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Prof.

Mauri Guerra
06/08
VISO DE ALGUMAS FERRAMENTAS
DA QUALIDADE TOTAL
2
Contedos
Conceito de Delineamento de Experimentos (DOE)
Grficos usados no Controle da Qualidade
Tratamento de dados (estatstica descritiva)
Manuteno Produtiva Total (TPM), House Keeping
(5S) e Gerenciamento Visual (GV)
3
Por que realizar experimentos?
Experimentos so caros, consomem tempo, no so
100% confiveis e muitas vezes difceis de serem
conduzidos. Ento, por que so realizados?
COLETA DE DADOS
E TESTES
CONHECIMENTO
EFICINCIA / EFICCIA
COMPETITIVIDADE
PRODUZ
AUMENTA
GARANTE
4
Competitividade
COMPETITIVIDADE
QUALIDADE
ATENDIMENTO
Pr Durante Ps Venda
CUSTO
5
Delineamento de Experimentos
DOE = Design of Experiments =
Delineamento de Experimentos
Forma planejada de conduo de testes, que
procura investigar um problema, a partir da
coleta de dados e da sua anlise.
Anlise realizada com auxlio de tcnicas
estatsticas, minimizando-se a subjetividade
do processo de tomada de deciso.
6
Etapas de um experimento cientfico
Fazer observaes 2
Formular hipteses 1 Verificar hipteses 3
Desenvolver teoria 4
7
DOE - Passos para a realizao de um experimento
1- Investigar a situao
2- Formular a questo central
3- Delinear o experimento
Planejamento
do
experimento
4- Coletar dados
5- Analisar os dados
6- Construir modelo matemtico
7- Verificar os resultados
8- Tomar a ao
8
Verso demo, free, na internet: minitab.com
Apresentao do Minitab
Minitab
verso:15.1
(mais atual)
9
J anela de sesso / Planilha
Todos os resultados das anlises so exibidos nesta janela (J anela de Sesso)
Dados (nmeros,
datas, textos)
10
Planilha - Recomendaes
Todos os dados
que pertenam
mesma categoria
devem estar
empilhados em
uma nica coluna,
exceto em caso de
emparelhamento.
Utilizar ndices para
subdividir os dados,
conforme exemplo.
Na digitao:
clula para
baixo ou
direita
Coluna
numrica
Coluna
com texto
Coluna
com data
11
Clculos estatsticos
Menu Stat (Estatstica)
Estatstica bsica
Anlise de regresso
Anlise da varincia
Delineamento de experimentos
Cartas de controle
Ferramentas da qualidade
12
Construir grficos
Principais grficos
Diagrama de disperso (correlao)
Matriz de disperso
Histograma
Diagrama em caixa
Grfico em coluna
Grfico setorial (pizza)
Diagrama de srie de tempo
Diagrama de rea
Diagrama de disperso em 3 dimenses
13
Grfico de Disperso
42500 40000 37500 35000 32500 30000 27500 25000
4,00
3,75
3,50
3,25
3,00
2,75
2,50
Vendas (bilhes de toneladas)
D
i
v
i
d
e
n
d
o
s

(
m
i
l
h

e
s

d
e

r
e
a
i
s
)
Dividendos versus Vendas
Mostra a relao entre duas variveis.
Em geral: efeito (eixo Y) versus causa (eixo X).
,00088X 0 0,23 Y + =
Reta estimada
Correlao:
R = 0,975
14
Grfico de Colunas
Bolvia Peru Paraguai Uruguai Venezuela Argentina Chile
70
60
50
40
30
20
10
0
Pas
E
x
p
o
r
t
a

o

(
n


c
a
r
r
o
s
)
24,2
2
3
25
10
20
70
40
Exportaomdia mensal de carros do Brasil (2007)
Mdia mensal
til de ser usado quando uma das variveis qualitativa
15
Grfico Setorial (Pizza)
Fundio
Usinagem
Trat. trmico
Polimento
Acabamento
Setor
2,8%
5,6%
32,4%
11,3%
47,9%
Usinex 2007 - Refugo total por setor (%)
til de ser usado quando se quer dividir um todo em suas partes componentes
16
Srie de Tempo
nov set jul mai mar jan
250
200
150
100
50
0
Ms
R
e
c
l
a
m
a

e
s
R-Sq 98,9%
Regression
95% CI
Reclamaes mensais em 2007
Reclamaes (Y) = 26720 - 0,6718 Ms (X)
Mostra a evoluo (ou involuo) de uma varivel ao longo do tempo
17
Box Plot
350
325
300
275
250
N
o
t
a
s

d
i

r
i
a
s
Notas fiscais emitidas por dia (jan a mar/ 2008)
Mdia = 3014
Q3 = 312,5
Med = 302,4
Q1 = 289,4
N = 80
Divide uma distribuio de dados em 4 partes iguais (quartis)
Ponto fora
da curva
(outlayer)
18
Matriz de Plotagem
30
20
10
105 90 75
100
80
60
30 20 10
Custo total
Mat. prima 1
Mat. prima 2
Correlao entre Custo total, Mat. prima 1 e Mat. prima 2
Custo = mil dlares, MP 1 = toneladas, MP = litros
Custo = 40 + 0,7MP1 + 0,4 MP2
R = 0,99
Correlaciona 2 ou mais variveis, duas a duas
19
Grfico de Disperso em 3D
30
20
70
80
90
60
100
75
10
90
105
Mat. prima 1
Custo total
Mat. prima 2
Custo total vs Mat. prima 1 vs Mat. prima 2
30
70 20
80
90
60
100
75
10
90
105
Custo total
Mat. prima 1
Mat. prima 2
Custo total vs Mat. prima 1; Mat. prima 2
Correlaciona 3 variveis
20
Diagrama de Pareto
Quant 200 150 140 70 30 25
Percent 32,5 24,4 22,8 11,4 4,9 4,1
Cum% 32,5 56,9 79,7 91,1 95,9 100,0
Defeito Other Dureza Pintura Porosidade Dimensional Rebarba
700
600
500
400
300
200
100
0
100
80
60
40
20
0
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

a
c
u
m
u
l
a
d
o
Pareto dos Defeitos
Custo 350 280 70 40 30 20
Percent 44,3 35,4 8,9 5,1 3,8 2,5
Cum% 44,3 79,7 88,6 93,7 97,5 100,0
Defeito Other Dimensional Porosidade Pintura Dureza Trinca
800
700
600
500
400
300
200
100
0
100
80
60
40
20
0
C
u
s
t
o

(
m
i
l

r
e
a
i
s
)
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

a
c
u
m
u
l
a
d
o
Pareto dos Defeitos
til para se efetuar
priorizaes
21
Curva ABC
Cust. tot. 0,75 0,20 0,05
Percent 75,0 20,0 5,0
Cum % 75,0 95,0 100,0
Gasto Outros insumos Energia Material
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
100
80
60
40
20
0
G
a
s
t
o

t
o
t
a
l

(
m
i
l
h

e
s

r
e
a
i
s
)
%

a
c
u
m
u
l
a
d
o
Curva ABC dos Insumos (Pareto)
Divide um valor total em 3 partes: A (75%), (20%) e C (5%)
22
Espinha de Peixe (Ishikawa)
rejeitado
Produto
Meio
Medio
Mtodo
Material
Mquina
Mo obra
salrio baixo
sem treinamento
desmotivao
baixa capabil.
sem preventiva
inadequada
resistncia
composio
umidade
baixa dureza
chefia
I,T. desatual
sem
descalibra
sem
layout rum
alta
ilumin.
f
a
l
t
a

t
e
m
p
o
f
a
l
t
a

$
r
e
p
o
s
.
s
e
m

p
e

a
f
a
l
t
a

t
e
m
p
o
f
i
l
o
s
o
f
i
a
f
a
l
t
a
GVW - Devoluo de peas - Maio/ 2008
Relaciona causa (6Ms) e efeito
23
Tabela de freqncias (N = 200 dados)
Classes F
i
FR
i
(%) FA
i
FRA
i
(%)
20 30 10 5 10 5
30 40 20 10 30 15
40 50 40 20 70 35
50 60 80 40 150 75
60 70 50 25 200 100
Esta tabela til para mostrar resultados de um grande levantamento de
dados, que so distribudos em faixas de variao (classes)
20 30 = 20 inclusive at 30 exclusive
24
Histograma
33 30 27 24
60
50
40
30
20
10
0
Espessura (mm)
F
r
e
q
u

n
c
i
a
LIE=25,5 LSE=33,0
Mdia 30,06
D.Padro 1,961
N 200
Normal
Histograma da Espessura
LIE e LSE so
limites de
especificao,
dados pelo cliente
Tem-se 8 intervalos (ou classes), cada um com amplitude 1,5 mm
R = 34,5 22,5 = 12,0 mm
(amplitude total)
Rejeio
Mostra a variao da medio de uma caracterstica
25
Teste de Normalidade (Teste de Anderson-Darling)
36 34 32 30 28 26 24 22
99,9
99
95
90
80
70
60
50
40
30
20
10
5
1
0,1
Espessura
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

a
c
u
m
u
l
a
d
o
Mdia 30,06
D.Padro 1,961
N 200
P-Value 0,544
Papel de probabilidade da Normal
Linha azul = Normal
Serve para analisar a Normalidade de uma distribuio de dados
Pontos vermelhos =
Dados (distribuio)
Considera-se uma
Normal se Pvalue
0,05 (emprico)
26
Cartas de Controle (CEP)
37 33 29 25 21 17 13 9 5 1
32
31
30
29
28
Amostra
M

d
i
a

a
m
o
s
t
r
a
l
_
_
X=29,955
LSC=32,455
LI C=27,455
37 33 29 25 21 17 13 9 5 1
8
6
4
2
0
Amostra
A
m
p
l
i
t
u
d
e

a
m
o
s
t
r
a
l
_
R=4,33
LSC=9,16
LI C=0
Carta mdia e amplitude da Espessura
Permitem efetuar a Anlise de Estabilidade do Processo
27
Anlise de Capacidade de Processo
34 32 30 28 26 24
LIE LSE
LI E 22,5
LSE 33
Mdia 30,0604
Amostra N 200
D.Padro 1,96683
Dados do processo
Cp 0,89
Cpk 0,50
Capacidade potencial
% < LI E 0,01
% >LSE 6,75
% Total 6,76
Performance esperada
Capabililidade de Processo - Espessura
ndices de rejeio
Analisa a capacidade de um processo
(atender necessidade do cliente)
ndices de
capacidade, que
devem ser 1,33
28
Capacidade sixpack
37 33 29 25 21 17 13 9 5 1
32
30
28
M

d
i
a
s
_
_
X=30,060
LSC=32,699
LI C=27,422
37 33 29 25 21 17 13 9 5 1
10
5
0
A
m
p
l
i
t
u
d
e
s
_
R=4,57
LSC=9,67
LI C=0
40 35 30 25 20
35
30
25
Sample
V
a
l
o
r
e
s
34 32 30 28 26 24
LSL USL
LI E 22,5
LSE 33,0
Especificaes
35 30 25
Within
Overall
Specs
D.Padro 1,96683
Cp 0,89
Cpk 0,5
1
Capacidade Sixpack da Espessura
Carta das mdias amostrais
Carta das amplitudes amostrais
ltimos 25 grupos
Histograma
Normalidade
Pvalue: 0,544
Capacidade
Analisa a capacidade de um processo
29
Relao entre PPM e C
pk
C
PK

Sigma
% dentro da
tolerncia
Quant. de
defeitos
(PPM)
0,33 1 68,268948 317.310
0,67 2 95,4499876 45.500
1,00 3 99,7300066 2.699
1,33 4 99,9936628 63
1,67 5 99,9999425 0,5
2,00 6 99,9999998 0,0002
30
DOE = Delineamento de experimentos
BC
AC
ABC
AB
C
A
B
30 25 20 15 10 5 0
V
a
r
i

v
e
l
Efeito
Limite
A Catalisador
B Temperatura
C Teor C
Varivel Nome
Pareto dos Efeitos
(Produtividade, Alfa = 5%)
Determina qual varivel causa afeta mais a varivel efeito
31
Representao de uma distribuio de dados
Tabela de freqncias.
Histograma.
Parmetros representativos:
Posio (mdia, mediana, moda, separatrizes);
Disperso (amplitude total, varincia, desvio
padro, coeficiente de variao);
Assimetria e curtose.
32
Estatstica Bsica
Estatstica Descritiva: Espessura
Varivel = Espessura
N dados = 200
Mdia = 30,060
Desvio Padro = 1,961
Coeficiente de variao = 6,52%
Valor Mnimo = 23,095
Quartil 1 = 28,780
Mediana = 30,115
Quartil 3 = 31,423
Amplitude total = 11,079
ndice de Simetria = - 0,36
ndice de Curtose = 0,31
33
Sumrio Estatstico
34 32 30 28 26 24
Median
Mean
30,6 30,4 30,2 30,0 29,8
1 Quartil 28,780
Mediana 30,115
3 Quartil 31,423
Mximo 34,174
29,787 30,334
29,737 30,538
1,786 2,175
P-Value 0,544
Mdia 30,060
D.Padro 1,961
Simetria -0,356431
Curtose 0,305935
N 200
Mnimo 23,095
Teste de Normalidade
Mdia populacional (95% confiana)
Mediana populacional (95% confiana)
D.Padro populacional (95% confiana)
I ntervalos de confiana com 95%
Sumrio da Espessura
Efetua um resumo estatstico descritivo e indutivo
Parmetros
populacionais
Parmetros
amostrais
34
5 W e 2 H
What? (o qu?) How? (como?)
Who? (quem?) How much? (quanto?)
When? (quando?)
Where? (onde?)
Why? (por qu?)
35
5 Por qus
No sei o porqu
Por que?
(a tinta secou)
Por que?
(a tinta no
est saindo)
Sintoma
(a caneta no
funciona)
Definio Operacional do Problema
A tinta seca, no permitindo o
funcionamento normal da caneta.
Informaes
Comprovadas
Tcnica dos Por Qus repetidos ou Stairstepping
Custos da Qualidade
Qualidade - Viso comparativa
DEFINIO BOM,
DO PONTO DE VISTA DE
QUEM PRODUZ
CONFORMIDADE AOS
REQUISITOS DOS
CLIENTES EXTERNOS
E INTERNOS
SISTEMA DE
TRABALHO
NFASE NA CORREO NFASE NA PREVENO
PADRO DE
DESEMPENHO
NVEL ACEITAVEL DE
FALHAS
INEXISTNCIA DE
FALHAS E ELIMINAO
DE DESPERDCIOS
MENSURAO NDICES DE QUALIDADE CUSTO DA NO
CONFORMIDADE
VISO
CONVENCIONAL
VISO
MODERNA
38
Objetivos dos Custos da Qualidade
Ambiente de competio sem fronteiras: investimentos crescentes em
processos de melhoria contnua, visando aprimorar a qualidade de
seus produtos e servios.
J ustificativa do investimento: tanto pela necessidade de sobrevivncia
da empresa como pela exigncia de normas de qualidade em
mercados nunca anteriormente to acessveis.
Altas quantias investidas necessitam ser contabilizadas e analisadas,
juntamente com os demais dispndios incorridos na empresa.
Mais importante do que o aspecto contbil o instrumento de gesto
fornecido pelos Custos da Qualidade, pois permitem avaliar a evoluo
da melhoria da qualidade atravs de uma base quantitativa de anlise,
no idioma preferido da alta administrao (dinheiro).
39
Vantagens da Contabilizao
1. Fornecer informaes sobre como e onde atuar.
2. Identificar problemas que poderiam passar despercebidos.
3. Mostrar a importncia de cada um dos problemas,
estabelecendo prioridades para a soluo de problemas.
4. J ustificar o levantamento de recursos na soluo de problemas
de qualidade.
5. Avaliar o sucesso na melhoria da qualidade dos produtos,
comparando objetivos e resultados.
40
Custos da qualidade
Custo da Conformidade
Custo da No
Conformidade
+
(Preveno +
Avaliao)
(Falhas internas +
Falhas externas)
41
Exemplos de Custos de Preveno
Planejamento da qualidade, incluindo FMEA
Projeto e desenvolvimento de indicadores
Treinamentos
Processo de certificao
Desenvolvimento de fornecedores
Pesquisas mercadolgicas
Planos de engenharia de confiabilidade
Programas de melhoria da qualidade
Custo para rastrear o produto
CEP Controle Estatstico do Processo
42
Exemplos de Custos de Avaliao
Calibrao e manuteno do sistema de
medio e teste
Avaliao de recebimento
Custo de controle durante o processo
Custo de controle no produto acabado
Testes de laboratrio (incluindo testes
destrutivos)
MSA (Anlise do sistema de medio)
Testes feitos pelos clientes e testes de campo
Auditorias internas da qualidade
43
Exemplos de Custo de Falha Interna
Refugo
Resolues de Problemas
Retrabalho
Re-inspeo e novos testes
Re-projeto
Falha de Matria-Prima
Downgrading
Eliminao de no recuperveis
44
Exemplos de Custo de Falha Externa
Custos de Garantia
Penalidades conseqentes aos produtos
(atrasos, retrabalhos, parada de linha, etc)
Produtos rejeitados / devolvidos
Custo de recalls
Anlise das Pesquisas de SAC
Retrabalhos e selees nos clientes
Assistncia tcnica ou garantia
Perda de imagem
45
Evoluo do Custo da Correo
Detectao do erro
na fase de


Custo da correo
Projeto X
Corrida piloto 10 X
Produo 100 X
Campo (revenda) 1.000 X
Campanha (recall) 10.000 X

46
Custos aparentes e ocultos
47
% Custo Operacional como
Custo de Conformidade
SETOR PESSOAL DE
CONTROLE
INFORMTICA 9,6
AUTO-PEAS 7,5
CONFECO 3,5
ELETRO-
DOMSTICOS
11,6
ALIMENTOS 1,5
48
% Custo Operacional como
Custo da No-Conformidade
SETOR REFUGO RETRABALHO
INFORMTICA 2,3 7,5
AUTO-PEAS 3,0 8,0
CONFECO 7,5 10,0
ELETRO-
DOMSTICOS
2,7 2,7

ALIMENTOS

0,6
-
49
Aes sobre o Custo da No Conformidade
50% AO DA GERNCIA
25% AO DOS TRABALHADORES
25% AO DO CAPITAL
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TEMPO
50
Tendncia dos Custos da Qualidade
REDUO DO CUSTO
DA QUALIDADE
PREVENO
AVALIAO
ERROS
PREVENO
AVALIAO
ERROS
TEMPO
A melhoria da qualidade, embora necessite de investimentos a curto prazo,
acarreta diminuio de custos a longo prazo.
TPM, 5S
Manuteno Produtiva Total
e House Keeping
52
O que Manuteno Produtiva Total?
?
?
?
?
?
?
Bons
Equipamentos?
Hummmm....
Deve ser
Manuteno
Preventiva
53
TPM
Metodologia que permite melhoria contnua nos processos
produtivos e administrativos da empresa, operacionalizado com
times de trabalhos multifuncionais, que trabalham em sintonia,
para melhorar a eficincia global dos equipamentos e processos
dentro de suas reas de trabalho.
Total
Todos os funcionrios esto envolvidos
Tem como objetivo eliminar todos os acidentes, defeitos e quebras
Produtiva
Aes so executadas enquanto a produo segue
Problemas de produo so minimizados
Manuteno
Manter em boas condies
Consertar, limpar, lubrificar
54
Evoluo do TPM
Manuteno
Preventiva
Manuteno
Preventiva
Manuteno
Corretiva
Manuteno
Corretiva
Gesto Total
de Lucros
Gesto Total
de Lucros
Manuteno
Produtiva
Manuteno
Produtiva
Manuteno
Produtiva Total
Manuteno
Produtiva Total
1950
1960
1970
1980
1990
Gesto
Produtiva Total
Gesto
Produtiva Total
2000
55
TPM Princpios, Objetivos e Metas
Princpio: ningum conhece o equipamento / ferramenta melhor do que o
trabalhador que o opera diariamente, que pode ajudar a prevenir quebras e
danos, junto com a equipe de manuteno.
Estabelecimento de polticas e metas conseqentes, que projetam, promovem
e do suporte ao processo de melhoria (Direo).
Quando um processo de melhoria iniciado, a comunicao entre todos os
nveis da organizao crtica.
Objetivo: indicador quantitativo de sucesso, comunicado a todas as pessoas
que esto trabalhando para alcan-lo. Exemplo: alcance de zero defeito e
zero acidente.
Meta: objetivo que pode ser atingido num curto perodo. Exemplo: formar
grupos de TPM da planta at o final do ano.
56
Os Benefcios do TPM
Ambiente de trabalho mais seguro
Segurana do trabalho para todos
Melhoria da qualidade
Melhoria da produtividade
Aumento da abrangncia das funes
Aumento do conhecimento
Aumento da capacidade
Aumento dos lucros e participao nos benefcios
57
Meta: Quebra Zero
Acidentes
Defeitos
Paradas
Desperdcios
Como alcanar?
zero
58
ATIVIDADES DE
PEQUENOS GRUPOS
TREINAR EM OPERAO
E MANUTENO
MELHORAR A EFICINCIA
GLOBAL DO EQUIPAMENTO
CONDUZIR MANUTENO
PLANEJ ADA
GERENCIAMENTO DE TODO
O CICLO DE VIDA DO
EQUIPAMENTO
5
ELEMENTOS
DO TPM
Os 6 Elementos do TPM
6
ELEMENTOS
SEGURANA
59
Atividades dos Grupos
Medir e eliminar tendncias de
deteriorao
Assegurar que o equipamento
mantido no nvel ideal de operao
Eliminar problemas que afetam
produtividade e qualidade
1
60
Gerenciamento de todo o Ciclo de Vida do Equipamento
Minimizar custo do ciclo de vida de um
novo equipamento
Dados coletados nas APGs para
prevenir a reocorrncia de problemas
Confiabilidade e Manutenabilidade (R&M - Reliability & Maintenability)
(MTBF) - Tempo mdio entre falhas
(MTTR) - Tempo mdio para reparo
Histrico de falhas do equipamento
FMEA, Diagrama Espinha de Peixe
2
61
Confiabilidade e Manutenabilidade
Melhoria dos Equipamentos
PROJETO DO
PROCESSO
PROJETO DO
PRODUTO
AQUISIO DE
FERRAMENTAS E
EQUIPAMENTOS
NOVO
EQUIPAMENTO
SEGURANA
QUALIDADE
PRODUTIVIDADE
MANUTENO
RETORNO RETORNO
DO DO
TIME TIME
APG
62
Confiabilidade
TAXA DE
FALHAS
MORTA-
LIDADE
INFATIL
TEMPO
VIDA TIL
FIM DA
VIDA TIL
a probabilidade da mquina/equipamento operar
continuamente, sem falhar, por um intervalo de tempo
sob condies pr-determinadas.
63
MTTR e MTBF
MTTR (Mean Time To Repair): Tempo mdio para
reabilitar uma mquina/equipamento para condies
pr-determinadas
MTBF (Mean Time Between Failure):
Tempo mdio entre ocorrncias de falhas
Manutenabilidade: caracterstica do projeto, instalaes e operao,
normalmente expressa como a probabilidade na qual a mquina ou equipamento
pode ser reabilitada a uma certa condio de operao num tempo pr-
determinado, quando a manuteno feita de acordo com os procedimentos.
64
Conduzir Manuteno Planejada
Prmio de Excelncia em Manuteno
Preventiva
Pessoal especializado - Facilitadores e
alto nvel de conhecimento tcnico
Operadores - Ganho de conhecimento
3
65
Melhorar a Eficincia Global do Equipamento
PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE
DISPONIBILIDADE DISPONIBILIDADE
QUALIDADE QUALIDADE
O. E. E. O. E. E.
Melhoria da qualidade e
produtividade
Reduo dos custos
Satisfao dos clientes
Segurana no trabalho
Sobrevivncia
4
66
OEE Eficincia Global do Equipamento
=
O.E.E.
EFICCIA GLOBAL
DO
EQUIPAMENTO
NDICE
DE
DISPONIBILIDADE
NDICE
DE
QUALIDADE
NDICE
DE
PERFORMANCE
FALHAS DE
EQUIPAMENTO
PERDAS DE
PREPARAO
OU AJUSTES
PERDAS POR
DESGASTE DE
FERRAMENTA
OCIOSIDADE
E PEQUENAS
PARADAS
PERDAS POR
VELOCIDADE
REDUZIDA
DEFEITOS DE
QUALIDADE E
RETRABALHO
PERDAS DE
INCIO DE
PRODUO
x
x
67
OEE Eficcia Global do Equipamento
Tempo disponvel (tempo falhas+tempo setup+falta MO+falta MP)
Tempo disponvel para a Mquina
Disponibilidade =
Quantidade real produzida (Kg ou nmero de produtos)
Qt mdia de produto hora x tempo de produo (Kg ou nmero de produtos)
Produtividade =
Qualidade =
Quantidade real produzida Qt. rejeitada (Kg ou nmero de produtos)
Quantidade real produzida (Kg ou nmero de produtos)
68
As Sete Categorias de Desperdcio
Movimentos Movimentos
Desnecess Desnecess rios rios
5
Transporte Transporte
4
Processamento Processamento
Em Demasia Em Demasia
3
Super Super Produ Produ o o
7
Inspe Inspe o / o /
Corre Corre o o
6
Espera Espera
2
Excesso de Excesso de
I nvent I nvent rio rio
1
69
Treinar em Operao e Manuteno
Trabalho em equipe
Mtodo de resoluo de problemas
Treinamento especializados na funo
O treinamento tem papel
fundamental no TPM.
5
70
Segurana
6
Preveno da reocorrncia
Identificao das condies que poderiam causar outros
acidentes
Identificar vulnerabilidades no sistema de gesto de segurana
Demonstrao de compromisso com segurana
Elevao da confiabilidade dos colaboradores na segurana do
processo
Foco na investigao de acidentes
CAUSAS BSICAS E CAUSAS SISTMICAS
71
Causas Bsicas
Exemplos de Causas Bsicas de Acidentes
TOTAL
4%
6%
9%
13%
2%
2%
7%
2%
4%
2%
7%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
4%
2%
7%
2%
17%
Manuteno inadequada
Posio imprpria para a tarefa
EPI inadequado ou imprprio
Padro de trabalho inadequado
Limpeza de equipamento em operao
Falta de APS
Engenharia inadequada
Movimentao imprpria
Falta de habilidade
Piso escorregadio
Ferramenta, equipamento ou material def.
Mal uso do equipamento
Manuteno de equipamento em operao
Distrao
Uso imprprio do equipamento
Stress
Velocidade para tender produoA
72
TOTAL
FALTA DE
INFORMAO
46%
DESLIZE
2%
MATERIAIS, EQPTOS E
AMBIENTE
3%
CONDIO
ERGONMICA
DESFAFORVEL
8%
MOTIVAO
INCORRETA
38%
FALTA DE CAPACIDADE
3%
Causas Sistmicas
Exemplos de Causas Sistmicas de Acidentes
73
DESLIZES
FALTA
CAPACIDADE
MOTIVAO
INCORRETA
FALTA DE
INFORMAO
FALTA DE
INFORMAO
FALTA DE
APTIDO FSICA
OU MENTAL
CONDIES
ERGONOMICAS
INADEQUADAS
CONDIES
ERGONOMICAS
INADEQUADAS
COMUNICAO
HABILITAO
ADEQUAO
INSTRUMENTO DE
FORMAO DE
ATITUDE
ESTUDOS DE
ERGONOMIA
BLOQUEIO DA AO ERRADA
DA CONSEQNCIA DA MESMA
Hexgono da Falha Humana
Essas falhas esto
relacionadas com
as principais causas
bsicas e sistmicas de
acidentes!!!
74
Os Sete Passos do Time Integrado de Manufatura
0 - Preparar e estabelecer benchmarks
1 - Limpar inspecionar
2 - Eliminar fontes de contaminao
3 - Procedimento de segurana, limpeza e lubrificao
4 - Treinamento em inspeo geral
5 APG autnoma - inspeo e procedimento
6 - Organizao do local de trabalho e housekeeping (5S)
7 - Gerenciamento dos equipamentos pelas APGs
75
Passo 0 Preparar e estabelecer Benchmarks
Escolher o time piloto e seu coordenador.
Estabelecer calendrios de reunies.
Treinar membros do grupo/time em TPM.
Definir indicadores e instalar quadros de
atividades.
Estabelecer objetivos.
76
Passo 1 Limpar Inspecionar
Problemas de segurana no trabalho
Problemas gerais do equipamento
Problemas de 5S
77
Passo 2 Eliminar fontes de contaminao
Contaminao esconde defeitos que causam paradas e
problemas de qualidade.
Contaminao causa riscos de segurana no trabalho
Limpeza mais difcil e demorada se voc no eliminar a fonte
do problema
O pessoal abdicar do princpio limpar inspecionar, se no
houver melhorias.
Problema
Material
Mquina
Mo de Obra
Meio Ambiente
Mtodo
78
Passo 3 Procedimentos de Segurana/Limpeza/Lubrificao
Documentar procedimentos
Usar procedimentos para melhoria contnua facilitam
nossos trabalhos e dos colegas
Ter em mente: Como torn-los mais efetivos com
menos desperdcio.
Mais de 70% das falhas dos equipamentos so
atribudas lubrificao incorreta
79
Passo 4 - Treinamento em Inspeo Geral
Causas de deteriorao acelerada, como fadiga
Noes de dispositivos hidrulicos
Noes de tubos, tanques e vlvulas
Noes de preveno de vazamentos e vedao
Noes de guias e engrenagens
Noes de rolamentos e fusos
Noes de dispositivos eltricos
80
Passo 5 APGs Autnomas - Inspeo e Procedimentos
Use sua viso para inspees visuais
Use sua audio para detectar rudos estranhos
Use seu tato para detectar vibraes e
aquecimento
Use seu olfato para detectar cheiros estranhos
Levando sempre em
considerao
procedimentos de
segurana
81
Passo 6 Organizao do Local de Trabalho (Housekeeping)
Voc decide o que a
organizao significa
para voc
Seja responsvel e
mantenha sua rea
organizada
Elimine o que voc no
utiliza e organize o resto
82
5 S House Keeping
PADRONIZA
PADRONIZA

O
O
AUTO
AUTO
-
-
DISCIPLINA
DISCIPLINA
UTILIZA
UTILIZA

O
O
ORGANIZA
ORGANIZA

O
O
LIMPEZA
LIMPEZA
83
1 S Senso de Utilizao
Eliminar o desnecessrio, aquilo que no til ao nosso
dia-a-dia e est ocupando espao.
Existem vrias maneiras de aplicar este senso, entretanto
deve ficar claro que aquilo que no nos til, nem sempre
lixo.
Existem tambm coisas que usamos freqentemente, de vez
em quando e raramente.
Classificar o que deve ser eliminado com a ajuda de seus
colegas.
Economia de espao e de movimentos.
84
2 S Senso de Organizao
Ter cada coisa em seu lugar, para que possamos encontr-la
prontamente e trabalhar com segurana.
A aplicao deste senso possibilitar que qualquer pessoa
possa trabalhar sem atrapalhar ningum.
Determinar o local para cada coisa funo das pessoas
que a utilizam.
Mesa cheia de papis no sinnimo de trabalho.
85
3 S Senso de Limpeza / Higiene
A limpeza do ambiente fundamental para realizarmos nossas
atividades com qualidade, segurana e satisfao.
Retirar a sujeira, ou limpar, no deve ser feito somente na hora da
faxina. Devemos manter a limpeza para que sempre estejamos num
ambiente bom para todos.
O asseio e higiene pessoal so sinnimos de sade do corpo.
Para garantirmos a sade mental e emocional preciso no mnimo
viver com satisfao em casa e no trabalho.
Estar de bem com a vida importante, pois segundo especialistas a
maior parte das doenas fsicas tem origem psicolgica.
86
4 S Senso de Padronizao
Padronizar metodizar, para que todos possam fazer de maneira igual.
Todas as boas prticas (inclusive servios) devem gerar procedimentos e
instrues de trabalho, que so ensinadas a todos os colaboradores.
1
2
4
5
6
3
87
5 S Senso de Auto-Disciplina
Os sensos anteriores em conjunto so um grande exerccio de
atividade em equipe.
Todos podem e devem participar decidindo a forma que iro
trabalhar, criando normas e regras que facilitem a convivncia,
seja em casa ou no trabalho.
A auto-disciplina significa responsabilidade para cumprir as
regras e normas que criamos em consenso, para tornar cada vez
melhor o ambiente em que vivemos.
88
Exemplo reas Crticas
89
Exemplo reas Crticas
90
Exemplo reas Organizadas
91
Passo 7 - Gerenciamento dos Equipamentos de Manufatura
pelas APGs
Coleta de dados (Paradas, Causas, Tempos de
Preparao, Ajustes, etc) para clculo do OEE.
M
e
l
h
o
r
a
r

a
M
e
l
h
o
r
a
r

a
C
o
n
f
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C
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M
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e
M
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s
m
m

q
u
i
n
a
s
q
u
i
n
a
s
92
Lio de Ponto nico
93
Autogerenciamento e as atividades dos times
Trabalho em Equipe =
Melhoria da
Performance da
Empresa + Satisfao
Individual
Somente com o trabalho em equipe que conseguiremos
atingir as nossas metas
94
Ferramentas para a melhoria contnua
Brainstorming
Histograma
Diagrama de causa e efeito
Diagrama de disperso
Pareto
Fluxograma
Folha de verificao
Grfico de tendncia
Carta de controle
Capacidade do processo (Cpk)
DOE (Delineamento de Experimentos)
Segurana e Gerenciamento Visual
96
Gerenciamento Visual
VISO
MENSAGEM
IMAGEM
PERIGO!
O que controle
pela percepo?
97
Display Visual
Comunica informaes importantes, mas no
necessariamente controla o que as pessoas ou as
mquinas executam. o primeiro nvel do controle
visual.
Uma informao pode ser colocada num grfico de
segurana, porm esta informao por si s no
controla o comportamento. Ex: n
o
de acidentes/ms
MS
ACIDENTES
0
5
98
Controle Visual
Transmite informaes importantes, normalmente
padres, de maneira que as atividades sejam
controladas baseando-se nestas informaes ou
padres.
Vrios controles so colocados em lugares para
direcionar o comportamento individual especfico
e prevenir acidentes.
CUIDADO!!!
ALTA TENSO
99
Objetivos de um sistema de controle visual
Compartilhar
Informao
Alertar-nos para
Anormalidades
Promover a
Melhoria
Contnua
Dar
autonomia
para o
Trabalhador
Eliminar
Desperdcios
Promover
Preveno
Ajudar a nos
reabilitar
rapidamente
Zero
Defeitos
100
Nveis do sistema de gerenciamento visual
Implementar alarmes e avisos de
anormalidades
Estabelecer e Compartilhar Padres
Compartilhar Informaes e Resultados de
Atividades de Controle
Organizao do Local de Trabalho
Atravs do 5 S
Prevenir continuidade
de defeitos
Prova
de erros
1
2
3
4
5
101
Exemplo
20 40
10 50
20 40
10 50
0 60
30
0 60
30
20 40
10 50
0 60
30
30
20 40
10 50
0 60
30
20 40
10 50
0 60
30
20 40
10 50
0 60
20+/-3 35+/-3 10+/-5
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
30
20 40
10 50
0 60
30
20 40
10 50
0 60
30
20 40
10 50
0 60
0
10 40
20 30
50
60
30 40
50
60
20
10
0
10
20
30
40 50
60
0
0
10 40
20 30
50
60
30 40
50
60
20
10
0
10
20
30
40 50
60
0
102
Travamento de Fontes de Energia
Uso de sistemas para bloqueio:
103
Travamento de Fontes de Energia
Uso de sistemas para bloqueio: