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XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de Novembro de 2005.

As tarefas sob a luz das metforas das organizaes de Morgan


Janana Renata Garcia (PPGEP/UFSC) janaina@deps.ufsc.br
Josiane Minuzzi (PPGEP/UFSC) josiane@deps.ufsc.br
Resumo: O objetivo principal das organizaes oferecer produtos e servios; e para isso
ela necessita de alguma forma de trabalho humano. Este artigo pretende atravs de uma
pesquisa bibliogrfica, baseada na teoria das organizaes desenvolvida por Morgan (1996),
utilizar as metforas mquina, organismo, crebro, cultura, sistemas polticos, priso
psquica, fluxo de transformao e instrumentos de dominao para construir um
continuum que compreende: tarefa prescrita, tarefa induzida e tarefa atualizada. Neste
continuum localizam-se as organizaes, as quais na viso do autor so representadas por
metforas e so tecidas anlises com as tarefas mencionadas. Compreende-se que as
organizaes quando formulam suas tarefas prescritas devem levar em considerao a carga
psquica e mental do trabalhador, caso contrrio caem no risco de que a tarefa idealizada
seja bem diferente da que foi realmente realizada.
Palavras chave: Metforas das Organizaes; Tarefas; Indivduos.
1 Introduo
A Psicologia do trabalho e a Ergonomia situam-se como disciplinas de um mesmo campo de
estudo que compreende a atividade de trabalho (CRUZ, 2005). Sem atividade humana no h
trabalho. De acordo com Gurin et all (2001), o trabalho uma atividade especfica inerente a
vida ativa, no entanto, o autor complementa afirmando que no a atividade em si, mas a sua
finalidade que ir caracterizar o trabalho.
Partindo desse pressuposto, tais disciplinas buscam compreender melhor a realidade e as
condies de trabalho que os indivduos esto submetidos. Levam em considerao que o
trabalhador no somente um ente biolgico que s existe como um corpo, mas que tambm
tem dimenses cognitivas, afetivas e relacionais que esto indissociavelmente ligadas durante
o desenvolvimento de suas tarefas laborais nas organizaes.
As organizaes podem ser vistas e entendidas sob diferentes perspectivas. Morgan (1996)
apresenta uma proposta para olhar organizao sob diferentes ticas ou vises, que ele
chama de metforas. Cada uma dessas metforas fornece uma abordagem especfica de
anlise organizacional, mas todas elas em conjunto oferecem uma viso mais rica e
abrangente da organizao, fazendo com que a anlise do conjunto seja maior que a soma das
anlises parciais.
Em termos metodolgicos, este artigo consiste em uma pesquisa bibliogrfica e qualitativa,
que possui como objetivo construir um continuum no qual as tarefas esto inclusas na
representao grfica. As tarefas no entendimento de Santos e Fialho (1995) podem ser
divididas em tarefa prescrita, tarefa induzida e tarefa atualizada. Assim as autoras buscam
localizar as organizaes concebidas como metforas por Morgan dentro deste continuum e
tecer anlises com as tarefas mencionadas.
O artigo justifica-se medida que procura evidenciar que um dos principais objetivos das
organizaes que pretendem atuar de forma consciente na concepo e desenvolvimento do
trabalho deve ser a responsabilidade quando da formulao das tarefas que seus funcionrios
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venham a desempenhar. O artigo prope-se tambm a analisar os diferentes tipos de
organizaes e de que forma as tarefas so apresentadas ao indivduo inserido nas mesmas.
Isto posto, pode-se realmente pensar em melhorias de condies de trabalho e, de maneira
global, em preveno de acidentes que venham a ocorrer pelo desequilbrio de cargas fsicas e
psicolgicas impostas pelas tarefas prescritas no ambiente de trabalho.
2 As metforas das organizaes de Morgan
Morgan (2005) argumenta que a teoria das organizaes pode ser analisada em termos de
quatro amplas vises de mundo refletidas em diferentes grupos de suposies metatericas
sobre a natureza da cincia, a dimenso subjetivo-objetiva, e a natureza da sociedade, a
dimenso da regulao-mudana radical. Esses quatro paradigmas (funcionalista,
interpretativista, humanista radical e estruturalista radical) representam uma rede de escolas
de pensamento relacionadas, diferenciadas na abordagem e na perspectiva, mas
compartilhando suposies comuns fundamentais sobre a natureza da realidade de que tratam.
Caldas (2005), simplifica, em outras palavras, entende que os autores baseiam-se nos quatro
paradigmas buscando fundamentar suas anlises organizacionais.
O termo paradigma geralmente usado para descrever os fundamentos das concepes
bsicas coexistentes nas teorias. Morgan (1980), conceitua paradigma como a viso de mundo
aceita amplamente em uma disciplina e que determina a direo e os mtodos de seus
pesquisadores. Significa dizer que um conjunto de vises relacionadas ao homem,
sociedade e maneira de agir para se alcanar a verdade.
a) Paradigma humanista radical: reflete uma posio subjetiva e de mudana radical da
sociedade, enfatizando que a realidade social construda e mantida, porm com uma postura
de avaliao mais crtica. Combina a filosofia subjetivista da cincia com a teoria de mudana
radical da sociedade. Este paradigma compreende a ordem social como sendo o produto de
coero e no de consentimento. A teoria crtica o enfoque mais influente no paradigma
humanista radical que tem em comum com o paradigma interpretativo a viso do mundo
social numa perspectiva antipositivista.
b) Paradigma estruturalista radical: advoga as teorias de mudana radical a partir de uma
perspectiva objetivista. A dimenso desse paradigma, baseado na teoria marxista, centraliza-
se na concepo materialista do mundo social, ligada por estruturas concretas e reais. As
contradies estruturais tentam explicar a presena de conflitos e tenses sociais to
freqentes nas organizaes e na sociedade. Todo esse contexto tem um grande potencial para
mudana radical, sempre que as estruturas no conseguem regular a instabilidade. Para os
defensores desse paradigma, as razes dos problemas e desordens sociais s podem ser
minimizados atravs de uma transformao radical e revolucionria do sistema capitalista.
c) Paradigma funcionalista: originou-se no positivismo e reflete uma posio objetiva com
uma teoria de regulao social. dominante nas cincias sociais e nas pesquisas de
desenvolvimento e utilizao de sistemas de informao. Procura examinar regularidades e
relaes que levam generalizaes e princpios universais. Nessa perspectiva, preocupa-se
com o entendimento da sociedade como uma forma geradora do conhecimento emprico.
d) Paradigma interpretativo: reflete uma posio subjetiva e de regulao social. Baseia-se na
viso de que as pessoas constroem e mantm, simbolicamente e socialmente, suas prprias
realidades organizacionais. Nessa perspectiva, a atividade humana considerada coesa,
ordenada e integrada.
Morgan (1996) acredita que as teorias e as explicaes da vida organizacional so baseadas
em metforas que nos levam a ver e compreender as organizaes de formas especficas,
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embora incompletas. Metforas so freqentemente vistas como um artifcio para embelezar o
discurso, mas seu significado maior do que isto. Usar uma metfora implica um modo de
pensar e uma forma de ver que permeia a maneira pela qual entendemos o mundo em geral.
Metforas operam como pontes, conduzindo conexes mentais de alto nvel entre entidades
(Beck, 1987). Metforas expressam sentidos que so impossveis de traduzir em linguagem
literria (Gibbs Jr. e Hall, 1987). Por vezes consideradas como sistemas imperfeitos e
perigosos de comunicao, as metforas foram recentemente reabilitadas como formas
fundamentais de manifestao de processos cognitivos (Morgan, 1980, 1996).
Usando diferentes metforas para entender o carter complexo e paradoxal da vida
organizacional, somos capazes de administrar e planejar organizaes de formas no pensadas
como possveis anteriormente. Na seqncia apresenta-se a figura 1 que representa as
metforas e suas respectivas localizaes nos paradigmas.

SOCIOLOGIA DA MUDANA RADICAL



Priso psquica

Instrumentos
de dominao




Paradigma humanista radical


Teoria antiorganizao



Paradigma estruturalista radical


Teoria organizacional radical




SUBJETIVO
Paradigma funcionalista


OBJETIVO


Pluralismo

Behaviorismo,
determinismo e
empiricismo
abstrato






Fluxos de
transformao




Paradigma interpretativista


Hermenutica, etnometodologia e
interacionismo simblico
fenomenolgico


Estrutura de
referncia da
ao


Teoria dos
sistemas sociais


Mquina



Organismo




Crebro

SOCIOLOGIA DA REGULAO


Cultura



Sistema
poltico

Figura 1 Paradigmas, metforas e as escolas de anlise organizacional relacionadas
Fonte: Adaptado de Morgan (1980).

2.1 A organizao vista como mquina
Esta metfora est sustentada na Teoria Clssica da Administrao e na Administrao
Cientfica. Os tericos clssicos da Administrao, Taylor e Fayol, e a especificao de
Weber da burocracia como tipo ideal, ao projetarem as organizaes, agiram exatamente
como se estivessem projetando uma mquina. No caso da administrao cientfica, defendeu-
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se o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atitudes
de trabalho. Estes tipos de organizaes so chamadas burocracias e so consideradas como
sendo mais eficazes em ambientes estveis ou protegidos, e menos eficazes em ambientes
turbulentos e competitivos, como os vividos na atualidade.
As organizaes burocrticas, de forma geral, tm maior dificuldade em se adaptarem a
situaes de mudana, porque so planejadas para atingir objetivos predeterminados e no
para a inovao. Weber (1978) descreveu a burocracia como um tipo ideal, sem conotao
de valor. O tipo ideal uma abstrao, na qual so definidas as caractersticas extremas desse
fenmeno, de forma que ele aparea em seu sentido puro. A concepo de Taylor de homem
econmico e o conceito de Weber do burocrata despersonalizado ampliam os princpios da
metfora da mquina para definir uma viso da natureza humana mais de acordo com a
mquina organizacional (MORGAN, 1980).
Taylor (1987) via necessidade de aplicar mtodos cientficos administrao para assegurar
seus objetivos de mxima produo a mnimo custo.
2.2 A organizao vista como organismo
A idia de que as organizaes so parecidas com organismos vivos dirigiu a ateno para
assuntos mais genricos, tais como sobrevivncia, eficcia organizacional e a sua relao com
o ambiente. Isto levou a compreender a importncia das necessidades sociais no local de
trabalho. Um organismo tipicamente visto como uma combinao de elementos,
diferenciados, mas integrados que procuram sobreviver no contexto de um ambiente mais
amplo. So claras as ligaes entre a metfora do organismo e a teoria das organizaes
contemporneas, tendo como nfase principal a abordagem dos sistemas abertos.
Na perspectiva de Morgan e Smircich (1980), a teoria dos sistemas abertos parte do principio
de que os organismos tendem a se auto-organizarem, numa interao constante com o
ambiente, influenciando e sendo influenciados por ele, objetivando num plano maior a sua
prpria sobrevivncia.
Segundo Argyris (1957) o indivduo no deve ser visto como uma mera acumulao de suas
partes, ao contrrio, tem personalidade prpria. Segundo seus estudos, fundamental que as
propriedades da organizao e do indivduo sejam diagnosticadas.
Segundo Morgan (1980) enquanto na metfora da mquina o conceito de organizao o de
uma estrutura esttica e fechada, na metfora do organismo o conceito de organizao o de
uma entidade viva, em constante mutao, interagindo com seu ambiente na tentativa de
satisfazer suas necessidades. Como DeGeus (2000) ressalta em sua teoria, onde as
organizaes so denominadas de empresas vivas, pois possuem personalidade prpria,
conhecem sua prpria identidade, compreendem como se enquadram no mundo, valorizando
novas idias e novas pessoas.
2.3 A organizao vista como crebro
Esta metfora parte da premissa que a organizao, de modo similar ao crebro, um sistema
de processamento de informaes capaz de aprender a aprender, e que ambos podem ser
concebidos para refletir os princpios hologrficos. A verdadeira aprendizagem chega ao
corao do que significa ser humano. Atravs da aprendizagem, nos recriamos. Atravs da
aprendizagem tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer. Atravs
da aprendizagem percebemos novamente o mundo e nossa relao com ele. Atravs da
aprendizagem ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte do processo gerativo da
vida (SENGE, 1990).
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Isto significa que a organizao toda pode ser contida em todas as suas partes ou funes ou
unidades que a compem, de maneira que a partir de cada uma delas esta possa ser
reconstruda, pois cada uma das partes poderia representar o todo.
2.4 A organizao vista como cultura
A metfora da cultura foca a ateno no lado humano da organizao, ressaltando o
significado simblico de cada aspecto virtual da vida organizacional. Estes aspectos podem
ser a linguagem, normas, folclore, cerimnias e outras prticas sociais que comunicam ou
expressam ideologias-chave, bem como os valores e crenas que guiam a ao. De acordo
com Fleury e Fischer (1996), tais aspectos formam uma identidade que moldada atravs da
interao de seus funcionrios que criam e adotam a cultura. Da o interesse por administrar a
cultura corporativa, como se esta fosse o elemento de ligao normativo que mantm a
organizao unida.
O ponto central consiste em que as organizaes desenvolvem uma cultura muito prpria,
uma identidade especfica que revela o modo de ser, pensar e agir diante da realidade. Assim,
as crenas e as idias que as organizaes possuem de si mesmas, bem como daquilo que
pensam fazer com respeito a seu ambiente, influenciam sobremaneira na materializao de
seus objetivos, encorajando-os tambm para a formulao e o estabelecimento da sua
estratgia empresarial.
2.5 A organizao vista como sistema poltico
Diferente de outras vises que olham as organizaes como empreendimentos interligados e
racionais que perseguem um objetivo comum, a metfora poltica encoraja olhar as
organizaes como redes de pessoas interdependentes com interesses divergentes que se unem
com o propsito de satisfazer as suas necessidades bsicas (ganhar dinheiro), desenvolver
uma carreira profissional ou de perseguir metas fora de seus trabalhos (lazer, religio). Para
Maslow (1943) "... medida que os aspectos bsicos que formam a qualidade de vida so
preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspiraes cada vez mais elevadas." Maslow
(1943) conclui que sua teoria motivacional no a nica a explicar o comportamento humano,
pois nem todo comportamento determinado pelas necessidades.
No mbito organizacional, os interesses explicam-se em termos de tarefas, carreira e vida
pessoal; a primeira tem a ver com o cargo atual do funcionrio, o segundo com as questes de
personalidade, atitude, crenas, valores, e o terceiro com o relacionamento do individuo com
o mundo exterior.
2.6 A organizao vista como priso psquica
Esta metfora sugere que as organizaes so fenmenos psquicos, ou seja, o produto de
processos conscientes e inconscientes, no qual as pessoas podem ficar prisioneiras das
imagens, idias, pensamentos e aes que esses processos geram. Assim, pressupostos falsos,
crenas preestabelecidas, regras operacionais numerosas e sem questionamento, entre outras
premissas e prticas podem combinar-se para formar pontos de vista muito estreitos do
mundo; fornecendo tanto uma base como uma limitao para aes organizadas. Enquanto
criam um modo de enxergar, sugerindo uma forma de agir, tendem tambm a gerar maneiras
de no ver e de eliminar a possibilidade de aes associadas a vises alternativas da realidade.
2.7 A organizao vista como fluxo de transformao
Morgan (1996) destaca que uma organizao que realmente queira entender o seu ambiente,
deve comear primeiro a tentar entender-se a si mesma, uma vez que a compreenso do
ambiente sempre uma projeo de si prpria. Para isto, baseia-se na teoria da autopoiesis
(MATURANA & VARELA, 1980), a qual argumenta que o fato do sistema interagir com seu
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ambiente facilita a sua prpria auto-reproduo. Uma outra vertente de estudo da auto-
organizao a de Henri Atlan apud Bauer (1999) e seu princpio da complexidade por auto-
organizao atravs do rudo, onde rudo corresponde a toda desordem, incerteza,
instabilidade e aleatoriedade
De acordo com esta tica, muitas organizaes se encontram com srios problemas de lidar
com o mundo exterior por no reconhecerem que este uma parte de seus respectivos
ambientes. Nesse sentido, deve-se considerar que as organizaes mudam e se transformam
em conjunto com seu meio ambiente (fornecedores, clientes, trabalhadores, coletividade,
concorrncia), levando a compreender que o padro de organizao que se vai revelando com
o passar do tempo evolutivo.
2.8 A organizao vista como instrumento de dominao
Morgan (1996) afirma que o real valor desta perspectiva que a mesma demonstra que at as
formas mais racionais e democrticas de organizao podem resultar em modelos de
dominao. Por exemplo, objetivos racionais de maior rentabilidade ou de crescimento
organizacional provocam, no poucas vezes, impactos negativos intrnsecos nas organizaes,
tanto nos empregados como no seu ambiente, embora estes no sejam necessariamente
intencionais. Assim, uma maior rentabilidade pode significar um maior esforo dos
funcionrios, o qual no necessariamente implique uma melhoria nas suas remuneraes. Em
outros termos, aquilo que racional desde o ponto de vista da organizao pode ser
catastrfico na tica do funcionrio.
3. As tarefas
Santos e Fialho (1995) definem tarefa como o que o trabalhador deve realizar e as condies
ambientais, tcnicas e organizacionais desta organizao. Os autores revelam que a anlise da
tarefa consiste basicamente na anlise das condies de trabalho da empresa. O objetivo da
anlise da tarefa o de buscar informaes sobre o que fazer (trabalho prescrito) e o que
feito (trabalho real), e em que condies o trabalhador realiza seu trabalho.
Montmollin (1990) afirma que como tarefa so considerados os objetivos (de produo,
qualidade, etc.), os procedimentos (mtodos de trabalho, sinais, normas, etc.), os meios
colocados disposio (materiais, mquinas, ferramentas, documentos, etc.), as caractersticas
do ambiente fsico (rudo, calor, trabalho noturno, etc.), e as condies sociais do trabalho
(salrios, tipos de controles e sanes, etc.).
Portanto, as tarefas compreendem no s as condies tcnicas de trabalho, mas tambm as
condies ambientais e organizacionais de trabalho. A tarefa induzida e a tarefa atualizada s
podem ser deduzidas, e elas o sero a partir das diferenas constatadas entre o que o sujeito
deve fazer (tarefa prescrita), e o que ele realmente faz (tarefa realizada).
Segundo Poyet apud Santos e Fialho (1995), em uma determinada situao de trabalho,
sempre se pode identificar trs tipos de tarefa, mais ou menos formalizados: tarefa prescrita,
tarefa induzida ou redefinida, e tarefa atualizada.
Tarefa prescrita: o conjunto de objetivos, procedimentos, mtodos e meios de trabalho,
fixados pela a organizao aos trabalhadores;
Tarefa induzida ou redefinida: a representao que o trabalhador elabora da tarefa, a partir
dos conhecimentos que ele possui das diversas componentes do sistema homem-tarefa;
Tarefa atualizada: em funo dos imprevistos e das condicionantes da situao de trabalho,
o indivduo modifica a tarefa induzida s especificidades desta situao, atualizando, assim, a
sua representao mental referente ao que deveria ser feito.
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Na relao homem-trabalho, convm ressaltar que a organizao do trabalho de certa forma,
a vontade de outro. Assim, a organizao do trabalho recorta o contedo da tarefa e as
relaes humanas de trabalho; no estranho observar o exerccio de uma vontade, a de
dominar, de prescrever o comportamento do trabalhador, de controlar e explorar ao mximo a
fora de trabalho, substituindo o livre arbtrio do trabalhador, ou seu comportamento efetivo,
pelas imposies do empregador.
Herzberg (1959) detectou que os trabalhadores associavam insatisfao com o trabalho ao
ambiente de trabalho e satisfao com o trabalho ao contedo do mesmo. Quando os fatores
relativos ao ambiente ficam abaixo do nvel aceitvel, o resultado a insatisfao com o
trabalho.
Segundo Guillevic (1991) apud Jarufe (1997), o individuo se comporta como um sistema de
regulao, isto , como um sistema cujo funcionamento regido pelos desvios entre seu
comportamento efetivo e o comportamento prescrito. Assim, o individuo pode agir em dois
nveis: no primeiro nvel, o individuo adapta ou muda os modos operativos em funo do
nvel de exigncia da tarefa induzida. No segundo nvel, o individuo limita o nvel de
exigncia da tarefa, quando esta assume valores insuportveis, mudando os objetivos da tarefa
e/ou suas entradas. Este segundo nvel de regulao s exercido quando o primeiro j est
saturado, quando a adaptao dos modos operativos no pode mais compensar o aumento do
nvel de exigncia da tarefa. Neste caso, o individuo equilibra o sistema, agindo no mais
sobre o processo entre a entrada e a sada, mas limitando diretamente a entrada.
4. As relaes entre as tarefas e as metforas
Na Metfora das organizaes como Mquinas, a vida organizacional freqentemente
rotinizada com a preciso exigida de um relgio. Espera-se que as pessoas cheguem ao
trabalho em determinada hora, desempenhem um conjunto pr-determinado de atividades,
descansem em horas marcadas e ento retomem as atividades at que o trabalho termine. As
organizaes so planejadas imagem das mquinas, sendo esperado que seus empregados se
comportem como se fossem parte da mquina, ou seja, cumpram exatamente o conjunto de
objetivos fixados pela organizao, exercendo a tarefa prescrita na sua totalidade.
Na Metfora das organizaes como Prises Psquicas, mostra como os seres humanos so
levados a vivenciar as realidades organizacionais como algo aprisionador e dominador. Nesta
perspectiva, os funcionrios vem a organizao como algo excessivamente concreto,
objetivo e independente de sua vontade e de suas aes. Assim, os funcionrios so vistos
como prisioneiros de um modo de conscincia moldado e controlado pelas tarefas prescritas.
Na Metfora das organizaes como Instrumentos de Dominao, Morgan (1996, p. 279)
inicia definindo-a como a face repugnante das organizaes, e complementa: nossas
organizaes esto nos matando. As organizaes so vistas como processos de dominao
social nos quais os administradores encontram formas de impor sua vontade sobre os
funcionrios. A explorao para a realizao de algo uma caracterstica marcante destas
organizaes durante toda sua evoluo. Em virtude disso, h ocorrncias de perigos, doenas
ocupacionais e acidentes de trabalho, bem como o estresse social e mental.
Na Metfora das organizaes vistas como Sistemas Polticos, os objetivos organizacionais, a
estrutura, a tecnologia e os aspectos formais do funcionamento organizacional tm uma
dimenso poltica, da mesma forma que o mais bvio jogo de poder. Enfoca os conflitos de
interesses e o papel do poder nas organizaes. Trazendo ao senso comum: manda quem
pode, obedece quem tem juzo. Desta forma, o executor da tarefa deve realiz-la muito
prximo ao que foi prescrito.
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Na Metfora das organizaes entendidas como Organismos, as organizaes so
consideradas sistemas abertos, em virtude de sua constante interao com o ambiente. Seriam
as organizaes contemporneas, e nelas a administrao eficaz depende de equilibrar os
subsistemas inter-relacionados de natureza estratgica que so o humano, o tecnolgico, o
estrutural e o administrativo. Como ela preocupa-se com o equilbrio de seus subsistemas,
faria a ponte, capacitando seus funcionrios para que a tarefa induzida e a atualizada chegasse
o mais prximo possvel da tarefa prescrita. Neste processo, as relaes entre organizaes e
indivduos expressariam um modelo de atividades necessrias de sobrevivncia e bem-estar.
Na Metfora das organizaes como Crebros, a organizao entendida como um sistema
que se auto-organiza, com uma nfase dada ao aprendizado. Nesta metfora os funcionrios
podem tomar a iniciativa em diferentes ocasies de acordo com as contribuies que sejam
capazes de fazer, ou seja, de acordo com o entendimento que elaboram da tarefa prescrita.
Na Metfora das organizaes vistas como Fluxos de Transformao, elas so entendidas
como padres de informao em constante mudana, ou seja, sistemas autopoiticos; que
evoluem atravs do feedback positivo e negativo. Os seres humanos so acoplados em um
processo continuo de interao, uma troca com o contexto, recebendo, interpretando e agindo
com a informao recebida e ento criando um novo modelo de informao que efetua
mudanas; transformando a tarefa de acordo com as alteraes necessrias vindas do feedback
e exigidas pelo meio. Assim, a relao crucial entre o indivduo e o contexto refletido no
modelo de aprendizagem e no ajuste mtuo no qual a organizao est envolvida.
Na Metfora das organizaes percebidas como Culturas, as organizaes so em essncia
realidades socialmente construdas que esto muito mais nas mentes dos seus membros do
que em conjuntos concretos de regras e relacionamentos. A cultura com seus sistemas sociais
de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos influencia diretamente na
realizao da tarefa. Neste caso, como a nfase est na cultura, ou seja, na forma como
realizada pelos outros funcionrios, os novos funcionrios realizaro suas tarefas exatamente
como os antigos funcionrios realizam, e no baseado em regras.





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TAREFA
PRESCRITA

TAREFA
INDUZIDA


TAREFA
REALIZADA

+ OBJETIVO


+ SUBJETIVO



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Figura 02 Continuum da localizao das metforas de Morgan nas formas de tarefa
Fonte: As autoras (2005).
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5 Consideraes Finais
O comportamento dos indivduos face ao trabalho depende da forma de organizao deste
trabalho e do contedo das tarefas a serem executadas. Parece que o conflito que ope o
desejo do trabalhador realidade do trabalho coloca, face-a-face o projeto espontneo do
trabalhador com a organizao do trabalho, que limita a realizao deste projeto,
prescrevendo um modo de operar preciso, muitas vezes diferente do que o funcionrio
realmente gostaria de realizar.
Morgan (1996) cita que em um dos captulos mais marcantes de O capital, Karl Marx, d
ateno detalhada ao fato de como muitos empregadores capitalistas de seu tempo estavam
levando os seus empregados morte devido as terrveis condies impostas pelo trabalho.
Embora as condies de trabalho nas organizaes contemporneas so melhores do que
aquelas descritas por Marx, muitos problemas bsicos ainda permanecem. Exemplos
contemporneos que podem ser citados, como o comportamento irresponsvel de certos
administradores que no desenvolvimento do gerenciamento da impresso de desempenho,
objetivam maximizar bonificaes de curto prazo em detrimento da sade organizacional de
seus funcionrios a mdio e longo prazo. Vrios empregadores s se do conta das situaes
perigosas que seus funcionrios esto expostos quando a legislao os obriga a isso; e
mesmo em sociedades desenvolvidas, acidentes e doenas ocupacionais continuam a levar
alarmante parcela da vida humana.
Alm da carga fsica relacionada ao trabalho, a carga mental exigida para a realizao de
algumas tarefas vem a corroborar com o quadro de doenas ocupacionais. Acredita-se que
muito possa ser feito para modificar os nveis de estresse, tenso, sofrimento (desprazer),
vivenciados no trabalho. Cita-se como exemplo, a concepo apropriada dos cargos e a
tentativa de estabelecer relaes equilibradas entre trabalho e vida pessoal. Na verdade,
organizaes prosperam e em algumas vezes criam deliberadamente estresse como um meio
de promover a eficcia organizacional. O estresse indevido tem impacto e custo de longo
prazo nas organizaes em funo de doenas desenvolvidas e tempo de trabalho perdido.
As organizaes, independentemente de sua cultura ou forma de ser administrada, vista e
entendida, quando formulam as tarefas prescritas devem levar em considerao a carga
psquica e mental a que o trabalhador ser submetido ao desenvolv-la. Caso contrrio caem
no risco de que a tarefa prescrita seja bem diferente da que foi realmente realizada pelo
trabalhador; ou ainda levar seus funcionrios a desenvolver doenas oriundas deste
desequilbrio de cargas fsicas e/ou psquicas impostas pela organizao do trabalho.
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