TEORA DE GRUPOS Y COMUNICACIN

Al interior de la organizacin podemos encontrar grupos formales e informales, los cuales generan que
el actor organizacional le d un significado especial a la tarea que realiza y no caiga en la trampa de la
actividad (Nosnik, 1995). Es decir, el trabajador siente que no es solo un nmero ms en la nmina,
sino que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea.
Grupos Formales
Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que
se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas
que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.
Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de
ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a conseguir sus metas.
El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de mando, el cual incluye al
gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de
grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos
por ellos y sus subordinados, y simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus
colegas y de ejecutivos de nivel superior.
Segn Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal est oficialmente
designado para servir a un propsito organizacional especifico. La organizacin crea un grupo de este
tipo para que desempee una tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin
de crear un producto.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o
grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos,
divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin
especfica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados
especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez
que el propsito asignado se ha cumplido.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) sealan que las necesidades y los
procesos organizativos de las empresas tienden a la formacin de dos tipos de grupos formales: los de
mando y los de tarea. Los primeros estn formados por los subordinados que reportan a un
determinado supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o
entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerrquico. Mientras que los
segundos son aquellos en que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.
Grupos Informales
Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Estos
son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de
contacto social.
Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera peridica. Tales
grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros,
(Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designacin oficial por
parte de la organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o
intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico. Normalmente se encuentran dentro
de la mayora de los grupos formales. Los grupos informales les ayudan a menudo a las personas a
realizar su trabajo. A travs de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el
flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las lneas de autoridad
frmales no proporcionan.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales
son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales.
Existen dos grupos informales especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no
pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo
comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. Los grupos de
amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las creencias polticas
o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones
fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser
conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.
Naturaleza de los grupos informales
Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las
organizaciones sociales, la organizacin formal comprende los mecanismos de control que han sido
establecidos explcitamente con el objeto de garantizar la consecucin de sus objetivos y la
contribucin eficaz de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra
esta estructura formal, consignando la diferenciacin de funciones, as como la estructura de poder y
de comunicacin inherentes. La asignacin de las personas a los distintos grupos que configuran esa
estructura formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades
para trabajar juntas.
Factores determinantes de los grupos informales
Son varias las razones que explican la aparicin y desarrollo de los grupos informales dentro de las
organizaciones, y que abarcan tanto necesidades personales de los integrantes de los mismos, como
caractersticas de la propia organizacin.
Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes:
1) Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercana fsica, como la coincidencia en realizar
en realizar la misma tarea, o desempear la misma profesin.
2) Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes.
3) Experiencia comn en el trabajo y en las relaciones establecidas
4) Consenso entre los integrantes
5) Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus miembros.
EQUIPOS DE TRABAJO
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo
sustituyen cada vez ms al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen
decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez.
Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los
procesos productivos, los cuales utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada
da ms complejos.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la
direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es una de las tcnicas de motivacin
laboral ms empleada.
El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones ms frecuentes para no
participar en los equipos y para no tomar iniciativas.
Tres son las caractersticas generales del equipo de trabajo:
Tiene un fin y un objetivo comn.
Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.
Cada miembro se percibe as mismo como parte del grupo.
La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reduccin de
costes, e interrelacin de diversos sectores funcionales de la empresa.
En los aos 3040 se consideraba que las empresas estaban constituidas por individuos aislados. No
se tena en cuenta las relaciones interpersonales que entre ellos se establecan. Hoy da,
prcticamente se contemplan en todas las empresas dos grandes grupos de personas: Formales e
informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persigue.
Caractersticas de los grupos de trabajo
Los grupos de trabajo tienen caractersticas parecidas a las de las organizaciones formales. Nos
centramos en tres de ellas:
1.- La estructura y los papeles del grupo. Cuando el grupo atraviesa por las diferentes fases de
desarrollo va surgiendo la estructura, de forma que los integrantes representan sus papeles y asumen
las conductas que los dems esperan. Se distinguen tres papeles principales que se concretan en un
conjunto especfico de papeles o conductas. El lder que consiga un equilibrio adecuado para cada una
de estas conductas puede formar parte de un grupo eficaz y eficiente.
Estructura y papeles de grupo
Papeles orientados
Hacia las tareas
Papeles orientados
Hacia las relaciones
Papeles orientados
Hacia s mismos
Iniciadores.
Proporcionan nuevas ideas sobre la forma de actuar.
Buscadores de informacin: buscan hechos, datos e informacin para resolver los problemas.
Proveedores de informacin: proporcionan hechos y datos exactos.
Coordinadores: integran hechos, ideas y opiniones.
Generadores de energa: provocan el movimiento y la accin del grupo.
Conciliadores: ayudan a disminuir las tensiones y los conflictos del trabajo.
Cuidadores: hacen que otros participen en las discusiones
Negociadores: modifican las opiniones para lograr la armona del grupo.
Facilitadores: sugieren formas para que el grupo trabaje mejor.
Bloqueadores: testarudos, obstinados y negativos hacia los asuntos y discusiones.
Los que buscan el reconocimiento: arrogantes y egocntricos. Buscan atraer la atencin de los
dems.
Dominantes: manipuladores, afirman su autoridad para hacer su voluntad.
Los que se aslan: se separan de los compaeros del grupo.
2.- La cohesin. Atraccin de los integrantes hacia el grupo y las fuerzas ejercidas sobre los individuos
para que permanezcan activos y resistan al deseo de abandonarlo.
Factores que influyen en la cohesin de un grupo
Tamao del grupo. Existe una relacin inversa entre tamao y cohesin. El tamao incide en el
esfuerzo que cada integrante realizar.
La formacin de la PEREZA SOCIAL (Tendencia a no trabajar mucho debido a que otros llevarn la
carga del trabajo.) no es tolerada en un grupo cohesionado. Sin embargo los grupos grandes parecen
fomentar dicha prctica.
Dependencia de los integrantes hacia el grupo para satisfacer sus necesidades. Si el grupo satisface
parte importante de las necesidades del individuo, a ste le resultar atractivo permanecer en l
crendose mayores lazos de atraccin, y por tanto, mayor cohesin.
Acuerdo sobre las metas. Este acuerdo proporciona las bases para la cohesin. El desacuerdo provoca
conflictos internos, falta de armona e insatisfaccin, etc. Cuando la cohesin del grupo disminuye, los
resultados del grupo y el apoyo a las metas se ven afectados.
Logro de las metas. La consecucin de las metas fijadas influye en los integrantes del grupo. La
cohesin y el xito estn interrelacionados: El xito al alcanzar las metas promueve la cohesin, y los
grupos cohesionados suelen alcanzar las metas.
El estatus del grupo. Al disear la estructura los grupos ocupan un lugar en la misma, lo que dar lugar
a una diferenciacin jerrquica entre los grupos.
El que un grupo ocupe un mayor rango puede deberse a:
Su rendimiento general.
La exigencia de ciertos niveles de destreza para pertenecer al grupo.
La realizacin de trabajos peligrosos (implica mayores remuneraciones).
Si sus integrantes han sido considerados con mayor frecuencia para las promociones que los
dems empleados.
Cuanto mayor es el rango de un grupo, mayor es su cohesin.

ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO
Para lograr desarrollar con xito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder varias etapas de
desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin y realizacin y desempeo.
En la etapa de:
1. La incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo pero a la misma vez temor por la tarea que nos
espera. Ah tenemos que definir cul es la tarea a realizar y cul ser nuestro plan de accin.

2. El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los marcados
cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la creacin de
conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales.

3. Aceptacin nos provee una nueva habilidad de expresar crticas constructivas y la aceptacin de
que YO soy miembro de este equipo. Aqu todo es positivo, contamos con la opinin de todos los
miembros y nos dejamos llevar por las reglas bsicas.

4. La realizacin y desempeo. Aqu existe gran satisfaccin por el progreso del trabajo y el alto nivel
de confianza de los miembros. El liderato aflora y el equipo es cada vez ms unido. (Gonzlez,
2008)
GRADO DE MADUREZ
Grado de madurez: Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco
niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de trabajo, son
una base coherente de los niveles de madurez segn Kerzner son:
Nivel 1: Lenguaje comn
A este nivel de la madurez la organizacin primero reconoce la importancia de la formacin del grupo.
Este nivel est basado en el conocimiento de los principios fundamentales de la formacin del grupo.
Todos los integrantes del grupo deben hablar un lenguaje en comn.
Nivel 2: Procesos comunes.
A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos y metodologas
para apoyar al grupo en su cohesin y su funcionamiento eficaz. La organizacin acomete
metodologas y los procesos comunes necesarios para el xito del grupo, y que se pueda aplicar a
otros grupos. Tambin se evidencia en este nivel el hecho de que ciertas expectativas del
comportamiento del personal de la organizacin son necesarias para la ejecucin repetitiva de la
metodologa. En nivel 2 la medicin evaluar cmo la organizacin ha alcanzado con eficacia los
procesos comunes para cohesin entre grupos
Nivel 3: Metodologa singular.
A este nivel de madurez la organizacin reconoce qu sinergia y procesos de control se pueden
alcanzar al mximo nivel posible, con el desarrollo de una metodologa singular antes que usar
metodologas mltiples. Las compaas que han alcanzado este nivel 3 manejan totalmente el
concepto de equipos de alto rendimiento. El gravamen del nivel 3 evala cuan comprometida est la
organizacin y si se adoptan metodologas singulares de equipos de alto rendimiento.
Nivel 4: Benchmarking
A este nivel de madurez la organizacin utiliza benchmarking para comparar continuamente prcticas
de equipos de alto rendimiento para reconocer lderes que les provean informacin que les permita
mejorar en su rendimiento. Benchmarking es un esfuerzo continuo de anlisis y de evaluacin. Los
factores crticos del xito son generalmente los procesos dominantes del negocio y cmo estn
integrados. Si no existen estos factores de xito los esfuerzos de la organizacin se vern
obstaculizados. En el nivel 4 de la valoracin se determina en qu grado est utilizando la organizacin
un acercamiento estructurado a benchmarking.
Nivel 5: Mejora continua.
A este nivel de la madurez, la organizacin evala la informacin aprendida durante el benchmarking y
pone en ejecucin los cambios necesarios para mejorar el proceso de la gerencia.
La organizacin se da cuenta de que la excelencia se alcanzara a travs de la mejora continua. El
nivel 5 del gravamen se determina si la organizacin ha abrazado la mejora continua. (Khawam
Gmez, 2006)
RELACIONES INTERPERSONALES AFECTIVAS
Las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros de un grupo, son definidas como
la relacin del hombre con otro hombre, ya directas o mediatas. Constituyen una forma peculiar de
reflejo de las relaciones sociales y en su desarrollo, dan lugar a una estructura de posiciones en el
grupo.
Para esto hay un instrumento de mucha ayuda en la evolucin de un grupo es la llamada Ventana de
Johari: parte de considerar dos variables bsicas. Por un lado est la visin que uno tiene de s mismo
mientras por otro lado la visin que existe de los otros. Esto deriva una ventana compuesta por cuatro
persianas.
El rea ciega parte del conocimiento que tienen otros de usted pero, que no se le dicen. Mientras que
el rea oculta considera del conocimiento que usted tiene de s mismo pero, que no est dispuesto a
decirles a otros.
El rea desconocida es un rea bien interesante, es el conocimiento que usted puede tener de si
mismo, aprendiendo sobre las reas ciegas y ocultas. Finalmente, est el rea pblica, que es el rea
que refleja el conocimiento que usted y los otros tienen sobre s mismo a travs de sus conductas y
palabras.
Cul es el sentido que debe seguir esta ventana? Aumentar las reas ocultas o ciegas? No, para
que un grupo evolucione y se desarrolle rpidamente buscando el camino de un colectivo es necesario
que aumente su rea pblica y por ello la comunicacin y la relacin entre los diferentes miembros es
una labor decisiva. En la misma medida en que el rea pblica se incremente en un grupo el mismo
tiende a su integracin, a lograr su mayor cohesin, a consolidar un clima de cooperacin y ayuda
mutua (Llorca, 2009)


COMUNICACIN: EFECTIVA, FORMAL E INFORMAL, ASCENDENTE, DESCENDENTE Y
LATERAL
La comunicacin es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se lleve a cabo ser
decisiva en el modelo de organizacin.
Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un mensaje (informacin,
opinin, pensamiento o dato) a un receptor, a travs de un medio o canal, empleando un cdigo comn
y procurando lograr el entendimiento de su significado
La comunicacin es esencial en nuestras vidas como seres sociales que somos, y es fundamental y
decisiva en el mbito laboral.
Segn los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar:
1.- Teniendo en cuenta si la comunicacin se efecta dentro o fuera de la estructura jerrquica de la
empresa, hablamos de:
Comunicacin Formal: Es la propia organizacin la que establece las vas de comunicacin
siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para transmitir rdenes e
instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo.
Comunicacin Informal: Es la que surge espontneamente entre los miembros de una empresa
movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar
muchos trmites, y en ocasiones permite obtener informacin adicional.
2.- Teniendo en cuenta la direccin del mensaje dentro de la empresa, hablamos de:
1. Comunicacin Vertical:
Ser ascendente si la informacin discurre hacia arriba en la estructura jerrquica de la empresa
(desde los empleados o mandos intermedios hacia la direccin). Ejemplos: Encuestas, sondeos de
opinin, buzones de sugerencias, reuniones con subordinados, etc.
Ser descendente si la informacin fluye hacia abajo (desde la direccin o mandos intermedios
hasta los empleados de niveles inferiores). Ejemplos: Circulares, tablones de anuncios, folletos de
bienvenida, manuales de empresa, entrevistas, conferencias, etc.
2. Comunicacin Horizontal:
Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerrquico de una organizacin o de un mismo
departamento. Tiene gran importancia a efectos de coordinacin.
Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben intervenir varios departamentos.
Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de departamento, comunicados internos.
3. Segn el cdigo que se utilice en el mensaje, puede haber:
1. Comunicacin Verbal, que a su vez puede ser:
1. oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor oye el mensaje y permite aclarar
dudas de forma inmediata, mediante la retroalimentacin.
Ejemplo: entrevistas, reuniones, debates
2. escrita, si se transmite por medio de la escritura, de manera que el receptor lee el mensaje y
permite su posterior lectura, en caso de olvido, de manera que es difcil de tergiversar.
Ejemplo: carta comercial, informes, memorndum, avisos o anuncios
2. Comunicacin No Verbal, es la que se realiza a travs de signos no lingsticos muy variados,
como movimientos del cuerpo, gestos, el aspecto de una persona, su forma de vestir. Suele acompaar
a la comunicacin oral, por lo que permite matizar o enfatizar lo expresado de forma oral. A veces
puede restar credibilidad al mensaje oral si no coincide con ste.
Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto, higiene, forma de saludar, de
sentarnos, evitar los tics
Comunicacin efectiva es:
Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz.
La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por
el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del
mensaje comprenda el significado y la intencin de lo que se est comunicando.
En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el mensaje de un emisor a
un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar o minimizar esta "fuga".
Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los
aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos (todo
esto en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su
naturaleza).