Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
La dirección escolar
a debate
¿Tiene realmente poder la dirección de un centro? ¿Qué funciona bien y qué no en este campo?
¿Por qué nadie quiere ser director? ¿Hasta qué punto los directores han cumplido las tareas
que les asigna la LOGSE? ¿Se ha avanzado hacia la democratización de los centros? ¿La LOCE
solucionará algo? ¿Quiénes ganan o quiénes pierden representatividad con esta nueva norma?
¿Cuál es el modelo de dirección ideal? Cuatro profesionales intentan dar respuesta a estas y a
otras cuestiones relacionadas con la dirección escolar, desde distintos puntos de vista: una
profesora miembro de un MRP, un miembro de la Asociación de Directivos de Secundaria, un
catedrático de Sociología y otro de Organización Escolar.
Los participantes
Joan Estruch Tobella (J.E.): catedrático de Lengua y Literatura. Miembro de AXIA (Asociación de Directivos de Secundaria de Cataluña). Director
del IES Sant Andreu, de Barcelona, durante siete cursos. Autor del libro Dirección profesional y calidad educativa (Barcelona: Praxis, 2002).
Mariano Fernández Enguita (M.F.E.): catedrático de Sociología en Salamanca. Experiencia investigadora en cuestiones de participación y gestión.
Autor, entre otros, del libro La profesión docente y la comunidad escolar. Crónica de un desencuentro (Madrid: Morata, 1998). Actualmente trabaja
en una investigación sobre organización escolar, cultura profesional y relaciones con la comunidad.
Joaquín Gairín Sallán (J.G.): profesor especialista en Primaria y catedrático de Organización. Ex director de centros educativos y otras institucio-
nes educativas. Estudioso de temas de organización. Autor, entre otros, del libro Los equipos directivos de los centros docentes: análisis de su
funcionamiento, (Bilbao: Mensajero, 1999).
Hortènsia Grau (H.G.): miembro de los Movimientos de Renovación Pedagógica de Cataluña. Ex directora de Primaria y ex jefa de estudios de Se-
cundaria y Formación Profesional. Actualmente es profesora de Intervención Sociocomunitaria y coordinadora pedagógica del IES Vidal i Barra-
quer, de Tarragona.
¿Un primer diagnóstico sobre la situa- o de unos proyectos, sino por un con- que se corresponsabilice a más profeso-
ción actual de la dirección de centros? curso de traslados. Me parece que cada res en ese proyecto y, por tanto, en la
¿Qué funciona y qué no funciona? centro, en función de su contexto y de gestión y en la dirección. Siempre que
un proyecto, podría gestionar los recur- hay un proyecto más colectivo, de un
Hortènsia Grau (H.G.): Es difícil ge- sos humanos y económicos según sus equipo de gestión y con una dinámica
neralizar a la hora de saber qué es lo que necesidades y prioridades y sacarles el de grupo que funciona, no hay proble-
funciona y qué es lo que no funciona de mejor rendimiento. Por eso, cualquier mas con la dirección. Éstos aparecen en
la dirección, porque hay contextos y mo- intento que vaya en detrimento de qui- el momento en que es una persona sola
delos de centro muy diferentes según tar autonomía puede resultar muy lesi- la que tiene que tirar del carro, y con una
su tamaño y los niveles educativos que vo a la hora de organizar el centro. Vol- Administración y una Inspección que,
atiende. Relativo a lo que funciona, creo viendo al tema de la autonomía, me la mayor parte de las veces, no está al la-
que la autonomía de centros, cuando se refiero, por ejemplo, a la posibilidad de do de la dirección. Por otra parte, todo el
ha podido ejercer, funciona, pero choca montar estructuras más horizontales, profesorado debería poder acceder a la
con algunos condicionantes, como una que a lo mejor no están contempladas formación para ser director, pero no a
Ley del Funcionariado que no adscribe en la legislación, pero que, jugando con la que se está dando actualmente, por-
al profesorado a partir de unos equipos las horas, se pueden organizar. Eso hace que pone demasiado énfasis en lo legis-
lativo y en lo burocrático, sino a una for- cias a la hora de asumir proyectos dife- lización burocrática y corporativismo,
mación más dinámica que tuviera en renciados, cuando la autonomía exige es decir, de lo peor de los grandes mo-
cuenta factores pedagógicos y sociales en sí misma un trato diferenciado. Por delos directivos europeos. Desde el si-
tales como la dinámica de grupos y la re- otra parte, los profesores que provenían glo XIX se ha imitado el modelo centrali-
solución de conflictos. de un modelo que definía toda su activi- zado francés, y luego la LOGSE añadió
dad profesional se han tenido que en- un retoque anglosajón con la autono-
Mariano Fernández Enguita (M.F.E.): frentar a compromisos que no siempre mía curricular de centro. Pero, ¿cómo
En referencia a lo que funciona bien o han asumido. Se ha avanzado en la auto- vas a impulsar un proyecto de centro
funciona mal, considero que hay un nomía curricular pero no en la auto- si te llegan profesores que a lo mejor
punto que es clave y que da una respues- nomía organizativa, quedando al mar- están en total desacuerdo, no ideológi-
ta relativamente sencilla: no hay proyec- gen temas tan importantes como la co, sino simplemente por comodidad
tos. Quizás hay unos pocos magníficos; selección de los profesores, los horarios o conveniencia? ¿Cómo vas a impulsar-
existen otros que hacen que un centro escolares, los incentivos personales u lo si no se da la coincidencia de una se-
sea algo más que una suma de profeso- otros. Ahí se ha avanzado poco, aunque rie de personas que voluntariamente se
res donde cada uno hace la guerra por su estoy de acuerdo con Mariano que auto- han puesto de acuerdo en innovar, en
cuenta, pero tampoco muchos. La ma- nomía no significa independencia. mejorar el centro? Y eso ocurre todos
yoría de los centros no tienen proyecto Había una buena intención en la los días.
de ningún tipo. ¿Por qué doy importan- LOGSE, pero su desarrollo se quedó a
cia a esto? Porque creo que en un contex- medias. De hecho, se produce una pérdi-
to muy diverso, muy distinto y muy cam- da de coherencia y ruptura entre los mo- ¿Hasta qué punto la dirección tiene po-
biante, y en una actividad que es muy delos de educación, curricular y organi- der? ¿Pensáis que debería tener más?
interactiva, lo esencial son los proyectos. zativo. La situación de crisis alienta una
Es decir, la Administración y los exper- cierta desmotivación que afecta a la direc- J.G.: Creo que todo partido o gobier-
tos pueden dar grandes orientaciones, ción y a otros profesionales de la edu- no elegido democráticamente está legi-
pero el único lugar donde se puede desa- cación. Y en este contexto es normal que timado para adoptar los modelos que
rrollar un proyecto es sobre el terreno, los profesores no quieran ser directores. considere oportunos. No obstante, las
con la participación del colectivo docen- justificaciones que ha dado Joan no me
te, de otros educadores y de la comuni- Joan Estruch (J.E.): Nuestro mode- parecen las más acertadas. Primero, lle-
dad. Para mí eso es lo esencial. Si no hay lo de dirección es una excepción, sólo vando sus argumentos al extremo, decir
proyectos quiere decir que no funcio- compartida con Portugal, dentro del pa- que el modelo no es participativo porque
nan. Creo que todo lo demás es secunda- norama internacional. Por un lado, se no todos participan en los procesos no
rio. ¿Por qué no funcionan? ¿Es que los proclama democrático y participativo, puede justificar eliminar la participa-
docentes son menos capaces que otras pero no es democrático ni participativo. ción ni, por extensión, la democracia. Se-
personas? Creo que la respuesta es tam- ¿Cómo podemos seguir diciendo que es gundo, el hecho de que los directivos no
bién sencilla: si no funcionan no pasa un modelo democrático cuando en la toman decisiones no es sólo su respon-
nada, a diferencia de lo que ocurre en mayoría de los centros, por falta de can- sabilidad, también lo es del que debería
otras organizaciones. Es relativamente didatos, tenemos directores nombra- proporcionar condiciones y medios para
fácil funcionar mal. Todo depende de la dos por la Administración, sin ningún que fueran efectivas. El modelo partici-
buena conciencia, la moral, la convic- criterio público? Esto ocurre en un 60% pativo está en crisis y habría que analizar
ción profesional... Cuando no hay pro- de los centros. Y todo el mundo lo acep- por qué. Y no tengo claro que un modelo
yectos lo que se hace es tapar los aguje- ta, y seguimos hablando del modelo más directivista no entrara también en
ros, afrontar aquellos conflictos que no “democrático” tranquilamente. Y, ¿có- crisis cuando se trata de promover pro-
queríamos pero que nos han venido, y mo podemos seguir en el error de de- yectos participativos.
nada más. Creo que ésta es la situación, cir que éste es un modelo participativo El problema de fondo es el de delimi-
y no la considero buena. cuando en las elecciones al consejo es- tar el mejor modelo (participativo, direc-
colar sólo vota el 50% del alumnado y el tivista u otro) para la sociedad y, con él, el
Joaquín Gairín (J.G.): La LOGSE par- 5% de los padres? No es sólo un modelo reparto del poder de decisión. Decidido
tía, según mi opinión, de una premisa que, en la práctica, contradice sus prin- esto, los perfiles directivos enfatizarán
positiva: fortalecer la democracia con la cipios, sino que resulta ineficaz y grave- más o menos en roles dinamizadores
participación, que exigía compromisos mente perjudicial para la escuela públi- o autocráticos, electivos o nombrados,
que evitaran procesos difusos y confu- ca. ¿Ineficaz en qué sentido? En que provisionales o corporativos, prepara-
sos. Pero en la práctica, ¿qué ha pasado? está pensado para labores de manteni- dos para la función o profesionalizados.
El proceso se reguló y se desarrolló nor- miento y de coordinación de los secto-
mativamente, pero su nivel de aplica- res de la comunidad educativa, pero no M.F.E.: Creo que es verdad que es un
ción ha sido bajo. para impulsar un proyecto educativo, problema de modelo y de estructura ge-
Por una parte, la Administración ha para llevar a cabo planes de mejora con neral. A veces en la definición de las dis-
creído poco en la autonomía de los cen- objetivos concretos y compromisos cla- yuntivas están dadas las soluciones, y la
tros y ha tendido a normalizar y normati- ros. Por otro lado, hay una cesión de po- historia de la educación está llena de
vizar más que nunca, independiente- der por parte de la Administración, no a soluciones estupendas a problemas ine-
mente del contexto escolar. Además, su la comunidad educativa en conjunto, si- xistentes. Pienso que uno de los proble-
propio funcionamiento burocrático ha no al profesorado, tal como analizó Ma- mas inexistentes es la opción entre mo-
ayudado a reforzar ese proceso de nor- riano hace unos años. Por tanto, tenemos delo directivo y modelo participativo;
malización; de hecho, ha habido reticen- una perversa combinación de centra- por lo demás, no es ni participativo ni di-
rectivo, es corporativo. Eso es lo que afincada en un servicio público. El profe- chas de ellas no tienen que ver con el mo-
es: corporativo. No hay más; ni permite sorado se pasa el día diciendo que es delo de dirección sino con la política de
que nadie dirija desde fuera ni permi- muy débil, pero lo cierto es que es muy la Administración, con el hecho de ne-
te que nadie controle desde abajo. fuerte. Nadie quiere enfrentarse a él. Lo gociar recursos o de lograr más auto-
que tenemos es una democracia de los nomía. No veo una relación directa entre
profesores, sólo de los profesores y para la solución que se da y el diagnóstico.
¿Podríamos concretar en qué consiste y los profesores. Por otro lado, no comparto estos análisis
por qué se da este modelo corporativo? de que nada funciona y de que nadie
quiere ser director, porque pienso que
M.F.E.: Por un lado, usurpamos a los hay que aprender de las buenas prácti-
que tienen otras competencias por enci- Lo que tenemos es una cas; conozco unos cuantos centros que,
ma las competencias que tienen en ese democracia de los profesores, a pesar de la Administración, tienen un
momento, y, por el otro, excluimos a los proyecto colectivo, ejercen la autonomía
que no las tienen y las quieren desde sólo de los profesores y para y están abiertos a la comunidad. Si cree-
abajo, a los que quieren participar en las los profesores (M.F.E.) mos en fórmulas de radicalidad demo-
que nosotros tenemos, y nos quedamos crática tenemos que intentar que eso se
solos. Lo que tenemos es un modelo cor- pueda desarrollar en la escuela. A pesar
porativo y colegial. ¿Para qué sirve este de la Administración, existen centros
modelo de dirección? Sirve para que con proyectos, a pesar de los concursos
ningún director levante ni la mano ni la de traslados, a pesar de no poder nego-
voz a un profesor. Y yo creo que ésta es ciar presupuestos... Y debemos analizar
la situación actual, y, además, no es un y aprender de estas buenas prácticas pa-
problema de hoy. ¿Por qué sucede en Es- ra buscar soluciones positivas y no recre-
paña y Portugal pero no sucede en Ale- arnos en el pesimismo.
mania o en Estados Unidos? Porque
cuanto más subdesarrollado es el país H.G.: No estoy de acuerdo en gran J.E.: Me he limitado a hacer un
más fuertes son las profesiones burocrá- parte del diagnóstico que ha hecho Joan. diagnóstico. Es crítico, pero creo que es
ticas. Cuanto menos tejido social hay en Muchas de las causas que dice que no real. Hortènsia ha dicho que hay mu-
torno a esas profesiones, menos cultura funcionan no creo que cambien con una chas experiencias positivas, pero tam-
cívica..., más fuerte es una profesión dirección más profesionalizadora. Mu- bién ha dicho “a pesar del modelo” y “a
pesar de la Administración”. Es cierto
que hay experiencias estupendas en
Italia, a pesar del modelo centralizado y
burocrático que tienen. Pero no esta-
mos hablando de alternativas en contra
o al margen de las instituciones, a par-
tir del voluntarismo, sacando tiempo
de tu vida privada y utilizando tan sólo
los recursos que casualmente hayas po-
dido tener. Estamos hablando de insti-
tucionalizar las experiencias positivas,
para que no tengan que producirse “a
pesar de”, sino con el apoyo de la Admi-
nistración.
de pensar que lo que se escribe en una Se puede hacer una evaluación burocrá- ción, como comentaba Mariano, consi-
ley tiene efectos mágicos sobre la reali- tica, ejercida sólo por la Administración derando, además, la dificultad del Esta-
dad. Por desgracia, y por suerte también, para premiar o castigar fidelidades. Es do para suplir las actividades que organi-
no es así. Es decir, seamos un poco más una posibilidad y un riesgo, pero tam- zan, y los derechos que les corresponden
pragmáticos, más anglosajones: fijémo- bién se puede hacer una evaluación de como usuarios directos del servicio pú-
nos más en la aplicación concreta y vaya- verdad, basada en unos objetivos de me- blico de la educación.
mos observando el proceso. Esta ley abre jora derivados del proyecto de centro. Por otro lado, tengo que decir que lle-
una nueva dinámica, un cambio que ve- vo treinta años en la enseñanza y siem-
remos hacia dónde evoluciona. Pero re- J.G.: Es verdad que la práctica está, a pre se ha hablado de profesionalización
pito que, según la aplicación que se haga veces, muy lejos de las leyes, pero eso no y de evaluación. Ojalá esta vez se instau-
de ella, puede generar dinámicas distin- nos puede llevar a concluir la falta de re- re un sistema que permita encontrar
tas e incluso contrapuestas. Por tanto, si lación entre normativa y vida real de los disfunciones y ayudar a mejorarlas, aun-
el marco es bastante abierto, vale la pena centros. De hecho, posibilitan o limitan, que soy escéptico cuando pienso que lo
utilizarlo. El rechazo global, basado en la que no determinan, actuaciones concre- primero que tendría que hacer el siste-
defensa del fracasado modelo anterior, tas. Será fundamental conocer el desa- ma educativo es evaluarse a sí mismo.
sería un grave error. rrollo de la ley aprobada y la reacción a su
aplicación por parte de los diferentes co-
lectivos implicados. Hasta ahora, la par- ¿Alguna otra opinión sobre el efecto de
Pero, ¿quién gana y quién pierde real- ticipación de los padres en los centros ha las leyes y sobre la evaluación?
mente? sido muy desigual pero cabe reconocer
su implicación y su dedicación. Por ello, M.F.E.: También estoy de acuerdo en
J.E.: Quien pierde, en teoría, es el con- es justo mejorar su nivel de participa- que las leyes son de eficacia limitada, y
sejo escolar. Pero, en la práctica, la ley re-
conoce la situación que tenemos. Los
La eficacia y la dirección no
tienen que estar reñidas con la
gestión democrática,
con la cohesión de equipos
(H.G.)
más en el ámbito de la educación. Las nar y tomar decisiones, de acuerdo con portantes pero quizá sean más impor-
leyes no hacen mucho, la educación el proyecto educativo que define a cada tantes, para el tipo de directores que que-
cambia en otra dirección que la que centro escolar. Se trata de un liderazgo remos, los profesionales, como períodos
marcan por lo que sea. Pero como poco pedagógico basado en modelos de cali- sabáticos o tiempo de formación.
son un mensaje, están diciendo a los dad entendidos como mejora constante
profesores lo que la Administración de los objetivos del centro, tanto acadé-
quiere que hagan. Y, claro, en este ám- micos como formativos. ¿Algunos criterios de selección y de
bito la ley dice: “Líbrense ustedes defi- promoción?
nitivamente de los consejos”. Es verdad J.G.: El director ideal es el que ges-
que los consejos no tienen una gran vi- tiona proyectos colectivos; esto es, di- J.G.: Hay que combinar los procesos
da, pero había algunos que sí. En mu- namiza al personal, potencia la moral de selección, formación y promoción.
chos lugares lo que había era un con- positiva, promueve acuerdos colecti- Un criterio importante de selección es
flicto, no una situación estable, sino un vos, evalúa los proyectos y consigue re- tener experiencia previa en la enseñanza
conflicto por resolver entre una comu- cursos. y, a ser posible, experiencia en cargos
nidad que quería intervenir más y un de gestión del mismo nivel o inferiores.
profesorado que quería que intervinie- M.F.E.: Para mí sería un director o di- También es exigible una formación es-
se menos. Eso era lo más habitual. En rectora con proyecto y vinculado a éste, pecífica, dirigida si es posible a todos los
cuanto al debate sobre la evaluación, es identificado con él, comprometido con miembros del equipo directivo, y la exis-
viejo ahí como es viejo en la universi- el profesorado y responsable ante la co- tencia de incentivos –más de tipo profe-
dad, y yo siempre he sostenido que la munidad. Creo que eso tiene dos meca- sional que económicos– colectivos y en
peor evaluación es mejor que ninguna, nismos: el director puede venir de cual- función de los resultados.
porque ninguna significa yo lo hago quier sitio, cumpliendo los requisitos
bien y no hay nada que controlar, pero que se decidan (antigüedad, formación, J.E.: creo que para acabar con los nom-
alguna, por mala que sea, no va a pro- experiencia); y es elegido por un conse- bramientos a dedo lo más eficaz es po-
ducir desastres sino algún tipo de reac- jo escolar extraordinario, con más par- ner estímulos, incentivos profesionales,
ción. No considero que la ley sea tan ticipación, también interna pero sobre económicos, de promoción..., para que
abierta pero, desde luego, no me parece todo externa, de la Administración y de la dirección sea algo atractivo y que no
cerrada. Hay ciertas cosas que quedan la comunidad ajena a los padres del sólo haya un candidato por centro sino
abiertas, como que los centros pueden centro. que incluso puedan haber más, que se
elaborar proyectos y que algo se puede dé una competencia entre proyectos y
hacer con la comunidad y con los pa- H.G.: Más que en la figura del direc- personas que quieren ejercer la direc-
dres, sólo que ahora el mecanismo de tor pienso en un equipo, un equipo don- ción de un centro.
participación y decisión mayoritaria de haya una persona que ostente la re-
debería ser sustituido por el de nego- presentatividad del centro. Me imagino
ciación y contrato entre dos interlocu- un equipo de gestión, formado por dos, ¿Una frase a modo de conclusión?
tores que se reconocen iguales. tres o cuatro personas, dependiendo de
la complejidad del centro, con suficien- J.G.: La dirección: un reto para todos.
H.G.: Aquí nos hemos centrado en te poder y capacidad de gestionar para El problema de la dirección no es sólo de
la dirección, pero ésta no se puede des- dinamizar nuevos proyectos, cohesio- la Administración ni de los directores, es
ligar del concepto de calidad que apa- nar al profesorado, ejercer la autonomía también de los profesores, de los padres,
rece en la ley. Me preocupa mucho, por y rendir cuentas delante de la comuni- de la sociedad. Es de todos.
ejemplo, que no se tenga en cuenta el dad y la Administración.
grado de satisfacción de los distintos J.E.: Para afrontar la crisis de la escue-
sectores de la comunidad educativa; y la pública hay que profesionalizar la di-
entonces no sé cómo se va a producir la ¿Podríais mencionar algunas medidas rección, además de otras medidas.
evaluación. Existe el peligro de que se o condiciones para avanzar hacia este
lleve a cabo una evaluación de resulta- modelo ideal de dirección escolar? H.G.: La eficacia y la dirección no tie-
dos que no tenga en cuenta procesos; nen que estar reñidas con la gestión de-
es decir, muy de tipo cuantitativa y muy H.G.: Pienso que tan importante co- mocrática, con la cohesión de equipos.
poco cualitativa. Que no se contemple mo la formación permanente es la for- Profesionalizar la dirección no es in-
la evaluación interna y que se haga sólo mación inicial, porque se accede a la pro- compatible con la participación de la co-
desde fuera, sin conocer ni sus obje- fesión con un bagaje a menudo muy munidad educativa y con una gestión
tivos ni el uso que se va hacer de sus re- deficiente. Por eso hay que modificar los democrática del centro, pero según có-
sultados. planes de estudios de Magisterio y Peda- mo se aplique puede llegar a serlo.
gogía y ofrecer una alternativa a los CAP.
La formación permanente debería foca- M.F.E.: Un cuerpo con muchas cabe-
¿Podríais definir cuál sería para voso- lizarse en el equipo y el contexto de cada zas es una hidra.
tros el modelo de dirección ideal en una centro.
escuela ideal?
M.F.E.: Lo que me parece más em-
J.E.: Tendría que ser profesional y blemático ya lo he dicho: ampliar los elec- Transcripción de las intervenciones a cargo
orientado hacia el liderazgo pedagógico. tores y los elegidos. A eso añadiría que de Laura Catena.
Un director con autonomía para gestio- haya incentivos; los económicos son im-