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RESUMO DO LIVRO GESTO DO CONHECIMENTO O GRANDE

DESAFIO EMPRESARIAL
JOS CLUDIO CYRINEU TERRA
NEGCIO EDITORA
So muitos os sinais de que o conhecimento, em suas vrias formas, se tornou
determinante para a competitividade tanto das empresas quantos dos pases.
crescente, tambm, a parcela da populao, principalmente nos pases desenvolvidos,
trabalhando exclusivamente com smbolos e com diversas formas de conhecimento.
relativamente difcil estabelecer os limites para a forma como os termos
con!c"#!n$o% c&"'$"(")')!% c'*"$'+ "n$!+!c$,'+% c'*"$'+ ,#'no% $!cno+o-"'%
c'*'c")')! "no(')o&'% '$"(o. "n$'n-/(!". ! "n$!+"-0nc"' !#*&!.'&"'+, entre
outros, so empregados no diaadia das empresas e na literatura gerencial.
No(o. *'&')"-#'. !con1#"co. ! o&-'n"2'c"on'".3
! importante no como produ"ir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser
feito. ! bin#mio $qualidade % preo& tornase mais relevante do que o bin#mio
$quantidade % preo&.
'uanto mais abundante um produto, maior o seu valor. (ste seria o caso de
vrios produtos da informtica que criam valor para suas empresas, mesmo
sendo distribudos gratuitamente.
(conomia focada na $lei dos retornos crescentes& baseada em ciclos positivos
de retroalimentao, no sendo dependente do poder de rede, sendo que seu
valor aumentado de forma exponencial.
! sucesso das empresas tornase mais dependente de uma rede de associa)es
com outras empresas. (stas estariam retirando os limites naturais, impostos
pela dist*ncia geogrfica, ao permitir que pessoas e empresas, em diferentes
partes do mundo, trabalhem em con+unto, em tempo real.
, conseq-.ncia dessas mudanas para as organi"a)es o fato de se acelerar a taxa
de criao e de mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que, a inovao e a
renovao de habilidades e desenhos organi"acionais tornamse uma constante
necessidade para a sobreviv.ncia. / para os trabalhadores as conseq-.ncias seriam a
valori"ao do inovador, do original e do imaginativo e a desvalori"ao da repetio,
das c0pias e da automao.
INDICADORES DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
, import*ncia da inovao tecnol0gica para o crescimento econ#mico e a
competitividade empresarial.
(voluo dos setores de informtica e telecomunica)es.
, import*ncia relativa dos ativos intangveis.
!s impactos econ#micos e sociais dos nveis de educao e qualificao
profissional.
!s indicadores apresentados colocam o $conhecimento& como recurso fundamental a
ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. 1aso isso no ocorra, parece
inevitvel que os processos de excluso social e econ#mica venham a ter um impacto
cada ve" maior, como + estariam demonstrando as crescentes desigualdades entre
setores sociais, entre regi)es de um mesmo pas e, principalmente, entre pases.
1
Co#*!$"$"(")')! 4'.!')' no con!c"#!n$o
, emerg.ncia da $Sociedade do 1onhecimento& inquestionvel. evidente a
crescente import*ncia do recurso $conhecimento& em detrimento dos demais recursos
econ#micos tradicionais como capital financeiro, modeobra barata e locali"ao
geogrfica 2terra3. 4oram evidenciadas as mudanas estruturais na economia, como o
aumento contnuo da participao dos setores intensivos em tecnologia, grandes
desigualdades econ#mica % social atribudas 5 educao.
!s ndices de escolaridade do pas ainda se encontram em patamares bastante baixos,
comparando com outros pases com nveis similares de renda. !s investimentos em
67d so abaixo do padro internacional. ! desafio prover um aumento expressivo
nos investimentos em 67d, educao, treinamento ou tecnologia de informao, pois,
no s0 importante a produtividade destes investimentos como evidenciar a
compet.ncia gerencial e a capacidade de alavancar atravs de recursos escassos.
,s empresas que competem com outras internacionais devem, alm de aumentar
rapidamente seus investimentos em qualificao profissional e 67d, implementar
prticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organi"acionais voltados 5
inovao de produtos e processos. S0 assim tero condi)es de participar dos fluxos e
acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento. 8nfeli"mente, nossas
empresas esto ausentes desse crculo privilegiado.
! desafio de produ"ir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente,
de criar novos produtos, servios, processos e sistemas gerenciais. , 9esto da
8novao e do 1onhecimento organi"acional caminham, portanto, lado a lado.
,s empresas $mais avanadas& so aquelas que esto derrubando as paredes
funcionais e criando uma $teia impecvel& entre inveno, pro+eto, fabricao, vendas,
logstica e servios, e *!&#"$"n)o 5,! '. )!c".6!.% assim como ' c&"'78o%
c'*$'78o ! co)"9"c'78o )o con!c"#!n$o este+am ocorrendo nos nveis mais baixos
da organi"ao. (sperase que os colaboradores se+am bem mais qualificados e que a
ger.ncia se+a capa" de comunicar as estratgias da empresa, de modo que a tomada
de deciso, independente do nvel hierrquico este+am alinhadas entre si e com o
plane+amento estratgico da organi"ao.
!bservase a criao dos $indivduos organi"acionais&, mais criativos e com o ob+etivo
de aprendi"ado contnuo, sendo que o trabalho passa a ser o centro de suas vidas.
(sta coincid.ncia propicia a criao de crculos virtuosos de gerao de conhecimentos.
8sto ocorre no momento em que as organi"a)es esto cientes da necessidade de se
reinventarem, de desenvolverem suas compet.ncias, de testarem diferentes idias, de
aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios,
adotando estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos
semelhantes no nvel individual e coletivo.
2
CRIATIVIDADE% APRENDI:ADO E CONHECIMENTO TCITO
O *'*!+ )' !#o78o
, tend.ncia mais recente dos estudos sobre criatividade a de analisla como um
processo mental e emocional.
6ara :ere"a ,mabile, a criatividade individual depende da con+uno de tr.s
elementos;
1. E;*!&$".! 2conhecimento tcnico ou intelectual especfico3; que define o campo
de explorao intelectual<
2. H'4"+")')!. )! *!n.'#!n$o c&"'$"(o;
3. Mo$"('78o: emoo dedicada ao tema, desafio ou problema.
!s dois primeiros elementos referemse 5 $matriaprima& que cada indivduo possui,
enquanto o terceiro elemento o que determina o que de fato cada indivduo reali"a.
,s organi"a)es interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua ateno
na =otivao. , (xpertise e as >abilidades do pensamento criativo podem ser
melhoradas mediante treinamentos especficos, como seminrios tcnicos e cursos
sobre metodologia de resoluo de problemas ou brainstorming, respectivamente.
preciso manter um permanente estado de $tenso criativa& como forma de alavancar
nosso crescimento e aprendi"agem pela criao de um intenso rapport entre nosso
consciente e nossa intuio e subconsciente. ! aprendi"ado consciente e intencional
representa apenas uma pequena parte do processo de criao e domnio de coisas
complexas. / o aprendi"ado pelo subconsciente s0 se torna efica" 5 medida que
temos uma clara viso de aonde queremos chegar e, tambm, uma real percepo da
realidade. ?esse sentido o caminho para o domnio pessoal passa pelo uso de tcnicas
como meditao, criao de imagens e visuali"a)es. (instein teria dito, por exemplo,
ter descoberto o princpio da relatividade ao se imaginar via+ando em um raio de lu".
Con!c"#!n$o $<c"$o
Segundo =ichael 6olan@i, $sabemos mais do que nos damos conta&. 6ara ele, o
conhecimento tcito envolve uma relao entre duas coisas; um conhecimento
especfico, que chama de )".$'+ e, um outro, que ele chama de *&o;"#'+, do qual s0
temos consci.ncia conforme ele serve ao anterior.
! conhecimento tcito ou inconsciente tem sido, ademais, associado ao processo de
inovao, uma ve" que serve aos prop0sitos de soluo de problemas, identificao de
problemas e predio % antecipao;
associado ao conhecimento do $expert& na soluo de problemas, ou, ainda, 5
intuio que permite a tomada de algumas decis)es sem motivo ou ra"o,
facilmente, explicvel ou aparente<
, identificao de problemas a partir do conhecimento tcito associada a
sensa)es de desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas
situa)es, mas que no conseguem explicar muito claramente<
6redio e antecipao seriam os resultados dos perodos de preparao e
incubao caractersticos dos processos criativos, ou se+a, os $insights&
criativos.
3
V".8o )o O&"!n$!3 !5,"+/4&"o
?onaAa 7 :aAe@chi v.em a criao do conhecimento como um processo interativo
entre o racional e o emprico, entre a mente e o corpo, entre a anlise e a experi.ncia
e entre o implcito e o explcito. ,linhados com 6olan@i, acreditam que envolve duas
dimens)es; uma tcnica, do tipo AnoBhoB e outras cognitivas, que envolvem modelos
mentais, crenas e percep)es. Cesta forma, a noo de conhecimento deles confere
grande .nfase aos $insights&, intui)es, ideais, valores, emo)es, imagens e smbolos.
(les questionam, portanto, a tradio filos0fica e boa parte das teorias econ#micas e
organi"acionais ocidentais, uma ve" que estas no conseguem criam uma sntese para
a questo da criao do conhecimento envolvendo tanto o lado soft 2emoo, emprico,
corpo e implcito3 quanto o lado hard 2ra"o, dedutivo, mente, explcito3.
Con!c"#!n$o $<c"$o ! o *&oc!..o )! )!c".8o -!&!nc"'+
=it"enberg defendeu, em sua tese de doutoramento que a intuio ou o conhecimento
implcito tem um papel fundamental sobre o processo real utili"ado pelos gerentes para
a tomada de decis)es, processamento e difuso de informao, ou se+a, utili"amse do
hemisfrio direito do crebro no seu diaadia, fa"endose valer do processamento
simult*neo, holstico e relacional.
In$!&'78o co# o '#4"!n$! !;$!&no ! co# o,$&o.
Segundo 1hris ,rg@ris, o aprendi"ado envolve mudanas de comportamento e modelos
mentais. ! real aprendi"ado s0 ocorre quando os modelos mentais, que guiam os
comportamentos, so alterados pelas pr0prias respostas que eles provocam. (sse
processo no automtico. *&!c".o 5,! '. *!..o'. .! !n-'=!# n'
co#*&!!n.8o )! .!,. co#*o&$'#!n$o. ! !# '$"$,)!. )! coo*!&'78o !
*'&$"c"*'78o co# o,$&o.> 1aso isso no ocorra, temos a simples resoluo de
problemas segundo os modelos behavioristas. ?este caso, as pessoas escondem suas
verdadeiras crenas e opini)es, o que redu" o aprendi"ado, uma ve" que os indivduos
passam a resistir a qualquer mudana ou evid.ncia que contrarie suas posi)es
publicamente assumidas.
! 1entro de 6esquisa do ,prendi"ado chegou 5 concluso de que o aprendi"ado uma
atividade social, ou se+a, mais efetivo em grupos. ,lm disso, o aprendi"ado
ocorreria, principalmente, quando os grupos surgem por consenso, quando a atrao
entre as pessoas tanto social quanto profissional.
A "#*o&$?nc"' )! )"9!&!n$!. *!&.*!c$"('.
,lm dos contatos com outros e de experi.ncias concretas, verificase, cada ve" mais,
que os processos criativos e de aprendi"ado individual se beneficiam de diferentes
perspectivas e, em geral, envolvem a combinao de conhecimentos de diferentes
campos do saber. ,rthur Doestler argumenta que os processos criadores participam de
um padro comum, a bissociao, que consiste na capacidade de pensar,
simultaneamente, em mais de um plano de experi.ncia, ao contrrio do pensamento
rotineiro.
(dgard Schein enfati"a o relacionamento entre a capacidade de aprendi"ado
organi"acional e o conceito e prtica do $dilogo&. ! dilogo surgiria apenas a partir do
momento em que as pessoas se preocupassem, antes de se enga+ar em qualquer tipo
de discusso ou debate, em refletir sobre como seus pr0prios paradigmas culturais
4
influenciam e distorcem seus processos cognitivos. ! aprendi"ado organi"acional
ocorreria 5 medida que diferentes subculturas pudessem se comunicar 2dialogar3 por
meio do estabelecimento de ambientes $psicologicamente& seguros e de modelos
mentais compartilhados.
GESTO DO CONHECIMENTO3 RELA@O COM RESULTADOS
EMPRESARIAIS NO ARASIL
, 9esto do recurso 1onhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes focos
na literatura organi"acional;
,prendi"ado individual e organi"acional 2cultura organi"acional3<
Eela)es entre pessoas, diferentes reas da empresa, diferentes empresas e o
ambiente<
Cesenvolvimento de compet.ncias individuais e organi"acionais<
=apeamento, codificao e compartilhamento do conhecimento organi"acional<
1onectividade entre as pessoas<
,lavancagem dos avanos na informtica e em telecomunica)es<
=ensurao do capital intelectual da empresa.
,lgumas das tipologias mais freq-entemente encontradas na literatura sobre os vrios
tipos de conhecimento nas organi"a)es os classificam em;
8ndividual ou coletivo;
8mplcito 2tcito3 ou explicito<
(stoque ou fluxo<
8nterno ou externo.
6ara ?onaAa 7 :aAeuchi o modelo de organi"ao ocidental reconhece como
conhecimento Ftil, aquele que pode ser formali"ado, sistemati"ado e facilmente
comunicvel, ou se+a, o conhecimento explcito. / o modelo oriental, o fato do
conhecimento ser o resultado do processamento de informa)es e do aproveitamento
dos insights sub+etivos e das intui)es de todos os funcionrios, implica que o
conhecimento tcito amplamente aceito e constituse no ponto de partida do
processo de inovao.
,s $empresas criadoras de conhecimento& seriam, pois aquelas que criam,
sistematicamente, novos conhecimentos, disseminando pela organi"ao inteira e,
rapidamente, incorporando novas tecnologias e produtos. 8sso ocorreria a partir de
uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vrios
processos de converso entre o conhecimento implcito e o explcito, envolvendo desde
o indivduo at o grupo, a organi"ao e o ambiente. Gaseados na hip0tese de que o
conhecimento criado a partir de vrios processos de converso entre o conhecimento
implcito e explcito, so estabelecidos quatro modos de converso de conhecimento;
Soc"'4"+"2'78o: o processo pelo qual as experi.ncias so compartilhadas e o
conhecimento tcito ou modelos mentais e habilidades tcnicas so criadas. ?a
prtica, nas organi"a)es, ocorreria mediante atividades como treinamento no
local de trabalho, sess)es informais e brainstormings, intera)es com clientes,
etc.
E;$!&n'+"2'78o: este seria o modo de converso mais importante, porque
permite a criao de novos e explcitos conceitos. (nvolve, principalmente no
oriente, a articulao do conhecimento tcito explcito pelo uso freq-ente de
metforas, analogias, conceitos, hip0teses e modelos. (ssa prtica seria
5
importante por facilitar a comunicao dos conhecimentos tcitos que,
normalmente, so de difcil verbali"ao.
Co#4"n'78o: processo ocidental, baseandose na troca de informa)es
explcitas e no paradigma da tecnologia de informao. (nvolve, pois, bastante
o uso de mdias como documentos, reuni)es formais, conversas telef#nicas e,
tambm, o de redes computadori"adas. , educao formal, da mesma maneira,
se encaixaria nesse tipo de converso. nesse ponto do processo de criao de
conhecimento que surgiriam os primeiros prot0tipos e modelos reais.
In$!&n'+"2'78o: seria semelhante ao do $learning b@ doing& em que os
membros da organi"ao passariam a vivenciar o resultado prtico do novo
$conhecimento&, ou se+a, desenvolveriam um conhecimento operacional.
identificado com os conceitos das $learning organi"ations&.
! modelo espiral de gerao de conhecimento envolve, tambm, o nvel
organi"acional. !s vrios processos de converso entre conhecimento tcito e explcito
ocorrem num ciclo ascendente de comunidades de interao, do indivduo at pontos
de contato da organi"ao com o ambiente. ?esse ponto, o indivduo assumiria o papel
de criador, o grupo, de sinteti"ador e a empresa, de amplificadora do conhecimento.
6ara que esse processo ocorra, algumas condi)es organi"acionais precisam ser
satisfeitas; inteno, autonomia, flutuao e caos criativo, redund*ncia e variedade.
, alta administrao desempenharia;

, conceituali"ao de uma viso sobre o tipo de conhecimento que deve ser
desenvolvido na empresa<
?o caso dos grandes desafios, uso constante de metforas, analogias e modelos
para direcionar os esforos dos funcionrios<
Herbali"ao de conceitos, mesmo que ambguos, que permitam o aparecimento
de novos significados e maneiras de se pensar as coisas<
1riao de um constante sentido de urg.ncia para aumentar a tenso criativa<
(stmulo 5 variedade mediante freq-entes mudanas da estrutura
organi"acional<
(stmulo ao compartilhamento de informa)es baseado no apoio ao trabalho em
equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.
, 9esto do 1onhecimento pode ser entendida a partir de IJ dimens)es da prtica
gerencial;
K. ! papel indispensvel da '+$' ')#"n".$&'78o na definio dos campos de
conhecimento, no qual os funcionrios da organi"ao devem focali"ar seus
esforos de aprendi"ado, alm do seu papel indispensvel na clarificao da
estratgia empresarial e na definio de metas desafiadoras e motivantes<
L. ! desenvolvimento de uma c,+$,&' o&-'n"2'c"on'+ voltada 5 inovao,
experimentao, aprendi"ado contnuo e comprometida com os resultados de
longo pra"o e com a otimi"ao de todas as reas da empresa deve ser uma
das preocupa)es fundamentais da alta administrao. ?esse sentido, as
escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e
apoiadas adquirem um carter altamente estratgico. , cultura organi"acional
tornase fundamental para o desenvolvimento estratgico 5 medida que o
pr0prio conceito de estratgia perde seu carter tradicional, determinista e de
posicionamento, e ganha um carter muito mais de ao e toler*ncia ao erro,
6
tcito, de alavancagem baseadas em habilidades centrais e de formao de
alianas;
M. ,s novas estruturas organi"acionais e prticas de organi"ao do trabalho, que
diversas empresas, em diferentes setores e em diferentes pases, esto
adotando para superar os limites 5 inovao, ao aprendi"ado e 5 gerao de
novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierrquico
burocrticas. (m grande medida, essas novas estruturas esto baseadas no
trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia<
N. ,s prticas e polticas de administrao de recursos humanos associadas 5
aquisio de conhecimentos externos e internos 5 empresa, assim como 5
gerao, 5 difuso e ao arma"enamento de conhecimentos na empresa.
Cestacamse, em particular, as seguintes iniciativas;
=elhorar a capacidade das organi"a)es de atrair e manter pessoas com
habilidades, comportamentos e compet.ncias que adicionam aos
estoques e aos fluxos de conhecimento 2de valor3 das mesmas. 8sso
ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos
seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de
bacAgrouds nas contrata)es<
(stimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos
individual e coletivo de aprendi"ado, assim como aqueles que
resguardem os interesses estratgicos e de longo pra"o da empresa no
que se refere ao fortalecimento de suas co&! co#*!$!nc"!.. ?esse
sentido so destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam
as experi.ncias, assim como contatos e intera)es com outras pessoas
de dentro e de fora da empresa<
,dotar esquemas de remunerao, cada ve" mais, associados 5
aquisio de compet.ncias individuais, ao desempenho da equipe e da
empresa como um todo no curto e no longo pra"o.
O. !s avanos na informtica, nas tecnologias de comunicao e nos sistemas de
informao esto afetando os processos de gerao, difuso e arma"enamento de
conhecimento nas organi"a)es. Eeconhecemse as novas possibilidades propiciadas
pelo avano tecnol0gico, mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tcito
para os processos de aprendi"ado organi"acional, assim como a manuteno de um
ambiente de elevada confiana, transpar.ncia e colaborao, ainda so considerados
essenciais. !s melhores sistemas de informao e ferramentas de comunicao
ainda dependem essencialmente dos $imputs& individuais<
P. (sforos recentes de #!n.,&'78o )! &!.,+$')o. sob vrias perspectivas e em sua
comunicao por toda a organi"ao. Cestacamse, em particular, esforos recentes
de autores e empresas preocupadas em avaliar vrias dimens)es do capital
intelectual<
J. , crescente necessidade das empresas se enga+arem em processos de
'*&!n)"2')o co# o '#4"!n$! e, em particular, por meio de alianas com outras
empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.
evidente o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e
normas individuais e organi"acionais, bem como pelas compet.ncias, habilidades e
atitudes de cada funcionrio, a $mola propulsora& da gerao de conhecimentos e
gerao de valor nas empresas. 8sso significa reconhecer a necessidade de se fomentar
valores apropriados 5 inovao e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a
motivao intrnseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a anlise de diferentes
7
perspectivas, a abertura para a efetiva comunicao e o desenvolvimento de
habilidades pessoais e profissionais.
SETE DIMENSBES DA GESTO DO CONHECIMENTO
DIMENSO C3 FATORES ESTRATGICOS E O PAPEL DA ALTA
ADMINISTRA@O
D!9"n"n)o o 9oco3 co#*!$0nc"'. c!n$&'". ! <&!'. )! con!c"#!n$o
?a (ra do 1onhecimento, parecenos que um dos papis fundamentais da alta
administrao a definio de $reas de conhecimento& a serem exploradas pela
empresa e o estabelecimento de macrovis)es para a conduo de pro+etos
inovadores. (ssas vis)es, alm de definir resultados esperados em termos de produtos
e adio ao estoque de conhecimento da organi"ao, a+udam as pessoas a tomarem
de"enas de decis)es no diaadia e a elevar o moral geral, pois permite relacionar as
vrias atividades individuais a algo maior, a um prop0sito ou a um destino final.
C&"'n)o #!$'. '#4"c"o.'. ! ,# *!&#'n!n$! .!n.o )! )"&!78o ! ,&-0nc"'
,s empresas de sucesso se caracteri"am por aceitar sempre desafios de grandes, e
freq-entemente, arriscados pro+etos ou metas e por terem o conceito de inovao
contnua institucionali"ado em seus valores, hbitos e $modo de vida&. ?essas
empresas, isso significa no apenas inovar em processos e produtos, mas investir,
permanentemente, no aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui;
investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios< incentivo 5
experimentao< e abertura a novas idias e tecnologias.
papel da alta administrao criar um permanente senso de urg.ncia Q no ansiedade
Q e de necessidade permanente de inovao. ! noortodoxo deve ser fortemente
buscado e premiado. ,lm disso, as prticas administrativas deveriam ser as mais
flexveis possveis, e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de
pessoas que so contratadas e promovidas.
Hrios estudos sobre liderana para inovao destacam o papel da alta administrao
relacionado 5 definio de metas ambiciosas e direcionadoras do esforo.
R!9+!;6!. 9"n'". .o4&! ' D"#!n.8o C
, necessidade de se criar conhecimento numa base contnua e de descentrali"ar e
acelerar o processo de tomada de decis)es tem profundas implica)es para os lderes.
(les precisam, sobretudo;
6riori"ar o coestabelecimento de vis)es<
Cesenvolver frameworks estratgicos que facilitem a tomada de decis)es por
todas as pessoas da organi"ao<
8nspirar, motivar e focar a organi"ao<
Rivrarse da necessidade de saber tudo 2tanto do ponto de vista individual como
organi"acional3<
Ceixar as equipes trabalharem com poucos, porm importantes, pontos de
controle.
! principal desafio da alta administrao o estabelecimento de *&<$"c'. -!&!nc"'".,
em todos os planos, que se+am co!&!n$!. ! .! ',$oD&!9o&c!#. !u se+a, o discurso
da liderana tem de se refletir em suas pr0prias a)es e nos mecanismos reforadores
da cultura e estrutura organi"acional que se dese+a estabelecer.
8
DIMENSO E3 CULTURA E VALORES ORGANI:ACIONAIS
6odese aprender alguma coisa da hist0ria do desenvolvimento econ#mico que a
cultura fa" toda a diferena.
, cultura organi"acional pode ser entendida pelas normas e valores que a+udam a
interpretar eventos e avaliar o que apropriado e inapropriado. (stas normas e valores
podem ser vistos ainda como sistemas de controle capa"es de atingir grande eficcia,
uma ve" que levam a um alto grau de conformao, ao mesmo tempo em que
conferem elevada sensao de autonomia.
C'&'c$!&/.$"c'. )! '#4"!n$!. ! c,+$,&'. c&"'$"(o.
Segundo Cuailibi 7 Simonsen, existem vrios fatores impeditivos para a criatividade e,
tambm, sugest)es que os gerentes podem utili"ar para superar essas barreiras,
conforme quadro abaixo;
ESTIMULANDO AMAIENTES CRIATIVOS
F'$o&!. "#*!)"$"(o. *'&' ' c&"'$"(")')! S,-!.$8o *'&' o. -!&!n$!. .,*!&'&!#
4'&&!"&'. F c&"'$"(")')!
6resso para se conformar<
,titudes e meio excessivamente autoritrios<
=edo do ridculo<
8ntoler*ncia para com as atitudes mais
+oviais<
(xcesso de .nfase nas recompensas e nos
sucessos imediatos<
, busca excessiva de certe"a<
>ostilidade para com a personalidade
divergente<
4alta de tempo para pensar<
Eigide" da organi"ao.
1riar condi)es para um aprendi"ado
autogerador, isto , para que as pessoas
dese+em serem criativas na empresa,
obtenham estmulos em si mesmas, vindos
de sua pr0pria atitude<
:omar cuidado para que o meio no se+a
autoritrio em excesso<
6ressionar para o colaborador
superaprender;
?a medida do possvel, postergar os seus
+ulgamentos, mesmo quando + os tenham
formado<
Cividir com a equipe suas experi.ncias, sem
ciFme profissional nem superioridade<
(stimular a flexibilidade intelectual
encarando a soluo de qualquer problema
sob vrias formas<
(ncora+ar a autoreali"ao do processo
individual, permitindo que o pr0prio
colaborador analise o seu trabalho e o seu
desenvolvimento<
,+udar sua equipe a tornarse mais sensvel<
6rover, freq-entemente, oportunidades para
que todos exercitem sua criatividade<
,uxiliar cada colaborador a compreender,
aceitar e superar os seus fracassos<
8nsistir para que os problemas se+am
abordados como um todo.
9
NORMAS GUE PROMOVEM A INOVA@O E A IMPLEMENTA@O
INOVA@O IMPLEMENTA@O
To#')' )! &".co.3
Riberdade para tentar e falhar<
,ceitao de erros<
6ermisso para discutir<
8dias $bobas&<
Cesafio ao status quo;
?o focar apenas no curto pra"o<
(xpectativa que inovao parte do
trabalho.
O4=!$"(o. co#,n.3
:rabalho em equipe<
Cese+o de compartilhar os crditos<
=ensagens claras<
6reocupao com toda a organi"ao<
9erenciamento das interdepend.ncias<
4lexibilidade na definio de posi)es, reas
funcionais e oramentos.
R!co#*!n.' *!+' #,)'n7'3
8dias so valori"adas<
Eespeito por novas ideais<
1omemorao de reali"a)es<
Sugest)es so implementadas<
,poio da alta administrao<
(ncora+amento.
A,$ono#"'3
:omada de deciso no nvel mais baixo<
6rocedimentos descentrali"ados<
Riberdade para agir<
6rocesso decis0rio<
=nima burocracia<
Celegao.
A4!&$,&'3
1ompartilhamento de informa)es<
6essoas com interesses diversificados<
(xposio forada a ambientes fora da
empresa<
=ovimentao da fora de trabalho<
,ceitao da crtica<
:reinamento constante<
>onestidade intelectual<
Cese+o de consultar outras pessoas.
A78o3
?o ser obcecado por detalhes<
Snfase nos resultados<
1umprir compromissos<
Snfase na qualidade<
,ceitao da crtica<
:rabalho duro esperado e apreciado<
Tltrapassar os obstculos burocrticos.
G!.$8o )o &!c,&.o $!#*o
Segundo Cavenport 7 6rusaA, $o tempo o mais escasso de todos os recursos, aquele
impossvel de se replicar e ainda o mais essencial para uma gerao genuna de
conhecimento&.
!s gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de $tempo livre& para o
aprendi"ado e pensar pode ser das melhores medidas da orientao ao conhecimento
da empresa.
6ara Hon 4age, o trabalho criativo extremamente fatigante e precisa ser intercalado
com atividades rotineiras que distraiam a ateno. ,lm disso, precisase de gerentes
com tato e sensibilidade, que saibam como estabelecer subpra"os para no deixar que
o nvel de energia fsica e mental caia a nveis muitos baixos.
! tempo imprescindvel para a gerao do conhecimento. , impossibilidade de se
repliclo, tornao escasso e precioso. necessrio existir um tempo para aprender e
pensar sendo um dos indicadores da orientao da empresa na direo do
conhecimento. ,s melhores idias precisam de tempo e at de longos perodos de
incubao.
No(o. !.*'7o. )! $&'4'+o
1ada ve" mais os espaos de trabalhos ou la@out esto sendo percebidos como
capa"es de influenciar a criatividade, o aprendi"ado organi"acional e o clima para
inovao nas empresas. (spaos abertos e nohierrquicos, que facilitam os contatos
informais e a comunicao em todos os sentidos.
10
(m algumas empresas encontramse salas ou espaos para relaxamento,
descontrao, cafe"inho, salas de ginstica, quadras de esportes, salas de +ogos e
humor, salas para meditao.
DIMENSO H3 ESTRUTURA ORGANI:ACIONAL
amplamente aceito o fato do modelo burocrtico ser inadequado para enfrentar os
desafios atuais impostos 5s empresas.
, burocracia tende a centrali"arse em cargos, uma ve" que a autoridade emana dos
mesmos e o status ou nvel hierrquico fundamental. ,s organi"a)es p0s
empreendedoras tendem a focali"arse mais nas pessoas, emanando a autoridade da
!;*!&$".! ou dos relacionamentos.
, gesto burocrtica orientada para a repetio, buscando a efici.ncia ao fa"er a
mesma coisa repetidas ve"es. ,s organi"a)es p0sempreendedoras so orientadas
para a criao, buscando tanto a inovao como a efici.ncia.
, burocracia tende a remunerar pelo status, baseandose em cargos, dispostos
hierarquicamente, obtendose maiores recompensas por atingir mais altas posi)es. ,s
organi"a)es p0sempreendedoras remuneram pela contribuio, pelo valor agregado
pela pessoa ou pela equipe, independentemente da sua posio formal.
,s burocracias atribuem mandatos e demarcam territ0rios de modo a circunscrever o
campo de ao. ?as organi"a)es p0sempreendedoras, os licenciados e territ0rios so
apenas pontos de partida para a criao de novos modos de ao< alm disso, as
oportunidades prov.m da capacidade de construir relacionamentos nos vrios
territ0rios.
P&"nc/*"o A,&oc&<$"co C3 C')!"' H"!&<&5,"c' )! Co#'n)o
R'28o )o .,c!..o no
*'..')o
Po&5,! n8o 9,nc"on'
#'".
No(o. *&"nc/*"o.
:rouxe ordem em larga escala
atravs das chefias que
dominavam os subordinados.
?o consegue lidar com a
complexidade< dominao no
a melhor maneira de
organi"ar a intelig.ncia.
His)es e valores< equipes
aut#nomas< coordenao
lateral< redes informais.
P&"nc/*"o A,&oc&<$"co E3 O&-'n"2'78o *o& F,n76!. E.*!c"'+".$'.
R'28o )o .,c!..o no
*'..')o
Po&5,! n8o 9,nc"on'
#'".
No(o. *&"nc/*"o.
6rodu"iu efici.ncia mediante
diviso do trabalho< focou a
intelig.ncia.
?o permite intensa
comunicao intrafuncional e
contnua coordenao ao nvel
dos pares.
(specialistas com mFltiplas
habilidades< organi"a)es
empreendedoras dirigidas ao
mercado.
P&"nc/*"o A,&oc&<$"co H3 R!-&'. Un"9o&#!.
R'28o )o .,c!..o no
*'..')o
Po&5,! n8o 9,nc"on'
#'".
No(o. *&"nc/*"o.
1riou um sentido de +ustia<
estabeleceu claramente o
poder dos chefes.
,s regras continuam
necessrias, mas so
substancialmente diferentes.
Cireitos garantidos< instituio
da liberdade e do sentido de
comunidade.
11
P&"nc/*"o A,&oc&<$"co I3 P&oc!)"#!n$o. Un"9o&#!.
R'28o )o .,c!..o no
*'..')o
Po&5,! n8o 9,nc"on'
#'".
No(o. *&"nc/*"o.
6ermitiu a criao de uma
mem0ria organi"acional e o
uso de trabalhadores
desqualificados.
Eesponde lentamente 5
mudana< no permite lidar
muito bem com a
complexidade< no estimula a
intercomunicao.
,utonomia e autogesto<
fora do mercado e os
princpios ticos da
comunidade.
P&"nc/*"o A,&oc&<$"co J3 C'&&!"&' V!&$"c'+
R'28o )o .,c!..o no
*'..')o
Po&5,! n8o 9,nc"on'
#'".
No(o. *&"nc/*"o.
1omprava a lealdade<
permitia a continuidade para
uma elite de gerentes e
profissionais.
=enos gerentes so
necessrios e mais
trabalhadores educados
anseiam por promo)es<
assim sendo, com menos
possibilidades de avano.
1arreiras baseadas no
crescimento da compet.ncia<
crescimento do pagamento
por compet.ncia e
habilidades.
P&"nc/*"o A,&oc&<$"co K3 R!+'76!. I#*!..o'".
R'28o )o .,c!..o no
*'..')o
Po&5,! n8o 9,nc"on'
#'".
No(o. *&"nc/*"o.
Eedu"iu a fora do nepotismo<
a+udava os lderes a manter a
disciplina e a tomar decis)es
duras.
:rabalhos intensivos em
conhecimento requerem
relacionamentos mais
profundos.
Eelacionamentos mais
amplos< op)es e
alternativas< direcionamento
para resultados.
P&"nc/*"o A,&oc&<$"co L3 Coo&)!n'78o S,*!&"o&
R'28o )o .,c!..o no
*'..')o
Po&5,! n8o 9,nc"on'
#'".
No(o. *&"nc/*"o.
4ornecia direcionamento para
trabalhadores no
qualificados< fortalecia a
superviso requerida para
trabalhos desgastantes e
enfadonhos com rpido
turnover.
(mpregados educados esto
mais bem preparados para
autodirecionamento.
(quipes autogeridas<
comunicao lateral<
colaborao.
E.$&,$,&'. o&-'n"2'c"on'". 5,! .! .o4&!*6!# F !.$&,$,&' "!&<&5,"coD
4,&oc&<$"c'
,s empresas t.m a necessidade de inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo.
,lgumas mudanas ocorreram, influenciadas pelo modelo +apon.s, sendo
significativas;
(spao aberto ao debate e 5 resoluo de problemas<
Supervisor substitudo por um lder<
, exposio de falhas vista como desagregadora no processo de aprendi"agem<
4uncionrios so treinados em metodologias para a resoluo sistemtica de
problemas<
8ndicadores econ#micos so incorporados<
(xperimentao e feedbacA contnuos.
12
Eeconhecendo que a burocracia no gera criatividade, mas adequada para a
acumulao de conhecimento, e que a organi"ao em torno de forastarefa, embora
propicie a gerao de conhecimento, no facilita a transfer.ncia desta para a
organi"ao.

E.$&,$,&'. o&-'n"2'c"on'". 5,! *&oc,&'# &o#*!& co# ' $&')"78o
"!&<&5,"coD4,&oc&<$"c'
,p0iamse no trabalho em equipe<
6rocuram romper com a idia de one-person-one-boss;
, liderana muda conforme as necessidades dos pro+etos. ,lm disso, as equipes
mudam muito rapidamente de formao< muitos profissionais trabalham em vrios
pro+etos ao mesmo tempo<
,pontam para maior delegao de responsabilidades para o ponto de contato com os
clientes<
Eeduo da hierarquia ao mnimo possvel; as responsabilidades da equipe devem
combinar atividades gerenciais e nogerenciais e a tomada de deciso deve ocorrer
no nvel mnimo necessrio para atender 5s necessidades dos clientes<
1ompet.ncias mFltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos
componentes das equipes. ,lgumas atividades funcionais so mantidas para garantir
expertise em algumas poucas fun)es<
,s equipes ou unidades de trabalho t.m ampla gama de responsabilidades<
,s equipes de trabalho so apoiadas por sistemas inteligentes de informao que
garantam a captao, codificao, transfer.ncia e rpido acesso ao conhecimento
acumulado pela empresa<
8nformao e treinamento devem ser providos ust-in-time to perform: organi"a)es
verticais, ao contrrio, usam informao principalmente para controlar e no apoiar a
atuao da linha de frente<
!s ob+etivos de desempenho so determinados para cada processochave. (sses
ob+etivos devem ter uma ligao direta com a satisfao dos clientes<
!s sistemas de avaliao dos funcionrios levam em considerao a opinio de todas
as pessoas com as quais cada indivduo trabalhou.
> que se reconhecer que estas formas de estruturao organi"acional representam
uma ruptura muito grande com a maneira como as empresas so organi"adas. (xigem
um desafio, esforo e comprometimento para a mudana. (xigem defini)es nas
polticas e nos Eecursos >umanos, padr)es culturais, utili"ao dos sistemas de
informao, etc.
G&,*o.% !5,"*!. ! &!)!. )! '*&!n)"2')o
'uem + participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em ao 2esporte,
empresa, universidade ou comunidade3 percebe a import*ncia que esta pode ter para
o resultado de qualquer empresa. crescente a necessidade de gerar novos
conhecimentos e inovar rapidamente.
/ as Eedes de ,prendi"ado ultrapassam os limites organi"acionais. Seus membros
podem fa"er parte de um mesmo departamento, ou pertencerem a diferentes reas,
ou at mesmo, diferentes empresas e institui)es. 6odem ter participado de pro+etos
em con+unto ou no. Seus encontros podem ser regulares, em lugares fixos, ter
agendas estruturadas ou no. 6odem ser fsicos ou virtuais. ! que mantm as pessoas
conectadas so seus interesses comuns de aprendi"ado e desenvolvimento pessoal.
1riam $clubes& semiabertos, cu+a adeso baseada em rela)es de intensa confiana
e tambm na contribuio que cada um tra" para a rede.
13
! conceito de redes de aprendi"ado ainda muito recente, mas promete excelentes
benefcios 5s empresas que as estimulem e ap0iem com os recursos de tempo e
dinheiro.
Co#*'&'78o )! G&,*o. )! $&'4'+o co# E5,"*!.
G&,*o. )! $&'4'+o% task forces,
*'&$"c"*'n$!. )! *&o=!$o.
E5,"*!.
!s membros so selecionados por um nvel
hierrquico superior.
!s membros podem vir a participar da
definio dos membros da equipe.
, liderana est muito bem formali"ada. , liderana pode oscilar baseada na
compet.ncia especfica.
!s ob+etivos para sua exist.ncia como unidade
de trabalho so definidos por nveis superiores
ou pela liderana formal.
!s membros da equipe participam ativamente
na definio de seus pr0prios ob+etivos.
G&,*o. )! $&'4'+o% task forces,
*'&$"c"*'n$!. )! *&o=!$o.
E5,"*!.
!s membros encontramse em situa)es de
conflito que no so capa"es de resolver sem
a interveno da liderana formal.
!s membros encaram conflitos como aspectos
normais da interao e como oportunidades
para novas idias e expanso da criatividade.
(les trabalham para resolver conflitos rpida e
construtivamente.
, comunicao limitada 5s necessidades das
tarefas e atividades.
, comunicao tende a ser ampla incluindo
tambm assuntos que no esto diretamente
relacionados 5 tarefa ou ao pro+eto de
trabalho.
! desenvolvimento de rela)es pessoais e de
ami"ade entre os membros do grupo
irrelevante.
!s membros da equipe so unidos no apenas
pelos ob+etivos profissionais, mas, em muitos
casos, desenvolvem rela)es pessoais bem
abertas e de ami"ade.
DIMENSO I3 ADMINISTRA@O DE RECURSOS HUMANOS
! novo cenrio empresarial est criando novas tens)es e mudando o equilbrio de
poder nas organi"a)es. !s trabalhadores querem no apenas uma compensao
financeira, mas tambm a possibilidade de desenvolvimento pessoal. 6or outro lado, as
empresas querem que os trabalhadores aumentem, continuamente, o estoque de
conhecimento organi"acional.
R!c&,$'#!n$o ! S!+!78o
! Eecrutamento de novas pessoas numa empresa do conhecimento pode ser o
equivalente ao investimento em novas mquinas de uma indFstria. ,travs de um
recrutamento estratgico, a ger.ncia pode tanto modificar o conceito de neg0cio da
empresa como aumentar ou redu"ir sua compet.ncia e outros ativos intangveis.
(m decorr.ncia das novas demandas das organi"a)es sobre os indivduos, como
iniciativa, autonomia, criatividade, trabalho em equipe etc., o Eecrutamento e Seleo
uma das reas mais estratgicas diretamente relacionadas 5 administrao de
Eecursos >umanos. ! raciocnio, a criatividade e a motivao individual, assim como a
capacidade de trabalhar bem em grupos, so caractersticas pessoais que os indivduos
desenvolveram ao longo de suas vidas e dificilmente modificveis em sua ess.ncia.
14
! processo de entrevista avalia no apenas as habilidades cognitivas, mas tambm as
capacidades criativas, de trabalhar em equipes e de pensar sob presso.
T&!"n'#!n$o
! problema que o desenvolvimento tecnol0gico obriga um novo aprendi"ado por
definio bastante incerto, destacando a educao continuada. ?o h sistema
educacional capa" de ensinar um indivduo com at LO anos de idade tudo aquilo que
ele ter de conhecer durante sua vida profissional. (le precisar, continuamente,
atuali"arse atravs de reciclagens. / que o ensino formal no conseguir ser um ciclo
fechado, capa" de ensinar ao indivduo tudo o que precisar estudar para o exerccio
da sua profisso, ele deve sintoni"arse com outro ob+etivo maior; ensinar a aprender.
2=. >. Simonsen3
1omo desencadear o processo de autoaprendi"adoU
1omo tornar o aprendi"ado um processo coletivoU
possvel se aumentar capacidade criativa e de autoaprendi"ado das pessoas
mediante treinamentosU
'ue tipos de treinamentos so efica"esU :reinar ou facilitar o aprendi"adoU
,s empresas lderes esto se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma
do aprendi"ado, pois + no se conseguem determinar quais so todas as habilidades e
compet.ncias que cada rea ou funcionrio precisa desenvolver. 1abe 5s empresas
fornecer os recursos adequados 2tempo e dinheiro3, criar ambientes que estimulem e
promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the ob.
,lm disso, o compartilhamento de conhecimento, se+a ele interno ou externo,
formali"ado ou no, um dos principais desafios organi"acionais. !s resultados dos
treinamentos precisam ser analisados de maneira que se+a avaliado o desempenho e a
contribuio dos funcionrios para o sucesso da empresa.
Co#*'&'78o )o *'&')"-#' )o $&!"n'#!n$o co# o *'&')"-#' )o '*&!n)"2')o
V'&"<(!+ P'&')"-#' )o
$&!"n'#!n$o
P'&')"-#' )o
'*&!n)"2')o
Hiso do processo de
aprendi"ado.
um processo estritamente
racional<
Cepende, em grande
medida, da metodologia
adotada<
! instrutor desempenha um
papel fundamental<
!corre, freq-entemente,
desconectado da realidade<
!corre, principalmente, pela
absoro de conhecimento
explcito.
um processo ativo e
laborioso, que envolve todos
os sentidos do corpo<
(nvolve um indissocivel
processo mental e
emocional<
6rocessase, em grande
medida, no subconsciente<
da a import*ncia da
intuio e do conhecimento
tcito<
Eesulta da resoluo de
tens)es e liberao de
angFstias, principalmente
quando envolve avanos
importantes<
Cepende das experi.ncias,
tentativas e erros de cada
indivduo< um processo
social que depende da
interao com outros<
V'&"<(!+ P'&')"-#' )o P'&')"-#' )o
15
$&!"n'#!n$o '*&!n)"2')o
8nclui a capacidade de
combinar diferentes inputs e
perspectivas e compreender
rela)es complexas por um
permanente processo de
reformulao dos modelos
mentais e mapas cognitivos<
(st associado a mudanas
de comportamento.
=todo utili"ado pelas
empresas
6rogramas formais de
treinamento<
:reinamento individual por
meio de diferentes mdias
2inclusive computador3.
!s mesmos do paradigma
anterior, mais;
,conselhamento<
,prendi"ado em equipe<
GenchmarAing<
1ompartilhamento de idias
e conhecimentos por meio
de contatos informais, etc.
1onteFdos dos programas
formais.
(specialidades funcionais e
tcnicas gerenciais.
(specialidades funcionais e
tcnicas gerenciais<
(stratgias de trabalho.
4ontes de aprendi"ados 8nstrutores<
6rofissionais internos e
externos.
:odos os funcionrios da
empresa<
Harias fontes detentoras de
conhecimento internas ou
externas 5 empresa.
Eesponsabilidade 6rimordialmente da
empresa
1ompartilhada entre
funcionrio e empresa, mas,
claramente, dependente das
iniciativas e atitudes dos
funcionrios.
,valiao de resultados 6rtestes e p0stestes<
Satisfao dos alunos<
,valiao formal do grau de
aprendi"ado do conteFdo
ensinado.
=elhorias nos resultados do
trabalho.
C'&&!"&' ! S".$!#'. )! R!co#*!n.'
6ara sustentar as estratgias de aprendi"ado organi"acional, as empresas inovadoras
t.m trabalhado para tornar as carreiras e polticas de remunerao instrumentos de
estmulo 5 adoo de;
Ciferentes perspectivas da realidade 2pensamento sist.mico3<
,titudes pr0trabalho em equipe<
=aior compromisso com o aprendi"ado do que com a busca de ttulos e smbolos de
status<
1omprometimento com as vis)es e desafios de longo pra"o<
6reservar o $capital intelectual& que os funcionrios det.m.
6rticas gerenciais atuais;
K. !s cargos so definidos de forma cada ve" mais amplo e a rotao entre diferentes
reas estimulada.
L. Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e
coletivo< so multifuncionais e procuram aumentar o compromisso com o
16
desempenho geral e de longo pra"o da empresa< no so exclusivamente
monetrios.
D!9"n"78o )o. c'&-o.
Tma tend.ncia relativamente recente o pagamento por compet.ncias, no caso de
MnoN+!)-! No&M e trabalhos complexos. ,s ra"oes, normalmente, associadas 5
emerg.ncia desse sistema so as seguintes;
:orna mais fcil sua integrao com outros processos de trabalho<
:ra", tambm, uma perspectiva de longo pra"o para o processo de avaliao, 5
medida que foca 5s necessidades de desenvolvimento de cada indivduo<
6ermite a incluso de fatores comportamentais associados aos valores e cultura
definidos pela empresa e no apenas em habilidades e tcnicas diretamente
associadas ao diaadia<
mais coerente com o trabalho em equipe, pois os resultados individuais so menos
importantes do que sua contribuio para o grupo<
mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em freq-ente processo
de mudana e estruturas, segundo as novas formas organi"acionais, uma ve" que
tiram o foco do desempenho passado, e, ao mesmo tempo, procuram avaliar a
flexibilidade e o potencial contributivo dos funcionrios para lidar com esses
diferentes cenrios.
Rderes que compreendem a relao entre confiana, reconhecimento e inovao
adotam as seguintes prticas;
Eeali"am, freq-entemente, atos simb0licos que representam os valores pretendidos
e, de fato, valori"ados pela organi"ao<
(stabelecem sistemas de recompensa rpidos e abrangentes envolvendo aspectos
monetrios e no monetrios; $o segredo ao ver algum fa"endo algo correto,
recompenslo e destaclo&, mesmo que isso signifique apenas um reconhecimento
e aprovao do chefe e % ou colegas.
DIMENSO J3 SISTEMAS DE INFORMA@O
inegvel que recentes avanos na informtica, como a 8nternet, novas interfaces
grficas, tcnicas como )'$' #"n"n- 2encontro de rela)es noevidentes entre
variveis3, "n9o&#'$"on 9'&#"n- 2uso do computador como espao pessoal para
obteno de informa)es3 e MnoN+!)-!D4'.!) .!'&c .O.$!#. tendem a elevar o
poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma grande quantidade de
dados e informa)es.
,lguns autores consideram a informtica ou, mais especificamente, o .o9$N'&! como
o elemento central do processo inovador, capa" de diminuir, unir ou eliminar vrias de
suas etapas. ! seu uso intensivo permite tra"er a interao com clientes para um
patamar bem mais elevado de qualidade, servio e personali"ao, alm de permitir a
deteco de macrotend.ncias com extrema velocidade.
, associao entre tecnologia de informao e gesto do conhecimento est
relacionada ao uso de sistemas de informao para o compartilhamento de
17
informa)es ou conhecimento, como a intranet. :ais ferramentas esto classificadas
atendendo tr.s grandes reas;
R!*o."$P&"o )! #'$!&"'". )! &!9!&0nc"': conhecimento explcito que pode ser
facilmente acessado e que evita duplica)es de esforos<
E;*!&$".! #'*.: banco de dados com listas e descri)es das compet.ncias de
indivduos de dentro e de fora da organi"ao. 4acilita o compartilhamento de
conhecimento tcito ao permitir que as pessoas se locali"em mais rapidamente e
estabeleam contato.
J,.$D"nD$"#! MnoN+!)-!: ferramentas que redu"em as barreiras de tempo e
dist*ncia no acesso a conhecimentos.
E;c!..o )! "n9o&#'78o
! excesso de informao !information over"oad# pode causar o declnio de
produtividade. =uitas empresas estariam tratando o conhecimento como uma
$commodit%& e no como um processo de melhoria da intelig.ncia empresarial, que se
tradu"iria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretao dos fatos
e de tomada de deciso. 8sto no quer di"er que as empresas no devam ter uma
gesto pr0ativa do conhecimento. ,o contrrio, essa gesto est intimamente ligada 5
cultura organi"acional e 5s prticas gerenciais.
?as $organi"a)es que aprendem&, as informa)es e os sistemas de informao t.m de
ser precisos, imediatamente disponveis no tempo e no espao, e t.m de estar
disponveis em um formato que facilite o uso.
Ac!..o F. "n9o&#'76!.
6ara assegurar $livre acesso 5 informao&, sistemas computadori"ados so
introdu"idos em toda a organi"ao, disponvel em banco de dados. 'ualquer
trabalhador, no importando sua posio ou departamento, tem acesso livre ao banco
de dados 2com exceo a algumas informa)es pessoais3.
!s sistemas de informao s0 podero ser Fteis 5 medida que os dados, informa)es e
bases de conhecimento que os alimentam se+am confiveis, relevantes e atuali"ados.
?o adianta, porm, as empresas investirem pesadamente em informtica se, para a
maior parte dos funcionrios, os sistemas so vistos apenas como uma maneira da
empresa incrementar sua capacidade de controle. Controlar um verbo que est
associado Era Industrial, enquanto facilitar est associado Era do
Conhecimento.
E+!#!n$o ,#'no3 "n$!&+"-'78o co# o. )!#'". *&oc!..o. )! -!.$8o !
con!c"#!n$o $<c"$o
'uando se busca aumentar o aprendi"ado e a gerao de conhecimento organi"acional
pelo uso de sistemas de informao no possvel se separar duas abordagens
complementares; uma baseada na 'sco"a de (nforma)*o e outra baseada na 'sco"a
+omportamenta". , primeira acredita que o conhecimento das empresas est em seus
sistemas de informao e que seu compartilhamento aumenta o valor dos ativos
intelectuais. , segunda v. o processo de 9esto do 1onhecimento como um processo
din*mico e social que envolve constante mudana de habilidades e aquisio de AnoB
hoB.
18
, criao de conhecimento organi"acional depende, em grande medida, do contato
humano, da intuio, do conhecimento tcito, da cooperao, da explicitao de
modelos mentais, da diversidade de opini)es e do pensamento sist.mico, e, no s0 dos
sistemas de informao.
DIMENSO K3 MENSURA@O DE RESULTADOS
A('+"'78o )o. .".$!#'. con$<4!". ("-!n$!.
! mtodo das partidas dobradas, inventado em KNVN, continua sendo a base
fundamental de toda contabilidade empresarial. 1om esta inexistente inovao,
observamse os seguintes fen#menos;
! valor de mercado das empresas est, cada ve" mais, desconectado de seu valor de
mercado<
muito difcil mensurar o valor dos '$"(o. "n$'n-/(!". 2patentes, marcas, direitos
autorais, etc.3 pelos mtodos contbeis tradicionais. / os &!c,&.o. "n$'n-/(!".
2processos de trabalho, conhecimentos e habilidades dos funcionrios, rela)es da
empresa com clientes, fornecedores, comunidade, etc.3 no so refletidos de maneira
alguma nos balanos contbeis<
, expresso $1apital >umano& utili"ada de forma $corriqueira& nas empresas em
geral. :odos sabem de sua import*ncia, mas poucos conseguem se empenhar em
medir seu verdadeiro impacto e valor<
!s sistemas contbeis refletem, em grande medida, o passado. , aquisio e a
gerao de ativos intangveis e baseados no conhecimento esto voltadas para o
futuro. !s produtos do conhecimento exigem elevados investimentos e t.m retornos
apenas h mdio e longo pra"o. ! mercado de a)es premia as empresas que
desenvolvem ativos intangveis Fnicos e apresentam rpidas taxas de crescimento
em detrimento de empresas altamente lucrativas, mas, com taxas redu"idas ou
negativas de crescimento e baixos investimentos em conhecimento<
! uso exclusivo de medidas financeiras e contbeis pode indu"ir a tomadas de
decis)es que so contrrias 5 valori"ao dos ativos intangveis, 5 inovao e 5
melhoria contnua. (xemplos; rea de produtos que redu" os investimentos de
fortalecimento da marca ou gestores que utili"am corte de pessoas ou nos
investimentos em pesquisa como medida de reduo nos custos financeiros<
!s ativos baseados no conhecimento so extremamente difceis de ser mensurados e
avaliados. ,lm disso, podem sofrer grandes oscila)es dependendo de quando so
avaliados e tambm de quem os possui.
4ica claro que os sistemas contbeis atuais so inadequados para tratar e medir o
capital intelectual das empresas. :ais sistemas t.m um foco estritamente financeiro e
baseado em transa)es. / a criao de valor na (ra do 1onhecimento se expressa
muito mais na qualidade do que na quantidade de inputs, processos e resultados
obtidos.
E.9o&7o. &!c!n$!. )! #!n.,&'78o )o c'*"$'+ "n$!+!c$,'+
,t o momento, a principal contribuio dos esforos recentes de mensurao e
incluso do capital intelectual das empresas nos balanos contbeis o fato de com
isso se colocar em evid.ncia a import*ncia e a multidimensionalidade do capital
intelectual. 6or outro lado, acreditamos que esses esforos pouco contriburam para
maior aprofundamento da compreenso dos reais processos de aprendi"ado e de
gerao de conhecimento organi"acional. ?o se deve confundir a =ensurao do
1apital 8ntelectual com 9esto do 1onhecimento.
19
,s empresas que se enga+em nesses novos processos de contabili"ao passam a
questionar seus processos de trabalho, cultura, estratgias de comunicao, emprego
de sistemas de informao e polticas de administrao de Eecursos >umanos. !
monitoramento explcito e formali"ado dessas variveis esperase, levar as empresas
a desenvolverem prticas mais condi"entes ao aprendi"ado, incentivo 5 criatividade,
inovao e gerao de conhecimento organi"acional.
=ais importante do que esforos de mensurao so os esforos para se ampliar 5s
perspectivas de avaliao de pro+etos e de resultados da atividade empresarial, como o
,a"anced -corecard. (mpresas enga+adas na 9esto do 1onhecimento procuram
identificar as fontes de aquisio, gerao e difuso de conhecimento que lhes so
mais relevantes e estabelecem medidas indiretas que buscam sinais de sua evoluo.
Seus indicadores refletem tanto o passado como as perspectivas futuras, tanto a
efici.ncia como os esforos de inovao.
6or outro lado, devese buscar a simplicidade. 6oucos indicadores devem ser utili"ados,
mas eles devem permitir avaliar o desempenho em vrias reas simultaneamente,
para que as rela)es sist.micas fiquem explcitas. (stes diferentes indicadores devem
ser analisados por pessoas de diferentes reas e nveis hierrquicos da empresa. 6or
fim, a necessidade da alta administrao enga+ar a organi"ao em esforos contnuos
de aprendi"ado baseados nos critrios estabelecidos de mensurao, pois seno
teremos somente dados, informa)es e burocracia, mas nenhum conhecimento
adicional.
DIMENSO L3 APRENDI:ADO COM O AMAIENTE
! cenrio empresarial de crescente necessidade de aprendi"ado por meio de redes
com outras empresas. 6ara a competitividade das empresas brasileiras isto se torna
um desafio. =esmo entre as empresas lderes, o que se observa que cada empresa
est procurando resolver seus problemas de forma isolada, inclusive com estratgias
de hori"ontali"ao e verticali"ao de efici.ncia bastante questionvel.
Hrios estudos mostram que a maior parte das idias para a inovao se origina da
sugesto de clientes. 6or isso mesmo, vrias empresas esto fa"endo uso intensivo da
informtica para prever e antecipar necessidades dos clientes e tend.ncias de mercado
ao mesmo tempo em que reforam a prtica de colocar todos os funcionrios em
contato direto e pessoal com os clientes.
, questo do aprendi"ado com o ambiente est diretamente vinculada a todas as
outras dimens)es do nosso modelo de 9esto do 1onhecimento. (mpresas que
aprendem estimulam seus funcionrios a adquirirem e explorarem novas perspectivas,
facilitam e promovem o trabalho em equipes multifuncionais, multirregionais e multi
empresariais.
QLTIMAS REFLERBES
'uem quiser participar da (conomia do 1onhecimento precisar adquirir novas
habilidades, compet.ncias e conhecimento de maneira contnua e pr0ativa. cada ve"
mais evidente que a educao formal tradicional apenas uma plataforma inicial que
deveria, idealmente, preparar os indivduos para um contnuo aprendi"ado ao longo de
sua vida profissional.
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! modelo paternalista de treinamento est com seus dias contados. ,s pr0prias
empresas tambm no t.m mais condi)es de determinar centralmente as vrias
necessidades de treinamento, aprendi"ado e desenvolvimento de seus funcionrios. ,s
empresas lderes esto, simplesmente, fornecendo os recursos necessrios 2muitas
ve"es, apenas tempo e dinheiro3 para que os funcionrios determinem, por si pr0prios,
como melhorar suas habilidades e compet.ncias. (stes podem escolher as mais
variadas formas de aprendi"ado e desenvolvimento; treinamentos formais,
participao em eventos e associa)es de classe, compra de livros e aprendi"ado 5
dist*ncia, entre outras. ! mais importante que os funcionrios este+am motivados
para aprender e se autodesenvolver.
!s processos de aprendi"agem individual apontam para a import*ncia de redes
pessoais de aprendi"ado 2redes tanto formais como informais3 e de crculos virtuosos
de conhecimento. !s indivduos precisam contribuir para a vitalidade das suas pr0prias
redes de aprendi"ado pelo compartilhamento de seus pr0prios conhecimentos e
informa)es. S0 assim os demais membros tambm se sentiro inclinados a repartir o
que sabem, assim como seus pro+etos e idias mais incipientes.
?o meio desse turbilho, um alerta; a busca incessante de informa)es e
conhecimento pode gerar uma sobrecarga mental e um nvel elevado de ansiedade que
pode ser muito contraprodutivo. (ssa situao , particularmente, mais verdadeira
para a gerao que est entrando ou entrou h pouco tempo no mercado do trabalho.
recomendado intercalar o permanente esforo de aprendi"ado com pausas regulares
e mesmo com o 0cio criativo. 6or outro lado, grandes reali"a)es so, geralmente,
acompanhadas de intenso esforo e emoo. , sabedoria e a sanidade residem,
portanto, no equilbrio. ! criativo e o louco so, com freq-.ncia, a mesma pessoa.
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