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............................................................................................................. 4 I. GENERALIDADES
1.1. Ttulo ............................................................................................................................. 5
1.2. Autor ............................................................................................................................. 5
1.3. Asesor .......................................................................................................................... 5
1.4. Tipo De Investigacin ................................................................................................ 5
1.4.1. Acuerdo Al Fin Que Se Persigue ..................................................................... 5
1.4.2. De Acuerdo A La Tcnica De Contrastacin ................................................. 5
1.4.3. De Acuerdo Al Rgimen De Investigacin ..................................................... 5
1.5. Lnea De Investigacin .............................................................................................. 5
1.6. Localidad ...................................................................................................................... 5
1.7. Duracin Del Proyecto ............................................................................................... 5
1.7.1. Fecha De Inicio ................................................................................................... 5
1.7.2. Fecha De Fin ....................................................................................................... 5
.................................................................................. 6 II. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
2.1. Realidad Problemtica ............................................................................................... 7
2.2. Formulacin Del Problema De Investigacin ......................................................... 8
2.2.1. General ................................................................................................................. 8
2.2.2. Especficos .......................................................................................................... 8
2.3. Objetivos ...................................................................................................................... 9
2.3.1. Objetivo General ................................................................................................. 9
2.3.2. Objetivo Especficos ........................................................................................... 9
2.4. Antecedentes .............................................................................................................. 9
2.5. Justificacin ............................................................................................................... 12
2.6. Marco Terico ........................................................................................................... 13
2.6.1. Descripcin De La Organizacin: Direccin Regional De Salud Piura .... 15
2.6.1.1. Misin ......................................................................................................... 15
2.6.1.2. Visin .......................................................................................................... 15
2.6.2. Organigrama De La Institucin DIRESA ....................................................... 16
2.6.3. Gestin De o Por Procesos De Negocio? .................................................. 17
2.6.4. Dimensiones a Evaluar Mediante El Uso De La Metodologa BPM ......... 18
2.6.4.1. El Negocio .................................................................................................. 18
2.6.4.2. El Proceso .................................................................................................. 18
2.6.4.3. La Gestin .................................................................................................. 18
2.6.5. Principios Para la utilizacin de la Metodologa BPM ................................. 19
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2.6.6. Herramientas Para La Medicin y El Seguimiento De Los Procesos ...... 19
2.6.6.1. Auditoria Interna ........................................................................................ 19
2.6.6.2. Autoevaluacin .......................................................................................... 19
2.6.6.3. El Cuadro De Mando Del Proceso ......................................................... 20
2.6.7. Pasos Para El Desarrollo De La Metodologa BPM .................................... 21
2.6.7.1. Identificacin y Secuencia De Los Procesos ....................................... 21
2.6.7.2. Descripcin De Los Procesos Actuales ................................................ 21
2.6.7.3. Seguimiento y Mejora De Los Procesos Identificados ....................... 21
2.6.7.4. Propuesta De Mejora De Los Procesos ................................................ 22
2.6.8. Mapa De Procesos ........................................................................................... 22
2.6.8.1. Actividades ................................................................................................ 23
2.6.8.2. Eventos ...................................................................................................... 23
2.6.8.3. Evento Inicio .............................................................................................. 23
2.6.8.4. Evento De Fin ............................................................................................ 24
2.6.8.5. Decisiones o Gateway ............................................................................. 24
2.6.8.6. Pools o Entidades ..................................................................................... 24
2.6.8.7. Conector o Flujo De Secuencia .............................................................. 24
2.6.9. Herramienta A Utilizar BPM ......................................................................... 26
2.6.9.1. BIZAGI ........................................................................................................ 26
2.7. Marco Conceptual ......................................................................................................... 27
................................................................................................................... 28 III. Metodologa
3.1. Tipo De Estudio ........................................................................................................ 29
3.2. Diseo De Investigacin .......................................................................................... 29
3.3. Hiptesis .................................................................................................................... 29
3.4. Identificacin De Variable ............................................................................................ 30
3.4.1. Operacionalizacin De Variables ........................................................................ 30

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I. GENERALIDADES

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1.1. Ttulo
Anlisis y Mejora De Los Procesos En La Oficina De Trmite
Documentario De La Direccin Regional De Salud Piura Haciendo Uso
De La Metodologa BPM.
1.2. Autor
Oscar Ruiz Zapata
1.3. Asesor
Edwin Saavedra Navarro
1.4. Tipo De Investigacin
1.4.1. Acuerdo Al Fin Que Se Persigue
Es una Investigacin Bsica.
1.4.2. De Acuerdo A La Tcnica De Contrastacin
Teora Fundada
1.4.3. De Acuerdo Al Rgimen De Investigacin
Orientada
1.5. Lnea De Investigacin
Gestin Basada En Procesos
1.6. Localidad
Direccin Regional De Salud Piura
1.7. Duracin Del Proyecto
1.7.1. Fecha De Inicio
31 De Marzo 2014
1.7.2. Fecha De Fin
26 De Julio 2014


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II. PROBLEMA DE
INVESTIGACIN

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2.1. Realidad Problemtica
La estructura organizacional de la administracin pblica ha tenido ciertas dificultades
debido a que las instituciones deben de buscar su equilibrio en funcin de sus propias
necesidades y posibilidades. Porque la evolucin del trmino Proceso ha cambiado
en el interior de las organizaciones, pues la prestacin de servicios pblicos se orienta
hacia procesos cada vez ms complejos que exigen la integracin de los diferentes
entes de la administracin pblica, proveedores y asociados que pueden estar incluso
geogrficamente distanciados entre s.
Para la administracin pblica sus procesos son trmites pblicos que realizan los
ciudadanos o procesos burocrticos que realiza el Estado para garantizar la prestacin
de servicios a los ciudadanos, para eso hay que tener clara a la hora de configurar
estos procesos es la conciencia de lo que implica ser un servidor pblico, pues
mientras que para el sector privado la sociedad es fuente de beneficios, para el sector
pblico es fuente de legitimidad, de ah la importancia de la implementacin de
mejoras en los procesos administrativos.
La administracin pblica se ve con la necesidad de reorganizarse para la gestin de
sus procesos, contar con un modelo que le permita tener xito en sus objetivos, a
travs de la mejora, gestin y control de sus procesos vitales de negocio. Por lo tanto
la gestin basada en procesos de la administracin pblica es considerada como un
sistema de actividades o tareas relacionadas entre s, en lo que las entradas sern
generadas por clientes internos o externos y cuyas salidas compuestas por resultados
irn dirigidos hacia el personal externos e internos, segn Paul Harmon (2007,22)
afirma que es una gestin focalizada de la mejora del rendimiento corporativo por
medio de la gestin por procesos de negocio.
Las diversas actividades que se desarrollan en la administracin pblica como en el
caso de la Oficina De Tramite Documentario hacen que el personal repita los procesos
lo que da lugar a que exista un exceso de procedimientos y actividades manuales, lo
que provoca una carga excesiva de documentos ingresantes dando cifras alarmantes
que el 60% de documentos no lleguen a su destino final para su respectivo trmite por
lo tanto resulta una llegada tarda de documentos hacia la secretaria de la direccin
general, ya que Gartner (2000,31) afirma que cada proceso se trata como activos que
contribuyen al funcionamiento de la institucin optimizando los procesos del negocio.

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Otro punto en comn frente a la situacin presentada actualmente de documentos
ingresantes es que no tienen respuesta inmediata a la solicitud a pesar de su grado de
urgencia generando gran malestar de las personas lo cual toman medidas judiciales
como les sucedi a ciertas entidades como por ejemplo a la Municipalidad de Piura,
Gobierno Regional - Piura, etc. Afirmando que la ley 29006 Ley de silencio
administrativo establece que los procedimientos administrativos sujetos a silencio
administrativo positivo, se consideran automticamente aprobados, si vencido el plazo
establecido o mximo correspondiente de respuesta.
Las falencias que se detectan es la aprobacin de la documentacin lo que provoca
corregir el nmero de ingreso al documento, as mismo en el sistema de Gestin
Documentaria, la actualizacin del dato siempre y cuando ese documento no se ha
derivado por parte de la Direccin General a lo cual se deben hacer regulaciones ya
desde el mdulo de direccin general del sistema de gestin documentaria del
Gobierno Regional - Piura, desde la perspectiva del autor Jeston (2008,22) afirma que
el logro de los objetivos institucionales se realiza a travs de la mejora, gestin y
control de los procesos.
2.2. Formulacin Del Problema De Investigacin
2.2.1. General
En qu manera el uso de la metodologa BPM influye en la gestin de las
operaciones de los trabajadores administrativos en la Oficina De Trmite
Documentario de la Direccin Regional De Salud Piura?
2.2.2. Especficos
De qu manera el uso de la metodologa BPM durante su anlisis afectara en
la gestin de los procesos que realizan los trabajadores administrativos en la
Oficina De Trmite Documentario de la institucin DIRESA?
Qu efecto producir el uso de la metodologa BPM durante su ejecucin en
la gestin de los procesos que realizan los trabajadores administrativos en la
Oficina De Trmite Documentario de la institucin DIRESA?
Existe una mejora de la gestin de los procesos aplicando la metodologa
BPM en las operaciones que realizan los trabajadores administrativos en la
Oficina De Trmite Documentario de la institucin DIRESA?


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2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo General
Determinar el uso de la metodologa BPM mejora la gestin de los procesos realizados
por los trabajadores administrativos en la Oficina De Trmite Documentario en la
Institucin DIRESA.
2.3.2. Objetivo Especficos
Elaborar los modelos necesarios para el anlisis de acuerdo los indicadores de
gestin que propone el uso de la metodologa BPM.
Disear las herramientas necesarias para poner en marcha el uso de la
metodologa BPM en la gestin de los procesos que realizan los trabajadores
administrativos en la Oficina De Trmite Documentario.
Analizar y comparar la mejora de la gestin de los procesos realizados por los
trabajadores administrativos con el uso de la metodologa BPM.
2.4. Antecedentes

Tesis: Propuesta integral de un modelo de gestin por procesos de
negocio, Autor: Arcadio Martnez Cruz (2012).

Una de las premisas de cualquier organizacin es la obtencin de beneficios y
rendimientos, sobre la base de la mejora continua que le permite satisfacer a
sus clientes.
La mejora constante que hace a las organizaciones ser competitivas, exige
analizar constantemente como se hacen las cosas, no aportar un valor o son
fuentes de problemas de calidad. En definitiva, se persigue alcanzar los niveles
mximos de eficiencia y eficacia.
La gestin de procesos de negocio es una de esas ltimas tendencias que se
aplica a la gestin de las empresas bajo su enfoque de sus procesos. El
objetivo es disear una metodologa en base a las mejores prcticas para
cumplir exitosamente los objetivos estratgicos de la organizacin a travs de
la mejora, gestin y control de los procesos vitales de la organizacin.

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En conclusin muestra una visin global de lo que busca cada institucin
dependiendo su rubro es decir una empresa que se orienta a ofrecer un
producto o una institucin pblica que ofrece servicios pero lo que hay que
rescatar es que tienen un punto en comn que es el cliente para ello se debe
mejorar ciertos actividades mediante la gestin basada en procesos la que nos
brinda ciertas estrategias para alcanzar los ms altos niveles institucionales

Tesis: Procedimiento para realizar estudios de procesos en empresas
hoteleras, Autor: Ernesto Aquilino Saballo Daniel (2005).

El procedimiento desarrollado para el estudio conduce a la identificacin y
documentacin de los procesos fundamentales de la organizacin, de modo
que permite su anlisis rediseo y control para la mejora sistemtica.
Para ello se realiza una secuencia ordenada de pasos donde cada tarea
requiere del uso de uno o ms mtodos o herramientas, las que han sido
necesarias crear o bien ajustar para adaptarlas al contexto de la organizacin y
su entorno, o para lograr que encaje de modo coherente con el resto de los
pasos que deben de desarrollar.
Se plantea como objetivo general disear un procedimiento para conducir los
estudios de procesos en organizaciones hoteleras, como instrumento de apoyo
a la toma de decisiones gerenciales que contribuyan a la mejora continua
dentro de la organizacin.
En conclusin muestra la importancia de identificar y estudiar los procesos
claves que constituyen pilares importantes de la institucin, pues son estos, los
procesos lo que caracteriza la funcin principal que desarrollan las
organizaciones, ya que el rea a estudiar es donde se logra mayor interaccin
con el cliente y tienen lugar a incidencias fundamentales en todo el proceso
administrativo.

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Libro: Gua para una gestin basada en procesos, Autor: Jaime Beltrn
Sanz Y Otros (2000).

Cabe destacar que el enfoque basado en procesos en los sistemas de gestin
es actualmente uno de los principales bsicos y fundamentales para orientar a
una organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados.
Para ellos la organizacin se debe de basar en cuatro etapas las cuales son la
identificacin y secuencia de los procesos, la descripcin de cada uno de los
procesos, el seguimiento y la medicin para conocer los resultados que
obtienen, la mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin
realizada.
El objetivo es que el enfoque basado en procesos en los sistemas de gestin
es actualmente uno de los principios bsicos y fundamentales para orientar a
una organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados.
En conclusin es que la organizacin puede modelar su organizacin siguiendo
ciertos pasos como la identificacin y secuencia de los procesos, la descripcin
de cada uno de los procesos, el seguimiento y la medicin para conocer los
resultados que obtienen y la mejora de los procesos con base en el
seguimiento y medicin realizado permitiendo la gestin de cada proceso y del
conjunto de procesos para la consecucin de los resultados deseados sin dejar
de lado las tecnologas de la informacin y comunicacin.

Tesis: Diseo de un modelo de gestin por procesos para el
departamento de qumica de la universidad tcnica particular de Loja,
Autor: Letty Janett Castillo Catillo (2008).

Se realiza una fase de levantamiento de informacin en donde se identifican
los problemas, adems se plantean los objetivos e hiptesis a cumplirse. Para
identificar los procesos se realiz una observacin de las actividades diarias y
se puede conocer si estos alcanzan los resultados planificados y donde existen
oportunidades de mejora.
El objetivo es el diseo de un modelo de gestin por procesos que es ofrecer
una herramienta que permita conocer cmo se deben realizar los procesos
para la administracin de los proyectos, recursos y la gestin administrativa.

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En conclusin muestra que se determin que para mejorar en una
organizacin, se debe hacerlo de manera progresiva tratando de obtener la
aceptacin por parte de los miembros sobre las actividades que se desarrollan,
tambin es importante tener una adecuada documentacin y estandarizacin
de los procesos as se podr lograr un mejor desempeo de las actividades
administrativas.
2.5. Justificacin
En la administracin pblica cabe destacar que sus procesos se orientan a la
realizacin de procesos regularizados que realiza el Estado para garantizar la
prestacin de servicios a los ciudadanos, estos procesos deben de configurarse de
manera ptima a todo el pblico.
Por ende la Direccin Regional De Salud Piura o DIRESA que es una institucin
pblica que tiene como beneficiario principal a todo ser humano que requiera de
atencin mdica en cualquier hospital o posta es decir su objetivo principal es velar por
la salud de las personas.
Para alcanzar los objetivos principales de la DIRESA hay que corregir ciertos puntos
necesarios como es el caso de la gestin de sus procesos los cuales se estn
desarrollando de manera desorganizada lo cual resulta tedioso la atencin al pblico
as como el registro de los documentos que ingresan diariamente por lo que es
importante que ahora se inicie con la implementacin de la estrategia gestin basada
en procesos, el mismo que nos permita desarrollar de mejor manera las actividades
administrativas, optimizando tiempo y recursos.
La estrategia gestin basada en procesos con indicadores de gestin es fundamental
para orientar a la institucin hacia los objetivos y resultados deseados por eso la
metodologa propuesta permitir al personal de la Oficina de tramite documentario
podr desarrollar sus actividades de una manera ms eficaz.
De este modo se espera que la metodologa de gestin basada en procesos propuesto
sirva al personal que actualmente labora en la oficina de tramite documentario o que
despus se puedan incorporar nuevo personal, no tengan ni deficiencias internas y
que sirva de gua al momento de realizar las actividades asignadas.

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2.6. Marco Terico
Las organizaciones comenzaron a darse cuenta que es necesario replantear sus
estrategias y orientarlas hacia los procesos sin importar el rea que se trate, segn
GIBBS (1997) nos dice para reinventar un proceso de manera adecuada hay que
valorar el proceso desde la perspectiva del cliente, por eso las actividades de la
organizacin deben ser concebidas como integrantes de un proceso determinado por
ejemplo cuando una persona solicita informacin del documento, la entrega de
documentos a la secretaria o los documentos que se quedaron en el da sin pasar a
ninguna oficina, lo cual a todo esto se estn activando procesos cuyos resultados
deberan ir encaminando a satisfacer los objetivos planteados.
Sin lugar a duda las instituciones pblicas que aplicaron el cambio organizativo,
individualizando sus procesos, eligiendo procesos relevantes, analizndolos y
mejorndolos y finalmente utilizando este enfoque para transformar sus
organizaciones. Luego de los buenos resultados logrados aplicaron la experiencia
obtenida para optimizar el resto de sus procesos en toda la organizacin segn
MINTZBERG (2000) nos dice la organizacin efectiva es aquella que logra coherencia
entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias
en los otros.
Si bien es cierto el uso de la metodologa BPM requiere de las actividades que realiza
la organizacin por consiguiente debemos entender que son los procesos para ello
BRAVO CARRASO (2001,11) nos dice una unidad en s que cumple un objetivo
completo, un ciclo de actividades que se inicia y termina con un cliente o un usuario
interno.
Ya que el uso de la metodologa BPM tiene como propsito asegurar que todos los
procesos de una organizacin se desarrollen de forma coordinada mejorando la
efectividad y la satisfaccin de todas las partes interesadas como el personal
administrativo que labora en la institucin o cualquier persona natural.
Para ello se debe de centrar en la tecnologa como las personas que intervienen en los
procesos para fomentar gestin por procesos efectivos, giles y transparentes danto la
oportunidad de mejorarlos. La mejora de la gestin por procesos reduce errores
asegurando que los mismos se comporten siempre de la misma manera segn
OSTROFF (2000) nos dice Cada organizacin debe de buscar su equilibrio en funcin
de sus propias necesidades y posibilidades.
[Escriba texto] Pgina 14

Por lo tanto el uso de la metodologa BPM debe generar un cambio en la filosofa y
mentalidad del trabajo de las organizaciones. Ya que si se lleva a la prctica no es
importante a que rea o funcin pertenezcan los implicados en un proceso ya que
todos son responsables de sus resultados, independiente de su asignacin funcional
segn MANUEL AMAZARRAIN (1999) nos dice es la forma de gestionar toda la
organizacin basndose en los procesos.
Ya que la metodologa BPM se convierte en un medio para buscar comprender y
obtener conocimiento profundo sobre el comportamiento de los procesos de la
organizacin dando respuesta a los grupos de inters en un contexto de cambio
permanente.
Por medio de la informacin que se obtiene de la ejecucin diaria de los procesos, que
se pueden identificar cules son los procedimientos para permitirnos actuar para
optimizarlos, permitiendo adelantos muy importantes en cuando a la velocidad y
agilidad con que las organizaciones mejoran su rendimiento segn JOS M. JIMNEZ
(2002) nos dice percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de
procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente.
La implementacin de BPM involucra la articulacin de la estrategia, los procesos y la
tecnologa de una empresa para generar valor al negocio segn BRAVO CARRASCO
(2011,11) nos dice la gestin por procesos o BPM es una disciplina de gestin que
ayuda a la direccin de la empresa a identificar, representar, disear, formalizar,
controlar y mejorar y hacer ms productivos los procesos de la organizacin para
lograr la confianza del cliente.
Ya que DAS, P (2008,151-176) nos dice que la metodologa BPM es un orden
especifico de actividades de trabajo, que se realizan en tiempo, en lugares especficos
y por personas o sistemas con un comienzo y un fin, con entradas y salidas
claramente definidas.
Caso contrario nos plantea LOPEZ, ALT (2009,136-144) que la metodologa BPM nos
orienta a travs del modelado de actividades y procesos que se pueden lograr un
mejor entendimiento del negocio. La automatizacin de procesos asegura que se
componen de la misma manera.

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2.6.1. Descripcin De La Organizacin: Direccin
Regional De Salud Piura
La Direccin Regional de Salud Piura es un rgano que depende normativa y
funcionalmente del Ministerio de Salud y tcnico administrativamente del Gobierno
Regional, cuya finalidad es contribuir a alcanzar un nivel de desarrollo integral de la
salud de la poblacin a travs de acciones preventivo promocionales de recuperacin,
rehabilitacin, apoyo y ejecucin administrativa.
2.6.1.1. Misin
La salud de todas las personas, en el mbito de la Direccin Regional de Salud Piura
ser expresin de un sustantivo desarrollo socioeconmico, del fortalecimiento de la
democracia y de los derechos y responsabilidades ciudadanas basadas en la
ampliacin de fuentes de trabajo estable y formal con mejoramiento de los ingresos,
educacin en valores orientados hacia la persona y la familia como unidad bsica de
salud y desarrollo de la sociedad en una cultura de solidaridad de la vida y de salud,
as como en el establecimiento de mecanismos de accesibilidad a los servicios de
salud con calidad integrados en un sistema nacional coordinado y descentralizado de
salud y cumpliendo las polticas y objetivos nacionales de salud.
2.6.1.2. Visin
La Direccin Regional de Salud Piura tiene la Misin de proteger la dignidad personal,
promoviendo la salud para construir una cultura de salud y de solidaridad, previniendo
las enfermedades y garantizando la atencin integral de salud de todos los habitantes;
cumpliendo las polticas y objetivos nacionales de salud en concertacin con todos los
sectores pblicos y privados y otros actores sociales. La persona es el centro de
nuestra misin a la cual nos dedicamos, con respeto a la vida y derechos
fundamentales de todos los peruanos, desde su fecundacin hasta su muerte natural,
respetando el curso natural de su vida y contribuyendo a la gran tarea nacional de
lograr el desarrollo de todos nuestros conciudadanos. Los trabajadores del Sector
Salud somos agentes de cambio en constante superacin, mejorando continuamente
la calidad de nuestro servicio para lograr el mximo bienestar de las personas.

2.6.2. Organigrama De La Institucin DIRESA
Segn Robbins, C (2005,34) nos dice es el marco formal de la organizacin de acuerdo con el cual las tareas se dividen, agruman y
coordinan.

Fuente: Direccin Regional De Salud Piura (2013)
La realizacin de la investigacin se desarrolla en la Oficina De Trmite Documentario. Las distintas oficinas y rganos (Direccin) se
relacionan para ofrecer una mejor calidad de atencin al pblico con el objetivo de brindarle un servicio de salud.
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2.6.3. Gestin De o Por Procesos De Negocio?
En una organizacin existen muchos procesos de negocio. Si nos referimos a
gestionar un proceso en particular hablamos de gestin de procesos. Generalmente
el primer objetivo en las organizaciones es lograr un mayor control y desempeo sobre
los procesos.
Mayor control significa tener conocimiento en tiempo real en qu estado se encuentra
cada uno de los procesos. Por ejemplo saber sobre la carga de trabajo de cada uno de
los responsables y saber cules procesos se encuentran estancados por alguna razn.
Al tener mayor control sobre lo que est sucediendo podemos mejorar el desempeo
de los procesos, por ejemplo acortar los tiempos de ciclo y en general mejorar el grado
de satisfaccin de la persona que solicita algn servicio pblico.
Al introducir gestin de procesos es una organizacin tenemos la posibilidad de
mejorar el grado de cumplimiento de objetivos funcionales, pero no es un instrumento
suficiente para alinear la gestin de procesos con la estrategia de la organizacin y
sus debidos objetivos.










Elaboracin: Propia
La gestin por procesos significa incluir los procesos de planificacin y alineamiento a
de los procesos, por consiguiente los procesos deben seguir la estrategia y que la
tecnologa debe seguir a los procesos.
Estrategia
Los objetivos planteados por la organizacin
Operaciones
Tecnologa
Los recursos tecnolgicos de la organizacin
GESTIN POR PROCESOS
GESTIN DE PROCESOS
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2.6.4. Dimensiones a Evaluar Mediante El Uso De La
Metodologa BPM
2.6.4.1. El Negocio
Facilita directamente el cumplimiento de los fines y objetivos de negocio de la
organizacin, al mismo tiempo que agiliza sus procesos y maximiza el rendimiento de
su infraestructura, mejora el rendimiento lo cual concentra los recursos y esfuerzos de
la organizacin en la creacin de valor para el cliente.
El uso de la metodologa BPM fomenta mejoras rpidas, incrementales al tiempo que
se alcanzan rpidamente niveles de estabilidad y rendimiento de los procesos.
2.6.4.2. El Proceso
La gestin por procesos constituye el foco y la unidad primaria de iniciativas de
automatizacin e integracin de informacin para luego ser usada para mejorarlas. Lo
que permite que los procesos sean ms efectivos, ms transparentes y ms agiles
produciendo menos errores y estos se detectan ms rpido.
Para ello se sigue un ciclo de modelado, automatizacin e integracin de procesos, al
que sucede un anlisis y una mejora continua basada en la experiencia adquirida lo
cual proporciona agilidad en los procesos al minimizar el tiempo y el esfuerzo
necesarios segn VANDER (2003) nos dice Tendencias para la automatizacin de
procesos de las organizaciones.
2.6.4.3. La Gestin
Para ello la metodologa BPM integra a la organizacin con la tecnologa con el
objetivo de conseguir el xito en las operaciones y resultados optimizando el trabajo
permitiendo distincin con otras metodologas ya que permite modelar un sistema
estructurado con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlos y afinarlos.
Segn WILLIANS, ALT (2008,41) nos dice por consiguiente se traen todos los
sistemas juntos, mtodos, herramientas y tcnicas de desarrollo de procesos y gestin
de procesos dentro de un sistema de arquitectura con la visibilidad y el control
necesario para la direccin y ajuste.

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2.6.5. Principios Para la utilizacin de la Metodologa
BPM
Dentro de la organizacin, cualquier actividad o tarea puede ser incluida en algn
proceso para ello se concluye que no existen procesos sin servicio, no existe cliente
sin servicio, no existe el servicio sin un proceso.
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las
oportunidades de simplificacin y mejora del mismo para ello hay que identificar ciertas
situaciones como:
Eliminar todas las actividades repetitivas que no aaden valor.
Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo
de recursos.
Normalizar los procesos de forma que se llegue a un estado de control.
Mejorar los procesos mediante sus niveles de eficacia y eficiencia.
2.6.6. Herramientas Para La Medicin y El
Seguimiento De Los Procesos
Para obtener una buena eficacia y eficiencia del sistema enfocado a la gestin por
procesos es necesario tener en cuenta algunas herramientas para la medicin y
seguimiento de los procesos.
2.6.6.1. Auditoria Interna
Las auditoras internas permiten evaluar y mejorar todos los procesos.
2.6.6.2. Autoevaluacin
Se realizar un anlisis metdico, ordenado y constante de los procesos y sus
resultados. Cuyo valor principal se incrementa cuando la autoevaluacin es realizada
por el equipo o los responsables de la directiva, contribuyendo a desarrollar una
cultura comn en la organizacin.

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2.6.6.3. El Cuadro De Mando Del Proceso
Es un documento de sntesis de indicadores de funcionamiento y medidas de
resultados de un proceso, o la sntesis de medidas relevantes para el control y toma
de decisiones de la organizacin.
Orientar a la organizacin diciendo lo que es ms importante.
Apoyar la alineacin con el entorno
La gestin por procesos y la toma de decisiones aseguran que el da a da este
bajo control.
Ejemplo De Una Ficha De Proceso
Caracterizacin De Procesos
Nombre del
proceso

Objetivo Responsable
Indicadores de
gestin

Elementos de
entrada
Actividades de
proceso
Elementos de salida
Planear

Hacer

Verificar

Mejorar

Registro Normas de cumplimiento

Cdigo Elaborado por Firma
Fecha
Elaborado: Tomas, Gonzles (2010)
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2.6.7. Pasos Para El Desarrollo De La Metodologa
BPM
2.6.7.1. Identificacin y Secuencia De Los
Procesos
Primeramente debemos de identificar cules son los procesos dentro de la Oficina De
Trmite Documentario de la institucin DIRESA, por eso debemos de conocer las
realidad mediante los responsables de estos procesos.
Por consiguiente observaremos que tipo de procesos son los ms adecuados o
pueden ser mejorados con la finalidad de contribuir al desarrollo organizacional de
esta institucin.
Una vez identificado y seleccionado los procesos se deben de definir una estructura de
manera que facilite la determinacin y la interrelacin que existe entre los mismos.
2.6.7.2. Descripcin De Los Procesos Actuales
Esto se va a lograr mediante el mapa de procesos para de este modo identificar y
conocer su estructura, pero no lo que ocurre por dentro, sino ms bien desde una
visin exterior. La descripcin de un proceso asegura que las actividades de las
operaciones se lleven de manera efectiva y estas se las puede describir mediante un
diagrama y una ficha de proceso.
La importancia del diagrama se representa de manera grfica y escalonada, en
cambio la ficha de proceso es un soporte de la informacin que recaba los datos
importantes para el control de las actividades.
2.6.7.3. Seguimiento y Mejora De Los Procesos
Identificados
Esto permitir si se estn cumpliendo los resultados deseados y por donde se deben
orientar las mejoras previstas. Tambin hay que aclarar que no todos los procesos
pueden ser medidos cuantitativamente y por eso la metodologa BPM es flexible y
permite medir procesos de forma cualitativa.
Los datos que sern recogidos sern analizados y explicados en funcin de las
variables planteadas en el sentido de poder determinar cules son las razones para
que no se hayan cumplido con efectividad.
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2.6.7.4. Propuesta De Mejora De Los Procesos
La informacin obtenida del seguimiento y medicin de los procesos deben ser
analizados para conocer la evolucin de los procesos, con el fin de saber si alcanzaron
los resultados planificados y donde existen oportunidades de mejora.
2.6.8. Mapa De Procesos
Esto nos permite a conocer de forma global cuales son los diferentes tipos de
procesos dentro de la organizacin y ver a grandes rasgos cual es la interrelacin
entre estos.
Para conocer a fondos las actividades hace falta velarse de herramientas que permiten
la caracterizacin de procesos en diagramas lo cual observamos la interpretacin
grafica de las actividades de cada gestin por procesos.
Para explicar mejor el significado y la importancia de un Mapa De Procesos, Domingo
R. (2005) nos dice el mapa de procesos es como la imagen de un rompecabezas:
esta no se ve alterada por la forma o tamao de las piezas que lo forman. Un mismo
sistema de gestin puede representar con procesos (piezas del rompecabezas) de
ms o menos tamao. La nica limitacin es que los procesos (piezas) encajen
perfectamente y que los distintos procesos tengan un tamao similar entre s.
La Institucin DIRESA en la Oficina De Trmite Documentario organiza su gestin
mediante un conjunto de procesos para poder ofrecer sus servicios. Lo que une a los
procesos segmentados por jerarquas lo cual deben incluir las relaciones entre todos
los procesos identificados en un cierto mbito.
La metodologa BPM asegura que las actividades se piensen, diseen y ejecuten en el
marco de un proceso. Para ello se necesitara de los flujogramas que podemos
observar claramente cmo se detallan las actividades involucradas, as mismo se
identifica el inicio y fin de las actividades de acuerdo a cada uno de los procesos.

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Para realizar los flujogramas se utilizara la siguiente simbologa:






2.6.8.1. Actividades
Segn Derek, M. (2009,64) nos dice una actividad representa algo realizado en un
proceso de negocio. Tiene una forma rectangular con esquinas redondeadas. Una
actividad tomara normalmente cierto tiempo para ejecutarse, involucrara uno o ms
recursos de la organizacin por lo general requiera de algn tipo de entrada y
producir algn tipo de salida.
2.6.8.2. Eventos
Segn Derek, M. (2009) nos dice un evento es algo que sucede durante el curso de
un proceso. Estos Eventos afectan al flujo del proceso y usualmente tiene un
disparador o un resultado. Pueden iniciar, retrasar, interrumpir o finalizar el flujo del
proceso.
2.6.8.3. Evento Inicio
Segn Derek, M. (2009,81) nos dice un evento de inicio muestra donde empieza un
proceso.

FIN DE LA
ACTIVIDAD
DECISIN
INCIO DE LA
ACTIVIDAD
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2.6.8.4. Evento De Fin
Segn Derek, M. (2009,119) nos dice un evento fin marca cuando un proceso o ms
especficamente determinando su finalizacin.
2.6.8.5. Decisiones o Gateway
Segn Derek, M. (2009,129) nos dice los Gateway son elementos de modelado
representan puntos de control para los caminos dentro de los procesos. Dividen y
unifican el flujo de proceso. Todos los Gateway tienen una representacin de un
diamante.
2.6.8.6. Pools o Entidades
Segn Derek, M. (2009) nos dice los carriles nos ayuda a dividir y organizar
actividades de un diagrama. Se utilizan a menudo para representar roles internos
dentro de un procesos.
2.6.8.7. Conector o Flujo De Secuencia
Segn Derek, M. (2009,161) nos dice que los flujos de secuencia conectan los
elementos del proceso.
Ejemplo de los procesos en la Oficina De Trmite Documentario De La
Institucin DIRESA.
PROCESO DE ENTREGA DE DOCUMENTOS PERSONA NATURAL O JURIDICA
La persona natural o jurdica se presentan a la ventanilla y hace entrega al colaborador
administrativo 1 los cual hace una revisin al documento viendo los detalles como
(folios, lugar y/o oficina donde va dirigido el documento, revisin de adjuntos, pagos
correspondientes si lo amerita, etc.) si cumple con esto se procede al sellado e
identificacin con numero correlativo para ingreso al sistema caso contrario se le
devuelve el documento a la persona.

Elaboracin: Propia
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PROCESO DE ENTREGA DE DOCUMENTOS DE SERVIDOR PBLICO
El servidor pblico se presentan a la ventanilla y hace entrega al colaborador
administrativo 1 los cual revisa en el sistema del mdulo de trmite documentario si
est el documento luego hace una revisin al documento viendo los detalles como
(folios, lugar y/o oficina donde va dirigido el documento, direccin donde se enva la
correspondencia (lugares a exterior de la Institucin DIRESA), revisin de adjuntos,
etc.), si cumple con esto se procede al sellado e identificacin con numero correlativo
para ingreso al sistema si lo amerita, caso contrario se le devuelve el documento al
servidor pblico.

Elaboracin: Propia
PROCESO DE REGISTRO DE DOCUMENTOS RECEPCIONADOS
Los documentos que fueron recepcionados por el colaborador administrativo 1 son
entregados al colaborador administrativo 2 que es el encargado de registrarlo previa
revisin si falta algn detalle se le devuelve al colaborador administrador 1 para que
levante la observacin, caso contrario pasa hacer registrado en el sistema del mdulo
de trmite documentario.

Elaboracin: Propia
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2.6.9. Herramienta A Utilizar BPM
2.6.9.1. BIZAGI
Es la solucin BPM que permite disear, modelar, integrar, automatizar y monitorear
los procesos de negocio por medio de un ambiente grafico sin necesidad de
programar. Ofrece a las organizaciones una plataforma completa para la
automatizacin por procesos diseada para soportar la transformacin corporativa.
BIZAGI nos facilita un mejoramiento continuo por procesos con capacidad de diseo
para soportar la transformacin de la organizacin, lo cual nos permite administrar el
ciclo de vida del proceso ofreciendo tres mdulos principales:
BIZAGI PROCESS MODELER (Modulo de diagramacin y documentacin de
procesos). Es una herramienta gil que permite diagramar procesos basado en
BPM y documentar los procesos.
BIZAGI BPM SERVER (Ejecucin y control de procesos). Es el motor que
ejecuta y controla los procesos de acuerdo a las necesidades de cada
organizacin.

Elaboracin: Propia
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2.7. Marco Conceptual
Administracin Pblica: Segn Dimock, M (1967,12) nos dice es la relacin
con los problemas del gobierno, es que est interesada en conseguir los fines y
los objetivos del estado. La administracin pblica es el Estado en accin, el
Estado como constructor.

Servicio Pblico: Segn Eustorgio, S (2000,79) nos dice es toda actividad
encaminada a satisfacer una necesidad de carcter general, en forma continua
y obligatoria. Segn las ordenaciones del derecho pblico, bien sea que su
prestacin este a cargo del Estado directamente o de concesionarios o
administradores delegados, o a cargo de simples personas privadas.

Proceso: Segn Canela, J (2008, 325) nos dice es un conjunto de actividades
interrelacionadas entendibles, definibles, repetitivas y medibles que trasladan
un resultado til hacia el cliente interno o externo. Mientras que Harrington, H
(2009, 9) nos dice es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee
un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente
externo o interno.

BPM: Segn Dummies, D (2008, 17) nos dice unifica las actividades de
negocio y de tecnologas de informacin y coordina las acciones y
comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto comn de los
procesos de la organizacin.

Procedimiento: Segn Melinkoff, R (1990, 28) nos dice consiste en describir
detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por
medio del cual se garantiza la disminucin de errores.

Gestin: Segn Roberts, M (1992, 25) nos dice es coordinar y motivar a las
personas de una organizacin para conseguir unos objetivos.


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III. Metodologa

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3.1. Tipo De Estudio
3.2. Diseo De Investigacin
3.3. Hiptesis
El anlisis e Implementacin de la metodologa BPM contribuye a la mejora de gestin
por procesos.

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3.4. Identificacin De Variable
3.4.1. Operacionalizacin De Variables

Variable Definicin Conceptual Definicin Operacional Indicadores Escala De
Medicin





METODOLOGA BPM
BRAVO CARRASCO
(2001,11) dice La gestin por
procesos o BPM es una
disciplina de gestin que
ayuda a la direccin de la
empresa a representar las
mejoras y hacer ms
productivos los procesos de
la organizacin para lograr la
confianza del cliente.
A. Identificar los procesos
actuales de la
organizacin.

I1. Mediante flujogramas o
mapas de procesos que me
permitan conocer e
interpretar las actividades
de la organizacin.
I1. NOMINAL
B. Formalizar los procesos
que interactan con los
recursos disponibles de la
organizacin.
I2. Mediante flujogramas
que me permitirn
establecer los nuevos
procesos en la organizacin
I2. NOMINAL
C. Mejora continua de los
procesos en la
organizacin.

I3. Elaboracin de fichas de
procesos que me permiten
identificar los procesos y
evaluarlos para alcanzar los
objetivos de la
organizacin.
I3. ORDINAL

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GESTION POR
PROCESOS EN LA
ORGANIZACION
Gartner (2000) afirma que
cada proceso se trata como
activos que contribuyen al
funcionamiento de la
institucin optimizando los
procesos del negocio.
A. Desempeo de los
responsables de
acuerdo a sus funciones
mediante el uso de la
metodologa BPM en la
oficina de tramite
documentario.
I1. Mediante la formulacin
del MOF Capacitacin.
I1. NOMINAL
B. Envi de documentos a
tiempo a las oficinas
correspondientes
I2. Reportes diarios a la
oficina responsable de la
derivacin.
I2. NUMERO
C. Entrega de documentos
a secretaria general de
manera inmediata.


I3. Tiempo estimado de
entrega a la secretaria
general.
I3. NUMERO

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IV. Aspectos Administrativos

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V. Referencias Bibliogrficas
1 Neira, J.M (2013). Diseo De Un Modelo De Gestin Basada En Procesos Para El
Departamento De Produccin De La Empresa Cermica Andina. Ecuador: Universidad
De Cuenta. Tesis Ingeniera Industrial. Pg. (94).
2 Robles, E.L Y ALT (2007). Diseo De La Estructura De Administracin Por
Procesos. Medelln: Univ. De Medelln. Tesis En Especializacin Alta Gerencia. Pg.
(22).
3 Bravo, J (2011). Gua Gestin Basada En Procesos Alineados A La Estrategia.
Editorial Evolucin S.A. Chile. Pg. (11).
Bravo, J (2011). Gua Gestin Basada En Procesos Alineados A La Estrategia.
Editorial Evolucin S.A. Chile. Pg. (30).
Das, P. ALT (2008). Gestin De Procesos De Negocio BPM Y Crecimiento
Empresarial. Editorial 1 Edicin. Pg. (151-176).
Lpez, M. ALT (2009). Arquitecturas Empresariales. Editorial Tecnura. Pg. (136-144).
Williams, ALT (2008). BPM Basic. Editorial Wiley Publising INC. Pg. (41).
Castillo, L.J (2013). Diseo De Un Modelo De BPM Para El Departamento De Qumica De La
Universidad Tcnica Particular De Loja. Ecuador: Universidad Catlica De Loja. Tesis De
Maestra Administrativa. Pg. (25).
Robbins, C (2005).dasd. Editorial Ibdem. Pg. (300).
Hitpass, B (2012). Business Process Magament (BPM) Fundamentos y Conceptos De
Implementacin. Pg. (15).
Castillo, L.J (2013). Diseo De Un Modelo De BPM Para El Departamento De Qumica De La
Universidad Tcnica Particular De Loja. Ecuador: Universidad Catlica De Loja. Tesis De
Maestra Administrativa. Pg. (27).
Neira, J.M (2013). Diseo De Un Modelo De Gestin Basada En Procesos Para El Departamento De
Produccin De La Empresa Cermica Andina. Ecuador: Universidad De Cuenta. Tesis Ingeniera
Industrial. Pg. (94).

Rey. D (2005). Gestin Por Procesos Y Modelado De Procesos. Editorial Bureau Veritas. Pg.
(29).
Derek, M (2009). Gua De Referencia Y Modelado BPM. Primera Versin 1.1. Pg. (64).
Derek, M (2009). Gua De Referencia Y Modelado BPM. Primera Versin 1.1. Pg. (81).
Derek, M (2009). Gua De Referencia Y Modelado BPM. Primera Versin 1.1. Pg. (119).
Derek, M (2009). Gua De Referencia Y Modelado BPM. Primera Versin 1.1. Pg. (129).
Derek, M (2009). Gua De Referencia Y Modelado BPM. Primera Versin 1.1. Pg. (161).
Dimock, Marshall. "The Meaning of Scope in Public Administration". Gaus, John et al.
The Frontiers of Public Administration. New York, Russell and Russell. 1967 (1937). p.
12.
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Canela , j (2008, 325). La gestin por calidad total en la empresa moderna. Editorial
Espaa. Pag. 325.
Harrington (2009). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Pg. 9.
Dummies, D (2009). Introduccion a BPM. Pg. 9.
Melinkoff Ramn V. (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas. Editorial Panapo.
1990. pag.28.

VI. Anexo