10.4.

MTODO POKA JOKE

La idea de esta tcnica es respetar la inteligencia de los trabajadores. Poka - yoke
suple las tareas repetitivas o acciones que dependen de la vigilancia, inspeccin o
memoria de los trabadores liberndolos de ellas, para as dedicar el tiempo y
mente de ellos para buscar ms creatividad y actividades de valor agregado.
El concepto se basa en lo escrito por Shigeo Shingo, sistema japons para la
prevencin de errores. El significado literal es: evitar (yokeru) errores sin intencin
(poka). La idea de esta tcnica poka-yoke es respetar la inteligencia de los
trabajadores. La finalidad del poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto
ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
10.4.1. Funciones reguladoras poka-yoke.
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas poka-yoke.
10.4.1.1. Mtodos de control: Existen mtodos que cuando ocurren
anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin
previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.
10.4.1.2. Mtodos de advertencia: Advierte al trabajador de las anormalidades
ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Este
tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos
de control. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el
impacto de las anormalidades sea mnimo.
Ejemplos y aplicaciones
A el rea de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a prueba de
errores.
Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automticamente al abrir la puerta.
Algunas planchas se apagan automticamente cuando no son utilizadas por unos
minutos, o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes.


10.5. LAS 5S HERRAMIENTAS BSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DE
VIDA
Qu son las 5 S
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la
empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entorno de trabajo por parte de todos.
Por qu las 5 S
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez
y efectividad.

10.5.1. SEIRI (CLASIFICACIN Y DESCARTE)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas
necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y
seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio
fsico y mayor facilidad de operacin.
10.5.2. SEITON (Organizacin)
La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno puede
conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su
uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el
lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento
y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.
2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo
en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos
a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y
mejor ambiente.

10.5.3. SEISO (Limpieza)
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que
deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la
empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser
real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas
dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita prdidas y daos materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
10.5.4. SEIKETSU (Higiene y Visualizacin)
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad
cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no
cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha
mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la
produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda
la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese
mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas
en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas
rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona
rpidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso
1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

10.5.5. SHITSUKE (Compromiso y Disciplina)
Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las
cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en
base de buenos hbitos.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos
asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
Su aplicacin mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que
nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de
esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
Qu Beneficios Aportan Las 5s?
1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. La mejora continua se hace una tarea de todos.

10.6. TPM : MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.
Este se basa principalmente en 8 pilares como son:
Mejora Focalizada: El objetivo es eliminar sistemticamente las grandes prdidas
ocasionadas con el proceso productivo de una empresa.
Mantenimiento Autnomo: El objetivo es conservar y mejorar el equipo con la
participacin del usuario u operador.
Mantenimiento Planeado: El objetivo es lograr mantener el equipo y el proceso
en condiciones ptimas.
Capacitacin: El objetivo es aumentar las capacidades y habilidades de los
empleados.
Control inicial: El objetivo es reducir el deterioro de los equipos actuales y
mejorar los costos de su mantenimiento.
Mejoramiento para la calidad: El objetivo es Tomar acciones preventivas para
obtener un proceso y equipo cero defectos.
TPM en los departamentos de apoyo: Eliminar las prdidas en los procesos
administrativos y aumentar la eficiencia.
T.- Total Participacin de sus miembros.
P.- Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas).
M.- Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos.
Seguridad Higiene y medio ambiente: Crear y mantener un sistema que
garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminacin

10.7. SMED (Single Minute Exchange Of Die)
Es una sistemtica que permite ahorrar tiempo en los cambios de mquina.
Etapas del SMED
Etapa 1.Observar y medir: En ella se ha de realizar un anlisis profundo de las
operaciones que se realizan en el cambio, desglosndolas todo lo posible y
determinando el tiempo que requiere cada una de ellas, adems de los utillajes y
herramientas que se precisan.
Se ayuda de dos herramientas: El manual de la mquina,La cmara de vdeo.
Etapa 2. Separar operaciones internas y externas: Se deben ver aquellas
operaciones que se realizan con la mquina en marcha y con la mquina parada.
Etapa 3. Convertir operaciones internas a externas: Una vez se han
desglosado todas las operaciones con el mayor rigor , es necesario estudiar una
por una, hacindose siempre la misma pregunta: esta operacin se podra hacer
con la mquina en marcha?.
Para convertir las operaciones internas en externas se ha de estar pensando en
modificaciones tcnicas, modificaciones del mtodo de trabajo, redistribuciones de
operaciones, sincronizacin de tareas, etc.
Etapa 4. Optimizacin: Una vez que se pasaron todas aquellas operaciones
internas y que se pueden realizar con la mquina en funcionamiento, a externas,
an se puede recortar ms tiempo.
10.8. LAS 3M
Las 3 M de Kaizen hacen referencia a los conceptos de Muda, Mura y Muri, cuyos
significados en japons son respectivamente: desperdicios o despilfarros, irregularidad y
tensin.
Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades y
procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado.
Existen 7 Mudas clsica definidas por Taiichi Ohno :
Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las
fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose
de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un
nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades
dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de
inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.

Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y
suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren
equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y
sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una
bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y
administracin. Mientras el exceso de tems permanece en inventario no se agrega
ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario
es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de
inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro.

Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los
productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin
del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben
descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos.

Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se
relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar
este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que
los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la
colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.

Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces
incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un acceso indebidamente
distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo
de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina
constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden
evitar. En muchos casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin
de los procesos.

Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn
inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la
lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las
mquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una mquina
mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran
cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea
esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el
operador est simplemente observando la mquina.

Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el
movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con
frecuencia ocurren daos durante el transporte.
La Mura o irregularidad cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la
tarea de un operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice
que existe mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que
eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.
El Muri o trabajo tensionante, implica condiciones estresantes para los trabajadores y
mquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente
contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el
entrenamiento suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que esta persona
sea ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor nmero de errores, lo cual
conducir una mayor muda (desperdicio)

10.9. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO
Utilizados para analizar las caractersticas de un proceso o situacin y los factores que
contribuyen a ellas. A los diagramas de causa efecto, tambin se les conoce como
grficas de espina de pescado, o de Ishikawa.
Uso: Descubrir de manera sistemtica la relacin de causas y efectos que afectan
a un determinado problema
Beneficios: permite concentrarse en las causas que estn afectando un problema
y una forma clara establecer las interrelaciones entre esas causas y el problema
en estudio.
Limitaciones y precauciones: Depende mucho del conocimiento previo de las
personas involucradas en el anlisis, La relacin es subjetiva.

10.10. CONTROL DE CALIDAD TOTAL (CTC)
La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y
recursos humanos. Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso
de los consumidores". Ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que
abarca todos los aspectos de la gerencia. (TQM). Una estrategia destinada a
servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal
forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y
metodologas, entre las cuales tenemos:
Orientacin hacia el proceso.
Compromiso de los altos niveles gerenciales.
Mejoramiento contino de todos los productos y procesos.
El cliente manda.
La inversin en personal.
La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin.
Dos cabezas piensan mejor que una.
"La calidad es primero, no las utilidades".


10.11. SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta
administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de
sugerencias sea dinmico.

Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de
importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre
ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin
ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son
una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el
autodesarrollo del trabajador.