MATERIA:

INGENIERIA DE PROCESOS
PROFESOR:
ING. DAMIAN MUOZ IBARRA
ALUMNA:
ALONDRA GPE. CONTRERAS MARQUEZ
SEMESTRE:
5TO
GRUPO:
B
Que es la Administracin de Calidad Total (TQM)
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca
mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas
del cliente !sto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos
relacionados con la calidad en una compa"a TQM vigila todas las medidas de
calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gesti#n y desarrollo,
control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y
aseguramiento de la misma Toma en cuenta todas las medidas de calidad en
todos los niveles e involucra a todos los empleados
Orgenes de la Administracin de Calidad Total
La administraci#n de calidad total $a evolucionado de los m%todos de
aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la primera guerra
mundial !l esfuer&o de guerra llevo a enormes esfuer&os de fabricaci#n que a
menudo produjeron mala calidad 'ara corregir esto, se usaron inspectores de
calidad en la l"nea de producci#n para asegurar de que el nivel de fallas debido a
la calidad fuera minimi&ado
(espu%s de la primera guerra mundial, la inspecci#n de calidad se volvi# m)s
com*n en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introducci#n de control de
calidad estad"stico, una teor"a desarrollada por el (r + !d,ards (eming !sto
aporto un m%todo estad"stico de calidad basado en muestras -uando no era
posible examinar todos los "tems, se probaba la calidad de una muestra La teor"a
del control de calidad estad"stico estaba basada en la noci#n de que una variaci#n
en el proceso de producci#n llevar"a a una variaci#n en el producto final .i la
variaci#n en el proceso pod"a ser quitada, se tendr"a un mayor nivel de calidad en
el producto final
Luego de la .egunda /uerra Mundial, las f)bricas en 0ap#n produc"an elementos
de baja calidad !n respuesta a esto, La 1ni#n de -ient"ficos e 2ngenieros de
0ap#n invito al (r (eming para entrenar ingenieros en procesos de calidad 'ara
los aos cincuenta, el control de calidad era una parte integral de la manufactura
japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las organi&aciones
'ara los aos setenta, la noci#n de calidad total era discutida !ra vista como
control de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados,
trabajadores y ejecutivos !n la siguiente d%cada, m)s empresas introdujeron
procedimientos de administraci#n de la calidad basados en los resultados de
0ap#n La nueva era del control de calidad se conoci# como la 3dministraci#n de
-alidad Total, que se us# para describir muc$as estrategias y t%cnicas enfocadas
en la calidad
'ri nci pios de la 3dmini straci#n de -ali dad Total
TQM puede ser definido como la administraci#n de iniciativas y procedimientos
enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad Muc$os
principios pueden ser identificados, los que incluyen4
Executive Management: La administraci#n principal debe actuar como
el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su %xito
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en
los m%todos y conceptos de calidad
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deber"an mejorar la
satisfacci#n del cliente
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas
en base a mediciones
Metodologa y herramientas: !l uso de metodolog"as y $erramientas
aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y
respondidos
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para
mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad
Cultura organizacional: La cultura de la empresa deber"a estar
enfocada en desarrollar la $abilidad de los empleados para trabajar juntos
para as" mejorar la calidad
Emleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la
calidad
!l costo de la 3dmi nistraci#n de -alidad Total
Muc$as empresas creen que los costos de la introducci#n de la TQM son muc$o
mayores que los beneficios que producir) .in embargo, la investigaci#n $a
demostrado que los costos directos e indirectos de los problemas de calidad son
muc$o mayores que los costos de implementarlo
Los costos de prevenci#n son asociados al diseo, implementaci#n y
mantenimiento del sistema de calidad total .on costos en los que se incurre antes
de la operaci#n, los que pueden incluir4
!e"uerimientos de roducto: Las especificaciones de materiales,
procesos, productos5servicios terminados
#lani$icacin de la calidad: -reaci#n de planes para la calidad,
confiabilidad, operaciones, producci#n e inspecciones
Aseguramiento de la calidad: La creaci#n y mantenimiento del sistema
de calidad
Entrenamiento: !l desarrollo, preparaci#n y mantenimiento de los
procesos
Los costos de evaluaci#n est)n asociados a la evaluaci#n de proveedores y
clientes acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se
ajustan a las especificaciones4
%eri$icacin: 2nspecci#n de materiales que llegan contra las
especificaciones3uditorias de calidad4 6erificar que el sistema de calidad
funciona correctamente
Evaluacin de roveedores: 6erificaci#n y aprobaci#n de proveedores
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y
externos Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los
est)ndares de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean
entregados al cliente !stos pueden incluir4
&eserdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores,
organi&aci#n pobre o mala comunicaci#n
&esechos: 'roductos o materiales defectuosos que no pueden ser
reparados, usados o vendidos
Tra'ajo extra: -orrecci#n de materiales defectuosos o errores
An(lisis de las $allas: !sto es requerido para establecer las causas de
las fallas internas
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no
alcan&an los est)ndares de calidad, pero no son detectados $asta despu%s de que
el cliente los recibe !stos pueden incluir4
!earaciones: 7eparar productos devueltos o en el lugar
!eclamos de garanta: Los "tems son reempla&ados y los servicios son
vueltos a llevar a cabo bajo garant"a
)uejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los
clientes
&evoluciones: Transporte e investigaci#n de los productos devueltos
Fuente htt:**+++,'log-emrendedor,in$o*"ue-es-la-administracion-de-
calidad-total-t"m
El Control Total de Calidad .T)C/
!l control de calidad llevado a cabo a lo largo y anc$o de la compa"a (-+Q-) es
el concepto de 8-ontrol Total de -alidad (TQ-)9 TQ- fue introducido en 0ap#n v"a
a los !stados 1nidos, pero en 0ap#n no fue aceptado como un aprendi&aje para la
investigaci#n por parte de especialistas, sino que fue utili&ado como una
$erramienta concreta para la administraci#n corporativa a trav%s de la cual diera
frutos
La letra 8T9 de TQ- tambi%n significa 83lto (Top)9 lo cual implica que el 8TQ-9 no
puede avan&ar exitosamente a menos que la 3lta direcci#n o jerarqu"a mas alta de
una empresa asuma el lidera&go en las actividades de aseguramiento de calidad
La letra 8T9 tambi%n denota 8total9 o la necesidad de la participaci#n de todos en la
compa"a en actividades de aseguramiento de calidad :inalmente, $ay tambi%n
otro significado del t%rmino 8total9, que dice4 a menos que todos los elementos que
comprendidos en los siguientes conceptos de TQ- sean llevados a cabo en forma
8total9 o en su conjunto, los m)ximos efectos del TQ- no pueden ser esperados4
TQ- ; (control de calidad por todos los departamentos) < =(control y despliegue
de pol"ticas < control diario) x (administraci#n funcional > administraci#n
departamental) > (actividad de c"rculos de Q-)?
-uando se introduce el concepto de TQ-, ser) vital aclarar expl"citamente los
objetivos, o los objetivos meta de los avances de las actividades de TQ-
(espu%s, las actividades a ser desempeadas para promover las actividades de
TQ- deben ser aclaradas expl"citamente para la participaci#n a lo largo y anc$o
de toda la compa"a
Elementos del T)C,
Los elementos del TQ- consisten de lo siguiente, y ser) necesario reconocer y
entender en su totalidad estos temas para obtener los mas satisfactorios
resultados4
(@) (ar importancia a los clientes
Arientaci#n de mercado (el mercado es central)
Arientaci#n a los procesos subsecuentes (el siguiente proceso es el cliente)
Arientaci#n de fuentes (seguimiento ex$austivo de causas)
( B) 1so de m%todos estad"sticos y de Q-
Arientaci#n $acia los $ec$os (controles basados en los $ec$os)
Arientaci#n por prioridades (determinar los niveles de prioridad)
Arientaci#n $acia la impropiedad (verificar a trav%s de dirigir la atenci#n
sobre la 8disparidad9)
(C) (ar importancia a la evaluaci#n en su conjunto
Arientaci#n $acia la totalidad de los departamentos (girar el ciclo '(-3 a
trav%s de la participaci#n de todos los departamentos)
Arientaci#n a los procesos (creaci#n de calidad a trav%s de todos los
procesos)
Arientaci#n de la participaci#n de todos en la compa"a (creaci#n de
ambientes de trabajo placenteros a trav%s de las actividades de -"rculos de
Q-)
Fuente4 -onferencia 87eflexiones sobre el inicio de las actividades de Q-9 2ng
Mitsunori DaEano 62 -D--- y 2 :T!, @FFG -d de M%rida, Hucat)n
TOC
La teor"a de las restricciones (TA-) expuesta y sustentada por el doctor !liya$u
/oldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el
objetivo de aumentar las ganancias de las organi&aciones en el corto y largo
pla&o !ste objetivo se alcan&a aumentando el ingreso de dinero a trav%s de las
ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operaci#n
3s" las empresas est)n adoptando la filosof"a y tecnolog"a de la teor"a de las
restricciones como $erramienta para la toma de decisiones estrat%gicas y como
modelo de mejoramiento continuo
La clave da la Teor"a de las 7estricciones es que la operaci#n de cualquier
sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos
interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones,
materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o
condicionan la salida de toda la producci#n
7econocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el
punto de partida para las empresas que adoptan TA- como filosof"a, y de all" a de
subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y compresibles por
todos para sus problemas complejos
B Toc4 de lo complejo a lo sencillo
-abe en este an)lisis la pregunta que toda persona que posea, dirija, administre o
trabaje para una empresa, independientemente de su actividad, debe $acerse4
IJ-u)l es el objetivo o meta principal de esta empresaKI Las respuestas pueden
ser muy variadas, pueden ir desde4 reali&ar un producto o prestar un servicio de
optima calidad, competir y permanecer en el mercado, brindar un excelente
servicio al cliente, ofrecer buenos precios a nuestros compradores, en fin, como
estas se pueden llegar a obtener muc$as respuestas masL y son validas, pero no
son la meta principal de la empresa, son objetivos importantes que sirven para
alcan&ar el principalL pero la *nica y verdadera soluci#n a este interrogante es que
la meta de toda empresa es ganar dinero
La forma en que la empresa debe operar para que pueda generar este dinero
parece ser algo muy complejo, pero si nos detenemos a observar lo que nos dice
la filosof"a de la Teor"a de las 7estricciones, puede que realmente no lo sea tanto,
solo es cuesti#n de que los administradores aprendan a proteger sus plantas
contra las alteraciones cotidianas a que se ven enfrentadas, sin tener tantos
niveles de inventarios, siendo eficientes y con un manejo de la planta como un
sistema unificado y sincroni&ado -on el convencimiento de que se trata es de
ganar dinero, no de a$orrarlo y acumularlo en inventarios, o de gastarlo en nuevas
tecnolog"as o robots que realmente no son necesarios
Tan poco compleja resulta, que su primera sustentaci#n se da casi a manera de
lectura general por !liya$u /oldratt en su libro La Meta, donde a trav%s de una
amena $istoria nos cuenta como un director de manufactura (3lex 7ogo) escuc$a
los consejos de un anciano experto (0ona$) y a partir de all" se soluciona un
problema en su planta, ya casi a punto de cierre, y se desarrolla toda una teor"a en
torno a ello
'ara /oldratt el problema de toma de decisiones y direcci#n de las empresas de
$oy, argumento con el que estoy de acuerdo, radica en el manejo de los
indicadores financieros cl)sicos4 algunas empresas se quedaron estancadas en el
pasado y a*n $oy siguen utili&ando sus cifras y priori&ando sus decisiones en
estos indicadores Los indicadores financieros est)n anclados en un modelo de
contabilidad cl)sica que ya tiene varios siglos y fueron pensados para sociedades
que valoraban la productividad en los activos f"sicos y los rendimientos
individuales de cada centro de trabajo, sin tener en cuenta que la empresa es un
sistema de acontecimientos dependientes y fluctuantes, donde todo debe estar
interrelacionado y en funci#n de un mismo objetivo
2gualmente, las empresas $an generado murallas que solo sirven para dividir las
plantas en pequeos fortines que debilitan el sistema total
Tras el *nico objetivo de generar dinero, /oldratt indica que ser) IproductivoI para
la empresa todo aquello que contribuya a conseguir %ste (e esta manera, si se
aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para
conseguir un incremento de producci#n que no es vendible en estos momentos,
ello no seria productivo para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se
pensar"a
'ara /oldratt, lo que determina si una empresa esta cerca de su meta es el
an)lisis de tres variables financieras que denomina par)metros de gesti#n
!stos son la 1tilidad neta, la 7entabilidad (7A2) y la Liquide& 'ara nadie y muc$o
menos para un 2ngeniero 2ndustrial o estudiante de producci#n es un secreto que
cualquier aumento en la utilidad neta, acompaado de un incremento en la
rentabilidad y la liquide&, ayudan considerablemente a la consecuci#n del objetivo
final, ya que finalmente por estos tres par)metros si se mide nuestra funci#n
dentro de las organi&aciones
(e otra manera, estos indicadores resultan generales para ayudar a la toma de
decisiones en los niveles operativos de la empresa 'or lo tanto el autor propone
otros tres par)metros denominados de explotaci#n, estos son4
MTroug$put4 o ingreso neto, dinero que se obtiene a trav%s de las ventas, e ingresa
al sistema
M2nventario4 dinero que se invierte en adquirir bienes que luego se pretende genere
ingresos netos, es decir es el conjunto de dinero que se encuentra retenido en el
sistema
M/asto de operaci#n4 dinero que invierte el sistema para convertir el inventario en
ingresos netos, es decir todo el dinero que sale del sistema
La Teor"a de las 7estricciones encuentra su punto de partida en identificar dos
caracter"sticas fundamentales de las empresas 'rimero, su estructura jer)rquica
piramidal y segundo, la disposici#n organi&acional como una sucesi#n de
actividades en cadena 'arte del convencimiento de que el rendimiento de
cualquier cadena esta siempre determinado por la resistencia de su eslab#n m)s
d%bil !stos son los denominados limitaciones del sistema o restricciones, que son
los elementos que impiden al sistema alcan&ar la meta de ganar mas dinero, estas
restricciones pueden ser de mercado, capacidad, materiales, log"sticas,
administrativas y conductuales
(e lo anterior podemos concluir u observar que toda empresa que quiera lograr un
proceso de mejora continua basado en la b*squeda de su meta global debe
identificar y eliminar restricciones de forma sistem)tica 'ara lo cual se propone el
siguiente proceso de gesti#n empresarial y enfoque de esfuer&os de mejora4
'aso @ 2dentificar las restricciones de la empresa
'aso B (ecidir c#mo explotar las restricciones de la empresa al m)ximo
'aso C .ubordinar todo lo dem)s a la decisi#n anterior
'aso N !levar las restricciones de la empresa
'aso G 6olver al paso @
'ara entender el paso de la concepci#n tradicional de empresa a la que el
'ensamiento sist%mico actual a trav%s de TA- define, se puede citar un pequeo
ejemplo que permita deducir la diferencia entre ambos conceptos
.upongamos que la producci#n de cierta empresa se basa en un proceso
productivo en el que se involucran solamente dos recursos 3 y O (6er figura @), y
all" se elabora un *nico producto 3dem)s que la demanda es tal que todo lo que
la empresa este en condiciones de producir es adquirido por los clientes
:igura @ !jemplo de proceso productivo
-omo se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser
entregada por nuestros proveedores en forma instant)nea, es procesada por el
recurso I3I a una velocidad de NP und5$ora, posteriormente se finali&a el proceso
productivo en el recurso IOI a una tasa de producci#n de BP und5$ora 1na ve& se
termina el producto es enviado directamente al cliente .urge entonces la pregunta
clave4 J3 que velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un
optimo rendimiento de esta empresaK, La respuesta es muy sencilla, para que
esta planta obtenga el m)ximo rendimiento debe funcionar a un ritmo de BP
und5$ora, ya que carecer"a de sentido que el centro de trabajo I3I funcione al
m)ximo de su capacidad (NP und5$ora) ya que generar"a un problema de
acumulaci#n de inventarios entre los centros porque IOI no puede procesar todo lo
que 3 produce en una $ora Lo anterior es lo que en TA- se plantea como no
balancear capacidades sino sincroni&ar el flujo, y a su ve& presenta como ventaja
competitiva un flujo sincroni&ado que maneje lotes de transferencia pequeos,
puesto que con esto se mejora la calidad de los productos porque se descubren
los problemas a tiempo, se reducen los tiempos de espera, se aumentan las
entregas parciales reduciendo los niveles de inventario y los tiempos de
facturaci#n, y todo esto a su ve& disminuye los costos del producto
.iguiendo con la explicaci#n, ya se identifico que la limitaci#n o restricci#n de la
empresa era el centro de trabajo O, el paso a seguir es obtener el m)ximo
rendimiento de este centro y ello implica eliminar cualquier causa de tiempo
improductivo en el proceso O 1na ve& definido como explotar al m)ximo este
recurso el paso a seguir es subordinar todas las decisiones a mantener
funcionando el recurso limitado y suministrarle todos los componentes que este
necesita 'osteriormente se debe superar las restricciones de capacidad del
centro de trabajo OL 1na ve& reali&ados estos pasos, es posible que, a fuer&a de
mejorar el nivel de utili&aci#n e incremento de capacidad del recurso O, esta
limitaci#n $aya desaparecido, lo cual nos obliga nuevamente a reali&ar un proceso
de revisi#n y busca de restricciones, empleando nuevamente los cuatro pasos
anteriores, esto es lo que se denomina no dejar que la empresa o sistema caiga
en la inercia
3qu" es donde se entra a c$ocar con la tendencia a medir cada recurso en funci#n
de su capacidad de producir y no en funci#n de lo que es mejor para la empresa
como sistema .e suele partir de la supocion de que el m)ximo rendimiento de un
centro esta determinado por la utili&aci#n al m)ximo de sus recursos, y que la
suma de estos rendimientos es el resultado de rendimiento de la empresa como
tal, es decir que si todos los recursos se encuentran produciendo al m)ximo, la
empresa aumenta su rendimiento, a esto es lo que muc$os autores $an llamado
pensamiento cartesianoL pero TA- nos ensea que esto no es as", que la
empresa a de tomarse bajo la concepci#n de pensamiento sist%mico, donde el
rendimiento de la empresa esta dado por el m)ximo funcionamiento de unos solos
pocos recursos, y de all" se obtiene el rendimiento total esperado de la empresa
.e muestra aqu" otro aspecto fundamental que nos ensea TA- y es que no es lo
mismo activar un recurso que utili&arlo -on todo esto la Teor"a de 7estricciones
nos esta enseando un nuevo proceso de pensamiento que facilita el an)lisis y
b*squeda de soluciones sist%micas para situaciones problem)ticas H la tarea
para implementar estas soluciones a las empresas nuestras es larga y constante,
porque lo que se debe cambiar es la forma de pensar de nuestros directivos y
empleados
6olviendo al ejemplo del proceso mostrado en la figura @, quedo claro que la
restricci#n de la empresa se encontraba en el proceso del centro de trabajo IOI, ya
que su capacidad era menor a la demanda, con lo que se puede decir que este es
el recurso cuello de botella, y aqu" podemos mencionar algunos aspectos que
TA- aclara en cuanto a la utili&aci#n de estos recursos 'or ejemplo que una $ora
perdida en un recurso cuello de botella es una $ora perdida en todo el sistema, al
contrario, una $ora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo, y
aqu" se c$oca nuevamente con la forma de direcci#n cl)sica, que busca la mayor
utili&aci#n de los recursos de todos los centros de trabajo, independientemente si
estos son o no cuellos de botella
!ste concepto de manejo tradicional no toma en cuenta que verdaderamente los
recursos cuello de botella son los que determinan el inventario y la facturaci#n de
la empresa, puesto que solo se puede vender a la velocidad de este recurso
'or todo lo anterior es importante proteger tanto los recursos cuello de botella
como las operaciones que all" se reali&an, puesto que el cuello de botella esta sin
utili&aci#n, si las pie&as o productos que se fabrican en el cuello de botella son
defectuosos, o si estos productos son deteriorados en operaciones posteriores,
todo esto esta contribuyendo a reducir las ventas reales, con lo cual se disminuya
la utilidad neta y cada ve& se encontrar"a mas lejos la meta a la que se pretende
llegar
!n la terminolog"a TA- los recursos cuello de botella o que determinan la salida
de la producci#n tambi%n son denominados Tambores, ya que ellos son lo que
determinan la capacidad de producci#n de una empresa Tomando como base
esta analog"a, sobrevino el m%todo llamado Tambor Q 3mortiguador Q -uerda
(T3-) que es la forma o tecnolog"a de aplicaci#n de la Teor"a de 7estricciones a
las empresas industriales y que surgi# de una analog"a que /oldratt $ace en su
libro La meta, sobre el flujo de un proceso industrial y una fila de Ooy .cauts en la
cual el miembro con menor capacidad de caminar determina la velocidad en la que
se recorrer) el camino (ado que en muc$os casos, no seria posible un
reordenamiento de las maquinas y operaciones en la planta, de acuerdo con la
idea tratada, se $ace necesaria otra soluci#n, que puede ser la que sigue4 para
tener constante el largo de la fila, sin disminuir el ritmo de la marc$a, podr"a
$acerse que todos caminasen a un ritmo constante marcado por los redobles de
un tambor, aqu%l se asimilar"a a la capacidad de fabricaci#n del elemento cuello
de botella 3dem)s, a lo largo de la fila, se situar"an unos Isargentos gritonesI
(supervisores) para evitar que nadie ande a mayor ritmo del que marca el tambor
(-O) !l tambor desarrolla la planeaci#n y programaci#n que indica cu)ndo debe
entrar y procesarse el material, y el ritmo del tambor indica cu)ndo y c#mo debe
ser procesado el material para cada recurso productivo
/oldratt propone Iatar con una cuerdaI al elemento cuello de botella y al primer
elemento de la fila4 en definitiva, y trasladado a t%rminos productivos, acompasar
la entrada de materia prima en el proceso productivo a las necesidades del
elemento -O, con lo que conseguiremos que ning*n puesto de trabajo tenga la
opci#n de fabricar m)s pie&as que las que $acen falta en cada momento .e
propone adem)s el *ltimo elemento que completa el sistema4 el amortiguador o,
para decirlo de forma m)s precisa, el amortiguador de tiempo, entendiendo por tal
el intervalo de tiempo en que se adelanta la fec$a de lan&amiento de un trabajo
con respecto a la fec$a en la que est) programado que lo consuma la limitaci#n
T3- es una metodolog"a de planeaci#n, programaci#n y ejecuci#n que aparece
como resultado de aplicar TA- a la programaci#n de una fabrica T3- aplica
perfectamente la mec)nica de programaci#n de TA- y la $ace f)cil de entender e
implementar en la planta !sta simplicidad es lo que $ace tan poderoso al T3-
-omo ya se explico en la analog"a el tambor $ace referencia a los recursos cuello
de botella que indican el paso de toda la planta !l amortiguador detiene los
impactos basados en el tiempo que protege el t$roug$put de los paros del d"a a
d"a y garanti&a que el recurso cuello de botella y los que fueron procesados all" y
se utili&aran para ensamble, se encuentren sin existencias !n lugar de los
tradicionales 2nventarios de .eguridad Ibasados en cantidades de materialI los
amortiguadores recomendados por TA- est)n Ibasados en tiempo de procesoI
!s decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se $ace llegar el
material llega a los puntos cr"ticos con una cierta anticipaci#n TA- sit*a
amortiguadores de tiempo solo en puntos estrat%gicos que se relacionan con
restricciones especificas dentro del sistema !l tiempo de preparaci#n y ejecuci#n
necesario para todas las operaciones anteriores al tambor, m)s el tiempo del
amortiguador, es llamado cuerda La liberaci#n de materias primas y materiales a
la planta, est) entonces IatadaI a la programaci#n del tambor, ning*n material
puede entrar al proceso antes de lo que la cuerda y su longitud le permite, de esta
forma cada producto es I$alado por la cuerdaI a trav%s de la planta !sto
sincroni&a el flujo de todas las operaciones al ritmo del tambor, obteni%ndose un
flujo de materiales r)pido y uniforme a trav%s de la compleja red de procesos de
una f)brica !l m%todo de programaci#n T3- conlleva a beneficios considerables
en la cadena log"stica de suministros, asegurando que la planta est% operando a la
m)xima velocidad con un nivel bajo de inventarios y logrando satisfacer las
fluctuaciones de las demandas
Rasta a$ora se $a visto que la Teor"a de las 7estricciones es una nueva forma de
pensamiento de direcci#n organi&acional, que entra a contradecir y c$ocar con los
principios y tendencias tradicionales de direcci#n de las empresas manejadas por
muc$os aos con los par)metros de medici#n que le marca la contabilidad de
costos cl)sica Tal ve&, esto $a sucedido porque $asta $oy los directivos de las
grandes empresas $an sido financieros o administradores de empresa que $an
tenido la visi#n y medici#n de la empresa por centros de trabajo tal como a ellos
se lo ensearon !sta tendencia empie&a a dar un giro sustancial y se origina
IafortunadamenteI en que el manejo de las empresas a cambiado y se toma en
cuenta para la toma de decisiones los conceptos que los ingenieros podemos
aportar, y a comentario personal y sin desmeritar las otras profesiones considero
que nosotros tenemos una visi#n global de todos los aspectos que se presentan
en una empresa y en su entorno, con lo cual nos es menos dif"cil comprender las
nuevas formas de pensamiento 1na de ellas es el pensamiento de la empresa
como un todo, como un sistema, los expertos lo $an llamado pensamiento
sist%mico y en los *ltimos aos empe&# a fortalecerse con nuevas filosof"as de
gesti#n empresarial como -alidad Total, .istemas de 'roducci#n 0usto a Tiempo,
7eingenier"a, Argani&aciones 2nteligentes y por supuesto TA- Todas estas tienen
en com*n la afirmaci#n que la empresa es un sistema y se sustentan en la Teor"a
/eneral de los .istemas Las filosof"as empresariales antes mencionadas
pretenden conseguir que nuestras empresas funcionen de acuerdo a estos nuevos
conceptos, cada una de ellas aporta $erramientas para facilitar este cambio en la
direcci#n, $erramientas que por lo general se complementan o tienen aspectos en
com*n entres si, por ejemplo, TA- y la Manufactura .incr#nica, L"neas de
ensamble y 0usto a Tiempo, tienen en com*n aspectos como4 no se concentran en
balancear las capacidades sino en sincroni&ar el flujo de proceso, por lo cual los
recursos no se ponen solo en funcionamiento, se utili&an !n ellas tambi%n el
grado de utili&aci#n de un recurso que no es cuello de botella es controlado por las
otras restricciones del sistema, aquella que tienen menor capacidad :inalmente
todas estos sistemas de producci#n tienen como objetivo ganar dinero r)pido y
eficientemente, por lo cual buscan vender sus productos de manera r)pida y
manejan niveles de inventarios bajos trabajando con lotes de proceso y
transferencia bajos
La utili&aci#n de estos sistemas de producci#n y en especial TA- puede resultar
una ilusi#n en nuestro medio, pero porque no $acer el intento de cambiar la forma
de pensar y aplicarlas, si empresas exitosas como CM corporation, 3TST, Dortel,
(elta 3irlines, :ord !lectronic, /eneral Motors -orporation, 2ntel 2nternational,
+ester Textile 'roducts, entre otras utili&an TA- como sistema de producci#n y
afirman obtener resultados como la reducci#n de su Lead Time, mejora en el
cumplimiento de las fec$as de entrega al cliente, reducci#n de sus inventarios,
incremento en las ventas, incremento en las utilidades netas y reducci#n de sus
gastos indirectos de fabricaci#n, y por supuesto, $an logrado llegar r)pidamente a
la meta, $an conseguido dinero
Queda pues planteado el interrogante, Jquieren las empresas nuestras conseguir
dinero, quieren llegar a la metaK, la soluci#n no es compleja, resulta ser
demasiado sencilla, solo es cambiar el pensamiento tradicional y pensar en la
empresa como un todo
C -onclusiones
M La Teor"a de las 7estricciones (TA-) es una metodolog"a sist%mica de gesti#n y
mejora de una empresa, que la considera como un sistema, y que la $ace
sincroni&ar su flujo a la capacidad del mismo
M La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo
las necesidades de los clientes, empleados y accionistas .i no gana cierta
cantidad, es porque algo se lo esta impidiendo4 sus restricciones, que son en
general criterios de decisi#n err#neos
M -onocer a la empresa de manera financiera es muy *til, pero no tiene sentido
sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qu% ra&#n
se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran -ontinuar
gerenciando una empresa prestando atenci#n s#lo a los indicadores financieros
$oy es un suicidio, ya que ellos, s#lo informan lo que ya pas#, no informan el clima
laboral de la empresa, ni la satisfacci#n de los clientes, ni la calidad de elaboraci#n
de sus productos y servicios H en el caso de TA- no indican donde se est)n
generando las restricciones que impiden llegar a la meta
M 'ara implementar un modelo de mejora con TA-, se necesita el apoyo de los
gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y
cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta
dif"cilmente ser) alcan&ada
M La *nica y verdadera v"a para mejorar realmente el funcionamiento de una
empresa seg*n los conceptos de TA-, es identificar y eliminar sus restricciones,
fueren del tipo que fueren o si se encuentran externa o internamente
M !mpresas exitosas en el )mbito mundial, que $an optado por el cambio del
pensamiento tradicional al pensamiento sist%mico, y $an adoptado TA- como su
sistema de producci#n, $an llegado f)cilmente a la meta, y $oy go&an de gran
reconocimiento internacional
M TA- es una filosof"a que esta basada en el 'ensamiento .ist%mico, por tal ra&#n
al pretender que las empresas colombianas act*en bajo este pensamiento, se
debe empe&ar por un cambio organi&acional y cultural, con un aprendi&aje de este
nuevo pensamiento, y rompiendo con el paradigma de direcci#n tradicional
NOibliograf"a
(ebernardo, R%ctor La asignatura pendiente en las Argani&aciones
,,,geocitiescom5jgo&io5'7A(5 3rtTTA-TmetaTdeTlasTorgdoc
/oldratt, !liya$u La meta Tercera edici#n !diciones -astillo M%xico @FFN
.arac$e, +illiam /u"a del m#dulo /esti#n de .istemas 'roductivos -orporaci#n
universitaria de 2bagu% 1niversidad central de las 6illas 2bagu% BPPC
1mble, Mic$ael Manufactura .incr#nica 'rimera edici#n !ditorial -!-.3
M%xico @FFG
01T 0ust-in-Time de $a'ricacin
U0ustMinMtimeI es una filosof"a de gesti#n y no una t%cnica

Ariginalmente se refer"a a la producci#n de bienes para satisfacer la demanda del
cliente exactamente, con el tiempo, la calidad y la cantidad, si el Ucliente Ves el
comprador final del producto u otro proceso en la misma l"nea de producci#n

3$ora $a llegado a significar la producci#n con m"nimo desperdicio I+asteI se
toma en su sentido m)s general e incluye el tiempo y los recursos, as" como
materiales !lementos de 02T incluyen4
Mejora continua
o 3tacar los problemas fundamentales M cualquier cosa que no
agregan valor al producto
o (isear sistemas para identificar problemas
o La luc$a por la simplicidad M sistemas m)s simple puede ser m)s
f)cil de entender, f)cil de administrar y menos probable que salga mal
o 1n producto de diseo orientado M produce menos tiempo en
movimiento de materiales y partes
o !l control de calidad en origen M cada trabajador es responsable de la
calidad de su propia producci#n
o 'oEaMyoEe M Uinfalibles V$erramientas, m%todos, plantillas, etc prevenir
errores
o !l mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total M
asegurando funciones de maquinaria y equipo perfectamente cuando
es necesario, y continuamente mejora
La eliminaci#n de residuos Ray siete tipos de residuos4
o residuos de la sobreproducci#n
o p%rdida de tiempo de espera
o residuos transporte
o los residuos de procesamiento
o residuos de inventario
o p%rdida de movimiento
o residuos de los defectos del producto
La buena limpie&a M limpie&a y organi&aci#n del lugar de trabajo
'uesta en marc$a la reducci#n del tiempo M aumenta la flexibilidad y
permite lotes m)s pequeos Tamao del lote 2deal es @art"culo Manejo
multiMproceso M una mano de obra polivalente tiene una mayor productividad,
la flexibilidad y la satisfacci#n en el trabajo
Divelada 5 producci#n mixta M para suavi&ar el flujo de productos a trav%s de
la f)brica
Wanban M $erramientas simples a productos Uatracci#nI y componentes a
trav%s del proceso
0idoEa (3utonomation) M proporcionar m)quinas con la capacidad aut#noma
de utili&ar el juicio, por lo que los trabajadores pueden $acer cosas m)s
*tiles que de pie vi%ndolos trabajar
3ndon (luces de problemas) M para sealar problemas para iniciar una
acci#n correctiva
JIT - Antecedentes e Historia
02T es una filosof"a de gesti#n japonesa que se $a aplicado en la pr)ctica desde la
d%cada de @FXP en muc$as organi&aciones manufactureras japonesas :ue
desarrollado y perfeccionado dentro de las plantas de fabricaci#n de Toyota por
Taiic$i A$no como un medio de satisfacer las demandas de los consumidores con
retrasos m"nimos en primer lugar Taiic$i A$no se refiere con frecuencia como el
padre de 02T
Toyota fue capa& de cumplir con los crecientes desaf"os para la supervivencia a
trav%s de un enfoque centrado en las personas, plantas y sistemas Toyota dio
cuenta de que 02T s#lo tendr"a %xito si cada individuo dentro de la organi&aci#n
estaba involucrada y comprometida con ella, si la planta y los procesos se
organi&aron para un m)ximo rendimiento y eficiencia, y si se programaron los
programas de calidad y de producci#n para satisfacer las demandas exactamente

:abricaci#n 02T tiene la capacidad, cuando se adapta adecuadamente a la
organi&aci#n, para fortalecer la competitividad de la organi&aci#n en el mercado
sustancialmente reduciendo los desec$os y mejorar la calidad y la eficiencia de la
producci#n del producto

Ray aspectos culturales fuertes asociados con la aparici#n de 02T en 0ap#n La
%tica de trabajo japonesa implica los siguientes conceptos
Los trabajadores est)n muy motivados para buscar la mejora constante
sobre lo que ya existe 3unque se est)n cumpliendo en la actualidad un alto
nivel, existen est)ndares a*n m)s altos para lograr
!mpresa se centran en el esfuer&o del grupo que consiste en la
combinaci#n de talentos y el intercambio de conocimientos, las $abilidades
de resoluci#n de problemas, las ideas y el logro de un objetivo com*n
!l trabajo en s" tiene prioridad sobre el ocio Do es raro que un empleado
japon%s de trabajar @N $oras al d"a
Los empleados tienden a permanecer en la misma empresa durante todo el
curso de su carrera que se prolonga !sto permite la oportunidad para ellos
para perfeccionar sus $abilidades y destre&as a un ritmo constante, mientras
que ofrece numerosos beneficios a la empresa
!stos beneficios se manifiestan en la lealtad de los empleados, costos bajos de
volumen de negocios y el cumplimiento de los objetivos de la empresa

Referencias
Wiyos$i .u&aEi de @FYX, T$e De, Manufactura (esaf"o4 t%cnicas para la
mejora continua, la 'rensa Libre, de Londres
Hasu$iro Monden, @FFC, Toyota 'roduction .ystem4 un enfoque integrado
de 0ustM2n Time .egunda edici#n, 2ngenier"a 2ndustrial y /esti#n de 'rensa,
2nstituto de 2ngenieros 2ndustriales, Dorcross, /eorgia
-$eng T-! y 'odolsEy . de @FFC, 0ustMinMTime :abricaci#n M una
introducci#n, -$apman y Rall, Londres
2aizen,

Wai&en es una filosof"a, una manera de pensar y se basa en ciertas $erramientas o
pr)cticas administrativas que se cre"an exclusivamente japonesas y que $an
alcan&ado fama mundial !sta filosof"a nos dice que nuestra forma de vida sea
laboral, social o familiar, debe y merece ser mejorada constantemente

!ste mensaje de Wai&en es que 8Do debe pasar un d"a sin que $aya $ec$o alguna
clase de mejoramiento en alg*n lugar de la empresa9 .ignifica un esfuer&o
constante, no s#lo para mantener los est)ndares, sino para mejorarlos 7equiere
de los esfuer&os de todos y se interesa m)s en el proceso que en el resultado

!l modelo Wai&en plantea entonces que para anali&ar los problemas de una
organi&aci#n no se debe ver el nivel de producci#n pues ese es solo una medida y
lo que importa es el proceso !l modelo occidental, en la generalidad, se fija
*nicamente en la evaluaci#n de resultados lo que limita su competitividad y su
capacidad para mejorar continuamente -uando el Wai&en es parte de la cultura de
la organi&aci#n, se espera que ocurra por lo menos en bases diarias de todos los
empleados Las mejoras no son esperadas como cambios masivos, sino por
pequeas y frecuentes ideas que son impulsadas


%alores,

.e $ace uso de una serie de sistemas, t%cnicas, metodolog"as y $erramientas
destinadas a lograr cada d"a mejorar las distintas performances

Arientaci#n al cliente
-ontrol Total de -alidad
7ob#tica
-"rculos de -ontrol de -alidad
.istemas de .ugerencias
3utomati&aci#n
(isciplina en el /emba
T'M
Layout
(esarrollo de nuevos productos
Wanban
0ust in Time
:uncion de 'erdida de Taguc$i
'oEa HoEe
3ndon
-ero (efectos
3ctividades de /rupos 'equeos
Q:(
3M:!

'ara Wai&en la administraci#n establece el 'rocedimiento !st)ndar de Aperaci#n
('!A)4 pol"ticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplinaL luego toda la
organi&aci#n sigue el '!A formulado


El 2aizen y la 1nnovacin,

Wai&en significa mejoras pequeas reali&adas en el 8status quo9 como resultado de
los esfuer&os progresivos

La 2nnovaci#n implica una mejora dr)stica en el 8status quo9 como resultado de
una inversi#n m)s grande en nueva tecnolog"a y (o) equipo

Rabiendo dos enfoques de progreso el gradual y el salto $acia delante, Wai&en es
de tipo gradual, mientras que el modelo occidental privilegia la innovaci#n como
m%todo de salto $acia delante

!l proceso de innovaci#n occidental tiende a ser como una escalera que genera
mejoras progresivas de manera espor)dica, pero que sin un esfuer&o constante de
mantenci#n el progreso logrado declina con el tiempo

!l proceso de Wai&en considera un esfuer&o constante para generar una mejora
continua en una suma de pequeos logros

'ara el Wai&en, el mantenimiento implica todas aquellas actividades dirigidas a
conservar los actuales est)ndares tecnol#gicos, administrativos y de operaciones
!n tanto que el mejoramiento implica las actividades dirigidas a mejorar los
est)ndares corrientes



#asos ara llevar a ca'o la mejora continua,


@M -apacitar al personal en m%todos de control estad"sticos de procesos y
$erramientas de mejoras
BM Lograr que los m%todos se conviertan en parte de las operaciones
CM 2ntegrar equipos de trabajo y propiciar la participaci#n
NM 1tili&ar $erramientas para la resoluci#n de problemas
GM (esarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos


#roceso de resolucin de ro'lemas rueda &eming,


#lanear

.elecci#n de un proceso
3ctividad
M%todo
Aperaci#n de una m)quina
!jecuci#n de una pol"tica
(ocumentar el proceso
3nali&ar los datos
!stablecer metas cuantitativas
(iscutir caminos para lograrlas
!laboraci#n del 'lan de Mejora con sus mediciones


3acer

3plicar el 'lan
Abservar los progresos
7ecabar informaci#n
Medir avances
(ocumentar cambios


Comro'ar

3n)lisis de datos de la etapa !jecutar
Abservaci#n de desviaciones respecto a las metas
(etectar limitaciones


Actuar

Mejorar los aspectos d%biles
3fian&ar las fortale&as
(ifundir las mejoras


!l concepto de origen japon%s de las GZ. se refiere a la creaci#n de )reas de
trabajo m)s limpias, seguras y visualmente m)s organi&adas

Las GZ. son bloques sobre los cuales se puede instalar la producci#n en flujo, el
control visual y en muc$os casos, apoyar al 0usto a Tiempo

GZ. es un programa de participaci#n expandida en las compa"as, que incluye a
todo el personal de la organi&aci#n Tiene un alcance muy efectivo para motivar
gente y mejorar nuestro ambiente de trabajo y efectividad



Alicaciones,


1n ejemplo de actividades Wai&en puede ser cuando el equipo Eai&en decida
marcar lugares espec"ficos para el Material en 'roceso (+2') en sus )reas de
trabajo !l equipo planea los lugares para el +2' y seala las )reas 1na ve& que
esta pequea es $ec$a, el grupo de trabajo continuo para discutir mejoras futuras
!s proceso que nunca termina


Tal y como se mostr# en el ejemplo anterior, marcar los lugares del +2' no es un
cambio tremendo !n el Eai&en, este es usualmente el caso !n una base de d"a a
d"a, solo las pequeas mejoras se impulsan, no los proyectos grandes !sta es
una de las grandes diferencias entre el Wai&en y los programas de mejora del
pasado


!n muc$as 'lantas manufactureras tradicionales, las grandes innovaciones son la
norma !stos grandes saltos pueden incluir el reempla&o de las maquinas
existentes son las m)s nuevas tecnol#gicas 'or ejemplo, maquinas compradas
fuera de un ambiente Wai&en pueden tener caracter"sticas que incluyan funciones
computari&adas que produce el producto r)pidamente y son impresionantes de
mirar !sta es la ruta tradicional para las mejoras !s m)s excitante comprar
maquinas nuevas y de alto poder y reempla&ar las l"neas completas de producci#n
en ve& de llevar a cabo mejoras pequeas


'royectos grandes, normalmente se refieren como innovaciones, no est)n
completamente conectados a los ambientes Wai&en Tanto Wai&en como las
innovaciones tienen lugar en la manufactura /randes innovaciones pueden ser
utili&adas en tiempos apropiados 'or ejemplo, las innovaciones pueden ser
necesarias cuando una nueva l"nea de producci#n est) siendo lan&ada o cuando
un ajuste r)pido es necesario


Do solo se espera que el Wai&en ocurra en bases diarias, sino que tambi%n se
espera que todos participen en las actividades de mejora continua como parte de
sus trabajos -on compa"as que $acen el Wai&en parte de su modo de vida, una
forma de pensar se $a desarrollado en la cual todos est)n involucrados con las
mejoras !l involucramiento esta a lo largo de la compa"a !l involucramiento de
todos se espera y promueve por la cultura de la compa"a (e $ec$o, la
promoci#n de un pensamiento Wai&en es tan permanente y consistente que todos
los nuevos empleados pueden inmediatamente sentir que el involucramiento de un
modo de vida


!n algunas plantas manufactureras, donde el Wai&en est) firmemente establecido,
cada empleado tiene en promedio de BP o m)s sugerencias por ao !sto significa
que casi todos los empleados est)n $aciendo sugerencias por ao !sto significa
que casi todos los empleados est)n $aciendo sugerencias al ritmo de dos
sugerencias por mes !n 0ap#n, el esfuer&o reali&ado en $acer una sugerencia es
considerado tan importante como empleados reali&an en pensar la idea y $acer
sugerencia


Los empleados desean ver sus ideas puestas en marc$a Muc$as veces la
implementaci#n de las ideas recae en otros de los que la originales !n este caso,
una persona puede tener un gran n*mero de ideas a implementar, $aci%ndolo casi
imposible implementar m)s de unas pocas ideas a la ve& .in embargo, el
originador de la idea siente una urgencia de poner la mejora en marc$a
inmediatamente .i el originador de la idea se encargaba de implementarla, la
mejor puede ser instalada muc$o m)s 3s", teniendo a una persona que
implemente su propia idea puede ocurrir la mejora para continuar a un ritmo
ra&onable


Atra diferencia f)cilmente visible es la atm#sfera de un negocio que cree en el
Wai&en, en esta atm#sfera, $ay un sentimiento de respeto, de compartir, y abrirse
en al ambiente de trabajo de todos los d"as La idea es compartida, ya abrirse en
el ambiente de trabajo de todos los d"as Las ideas son compartidas y la gente lo
escuc$a 3 trav%s del desarrollo de los empleados y las actividades Wai&en, los
empleados conocen m)s acerca de los procesos de manufactura .e crea un
sentimiento de pertenencia Los empleados se involucran profundamente en todos
los procesos relacionados con su trabajo !sto crea alta moral y un ambiente de
trabajo placentero


Atro punto importante del Wai&en es que no es necesaria o deseable una gran
cantidad de inversi#n de capital (onde sea posible, se alienta a los empleados a
aplicar sus ideas utili&ando las maquinas y los materiales que est)n disponibles
Los esfuer&os $acia la mejora de capacidades de tiempo, decremento del +2' y
mejoras en las $erramientas son soluciones comunes del Eai&en


!n el sistema de producci#n Toyota, el Wai&en es una pie&a importante del
rompecabe&as completo porque se influencia tanto de los conceptos de
manufactura esbelta (os de estos conceptos son las G .Zs y la soluci#n de
problemas con an)lisis de causa ra"&


'rimero, el Wai&en se conecta con las G .Zs porque las pr)cticas promovidas de
las G .Zs descubren muc$os de los Y tipos de desperdicio provee una gran
oportunidad para el Wai&en o la mejora !xponer estos desperdicios es como pelar
las capas de una cebolla, cada una de las capas no puede ser vista $asta que la
*ltima capa sea removida -ada capa deja expuestos muc$os problemas que
deber"an ser dirigidos por las actividades Wai&en


!l an)lisis de la causa ra"& y el Wai&en tambi%n se conectan 1na ve& que los
problemas son revelados, cada empleado debe usar los G por qu% para determinar
la causa ra"& de los problemas expuestos


Tal y como se muestra en el diagrama, para alentar el Wai&en, los pi&arrones
$ist#ricos deber"an ser desarrollados y publicados en los lugares de trabajo del
equipo -ada pi&arr#n $ist#rico comunica los problemas existentes que est)n
siendo revisados Los pi&arrones $ist#ricos tambi%n proveen informaci#n que
provee el pensamiento acerca de los puntos relacionados con el trabajo Tal
informaci#n debe ser plena y actuali&ada La informaci#n, el numero de los ''MZs
actuales contra la meta, los est)ndares de producci#n y los proyectos del equipo
!misiones recientes estar)n en todas partes (ebido a que las emisiones est)n
visibles, los empleados $ablaran cerca de los problemas, proveer) soluciones y
metas adicionales


1mortancia de los roles,

!l %xito del Wai&en en las organi&aciones se relaciona directamente con el
pensamiento y cultura de la organi&aci#n Las ideas originales para el Eai&en,
comen&aron en 0ap#n 3$ora, la idea de que las mejoras es continua, es tan
intr"nseco dentro de la sociedad japonesa que se $a convertido en un modo de
vida Las mejoras Wai&en son parte normal de difusi#n, en cada conversaci#n y
$asta en los libros de los nios Wai&en o mejoramiento, es un modo de pensar y
reaccionar tanto dentro como fuera del ambiente de trabajo !l tipo de
pensamiento $a estado firmemente implantado no solo en los ambientes de
trabajo japoneses, sino que tambi%n en la sociedad japonesa


!n contraste, con la responsabilidad para mejorar en plantas manufactureras
tradicionales por lo regular recae con seguridad en la administraci#n, no con la
fuer&a de trabajo entera !n general, los administradores asumen la
responsabilidad para las mejorasL ellos no piensan acerca del involucramiento de
otros empleados en sus procesos de mejora


(e $ec$o, el rol del administrador, como tradicionalmente se define, desalienta el
involucramiento por no administraci#n personal !n general, otros en la
organi&aci#n no piensan en ofrecer sugerencias como parte del trabajo de alguien
m)s .in embargo, si no todos desean $acer sugerencias, los caminos para estas
no existen -uando las mejoras son $ec$as, el administrador ordinariamente toma
las mejoras por entendidas, a pesar de que las mejoras fueron reali&adas por el
administrador o por otros !stos cambios aleatorios y el carecimiento de la
importancia puesta en ellos, usualmente resulta en la compa"a solo para guardar
el status quo


J'or qu% las mejoras son conmiseradas como trabajo de los administradoresK !n
la manufactura tradicional, las actividades de mejora no est)n puestas como
superiores en las lista de importancia Las metas anuales de los gerentes
usualmente no incluyen una menci#n del n*mero de pequeas mejoras reali&adas
este ao por el contrario, las recompensas de los gerentes son prove"das cuando
la producci#n est) a tiempo y su costo es m"nimo Los resultados base comien&an
a ser las medias b)sicas del %xito de un gerente


Lo opuesto es una realidad en Wai&en en un ambiente esbelto de producci#n !l
Wai&en es considerado como la tarea m)s importante del administrador (e $ec$o,
entre m)s alto este el administrador, m)s Wai&en es parte de su trabajo !n un
ambiente Wai&en, cada uno entiende claramente y espera todo de sus
administradores



.i este es el caso, el desarrollo de una nueva cultura puede empe&ar con algunos
est)ndares para administraci#n y el lugar de trabajo !ste cambio cultural puede
incluir el desarrollo de4

!mpleados quienes entienden los est)ndares de trabajo y la filosof"a
Wai&en
7elaci#n de trabajo fuerte de los gerentes a los empleados as" como de los
empleados a los gerentes
/erentes se convierten en l"deres fuertes quienes son altamente $)biles en
los procesos del trabajo
!mpleados quienes son altamente $)biles y conocen su proceso de trabajo
7ecompensas de los administradores basados en las actividades Eai&en y
en las relaciones positivas establecidas con los empleados
'rocedimientos claros y reglas de trabajo


-laramente los cambios se requieren en una cultura de la manufactura para
reali&ar la aceptaci#n de las actividades Wai&en como parte de una vida de trabajo
diaria para todos los empleados 1n grupo administrativo fuerte con un enfoque en
la mejora continua es un comien&o La importancia de los roles est) altamente
conectada con el involucramiento de cada empleado


#asos ara imlementar el 2aizen,


3ntes de lan&ar cualquier forma de Wai&en dentro de un ambiente de trabajo, las
decisiones acerca de una estrategia para Wai&en deben ser decididas Tres pasos
b)sicos son necesarios 'rimero, es una necesidad contar con un plan para la
introducci#n e implementaci#n del Wai&en .egundo, los empleados deben ser
proveidos con conocimientos de los procesos de Wai&en Tercero, deben ser
aprendidas por todos los empleados simples pero efectivas $abilidades en la
soluci#n de problemas

#aso 4: &esarrollo e imlementacin de un lan


'rimero, un plan debe ser creado para la implementaci#n de las actividades
Wai&en 'ara crear este plan, muc$as preguntas deben ser contestadas J-u)l
forma (s) de Eai&en debe ser adoptadaK J-u)les son los resultados esperadosK
J-#mo puede el Wai&en ser introducido exitosamente en el ambiente de la
f)bricaK JQu% es lo que se concluye en los procesos Wai&enK J-#mo pueden las
expectativas ser comunidades exitosamenteK 'or a$ora, el enfoque ser) planear
de manera general las actividades del Wai&en contestando las preguntas


Tres pasos b)sicos son necesarios4

'rimero, es una necesidad contar con un plan para la introducci#n e
implementaci#n del Wai&en
.egundo, los empleados deben ser prove"dos con conocimientos de los
procesos Wai&en
Tercero, deben de ser aprendidas por todos los empleados simples pero
efectivas $abilidades en la soluci#n de problemas


!l soporte de la alta gerencia es esencial 'ara este soporte, la planeaci#n y el
monitoreo continuo de los procesos Wai&en es mejor regulado a trav%s de un
comit% directivo de la alta gerencia .in este comit% de la alta gerencia, el soporte
para los procesos posiblemente estar) limitado


!l prop#sito de este comit% es4

!stablecer metas y comunicar los resultados esperados de las actividades
Wai&en
3lcan&ar en bases regulares el monitoreo del progreso de las actividades
Wai&en a trav%s de juntas regulares
(ar soporte a los grupos Wai&en atendiendo a las juntas Wai&en en bases
regulares
Mejorar y redefinir los procesos Wai&en, como se necesite


!n adici#n al comit% directivo, una persona debe ser designada como coordinador
de tiempo completo para las actividades Wai&en


!l coordinador deber)4

!scribir la documentaci#n explicando el intento de las actividades Wai&en
'rogramar en bases regulares las juntas del comit% directivo
7eportar las actividades Wai&en al comit% directivo


!l coordinador podr"a tambi%n planear la introducci#n de actividades de la planta,
entrenar empleados en $abilidades Wai&en, supervisar las actividades Wai&en y
facilitar los cambios en los procesos Wai&en


La implementaci#n de un proceso Wai&en a lo largo de la compa"a requiere tanto
tiempo como tenacidad !l Wai&en es un proceso que se convierte en un modo de
vida dentro de la organi&aci#n Los miembros del comit% directivo y el coordinador
del Wai&en deben entender que se requiere tiempo considerable al inicio de estas
actividades tanto como coordinaci#n perpetua del procesos Wai&en


Los planes deben ser $ec$os para comunicar el proceso Wai&en a todos los
empleados 3 la mayor"a de los empleados no se les $a pedido contribuir a las
mejoras de la compa"a (e $ec$o, de alguna manera, lo contrario puede ser
cierto Los empleados qui&)s $ayan sido desalentados al ofrecer sugerencias 3s",
los empleados probablemente no entender)n inmediatamente la motivaci#n de la
empresa en involucrarse administrativamente en las actividades de mejora
continua .i no existe $istoria de la planta en la cual incluya a todos los empleados
en un proceso de mejoramiento, es importante explicar el significado, la necesidad
y los resultados esperados para las actividades Wai&en en las cuales ellos
participan
F5E6TE: $ttp455Eai&eninforedmx5
#O2A-7O2E
.istemas a prueba de erroresTradicionalmente la creencia en la industria $a sido
que los errores son inevitables y que la inspecci#n mejora la calidad !l poEa yoEe
fue desarrollado por .$ingeo .$ingo $acia @F[P
'oEaMyoEe es un t%rmino japon%s que significa4 'oEa4 8error no intencionado,
equivocaci#n\9 y HoEe4 8evitar9, es decir, 8evitar equivocaciones9 .$ingeo .$ingo
desencantado ante la imposibilidad de alcan&ar 8P9 defectos al final del proceso,
ide# este m%todo basado en la reali&aci#n de trabajos 8a prueba de errores9
!l fin del poEa yoEe es reducir o anular los defectos, por ello es importante
comprender que4
Los defectos son generados por errores
Las inspecciones destapan los defectos
Do tiene sentido anali&ar el producto final cuando el defecto se produce en el
trabajo
!s en el proceso donde $ay que eliminar el error
Los errores subsanados no se $an de volver a repetir
La clave es encontrar los errores antes de que estos se conviertan en defectos
La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos
son el resultado de continuar con dic$os errores
'or tanto, los errores al final del proceso se pueden corregir aplicando m%todos
que4
Ousquen la imposibilidad o la dificultad de que el operario pueda equivocarse en
proceso
Que equivoc)ndose sea tan evidente el defecto que tengamos tiempo para
reaccionar y poder corregirlo
(iseo de 'oEa Q HoEes4
!l poEa yoEe puede disearse como4
:unci#n de control4 .e disea para impedir que el error se consume .on los
realmente efectivos ya que requiere de intervenci#n inmediata 'aran la m)quina o
imposibilitan continuar el proceso
:unci#n de 3viso4 !n este caso el error puede llegar a producirse, pero el
dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del riesgo
'rincipalmente son avisos ac*sticos o luminosos .on menos efectivos que los de
control
'oEaMHoEe en el d"a a d"a4
!stamos rodeados de ejemplos de elementos diseados con poEaMyoEe 1n
ejemplo cotidiano de poEaMyoEe es el de las tarjetas telef#nicas !n este tipo de
tarjetas se $a estandari&ado una geometr"a concreta que es aprovec$ada por los
espacios donde debe ser insertada, de modo que no sea posible colocarla
incorrectamente Atro ejemplo ser"a la imposibilidad de arrancar un coc$e, al no
ser que el coc$e este en punto muerto o embragado
Oeneficios del 'oEaM HoEe4
Los resultados de una buena aplicaci#n de poEa yoEe son4
-alidad alta .i ponemos los medios necesarios para evitar errores, nuestra
calidad aumentar)
(isminuci#n de retrabajos 'roduciendo buena calidad no necesitamos repasar
defectos, a$orrando tiempo y rentabili&ando el producto que fabricamos
-liente satisfec$o Los clientes satisfec$os son un c$eque en blanco para el
crecimiento de la empresa

F5E6TE: $ttp455,,,globalleannet5noticias5leanMyMsuMtopMBGMpoEaMyoEeMsistemasM
aMpruebaMdeMerrores5BP@G5