199

Programa de Capacitacin
con Base en Competencias de
Desempeo

Competencia:
LA PLANEACIN ESTRATGICA EN EL PbR Y EL
SIED COMO ELEMENTOS PARA LA GESTION DE
RESULTADOS.
Tema: Presupuesto basado en Resultados (PbR).



Secretara de Finanzas
Subsecretara de Administracin
Instituto de Profesionalizacin de los Servidores Pblicos






200
Contenido



BIENVENIDA .................................................................................................................................... 201
FUNDAMENTACIN ........................................................................................................................ 201
5. Presupuesto basado en Resultados (PbR) ............................................................................... 203
5.1. Conceptos de PbR y de la Gestin para Resultados ............................................................ 203
5.1.1. Antecedentes .................................................................................................................. 203
5.1.2. Conceptos, objetivos, elementos y ventajas ................................................................... 204
5.1.3. Principios de GpR ............................................................................................................ 208
5.1.4. Alcances ........................................................................................................................... 210
5.1.5. Metodologa .................................................................................................................... 215
5.1.5.1. Planeacin estratgica del PbR vinculacin de objetivos. .......................................... 215
5.1.5.2. Consideraciones .......................................................................................................... 216
5.1.5.3. Programas presupuestarios ........................................................................................ 218
5.1.5.4. Matriz de indicadores .................................................................................................. 219
5.2. La experiencia internacional ............................................................................................... 220
5.2.1. Pases que han adoptado el modelo y resultados obtenidos ......................................... 222
5.3. Hacia la elaboracin del PbR en Mxico ............................................................................. 233
5.3.1. El PbR aplicado a la Administracin Pblica de Mxico .................................................. 233
5.3.1.1. Avances, logros y resultados nacionales ..................................................................... 236
5.4. El PbR en el Gobierno del Estado de Mxico ...................................................................... 237
5.5. Cierre del curso ................................................................................................................... 240




201
BIENVENIDA
Seas bienvenido al quinto tema de este curso, muy interesante el
contenido del tema anterior, Verdad?
Ahora ya sabes los pasos de la metodologa de Marco Lgico, ya puedes
definir el problema considerando el PND, identificar a los involucrados,
analizar el problema, definir objetivos, seleccionar alternativas y finalmente
elaborar la MIR.
FELICIDADES!
El tema que en este momento analizaremos es el cinco, denominado
Presupuesto basado en Resultados (PbR).
Iniciemos!
FUNDAMENTACIN
Como hemos comentando, la Administracin Pblica Federal (APF) ha
asumido un nuevo reto para el desarrollo nacional sustentable, el cual
demanda acciones de mayor profundidad e impacto, nuevas estrategias
que permitan aumentar de manera rpida la productividad de la APF y
elevar su impacto en la sociedad y en la economa del pas.
La relevancia de estos propsitos se expresa en el Programa Nacional de
Financiamiento del Desarrollo 2008 2012 (PRONAFIDE), el cual establece
como uno de los objetivos de poltica fiscal, el mejoramiento de la
asignacin y ejecucin del gasto, mediante la evaluacin de resultados,
mayor transparencia y rendicin de cuentas.
Destaca tambin que el 7 de mayo de 2008 se public en el Diario Oficial
de la Federacin (DOF) la reforma constitucional en materia de gasto
pblico y fiscalizacin, la cual forma parte de la Reforma Hacendaria por
los que menos tienen, aprobada por el H. Congreso de la Unin en 2007. En
virtud de esta reforma, los tres rdenes de gobierno debern evaluar los
resultados que obtengan con los recursos pblicos, y administrarlos bajo los



202
principios de eficiencia, eficacia, economa, transparencia y honradez, a
fin de satisfacer los objetivos a los que estn destinados.
En este contexto, la actual Administracin Federal impulsa Modificaciones
estructurales tanto al proceso como a los elementos a considerar en la
asignacin de recursos a sus actividades, con nfasis en las decisiones que
prevn la alineacin de las polticas y programas pblicos con los objetivos
establecidos en el PND, y sopesando de manera ponderada el logro de
resultados y su consistencia con dichos objetivos. De sta manera, se
conoce en qu se gasta, pero sobre todo, qu resultados se obtienen con
la utilizacin del presupuesto.
Por otro lado y conforme a lo dispuesto en el Artculo 45 de la Ley de
Presupuesto, las dependencias y entidades debern observar la
administracin por resultados para cumplir con oportunidad y eficiencia las
metas y objetivos previstos en sus respectivos programas presupuestarios.
Para ello, el proceso de programacin - presupuestacin del PPEF se
realizar bajo el enfoque de gestin para resultados (GpR), el cual se
considera una estrategia que:
i) Usa informacin del desempeo para mejorar la toma de decisiones.
ii) Incluye herramientas de planeacin estratgica, uso de modelos
lgicos, monitoreo y la evaluacin de los resultados.
Esto nos permite establecer el Objetivo de aprendizaje de este tema:

Al final del tema, el servidor pblico identificar los conceptos y la
Metodologa del PbR.

Como vers, su cumplimiento permitir fortalecer la informacin que ya
tienes sobre cmo se asignarn los recursos pblicos, su vinculo con los
resultados y los beneficios en el bien ciudadano.





203
Y para logarlo revisaremos los siguientes temas:




CONTENIDO TEMTICO
5 Presupuesto Basado en Resultados (PbR)
5.1 Conceptos de PbR y de la Gestin para Resultados
5.2 La experiencia internacional
5.3 Hacia la elaboracin del PbR en Mxico
5.4 El PbR en el Gobierno de Estado de Mxico.
Haz clic sobre cada tema para revisar su contenido
Como es costumbre, recuerda tener a la mano tu cuaderno de
anotaciones y la impresin de los lineamentos, ya que sern de consulta a
lo largo del tema.
5. Presupuesto basado en Resultados (PbR)

5.1. Conceptos de PbR y de la Gestin para
Resultados

5.1.1. Antecedentes

En la dcada de los 80 y 90, Nueva Zelanda, Reino Unido y Australia
realizaron reformas en sus presupuestos, actualmente, Dinamarca, Suecia,
Corea, Canad, Holanda y Chile, entre otras naciones, cuentan con un
PbR. Es un hecho que su implementacin ha generado diferentes
resultados; sin embargo destacan algunos benficos relevantes:



204
1. Permite ubicar y definir de manera ms efectiva los recursos
necesarios para cada programa y accin pblica, basndose en la
identificacin de los elementos clave o crticos, y en los procesos y flujos
especficos, para transitar de una asignacin inercial de gasto a una que
valore objetivamente el impacto sobre las variables sociales o econmicas.
2. Otorga gran nfasis a la planeacin, al diseo e implantacin de
polticas pblicas y a la comunicacin, para que los actores conozcan los
objetivos y las metas previstas y alcanzadas.
3. Genera vnculos ms fuertes entre la planeacin, programacin,
presupuestacin, seguimiento y evaluacin, transparencia y rendicin de
cuentas, lo que obliga a una discusin de poltica pblica ms integral y
coordinada.
4. Facilita la mejora del desempeo institucional e incrementa la
eficiencia de los programas.
5. Brinda mayor transparencia mediante la generacin de ms y mejor
informacin para el pblico y para las legislaturas respecto de las metas y
prioridades del gasto, y de cmo los diferentes programas pblicos
contribuyen a alcanzar dichas metas.
6. Mejora la continuidad en el trabajo de las agencias
gubernamentales (equivale a entidades y dependencias en Mxico),
reduce la incertidumbre de su administracin y control, mediante el
establecimiento de objetivos claros, e impulsa un enfoque hacia
resultados.
5.1.2. Conceptos, objetivos, elementos y ventajas

Concepto de PbR
El PbR, como instrumento de la GpR, consiste en un conjunto de
actividades y herramientas que permitir que las decisiones involucradas
en el proceso presupuestario incorporen, sistemticamente,
consideraciones sobre los resultados obtenidos y esperados de la



205
aplicacin de los recursos pblicos, y que motiven a las dependencias y
entidades a lograrlos, con el objeto de mejorar la calidad del gasto
pblico federal y la transparencia en la rendicin de cuentas.
El PbR significa un proceso basado en consideraciones objetivas sobre los
resultados esperados y alcanzados para la asignacin de los recursos, con
la finalidad de fortalecer la calidad del diseo y gestin de las polticas
pblicas, programas pblicos y desempeo institucional, cuyo aporte sea
decisivo para generar las condiciones sociales, econmicas y ambientales
para el desarrollo nacional sustentable.
En otras palabras, el PbR busca elevar la cobertura y la calidad de los
bienes y servicios pblicos, mediante la asignacin de recursos a los
programas que sean prioritarios y estratgicos para obtener los resultados
esperados.
Concepto de GpR
La Gestin para Resultados (GpR) es un modelo de cultura organizacional,
directiva y de gestin que pone nfasis en los resultados y no en los
procedimientos. Aunque tambin interesa cmo se hacen las cosas, cobra
mayor relevancia qu se hace, qu se logra y cul es su impacto en el
bienestar de la poblacin; es decir, la creacin de valor pblico *. As, el
objeto de trabajo de la GpR son el conjunto de componentes,
interacciones, factores y agentes que forman parte del proceso de
creacin del valor pblico: son relevantes el PND, en el que se definen los
objetivos de gobierno; el PEF, que es la asignacin de recursos al proceso
de creacin de valor; los costos de produccin; y, los bienes y servicios que
se producen.
* NOTA: El valor pblico se crea cuando se generan las condiciones
orientadas a que todos los miembros de la sociedad disfruten de
oportunidades para una vida digna, de empleo y bienestar, y garantizar el
acceso a dichas oportunidades; es decir, cuando se aportan respuestas
efectivas y tiles a las necesidades o demandas presentes y futuras de la
poblacin.



206
Objetivo del PbR
El PbR pretende que las definiciones de los programas presupuestarios se
deriven de un proceso secuencial alineado con la planeacin
programacin, estableciendo objetivos, metas e indicadores en sta
lgica, a efecto de hacer ms eficiente la asignacin de recursos,
considerando la evaluacin de los resultados alcanzados y la manera en
que las dependencias y entidades ejercen los recursos pblicos.
DE AQU SE DEBERN DESPRENDER LOS:
Objetivos especficos
El PbR tiene los objetivos especficos siguientes:
1.- Alinear el proceso presupuestario hacia los resultados
Define y alinea los programas presupuestarios y sus asignaciones a travs
del ciclo de planeacin programacin presupuestacin ejercicio
control seguimiento evaluacin y rendicin de cuentas.
2.- Fortalecer la planeacin estratgica para resultados.
Aplica la matriz de indicadores, conforme a la metodologa de marco
lgico, como una herramienta de planeacin estratgica que permite
mejorar en forma sencilla, ordenada y homognea la lgica interna de los
programas presupuestarios, a la vez que alinea su contribucin a los
objetivos estratgicos de las dependencias y entidades pblicas.
3.- Medir el desempeo para evaluar los resultados
Genera y define los indicadores de desempeo, estratgicos y de gestin,
que constituirn la base para el funcionamiento del SIED y permitirn
evaluar el logro de los resultados, as como el impacto social de las
polticas pblicas, los programas presupuestarios y la productividad de las
dependencias y entidades pblicas de la Administracin Pblica Estatal;
4.- Asignar recursos considerando la evaluacin de los resultados
alcanzados.



207
Propicia un nuevo modelo para la asignacin de recursos presupuestarios,
tendientes a elevar la eficacia y eficiencia gubernamental y la calidad del
gasto pblico.
5.- Establecer una dinmica organizacional orientada a resultados
Unifica el proceso presupuestario con la conduccin y ejecucin de las
polticas pblicas y de sus programas al interior de las dependencias y
entidades pblicas, para orientar el esfuerzo institucional al logro de los
resultados.
Objeto de trabajo de la GpR.
El objetivo general de la GpR es generar capacidad en las organizaciones
pblicas para que logren, mediante la gestin del proceso de creacin de
valor pblico, los resultados consignados en los objetivos del PND y los
programas derivados del mismo.
Los objetivos especficos de la GpR son:
1. Ofrecer a los responsables de la administracin pblica la informacin y
el conocimiento que les permita controlar y optimizar el proceso de
creacin de valor pblico, a fin de alcanzar el mejor resultado posible
respecto a lo que se espera de la accin del gobierno;
2. Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de los
organismos pblicos, para que de forma documentada y amplia puedan
rendir cuentas y as permitir que la ciudadana y las instancias de control
correspondientes puedan evaluar los resultados de su gestin; y,
3. Apoyar la modernizacin de la gestin pblica y la evaluacin de su
desempeo, con la correspondiente administracin de incentivos a las
organizaciones, no a las personas.
El Presupuesto Basado en Resultados (PbR), es un instrumento que tiene las
siguientes Ventajas:



208
i. Vincular los programas presupuestarios y los objetivos estratgicos de
las dependencias y entidades con el Plan Nacional de Desarrollo y sus
programas.
ii. Implantar la matriz de indicadores como una herramienta de
planeacin estratgica para los programas presupuestarios que
genere los indicadores, estratgicos y de gestin, que permitirn
evaluar el logro de los resultados.
iii. Mejorar la programacin para orientarla a resultados.
iv. Incentivar una nueva dinmica organizacional al interior de las
dependencias y entidades, vinculando las unidades y reas
responsables de la planeacin, programacin, presupuesto y
evaluacin, con las unidades administrativas encargadas de los
programas presupuestarios.

5.1.3. Principios de GpR

La GpR permite y facilita a los administradores pblicos contar con un
mejor conocimiento y mayor capacidad de anlisis, diseo de alternativas
y toma de decisiones para que logren los mejores resultados posibles, de
acuerdo con los objetivos fijados, y para ello se base en cinco principios,
los cuales forman el cimiento para una administracin del desempeo
slido.



209

1. Centrar el dilogo en los resultados (que el enfoque se mantenga
siempre en la gestin para resultados).
2. Alinear las actividades de planeacin, programacin, presupuestacin,
monitoreo y evaluacin, con los resultados previstos.
3. Mantener el sistema de generacin de informes de resultados lo ms
sencillo, econmico y fcil de usar como sea posible.
4. Gestionar para, no por, resultados.
5. Usar la informacin de resultados para el aprendizaje administrativo y la
toma de decisiones, as como para la informacin y rendicin de cuentas.




210
5.1.4. Alcances

Esta metodologa se adoptar en todas las dependencias y entidades.
La siguiente imagen muestra la cobertura del GpR, PbR y el SED en la
Administracin Pblica Federal.


Como podemos observar la gestin para resultados es la integradora de
las acciones de la administracin pblica actual, al realizar modificaciones
estructurales tanto al proceso como a los elementos a considerar en la
asignacin de recursos a sus actividades, con nfasis en las decisiones que
prevn la alineacin de las polticas y programas pblicos con los objetivos
establecidos en el PND, y sopesando de manera ponderada el logro de



211
resultados y su consistencia con dichos objetivos. De sta manera, se
conoce en qu se gasta, pero sobre todo, qu resultados se obtienen con
la utilizacin del presupuesto.
Este sistema permite centrar la toma de decisiones en los resultados tanto
de PbR y el SED, alinea la planeacin estratgica, el monitoreo y la
evaluacin con los resultados. Y la informacin de los resultados son
utilizados para el aprendizaje y la toma de decisiones, as como para la
rendicin de cuentas.
Lo anterior implica, de forma destacada, que se ajusten y fortalezcan los
mecanismos de coordinacin entre los responsables de la ejecucin de las
actividades y programas presupuestarios, y las reas de planeacin,
evaluacin, presupuesto, control y vigilancia. Asimismo, se establecen
diversas acciones de mejora continua; y se postula que esta nueva visin
debe arraigarse entre los servidores pblicos y generar un cambio en la
manera de hacer las cosas en la APF.
En la siguiente imagen se muestran los elementos que se consideran en el
PbR, la GpR y el SED y cmo se vinculan.




212


En la siguiente puedes observar a manera de resumen lo que hasta aqu
hemos revisado.



213
No hace mucho que en la administracin pblica se presupuestaba por
programas, ahora se prev que sea por resultados.



La transicin hacia el PbR significa un esfuerzo de la mayor trascendencia
en el quehacer de la administracin pblica, ya que se transforma de
fondo las prcticas, reglas, sistemas, mtodos y procedimientos del
proceso presupuestario. Debido a su magnitud y alcance. El PbR requiere
de acciones estratgicas, consistentes y sostenibles, as como de una
coordinacin efectiva al interior de la Administracin Pblica Federal, con
otros rdenes de gobierno y con los Poderes de la Unin.
Para logarlo, como servidores pblicos debemos de pensar de forma
diferente al momento de planear, establecer los resultados.



214











215
5.1.5. Metodologa

Para su ejecucin las dependencias y entidades realizarn las siguientes
actividades:
a) Vincular el Plan Nacional de Desarrollo y sus programas con los
objetivos estratgicos de las dependencias y entidades y con los
programas presupuestarios.
b) Cargar la matriz de indicadores para cada programa
presupuestario.
c) Adoptar mejoras cualitativas en la estructura programtica.
Revisemos un mapa general de este proceso.

5.1.5.1. Planeacin estratgica del PbR vinculacin
de objetivos.

El proceso presupuestario que deriva cada ao en el PEF es un medio para
lograr un vnculo entre el PED y los programas presupuestarios que reflejan
el quehacer cotidiano y que, por tanto, pueden ser monitoreados en el
transcurso del ejercicio fiscal y evaluar sus resultados.



216



Objetivos estratgicos de la dependencia y entidades.
Se orientan a cumplir los objetivos del PED y buscan resolver problemas o
necesidades de poblaciones objetivos o reas de enfoque especficos, a
travs de sus programas presupuestarios.

5.1.5.2. Consideraciones

Se vincular el programa sectorial, o el que corresponda, con el PND, a
travs de los objetivos de los ejes de poltica pblica (el mismo
procedimiento deber ser aplicado para el caso de los programas
institucionales, especiales y regionales del PND)



217
2. Las dependencias definirn sus objetivos estratgicos de acuerdo al
ramo presupuestario que les aplique y los vincularn con el
programa sectorial, a travs de los objetivos sectoriales a los que
corresponda.
3. Las entidades definirn sus objetivos estratgicos para efectos de su
programa y presupuesto institucional y los vincularn con el
programa sectorial a travs de los objetivos sectoriales a los que
corresponda





218


5.1.5.3. Programas presupuestarios

La introduccin de la categora Programa Presupuestario est relacionada
con la aplicacin de la Metodologa de Marco Lgico MML y su resultado
expresado principalmente en la Matriz de Indicadores MI. La MI es una
herramienta de planeacin que permite alinear la contribucin de los
programas presupuestarios a: los objetivos estratgicos de las



219
dependencias y entidades; los objetivos de los programas derivados del
PED; y, en consecuencia, los objetivos del PND.
Al elaborar sus estructuras programticas, las dependencias y entidades
tomarn como base las categoras de funcin, subfuncin, actividad
institucional y programas presupuestarios que sirvieron de base para dar
cumplimiento a lo establecido en el artculo 42, fraccin II, de la Ley de
Presupuesto.
Lo anterior tiene como propsito incorporar el enfoque de resultados en la
definicin y construccin de las categoras y los elementos programticos,
a travs de una nueva sintaxis programtica que exprese de manera
directa la gestin pblica para resultados.


5.1.5.4. Matriz de indicadores

La aplicacin de la Ml ayuda a mejorar el diseo y la lgica interna de los
programas presupuestarios; la definicin de sus objetivos, indicadores y
metas- sintetizados en la MI- y facilita el establecimiento y la evaluacin de
resultados.
Adems, coadyuva a homologar los trminos de la comunicacin entre los
actores que intervienen en los procesos de planeacin y de
presupuestacin.
Permite alinear el fin, propsito, componentes y actividades, as como los
objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos para cada uno
de los programas presupuestarios y se elaborar conforme a la
metodologa para la elaboracin de la matriz de indicadores de los
programas presupuestarios de la APF.



220
Como hemos revisado el PbR se enfoca en la definicin y establecimiento
claro y sencillo de los objetivos y resultados que prevn alcanzar los
programas a los que se asignan recursos presupuestarios.
Los indicadores son la medicin del logro de los objetivos y un referente
para el seguimiento de los avances para la evaluacin de los resultados
esperados y alcanzados.
De sta forma, los objetivos, los resultados, los programas, el presupuesto y
los indicadores, integran un sistema dinmico y abierto que se debe
traducir concretamente en:
1. Crecimiento en el bienestar y calidad de vida en la poblacin
objetivo.
2. Impulso efectivo e incentivos adecuados a la actividad econmica
y el empleo con sustentabilidad ambiental.
3. Aumento en la cobertura y calidad de la infraestructura pblica.
4. Mayor cobertura y mejor calidad de los servicios pblicos.
Con esto en mente, revisemos la experiencia de su aplicacin a nivel
internacional.

5.2. La experiencia internacional

Introduccin
A lo largo del subtema se revisar la experiencia internacional de pases
que ya llevan a cabo la presupuestacin basada en resultados, como lo
son Canad y Chile. Estos pases son un buen referente, ya que pertenecen
a la misma rea geogrfica y a la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico (OCDE); en ese sentido, es necesario conocer las
mejores prcticas, sobre todo la chilena, que tiene mayores similitudes a
nuestro pas. No se trata de ser inflexibles, se trata de recoger las



221
experiencias y aprender de ellas, por ello lo que se busca es que se
conozca qu hicieron, qu hacen, cmo lo hacen, qu herramientas
utilizan y cmo las aplican; es a partir de ello que los participantes podrn
evaluar qu podemos tomar y qu podemos adecuar a nuestras
caractersticas, para avanzar hacia el objetivo de elaborar un presupuesto
basado en resultados PbR.
Se han explorado los asuntos de poltica econmica detrs de la
implementacin del PbR, enfocndose en los principios de presupuesto
basado en desempeo, sus fundamentos institucionales, la produccin de
informacin y el uso de sta informacin en la toma de decisiones.
La implantacin de PbR en otros pases ha generado diferentes resultados;
sin embargo, destacan algunos beneficios relevantes:
Mejora la continuidad en el trabajo de las agencias
gubernamentales.
Reduce la incertidumbre de su administracin y control, a travs del
establecimiento de objetivos claros, e impulsa un enfoque hacia
resultados.
Otorga gran nfasis en la planeacin, en el diseo e implantacin
de polticas pblicas y en la comunicacin, para que los actores
conozcan los objetivos y las metas previstas y alcanzadas.
Brinda mayor transparencia mediante la generacin de ms y mejor
informacin para el pblico y para las legislaturas respecto de las
metas y prioridades de gasto, y de cmo los diferentes programas
pblicos contribuyen a alcanzar dichas metas.
Permite ubicar y definir de manera ms efectiva los recursos
necesarios para cada programa y accin pblica, basndose en la
identificacin de asuntos crticos, y en los procesos y flujos
especficos, que van de una asignacin inercial de gasto a una
valoracin del impacto sobre las variables sociales o econmicas.



222
Facilita la mejora de la gestin institucional, e incrementa la
eficiencia de los programas.
Genera vnculos ms fuertes entre la planeacin, programacin,
presupuestacin, seguimiento y evaluacin, lo que obliga a una
discusin de poltica pblica ms integral y coordinada.

5.2.1. Pases que han adoptado el modelo y
resultados obtenidos

Sin duda alguna, la actual motivacin para transitar hacia el Presupuesto
basado en Resultados (PbR) es la bsqueda de la eficiencia en la
asignacin y uso de recursos pblicos; cualquier Gobierno en el mundo,
que pretenda buscar una mejora en el desarrollo y progreso de sus
habitantes, lograr innovaciones, calidad en sus procesos y servicios, as
como una adecuada asignacin, eficiencia y eficacia en la aplicacin de
los recursos pblicos, forzosamente debe instaurar un proceso efectivo de
planeacin.
Este enfoque ha sido utilizado en las ltimas dcadas en distintos pases
miembros de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico (OCDE). Desde el ao 2000, ms del 75 por ciento de los pases
miembros de la OCDE Reportaban utilizar Informacin sobre desempeo
en los Procesos de presupuestacin.
Entre los pases con mayor experiencia y pioneros se encuentran los
siguientes:






223
Pas Iniciativas
Reino Unido
1982 Introduccin de la Iniciativa de Gestin Financiera (Financial
Managment Initiative).
1988 (Next Steps) el Paso siguiente
1997Contabilidad y presupuesto de devengo (Resource Accounting
and Budgeting,)
Nueva Zelanda
1984 Implantacin del sistema de relaciones intragubernamentales
que consiste en contratos de servicios (purchase agreements),
suscritos entre los ministros y los rganos ejecutores dotados de
autonoma administrativa, conteniendo trminos de referencia
expresados en indicadores de resultados.

Estados Unidos
1993 Aprueba la Ley de Desempeo y Resultados del Gobierno
(Government Performance and Results Act), que procura la
instalacin de un sistema presupuestario basado en el desempeo y
en la flexibilidad gerencial, incluye un informe programtico que se
entrega al Congreso para apoyar la discusin presupuestal
1
.






De manera general, en los pases desarrollados que han instrumentado el
PbR se ha observado lo siguiente:






224



En aos ms recientes existen tambin ejemplos de esfuerzos similares en
pases latinoamericanos, como Argentina, Colombia y Chile; este ltimo
constituye uno de los referentes ms importantes a nivel latinoamericano y
mundial.
Los pases de Amrica Latina que han avanzado en PbR han mostrado:




225

Como vers son muchos los beneficios que se obtienen en su aplicacin,
sigamos revisando la experiencia obtenida.
Uno de los pases con mayor solidez y capacidad institucional es CANAD.
Revisemos su caso:
Desarrollo Histrico:
1990 Realizan un diagnstico a cerca de las debilidades del enfoque
de resultados, e impulsan el servicio y la disposicin para atender las
necesidades del cliente, la calidad y no la cantidad, la movilizacin
de recursos del sector privado al sector pblico, los resultados y no
los recursos-insumos, la descentralizacin y delegacin de la
autoridad, anticipar problemas mediante el seguimiento de la
ejecucin, y la prevencin.
1997 Se institucionaliza la funcin de evaluacin, bajo la
coordinacin del Consejo del Tesoro.



226
2000 En el marco del programa Public Service, se promueve las
reformas para renovar la organizacin y las normas administrativas, y
sentar las bases para una administracin pblica moderna y mejorar
la competitividad, reorganizar el sistema de evaluacin y mayor
flexibilidad en el manejo de los recursos asignados.
Otro elemento importante en el sistema canadiense, es el de la
evaluacin, veamos sus caractersticas







227
Canad ha logrado desarrollar una slida capacidad institucional,
apoyada en un proceso de descentralizacin del sistema de evaluacin.
En la actualidad, cada ministerio y agencia cuenta con una oficina
especializada que realiza la mayora de las evaluaciones de los programas,
operando cada una segn su propio plan de evaluacin, que es
aprobado por el Consejo del Tesoro.
En la siguiente imagen te presento a grandes rasgos su programa de
gestin.





228
Entre las enseanzas que este modelo ha generado se encuentran:
Cada programa requiere de una definicin de los resultados
esperados con su implementacin; es una informacin bsica al
momento de su inicio.
Se necesitan indicadores de rendimiento para estos resultados
esperados.
La mejor manera de determinar los resultados esperados y las
medidas para un programa, es desarrollar un modelo de lgica o
marco lgico.
No comenzar con demasiados indicadores.
La evaluacin peridica es la mejor manera de obtener un sentido
de impacto del programa.
Fortalece la base de informacin para apoyar la poltica de toma de
decisiones basada en la evidencia, los gastos de la gestin y el
programa de mejoras.
Una cuestin clave es si se debe centralizar la evaluacin en una
sola agencia o distribuirla en todo el gobierno.
La consolidacin de los resultados de gestin es a largo plazo.
Los informes sobre la ejecucin pblica son importantes y ayudan a
fomentar la confianza.
Cambiar la cultura es ms fcil si se evala peridicamente la
gestin del rendimiento.
Se planea en trminos de aos, no de meses la re-sistematizacin del
desarrollo.
Permite una mayor flexibilidad; no existe una mejor manera.
El cambio nunca se detiene: "intentar, adaptar, arreglar y aprender".



229
Encuentras algunas similitudes con lo que estamos haciendo en Mxico?


Revisemos ahora el caso de Chile
Contrario a lo sucedido en otros pases de la regin, su inicio no se sustenta
en reformas integrales del sistema de presupuesto, sino ms bien en
decisiones polticas, en una estrecha coordinacin interministerial y en el
diseo de instrumentos adecuados para su implementacin; lo anterior ha
permitido ejecutar un ejercicio de aprendizaje flexible, cuyos avances
registrados y resultados obtenidos han servido de parmetro para
identificar futuras reformas legales que se ajusten a las necesidades del
proceso y garanticen su consolidacin.
Desarrollo Histrico
1992 Se implementa el Programa de Modernizacin de la Gestin de
Servicios Pblicos, impulsado por la Direccin de Presupuesto. El
objetivo central era avanzar desde un modelo de gestin centrado
en las polticas, instrumentos y procedimientos, hacia un modelo
renovado, enfocado hacia los resultados, midiendo el desempeo
institucional en funcin de la eficiencia, eficacia y calidad de los
servicios prestados a los usuarios.
En el Programa se propuso el diseo e implementacin de un Sistema
de Control de Gestin, utilizando indicadores de gestin para
evaluar el nivel de desempeo institucional. En su fase inicial, se
aplic un plan piloto que incorpor cinco servicios pblicos y las
lecciones aprendidas alimentaron la extensin del sistema, as como
el desarrollo de Compromisos de Modernizacin.
1995 Se inicia un programa complementario dirigido a establecer un
sistema de metas e indicadores de gestin, vinculado al presupuesto
nacional, impulsado tambin por la Direccin de Presupuesto.



230
1997 Se cre el Premio Nacional a la Calidad de los Servicios
Pblicos, como mecanismo para realizar un reconocimiento ante la
sociedad del trabajo realizado por los ministerios en la bsqueda de
la excelencia.
En este ao tambin las distintas secretaras firman cada ao compromisos
de modernizacin, que constituyen un acuerdo de cumplimiento de
metas, suscrito entre los jerarcas de los servicios y el Presidente de la
Repblica. Este programa se sustenta en un proceso de planeacin
estratgica, bajo la coordinacin del Comit Interministerial de
Modernizacin de la Gestin Pblica. Para promover la participacin
social, la firma de estos compromisos se realiza en un acto pblico por
medio del cual se comunica a la poblacin sobre las metas acordadas. Al
ao 1997 se haban suscrito 374 compromisos relacionados con los
procesos de modernizacin de 128 instituciones pblicas.
Chile nos muestra un proceso ordenado y planificado, en donde el
desarrollo de los instrumentos sealados ha estado complementado con
programas de capacitacin de funcionarios pblicos, la modernizacin de
las polticas y sistemas de administracin de recursos humanos, consultas a
usuarios y el desarrollo de sistemas de incentivos.



Eficacia macro:



231
Balance estructural (2000).
Antecedentes: estudios sobre indicadores de poltica fiscal.
A partir de 2001 el Gobierno generara anualmente un supervit
estructural equivalente a un 1% del PIB.
Garantas de transparencia.
Programa financiero de mediano plazo.
Antecedentes: LAFE 1975, ejercicios internos en 1998-99.
Programa financiero a 3 aos
Gestin de activos y pasivos financieros (2002).
Formacin de divisin especializada acuerdos con Tesorera y Banco
del Estado.
Reduccin saldos lquidos, regulacin de mesas de dinero,
operaciones de cobertura financiera.
Evaluacin de programas:
Evaluacin de programas con financiamiento externo.
Programas evaluados por paneles independientes; el informe final de
evaluacin, que incluye conclusiones y recomendaciones, se enva
al Congreso.
Tres tipos de evaluacin: de consistencia, de impacto y de
evaluacin comprensiva del gasto.
194 evaluaciones realizadas, equivalentes a 61% del gasto en
programas evaluables.
40% evaluaciones 2002 2005 recomiendan rediseos sustantivos.
Eficiencia en el uso de los recursos:



232
Programas de mejoramiento de gestin (2000).
Acuerdo para bonificacin por desempeo.
Bono anual pagado sobre la base del progreso de instituciones en
relacin a metas en siete reas claves de administracin, enfoque
puntos de referencia.
Se crea el Marco Avanzado, con base en la norma ISO, parte con 20
instituciones.
Resultados del PMG enviados al Congreso.
Devolucin de autoridad financiera a quienes tienen mejor
desempeo.
Control de gestin y presupuesto:
Sentido estratgico al fortalecer disciplina fiscal.
Se apoya en peso de autoridad presupuestaria.
Facilitar la participacin y el beneficio de las instituciones pblicas.
Aprendizaje mediante ensayo y error en los instrumentos.
Sistema capaz de operar sobre gobierno en marcha.
Ajuste de rutinas presupuestarias para asegurar retroalimentacin en
decisiones pblicas.
Apertura del sistema, es decir, todo es pblico.
En las enseanzas principales extradas de esta experiencia, se debe
destacar lo siguiente:
El desarrollo y la implementacin de la gestin del presupuesto y las
herramientas de desempeo, requieren perseverancia para facilitar
su comprensin y uso y para ganar la credibilidad necesaria.



233
Es importante identificar las limitaciones de los diferentes
instrumentos, para hacer un uso adecuado de la informacin que los
mismos proveen.
Es importante revisar continuamente los instrumentos y los procesos
relacionados con su uso y hacer las modificaciones pertinentes hacia
su perfeccionamiento de forma oportuna.
El fortalecimiento de esos aspectos tcnicos y procesales que
generan sinergia en el sistema a la vez que aportan sugerencias
para el desarrollo de los diferentes instrumentos, es de importancia
primordial.
La presupuestacin basada en resultados ha permitido que el ciclo del
presupuesto y el trabajo del gobierno con el Congreso se beneficien cada
vez ms de mayor y mejor informacin, contribuyendo a una mayor
transparencia en el proceso.

5.3. Hacia la elaboracin del PbR en Mxico
5.3.1. El PbR aplicado a la Administracin Pblica
de Mxico

En Mxico, los esfuerzos en favor de la modernizacin de la Administracin
Pblica Federal (APF) se remontan varios sexenios atrs. Durante el periodo
1994-2000, se dieron pasos decisivos en torno a la integracin de una
poltica pblica en la materia, con la promulgacin del Programa de
Modernizacin de la Administracin Pblica Federal (PROMAP), que
introdujo las primeras mejoras en el ejercicio de los recursos, impuls la
simplificacin administrativa y la adecuacin del marco normativo,
propici la creacin de un sistema de licitaciones gubernamentales va
Internet y la reestructuracin del sector paraestatal.
En el perodo 2001-2006, el Programa Nacional para el Combate a la
Corrupcin y el Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo
(PNCCFTDA) se plante cuatro retos: calidad e innovacin



234
gubernamentales; control, evaluacin y transparencia de la gestin
pblica; sociedad informada, participativa y vigilante del gobierno; y
servidores pblicos con una cultura tica y de servicio a la sociedad.
Durante ese periodo, el gobierno mexicano defini una agenda de buen
gobierno, fundamentada en seis estrategias: calidad de los servicios;
disminucin de costos; mejora regulatoria; gobierno digital;
profesionalizacin de los servidores pblicos; y honestidad y transparencia,
todas ellas con el ciudadano como centro de atencin.
Con la Reforma Hacendaria en 2007 se realizaron una serie de
adecuaciones en materia de gasto pblico, entre las que destacan
reformas adicionales se requieren a fin de que Mxico cuente con ingresos
pblicos suficientes, estables y sostenibles. Tales como CPEUM: Artculo 134
(DOF del 7 de mayo de 2008), LFPRH: Art: 85 y 110 (DOF del 1 de octubre
de 2007); 25 fracc. IV; 180; 303; 304 A (SHCP, 4 de septiembre de 2009), LCF:
Artculos 48 y 49-V, (DOF del 1 de octubre de 2007) y LGCG: DOF. 31 de
Diciembre de 2008. Entre otras.
Recordemos que el artculo 134 constitucional establece los criterios bajo
los cuales se debern administrar los recursos econmicos para satisfacer
los objetivos a los que estn destinados; y que los resultados del ejercicio
de los recursos se evaluarn para propiciar una adecuada asignacin
presupuestaria. En virtud de esta reforma, las tres rdenes de gobierno,
los servidores pblicos de la Federacin, los Estados y los municipios, as
como del Distrito Federal y sus delegaciones, debern evaluar los
resultados que obtengan con los recursos pblicos, y administrarlos bajo los
principios de eficiencia, eficacia, economa, transparencia y honradez, a
fin de satisfacer los objetivos a los que estn destinados.
En conjunto, estas estrategias fueron sentando las bases para la sustitucin
gradual de una gestin que administra normas y procesos hacia una
gestin orientada a resultados.
El siguiente cuadro muestra a lo que aspira el Modelo Mexicano.



235


Con esta visin la Administracin Pblica Federal, el PND ha definido
algunas estrategias que al tiempo que orientan a la funcin pblica a
mejorar su desempeo, ayudan a satisfacer las necesidades de los
ciudadanos en cuanto a bienes, trmites y servicios pblicos. Estas
estrategias son:
Estrategias para mejorar el desempeo de la funcin pblica.



236


5.3.1.1. Avances, logros y resultados nacionales

Los aportes ms importantes que se pueden extraer de la experiencia de
Mxico, son las siguientes:
Aplicacin del sistema de arriba hacia abajo en la funcin pblica.
Reformas presupuestarias para introducir, fortalecer o ampliar el
alcance de las prcticas de monitoreo y evaluacin en el gobierno.
La introduccin de prcticas de monitoreo y evaluacin, as como
las herramientas responden tanto a las polticas como a los requisitos
tcnicos.
La evaluacin en Mxico fue una respuesta a, y una consecuencia
de; la transicin poltica a la democracia, en concreto, a los



237
llamamientos cada vez mayor de la rendicin de cuentas en el
gobierno.
Evaluacin por medio del Consejo Nacional de Evaluacin de la
Poltica de Desarrollo Social (CONEVAL) responsable de identificar la
secuencia y los tipos de evaluacin que deben aplicarse en los
prximos aos.
Las medidas proactivas para integrar la informacin en la toma de
decisiones y los procesos de rendicin de cuentas, son con el fin de
mejorar la coordinacin y garantizar la adecuada difusin de la
informacin de rendimiento.
El sistema ha ayudado a mover la modernizacin del gobierno hacia
adelante, trayendo una gran variedad de mejoras, que ha
modificado los mecanismos de rendicin de cuentas, la
transparencia, la planificacin y la presupuestacin, pero sobre todo
la profesionalizacin del servicio pblico.
Sin embargo, el uso real de los resultados, la seal ms clara y ms
potente de xito de institucionalizacin, es todava un reto.

5.4. El PbR en el Gobierno del Estado de Mxico

Como vers el PbR es una herramienta efectiva para mejorar la calidad
del gasto pblico, su metodologa consolida el sistema de presupuesto por
programas con orientacin a resultados, permite la depuracin,
construccin, y redefinicin de los indicadores, para asegurar que los
resultados del indicador identifiquen logros sustantivos.
Busca reformar el marco de actuacin de las bases en que opera la
gestin gubernamental, es decir, la finalidad de esta tcnica innovadora
no solamente es el cambio de ideas, pensamientos o de mtodos de
trabajo, sino la incorporacin de una visin totalmente integral, profesional
y con sentido estratgico para enfrentar los problemas pblicos.



238
Refleja un cambio de cultura en la manera de desarrollar proyectos, de su
evaluacin y rendicin de cuentas, que conlleve a obtener impactos
fuertes en el bienestar de la sociedad y desarrollo sustentable.
Conforme a lo que establece el artculo 285 del Cdigo Financiero del
Estado de Mxico y Municipios, El Presupuesto de Egresos del Estado es el
instrumento jurdico, de poltica econmica y de poltica de gasto, que
aprueba la Legislatura conforme a la iniciativa que presenta el
Gobernador, en el cual se establece el ejercicio, control y evaluacin del
gasto pblico de las dependencias, entidades pblicas y organismos
autnomos a travs de los programas derivados del Plan de Desarrollo del
Estado de Mxico, durante el ejercicio fiscal correspondiente; por lo que
es del inters del Titular del Poder Ejecutivo, el implementar las acciones
necesarias para transitar a un Presupuesto basado en Resultados (PbR), en
concordancia con lo establecido en el artculo 134 de la Constitucin
Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
Para su implementacin, debemos tomar en cuenta que el PbR, es un
proceso de presupuestacin por programas en el que:
a) La formulacin de los programas gira en torno a una serie de objetivos
definidos y resultados previstos con antelacin;
b) Los resultados previstos deben justificar las necesidades de recursos que
obedezcan y estn ligadas a los productos necesarios para alcanzar esos
resultados; y

c) La labor efectiva para alcanzar los resultados se mide mediante
indicadores objetivos de ejecucin.
Como sabrs en el Gobierno del Estado de Mxico se han desarrollado
herramientas importantes como el Sistema Integral de Evaluacin del
desempeo (SIED) y el Sistema de Presupuesto por Programas (SIPREP),
mismas que debemos aprovechar, ya que son la base para la



239
implementacin del PbR, y que conforme se transita hacia un Presupuesto
basado en Resultados (PbR), se fortalecern an ms.
En el tema 7 profundizaremos en la metodologa que ha adoptado el
Gobierno del Estado de Mxico, por lo pronto te presento una imagen de
cmo se conceptualiza actualmente el sistema presupuestario de la
gestin pblica estatal.



Esta tcnica de presupuestacin, visualizando los resultados de los
objetivos planteados, fortalecer lo siguiente:
Centrar las decisiones en objetivos y resultados en todas las fases del
proceso presupuestario.



240
Alinear la planeacin estratgica, el monitoreo y la evaluacin con
los resultados.
Gestionar para obtener los resultados derivados de los objetivos.
Priorizar las acciones y distribuir equitativamente el gasto pblico.
Optimizar los recursos para la generacin de bienes y prestacin de
servicios.
Mejorar las prcticas en la asignacin, ejercicio y evaluacin del
presupuesto.
Usar la informacin de resultados para el aprendizaje y la toma de
decisiones as como para la rendicin de cuentas.

5.5. Cierre del curso

Hasta aqu est cubierto el contenido del tema Presupuesto basado en
Resultados (PbR)
El Objetivo de aprendizaje fue:
Al final de tema, el servidor pblico identificar los conceptos y la
Metodologa del PbR. Y para ello revisamos los siguientes temas:
5 Presupuesto basado en Resultados (PbR)
5.1 Conceptos de PbR y de la Gestin para Resultados
5.2 La experiencia internacional
5.3 Hacia la elaboracin del PbR en Mxico
5.4 El PbR en el Gobierno de Estado de Mxico.
Realicemos el resumen del tema.
En Mxico se ve con muy buenos ojos que stas metodologas faciliten el
cambio de paradigmas en el funcionamiento del sector pblico, para
generar un gobierno que sustente su actuacin en trminos de los



241
resultados obtenidos y de los impactos reales en la sociedad. Esto implica
la adopcin de reformas administrativas y organizacionales; entre stas
figuras la transformacin de uno de los principales mecanismos de accin
del gobierno. EL PRESUPUESTO.
El PbR propicia que las decisiones presupuestarias incorporen
sistemticamente informacin sobre los resultados, planeados y
alcanzados, respecto de la aplicacin de los recursos y se motive a los
servidores pblicos y las instituciones para su logro.
Se enfoca en la definicin y establecimiento claro y sencillo de los objetivos
y resultados que prevn alcanzar los programas a los que se asignan
recursos presupuestarios, instituye que los indicadores que se utilicen deben
ser una medicin del logro de los objetivos y un referente para el
seguimiento de los avances y para la evaluacin de los resultados
esperados y alcanzados.
En Mxico, la adopcin del PbR implic una mejora en todas las etapas
del proceso presupuestario entre las actividades que se han desarrollado
podemos ver lo siguiente:
Planeacin: En coordinacin con la Oficina de la Presidencia de la
Repblica, se ha buscado alinear los programas presupuestarios a los
objetivos del PND 2007-2012 y a los de los programas que derivan de ste.
Adems, por primera vez en la historia del pas se emitieron Lineamientos
especficos para normar la elaboracin de los programas derivados del
PND. Para el caso particular de los programas sectoriales, la SHCP emiti los
dictmenes correspondientes.
Programacin: Los avances ms significativos fueron:
a) la orientacin a resultados de las asignaciones de gasto, para lo cual se
establecieron quince modalidades de programas presupuestarios, cuando
antes nicamente haban cuatro grandes agrupaciones de gasto;
b) la obligatoriedad para las dependencias y entidades de la APF de
aplicar la metodologa de marco lgico para definir los indicadores,



242
estratgicos y de gestin, que habran de ser parte del SED y seran
incluidos en el PPEF 2008.
Presupuesto: Si bien se busca que las asignaciones presupuestarias estn
ligadas a los resultados del desempeo de los programas, las polticas
pblicas y las instituciones, hasta ahora esto no ha ocurrido. Para el PPEF
2009 se pretende contar con informacin de desempeo que permita
hacer este vnculo para los principales programas presupuestarios.
Ejercicio: La Subsecretara de Egresos est desarrollando el Programa de
Mediano Plazo para promover la eficiencia y eficacia de la gestin pblica
de la APF, previsto en el Art. 61 de la Ley Federal de Presupuesto y
Responsabilidad Hacendaria (LFPRH), el cual permitir establecer
compromisos que deriven en un mejor ejercicio del gasto pblico federal.
Seguimiento, evaluacin y rendicin de cuentas: A partir de la informacin
generada mediante la aplicacin de la metodologa de marco lgico
(objetivos, indicadores y metas) se establecer gradualmente una mejor
informacin para el Congreso y la sociedad, con nfasis en los resultados
obtenidos por la aplicacin de los recursos pblicos y con el apoyo de la
operacin de medios electrnicos que permitan consultar en lnea la
informacin de desempeo de los programas, las polticas pblicas y la
gestin institucional. Es de destacarse el cambio que el informe de la
Cuenta Pblica deber tener, a fin de reflejar esta nueva orientacin del
gasto pblico al logro de resultados.
Los estudios comparados realizados por la CEPAL (1998) y el CLAD (2003)
revelan que la mayora de los pases de Amrica Latina han desarrollado
iniciativas de implementacin de sistemas de evaluacin de gestin o de
desarrollo de indicadores de desempeo, con diversos grados de
sistematicidad y cobertura.
No obstante, los esfuerzos que muchos de estos pases han desplegado, se
puede concluir que con la excepcin de situaciones muy especficas, las
experiencias desarrolladas estn lejos de haber logrado un grado de



243
madurez institucional importante. Entre las conclusiones que se pueden
adelantar se destacan las siguientes:
Una cultura organizacional que se caracteriza por la escasa propensin
a la definicin de objetivos estratgicos y metas de gestin de manera
sistemtica y como insumo para la toma de decisiones. An cuando es
posible observar que en parte importante de los pases de la regin, la
conceptualizacin sobre gestin por resultados es utilizada, y las
instituciones sealan poseer misin, objetivos y metas, stos en general
son establecidos y muchas veces extrados textualmente de las leyes
que formaron los organismos, o de ejercicios que no conllevan una
discusin sistemtica y organizada sobre el quehacer institucional, sus
desafos, las debilidades, las fuentes principales de ineficiencia y cmo
operacionalizar de manera efectiva mejoras en la gestin.
Discontinuidad de los liderazgos ejercidos desde la autoridad central
(ministerios de finanzas, oficinas de presupuestos) en el desarrollo de las
iniciativas para generar Sistemas de Indicadores de Desempeo en el
conjunto de las instituciones.
Escasez de capacidades en las Unidades Ejecutoras o Programas
Gubernamentales para institucionalizar la evaluacin, definiendo
responsabilidades internas con insuficiente empoderamiento para
desarrollar los indicadores.
Desarrollo de los indicadores para medir las metas fsicas del
presupuesto, y escaso avance de indicadores asociadas a resultados.
An cuando se construyen indicadores y se aplican metodologas de
evaluacin, no se puede hablar de una aplicacin sistmica de stas.
Existe una desvinculacin importante entre la informacin que entregan
y su utilizacin para la toma de decisiones de los directivos y
funcionarios.
Escasas consecuencias respecto de los resultados de la evaluacin.
Existe una limitada socializacin dentro de los organismos que los
desarrollan y raramente son tomados en cuenta como insumo para el
proceso presupuestario.
El seguimiento, evaluacin y uso de la informacin es dbil (las
rendiciones de cuentas pblicas entregan poca informacin sobre la



244
evaluacin del desempeo institucional). La evaluacin de los
resultados desde la perspectiva estratgica: coordinacin de la macro
evaluacin estratgica con la evaluacin institucional en general no
est articulada.