Russell Lincon Ackoff

(12 febrero 1919 - 29 octubre 2009)

Ackoff naci en Filadefia (EEUU) y realiz sus estudios de arquitectura en la Universidad de
Pennsylvania, donde tambin recibi el doctorado en filosofa de la ciencia en 1947, bajo la
direccin de C. West Churchman. Fue pionero en el mbito de la Investigacin de operacines
y profesor en diversas universidades le los EEUU, entre las que destacan: Case Institute of
Technology, University of Birmingham y la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.
Fue presidente de la Sociedad de Investigacin de Operaciones de Amrica (ORSA) en 1956-57
y presidente de la Sociedad internacional para las ciencias de los sistemas (ISSS) en 1987
Trabaj en colaboracin con diversos especialistas en mltiples proyectos de consultora,
donde aport el uso del enfoque sistmico y de los cuiales deriv una gran cantidad de
ancdotas y casos de estudio que utilizaba en sus cursos y en sus libros para ilustrar conceptos
importantes. En 1976 pas un ao sabtico en Mxico,auspiciado por la UNAM, donde realiz
aportaciones importantes.

Es coautor de uno de los primeros libros sobre investigacin de operaciones . Sin embargo,
posteriormente se convirti en un importante crtico de esta disciplina y orient sus intereses
al enfoque sistmico y organizacional. En 1972, escribi un libro con Frederick Emery , que
resulta fundamental para analizar las relaciones entre el pensamiento sistmico y el
comportamiento humano. Esta obra es un elemento bsico para el estudio de los sistemas con
propsitos. En 1974 public una obra que integra una gran cantidad de los conceptos e ideas
fundamentales de Ackoff Fue un impulsor de los conceptos de planeacin idealizada y de
formas de organizacin y administracin basadas en la teora de sistemas, considerando los
aspectos sociales, culturales y psicolgicos. Sus aportaciones se incluyen en 31 libros de los
que fue autor o co-autor y ms de 150 artculos publicados en diversas revistas especializadas


LAS 52 CPSULAS DE ACKOFF


Como ya se menciono este libro esta compuesto de 52 capsulas. El texto que a continuacin se
presenta solo mostrara algunas de ellas, pues son las que nos parecieron mas interesantes.


CAPSULA 1: LAS GANANCIAS
Las ganancias son necesarias para la supervivencia de la empresa, pero no su razn de ser. Las
utilidades son una exigencia no un objetivo; un medio y no un fin. Los esfuerzos para
maximizar las ganancias son esfuerzos encaminados a obtener dinero para usarlo en alguna
otra cosa. Y que podra ser esa otra cosa?crecimiento?No.Elcrecimiento es tambin un
medio y no un fin. Esto es evidente si se repara en lo indeseable que es el crecimiento cuando
trae consigo una reduccin en las ganancias. Por supuesto que el crecimiento puede
incrementar las ganancias. Pero, en que se emplearan las ganancias?por que crecer?
Despus de haber trabajado en cientos de empresas, estoy convencido que la preocupacin
primordial de aquellos que las dirigen es asegurarse el ambiente de trabajo y el nivel de vida
que desean. El comportamiento de los directivos puede entenderse mucho mejor si se acepta
este supuesto en lugar de pensar que su objetivo es maximizar las ganancias o el crecimiento
de la empresa. Nadie tiene que avergonzarse por tener este objetivo. Lo nico malo es su
alcance. Debera ampliarse hasta cubrir el ambiente de trabajo y el nivel de vida de todos los
empleados. La calidad y el nivel de vida no pueden mejorarse sin producir ganancias, sin pagar
dividendos adecuados para atraer y retener inversionistas, sin aumentar la productividad para
ser competitivos.


CAPSULA 4: LA COMPRA DE EMPRESAS
Se presta mas atencin a la contribucin que la compaa comprada puede aportar a la
compradora y no viceversa, mientras que la ventaja potencial que puede surgir de la
adquisicin reside principalmente en lo que se pueda agregar al valor de la compaa
adquirida. Dicho de otra manera la pregunta a formularse no debe ser qu puede aportarnos
la empresa que vamos a comprar? Sino, qu podemos hacer por ella?. No se suele prestar
suficiente atencin a la calidad de equipose instalaciones de la empresa que se quiere comprar
; estos activos deben ser cuidadosamente examinados por expertos de la compradora y, si su
nivel de calidad es inferior al que la compradora mantiene, se debe estimar el costo necesario
para mejorarlos. Tal costo a menudo se descuida o subestima. Generalmente se da mas
importancia al desempeo pasado que al potencial; el valor de una empresa reside en su
futuro nunca en el pasado. Comprar una compaa es como adoptar un nio; su desarrollo
depender tanto de sus genes como de sus padres adoptivos. Nunca ser demasiada la
informacin que se pueda obtener respecto de las caractersticas genticas de un nio o de
una empresa.

CAPSULA 5: LA RECONCEPTUALIZACION DE LA EMPRESA
Las empresas industriales fueron consideradas como maquinas creadas por sus dioses , los
propietarios , para servir la finalidad que los impulso a crearlas: la de obtener utilidades. Se
pensaba que la empresa no tenia ninguna finalidad propia, aparte de la de servir a su
propietario. Los trabajadores eran considerados y tratados como partes reemplazables de una
maquina. Despus de la primera guerra mundial el desarrollo social y econmico hizo
necesario un cambio en el concepto de la empresa. Si las empresas queran aprovechar las
oportunidades de crecimiento que se les presentaban, necesitaban aportes financieros
externos. Los propietarios tuvieron que elegir entre retener el control absoluto y restringir el
crecimiento , o compartir la propiedad para obtener los recursos necesarios para crecer lo mas
rpidoposible. Muchos eligieron la segunda alternativa y las empresas se convirtieron en
sociedades annimas. Mientras tanto el nivel de instruccin de los trabajadores mejoro, as
como el nivel de proteccin por parte de los sindicatos. Apareci el concepto de seguridad
social, y se hizo mas difcil sustituir un trabajador por otro, debido a la mayor especializacin
que se requera. Estas condiciones apuntaron a que la empresa fuera reconceptualizada como
una corporacin, nombre que deriva de corpus, esto es , un organismo. Como todos los
organismos las corporaciones tuvieron una finalidad propia predominante: sobrevivir para lo
cual el crecimiento era considerado esencial. Desde el punto de vista de la sociedad, las
empresas son instrumentos para producir y distribuir la riqueza principalmente por medio del
empleo . Por lo tanto, la creacin de puestos de trabajo es una de sus mas importantes
responsabilidades sociales.


CAPSULA 7: EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO
Crecimiento y desarrollo no son la misma cosa. Ni lo uno es necesario para lo otro. Un montn
de basura puede crecer y sin embargo no se desarrolla. Sin embargo muchos gerentes
consideran al desarrollo como si fuera lo mismo que el crecimiento. La mayora de los
esfuerzos que se dicen orientados hacia el desarrollo lo son, en realidad, hacia el crecimiento.
Crecer significa aumentar en tamao o en numero. Desarrollarse significa aumentar la
capacidad para satisfacer las necesidades y los deseos legtimos, propios y de los dems. Son
legtimos los deseos que, una vezsatisfechos ,no se oponen al desarrollo de ninguna otra
persona u organizacin. El desarrollo es un incremento de la capacidad y de la competencia. El
desarrollo individual y el de las empresas esta mas relacionado con el aprender que con el
ganar. Tiene menos que ver con lo que se posee que con lo que se puede hacer con ello. La
falta de recursos puede limitar el crecimiento y no el desarrollo. Los individuos , organizaciones
o sociedades mas desarrolladas no dependen tanto de sus recursos, como de lo que son
capaces de hacer con los recursos que tienen. Tambin tienen el deseo y la capacidad de crear
o conseguir los recursos que necesitan.


CAPSULA 8: EL VALOR DE LA EMPRESA
Cul puede ser la justificacin para combinar dos o mas negocios en una misma empresa? La
respuesta es obvia :la empresa agrega valor a sus partes ,tomadas separadamente. Son
muchos los modos en que una empresa puede agregar valor a la suma de los valores de cada
uno de sus negocios .
Primero ,puede originar sinergia, esto es , oportunidades para que dos o mas negocios
cooperen entre ellos, utilizando metodologas que no podran aplicarse por separado. Por
ejemplo se pueden conseguir economas de escala e incrementos en la efectividad
compartiendo los servicios legales, investigacin y desarrollo , instruccin y capacitacin,
suministros, distribucin y comercializacin. Puede tambin combinar los productos de
diferentes negocios para constituir sistemas comerciales.
Segundo, una corporacin puede proveer capital a sus subsidiarias a un costo menor del
queresultara si se tratara de negocios diferentes.
Tercero, la gerencia corporativa puede proporcionar la orientacin que permita la actuacin de
la gerencia de las subsidiarias.
Cuarto, una empresa puede ejercer una influencia favorable en el entorno poltico y social mas
efectiva de lo que podran hacer las unidades de negocio por separado.
Y as se podra seguir enumerando medios por los cuales una empresa puede agregar valor a
sus partes.