Yulieth Gonzlez

Camila Prez
Daniela Cuadros
Los lideres
manifiestan
caracterstica
s llamadas
Rasgos.
Surgi en los
anos 40s y
50s
Se expone la
idea de que
una persona
nace lider.
Los lideres
tienen
habilidades y
actitudes
especiales.

* Tienen xito.
* Se les llama Descarrilados.
* Estabilidad emocional y compostura.
* Conservan la calma y la confianza.
* No son temperamentales.
* Admiten sus errores.
* Enormes habilidades para relacionarse
con los dems.
* Se enfurecen con facilidad.
* No tienen calma ni confianza.
* Inculpaban a los dems de sus fallas.
* Ocultan sus errores.
* Tienen dificultad para la solucin de
problemas.
La Conducta de
los lideres
determinaba
su efectividad.
Surgi en los
aos 50s
Se clasifico el
comportamient
o de los
lideres en dos
criterios
Tendencia
hacia las
tareas
Tendencia
hacia los
empleados

Estudios en la
universidad de
Ohio
Estudios en la
universidad de
Michigan
Rensis Linkert:
Liderazgo
Participativo
Henry
Mintzberg
Roles de los
administradores
Tipos de trabajos
administrativos

Los administradores deben elegir el estilo de liderazgo que encaje mejor con la
situacin en un momento dado.
Teoras
Teora X y Y de
Mcgregor
Teoras de Fiedler
Teora de la ruta-
meta
Teora del liderazgo
participativo
Teora del ciclo de
vida
El liderazgo Esta dado respecto a factores como: los subalternos, los supervisores
y la tarea

X
Y
Trabajo
Autocrtico Diagnostico

* Las relaciones entre el lder y los

miembros
* La estructura de la tarea
* La posicin de poder
Escala del
compaero de
trabajo menos
preferido o
Least Preferred
Coworker

Poca presin
Desempeo del grupo
capacidad del lder
Buenas decisiones
Gran presin
No hay relacin
Calidad de decisiones
del lder
+ en condiciones de presin
No relacin con baja presin

Eleccin de estilo
1. Dirigente
2. Sustentador
3. Participativo
4. Orientado hacia la realizacin
Evaluacin de aspectos
1. La tarea
2. La autoridad
3. Naturaleza del grupo
4. La cultura de la organizacin
5. Capacidades y necesidades de los subalternos
Estilo Individual Grupal
Autoritario A1 o A2 A1 o A2
Delegador D1
Consultivo C1 o C2 C1 o C2
Basado en
Grupo
G1 G2
Victor Vroom y Philip Yetton
1.- Qu tan importante es la calidad de la
decisin?
2.- Poseo la informacin adecuada y suficiente
pericia para tomar una decisin de alta calidad?
3.- Qu tan estructurado est el problema, o
hasta qu grado est altamente estructurado
el problema?
4.- La aceptacin de la decisin por los
subordinados y su cometido a la decisin son
crticas para la ejecucin efectiva de la
decisin?
5.- Puedo tomar yo mismo la decisin, y
puedo estar seguro de que ser aceptada por
mis subordinados y de recibir su cordial
cooperacin?
6.- Qu tan motivados estn los subordinados
para alcanzar los objetivos organizacionales
como se representan en este problema?
7.- Ser probable el conflicto entre los
subordinados por la solucin o decisin
preferida a este problema?

Dimensiones
Comportamiento relativo de
las tareas
Comportamiento relativo a las
relaciones
Mandar Convencer
Participar
Delegar
Establece lineamientos,
gira instrucciones y
supervisa
Explica decisiones, las
aclara y covence a los
subalternos de participar
en la toma de decisiones.
Da responsabilidades a
los seguidores, alienta
los subalternos y
facilita su colaboracin
y compromiso
Observa y vigila a los
subalternos despus
de atribuir
responsabilidades.
No todos los contemporneos piensan que el liderazgo efectivo significa adaptar el
estilo adecuado a las caractersticas de la situacin
El intercambio
Las
atribuciones
El condicionamiento
operante
Se concentran en las interacciones sociales , sin analizar concretamente si el lder
encaja con la situacin
Los sustitutos
de liderazgo
Teoras

Este intercambio opera diferente en el caso de dos tipos de seguidores

Grupo interno de seguidores o
cuadro
Grupo externo o manos
contratadas
El hecho de pertenecer al grupo interno o al grupo externo y sus consecuencias dependen del contextos culturales.
El comportamiento
del lder sugiere
las respuestas de
los subalternos
El comportamiento
de los subalternos
produce respuestas
en otra parte de
la organizacin

dos modelos
* Esta sugiere que el juicio del lder respecto a sus
seguidores esta sujeto a las causas a las cuales el lder
atribuya los comportamientos de los seguidores
* Estas atribuciones afectan al trato que el lder dar a
su personal y la justicia de estas tambin afectara la
forma en la que el personal perciba al lder

De la tarea:
No ambigua y rutinaria
Metodolgicamente
invariable
Proporciona su propia
retroinformacin sobre la
realizacin
Intrnsecamente
gratificante
Del subalterno:
Capacidad, experiencia,
capacitacin,
conocimiento.
Necesidad de
independencia
Orientacin profesional
Indiferencia hacia los
premios de la
organizacin
De la organizacin:
Formal (planes, metas y
reas de responsabilidad
explcitos)
Inflexible (reglas y
procedimientos rgidos e
inflexibles)
Funciones de personal y
asesores sumamente
especificados y activos
Grupos de trabajo unidos,
estrechamente cohesivos
CARACTERISTICAS QUE ELIMINAN LA NECESIDAD DE LIDER

Usa la confianza
en si mismo
Empieza por
crear una visin
Motiva a los
trabajadores
dirigiendo su enfoque
El lder que es transformador motiva a sus subalternos para funcionar
mejor de lo esperado en tres sentidos
El lder aumenta su
conciencia sobre la
importancia de
resultados como el
aumento de eficiencia
Muestra la importancia
de que los trabajadores
se concentren en los
beneficios que su
equipo de trabajo puede
producir
Eleva el nivel de
necesidad de los
trabajadores
Ayuda a sus seguidores a descubrir,
aprovechar y aumentar sus
habilidades al mximo.
Otorga facultades a sus seguidores
para que contribuyan plenamente
en sus organizaciones
Trata de convertir a los subalternos en lideres
de si mismos, capaces de aceptar la
responsabilidad fundamental para motivar y
dirigir el comportamiento personal

Un lder se convierte en un sper lder

cuando:
Acta como
modelo de
liderazgo de
uno mismo
Se convierte
en lder a s
mismo
Lder sensible,
innovador y
participativo,
colaboracin
internacional.
Adaptacin
cultural, sin
egosmo, debe
haber
participacin
colaborativa
Debe haber
comunicacin,
determinar los
pros y los
contras de cada
una de las
culturas