A9R8E5F

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS

CENTRO DE PS-GRADUAO E PESQUISAS EM ADMINISTRAO
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO ESTRATGICA

ADRIANA MARA PAIVA DE MATOS GONALVES

ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS DO EMPREENDIMENTO
ORATRIO - CAF E RESTAURANTE LTDA

Belo Horizonte
Faculdade de Cincias Econmicas da UFMG
2010



Trabalho de Concluso de Curso apresentado
ao Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em
Administrao da Universidade Federal de
Minas Gerais, como requisito parcial
obteno do ttulo de Especialista em Gesto
Estratgica de Negcios.
Orientador: Prof. Dr. Francisco Vidal Barbosa
Universidade Federal de Minas Gerais

Belo Horizonte
2010



Trabalho de Concluso de Curso apresentado
ao Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em
Administrao da Universidade Federal de
Minas Gerais, como requisito parcial
obteno do ttulo de Especialista em Gesto
Estratgica de Negcios.

Data da defesa: _____ de Julho de 2010
Resultado: _______________
Orientador: Prof. Dr. Francisco Vidal Barbosa

BANCA EXAMINADORA:

Nome do Professor por extenso Prof. (a) Dr. ________________________
Universidade Federal de Minas Gerais UFMG

Nome do Professor por extenso Prof. (a) Dr. ________________________
Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG

AGRADECIMENTOS

A Deus por proporcionar a concluso de mais uma etapa da minha vida acadmica,
A minha esposa pela dedicao e compreenso;
Ao professor e orientador Dr. Francisco Vidal Barbosa pelo incentivo, conhecimento e
colaborao para a elaborao deste trabalho.
A todos os PROFESSORES pela colaborao e presteza.

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no
precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo,
para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo,
perderemos todas as batalhas.
Sun Tzu - A arte da Guerra

TABELAS
TABELA 1 : Pr - requisitos para os empregados

38
TABELA 2 : Dados dos concorrentes

48
TABELA 3: Balanced Scorecard

59
TABELA 4 : Mveis/Utenslios/Mquinas e Equipamentos

61
TABELA 5: Despesas pr-operacionais

63
TABELA 6 : Estimativa do caixa mnimo e capital de giro 64
TABELA 7 : Estimativa de faturamento Mensal

66
TABELA 8 : Estimativa de custos com comercializao

67
TABELA 9 : Estimativa dos custos com mo de obra

68
TABELA 10 : Depreciao de mveis e utenslios 69
TABELA 11 : Depreciao de mquinas e equipamentos 69
TABELA 12 : Demonstrativo do Resultado do Exerccio

70
TABELA 13 : Balano Patrimonial

71
TABELA 14: Estimativa de custos fixos e variveis mensais 72
TABELA 15 : Projeo do fluxo de caixa

73
TABELA 16 : Clculo Payback 74

GRFICOS
GRFICO 1: Sexo das pessoas entrevistadas

39
GRFICO 2: Idade das pessoas entrevistadas

40
GRFICO 3: Das pessoas entrevistadas quantas trabalham ou residem na
regio

40
GRFICO 4: Renda mdia mensal das pessoas entrevistadas

41
GRFICO 5: Com que freqncia os entrevistados costumam ir a um
restaurante

41
GRFICO 6: Gastos mensais com produtos/servios

42
GRFICO 7: Fatores decisivos de compra

42
GRFICO 8:Formas de pagamentos mais utilizados pelas pessoas
entrevistadas

43

FIGURAS
FIGURA 1: Organograma

31
FIGURA 2: Layout do local

33
FIGURA 3: Localizao do empreendimento 34
FIGURA 4: Fluxo de operao/circulao

37
FIGURA 5: Identificao dos concorrentes prximos ao local

47
FIGURA 6: Anlise SWOT

56

SUMRIO
1 INTRODUO
1.1 Contextualizao................................................................................... 12
1.2 Problema de pesquisa............................................................................ 13
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral.................................................................................................... 14
1.3.2 Especifico............................................................................................. 14
1.4 Justificativa............................................................................................. 14
1.5 Estrutura do trabalho........................................................................... 15
1.6 Referencial terico................................................................................ 16
1.7 Mtodo e tcnica de pesquisa ............................................................. 19
1.7.1 Coleta de dados................................................................................... 20
1.7.2 Critrios de anlise dos dados........................................................... 21
2 PLANO DE NEGCIO
2.1 Sumrio Executivo................................................................................. 21
2.1.1 O empreendimento ............................................................................ 22
2.1.2 Setor de atividade............................................................................... 23
2.1.3 Forma jurdica................................................................................... 23
2.1.4 Enquadramento tributrio................................................................. 24
2.1.5 Viso.................................................................................................... 25
2.1.6 Poltica da empresa............................................................................ 25
2.1.7 Valores .............................................................................................. 25
2.1.8 Misso ............................................................................................... 26
2.1.9 Situao planejada e desejada ........................................................... 26
3 O NEGCIO ........................................................................................... 26
4 O EMPREENDIMENTO
4.1 Requisitos para abertura...................................................................... 27
4.2 Estrutura organizacional...................................................................... 30
4.3 Organograma........................................................................................ 30
4.4 Atribuies dos colaboradores e dos empreendedores...................... 31

4.5 Aluguel/Condomnio............................................................................. 33
4.6 Estrutura fsica
4.6.1 Layout fsico..................................................................................... 33
4.6.2 rea geogrfica alvo e localizao.................................................... 34
4.7 Terceirizao......................................................................................... 35
4.8 Assessorias externas.............................................................................. 35
4.9 Parcerias................................................................................................ 35
5 PLANO OPERACIONAL
5.1 Capacidade de comercializao........................................................... 36
5.2 Processos operacionais.......................................................................... 36
5.3 Necessidade de pessoal.......................................................................... 38
6 ANLISE DO MERCADO
6.1 Definio do pblico alvo e estudo dos clientes................................ 38
6.2 Riscos de Mercado................................................................................ 45
6.3 Servios aos clientes.............................................................................. 45
6.4 Estudo dos fornecedores....................................................................... 46
6.5Estudo dos concorrentes....................................................................... 46
6.6 Relacionamento com os concorrentes................................................. 49
7 PLANO DE MARKETING
7.1 Estratgia do Negcio.......................................................................... 50
7.2 Estratgias do preo (promoes e comercializaes) ...................... 50
7.3 Ao Estratgia de Marketing............................................................ 51
7.4 Vantagens competitivas........................................................................ 52
7.5 Planos de pesquisa e desenvolvimento................................................ 53
8 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES ................................................ 54
9 CONSTRUES DE CENRIOS
9.1 Cenrios pessimistas............................................................................. 55
9.2 Cenrios otimistas................................................................................. 55
9.3 Cenrio realista..................................................................................... 55
10 AVALIAO ESTRATGICA
10.1 Anlise SWOT..................................................................................... 56

10.2 Anlise das Foras Competitivas de PORTER................................ 57
10.3 Balanced Scorecard.......................................................................... 58
11 PLANO FINANCEIRO
11.1 Fontes dos recursos financeiros ........................................................ 59
11.1.1 Estimativa dos investimentos fixos................................................. 59
11.2.1 Insumos fixos necessrios................................................................ 60
11.2.2 Despesas pr-operacionais................................................................ 63
11.3 Capital de giro..................................................................................... 63
11.3.1 Caixa mnimo................................................................................... 64
11.4 Estimativa do faturamento mensal da empresa............................... 64
11.5 Estimativa do custo com terceirizaes............................................. 67
11.6 Estimativa dos custos com comercializao..................................... 67
11.7 Estimativa dos custos com mo de obra ........................................... 67
11.8 Estimativa dos custos com depreciao............................................ 68
11.9 Depreciao dos mveis e utenslios/Mquinas e Equipamentos.... 69
11.10 Demonstrativo de resultados............................................................ 70
11.11 Balano patrimonial.......................................................................... 71
11.14 Indicadores de viabilidade
11.14.1 Custos Fixos e Variveis............................................................... 72
11.14.2 Projeo Fluxo de Caixa................................................................ 73
11.14.3 Clculo do VPL, TIR e Payback................................................... 73
CONCLUSO............................................................................................. 75
REFERNCIA BIBLIOGRFICA.......................................................... 76
ANEXO A QUESTIONRIO................................................................. 78
ANEXO B CONTRATO SOCIAL......................................................... 79

12
1 INTRODUO

1.1 Contextualizao

No Brasil as atividades gastronmicas representam verdadeiras indstrias com um
milho e duzentos e trinta mil estabelecimentos, sendo a principal atividade empregadora do
pas com 8,9 milhes de pessoas diretamente ocupadas. um negcio formado por milhares
de pequenos empresrios mais de 95% so micro e pequenas empresas. De acordo com as
ltimas estatsticas sobre estabelecimentos da rea de gastronomia elas atendem uma demanda
diria de 1,9 milhes de refeies por dia.
Segundo Flandrin e Montanari (1998), o restaurante uma das instituies alimentares
mais difundidas no mundo, onde, mediante pagamento, possvel comer fora de casa. No
Brasil do ponto de vista econmico, este setor altamente integrado ao restante da economia
e sua participao no Produto Interno Bruto (PIB) to significativa que eleva esta categoria a
ter mais valor que outras atividades, podendo ser caracterizada como setor-chave na economia
brasileira. Na verdade, o comrcio de refeies sempre existiu no mundo inteiro. A
modernizao, dos meios de transportes e as viagens a lazer, a trabalho ou de outra natureza,
permitiram o crescimento e o fortalecimento do setor, que atualmente encontra num perodo
de intensas transformaes. O advento da globalizao, o rpido desenvolvimento da
sociedade e o modo de vida da populao sofreram mudanas importantes que implicaram na
aquisio de hbitos cada vez maiores de comer fora.
O modo de vida da populao tambm passou por mudanas e o tempo disponvel para
se dedicar s refeies dirias diminuiu principalmente nos grandes centros urbanos, alm
disto, cada vez mais as pessoas moram sozinhas e com isso a necessidade de comer fora
aumenta. Hoje, os restaurantes no so apenas locais destinados ao consumo de refeies
sendo ainda locais de encontro para se desenvolver uma conversa ou ainda para se tratar de
negcios. Estes lugares, atualmente, so muito freqentados e no se concebe o cotidiano sem
eles, porque o ato de comer uma atividade natural e necessria sobrevivncia humana e
porque a alimentao fortalece as relaes humanas.
No Brasil estima-se que de cada cinco refeies, uma feita fora de casa. Na Europa a
proporo de duas refeies em casa para cada seis fora de casa, nos EUA, uma em cada
duas. Esses nmeros sugerem a possibilidade do aumento e do desenvolvimento de
estabelecimentos de produo de alimentos para consumo imediato no pas
1

13
Observando o cenrio atual e as demandas do consumidor, os empresrios do setor de
restaurante buscam atender no s as necessidades de seu pblico-alvo, mas sim encanta-los,
superando suas expectativas oferecendo servios/produtos at ento no encontrados em
estabelecimentos deste segmento.
Grande parte das empresas no sobrevive aos primeiros anos de atividade, por isso a
importncia de se elaborar o plano de negcios, que orientar o empreendedor quanto
minimizao de riscos, estudos de viabilidade, visualizando possibilidades de fracasso ou
sucesso e medidas preventivas de atitudes para o empreendimento, o que se pretende analisar
neste plano de negcio apresentado, em virtude de possibilitar vantagens para os clientes,
scios e demais envolvidos.

1.2 Problema de pesquisa

Para o mercado gastronmico so cinco os principais tipos de pesquisa de mercado:
pesquisa de consumidor, pesquisa de recursos, pesquisa do produto, pesquisa de anlise de
mercado e pesquisa da concorrncia. Elas so necessrias para desenvolver novos conceitos
no restaurante, identificar preferncias, expandir produtos j existentes para novas reas e
reciclar periodicamente o processo de operaes para que inovaes e modificaes no
restaurante sejam percebidas positivamente pelos clientes.
Vrios so os fatores que o segmento de restaurantes enfrenta para se manter competitivo
no mercado. O modo de vida da populao est passando por profundas mudanas, os
consumidores se tornam mais exigentes e com um tempo curto para realizao de suas
refeies e tarefas cotidianas o que demanda dos restaurantes adaptaes rpidas a esta nova
realidade. A acirrada concorrncia neste segmento de atuao exige dos pequenos
empreendedores uma viso mais ampla do seu negcio bem como, estrutur-lo antes de sua
implementao, com o objetivo de identificar tendncias futuras e antecip-la, de modo a se
tornar competitivo no mercado.
Este trabalho pretende responder a seguinte questo: De que forma empreender no
segmento de restaurantes?

1 Akutsu, R.C.; Botelho, R.A.; Camargo, E.B.; Svio, K.E.O.; Arajo, W.M.C. Adequao das boas prticas de
fabricao em servios de alimentao. Ver. Nutrio, mai/jun.2005, vol. 18, n.3, p.419-427. ISSN 1415-5273.

14
1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Geral

Ser feito um plano de negcios, para avaliar e estudar a viabilidade da abertura do
negcio, no caso um restaurante, no intuito de analisar o empreendimento no aspecto
financeiro e suas possibilidades de fracasso e sucesso.

1.3.2 Especfico

O estudo tem como finalidade entender o contexto no qual este setor se encontra,
compreender as necessidades do pblico-alvo bem como identificar a viabilidade de melhoria
e/ou implementao de novos produtos/servios, para concluir as vantagens e diferenciais
competitivos do empreendimento, suficientes para atender s expectativas dos
empreendedores e dos seus clientes bem como identificar, com base nos dados financeiros
obtidos, a viabilidade do negcio, se valer ou no a pena investir no empreendimento em
anlise.

1.4 Justificativa

O mercado de restaurante no Brasil vem demonstrando resultados promissores para
futuros empreendedores. A falta de tempo e o excesso de trabalho fazem com que as pessoas,
hoje em dia, realizem suas refeies fora de casa. Segundo dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE), a participao da mulher no mercado de trabalho aumentou
nas seis principais regies metropolitanas do Pas. Isto significa que, alm de ter menos tempo
para preparar as refeies para a famlia, elas aumentaram o contingente daqueles que se

15
alimentam fora do lar, fazendo com que este hbito no esteja mais restrito a uma questo de
prazer e sim, a uma necessidade.
Atualmente, aproximadamente 26% dos gastos do brasileiro com alimentao so
realizados em refeies fora do lar. De acordo com levantamentos recentes, as pessoas que
vivem em grandes centros urbanos fazem um tero de suas refeies fora de casa e jantam em
restaurantes, em mdia, trs vezes por semana. S na cidade de So Paulo, cerca de 32% da
populao faz suas refeies fora de casa. Em grandes centros, como Rio de Janeiro, o hbito
atinge 26%; em Belo Horizonte, 20%.
Observamos nestes dados um paradoxo intrigante, que nos leva a perguntar: Como
podemos aproveitar as oportunidades de um mercado em expanso e minimizar os riscos de
abertura de um restaurante?
Bons empreendimentos podem ter melhores orientaes utilizando o plano de negcios,
principalmente na questo das suas administraes. Sua relevncia deve-se ao fato que o
mesmo fornece norteio quanto aos planejamentos, riscos e problemas futuros que podem ser
minimizados, possibilidade de melhor entendimento do empreendimento, do mercado e da
clientela, gastos desnecessrios e investimentos improdutivos que podem ser evitados.

1.5 Estrutura do trabalho

A estrutura do trabalho esta baseada nos parmetros do SEBRAE com suas devidas
adaptaes, sendo composta, pelos seguintes tpicos: Introduo, Plano de Negcio, O
Negcio, O empreendimento, Plano Operacional, Anlise de Mercado, Plano de Marketing,
Cronograma das atividades, Construo de Cenrios, Avaliao Estratgica e Plano
Financeiro.

16
1.6 Referencial Terico

Neste trabalho sero utilizados os conceitos de empreendedorismo, empreendedor e de
plano de negcios.

A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta dos sculos XVII e
XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso
econmico, mediante novas e melhores formas de agir. Segundo Dornelas (2005, p.28), (...)
tem origem francesa e quer dizer a aquele que assume riscos e comea algo novo, ou seja,
(...) aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem viso futura da
organizao, Dornelas (2005, p.17).
Segundo Filion (1991, p.63-72), um empreendedor uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza vises. Viso esta que, pode ser considerada como a habilidade de
definir e alcanar objetivo, ou seja, a imagem desejada de uma situao futura, implicando em
algo novo.
Segundo Filion:

O empreendedor uma pessoa criativa (...) marcada pela capacidade
de estabelecer e atingir objetivos (...) e que mantm alto nvel de
conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar
oportunidades de negcios. (...) Um empreendedor que continua a
aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios (...) e a
tomar decises moderadamente arriscadas (...) que objetivaram a
inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor (...) Um
empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.
(Filion, 1999, p.19).

Dolabela (2006, p.25) considera (...) o empreendedor como algum que sonha e
busca transformar o sonho em realidade, no somente isso, mas que o seu empreendimento
bem sucedido e bem administrado, possa contribuir para uma boa satisfao da sociedade e de
demais envolvidos no funcionamento do negcio.
Para Drucker (1987, p.28), o empreendedor freqentemente definido como aquele
que comea o seu prprio, novo e pequeno negcio. Para Drucker so empreendedores
aqueles que criam algo novo, algo diferente; eles mudam ou transformam valores. O esprito
empreendedor uma caracterstica distinta, seja de um indivduo, ou de uma instituio. No

17
um trao de personalidade, mas sim um comportamento e suas bases so o conceito e a
teoria, e no a intuio.
Na viso de McClelland (1972, p.256) no necessariamente existe relao entre
empreendedorismo e a abertura de um negcio, mas, o autor destaca como principal
caracterstica do empreendedor a necessidade de realizao como fomentadora das demais
caractersticas inerentes ao seu papel. Entre as crticas teoria de McClelland esto a no
identificao das estruturas sociais que influenciam as escolhas, e a simplicidade da sua teoria
que tenta explicar o desenvolvimento social e a prosperidade, somente atravs da necessidade
de realizao e da necessidade de poder (FILION, 1991, p. 9).
O empreendedor, para (Schumpeter apud DORNELAS 2001, p.37), aquele que
destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela
criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos materiais. Ou
seja, a figura que cria novos negcios, mas tambm aquele que pode simplesmente inovar
dentro de um empreendimento j existente. Empreender perceber lacunas que podem ser
preenchidas e atravs de um negcio, capitalizar sobre elas, planejando e assumindo possveis
risos existentes.
Os empreendedores so pessoas que perseguem o benefcio, trabalham individual e
coletivamente. Podem ser definidos como indivduos que inovam, identificam e criam
oportunidades, montam e coordenam novas combinaes de recursos para extrair os melhores
benefcios de suas inovaes num meio incerto.
O empreendedorismo para Schumpeter (1998) a busca de novas direes, diferencial
competitivo, e novas conquistas associados inovao. Na medida em que sua essncia est
na percepo e aproveitamento de oportunidades de negcio, no desejo de fundar novo
empreendimento, de utilizar recursos de uma nova forma, e na alegria de criar, de fazer coisas
e de exercitar a energia e a engenhosidade. Esse autor conceitua empreendedor como o agente
do processo de destruio criativa, capaz de introduzir o novo e gerar riquezas para um pas, o
qual o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista,
constantemente criando novos produtos, novos mtodos de produo e novos mercados. Nos
aspectos relacionados gesto, diz Schumpeter (1998), cabe ao indivduo empreendedor
encontrar uma nova forma de organizao do negcio, capaz de assegurar sua manuteno e
crescimento. Sem inovao no h empreendedores; sem investimentos empreendedores, no
h retorno de capital. Essa viso de Schumpeter (1998) tem permanecido como uma das

18
caractersticas dominantes do conceito de empreendedorismo, especialmente entre os
economistas.
Filion (1999) demonstra que a viso puramente econmica reducionista e limitada
para abranger a complexidade do conceito empreendedorismo e, assim, perspectivas
comportamentalista e funcionalista foram fundamentais para o desenvolvimento da rea.
Filion (1991) revela que caractersticas de empreendedores esto relacionadas ao
perodo e local onde os indivduos vivem, identificando empreendedorismo como um
fenmeno temporal e espacial. Segundo essas concepes, foram percebidas algumas
caractersticas atitudinais comuns aos empreendedores, como: inovao, liderana, correr
risco, criatividade, autoconhecimento e iniciativa, alm de formao de rede de
relacionamento prprio, e desenvolvimento de mtodos de aprendizagem.
Dornelas (2005, p.39) conceitua empreendedorismo como o envolvimento de
pessoas e processos que, em conjunto, leva transformao de idias em oportunidade. O
empreendedorismo ser tambm (...) um termo que implica uma forma de ser, uma
concepo de mundo, uma forma de se relacionar Dolabela (2006, p.26).
De acordo com DORNELAS (2005):
O plano de negcios ganhou fora na dcada de 90 com o advento
das empresas .com, porque na poca a Internet era tratada
como algo muito arriscado e inslito de se investir, da a necessidade
de se planejar bem um negcio, sonhando sim, mas sempre voltado
para o lado racional e com os ps no cho.

Brait (2001, p.92) considera que:
Plano de Negcio um checklist de aes a serem formadas pelo
empreendedor, e que, quando aplicadas corretamente, no incio de
um novo negcio, forma um alicerce extremamente firme, com
linhas bem definidas.

De forma mais sinttica, Woiler (2000, p.34) se refere a Plano de Negcio,
utilizando a nomenclatura de Projeto, da seguinte forma: Um projeto pode ser
entendido como um conjunto de informaes, que so coletadas e processadas, de modo que
simulem uma dada alternativa de investimento para testar sua viabilidade.
Segundo Dornelas (2005, p.98), (...) o plano de negcios um documento usado para
descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa, sendo uma
ferramenta importante de anlise de um negcio quanto viabilidade, gesto, orientaes e
administraes. Dornelas (2005, p.97) tambm cita que (...) o plano de negcios uma

19
ferramenta que se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no
planejamento de empresas maduras. Assim, o plano de negcios poder ser usado a qualquer
momento de maturao da empresa.
Segundo DORNELAS (2005) o plano de negcios no deve estar apenas focado no
aspecto financeiro, mas tambm em vrias outras variveis que vo determinar o
sucesso do empreendimento.
De acordo com DORNELAS (2003), na viso do empreendedorismo corporativo, o
plano de negcios serve para conduzir uma empresa j estabelecida se um novo produto ser
bem aceito, se a empresa pode partir para outros ramos de negcios diferentes, como
a empresa se encontra no mercado, mostra se o projeto colaborar para o
sucesso da organizao ou situao futura.
Para Dolabela (2006, p.77), o plano de negcio ser (...) uma forma de pensar sobre o
futuro do negcio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de
forma a diminuir incertezas e riscos.
Com o plano de negcios o empreendedor poder analisar o mercado, comparar os
negcios j existentes, quais produtos so oferecidos, quais os gastos e investimentos que
devero ser feitos a curto, mdio e longo prazo, qual a expectativa de retorno do investimento
e outras variveis envolvidas em um empreendimento.
Todos esses conceitos relacionados sero essenciais para a compreenso e
interpretao do plano de negcio a ser elaborado.

1.7 Mtodo e Tcnica de Pesquisa

Analisando a natureza da pesquisa, verifica-se o carter descritivo, de forma a expor os
desejos e necessidades de acordo com as caractersticas da populao local que esta categoria
prope e tambm (...) estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza (...),
Vergara (2003, p.47), no se comprometendo a (..) explicar o fenmeno que descreve,
embora sirva de base para tal explicao, Vergara (2003, p.47). A pesquisa de opinio ser
uma utilizao desta pesquisa descritiva.
O tipo de pesquisa ter carter exploratrio, no se conhece o que vai acontecer na
pesquisa de um plano de negcio, por haver (...) pouco conhecimento acumulado e

20
sistematizado (...), Vergara (2003, p.47), nem tampouco hipteses, mas sero analisados
aspectos de consulta em livros e sites que discorram sobre o assunto e anlises de preos e
caractersticas dos servios dos restaurantes pesquisados, necessrios para a abertura de um
novo negcio.
Quanto ao mtodo de abordagem emprica, utilizou-se o conceito de estudo de caso,
que, segundo Vergara (2003, p.45) (...) limitado a uma ou poucas unidades, entendidas
essas como uma pessoa, uma famlia, um produto, uma empresa, um rgo pblico, uma
comunidade ou mesmo um pas. O estudo de caso tem carter de profundidade e
detalhamento. Estas caractersticas da metodologia do estudo de caso, comparadas aos
objetivos do estudo, permitiram concluir ser esta a melhor opo para a efetivao deste
estudo.

1.7.1 Coleta de dados

A coleta dos dados ser realizada atravs de entrevistas e por pesquisas bibliogrficas
dos autores e de sites, relacionados ao tema, servindo como base para a estruturao da parte
financeira do plano de negcio. Outra fonte de coleta de dados sero as pesquisas feitas nos
restaurantes e levantamentos de preos praticados pelos mesmos, e pelos seus concorrentes e
fornecedores para a realizao de anlises financeiras e projees estatsticas do plano de
negcio.
A pesquisa de campo (observao participativa) tambm ser um instrumento para a
coleta de dados sendo uma (...) investigao emprica realizada no local onde ocorre ou
ocorrem um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo, Vergara (2003, p.47),
incluindo observaes simples mantendo (...) distanciamento do grupo ou da situao que
tenciona estudar (...), sendo um (...) espectador no interativo (...) Vergara (2003, p.54); e
entrevistas informais para a percepo das caractersticas dos produtos/servios a serem
fornecidos pelo estabelecimento.

21
1.7.2 Critrios de anlise dos dados

A escolha do local justifica-se pela concentrao de estabelecimentos comerciais,
instituies financeiras e do Terminal Conexo Aeroporto de Confins bem como das demais
lojas e empresas, todos situados a poucos metros do local estudado. A pesquisa ser realizada
na regio Central de Belo Horizonte, consistindo-se na viabilidade de abertura de um
restaurante na Avenida lvares Cabral n 493, no Bairro de Lourdes em Belo Horizonte/MG.
O custo e preo sero favorveis s condies de nosso pblico-alvo, dispostos a pagar
um valor aceito na maioria das localidades, e tambm em comparao com o preo dos
demais restaurantes instalados na regio.
A criatividade essencial, desde que proporcione resultados cientificamente
confiveis: (...) use qualquer meio ao seu dispor para compreender e explorar ao mximo
possvel os dados e os resultados Kruskal;Wish (1978, p.45), sendo assim, a anlise dos
dados ser quantitativa, (...) utilizando-se procedimentos estatsticos, como o teste de
hiptese, Vergara (2003, p. 59), e tambm ser qualitativa utilizando-se a pesquisa realizada
com base nos questionrios, entrevistas e na observao participativa, realizando-se um
levantamento de dados e uma melhor estruturao de anlise dos mesmos.

2 PLANO DE NEGCIO

2.1 Sumrio Executivo

O trabalho apresentado tem como objetivo analisar a viabilidade financeira para a
abertura de um restaurante localizado no centro de Belo Horizonte, com potenciais clientes da
classe A e B que trabalham ou no na regio onde o estabelecimento est localizado.
Seus investidores esperam retorno e para viabilizar ou no o projeto estipularam uma taxa de
retorno para analise do investimento em 10% a.a.

22
Pelas identificaes das necessidades dos clientes e do mercado, economicamente o
empreendimento tem chances de ter sucesso, pois tem potencial para atend-los
suficientemente.
Com base nos dados obtidos, constatamos que o VPL maior que zero, demonstrando
que a empresa obter um retorno maior que o seu custo de capital, com isto estaria
aumentando o valor de mercado e a TIR maior que o seu custo de capital, o que permite
acreditar que a empresa esteja obtendo pelo menos a taxa requerida de retorno colocada pelos
scios para o investimento em anlise.
Sendo assim, considera-se vivel investir neste empreendimento para o local estudado.

2.1.1 O empreendimento

A empresa Oratrio Caf e Restaurante Ltda ser registrada na receita federal que
passar sob consulta e gerao do CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica) durante o
cadastro da empresa, onde constar a data de abertura, nome empresarial (razo social) e
nome fantasia, cdigo e descrio da atividade econmica principal e secundrias (CNAE -
Classificao Nacional de Atividades Econmicas), cdigo e descrio da natureza jurdica,
endereo e situao cadastral.
O capital social inicial ser de R$ 140.000,00 ( cento e quarenta mil reais), sendo que
cada um dos scios contribuir com 50% das cotas da empresa.
Aps constituio da empresa ser locada uma loja para a explorao deste
empreendimento em anlise, previamente estudada, e, aps as obras de montagem da
estrutura, as atividades empresariais sero iniciadas.
A empresa ir atuar em Belo Horizonte, numa regio movimentada da cidade, cuja
classe social abundante as A e B, abrangendo ambos os sexos e diferentes idades.
O empreendimento ser constitudo atravs de uma sociedade entre dois scios que
ainda no tm experincia no mercado de restaurantes, mas contam com pessoas que tm
conhecimento e experincia no ramo, que lhes daro toda assessoria necessria, juntamente
com a terceirizao de apoio dos servios contbeis e de seguro.

23
2.1.2 Setor de atividade

O setor de atividade que o empreendimento abranger ser o de comrcio.

Conforme Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE) Subclasses
(2009), a avaliao em que se d o enquadramento do empreendimento, pela descrio da
atividade (restaurante) est sob a subclasse do cdigo 5611-2/01, compreendendo as
atividades de vender e servir comida preparada, com ou sem bebidas alcolicas ao pblico em
geral, com servio completo (CONCLA Comisso Nacional de Classificao, 2009).

2.1.3 Forma jurdica

O empreendimento se dar na forma jurdica de Sociedade Limitada, de capital
fechado, formada por dois scios, cada qual respondendo pelo valor da sua cota, mas com
responsabilidade solidria pela integralizao do capital social.
Esta forma jurdica caracteriza-se de relao contratual entre os scios, capital
subscrito (o montante de recursos que os scios se comprometem a entregar para a formao
da sociedade) e integralizado com a parte do capital social que cada scio atribui sociedade.
A responsabilidade dos scios limitada, quem exerce a atividade empresarial a
sociedade (representada pelos seus administradores), e quem responde pelas dvidas
contradas o patrimnio da sociedade (SEBRAE, 2007). Porm, os donos da empresa (que
sero os prprios scios) responsabilizam-se pelas obrigaes da empresa que so ilimitadas,
ou seja, o patrimnio pessoal pode ser exigido para o pagamento de certas dvidas, como por
exemplo: dbitos trabalhistas, com fornecedores, tributos, danos ao consumidor, danos
ambientais, etc. (SEBRAE, 2007).
Anexo a este trabalho, encontra-se um esboo de contrato social. Alm disso, o
contrato social deve ser registrado no Cartrio de Registros de Pessoa Jurdica, em Belo
Horizonte, sendo essencial para o registro da empresa.
O contrato social da empresa aborda a denominao, sede, foro, objeto e prazo de
durao, capital social, responsabilidade dos scios, administrao e gerncia da empresa,
exerccio social, cesso das quotas, retirada dos scios, dissoluo e liquidao da sociedade e

24
deliberaes, cujo esboo tomou-se como base modelos de contratos apresentados em
entrevista com o contador e seu apoio.

2.1.4 Enquadramento tributrio

O empreendimento se enquadra como Microempresa, conforme o artigo 966 da Lei
10406/02 juntamente com a Lei Complementar n. 123/06, onde o artigo 3 considera
microempresa o empresrio, pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano
calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais).
RECEITA FEDERAL (2009).
O clculo e recolhimento dos impostos junto ao Governo Federal se daro sob o
Regime Simples, o regime especial unificado de arrecadao de tributos e contribuies
devidos pelas microempresas e empresas de pequeno porte.
O Regime Simples abrange a tributao de todos os entes federativos (Unio, Estado,
Distrito Federal e Municpios), sob o mbito estadual haver iseno de tributao. O Sistema
Simples Nacional abrange o recolhimento unificado dos tributos IRPJ (Imposto sob Renda da
Pessoa Jurdica), CSLL (Contribuio Social sob o Lucro Liquido), PIS/PASEP (Programa de
Integrao Social), COFINS (Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social), ISS
(Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza) e Contribuio para a Seguridade Social (cota
patronal) destinada a Previdncia Social a cargo da pessoa jurdica.
O recolhimento das tributaes realizado uma vez ao ano sob um documento nico
de arrecadao (DASN Documento de Arrecadao do Simples Nacional) criado pelo
Comit Gestor e administrado pela Secretaria da Receita Federal SRF. Juntamente com o
DAS, calculado sob 4% do faturamento anual de at R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais),
anualmente, a empresa realiza a DASN - Declarao Anual do Simples Nacional, que coleta
as informaes sobre a pessoa jurdica declarante para a Secretaria da Receita Federal do
Brasil, tais como atividades exercidas, receitas auferidas, registros de iseno, reduo e
imunidade tributria, etc. RECEITA FEDERAL (2009).

25
2.1.5 Viso

Ser reconhecido como um restaurante que fornece alimentao de excelente qualidade,
atendimento diferenciado e por melhor oferecimento de conforto, segurana e praticidade na
regio.

2.1.6 Poltica da empresa

Satisfazer continuamente as exigncias e necessidades de nossos clientes atravs da
excelncia dos produtos/servios, preo, atendimento e satisfao.

2.1.7 Valores

Os valores que o empreendimento pretende seguir so:

- Nutrio, para promover a sade e a boa qualidade de vida,
- Atendimento com excelncia,
- Ambiente agradvel, confortvel e seguro;
- Compromisso com a melhoria contnua;
- Reconhecimento do lucro como fator de desenvolvimento;
- Entusiasmo no trabalho: agir com comprometimento, criatividade e dedicao;
- tica: praticar o bem e respeitar a dignidade das pessoas;
- Integridade: honrar compromissos e agir com transparncia e honestidade.

26
2.1.8 Misso

Nossa misso oferecer produtos na rea gastronmica, valorizando o aspecto
nutritivo, a qualidade, o sabor e a correta tcnica de elaborao de cada alimento, preservando
a sade de nossos clientes, ofertando um sistema de atendimento diferenciado.

2.1.9 Situao planejada e desejada

Inicialmente sero oferecidas trs opes para o cliente que so: prato executivo, prato
executivo mini e salada completa individual, de acordo com as opes disponveis do dia que
ser informado ao cliente no momento do pedido. Alm dos pratos citados anteriormente
contamos ainda com outras opes no cardpio como lanches (sanduches),salgados, pores,
cafs, chocolates e chs, chopp e cervejas artesanais.
Pretende-se aumentar o leque de opes para os clientes, implementando novos
produtos em nosso cardpio bem como aumentar a nossa capacidade de atendimento dirio,
readequando nossas instalaes e contratando novos profissionais. fator primordial, tambm
buscar o reconhecimento pelos seus clientes dos seus produtos/servios prestados, buscando
sempre oferecer maior conforto e praticidade.

3 O NEGCIO

A cidade de Belo Horizonte mundialmente conhecida pelo grande nmero de bares e
restaurantes. De acordo com a Regional Mineira da ABRASEL (Associao Brasileira de
Bares e Restaurantes) so mais de 12 mil estabelecimentos na capital, movimentando R$ 216
milhes mensalmente. Entretanto, a concentrao desses espaos caracteriza um cenrio de
alta competitividade, o que leva alguns estabelecimentos a desenvolver estratgias criativas
para se manterem atrativos aos clientes belo-horizontinos. Com um diversificado setor de
comrcio e da prestao de servios e contando com uma desenvolvida rede de hotis,

27
restaurantes e agncias bancrias, Belo Horizonte um dos principais plos de turismo de
negcios do pas e desde a inaugurao do Expominas, o mais moderno centro de convenes
da Amrica Latina, sedia importantes eventos nacionais e internacionais.
A gesto de empresas de alimentao complexa e difcil, pois exige atualizao
tecnolgica e qualificao de pessoal, e suas atividades envolvem aspectos subjetivos e
personalizados, tais como, estimular desejos, alterar hbitos, despertar clientes potenciais e,
enfim, conviver com um universo altamente competitivo. Alm disto, o produto de um
restaurante no pode ser testado previamente, sendo assim, o cliente concentra sua ateno
inicialmente no preo e nos servios prestados, sendo estes dois fatores parmetros de
comparao com a concorrncia. Administrar estas condies poder exigir um longo perodo
de adaptao ou maturao, que normalmente no confere com a disposio ou expectativa do
empresrio ou investidor que pretende obter um rpido retorno do investimento. Os resultados
dependero da receptividade dos clientes atuais e potenciais, o que requer muita pacincia e
tempo para assimilar a estrutura do cardpio.
Conforme exposto, o setor altamente competitivo, mas com amplo mercado para
atuao, portanto o empreendimento em anlise tem grande potencial para obter sucesso,
sendo assim, buscamos informaes no mercado para visualizar qual a real necessidade do
consumidor e estruturar o empreendimento de acordo com este perfil. Alm disto, buscamos
profissionais capacitados, fornecedores parceiros de forma a oferecer ao nosso cliente
atendimento diferenciado e preo justo como o objetivo de fideliz-los.

4 O EMPREENDIMENTO

4.1 Requisitos para abertura

A localizao da empresa est subordinada s normas da prefeitura local. Essa
aprovao dever ser feita antes da constituio do contrato social, sendo vlida enquanto a
empresa permanecer no local atravs da consulta prvia de atividades econmicas para o local
no site da Prefeitura Municipal de Belo Horizonte. Para realizar a consulta prvia, necessitam

28
do ndice cadastral, nmero constante no IPTU do imvel e o cdigo de atividade do setor,
mencionado anteriormente, podendo ser autorizado ou no a instalao do empreendimento.
O prximo passo ser a verificao no Cartrio de Pessoa Jurdica se j h alguma
outra empresa com o nome pretendido, sendo necessrio o preenchimento de um formulrio
prprio com trs opes de nome, e o registro do contrato social no Cartrio de Registros de
Pessoa Jurdica da cidade onde o empreendimento funcionar. Assim tendo o registro da
empresa com o NIRE (Nmero de Identificao do Registro de Empresa), feito pelo cartrio,
um nmero do ato constitutivo da empresa, o prximo passo ser a retirada do CNPJ na
Receita Federal.
Com o CNPJ cadastrado, preciso retirar a inscrio municipal e o alvar de
localizao e funcionamento na Prefeitura da regio do estabelecimento. O alvar uma
licena que permite ao estabelecimento seu funcionamento vinculado a pessoas fsicas ou
jurdicas.
Como se trata de um estabelecimento que atuar na fabricao de alimentos bem como
uma edificao de uso coletivo ser solicitado outras licenas/registros conforme
discriminados a seguir:
A autorizao da ANVISA exigida para o funcionamento, de empresas de
comercializao de medicamentos, e de fabricao, distribuio e importao dos
seguintes produtos: medicamentos de uso humano; alimentos, inclusive bebidas, guas
envasadas, seus insumos, suas embalagens, aditivos alimentares; limites de
contaminantes orgnicos; resduos de agrotxicos e de medicamentos veterinrios;
cosmticos; saneantes; equipamentos; e material mdico hospitalar; imunobiolgicos;
cigarros; enfim, quaisquer outros produtos que envolvam a possibilidade de risco
sade. O rgo responsvel, como j foi dito, a ANVISA e a autorizao deve ser
requerida antes do incio da atividade e quando ocorrer alterao ou for exigida a
renovao da autorizao.
A competncia da ANVISA para autorizar o funcionamento e fiscalizar a distribuio
de alimento, quanto ao aspecto sanitrio, pode ser delegada aos Estados, ao Distrito Federal e
aos municpios. A nova regulao de servios de alimentao, estabelecida pela resoluo
RDC/Anvisa n 216/2004, exige a explorao da atividade em edificaes e instalaes
projetadas de forma a possibilitar o fluxo ordenado e sem cruzamentos em todas as etapas da
preparao de alimentos, e a facilitar as operaes de manuteno, limpeza e, quando for o

29
caso, desinfeco. O acesso s instalaes deve ser controlado e independente, no comum a
outros usos.
A licena de vigilncia sanitria no mbito municipal exigida de todas as empresas
que exeram quaisquer atividades definidas no Cdigo Municipal de Sade como de
interesse sade e sujeitas fiscalizao. O rgo competente o Departamento de
Vigilncia Sanitria e a licena deve ser renovada semestralmente. O prazo antes do incio das
atividades, aps requerer a licena de localizao e a renovao semestral. Deve ser adquirida
pelas empresas que realizam as atividades de produo, comercializao e fornecimento de
alimentos; hospedagem; servios de sade; ticas, consultrios e laboratrios; etc.
Como se trata de uma edificao ou espao destinado ao uso coletivo deve possuir o
laudo de vistoria e liberao para o seu funcionamento emitido pelo Corpo de
Bombeiros, aps a anlise e aprovao do sistema de preveno e combate a incndio e
pnico. O Corpo de Bombeiros emitir o atestado de regularidade e/ou o atestado de
conformidade dos extintores e sistemas contra incndio, que devero ser atualizados
periodicamente. O rgo competente o Centro de Atividades Tcnicas CAT, do
Corpo de Bombeiros Militar de MG. O Atestado de Regularidade deve ser renovado
anualmente, enquanto o Atestado de Conformidade deve ser renovado semestralmente.
Existem vrios tipos de vistoria, dependendo da situao da obra: Vistoria Prvia (antes
do acabamento da obra ou reforma), Vistoria de Regularizao (aps a concluso da obra
ou em edificaes j existentes), e Vistoria de Fiscalizao (em qualquer momento).
As atividades potencialmente geradoras de impactos ambientais ou aquelas
capazes, sob qualquer forma, de causar degradao ambiental, dependero da Licena
Ambiental antes de iniciar seu funcionamento. O licenciamento ambiental, no municpio de
Belo Horizonte, de responsabilidade da Prefeitura Municipal que atribui a SMMA
(Secretaria Municipal do Meio Ambiente) a anlise tcnica dos estudos necessrios que
solicita apreciao dos rgos prestadores dos servios de sua competncia, que no caso da
SUDECAP emite o Parecer Tcnico sobre a conformidade do sistema de drenagem em
relao rede pblica pluvial, participando do processo de licenciamento ambiental de todos
os empreendimentos de impacto que propostos ou existentes em Belo Horizonte, sejam eles
pblicos ou privados, analisando os impactos causados na infra-estrutura de drenagem urbana
e estabelecendo condies para sua implantao e operao.
Independente de a empresa possuir ou no funcionrios, necessrio fazer o cadastro
na Previdncia Social. A contratao dos funcionrios seguir as obrigaes trabalhistas
exigidas.

30
Para o aparato fiscal, a empresa solicitar a autorizao para a impresso de notas
fiscais e a autenticao de livros fiscais, realizado na Prefeitura local. SEBRAE (2007).

4.2 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional do empreendimento caracterizada e organizada como
formal, ou seja, com as definies das hierarquias e distribuies claras das responsabilidades,
e do tipo funcional, ou seja, com as devidas atribuies de funes. Nota-se ainda, uma
estrutura hierarquizada, dispondo de nveis organizacionais e cargos claramente definidos.
A empresa ser administrada por dois scios-diretores, os quais so os responsveis
pela definio de suas diretrizes estratgicas, bem como, pela tomada de deciso acerca do
negcio.
Existem ainda nveis de assessoria empresa, este nvel composto por profissionais
responsveis por diferentes tarefas, terceirizados pela empresa, responsveis por assessorarem
nos servios contbeis, recursos humanos, e seguros/sinistros. Contamos ainda com um
gerente geral responsvel pelo pleno funcionamento do estabelecimento.
Por fim, chega-se ao nvel operacional, que base das operaes-chaves da empresa.
Neste nvel, podemos encontrar a cozinheira, a auxiliar de cozinha e os atendentes.

4.3 Organograma

Segundo DOLABELA (2006), o organograma ser a representao grfica das funes da
empresa e suas associaes s pessoas e suas relaes hierrquicas, que poder sofrer
alteraes de acordo com o crescimento e desenvolvimento da empresa, como mostram a
figura abaixo:

31

FIGURA 1: Organograma
Fonte: Elaborado pelo autor

4.4 Atribuies dos colaboradores e dos empreendedores

Para constituio da sociedade foi realizado o levantamento dos dados pertinentes de
todos os scios, responsveis pela administrao do negcio, onde foram avaliados o perfil,
conhecimentos, habilidades e experincias. Definidos os scios, foram acordadas as
atribuies, capital social, responsabilidades, sistema de sucesso, sistema de administrao,
etc.

Perfil e atribuies dos scios:

Adriana Mara de Matos Gonalves, brasileiro, maior, casado, advogado, natural de
Belo Horizonte/MG, portador da cdula de identidade RG n 222.752.830-10 SSP/MG,
domiciliado a Rua Caets, 351 apto 01 Bairro Centro Belo Horizonte/MG CEP.
32.220-410.
Ampla experincia na rea jurdica atuando nas reas civil, trabalhista e comercial
alm de atuar diretamente na gesto do escritrio de advocacia no qual scio, em todas as
reas da empresa, o que lhe concede uma viso ampla de todos os setores da empresa. Ser
responsvel pelas negociaes com os credores em geral, organizao de mtodos de compras
viveis para a maximizao dos resultados, gesto de pessoal e estoque e pela rea jurdica da
empresa.

Scios

Gerente
Assessoria
Contbil
Seguros/Sinistro

Cozinheira

Auxiliar de
Cozinha

Atendente

Atendente

Atendente

32

Renata Pires Souza, brasileira, maior, advogada, natural de Belo Horizonte, casada,
portadora da cdula de identidade RG n 452.581.257-53 SSP/MG, domiciliada a Rua Dr.
Santos Jnior, 411 apto 05 Centro Belo Horizonte/MG CEP. 35.252-150
Scia de um escritrio de advocacia, atuando na gesto do mesmo, tendo sob
responsabilidade a rea de direito administrativo. Realizou diversos cursos no setor de
gastronomia com objetivo de conhecer a dinmica do negcio e o mercado onde ir atuar.
Ser responsvel pela rea administrativo-financeira, no que se refere s contas a pagar,
receber, anlise das demonstraes financeiras e demais rotinas pertinentes ao setor.

Atribuies dos colaboradores:

Gerente: Planejar, dirigir, coordenar e supervisionar a execuo dos servios,
estabelecer normas e procedimentos, controlar os pedidos e o andamento dos servios,
supervisionar a qualidade dos pratos incluindo sabor, aroma, aparncia, temperatura, textura,
higiene, composio; definir as promoes do dia; elaborar oramentos; controlar as perdas
ou quebras de utenslios e equipamentos, supervisionar as condies de guarda e
armazenamento dos produtos e bebidas, autorizar o atendimento de requisio de materiais;
aplicar prticas e conhecimentos de segurana alimentar, elaborar relatrio de
acompanhamento e desempenho buscando sempre a melhoria continua dos processos
internos.
Cozinheiro (a): Responsvel pelo preparo dos pratos conforme pedido realizado pelo
atendente, de acordo com as normas de segurana alimentar, evitando desperdcios durante a
realizao da atividade e apontando as possveis causas caso ocorram durante o processo de
preparo dos mesmos, superviso dos auxiliares, domnio de tcnicas atualizadas de servios e
equipamentos e conhecimento de todas as caractersticas e especialidades do restaurante.
Auxiliar de cozinha: Auxiliar a cozinheira no preparo dos pratos, bem como manter o
setor limpo conforme normas estabelecidas.
Atendentes: Responsvel pela abordagem do cliente ao chegar ao estabelecimento,
buscando identificar sua necessidade agilizando o seu pedido e identificando possveis
necessidades que no foram plenamente atendidas.

33
4.5 Aluguel/IPTU

O local onde o empreendimento ira funcionar ser alugado, com um custo mensal no
valor de R$ 3.120,00 (trs mil cento e vinte reais), sendo R$ 3.000,00 (trs mil) o valor do
aluguel e 120,00 (cento e vinte reais) o IPTU, pagos mensalmente.

4.6 Estrutura fsica

4.6.1 Layout fsico

O layout apresentado a seguir, refere-se ao espao fsico do empreendimento,
elaborado pela empresa Design & Arq.

FIGURA 2: Layout do local
Fonte: Manual de obra elaborado por Design & Arq

34
4.6.2 rea geogrfica alvo e localizao

A escolha deste local teve como base a concentrao de um grande nmero de
estabelecimentos comerciais, instituies financeiras e escritrios localizados prximo ao
local bem como a conexo aeroporto que aumenta o fluxo de clientes na regio de atuao do
estabelecimento alm de est numa regio de fcil acesso.

Sentido das vias
Pontos de nibus
Local escolhido

FIGURA 3: Localizao do empreendimento
Fonte: Google. Disponvel em http://maps.google.com.br/maps?hl=pt-BR&source=hp
Acesso em 13 de maio 2010.

35
4.7 Terceirizao

Foi contratado um seguro para o empreendimento que abranger danos, roubos ou
furtos, incndio, raios ou vendaval, responsabilidade civil e danos eltricos, no valor de R$
996,10 (novecentos e noventa e seis reais e dez centavos) pagos anualmente.

4.8 Assessorias externas

O empreendimento contar com assessorias mensais e sempre que forem necessrias
de apoio contbil abrangendo:

- Execuo dos servios contbeis e fiscais, incluindo todos os livros obrigatrios;
(inclusive apresentao mensal dos balancetes de verificao).
- Elaborao da folha de pessoal e fornecimento das guias para pagamento de
impostos e contribuies;
- Consultoria sobre assuntos contbeis, fiscais, trabalhistas e previdencirios;
- Consultoria e apoio jurdico (cadastramento e atualizao em cartrios e rgos
pblicos, defesa judicial e trabalhista).

O valor estimado para a assessoria contbil de R$ 550,00 (quinhentos e cinqenta
reais) mensais.

4.9 Parcerias

Pretende-se realizar parcerias junto aos estabelecimentos comerciais e escritrios da
regio, sendo possvel aps anlise cadastral, faturar o pagamento para 30 dias bem como
descontos de 5% a 10%, para empresas com mais de 20 refeies dirias que efetuarem o
pagamento quinzenal. Alm disto, iremos identificar as necessidades de nossos potenciais
clientes devido, conexo aeroporto, nos auxiliando a criar novos produtos/servios para esta
clientela, buscando parceiros como s agncias de viagem e turismo para que as mesmas
indiquem nosso estabelecimento aos turistas.

36

5 PLANO OPERACIONAL

5.1 Capacidade de Comercializao

A capacidade comercial abranger (...) quantos clientes podem ser atendidos com a
estrutura existente. Com isso, possvel diminuir a ociosidade e o desperdcio. SEBRAE
(2007).
Sendo assim, a empresa considerou uma projeo do volume de vendas atravs das
informaes obtidas junto aos empresrios do setor, sendo estes dados estimados, relativas s
endas para estabelecimentos similares, levando em conta (...) a sazonalidade, isto , as
oscilaes do mercado, em funo daquilo que ir produzir ou revender. SEBRAE (2007).

No foi verificado sazonalidade significativa, nos estabelecimentos desta natureza.
Inicialmente foi elaborado o cardpio e dimensionado o preo de venda de cada
produto/servio, j incluso todos os gastos, a partir destes dados, foi realizado uma estimativa
de vendas para os meses subseqentes. Apuramos uma receita de R$ 28.002,70 mensais, de
forma que os funcionrios possam atender os clientes com a estrutura disponvel. Os dados
foram apurados com base nas pesquisas realizadas junto aos empresrios do setor e as
informaes obtidas so estimadas, pois se trata de dados considerados sigilosos havendo
grande resistncia por parte do entrevistado em fornecer informaes mais precisas.

5.2 Processos operacionais

Com a representao das operaes possvel realizar a reviso, anlise e
planejamento de rotinas em sistemas a serem implantados ou j existentes, alm de facilitar a
identificao de deficincias, uma vez que, permite a visualizao de todos os passos
operacionais. Atravs de um mapeamento de fluxograma, foram definidos os esquemas das
principais atividades operacionais envolvidas tornando possvel avaliar o esquema do
processo das atividades.

Abaixo segue o fluxo de operao/circulao do estabelecimento.

37
Figura 04 - Fluxo de Operao/circulao
Elaborado pelo autor

38
5.3 Necessidade de pessoal

Para uma noo mais ampla da rea de recursos humanos do restaurante,
discriminamos a seguir o quadro de pessoal e respectivo pr-requisito, para atender
quantidade planejada de comercializao conforme capacidade de comercializao informada
anteriormente.

TABELA 1
Pr - requisitos para os empregados

Cargo/Funo Qualificao Necessria
2 grau completo, desejvel superior, maior de idade, domnio pacote office,
Disponibilidade de horrio integral incluindo sbados.
Gerente Experincia de no mnimo 04 anos em restaurantes como gerente geral.
Bom relacionamento interpessoal, boa fluncia verbal e facilidade
de comunicao.
Experincia de no mnimo 01 ano como cozinheiro (a) em estabelecimentos similares.
Cozinheiro (a) Capacidade de criar novos pratos de acordo com as diretrizes da empresa.
Bom relacionamento interpessoal, boa fluncia verbal e facilidade
de comunicao.
Experincia de no mnimo 06 meses no setor de cozinha.
Auxiliar de Cozinha Bom relacionamento interpessoal, boa fluncia verbal e facilidade
de comunicao.
Mnimo 2 grau completo, maior de idade, noes de informtica.
Atendente Experincia de no mnimo 06 mses com atendimento ao cliente, boa fluncia verbal,
capacidade de trabalhar sob presso.


6 ANLISE DO MERCADO

6.1 Definio do pblico alvo e estudo dos clientes

O pblico-alvo do restaurante o cliente com maior poder de compra e sempre a
procura de bons servios, alimentao de alta qualidade, atendimento eficiente e acima de
tudo um local confortvel e agradvel com preos justos comparados aos nossos concorrentes.

39
Decidimos segmentar o perfil do pblico alvo em sete categorias: sexo, faixa etria,
bairro onde reside/trabalha, profisso, freqncia com que vai aos restaurantes, renda, valor
mdio gasto mensalmente, fator decisivo para escolha do estabelecimento e forma mais
utilizada para pagamento.
Definido esses critrios elaboramos um questionrio. O mtodo utilizado ser a
abordagem direta, pois o mais rpido e significativo comparado aos demais. As pesquisas
objetivaram avaliar a receptividade da populao na regio quanto ao empreendimento a ser
instalado, definir o perfil atravs das necessidades percebidas e verificar potenciais clientes.
Todos esses pontos analisados serviro como base ao desenvolvimento e a intensidade
viabilizao do investimento do empreendimento.
Consideramos uma amostra de 30 pessoas, sendo a pesquisa realizada nos locais
planejados durante o ms de maio/2010. Poucas foram s pessoas que no responderam a
ultima questo (renda mensal), j que utilizamos vrios argumentos como o fato de ser
opcional e a garantia do anonimato na apresentao dos dados.
Com os dados adquiridos, possvel fazer uma anlise de dados capaz de demonstrar
o perfil do pblico alvo e os pontos fortes e fracos da concorrncia.
A seguir, esto apresentados os seguintes dados:
Sexo
65%
35%
Feminino
Masculino
GRFICO 1: Sexo das pessoas entrevistadas
Fonte: Dados da pesquisa

40
10%
60%
30%
18 a 30 anos
30 a 50 anos
acima 50 anos
GRFICO 2: Idade das pessoas entrevistadas
Idade

Reside e/ou Trabalha na regio
80%
20%
Sim
No

GRFICO 3: Das pessoas entrevistadas quantas trabalham ou residem na regio

41

Renda Mensal
60%
10%
5%
25%
At 1.500,00
R$1.500,00 a R$ 3.500,00
R$ 3.500,00 a R$ 5.000,00
Acima de R$ 5.000,00

Frequncia dos Entrevistados em Restaurantes
17%
3%
80%
3x semana
4x semana
5 x ou mais

GRFICO 4: Renda mdia mensal das pessoas entrevistadas
GRFICO 5: Com que freqncia os entrevistados costumam ir a um restaurante?

42

Gastos Mensais
40%
15%
10%
35%
At 100,00
R$ 100,00 a R$ 200,00
R$ 200,00 a R$ 300,00
Acima de R$ 300,00

Fatores Decisivos de Compra
20%
15%
5%
60%
Localizao
Atendimento
Preo
Variedades produtos/servios
''

GRFICO 6: Gastos mensais com produtos/servios
GRFICO 7: Fatores decisivos de compra

43
Formas de Pagamentos
25%
40%
15%
20%
vista
Carto de dbito
Cartes de Crdito
Carto alimentao/refeio

Com base nos dados apresentados nos grficos constatamos que das pessoas
entrevistadas 65% so do sexo masculino, 35% so do sexo feminino, o que se percebe que os
produto/servios oferecidos pelo estabelecimento abrangem ambos os sexos e refora o que
foi dito anteriormente, o crescimento da participao da mulher no mercado de trabalho.
Quanto faixa etria, 60% tm idade entre 30 e 50 anos, 30% entre 18 e 30 anos, e somente
10% tem mais do que 50 anos, o que se conclui que o produto/servio oferecido pelo
estabelecimento utilizado por pessoas de faixa economicamente ativa (entre 18 e 50 anos)
cuja maioria (90%) est com relao de trabalho, e uma minoria de 10% no possui relao de
trabalho, mas outras fontes de rendas e buscam por estabelecimentos similares ao nosso.
Das pessoas entrevistadas, 80% trabalham ou residem na regio e apenas 20% passam
na regio ocasionalmente, demonstrando a capacidade que a regio tem para comercializao
dos servios/produtos a serem oferecidos pelo estabelecimento uma vez que hoje as pessoas
buscam maximizar o seu tempo para conseguir realizar todas as atividades de sua
responsabilidade.
Constatou-se que os clientes entrevistados se caracterizam numa classe mdia a mdia
alta (renda mdia de R$ 1.500 a R$ 5.000. 60% dos entrevistados possuam renda mdia de
R$ 1.500 a R$ 3.500 (considerados na classe mdia), 25% possuam renda mdia de R$ 3.500
GRFICO 8: Formas de pagamentos mais utilizados pelas pessoas entrevistadas

44
a R$ 5.000 (considerados na classe mdia alta), 5% tinham mais do que R$ 5.000 de renda
mdia mensal (considerados na classe alta), e 10% uma renda abaixo de R$ 1.500
(considerados classe mdia a baixa).
A freqncia em estabelecimentos desta natureza foi pesquisada para se verificar a
intensidade de uso pelos clientes. Grande parte, 80% no total, costuma ir a um restaurante 5
vezes ou mais durante a semana, 17 % comparecem 4 vezes por semana e 3% comparecem 3
vezes por semana. No h participao percentual para freqncia de 1 vez por semana e 2
vezes por semana, Sendo assim, percebe-se que a freqncia em estabelecimentos desta
natureza no eventual, o que favorece a estimativa de se prever o volume de compras dos
produtos/servios oferecidos pelo estabelecimento.
Pelo fato da maioria utilizar com freqncia a compra de servios/produtos, isso
influncia nos gastos mensais, tambm pesquisados. 10% gastam at R$ 100,00 por ms, 25%
dos entrevistados tm gastos mensais entre R$ 100,00 e R$ 200,00 , 50% gastam entre R$
200,00 a R$ 300,00 por ms e 15% gastam acima de R$ 300,00, demonstrando que h
mercado consumidor para o estabelecimento em anlise.
Com relao aos fatores decisivos de escolha do restaurante, 40% dos entrevistados
decidem pelo local levando em considerao o atendimento recebido, 25% consideram o
preo, 20% localizao e 15% variedade dos produtos/servios. Estes dados demonstram que
todos os fatores so importantes na deciso do consumidor por um restaurante, deve haver
harmonia entre eles, apesar de que o atendimento foi destaque nesta pesquisa. Apesar de no
ser citado no questionrio todos os entrevistados informaram que a deciso comea ao entrar
no estabelecimento, sendo levado em considerao o atendimento recebido, higiene do local,
dentre outros.
A forma de pagamento mais utilizada pelos entrevistados carto refeio, do total
40% dos entrevistados paga suas refeies com visa Vale, sodexo pass,TR, etc , 25% pagam
com carto crdito e 20% utilizam carto de dbito. Pouca a participao percentual que
compram vista (15%).Para no aumentar os custos, ser definido pelo estabelecimento um
valor mnimo para pagamento com cartes de dbito e crdito.
Perguntamos aos entrevistados o que estes achariam que seriam suas necessidades
para o estabelecimento a ser instalado. Foram destacadas as seguintes caractersticas:
praticidade; conforto; preo acessvel; qualidade do atendimento e do ambiente e comida
saborosa.

45
O nicho de mercado est definido, conforme dados apresentados, entre pessoas de
idades e faixas economicamente ativas, em maioria de classe mdia a alta, abrangendo ambos
os sexos. Os clientes se definem por terem grande freqncia em estabelecimentos desta
natureza, que prezam principalmente pela qualidade do atendimento recebido bem como
preo e a variedade dos produtos/servios oferecidos. Diante dessas caractersticas, o
empreendimento pretende atend-los de acordo com suas necessidades e abranger o nicho
especificado.

6.2 Riscos de Mercado

Aprender a conviver com o risco e saber administr-lo um fator importante para a
adaptao s novas regras de mercado. Preo, qualidade, apresentao, convenincia, so
alguns dos parmetros que o consumidor analisa para decidir onde comer.
Uma dos maiores riscos de mercado so as crises. No caso do mercado gastronmico,
a crise econmica a mais comum dentre os estabelecimentos comerciais. As crises relativas
a algum tipo de produto e as crises internas (referente equipe de trabalho).
Pode-se observar que os dois modelos de crises que atuam neste setor so a interna,
motivada por questes gerenciais, e a externa, por causa da grande concorrncia.
Quando se fala em taxas e impostos, tambm possvel falar em riscos financeiros;
dependendo do aumento destes tributos, todo ou uma parte do negcio pode se tornar
invivel; o administrador dever ter a capacidade de perceber essas alteraes e se adequar.

6.3 Servios aos clientes

O restaurante Oratrio - Caf e Restaurante oferece servios no setor alimentcio,
atravs do sistema La Carte, com as opes de pratos executivos, saladas e outras opes de
alimentao. Os clientes podero fazer sua reserva por telefone. Nossos produtos so de
qualidade, acompanhados de excelentes servios de atendimento, trazendo conforto e
segurana para os nossos clientes. Contamos ainda com obras de arte de diversos artistas que
expe em nosso estabelecimento um pouco da cultura local, criando um ambiente agradvel
para encontros casuais e reunies de negcios.

46
Todos os produtos/servios sero realizados dando grande nfase s normas de
vigilncia sanitria e segurana alimentar, o que garantir total segurana no consumo e ainda
passar confiabilidade criando um vinculo ainda maior com a empresa.

6.4 Estudo dos fornecedores

So muitos e pulverizados. Os insumos so de fcil obteno em diversos pontos do
mercado de alimentos. Caber a nos escolher dentre estes os que melhores se adaptarem as
nossas necessidades, pois devemos dar ateno especial ao estoque e na conservao dos
insumos comprados, a fim de manter a qualidade do nosso produto. Sendo assim iremos
dividir as compras de matria-prima da seguinte forma: compra diria - para produtos
perecveis; compra semanal - focada principalmente nas carnes aps negociao com os
fornecedores e produtos cuja compra devem ser mensal, principalmente material de limpeza e
produtos como leo e azeite cujo armazenamento exige esforos menores que os demais itens,
facilitando compras em quantidade, permitindo melhor negociao junto aos fornecedores,
minimizando, desta forma, alguns custos de aquisio.
Sero feitas cotaes com diversos fornecedores de forma a obtermos uma base de
dados destes, facilitando assim, posteriormente, nossas compras. Ser dada ateno especial
queles fornecedores que oferecem melhores preos e condies de pagamento, sem, com
isso, prejudicar a entrega e qualidade do produto e sua variedade.

6.5 Estudo dos concorrentes

O setor de restaurantes muito amplo quanto ao nmero de participantes. Numa
concorrncia, onde o que fazer e como fazer promove a diferena, que fundamental
para nele sobreviver com sucesso, identificando o seu diferencial competitivo frente
concorrncia.
Devido a grande quantidade de restaurantes localizados na rea do centro da cidade,
focamos nossa anlise naqueles que atendem a clientela que pretendemos alcanar.

47
Em pesquisa de campo, identificaram-se os concorrentes prximos ao local do
empreendimento conforme FIGURA 10 abaixo:

Lo Localizao dos concorrentes
Local escolhido
FIGURA 5: Identificao dos concorrentes prximos ao local escolhido
Fonte: Google. Disponvel em http://maps.google.com.br/maps?hl=pt-BR&source=hp
Acesso em 13 de maio de 2010.

Avaliou-se atravs de uma pesquisa de observao de campo a localizao dos
concorrentes, suas atuaes, boas prticas ou deficincias, com o intuito de avaliar as
caractersticas dos concorrentes em comparao ao empreendimento.
Foram avaliados os principais concorrentes, sob os seguintes aspectos: tipo de servio,
produto, horrio de funcionamento, qualidade do atendimento, qualidade do ambiente, preo,
acessibilidade e promoes.

48

TABELA 2
Dados dos concorrentes

Atributos Oratrio-Caf Joo Caetano Caf Especiais Kahlu Light Caf Benzadeus Bonno Caf Melhor Sabor
e Restaurante Kahlu
Tipo de Servio La carte Cafeteria La carte La carte La carte Self Service
Qualidade do produto Excelente Excelente Excelente Excelente timo tima
Funcionamento ao pblico 2 a 4 feira : 08:00 as 19:00 hs 2 a 6 feira : 08:00 as 21:30 hs 2 a 6 feira: 11:00 as 15:00 hs 2 feira Sbado: 09:00 as 23:00 hs 2 a 6 feira: 08:00 as 23:00 hs 2 a 6 feira: 11:00 as 15:00 hs
5 e 6 feiras: 08:00 s 23:00 hs Sbado: 09:00 as 22:00 hs Sbado: 11:00 as 14:30 hs
Qualidade do atendimento Excelente Excelente Excelente Excelente Bom Bom
Qualidade do ambiente Excelente Excelente Excelente Excelente Bom Bom
Acessibilidade Excelente Excelente Excelente Excelente Bom Bom
Preo Excelente timo timo Bom Bom Bom
Promoes - - - - - -

49

Os aspectos de tipo de servio, produto, horrio de funcionamento, qualidade do
atendimento, qualidade do ambiente, acessibilidade e preo, foram avaliados com as
classificaes crescentes: ruim>bom>timo>excelente, considerando ruim a pior situao e
excelente a melhor situao. Quanto ao aspecto das promoes, tomou-se como base a
constatao ou no, observando a impresso dos usurios e dados constantes nos
estabelecimentos.
Observou-se dos concorrentes pesquisados que, em geral, os preos comparados esto
num patamar semelhante, s condies de pagamento so diversificadas, possuem tima
localizao em relao s vias de maior movimento (Rua da Bahia e Av. lvares Cabral), tm
boa acessibilidade e j possuem clientela formada devido ao tempo de atuao no mercado.
Constatou-se atravs de pesquisas em sites depoimentos de clientes relativos ao Caf
Benzadeus que com pouco mais de 01 ano de funcionamento j conquistou muitos clientes
que inclusive indicam para outros freqentadores o local para visitar.
Outro fator de relevncia foi reforma que a Cafeteira e tabacaria Kahlu passou,
inclusive mudou seu nome para Joo Caetano Caf especiais Kahlu, que atua h 17 anos no
mercado e conta com o servio take away um espao externo para as pessoas que querem
tomar um caf sem necessariamente ter que entrar no ambiente interno do estabelecimento,
sendo o primeiro estabelecimento a ter este espao no mercado mineiro. Pretendem
implementar novas idias, dentre elas, apresentaes musicais aos sbados dentre outras. Com
relao ao preo praticado ficou claro que na maioria das vezes no fator decisivo para a
escolha do cliente, pois se trata de consumidores pertencentes as classes A e B, onde somente
o preo no fator decisivo para a escolha. Trata-se de um mercado altamente competitivo,
com concorrentes fortes e bem posicionados, caber ao nosso empreendimento buscar
diferenciais para conquistar e manter os clientes.

6.6 Relacionamento com os concorrentes

Conforme a TABELA 2 apresentada anteriormente notou-se que temos uma
concorrncia acirrada na regio onde o empreendimento ir atuar, entretanto, os mesmos j
esto instalados no local h mais tempo e boa parte dos comerciantes da regio os conhece, e
so bem aceitos pelos consumidores. Porm, notou-se que existe grande capacidade de

50

competio para um novo empreendimento neste setor de atuao, pois se trata do setor de
alimentos sendo este considerado uma necessidade bsica do ser humano, alm disto,
devemos identificar as necessidades a serem atendidas que no foram percebidas pelos
concorrentes. No se percebeu parcerias entre os concorrentes, podendo ser uma alternativa
de busca de melhoria.

7 PLANO DE MARKETING

Tratando-se de uma nova empresa no mercado, o investimento inicial muito
significativo. As aes de marketing foram desenhadas, com cuidado, para atingir o objetivo
principal, o cliente. A relao custo x benefcio foi base dessas aes.

7.1 Estratgia do Negcio

Como se trata de um empreendimento que ser inserido em mercado j existente, a
estratgia competitiva do negcio o enfoque ou nicho de mercado. Cabe esclarecer que
nossa inteno explorar o mercado mais amplo, oferecido pela diferenciao.

7.2 Estratgias do preo (promoo e comercializao)

Atuando como estratgia de diferenciao, muito prximo ao nicho de mercado, os
preos adotados sero compatveis com os praticados no mercado, mesmo assim, no inicio
das operaes podemos praticar preos mais atrativos, elevando-se gradualmente at chegar
ao patamar desejado.
Para a determinao do preo, tomou-se como base a compatibilidade com os preos
praticados no mercado pelos concorrentes diretos, que considera os custos do produto/servio
para cobrir a rentabilidade do empreendimento e proporcionar bom faturamento mensal.

As estratgias a serem implementadas so:

51

- Promoes peridicas durante o happy hours que acontece as 5 e 6 feiras aps as 18:00 hs
com msica ao vivo sem a cobrana de couvert;
- Criao do carto de fidelizao que conceder descontos aos clientes em eventos
gastronmicos e artsticos culturais, conforme parcerias mantidas pelo estabelecimento, alm
de ganhar no dia do seu aniversrio o almoo grtis; alm de oferecer descontos de 10% a
cada 3 refeies, 20% a cada 6 refeies e 40% a cada 10 refeies acumuladas atravs de
cupons;
- Programa de reciclagem 100% - este programa tem como objetivo reduzir a produo de
resduos slidos ou lquidos que seriam descartados no meio-ambiente. Os nossos
funcionrios faro coleta seletiva, em ambiente apropriado dentro da empresa, onde todos os
resduos sero separados em seis categorias: papel, plstico, vidro, metal, material orgnico e
material no reciclvel, sendo encaminhado posteriormente a empresas credenciadas junto ao
rgo competente do municpio para o destino correto.
- Estudo da criao de convnios, num segundo momento, com grandes empresas, visando
fomentar a freqncia;
- Criao de web site, alm de criar perfis no twitter e facebook;
- No rodap da comanda de consumo existir um espao com solicitao de e-mail do cliente,
alm de uma pesquisa de opinio, visando o relacionamento e controle;

7.3 Ao Estratgia de Marketing

A imagem que o restaurante quer passar de um estabelecimento que fornece comes e
bebes de alta qualidade para clientes das classes A e B. Analisando o perfil do pblico-alvo
definimos a decorao do ambiente e todos os utenslios a serem utilizados bem como o perfil
do profissional a ser contratado.
O marketing que ser feito antes da inaugurao tem como objetivo gerar curiosidade
no cliente a respeito do novo estabelecimento que est para abrir. Igualmente ao ciclo de vida
de um produto, o restaurante estar na fase de estabilidade, aps sua inaugurao, ento
vamos procurar fidelizar os clientes desde a fase de implantao, divulgando as promoes e
programa de fidelizaes, conforme estratgia previamente definida.

52

Sempre estaremos inovando e divulgando nossos produtos e servios, para nunca
entrarmos na fase de declnio. Obviamente as divulgaes sero realizadas com o objetivo de
atingir nosso pblico alvo. De acordo com a Abrasel, os meios de comunicao que mais
influenciam este pblico so o rdio, os outdoors, os planfletos e as revistas especializadas.

7.4 Vantagens competitivas

O conceito atual de restaurante se refere a um estabelecimento moderno, que deve
servir a seu cliente um elenco harmonioso de produtos e servios. As distines entre servios
e produtos oferecidos pelos restaurantes, anteriormente e agora, so significativas e expressam
uma evoluo dos conceitos de servios em alimentao, determinando, entre outros fatores,
pelas mudanas do comportamento do consumidor.
Tais alteraes levaram a segmentao dos mercados, caractersticas marcantes das
estratgias empresariais com respeito ao desenvolvimento e ao aperfeioamento de produtos e
servios. O mercado cada vez mais fragmentado determina as empresas limitao de um
foco para melhor atender o consumidor. So os pequenos detalhes que fazem toda a diferena.
Neste contexto, as competncias essenciais nas organizaes so aquelas que
conferem vantagem competitiva, geram valor distinto percebido pelos clientes, e so difceis
de serem imitadas pela concorrncia, ao menos em curto prazo.
nesse raciocnio, que a empresa pretende possuir um diferencial competitivo que a
faa capaz de acelerar no crescimento, se elevar aos seus concorrentes, e ser capaz de
competir em meio s mudanas, com um conjunto de foras, capacidades, habilidades que
possam ser reutilizadas para criar novos negcios.
A essncia da estratgia consiste em criar as vantagens competitivas de amanh antes
que seus concorrentes imitem Hamel & Prahalad (2000, p.153).

Sendo assim, a empresa se caracterizar de diferenciais competitivos como:

- Ambiente: agradvel e confortvel;
- Produto: sabor inigualvel;
- Acessibilidade: fcil acesso e visualizao;
- Diferencial no atendimento: Profissionais capacitados para identificar a necessidade
do cliente, com o objetivo de superar suas expectativas e encant-lo,

53

- Promoes atrativas: principalmente para nosso pblico-alvo e potenciais clientes
j identificados.

7.5 Planos de pesquisa e desenvolvimento

Pretende-se levar em conta planos de pesquisa e desenvolvimento, como fatores de
produtividade e competitividade da empresa, nos envolvimentos em sistemas de trabalho,
cursos/treinamentos necessrios para a capacitao e melhoria profissional dos empregados,
por meio de pesquisas de satisfao e comportamento dos clientes, realizao de
benchmarking em empresas pioneiras do setor e a busca das suas melhores prticas
observando as tecnologias que esto sendo utilizadas visitando e observando os concorrentes,
avaliao da performance da empresa atravs de reunies, discusses e feedbacks entre a
equipe de trabalho, e percepo aos acontecimentos do mercado (atravs de jornais e
publicaes). A freqncia ser de acordo com as percepes de necessidades de pesquisa e
desenvolvimento, seno, sero seguidos anualmente.

54

8 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
1 Semestre 2 Semestre
# ETAPAS Predecessoras
jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10
A Definio do Investimento Inicial - x
B Definir local A x
C Legalizao B x
D Determinao dos departamentos C x
E Definir Projeto de Marketing D x
F Recrutamento e seleo de funcionrios D x
G Elaborao do organograma empresarial, D x
H Fazer projeto da obra junto ao arquiteto D x
I Procedimento Financeiro D x
J Desenvolver material de divulgao E x x
K Desenvolver identidade visual E x x
L Contratao e treinamento funcionrios F x x
M Cadastrar fornecedores D x x
N Fazer a obra G x x
O Efetuar a compra equipamentos G x
P Elaborar Cardpio L x x
Q Controlar e programar compras P-N x
R Instalao e teste dos equipamentos N-O x
S Efetuar as compras dos insumos Q x
T Fazer limpeza e manuteno do ambiente R x
U Receber e armazenar as compras S-T x
V Conferir e aprovar material de publicidade I-J-K x
W Preparo dos pratos e arrumao do ambiente U x
X INAUGURAO V-W-H x

55

9 CONSTRUO DE CENRIOS

Na construo de cenrios, so considerados resultados otimistas (crescimento do faturamento
e diminuio das despesas) ou resultados pessimistas (queda nos servios ou aumentos dos custos),
resultados realistas que o negcio possa ter, a fim de obter aes de preveno frente s adversidades
ou na potencializao em caso de situaes favorveis.
Para isso, foram simuladas as seguintes atitudes:

9.1 Cenrio pessimista:

- As estratgias de marketing podem no surtir efeito no curto prazo e no obter tanto a
fidelizao de clientes;
- Poder haver mais necessidades de obteno de mais recursos financeiros que o previamente
planejado, sendo assim, sero recorridos a emprstimos.
- O incio das atividades pode ser um pouco mais demorado que o programado devido
preparao dos funcionrios e das documentaes de abertura da empresa. Ocorrendo tal
situao, sero revistas as previses de faturamento e custos operacionais.
- Nos primeiros meses, a capacidade de comercializao pode ser menor que o previsto,
provocando queda no faturamento. Para isso, sero necessrias aes corretivas como
promoes nos preos.
- Os concorrentes podem reagir quanto ao novo empreendimento. Pretende-se ento, formar
parcerias com os mesmos ou com adversrios mais fortes.

9.2 Cenrio otimista:

- Cada vez mais as pessoas alimentam fora de casa devido escassez de tempo disponvel, isso
pode ser um fator que provoque maior demanda pelo nosso estabelecimento conseqentemente,
aumento do faturamento. Sendo assim, o objetivo ser fornecer produtos/servios de qualidade a
preos justos o que tornara nosso estabelecimento atraente bem como o prprio cliente far a
propaganda do nosso negcio devido a sua excelncia;
- As demandas podem aumentar, sendo assim, sero pretendidos novos convnios e parcerias
com estabelecimentos.

9.3 Cenrio realista:

- A empresa ter que buscar parcerias com fornecedores, para obter reduo nos custos e fazer
frente aos concorrentes atuais;

56

- Necessidade de manter um quadro de funcionrios capacitados e alinhados a estratgia da
empresa, prestando atendimento de excelncia ao cliente, sendo este um dos fatores
determinante para o retorno do cliente ao nosso estabelecimento;
- Buscar solues que superem as expectativas dos clientes, encontrar por solues e no apenas
um produto/servio.
- A relao com o cliente dever ser transparente, proporcionando ao mesmo a oportunidade
para repassar suas sugestes e/ou criticas para a melhoria do negcio.

10 AVALIAO ESTRATGICA

10.1 Anlise SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas)

A anlise SWOT permitir ao empreendedor visualizar a empresa em relao s oportunidades
e ameaas existentes no mercado, bem como identificar suas foras e fraquezas. As foras e fraquezas
esto relacionadas ao ambiente interno e as oportunidades e ameaas ao ambiente externo, relevantes
para o ambiente de negcios em que a empresa est operando.
As foras e oportunidades so propcias ao crescimento e desenvolvimento da organizao. J
as fraquezas e ameaas so vulnerveis e devem ser prontos de melhoria e aprimoramento constante.

FIGURA 6: Anlise SWOT

O principal objetivo da anlise SWOT possibilitar que a empresa se posicione para tirar
vantagem de determinadas oportunidades e evitar ou minimizar as ameaas do ambiente externo. Com
isso, a empresa avaliou seus pontos fortes, e tenta moderar o impacto de seus pontos fracos e a anlise
para revelar pontos fortes que ainda no haviam sido plenamente utilizados, bem como identificar
pontos fracos que ainda podem ser corrigidos.
til
Para atingir os objetivos
Prejudicial
Para atingir os objetivos
FORAS FRAQUEZAS
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- Boa localizao e acesso,
- Comida de excelente qualidade
- Profissionais capacitados,
- Preo justo,
- Espao fsico organizado e confortvel.

- A empresa no possui parceiros fortes,
- Insuficincia financeira para novos investimentos,
- A empresa ainda no possui uma marca conhecida
no mercado.
- Dificuldade para obter emprstimos junto as
instituies financeiras.
- Falta de experincia dos scios neste setor.
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)

- Aumento da necessidade das pessoas
procurarem por estabelecimentos desta
natureza, devido a entrada das mulheres no
mercado de trabalho;
- Busca por servios diferenciados,
atendimento gil e de qualidade.
- Concorrentes j possuem parcerias fortes,
- Surgimento de novos concorrentes a qualquer
momento prximo ao estabelecimento.

57

As atividades da empresa sero iniciadas em agosto de 2010, conforme divulgao j
realizadas nas mdias contratadas, mesmo assim, ainda encontra dificuldade financeira para se
estabelecer quanto s despesas cotidianas. Seus pontos fortes ainda so pequenos, mesmo assim, tm
grande significncia, possuindo um espao fsico propcio ao conforto e praticidade, boa localizao,
funcionrios capacitados, e espao chamativo para a visualizao. Os concorrentes prximos j esto
bem estabilizados, com imagem e marca reconhecidas, possuindo convnios e parcerias bem
estabelecidos, o que pode ser uma grande ameaa ao negcio do empreendimento e ser mais difcil,
assim, de captar clientes.

10.2 Anlise das Foras Competitivas de PORTER

Segundo Porter (1985), o fracasso de muitas empresas deve-se falta de capacidade de
desdobrar uma estratgia competitiva geral em etapas de ao especficas necessrias para se obter
vantagem competitiva.
A elaborao da estratgia atravs das foras competitivas de Porter ter como objetivo a
tomada de ao coerente com as ameaas e oportunidades oferecidas pelo ambiente, analisadas
anteriormente considerando que qualquer ao da empresa vai ser conseqncia direta ou indireta da
estratgia definida.
A anlise do setor que a empresa vai participar sob o enfoque do modelo das cinco foras de
Porter (1985), como cada uma afetaria a rentabilidade do negcio nos seguintes aspectos:
Barreiras entrada de novos concorrentes: as barreiras entrada so grandes, pois o
investimento inicial elevado. Entretanto notamos um crescimento acelerado neste setor, mas grandes
partes destas empresas no sobrevivem mais que um ano, devido falta de planejamento e
levantamento do capital de giro necessrio para sustentar o negcio. H concorrentes com identidade
de marcas reconhecidas prximas ao lugar e seus reconhecimentos e qualidades podem afetar a
rentabilidade da empresa. Como resultado, os preos podem cair ou os custos dos participantes podem
ser inflacionados, reduzindo a rentabilidade em conseqncia.
Rivalidade entre os concorrentes existentes: A rivalidade entre os concorrentes alta,
devido ao grande nmero de estabelecimentos que esto surgindo, competindo agressivamente no s
em relao ao preo do produto, mas tambm em inovao, marketing, etc. Os concorrentes prximos
j tm uma posio bem estabelecida, com parcerias entre empresas e convnios, o que aumenta as
garantias ao cliente e os atrai.
Segundo Porter (1985), a rivalidade conseqncia de fatores estruturais concorrentes
numerosos ou bem equilibrados, custos fixos altos, ausncia na diferenciao, capacidade aumentada
de grandes incrementos, fatores que podem aumentar futuramente e gerar uma rivalidade maior.

58

Riscos de produtos/servios substitutos: a presso por substitutos baixa. Os
produtos/servios substitutos podem limitar os lucros em tempos normais, e como tambm reduzir as
fontes de riquezas.
Poder de barganha e negociao dos compradores: O poder de barganha dos clientes
muito alto, pois se tratando de uma compra, a comparao torna-se fcil para os clientes. Em pesquisa
de observao em campo, notou-se que os clientes buscam os estabelecimentos que tem fcil acesso,
priorizando a preferncia por qualidade no atendimento como fator de escolha. Logo, a sensibilidade
dos preos no to relevante para eles. De acordo com Porter (1985), (...) interessante observar o
sistema de valor que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece
a mais que seus concorrentes.
Poder de barganha e negociao dos fornecedores: o poder de barganha deles irrelevante,
tendo em vista a facilidade de negociao dos produtos a serem utilizados, no afetando a
rentabilidade da empresa.

Com a anlise estrutural, uma vez diagnosticada as foras que afetam a concorrncia na
empresa e suas causas bsicas, a empresa ter condies para identificar seus pontos fortes e fracos
em relao ao setor, cruciais para o posicionamento da empresa quanto s causas bsicas de cada
fora competitiva, criando uma posio defensvel a longo prazo e superando seus concorrentes.

10.3 - Balanced Scorecard

A ferramenta de monitoramento da mensurao de desempenho de performance, de controle
da estratgia e de gesto da empresa a ser utilizada ser o balanced scorecard.

O balanced scorecard uma ferramenta que materializa a viso e a estratgia da
empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho,
organizada segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser
interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o
crescimento da empresa, a reduo de riscos e o aumento da produtividade.Kaplan &
Norton (1997, p. 24-25; 44).

Abaixo, segue o esquema de implementao e foco da empresa baseada no balanced
scorecard:

59

TABELA 3
Balanced Scorecard


Sob o sentido das quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento), o balanced scorecard um modelo que suficientemente relaciona os objetivos,
indicadores, metas e aes possibilitando aos administradores um guia com os principais aspectos do
negcio e as vises de implementao. Inicialmente, a meta atingir 10% no ano cada uma dessas
perspectivas.
A perspectiva financeira, est baseada na obteno do retorno adequado ao empreendedor,
dando-lhe receitas e lucros, a perspectiva dos clientes em obter mais clientes garantindo-lhes
satisfao e deles maior lealdade, a perspectiva dos processos internos na melhor qualidade pelo
servio oferecido, rentabilidade operacional, e a perspectiva do aprendizado e crescimento, na melhor
capacitao dos funcionrios, dando importncia ao fator humano.

11 PLANO FINANCEIRO

11.1 Fontes dos recursos financeiros

De acordo com o contrato social, os dois scios entraro cada um com R$ 70.000,00
totalizando um investimento inicial de R$ 140.000,00 sendo suficiente para cobrir todos os custos e
despesas iniciais. Para identificarmos a viabilidade financeira do estabelecimento, pesquisamos
detalhadamente todos os investimentos fixos, desde moveis e utenslios, mquinas e equipamentos
fixos.

11.1.1 Estimativa dos investimentos fixos

O investimento fixo corresponde a todos os bens que voc deve comprar para que seu negcio
possa funcionar de maneira apropriada.

60

Os investimentos fixos necessrios totalizam R$ 28.521,30 incluindo utenslios, e os
investimentos pr-operacionais R$ 42.882,00 que sero detalhados a seguir.

11.2.1 Insumos fixos necessrios

Para iniciar as atividades do estabelecimento, sero necessrios mquinas e equipamentos,
mveis e utenslios, ou seja, insumos necessrios para o funcionamento operacional do negcio.
Seguem abaixo, os valores estimados para tais insumos:

61

TABELA 4 - MOVIS/ UTENSLIOS/MQUINAS E EQUIPAMENTOS

Total Utenslios R$ 3.673,50
Descrio do item Unid. Quant. Valor Unit. (R$) Valor Total (R$)
Panela de presso 7,6 L unid. 2 R$ 145,00 R$ 290,00
Caarola alumnio unid. 1 R$ 24,00 R$ 24,00
Bule para leite 300 ml unid. 2 R$ 31,50 R$ 63,00
Cx plstica com tampa 11L unid. 2 R$ 15,00 R$ 30,00
Potes para mantimento 1,7L unid. 5 R$ 3,00 R$ 15,00
Escumadeira unid. 2 R$ 11,00 R$ 22,00
Cestinha po unid. 5 R$ 5,00 R$ 25,00
Facas de po unid. 1 R$ 8,00 R$ 8,00
Faca de carne e legumes unid. 4 R$ 10,00 R$ 40,00
Garfos Trinchante unid. 1 R$ 12,00 R$ 12,00
Vasilhas e bacias de preparo 16 L unid. 5 R$ 5,00 R$ 25,00
Porta condimentos unid. 1 R$ 30,00 R$ 30,00
Abridor de lata cj unid. 1 R$ 4,00 R$ 4,00
Formas para bolo e assar paes unid. 4 R$ 9,00 R$ 36,00
Copos cozinha dzia unid. 1 R$ 7,00 R$ 7,00
Copo Medidor unid. 3 R$ 4,00 R$ 12,00
Dosador de bebidas unid. 1 R$ 7,50 R$ 7,50
Leiteira unid. 1 R$ 50,00 R$ 50,00
Pincel unid. 1 R$ 22,00 R$ 22,00
Cesto frituras unid. 1 R$ 17,00 R$ 17,00
Garrafa chantilly unid. 1 R$ 250,00 R$ 250,00
Bisnaga para caldas unid. 2 R$ 10,00 R$ 20,00
Polvilhador chocolate/canela unid. 2 R$ 12,00 R$ 24,00
Pegador p/ doces e salgados unid. 2 R$ 3,00 R$ 6,00
Espatula p/ bolos e tortas unid. 1 R$ 5,00 R$ 5,00
Bandejas unid. 3 R$ 20,00 R$ 60,00
Prato refeio dzia 5 R$ 60,00 R$ 360,00
Garfos mesa dzia 5 R$ 26,00 R$ 130,00
Garfinhos sobremesa dzia 2 R$ 26,00 R$ 52,00
Faca mesa dzia 5 R$ 42,00 R$ 210,00
Colheres sobremesa dzia 2 R$ 26,00 R$ 52,00
Faca sobremesa dzia 2 R$ 42,00 R$ 84,00
Colheres cafezinho c/12 dzia 1 R$ 26,00 R$ 26,00
Colher sorvete unid. 1 R$ 15,00 R$ 15,00
Tesoura unid. 1 R$ 18,00 R$ 18,00
Suporte para bolos unid. 2 R$ 20,00 R$ 40,00
Xcaras c/ pires 80ml unid. 30 R$ 4,50 R$ 135,00
Xicaras c/ pires 100 ml unid. 30 R$ 7,00 R$ 210,00
Xcaras c/ pires 200 ml unid. 30 R$ 11,00 R$ 330,00
Mug coffee, xcaras unid. 8 R$ 13,00 R$ 104,00
Copos gua, sucos, refris.300ml cx c/ 24 3 R$ 24,00 R$ 72,00
Copos cachaa dzia 1 R$ 14,00 R$ 14,00
Caneca cerveja dzia 1 R$ 40,00 R$ 40,00
Taa cerveja dzia 2 R$ 40,00 R$ 80,00
Cinzeiros unid. 4 R$ 2,50 R$ 10,00
Taa licor unid. 6 R$ 3,00 R$ 18,00
Porta canudos unid. 1 R$ 16,00 R$ 16,00
lixeira unid. 1 R$ 20,00 R$ 20,00
Saca rolhas unid. 1 R$ 40,00 R$ 40,00
Copo batedor de Milk unid. 1 R$ 9,00 R$ 9,00
Tbua p/ corte unid. 2 R$ 15,00 R$ 30,00

62

Filtro de gua unid. 1 R$ 40,00 R$ 40,00
Copinho gua gs unid. 36 R$ 2,00 R$ 72,00
Gs chantilly cx c/ 10 3 R$ 25,00 R$ 75,00
Forminhas de gelo unid. 4 R$ 2,00 R$ 8,00
Tijelas para pores unid. 6 R$ 4,00 R$ 24,00
Potinhos servir azeitonas,biquinho e gelia unid. 12 R$ 2,50 R$ 30,00
Escorredor pratos unid. 1 R$ 80,00 R$ 80,00
Potinhos para molhos unid. 10 R$ 3,00 R$ 30,00
Estantes depsito unid. 1 R$ 95,00 R$ 95,00
Total Mquinas/Equipamanetos R$ 12.879,80
Freezer vertical bebidas unid. 1 R$ 1.514,00 R$ 1.514,00
Refrigerador vertical cozinha unid. 1 R$ 1.514,00 R$ 1.514,00
Fogo ind 6 bocas forno unid. 1 R$ 907,80 R$ 907,80
Fatiador frios unid. 1 R$ 540,00 R$ 540,00
Chapa grelhados unid. 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Liquidificador unid. 2 R$ 80,00 R$ 160,00
Microondas unid. 1 R$ 200,00 R$ 200,00
Freezer inox horizontal unid. 1 R$ 1.764,00 R$ 1.764,00
Estufa aquecida pequena unid. 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Estufa refrigerada de frios unid. 1 R$ 380,00 R$ 380,00
Registradora unid. 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Ar condicionado unid. 2 R$ 2.325,00 R$ 4.650,00
Cofre unid. 1 R$ 350,00 R$ 350,00
Total Balco/caixa R$ 188,00
Porta guardanapos und. 1 R$ 8,00 R$ 8,00
Porta acar, adoante e sal unid. 1 R$ 10,00 R$ 10,00
Lixeira unid. 2 R$ 10,00 R$ 20,00
Cadeira unid. 1 R$ 150,00 R$ 150,00
Total Salo R$ 10.930,00
Cardpio unid. 8 R$ 14,00 R$ 112,00
Porta guardanapos unid. 12 R$ 8,00 R$ 96,00
Mesas unid. 11 R$ 230,00 R$ 2.530,00
Lustres, arandelas, espelho unid. 1 R$ 1.480,00 R$ 1.480,00
Cadeiras unid. 44 R$ 133,00 R$ 5.852,00
Banco unid. 4 R$ 185,00 R$ 740,00
Porta acar, adoante e sal unid. 12 R$ 10,00 R$ 120,00
Total Pessoas R$ 420,00
Blocos e canetas unid. 10 R$ 2,00 R$ 20,00
Uniformes garons, baristas unid. 2 R$ 100,00 R$ 200,00
Uniforme da cozinha unid. 2 R$ 100,00 R$ 200,00
Total Banheiros R$ 430,00
Lixeira unid. 3 R$ 10,00 R$ 30,00
Espelho unid. 1 R$ 220,00 R$ 220,00
Porta Papel Higinico unid. 2 R$ 10,00 R$ 20,00
Porta Papel Toalha unid. 1 R$ 20,00 R$ 20,00
Placa banheiros unid. 2 R$ 60,00 R$ 120,00
Porta Sabonete unid. 1 R$ 20,00 R$ 20,00
TOTAL GERAL R$ 28.521,30
Fonte: Dados da pesquisa Fevereiro/2010

63

11.2.2 Despesas pr-operacionais

Os investimentos pr-operacionais compreendem os gastos a serem realizados antes do incio
das atividades da empresa, sendo necessrias despesas com registro e legalizao do empreendimento,
obras e reformas e divulgao e gastos com recrutamento e treinamento de funcionrios:

TABELA 5
Despesas pr-operacionais

Legalizao Quant. $ unit. Total
Registro junta comercial 1 R$ 100,00 R$ 100,00
Pagamento DAE 1 R$ 115,00 R$ 115,00
Prefeitura 1 R$ 280,00 R$ 280,00
Alvar Sanitrio 1 R$ 79,00 R$ 79,00
Alvar de localizao 1 R$ 140,00 R$ 140,00
Contabilidade 1 R$ 550,00 R$ 550,00
Corpo de bombeiros 1 R$ 88,00 R$ 88,00
Total legalizao 1.352
Obras Civis/reforma Quant. $ unit. Total
Pedreiros 1 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00
material de construo, eltrico, hidrulico 1 R$ 10.489,00 R$ 10.489,00
Exausto coz/banh 2 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00
Eletricista 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Revestimento balo 1 R$ 3.730,00 R$ 3.730,00
Vidros balco 1 R$ 900,00 R$ 900,00
Gesso 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Decorao 1 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00
Placa 1 R$ 200,00 R$ 200,00
Arquiteta 1 R$ 1.900,00 R$ 1.900,00
Caixa de Gordura 1 R$ 195,00 R$ 195,00
Instalao do ar 1 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00
Vidro cozinha (passa prato) 1 R$ 150,00 R$ 150,00
Recarga extintores 1 R$ 126,00 R$ 126,00
Total Obras Civis/reforma 40.290
Pgina na internet (desenvolvimento) - R$ 440,00 R$ 440,00
Publicidade e Propaganda - R$ 800,00 R$ 800,00
Total depesas pr-operacionais R$ 42.882,00

Fonte: Dados da pesquisa Fevereiro/2010

11.3 Capital de giro

O capital de giro atuar na gesto de cada um dos itens que constituem os ativos e passivos
circulantes, de forma que um nvel aceitvel de capital circulante lquido seja mantido.
O prazo mdio de recebimento das receitas estipulado em 30 dias ao ms, pelo seu perodo
mdio de dias de funcionamento no ms. Portanto, a empresa necessitar de caixa neste perodo para
cobrir seus gastos.

64

11.3.1 Caixa Mnimo

O caixa mnimo representa a reserva em dinheiro necessria para que a empresa financie suas
operaes iniciais. obtida pela multiplicao da necessidade lquida de capital de giro em dias pelo
custo total dirio da empresa Os dados do caixa mnimo foram calculados conforme a TABELA 6
abaixo. Os custos fixos, custos variveis e custo total tero seus clculos detalhados posteriormente:

TABELA 6
Estimativa do caixa mnimo e capital de giro

Capital de Giro
Descrio Valor (R$)
Custos fixos mensais R$ 14.508,62
Custos fixos variveis R$ 13.026,48
Custo total mensal R$ 27.535,09
Custo total dirio R$ 917,84
Necessidade lquida de capital de giro em dias 20
(1) Total caixa mnimo R$ 18.356,73
=20 x R$920,20
(2) Estoque R$ 12.335,92
Total de Capital de Giro R$ 30.692,65
= caixa mnimo + estoque


A partir dos dados fornecidos acima, foi estimado o caixa mnimo e o capital de giro
necessrio para a cobertura dos custos da empresa para um perodo de 20 dias, no valor de R$
30.692,65 no total.

11.4 Estimativa do faturamento mensal da empresa

Uma vez que teremos um restaurante a La Carte, houve a necessidade de levantar os custos de
formao dos pratos baseados em cada insumo utilizado para a formao do mesmo. Trabalhamos
com o preo de venda para 1 unidade e precisamos levantar os custos desta mesma unidade, para que
sua diferena de valor nos fornea a margem de contribuio de nosso produto.
Como existe uma grande variedade de itens envolvidos, dividimos em grupos e subgrupos para
facilitar o levantamento dos custos variveis e custo mensal das vendas.
Realizamos uma pesquisa de campo para levantar os preos de aquisio desses produtos em
rede de supermercados varejistas. Esta tomada de preos em rede varejista no reflete os preos reais
de aquisio, pois o restaurante efetuar suas compras no atacado conseguindo preos menores.
Preferimos manter os preos do supermercado mesmo um pouco acima do real, justamente para cobrir

65

algumas perdas ocorridas durante o preparo dos pratos, alm de pequenas distores no processo de
metrificao.
Conforme dados da TABELA 7, estimou-se como base de clculo a capacidade de
comercializao do empreendimento, durante todo o horrio de funcionamento.

CARDPIO
R$ R$ %
1 R$ 0,20 R$ 1,90 91%
2 R$ 0,20 R$ 1,90 91%
3 R$ 0,23 R$ 1,87 89%
4 R$ 1,12 R$ 2,08 65%
5 R$ 1,15 R$ 2,05 64%
6 R$ 0,63 R$ 1,37 69%
7 R$ 0,10 R$ 1,90 95%
8 R$ 0,24 R$ 0,76 76%
9 R$ 1,55 R$ 1,65 51%
10 R$ 0,96 R$ 3,14 77%
11 R$ 0,44 R$ 3,66 89%
12 R$ 1,25 R$ 2,85 69%
13 R$ 1,32 R$ 4,58 78%
14 R$ 2,32 R$ 3,58 61%
15 R$ 1,49 R$ 4,41 75%
16 R$ 0,44 R$ 1,36 76%
17 R$ 0,80 R$ 1,20 60%
18 R$ 1,10 R$ 1,70 61%
19 R$ 0,70 R$ 1,80 72%
20 R$ 1,34 R$ 1,86 58%
21 Refrigerantes em lata R$ 0,70 R$ 1,80 72%
22 Shweppes R$ 1,20 R$ 1,30 52%
23 Energtico R$ 4,50 R$ 2,50 36%
24 R$ 1,30 R$ 1,90 59%
25 R$ 4,71 R$ 2,79 37%
26 R$ 4,40 R$ 6,50 60%
27 R$ 8,46 R$ 6,44 43%
28 R$ 3,50 R$ 4,40 56%
29 R$ 1,80 R$ 1,60 47%
30 R$ 0,80 R$ 2,70 77%
31 R$ 0,79 R$ 2,71 78%
32 Caipirinha R$ 0,81 R$ 5,09 86%
33 Caipirosca R$ 1,71 R$ 5,19 75%
31 R$ 1,33 R$ 2,17 62%
32 Bif a rol R$ 3,00 R$ 6,90 70%
33 Prato executivo R$ 6,57 R$ 3,33 34%
34 Prato executivo mini R$ 6,37 R$ 2,53 28%
35 Salada completa individual R$ 1,15 R$ 7,75 87%
37 R$ 2,41 R$ 4,49 65%
38 R$ 2,72 R$ 4,18 61%
40 R$ 0,56 R$ 0,64 53%
41 Po francs c/ manteiga R$ 0,07 R$ 1,13 94%
43 R$ 0,70 R$ 1,30 65%
44 R$ 0,00 R$ 0,00 0%
45 Bolo de Rolo R$ 1,36 R$ 2,14 61%
46 Acrscimo de sorvete e calda R$ 1,00 R$ 2,90 74%
48 R$ 4,32 R$ 14,18 77%
49 R$ 3,91 R$ 14,59 79%
50 R$ 5,61 R$ 3,39 38%
51 Iscas de fil com polenta frita R$ 0,93 R$ 19,57 95%
52 Queijos do Serro, mortadela em cubinhos, ovinhos de codorna e azeitonas R$ 4,89 R$ 9,12 65%
12.335,92
C
a
f
s

e

C
h
o
c
o
la
t
e
s
Espresso -xic 80ml
Espresso com pingo d'gua (xcara 80ml)
Espresso com pingo de leite (xcara 80ml)
Capuccino (xcara 200ml)
Chocolate quente cremoso chocon'up(xcara 100ml)
Chocolate quente simples (xcara 200ml)
Chs
Poro de chantilly
Chocolate e Capuccino gelado c/ espuma cremosa (copo 300ml)
D
r
in
k
s

q
u
e
n
t
e
s

a

b
a
s
e

d
e

c
a
f
Nossinhora-espresso, licor de cachaa, raspas de rapadura e chantilly (testada) mug p

Fuxico- Espresso, doce de leite, espuma de leite e calda (testada) mug p
Mexerico-Espresso, licor de mexerica, leite consensado, chantilly, raspas de laranja - mug p
D
r
in
k
s

g
e
la
d
o
s

a

b
a
s
e

d
e

c
a
f
Vixemaria-Caf, sorvete de creme, doce de leite, chantilly - copo 200ml

Gostosim- chocolate cremoso, sorvete de creme, licor de cacau, calda (testado) - copo 200ml
Proc- leite, leite de cco, sorvete, p de moleque e calda (testado)- copo 300ml
O
u
t
r
a
s

b
e
b
id
a
s

n
o
-
a
lc
o
o
lic
a
sgua mineral com e sem gs
gua de cco 200ml
Aquarius
Tnica
Sucos em lata
Chs em latas
O
u
t
r
a
s

b
e
b
id
a
s

a
lc
o
o
lic
a
s
Cerveja ustria Bier
Cerveja Baden Baden
Cerveja Falke Ouro Preto/Estrada Real
Cerveja Devassa
Chopp artesanal Krugg
Cachaa Isaura Ouro dose
licor Cachaa Isaura Ouro dose
Licores de Minas dose
A
lm
o
o
S
a
n
d
u
c
h
e
sDo Norte - Po francs, carne de sol acebolada, pur de mandioca com queijo e saladinha
Mercado -Po francs, mortadela, queijo do Serro, geleia de pimenta e saladinha
S
a
lg
a
d
o
sPo de queijo
D
o
c
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s

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S
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b
r
e
m
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s
a
sBolos caseiros fatia
Rocambole de Lagoa Dourada fatia
p
o
r
e
s
Carne cozida desfiada com caldo, poro de po
Linguia artesanal, mandioquinha noisete e gelia de pimenta
Pastel de ang de Itabirito poro 10
Valor em estoque para um ms de atividade
Custo
Varivel
(Direto)
Margem de
Contribuio
Tabela 7
Estimativa de Faturamento Mensal

Foram estimados os gastos com impostos e taxas abrangendo os mbitos federal, estadual e
municipal.

O DAS (Documento de Arrecadao do Simples Nacional) varia de 2% a 5% do faturamento
anual, donde se estipulou uma mdia de 4% sob um faturamento mdio inferior a R$ 120.000,00,
totalizando R$ 1.190,91 mensais.

TABELA 8
Estimativa de custos com comercializao
DAS (Documento de Arrecadao do Simples Nacional) R$ 1.190,91
IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurdica)
ISS (Imposto sob Servios de Qualquer Natureza)
CSLL (Contribuio Social Sob o Lucro Lquido)
PIS (Programa de Integrao Social)
COFINS (Contribuio para o financiamento da Seguridade Social)
TOTAL R$ 1.190,91

11.7 Estimativa dos custos com mo de obra

Os colaboradores sero contratados conforme a norma legislativa brasileira
(Constituio das Leis Trabalhistas) do Decreto n 5.452/43, com os seguintes vencimentos e valores
pagos pela empresa:

11.8 Estimativa dos custos com depreciao

Seguindo determinaes da Secretaria da Receita Federal (Artigo n 305, RIR/99), o mtodo
utilizado para clculo da depreciao dos bens mveis e imveis foi o mtodo de depreciao linear,
que consiste na aplicao de taxas constantes durante o tempo de vida til estimado para o bem e o
mais freqentemente utilizado.
Considerando-se os valores especificados abaixo, calculou-se a depreciao anual, a
depreciao acumulada e os valores contbeis. Levou-se em considerao a estimativa de 10 anos de
vida til para os bens mveis e 25 anos de vida til para os bens imveis, no levando em conta o
valor residual dos mesmos nem os efeitos da correo monetria decorrentes do processo
inflacionrio, estipulados nulos devido imprevisibilidade de clculo, mas no descartando suas
incidncias.
A taxa de depreciao foi calculada de acordo com o tempo de vida til estipulado. A quota
anual de depreciao foi calculada com base na frmula de depreciao linear, conforme a SECTA
(2009), dividindo-se o valor a depreciar pelo nmero de anos, obtendo-se o valor equivalente para
cada ano previsto.
A depreciao do terreno no foi considerada uma vez que o mesmo ser alugado e tal valor j
abrange os valores de IPTU e depreciao.
No total, estima-se uma depreciao anual de R$ 2.810,13 ao ano para bens mveis e imveis
do empreendimento.

2 R$ 1.522,15 R$ 16.743,65 20% R$ 12.177,20
3 R$ 1.522,15 R$ 18.265,80 30% R$ 10.655,05
4 R$ 1.522,15 R$ 19.787,95 40%
5 R$ 1.522,15 R$ 21.310,10 50%
6 R$ 1.522,15 R$ 22.832,25 60%
7 R$ 1.522,15 R$ 24.354,40 70%
8 R$ 1.522,15 R$ 25.876,55 80%
9 R$ 1.522,15 R$ 27.398,70 90%
10 R$ 1.522,15 R$ 28.920,85 100%

TABELA 11
Depreciao de mquinas e equipamentos

Ano Depreciao Depreciao Acumulada Valor Contbil
Anual
1 R$ 12.879,80 R$ 12.879,80 10% R$ 11.591,82
2 R$ 1.287,98 R$ 14.167,78 20% R$ 10.303,84
3 R$ 1.287,98 R$ 15.455,76 30% R$ 9.015,86
4 R$ 1.287,98 R$ 16.743,74 40% R$ 7.727,88
5 R$ 1.287,98 R$ 18.031,72 50% R$ 6.439,90
6 R$ 1.287,98 R$ 19.319,70 60% R$ 5.151,92
7 R$ 1.287,98 R$ 20.607,68 70% R$ 3.863,94
8 R$ 1.287,98 R$ 21.895,66 80% R$ 2.575,96
9 R$ 1.287,98 R$ 23.183,64 90% R$ 1.287,98
10 R$ 1.287,98 R$ 24.471,62 100%

(-) Dedues de vendas R$ 0,00 0,00%
Receita Operacional Lquida R$ 28.002,70 100,00%
(-) Custo dos Produtos Vendidos R$ 17.553,48 62,68%
Custo dos Produtos Vendidos (CV) R$ 13.026,48 46,52%
Custo dos Produtos Vendidos (CFproduo) R$ 4.527,00 16,17%
Lucro Bruto R$ 10.449,22 37,32%
(-) Despesas Operacionais R$ 9.081,62 32,43%
Comerciais (CF vendas) R$ 4.773,00 17,04%
Administrativas (CF administrao) R$ 4.308,62 15,39%
Lucro Operacional (EBITDA) R$ 1.367,61 4,88%
(-) Despesas Financeiras R$ 900,00 3,21%
Financeiras (CF financeiras) R$ 900,00 3,21%
Lucro Lquido Antes do IR R$ 467,61 1,67%
Imposto de Renda R$ 0,00 0,00%
Lucro Lquido Depois do IR R$ 467,61 1,67%
Fonte: Elaborado pelo autor.

Clientes
Estoques (CV para um ms) R$ 13.026,48
Outros R$ 37.904,00
Ativo Permanente R$ 74.561,30
Mquinas, Equipamentos, Mveis e Acessrios R$ 71.403,30
Escritrio
Depreciao acumulada
Total do Passivo e do Patrimnio Lquido R$ 140.000,00
Total do Passivo R$ 0,00
Passivo Circulante R$ 0,00
Fornecedor
Exigvel a Longo Prazo R$ 0,00
Pagamentos para alm de 12 meses
Patrimnio Lquido R$ 140.000,00
Capital Social R$ 140.000,00

3 Vale Transporte R$ 292,00 R$ 288,00 R$ 580,00
5 Dedetizao R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 100,00
8 Cemig R$ 250,00 R$ 250,00 R$ 500,00
9 gua R$ 75,00 R$ 75,00 R$ 150,00
10 Gs R$ 200,00 R$ 200,00
11 Seguros (roubo, incndio,..) R$ 80,51 R$ 80,51
12 Anncios e Publicaes R$ 0,00 R$ 0,00
13 INSS R$ 328,00 R$ 328,00
14 FGTS R$ 85,00 R$ 85,00
15 Fretes e Carretos R$ 250,00 R$ 250,00
16 Servios de Terceiros - PF R$ 50,00 R$ 50,00
17 Servios de Terceiros - PJ R$ 50,00 R$ 50,00
18 Aluguel do imvel R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00
19 IPTU R$ 60,00 R$ 60,00 R$ 120,00
20 Simples R$ 1.120,11 R$ 1.120,11
21 DAE R$ 25,00 R$ 25,00
22 Materiais de Expediente R$ 10,00 R$ 10,00
23 Materiais de Cons. e Limpeza R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 100,00
24 Materiais de Manuteno R$ 25,00 R$ 25,00 R$ 50,00
25 Embalagens para viagem R$ 10,00 R$ 10,00
26 Diversos (material de Limpeza/ escritrio R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 150,00 R$ 300,00
27 Telefone + internet R$ 80,00 R$ 80,00
28 Contador R$ 550,00 R$ 550,00
29 Locao de mq. C. Crdito R$ 170,00 R$ 170,00
30 Manuteno de site R$ 0,00 R$ 0,00
31 Servio da dvida (Banco da Famlia) R$ 0,00 R$ 500,00 R$ 500,00
R$ 4.527,00 R$ 4.773,00 R$ 900,00 R$ 4.308,62 R$ 14.508,62
R$ 54.324,00 R$ 57.276,00 R$ 10.800,00 R$ 51.703,40 R$ 174.103,40 Total Ano
Total Ms

assim so estimados. Os custos variveis crescem na mesma proporo e iremos manter a nossa
capacidade operacional inicial.
Abaixo segue a tabela com a respectiva projeo do caixa para os cinco primeiros anos.

TABELA 15
Projeo Fluxo de Caixa

Item Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
(=) Vendas R$ 336.032,40 R$ 346.113,37 R$ 363.419,04 R$ 388.858,37
(-) Custos Fixos -R$ 174.103,40 -R$ 174.103,40 ############ ############
(-) Custos Variveis -R$ 156.317,72 -R$ 161.007,25 ############ ############
(=) LADIR R$ 5.611,28 R$ 11.002,72 R$ 20.258,03 R$ 33.863,33
(-) Depreciao -R$ 2.810,13 -R$ 2.810,00 -R$ 2.810,00 -R$ 2.810,00
(=) LAIR R$ 2.801,15 R$ 8.192,72 R$ 17.448,03 R$ 31.053,33
(-) IR
(=)Lucro Bruto R$ 2.801,15 R$ 8.192,72 R$ 17.448,03 R$ 31.053,33
Depreciao R$ 2.810,13 R$ 2.810,13 R$ 2.810,13 R$ 2.810,13
(-/+) NCG -R$ 30.692,65
Investimento Capital -R$ 71.403,30
(=) Lucro Liquido ############ R$ 5.611,28 R$ 11.002,85 R$ 20.258,16 R$ 33.863,46

11.14.3 Clculo VPL, TIR e Payback

Com base nas estimativas constantes na projeo de fluxo de caixa, calculamos
a um custo de capital de 10% a.a, conforme descrito na tabela 17 apresentada anteriormente.
Gitman (1997, p.327) conceitua o payback como sendo o perodo de tempo exato necessrio
para a empresa recuperar seu investimento inicial de um projeto, a partir das entradas de caixa.
Gitman (1997, p. 329) conceitua,o valor presente liquido (VPL) como uma tcnica sofisticada de

TABELA 16
Clculo Payback Descontado

Ano Fluxo de Caixa FC Descontado Saldo
0 -R$ 102.095,95 R$ 0,00 -R$ 102.095,95
1 R$ 5.611,28 R$ 5.101,17 -R$ 96.994,78
2 R$ 11.002,85 R$ 9.093,27 -R$ 87.901,51
3 R$ 20.258,16 R$ 15.220,26 -R$ 72.681,26
4 R$ 33.863,46 R$ 23.129,20 -R$ 49.552,06
5 R$ 85.352,78 R$ 52.997,36 R$ 3.445,30

TMA 10%
TIR 11%
VPL R$ 3.445,30

sendo portanto vivel. Com relao ao payback o retorno ser no 5 ano, o que j era
este tipo de empreendimento, cujo prazo de maturao a mdio/longo prazo. Cabe destacar que
todos os resultados foram baseados em estimativas e as mesmas podem sofrer variaes de acordo
com a aceitao do empreendimento pelo mercado, devido a suas alteraes constantes. Variaes
nestas projees podem induzir os scios a investir ou no no projeto sem ter a certeza real do retorno.
importante deixar claro que o Plano de negcios no garantir o sucesso de um
empreendimento, mas a falta do mesmo, com certeza tornar o caminho mais difcil que poderiam ter
sido previstas e tratadas anteriormente.
Os estudos de anlise de mercado e anlise financeira possibilitaram um norteio tambm
quanto aos planejamentos, riscos e problemas futuros no melhor entendimento do empreendimento,
do mercado e dos clientes.
Conforme os dados pesquisados e estudos realizados neste Plano de Negcio, verificou
mantidas a condies encontradas neste trabalho, que o empreendimento vivel e se implantado
poder ser rentvel e remunerar ambos os scios conforme o esperado.
Sendo assim, vale pena investir neste empreendimento para o local estudado.

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios / Jos
Carlos Assis Dornelas. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 299 p

DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo Corporativo. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,
2003, 300 p.
DORNELAS, Jos Carlos Assis,. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 2. ed. Rio
de Janeiro, RJ: Elsevier, 2005. 293 p.

DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luisa: uma idia, uma paixo e um plano de negcios. 2.ed. So
Paulo: Cultura, 2006.301p.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship):
princpios. Traduo de Carlos J. Malferrari. 6. ed. So Paulo: Pioneira, 2002. 378 p.

FILION, L.J. O Planejamento de seu Sistema de Aprendizagem Empresarial: identifique uma
viso e avalie o seu sistema de relaes. RAE, v.31, n. 3, jul./set. 1991, p. 63-72.
__________. Empreendedorismo: empreendedores e proprietrios-gerentes de pequenos
negcios, Revista de Administrao de Empresas, v.34, n.2, abr/jun, 1999.

MCCLELLAND, David C. A Sociedade Competitiva. Realizao e Progresso Social
Janeiro: Expresso e Cultura, 1972

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e
competitividade. So Paulo: Atlas, 2004. 322 p.

PBH Prefeitura Municipal de Belo Horizonte Licenciamento Ambiental.
<http://portalpbh.pbh.gov.br/pbh/ecp/comunidade.do?evento=portlet&pIdPlc=ecpTaxonomiaMenuPo
rtal&app=sudecap&tax=17759&lang=pt_BR&pg=5581&taxp=0&>.. Acesso em 06/05/2010

RECEITA FEDERAL Disponvel em:
<http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/cartilhaOnline.asp.>. Acesso em 06/05/2010.

SEBRAE-MG - Disponvel em:
<http://www.sebraemg.com.br/Geral/VisualizadorConteudo/parasuaempresa/ Legislao e Tributos
Acesso em 04/052010

SEBRAE-MG Disponvel em
<http://www.sebraemg.com.br/Geral/VisualizadorConteudo/parasuaempresa/comoelaborarumplanode
negocios.> Acesso em 03/05/2010

c) ( ) entre 3.500,00 e 5.000,00
d) ( ) acima de 5.000,00

5) Com que freqncia costuma ir a um
restaurante
a) ( ) 1 x por semana
b) ( ) 2 x por semana
c) ( ) 3 x por semana
d) ( ) 4 x por semana
e) ( ) 5 x ou mais

6) Em mdia, quanto gasta por ms em uma
restaurante?
a) ( ) at 100,00
b) ( ) entre 100,00 e 200,00
c) ( ) entre 200,00 e 300,00
d) (___) acima de 300,00

vale visa, TR , etc)
d) ( ) carto crdito

CLUSULA PRIMEIRA - A sociedade girar sob o nome empresarial ORATRIO
RESTAURANTE LTDA, com sede e domiclio no Belo Horizonte/MG, Av. lvares Cab
Centro, podendo a qualquer tempo abrir ou fechar filial ou outra dependncia em todo o territrio
nacional, mediante alterao contratual assinada por todos os scios;

CLUSULA SEGUNDA A sociedade usar como ttulo de estabelecimento empresar
ORATRIO CAF E RESTAURANTE LTDA

CLUSULA TERCEIRA A sociedade ter como objeto social: restaurante, lanchonete, gneros
alimentcios e similares;

CLAUSULA QUARTA O prazo de durao da sociedade por tempo indeterminado e iniciara
suas atividades imediatamente aps o registro deste instrumento.

CLAUSULA QUINTA O capital social ser de R$ 140.000,00 (cento e quarenta mil reais),
divididos em 140.000 (cento e quarenta mil) quotas no valor nominal de R$ 1,00 (um) real cada,
totalmente integralizados neste ato, em moeda corrente nacional, e distribudo da seguinte forma:

SCIOS N DE QUOTAS CAPITAL
RICARDO COUTO ABRANTES 70.000 R$ 70.000,00
RENATA PIRES SOUZA 70.000 R$ 70.000,00
TOTAL 140.000 R$ 140.000,00

PARGRAFO PRIMEIRO A responsabilidade de cada scio limitada ao valor de suas quotas,
mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social.

outros scios;
DA REMUNERAO DOS SCIOS

CLUSULA STIMA Os scios podero, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a ttulo de
pr-labore, pelos servios que prestarem sociedade, observadas as disposies regulamentares
pertinentes em lei;
DAS PROIBIES

CLUSULA OITAVA So expressamente vedados, os atos de qualquer scio, procurador ou
funcionrio que a envolverem em obrigaes relativas a negcios ou obrigaes estranhas ao objeto
social, tais como finanas, avais, endossos ou quaisquer outras garantias em favor de tercei
obrigando-se tambm os scios, a ttulo pessoal, a no outorgar fianas ou avais;

DAS REUNIES DE QUOTISTAS E SUAS DELIBERAES SOCIAIS

CLUSULA NONA As deliberaes relativas aprovao das contas dos administradores,
aumento ou reduo do capital, designao ou destituio de administradores, modo de remunerao,
pedido de concordata, distribuio de lucros, alterao contratual, fuso, ciso e incorporao, e
outros assuntos relevantes para a sociedade, sero definidas na reunio de scios;
PARGRAFO PRIMEIRO A reunio dos scios ser realizada em qualquer poca, mediante
convocao dos administradores ou scio;

PARGRAFO SEGUNDO As deliberaes dos scios sero tomadas em reunio, condicionadas
aprovao dos scios representantes da maioria absoluta do capital social;

PARGRAFO TERCEIRO A reunio pode ser dispensada quando todos os scios decidirem, por
escrito, sobre a matria que dela seria objeto;

administrador e representante da sociedade prestar contas justificadas de sua administrao,
procedendo elaborao do inventrio, do balano patrimonial e do balano de resultado econmico,
o qual ser submetido aprovao dos scios. Cabe aos scios, na proporo de suas quotas, os lucros
ou perdas apurados;

PARGRAFO PRIMEIRO As deliberaes dos scios de que trata o caput desta clusula sero
tomadas em reunio, em data fixada correspondente ao ltimo dia til do ms de maro de cada ano,
na Sede da sociedade, na primeira hora do incio do expediente;
PARGRAFO SEGUNDO Havendo impedimento para a realizao da reunio conforme
mencionado no pargrafo anterior, ser convocada nova reunio, com at oito dias de antecedncia,
mediante notificao dos scios, com local, data, hora e ordem do dia;

DO FALECIMENTO DOS SCIOS

CLUSULA DCIMA SEGUNDA A morte ou retirada de qualquer um dos scios no acarretar
na dissoluo da sociedade, que continuar a existir com outros scios. Na hiptese de falecimento de
qualquer um dos scios, os herdeiros do scio falecido, de comum acordo, exercero direito quota
Entretanto, no havendo interesse destes em participar da sociedade, o(s) scio(s) remanescente(s),
pagar(ao) aos herdeiros do scio falecido a sua quota capital e as partes dos lucros lquidos que
devero ser apurados em balano social na data do evento;

DAS DISPOSIES FINAIS

CLUSULA DCIMA TERCEIRA Fica eleito o foro do Rio de Janeiro para o exerccio e o
cumprimento dos direitos e obrigaes resultantes deste contrato;

____________________________ _____________________
Adriana Mara de Matos Gonalves Renata Pires Souza

Testemunhas:
___________________________ ____________________________
Nome:______________________ Nome:_______________________
CPF.:_______________________ CPF.: _______________________

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FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS

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