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FACULDADE SANTA EMLIA FASE

O PODER NAS ORGANIZAES


AVALIAO DE DESEMPENHO COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE.




ORIENTADOR: ANDR LUIZ RIBEIRO
DISCIPLINA: AVALIAO DE DESEMPENHO
TURMA: GESTO DE PESSOAS 3 PERODO
DUPLA: MARIA DO CARMO SOUZA
VALDILENE SOUZA DE ALBUQUERQUE.



RECIFE
06/2014



INTRODUO

Abordamos neste trabalho uma ferramenta muito importante dentro de uma
organizao nas reas de recursos Humanos.
Um instrumento utilizado nas organizaes denominada Avaliao de Desempenho.
As organizaes cada vez mais esperam de seus funcionrios um desempenho
satisfatrio no exerccio das suas atividades, pois assim que as organizaes
alcanam os seus objetivos empresrios.
Para isto estas organizaes contam com o instrumento avaliao de desempenho,
que um excelente meio de obter uma compreenso dos aspectos gerais que
envolvem seus colaboradores; as atividades e responsabilidade dirias.
As organizaes so formadas por pessoas e com elas buscam objetivos
organizacional, assim muitas vezes utilizado nas organizaes o poder, que
utilizado para elevar a eficincia e a eficcia, porm ele no pode ser usado de forma
coerciva.
Esta ferramenta muito importante nas organizaes, pois atravs dela o funcionrio
tem a oportunidade de ver a forma em que seu supervisor muitas vezes observa o
seu trabalho. E para a empresa possibilita a justar determinada falhas e promovendo
o aproveitamento do colaborador avaliado.
Chiavenato (2010) consegue explicar bem a condio de desempenho de cada funcionrio. Afirma que
o desempenho pode variar de pessoas para pessoas e de situao para situao, pois depende de
inmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente.
Na organizao o lder muito importante, pois ele tem que ter um aspectos de
liderana muito apurado, pois eles so visto como o que planeja e organizam a
empresa, e o seu principal foco cuidar das pessoas pois so elas que trazem o
resultado para a empresa.


O que Avaliar?
o processo que visa verificar a aquisio de competncia e habilidades em
determinada rea do conhecimento ou campo laboral. Tem sempre em vista o
processo de melhoria contnua, faz uma verificao peridica para saber o grau de
reteno de conhecimento.
Segundo Marras ( 2012), a avaliao um acompanhamento sistemtico de desempenho das pessoas
no trabalho. Trata-se de um instrumento de gesto que inicialmente teve por objetivo acompanhar o
desempenho do trabalho de uma pessoa com base nas suas atividades.
Avaliao no contexto da administrao.
Surgiu no final do sculo XIX e incio do sculo XX, Henry Fayol, engenheiro
francs, criou as ideias centrais que so bases para o processo administrativo, ou
seja, as principais atividades de um administrador. Dessa forma, caberia ao gestor
planejar (definir rumos e objetivos da organizao), organizar (cuidar da estrutura,
setores e cargos da empresa, alm dos recursos necessrios ao seu funcionamento),
dirigir (colocar a empresa para funcionar atravs do incentivo aos colaboradores,
motivao) e, finalmente, controlar (estabelecer padres de desempenho, observar e
coletar os resultados, e se necessrio, propor aes corretivas). Com a fase de
controle nascia o procedimento de avaliao que logo foi assimilado pelas diversas
reas da organizao, entre elas a de Gesto de Pessoas. Posteriormente, no incio
da dcada de 50 at o incio do sculo XXI, predominaram as propostas elaboradas
por Peter Drucker, consideradas por alguns como o maior estudioso da Administrao
de todos os tempos. Drucker foi o expoente da chamada Administrao por Objetivos
que concentrava os esforos dos gestores em resultados avaliados por metas
estabelecidas conjuntamente entre gerentes e subordinados.

A avaliao de desempenho dentro do papel do departamento de recursos humanos
da organizao.
Chiavenato ( 2010) consegue explicar bem a condio de desempenho de cada funcionrio . Afirmando
que o desempenho pode variar de pessoa para pessoa e de situao para situao, pois depende de
inmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente.

Fatores Condicionantes podem ser identificados como:
Valor das Recompensas;
Percepo de que as recompensas dependem de esforo;
Competncia individual da pessoa;
Percepo do papel.
O valor das Recompensas e a percepo de que as recompensas dependem de
esforo determinam o tamanho de esforo individual que a pessoa estar disposta a
realizar. E o esforo individual depende das competncias que so o Conhecimento;
habilidade e Atitudes que so individuais da pessoa e da sua percepo do papel a
ser desempenhado. Portanto o desempenho sofre influencia de todas essas variveis
ou condicionantes.

Desempenho:
De acordo com o dicionrio o desempenho um conjunto de caracterstica ou
capacidade de comportamento e rendimento de um individuo, de uma organizao
mquinas etc.

Segundo CHIAVENATO (2010), a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados
a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.
Fazendo uma comparao os professores avaliam de forma continua o desempenho dos
seus alunos sendo assim as organizaes esto preocupadas com o desempenho de
seus colaboradores. E para isso ocorrer de forma satisfatria e justa, o instrumento
avaliao de desempenho passou a ser utilizado pelas organizaes.

A avaliao de desempenho pode ter variadas denominaes:
Avaliao do mrito;
Avaliao de pessoal;
Relatrios de progresso;
Avaliao de eficincia individual ou grupal
Segundo Pontes (2010) avaliao de desempenho uma meto
Ktia para completar

A organizao atravs da avaliao de desempenho verifica o comportamento
dos seus funcionrios pelas competncias.
Essas competncias so conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
especficas que permitem ao individuo desempenhar com eficcia
determinadas tarefas, em qualquer situao de forma peculiar.
As competncias englobam as competncias tcnicas e as competncias
comportamentais.
As competncias tcnicas dividem-se em conhecimento e habilidades,
necessrias para o desempenho de uma funo e as comportamentais so as
atitudes que todos os funcionrios tm para o desempenho de uma funo.
CONHECIMENTO: informaes, fatos, procedimentos e conceitos
SABER.
HABILIDADE: capacidade de colocar seus conhecimentos em ao
para gerar resultados, domnio das tcnicas, talentos-SABER FAZER.
ATITUDE: valores, princpios, comportamentos, pontos de vista,
opinies e percepes, atos pessoais-QUERER SABER.
Objetivos da avaliao de desempenho
A avaliao de Desempenho est intimamente relacionada a outros
importantes programas de gesto de pessoal, treinamento e desenvolvimento,
qualidade, e gesto econmico-financeira, e ainda sustenta o programa de
participao nos lucros ou de resultados conforme seus propsitos.
Podem-se encontrar vrios objetivos como;
Tornar dinmico o planejamento da empresa;
Conseguir melhorias nas empresasna produtividade, qualidade e na
satisfao dos clientes;
Melhorar as competncias dos funcionrios e da empresa;
Fazer treinamento;
Promoes;
Incentivo salarial;
Melhorias das relaes humanas entre Superiores e subordinados.
A avaliao de desempenho tem como objetivo fundamental trs aspectos:
1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de
determinar sua plena aplicao.
2. Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem
competitiva da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida
dependendo da forma de administrao.
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva
participao a todos os membros da organizao, tendo em vista um
lado os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.
Foco da Avaliao de Desempenho
Uma avaliao de Desempenho realizadas numa organizao pode oferecer
focos diferentes so eles:
Aferio do Potencial;
Analise comportamental;
Desenvolvimento Profissional;
Realizao de metas e resultados.
Aferio de Potencial:
Segundo Marras (2012), a identificao da capacidade de algum assumir posies que
exijam o entendimento de assuntos mais complexos. a capacidade de vir a desempenhar
determinadas complexidades de funo em um determinado momento.
Portanto a aferio de potencial um investimento de longo prazo que busca
identificar as pessoas cujo crescimento as empresas devem postar de forma
mais enftica.

Desenvolvimento Profissional:
trabalhado o desenvolvimento das pessoas, dimenso mais importante do
desempenho. Sendo de fundamental importncia necessrio que as
empresas possam proporcionar oportunidades de crescimento e
desenvolvimento profissional.
Segundo Marras (2012), a avaliao de desempenho humano, quando tem objetivo o
desenvolvimento profissional, visa identificar o grau de complexidade do trabalho atribudo ao
profissional a as capacidades necessrias para a sua realizao.A partir disso, o avaliador
identifica as aes necessrias para desenvolver o profissional considerando itens como
capacitao,carreira ou remunerao.
Anlise Comportamental:
Segundo Marras ( 2012) o foco na anlise comportamental visa a identificar os
comportamentos observveis no ambiente de trabalho.Nesse ponto,leva-se em considerao a
complexidade do trabalho e a capacidade e vontade dos avaliados de se prepararem para
assumi-la no momento mais apropriado.
Ou seja, a anlise comportamental mexe com toda a subjetividade do
avaliado, o comportamento pode ser relacionado a todas as reaes que
podem ser observadas em vrias circunstncias.
Foco na Realizao de metas e Resultados
So os resultados obtidos pelo avaliado em relao s metas negociadas com
a organizao. avaliado o esforo e dedicao dos profissionais.
Pois algumas organizaes no se preocupam apenas com a metas, mas
como essas metas foram alcanadas.
O poder das Organizaes
Primeiramente vamos entender o que Poder: no dicionrio diz que poder a
capacidade ou possibilidade de fazer uma coisa, direito de agir, Decidir,
mandar.
O poder se caracteriza pela sua condio assimtrica, ou seja, a pessoas que
possui poder exerce um controle maior sobre a conduta da outra pessoa.
Organizao;
Conjunto de duas ou mais pessoas que realiza tarefas mas de forma
coordenada e controlada com vista de atingir um objetivo liderado ou no por
algum,com as funes de Planejar,Organizar,Liderar e Controlar.
O poder nas organizaes
Muitas vezes confundimos o conceito de mandar e o liderar dentro de uma
organizao. Liderar voc saber influenciar pessoas na direo de um
determinado objetivo. Pois para ter poder preciso o lder ter a habilidade de
influenciar o comportamento do individuo.
Hersey ( 1986) faz a diferena entre poder pessoal e poder de posio e sustenta que o poder
deriva de uma funo organizacional, de influncia pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor
situao para os lderes quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posio.
Poder de posio: os gerentes que conseguem a realizao de um trabalho em
virtude de sua posio na organizao induzem o comportamento, possuem o poder
sobre.
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida til o reconhecimento de que o poder pode ser
usado para incentivar os interesses da organizao ou interesses pessoais, classificando-os como:
Poder socializado - uso do poder para alcanar fins construtivos. Ex.: um gerente
que tenta alcanar o poder para desenvolver um programa de total satisfao
do cliente.
Poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos
pessoais
Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados
influenciam o comportamento, possuem o poder junto a. Os gerentes e
profissionais com freqncia usam o poder para influenciar seus liderados na
medida em que conhece as fontes e os recursos do poder para conseguir seus
objetivos. O poder de posio dos gerentes vem de trs fontes: poder
de recompensa, coercitivo e legtimo.
Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de
outrem porque fazer isso produz benefcios positivos; portanto, algum que possa
distribuir recompensas que outros vejam como valiosas tero poder sobre eles. A
pessoa capaz de dar benefcios ou recompensas especiais para os outros, e
entendido ento como vantajoso trocar favores com ele. (Robbins, 1998).
Para French & Raven (apud Aguiar,1997) esse tipo de poder est relacionado estrutura
organizacional, onde os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de uma
variedade de recompensas para motivar o funcionrio.
Poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos
que possam ocorrer se falharem na concordncia. Ele se apia na ameaa , gerao
de frustrao atravs de restries de movimento ou de controle fora de
necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana.
Para French & Raven (apud Aguiar,1997) este poder est relacionado capacidade
do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A
punio se manifesta de vrias maneiras, desde a advertncia at demisso. uma
poderosa ferramenta de intimidao.
Poder legtimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua
posio na hierarquia organizacional. uma posio de autoridade que oferece
poderes de coero e de recompensa. Porm, o poder legtimo mais amplo do que
o poder para coagir ou recompensar. Inclui a aceitao, por membros de uma
organizao, da autoridade de uma posio. A pessoa tem o direito, considerando a
sua posio e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que voc concorde com
pedidos legtimos. (Robbins, 1998).
Para French & Raven (apud Aguiar, 1997) este poder deriva do local especfico ocupado por
uma pessoa dentro da organizao. As bases do poder legtimo so os valores culturais, aceitao da
estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeao por uma autoridade
legtima. Quando o individuo deixa o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir
com o individuo.
A eficcia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepes
das necessidades dos funcionrios e do quanto temem a punio ou, ainda, da
importncia que do ao fato de serem membros da organizao, diz DuBrin
(2006:303), O poder dos gerentes origina-se, tambm, de duas
caractersticas pessoais: conhecimento e personalidade. So os poderes
de competncia e poder de referncia.
Poder competncia: a influncia exercida como resultado de habilidade especial ou
conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais poderosas fontes de
influncia medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. Como
os empregos tornam-se mais especializados, tornamo-nos cada vez mais
dependentes de especialistas para alcanar metas. As pessoas tm experincia e
conhecimento para ganhar seu respeito, e suas avaliaes so acatadas nos
assuntos nos quais especialistas. Algumas pessoas no passam informaes para
reter este tipo de poder. (Robbins, 1998).
Para que a especializao seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do
grupo devem respeit-la. O exerccio do poder da especializao o ponto de partida
lgico para a criao de uma base de poder, diz DuBrin (2006).
Poder de referncia: sua base a identificao com a pessoa que tem recursos
desejveis ou traos pessoais. Se eu admiro e me identifico com voc, voc pode
exercitar poder sobre mim porque quero agrad-lo. O poder daquele que influencia
baseado no desejo do influenciado de ser parecido ou identificar-se com o que
influencia. (Robbins, 1998).
Para French & Raven (apud Aguiar, 1997) este o poder de influenciar o outro pela fora do
seu carisma ou por caractersticas pessoais que so admiradas e servem como referncia. Tem como
base a identificao com o outro, desejo de ser semelhante ao outro.
As organizaes tm o interesse de buscar dentro da concepo de
organizao buscar os resultados; o Desempenho; as competncias e os fatores
crticos de sucessos.
o Resultados: os resultados concretos e finais que se deve alcanar
dentro de um perodo de tempo. Ou seja, o propsito da organizao
aonde ela quer chegar, o que ela quer atingir.
o Desempenho: o comportamento ou os meios instrumentais que se
pretende por em prtica.
o Competncia: As competncias individuais que as pessoas oferecem ou
agregam a organizao.
o Fatores crticos de sucessos: Os aspectos fundamentais para que a
organizao seja bem sucedida no seu desempenho dos seus
resultados.
Para que seus objetivos sejam alcanados as organizaes precisam aceitar
mudanas e uns gestores com mentes abertas para cooperar com a avaliao
de desempenho.
Avaliao de Desempenho como instrumento de controle na Organizao.
De acordo com Marras(2011), toda organizao possui uma cultura prpria que a identifica e
que forma o conjunto que reala os seus costumes,suas crenas e seus valores.
Todo individuo tem sua cultura prpria e sua personalidade, assim tambm tem
uma empresa,pois pela sua cultura que ela fixa a marca do seu perfil e
orienta ou controla o comportamento dos seus colaboradores.
Todo funcionrio passar por um processo de conhecimento dentro da empresa
que ela vai trabalhar, este procedimentos so: as normais ; a viso da empresa
; a misso ; os valores e os benefcios que o funcionrio passar a ter na
organizao.Todo esse processo a cultura da empresa.
As organizaes por sua vez, estabelecem seu planejamento estratgico
baseadas na sua cultura organizacional. Estes planejamentos estabelecido
pela misso,viso e valores para a organizao.
Misso: o propsito bsico da organizao, assim como o escopo de
suas operaes, trata-se de uma definio da razo da existncia da
organizao.
Viso: o que a organizao quer ser no futuro, a perspectiva da
direo para qual a companhia est seguindo e o que a organizao
poder se tornar no futuro.
Valores: so as crenas e os princpios estabelecidos e duradouros que
a companhia utiliza como base para tomar suas decises.
A avaliao de desempenho quando bem aplicada e dirigida tem
importantes e imediatos benefcios dentro da organizao,
principalmente dentro do prprio RH.
A avaliao de desempenho aciona o departamento de RH, procurando
observar o comportamento do colaborador em questo de competncia
que so os (Conhecimento, Habilidade)