Lectura 1 LA CONSULTORA DE EMPRESAS

LA CONSULTORA DE EMPRESAS. Gua para la profesin. Kubr M. Editorial

Limusa. Mxico, 1993. Captulo 1-3. pp 7-29.

1 CARCTER Y OBJETIVO DE LA CONSULTORA DE EMPRESAS

1.1 Definicin

En su gua para miembros, el Instituto de Consultores de Empresas del
Reino Unido define la consultora de empresas de la siguiente manera:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas,
organizacin, procedimientos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y
prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones
Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, como la
Asociacin de Ingenieros Consultores de Empresas, de los Estados Unidos, son
muy parecidas. Esto implica que la consultara de empresas es un servicio al cual
los directores de empresa pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la
solucin de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situacin
juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una
situacin en que se ha producido un cambio que constituye una mejora.
Ciertos rasgos particulares de la consultora de empresas deben subrayarse
desde el principio.
############
En primer lugar, la consultora es un servicio independiente. Se caracteriza
por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Pero
esta independencia significa al mismo tiempo una relacin muy compleja con las
organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no
tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe
considerarse una debilidad si / pg. 7
el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su funcin sin
por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la mxima
participacin del cliente en todo lo que hace, de modo que el xito final se logre en
virtud del esfuerzo de ambos.
En segundo lugar, la consultora es esencialmente un servicio consultivo.
Esto significa que no se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o
para tomar decisiones en nombre de directores en dificultad. Su papel es el de
actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su
consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptacin
de dicho consejo. Por supuesto, en la prctica de la consultora hay muchas
variaciones y grados de consejo. No slo se trata de dar el consejo adecuado, sino
de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado -sta es la cualidad
fundamental del consultor-. El cliente por su parte debe ser capaz de aceptar y
utilizar esa ayuda del consultor. Estos elementos son tan importantes que
volveremos a ellos en diferentes partes de la presente obra.
En tercer lugar, la consultora es un servicio que proporciona conocimientos
y capacidades profesionales para resolver problemas prcticos. Una persona llega
a ser consultor de empresas en el pleno sentido del trmino despus de haber
acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos
problemas y situaciones que afectan a la direccin de empresas, y adquirido las
capacidades necesarias para identificar los problemas, hallar la informacin
pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con
personas, etc. Cierto es que los orgenes de las empresas tambin tienen que
poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por
muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas
puede tener aplicacin en las empresas en que realizan nuevas tareas. Adems,
los consultores profesionales se mantienen continuamente al tanto de los
progresos en mtodos y tcnicas, incluso los que se realizan en universidades e
instituciones de investigacin; sealan estos progresos a sus clientes; y
contribuyen a su aplicacin. Funcionan, pues, como vnculo entre la teora y la
prctica.
En cuarto lugar, la consultora no proporciona soluciones milagrosas. Sera
un error suponer que, una vez que se ha contratado un consultor, las dificultades
desaparecen. La consultora es un trabajo difcil basado en el anlisis de hechos
concretos y en la bsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeo
decidido de la direccin de la empresa en resolver los problemas de sta y la
cooperacin entre el cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el
resultado final como la calidad del consejo del consultor. /pg. 8

1.2 Por qu se emplean consultores?

El director de una empresa no vera razn alguna para emplear un consultor
si ste no pudiera aportar algo que falta en aqulla. En general, los consultores se
emplean pon una o ms de las siguientes razones:

Para que aporten conocimientos y capacidades especiales

Una organizacin llama a un consultor cuando no dispone de personas
capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de
xito. Tal problema requiere a menudo tcnicas y mtodos nuevos en que el
consultor tiene especial pericia. En otros casos, el problema puede tener carcter
ms general si la organizacin no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es
necesario superar se refieren a poltica de direccin en general, planificacin,
coordinacin o liderazgo.

Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria

Un examen a fondo de los problemas principales, como la organizacin de
la empresa o la poltica de comercializacin, exigira la plena dedicacin de altos
directivos durante largos perodos. Ahora bien, la direccin cotidiana de un
organizacin econmica no permite disponer de mucho tiempo y, peor an, hace
difcil concentrarse simultneamente en problemas operacionales y en problemas
conceptuales. Los consultores slo intervienen el tiempo necesario y dejan la
organizacin una vez que han terminado su tarea.



Para que den un punto de vista imparcial

Los miembros de una organizacin pueden estar demasiado influidos por su
propia experiencia o participacin y tradiciones o hbitos establecidos para aclarar
el verdadero carcter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor,
en cambio, puede, gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en
que ninguna persona que trabaja en la organizacin podra serlo.

Para que den a la direccin argumentos que justifiquen decisiones
predeterminadas

Se da el caso de que una organizacin recurra a consultores con el fin de
que sus dirigentes puedan justificar una decisin remitindose a la recomendacin
del consultor. En otras palabras, un dirigente puede saber exactamente lo que
desea y cul ser su decisin, pero prefiere pedir un informe a un consultor para
fundamentar su posicin. Esta forma de actuar no deja de ser lgica, pero, por
principio y en su propio beneficio, /pg. 9 los consultores profesionales deben
cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podran
emplearse con fines de poltica interna de la organizacin.
Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y
estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situacin
muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visin clara de las
razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea
las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.

1.3 Quin emplea consultores?

La consultora de empresas como servicio profesional y mtodo para
introducir cambios no se limita a un tipo particular de organizacin o de economa.
En el curso de su evolucin, la consultora se ha extendido a nuevas esferas de la
actividad humana y ha conducido a diversas formas de especializacin
1
.

Nivel del desarrollo econmico del pas

El uso de consultores es comn en los pases industrializados. En Amrica
del Norte existen unas 3500 firmas de consultora de empresas, que se
constituyen as un sector importante de los servicios profesionales. Las cifras son
relativamente inferiores en Europa, pero ene el Reino Unido y en muchos otros
pases europeos el crecimiento de la consultora de empresas ha sido muy notable
en los ltimos veinte aos.
El consultor est estrechamente relacionado con el diseo y la difusin de
nuevos sistemas, mtodos y tcnicas de direccin incluso los ms adelantados. El

1
Sobre la especializacin de los consultores, vase captulo 23
uso de los conocimientos y capacidades del consultor a fin de complementar los
de la direccin de la empresa se ha convertido en un mtodo de elevar la eficacia
de la direccin y la competitividad de la empresa.
En los pases en desarrollo la profesin de consultor es muy nueva. Sin
embargo, se observa una tendencia general a hacer ms uso de consultores. Esto
se debe, sin duda, a que la consultora de empresas puede desempear un papel
til en la industrializacin y en el desarrollo econmico y social en general. Puede
acelerar la transmisin de pericia directiva y ayudar a disear e introducir sistemas
de direccin adaptados a la situacin del pas, que es una de las condiciones
fundamentales de un desarrollo efectivo./ pg . 10

La situacin econmica y poltica del pas

La consultora de empresas tuvo su origen en las economas de mercado
libre, en que las empresas econmicas independientes emplean hoy consultores
de muy diversas maneras y a su direccin, pero con el tiempo la consultora se ha
extendido de la empresa privada al sector pblico. En la actualidad, el uso de
servicios de consultora por organismos gubernamentales y por empresas pblicas
controladas por el Estado es prctica comn.
En las economas socialistas de planificacin centralizada la consultora ha
tenido una historia peculiar. Haba pocas posibilidades para tales servicios
consultivos especiales en el perodo en que la planificacin y el control de todas
las actividades econmicas importantes todava estaban muy centralizados y las
empresas tenan slo una autonoma econmica limitada. Esta situacin empez a
cambiar hacia 1960. En cada vez ms empresas la direccin adquiri la capacidad
de considerar diferentes posibilidades con el fin de aumentar su eficiencia.
Adems, los ministerios sectoriales y otros organismos centrales empezaron a
atribuir ms importancia al anlisis econmico y financiero, a la evaluacin de los
efectos de polticas alternativas en materia de tecnologa, inversin y en otros
terrenos. Como resultado de esta evolucin, diversas instituciones profesionales
especializadas empezaron a prestar servicios de asesoramiento a empresas y,
tambin, a ministerios.
Las reformas econmicas introducidas en el ltimo decenio han estimulado
un nuevo desarrollo de la demanda de servicios de consultora. Estos servicios se
han desarrollado como servicios especiales en instituciones de investigacin y
desarrollo, en establecimientos de educacin y capacitacin, y, en algunos casos,
como entidades separadas en que la consultora constituye la funcin principal.

Sectores de la actividad econmica y social

Tradicionalmente, la mayora de las tareas de consultora se han efectuado
en empresas industriales y comerciales. Pero la consultora se ha extendido de
estos sectores al transporte, la produccin y comercializacin de alimentos listos
para el consumo, el sistema bancario, las compaas de seguros y otros. El
crecimiento de organizaciones y servicios sociales ha conducido a una demanda
de asesoramiento sobre su estructuracin y direccin. Por ejemplo, se han
efectuado importantes tareas de consultora en favor de sindicatos obreros,
organizaciones deportivas y religiosas y organizaciones gubernamentales
internacionales.
Actualmente se emplean consultores de empresas en todos los sectores en
que se planten y deben resolverse problemas de direccin, lo cual ocurre en todos
los sectores organizados de la actividad humana. /pg. 11
Si bien algunos consultores han seguido siendo generalistas, otros han
preferido adoptar una especializacin sectorial, por ejemplo en la direccin de la
industria de la construccin, de los hospitales, del transporte o de bancos.

Tamao de las organizaciones

Las grandes organizaciones, aunque poseen considerable experiencia
directiva y personal especializado en diversas funciones y tcnicas de gerencia,
emplean consultores por las razones indicadas en la seccin 1.2. Algunas grandes
compaas tienen sus consultores permanentes disponibles para prestar
asistencia rpidamente si surge la necesidad.
En la pequea empresa puede ser difcil una decisin sobre el empleo de
un consultor. El dueo o director puede considerar demasiado oneroso tal servicio
profesional, y a menudo no ve como podra colaborar, dada su situacin, con una
persona ajena a la empresa. No obstante, cada vez es mayor el nmero de
pequeas empresas de los pases industrializados y en desarrollo que solicitan
servicios de consultores, especialmente en asuntos relacionados con la poltica
general de la empresa o con el fin de introducir determinadas tcnicas de
direccin. Algunos consultores se especializan en problemas de compaas
pequeas, y hay pases (especialmente entre los que persiguen su desarrollo) en
que las compaas pequeas disponen de servicios de consultora
subvencionados como parte de los planes de fomento de la pequea empresa
1
.

1.4 Consultora externa y consultora interna

La consultora se ha desarrollado como un servicio externo y como un
servicio interno (segn el punto de vista de la organizacin que emplea
consultores).
Desde los puntos de vista administrativo y jurdico, el consultor externo es
completamente independiente de las organizaciones para las cuales trabaja. El
consultor interno, en cambio, es parte de una organizacin determinada -una
compaa, un grupo de compaas, un ministerio o departamento gubernamental,
etc.- Pero es difcil distinguir entre ambas clases de consultores: una oficina
consultiva autnoma al servicio de un ministerio industrial puede considerarse una
dependencia interna, puesto que es parte de los servicios gubernamentales, pero
puede tener la misma relacin de trabajo con las empresas pblicas que
dependen de ese ministerio que una empresa consultiva externa independiente. /
pg. 12



1
Sobre la consultoa de la pequea empresa, vase captulo 23





En la prctica actual de la consultora, las grandes organizaciones de los sectores
pblico y privado emplean tanto consultores externos como consultores internos
1
.
Los servicios de consultora internos a menudo se consideran ms
adecuados para resolver problemas que exijan conocer a fondo relaciones y
procedimientos internos y factores polticos sumamente complejos de grandes
organizaciones, las diversas funciones de la organizacin o las particulares
limitaciones que afecten su funcionamiento. En el sector gubernamental, los
servicios de consultora internos pueden emplearse por razones de seguridad e
inters nacional. Si existe una demanda constante de asesoramiento en mtodos
y tcnicas especiales, un servicio de consultora interna puede resultar ms barato
y ms productivo. Los consultores externos son preferidos. Incluso por
organizaciones que poseen algn personal consultor, en situaciones en que un
consultor interno no satisface los criterios de imparcialidad y confidencialidad o no
posee determinada pericia.
En algunos casos se confan conjuntamente a consultores externos y a
consultores internos, o se pide a los consultores internos que definan la tarea con
precisin para un consultor externo y que colaboren con l a fin de sacar el mayor
provecho posible de su asesoramiento durante el desempeo de la tarea.
Los principios y mtodos fundamentales de la consultora, que constituyen
el tema principal de la presente gua, valen igualmente para las actividades de los
consultores externos y para las de los consultores internos.

1
Vase H.R.BALLS: <<Use of external management consulting service>>. En Seminario Interregional sobre
la direccin de los servicios de mejoramiento administrativo. Openhague, 1970 (Nueva York, Naciones
Unidas, 1971 Num. De venta : e.71.II.4.9)