Evolucin de los Modelos de Gestin

Empresarial

Curso:
Organizacin y Mtodos

Profesor
Caicedo Bustamante, Vctor Antonio

Integrantes
Ambrosio Camayo, Ronal
Gabino Alves, Jean Carlos
Valenzuela, Johnny


Ao
2014


MODELOS DE GESTION:

Modelo de Gestin Funcional

Modelo de Gestin por Procesos

Modelo de Gestin por Resultados

Modelo de las 5s

Modelo de Gestin por Competencias

Modelo de Gestin de la Innovacin

Modelo de Malcon Balbrige

Modelo EFQM

Modelo de Gestin por Estrategia








Modelo de Gestin por Procesos
Antecedentes
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japn se encontraba en ruinas. Entre los temas de
capacitacin que se facilitaron a los cientficos e ingenieros del Japn de la posguerra, se
incluy el control estadstico de la calidad (este tema fue considerado gracias a los aportes
de el profesor Walter Shewhart). Los japoneses comprendieron que esta fortaleza fue una
razn de la victoria de los EE.UU. en la guerra, por lo que solicitaron que les
recomendaran a expertos para poder estudiarlo y aplicarlo.
Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se les recomend a un
profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y ampliado los conceptos de
Shewhart (este profesor era W. Edwards Deming). Ya en el ao 1947, Deming haba
estado en Japn como parte de una misin de observadores por lo que ya era conocido
por los japoneses, lo que facilit su incorporacin como instructor.
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn
(UCIJ), Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming solicitando que impartiera a los
investigadores, gerentes de produccin e ingenieros, una serie de conferencias sobre
mtodos de control de calidad. Los japoneses estaban interesados en la reconstruccin de
su pas al trmino de la Segunda Guerra Mundial, e intentando incursionar en los mercado
extranjeros. Deban cambiar la reputacin del Japn de producir artculos de calidad
inferior. Deming los convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor
del mundo al instituirse los mtodos que l propona.

Principios Fundamentales
1. Creacin y comunicacin de la visin, el propsito y la misin de la organizacin.
2. Aprendizaje y adopcin de la filosofa gerencial
3. Evitar el someter a los sujetos a la inspeccin masiva como medido de motivacin
para la productividad
4. El precio no ser el nico factor que se considere para realizar una compra
5. Perfeccionar, mediante la mejora continua de la calidad los sistemas de produccin
y de servicio.
6. Establecer la capacitacin en el trabajo
7. Promover, ensear e instituir el liderazgo
8. Combatir el temor propiciando un clima organizacional que favorezca la
motivacin
9. Derribar las barreras que existen entre las diferentes reas de la organizacin
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas meramente numricas para los
trabajadores
11. Eliminar los estndares de produccin y las cuotas numricas, sustituyndolos por
el mejoramiento continuo de la calidad
12. Eliminar los obstculos que conspiren contra el orgullo de los trabajadores por el
haber realizado un buen trabajo
13. Instituir programas robustos de educacin y re entrenamiento
14. Emprender acciones para alcanzar la transformacin organizacional
Etapas del modelo:
Planificar
1. Definir la misin del proceso de forma que permita la comprensin del valor
aadido del mismo respecto de su contribucin a la misin general de la
organizacin.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.
3. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones
respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en
todo momento reflejan la situacin actual y que son coherentes con los requisitos.
4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y
los puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso en si El resultado de la
evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora a contemplar. Se pueden
utilizar las herramientas para la calidad descritas en el captulo 1 (El mapa de la
calidad). En particular, conviene determinar los beneficios que la aplicacin del
benchmarking puede aportar, en cuanto al conocimiento de prcticas adecuadas
para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la
eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del
rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.
Ejecutar
6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseo propuesto para la
solucin de cada problema.
Comprobar
7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseo y sus hiptesis son
correctos.
8. Comparar el diseo con el resultado de las pruebas, buscando las causas del xito
o fracaso de la solucin adoptada.
Actuar
9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos
(comprobando de esta forma si cada accin produce la mejora esperada,
especialmente en lo relativo a la satisfaccin del cliente).
10. Si las pruebas confirman la hiptesis corresponde normalizar la solucin y
establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario,
corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificacin (fijando
nuevos objetivos, mejorando la formacin del personal, modificando la asignacin
de recursos, etc.).
Restricciones:
Este modelo no tiene las restricciones de la gestin funcional, puede actuar para una
economa globalizada.







Modelo de Gestin 5S
Antecedentes
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en chino designa
cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin china basada en cinco principios
simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, msordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa
ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Denominacin Concepto Objetivo particular
En Espaol
En Japons

Clasificacin , Siri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que
sea intil.
Orden , Senton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz.
Limpieza , Seis Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares.
Estandarizacin ,Seiketsuru Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de
la suciedad y el desorden.
Mantener la disciplina , Shitsumerk Seguir mejorando Fomentar los
esfuerzos en este sentido.

Por otra parte, la metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Etapas
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formacin
compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es
fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de
acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y
perseverancia para mantenerlas.
Clasificacin (seiri): separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios
en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos,
evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo
necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una
vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos
que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible
que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se
utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero
no se puede desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y
comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y
prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje,
tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin
geogrfica del cliente cuando ste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta
no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento
en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto
de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares
despejados.
Orden (seiton): situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles
de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del ingls First in, first out, en espaol 'primero en
entrar, primero en salir'), utilizada en teora de colas para definir que el primer elemento
en salir de una cola de espera o un almacenamiento ser aqul que entr primero.
Limpieza (seis): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil
limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las
acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede
tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la
maquinaria.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen
Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas
Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden
y la limpieza deben mantenerse cada da.


Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas.
Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa
se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares
para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la
aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
mtodo es un medio, no un fin en s mismo.
Pasos comunes de cada una de las etapas
La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:
Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de
actividades.
Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios,
desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc.
Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin
se ejecutan.
Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto
a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicacin de
esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementacin de
cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la
organizacin exista un alto grado de disciplina.
La implementacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la
mejora continua.
Aplicaciones dentro de mbito educativo
Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que permite la formacin de hbitos
de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al
utilizar la tcnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementacin de
las mismas para mantener los salones de clase y reas de trabajo limpios, ordenados y
solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace con los alumnos,
docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos mtodos de
trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje.
El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est referido al paradigma de la mejora
continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares, a partir de los
rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.













Modelo EFQM
Antecedentes
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality Management (EFQM) en el
ao 1990 y el premio se comenz a entregar anualmente a las empresas reconocidas por la
excelencia a partir del ao 1992.
El modelo parti como un modelo bsico con la premisa que los buenos resultados se podran
obtener con el compromiso de los integrantes de la organizacin por mejorar los procesos,
recibiendo la denominacin de Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). El
ao 1999 en modelo se modific a uno ms avanzado donde los cambios ms sustanciales recaan
en la incorporacin de la innovacin y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva,
acentuando la orientacin a los clientes y stakeholders. Finalmente en el ao 2003 se realizaron
pequeas modificaciones en alguno de sus criterios.
Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad, EFQM en ingls.
Descripcin del Modelo
El Modelo EFQM de Excelencia est compuesto por nueve criterios diferencindose claramente
dos partes: el grupo formado por los llamados "Agentes Facilitadores" que se refieren a lo que la
hace organizacin y cmo lo hace, y el grupo de criterios "Resultados" que dan cuenta de los
logros obtenidos por la organizacin respecto a todos los grupos de inters (clientes, trabajadores,
sociedad) y en relacin a los objetivos globales. La premisa establecida por el modelo explica cmo
los Agentes Facilitadores son los determinantes de los Resultados alcanzados. Como puede
observarse, esta formulacin no difiere de la clsica conceptualizacin de estructura, proceso y
resultados propuesta por Donabedian y que resulta ms familiar en los servicios sanitarios19.
El planteamiento genrico de cada uno de los criterios se especifica mediante un conjunto de
subcriterios, hasta completar un total de 32, que detallan su contenido. De igual forma en cada
subcriterio se recogen las llamadas reas a abordar o de inters que aclaran, a modo de ejemplo
de las mejores prcticas de gestin, cul es el significado y alcance de cada criterio.
A continuacin se describen brevemente el concepto de cada criterio, cuya definicin ms
detallada puede encontrarse en el documento "Modelo EFQM de Excelencia":
Liderazgo. Se refiere a la responsabilidad ineludible de los equipos directivos de ser los
promotores de conducir la organizacin hacia la excelencia. Los lderes deben mostrar
claramente su compromiso con la mejora continua, desarrollando la misin y la visin y
actuando como modelo para el resto de la organizacin. Implicndose con los clientes y
colaboradores y reconociendo los esfuerzos y logros de los empleados.
Poltica y estrategia. Revisa en qu medida la misin, visin y valores de la organizacin,
estn fundamentadas en la informacin procedente de indicadores relevantes
(rendimiento, investigacin, creatividad y comparacin con las mejores prcticas, etc.), as
como en las necesidades y expectativas de clientes y otros grupos de inters. Tambin
analiza la estructura de procesos que desarrollan la poltica y estrategia y cmo se
transmite a toda la organizacin.
Personas. Considera la gestin de los recursos humanos de la organizacin y los planes
que desarrolla para aprovechar el potencial de los profesionales. Tambin estudia los
sistemas de comunicacin, reconocimiento y distribucin de responsabilidades.
Recursos y alianzas. Evala cmo gestiona la organizacin los recursos ms importantes
(financieros, materiales, tecnolgicos, informacin), con excepcin de los Recursos
Humanos, y las colaboraciones que establece con organizaciones externas.
Procesos. Se refiere al diseo y gestin de los procesos implantados en la organizacin, su
anlisis y cmo se orientan a las necesidades y expectativas de los clientes.
Resultados relativos a los clientes. Se refiere tanto a la percepcin que los clientes tienen
de la organizacin, medida a travs de encuestas o contactos directos, como a los
indicadores internos que contempla la organizacin para comprender su rendimiento y
adecuarse a las necesidades de los clientes.
Resultados relativos al personal. Se refiere a los mismos aspectos que el criterio anterior
pero en referencia a los profesionales de la organizacin. De igual manera se contemplan
medidas de percepcin de la organizacin por parte de las personas que la integran, e
indicadores internos de rendimiento.
Resultados relativos a la sociedad. Analiza los logros que la organizacin alcanza en la
sociedad. Para ello considera la repercusin de la organizacin sobre el medioambiente, la
economa, educacin, bienestar, etc.
Resultados clave. Evala los logros de la organizacin respecto al rendimiento planificado,
tanto en lo que se refiere a objetivos financieros como a los relativos a los procesos,
recursos, tecnologa, conocimiento e informacin.
FUNDAMENTOS Y CARACTERSTICAS DEL MODELO
La filosofa del Modelo EFQM de Excelencia se basa en los principios de la GCT, tambin
denominados conceptos fundamentales de la excelencia y que pueden ser considerados como el
compendio de las "mejores prcticas" en el mbito de la gestin de organizaciones. Estos
conceptos, que se describen brevemente en la tabla I son:
Orientacin hacia los resultados.
Orientacin al cliente.
Liderazgo y constancia en los objetivos.
Gestin por procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social.



MODELO DE GESTIN FUNCIONAL
Antecedentes
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en
Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la
Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones
fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.
El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos
utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por
los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban
la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de
los operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin
humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
No exista ningn sistema efectivo de trabajo, No haba incentivos econmicos para que
los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento
cientfico; Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los
materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y
movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se
fundamenta en estos 4 principios:
- Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.
- Obtencin de armona, en lugar de discordia.
- Cooperacin en lugar del individualismo.
- Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran
trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido
adaptado a los tiempos actuales.
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la
teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda
organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo,
y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso
Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et
Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre
la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba
mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el
quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya
que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo
ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin
humana se pueden aplicar.
reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la empresa:
1) Tcnica: Se encarga de la produccin
2) Comercial: Se encarga de la compraventa
3) Financiera: Se encarga del uso del capital
4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.