando recursos ou insumos 6inputs= para
1W

gerar resultados <outputs=, de forma a apoiar os o1<eti+os organizacionais, agregando +alor ao produto ou ser+io
final'
!irige:se aos seus clientesX
Permite +isualizar o que faz a OrganizaoX
> cclico e sist8mico, permitindo a mel9oria contnua por meio do controle, a+aliao e retroaoX
Pode ser representado pelo .lu?ogramaX
Seus O elementos 1&sicos so= .OR$ECE!OR, E$TR! 6#$PKT7, S^! 6OKTPKT7 e C2#E$TES'

)%&#R%! D! PR%)!""%0 > a ess8ncia do gerenciamento em todos os n+eis 9ier&rquicos da organizao, desde
o presidente aos operadores' Para tanto, , preciso esta1elecer e compreender a relao de CKS:E.E#TO
e?istente nos processos' Sempre que algo ocorre 6efeito, fim, resultado7, e?iste um con<unto de causas 6meios7
que pode ter influenciado'
Kma organizao , composta por processos' Cada um desses processos podem ser di+ididos em tantos
outros menores' Essa di+iso sist8mica permite esta1elecer interfaces entre os +&rios grupos de processos, por
uma a1ordagem de topo ; 1ase, aumentando o controle e facilitando a separao entre as +&rias causas e
efeitos dos processos segundo a seguinte l@gica=


!ta-as da gesto de -rocessos0
CI

"O!E24E" e "PE"E$TO= recon9ecimento e transcrio da estruturas dos processos em flu?os l@gicos
que racionalizem a sua e?ecuo e tornem poss+eis an&lises mais a1rangentes acerca de sua atuao e
interfaces'
$_2#SE 6S #S7= an&lise de processos en+ol+e a compreenso de processos de neg@cio, incluindo sua
efici8ncia e efic&cia para atendimento dos o1<eti+os para os quais foram desen9ados'
PROPOST !E "E2DOR#= com 1ase nos processos mapeados e analisados, cria:se uma proposta de
mel9oria a ser desen9ada nas no+as estruturas dos processos'
!ESE$DO= , a concepo de no+os processos de neg@cio e a especificao de como estes funcionaro, sero
medidos, controlados e gerenciados' En+ol+e a criao do modelo futuro de processos de neg@cio'
#"P2$TABO= implantao das mel9orias le+antadas como necess&rias, acompan9ada da de+ida
capacitao e treinamento dos en+ol+idos com os no+os processos'
4ERE$C#"E$TO 6"E2DOR# CO$T^$K7= 4erenciamento de desempen9o de processos , o
monitoramento formal e plane<ado da e?ecuo de processos e o acompan9amento do desempen9o com o
o1<eti+o de apurar a efici8ncia e efic&cia dos processos' informao , usada para comparar o desempen9o
real com as metas dos processos e tomar decis)es a respeito de mel9orar ou descontinuar processos
e?istentes eHou introduzir no+os processos a fim de conectar os o1<eti+os estrat,gicos da organizao ao
foco do cliente e partes interessadas'
,a-eamento de -rocessos0
o se mapear processos, procura:se identific&:lo, racionaliz&:lo com +istas a mel9or compreend8:lo,
encontrando poss+eis pro1lemas ou gargalos' Para tanto, o processo , mapeado <ustamente como E' t,cnica
implica maior preciso do que uma diagramao e tender& a agregar maior detal9e acerca no somente do
processo, mas tam1,m de alguns dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais como atores,
e+entos e resultados' "apas de processo tipicamente fornecem uma +iso a1rangente dos principais componentes
do processo, mas +ariam de n+eis mais altos para mais 1ai?os de detal9amento'
Entre as ferramentas dessa etapa, a mais difundida e utilizada , o flu?ograma' Tam1,m c9amado de
diagrama l@gico e de flu?o, pode ser definido como um m,todo para descre+er graficamente um processo e?istente,
usando sm1olos simples, lin9as e pala+ras'
.lu?ogramas so na +erdade a representao gr&fica de um processo' (aseados em um con<unto simples de
sm1olos para opera)es, decis)es e outros elementos de processo' notao para o mapeamento de flu?o mais
comum foi apro+ado como um padro $S# em 1WUI para representar flu?os de sistemas' So usados para
descre+er o flu?o de materiais, pap,is e tra1al9o ou a colocao de m&quinas, an&lise de sadas e entradas em
centros de e?pedio'
Km tpico flu?ograma pode ter os seguintes tipos de sm1olos=
Sm1olos de incio e fim representados por retRngulos arredondados geralmente contendo a pala+ra T#ncioT
ou T.imT, ou outra frase sinalizando o comeo ou t,rmino de um processo como Tsu1meter consultaT ou Trece1er
produtoT
Passos de processamento representados como retRngulos
Entradas e sadas representadas por paralelogramos
Condio ou deciso representada como losango, geralmente contendo teste de simHno ou
+erdadeiroHfalso' Esse sm1olo , Qnico na medida em que possui duas setas saindo, geralmente a partir da
e?tremidade inferior e e?tremidade direita, uma correspondente a sim ou +erdadeiro e uma correspondente a no
ou falso' s setas de+em ser rotuladas' "ais de duas setas podem ser utilizadas, mas , normalmente um indicati+o
claro de que uma deciso comple?a est& para ser tomada, caso que pode necessitar ser mais detal9ado ou
su1stitudo por um sm1olo de Tprocesso predefinidoT

D& tam1,m +&rios outros sm1olos que t8m uma adoo menos uni+ersal' Crculos podem representar
camin9os con+ergentes no flu?ograma e tero mais de uma seta de entrada, mas somente uma de sada' lguns
flu?ogramas podem ter setas apontando para outras setas para representar um processo repetiti+o 6em tecnologia
da informao , c9amado de loop7' Conectores de p&gina so muitas +ezes utilizados para indicar cone?o com
C1

outra parte do processo continuado em outra p&gina ou tela' Setas pro+enientes de um sm1olo e terminando em
outro, indicando que o controle passa de um sm1olo para o pr@?imo'

,odelagem de -rocessos0
Segundo o C(O] E"odelagem de processos de neg@cio , o con<unto de ati+idades en+ol+idas na criao de
representa)es de processos de neg@cio e?istentes ou propostos' Pode pro+er uma perspecti+a ponta a ponta ou
uma poro dos processos prim&rios, de suporte ou de gerenciamento'F
O prop@sito da modelagem , criar uma representao do processo de maneira completa e precisa so1re seu
funcionamento' Por esse moti+o, o n+el de detal9amento e o tipo especfico de modelo t8m como 1ase o que ,
esperado da iniciati+a de modelagem' Km diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um
modelo completo e detal9ado pode ser necess&rio em outros'

modelagem de processos ir& conectar mel9or a estrat,gia ; e?ecuo em tempo real para mel9orar a
capacidade de resposta' l,m disso, dados do mundo e?terior 6mdias sociais, sensores, dispositi+os m@+eis7,
con9ecidos como (ig !ata, esto crescendo em importRncia e +olume para o le+antamento de informa)es que
su1sidiem uma 1oa modelagem' !epois de mapeado o processo no modelo A0 .0 6como ele , ou est&7, e +erificadas
as irregularidades ou defici8ncias, parte:se ; etapa da modelagem pelo m,todo 9: 8* 6como ser&7'
Pressup)e a 1usca e plane<amento de mudanas necess&rias para alcanar mel9oriasX
$a implantao efeti+a das mel9orias, todos os indicadores col9idos ser+iro de su1sdioX
Cada no+a remodelagem pressup)e o in+estimento em programas de treinamento e capacitao dos
en+ol+idosX
> uma forma de aprendizado organizacionalX
s organiza)es que adotam a modelagem cola1orati+a de processos com1inam o mel9or desses esforos
em uma Qnica iniciati+a estrat,gica e alocam especialistas em centros de e?cel8ncia disseminados pela organizao'
Essas equipes integradas e 9olsticas tam1,m incluem estrategistas de neg@cios e especialistas em gerenciamento de
mudana para aumentar a c9ance de uma mudana profunda e duradoura' Processos de neg@cio podem ser
e?pressos por meio de uma modelagem em +&rios n+eis de detal9e, desde uma +iso conte?tual a1strata at, uma
+iso detal9ada' Km modelo de processos de neg@cio completo normalmente representar& di+ersas perspecti+as,
ser+indo a diferentes prop@sitos'

,odelos estFticos

"odelos est&ticos representam um estado Qnico de um processo de neg@cio ou certos elementos de um processo
de neg@cio' Representa)es est&ticas=
Esta1elecem lin9as:1ases
!ocumentam etapas de configurao
Representam estados futuros a partir de pressupostos de metas ou riscos do processo
4erenciam mudana
2e+am o processo a um n+el mais alto de maturidade

,odelos dinKmicos

"odelos ou alguns elementos de um modelo podem ser construdos com caractersticas dinRmicas' E?emplos de
modelos dinRmicos incluem os conce1idos para permitir interao com um ator de processo ou os que mostram o
desen+ol+imento de uma tend8ncia ao longo do tempo' Em alguns casos, podem efetuar pre+is)es de
funcionamento futuro'

.erramentas de modelagem podem oferecer recursos de interao dinRmica' lgumas +ers)es 1&sicas de
ferramentas de modelagem possuem recursos de simulao apropriados para a maioria dos tra1al9os de
modelagem' M medida que o tra1al9o de modelagem progride e requer uma an&lise mais detal9ada, pode 9a+er
CC

necessidade de recursos de simulao mais a+anados e automatizados' $esse caso, os recursos necess&rios podem
ser o1tidos do fornecedor da ferramenta ou m@dulos adicionais de parceiros desse fornecedor'

)ombinando modelos estFticos e dinKmicos

"uitas +ezes, o esforo de modelagem se 1eneficia da com1inao de modelos est&ticos e dinRmicos' Por e?emplo,
quando se considera o estado futuro 6TTO:(ET7 de um processo inserindo amostras de dados atra+,s do modelo
dinRmico de processo, , poss+el presumir como ser& o desempen9o do processo real' Por outro lado, o aspecto
cclico de um modelo dinRmico pode produzir um con<unto de TfotografiasT est&ticas para a<udar em an&lises
adicionais'

)om-onentes de -rocessos e ferramentas

Componentes de processo especificam propriedades, comportamento, prop@sito e outros elementos do processo'
lgumas ferramentas de modelagem podem ser utilizadas para capturar e catalogar componentes de processo e
informa)es associadas para organizar, analisar e gerenciar o portf@lio de processos da organizao'

.erramentas de modelagem +ariam em nQmero e tipos de componentes e informa)es que podem capturar, o que
afeta os tipos e n+eis de an&lise de desempen9o de processos que modeladores podem realizar' #niciati+as de
modelagem de processos frequentemente crescem em escopo e comple?idade' !iante disso, a seleo de uma
ferramenta mais ro1usta do que o necess&rio logo no incio, muitas +ezes, faz sentido' lguns dos componentes de
processo e informa)es que modelos de processos podem capturar so=
EntradasHsadas
Padr)es de c9egadaHdistri1ui)es
E+entosHresultados
Custos 6diretos e indiretos7
%alor agregado
Regras de entrada
Pap,isHorganiza)es
Regras de sada
!adosHinformao
Regras de deciso
Pro1a1ilidades
Regras de <uno
Enfileiramento
Tempo de tra1al9oHmanuseio
Tempo de transmisso
grupamento
Tempo de espera
$Qmero de pessoas dispon+eis para desempen9ar tarefas

&otaBes de modelagem de -rocessos

Definio: $otao , um con<unto padronizado de sm1olos e regras que determinam o significado desses sm1olos'

Por e?emplo, a notao musical inclui sm1olos uni+ersalmente recon9ecidos por notas e cla+es' nalogamente,
uma notao de modelagem de processos de neg@cio inclui cones 6figuras7 e conectores que a<udam a mostrar o
relacionamento entre di+ersos componentes de processos de neg@cio'

E?istem di+ersos padr)es de notao de modelagem e realizar a mel9or escol9a dentre as op)es dispon+eis pode
no ser uma tarefa simples' $o entanto, a seleo de uma a1ordagem que siga normas e con+en)es 1em
con9ecidas oferece amplas +antagens=
Con<unto de sm1olos, linguagem e t,cnicas comuns para que as pessoas possam se comunicar
Consist8ncia em forma e significado dos modelos de processos resultantes
CL

#mportao e e?portao de modelos de processos entre diferentes ferramentas
4erao de aplica)es a partir de modelos de processos

o escol9er uma notao de+emos considerar as especificidades da organizao' Ms +ezes, , apropriado utilizar
diferentes nota)es para diferentes est&gios, n+eis ou finalidades de modelagem'

=2siness Process ,odel and &otation J=P,&10 (usiness Process "odel and $otation , um padro criado pela
(usiness Process "anagement #nitiati+e 6(P"#7, incorporado ao O1<ect "anagement 4roup 6O"47, grupo que
esta1elece padr)es para sistemas de informao' aceitao do (P"$ tem crescido so1 +&rias perspecti+as com
sua incluso nas principais ferramentas de modelagem' Essa notao apresenta um con<unto ro1usto de sm1olos
para modelagem de diferentes aspectos de processos de neg@cio' Como na maioria das nota)es, os sm1olos
descre+em relacionamentos claramente definidos, tais como flu?o de ati+idades e ordem de preced8ncia'

Em (P"$, raias di+idem um modelo em +&rias lin9as paralelas' Cada uma dessas raias , definida como um papel
desempen9ado por um ator na realizao do tra1al9o' O tra1al9o se mo+e de ati+idade para ati+idade seguindo o
camin9o do flu?o de papel a papel' forma como os modelos em (P"$ so ela1orados de+e ser guiada por padr)es
corporati+os, caso a +iso de longo prazo se<a a construo de um modelo integrado de neg@cio da organizao'
Esses padr)es de+em reger quando e como as raias so definidas 6papel7, como as ati+idades so decompostas, que
dados so coletados na modelagem, entre outros'

Princi-ais caracter*sticas0

^cones organizados em con<untos descriti+os e analticos para atender a diferentes necessidades de
utilizao
$otao permite indicao de e+entos de incio, intermedi&rio e fimX flu?o de ati+idades e mensagensX
comunicao intraneg@cio e cola1orao interneg@cio

L2ando 2sar0

Para apresentar um modelo de processos para pQ1licos:al+o diferentes
Para simular um processo de neg@cio com um motor de processo
Para gerar aplica)es em (P"S a partir de modelos de processos

+antagens0

Kso e entendimento difundido em muitas organiza)es
%ersatilidade para modelar as di+ersas situa)es de um processo
Suportado por ferramentas (P"S

Desvantagens0

E?ige treinamento e e?peri8ncia para uso correto do con<unto completo de sm1olos
!ificulta +isualizao do relacionamento entre +&rios n+eis de um processo
!iferentes ferramentas podem ser necess&rias para apoiar diferentes su1con<untos da notao
Origem na tecnologia da informao ini1e seu uso por pessoal de neg@cio


Fl2Gograma0 .lu?ogramas t8m sido utilizados por d,cadas e so 1aseados em um con<unto simples de sm1olos para
opera)es, decis)es e outros elementos de processo' notao para o mapeamento de flu?o mais comum foi
apro+ado como um padro $S# em 1WUI para representar flu?os de sistemas'
Outras nota)es de flu?ogramas t8m sido utilizadas por engen9eiros industriais com sm1olos diferentes e esquemas
para mapeamentos industriais especficos' .lu?ogramas so usados para descre+er o flu?o de materiais, pap,is e
tra1al9o ou a colocao de m&quinas, an&lise de sadas e entradas em centros de e?pedio'

CO

Km tpico flu?ograma pode ter os seguintes tipos de sm1olos=
Sm1olos de incio e fim representados por retRngulos arredondados geralmente contendo a pala+ra T#ncioT
ou T.imT, ou outra frase sinalizando o comeo ou t,rmino de um processo como Tsu1meter consultaT ou
Trece1er produtoT
Setas pro+enientes de um sm1olo e terminando em outro, indicando que o controle passa de um sm1olo
para o pr@?imo
Passos de processamento representados como retRngulos
Entradas e sadas representadas por paralelogramos
Condio ou deciso representada como losango, geralmente contendo teste de simHno ou
+erdadeiroHfalso' Esse sm1olo , Qnico na medida em que possui duas setas saindo, geralmente a partir da
e?tremidade inferior e e?tremidade direita, uma correspondente a sim ou +erdadeiro e uma correspondente
a no ou falso' s setas de+em ser rotuladas' "ais de duas setas podem ser utilizadas, mas , normalmente
um indicati+o claro de que uma deciso comple?a est& para ser tomada, caso que pode necessitar ser mais
detal9ado ou su1stitudo por um sm1olo de Tprocesso predefinidoT

D& tam1,m +&rios outros sm1olos que t8m uma adoo menos uni+ersal' Crculos podem representar camin9os
con+ergentes no flu?ograma e tero mais de uma seta de entrada, mas somente uma de sada' lguns flu?ogramas
podem ter setas apontando para outras setas para representar um processo repetiti+o 6em tecnologia da informao
, c9amado de loop7' Conectores de p&gina so muitas +ezes utilizados para indicar cone?o com outra parte do
processo continuado em outra p&gina ou tela'

Princi-ais caracter*sticas0

Ksado com ou sem raias
"uitas +aria)es para diferentes prop@sitos
Con<unto central simples de sm1olos
Precursor de nota)es modernas

L2ando 2sar0

Para capturar rapidamente um flu?o de processo para compartil9ar, onde os detal9es no e?igem
documentao
Para comear um pro<eto de modelagem onde no 9a<a financiamento dispon+el para ferramentas com
recursos mais completos
Para desen+ol+er diagramas detal9ados para uso em codificao tradicional de sistemas

+antagens0

(em entendido por engen9eiros de soft`are e de sistemas
Em alto n+el, a<uda a criar consenso
dequado para ilustra)es de Tcamin9os felizesT
prendizado r&pido
Suportado por ferramentas de 1ai?o custo, incluindo ferramentas gr&ficas de uso geral e de +isualizao

Desvantagens0

pesar da influ8ncia dos padr)es $S#, e?istem muitas +aria)es
Pode ser impreciso quando usado para descre+er processos comple?os de neg@cio
O1<etos no t8m um con<unto de atri1utos descriti+os
"odelos construdos so TplanosT, e?igindo o uso de sm1olos de cone?o para mostrar onde segmentos de
processo continuam

+vent*driven ,rocess (!ain -+,(.: EPC +aria do muito simples ao muito comple?o e descre+e e+entos
desencadeantes ou resultantes de uma etapa do processo, c9amada de TfunoT' ssim, o flu?o , normalmente
CS

e+ento:funo:e+ento' EPC se 1aseia em operadores l@gicos E, OK e OK E-C2KS#%O c9amados TregrasT' Regras
e?pressam decis)es, testes, paralelismo e con+erg8ncia no flu?o de processo' Km EPC simples consiste de apenas
esses o1<etos mais setas que definem suas rela)es'

Princi-ais caracter*sticas0

O m,todo EPC foi desen+ol+ido no am1iente R#S pelo Prof' ugust:ail9elm Sc9eer no #nstitut fNr
airtsc9aftsinformati0 da Kni+ersitbt des Saarlandes no incio da d,cada de 1WWI
Pode ser usado para modelagem, an&lise e redesen9o de processos de neg@cio
Pode ser utilizado com raias +erticais ou 9orizontais
Possui um con<unto central de sm1olos facilmente recon9ecidos, ampliado com +&rios o1<etos opcionais ou
de uso especial

L2ando 2sar0

Construo r&pida de modelos de f&cil compreenso
"odelagem de con<untos comple?os de processos com +&rias interfaces e su1modelos de processos
Para preenc9er os detal9es dos processos a1ai?o dos n+eis normalmente a1ordados por outras nota)es
Para modelar processos para importao para sistemas ERP 6por e?emplo, SP7

+antagens0

Ktilizado em +&rias organiza)es
Km EPC adequadamente construdo pode ser lido como um con<unto de sentenas
Pode ser usado como um meio de cola1orao entre grupos de especialistas que possuem pouca e?peri8ncia
com modelos
> poss+el mel9orar os modelos por meio do uso de o1<etos opcionais que descre+em e?ecutores, sistemas
de apoio, informao ou raias
%ersatilidade para identificao de restri)es do processo

Desvantagens0
Equipes de modelagem de+em ser disciplinadas na utilizao da notao para e+itar poss+eis lacunas l@gicas
Kma aplicao mais ro1usta , limitada ; famlia R#S de ferramentas de modelagem do processo

/nified %odeling 0anguage -/%0.: K"2 fornece um con<unto:padro de t,cnicas de diagramao e nota)es
para descre+er requisitos de sistemas de informao' Em1ora a K"2 se<a usada para an&lise e desen9o de sistemas,
algumas organiza)es tam1,m usam o diagrama de ati+idades da K"2 para modelar processos de neg@cio' K"2 ,
mantida pelo O"4, o mesmo grupo que mant,m a (P"$'

Princi-ais caracter*sticas0

Con<unto de t,cnicas de diagramao e nota)es relacionadas
!escre+e relacionamentos laterais e de pai:fil9o
O con<unto de sm1olos +aria de acordo com o tipo de modelo
Km importante su1con<unto, S/s"2, , geralmente utilizado para descre+er sistemas e sistemas de sistemas

L2ando 2sar0

!esen+ol+imento de casos de uso
!escrio de requisitos de sistemas de informao
Representao de flu?os de processos de neg@cio em um n+el mais detal9ado
Captura ou desen9o de estruturas de dados

+antagens0
CJ


Comunidade de usu&rios 1em esta1elecida
Ktilizada em muitas organiza)es
mpla disponi1ilidade de refer8ncias 1i1liogr&ficas

Desvantagens0

!esen9ado para modelagem de aplica)es de soft`are
"odelagem de processos de neg@cio , um uso secund&rio
Representa)es da notao podem +ariar de ferramenta para ferramenta


D+&: #!E. , um padro federal de processamento de informao 6.#PS * .ederal #nformation Processing Standard7
desen+ol+ido pela .ora ,rea dos EK' > uma notao e t,cnica que faz parte da metodologia para definir
processos de tra1al9o e sistemas de informao em am1ientes de manufatura' .oi utilizado e disponi1ilizado em
+&rias ferramentas de modelagem e agora , de domnio pQ1lico'

notao emprega um con<unto simples de sm1olos, consistindo de cai?as de processo com setas mostrando
entradas, sadas, controles e mecanismos' pesar de cada n+el do modelo ser lido da esquerda para a direita e de
cima para 1ai?o, o sistema de numerao usado para a maioria dos passos , representado de forma a possi1ilitar
f&cil associao entre n+eis de pais e fil9os de decomposio no processo' Sendo assim, uma cai?a de processo 1'L
, interpretada como um processo:fil9o de um diagrama:pai 1' Cada n+el consecuti+o de decomposio usa outro
ponto decimal para continuar a rastrea1ilidade de descend8ncia'

Princi-ais caracter*sticas0

$+eis superiores definem o t@pico a ser modelado
$+eis su1sequentes mostram a decomposio do n+el acima atra+,s de s,ries de cai?as
Passos no processo possuem entradas, sadas, controles e mecanismos representados por setas rotuladas
Sistema de rotulagem indica o e?ato relacionamento com o pr@?imo n+el acima 6(L'C , o segundo su1passo
de processo do passo de processo (L7

L2ando 2sar0

Pode ser utilizado para qualquer n+el de modelagem de ati+idades
Em "anufatura #ntegrada u?iliada por Computador 6#C" * #ntegrated Computer ided "anufacturing7

+antagens0

Representao precisa
.acilidade para seguir a decomposio l@gica dos n+eis do modelo
!ocumentao e?austi+a disponi1ilizada pelo go+erno federal dos EK ou fontes de mercado

Desvantagens0

#mplementa)es so, em geral, +isualmente pouco amig&+eis
$otao consistindo principalmente de cai?as e setas pode parecer confusa e poluda

Value 1trea' %apping: "apeamento do flu?o de +alor 6%alue Stream "apping7 , uma t,cnica utilizada em 2ean'
$o de+endo ser confundido com notao de cadeia de +alor 6%alue C9ain notation7, o mapeamento do flu?o de
+alor e?pressa o am1iente fsico e o flu?o de materiais e produtos' $a To/ota, onde se originou, a t,cnica ,
con9ecida como Tmapeamento de flu?o de materiais e informa)esT 6"aterial and #nformation .lo` "apping7' O
mapeamento do flu?o de +alor , utilizado para adicionar custos de recursos do processo e elementos de tempo em
um modelo de processos para incorporar uma +iso da efici8ncia do processo'
CU


Princi-ais caracter*sticas=

Con<unto simples de sm1olos

L2ando 2sar0
Para aumentar o en+ol+imento dos e?ecutores do processo em ati+idades de an&lise
Para a<udar a guiar e?ecutores na autoidentificao de oportunidades para otimizao do processo
Em qualquer pro<eto que no o1rigue o uso de am1ientes de modelagem completos
Em am1ientes onde custos do processo e requisitos de tempo so facilmente identificados

+antagens0

Simples e f&cil de usar

Desvantagens0

"odelos planos
$o 9& reposit@rio
#mpr@prio para uso em situa)es muito comple?as

Raias de piscina -1#i' lanes.: Raias de piscina no representam uma notao especfica, mas uma construo Qtil
para outras nota)es' #ntroduzidas por Rummler and (rac9e C, raias so um complemento a Tcai?as e setasT que
representam como os flu?os de tra1al9o cruzam fun)es ou transferem o controle de um papel para outro'
Realizado por meio da utilizao de lin9as dispostas 9orizontal ou +erticalmente 6raias7, representam uma &rea
funcional, papel ou, em alguns casos, organizao e?terna' Essas lin9as lem1ram as fai?as de marcao em piscinas
de natao' o organizar o flu?o de ati+idades e tarefas entre essas lin9as , mais f&cil +isualizar 9andoffs no
tra1al9o, um aspecto:c9a+e da an&lise de processos de Rummler:(rac9e que se concentra em minimizar e gerenciar
9andoffs' Raias de piscina so muitas +ezes incorporadas no (P"$, EPC, K"2 ou flu?ogramas como meio para
definir o e?ecutor respons&+el pela realizao de uma ou mais ati+idades'

Princi-ais caracter*sticas0

s raias representam e?ecutores ou com1ina)es de e?ecutores
Raias podem indicar pap,is, organiza)es, sistemas ou qualquer outro e?ecutor, ou ainda uma com1inao
deles

L2ando 2sar0

Para distinguir claramente em que ponto a responsa1ilidade pela e?ecuo , transferida
Para aumentar o entendimento entre as partes interessadas no processo

+antagens0

u?ilia a cola1orao na medida em que os e?ecutores do processo so capazes de distinguir seus pap,is em
relao aos demais
!efine claramente os pontos de 9andoff em um processo
Pode descre+er flu?os de preced8ncia operacional, material e mensagens

Desvantagens0

Torna:se comple?o em &reas em que a responsa1ilidade pelo desempen9o , compartil9ada
Em certos casos, pode preser+ar uma mentalidade de silo de processo

CV

Abordagens es-eciali5adas -ara modelagem de -rocessos

s tr8s a1ordagens a seguir podem ser usadas em iniciati+as de modelagem ou de mel9oria de processos' So
consideradas a1ordagens especializadas, cada uma proporcionando uma an&lise de perspecti+a organizacional'

)adeia de valor0 Cadeia de +alor , utilizada para demonstrar um flu?o simples contnuo da esquerda para direita dos
processos que diretamente contri1uem para produzir +alor para os clientes' O conceito de cadeia de +alor foi
introduzido por "ic9ael Porter em seus tra1al9os so1re estrat,gia corporati+a e , tipicamente aplicado ;
modelagem corporati+a em n+el de plane<amento'

$ota)es de cadeia de +alor compreendem um con<unto de sm1olos usados para +isualizar a agregao de +alor ou
passos necess&rios para se atingir um o1<eti+o' !i+ersas a1ordagens para cadeia de +alor empregam seu pr@prio
con<unto de sm1olos, mas, em geral, so facilmente interpretados e frequentemente empregam uma seta ou um
trao 9orizontal para e?pressar cada passo na cadeia' 4rupos de passos podem ser sumarizados so1 um o1<eto de
Tprocesso superiorT'

Cadeias de +alor geralmente t8m o flu?o da esquerda para a direita descre+endo os su1processos que contri1uem
diretamente para produzir +alor para os clientes'

Princi-ais caracter*sticas0

Caractersticas +ariam de acordo com a ferramenta
lgumas +ezes implementado como diagrama de cadeia de +alor agregado
So1reposi)es podem ser adicionadas para representar e?ecutores, custos, tempo, sistemas ou grupos
especficos de dados
Raias podem ser utilizadas para aumentar a efic&cia

L2ando 2sar0

Para criar uma decomposio de processos que se relacionam diretamente com a agregao de +alor para o
cliente
Para +isualizar n+eis de processos

+antagens0

.&cil de ler e interpretar
(ai?a am1iguidade de+ido a relacionamentos simples
Pode ser incrementado com entradas adicionais e identificao de sada, ou outras so1reposi)es, tais como
financeiras ou de en+ol+imento organizacional

Desvantagens0

Pontos de deciso no claros
Ktilidade diminui com aumento de comple?idade requerendo uso de nota)es mais detal9adas para
decomposio adicional

1,2(: S#POC , sigla para Supplier, #nput, Process, Output, and Customer' > um estilo de documentao de processos
utilizado em 2ean Si? Sigma' $o 9& padro ou con<unto de notao preferida e essa t,cnica pode ser aplicada por
meio do preenc9imento de uma ta1ela com os elementos que comp)em a sigla' O modelo S#POC , aplicado com
mais frequ8ncia em situa)es em que , necess&rio o1ter um consenso so1re quais aspectos de um processo de+em
ser estudados'

Princi-ais caracter*sticas0

CW

rran<o simplificado em uma ta1ela
Te?tos ou elementos de notao 1em entendidos podem ser utilizados para preenc9er as colunas da ta1ela

L2ando 2sar0

Em iniciati+as de mel9oria de processos
O e?erccio de nomear entidades em cada coluna pode acelerar a modelagem detal9ada em outra
ferramenta
Para o1teno de consenso inicial so1re o escopo do pro<eto de modelagem de processo
Puando , preciso analisar o +olume de entradas no processo e os produtos que ele entrega, permitindo
identificar gargalos e +alor agregado ao pr@?imo processo

+antagens0

R&pido
Simples
Requer somente um modelo em uma planil9a ou um documento em um processador de te?to

Desvantagens0

(ai?o potencial para aprofundar captura, desen9o ou an&lise
Pode atrasar a adoo de um m,todo mais poderoso

DinKmica de sistemas0 "ais que apenas uma notao diferente, modelos de dinRmica de sistemas so diagramas
Tati+idade na setaT em +ez de diagramas Tati+idade na cai?aT como em outras nota)es' "odelos de dinRmica de
sistemas so especialmente Qteis no desen+ol+imento de modelos dinRmicos de ciclo de +ida que focam o
desempen9o geral de sistemas e o impacto de mudar +ari&+eis:c9a+e que afetam o desempen9o geral' So mais
frequentemente usados para modelar uma organizao completa ou lin9a de neg@cio em +ez de modelos de flu?o
de tra1al9o de 1ai?o n+el'

Princi-ais caracter*sticas0

!inRmico
!iagramas causais e de feed1ac0
!emonstra como o processo , e?ecutado por meio de anima)es controladas

L2ando 2sar0

Para fornecer uma T+iso macroT simulando desempen9o organizacional geral
Para comparar impactos de mudana em mQltiplas +ari&+eis de um processo ou da organizao

+antagens0

presenta representa)es ati+as, em mo+imento e flutuantes de um processo de alto n+el
"ais f&cil de compreender do que uma representao est&tica ou descrio te?tual

Desvantagens0

$o , Qtil para discernir pro1lemas ao n+el de e?ecutor ou com aplica)es computacionais de suporte, nem
para influ8ncias e?ternas ao processo

&*veis de modelagem de -rocessos

Kma estrutura de tra1al9o pode +ariar de simples pirRmide conceitual a um comple?o con<unto de produtos
LI

de modelagem com representao por meio de regras' $a pirRmide, cada n+el de modelo sumariza o n+el a1ai?o e
decomp)e o n+el acima' pirRmide pode ter uma cadeia simples de +alor no n+el superior que fornece um resumo
geral instantRneo so1re o que o con<unto de modelos ir& e?plicar' Os n+eis mais 1ai?os geralmente introduzem os
principais e+entos, e?ecutores, ati+idades operacionais e flu?o de processo mais detal9ado' Ms +ezes, um n+el est&
includo a1ai?o dos n+eis de processos detal9ados para mostrar estrutura de dados e detal9es dos componentes
organizacionais ou de sistema'

Portanto, a desco1erta de informao so1re os processos se re+ela em +&rios n+eis de detal9e' O n+el mais
alto de a1strao mostra o processo, que representa uma orquestrao 6+iso l@gica7 de ati+idades 6+iso fsica7
onde o tra1al9o e o flu?o de tra1al9o ocorrem'

M medida que a equipe aprende mais so1re o processo, as informa)es coletadas podem ser atri1udas ao
n+el adequado no modelo de processos' o fazer isso, a informao em cada n+el fornece detal9es adicionais para
a informao do n+el imediatamente superior' dicionalmente, a atri1uio das informa)es do processo ao longo
dos n+eis de processos permite identificar informa)es faltantes ou que necessitam ser complementadas'

O nQmero de n+eis e seus nomes podero +ariar de acordo com os m,todos e con+en)es de
nomenclaturas utilizados na organizao' Contudo, o processo de+e ser decomposto em um n+el suficientemente
1ai?o para entender as tarefas que ocorrem e como se encai?am para produzir os resultados das &reas funcionais'
Puaisquer que se<am os crit,rios utilizados para determinar o nQmero e nome dos n+eis em am1os os modelos TS:
#ST 6estado atual7 e TTO:(ET 6estado futuro7, , importante considerar a adequao das ferramentas que sero
utilizadas, suas capacidades e limita)es'

Os processos podem ser modelados a partir de +&rias perspecti+as, ou pontos de +ista, de acordo com as
necessidades da organizao' (P" cria a necessidade de desen+ol+er modelos que integrem essas diferentes
perspecti+as' Por e?emplo, uma estrat,gia da organizao , implementada por meio de processos e o desempen9o
desses processos , resultado do modelo de flu?o de tra1al9o 6ati+idades7 que representa O PKE de+e ser feito para
entregar um produto ou ser+io para o cliente' O modelo de flu?o de tra1al9o, por sua +ez, desdo1ra:se em tarefas
que descre+em CO"O o tra1al9o , realizado' E os passos das tarefas, por sua +ez, podem ser suportados por
tecnologias de (P"'

queles que realmente TfazemT o tra1al9o geralmente se concentram em tarefas e passos que comp)em as
tarefas' $o n+el de passos da tarefa, 9& detal9es suficientes para conectar regras a a)es especficas de atores de
processo' O uso de dados est& em um n+el suficientemente detal9ado para gerar aplica)es automatizadas'

,odelagem -or -rototi-ao

Prototipao , uma a1ordagem 1aseada em uma +iso e+oluti+a do desen+ol+imento de um modelo'
En+ol+e a produo de +ers)es iniciais, ou prot@tipos, de um estado futuro com o qual se pode realizar +erifica)es e
e?perimentos, com o intuito de a+aliar algumas de suas caractersticas antes que o processo +en9a realmente a ser
construdo de forma definiti+a'

$esse modelo, alguma capacidade de operao , construda com o mnimo de formalidade e controle, para
ser testada e compro+ada at, que os requisitos possam ser determinados com maior preciso' 4eralmente +&rios
ciclos de prototipao precisam ser empregados' Kma +ez que os requisitos se<am entendidos e 9a<a concordRncia
das partes interessadas, parte:se para a documentao dos requisitos e o desen+ol+imento do desen9o detal9ado'

O enfoque de prototipao , aplic&+el quando no se tem um con9ecimento e?ato do estado futuro, quando
se est& tra1al9ando com tecnologias no muito con9ecidas ou quando os requisitos no esto claros'
des+antagem , que no oferece uma pre+iso de quando o modelo final estar& pronto em funo dos ciclos de
prototipao requeridos'
Ferramentas de modelagem

E?istem +&rias ferramentas de modelagem dispon+eis que +o desde o uso de simples quadros 1rancos, flip:
c9art ou notas autoadesi+as, at, ferramentas sofisticadas e especializadas de (P" que incluem modelagem e
L1

armazenamentos de dados para modelos de processos' O uso de quadro 1ranco com canetas de tinta remo++el
para desen9o de flu?o de processo e flip:c9art para capturar outras informa)es e, ento, transcre+er resultados
para uma ferramenta de desen9o, modelagem ou ferramenta de informao , um m,todo comum utilizado em
`or0s9ops, entre+istas, ou se)es de modelagem dirigidas ou estruturadas'

Outra t,cnica comum de `or0s9op , colar nas paredes de uma sala pap,is grandes de flip:c9art para que os
participantes coloquem so1re eles pap,is adesi+os remo++eis at, conseguirem rearran<ar ati+idades em uma
sequ8ncia acordada' O modelo resultante de+e, ento, ser transcrito para uma ferramenta de desen9o, modelagem
ou de informao'

Tam1,m t8m sido utilizadas com +antagens ferramentas computadorizadas para desen9ar e +isualizar os
modelos em telas grandes com pro<etores' O modelo , amplamente +is+el e pode ser discutido e modificado
durante o `or0s9op' Puando a sesso , concluda, nen9uma transfer8ncia , necess&ria para outro con<unto de
ferramentas'

"uitas ferramentas permitem que os modelos resultantes se<am r&pida e facilmente compartil9ados por e:
mail, imediatamente ou pouco tempo ap@s a sesso' dicionar ferramentas de confer8ncia 1aseadas na `e1
permite que partes interessadas localizadas remotamente participem das sess)es de modelagem' l,m disso, +&rias
ferramentas de modelagem possuem reposit@rios que permitem a reutilizao de o1<etos ou padr)es que <& ten9am
sido definidos em esforos anteriores'

"odelagem de processos pode ser feita de maneira eficaz e eficiente usando qualquer tipo de ferramenta' O
foco, toda+ia, de+e ser o processo em si e no a ferramenta' $en9uma dessas t,cnicas , necessariamente e?clusi+a
;s demais e todas podem ser utilizadas em um esforo de modelagem com grupos diferentes ou em diferentes
circunstRncias' > importante, toda+ia, que a escol9a da ferramenta de modelagem se<a realizada dentro do conte?to
mais amplo de aplicao de (P" na organizao para permitir e+oluo dos modelos de processos'

l,m do P!C, outras tantas ferramentas gerenciais podem ser utilizadas no gerenciamento de processos como as
a1ai?o apresentadas=
=rainstorm0 Trata:se de outra t,cnica utilizada para an&lise e mel9oria de processos' o p, da letra, significa
TE"PEST!E CERE(R2, sendo uma t,cnica de criati+idade em grupo' (usca a gerao de id,ia, isoladamente ou
associada, estimulando no+as id,ias e su1sdios direcionados ; soluo parcial ou total de um pro1lema' Pode
au?iliar a formao de outras ferramentas, como o !#4R" !E CKS E E.E#TO' presenta:se so1 tr8s formas=
a1erto 6rico em informao, mas desorganizado7, fec9ado 6organizado, mas lento e fatigante7 ou com recuperao
6mais aprofundado, mas pode ocorrer perda de EpegadaF7'
Diagrama de Pareto0 Preceitua que VIc das causas tri+iais repondem por cerca de CIc dos resultados mais
significati+os, ao passo que CIc das causas essenciais respondem por VIc dos resultados mais importantes' Em
poucas pala+ras, e?istem poucos itens +itais e muitos itens tri+iais a se considerar' Trata:se ento de uma t,cnica
uni+ersal para separar os pro1lemas em duas classes= os poucos que so ess8ncias e os +&rios que so tri+iais,
trazendo a possi1ilidade de classificao e de priorizao de pro1lemas'


#Ecnica 8M260 > muito utilizada como apoio a outras t,cnicas e consiste em perguntas direcionadas ao processo de
modo a indentific&:lo' Essa t,cnica au?ilia na construo do m,todo P!C, especialmente na construo do
Plane<amento' > importante frisar que ela, por si, no , suficiente p
orientao para o futuro'
aDT 6O PKd7e= Pue ao ser& e?ecutadae
aDO 6PKE"7e= Puem ir& e?ecutarHparticipar da aoe
aDERE 6O$!E7e= Onde ser& e?ecutada a aoe
aDE$ 6PK$!O7e= Puando a ao ser& e?ecutadae
aDf 6POR PKd7e= Por que a ao ser& e?ecutadae
DOa 6CO"O7e= Como a ao ser& e?ecutadae
DOa "KCD 6PK$TO CKST7e= Puanto custa para e?ecutar a aoe
,atri5 G$#0 utilizada quando no 9& dados quantific&+eis
Diagrama de )a2sa e !feito0 Tam1,m con9ecido p
relao entre o EefeitoF e todas as possi1ilidades de EcausaF que podem contri1uir para esse efeito' Toma em conta
as +ari&+eis das causas que afetam um processo' e?emplo do que ocorre na m
fracos aca1am por gerar inQmeras dificuldades e pro1lemas operacionais, com grandes e ine+it&+eis refle?os
negati+os so1re o meio organizacional'
s causas ou fatores comple?os podem ser decompostos em seus mnimos detal9es,
+iso de con<untoX
Em geral, as causas so le+antadas em reuni)es 1rainstormingX
Permite #dentificar todos os pro1lemas e?istentes, para posterior an&lise e a+aliao, esta1elecendo as
prioridades de acordo com o taman9o do estrag
M frente 6na Eca1ea do pei?eF7 do diagrama, coloca
causasX
Pode ser implementado pelo a partir dos EJ "\sF, 1em como do ES`C9F
como apoio a outras t,cnicas e consiste em perguntas direcionadas ao processo de
lo' Essa t,cnica au?ilia na construo do m,todo P!C, especialmente na construo do
Plane<amento' > importante frisar que ela, por si, no , suficiente para determinar as causas de pro1lemas e tem
aDT 6O PKd7e= Pue ao ser& e?ecutadae
aDO 6PKE"7e= Puem ir& e?ecutarHparticipar da aoe
aDERE 6O$!E7e= Onde ser& e?ecutada a aoe
aDE$ 6PK$!O7e= Puando a ao ser& e?ecutadae
6POR PKd7e= Por que a ao ser& e?ecutadae
DOa 6CO"O7e= Como a ao ser& e?ecutadae
DOa "KCD 6PK$TO CKST7e= Puanto custa para e?ecutar a aoe
no 9& dados quantific&+eis
Tam1,m con9ecido por gr&fico Espin9a de Pei?e, proposto por #s9i0a`a, Representa a
relao entre o EefeitoF e todas as possi1ilidades de EcausaF que podem contri1uir para esse efeito' Toma em conta
as +ari&+eis das causas que afetam um processo' e?emplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos
fracos aca1am por gerar inQmeras dificuldades e pro1lemas operacionais, com grandes e ine+it&+eis refle?os

s causas ou fatores comple?os podem ser decompostos em seus mnimos detal9es,
Em geral, as causas so le+antadas em reuni)es 1rainstormingX
Permite #dentificar todos os pro1lemas e?istentes, para posterior an&lise e a+aliao, esta1elecendo as
prioridades de acordo com o taman9o do estrago que cada um deles +8m causando ; empresaX
M frente 6na Eca1ea do pei?eF7 do diagrama, coloca:se o efeito e nos elementos da espin9a colocam
Pode ser implementado pelo a partir dos EJ "\sF, 1em como do ES`C9F
LC
como apoio a outras t,cnicas e consiste em perguntas direcionadas ao processo de
lo' Essa t,cnica au?ilia na construo do m,todo P!C, especialmente na construo do
ara determinar as causas de pro1lemas e tem


or gr&fico Espin9a de Pei?e, proposto por #s9i0a`a, Representa a
relao entre o EefeitoF e todas as possi1ilidades de EcausaF que podem contri1uir para esse efeito' Toma em conta
aioria das empresas, os pontos
fracos aca1am por gerar inQmeras dificuldades e pro1lemas operacionais, com grandes e ine+it&+eis refle?os
s causas ou fatores comple?os podem ser decompostos em seus mnimos detal9es, sem com isso perder a
Permite #dentificar todos os pro1lemas e?istentes, para posterior an&lise e a+aliao, esta1elecendo as
o que cada um deles +8m causando ; empresaX
se o efeito e nos elementos da espin9a colocam:se as
LL

Puanto mais informa)es so1re os pro1lemas forem disponi1ilizadas, maiores sero as c9ances de li+rar:se
deles'
N ,Os0
,F72ina g inclui todos os aspectos relati+os ;s m&quinas, equipamentos e instala)es, que podem afetar o
efeito do processoX
,Etodo g inclui todos os procedimentos, rotinas e t,cnicas utilizadas que podem inteferir no processo e,
consequentemente, no seu resultado'
,aterial g inclui todos os aspectos relati+os ; materiais como insumos, mat,rias:primas, so1ressalentes,
peas, etc, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado'
,o de obra g inclui todos os aspectos relati+os ao pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito
dese<ado'
,edida g inclui a adequao e confiana nas medidas que afetam o processo como aferio e cali1rao dos
instrumentos de medio'
,eio ambiente g inclui as condi)es ou aspectos am1ientais que podem afetar o processo, al,m disso, so1
um aspecto mais amplo, inclui a preser+ao do meio am1iente'

,el/oria de Processos e )iclo PD)A0
Kma +ez identificado os processos, , preciso analis&:los' !esse ponto, partindo de um diagn@stico da
situao , que se iniciam as t,cnicas de simulao de processos' $essa etapa, so formulados os seguintes
questionamentos=
O processo agrega +alore > necess&rio e
Pual seu impacto na organizao e qual seu desempen9oe
Poderia ser mel9ore
Puais os respons&+eise
Pue esperam os clientes internos e e?ternose
Pue ferramentas utilizadase
estrutura est& adequadae
Kma das ferramentas mais utilizadas e difundidas para se analisar e mel9orar processos , o ciclo PD)A'
Tam1,m con9ecida como ciclo de !eming, , uma importante ferramenta gerencial para o alcance da PK2#!!E
TOT2 nas organiza)es por meio da "E2DOR# CO$T^$K'
> aplicada continuamente e sucessi+amente nos processosX
(usca a ino+ao e mel9oria dos processos de maneira paulatina, gradual e consistenteX
!e+e sempre comear com a definio de uma meta a ser atingidaX
!esen+ol+ido Por S9e`art nos Estados Knidos, fora difundido por !eming e a Escola da Pualidade no 3apo
Cada letra do PD)A pressup)e uma das etapas do ciclo de !eming' Sequecialmente significa ,0A3 P D% P )6!)I
P A)# 6plane<ar, fazer, +erificar, agir7'
LO


%?AN <%?AN*@AA=)
!efinir de forma clara e o1<eti+a os pro1lemas e?istentesX
Esta1elecer o1<eti+osX
!ecidir m,todos em 1usca dos resultadosX
Ktilizar os ES porquesF 6a9at, a9o, a9ere, a9en e a9/7 e os EC D\sF 6Do`, Do` muc97'
#: <,AB*A=)
Treinar o m,todo a ser empregadoX
E?ecut&:loX
Realizar mudanas necess&rias enquanto necess&riasX
Coletar dados para a +erificao do Processo'
(C*(D <E*A.,.(AA=)
Se o tra1al9o est& sendo e?ecutado como o padro fi?adoX
Se algo funcionou ou noX
Porque funcionou ou noX
%erificar a efic&cia, efici8ncia e efeti+idade'
A(9 <A>.A=)
"anter m,todos se eficazesX
Tomar a)es pre+enti+as e correti+asX
"el9orar os m,todos e sistemas de tra1al9oX
.ormular paradigmasX
Reiniciar o giro do P!C'
'#!&" D! )%&#R%! D! $, PR%)!""%0 So ndices num,ricos esta1elecidos so1re os efeitos de cada processo para
medir sua qualidade total' "edem a qualidade, custo, entrega, moral, segurana, etc' !e+em ser esta1elecidos para
tanto, itens de +erificao que atuem so1re as principais causas que afetam determinado item de controle' Os
resultados de um item de controle so acompan9ados pelos itens de +erificao'
Desem-en/o de -rocesso

Pro1lemas de desempen9o podem ser definidos como lacunas entre como o processo est& sendo e?ecutado e como
de+eria e?ecutar para conectar as estrat,gias organizacionais ao foco do cliente' Kma an&lise met@dica pode a<udar
LS

a compreender a natureza dessas lacunas, por que e?istem e como a situao pode ser corrigida' Km elemento:
c9a+e dessa an&lise , identificar m,tricas acion&+eis e audit&+eis que, com preciso, indiquem o desempen9o do
processo' Essas m,tricas permitiro identificar O$!E e CO"O um processo de+eria ser a<ustado' Principais quest)es
a serem respondidas durante essa discusso podem incluir=

O processo est& alcanando seus o1<eti+os de desempen9oe
Pual , o n+el de ser+io aceito para o processoe Os tempos de resposta esto de acordo com as metase
Como podemos sa1er se o processo tem mel9oradoe Por e?emplo, se tempo , uma medida do processo, o
custo pode ser ignoradoe
Ou, se custo , uma medida do processo, o tempo pode ser ignoradoe
Como o monitoramento de processos , gerenciadoe Puais so as principais m,tricas e como os des+ios so
tratadose
E?istem m,tricas de desempen9o ou pain,is de indicadores re+istos continuamente para que o processo
se<a monitoradoe

4andoffs

Pualquer ponto em um processo onde o tra1al9o ou a informao passa de uma funo para outra , um 9andoff
nesse processo' Dandoffs podem resultar em descone?)es de processos e de+em ser analisados com cuidado'
Tipicamente, quanto menor for o nQmero de 9andoffs, menor ser& sua +ulnera1ilidade a descone?)es' s quest)es a
seguir podem orientar essa discusso=

Puais 9andoffs so mais pro+&+eis de atrasar o processoe
E?istem gargalos de informao ou ser+ios como resultado de 9andoffse
Os 9andoffs podem ser eliminadose
Pue meios e?istem para gerenciar sequenciamento, tempo e depend8ncias em 9andoffse

Regras de neg;cio

Regras de neg@cio imp)em restri)es e direcionam decis)es que impactam a natureza e o desempen9o do processo'
.requentemente, regras de neg@cio so criadas sem suficiente compreenso dos cen&rios que a organizao pode
encontrar ou se tornam desconectadas de+ido a mudanas no gerenciadas' o analisar regras de neg@cio do
processo, de+emos considerar=

Por que e quando as regras de neg@cio foram criadas e como foram definidase
s regras de neg@cio esto alin9adas com os o1<eti+os da organizaoe
s regras e?istentes so cumpridase
s regras e?istentes co1rem de forma a1rangente cen&rios e direcionadores de deciso encontrados na
e?ecuo do processoe
E?istem lacunas l@gicas, am1iguidades ou contradi)es nas regras do processoe
Processos dependentes ou inter:relacionados so go+ernados por regras consistentese Ou contradit@riase
s regras de neg@cio causam o1st&culos ao e?igir apro+a)es desnecess&rias, passos ou outras restri)es
que de+eriam ser eliminadase
Pual seria o resultado de se eliminar certas regras de neg@cioe
Puais regras de neg@cio esto faltando para garantir a conformidade legale
Pue processo est& em +igor para gerenciar a mudana de regras de neg@cioe

)a-acidade

n&lise de capacidade testa os limites inferior e superior e determina se fatores de e?ecuo do processo podem
apropriadamente diminuir ou aumentar em escala para atender a demanda' o analisar a capacidade de um
processo de+emos considerar=

O processo pode aumentar sua capacidadee Se os +olumes aumentam, em que ponto o processo entra em
LJ

colapsoe
Puo 1em funciona um processo em 1ai?a capacidade de operaoe Pual o custo do processo quando
ociosoe
O que acontece ao processo quando insumos c9egam atrasados ou esto indispon+eise
Puando o processo acelera ou desacelera, o que acontece aos processos na sequ8nciae

Gargalo

4argalo , uma restrio de capacidade que cria uma fila' s seguintes perguntas podem a<udar a compreender a
natureza de gargalos=

Puais so os fatores que contri1uem para o gargalo= pessoas, sistemas, infraestrutura, fatores
organizacionaise
O gargalo ocorre em torno de 9andoffse
O gargalo , resultado de uma restrio interna ou e?ternae Pual , a natureza da restrioe !isponi1ilidade
de recursose Regrase !epend8ncias de processose

+ariao

Em1ora se<a uma realidade em qualquer segmento de neg@cio, +ariao de desempen9o no , 1om' %ariao
ine+ita+elmente retarda o processo e requer mais recursos' Se +ariao faz parte da natureza do neg@cio, ento
de+emos procurar pontos onde +aria)es possam ser reduzidas para aumentar a efici8ncia do ciclo do processo'
T@picos de discusso podem incluir=

Puanta +ariao , toler&+el para o processoe
+ariao , necess&ria ou dese<&+ele
Onde esto os pontos em que , mais pro+&+el ocorrer a +ariaoe Podem ser eliminadose Em caso
afirmati+o, quais so as recomenda)ese
automao pode a<udar a eliminar +ariaoe

)2sto

Compreender o custo de e?ecuo do processo a<uda a priorizar quais processos merecem ateno desde cedo'
T@picos de discusso podem incluir=

Pual , o custo total do processo, le+ando em considerao a frequ8ncia e circunstRncias de sua e?ecuoe
O custo est& alin9ado com as mel9ores pr&ticas de mercadoe
O custo pode ser reduzido pela automao ou mel9orias tecnol@gicase Se sim, como e at, que pontoe
Pual seria o impacto no +alor e margens operacionais de cada opo para tornar o processo mais eficientee

!nvolvimento /2mano

Processos en+ol+em ati+idades automatizadas eHou manuais realizadas por pessoas' ti+idades automatizadas
geralmente so e?ecutadas de forma consistente, mas quando no so, , poss+el encontrar e corrigir a situao que
est& causando o pro1lema' ti+idades realizadas por pessoas so mais comple?as, pois en+ol+em con9ecimento,
<ulgamento e 9a1ilidade que no podem ser automatizados'

Pessoas nem sempre fazem a mesma tarefa da mesma forma e, muitas +ezes, compensam e+entuais defici8ncias do
processo e?ecutando indi+idualmente a)es que no esto documentadas ou facilmente +is+eis' !e acordo com
4ear/ ' Rummler e lan P' (rac9e 6#mpro+ing Performance= Do` to "anage t9e a9ite Space in t9e Organization
C9art7 as seguintes perguntas podem a<udar a orientar a discusso so1re o en+ol+imento 9umano=

Puanta +aria1ilidade , introduzida pelo e?ecutor do processoe +aria1ilidade , dese<&+ele > toler&+ele
ao pode ser automatizada e qual seria o resultado do processoe Pual seria o resultado para o e?ecutor e
LU

para a cultura da organizaoe
Pual , a comple?idade da tarefae Puais so as 9a1ilidades necess&riase Como os e?ecutores so treinados
para a tarefae
Como os e?ecutores da tarefa respondem a e+entos durante a tarefae
Como os e?ecutores sa1em quando a tarefa , 1em realizadae Puais mecanismos de feed1ac0 so usados
para orientar o e?ecutore O que o e?ecutor faz com esse feed1ac0e O que o e?ecutor pode mudar com esse
con9ecimentoe
O e?ecutor sa1e onde a tarefa se encai?a no processo e quais resultados das a)es so le+ados adiante no
flu?o de tra1al9oe O e?ecutor sa1e o que acontece antes da tarefae O que o e?ecutor faz com +aria)es nas
entradas para a tarefae
Puanto con9ecimento est& dispon+el para o e?ecutor realizar essa tarefae > suficientee
D& sinais de que os processos so ad:9oc em +ez de +is+eis e compreendidose Por e?emplo, as pessoas
muitas +ezes t8m de recorrer a esforos 9eroicos ou inter+en)es a fim de ter o tra1al9o realizadoe E?istem
pessoas com pap,is semel9antes realizando tra1al9os diferentes ou realizando os tra1al9os de forma
diferentee

)ontroles de -rocessos

Controles de processos so colocados em pr&tica para assegurar ader8ncia a o1riga)es ou restri)es legais,
regulat@rias ou financeiras' Controles de processos so diferentes de processos de controle, em que o primeiro
define o controle enquanto esse Qltimo define os passos para conseguir esse controle' Por e?emplo, o requisito para
o1ter uma assinatura , um controle do processo, enquanto o passo que de+e ser realizado para o1ter a assinatura ,
um processo de controle' s seguintes perguntas podem a<udar na compreenso de quais controles de processo
de+em ser colocados em pr&tica=

E?istem controles legais ou riscos regulat@rios que de+em ser considerados em relao ao processoe
Puais so os impactos am1ientais do processo e quais desses impactos precisam ser controladose
Puem so as ag8ncias reguladoras que regulam o processo e quais precisam ser informadas so1re a
mudana de processoe
Pue pap,is e responsa1ilidades <& e?istem para e?ecutar e super+isionar os controles de processoe
s estruturas de controle de processos e os procedimentos so 1em documentados e compreendidose
E?iste treinamento e suporte de certificao para assegurar a compreenso e e?ecuoe

"istemas de informao

"uitas +ezes, o estudo em processos automatizados encontrar& as principais causas de inefici8ncia, incluindo
+aria1ilidade e?cessi+a entre diferentes atores de processo, retra1al9o e erros' seguir, algumas t,cnicas analticas
comuns aplic&+eis a sistemas de informao'

AnFlise de fl2Go de dados

an&lise de flu?o de dados procura entender como os dados fluem atra+,s de um sistema e como itens de dados
interagem atra+,s do processo' Os dados de transa)es processadas pelo sistema iro fornecer uma percepo de
+olume e comple?idade dos tipos de transao' an&lise de flu?o de dados permite uma +iso do que acontece com
os dados durante o processo e permite compreender o +olume de processos e padr)es de e?ceo'

Esse tipo de an&lise a<uda a desco1rir gargalos, filas, lotes desnecess&rios e intera)es que no agregam +alor'
an&lise de flu?o de dados tam1,m a<uda a desco1rir regras de neg@cio que de+em ou no ser aplicadas com 1ase
nos dados' Tais regras de neg@cio podem adicionar con9ecimento so1re regras rotineiras que poderiam ser
automatizadas e aplicadas como transa)es padro e tratamentos de e?ceo'

Regras de neg;cio

plica)es automatizadas incorporaram, e?plcita ou implicitamente, regras de neg@cio em suas configura)es ou
LV

algoritmos codificados' Essas regras frequentemente so essenciais para as opera)es de neg@cio, em1ora ainda mal
compreendidas pelas pessoas cu<o tra1al9o depende delas' #sso , especialmente +erdadeiro em organiza)es que
no ten9am atingido maturidade na documentao do processo e controle de mudanas' $essas organiza)es, o
con9ecimento est& institucionalizado nas pessoas e se perde quando so su1stitudas, restando a e+id8ncia das
regras apenas em c@digos de sistemas' O desafio , desco1rir informa)es so1re essas regras ocultas em c@digo e a
engen9aria re+ersa pode ser utilizada nesse sentido'

"istemas a-licativos
forma como os sistemas aplicati+os 6customiz&+el, configur&+el ou pacote7 so utilizados , uma fonte importante
para a desco1erta de processos' "uitas +ezes, os sistemas no esto documentados e nem a forma como so
usados' O processo de desco1erta de+e, ento, incluir a identificao de processos dependentes desses sistemas e,
em seguida, realizar engen9aria re+ersa para identificar processos e regras com 1ase no c@digo em uso'

Pode 9a+er muitos indcios de que os sistemas aplicati+os atuais no so a mel9or soluo para o tra1al9o' s
pessoas podem +er o sistema como um impedimento em +ez de suporte ao tra1al9o e implementar solu)es
alternati+as e passos manuais para compensar as insufici8ncias' equipe de an&lise de+e se esforar para entender
como os e?ecutores se relacionam com suas ferramentas automatizadas, o que , essencial para compreender os
processos e as descone?)es'

PR%=!,A" &%" PR%)!""%"0 Pode ser conceituado como um resultado indese<&+el em um processo' > um item de
controle com o qual uma organizao no est& satisfeita' 4erenciar processos, nesse sentido, seria localizar e
identificar pro1lemas para que solu)es se<am propostas e o processo possa ser le+ado normalmente a normalidade
ou mel9oria, sendo continuamente monitorado'
)')% D! )%&#R%!0 Consolida:se por meio de tr8s a)es fundamentais=
a7 Esta1elecimento da diretriz de controle 6plane<amento= cria:se a meta com foco no resultado e o m,todo,
que seria o meio necess&rio para atingir a meta7X
17 "anuteno do n+el de controle 6di+ersos padr)es foram esta1elecidos e na ocorr8ncia de des+ios de+e
9a+er atuao nos resultados, 1em como nas causasX
c7 lterao da diretriz de controle 6as metas e os m,todos podem ser alterados em face das press)es
am1ientais e conting8ncias, ocorrendo uma progressi+a mel9oria dos padr)es7'
Gerenciando a informao coletada e analisada

M medida que a informao , coletada e analisada, a equipe de an&lise de+e organizar e consolidar uma significati+a
quantidade de dados' Os dados coletados, a forma como os dados so manipulados e o n+el de detal9e capturado
sero influenciados pela ferramenta utilizada para apoiar a equipe' #sso tam1,m determinar& o +olume de dados
que poder& ser gerenciado e a forma como a informao ser& mantida, recuperada e consumida'

.erramentas de modelagem podem ser usadas como um reposit@rio dessa informao, pois propiciam diferentes
n+eis de detal9e de processos' Em1ora essas ferramentas de modelagem permitam mostrar as ati+idades e flu?os
de tra1al9o em forma amig&+el, so limitadas em sua capacidade de apoiar o desen9o do no+o neg@cio'
.erramentas (P"S oferecem um grupo de funcionalidades a+anadas que ferramentas mais simples de modelagem
no conseguem pro+er, tais como gerenciamento de regras, gerenciamento de flu?o de tra1al9o, medio de
desempen9o, gerao de aplica)es e manipulao de dados'

$o entanto, independente da ferramenta utilizada para pro+er suporte ; modelagem, coleta e an&lise dos dados, a
equipe de an&lise precisar& organizar a informao de forma que possa ser facilmente compreendida em grupos de
documentos e modelos relacionados, iniciando com a forma como o neg@cio funciona' Esse , o modelo TS:#ST e a
informao que o suporta' equipe de+e considerar as ferramentas que esto dispon+eis e sua capacidade ao
formular a estrat,gia e o plano do pro<eto'

M medida que a informao , coletada e os modelos +o sendo construdos, a equipe de+e considerar a forma que
LW

os modelos sero estruturados' pesar de os padr)es de modelagem a<udarem, tal como o uso de con<untos
padronizados de sm1olos, a estrutura , crtica para o uso dos modelos e para a capacidade da equipe em confirm&:
los com as partes interessadas' mesma necessidade de consist8ncia , +ista em informa)es coletadas para
descre+er o modelo e suas ati+idades em detal9e' Pode incluir tempo, +olume, pro1a1ilidade de deciso, ta?as de
erro, n+el de recursos, regras, entre outros'

Doc2mentao da anFlise

documentao da an&lise , Qtil para +&rios prop@sitos' Ser+e como um acordo formal entre os que contri1uram
para a preciso da an&lise' Em seguida, em1asa a apresentao dos resultados da an&lise para as partes
interessadas' Essa documentao pode incluir qualquer um dos seguintes itens, conforme apropriado ao processo
analisado=

%iso geral do am1iente de neg@cio atual
Prop@sito do processo 6por que e?istee7
Processos mostrando su1processos e suas intera)es
.lu?o de tra1al9o dentro da &rea funcional mostrando as ati+idades que so e?ecutadas * pode ser
su1di+idido em modelos de n+eis mais 1ai?os para e?i1ir as tarefas que so e?ecutadas dentro das
ati+idades
Requisitos de medio de desempen9o
",tricas 6equipe, +olumes, ta?as de erro7
2acunas no desempen9o do processo
Raz)es e causas para as lacunas de desempen9o do processo
RedundRncias no processo que poderiam ser eliminadas e economias esperadas
Regras documentadas e no documentadas que controlam o tra1al9o
Pro1lemas e seus impactos em um ou mais su1processos, fun)es de neg@cio, ati+idades ou tarefas
plica)es de tecnologia da informao utilizadas e onde so usadas no neg@cio
.uncionalidade 1&sica pro+ida por sistemas aplicati+os
!ado que , coletado, onde , armazenado, como , editado e como , usado
Poltica e requisitos de auditoria interna
Oportunidades para mel9oria e 1enefcios esperados
Riscos e seus impactos nos processos

documentao de+e apresentar claramente um entendimento do estado atual 6TS:#ST7 e incluir informa)es
rele+antes de diagn@stico e su1sdios para considerar mudanas nos processos'

)onsideraBes -ara o s2cesso da anFlise
seguir, uma descrio de fatores:c9a+e de sucesso, pr&ticas sugeridas e pro1lemas a e+itar durante a an&lise de
processos'

iderana eGec2tiva

Km dos fatores mais importantes para assegurar o sucesso da an&lise de processos , o suporte e encora<amento
direto pela liderana e?ecuti+a' #dealmente, a liderana e?ecuti+a de+e ser o principal patrocinador por tr&s da
iniciati+a de an&lise' Para con+encer essa liderana dos 1enefcios de uma an&lise de processo, pode ser necess&rio
demonstrar gan9os por meio de algumas mel9orias imediatas 6quic0 `ins7' Kma +ez que pequenos gan9os ten9am
sido compro+ados e sustentados, , mais f&cil o1ter suporte para iniciati+as maiores de an&lise de processos e,
e+entualmente, o gerenciamento do neg@cio por meio do gerenciamento por processos'

,at2ridade em -rocessos de neg;cio

Se a an&lise de processos , parte de uma ampla re+iso dos processos, , importante entender a maturidade da
organizao em relao a uma escala de maturidade em processos' +aliar e compreender a maturidade em
processos na organizao au?iliar& na definio dos n+eis de an&lise em preparao a uma ampla transformao de
OI

processos' maturidade em processos , uma informao essencial para ela1orao de um roteiro para e?ecuo de
futuras iniciati+as de transformao, tais como grandes in+estimentos em tecnologia ou plane<amento corporati+o
de processos' Considera)es de maturidade em processos +o se fatorar em oportunidades para a transformao de
processos e ser+ir& como 1ase para iniciati+as estrat,gicas futuras'

!vitar o desen/o de sol2Bes d2rante a anFlise

.requentemente durante o processo de an&lise, iro surgir solu)es para os pro1lemas de processos' "em1ros da
equipe de an&lise +o dese<ar e?plorar essas solu)es e, por +ezes, comear a tra1al9ar imediatamente no desen9o
dessa soluo' Essa pr&tica , an&loga a iniciar a construo de um edifcio com apenas parte das necessidades
identificadas' o mesmo tempo, , importante no desencora<ar sugest)es para solucionar pro1lemas desco1ertos
durante a an&lise' Kma pr&tica , criar uma lista de sugest)es 1aseada nos itens desco1ertos' Puando for o momento
do desen9o do no+o processo, esses itens podero ser a1ordados como parte de um +erdadeiro e amplo redesen9o
de processo'

Paralisia -or anFlise

e?peri8ncia tem mostrado que , poss+el fazer an&lise em demasia' lguns mem1ros da equipe de an&lise +o
dese<ar documentar cada detal9e tri+ial so1re cada elemento do processo' Tal detal9amento pode rapidamente se
tornar tedioso le+ando os mem1ros da equipe de an&lise a perder o interesse' Partes interessadas na an&lise
tam1,m podem se tornar impacientes com a falta de progresso' Se a an&lise for prolongada, alguns mem1ros
designados para a an&lise podem no estar dispon+eis para o restante do tra1al9o de+ido a outros compromissos'

%aralisia por anlise "uando a e"uipe ica parada na ase de anlise e a anlise se torna uma atividade sem im.

Se ficar aparente que a equipe de an&lise est& se concentrando demais em uma parte especfica e no consegue
a+anar para o pr@?imo passo, ento , 9ora de dar um passo atr&s e tomar outra perspecti+a so1re os o1<eti+os que
se pretende alcanar e simplificar a an&lise' Para ser eficaz, o progresso da an&lise de+e ser r&pido e prontamente
+is+el aos mem1ros da equipe de an&lise e partes interessadas' Km 1om facilitador pode apoiar a equipe a progredir
caso o progresso este<a lento' Tam1,m , crtico assegurar que o escopo da an&lise se<a pequeno o suficiente para
ser gerenci&+el'

Alocao a-ro-riada de rec2rsos e tem-o
.requentemente, recursos alocados para an&lise de processos possuem outras responsa1ilidades de misso crtica
na organizao' Em1ora se<a ideal alocar os indi+duos de maior con9ecimento na equipe de an&lise, esses indi+duos
podem no estar aptos a se dedicarem o suficiente para manter o progresso dese<ado' .elizmente, a liderana
e?ecuti+a geralmente perce1e esse pro1lema e decide alocar su1contratados para apoiar o tra1al9o' Contudo,
em1ora su1contratados possam au?iliar na e+oluo de certas etapas da an&lise, no so 1ons su1stitutos para os
que realmente possuem ou e?ecutam os pr@prios processos' O camin9o , tra1al9ar com a ger8ncia para o1ter
acesso aos profissionais:c9a+e e mitigar qualquer impacto no tra1al9o de an&lise' > fundamental que aqueles que
esto alocando os recursos permitam que esses recursos, no momento apropriado, este<am li1erados das
responsa1ilidades di&rias para se dedicarem ; an&lise'

Foco do cliente

Puantas organiza)es con9ecem a si pr@priase So comuns declara)es distintas da liderana e?ecuti+a e
cola1oradores so1re a razo fundamental de uma organizao e?istir' l,m de no se con9ecerem, muitas
organiza)es tam1,m no con9ecem seus clientes e necessidades su1<acentes' organizao que se acredita ser,
representada por seus produtos ou ser+ios, , diferente da organizao que realmente e?iste no mercado na
percepo dos clientes' Cria:se uma situao em que de um lado 9& organiza)es que no se autocon9ecem e no
entendem o significado real do que oferecem e, em outro, clientes que no con9ecem o fornecedor e os moti+os
e?atos para que dele adquiram produtos e ser+ios'

Fm processo complicado e no otimizado pode levar o cliente a deduzir "ue a organizao complicada e no
otimizada1 um processo otimizado e racional pode lev;lo a pensar "ue a organizao eiciente e eicaz. G a
O1

realidade percebida pelo cliente. *ssa percepo do cliente se origina na interao com a interace <pontos de
contato= "ue lhe proporcionada no processo.

Km dos principais fatores que le+am a uma an&lise 1em:sucedida , a considerao do cliente do processo' Se um
processo parece funcionar dentro do conte?to da organizao, pode no necessariamente funcionar para o cliente'
#ne+ita+elmente, sem considerar o cliente do processo, a satisfao do cliente ser& sacrificada e o processo no ir&
resultar no desempen9o esperado' > importante entender que transa)es entre &reas funcionais no so transa)es
com o cliente' o tomar a perspecti+a do cliente teremos resultados diferentes na an&liseX por e?emplo, para uma
organizao o tempo de ciclo de um atendimento inicia quando o cliente entra em contato, mas para o cliente o
tempo de ciclo de atendimento inicia desde o momento que decide entrar em contato'

!ntendimento da c2lt2ra organi5acional

Parte do processo de an&lise , entender a cultura organizacional e as regras no escritas que determinam CO"O e
POR PKE" o tra1al9o , realizado' O entendimento da cultura , c9a+e para o sucesso da an&lise, seguida do
desen9o e implementao de um no+o processo' seguir, esto dois dos elementos:c9a+e que de+em ser tratados
quando se considera a cultura organizacional' considerao desses elementos durante a etapa de an&lise ir&
contri1uir para que a an&lise represente a organizao real=

n&lise 1aseada em fatos' Para que qualquer modificao mais adiante de um processo se<a 1em:sucedida, ,
+ital que a an&lise e+ite quaisquer acusa)es indi+iduais de pro1lemas que e?istam nos processos' testar
fatos sem colocar culpas , a1solutamente fundamental' o eliminar a culpa e simplesmente atestar os fatos
a an&lise ser& mais aceita como uma correta compreenso do estado atual
Resist8ncia potencial' an&lise de processos pode ser considerada pelos mem1ros da &rea funcional como
uma in+estigao carregada de inten)es descon9ecidas' O gestor da &rea funcional tam1,m pode +er a
an&lise como uma crtica so1re a forma como seu processo est& sendo gerenciado' Para e+itar situa)es
como essas, , +ital que a liderana e?ecuti+a negocie a situao e comunique a necessidade da an&lise como
um elemento essencial para manter a efeti+idade do neg@cio

)onceitos.c/ave de anFlise de -rocesso

an&lise de processos ser+e para criar um entendimento comum do estado atual do processo e se este est&
atendendo aos o1<eti+os da organizao dentro do am1iente atual de neg@cio' $o de+e se limitar em gerar
documentos meramente ilustrati+os, mas entregar um diagn@stico dos processos para pro+er suporte a futuras
transforma)es e <ustificar in+estimentos em transformao de processos'

an&lise de processos pode ser realizada sempre que a organizao a considere necess&ria, mas esta de+e ter como
o1<eti+o re+isar continuamente seus processos em +ez de aguardar a ocorr8ncia de e+entos isolados que disparem
uma an&lise de processos' an&lise de processo de+e primeiro focar processos de alto +alor ou de alto impacto'
Esses so definidos como=

Processos de contato direto com o cliente
lto impacto na receita
lin9amento a outros processos que so de alto +alor para o neg@cio
Criticidade no impacto interfuncional









OC

&%9Q!" D! AD,'&'"#RA9:% P>=')A
Agente Administrativo/DPF/2013

!R!R)<)'%" )!"P!

renatolacerda-rofessorSgmail4com
Professor Renato acerda
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D!PAR#A,!&#A'(A9:%
17 6C#-H$SHCIIJ7 Estrutura organizacional , o arca1ouo
+is+el que, formal e informalmente, esta1elece a
9ierarquia e o desempen9o de cada pessoa em relao a
todas as demais pessoas do grupo, ser+indo para promo+er
a coordenao, uma +ez que tam1,m define as rela)es
interpessoais nos +&rios n+eis e nas +&rias di+is)es'
C7 6SE(REHCIIV7 estrutura organizacional , a maneira
pela qual as ati+idades da organizao so di+ididas,
organizadas e coordenadas e costuma ser de natureza
est&tica'
L7 estrutura organizacional , eficiente na medida em que
facilita o alcance dos o1<eti+os pelas pessoas e eficaz
quando faz isso com os mnimos recursos ou custos'

O7 !e+ido ; tecnologia da informao, t8m surgido no+os
tipos de organiza)es, +irtuais ou no:fsicas, que
dispensam escrit@rios con+encionais'
6$PHCI1C7 3ulgue os itens seguintes, referentes aos
tipos de departamentalizao'
S7 departamentalizao funcional organiza o
tra1al9o e os funcion&rios em &reas de especializao
distintas'
J7 departamentalizao por produto dificulta a
a+aliao, realizada pela ger8ncia, do desempen9o da
unidade de tra1al9o, de+ido ; separao das
diferentes di+is)es dos produtos'
6"PKHCI1I7 cerca de departamentalizao e de
estruturas, <ulgue os itens que se seguem'

U7 C9efias generalistas, esta1ilidade e constRncia nas
rela)es so caractersticas pr@prias da estrutura
organizacional linear'

V7 Os @rgos de assessoria da organizao em
estrutura lin9a:staff e?ercem autoridade de lin9a
so1re os cola1oradores dos demais setores, com o
intuito de alcanar os o1<eti+os organizacionais'

W7 estrutura matricial , indicada para organiza)es
que lidam com pro<etos especficos'

1I7 organizao estruturada de forma simples e
centralizada em torno de uma autoridade m&?ima
adota estrutura funcional'

117 departamentalizao por produto permite uma
+iso Qnica acerca da organizao e o controle eficaz
so1re seu con<unto'

1C7 departamentalizao funcional , adequada para
o desen+ol+imento de ati+idades continuadas e
rotineiras em que se<am utilizados recursos
especializados'

1L7 departamentalizao por processos fa+orece a
r&pida adaptao da empresa ;s mudanas
organizacionais'

1O7 !e acordo com um dos princpios da
departamentalizao, as ati+idades de controle
de+em estar separadas das que sero o1<eto de
controle'

1S7 departamentalizao por clientes atende de
forma mais apropriada a organizao cu<os o1<eti+os
principais se<am o lucro e a produti+idade'

1J7 O enfraquecimento da especializao constitui
uma des+antagem da departamentalizao
geogr&fica'

1U7 6TRT1UHCI1L7 Para garantia de uma maior
agilidade nos contatos entre &reas t,cnicas
especializadas distintas, a organizao pQ1lica de+e
adotar uma estrutura organizacional linear'
1V7 estrutura organizacional matricial , um modelo
adequado ; implementao simultRnea de di+ersos
pro<etos que de+ero ser +ia1ilizados a tempo de
garantir a ocorr8ncia de grandes e+entos pre+istos
para os pr@?imos anos em uma organizao pQ1lica'
1W7 6TRT1UHCI1L7 Km tri1unal que alme<e uma no+a
estrutura organizacional de aplicao simplificada,
sentido claro nas tarefas e cargos, e decis)es
aceleradas poder& optar por uma estrutura linear'
OL

CI7 6TRTVHCI1L7 O modelo de departamentalizao
composto por uma estrutura organizacional 91rida,
na qual duas ou mais formas de departamentalizao
so utilizadas con<untamente, , denominado
7 departamentalizao matricial'
(7 departamentalizao geogr&fica'
C7 departamentalizao por cliente'
!7 departamentalizao por processos'
E7 departamentalizao funcional'
C17 6TCEHESHCI1L7 Caso um ser+idor do tri1unal de
contas, su1ordinado ao gerente da &rea de recursos
9umanos, este<a pro+isoriamente +inculado a um
pro<eto para mel9oria no atendimento ao cidado e
su1ordinado, simultaneamente, a outro gerente, tem:
se, nesse caso, um e?emplo de departamentalizao
do tipo
7 funcional'
(7 geogr&fica'
C7 matricial'
!7 por processos'
E7 linear'

CC7 6TCKHCIIV7 Entre as caractersticas das
organiza)es com foco na gesto por compet8ncias
incluem:se a utilizao de a1ordagens organizacionais
fle?+eis, o foco nos clientes, o desmem1ramento da
estrutura organizacional tradicional h reduo de
n+eis 9ier&rquicos h e as equipes matriciais'
CL7 6SESHCI117 O crit,rio de departamentalizao
por pro<eto, cu<a caracterstica essencial , a
temporalidade, ou se<a, a determinao de incio e fim
a um pro<eto, no , eficiente para definir a estrutura
de uma organizao'
CO7 6TRT1UHCIIW7 escol9a da configurao da
estrutura organizacional mais adequada para
determinada 1i1lioteca de+e considerar, entre outros
aspectos= a necessidade de con9ecimento
especializado, a facilidade na coordenao das
ati+idades, os custos en+ol+idos e a 9armonia entre as
equipes'
CS7 6PETRO(R_SHCIIO7 ad9ocracia , uma estrutura
organizacional cada +ez mais utilizada, especialmente
nos grandes conglomerados, e uma de suas principais
caractersticas, o que possi1ilita uma maior
produti+idade e desempen9o, , o fato de ela contar
com uma ele+ada formalizao do comportamento'
CJ7 6PETRO(R_SHCIIO7 Kma das principais
des+antagens da ad9ocracia , no utilizar
instrumentos de interligao entre as di+ersas &reas
de tra1al9o'
CU7 6PETRO(R_SHCIIO7 Km dos principais aspectos da
estrutura matricial est& no fato de ela romper com o
princpio na unidade de comando'
CV7 6PETRO(R_SHCIIO7 lgumas das +antagens da
estrutura funcional com relao ; estrutura por
pro<etos so a maior preocupao com o
aperfeioamento dos t,cnicos, a maior qualidade
t,cnica dos tra1al9os e o fato de ter menor
especializao'
CW7 6PETRO(R_SHCIIO7 s estruturas tradicionais
utilizam especialmente a comunicao +ertical'
LI7 6PETRO(R_SHCIIO7 Kma estrutura agrupada pelo
mercado, como a agrupada por clientes, tem como
um de seus principais pontos fortes a fle?i1ilidade,
maior do que se a organizao se estruturasse tendo
em +ista as fun)es'
L17 6K$#P"PHCI1L7 estrutura formal das
organiza)es , oficialmente recon9ecidaX a estrutura
informal de+e ser desconsiderada de+ido ; ilegalidade
da sua constituio'
LC7 6K$#P"PHCI1L7 O nQmero de pessoas
su1ordinadas a um gerente define a amplitude de
controle ou de comando' amplitude de controle ,
maior quando o nQmero de escal)es su1ordinados ,
menor'
LL7 6K$#P"PHCI1L7 Puando 9& muitos c9efes e
poucos su1ordinados, a amplitude de controle ,
reduzida'
LO7 6K$#P"PHCI1L7 .un)es administrati+as so
tarefas especializadas e?ecutadas por uma pessoa ou
por um grupo de pessoas, em cumprimento dos
o1<eti+os organizacionais' s fun)es administrati+as
comuns a todos os tipos de organizao so
classicamente definidas como mar0eting, produo,
finanas e recursos 9umanos'
OO

LS7 6CPR"HCI1L7 organizao consiste em
determinar as ati+idades especficas necess&rias ao
alcance dos o1<eti+os plane<ados'
LJ7 6CPR"HCI1L7 departamentalizao da
organizao por processos consiste em administrar as
fun)es permanentes da organizao, resultando em
uma estrutura +ertical criada pela cadeia de comando'
LU7 M medida que as tarefas fiquem mais comple?as e
a sua realizao e?i<a di+ersas 9a1ilidades diferentes,
a departamentalizao rgida e funcional, , a mais
recomendada, pois facilita os mecanismos de
controle'
LV7 6"CHCI1L7Km estado organizado em secretarias
de saQde, educao, segurana, plane<amento e
comunicao emprega uma estrutura funcional'
LW7 "CHCI1L7 o1teno de cola1oradores com alto
grau de especializao , uma +antagem ad+inda da
adoo de uma estrutura funcional por uma
organizao pQ1lica'
OI7 6"CHCI1L7 Caso se<a adotada uma estrat,gia de
centralizao no Rm1ito do go+erno federal, ser&
enfatizada a 9ierarquia da Knio so1re os estados, o
!istrito .ederal e os municpios'
O17 6"CHCI1L7 organizao pQ1lica de+e pri+ilegiar
a estrutura informal a fim de aumentar a celeridade
na e?ecuo de suas ati+idades'
OC7 6"CHCI1L7 cultura organizacional se manifesta
por aspectos formais e informais que so claramente
percept+eis e e+idenciados nas ati+idades rotineiras e
pr&ticas dos cola1oradores'
OL7 6"CHCI1L7 esta1ilidade estrutural , um fator
fundamental para que determinada pr&tica se torne
parte da cultura organizacional de uma instituio'
OO7 6$CHCI1C7 O diretor de uma empresa pQ1lica
que 1usca definir uma no+a estrutura organizacional
de+e adotar o retorno financeiro como o principal
indicador para a+aliar os componentes que de+em
continuar no mercado'
OS7 6"CHCI1L7 departamentalizao por unidade
estrat,gica de neg@cios , uma estrutura
organizacional efeti+amente +oltada para resultados,
sendo relacionada ;s constantes mudanas
am1ientais, ;s a)es dos concorrentes atuais e
potenciais e ; filosofia de atuao do intrapreneur
6empreendedor interno7'
OJ7 6#$P#HCI1C7 funo de organizao da
administrao representa a formulao de meios para
reunir os recursos fsicos, os financeiros e os
9umanos, essenciais ; realizao dos o1<eti+os da
empresa'
OU7 o organizar a empresa, o m,todo de
departamentalizao por estrutura funcional, como o
departamento de mar0eting, agrupa fun)es
relacionadas' $o caso de organiza)es com
di+ersidade de opera)es relacionadas a muitos
produtos, , poss+el organizar pessoas que no
tra1al9am no mesmo processo ou produto'
6(#$HCI1I7 3ulgue os itens a seguir, relati+os ;s
organiza)es modernas e suas estruturas'
OV7 $as organiza)es modernas, as redes sociais e
pessoais, fundamentais para a estrutura
organizacional, integram a sua estrutura informal, e a
concorr8ncia com a estrutura formal , identificada
como fator fa+or&+el ; mel9oria do desempen9o da
organizao'
OW7 O sistema de autoridades, um dos componentes
da estrutura organizacional de uma instituio, ,
resultado da distri1uio 9ier&rquica do poder'
SI7 departamentalizao matricial, por meio da qual
se unem a estrutura funcional e a de pro<eto, ,
necess&ria em razo de as institui)es terem,
atualmente, filiais em di+ersas cidades ou pases'
S17 6.K('CI1L7 estrutura matricial decorre da
com1inao entre as estruturas funcional e por
pro<etos, possi1ilitando a 9armonizao dos princpios
cl&ssicos da unidade de comando e da equi+al8ncia
entre responsa1ilidade e autoridade'

SC7 teoria situacional e?plica que os modelos de
organizao se adaptam a di+ersas circunstRncias,
a<ustando suas estruturas a partir das +ari&+eis
am1iente, estrat,gia, fator 9umano e tecnologia'

OS

SL7 s organiza)es que seguem o modelo orgRnico
conferem maior 8nfase ; 9ierarquia e ; especializao
das pessoas, aumentando, assim, o grau de
formalidade e impessoalidade'
Em relao ; estrutura organizacional, <ulgue os itens
que se seguem'
SO7 s estruturas lineares podem ser representadas
por pirRmides, conforme modelos tradicionais de
organizao'
SS7 identificao de m,todos e processos de
tra1al9o, 1em como seus poss+eis pro1lemas
estruturais, , o1<eto do diagn@stico situacional que
ocorre na an&lise das organiza)es'
SJ7 O tra1al9o em equipe e a cooperao so
fa+orecidos quando as estruturas organizacionais so
mais rgidas, uma +ez que permitem decis)es mais
r&pidas'
SU7 O fato de a organizao aplicar seus recursos de
acordo com a procura do mercado faz que a estrutura
organizacional acompan9e os est&gios de e+oluo
das tra<et@rias das organiza)es'
SV7 estrutura organizacional que depende da 8nfase
nas decis)es operacionais , construda quando a
organizao 1usca enfrentar mudanas am1ientais
emergentes'
SW7 estrutura funcional , fundamentada na t,cnica
de super+iso direta e especializao do tra1al9o'
JI7 s estruturas di+isionais so ela1oradas de acordo
com a centralizao dos recursos similares a cada
funo, otimizando os resultados das unidades'
J17 reorganizao estrutural:funcional le+a as
organiza)es ; implantao de no+as t,cnicas
gerenciais e operacionais, so1retudo no
mel9oramento da ocupao dos espaos de tra1al9o
das pessoas'
JC7 alocao das ati+idades pode ser o1ser+ada nos
elementos departamentalizao e especializao do
tra1al9o como constituintes das estruturas
organizacionais'
JL7 Em uma departamentalizao funcional, as
ger8ncias so su1ordinadas a diretorias que esto em
n+eis 9ier&rquicos superiores nas organiza)es'
JO7 6"PKHCI1L7 amplitude de controle em uma
organizao de+e ser reduzida nos casos em que o
tra1al9o se<a rotineiro, os su1ordinados, altamente
treinados, o administrador, altamente capacitado, os
cargos, similares e as medidas de desempen9o,
compar&+eis'
JS7 6PC!.HCI1L7 1urocracia , compreendida como
uma maneira de organizao 9umana 1aseada na
racionalidade, isto ,, na adequao dos meios aos
o1<eti+os pretendidos, a fim de garantir a m&?ima
efici8ncia poss+el no alcance desses o1<eti+os'
JJ7 estrutura matricial facilita a comunicao e a
coordenao de equipes por meio da unidade de
comando, proporcionando equil1rio de o1<eti+os'
JU7 Como sistemas a1ertos, as organiza)es so
compostas de diferentes partes que se inter:
relacionam para a consecuo de o1<eti+os comuns'
JV7 6CESPEHCI11HE(C7 o organizar uma empresa, o
administrador pode optar por di+ersos tipos de
departamentalizaoX entre eles, o modelo matricial faz
que a empresa se<a organizada por regi)es ou &reas
geogr&ficas, em di+ersas filiais ligadas a uma matriz'
JW7 6"PSHCIIW7 organizao em rede tem sido um
instrumento facilitador na formao de monop@lios
so1re tecnologias e meios de produo, assim como
na e?cluso de di+ersas empresas em diferentes
mercados, sendo marcada pela indi+idualidade das
organiza)es'
UI7 6(CE$HCI1L7 organizao em rede tem sido o
principal formato adotado pelas organiza)es
pQ1licas, pois permite uma gesto mais
descentralizada e a eliminao de 1arreiras
e+entualmente e?istentes entre o Estado e a
sociedade'

J#UP')% 31 G!"#:% D! PR%)!""%"
17 6#("HCI1L7 Os tr8s requisitos essenciais para o
gerenciamento de processos corporati+os so a
cultura organizacional, a medio centrada nos
OJ

clientes e as capacidades de integrao sist8mica e de
dados'
C7 6#("HCI1L7 Para tra1al9os que en+ol+am o
le+antamento e a modelagem de processos so
recomendadas a1ordagens do tipo top:do`n
6realizadas a partir de uma +iso mais a1strata e
gen,rica7 e 1ottom:up 6realizadas com informa)es
o1tidas diretamente dos atores das ati+idades mais
operacionais7'
L7 6CPR"HCI1L7 Para a adoo de um programa
]aisen, , necess&rio o treinamento de pessoas em um
aprendizado com 1ase na mel9oria contnua'
O7 6CPR"HCI1L7 Os processos de suporte so aqueles
que tratam diretamente do produto final para o
cliente'
S7 6CPR"HCI1L7 metodologia Si? Sigma , uma
m,trica com a finalidade de reduzir defeitos de um
produto ou ser+io'
J7 6CPR"HCI1L7 O controle estatstico do processo
6CEP7 , realizado por amostragem e tem por
finalidade identificar as causas comuns e especiais
relati+as aos processos'
U7 6CPR"HCI1L7 1ordagem sist8mica para gesto e
a1ordagem factual em tomada de deciso constituem
dois dos princpios da gesto de qualidade'
V7 6CPR"HCI1L7 O (P" 6(usiness Process
"anagement7 , uma tecnologia que au?ilia de forma
eficaz o mapeamento de processos'
W7 6"CHCI1L7 (P" ou gerenciamento de processos de
neg@cios refere:se ; gesto das organiza)es
mediante o uso de di+ersas tecnologias dispon+eis
para mel9orar a forma como os neg@cios so
e?ecutados ou administrados'
1I7 Os processos organizacionais e de tra1al9o
aliceram a produo dos ser+ios pQ1licos por meio
da com1inao integrada de pessoas e ati+idades que
possi1ilitam a transformao de insumos em
resultados para a sociedade'7
117 6#$P#HCI1C7 a1ordagem da gesto de processos
apresenta ampla a1rang8ncia para representar
significado semel9ante ; gesto por processos, tanto
na a1ordagem administrati+a, como no estilo de
organizao e gesto de empresas'
1C7 Kma funcionalidade requerida pelo (P" 61usiness
process management7 operado na empresa , a
facilidade que o gestor de determinado processo tem
em su1stituir um prestador de ser+io'
1L7 o realizar a decomposio do processo em n+eis
de detal9amento para criar um diagrama de
decomposio, um macroprocesso, em face da
possi1ilidade de no+as su1di+is)es, refere:se a
qualquer n+el de detal9amento'
1O7 O controle estatstico de processos , muito
utilizado em pro<etos de qualidade' an&lise de
correlao e regresso pode medir, em determinado
processo produti+o, o grau de relacionamento entre
as perdas e as 9oras tra1al9adas, realizando an&lise
amostral para determinar o comportamento das
perdas na produo total'
1S7 6(#$HCI1I7 $a gesto de processo, a
coordenao das a)es, 1aseadas em fatos e dados,
contri1ui para o alcance da efici8ncia e efic&cia
organizacional'
1J7 gesto de processos responde ; comple?idade
do cen&rio atual, em que a con+erg8ncia entre as
demandas de parceiros e as de clientes gera r&pidas
mudanas no mercado e cria no+as oportunidades'
1U7 implantao de sistemas integrados de gesto
demanda o mapeamento pr,+io dos processos de
gesto'
1V7 6CPESHCI1C7 $o desen+ol+imento de f@rmulas
matem&ticas para a construo de indicadores de
mel9oria em processos, de+em:se o1ser+ar a preciso
da medida e a facilidade de compreenso do
resultado, sendo irrele+ante a comple?idade de
aplicao das f@rmulas, dado que os c&lculos so
comumente e?ecutados por sistemas informatizados'
1W7 gesto por processos propicia uma +iso
sist8mica do tra1al9o e a +isualizao da
interdepend8ncia entre fornecedores, e?ecutores e
clientes do processo'
CI7 6"3HCI1L7 $a organizao gerida por processos,
todas as tarefas so e?ecutadas so1 rgida super+iso
OU

9ier&rquica, a fim de se o1ter altos ndices de
produti+idade'
C17 aplicao da gesto por processos em uma
organizao, quando usada em um sistema de gesto
integrada, possi1ilita ; organizao atuar com
efici8ncia nos recursos e com efic&cia nos resultados'
CC7 6.K(HCI1L7 Kma a1ordagem organizacional que
pri+ilegie a gesto de processos adota,
necessariamente, uma +iso sist8mica do seu neg@cio'
CL7 O mapeamento de processos consiste no registro
de como as ati+idades so desen+ol+idas e, por isso,
prescinde da retroalimentao'
CO7 Km dos o1<etos de an&lise das $ormas #SO s,rie
WIII , a regulamentao das rela)es entre
fornecedores e compradores'
CS7 estatstica aplicada ao controle da qualidade e ;
mel9oria de processos te+e seu auge na d,cada de UI
do s,culo passado, em funo da produo 1,lica no
mundo'
CJ7 6"PKHCI1L7 pesar de ter sido desen+ol+ido
especificamente para aplicao na administrao da
qualidade, o ciclo P!C passou a ser utilizado em
di+ersas &reas do con9ecimento, tornando:se
ferramenta fundamental para a compreenso do
processo administrati+o'
CU7 reengen9aria de processos consiste em uma
an&lise crtica realizada para eliminar ati+idades que
no agreguem +alor ; organizao, o que possi1ilita a
adaptao dos processos ; no+a realidade pretendida'
CV7 O mapeamento de um processo tem por
finalidade propiciar a transio de uma +iso est&tica
para um modelo dinRmico que possi1ilite mel9or
compreenso do processo'
CW7 6PC!.HCI1L7 normatizao , considerada a
Qltima etapa da mel9oria de processos em que so
ela1oradas as normas e flu?os 1em como
documentao de apoio que proporcionaro a
operacionalidade dos processos'
LI7 6SERPROHCI1L7 O ciclo de controle P!C 6plan, do,
c9ec0, act7 , composto pelas fases de plane<amento,
e?ecuo, +erificao e correo necess&ria'
L17 1I1 Com a utilizao do diagrama de
componentes da K"2 6unified modeling language7
podem ser modelados os processos de neg@cio da
empresa'
LC7 modelagem formal apresenta uma grande
qualidade= a de descre+er de forma precisa o
raciocnio so1re os processos'
LL7 modelagem de processos de neg@cio, se
realizada mediante representao te?tual, dificulta a
representao de camin9os alternati+os'
LO7 tarefa 6tas07 dentro do (P"$, em uma
sequ8ncia contnua de ati+idades, pode ser di+idida
em outras tarefas'
LS7 PC. 6process classification frame`or07 ,
decomposta funcionalmente em categoria, grupos de
processos, processo e ati+idade'
LJ7 "el9oria da comunicao e au?lio na
identificao de pap,is dentro da empresa so alguns
dos 1enefcios do mapeamento e da modelagem de
processos'
LU7 Por meio do (P"$ 61usiness process model and
notation7 podem ser mapeados os processos internos
e a1stratos, mas no os processos de cola1orao,
pois estes so do tipo (C('
LV7 O (P" pode ser definido como uma disciplina de
gerenciamento e um con<unto de tecnologias
9a1ilitadoras, sem incluir a medio de processos de
neg@cio da organizao'
LW7 O (P", mesmo no possuindo um ciclo de +ida
Qnico, pode ser sumarizado por um con<unto
interati+o de ati+idades que incluem an&lise,
plane<amento, desen9o e modelagem,
monitoramento e controle, implantao e
refinamento'
OI7 l,m de ser empregado para medio e a+aliao
da qualidade de produtos e processos, um sistema de
indicadores de+e ser utilizado para controle de
desempen9o futuro'
O17 #ndicadores de desempen9o possi1ilitam a criao
de estrat,gias de plane<amento mediante
plane<amento, desen+ol+imento e implementao de
OV

inter+en)es de mel9orias e de sistemas de a+aliao
e medio'
OC7 6ST.HCI1L7 Kma organizao que 1usca garantir
uma +iso glo1al do andamento de seus processos e
grande fle?i1ilidade de a<ustes do seu flu?o de+e
adotar crit,rios de departamentalizao por
processos'
OL7 Km flu?ograma descre+e os elementos dos
processos h fornecedores, entradas, sadas,
indicadores de desempen9o e clientes dos processos,
entre outros h, sem se ater, necessariamente, ;
sequ8ncia das a)es em que esses elementos so
desen+ol+idos'
OO7 Km ser+idor pQ1lico que pretenda o1ter a
mel9oria dos seus processos organizacionais de+er&,
ap@s a modelagem, determinar a situao dese<ada
no futuro e +erificar o gap em relao ; situao
+igente, que de+er& ser o o1<eto de tra1al9o para se
1uscar o no+o desen9o do processo'
OS7 premissa da gesto de processos , a
manuteno dos limites das &reas funcionais como
parRmetro para a delimitao de cada processo
proposto, o que garante que o escopo de cada
processo se aten9a ; sua &rea de origem'
OJ7 Organiza)es que adotam t,cnicas de gesto por
processos so denominadas +erticalizadas, +isto que
os processos a serem seguidos so definidos so1 a
perspecti+a top do`n'
OU7 6TCHESHCI1L7 ferramenta de qualidade
denominada diagrama de #s9i0a`a permite a
o1teno direta e imediata
7 de uma sntese do escopo do pro<eto a ser
desen+ol+ido'
(7 da priorizao dos principais pro1lemas e?istentes
na organizao'
C7 dos limites superiores e inferiores nos quais se
espera que o processo tra1al9e'
!7 das poss+eis causas que geram determinado efeito
pro1lema'
E7 da descrio do processo mapeado da organizao'
OV7 o conferir os dados estatsticos anuais referentes
a um processo, o analista poder& inferir mel9orias
caso +erifique a e?ist8ncia de
7 aumento do des+io padro dos dados semestrais'
(7 reduo da +aria1ilidade dos dados semestrais'
C7 reduo da mediana dos resultados o1tidos no
semestre'
!7 resultado fa+or&+el no m8s anterior'
E7 moda mais alta no m8s atual'

OW7 6TCEHROHCI1L7 O ciclo P!C 6plan, do, c9ec0, act7
, uma ferramenta utilizada para mel9oria contnua da
organizao, entretanto, no 9&, na aplicao desse
instrumento, feed1ac0 relati+o ;s ati+idades
desen+ol+idas'
SI7 O sistema <ust in case pre+8 a aquisio e a
alocao de recursos no momento e?ato da
necessidade desses elementos no processo'
S17 atri1uio de custos ;s ati+idades de um
processo possi1ilita a identificao dos maiores
consumidores de recursos, 1em como das ati+idades
que no agregam +alor'
SC7 tualmente, o (P"$ 61usiness process
management notation7 , a principal linguagem para
representao e diagramao dos processos de
neg@cio das organiza)es'
SL7 6TRTVHCI1L7 declarao de polticas e pr&ticas
que determinam o que , poss+el, dese<ado ou
mesmo imposs+el na operao do neg@cio, no Rm1ito
da gesto de processos, se refere
7 a ati+idades crticas'
(7 a macroprocessos'
C7 ; regra de neg@cios'
!7 ao mapeamento de processos'
E7 ao t9roug9put
SO7 6TRT1UHCI1L7 Kma ferramenta da qualidade que
pode ser utilizada para mel9oria dos processos
organizacionais , o 1rainstorming, que fomenta o
surgimento de grande quantidade de ideias, em
+irtude da suspenso de <ulgamento em um primeiro
momento'
SS7 O desen9o dos processos preconiza a descrio da
situao +igente das ati+idades desen+ol+idas na
organizao, e?istindo mel9oria apenas quando , feita
a sua modelagem'
OW

SJ7 6K$#P"PHCI1L7 Considere que um
administrador pretenda analisar a e?ist8ncia de
correlao entre o nQmero de reclama)es dos alunos
contra os professores e a quantidade de faltas dos
professores' $essa situao, uma das ferramentas de
qualidade que o administrador poder& empregar , o
diagrama de disperso'
SU7 Os 9andoffs so um ponto +ulner&+el ;
descone?o do processo de atendimento ao cliente,
moti+o pelo quais de+em ser analisados atentamente
pelo analista na etapa de mapeamento do processo'
SV7 !e acordo com o (P" C(O], o mapeamento dos
processos , definido na &rea de con9ecimento
denominada modelagem de processos'
SW7 ati+idade de ela1orao de relat@rio para a
ger8ncia no , considerada um processo, dado no
atender a cliente e?terno de maneira direta'
JI7 6TRE(HCIIW7 O controle estatstico de processo
preocupa:se em +erificar um produto ou ser+io
durante sua criao e monitorar os resultados de
muitas amostras ao longo de um perodo de tempo'
capa1ilit/ do processo , a medida da aceita1ilidade da
+ariao do processo' medida mais simples de
capa1ilit/ , dada pela razo entre a fai?a de
especificao e a +ariao do processo, sendo
aceit&+eis mais ou menos tr8s des+ios padro'
GA=AR'#%"0
J#UP')% 11 !"#R$#$RA" %RGA&'(A)'%&A'"
01 02 03 03 08 0N 0V 0W 0X 10
C C E C C E C E C E
11 12 13 13 18 1N 1V 1W 1X 20
E C E C E C E C C
21 22 23 23 28 2N 2V 2W 2X 30
C C E C E E C E C C
31 32 33 33 38 3N 3V 3W 3X 30
E C C E C E E C C E
31 32 33 33 38 3N 3V 3W 3X 80
E E C E C C E E C E
81 82 83 83 88 8N 8V 8W 8X N0
E C E C C E C E C E
N1 N2 N3 N3 N8 NN NV NW NX V0
E C C E C E C E E C

J#UP')% 31 G!"#:% D! PR%)!""%"
01 02 03 03 08 0N 0V 0W 0X 10
E C C E E C C E C C
11 12 13 13 18 1N 1V 1W 1X 20
E C E C C C C E C E
21 22 23 23 28 2N 2V 2W 2X 30
C C E C E E E C C C
31 32 33 33 38 3N 3V 3W 3X 30
E C C E C C E E C E
31 32 33 33 38 3N 3V 3W 3X 80
C E E C E E ! ( E E
81 82 83 83 88 8N 8V 8W 8X N0
C C C C E C C C E C