IVAN ALEJANDRO ROJAS JIMENEZ ACTIVIDAD 2

Qu es Planeacin In!"#$%ica&
La planeacin estratgica de los sistemas de informacin es un enfoque sistemtico y
disciplinado para determinar los mtodos ms efectivos y eficientes para satisfacer las
necesidades de informacin, para que sea exitoso, debe emplear procesos tcnicos y
gerenciales en el contexto de ingeniera de software.
Bajo este enfoque, las caractersticas del !ardware y software del sistema, instalaciones,
datos y personal son identificados y definidos a travs de un dise"o y anlisis detallado
para lograr un sistema que sea el ms efectivo en costos para satisfacer las necesidades
de la organi#acin.
$l proceso debe considerar la gestin del ciclo de vida del sistema, las polticas de la
organi#acin y presupuesto como factores integrales e importantes, e incluye a todos los
participantes de la organi#acin a travs del proceso. $s un proceso iterativo, por lo que
cambios identificados durante el proceso deben ser evaluados para determinar su efecto
en el anlisis completo. La planeacin estratgica de los sistemas de informacin, no es
un evento de una sola ocasin, esta debe ser revisada peridicamente para asegurar la
continua viabilidad del sistema en satisfacer las necesidades de informacin y lograr
misiones a largo pla#o.
$l marco de trabajo de la planeacin informtica utili#a un proceso ordenado y
estructurado para obtener la informacin clave antes de comen#ar el desarrollo del
sistema. %uenta con oc!o pasos&
'dentificar la mision
'dentificar funciones a reali#ar para lograr la misin
'dentificar informacin necesaria para reali#ar esas funciones
'dentificar datos para reali#ar esas funciones
'dentificar aplicaciones especificas necesitadas para obtener esa informacin
'dentificar la definicin lgica del sistema (arquitectura funcional, arquitectura de la
informacin ,arquitectura de los datos, arquitectura de la aplicacin)
$xplorar arquitecturas alternativas (considerando !ardware, software,
comunicaciones, manipulacin de datos, consideraciones de seguridad).
*eleccionar una arquitectura
La i#'!"%ancia (e la Planeacin In!"#$%ica
Los sistemas de informacin son !erramientas importantes para lograr efectivamente los
objetivos organi#acionales. 'nformacin siempre disponible, completa y precisa es
esencial para !acer decisiones fundamentadas y a tiempo. 'nformacin no
disponible, me#clada entre informacin in+til y un ineficiente procesamiento de datos
gasta recursos.
La organi#acin debe identificar sus necesidades de informacin en las bases de una
identificacin sistemtica y anlisis de su misin y funciones a reali#ar, quien las reali#a, la
informacin y datos de soporte necesitados para reali#ar las funciones y los procesos
necesitados para la estructura de informacin ms +til.
$l desarrollo y adquisicin exitosos de un sistema de informacin deben incluir un proceso
riguroso y disciplinado de obtencin, evaluacin y anlisis de datos antes de comprometer
recursos considerables financieros y !umanos para cualquier desarrollo de sistema de
informacin.
,ientras que implementar este enfoque puede no excluir todos los problemas de
adquisicin de los sistemas de informacin, este debe producir conocimiento detallado de
la misin y objetivos organi#acionales, necesidades de informacin del usuario y
alternativas para direccionar esasnecesidades, y una arquitectura abierta y flexible que es
expandible y puede ser actuali#adas para satisfacer necesidades futuras.
El i#'ac%! (e n! i(en%iica" sis%e#$%ica#en%e
Las necesidades de informacin.
La importancia de identificar y anali#ar a fondo y sistemticamente las necesidades de
informacin no se le pueden dar sobre nfasis. *e !a descubierto a travs de los a"os
que adquirir sistemas de informacin cuesta muc!o, toman demasiado tiempo y
resultados en sistemas que no !acen lo que las organi#aciones quieren que !agan.
-ay muc!os ejemplos de adquisiciones de sistemas de informacin errneas, una ve#
anali#ada la adquisicin del sistema, los costos pueden incrementarse en un ./0 y el
desarrollo tom ms del doble del tiempo estimado, y el sistema estaba lejos de satisfacer
todas las necesidades de los usuarios.
OR)ANIZACION
$s un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a
todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcan#ar
determinados objetivos.
Qu es Es%"uc%u"a O"*ani+aci!nal&
La estructura organi#acional en un medio del que se sirve una organi#acin cualquiera
para conseguir sus objetivos con eficacia.
Ti'!s (e !"*ani+acin
La !"*ani+acin !"#al
La organi#acin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los
rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organi#acin
para lograr los objetivos.
Ca"ac%e",s%icas -$sicas De La O"*ani+acin .!"#al
1%onsta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
1$s racional
1$s una de las principales caractersticas de la teora clsica
1*eg+n 2aylor (defensor de este tipo de organi#acin) la organi#acin debe basarse en la
divisin del trabajo y por consiguiente en la especiali#acin del obrero, pretendiendo una
organi#acin funcional superespeciali#ada.
13istribucin de la autoridad y de la responsabilidad
O"*ani+acin Lineal
$s la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organi#acin de los
antiguos ejrcitos y en la organi#acin eclesistica medieval.
Ca"aca%e",s%icas De La O"*ani+acin L,neal
14osee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarqui#acin de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por 5ayol en su teora clsica de la administracin.
12iene Lneas formales de comunicacin, +nicamente se comunican los rganos o cargos
entre s a travs de las lneas presentes del organigramaexcepto los situados en la cima
del mismo.
1%entrali#ar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente !asta la c+pula de la organi#acin
14osee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el n+mero
de cargos u rganos.
Ven%a/as De La O"*ani+acin Lineal
1$structura sencilla y de fcil compresin.
13elimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
15acilidad de implantacin.
1$stabilidad considerable.
1$s el tipo de organi#acin ms indicado para peque"as empresas.
Des0en%a/as De La O"*ani+acin Lineal
1La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigide# y a
la inflexibilidad de la organi#acin lineal.
16o se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de
la sociedad moderna.
1$sta basada en la direccin +nica y directa, puede volverse autoritaria.
1$nfati#a en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de
jefes capaces de !acerlo y saberlo todo.
O"*ani+acin .unci!nal
$s el tipo de estructura organi#acional, que aplica el principio funcional o principio de la
especiali#acin de las funciones para cada tarea
Ca"ac%e,s%icas De La O"*ani+acin .unci!nal
17utoridad funcional o dividida& es una autoridad sustentada en el conocimiento. 6ing+n
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
1Lnea directa de comunicacin& directa y sin intermediarios, busca la mayor rapide#
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
13escentrali#acin de las decisiones& las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especiali#ados.
1$nfasis en la especiali#acin& especiali#acin de todos los rganos a cargo.
8entajas 3e La 9rgani#acin 5uncional
1,xima especiali#acin.
1,ejor suspencin tcnica.
1%omunicacin directa ms rpida
1%ada rgano reali#a +nicamente su actividad especfica.
Des0en%a/as De La O"*ani+acin .unci!nal
14rdida de la autoridad de mando& la exigencia de obediencia y la imposicin
de disciplina, aspectos tpicos de la organi#acin lineal, no son lo fundamental en la
organi#acin funcional.
1*ubordinacin m+ltiple& si la organi#acin funcional tiene problemas en la delegacin de
la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
12endencia a la competencia entre los especialistas& puesto que los diversos rganos o
cargos son especiali#ados en determinas actividades, tienden a imponer a la organi#acin
su punto de vista y su enfoque.
DIRECCION
3irigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin.
3e !ec!o, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de
las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los
dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organi#acin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados
a !acer sus mejores esfuer#os.
$s el planteamiento, organi#acin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a
fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcan#ar.
$s la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar
los objetivos, alcan#arlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo
el lidera#go y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos
los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y
cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos
de estructura.
$s una fuer#a que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de losprocesos de unin apropiados
a todos los elementos del sistema organi#ado de una forma calculada para alcan#ar los
objetivos de una organi#acin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la reali#acin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad deladministrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dic!a autoridad, y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
$ste es el punto central y ms importante de la administracin, pero qui# en el que existe
mayor n+mero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. 7s, por ejemplo, unos
llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. 2erry define la actuacin como :!acer
que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los
planes y la organi#acin, !ec!os por el jefe administrativo:
4or su parte, ;oont# y 9<3onnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como
:la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados:
5ayol define la direccin indirectamente al se"alar& :=na ve# constituido el grupo social,
se trata de !acerlo funcionar& tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada
jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa:.
IMPORTANCIA1
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
$n efecto, si se prev, planea, organi#a, integra y controla, es slo para bien reali#ar. 3e
nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra
una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente,
con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas +tiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y reali#ar mejor.
> es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinmicas, y de stas la central es la direccin? por ello puede afirmarse que es la esencia
y el cora#n de lo administrativo.
ELEMENTOS1
$l @efe& $s aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los 3irigidos& *on a los que dirige el jefe.
La *ituacin& $s el momento donde se lleva a cabo la direccin.
'mportancia& $stimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o
trabajos
CONTROL
$l control es una de las principales actividades administrativas dentro de las
organi#aciones.
$l control es el proceso de verificar el desempe"o de distintas reas o funciones de una
organi#acin. =sualmente implica una comparacin entre un rendimiento esperado y un
rendimiento observado, para verificar si se estn cumpliendo los objetivos de forma
eficiente y efica# y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.
La funcin de control se relaciona con la funcin de planificacin, porque el control busca
que el desempe"o se ajuste a los planes. $l proceso administrativo, desde el punto de
vista tradicional, es un proceso circular que se retroalimenta. $s por esto que en la
gestin, el control permite tomar medidas correctivas.
*eg+n ;oont# y 9A3onnel,
Bcontrol es medir y corregir las actividades de subordinados para asegurarse que los
eventos se ajustan a los planes.C
*eg+n 2!eo -aimann,
Bcontrol es el proceso de verificar para determinar si se estn cumpliendo los planes o no,
si existe un progreso !acia los objetivos y metas. $l control es necesario para corregir
cualquier desviacinC
$l control se ejerce en todos los niveles de las organi#aciones? desde los niveles
superiores o jerrquicos, !asta los niveles inferiores u operativos.
$l control en las organi#aciones modernas& en el paradigma de las tecnologas de la
informacin, donde las organi#aciones deben ser capaces de adaptarse rpidamente a los
cambios en el entorno, !an surgido organi#aciones que son distintas de las clsicas
organi#aciones jerrquicas y rgidas. $n las organi#aciones con estructuras orgnicas o
en aquellas que tienen menos reglas formales, el control se sigue ejerciendo, aunque
usualmente se ejerce de un modo menos rgido o formal. 7lgunas causas de este
fenmeno es el impacto negativo que puede tener un estricto control en el desempe"o del
personal de este tipo de organi#aciones y la imposibilidad de controlar ciertas actividades
debido a su naturale#a cambiante o a que su desempe"o no se puede medir
objetivamente, por ejemplo porque no pueden ser estandari#adas.
STA..
$xiste una organi#acin de Blnea1staffC cuando, en una estructura lineal, existen unidades
de asesoramiento que auxilian a los funcionarios de lnea en aquellos aspectos que lo
requieren. $stos solo asesoran, no son encargados de ning+n departamento ni seccin.
Las funciones de staff pueden existir en cualquier nivel de una organi#acin. Los rganos
de lnea tienen autoridad para ejecutar y para decidir los asuntos principales de la
organi#acin. Los rganos de staff tienen la autoridad para asesora de planeacin y
control, de consultara y recomendacin.
8entajas
D. 7segura asesora especiali#ada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad
+nica.
E. 7ctividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
3esventajas
D. 4osibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos, y viceversa. $sto
puede generarse por varios motivos ya que el asesor de staff es generalmente un tcnico
con preparacin profesional, mientras que el !ombre de lnea es un !ombre !ec!o en la
practica, promovido por la experiencia, adems el asesor de lnea puede sentir que los
asesores, con el fin de aumentar su prestigio y posicin quiere quitarle cada ve# mayores
porciones de autoridad.
E. 3ificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre lneas y staff.
Los especialistas de staff al ofrecer voluntariamente su asesora, tiende a imponer de
manera for#ada sus sugerencias y a intentar valer sus ideas y puntos de vista en
detrimento de los rganos de lnea, y esto puede conducir a debilitamiento de la lnea o la
llamada Blnea divididaC de autoridad.
-I-LIO)RA.IA
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cuarta edicin, $ditorial